A administração financeira nas empresas: um

estudo introdutório
Prof. José Carlos Panegalli 1.

SUMÁRIO
Introdução...................................................................................................................................2
1 Objetivo da função financeira .................................................................................................3
2 A função financeira .................................................................................................................3
3 Decisões financeiras ................................................................................................................4
4 Gestão de fundos .....................................................................................................................6
5 Levantamento e alocação de recursos .....................................................................................7
6 Negócios, atividade, mercado e funções. ................................................................................9
7 Projetos e planos de ação na função financeira .....................................................................10
8 Planejamento financeiro em pequenas empresas ..................................................................11
9 Etapas do planejamento financeiro........................................................................................12
10 Contexto empresarial...........................................................................................................13
11 O gerenciamento de capital .................................................................................................14
12 Relações internas na empresa..............................................................................................15
13 Relações externas na empresa .............................................................................................16
14 Fatos Econômico-financeiros ..............................................................................................16
15 Áreas de conhecimento e dinâmica de trabalho ..................................................................16
16 Informação e processo decisório .........................................................................................17
17 Decisão financeira ...............................................................................................................18
18 A contabilidade na gestão financeira...................................................................................18
19 A análise e controle na gestão dos negócios .......................................................................25
20 Negociações comerciais ......................................................................................................27
21 Capital de giro .....................................................................................................................29
22 Aplicação e captação de recursos ........................................................................................30
23 Atividade econômica ...........................................................................................................32
24 Considerações finais............................................................................................................33
Referências bibliográficas recomendadas ................................................................................34

1
Doutorando en Administración pela UNAM - Universidad Nacional de Misiones, Argentina (inicio 2008); Mestrado em
Administração Gestão Estratégica das Organizações pela UDESC - Universidade do Estado de Santa Catarina (2003).
Especialização em Finanças e Engenharia da Produção pela UFSC- Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil (1980-
1981). Graduado em Administração e Ciências Contábeis pela Universidade Comunitária de Chapecó (1977, 1979) Atualmente
é diretor da empresa Pace Assessoria e Projetos Corporativos e Diretor do IEDUCORP - Instituto de Educação e Consultoria
Corporativa. Tem experiência na área de Administração, Contabilidade e Controladoria, com ênfase em Serviços de Assessoria
em Projetos Empresariais, atuando principalmente nos temas: gestão estratégica, gestão financeira, planejamento e controle
financeiro e orçamentário empresarial, diagnóstico, planejamento e gestão empresarial no processo denominado
PaceFacilitador (de sua autoria), ampliação negócios, viabilidade negócio. Também exerce atividades de Perito Contador na
área Cível / Financeira / Empresarial/Societária.
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A Administração Financeira Nas Empresas: um estudo

introdutório
Introdução
Porque a disciplina de Administração Financeira? A Administração Financeira é
essencial para a sobrevivência e para o sucesso de qualquer empresa, a qualquer tempo, com
ou sem inflação, com ou sem recessão. De fato a gestão racional e eficiente dos controles
financeiros da empresa é tão importante quanto sua capacidade de produzir e de vender.
Em especial, o Brasil, que é conhecido como o país com uma economia instável e de
alto risco financeiro, tanto para credores como para devedores, manter-se informado dos
direitos e obrigações assumidas é pelo menos algo de bom senso empresarial.
A vivência no dia a dia nas empresas nos levou a uma conclusão de que os pontos
centrais das dificuldades encontradas são basicamente os mesmos: custo benefício em relação
à implantação dos controles financeiros bem como sua manutenção. A maioria das empresas
não mantém sistema de gestão financeira voltada à gestão dos negócios e sim, meros
controles de contas a pagar e a receber rudimentares.
A questão traçada é cresce-se primeiro para então se organizar? Ou organiza-se
primeiro para então crescer? Dar resposta a esta indagação e em defesa da implantação dos
controles financeiros, é o objetivo de qualquer modelo de gestão de negócios, cujo impacto
nos resultados da empresa hão de ser representativos.
A maioria dos gerentes financeiros: estão sufocados no dia a dia na solução das
necessidades de caixa – pagar as contas do dia – atuando na maioria das vezes nos efeitos e
não nas causas que geram a falta de caixa. É comum, ver nas empresas Gerentes Financeiros
executando apenas tarefas de tesoureiro – simplesmente, não se envolvendo nos assuntos das
políticas de venda, dos custos, das despesas, de compras, de investimentos e de financiamento
das atividades.
As funções fundamentais da empresa podem ser resumidas no seguinte: Compras;
Produção; Vendas e marketing; Finanças. As demais atividades podem ser consideradas
acessórias ou complementares às acima mencionadas – atividades de suporte.
Nas atividades de finanças são incluídas as funções de: tesouraria, contabilidade,
custos, formação de preços, controles de estoques, impostos, planejamento orçamentário,
contas a receber e contas a pagar.
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Dentre os diversos temas que a disciplina de Administração Financeira se propõe é de

desenvolver uma visão mais crítica e mais participativa do participante, para que possa fazer
valer com argumentos relevantes, a sua contribuição para o adequado desenvolvimento dos
negócios empresariais – numa visão estratégica e inovadora.

1 Objetivo da função financeira

Todos os esforços empreendidos dentro da função financeira, são no sentido de
formular um esquema que resulte na maximização dos retornos do capital investido, bem
como a manutenção da maior liquidez possível. Entretanto, o objetivo básico da
administração financeira, seja qual for o investidor, proprietário, acionista, etc..., é o mais alto
nível de rentabilidade.
A rentabilidade máxima desde que não seja comprometida a liquidez, de tal forma que
o mercado adquira os produtos ou serviços oferecidos pela empresa e estes continue sendo
comprada pelos clientes. A rentabilidade deve ter primazia sobre a liquidez, daí a
necessidade de manter reservas de alguns fundos para proteção ou defesa contra riscos de não
poder pagar alguma dívida ou de não poder suprir o negócio com mercadorias, suprimentos e
insumos que garantam a continuidade das atividades.
Os objetivos financeiros seriam extremamente simples de serem alcançados, se
sempre houvesse apenas um caminho a ser percorrido. Porém, na maioria das vezes, diversas
alternativas se apresentam ao empresário, cujos retornos financeiros estão sujeitos a formas
diferentes de distribuição dos recursos no tempo.
A Administração Financeira está em todos os aspectos que envolvem as atividades
econômico-financeiras da empresa, devendo garantir da integração e integridade dos fundos
operados, mantendo procedimentos que permitam a rastreabilidade de todos os processos que
envolvam dinheiro.

2 A função financeira
A função financeira está ligada às áreas que exigem tomadas de decisões na empresa.
O papel do gerente financeiro vem sofrendo inovações notáveis. Com o atual sistema de
registros contábeis – principalmente com o uso intensivo da informática – a função financeira
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tem se tornado cada vez mais importante no processo de tomada de decisões – no sentido de
atingir os objetivos da empresa.
Outrora, a função financeira compreendia apenas em gerir a manutenção de registros
das operações, da preparação e emissão de relatórios para o controle das atividades já
executadas, na administração dos recursos de caixa e nos meios para obtenção de recursos
para pagar as contas. As captações de recursos adicionais só faziam parte da função, caso a
disponibilidade não cobrisse as necessidades.
Atualmente, a função rompeu barreiras, evoluiu a ponto de se preocupar com os
objetivos gerais da empresa. Passou também a ter a preocupação de missão e preparação de
relatórios das atividades passadas, para avaliar o impacto no futuro, dos possíveis resultados
das decisões tomadas em todas as áreas. Assim, pode-se classificar os objetivos da
Administração Financeira da seguinte maneira:
a) da formulação de estratégia empresarial para determinar a utilização mais eficiente
dos recursos disponíveis a qualquer momento em investimentos, financiamento e
utilização de lucros;
b) de selecionar as fontes mais adequadas para obtenção de recursos financeiros e
análises da utilização desses recursos;
c) de interagir com as áreas de vendas e compras para definir as políticas mais
adequadas sobre prazos, preços, condições, a fim de adequar o fluxo de recursos
no ciclo operacional da empresa.

