Gestão de Projetos

Gerenciamento de Riscos, Aquisições e

Sustentabilidade em Projetos
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25 de Agosto – Duque de Caxias - RJ
1ª Edição
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Núcleo de Educação a Distância (NEAD)

Márcia Loch
Sumário
Gerenciamento de Riscos, Aquisições e Sustentabilidade
em Projetos
Para Início de Conversa... ................................................................................ 4
Objetivos .......................................................................................................... 4
1. Gerenciamento de Riscos, Aquisições em Projetos ........................... 5
2. Gestão das Aquisições e Sustentabilidade do Projeto ..................... 10
2.1 Sustentabilidade em Projetos ............................................................ 12
3. Gerenciamento do Portfólio do Projeto ............................................... 14
Referências: .......................................................................................................... 17

Gestão de Projetos 3
Para Início de Conversa... de um projeto para que ele possa sofrer pouco impacto com os riscos
inerentes à sua realização, as aquisições sejam precisas e bem-sucedidas
Neste capítulo, abordaremos os aspectos que remetem à eficiência de e, por fim, o projeto seja realizado tendo em vista não só seu objetivo,
um projeto, ou seja, à realização de suas atividades tendo em vista a mas também as preocupações com aspectos ambientais e sociais.
diminuição de riscos, a potencialização de aquisições e a sustentabilidade
do projeto.

Os riscos são situações adversas que podem impactar a realização

Objetivos
do projeto, tais como perdas financeiras, catástrofes, má utilização de ▪ Organizar e planejar os recursos humanos e materiais para a redução,
recursos, perda de prazos, entre outros. Todos esses fatores, caso ocorram, ao mínimo possível, dos impactos dos riscos do projeto para a
interferem de alguma forma nos resultados finais do projeto. Assim, cabe organização.
à gestão de riscos buscar minimizar possíveis prejuízos ao projeto. Por ▪ Aprender a reduzir os recursos
outro lado, as aquisições constituem a área de gestão de projetos que materiais, pois a sustentabilidade
tem como propósito garantir que tudo o que for necessário, isto é, os minimiza o desperdício.
recursos para realizar o projeto, seja disponibilizado em conformidade
com o momento de sua utilização, com o orçamento estipulado e a
qualidade necessária para atender às especificações do projeto.

Todo projeto requer atenção especial com a sustentabilidade. De

acordo com Rabechini Jr. (2012, p.299), as questões relativas à gestão
da sustentabilidade em projetos concatenam a preocupação com
requisitos ambientais, os quais não dizem respeito somente aos aspectos
econômicos, mas também financeiros, legais, ambientais e sociais.

Dessa forma, conheceremos conceitos que prenunciam a realização

Gestão de Projetos 4
1. Gerenciamento de Riscos, Aquisições em Já a gestão de riscos “envolve a identificação, avaliação e respostas a
riscos, a fim de minimizar a probabilidade de sua ocorrência e/ou
Projetos potencializar impacto de eventos adversos sobre a realização do objetivo
do projeto” (GIDO et al., 2018, p.246).
Todo projeto envolve um certo grau de incerteza, pois por si só é um
evento incerto. De uma forma ou de outra, essa incerteza pode afetar Assim, conforme o PMI (2017, p.397), é válido considerar que todo projeto
os resultados do projeto, portanto é necessário buscar formas para possui riscos, pois são empreendimentos únicos, com uma grande
minimizar sua ocorrência e possíveis impactos em seu resultado. Assim, variedade de complexidades, mas que visam proporcionar benefícios.
os riscos em projetos podem ser entendidos como um “evento incerto Indivíduos ou organizações que optam por realizar um projeto devem
que, se ocorrer, pode comprometer a realização do projeto” (GIDO et al., ter como certo a ocorrência de algum tipo de risco, sendo de maneira
2018, p.246).
controlada ou intencional, que visa gerar algum tipo de valor. Entretanto,
é necessário equilibrar os riscos e as recompensas da realização do
projeto. “Riscos têm potencial para desviar o projeto do plano e impedir
que alcance os objetivos definidos do projeto” (PMI, 2017, p.397).

