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1 REFERENCIAL TEÓRICO

1.1 O início da preocupação com as pessoas nas organizações

Marras (2000) aponta que o surgimento da área de recursos humanos ocorreu
na época dos estudos relacionados à administração científica de Taylor e Fayol,
quando surgiu o termo Homo-Economicus. Com isso surgiu o cargo de chefe de
pessoal, que tinha a função de advertir os funcionários e despedi-los, além de orientar o
indivíduo no sentido de gerar a maior receita possível para a empresa. O chefe de
pessoal também controlava a freqüência dos funcionários, os atrasos e as horas
trabalhadas, com o objetivo de averiguar os registros das atividades dos indivíduos e
exercer controle sobre suas ações. Motta e Vasconcelos (2006) acrescentam que
nessa época, chamada escola clássica, os incentivos econômicos predominavam e, por
este motivo, o homem era chamado de Homo-Economicus. Logo em seguida surgiu a
Escola de Relações Humanas, que veio para substituir esse modelo, valorizando o
aspecto social e respeitando as necessidades do homem.
Marras (2000) menciona que estudiosos como Mayo, Follet, Dickson,
Roethlisberger e McGregor, dentre outros, influenciaram o surgimento do novo homem,
o Homo-Socialis, direcionando as preocupações do chefe de pessoal no sentido de
fiscalizar para a busca de satisfação dos funcionários no trabalho e o atendimento das
necessidades pessoais. Com isso surge o Behaviorismo, que aborda temas como
motivação, liderança e democracia na organização.
Conforme Motta e Vasconcelos (2006) o homem social possuía um
comportamento diferenciado do homem econômico, pois o Homo-Socialis tinha
necessidades de relacionamentos sociais enquanto o Homo-Economicus visava a
maior produtividade. Para atender a nova demanda do homem social, surgiram os
grupos informais no trabalho.
Devido ao dinamismo do homem, seu caráter incerto, que nem sempre pode ser
controlado pela organização, agregado a necessidade de obter autonomia e
desenvolvimento próprio, Motta e Vasconcelos (2006), abordam o surgimento do Homo-
Complexus. Surge a gestão dos recursos humanos para lidar com este novo indivíduo.
Com isso, vários autores propuseram mudanças nas estruturas das organizações para
estimular os funcionários, direcionando-os para a realização no sentido pessoal. Em um
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estudo de Maslow sobre a motivação, foi constatado que o Homo-Complexus tem

necessidades relacionadas à sua realização no âmbito profissional, tais como
aprendizado, desenvolvimento pessoal além das relacionadas com seu Ego.
Motta e Vasconcelos (2006) afirmam, por fim, que os fatores motivacionais são
propulsores para o indivíduo atingir as metas da organização.
O homem necessita de estímulos internos e externos que lhe proporcionem
vontade de realizar tarefas atribuídas nas organizações. As teorias motivacionais
surgiram para explicar como se dão os estímulos motivacionais individuais e como eles
podem ser usados para proporcionar sentimento de auto-realização e atitudes positivas
na vida das pessoas.

1.2 As teorias motivacionais

De acordo com Robbins (2002), a motivação pode variar de indivíduo para
indivíduo. Uma pessoa pode se sentir motivada com uma situação e a outra não,
dependendo do caso. Essa motivação é a conseqüência da interação da pessoa com a
situação apresentada.
Robbins (2002, p.151) define a motivação como “o processo responsável pela
intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma
determinada meta.” O autor ressalta que esses três elementos (intensidade, direção e
persistência) determinam o quanto a pessoa quer atingir o resultado proposto. Destaca
a forma como cada um se empenha para atingir os objetivos com persistência.
O quadro 1 abaixo descreve as principais teorias sobre motivação abordadas por
Robbins (2002 ) e Maximiano (2005).
TEORIA AUTOR CONTRIBUIÇÃO
Cada indivíduo possui uma hierarquia de
necessidades
Teoria da Hierarquia das Maslow -Necessidade de Auto - Realização
Necessidades - Necessidade de Estima
- Necessidades Sociais
- Necessidades de Segurança
-Necessidades Fisiológicas
É uma teoria de caráter mais negativo, em
que considera os funcionários como
pessoas que não tem vontade de trabalhar
Teoria X Douglas McGregor sem serem intimidadas a desempenhar a
função que deve ser desempenhada.
É uma teoria de caráter mais positivo. Os
funcionários apreciam trabalhar e são
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comprometidos com os objetivos da