3 Decisões financeiras
A Administração Financeira envolve-se em 4 decisões básicas, a saber:
a) decisão de investimento;
b) decisão de financiamento;
c) decisão de distribuição de resultados (dividendos);
d) planejamento e controle da função financeira.
A decisão de investimento, em essência, consiste na alocação de capital a projetos de
investimentos, cujos benefícios serão auferidos no futuro, na condição de risco, onde o
gerente financeiro deve tomar decisões a partir de plano de negócio que determine o risco
calculado, analisando as oportunidades de investimento da empresa, quantificando as
atividades operacionais, o fluxo de caixa e o impacto incremental nos resultados e no
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patrimônio e observando o valor de mercado da empresa a partir do novo investimento. Os

investimentos geralmente dizem respeito à avaliação de aplicação de recursos nas atividades
da empresa, envolvendo ativos fixos, sendo preponderante, o fator tempo quando da análise
de sua viabilidade. Normalmente, as aplicações dos recursos na área de investimentos
destinam-se:
a) aquisições de máquinas e instalações novas;
b) substituição de equipamentos;
c) campanha publicitária;
d) instalação de sistemas de controle;
e) compras de patentes e direitos de uso;
f) aquisições de outras empresas;
g) participações em outras empresas;
h) construção de uma nova fábrica;
i) abertura de nova linha de produtos ou serviços;
j) lançamento de novos produtos;
k) decisões entre alugar ou comprar;
l) outros investimentos.
A decisão de financiamento fundamentalmente visa determinar a melhor forma de
financiar as operações da empresa. Em outras palavras, determinar a estrutura de capital mais
adequada, ou seja, qual o percentual de capital próprio e de terceiros que a empresa deve ter e
quais os seus custos. Geralmente, as decisões de onde investir: são tomadas pelos
proprietários ou alta direção da empresa. Cabe ao Gerente Financeiro encontrar formas de
captar recursos de curto ou longo prazo, conforme o tipo de investimento, de tal forma que as
taxas sejam as mais adequadas ao plano de negócio novo ou incremental, considerando o a
moeda referência, o prazo de carência, o prazo de amortização, datas de pagamentos,
garantias exigidas, contra-parte da empresa e do órgão (banco) financiador, etc...
A decisão de distribuição e pagamento de dividendos (distribuição de lucros,
dividendos, cotas parte, etc... aos acionistas, sócios, debenturistas, dirigentes, funcionários,
etc...), consiste em tarefa importante do gerente financeiro, de orientar os interessados, sobre
o volume de resultados que efetivamente pode ser distribuído (pago), sem comprometer a
continuidade das atividades da empresa e de tal forma que possam ser retidos lucros.
Determinar a percentagem do lucro a ser distribuído aos acionistas e o montante dos passivos
que precisam ser retidos na empresa é tarefa preponderante e, o gerente financeiro deve fazê-
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lo formalmente, visto que os sócios geralmente querem retirar recursos além do volume que a
empresa é capaz de suportar. A empresa ter lucro econômico, não pressupõe capacidade de
pagamento. Esta área de decisão também conhecida como política de dividendos, se preocupa
com a destinação dada aos recursos financeiros gerados pela própria empresa. O que a
empresa retém de seus lucros, deixando de distribuir, constituí numa das suas fontes de
recursos.
O planejamento e controle da função financeira, em síntese, são área de decisão do
gerente financeiro, de criar sistemas que racionalizem as estruturas da função financeira,
facilitando a tomada de decisões rápidas, com base em informações confiáveis. Hoje, com o
alto índice de informatização das empresas, o Gerente Financeiro deve implementar
procedimentos que oportunizem respostas em tempo real (real time), sobre os negócios da
empresa, sem o que poderá o negócio estar comprometido perante a concorrência e o mercado
que exige: respostas rápidas, entregas rápidas e demonstração de segurança nos controles
financeiros.

4 Gestão de fundos
As Atividades Empresariais envolvem recursos financeiros e orientam-se para a
obtenção de lucro, visam multiplicar recursos financeiros investidos e os proprietários
desejam um retorno compatível com o risco assumido. A Gestão dos fundos movimentados é
feita pela obtenção de recursos e na otimização da aplicação dos fundos.
Os recursos são obtidos para: a) investimentos em bens (Meios de Produção), tais
como: imóveis instalações e equipamentos; b) giro das operações: disponibilidades
financeiras; matérias-primas; mão-de-obra; custos de fabricação; outros gastos operacionais.
O Financiamento das Operações são originadas dos investimentos dos proprietários ou do
lucro retido e, de capital de terceiros, obtido por meio de empréstimos de instituições
financeiras, debêntures, leasing e créditos dos fornecedores.
Os fluxos de pagamentos e recebimentos são irregulares. A empresa pode estar
operando com lucro e enfrentando dificuldades de caixa ou vice-versa, pelas situações tais
como:
a) aumento exagerado das vendas a prazo ou o aumento nos estoques de produtos em
fabricação e prontos, implicará em maior volume de capital de giro;
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b) em um período de recessão, as vendas geralmente entram em queda. Neste caso a

estrutura fixa estará impactando negativamente no resultado do exercício.

5 Levantamento e alocação de recursos

À Função Financeira, cabem duas tarefas básicas: a) Obtenção de recursos (condições
mais favoráveis) e, b) Alocação eficiente destes recursos. O levantamento de recursos é a
função desempenhada exclusivamente pela área financeira quando são feitas:
a) classificação das fontes de recursos: próprios e terceiros; permanentes e
temporários; onerosos e não onerosos;
b) adequação entre as fontes e usos: investimento com prazo de maturação superior
ao do financiamento;
c) encargos incidentes: juros sobre os financiamentos; compras a prazo; recursos
próprios (custo implícito).
Os recursos aplicados em ativos não são encontrados em abundância. Envolvem
custos financeiros ou de oportunidade. Na atividade operacional, em função da lucratividade,
o gestor financeiro amplia seus limites de atuação.
Na análise dos projetos de investimentos: os estoques elevados de matéria-prima e
materiais auxiliares correspondem a vantagens para as áreas de suprimentos e de produção; os
estoques elevados de produtos são vantagens para as áreas de produção e de vendas; os prazos
dilatados de faturamento são vantagens para os clientes, mas com provável comprometimento
do fluxo de caixa.
Alguns outros aspectos que devem ser considerados na gestão financeira:
a) liquidez e rentabilidade: a liquidez: constitui-se em uma condição sem a qual não será
possível a continuidade da empresa. A empresa não pode abrir mão do crédito de seus
fornecedores e das instituições financeiras;
b) As restrições ao crédito envolvem: administração dos ativos e passivos: - excesso de
estoques, clientes com prazo médio de pagamentos demasiadamente longo, fontes
inadequadas de financiamento;
c) falência da empresa: descompasso no fluxo de caixa (período operacional): mp å
produção å estoque de produtos å vendas å clientes å cobranças å atrasos
åperdas. Fluxo de caixa projetado: os descompassos devem ser previstos e
administrados;
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d) rentabilidade: grau de êxito econômico obtido pela empresa em relação ao capital nela
investido. Lucro ou prejuízo: åConfrontação da receitas com os custos e despesas
(regime de competência). Rentabilidade das operações: å Lucro operacional / Ativo
operacional. Retorno sobre o investimento: å Lucro líquido / Capital próprio; å
Comparar com taxas de oportunidades;
e) liquidez x rentabilidade: o equilíbrio entre a liquidez adequada e a rentabilidade
satisfatória, constitui-se em desafio constante para a função financeira. Alguns
aspectos são considerados neste tópico: a) recursos ociosos: tesoureiro x controller,
meta da administração financeira, maximização da riqueza dos acionistas/investidores;
b) perspectiva de longo prazo: Investimentos em tecnologia, novos produtos, etc., que
poderão sacrificar o lucro atual em troca de lucros maiores no futuro; c) valor do
dinheiro no tempo; d) retorno do capital próprio: o acionista espera ser remunerado
por dividendos, e principalmente pela valorização de suas ações; e) risco; f)
dividendos;
f) valor de mercado da empresa: valor das ações; valor atual de seus lucros futuros;
g) utilização das informações contábeis: a análise da informação contábil orienta todo o
processo decisório, que constitui o aspecto central da gestão financeira. Avaliar a
situação econômico-financeira. Tomada de decisão. Planos operacionais e de
investimentos;
h) Organização da função financeira: na distribuição das atividades e responsabilidades
podem ser feitas da seguinte forma: Diretor Financeiro: principal executivo da área
financeira; políticas financeiras globais; coordena as atividades do controller e do
tesoureiro. O Tesoureiro (Gerente financeiro): relações externas com banqueiros e
credores; administra o fluxo de caixa; responsável pela liquidez da empresa. O
Controller: envolvimento com todas as áreas; preocupação com a rentabilidade;
Inspetor dos assuntos financeiros (não é auditor).
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ORGANIZAÇÃO DA FUNÇÃO FINANCEIRA DA EMPRESA

DIRETOR DE
FINANÇAS

GERENTE
CONTROLER
FINANCEIRO

Gestão de caixa Contabilidade gerancial e financeira

Relação com instituições financeiras Gestão tributária
Levantamento de recursos de capital próprio Contabilidade de custos
Levantamento de recursos de capital de terceiros Análises econômico-financeiras
Crédito e cobrança Planejamento Orçamentário
Contas a pagar Controle de ativos
Custódia de valores Controle de seguros
Orçamento de caixa, fluxo de caixa. Sistemas de informações
Contratação de seguros Informática
e outros. Organização e métodos
e outros.

