Livro Gestçao

FUNDAMENTOS DE
GESTÃO DE PROCESSOS
E DA QUALIDADE
Autoria: Reginaldo Alves Nogueira

Reginaldo Otto Nau
UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
Prof.ª Tathyane Lucas Simão
Prof. Ivan Tesck
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais

Revisão Pedagógica: Bárbara Pricila Franz
Revisão de Conteúdo: Jorge Hilário Bertoldi
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2017
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
658.562015195
N778f Nogueira, Reginaldo Alves
Fundamentos da gestão de processos e da qualidade / Reginaldo
Alves Nogueira; Reginaldo Otto Nau. Indaial : UNIASSELVI, 2017.
283 p. : il.
ISBN 978-85-69910-67-1
1. Gestão de Qualidade – Métodos Estatísticos.

I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
Reginaldo Alves Nogueira
Economista e mestre em engenharia de processos industriais,

com experiência há mais de 20 anos de atuação em organizações
privada e pública; vivência nas mais dinâmicas performances,
resultando em amplo conhecimento e trabalhos organizacionais
desenvolvidos no campo da Gestão da Produção & Processos, Gestão
Administrativa; Planejamento e Controle da Produção e Material (PCP&M);
Pesquisa; e, Planejamento Administrativo/Orçamentário. Com formação
universitária em Ciências Econômicas pela UFAM (2003), especialista com
MBA Executivo em Finanças Corporativas (2008) e Gestão Empresarial
(2009) pela UGF. Mestrado em Engenharia elétrica com ênfase em
Processos Industriais pela UFPA (2011), com vários artigos publicados.
No campo acadêmico possui interesse nas temáticas: Economia
ambiental, Sustentabilidade, Produtividade, Orçamento, PCP,
Tecnologia de manufatura, Simulação computacional,
Processos industriais, Ensino à Distância (EAD).
Reginaldo Otto Nau
Iniciou o Mestrado em Engenharia de Produção em

2017 na Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC),
possui especialização em Engenharia de Produção (2010), e Gestão
Estratégica Empresarial (2008), graduado em Engenharia de Produção
pela UNIDAVI (2007). Atualmente é bolsista/pesquisador na área de
Gestão de Operações na Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC) com foco de estudo em Lean Manufacturing, onde participa de
seminários e congressos de nível internacional. Possui experiência de
mercado atuando com consultoria e treinamento especializado a
mais de 5 anos na área de melhoria de processos e controle
de produção, onde tem vasta experiência em criar
soluções empresariais com o uso do Microsoft Excel.
Sumário
APRESENTAÇÃO...........................................................................01
CAPÍTULO 1
Introdução ao Estudo da Gestão de Processos....................09
CAPÍTULO 2
Aplicabilidade do Gerenciamento de Processos....................53
CAPÍTULO 3
Ferramentas e Técnicas para Mapeamento e Modelagem
de Processos................................................................................81
CAPÍTULO 4
Melhorias e Gerenciamento de Processos............................135
CAPÍTULO 5
Conceitos e Terminologias da Qualidade...............................197
CAPÍTULO 6
Visão Sistêmica e Abordagem de Processos..........................221
CAPÍTULO 7
Sistema de Gestão da Qualidade..............................................243
CAPÍTULO 8
Programa 5S...............................................................................263
APRESENTAÇÃO
Caro(a) pós-graduando(a)!
Novos desafios nos são propostos a cada fase da vida. Isso acontece porque
o mundo ao nosso redor mudou e essa mudança ocorre numa velocidade cada
vez maior nos dias atuais, causando uma série de transformações nas empresas
existentes, e elas precisam se adequar a essas mudanças, para serem capazes
de responder com maior eficácia, velocidade e flexibilidade.
Nesse contexto, surgem assuntos novos que vão influenciar

consideravelmente a direção que uma empresa deverá seguir para continuar
existindo. Temas como aplicação de recursos, geração de lucro, concorrência,
qualidade dos produtos ou serviços, clientes, profissionais comprometidos, se
tornaram fundamentais para o bom andamento da empresa. Quando há falha
em uma ou mais dessas áreas, as consequências podem ser irreparáveis para a
continuidade da empresa.
Uma solução para as atuais organizações é a Gestão de Processos, haja

vista que as organizações são formadas por processos. O objetivo da Gestão
de Processos é possibilitar uma integração geral na empresa, com parâmetros
pré-definidos de custo, qualidade e resultados com maior eficiência, eficácia e
efetividade; sempre alinhados aos objetivos estratégicos organizacionais.
Em relação à qualidade, há muito tempo o tema é discutido e esteve sempre

associado somente às atividades operacionais das organizações, ou seja,
setores ligados à produção. Nas últimas décadas, devido a reestruturação das
empresas gerada pela globalização dos mercados, o assunto qualidade tomou
novo rumo e começou a ser visto também como fator importante em setores
estratégicos das empresas.
A qualidade tornou-se primordial na busca pela competitividade, e vem sendo

implantada em diversos setores econômicos, sejam eles, industrial, comercial ou
serviços. Devido os estes fatores é dada a importância do estudo desta disciplina.
Sendo assim, a disciplina tratará no Capítulo 1 dos principais conceitos

relacionados à Gestão de Processos, sua contextualização e evolução histórica,
dentre outros aspectos, para que você possa se situar e conhecer as principais
características da gestão de processos.
O Capítulo 2 terá como foco os Componentes de Processo, incluindo
ainda a questão dos Registros e Classificação dos Processos, com ênfase nos
Processos Críticos de Negócios e as Relações Cliente versus Fornecedor. Já o
Capítulo 3 vai apresentar as principais Ferramentas e Técnicas de Mapeamento
e Modelagem de Processos, para que você fique a par das ferramentas de apoio
à decisão gerencial.
O Capítulo 4, se voltará para as questões de melhorias nos processos

organizacionais, nos conceitos de Gestão da Qualidade dos Processos e busca
compreender as funções e interrelações da Cadeia de Valor, da Reengenharia, da
Gestão de Processos de Negócios e do Gerenciamento de Processos com BSC.
Agora, adentrando ao tema Qualidade, o Capítulo 5 objetiva fazer um resgate

histórico sobre a evolução do conceito da qualidade. Assim, você verá porque é
tão difícil encontrar uma definição exata para o termo e quais são os fatores que
influenciaram para a evolução do conceito. Neste capítulo você também terá a
oportunidade de conhecer os Gurus da Qualidade.
O Capítulo 6 demonstrará como ter uma visão sistêmica, muito importante

para conseguirmos resultados acima do esperado com qualidade. Entenderemos
a influência da produtividade em busca da competitividade. Entenderemos
também o que é eficiência e eficácia. Aprenderemos também aqui o que são
indicadores de desempenho e a sua importância para a produtividade.
No Capítulo 7 conheceremos a norma ISO, e algumas ferramentas que nos

auxiliam na resolução de problemas e na melhoria de processos. Também nos
auxiliam na tomada de decisões e melhoramentos dos processos internos. Por
fim, no Capítulo 8 compreenderemos o conceito do programa 5S, entenderemos
os 5 sensos e conheceremos sua metodologia de implantação e monitoramento.
E não se esqueça, este material é tão somente um recurso para o seu

aprendizado. Seu crescimento e aprimoramento profissional estão diretamente
ligados à sua dedicação aos estudos da área que escolheu. É um ciclo que para
ser completo necessita de sua busca constante e aprofundamento nas leituras
complementares, exercícios propostos e, principalmente, com a prática na lida
diária organizacional.
Bons Estudos!
Prof. Reginaldo Alves Nogueira.

Prof. Reginaldo Otto Nau.
C APÍTULO 1
Introdução ao Estudo da Gestão de
Processos
ProF. Reginaldo AlVes Nogueira.
Na perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes objetivos

de aprendizagem:
 Identificar os principais conceitos relacionados à gestão de processos.
 Compreender a concepção da gerência de processos e sua respectiva finalidade,

identificando suas funções e características relevantes em uma organização.
 Realizar a descrição teórica/pragmática da temática abordada, com indicação

de sua relevância na aplicação correta nas organizações.
 Aplicar conhecimentos integrados em gestão de processos.

Fundamentos de Gestão de Processos e da Qualidade
10
Capítulo 1 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA GESTÃO DE PROCESSOS
ConteXtualiZação
Neste capítulo, abordaremos os principais conceitos relacionados à gestão de
processos, apresentando a temática da gerência de processos, sua finalidade e di-
mensão, bem como a contextualização e os aspectos da evolução histórica. Iden-
tificaremos ainda as funções e as características relevantes presentes em uma or-
ganização. E, ao final, trataremos da importância de uma organização desenvolver
uma visão sistêmica - transversal.
Vamos lá!?
O Que é Gestão de Processos?

É uma pergunta que deve ser respondida sem pestanejar por você, que é
gestor, especialista, consultor, analista ou responsável por administrar ou controlar
algum processo numa organização, não é mesmo? Mas a realidade nos diz que nem
sempre é fácil ou rápido assim. Digo isso porque gestão de processos é uma questão
abrangente e com múltiplas peculiaridades, tanto para um indivíduo como para uma
empresa. Sendo mais específico ainda, a forma como se desenvolve a gestão de
processos é crucial para a sobrevivência - sucesso ou fracasso de uma organização.
Entender e gerenciar processos inter-relacionados como um

sistema contribui para a eficácia e a eficiência da organização
em atingir seus resultados pretendidos. Essa abordagem habil-
ita a organização a controlar as inter-relações e interdependên-
cias entre processos do sistema, de modo que o desempen-
ho global da organização possa ser elevado (NBR ISO 9001,
2015, s.p.).
Processo: título dado a uma série de atividades/objetos,

transformando entradas (inputs) em saídas/produtos (outputs), de
modo a atribuir determinado grau (tangível) de agregação de valor.
Um processo deve necessariamente começar e terminar em outro
processo ou em um dos seus clientes externos.
Fonte: JUNIOR, O. P.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por

processos: BPM. São Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda., 2011.
11
NBR ISO: a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT),

fundada em 1940, é responsável pela elaboração das Normas
Brasileiras (ABNT-NBR), e é membro fundador da International
Organization for Standardization (Organização Internacional de
Normalização - ISO).
Fonte: Disponível em: <http://www.abnt.org.br>. Acesso em: 20 abr. 2017.
Em nossa vida cotidiana, e em qualquer lugar, afirmamos que a todo instante

participamos ou gerenciamos - como autores ou coautores - inúmeros processos
diariamente, sejam em ações, tarefas sequenciadas ou valores de forma repetitiva
ou nova. Veja estes exemplos:
1) Carro/moto: a) desativar alarme/entrar; b) sentar/colocar cinto de segu-

rança; c) ligar/partida; d) ajustar comandos; e) dirigir; f) local destino/esta-
cionar; g) desligar/sair; h) ativar alarme.
2) Celular/smartphone/tablet: a) carregar bateria; b) ligar/ativar funções; c)

fazer ligação/receber dados (whatsApp); d) tirar fotos/selfies; e) desligar/
stand by.
3) Trabalho/serviço: a) início expediente/registrar ponto/entrar; b) local das

atividades/desenvolver funções; c) refeições/reuniões; d) final expedi-
ente/registrar ponto/sair.
É importante compreender ainda que todo processo pode ser simples

ou complexo, e envolve ações visíveis ou não visualizáveis, início e fim (ligar/
desligar; entrar/sair).
Vejamos isso de forma mais detalhada, usando dois dos exemplos anteriores:
1) Carro/moto: dirigir um carro ou moto é um processo simples, mas fab-

ricá-los é um processo complexo. Conseguimos visualizar as ações
perceptíveis (processos) listadas, mas o nível de estresse, a postura ou
eficiência dos motoristas não estão mapeadas ou modeladas neste pro-
cesso - são imperceptíveis.
12
2) Celular/smartphone/tablet: utilizar estes equipamentos é um processo

simples, mas fabricá-los é um processo complexo. Neste caso, a opera-
cionalidade/manuseio do equipamento é clara - visível. No entanto, quan-
to ao desempenho das ações do usuário, seus sentimentos/emoções,
por exemplo, não são. Logo, são imperceptíveis.
De antemão, podemos compreender que o processo está asso-

ciado a todo acontecimento, visível ou não, simples ou complexo, com Processo está
associado a todo
certa sequência de ações e valores intrínsecos que serão moldados ou
acontecimento,
transformados em prol da satisfação de um resultado. visível ou não,
simples ou
Vale lembrar que, além das atividades de cada processo, complexo, com
certa sequência
está também subtendido o controle de tempos e medidas, quando
de ações e valores
necessário, para atingir o resultado final almejado. Ressaltamos ainda intrínsecos que
que um processo nunca deve ser considerado como definitivo ou es- serão moldados ou
tático, tendo em vista a possibilidade de ocorrer alterações, como pa- transformados em
prol da satisfação de
dronização, informatização ou nova tecnologia, objetivando melhorias
um resultado.
da qualidade e rentabilidade.
DeFinindo Gestão e Processos