Teoria Y Douglas McGregor organização, além de demonstrarem
criatividade no ambiente de trabalho, são
inovadores e responsáveis
É a teoria dos fatores higiênicos (fatores
externos) e da motivação (internos), em
Teoria de Dois Fatores Frederick Herzberg que as expectativas em relação ao
trabalho geram satisfação ou a não-
satisfação.
O resultado de certa ação será
proporcionalmente igual à expectativa
gerada para alcançar aquele objetivo.
Teoria da Expectativa Victor Vroom Existem 3 relações na teoria, a relação de
esforço-desempenho, de desempenho-
recompensa e de recompensa- metas
pessoais.
O funcionário compara seu trabalho com
os resultados atingidos, e com os
resultados de seus colegas e se a
recompensa foi justa ou não. Existem
Teoria da Eqüidade J. Stacy Adams pontos de referência que podem ser
percebidas pelo funcionário como um
estado de eqüidade ou não, entre eles
próprio-interno, próprio-externo, outro-
interno e outro-externo.
Teoria em três pilares que surgiu para
reestruturar as necessidades da pirâmide
de Maslow, são elas de existência,
relacionamento e crescimento. Os níveis
Teoria ERG Clayton Alderfer podem ser utilizados ao mesmo tempo
pelo indivíduo. A teoria também diz que ao
ter uma necessidade reprimida, a outra de
nível mais baixo ganhará importância na
vida da pessoa.
A teoria enfoca três necessidades, que são
Teoria das Necessidades McClelland necessidade de realização, a necessidade
de poder e a necessidade de associação
Diz que se o funcionário já estiver
sentindo-se satisfeito internamente e
Avaliação Cognitiva Deci receber mais recompensas extrínsecas,
sua motivação tende a ser diminuída.
Os objetivos criados por organizações
ajudam a melhorar o desempenho do
funcionário. Quando um objetivo é difícil
Teoria da Fixação dos Edwin Locke representa um desafio maior para o seu
Objetivos alcance e gera um melhor resultado,
representando um estímulo interno nos
funcionários. A teoria também revela que
objetivos quando muito difíceis, podem ser
abandonados ou perdidos.
A teoria valoriza o feedback (a revisão
após a ação) como direcionador para
atingi-los. Sendo ele externo ou
autogerenciado.
O reforço é percebido como condicionador
do comportamento. Não há interferência
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Teoria do Reforço Burrhus Frederic Skinner dos estímulos internos do funcionário

nesse comportamento. A teoria esclarece
que quando há uma resposta para o
comportamento, ele tende a ser repetido.
Quadro 1 – Resumo das teorias motivacionais
Fonte: Robbins (2002) e Maximiano (2005)

1.3 Qualidade de vida no trabalho

A motivação está intimamente ligada à realização intrínseca do funcionário na
empresa. Vários fatores contribuem para essa realização acontecer, como a qualidade
de vida no trabalho, que gera satisfação e, as melhorias profissionais e pessoais.
Conforme Marras (2000) a qualidade de vida no trabalho gera sensação de
realização pessoal, pois os funcionários sofrem constantes pressões para atingir metas
e cumprir prazos e consideram fundamental encontrar na instituição programas como
ginástica laboral, treinamentos, políticas voltadas para a qualidade de vida, entre outros
programas buscando melhorar as condições de vida e viver qualitativamente melhor.
Silva e De Marchi (1997) citado por Motta e Vasconcelos (2006), constatam que
a aplicação da qualidade de vida no trabalho gera pessoas menos estressadas, mais
motivadas, mais eficientes, com melhor estabilidade emocional e com uma auto-
imagem mais positiva. Em virtude disso, as empresas têm funcionários mais
equilibrados, mais saudáveis, que apresentam um menor custo operacional e propiciam
uma menor rotatividade laboral.