6 Negócios, atividade, mercado e funções.

O gestor de alguma área de atuação na empresa poderá demonstrar sua capacitação
profissional na medida em que desenvolve e apresenta projetos e planos de ação para a
melhoria da gestão da organização.
Neste caso, faça uma avaliação do seu desempenho profissional e veja se você já
tomou a iniciativa de desenvolver algum projeto ou plano de ação que seja útil para a
organização e para o seu crescimento profissional. Se ainda não o fez, já é tempo de começar.
Vejamos a seguir, alguns conceitos sobre negócios, atividades, mercados e funções da
organização, sem querer esgotar o assunto, sobre os quais se pode dar início ao pensamento
de desenvolver estratégias de ação que podem resultar positivas, tanto para você profissional
e principalmente para a organização para quem você presta seus serviços.
Então vejamos alguns destes conceitos básicos sobre os quais pode-se desenvolver
projetos e planos de ação:
a) atividades negociáveis: refere-se a conjuntos de células de produção, cujos produtos
intermediários/finais estão, direta ou indiretamente, destinados a atender as
necessidades do mercado consumidor, definidas como prioritárias pelo
empreendimento;
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b) atividades não-negociáveis (atividade complementar): refere-se a conjuntos de células

de produção, cujos produtos intermediários/finais estão destinados a atender a outras
necessidades do mercado consumidor, não definidas como prioritárias para o
empreendimento;
c) negócio: define-se como um composto produto-mercado-tecnologia específico;
d) célula de produção: é um conjunto de capacitações: sócio-técnico, destinadas a gerar a
produção de bens econômicos tangíveis ou intangíveis, a partir do processamento de
insumos destas mesmas naturezas;
e) sítio físico (planta): é um espaço territorialmente demarcável, no âmbito de uma
localidade, municipal, que abriga um determinado número de células de produção do
empreendimento;
f) mercado: pode por exemplo, identificar-se com os tipos de mercados, tais como:
Nacional (MI) e Internacional (ME);
g) canal de distribuição: de acordo com os tipos de mercados podemos ter vários canais
de distribuição: a) vendas regionais (locais) são vendas caracterizadas por pequenos
volumes comercializadas e distribuídas em nível regional pelas unidades produtoras
com estrutura de venda própria; b) venda comercial – varejo, são vendas
caracterizadas por pequenos/médios volumes, comercializadas e distribuídas pelos
estabelecimentos comerciais da empresa. c) venda comercial – direta, são vendas
caracterizadas por médios/grandes volumes, comercializadas pela mesa de operações,
etc... d) Exportações são vendas realizadas pela área de mercado internacional, e que
atendem os vários segmentos do mercado externo;
h) funções corporativas: orienta e assessora as áreas descentralizadas (operacionais ou de
suporte), por meio de normas, políticas e diretrizes. Presta serviços de suporte que, por
razões de economicidade, estratégia ou controle, são executados de forma
centralizada.

7 Projetos e planos de ação na função financeira

Na função financeira empresarial projetos e planos de ação podem ser empreendidos
para o adequado gerenciamento das atividades. Alguns são relacionados a seguir para fins de
orientação.

1. centros de custos
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2. plano de contas
3. classificação de gastos
4. sistema de custeio
5. informações legais / conciliação de resultados;
6. plano de metas
7. orçamento operacional
8. resultado financeiro
9. classificação de produtos por negócio
10. avaliação de resultados
11. correção das informações econômico-financeiras
12. demonstrativos econômico-financeiros
13. indicadores de gestão
14. planejamento e controle de gastos por centro de custos
15. análise das variações da contribuição marginal
16. ajustes retroativos de resultados
17. projetos de investimentos
18. plano de investimentos
19. orçamento estratégico
20. lucratividade
21. formação de preços
22. apuração de resultados por negócios
23. resultados a reposição
24. sistema de moeda constante
25. monitoramento da concorrência
26. informações diferenciadas por público
27. planejamento de curto prazo.
28. outros...

Sem esgotar o assunto, pois se pode ter idéias importantes e relevantes para o
desenvolvimento de projetos e planos de ação na sua empresa, recomendando-se que seja
feita uma lista de assuntos que podem se tornar projetos ou planos de ação que sejam
necessários desenvolver na organização, independentemente de alguém ter solicitado a
demanda.
Estando seguro da necessidade dos projetos ou planos de ação listados, faça a
apresentação aos seus colegas, seus superiores, seu cliente ou empresário, e discuta uma lista
de prioridades a desenvolver.

8 Planejamento financeiro em pequenas empresas

Administrar bem um negócio já não é suficiente. É preciso ser rápido e preciso nas
decisões para afastar prejuízos ou impedir ações que inviabilizem o negócio.
 12

Independentemente do porte da empresa, o planejamento financeiro prevê os

possíveis resultados, de modo que as medidas corretivas possam ser planejadas com tempo,
calma e reflexão suficientes para que sejam bem-sucedidas.
É inegável a importância das pequenas e médias empresas na economia brasileira.
Somente micro e pequenas empresas respondem por 98% do total de empresas instaladas no
País, 60% da mão-de-obra empregada e 40% do produto interno bruto.
Dentro dos novos conceitos que hoje fazem parte da realidade nas empresas, como
terceirização, downsizing (diminuição do tamanho) e reestruturação organizacional, existe a
tendência de que esse segmento ganhe cada vez mais importância. Paralelamente, porém,
observa-se um grande movimento de abertura de novas empresas relacionado com o
fechamento de fatia substancial delas. Vida média das novas empresas:
•
•
80% dos novos negócios não sobrevivem ao primeiro ano de vida;
Somente 5% desses empreendimentos sobrevivem por mais de 5 anos.
Essa descontinuidade é freqüentemente resultante de fatores financeiros, embora o
negócio em si, à primeira vista, pareça bom. Em geral, o empresário tem algum conhecimento
do produto e da tecnologia envolvida, conhecem os canais de distribuição, os principais
concorrentes e desenvolve a atividade de marketing para divulgação do negócio. Porém,
relega a segundo plano o processo de gestão da empresa, incluído aí o monitoramento
constante de sua rentabilidade, necessidade de capital de giro e geração de caixa. Outro ponto
a ser ressaltado é que o empreendedor tende a subestimar as dificuldades financeiras, temendo
abalar a motivação do seu negócio. Esse caminho faz com que, eventualmente, não sejam
quantificados os riscos inerentes ao empreendimento.

9 Etapas do planejamento financeiro2

1. Definição do negócio
• Definição do produto
• Determinação do nicho de mercado
• Verificação dos canais de distribuição
• Constatação das práticas de mercado no segmento escolhido
• Verificação dos níveis de tributação e de interferência do governo
2. Análise de mercado – a viabilidade comercial do negócio:
• Caracterização do mercado
 13

• Volume de vendas e preços

• Análise da concorrência
3. Plano de trabalho – definição de um plano de datas e atividades, com o
objetivo de estabelecer o início da operação e um cronograma de
implantação.
4. Planejamento financeiro – avaliação do negócio sob o ponto de vista
global, procurando completar os resultados da análise da viabilidade
comercial com a qualificação dos resultados do ponto de vista financeiro:
• Rentabilidade de produtos
• Necessidade de capital
• Estratégia de diferenciação em relação aos concorrentes baseada
em preço, qualidade, nível de serviços (assistência técnica, prazos
de entrega etc.) flexibilidade e inovação.
• Análise de risco.