O termo gestão está relacionado às ações de planejar, organizar, dirigir e
controlar uma organização (NBR ISO 9001, 2015). Veja mais esta definição:
Gestão significa gerenciamento, administração, onde existe

uma instituição, uma empresa, uma entidade social de pessoas, a
ser gerida ou administrada.
Fonte: Disponível em: <https://www.significados.com.br/?s=gest%

C3%A3o>. Acesso em: 20 abr. 2017
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O Dicionário Aurélio (2016) apresenta o significado de gestão como:

“Gerência; administração”. Logo, são sinônimos, então poderemos aplicá-los de
forma semelhante.
Pieritz Netto (2010) afirma que a gestão está intrinsecamente ligada ao ser
humano, e que desde os tempos mais remotos, as pessoas sentiram necessidade
de gerir toda e qualquer atividade, seja no processo de caça, para cercar um
animal, seja nos seus afazeres de agricultura e cultivo. Afirma ainda que o
processo de gestão teve seu momento de decolagem com a Revolução Industrial,
encaminhando-o a níveis mais ousados e elevados para seu crescimento e
alcance nas recém-criadas organizações.
Também não podemos tratar da gestão sem fazermos referên-

cia a Fayol, a Taylor, a Mayo, à experiência de Hawthorn, a
Peter Drucker, a Mintzberg, ao sistema Toyota de fabricação
(lean manufacturing), cujas contribuições para a gestão estão
presentes no dia a dia de nossas organizações, tanto pela for-
ma de liderarmos quanto pelos sistemas de controle de resul-
tados que utilizamos. Conforme Nóbrega (2004), a gestão é a
maior inovação do século XX, porém o autor alerta que ainda é
muito mal assimilada. A verdade é que gerimos as pessoas, os
recursos e os resultados de forma complexa dentro das nossas
organizações (PIERITZ NETTO, 2010, p. 81).
E processo, o que é isso?
Processos: “do latim Processus, projeção, derivado de PRO,

para frente, e CEDERE, ir. Aplica-se este termo aos tecidos ou
órgãos que se projetam”.
Fonte: Disponível em: <http://www.dicionarioetimologico.

com.br>. Acesso em: 20 abr. 2017.
Vamos ampliar um pouco mais o significado de processo. Conforme

estabelecido no Dicionário do Aurélio (2016), a seguir:
14
Processo:
1) Método, sistema, modo de fazer uma coisa.
2) Conjunto de manipulações para obter um resultado.
3) O conjunto dos papéis relativos a um negócio.
4) Conjunto dos autos e mais documentos escritos numa
causa civil ou criminal.
5) Processamento.
Fonte: Disponível em: <http://dicionariodoaurelio.com>.

Acesso em: 20 abr. 2017.
Um processo é uma atividade organizada, com início, meio e fim, projetada

para gerar um resultado, já preestabelecido por alguém, ao final. Em qualquer
organização, os processos estão presentes e são o alicerce para conduzir e
melhorar os resultados (produto, serviços etc.).
Organização (1): “companhia, corporação, firma, órgão,

instituição, empresa ou uma unidade dessas; sociedade anônima,
limitada ou com outra forma estatutária, que tem funções e estruturas
administrativas próprias ou autônomas, no setor público ou privado,
com ou sem finalidade de lucro, de portes pequeno, médio ou grande”.
Fonte: FNQ - Fundação Nacional da Qualidade (2010, p. 103).
Organização (2): “toda organização é uma entidade social, por

ser constituída por pessoas que interagem entre si para alcançar
objetivos específicos. [...] denota todo empreendimento humano
moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Toda
organização é dirigida por objetivos, uma vez que é desenhada
para alcançar resultados [...] é deliberadamente estruturada, pois o
trabalho é dividido e seu desempenho é atribuído aos seus membros”.
Fonte: Chiavenato (2007, p. 190).
15
Na Figura 1, podemos visualizar uma representação gráfica desta definição.
Figura 1 - Representação gráfica de processo
Fonte: Marshall Junior et al. (2012).
A palavra processo
tem origem no A palavra processo tem origem no latim procedere (e processus -
latim procedere (e
processus - derivado), derivado), significando: “método, sistema, maneira de agir ou conjunto
significando: “método, de medidas tomadas para atingir algum objetivo. Relativamente à sua
sistema, maneira de
agir ou conjunto de etimologia, processo é uma palavra relacionada a percurso, e significa
medidas tomadas avançar ou caminhar para a frente.
para atingir algum
objetivo.
“As 10 melhores definições de gestão de processos”, frases e

comentários de profissionais consagrados no mercado. Disponível
em:<http://www.venki.com.br/blog/definicao-gestao-processos/>.
Acesso em: 6 jun. 2017.
“Sem gestão não há solução”, ABNT NBR ISO 37001:2017.Disponível em: <http://www.
abnt.org.br/images/boletim/Boletim__mar_abr_2017.pdf>. Acesso em: 6 jun. 2017.
16
Ao tratar da temática de processo, a norma brasileira NBR ISO 9001

(2015, p. 9) informa que “a abordagem de processo envolve a definição e a
gestão sistemáticas de processos e suas interações para alcançar os resultados
pretendidos de acordo com a política da qualidade e com o direcionamento
estratégico da organização”. Em outras palavras, a gestão dos processos
e de todo o sistema estão vinculados à aplicação do ciclo PDCA, com ênfase
na chamada "mentalidade de risco”, que são as ações preventivas para que se
obtenha um melhor aproveitamento das oportunidades e tentar evitar ao máximo
resultados indesejáveis na organização.
A aplicação da abordagem de processo em um sistema de

gestão da qualidade proporciona:
a) Entendimento e consistência no atendimento a requisitos;
b) A consideração de processos em termos de valor agregado;
c) O atingimento de desempenho eficaz de processo;
d) Melhoria de processos baseada na avaliação de dados e
informação (NBR ISO 9001, 2015, p. 9).
O Ciclo PDCA - também chamado de Ciclo de Deming ou Ciclo

de Shewhart - é uma ferramenta de gestão que tem como objetivo
promover a melhoria contínua dos processos por meio de um circuito
de quatro ações: planejar (plan), fazer (do), checar (check) e
agir (act). O intuito é ajudar a entender não só como um problema
surge, mas também como deve ser solucionado, focando na causa
e não nas consequências. Uma vez identificada a oportunidade
de melhoria, é hora de colocar em ação atitudes para promover a
mudança necessária e, então, atingir os resultados desejados com
mais qualidade e eficiência.
Fonte: Disponível em: <http://www.projectbuilder.com.br/blog-home/entry/pratica/ciclo-

pdca-uma-ferramenta-imprescindivel-ao-gerente-de-projetos>. Acesso em: 20 abr. 2017.
17
Maiores detalhes dessa abordagem estão na Figura 2, a seguir. Observamos

a existência de uma representação esquemática de qualquer processo, bem
como de suas interações elementares. “Os pontos de monitoramento e medição
necessários para controle são específicos de cada processo” e são modificados
conforme os riscos associados (NBR ISO 9001, 2015, p. 10).
Figura 2 - Representação esquemática de um processo
Fonte: NBR ISO 9001 (2015).
Processo está
relacionado ao
conjunto de Na concepção do BPM CBOK®, o processo está relacionado
atividades ou ao conjunto de atividades ou comportamentos desenvolvidos por
comportamentos
desenvolvidos por humanos ou sistemas em prol de resultados.
humanos ou sistemas
em prol de resultados Processo é um conjunto de atividades interdependentes,
ordenadas no tempo e espaço de forma encadeada, que ocor-
rem como resposta a eventos e que possui um objetivo, início,
fim, entradas e saídas bem definidos. Essas atividades são
geralmente interfuncionais ou interorganizacionais, que tra-
balham juntas para criar um produto ou serviço final. Atividades
são apresentadas no contexto da sua relação entre si para pro-
porcionar uma visão da sequência e do fluxo. Isso inclui um
conjunto definido de atividades ou comportamentos realizados
por humanos, sistemas ou uma combinação dos dois e têm
um ou mais resultados que podem levar ao fim do processo ou
uma entrega (handoff) a outro processo (BPM CBOK, 2013, p.
444, grifo nosso).
18
Business Process Management Commom Body of Knowledge

(BPM CBOK®), sigla que em português significa “Corpo Comum de
Conhecimentos em Gerenciamento de Processos de Negócio”. Trata-
se de um documento mantido pela Association of Business Process
Management Professionals (ABPMP), que gerencia um repositório de
melhores práticas em Gestão por Processos em nível internacional,
dedicada à promoção dos conceitos e práticas de BPM.
Fonte: Disponível em: <http://www.abmp-br.org/>.

Silva (2015, p. 8) entende que “processo é uma sequência lógica de

operações, atividades ou tarefas, que aplica recursos organizacionais para a
geração de um produto ou serviço que atenda às necessidades de um cliente ou
consumidor”. A Figura 3 sintetiza essa conceituação.
Figura 3 - Ilustração do conceito de processos e seus aspectos
Fonte: Silva (2015).
Ainda sobre o significado de gestão de processos, atente-se às ideias

seguintes, com outras definições literárias de processo no Quadro 1.
19
Quadro 1 - Definição de processos
Definição Autoria da Definição
ABPMP BPM CBOK™ v 3.0

 Agregação de atividades e comportamentos exe- (Guia para o Gerenciamento
cutados por humanos ou máquinas para alcançar de Processos de Negócio
um ou mais resultados. Corpo Comum de Conheci-
mento)
 Qualquer conjunto de atividades realizadas por uma F. Robert Jacobs; Richard
organização que transforma insumos em produtos, B. Chase (Administração de
idealmente de maior valor para a empresa do que Operações e da Cadeia de
os insumos originais. Suprimentos)
 Conjunto de atividades inter-relacionadas ou intera-
tivas que transforma insumos (entradas) em produ- Norma NBR ISO 9000:2000
tos (saídas).
 Conjunto de atividades, funções ou tarefas identifi- Integration Definition
cadas que ocorrem em um período de tempo e que for Modeling of Process
produzem algum resultado. (IDEFO)
 Reunião de tarefas ou atividades isoladas. Michael Hammer
 Grupo organizado de atividades relacionadas, que (The Reengeniring Revolu-
juntas criam um resultado de valor para o cliente. tion Handbook)
 Conjunto de atividades estruturadas e medidas
destinadas a resultar em um produto especificado
para um determinado cliente ou mercado. Thomas H. Davenport (Re-
 Ordenação específica das atividades de trabalho, engenharia de Processos)
no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e
inputs e outputs claramente identificados.
Rohit Ramaswamy
 São sequências de atividades que são necessárias
(Designer and Management
para realizar as transações e prestar o serviço.
of Service Processes)
 Uma sequência de passos, tarefas ou atividades
que convertem entradas de fornecedores em uma
Dianne Galloway
saída. Um processo de trabalho adiciona valor às
(Mapping Work Processes)
entradas, transformando-as ou usando-as para
produzir alguma coisa nova.
Geary A. Rummler e Alan P.
 Uma série de etapas criadas para produzir um
Brache (Melhores Desem-
serviço ou produto.
penhos das Empresas)
Fonte: Adaptado de Ferreira (2013).
É possível identificarmos diversas definições de processo, e

Os processos, em ainda fazermos correlação de seus significados. Neste aspecto, houve
uma organização, predominância em citar algo relacionado ao sequenciamento lógico das
devem sempre tarefas e atividades com foco na obtenção de resultados. Esta análise
agregar valor
e proporcionar é relevante porque os processos, em uma organização, devem sempre
resultados tangíveis agregar valor e proporcionar resultados tangíveis. Assim, já podemos
ter uma visão mais ampla desta temática.
A prática leva à perfeição, portanto, vamos praticar um pouco o que

aprendemos até aqui?
20
Atividades de Estudos:
1) Com suas palavras, defina o que é “processo”.