Segundo o PMI (2017, p.397), os riscos em projetos podem ser

segmentados em dois níveis:

1. Risco individual do projeto: é um evento ou condição incerta que,

se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais
objetivos do projeto.
Figura 1: Exemplo de risco em projetos. Fonte: Dreamstime. 2. Risco geral do projeto: é o efeito da incerteza do projeto no seu todo,

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 decorrente de todas as fontes de incerteza, incluindo riscos individuais, planejamento de respostas, da implementação de respostas aos riscos e
representando a exposição das partes interessadas às implicações de monitoramento dos riscos de um projeto. Dessa forma, para colocar em
variações no resultado do projeto, sejam elas positivas ou negativas. prática, o PMI (2017, p.395) aponta sete processos:

1. Planejar a gestão de riscos: diz respeito às definições de como

conduzir as atividades de gestão de riscos de um projeto.
2. Identificar os riscos: é o processo que identifica, documenta e aponta
Os riscos individuais do projeto podem ter impactos positivos ou as características dos riscos individuais do projeto, assim como das
negativos nos objetivos do projeto, se ocorrerem. O Gerenciamento fontes que podem gerar riscos.
dos Riscos do Projeto objetiva explorar ou aumentar os riscos positivos 3. Realizar a análise qualitativa dos riscos: o processo de priorização de
(oportunidades) e, ao mesmo tempo, evitar ou reduzir os riscos negativos riscos individuais do projeto para análise ou ação posterior, por meio
(ameaças). Ameaças não administradas podem resultar em questões da avaliação de sua probabilidade de ocorrência e impacto, assim
ou problemas como atrasos, estouros de orçamento, desempenho como outras características.
insuficiente ou perda de reputação. As oportunidades aproveitadas
4. Realizar a análise quantitativa dos riscos: processo de analisar
podem trazer benefícios como redução de tempo e custo, melhor
numericamente o efeito combinado dos riscos individuais
desempenho ou reputação. O risco geral do projeto também pode ser
identificados no projeto e outras fontes de incerteza nos objetivos
negativo ou positivo. O gerenciamento do risco geral do projeto visa
gerais do projeto.
manter a exposição aos riscos do projeto dentro de uma faixa aceitável,
reduzindo as fontes de variação negativa, promovendo as fontes de 5. Planejar respostas aos riscos: apresentar alternativas, selecionar
variação positiva e maximizando a probabilidade de alcançar os objetivos estratégias e implementar ações para minimizar a exposição geral
gerais do projeto (PMI, 2017, p.397). de riscos, e também tratar dos riscos individuais do projeto.
6. Implementar respostas a riscos: processo de implementar planos
acordados de respostas aos riscos.
O PMI (2017, p.395) atua na gestão de riscos do projeto por meio de 7. Monitorar riscos: constitui o processo de monitorar a implementação
processos de condução de planejamento, identificação, análise do

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 de planos acordados de respostas aos riscos, acompanhar riscos Gido et al. (2018, p.247) propõem que o planejamento dos riscos envolve:
identificados, identificar e analisar novos riscos, e avaliar a eficácia identificar os riscos e seu potencial de impacto; avaliar a probabilidade
do processo de risco ao longo do projeto. de ocorrência e o grau de impacto; planejar as respostas aos riscos; e
monitorar os riscos.

Identificar os riscos e seu potencial de impacto determina quais riscos

podem ocorrer e afetar adversamente o objetivo do projeto, caso
ocorram. Para cada risco identificado, seu impacto potencial deve ser
previsto, como despesas adicionais e não cumprimento do cronograma e
dos critérios de aceitação do cliente (GIDO et al. 2018, p.249).

Como exemplos de riscos em projetos, podemos citar:

▪ Não cumprimento dos requisitos de desempenho do cliente.