1.4 O trabalho em grupo

Besrstein (1986) abordando Pichon-Rivière, citado por Segundo Souza (2005
p.13), define grupo como: “um conjunto restrito de pessoas ligadas por uma constante
de tempo e espaço, articuladas por sua mútua representação interna, se propondo à
realização de uma tarefa que constitui a finalidade do grupo, interagindo por intermédio
da adjudicação e assunção de papéis.”
Militão e Militão (2000) citam a estrutura dos grupos que promovem o
desenvolvimento enquanto indivíduos inseridos em uma sociedade. Segundo os
autores, o primeiro é o grupo familiar, no qual aprendemos normas de conduta, valores
e a base para o desenvolvimento. A seguir vem o grupo na escola, no qual o indivíduo
cria vínculos, aprende a conviver com outras pessoas, busca autonomia e mais tarde,
começa a trilhar sua vida profissional. O grupo de trabalho inclui profissionais de
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diversas áreas que se reúnem para atingir metas organizacionais. Já os grupos

religiosos ocorrem pela interação de pessoas que procuram seguir determinadas
crenças. Também existem os grupos filantrópicos nos quais as pessoas buscam ajudar
e apoiar as comunidades e projetos sociais. E por último, mas não menos importante, o
grupo de lazer, que proporciona diversão, recreação, práticas desportivas e
entretenimento, além de promover relacionamentos afetivos e sociais.
Kwasnicka (2004) classifica os grupos em formais e informais. Os formais são
aqueles criados para realizar tarefas específicas e alcançar objetivos propostos pela
organização. Dividem-se entre permanentes e temporários. Os permanentes são
formados por departamentos e repartições das instituições. Mesmo que algum membro
saia, o grupo dará continuidade ao trabalho. Os grupos temporários são caracterizados
por equipes de projetos, staff, grupos de trabalho que realizam tarefas definidas e logo
se dissolvem.
Kwasnicka (2004) acrescenta que os grupos informais, são constituídos por
relacionamentos que se estendem além do trabalho na empresa. Eles ocorrem a partir
de interesses em comum e podem se desenvolver em momentos de lazer. Um fato
interessante é que sempre existirão os grupos informais dentro das empresas. Nesse
sentido, as pessoas procurarão satisfazer necessidades que não são atendidas pelos
grupos formais.
Os autores Roethlisberger & Dickson citados por Motta e Vasconcelos (2006)
salientam que as relações informais podem aumentar ou diminuir a produtividade
individual, ao passo que as pessoas trazem consigo experiências anteriores,
juntamente com particularidades de sua cultura. Roethlisberger & Dickson citados por
Motta e Vasconcelos (2006 p. 52) acrescentam que:
como o processo identitário humano é um elemento em permanente
construção, valores e sentimentos podem ser transformados a partir da
interação na organização e sociedade.

Kwasnicka (2004) constata que dentro dos grupos existem tensões que desviam
o foco do objetivo principal. Estas tensões podem diminuir o discernimento dos
indivíduos, reduzir o potencial criativo e drenar as energias do grupo. As tensões
podem ser expressadas de vários modos, como em reações agressivas, evasivas (na
qual o indivíduo evita enfrentar a situação), reações concordantes (quando o indivíduo
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lida com problemas dentro do grupo de amizade e recorre a pessoas amigas e não aos
outros membros que necessitariam ficar a par também da situação) e, por último, as
reações dependentes, nas quais o indivíduo fica dependente dos outros para encontrar
soluções.
Dentro desse contexto de grupo e diante da necessidade de desenvolver um
ambiente dinâmico e agregador, surgiu a dinâmica de grupo.