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2) Exemplifique um tipo de processo de seu cotidiano.

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DimensÕes e FunçÕes da Gerência de

Procesos
Uma das maiores alterações que ocorreu nas organizações foi a visão sobre
as pessoas e sua importância para o pleno desenvolvimento dos processos
organizacionais.
A abordagem de processos não se limita apenas a aspectos puramente formais

ou técnicos (entenda-se rotinas padronizadas de fluxogramas). Definitivamente, os
processos são "atividades coordenadas que envolvem um complexo de pessoas,
procedimentos, recursos, informações e tecnologias” (FERREIRA, 2014, p. 36).
As organizações são constituídas por servidores de silício, os

computadores, e de carbono, seres humanos. Contudo, apenas
os seres humanos são capazes de mudar ativamente a organi-
zação, nomeadamente o estado dos recursos empresariais, e
por isso o conhecimento das pessoas é o principal foco deste
conceito. Só os servidores de carbono podem ser responsabili-
zados por qualquer mudança que ocorra na organização, uma
vez que qualquer recurso utilizado por esta terá obrigatoriamente
que ter um agente ativo como fonte elementar de mudança (TRI-
BOLET, 2012 apud QUINTAS, 2016, p. 30).
21
Ferreira (2014) considera relevante que a política das organizações não

fique tão somente limitada à questão dos recursos materiais, que geram produtos
e serviços fins. Se tal organização segue nesse caminho, dissociando aquisição
de equipamentos modernos do desenvolvimento de seus componentes humanos,
o insucesso lhe bate à porta.
Por isso, compatibilizar os anseios e os objetivos dos indivídu-

os com a política, objetivos e metas da organização é fator
essencial para garantir a satisfação plena dos clientes internos
e externos. Planejar a melhoria da organização, ou de seus
processos e produtos, implica, portanto, considerar o papel
e a importância estratégica que os indivíduos desempenham
Uma organização nesse processo. A organização que deseja um excelente pa-
pode sobreviver drão de qualidade necessita dar a máxima importância a atrib-
por um bom tempo utos como motivação, criatividade e ousadia, investindo sig-
às intempéries da nificativamente na melhoria e valorização do desempenho de
falta de recursos seus funcionários (FERREIRA, 2014, p. 36).
materiais, mas nunca
sobreviverá com
êxito se não tiver em Uma organização pode sobreviver por um bom tempo às intempéries
seu quadro pessoas
comprometidas com da falta de recursos materiais, mas nunca sobreviverá com êxito se não
seus objetivos. tiver em seu quadro pessoas comprometidas com seus objetivos.
A ImportÂncia do Trabalho em EQuipe

Para os Processos
Um fato que mais percebemos atualmente é que as organizações, de um
modo geral, estão fazendo uso de sistemas de trabalho voltados para a criação
de equipes e na formação de parcerias com os colaboradores e dirigentes - e isso
acontece de forma muito mais contínua. Deste modo, para que o trabalho em
equipe se desenvolva de modo eficaz, é necessário passar pelo crivo de novas
competências (conhecimentos - adquirir o saber; habilidades - saber fazer; e
atitudes - querer fazer; que alguns autores chamam de "CHA"). Isso exige certo
nível “de um processo de aprendizado permanente” (FERREIRA, 2014, p. 37).
Para aqueles que desejarem saber um pouquinho mais sobre o

“CHA”, recomendamos a leitura do seguinte livro:
CHAMON, Edna Maria Querido de Oliveira. Gestão integrada

de organizações. São Paulo: Brasport, 2008
22
A integração das equipes é peça fundamental ao sucesso das organizações

- são elas que dão o tom ao desenrolar da eficiência e efetividade nos processos
organizacionais.
Isso compreende não só integração em temos relacionais,

com alternativas e soluções adequadas para os conflitos, mas,
sobretudo, integração em relação aos fundamentos da orga-
nização (missão, visão, objetivos e desafios). Equipes mobili-
zadas para o alto desempenho, além de autodeterminação, po-
dem contribuir significativamente para os saltos de qualidade
da organização (FERREIRA, 2014, p. 36-37).
E nessa dinâmica de mobilização, quem ganha destaque são os gerentes.

Têm papel relevante e estratégico, haja vista que são eles que têm o apoio/
incentivo para desenvolver ações como procedimentos de:
 Incentivar dentro da equipe o conhecimento da missão organizacional.

 Definir claramente a missão da equipe.
 Definir os papéis e as regras de funcionamento da equipe.
 Construir ou consolidar o relacionamento entre os membros da equipe.
 Utilizar métodos adequados.
 Realizar reuniões eficazes.
No Quadro 2, identificamos os principais tipos e características de uma

equipe em qualquer organização.
Quadro 2 - Características e tipos de equipe
Principais características de uma equipe Tipos de equipes
 Unidades de desempenho
compostas por, pelo • Círculos de controle de qualidade: são
menos, três indivíduos. grupos de pessoas que buscam formas de
 As atividades que desempenham aumentar a eficiência e a eficácia de seus
são complementares. processos de trabalho pelo alcance da maior
 Possuem e identificam um produtividade e da melhoria de sua qualidade.
objetivo específico que é • Equipes de melhoria: são equipes de
comum a todos os membros. resolução de problemas constituídas para
 Mantêm relações de lidar temporariamente com questões que
interação e interdependência cruzam funções ou linhas de autoridade
dinâmicas e complexas. e têm sua vida restrita a uma tarefa.
23
 Identificam-se e são identificados • Equipes de projeto: são organizadas

por outros membros da organização para trabalhar especificamente
como integrantes de uma equipe. em um projeto, como no caso do
 São elementos importantes na desenvolvimento de novo produto,
implementação da melhoria dos implantação em novo serviço ou
processos organizacionais. programa. Da mesma forma que as
equipes de melhoria, sua vida restringe-
se ao projeto para qual foram criadas.
Finalidade da Gerência de Processos

Tudo na empresa Para Slack et al. (2008), o gerenciamento de processos está
movimenta-se por
meio de processos associado a qualquer tipo de negócio. Enfatiza ainda que tudo na empresa
e que o gestor deve movimenta-se por meio de processos e que o gestor deve ser responsável
ser responsável por gerenciar o seu processo através de aspectos técnicos próprios.
por gerenciar o seu
processo através de
aspectos técnicos Exemplificando:
próprios
a) Gerente de marketing: é gerente de processo na perspectiva interna do

escopo do marketing, e produz planos de marketing/previsão de vendas.
b) Gerente de contabilidade: é um gerente de processo no escopo das

ciências contábeis, e produz orçamentos.
Esta abordagem é interessante porque apresenta um aspecto acerca de

processos que traz a ideia de “gestão”. Processos precisam ser gerenciados.
E gerenciar processos “é gerenciar performance, é gerenciar entrega, mas de
processos. Pode parecer irreal, mas não é incomum alguns gestores não saberem
de fato o que entregam para as empresas - ou, ao menos, o que deveriam
entregar” (SILVA, 2015, p. 20).
A prática me fez presenciar situações interessantes. Quando

os famosos “SLAs”, os Service Level Agreements ou Acordos
de Nível de Serviço (algumas empresas usam a sigla em por-
tuguês também, ANS), começaram a ser estabelecidos, pude
verificar que alguns gestores não sabiam de fato o que en-
tregavam, qual era realmente a missão da área na empresa.
Consequentemente, não sabiam como medir o próprio desem-
penho. O mesmo ocorre no caso dos KPIs - Key Performance
Indicators -, indicadores-chave de performance. E o “curioso” é
quando se inicia o processo de medição e os números iniciais
apurados são abaixo do esperado. Fica a pergunta: “o que se
gerencia aqui, senhor gestor?” (SILVA, 2015, p. 20).
24
Em geral, o processo de gestão compreende quatro funções principais,

combinadas e não estanques:
 DIREÇÃO: estabelece metas.

 GERÊNCIA: atinge metas, treina supervisão, detecta e
elimina anomalias crônicas, apoia a supervisão no trata-
mento das anomalias.
 SUPERVISÃO: verifica o cumprimento dos padrões de tra-
balho, treina operação, registra anomalias, conduz análise
de causas.
 OPERAÇÃO: cumpre padrões de trabalho, relata anoma-
lias (FERREIRA, 2014, p. 39).
Apesar de haver particularidades de identificação das organizações e o

nível de complexidade de seus processos, não há muita diferença na atuação e
responsabilidades dos gerentes de processos.
Essencialmente esses profissionais alocam recursos, ajustam

prioridades, coordenam interações com usuários e fornecedores
e, sobretudo, gerenciam equipes de trabalho. Em verdade, essa
é a principal característica do papel desses gerentes: devem ser
bons articuladores e mobilizadores de equipes. Cabe a ele man-
ter a equipe responsável pelo projeto concentrada nos objetivos
e nas metas. Ele também deve estabelecer práticas que garan-
tam a integridade e a qualidade dos resultados pretendidos ou
perseguidos pela equipe (FERREIRA, 2014, p. 21).
Podemos entender então que as funções relacionadas ao trabalho de um

gerente por processos compreendem:
 Planejar o processo: determinação de metas e expectativas, estabelec-

imento de planos e orçamentos, promoção dos recursos, mobilização do
pessoal e implementação do processo.
 Executar o processo: gerenciamento das entradas, saídas e feedbacks.
 Controlar o processo: monitoramento, reforço do sucesso, diagnóstico

dos desvios e tomada de ações corretivas.
Um bom gerente agirá de forma completa nessas funções como parte de

suas atividades na organização.
25
Vamos exercitar para continuarmos mais forte no conhecimento?!
1) Defina com suas palavras “gestão de processo”.

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2) A “gestão de processo” tem alguma importância para as

organizações? Justifique.
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HistÓrico da Gestão de Processos

A investigação acerca da trajetória de processos não é de agora. Esse
conjunto de atividades, denominado de função produtiva, que proporciona a
transformação de um bem tangível em um outro com maior utilidade, ou, como
dizemos atualmente, com valor agregado, vem desde a origem do homem.
De acordo com Martins e Laugeni (2005), quando algumas pessoas, já na

época medieval, procuraram desenvolver suas habilidades para a produção de
bens de consumo específicos, fizeram surgir a figura dos artesãos e a forma de
produção organizada. Com a dinâmica da sociedade, paulatinamente, o advento
da Revolução Industrial fez com que esse modelo de produção artesanal
entrasse em declínio, permitindo o aparecimento das primeiras fábricas, que
eram formadas por grandes artesãos que antes detinham todo o conhecimento e
laboravam em suas oficinas particulares.
26
EVolução HistÓrica
Vamos viajar um pouco no tempo? A história nos relata que os processos
de manufatura tiveram sua origem na Inglaterra entre o período de 1765 a 1815,
com a Revolução Industrial, e está ligada ao resultado do surgimento
de novas tecnologias associadas às habilidades dos artesãos daquela A princípio, a
produção de bens
época. A princípio, a produção de bens manufaturados surgiu do manufaturados
artesanato produzido pelos artesãos na Era Medieval europeia, como surgiu do artesanato
produzido pelos
sapatos, utensílios e carroças. Eram os grandes empresários da artesãos na Era
época, pois eram “os donos do negócio” - detinham tanto o poder de Medieval europeia,
projeto, como o de compra, venda e confecção dos produtos de toda a como sapatos,
utensílios e carroças.
produção. Nesse contexto, com ideias eminentemente centralizadoras,
o artesanato permaneceu inalterado como a principal forma de produção até o
advento da Revolução Industrial e tinha como características fundamentais:
mão de obra qualificada, baixo volume de produção e qualidade variável.
Para aqueles que desejarem saber um pouquinho mais sobre

“manufatura”, recomendamos a leitura do Capítulo 4 do livro Inovação
e empreendedorismo: administração, de John Bessant, Joe Tidd.
O Quadro 3 nos mostra um resumo da história da manufatura em suas

diferentes fases.
Quadro 3 - Evolução dos processos de manufatura nos últimos 200 anos