10 Contexto empresarial
As empresas atuam em cenários diversos, de acordo com seu ramo de atividade, e que
apresentam variados níveis de dificuldades, bem como uma diversidade de oportunidades. A
conjuntura econômico-social tem características cíclicas e sofre interferências das políticas
governamentais.
A multiplicidade de cenários aliados à instabilidade da conjuntura torna bastante
complexa a administração do empreendimento, ai onde o gestor financeiro tem um papel
relevante no gerenciamento dos negócios.
Quem gerencia as funções financeiras nas empresas deve estar preparado para as
tensões do dia-a-dia das negociações, transações e estratégias inerentes à empresa que
administra, devendo se planejar para que sobre tempo para refletir sobre o papel da sua
empresa no ambiente que atua.

2
Tomiya, Eduardo Heiji et al. Economia e Negócios: Trevisan, Fev-1998. N. 120, p.20.
 14

11 O gerenciamento de capital
A evolução natural da humanidade proporciona a evolução das necessidades do ser
humano, que, por sua vez, dão origem ao surgimento de novas necessidades. Atender às
necessidades constitui o objetivo básico que norteia a formação das empresas. O conjunto das
necessidades de uma comunidade forma uma massa de demanda de bens e serviços que
necessita ser atendida. A produção desses bens e a prestação de serviços requerem a união do
capital e do trabalho.
Podemos então conceber uma empresa com o seguinte diagrama:

CAPITAL TRABALHO

PRODUÇÃO DE BENS
E SERVIÇOS

ATENDIMENTO ÀS
NECESSIDADES DA
COMUNIDADE

Na coerência entre os objetivos setoriais e o objetivo global da empresa é que está a

eficácia da união do capital/trabalho, e cabe ao gestor financeiro a gestão do capital dentro da
organização, que conduz a uma rede de relações internas e externas.
 15

12 Relações internas na empresa

O fator gerenciamento de capital tem uma linha direta com todos os setores da
empresa, cujas relações devem ser administradas com habilidade e diplomacia, para que os
interesses possam convergir para o objetivo geral do empreendimento, como podemos
observar no diagrama a seguir:
As relações do gestor financeiro são demonstradas na figura a seguir:

Direção
Geral

Área Recursos
Comercial Humanos

GESTOR
Planejamento Contabilidade
e controle FINANCEIRO E Auditoria

Área de Área
Produção Administrativa

Área
Jurídica
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13 Relações externas na empresa

Como gestor do capital, o gestor financeiro da empresa é o interlocutor ativo no
processo de negociações externas da empresa, ou seja, mantém constantes relações com os
fatores externos que fazem parte do contexto operacional da organização. Estas relações
externas são:

INSTITUIÇÕES
FINANCEIRAS

GOVERNO FORNECEDORES
GESTOR
FINANCEIRO
INSTITUIÇÕES CLIENTES
DE CLASSE

ACIONISTAS

14 Fatos Econômico-financeiros
O ambiente de constantes negociações exige decisões rápidas e eficazes. Decidir com
eficácia requer informações precisas e atualizadas da situação interna da empresa, bem como
da conjuntura externa. Daí a importância da amplitude da visão gerencial do gestor financeiro.
Na visão micro o gestor financeiro deve ter pleno domínio da situação interna da
empresa, com informações precisas e atualizadas. Na visão macro deve haver a compreensão
e conhecimento dos fatores externos que podem influenciar as decisões, ou seja, sobre a
conjuntura econômico-financeira.

15 Áreas de conhecimento e dinâmica de trabalho

O gestor financeiro convive com negociações e decisões que requerem conhecimentos
de diversas áreas. Em algumas, esse conhecimento deve ser profundo, porque estão
diretamente relacionadas com seu trabalho. Em outras, um conhecimento básico é o
suficiente, pois são complementares.
 17

Podemos definir assim, os grupos de conhecimento que dizem respeito ao gestor

financeiro:
ÁREAS PRINCIPAIS ÁREAS COMPLEMENTARES
Matemática financeira Marketing
Economia Informática
Administração Comunicação
Contabilidade Direito
Meio Ambiente

O gestor financeiro deve Ter o cuidado de fazer sempre uma crítica de sua dinâmica
de trabalho, não podendo se acomodar na simples posição de autorizar gastos, dar assinaturas
em cheques e correr ao banco para cobrir rombos no fluxo de caixa.
Os principais itens que devem constar da dinâmica de trabalho de um gestor
financeiro, podem ser:
̌ Planejamento eficaz do tempo no dia-a-dia;
̌ Discussão, questionamento e proposição de alternativas de investimento;
̌ Planejamento e controle do fluxo financeiro;
̌ Suprimento de recursos;
̌ Aplicação de sobras de recursos.

16 Informação e processo decisório

A informação está, cada vez mais, assumindo um papel decisivo na gestão dos
negócios. O aumento da competitividade, principalmente no atual processo de globalização
dos mercados, exige gestões dinâmicas e eficazes nas empresas. Logo, para uma gestão
moderna é indispensável o fator informação.
O conhecimento e a informação têm tanta importância na gestão dos negócios que
estão sustentadas no seguinte tripé:

EMPRESA

CONHECIMENTO
CAPITAL TRABALHO E INFORMAÇÃO
 18

17 Decisão financeira
Um fornecedor propõe um desconto especial para a venda de um grande lote de
determinado produto.
Que questionamentos podem-se fazer para tomar uma decisão acertada.
QUESTIONAMENTOS MICRO QUESTIONAMENTOS MACRO
O fluxo de caixa permite o montante da Quais as perspectivas do mercado para este
operação? produto?
O produto tem um bom giro? Qual o real motivo de o fornecedor oferecer
esse desconto? Excesso de produção?
Qual a previsão de vendas para os próximos Problema de caixa? Recessão nas vendas?
meses?
Qual o custo da oportunidade? Será que o desconto não é queima de “gordura”
inflacionária no preço?
O desconto é realmente compensador? Qual a previsão de inflação e dos aumentos de
preço deste produto?

As respostas dessas questões é que definirão o posicionamento na tomada de decisão.

As respostas estarão exatamente, no estoque de informações micro e macro à disposição do
gestor.
Na tomada de decisão definem-se três etapas básicas:
I. Questionamento micro e macro do fato em questão;
II. Base de informações gerenciais capazes de fornecer respostas ao
questionamento;
III. Interpretação técnica e correlação das informações, gerando conclusões para
subsídio na decisão.

18 A contabilidade na gestão financeira

O gestor financeiro pratica diversos atos e vive fato.
A Contabilidade tem a função de registrar e controlar todos os atos que originam fatos
que afetem a situação patrimonial, financeira e econômica da instituição. Portanto, o
conhecimento da contabilidade, seus métodos e técnicas são fundamentais para avaliar as
conseqüências positivas e negativas de cada ato praticado ou fato ocorrido.

PATRIMÔNIO COMO FUNDO DE VALORES

O primeiro ponto a ser conhecido é o PATRIMÔNIO, pois ele é o objeto da
contabilidade e da gestão financeira. A ação do gestor está concentrada em gerir o patrimônio
da instituição, e, assim sendo, ele deverá ter conhecimento do seu real significado.
 19

A contabilidade trata o patrimônio como um fundo de valores, constituído pelos bens,

os direitos e as obrigações.
De acordo com a definição contábil, patrimônio é o conjunto de Bens, Direitos e
Obrigações, avaliáveis em moeda corrente, pertencentes a uma Pessoa Física ou Jurídica.
Para fins de registro e controle, a contabilidade divide o patrimônio em duas partes.
Ativo e Passivo. No Ativo, são reunidos todos os bens e direitos. No Passivo, constam as
obrigações. O Ativo e o Passivo compõem o Balanço Patrimonial.
A estrutura patrimonial deve ser estudada detalhadamente para sua compreensão.