▪ Inovações tecnológicas não previstas, com alto custo associado.
▪ Falta de profissionais com conhecimentos específicos para atuar em
atividades do projeto.
▪ Recursos indisponíveis ou com baixa qualidade.
▪ Custos excessivos ou elevados, além daqueles previstos no orçamento
Figura 2: Exemplo de situação de gestão de riscos de projeto: uma escalada em uma montanha
nevada. Fonte: Dreamstime.
do projeto.
▪ Atrasos no cronograma.
A gestão de riscos em projetos envolve um elevado grau de planejamento,
pois trata de eventos incertos que podem afetar o projeto. Dessa forma, Avaliação dos riscos envolve determinar qual a sua probabilidade de
é necessário atuar proativamente para o caso de situações negativas ocorrência, assim como o grau de impacto ou efeito que tais riscos
ocorrerem, buscando minimizar seus impactos nos objetivos do projeto. trarão ao projeto (GIDO et al., 2018, p.249). Para cada probabilidade de

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 ocorrência de risco ou fator, pode ser
aferida uma classificação de nível
baixo, médio ou alto, dependendo Um plano de resposta aos riscos pode evitar, mitigar ou aceitar os riscos
da natureza dos riscos e seu (GIDO et al., 2018, p.247). Evitar significa eliminar o risco pela escolha de
uma ação diferente daquela em que certamente o risco ocorrerá. Mitigar
efeito no projeto como um todo.
o risco envolve tomar medidas para reduzir a probabilidade de que o
Tendo como base a probabilidade
evento de risco ocorra ou minimizar o possível impacto. Aceitar um risco
de o risco acontecer, o gerente
significa lidar com ele, se e quando ocorrer, em vez de tomar medidas
do projeto poderá estabelecer para evitar ou reduzir o impacto (GIDO et al., 2018, p.250).
uma lista de priorização e atuar
prontamente para o caso de
ocorrência do evento adverso (risco). Monitorar riscos envolve estar atento com relação a
eventos adversos que podem afetar o projeto
Por exemplo, aos riscos com elevada
e, quando necessário, colocar em prática o
probabilidade de ocorrência e alto grau de
plano de ação. Colocar em prática o plano de
impacto deve-se atribuir maior prioridade e maior consideração do que
respostas aos riscos certamente irá requerer
aos riscos que têm baixa probabilidade de ocorrência e baixo grau de
maiores gastos com recursos financeiros
impacto” (GIDO et al., 2018, p.249).
ou maiores prazos para a realização de
Planejar respostas aos riscos define um conjunto de ações para prevenir atividades. Dessa forma, todos esses
ou reduzir a probabilidade de ocorrência ou o impacto de um risco, o elementos devem estar previstos no plano
qual deverá ser implementado caso o evento adverso ocorra. Dessa de riscos do projeto.
forma, esse planejamento envolve o desenvolvimento de um plano
Uma das formas de realizar a gestão de riscos
de ação para reduzir a sua probabilidade de ocorrência e o impacto
de projeto é adotar uma matriz de gestão de riscos,
potencial de cada risco.
conforme o exemplo apresentado a seguir:

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 MATRIZ DE GESTÃO DE RISCOS Desenvolver
um sistema
Software
Sistema não compatível
personalizado
funciona e não com a
tem Baixo Alto Patrícia
Probabilidade Grau de há informações programação,
Plano de problemas de
Risco Impacto de ocorrência impacto (B, Responsável registradas possivelmente
respostas integração
(B, M, A) M, A) com tecnologia
mais acessível

Atribuir
outro
Ter materiais Falta de membro da
Registros
Falta de de treinamento Mudança na habilidade e equipe do
incorretos de
cooperação e adicional para composição conhecimento projeto para
vendas no Médio Alto João Baixo Médio João
compromisso descrever da equipe adequados aprender
sistema de
dos usuários como usar o do projeto para realizar as a tarefa
relatórios
sistema tarefas durante o
período de
Buscar falhas aviso
Teste revela Reelaboração
de projeto
problemas de do design e Médio Alto José
durante tarefa Quadro 1: Matriz de gestão de riscos. Fonte: Adaptado de Gido et al. (2018, p.254).
design desenvolvimento
de avaliação
Alguns pontos merecem ser destacados como fatores de sucesso para a
Ter designado
pessoal para gestão de riscos do projeto, conforme afirmam Gido et al. (2018, p.254).
Elevado
Design do trabalhar Se possível, os riscos e seus potenciais impactos devem ser identificados
sistema não mais tempo antes do início do projeto. O desenvolvimento do plano de riscos
número de Baixo Alto Maria
concluído a nas tarefas;
consultas deve envolver toda a equipe do projeto. Assim, será possível às partes
tempo pessoal com
experiência interessadas, como clientes e gerentes, atribuir maior prioridade aos
técnica
riscos que têm maior probabilidade de ocorrência e elevado impacto no
projeto.