1.5 Dinâmica de Grupo

De acordo com Militão e Militão (2000, p.22):

toda atividade que se desenvolve com um grupo (reuniões, workshop, grupos

de trabalho, grupos de crescimento ou treinamento, plenário/grandes eventos,
etc) que objetiva integrar, desinibir, “quebrar o gelo”, divertir, refletir, aprender,
apresentar, promover o conhecimento, incitar à aprendizagem, competir e
aquecer, pode ser denominada Dinâmica de Grupo.
Os jogos de empresa e as vivências podem ser considerados por alguns autores
como vertentes da dinâmica de grupo, pois agregam valor para a dinâmica. Segundo
Militão e Militão (2000) a dinâmica, o jogo e a vivência são técnicas e, portanto se
complementam. Porém alguns autores os distinguem e diferenciam cada atividade.
Militão e Militão (2000) conceituam o jogo empresarial como um processo
dinâmico que resulta em um exercício de vivência, em que há relações entre os
participantes com interesses comuns, sendo o jogo uma das técnicas utilizadas na
dinâmica de grupo. Os jogos têm caráter competitivo e saudável, visando atividades de
recreação e aprendizado. O objetivo é fazer com que o participante fique motivado,
reflita e relacione o jogo com alguma atividade diária.
Hemzo e Lepsch (2005) consideram que os jogos empresariais representam uma
ferramenta que facilita o processo decisório do funcionário na organização, além de
ajudar no desenvolvimento de habilidades estratégicas do indivíduo. Ressalta também
que os jogos são simuladores da realidade. Proporcionam experiência, reflexão e visam
atingir os objetivos propostos por intermédio de um cenário competitivo e dinâmico.
Militão e Militão (2000, p. 19) citam Moscovici que conceitua outra vertente da
dinâmica que é a vivência de grupo:
É um processo de ensino-aprendizagem denominado Educação de
Laboratório, ou seja, um conjunto metodológico que objetiva o alcance de
mudanças pessoais, a partir de aprendizagens baseadas em experiências
diretas ou vivências.
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1.5.1 Surgimento da dinâmica de grupo

Militão e Militão (2000) relatam que a dinâmica de grupo começou a ser
desenvolvida em 1912 por um estudante de medicina chamado Jacob Levy Moreno,
que buscava compreender os problemas produzidos na interação entre indivíduos,
dando ênfase para as esferas afetivas e da comunicação entre o “Eu” e o “Outro”.
Militão e Militão (2000) afirmam que o primeiro a realizar atividades grupais foi
Carl Rogers, que chamou esse processo de “grupos de encontro”. Porém a expressão
de dinâmica de grupos surgiu com Kurt Lewin, no ano de 1945, quando fundou, em
Massachussets, o Centro de Pesquisas para Dinâmica de Grupo.
Os Jogos de Empresa, conforme Militão e Militão (2000), tiveram seu início nos
anos 50, quando foram usados para treinamentos organizacionais no continente
americano. Com o passar do tempo as organizações foram adequando os jogos às
necessidades e culturas de cada país e região. De acordo com Gramigna (1993), os
jogos tiveram sua expansão para o Brasil na década de 80. Desde o século XIX o jogo
já era utilizado com o objetivo de treinar soldados e militares, fazendo o uso de jogos de
tabuleiro como modelo de simulação estratégica.

1.5.2 Objetivos da dinâmica de grupo

Segundo Lima (2005), as pessoas que conhecem as dinâmicas dos grupos são
mais preparadas para enfrentar desafios que surgem ao longo da carreira e possuem
melhor capacidade de relacionamento. A dinâmica de grupo busca a interação de
indivíduos proporcionando uma melhor comunicação entre eles. Também traz
benefícios para as empresas que aplicam a técnica em suas equipes. Esses benefícios
podem ser percebidos como o aumento da produtividade da equipe, a melhora da
sinergia, a criação de um ambiente harmônico com total aproveitamento da atividade
dentro das organizações, além de cooperação entre funcionários.
Para Hemzo e Lepsch (2005) os jogos empresariais têm como objetivo oferecer
uma visão sistêmica da organização na simulação da gestão dessa empresa, que pode
ser trabalhada em grupos ou individualmente. Os jogos tanto podem ter caráter
integrador como motivador para os funcionários.
Militão e Militão (2000) consideram que o jogo empresarial traduz a realidade
vivenciada pelos indivíduos na organização, principalmente dentro de grupos e lugares
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onde os indivíduos estão inseridos, e que o aprendizado acontece com a experiência do