FILOSOFIA BASE DE ORGANIZAÇÃO
ANO FASE
BÁSICA COMPETIÇÃO INDUSTRIAL
Dono próximo da
operação e domínio
A idade do
1800 – Substituição das da tecnologia
capitalismo
1850 Poder e controle importações
técnico
Capataz cuida
da produção
Dono preocupado
com a tecnologia
Introdução
1850 – Intercabialidade e investimentos
da produção Baixo custo
1890 de componentes
em massa
Encarregado cuida
da produção
27
A administração
1890 – Administração toma o poder
“One Best Way” Eficiência
1920 científica do encarregado
sobre a produção
Os anos
1920 – Curva de Automatização
dourados da Volume
1960 aprendizado da mão de obra
manufatura
Declínio da
Técnicas
manufatura Automatização
numéricas e
americana Automação e da mão de
computacionais
Base Eletrônica obra indireta
1960 –
versus
1990 Entrada
dos novos Qualidade e
Os modelos
competidores variedade Descentralizações
simplificados e
no cenário das decisões
descentralizados
internacional
Fábrica focalizada;
trabalhos em
equipes
Um tipo de Qualidade,
1990 em Manufatura
produção para Variedade e Lançamento de
diante como arma
cada estratégia Velocidade novos produtos
competitiva
de negócio
Customização
em massa
Fonte: Paiva (2004).
Apesar de ter sua origem localmente na Inglaterra, os processos de

manufatura correram mundo e ganharam novos ares em sua trajetória, como
detalhado no Quadro 4.
Quadro 4 - Evolução dos processos de manufatura em décadas: desde 1950
Estados Unidos: a manufatura encontrou terra fértil para se desenvolver, onde “a

história de seu desenvolvimento nos EUA é a própria história da manufatura mundial, até
a entrada dos países orientais no cenário internacional, por volta da década de 1960”.
Brasil: a história da manufatura está inter-relacionada com a indústria automobilística, e

que, a partir da década de 1920 (início da chegada das multinacionais) até a atualidade
podemos visualizar várias fases da qual foi vivenciada pela indústria nacional, como:
Com o advento da Segunda Guerra houve a substituição nas
Década de 1950 importações de autopeças, proporcionando expansão neste setor até
meados do final destes anos
Década de 1960 Período marcado pela estagnação até o golpe militar
28
Década de 1970 É concebido o “milagre econômico”

O desdobramento da política brasileira desse período foi desastroso,
Década de 1980
sendo conhecida como a “década perdida”
A abertura do mercado e a chegada do modelo japonês proporcionam
novo impulso à indústria brasileira, mas ainda se encontra com
Década de 1990
necessidade de uma visão de longo prazo e de melhoramentos à
inserção internacional
Período com forte demanda por “qualidade, produtividade e
flexibilidade” para atingir o padrão internacional. Os anseios por
vantagem competitiva passam a exigir da indústria brasileira nova
Década de 2000
estratégias de produção para poder participar de um ambiente que
(e o futuro)
estava nascendo denominada de “Nova Economia” a qual está
“remodelando todos os setores da economia mundial”, onde existe
uma “euforia associada à utilização de tecnologias de ponta”
Fonte: Adaptado de Paiva (2004).
Principais Mudanças Nos Processos

de Produção
Desde 1790, foi introduzido o conceito de padronização de componentes
por Eli Whitney, um inventor nascido nos Estados Unidos, em 1765. Entre
seus inventos mecânicos mais relevantes está a criação de espingardas, ou
mosquetões, que usavam peças intercambiáveis, proporcionando
benefícios operacionais aos exércitos; surgia “a função de projeto de Foi somente com
Frederick W. Taylor,
produto, de processos, de instalações, de equipamentos”, entre outros. pai da administração
Entretanto, foi somente com Frederick W. Taylor, pai da administração científica, que a
científica, que a sistematização da definição de produtividade passou sistematização
da definição de
a existir, ou seja, “a procura incessante por melhores métodos de produtividade passou
trabalho e processos de produção, com o objetivo de se obter melhoria a existir.
da produtividade com o menor custo possível”, tendo como objetivo
principal mensurar o sucesso ou o fracasso das organizações até hoje (MARTINS;
LAUGENI, 2005, p. 2).
Através de Henry Ford, em 1910, são criadas as linhas de montagens

seriadas, surgindo o conceito de produção em massa, diferenciada por
apresentar volumes de produtos extremamente padronizados, com técnica
definida pela engenharia industrial. Começaram assim os conceitos de linha de
montagem, posto de trabalho, estoques intermediários, monotonia do trabalho,
arranjo físico, balanceamento de linha, produtos em processo, motivação,
sindicatos, manutenção preventiva, controle estatístico da qualidade e
fluxogramas de processo, entre outros.
29
Martins e Laugeni (2005) ressaltam que esse ambiente predominou nas

fábricas até 1960, quando então foi sendo substituído por uma nova técnica
denominada de produção enxuta. Surgiram a partir daí novos conceitos de just-
in-time (JIT), engenharia simultânea, tecnologia de grupo, consórcio modular,
células de produção, desdobramento da função qualidade (quality function
deployment - QFD), comakership, sistemas flexíveis de manufatura (flexible
manufacturing systems - FMS), manufatura integrada por computador (computer
integrated manufacturing - CIM), benchmarking.
Algum tempo depois, nesse ambiente dinâmico e sempre alterável, o

consumidor passou a ser, de forma mais clara, o grande protagonista do cenário
produtivo, “levando as empresas a se atualizarem com novas técnicas de produção
cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade”, como através de uma
produção customizada (personalizado, flexível), com uma incessante procura
por melhoria contínua, almejando o grupo seleto de uma empresa de classe
mundial (MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 4).
Assista aos vídeos para maior entendimento das mudanças

ocorridas com os avanços tecnológicos nos séculos XIX e XX,
disponíveis em:
<https://www.youtube.com/watch?v=aU0E4FSAqw4>.
<https://www.youtube.com/watch?v=TtDgBoky3fo>.
<https://www.youtube.com/watch?v=meSQG
6bNvOM&spfreload=1>.
<https://www.youtube.com/watch?v=G7k9hX_KEPw>.
Martins e Laugeni (2005) afirmam ainda que o processo de automação

industrial gerou a expressão “fábrica do futuro”, caracterizada pelo alto grau de
automação, organizada tecnologicamente com aplicação de ferramentas como
CAD, CAM, CIM, MRP II, ERP, EDI, proporcionando, dentre outros fatores, um
alto nível de produtividade; havendo colaboradores com elevado conhecimento
e aplicação da inteligência no processo (utilizando menos esforço físico),
denominados de knowledge worker.
30
Recomendamos a leitura do Capítulo 2 do livro Thoughtworks

antologia Brasil: histórias de aprendizado e inovação, editado por
Paulo Caroli, para maiores esclarecimentos sobre knowledge worker.
Mudanças significativas ocorreram através das inovações que foram e

ainda continuam sendo implantadas nas organizações. Desde o início do século
passado, estudos de Taylor e da Administração Científica introduziram os
conceitos de eficiência, especialização e medição do processo nas organizações.
Segundo Netto (2008), existe uma corrida de investimentos na especialização de
atividades e na formação de profissionais como especialistas em processos de
negócio em vários ramos do mercado.
Mais Mudanças e Melhorias

A gestão de processo, segundo Ferreira (2013, p. 52), “tem avançado e vem
alcançando importância há algum tempo, tendo como base a implementação de
ferramentas e técnicas na busca de melhorias de processos”. A autora comenta
ainda que essas transformações ao longo dos anos têm alterado também os
conceitos de gestão de processo. A Figura 4 revela mais detalhes.
Figura 4 - Evolução dos conceitos
Fonte: Ferreira (2013).
31
As temáticas principais, no início das tentativas de processos, se resumem

em: a) inspeção na fonte; b) poka-yoke ou a prova de falhas; c) feedback; d) ação
imediata. Para Ghinato (1995 apud FERREIRA, 2013, 53, grifo nosso), “este
paradigma tem como base a evolução e a melhoria das operações (centradas
em pessoa/posto/tarefa) e é considerado o precursor para a melhoria de processos
que teve início na Toyota nas décadas de 1970 e 1980”. Já o segundo paradigma
teve sua origem dos “Sistemas Toyota de Produção; Teoria das Restrições;
Sistemas da Qualidade e a Reengenharia de Processos”. Em que todos esses
sistemas se espelharam na melhoria de processos para as organizações.
Essa segunda visão avança da melhoria das operações para

o paradigma Gestão de Processos. Começam então a surgir
as grandes questões, tendo em vista que a incorporação de
ferramentas e a sistematização de tarefas para gerir processos
são fundamentais para essa mudança. No entanto, há impli-
cações, como deslocamento de modelo mental de gestores,
de modo que o foco seria nos resultados globais do processo e
não mais nos locais funcionais de sua responsabilidade; risco
de investimentos em novas tecnologias de altos custos com a
incerteza de retorno; falta de pessoal qualificado para operar
essa nova tecnologia. Esses são alguns dos entraves que difi-
cultaram a consolidação da gestão de processo naquela época
(PAIM et al., 2009 apud FERREIRA, 2013, p. 53).
São notórias as
modificações São notórias as modificações ocorridas na Reengenharia de
ocorridas na
Reengenharia de Processos, desde o final da década de 1990 e início do século XXI, e
Processos, desde agora se consolida como modelo de Melhoria de Processos. E, através
o final da década
de 1990 e início do deste novo modelo, há o suporte de um novo conjunto de tecnologias,
século XXI, e agora dando às organizações condições de gerar resultados diretos, ou partir
se consolida como de outras nuances processuais, tais como:
modelo de Melhoria
de Processos.
1. Adoção de sistemas integrados de gestão tipo Enterprise
Resource Planning ERP.
2. Definição de indicadores de desempenho global.
3. Definição de estrutura organizacional baseada em processo.
4. Gestão de competência baseada em processo.
5. Criação de modelo de referências baseado em processo.
6. Ampliação das práticas de benchmarking.
7. Ampliação de colaboração entre empresas.
8. Outros desdobramentos (FERREIRA, 2013, p. 54).
Certos autores comentam ainda que alguns desses itens ainda encontram
muita dificuldade para serem implementados, em razão da especialização, de
deslocamento do modelo mental dos gestores e do domínio sobre as inovações
tecnológicas necessárias à execução das inovações de melhoria de processos.
32
Podemos dizer que há autores que têm nas figuras de Hammer e Champy
(1994) como os responsáveis pelo início do movimento de melhoria de processos,
baseada numa mudança radical no processo ao longo da organização, conquistando
com isso algumas melhorias no desempenho. Eles descrevem como “o repensar
fundamental e o redesenhar radical de processos de negócio para alcançar
melhorias dramáticas em medições-chave e contemporâneas de desempenho, tais
como custo, qualidade, serviço e velocidade” (FERREIRA, 2013, p. 54).
O método de melhorias de processos, que se baseia em princípios de

reengenharia, propõe o redesenhar do processo, sugerindo uma alteração tipo
“ponta a ponta", a fim de que sejam realizados os processos em andamento.
Esse movimento não ofereceu em si técnicas para a melhoria

de processos. Nele haviam mudanças radicais que deveriam
ser adotadas independente dos processos vigentes, tanto que
muitas organizações que adotaram essa iniciativa de forma
voluntária e pouco fundamentadas foram frustradas. Pensa-se
que isso contribuiu para que se criasse uma resistência ao dis-
curso de processos de um modo geral, o que provocou um
recuo ao uso de tecnologias voltadas a processo como lógica
ou paradigma gerencial (FERREIRA, 2013, p. 54).
Atualmente, temos uma nova visão de gestão por processo de Atualmente, temos
negócio, conhecida como BPM (Business Process Management) uma nova visão
de gestão por
e tem foco no processo global. Essa visão está relacionada aos processo de negócio,
conceitos de Gestão, Tecnologia e Técnica, os quais estão sendo conhecida como BPM
(Business Process
implementados internacionalmente, por meio de associações nos Management) e tem
diversos países, do qual o Brasil já faz parte. Veremos mais detalhes foco no processo
desta abordagem nos Capítulos 3 e 4. global.
BPM é uma disciplina gerencial que integra estratégias e

objetivos de uma organização, expectativas e necessidades de
clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM é uma
nova forma de articular e aplicar de modo integrado abordagens,
metodologias, estruturas de trabalho, práticas, técnicas e ferramentas
para processos que muitas vezes são aplicadas de maneira isolada.
Fonte: ABPMP BRAZIL. BPM CBOK: guia para o gerenciamento de processos

de negócio corpo comum de conhecimento. 1. ed. Brasil, 2013. Disponível
em: <http://c.ymcdn.com/sites/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/
ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.pdf>. Acesso em: 6 jun. 2017.
33
Wolf e Harmon (2012), que realizaram pesquisa acerca da utilização de BPM,

concluíram que existe grande interesse por parte das organizações em continuar
investindo recursos em projetos de processo, principalmente os relacionados à
coordenação e ao gerenciamento para intensificar os esforços quanto à gestão de
processos na organização como um todo.
Em síntese, é possível compreender a relevância histórica da gestão nos

processos produtivos, visto que suas atividades refletem diretamente na dinâmica
existencial da organização - de forma positiva ou negativa - no resultado final. O
processo de evolução tecnológica e cultural, relacionados à modernização dos
processos, tem proporcionado resultados significativos nos sistemas produtivos
tanto no aspecto quantitativo, quanto qualitativo. A tomada de decisão, aliada a
recursos tecnológicos e novas estratégias têm favorecido um padrão aceitável
- mais produtivo e otimizado -, constituindo-se como peça-chave para que a
administração dos processos alcance êxito.
A prática leva à perfeição, portanto, vamos praticar um pouco o que

aprendemos até aqui?
Atividade de Estudos:
1) Que aspectos você considerou interessante na trajetória histórica

dos processos para entendimento do assunto?
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Gestão de Processo ou Por