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 ▪ Planejar a gestão das aquisições: sendo esse o processo de
2. Gestão das Aquisições e Sustentabilidade do documentação das decisões de compras do projeto, o qual especifica
Projeto a abordagem e a identificação de fornecedores em potencial.
▪ Conduzir as aquisições: referente à obtenção de respostas de
A gestão das aquisições em projetos é a área de conhecimento que tem
fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de contrato.
a responsabilidade de adquirir produtos e serviços necessários para a
▪ Controlar as aquisições: processo de gerenciar relacionamentos de
realização do projeto. Dessa forma, o plano de gestão de aquisições
aquisições, monitorar o desempenho do contrato, fazer as alterações
em projetos “descreve como uma equipe de projetos irá adquirir bens
e correções conforme apropriado e encerrar contratos.
e serviços de fora da organização executora. Ele descreve como todos
os aspectos de uma aquisição serão gerenciados” (STACKPOLE, 2013,
p.122).

Assim, a área de gestão das aquisições em projetos reúne uma série de

processos que apoiam o gerente de projetos e equipe na aquisição dos
insumos necessários para realizar as atividades do projeto. De acordo
com o PMI (2017, p.459), o gerenciamento das aquisições inclui a gestão
e controle, essenciais para “desenvolver e administrar acordos como
contratos, pedidos de compra, memorandos de entendimento ou acordos
de nível de serviço internos”. Também indica e autoriza as pessoas
que irão adquirir bens ou serviços necessários para o projeto, os quais
podem ser membros efetivos do projeto, gerente ou equipe e pessoas
vinculadas a outras áreas da organização (PMI, 2017, p.459).

O PMI (2017, p.459) indica três macroprocessos de gestão de aquisições: Figura 3: Exemplo de gestão das aquisições em projetos: a construção de uma ponte. Fonte:
Dreamstime.

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Para controlar as aquisições de um projeto, é necessário desenvolver refletir a simplicidade ou a complexidade das entregas ou o esforço
e estabelecer um plano de aquisições, o qual tipicamente comporta as necessário e devem estar redigidos de forma que cumpram as leis locais,
seguintes informações, conforme Stackpole (2013, p.122): nacionais e internacionais referentes a contratos (PMI, 2017, p.460).

▪ Tipo de contrato.
▪ Papéis, responsabilidades e autoridade sobre aquisições. A gestão de aquisições em projetos, conforme atestam Cleland e Ireland
▪ Documentos-padrão de aquisições. (2007, p.185), envolve contratos e, por isso, aspectos legais devem ser
considerados, com leis, protocolos e convenções que podem condicionar
▪ Requisitos de títulos e seguros.
a realização das atividades do projeto, assim como a autoridade do
▪ Declaração de requisitos de trabalho.
gerente de projetos e sua gestão. Dessa forma, é vital a prudência
▪ Lista de vendedores ou compradores pré-qualificados. relacionada com os contratos estabelecidos no projeto, para que não
▪ Critérios de seleção. ocorram atrasos imprevistos, assim como a adição de custos no projeto.
▪ Métricas de desempenho dos contratos.
Assim, Cleland e Ireland (2007, p.185), chamam a atenção para alguns
Diferentemente das outras áreas de gestão de projetos, a gestão de pontos específicos relacionados com o projeto e que requerem um
aquisições compreende obrigações legais e, eventualmente, penalidades cuidado especial:
significativas vinculadas aos contratos e nas relações entre as partes. ▪ Acordos contratuais com clientes e vendedores.
▪ Iniciativas de autorização de trabalho interno que estipulam a
delegação de autoridade e transferência de recursos.
A gestão de aquisições em projetos envolve acordos que descrevem o ▪ Relações com parceiros no projeto.
relacionamento entre as partes, comprador e fornecedor. Os acordos ▪ Acordos de financiamento, especialmente para projetos com
podem ser muito simples, como a compra de uma quantidade definida
financiamentos externos.
de horas de mão de obra a uma taxa de mão de obra específica, ou muito
complexos, como contratos internacionais de construção com vigência ▪ Atenção com órgãos reguladores, que podem estar em esferas
de vários anos. A abordagem de contratação e o contrato em si devem municipais, estaduais ou, ainda, em âmbito federal.