grupo, pois o indivíduo tem a oportunidade de colocar em prática suas competências e
simular uma situação sem causar danos financeiros nem morais à organização.
Gramigna (1993) menciona que durante os jogos os participantes mostram sua
verdadeira personalidade. Em outras situações não mostrariam como se comportariam
para evitar repreensões. Posteriormente, é necessário que o facilitador faça uma
análise de quais são os comportamentos adequados para uma situação real. Depois é
necessário que sejam reforçados os bons comportamentos e atitudes e descartar ou
reformular a atitude que não agrada.
Johnsson (2002) citado por Hemzo e Lepsch (2005) aborda um ponto
interessante sobre os jogos empresariais. Cita que neles os funcionários conseguem
aprender a ser reativos e pró-ativos nos desafios do dia-a-dia. Aprendem, também, a
elaborar um diagnóstico da situação empresarial, além de desenvolverem a habilidade
de resolver problemas do cotidiano.
Moscovici citado por Militão e Militão (2000, p.19) constata que nas vivências, os
participantes apresentam comportamentos distintos do comportamento rotineiro e têm
interação com outros participantes e que:
A experiência vivenciada é direta, pessoal, imediata, compartilhada pelos
membros do grupo, podendo ser comparada, apreciada e validada como base
para conceitos e conclusões pessoais e grupais a serem elaborados.
Também é mencionada por Moscovici citado por Militão e Militão (2000), a
importância do aprendizado entre indivíduos e a quebra de paradigmas.
Moscovici citado Militão e Militão (2000) relata que o processo vivencial é
dividido em quatro etapas: primeiro é realizada a atividade, depois a análise ou
reflexão, que representa o momento da discussão, também tem o feedback e, por fim,
o embasamento teórico, que é a conceituação e a correlação com o real.

1.5.3 Atividades da dinâmica de grupo

Militão e Militão (2000) abordam a utilização de músicas, filmes, histórias, fábulas
e parábolas como um recurso didático de aprendizado. Analogias ou recreação são
usadas pelo facilitador para enriquecer a dinâmica do grupo.
Gonçalves e Perpétuo (2002) separam as atividades de dinâmicas em:
apresentação, entrosamento, reflexão, aprofundamento, sensibilização, desafio,
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avaliação, aquecimento e recreação e, por fim, dinâmicas de relaxamento.

Fica caracterizado que diferentes autores podem diferir muito em sua
classificação sobre os tipos de dinâmicas de grupo que podem ser aplicadas na equipe,
de acordo com o objetivo que se deseja atingir.