Processo: FunçÕes ou Processos?
Estes dois conceitos, aparentemente iguais, causam certa estranheza na
mente de algumas pessoas em uma primeira leitura. Parecem tão próximos e,
ao mesmo tempo, são tão diferentes, isto é, são dois modelos de estruturas com
formas de gestão distintas.
34
Vejamos as diferenças e particularidades desta temática!
a) Estrutura por funções - gestão de processo: funcional.
 A base é a divisão hierárquica; e, departamentalização (silos).
- Modelo tradicional, onde as organizações geralmente estão constituídas

em conjunto de unidades funcionais verticalizadas - isoladas, sem ou pou-
ca interação. Visão compartimentada de uma abordagem funcional.
b) Estrutura por processos - gestão por processo.
 Recursos e fluxos na perspectiva dos processos estratégicos.
- A lógica é a dinâmica da organização em prol de resultados efetivos. A

estrutura de processos bem definida possibilita à organização operar
como uma rede de serviços, com poucos níveis hierárquicos, maior
rentabilidade e agregando valor ao cliente.
Na Figura 5, são mostrados, de forma resumida, os dois conceitos.
Figura 5 - Organização Tradicional x Gestão por Processos
35
Fonte: Adaptado de UNICAMP (2003).
As principais particularidades desses dois tipos de gestão são as elencadas

no Quadro 5, a seguir:
Quadro 5 - Características da Gestão: Tradicional versus Por Processo
Gestão Tradicional Gestão por Processos
• Divisão do trabalho.
• Responsabilização.
• Estruturas horizontalizadas.
• Compartimentação (silos).
• Tomada de decisão compartilhada.
• Subotimização do todo.
• Visão integrada dos processos
• Impede o contato interdepartamental
(ultrapassam os limites das
e interfuncional.
unidades funcionais).
• Gestão lenta e pesada (não consegue
• Agrupamento de atividades.
acompanhar o novo ritmo tecnológico e
• Redução de fluxos (eficiência).
gerencial).
• Relações de alianças, parcerias,
• Estruturas verticalizadas.
participação e acordos.
• Estruturas gerenciais e processos de
• Baseada em objetivos, políticas
trabalho desenhados há décadas.
e estratégias comuns.
• Esforços centrados para tarefas,
• Trabalho em equipe.
pessoas ou estruturas.
• Solução de conflitos pela negociação
ou eliminação das causas.
• Foco em resultados.
36
A gestão “Por Processos” difere da gestão “Tradicional” nos aspectos
 Emprega objetivos externos.

 Funcionários e recursos são agregados de forma a
produzir um produto ou serviço completo.
 Informação segue diretamente para onde é necessária, sem o filtro da hierarquia.
 Membros da equipe asseguram que o trabalho seja realizado,
estabelecem padrões para avaliação da performance da equipe e
incentivam toda a equipe para a superação dos objetivos.
 Líderes da equipe (process owners) não são definidos por sua posição
hierárquica, portanto necessitam negociar com os membros da equipe e
exercer influência. Tal estrutura demanda grande esforço de colaboração.
Na gestão funcional (tradicional), conforme Paim et al. (2009), Na perspectiva

acontece um fenômeno de pouca ou inexpressiva coordenação, com a funcional, a
organização fica
consequente redução no entendimento dos processos, especialmente desconectada
aqueles desconhecidos. Os autores complementam que na perspectiva consigo mesma,
funcional, a organização fica desconectada consigo mesma, tendo que tendo que encarar
certos entraves
encarar certos entraves, como:
 Existe baixa orientação para o mercado ao qual a organização atende.

 Os objetivos são prioritariamente departamentais.
 Lógicas de avaliação de desempenho são localmente definidas.
 Competências dos indivíduos não ultrapassam fronteiras funcionais.
 Remuneração, reconhecimento e premiação são departamentais.
 Orçamento definido e aplicado, desconsiderando processos transversais.
 Inexistem unidades organizacionais responsáveis pelos processos
como um todo.
De Processo ou Por Processo

Os dois conceitos correm por linhas paralelas em todos os meios. Na
concepção de Sordi (2008 apud FERREIRA, 2014), não há rivalidade ou exclusão
entre os dois conceitos; o que se faz necessário é a medição da distância
entre a gestão tradicional da gestão por processos. Afirma que para facilitar a
compreensão, podemos relacionar a gestão de processos com o esforço de
estabelecer sistemas de trabalho submetidos a descrições, mensurações e
controles das atividades em função do que foi planejado. Destaca também que:
37
Gerir processos é, portanto, monitorá-los para manter a con-

formidade e os resultados pretendidos. Esse monitoramento
ocorre nas diversas áreas que constituem uma organização de
acordo com suas especificidades: a área de gestão de pes-
soas, a área de suprimentos, a área de tecnologia e assim por
diante. Todas essas áreas têm os seus processos e eles pre-
cisam, obviamente, ser monitorados de forma eficiente.
No entanto, quando nos referimos à gestão por processos,
a perspectiva é mais global ou mais sistêmica: ela envolve o
conjunto da organização. A gestão por processo significa gerir
a organização considerando a interação entre os processos e
entre esses e o ambiente. Em outras palavras, a gestão de
processos é uma abordagem administrativa e se apresenta
com uma abrangência muito reduzida em comparação com a
gestão por processos, que é um estilo de gerenciamento da
própria organização (FERREIRA, 2014, p. 21).
Caso queira saber mais desta temática, leia o artigo “As

Empresas São Grandes Coleções de Processos”, de José Ernesto
Lima Gonçalves, publicado na RAE-Revista de Administração de
Empresas, v. 40, n. 1, jan./mar. 2000 - FGV/EAESP. Disponível
em: <http://rae.fgv.br/rae/vol40-num1-2000/empresas-sao-grandes-
colecoes-processos>. Acesso em: 6 jun. 2017.
Agora observe o Quadro 6, desenvolvido por Sordi (2008), que mostra

as características de uma abordagem administrativa, diferenciando a gestão
funcional da gestão por processos.
Quadro 6 - Principais diferenças entre a gestão

por processos e a gestão funcional
CARACTERÍSTICAS
GESTÃO FUNCIONAL GESTÃO POR PROCESSOS
ANALISADAS
Times de processos
Alocação de Agrupados junto a seus
envolvendo diferentes
pessoas pares em áreas funcionais
perfis e habilidades
Fortalece a individualidade
Autonomia Tarefas executadas sob rígida
dando autoridade para
operacional supervisão hierárquica
a tomada de decisões
Avaliação de Centrada no desempenho Centrada no resultado dos
desempenho funcional do indivíduo processos de negócios
Forte supervisão de níveis Fundamentada na
Cadeia de comando
hierárquicos superpostos negociação e colaboração
38
Voltadas ao ajuste da Dirigido às múltiplas

Capacitação dos
função que desempenham/ competências da
indivíduos
especialização multifuncionalidade requerida
Metas exclusivas de áreas Comunicação e transparência
Escala de valores
geram desconfiança e no trabalho, gerando clima
da organização
competição entre as áreas de colaboração mútua
Estrutura Estrutura hierárquica, Fundamentada em equipes
organizacional departamentalização/vertical de processos/horizontal
Visão integrada do processo
Foco no desempenho de
Medidas de de forma a manter uma
trabalhos fragmentados
desempenho linha de agregação
das áreas funcionais
constante de valor
Bastante diversificado,
Repetitivo e com escopo
Natureza do trabalho voltado ao conhecimento/
bastante restrito/mecanicista
evolutivo-adaptativo
Por meio de processos
Organização Em procedimentos de áreas
multifuncionais/
do trabalho funcionais/mais linear
mais sistêmico
Forte incentivo por
Relacionamento Pouco direcionado, maior
meio de processos
externo concentração no âmbito interno
colaborativos de parcerias
Utilização da Sistemas de informação com Integração e "orquestração
tecnologia foco em áreas funcionais dos sistemas de informação”
Fonte: Sordi (2008).
Ainda de acordo Ferreira (2014), como se refere a uma abordagem mais

estratégica, é necessário que a organização cumpra alguns requisitos mínimos
para atendimento pela gestão por processos, que são:
1. clareza de sua missão e objetivos (para que a organização

exista);
2. identificação e definição dos processos críticos (aqueles
que impactam sua razão de ser e objetivos estratégicos);
3. definição dos serviços e/ou produtos que pretendem
oferecer em função de um público determinado (cliente ou
usuários);
4. disponibilidade dos recursos necessários para gerar os
serviços ou produtos pretendidos;
5. capacidade para gerenciar o fluxo de informações e as
atividades necessárias para atingir os resultados pretendi-
dos e a satisfação dos clientes ou usuários (FERREIRA,
2014, p. 23, grifo nosso).
39
Acesse o link a seguir, e veja mais sobre esta temática: <https://

gaussconsulting.com.br/blog/o-tombamento-da-gestao-empresarial-
por-meio-de-processos/>. Acesso em: 6 jun. 2017.
Gestão de Como falamos antes, Gestão de Processo e Gestão Por Processo

Processo e Gestão são conceitos distintos, que estão consolidados em perspectivas
Por Processo
são conceitos diferentes, mas não são excludentes. Ferreira (2014, p. 23) afirma que
distintos, que “a organização orientada por processos precisa, necessariamente, de
estão consolidados
em perspectivas processos bem monitorados, caso contrário inviabiliza a possibilidade
diferentes, mas não de tê-los funcionando eficientemente em rede ou de forma sistêmica”.
são excludentes. E complementa:
Não obstante, é possível apontar algumas vantagens da

gestão por processos, sobretudo quando o contexto exige or-
ganizações mais versáteis e dinâmicas:
 a organização desenvolve-se além do seu desempenho
básico;
 direciona os esforços para resultados, por meio da melho-
ria efetiva dos processos essenciais;
 mudança cultural (de visão por função para visão do todo);
 facilita a gestão do conhecimento organizacional;
 permite a compreensão de como as coisas são feitas na
organização, revelando problemas, estrangulamento e in-
eficiências;
 redução de custos (retrabalho e problemas logísticos, por
exemplo) e conflitos;
 aumento da satisfação dos clientes ou usuários (cidadãos
e colaboradores);
 concentra o foco no que realmente interessa;
 facilita a gestão das competências;
 proporciona flexibilidade organizacional (descentralização,
organização em rede, alianças estratégicas entre organi-
zações) (FERREIRA, 2014, p. 22).
Na Figura 6, visualizamos o nível de maturidade de cada tipo de estrutura

organizacional. É possível identificar as possibilidades de migração de um estágio
intermediário de gestão por processos, em detrimento da opção plena.
40
Figura 6 - Estruturas Organizacionais: a transversalidade de um processo
Fonte: Maranhão e Macieira (2004).
O que podemos entender é que cada organização tem a sua estratégia, pela
qual traduzirá sua missão, visão e valor. Isso será a essência de sua existência, e
geralmente difere do status quo das outras.
Status Quo ou Statu quo é uma expressão do latim que

significa “estado atual”. Está relacionado ao estado dos fatos, das
situações e das coisas, independente do momento. O termo status quo é
geralmente acompanhado por outras palavras, como manter, defender,
mudar etc. O conceito inicial do status quo tem origem na expressão
diplomática latina “in statu quo res erant ante bellum”, que pode ser
traduzido por “no estado como as coisas eram antes da guerra”.
Fonte: Disponível em: <http://www.significados.com.br>.