SITUAÇÃO LÍQUIDA PATRIMONIAL

O Capital Próprio da empresa é composto do capital social e dos resultados
acumulados. O capital social representa os valores que os sócios integralizaram na
constituição da sociedade ou em aportes de capital posteriores. A cada exercício social
encerrado, apura-se o resultado líquido da empresa (lucro ou prejuízo), o qual é registrado em
contas próprias, formando os resultados acumulados. Assim sendo, o resultado algébrico da
soma do capital social com os resultados acumulados representa o Patrimônio Líquido da
empresa, também chamado de Capital Próprio.
O Patrimônio Líquido, ou situação líquida patrimonial pode ser determinado, também,
pela seguinte equação patrimonial.
SLP = (B+D) – OT
SLP = Situação Líquida Patrimonial
B = Bens
D = Direitos
OT = Obrigações com Terceiros

PLANO DE CONTAS CONTÁBEIS

A conta é o instrumento que a Contabilidade utiliza para registrar fatos da mesma
natureza. Pelas contas, representamos graficamente os Bens, os Direitos, as Obrigações, as
Receitas, os Custos e as Despesas. Nelas é registrada a movimentação de débito e crédito,
apurando-se o saldo correspondente.
Pela Teoria Patrimonialista, as contas são divididas em dois grandes grupos:
- Contas Patrimoniais
- Contas de Resultado
 20

DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS
Os demonstrativos financeiros elaborados pela Contabilidade resumem de forma
ordenada a situação patrimonial, econômica e financeira da empresa.
Para o gestor financeiro que participa da gestão do patrimônio, são fundamentais o
entendimento, a interpretação e a análise desses demonstrativos. As informações neles
contidas permitem avaliar a gestão passada e presente, bem como subsidiam as decisões e
estratégias para as gestões futuras.
Os principais demonstrativos são:
Balanço Patrimonial;
Demonstração do Resultado Econômico;
Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido;
Demonstração dos Lucros ou Prejuízos Acumulados;
Demonstração do Fluxo de Caixa pelo Método Indireto.

PROCESSO DE ANÁLISE DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS

Os demonstrativos contábeis e financeiros apresentam a situação do patrimônio no
final de cada gestão. A análise desses demonstrativos gera um conjunto de informações
gerenciais que proporcionam uma radiografia da gestão, cujo processo envolve várias etapas,
tais como:
Cálculo dos indicadores: por meio de equações, cruzamentos e comparações das
informações contidas nos demonstrativos. Ex: Índice de Liquidez Imediata (LI = D/PC)
Descrição e interpretação dos indicadores, onde o indicador calculado deve ser
entendido sobre o que ele representa. Ex: O índice de LI é de 0,63, indicando que para cada
R$ 1,00 de dívidas de curto prazo a empresa tem R$ 0,63 no seu disponível.
Visão micro do indicador, onde se toma como referencial o desempenho interno
da empresa, tanto no aspecto histórico como no plano estratégico. Ex: Nos últimos 3
exercícios a LI ficou entre 0,15 e 0,30. No Plano Orçamentário, consta como meta trabalhar
com um índice de 0,25.
Visão macro do indicador, onde o indicador é comparado com os índices da
conjuntura, principalmente do setor de atuação da empresa. Ex: As demais empresas do setor
a LI são de 0,28.
Interpretação e conclusão sobre o indicador permitem que após calcule,
interpretar e analisar o indicador, pode-se chegar a uma conclusão sobre o desempenho da
gestão. Ex: Na gestão em análise, a LI de 0,33 ficou bem acima do índice histórico da
 21

empresa, como também do índice planejado. Essa distorção se confirma quando comparada
ao índice médio do setor, que foi de 0,28. A presente situação caracteriza excesso de recursos
no disponível, o que leva a crer que a empresa não vem colocando os recursos financeiros no
giro do negócio em que atua, por pressuposto.

MÉTODOS DE ANÁLISE
Dois métodos de cálculo são bastante utilizados no processo de análise dos
demonstrativos financeiros.
Análise horizontal: esse método mostra as tendências e evoluções do elemento
analisado, traduzindo seu aspecto dinâmico.
Ex: Analisando as vendas de uma empresa, os registros nos demonstrativos
apresentam os seguintes números.
Discriminação Vendas de 1999 Vendas de 2000 Vendas de 2001

Receita de Vendas R$ 2.000.000 2.800.000 3.000.000

Evolução % 40% 50%

Pela análise horizontal, as vendas de 2000 foram 40% superiores às vendas de 1999.
Em 2001, as vendas superaram em 50% o total de 1999.
Análise vertical: a aplicação mais comum desse método é no cálculo da
participação da parte no todo, ou quando se relacionam elementos entre si, caracterizando-se
como uma análise estática.
Ex: Calculando a participação de cada grupo no total do Ativo:
COMPONENTE DO ATIVO VALORES EM R$ % DE PARTICIPAÇÃO
Circulante 300.000 34,48%
Realizável em Longo Prazo 120.000 13,79%
Permanente 450.000 51,72%
TOTAL DO ATIVO 870.000 100,00%

Para análise vertical, o grupo circulante representa 34,48% do ativo total, o realizável
em longo prazo 13,79% e o permanente 51,72%.
 22

INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS
Os indicadores, calculados e analisados, contam a história de uma gestão. Por eles
identificam-se os pontos positivos e negativos da estratégia gerencial dos negócios. Os
principais grupos de indicadores econômico-financeiros são:
Índices de liquidez;
Índices de endividamento;
Índices de atividade;
Índices de rentabilidade.

ÍNDICES DE LIQUIDEZ
Esse grupo mostra a situação de liquidez da empresa, quando se relacionam os
elementos do ativo circulante e do passivo circulante. Os índices são:
̌ LIQUIDEZ IMEDIATA: (LI=D/PC), cujo resultado indica a capacidade de
pagamento imediato das obrigações no circulante.
̌ LIQUIDEZ CORRENTE: (LC=AC/PC), indica a liquidez econômica de curto
prazo para as obrigações no circulante.
̌ LIQUIDEZ SECA: (LS=AC–E/PC), indica a liquidez econômica em curto
prazo, considerando o disponível e os créditos realizáveis em curto prazo.
̌ LIQUIDEZ GERAL: (LG=AC+RLP/PC+ELP), indica a liquidez econômica
em longo prazo.

ÍNDICES DE ENDIVIDAMENTO
Esse grupo estuda a composição do capital aplicado no negócio, determinando o grau
de endividamento da empresa. Os índices são:
̌ PARTICIPAÇÃO DO CAPITAL DE TERCEIROS: (PCT=PC+ELP/AT),
indica o percentual de capital de terceiros envolvido no negócio. É considerado
normal quando ficar entre 0,35 e 0, 75, ou seja, o capital de terceiros pode
representar no máximo 75% do total do ativo, para dizermos que a empresa
tem uma estrutura de capital adequada.
̌ GARANTIA AO CAPITAL DE TERCEIROS: (GCT=PL/PC+ELP), indica
quanto existe de capital próprio para cada unidade de capital de terceiros. É
considerado normal o resultado entre 0,34 e 1,85.
̌ COMPOSIÇÃO DO ENDIVIDAMENTO: (CE=PC/PC+ELP), indica a
proporção de capital de terceiros com vencimento de curto prazo. É
considerado normal o resultado entre 0,40 e 0,75.

ÍNDICES DE ATIVIDADE
Esse grupo estuda os prazos de recebimentos, pagamentos e rotação dos estoques,
analisando, dessa forma, o fluxo de capital de giro da empresa. A correlação entre esses
prazos determina o posicionamento da atividade. Os índices são:
̌ PRAZO MÉDIO DE RECEBIMENTO DAS VENDAS: (PMRV =
360dias*SALDO MÉDIO DAS DUPLICATAS A RECEBER/TOTAL DAS
 23

VENDAS DO PERÍODO) – cada empresa tem sua política de vendas, que

pode sofrer variações no decorrer do exercício. Indica quantos dias ocorre
entre a venda a prazo e o recebimento da fatura.
̌ PRAZO MÉDIO DE PAGAMENTO DAS COMPRAS: (PMPC =
360dias*SALDO MÉDIO DA CONTA FORNECEDORES/TOTAL DAS
COMPRAS DO PERÍODO) – durante o exercício a empresa efetua diversas
compras de mercadorias para revenda ou para processamento fabril. As
negociações dessas compras geram prazos de pagamentos diferentes.
̌ PRAZO MÉDIO DE ROTAÇÃO DOS ESTOQUES: (PMRE =
360dias*VALOR MÉDIO DOS ESTOQUES/TOTAL DO CUSTO DAS
MERCADORIAS VENDIDAS NO EXERCÍCIO) – durante o ciclo
operacional a empresa opera com diversos níveis de estoques. A rotação ou
giro do estoque é um fator de grande importância na administração do capital
de giro e da rentabilidade do negócio.
̌ POSICIONAMENTO DA ATIVIDADE: (PA=PMRE+PMRV/PMPC) – esse
indicador é calculado a partir da correlação entre os três prazos médios. Ele
indica as influências do ciclo operacional no fluxo de caixa, pois está
relacionando o prazo médio para vender, receber e pagar o produto vendido. O
nível ideal do PA é menor ou igual a 1 porque, para essa condição, a soma do
PMRE + PMRV deve ser menor ou igual ao PMPC. Isto significa que a
empresa está comprando, vendendo, recebendo o produto das vendas e, só
depois, pagando as compras.