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▪ Contratos com seguradoras, que podem oferecer redução de riscos A sustentabilidade é decorrente do termo sustentável que, conforme
para o projeto, especialmente riscos financeiros. afirmam Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p.301 apud FURTADO, 2005),
▪ Acordos de licenciamento, que podem envolver o uso de tecnologias significa algo capaz de ser suportado, defensável e mantido em um longo
patenteadas ou outros direitos de propriedade. prazo. Assim, a sustentabilidade representa um processo contínuo, que a
longo prazo mantém-se impedido de ser finalizado. De forma simplificada,
o termo sustentabilidade remete à sobrevivência de algo, entretanto,
considerando uma visão mais ampla, está situada em uma perspectiva
Para organizações menores, startups e empresas sem um departamento
tridimensional, composta das dimensões econômica, social e ambiental. O
de compras, contratações ou aquisições, o gerente do projeto pode
termo referente a essas três dimensões é o Triple Bottom Line.
assumir o papel de autoridade de compras para negociar e assinar
contratos diretamente (compras descentralizadas). Para organizações
mais maduras, as funções de compras e contratações serão realizadas
por um departamento separado, com a atribuição específica de comprar,
negociar e assinar contratos – compras centralizadas (PMI, 2017, p.462).

2.1 Sustentabilidade em Projetos

Atualmente, a gestão de projetos é marcada pela preocupação com a
sustentabilidade, ou seja, leva em conta questões relacionadas com
o meio ambiente, assim como a saúde das pessoas envolvidas e sua
segurança. De acordo com Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p.299), a
sustentabilidade em projetos refere-se à “preocupação gerencial em
atender aos requisitos ambientais, levando-se em conta não só os
aspectos econômicos e financeiros de um empreendimento, mas também
Figura 4: Sustentabilidade. Fonte: Dreamstime.
aspectos legais, ambientais e sociais”.

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Do ponto de vista de projetos, Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p.305 apud ▪ Análises de desmontagem (disassembly).
BUSON et al., 2009) indicam algumas variáveis relacionadas ao Triple ▪ Rastreamento pós-venda (política de logística inversa).
Bottom Line, as quais podem ser utilizadas como base para a gestão de ▪ Aplicação e reuso de tecnologias consolidadas.
projetos e equipe no momento de concepção, planejamento e execução ▪ Redução de consumo de energia e combustíveis no ciclo
Ambiental
de vida do projeto e do produto.
do projeto.
▪ Uso de matéria-prima 3Rs (reúso, remanufatura,
reciclagem), priorizando recursos naturais abundantes e
Dimensões Variáveis renováveis.

Quadro 2: Variáveis relacionadas ao Triple Bottom Line. Fonte: Carvalho e Rabechini Jr. (2011,
▪ Estudos de impacto de custo contínuo para apoiar
p.305 apud BUSON et al., 2009).
decisões: curvas de ROI e trade-off de custo x benefício.
▪ Relacionamento com stakeholders e consumidores no Para as organizações que realizam projetos, a sustentabilidade pode ser
Econômica processo.
▪ Busca contínua pela excelência e melhor qualidade.
ponderada de diversas formas, seja em âmbito estratégico, organizacional,
▪ Gestão de projetos ágil com rápida tomada de decisão. ou, ainda, no desenvolvimento de processos. Dessa forma, conforme
▪ Prioridade da fase de projeto conceitual. destacam Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p.306), diante da realização de
projetos sob a perspectiva de gestão de projetos, é necessário estarmos
▪ Rede de gestão do conhecimento.
atentos a postos-chave, tais como: criar critérios de sustentabilidade
▪ Reuniões de consenso no processo de decisão e de
reflexão para aprendizado com experiência e erros. na seleção de projetos; realizar aquisições sustentáveis para o projeto;
▪ Líder de projetos para ensinar e obter comprometimento e desenvolver a EAP e matriz de requisitos do projeto que levem em conta
Social disciplina efetiva. aspectos da sustentabilidade; estar atento aos parâmetros e normativas
▪ Valores, princípios e crenças compartilhados pelos
das ISOs que se referem à sustentabilidade; no ambiente da gestão de
integrantes da empresa.
▪ Controle visual do andamento do projeto. riscos em projetos, observar questões relacionadas a riscos ambientais,
de saúde e segurança; e buscar alternativas de soluções de problemas
com forte propósito sustentável – econômico, social e ambiental
(CARVALHO; RABECHINI JR., 2011, p.306).