Outra constatação após tudo isso é que, apesar de todos os avanços que temos
visto ou ouvido, não são todas as empresas que estão preparadas para encarar uma
gestão por processos. É uma decisão muito particular de cada uma, e que exige uma
análise cuidadosa da real situação e caracterização de cada organização.
41
Estratégia VERSUS Processos

O termo estratégia,
que vem da palavra O termo estratégia, que vem da palavra grega estrategos, tem
grega estrategos,
tem sua origem nos sua origem nos meios militares, nas campanhas para guerra, e
meios militares, originalmente se referia ao líder maior de uma tropa. “Seu uso já era
nas campanhas
para guerra, e conhecido há 500 a.C., e com as mudanças advindas com o tempo, a
originalmente se palavra passou a ser usada também no ambiente empresarial, como
referia ao líder maior uma habilidade gerencial" (RIBEIRO, 2008, p. 10).
de uma tropa.
Nos dias atuais, podemos dizer que o termo estratégia ganhou evidência
a partir da década de 1960, com a introdução de ferramentas de medição
de desempenho. A estratégia descreve os caminhos a serem trilhados pelas
organizações, com seus objetivos básicos de longo prazo e as ações a serem
implementadas, visando ao atingimento de suas metas e objetivos. "Essa
definição demanda um alinhamento organizacional, principalmente entre
estratégia e estrutura, mas já indica que a estratégia e os processos também
devem estar alinhados entre si" (PAIM et al., 2009, p. 54). Isso levou a uma
mudança de comportamento, pois as organizações começaram a ser vistas como
um conjunto integrado de elementos. Surgem também ferramentas que unem
estratégia e processos. O ponto crucial da estratégia é a tarefa de alinhar os
trabalhos gerenciais e operacionais numa única vertente nas ações e decisões
para que se alcance o fim pretendido.
Na aplicação da gestão por processos, é preciso ter foco, saber onde se

quer chegar e que produto ou serviço é necessário gerar para atingir os objetivos
propostos na realização da missão da organização, pois se torna um círculo, que
se repete constantemente. Vejamos a Figura 7 para mais entendimento.
Figura 7 - Ciclo da gestão por processos
Fonte: IPHAN (2015).
42
“Em qualquer forma de entendimento da estratégia, há relação com o

conceito de processo”, afirmam Paim et al. (2009, p. 56). Os autores ressaltam
que existem cinco definições formais instituídas acerca de estratégia, que são:
 Estratégia como Plano.

 Estratégia como Manipulação ou Manobra.
 Estratégia como Padrão Realizado.
 Estratégia como Posição.
 Estratégia como Perspectiva.
Estratégia como Perspectiva: “A palavra alemã

weltanschauung (visão do mundo) é a que mais se aproxima
desse tipo de estratégia: significa a intuição coletiva sobre como o
mundo funciona, englobando aspectos como culturas, ideologias,
paradigmas. Essa definição relaciona mais a noção de cultura da
organização para compartilhar valor que priorize a atuação na
melhoria, na coordenação e no aprendizado organizacional orientada
pelo conceito de PROCESSOS” (PAIM ET AL., 2009, p. 57).
Fonte: PAIM, R. et al. Gestão de processos: pensar, agir

e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.
Não esqueça! É
Não esqueça! É importantíssimo que os processos sempre importantíssimo
estejam inter-relacionados à estratégia da organização. que os processos
sempre estejam
inter-relacionados
Assim, torna-se fundamental que cada organização conheça à estratégia da
ou comece a conhecer bem seus próprios processos, para poder organização.
dar prioridade e prosseguimento a eles, concentrar os esforços
em seus usuários diretos e indiretos, e decidir estrategicamente qual estrutura
organizacional é apropriada para atingir os objetivos propostos e lograr resultados
exponenciais.
43
1) Assista ao vídeo disponível em <https://www.youtube.com/

watch?v=yBlhPBoW7kk> e responda: Que aspectos da Gestão de
Processos e Gestão por Processos são considerados no vídeo?
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Visão Sistêmica das OrganiZaçÕes

A expressão sistemas envolve inúmeras concepções, mas a essência de
seu conceito é que se refere a um todo, total, completo. Quando pensamos, por
exemplo, em sistema circulatório, sistema financeiro, sistema educacional,
sistema bancário, pensamos em um conjunto de componentes ou fatores que os
compõem. Podemos compreender melhor uma visão sistêmica quando entendemos
a forma do pensar sistêmico. De acordo com Teixeira, Salomão e Teixeira (2015, p.
81, grifo nosso): “A visão sistêmica melhora o entendimento e a explicação sobre
relacionamento entre as partes de um conjunto e desse conjunto com seu meio.
Ela teve sua origem na biologia, uma das matrizes da medicina”.
Esse tipo de pensamento pressupõe criar uma forma de anal-

isar e uma linguagem para descrever e compreender as forças
e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas.
A essência do pensamento sistêmico é a mudança de mentali-
dade. O pensamento sistêmico parte do conceito de feedback,
que revela como as ações podem se neutralizar uma às outras.
O pensamento sistêmico simplifica a vida, por ajudar a enxer-
gar padrões mais profundos. Foi introduzido nas organizações
baseando-se na obra de Senge (2009), A Quinta Disciplina,
publicada em 1990 (FERREIRA, 2013, p. 47).
Quando pensamos na organização levando em conta todas as suas inter-

relações envolvidas, estamos pensando sistemicamente.
44
Da Visão CientÍFica Para a Visão

Geral do Conhecimento TransVersal
A importância da criação de uma visão geral do conhecimento está “Incutir a visão implica
na “necessidade de passar da mecânica da estratégia de negócios” comunicar a visão
organizacional até que
para uma visão mais global nas organizações - transversal. “Incutir a os membros comecem
visão implica comunicar a visão organizacional até que os membros a executá-la”
comecem a executá-la” (TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p. 129). Os
autores comentam que, quando a administração consegue transmitir sua visão de
conhecimento às pessoas de forma eficaz, está, na realidade, contribuindo para a
formação de microcomunidades internas, tornando o nivelamento transversal do
conhecimento possível e real.
As visões do conhecimento podem também possibilitar a

criação de conceitos e a construção de protótipos. Elas têm
menor impacto no compartilhamento do conhecimento tácito
dentro de uma microcomunidade, mas o processo de incutir
uma visão de conhecimento depende, finalmente, da liberação
do conhecimento tácito para que este impulsione a inovação.
No mínimo, a visão deve levar em conta o fato de que nem
todo conhecimento organizacional se manifesta de maneira
explícita (TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p. 129).
Esse entendimento nos leva a pensar nos processos transversais com mais
concretude. "Embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de
uma unidade funcional, a maioria dos processos importantes das empresas [...]
atravessa as fronteiras das áreas funcionais. Por isso mesmo, são conhecidos
como processos transversais" (GUERRINI, 2014, p. 49).
A ilustração da Figura 8 procura mostrar o seguinte raciocínio: “se processos

transversais são definidos e entendidos, pode ocorrer a definição de indicadores
que estejam orientados pelos processos, e não só pelas unidades organizacionais”
(PAIM et al., 2009, p. 74).
45
Figura 8 - Indicadores de desempenho a partir de uma visão por processos
Fonte: Paim (2009).
Visão por processos: “privilegia a análise das atividades

transversais à empresa, permitindo o entendimento e a melhoria da
UN como um todo em função de seu objetivo final. Ao se decidir o
que precisa ser feito, tem-se em mente as atividades que agregarão
valor para a UN sem se preocupar em saber, inicialmente, qual será
o departamento que as executará”.
Fonte: NEUMANN, C. Gestão de sistemas de produção e operações:

produtividade, lucratividade e competitividade. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
Quando ocorre o entendimento dos processos transversais, a organização tem

uma alternativa para autoavaliação, e começará a ter condições de se posicionar de
forma mais consciente de sua própria atuação no meio em que está inserida.
CompleXidade de Atributos do
Processo
Paim et al. (2009, p. 105) analisam a complexidade de atributo do processo
e comentam que:
Complexidade de atributos utilizados para complementar a

descrição do processo na forma de modelos que representam
mais do que atividades, recursos e objetos em fluxo. Esses atrib-
utos podem incluir nível de detalhamento, objetivo, cliente e out-
46
ras formas de se escrever os processos. Quanto mais atributos

forem necessários para explicar o processo, mais complexa é a
sua gestão e execução, mas por outro lado, melhor definido e
entendido estará o processo. A complexidade varia em função
da natureza das atividades predominantes em um processo.
Pelo Quadro 7, podemos visualizar alguns exemplos da natureza das atividades.
Quadro 7 - Natureza das atividades

Atividades nas quais o executor, a partir de um
Avaliação conjunto de alternativas, deve julgar aquelas
que mais se adapta à situação colocada.
Atividades marcadas pela existência de vários atores,
Negocial com interesses e níveis de poder distintos no qual
se deve chegar a um resultado pelo consenso.
Atividades nas quais há aprovação por um ou mais
Aprovatória executores que, em geral, são fundamentais como
eventos que disparam outras atividades.
Atividades com propósito de recolhimento de informações,
Consultiva
em geral para suportar a tomada de decisões.
Atividades relacionadas com a criação de novos
Concepção
produtos, serviços, processos, tecnologias etc.
Atividades relacionadas com a documentação/
Normativa
normatização de outros processos da organização.
Atividades relacionadas com a definição de
Planejamento/
planos em diferentes horizontes de tempo
Programação
(curtíssimo, curto, médio e longo prazo).
Atividades relacionadas com execução/realização dos planos
Execução
definidos nos processos de planejamento/programação.
Atividades que tratam de identificar como está se
Acompanhamento/
dando a execução ao longo do tempo, para fins de
Monitoramento
comparação entre a programação e a execução real.
Atividades que tratam do estabelecimento e da
execução de ações para intervir no desempenho de
Controle processos, a fim de colocá-los dentro de padrões
de desempenho aceitáveis/desejados.
Fonte: Adaptado de Paim et al. (2009).
Na Figura 9, são revelados três tipos de processos: a) Gestão de

processos funcionais; b) Gestão funcional de processos transversais; e c)
Gestão por processos.
47
Figura 9 - As três abordagens da gestão de processos
Fonte: Paim et al. (2009).
Para Paim et al. (2009), o modelo funcional não sabe o que é ou para que
serve o processo transversal, apesar da unidade organizacional ficar dentro de
um contexto transversal.
Processos da "ideia até o produto", "da prospecção de mer-

cado até a internalização de novos clientes", "do pedido até o
atendimento por completo da demanda (incluindo a compra,
produção, entrega, faturamento etc.)" são desconhecidos e
não estão documentados, tampouco estão na "cabeça" de to-
dos os profissionais. As necessidades e as oportunidades de
melhoria nesse modelo surgem dos departamentos e não dos
processos (PAIM et al., 2009, p. 125-126).
A Figura 10 traz informações sobre o ciclo de alinhamento entre