ÍNDICES DE RENTABILIDADE
Nesse grupo, a gestão é analisada no seu aspecto econômico, procurando identificar a
rentabilidade do negócio. O resultado líquido do exercício é relacionado com diversos
elementos dos demonstrativos, gerando os indicadores que determinarão a eficácia gerencial
dos recursos.
Os principais indicadores são:
̌ TAXA DE RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO: (TRI=LLE/AT), sendo
o AT o ativo total médio e o LLE o lucro líquido do exercício. O indicador
representa a proporção de retorno do investimento total, no exercício.
̌ TAXA DE RETORNO SOBRE O PATRIMÔNIO LÍQUIDO:
(TRPL=LLE/PL), sendo o PL o Patrimônio Líquido médio do período
analisado. O resultado indica a parcela de retorno do patrimônio líquido
(capital próprio) no exercício que está sendo analisado.
̌ MARGEM DE LUCRO SOBRE VENDAS: ao analisarmos a Demonstração
do Resultado Econômico, o resultado do exercício é evidenciado em três
níveis: bruto, operacional e líquido. Pode-se obter a margem em 3 níveis, à
saber: Margem Bruta MB=LOB/VL, Margem Operacional MO=LO/VL e
Margem Líquida ML=LLE/VL, sendo VL as vendas líquidas, o LOB o Lucro
operacional bruto, o LO o Lucro operacional e LLE o lucro líquido do
exercício.
̌ GIRO DO ATIVO: (GA=VL/AT), ou seja, dividimos as VL vendas líquidas
pelo AT ativo total médio. No ativo total está demonstrado em que foram
aplicados os recursos. Assim sendo, o seu total representa o montante de
 24

investimento no negócio. Com o GA identificam-se quantas vezes girou o

investimento total no exercício.

INFRAÇÃO E DEFLAÇÃO
A inflação é um fenômeno econômico que interfere na relação de troca entre bens e
moeda, provocando a redução do poder aquisitivo da moeda. Essa redução é mensurada por
indicadores econômicos que representam a inflação mensal.
No Brasil, existem diversos índices, cada um com critérios, métodos, periodicidade e
abrangência diferentes.
Ao analisarmos o fenômeno, constatam-se os seguintes casos que podem afetar os
negócios.
̌ INFLAÇÃO PRÓPRIA: é a inflação interna da empresa, calculada com base
na evolução dos seus custos e despesas.
̌ INFLAÇÃO LOCAL: indicadores da cidade onde as empresas atuam,
calculadas com base na evolução dos preços nessa praça.
̌ INFLAÇÃO REGIONAL: indicadores da região onde está situada a empresa.
Representa a evolução dos preços ma região pesquisada.
̌ INFLAÇÃO NACIONAL: indicadores médios, apurados com base na
evolução dos preços nas principais capitais e regiões.

A mensuração da inflação pode ser feita desde o campo restrito de observação numa
empresa até uma abrangência nacional.
O fundamental para o gestor financeiro é entender o real significado da inflação e sua
influência nas análises. Como a inflação representa a perda do poder aquisitivo da moeda,
cabe considerar, em sua empresa, o indicador mais coerente com a sua realidade de mercado.
Para inflacionar o preço ou um determinado valor, por exemplo, atualiza-se seu poder
aquisitivo para o momento atual, pelo índice de inflação acumulada no período. Ex: Um preço
ou valor realizado em jan/98 de R$ 15,00 e queremos saber o seu valor atual em Julho/2000,
sendo que houve, um índice de inflação de 28% (jan/98 a jul/2000 hipótese), teremos agora
aquele preço atualizado pela inflação, no valor de R$ 19,20.
Para deflacionar o preço ou um determinado valor, a deflação significa retornar o
valor atual ao poder aquisitivo de época anterior, considerando a inflação acumulada do
período. Ex: Um preço atual (julho/2000) de R$ 22,50 e considerando a inflação acumulada
desde jan/98 em 28% e aplicarmos a equação (Pd = Pa/ia, sendo Pd = preço deflacionado,
Pa=preço atual, ia=inflação) acumulada, temos (Pd = 22,50/(1+0,28) o resultado será um
valor deflacionado de R$ 17, 58, que é o valor do preço em janeiro de 2000).
 25

19 A análise e controle na gestão dos negócios

Uma gestão eficaz do patrimônio compreende, entre outros fatores, o estabelecimento
de metas e a perseguição de objetivos. Dessa forma, é importante que o gestor financeiro
trabalhe com um planejamento adequado ao porte da empresa que esteja administrando. Essa
adequação significa que podemos utilizar desde o mais simples ao mais complexo tipo de
planejamento, porque o importante é que sejam traçados objetivos e estratégias para atingi-
los.
Depois de definido o planejamento, outra etapa de igual importância é o
acompanhamento de sua realização e a correção dos percursos.
É aí que entra em ação a função de controle do gestor financeiro.

PROCESSOS DE CONTROLE
O termo controle, em gestão financeira, tem um significado bem mais amplo do que o
comumente utilizado.
Podemos então, definir as seguintes etapas de controle gerencial:
̌ APURAÇÃO DA REALIDADE: nessa fase as receitas e os gastos são
apurados de forma precisa e correta, apresentando os valores realmente
ocorridos no período. Normalmente estas informações são apuradas pela
CONTABILIDADE REAL. Micro e pequenas empresas também podem adotar
o SISTEMA DE FICHAS ou PLANILHAS de controle de receitas, despesas e
gastos por tipo de ocorrência.
̌ COMPARAÇÃO COM O PROJETADO: os valores reais apurados são
comparados com os objetivos ou metas traçadas no planejamento, indicando as
variações ocorridas.
̌ COMPARAÇÃO COM PERÍODOS ANTERIORES: quando a empresa não
adota o sistema de planejamento, poderá comparar as receitas, despesas e
gastos com os períodos anteriores realizados e ou a sua média, obtendo-se uma
visão da evolução das contas para mais ou para menos. Pode-se comparar
também o realizado com o mesmo período do exercício anterior, com o mês
anterior, com a média dos últimos 12 meses, etc...
̌ LOCALIZAÇÃO DAS DISTORÇÕES: analisando as variações ocorridas
entre o realizado e o planejado ou com a média dos períodos anteriores, são
identificados os casos consideradas distorções, ou seja, aqueles valores cujas
variações ficaram acima do parâmetro de normalidade.
̌ ANÁLISE DAS DISTORÇÕES: os casos considerados como distorções são
analisados detalhadamente, objetivando identificar a origem e a causa das
mesmas.
̌ DECISÃO PARA CORREÇÃO: identificada a causa da distorção, o gestor
financeiro deve tomar providências para correção do fato, evitando, assim, a
repetição dos problemas nos períodos seguintes.

O conjunto dessas etapas constitui o processo de controle gerencial da gestão.

 26

Quando se aplica o processo de controle, podem ser identificadas distorções na

execução ou no planejamento. Em qualquer uma das situações, é necessário fazer a correção
para evitar a repetição do problema nos períodos subseqüentes. Daí a importância do processo
de replanejamento de curto prazo, como forma de ajustar a visão futura da empresa, nos
aspectos estratégicos e operacionais.