Gestão de Projetos 13
3. Gerenciamento do Portfólio do Projeto os componentes do portfólio podem ser agrupados, visando facilitar a
eficácia de governança, gestão das atividades e trabalhos, com o objetivo
O gerenciamento de portfólio de projeto vem se tornando cada vez de alcançar as estratégias organizacionais (PMI, 2017, p.544).
mais importante para as empresas, pois é capaz de gerenciar múltiplos A Figura 3, a seguir, apresenta um modelo de estrutura organizacional
projetos e recursos sob a tutela de uma área especializada na gestão que considera o gerenciamento de portfólios de projetos.
de projetos. A gestão por múltiplos projetos normalmente recai sob a
perspectiva econômica, pois visa ao uso mais eficiente de recursos. Estratégia
organizacional
“O gerenciamento de portfólio é a supervisão centralizada de projetos
para que a alocação dos recursos seja dirigida àqueles que contribuam
para as metas da empresa” (LARSON; GRAY, 2016, p.497). Exemplo de portfólio

Programa Programa Portfólio

A B A
Um portfólio é definido como projetos, programas, portfólios subsidiários
e operações gerenciados de forma coordenada para alcançar objetivos
estratégicos. Gerenciamento de portfólio é o gerenciamento centralizado
Programa Programa
de um ou mais portfólios para alcançar objetivos estratégicos. O B1 C
gerenciamento de portfólio pretende garantir que o portfólio tenha
desempenho compatível com os objetivos da organização e avaliar os
componentes do portfólio para otimizar a alocação de recursos. Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto
Operações
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Como exemplo, uma estrutura de portfólio indica os relacionamentos Recursos compartilhados e partes interessadas
dos componentes, recursos compartilhados e partes interessadas. Todos Figura 5: Estratégia organizacional. Fonte: PMI (2017, p.543).

Gestão de Projetos 14
 ▪ Selecionar, priorizar e equilibrar o risco de todos os projetos
‘‘ estratégia
O gerenciamento organizacional de projetos é uma estrutura de execução de
que utiliza gerenciamento de portfólios, programas e projetos. Fornece organizacionais.
uma estrutura que habilita as organizações a realizar a estratégia organizacional ▪ Assegurar a disponibilidade de recursos.
de forma consistente e previsível, produzindo melhor desempenho, melhores
▪ Fixar tempo, custo e requisitos macro para os projetos.
resultados e uma vantagem competitiva sustentável. (PMI, 2017, p.544)
’’ ▪ Revisar os resultados dos projetos – stage-gate, revisão das fases do
projeto.

Um programa é definido como projetos, programas subsidiários e Diante de uma organização que realiza diversos projetos de pequeno e
atividades de programa relacionados, gerenciados de modo coordenado, médio porte, a gestão por portfólio poderá apoiar de diversas maneiras,
visando à obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles como centralizando sua gestão em torno de um escritório de gestão de
fossem gerenciados individualmente (PMI, 2017, p.543). Os programas projetos, que poderá otimizar a forma e métodos de gestão de projetos,
incluem trabalhos relacionados ao programa que estão fora do escopo assim como pelo acompanhamento de valor agregado de cada um dos
dos projetos considerados no programa (PMI, 2017, p.543). Gerenciamento projetos, comunicação, custos e riscos.
de programas é a aplicação de conhecimentos, habilidades e princípios
para realizar os objetivos do programa e obter benefícios e controle de Cleland e Ireland (2007, p.97) indicam que as organizações que desejam
outra forma não disponíveis por meio do gerenciamento individual de realizar múltiplos projetos sob a ótica de gerenciamento por portfólio
componentes relacionados ao programa (PMI, 2017, p.543).
podem obter diversos benefícios, como:

▪ Uso mais eficiente de recursos, quando a gestão centralizada pode

Segundo Larson e Gray (2016, p.497), o gerenciamento de portfólio de efetuar o gerenciamento de vários projetos ao mesmo tempo,
projetos inclui diversas responsabilidades, dentre elas: designando pessoas e tarefas.
▪ Revisar as opções de projetos disponíveis por tipo (novos, operacionais, ▪ Uso mais eficiente do líder do projeto, gerente do projeto, quando
de conformidade). projetos menores que estão sob o seu controle podem ser planejados,
▪ Confirmar o estudo de viabilidade e a ligação com a estratégia gerenciados, executados, controlados e encerrados sem hiatos entre
organizacional. os projetos.