É a partir da visão e
missão da empresa estratégia, estrutura e processos. Entedemos assim que é a partir
que serão definidos da visão e missão da empresa que serão definidos os processos
os processos
necessários para necessários para atingir os objetivos estratégicos da organização.
atingir os objetivos Tais processos são realizados através da estrutura organizacional
estratégicos da - funcional ou não -, e devem resultar em produtos ou serviços; em
organização.
seguida passarão pela avaliação dos clientes, proporcionando um
feedback e alimentando novamente a visão da organização.
48
Figura 10 - Ciclo de alinhamento entre estratégia, estrutura e processos
Fonte: Maranhão e Macieira (2004, p. 51).
Assim, mesmo que uma organização não tenha uma gestão ampla de seus
processos, item indispensável para resultados efetivos, a tendência da atualidade
está em observar, aplicar e desenvolver a inter-relação entre variados tipos de
processos organizacionais em uma cultura de negócio muito mais dinâmica e
sistêmica - transversal.
1) Faça uma analogia de sua casa/família (ambiente micro) com

uma organização (ambiente macro) e explique se existe alguma
relação com o pensamento sistêmico.
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49
Algumas ConsideraçÕes
Ao longo deste capítulo, trabalhamos vários conceitos de processos e suas
múltiplas facetas, bem como sua importância como instrumentos técnicos para
uma organização. A relevância em saber e compreender as principais definições
e características da temática gestão de processos e gestão por processos se
mostra no cotidiano tanto da vida privada quanto da vida em comunidade - somos
compelidos a gerenciar processos. Vimos também a questão do conhecimento e
aplicabilidade da visão sistêmica/transversal com relação à gestão de processos
nas organizações. Vivemos em um ambiente em que todos os componentes que
nos cercam estão conectados uns aos outros. De posse desses conhecimentos,
podemos partir para voos mais altos!
ReFerências
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52
C APÍTULO 2
Aplicabilidade do Gerenciamento de
Processos
Na perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
 Identificar os principais componentes e registros de processo e as maiores

dificuldades quanto a sua utilização e entendimento.
 Relacionar a relevância em compreender a própria estrutura interna

(fornecedor) versus externa (cliente) e vice-versa nas organizações.
 Aplicar os principais componentes e registros de processo, com desenvolvimento

da melhor estratégia gerencial, no caso concreto.
 Realizar a correlação sistêmica dos processos da organização com visão

holística para o cliente.
54
Capítulo 2 APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
ConteXtualiZação
Neste capítulo veremos assuntos referentes aos Componentes de Processo,
descrevendo suas características funcionais, até chegar a sua menor parcela.
Também abordaremos a questão dos Registros de Processos, que nos fazem
ver claramente sua importância para a organização (tanto para sua história como
para solução de problemas referentes à comprovação de ações e procedimentos),
seus desdobramentos menores visuais. Prosseguindo, trataremos também da
Classificação de Processos, enfatizando os Processos Críticos de Negócios,
haja vista que seu desempenho compromete a imagem e a atuação eficaz da
organização. E, por último, veremos as Relações Cliente versus Fornecedor.
Boa leitura!
Componentes de Processo
Olá! Agora vamos começar nossa caminhada rumo ao entendimento de
conceitos dos principais componentes de um processo. Já vimos no capítulo an-
terior várias definições de um processo. Veremos a partir deste momento seus
componentes (ou elementos), e identificaremos as subdivisões genéricas de um
processo como: a atividade, a tarefa, o evento.
a) Principais elementos de um processo
Nossos estudos, no capítulo 1, começaram com a definição de E esse processo

processo e seus vários desdobramentos. De forma resumida, processo não é unicelular!!
é um conjunto de atividades com certa sequência definida, originário Possui outras
decomposições em
de inputs (entradas), as quais serão transformadas e ao final resultarão sua estrutura.
em um produto a um interessado. E esse processo não é unicelular!!
Possui outras decomposições em sua estrutura.
Para você visualizar e entender melhor, veja a seguir uma estrutura detal-
hada. Uma estrutura genérica de um processo pode possuir os seguintes compo-
nentes (ou elementos):
• Processo – Ex.: comprar produtos ou serviços.

 Atividade – Ex.: cadastrar fornecedor/cliente no sistema.
 Tarefa – Ex.: atender/ligar para fornecedor/cliente.
ο Evento – Ex..: reunião às 15h30min com fornecedor/cliente.
Definindo melhor passo a passo: acompanhe!
55
• Processo: A definição da palavra processo pode ser sintetizada como

sendo um conjunto de atividades inter-relacionadas, visando transformar
certas entradas ou insumos em novos resultados ou saídas - como pro-
dutos e serviços - com maior valor agregado, para grupos interessados
de usuários ou clientes específicos.
• Atividade: É uma subdivisão do trabalho em ações que serão desen-

volvidas no processo ou subprocesso - com o início e fim já preestabele-
cidos, ou seja, é um conjunto de tarefas úteis para gerar parte exclusiva e
definível de um produto ou serviço. Para Harrington (1993), as atividades
são ocorrências que acontecem dentro do processo ou subprocesso, e
em geral são realizadas por pessoa ou departamento e geram um resul-
tado específico. Nesse ponto, a ênfase é dada em o que fazer.
• Tarefa: É a divisão máxima das atividades em ações ou passos sequen-

ciais para a realização de um trabalho, com explicações minuciosas - sua
ênfase está em como fazer. É a menor parte de um processo e dá fun-
damentação aos procedimentos.
• Evento: Todo e qualquer impulso que ocorre e ative os processos no ambi-

ente organizacional a produzirem uma resposta. Pode está no início, meio ou
fim, e pode ser de tempo, exceção, erro, mensagem, dentre outros. A título
de exemplificação - Início da reunião às 15h30min é um exemplo de tempo.
1) Analise as definições acerca dos principais elementos de um

processo e marque a alternativa na ordem correta:
• Conjunto de atividades inter-relacionadas, visando transformar

certas entradas ou insumos em novos resultados ou saídas
como produtos e serviços de maior valor agregado, para grupos
interessados de usuários ou clientes específicos.
• Ocorrências que acontecem dentro do processo ou subprocesso,
e em geral são realizadas por pessoa ou departamento para gerar
resultado específico.
• Decomposição de atividades em conjunto de passos ou ações
para desenvolver o trabalho em determinado cenário.
56
• Estímulo que ocorre e que ativa os processos na organização

produzindo uma resposta, que podem ser iniciais, finais ou
intermediários. Alguns tipos são de: tempo, exceção, erro,
mensagem, entre outros.
A alternativa na ordem correta de sua respectiva definição é:
a) Processo, Evento, Atividade, Tarefa.

b) Atividade, Processo, Tarefa, Evento.
c) Processo, Atividade, Evento, Tarefa.
d) Processo, Atividade, Tarefa, Evento.
e) Tarefa, Atividade, Evento, Processo.
2) Exemplifique um tipo de processo com seus elementos principais

(lembre-se que um processo genérico divide-se em: atividade,
tarefa e evento).
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Registro de Processos
A partir da identificação das estruturas mais comuns de um processo,
passemos à fase de fazer o registro dele, que em analogia ao que acontece na
vida das pessoas, há o registro dos eventos mais significativos de cada um -
registro do nascimento, do casamento, da compra e venda de um imóvel/bem etc.
Maranhão e Macieira (2010, p. 126-127) dizem que "os registros são

evidências ou a materialidade de um determinado fato ou feito para fins de
comprovação administrativa ou legal. Os registros perenizam a história. Na
realidade, toda história do homem é construída e mantida mediante respectivos
registros recuperados".
Os registros são afetados pela quantidade e complexidade de alguns fatores,

que são (MARANHÃO; MACIEIRA, 2010):
• A complexidade do produto - fabricação de produtos complexos (aviões,

usinas, aplicativos tecnológicos, etc.) Em oposição à fabricação de produ-
tos menos complexos (confecção de roupas, picolé, pão, etc.).
57
• O tipo de contrato com o cliente - quanto mais complexo em suas cláu-

sulas contratuais, maiores serão também as exigência de registros.
• A natureza do negócio - há setores que são naturalmente complexos

(medicamentos e químicos, por exemplo) em razão dos riscos envolvidos.
O Quadro 8 a seguir nos permite visualização de alguns desses registros dos

processos.
Quadro 8 - Registros de processos

Tipos de Registros Finalidade Exemplos
Obrigatórios pela → Registros de pessoal
Cumprir a Lei
legislação vigente → Registros de acidentes
Comprovar a → Relatórios de testes fiscais
Especificações
conformidade e solucionar → Relatórios de inspeção
de produtos
demandas judiciais de recebimento
→ Cartas de controle
Controlar e manter a de processos
Especificações história dos processos → Registros de parâmetros
de processos e reforçar a defesa de de processos (pressão,
demandas judiciais temperatura, etc.)
→ Calibração de equipamentos
Segurança, redução
Especificações que → Recarga de extintores
do preço de apólices
impliquem segurança → Inspeções de segurança
de seguros
Pontos críticos Controle de processos → Vários, conforme a
de processos e redução de custos natureza do processo
Rastreabilidade e defesa → Relatórios de auditoria
Auditoria e inspeções
de demandas judiciais → Relatórios de inspeção
→ Relatórios de Ação Corretiva
→ Relatórios de Ação
Ação corretiva e
Follow-up Preventiva
ação preventiva
→ Registros de controles
das ações
→ Cartas de reclamações
Reclamações
Follow-up → Gravações telefônicas
de clientes
de reclamações
→ Dados de entradas
Memória de projeto,
e de saídas
Projetos follow-up e comprovações
→ Relatórios de verificações
de conformidades
e de validações
Fonte: Maranhão e Macieira (2010, p. 128).
58
Dessa forma, percebemos o quanto é importante fazer registros - corretos

e bem elaborados - para a continuidade próspera da organização. Como diria o
poeta "registrar é preciso"
Assista o vídeo indicado no link a seguir e imagine quantos

registros foram feitos para que esse processo tivesse êxito: <https://
www.youtube.com/watch?v=MqTv6sFDWXY>.
1) Analise as sentenças a seguir:
I - São evidências ou materialidade de um determinado fato ou feito

para fins de comprovação administrativa ou legal;
II - Perenizam a história com dados recuperados;
III - São afetados pela quantidade e complexidade de alguns fatores,
como: complexidade do produto; tipo de contrato com o cliente;
e, natureza do negócio.
De acordo com os itens acima Identificamos um tipo de:
a) Processo Crítico.
b) Estruturas.
c) Registro.
d) Atividade.
e) Elementos.
2) É possível uma organização não utilizar do registro em seus

processos? Justifique.
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____________________________________________________
____________________________________________________
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59
ClassiFicação de Processos
Então, alguém pergunta:
- Como podem ser os processos?
É simples já vou explicar!
Quando elaboramos uma classificação, na verdade estamos

Quando elaboramos
uma classificação, hierarquizando algo, ou seja, é um exercício de redução ou
na verdade estamos pormenorização. Diante disto, é importante compreender que este
hierarquizando formato de categorização dos processos é relativo ou dinâmico,
algo, ou seja, é um
exercício de redução pois dependerá do ambiente, “in loco”, que está enquadrado na
ou pormenorização. organização.
Mas essa dependência ambiental não impede de fazer surgir os níveis de

processos. Veja, de modo detalhado, como os níveis dos processos estão divididos:
Os processos podem ser de nível macro (macroprocessos)

que poderão derivar processos de menor porte (processos
e sub-processos ou falando de outra forma, processos de 1º
nível, 2º nível, 3º nível, e assim por diante); depois em detal-
hamento maior, surgem as atividades (ações a serem real-
izadas dentro de um processo) e por fim as tarefas (que são
elementos individuais de uma atividade) (IPHAN, 2015, p. 9,
grifo nosso).
Há um fenômeno de intercambiação entre os níveis de processo que os torna

conectados numa ligação sem fim.
Observe a figura a seguir, para maiores esclarecimentos de conceituações

de processos.
60
Figura 11 - Generalização e especialização das definições de processo
Fonte: Baldam, Valle, Rozenfeld (2014).
Uma forma prática de se compreender esse conjunto de processos

existentes em um ambiente organizacional é a classificação. Podemos classificá-
los em macroprocessos (aqueles considerados mais amplos e mais abrangentes),
processos e subprocessos (sendo que estes últimos são uma subdivisão do
processo) (MARANHÃO; MACIEIRA, 2010).
Figura 12 - Classificação de processos
Fonte: Adaptado de Maranhão e Macieira (2004 apud MARSHALL JUNIOR et al., 2012).
61
“A hierarquia de processos é uma abordagem que permite à organização

visualizar como seus processos desdobram-se desde uma "visão do todo"
– normalmente representada pela Cadeia de Processos - até uma "visão
operacional", em geral representada por fluxogramas e procedimentos” (FNQ,
2017, p.16).
As grandes corporações possuem tamanho organizacional e processos mais

complexos. E, no geral estão classificadas no formato da figura a seguir:
Figura 13 – Hierarquia dos processos
Fonte: Brasil (2014, p. 11).
A Cadeia de valor de A Cadeia de valor de uma organização é representada pelos

uma organização é macroprocessos, os quais proporcionarão a capacidade para atingir
representada pelos
macroprocessos, os os objetivos estratégicos, a missão e concretizar a visão.
quais proporcionarão
a capacidade para
atingir os objetivos De acordo com o Guia de Referência em Gestão de Processos “a
estratégicos, a Cadeia de Valor é o conjunto de atividades criadoras de valor desde
missão e concretizar as fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de
a visão.
componentes e até o produto final entregue nas mãos do consumidor”
(BRASIL, 2014, p.11).
Desse modo, é possível compreender que com a categorização dos

processos, a gestão de processos permitirá melhor condução de atitudes para
indicar de forma sistemática e plena o ambiente de atuação, em prol da estabilidade
deste, e conforme as necessidades da organização, deve implementar ações
que venham proporcionar maiores resultados em prol de um desenvolvimento
sustentável da organização e demais interessados (stakeholders).
62
Stakeholders – significa público estratégico e descreve

uma pessoa ou grupo que tem interesse em uma empresa,
negócio ou indústria, podendo ou não ter feito um investimento
neles. É uma palavra em inglês muito utilizada nas áreas
de comunicação, administração e tecnologia da informação cujo
objetivo é designar as pessoas e grupos mais importantes para um
planejamento estratégico ou plano de negócios, ou seja, as partes
interessadas.
Fonte: Disponível em: <http://www.significados.com.br>.