1.5.4 Atividades da dinâmica de grupo

As equipes de trabalho são compostas por vários indivíduos com diferentes
potenciais e personalidades. Dentro da dinâmica de grupo é possível distinguir cada
personalidade e atitude da pessoa quando se aplicam as atividades de dinâmica de
grupo nas empresas.
Militão e Militão (2000) acreditam que durante atividades de dinâmica de grupo
as pessoas costumam demonstrar como é sua personalidade na vida real. Afirmam que
para o sucesso de qualquer tipo de dinâmica de grupo é essencial que todos os
componentes estejam envolvidos com o objetivo da proposta apresentada.
Segundo Souza (2005), quando a dinâmica de grupo é realizada, alguns
indivíduos assumem papéis que são significantes para o funcionamento da equipe.
Quando o indivíduo aceita assumir o papel destinado a ele pela organização, há uma
complementaridade e isso gera cooperação e boa vontade laboral. Caso contrário, ele
promove a desarmonia no grupo.
Para Militão e Militão (2000) os papéis se dividem dentro do um grupo em
construtivos, que estão relacionados às virtudes e qualidades, e os não construtivos,
que estão relacionados aos defeitos e más atitudes. Como papéis construtivos estão o
papel do conciliador, do mediador, do animador e do ouvinte interessado. Para os
papéis não construtivos temos o dominador, o dependente, o criador de obstáculos, o
agressivo, o vaidoso, o reivindicador, o confessante e o gozador.
Já Souza (2005), divide os papéis em quatro tipos definidos: o porta-voz, que é o
indivíduo que aceita a tarefa de expressar a ansiedade do grupo; o bode expiatório, que
é considerado como responsável pelo fracasso do grupo e geralmente as frustrações e
insatisfações do grupo são depositadas nele; o sabotador, que é aquele membro que se
opõe a realização da tarefa, e por fim, o líder, que ajuda na condução das atividades
desenvolvidas com o grupo. Dentre os tipos de liderança, o líder autocrático exige
dependência por parte das outras pessoas do grupo, costuma ser um indivíduo rígido e
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direto. Já o líder democrático preza pela comunicação dentro do grupo. Também

podemos distinguir o líder laissez-faire que tem como propósito a análise da situação
para depois orientar qual a melhor ação e ajudar o grupo a se auto-estruturar.

1.5.5 Papel do condutor da dinâmica

Lima (2005) ressalta que os desempenhos dos papéis variam de acordo com os
objetivos da dinâmica de grupo e que o coordenador deve encontrar papéis adequados
para cada membro e deve cuidar de todos os preparativos, desde a escolha da
dinâmica e técnica mais adequada, até o local mais propício. Para essas pessoas,
podemos atribuir diversos nomes, que quase sempre resultam na mesma função,
como: o coordenador, o supervisor, o treinador, o facilitador ou o gerente da
organização.
De acordo com Lima (2005) quem lidera a dinâmica de grupo deve assumir o
papel de observador, cuidando para não intervir nas atividades, incluindo dar rumo à
discussão. Outro ponto importante é que os participantes devem entender claramente
as regras da dinâmica, por meio das explicações do facilitador, antes de começar a
atividade. O ideal é que o participante não tenha que pedir ajuda ao coordenador, pois
assim o indivíduo demonstra que tem capacidade de superar os obstáculos sozinho e
que pode criar situações criativas para resolver seus conflitos.

1.6 Conclusão do referencial teórico

Sempre houve preocupação constante com o ser humano dentro das
organizações devido ao dinamismo e demandas do individuo, por isso surgiram novos
modelos de relações humanas nas empresas.
As dinâmicas grupais são realizadas dependendo dos objetivos a serem
atingidos. Principalmente há ênfase na área motivacional, nos relacionamentos
interpessoais e num ambiente de trabalho harmônico entre as pessoas. Ao traduzir, por
meio da dinâmica de grupo, a realidade vivenciada pelos indivíduos na organização,
eles aprendem a ser pró-ativos no dia-a-dia empresarial e isso beneficia a organização.
Vários autores compartilham a idéia que as pessoas geralmente retratam sua
personalidade no momento de expressarem-se na dinâmica de grupo e esse fato é
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importante para a organização.

Autores classificam de modo diferenciado os tipos de dinâmicas de grupo que
podem ser aplicadas no grupo, entretanto, sabe-se que o homem necessita
constantemente receber estímulos que lhe proporcionem motivação para realizar
tarefas. Atualmente busca-se o bem estar do empregado, mas ao mesmo tempo, os
empregadores também querem suprir seus interesses financeiros aumentando a
produtividade dos seus funcionários. Então cabe a empresa investir na qualidade de
vida dos seus funcionários na medida em que isso implicará em satisfação e,
conseqüentemente, gerará mais lucro para a organização, pois funcionários motivados
tendem a produzir mais.