Gestão de Projetos 15
▪ Entrega mais rápida de produtos por meio de esforços dedicados Vimos, também, que as aquisições em projetos correspondem à obtenção
e da priorização de projetos pequenos, dentro do agrupamento de de produtos ou serviços necessários para realizar atividades do projeto.
múltiplos projetos. Podem ser desenvolvidas pelo gerente de projetos, porém, normalmente,
▪ Comunicação mais eficiente sobre o progresso do projeto, por meio está na área de compras das organizações. Principalmente quando se
de informações sobre vários projetos ao mesmo tempo, fazendo uso trata da gestão de aquisições, é necessário estar atento às questões
do mesmo tipo de formato. contratuais, as quais envolvem legislações e normativas que regem as
▪ Melhorias na gestão de projetos por meio de aprendizado contínuo partes, ou seja, compradores e fornecedores.
em uma série de projetos pequenos. O conceito de sustentabilidade envolve o Triple Bottom Line, que comporta
▪ Melhora do processo por meio de práticas reiteradas em uma série de três dimensões: econômica, social e ambiental. A sustentabilidade em
projetos pequenos. gestão de projetos envolve muitos mais do que elementos relacionados
▪ Gerenciamento de tempo e dos recursos por meio de um cronograma ao meio ambiente em projetos; busca concatenar, além do meio
de projetos únicos que equilibra os recursos com as prioridades. ambiente, a saúde das pessoas e sua segurança.
▪ Flexibilidade no ajustamento ao ritmo do projeto para atender às
Estudamos, também, que, de acordo com o PMBOK (2017, p.15), portfólio
necessidades de entregas de resultados.
em projetos é definido como projetos, programas, portfólios subsidiários
Nesse capítulo, vimos que riscos em projetos são adventos incertos que, e operações gerenciados de forma coordenada para alcançar objetivos
caso venham a ocorrer, podem causar algum tipo de impacto no projeto. estratégicos. Para as organizações que realizam projetos, o portfólio
Dessa forma, a gestão de riscos envolve a identificação, avaliação e pode ser uma estratégia que beneficia o uso de recursos, possibilita
resposta a riscos do projeto para que seja possível minimizar seus agilidade no cronograma de tarefas e otimiza seu gerenciamento.
impactos no objetivo do projeto, considerando sua probabilidade de
ocorrência. A gestão de riscos é um hábito que deve permear todos os
envolvidos, pois assim é possível realizar seu monitoramento constante
e executar ações de respostas quando necessário, da forma mais rápida
e eficiente possível.

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Referências:
BUSON, M. A. et al. Uma proposta de avaliação de sustentabilidade de
projetos na fase de planejamento com base nos princípios lean: um
estudo de caso no segmento de eletrônicos. In: CONGRESSO BRASILEIRO
DE GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS, 3, 2009, São José
dos Campos. Anais… São José dos Campos, 2009.
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR., R. Fundamentos em gestão de projetos:
construindo competências para gerenciar projetos. 3 ed. São Paulo: Atlas,
2011.
CLELAND, D. I; IRELAND, L. R. Gerenciamento de projetos. 2 ed. Rio de
Janeiro: LTC, 2007.
FURTADO, J. S. Sustentabilidade empresarial: guia de práticas econômicas,
ambientais e sociais. Salvador: NEAMA/CRA, 2005.
GIDO, J.; CLEMENTS, J.; BAKER, R. Gestão de projetos. 7 ed. São Paulo, SP:
Cengage, 2018.
LARSON, E. W.; GRAY, C. F. Gerenciamento de projetos: o processo
gerencial. 6 ed. Porto Alegre: AMGH, 2016.
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. (Guia
PMBOK). 6 ed. EUA: Project Management Institute, 2017.
STACKPOLE, C. Guia de templates para gerenciamento de projetos. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2013.

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