PARÂMETROS DE ANÁLISES
Nos tópicos anteriores, ao realizar as análises vertical e horizontal, verificamos que
podem ser calculados diversos indicadores que subsidiam as decisões. Para uma tomada de
posição sobre determinado indicador é fundamental o conhecimento dos parâmetros.
̌ PARÂMETROS HISTÓRICOS: é constituído pelos dados históricos da
empresa. Podemos comparar o índice encontrado atual com o mesmo índice de
períodos anteriores. Ex: Os dados estatísticos da empresa indicam que, nos
últimos meses, a relação salário e encargos sociais sobre vendas foram, em
média de 8,3%. Comparando-se o índice atual de 8,5%, conclui-se que ficou
um pouco acima da média dos últimos meses.
̌ PARÂMETRO ESTIMADO: trata-se dos dados projetados no planejamento
da empresa, os quais foram colocados como objetivos a serem perseguidos. O
índice atual, calculado com os dados realizados, deve ser comparado com o
projetado para o período. Ex: No planejamento da empresa consta como
objetivo que o total de salários e encargos sociais deverá ser igual a 7,2% das
vendas. Comparando-se com o índice atual de 8,6%, verifica-se que ficou
acima do projetado, ultrapassando-o em 1,4%.
̌ PARÂMETRO DE MERCADO: são os dados coletados na conjuntura,
referentes a empresas do mesmo porte ou do mesmo setor de atuação. Esse
parâmetro é importante pelo seu aspecto macro, pois envolve dados do
ambiente externo à empresa. Ex: Conforme dados conjunturais, nas empresas
do mesmo ramo o percentual de salários e encargos sociais sobre vendas é, em
média, de 5,8%. Comparando-se com o índice atual de 8,6%, observa-se que
está bem acima da média do setor. Assim, pode-se tirar conclusões sobre o
desempenho da gestão em relação ao comportamento médio do setor. Desta
forma, verifica-se que a gestão da empresa quanto à política de pessoal não foi
eficaz. É preciso, então, realizar a análise e a revisão dessa política.

ANÁLISE COMPARATIVA
A principal característica da análise comparativa é o co-relacionamento de valores de
períodos diferentes. Calcula-se a variação entre eles, mostrando sua evolução e tendência.
Na análise comparativa, o fator inflação determina o cálculo de dois tipos de variação.
̌ VARIAÇÃO NOMINAL (VN): relaciona os valores de épocas diferentes, sem
considerar a inflação do período. Ex: O total de vendas em março/2001 foi de
R$ 150.000,00. Em março/2000 o montante de vendas foi de R$ 217.500,00.
 27

Ao relacionarmos esses valores, estaremos calculando a variação nominal das

vendas com um acréscimo de 45%.
̌ VARIAÇÃO REAL (VR): no cálculo dessa variação, considera-se a inflação
do período analisado, inflacionando o valor anterior ou deflacionando o valor
atual. O resultado da comparação representa acréscimo real ou redução real.
Ex: Considerando os dados do exemplo da VN, supondo uma inflação no
período de 28%, pode-se calcular a variação real nas vendas, ou seja: 150.000
+ 28%=192.000, que, comparado este valor com as vendas de R$ 217.500,
teremos uma VR de 13,28%.

ANÁLISE RELATIVA SOBRE VENDAS

A gestão do ciclo operacional da empresa gera diversos gastos em investimentos,
custos e despesas. A análise mais usual para dimensionar o nível dos custos e despesas é a
relação percentual destes com o montante das vendas do período analisado.
Nessa análise, o montante das vendas é considerado como o “bolo” geral de receita,
ou seja, 100%. Desse “bolo” serão distribuídos vários pedaços representando os custos, as
despesas e o resultado líquido. Dessa forma, torna-se importante para o Gestor Financeiro
saber a participação de cada item dos custos e despesas na distribuição do “bolo”.
O cálculo é feito pelo método vertical, comparando-se o total de cada custo ou despesa
com o total das vendas. Exemplo: Vendas do mês e despesas mensais.
Componente Valores em R$ % de participação
Despesas com salários 7.800 6,5%
Comissões sobre vendas 4.880 4,0%
Despesas com aluguel 4.200 3,5%
VENDAS DO MÊS 120.000 100,00%

20 Negociações comerciais
O Gestor Financeiro está sempre envolvido em negociações que exigem decisões
rápidas e eficazes. Em certas situações, ele ocupa a posição de comprador e, em outras, a de
vendedor.
Em qualquer das situações, a eficácia da decisão depende do conjunto de informações
gerenciais à disposição, assim como do conhecimento básico dos cálculos financeiros.
ESTUDO DE CASO: Para avaliarmos matematicamente os tópicos que
neste capítulo são discutidos, devemos trabalhar com a PLANILHA –
CASE – NEGOCIAÇÕES COMERCIAIS – APLICAÇÕES
PRÁTICAS, que faz parte desta apostila.

ESTRATÉGIAS FINANCEIRAS
 28

Os principais pontos da Matemática Financeira aplicada nas negociações comerciais

são o prazo, o custo de oportunidade e os cálculos financeiros que envolvem as situações de
compra e venda.
Nas compras e nas vendas a prazo, devemos considerar o seguinte:
̌ PRAZO MÉDIO PONDERADO: comprando ou vendendo, existem duas
condições clássicas de negociação: à vista ou a prazo. A condição a prazo
apresenta infinitas modalidades. O cálculo do prazo médio das condições
alternativas é um importante subsídio para definição da melhor modalidade.
̌ CUSTO FINANCEIRO DE OPORTUNIDADE: no momento das negociações,
outro fator importante a considerar nas decisões é o custo de oportunidade na
aplicação ou na captação dos recursos financeiros. Durante o ciclo operacional
da empresa, o Gestor Financeiro passa por momentos de liquidez no seu
capital de giro e por situações sem liquidez. O custo de oportunidade deve ser
analisado considerando-se a situação do momento. Situação com Liquidez: a
empresa tem recursos tem recursos disponíveis. Nesse caso, o custo de
oportunidade é a rentabilidade alternativa na aplicação dos recursos. Situação
sem liquidez: a empresa não tem recursos disponíveis. Nessa situação, a
análise deve considerar os encargos financeiros para a captação dos recursos.
VIDE ESTUDO DE CASO NA PLANILHA.

CÁLCULOS FINANCEIROS
As operações de compra e venda envolvem diversos tipos de cálculos financeiros,
além da análise cuidadosa da conjuntura de cada situação.
Nas negociações de compra devemos considerar os seguintes cálculos financeiros:
X Valor presente à vista (VP);
X Prazo médio ponderado da operação;
X A taxa efetiva do acréscimo (à vista x a prazo);
X Taxa equivalente mensal do acréscimo;
X Análise comparativa com o custo de oportunidade;
X Situação com liquidez (recursos disponíveis);
X Situação sem liquidez (sem recursos).

Todos estes itens estão desenvolvidos com exemplos na PLANILHA – CASE –

NEGOCIAÇÕES COMERCIAIS.
 29

POLÍTICA DE VENDAS
O Gestor Financeiro participa ativamente da política de vendas da empresa,
principalmente no tocante às condições financeiras de vendas (prazos e descontos). Nesse
ponto surgem necessidades, como:
X Definir o prazo médio das vendas;
X Calcular planos de vendas diferentes com prazo médio
equivalente;
X Definir descontos nas vendas, compatíveis com as taxas de
mercado.

As decisões sobre estas questões devem ser tomadas com bastante segurança, pois
coloca em risco a rentabilidade do negócio e podem afetar a liquidez do capital de giro. O
principal subsídio para esse segurança é a aplicação dos cálculos financeiros.

21 Capital de giro
A gestão do capital de giro merece um capítulo específico para estudamos o assunto
de forma aprofundada. Alguns tópicos analisam-se agora como introdução ao tema.
Não é por acaso que o capital de giro é tão lembrado nas negociações. Ele representa a
mola propulsora do ciclo operacional da empresa. Ao mesmo tempo, é o grupo de recursos
que gera o faturamento e rentabilidade da estrutura patrimonial.
Cabe ao Gestor Financeiro manter o equilíbrio ideal dos pontos conflitantes, ou seja,
assegurar a manutenção do ciclo operacional sem comprometer a rentabilidade do negócio.
Na administração do capital de giro é comum, no meio empresarial, ouvirmos frases
como:
̌ Este ramo de negócio exige muito capital de giro;
̌ Precisamos analisar melhor esta opção, pois afetará bastante o capital de giro;
̌ Precisamos obter um empréstimo para capital de giro;
̌ Com este capital de giro, o risco operacional é muito elevado;
̌ Nosso estoque está muito grande, provocando elevação do capital de giro

A administração eficaz do capital de giro requer o entendimento de seu significado

contábil e gerencial, bem como da sua influência no risco operacional e na rentabilidade.
CAPITAL DE GIRO OU CAPITAL CIRCULANTE significa os recursos no ativo
circulante representado, principalmente, pelos grupos: disponíveis estoques e créditos a
receber. No aspecto gerencial, significa os recursos designados a financiar o ciclo operacional
da empresa.
 30

CAPITAL DE GIRO LÍQUIDO é a diferença entre os recursos do ativo circulante e

do passivo circulante. Quando existe capital de terceiros financiando o capital de giro, isto é
demonstrado no passivo circulante. Dessa forma, para se ter o capital de giro líquido é
necessário aplicar a equação CGL=AC-PC.
A NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO depende das projeções dos elementos da
estrutura patrimonial. O disponível, o estoque e os créditos a receber formam o capital de
giro. A projeção dos valores mínimos desses elementos determinará a necessidade mínima do
capital de giro. Essa projeção envolve fatores que variam para cada empresa, dependendo das
políticas de estocagem, de vendas e de compras, assim como da estratégia de risco
operacional.
O GERENCIAMENTO DO FLUXO DE CAIXA é muito importante na manutenção
do sistema operacional da empresa. A eficácia da gestão do caixa depende, principalmente, do
planejamento do fluxo. Deve-se evitar a gestão “apaga incêndio”, ou seja, solucionar os
problemas de liquidez após a ocorrência do fato gerador. Com um planejamento adequado, o
Gestor Financeiro terá uma visão antecipada das variações na liquidez da empresa,
permitindo, assim, decisões mais eficazes.
O fluxo de caixa projetado é o principal instrumento para o gerenciamento de caixa. A
projeção pode ser diária, semanal, mensal, ou baseada em qualquer período, de acordo com a
conveniência da empresa e as condições para obter as informações necessárias. Capítulo
específico será destinado ao tratamento da gestão de caixa.

22 Aplicação e captação de recursos

Após tomar conhecimento dos pontos cíclicos da liquidez, cabe ao Gestor Financeiro
programar a maneira mais adequada de captar ou aplicar os recursos, dependendo da situação,
com ou sem liquidez.
O primeiro passo para a eficácia da aplicação ou captação dos recursos é o
conhecimento prévio da situação de liquidez do caixa. Esse passo compreende a projeção do
fluxo de caixa. A próxima etapa é identificar as opções e oportunidades disponíveis para a
captação e/ou aplicação.
 31

APLICAÇÕES DOS EXCEDENTES

Há três alternativas de aplicação dos recursos excedentes da empresa, dependendo do
tempo em que tais recursos estarão disponíveis se define a estratégia de aplicação, entre as
seguintes alternativas básicas:
Aplicação com PRAZO FIXO: nesse grupo estão as opções que exigem um prazo de
carência para o resgate. Recomendado para recursos que não precisam de liquidez de
curtíssimo prazo.
Aplicações com PRAZO LIVRE: nesse grupo, os recursos ficam livres para
movimentação, sem prazo de carência para resgate. O rendimento é mantido em níveis bem
inferiores ao do grupo de prazo fixo. Recomendado, apenas, para as sobras diárias do fluxo de
caixa, que serão utilizadas nos próximos dias.
Aplicações em ATIVOS REAIS: são as aplicações em imóveis, ouro e moedas fortes
como o dólar. Têm liquidez diária, no entanto trata-se de operações de risco, não
recomendadas para curtíssimo prazo.
O mercado financeiro oferece essas modalidades de aplicações com diversas
denominações. O Gestor Financeiro deve ficar atento quanto às normas legais de prazos,
resgates e impostos incidentes, procurando identificar sempre a opção com melhor
rentabilidade líquida efetiva. As regras e normas legais estão sujeitas a alterações pelas
autoridades monetárias do País.

CAPTAÇÕES
Os recursos necessários para o suprimento de caixa ou para o capital de giro, são
provenientes de 4 opções básicas:
No Fornecedor: ao comprar a prazo, está-se efetuando uma captação para financiar o
estoque. Pode-se utilizar o fornecedor como fonte de captação, atrasando o pagamento das
duplicatas, desde que a taxa de permanência seja compensadora. Isto é claro deve ser
negociado com o fornecedor, para que o título não seja cobrado fora das datas acordadas.
No Cliente: que também pode se transformar numa fonte de captação. Por meio de
descontos, pode-se incrementar o volume de vendas à vista. O desconto deve ser compatível
com as taxas de mercado.
No Sistema Financeiro: as instituições financeiras oferecem várias linhas de crédito
como empréstimos para capital de giro, cheque empresarial, desconto de duplicatas,
 32

operações de factoring, desconto de nota promissória, financiamentos para o investimento

fixo, lançamento de debêntures, etc...
Com os sócios: a captação pode ser feita junto aos sócios, pelo aumento do capital ou
de empréstimos e mesmo os adiantamentos para futuro aumento de capital social.
Dentro do universo de opções apresentado pelo mercado, cabe ao Gestor Financeiro
escolher aquela mais rentável para a empresa, considerando os dados conjunturais do
mercado.
Os relacionamentos com os agentes financeiros devem ser pautados pela franqueza,
cordialidade e profissionalismo. O Gestor Financeiro deve evitar o envolvimento emocional
em detrimento da eficácia no resultado da negociação. A reciprocidade nas transações deve
ser considerada para ambas as partes.

23 Atividade econômica
Ao montar uma empresa comercial ou industrial ou ao analisar a situação de uma
empresa em funcionamento surgem algumas indagações cujas respostas subsidiam a definição
do diagnóstico. Ao montar uma nova empresas, devem atentar às questões, tais como:
♦
♦
Qual a projeção mensal de vendas conforme mercado?

♦
Qual o montante mensal previsto das despesas fixas?

♦
Qual o índice mensal, previsto das despesas variáveis?
Qual o montante de vendas mensal necessário para cobrir os gastos

♦ Qual o índice de lucro líquido desejado?

totais, representando o ponto de equilíbrio?

♦ Qual o montante e venda mensal suficiente para gerar o lucro líquido

♦ Como definir os preços de venda das mercadorias? Qual o índice de

desejado? Esse montante é compatível com a projeção do mercado?

marcação (mark-up) ideal de preços para gerar o lucro desejado?

Ao analisar uma empresa em funcionamento, procure responder a questões do tipo:

♦
♦
Qual a média mensal de vendas atuais?

♦
Qual o total mensal das despesas fixas?

♦
Qual o índice mensal das despesas variáveis?

♦
Qual o montante de vendas que representa o ponto de equilíbrio?

♦
A venda mensal atual está acima ou abaixo desse montante?

♦
Qual o resultado líquido atual (lucro ou prejuízo)?

♦
Qual o índice de lucro líquido desejado?
Quanto a empresa deveria vender por mês para conseguir o lucro

♦ Como estão sendo calculados os preços de venda?

líquido desejado?
 33

♦ Que índice de marcação (mark-up) deveria ser usado?

CUSTO-VOLUME-LUCRO: o primeiro passo para se realizar a análise do custo-

volume-lucro é classificar os gastos conforme terminologia técnica. Os termos GASTO,
CUSTO, DESPESA e INVESTIMENTO são, às vezes, utilizados de forma errônea. Muitas
vezes uma despesa é considerado custo ou um custo é considerado investimento.
A classificação das despesas em fixas e variáveis deve ser claramente definida pelo
PLANO DE CONTAS e dos LANÇAMENTOS, para que se possa fazer adequada análise
econômica da empresa, a formação dos preços de venda, a análise do Ponto de Equilíbrio
Comercial (PEC) e o Ponto de Venda Desejado (PVD).
NA ATIVIDADE COMERCIAL a determinação do preço de venda, exige estabelecer
a base para a aplicação do mark-up (marcação), observando-se os critérios técnicos para esta
tarefa.
NA ATIVIDADE INDUSTRIAL a apuração adequada dos custos da produção e a
formação do preço de venda, considerando o mercado para os produtos produzidos e
comercializados, considerando os canais de distribuição e venda, é tarefa chave da atividade
econômica.

24 Considerações finais
Este texto sobre a gestão financeira nas empresas trata dos temas que norteia o Gestor
Financeiro, sem entrar em detalhes matemáticos, visando transmitir a idéia geral do que
envolve gerir uma empresa sob os aspectos financeiros.
Deverão ser desdobrados com aprofundamento, cada uns dos tópicos e, desenvolvidos
os estudos de casos para a adequada compreensão e assimilação do conhecimento sobre a
gestão financeira, de tal forma que o leitor e participante do curso interiorize os temas
abordados. No decorrer do curso todas estas etapas serão discutidas. Importante a leitura de
textos da área para que se possa conhecer o assunto nas mais diferentes óticas.
 34

Referências bibliográficas recomendadas

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negócio ser bem-sucedido; tradução Rosa Krausz: São Paulo: Nobel, 1999.
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