NÍVeis do Processo
Maranhão e Macieira (2010, p. 18) afirmam que "os processos não possuem
fronteiras perfeitamente definidas; tanto os limites quanto o fracionamento de
processos em outros é uma decisão discricionária, de acordo com as finalidades
da respectiva modelagem de processos".
Há pelo menos dois tipos de nivelamento de um processo. Um pela ótica

tradicional e outro pela ótica do PBM (mais moderna). Por enquanto, neste capítulo
apenas enfocaremos a visão tradicional, onde temos genericamente os termos:
• Macroprocessos;
 Processos;
 Subprocessos.
Agora é com você! Veja as definições para compreender melhor.
• Macroprocessos: São aqueles que formam o conjunto de processos

fundamentais ou críticos para o alcance dos objetivos e a efetiva
realização da missão organizacional. Estão diretamente linkados a
fornecedores e clientes. Visam primordialmente à obtenção de soluções
integradas de produtos e serviços que tenham a capacidade de
satisfazer às necessidades dos clientes. Em síntese, são os processos
mais abrangentes e de maior alcance nas organizações, pois envolvem
mais de uma função.
63
O Fornecedor: “É a pessoa ou a empresa que abastece algo

a outra empresa ou comunidade. O termo deriva do verbo fornecer,
que faz referência a prover ou providenciar o necessário para um
determinado fim. Por exemplo: “Estamos a ficar sem folhas: por
favor, chama o fornecedor para trazer várias resmas”, “O João está
à procura de um novo fornecedor de matérias-primas, pois o seu
atual não está em conformidade”, “O fornecedor de água ainda não
chegou, pelo que não te posso oferecer nada fresco por enquanto”.
Fonte: Disponível em: <http://conceito.de/fornecedor>.

O Cliente: Do latim cliens, o termo cliente permite fazer alusão à

pessoa que tem acesso a um produto ou serviço mediante pagamento.
A noção tende a ser associada a quem recorrer ao produto ou serviço
em questão com assiduidade, ainda que também existam os clientes
ocasionais (ou pontuais). Dependendo do contexto, a palavra cliente
pode ser usada como sinônimo de comprador (a pessoa que compra
o produto), utilizador (a pessoa que utiliza o serviço) ou consumidor
(quem consome um produto ou serviço).
Fonte: Disponível em: <http://conceito.de/cliente>.

• Processos: Os processos são definidos como conjuntos de atividades

inter-relacionadas, visando transformar certas entradas ou insumos em
novos resultados ou saídas como produtos e serviços de maior valor
agregado, para grupos interessados de usuários ou clientes específicos.
• Subprocessos: De modo sucinto, os subprocessos nada mais são do

que as subdivisões dos processos. Formam um conjunto de atividades
necessárias e suficientes para que os processos sejam executados. A
existência de subprocessos depende basicamente da complexidade de
cada processo. Seu detalhamento se desdobra em descrições de tarefas
e se destina a alcançar um objetivo específico.
64
Tipos do Processo
Como todo substantivo da língua portuguesa, o processo também
exige suas nomenclaturas, que tipificam as suas categorias. Através desta
categorização, é possível determinar inúmeros procedimentos relacionados
que poderão ser implementados em cada tipo de processo na organização,
conforme Paim et al. (2009).
Destacam-se as categorias básicas de processo, como:
• Processos de Negócio ou Finalístico: caracterizam a atuação da

organização ou empresa (suportados por outros processos internos) -
resulta no produto ou serviço adquirido pelo cliente externo;
• Processos Gerenciais: direcionado nos gerentes e suas relações;

abrangem ações de intervenção ou mediação visando ajustes no
desempenho da organização, para promover o funcionamento da
organização e seus processos;
• Processos Organizacionais (Integração Organizacional): com foco

na organização para o funcionamento dos diversos subsistemas desta,
visando seu desempenho global, e assegurar apoio adequado aos
processos de negócio da organização.
Para Marshall Junior et al. (2012), segundo os critérios de excelência (FNQ/

PNQ), os tipos de processos podem ser classificados conforme apresenta o Quadro 9.
Quadro 9 - Classificação por tipo de processos

Classificação Definição
Processos Principais Processos que, com suas operações, agregam valor

do Negócio (ou diretamente para os clientes. Estão envolvidos na geração
finalístico, primários, de do produto e na sua venda e transferência para o cliente,
cliente, fins, críticos) bem como na assistência após a venda e na disposição final.
Processos que sustentam, com suas operações,

Processos de Apoio
os processos principais do negócio e a si
(ou organizacional)
mesmos, fornecendo bens e serviços.
Processo Gerencial (ou

Processo de natureza gerencial, não operacional.
processo de gestão)
Fonte: Adaptado de Marshall Junior et al. (2012, grifo nosso).
65
Uma visão estrutural dos conceitos de processo (generalização versus

especialização), segundo Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) está demonstrada na
figura a seguir:
Figura 14 - Visão estrutural dos principais conceitos de processo
Fonte: Baldam, Valle e Rozenfeld (2014, p. 641-642).
A importância de A importância de categorização dos processos repousa na

categorização dos identificação de seus principais elementos e sua estrutura; o objetivo
processos repousa
na identificação é poder administrá-lo no formato mais adequado, que proporcione
de seus principais resultados positivos para a organização.
elementos e sua
estrutura; o objetivo
é poder administrá- Na figura a seguir, podemos ter um entendimento mais consolidado
lo no formato de processos e suas interrelações. Trata-se de uma visão holística do
mais adequado,
que proporcione que estudamos até aqui.
resultados positivos
para a organização.
66
Figura 15 - Esquema geral de funcionamento de processos nas organizações
Fonte: Baldam, Valle e Rozenfeld (2014).
Neste modelo, Baldam, Valle, Rozenfeld (2014) mostram que é necessário

ter habilidade em conhecer o todo, possuir visão do processo de modo sistêmico,
para proceder a uma análise mais acurada e tomar decisões estratégicas.
Comentam também que as perspectivas de um processo variam de organização
para organização, mas que no fundo, processo envolve transformação dos
insumos de entrada (materiais, energia, informações, pessoas) em um produto ou
resultados com valor agregado na saída, que nem sempre são desejáveis, como,
por exemplo, a poluição causada por certo processo de fabricação.
As características principais de processo, para Paim et al. (2009), entre

outros autores, no que concerne a esse conjunto de atividades integradas estão
listadas a seguir:
• Complexos e longos (tamanho e/ou duração);

• Dinamicidade;
• Propriedade - possuem um ou mais responsáveis;
• Condicionados à tecnologia;
• Interfuncional;
• Existência de clientes e/ou usuários;
• Utilizam recursos;
• Possui controlabilidade;
• Suscetível à medições e ações corretivas.
67
Com as classificações dos processos, a organização ganhará celeridade na

uniformização da visão estratégica do negócio, identificando melhor o processo
principal a ser monitorado e gerido em prol da obtenção de maiores resultados.
Hora de movimento (mental)!!
Assista os vídeos indicados nos links a seguir e analise-os pela

perspectiva do assunto estudado até aqui:
<https://www.youtube.com/watch?v=_JLSZw4Nsqs>.
<https://www.youtube.com/watch?v=hepIiFKG54Q>.
<https://www.youtube.com/watch?v=GWET5PUn7BQ>.
Agora, faça o que se pede:
1) Identifique quais os macroprocessos, processos e subprocessos

que se desenvolvem em cada um.
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2) Quais são os produtos nos processos identificados da questão 1?

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3) Analise as definições acerca das classificações de um processo

e marque a alternativa na ordem correta:
• São definidos como conjuntos de atividades inter-relacionadas,

visando transformar certas entradas ou insumos em novos resultados
ou saídas como produtos e serviços de maior valor agregado.
68
• São os processos mais abrangentes e de maior alcance nas

organizações, pois envolvem mais de uma função; formam o
conjunto de processos fundamentais ou críticos para o alcance
dos objetivos e a efetiva realização da missão organizacional.
• São subdivisões dos processos; formam um conjunto de

atividades necessárias e suficientes para que os processos
sejam executados; seu detalhamento se desdobra em descrições
de tarefas e se destina a alcançar um objetivo específico.
A alternativa na ordem correta de sua definição é:
a) Macroprocesso, Processo, Subprocesso.

b) Processo, Macroprocesso, Subprocesso.
c) Subprocesso, Processo, Macroprocesso.
d) Processo, Subprocesso, Macroprocesso.
e) Macroprocesso, Subprocesso, Processo.
Processos CrÍticos de NegÓcios

Como vimos, uma organização vive em função do desenvolvimento de seus
processos e como se alcançarão os resultados pretendidos por meio desses
processos. Agora, vamos aprofundar mais o estudo e conhecer o ambiente estratégico
da organização que agrega valor direto ao cliente – processos críticos principais.
Na figura a seguir, podemos começar a perceber como todas as peças numa

organização estão inter-relacionadas.
69
Figura 16 - Cadeia cliente-fornecedor
Fonte: GAV-UFSC (apud UNICAMP, 2003, p. 14).
Essa inter-relação é tanta que uma interfere na outra. Por exemplo, se a

expectativa dos clientes for bem atendida, o processo vai continuar existindo.
Caso contrário, seu fim se aproxima.
a) Processos Críticos
Os processos críticos estão relacionados à natureza estratégica da

Os processos críticos organização, visando ao sucesso da instituição. A definição de processos
são conhecidos com
várias nomenclaturas críticos tem sido bastante diversificada, e isto tem dificultado pesquisas e
na literatura. entendimento acerca desta temática na literatura. Os processos críticos
são conhecidos com várias nomenclaturas na literatura, das quais citamos:
• Processos de Geração de Receita Real;

• Processos Principais do Negócio;
• Processos de Produção;
• Processos de Finalístico;
• Processos de Cliente;
• Processos Primários;
• Processos Chaves;
• Processos Fins.
70
Ressalto que quando os processos críticos não são gerenciados

Ressalto que quando
de modo adequado na organização, isso pode ocasionar dificuldades os processos críticos
ou haver impedimentos na concretização dos objetivos estratégicos. não são gerenciados
de modo adequado
na organização,
Mesmo existindo alguns processos de apoio, como os processos isso pode ocasionar
intermediários, que são considerados críticos pela sua relevância ou dificuldades ou
haver impedimentos
pelo efeito impactante nos resultados da organização, enfatiza-se que, na concretização
os processos críticos são considerados finalísticos principais, pois dos objetivos
estratégicos.
estes estão relacionados ao foco maior do negócio da instituição – o
cliente e demais interessados do negócio. O Quadro 10 a seguir nos
mostra a categorização básica dos processos.
Quadro 10 - As 3 categorias dos processos de negócio

Categoria
LIGADOS AO CLIENTE ORGANIZACIONAIS

GERENCIAIS
OU DE NEGÓCIO OU DE INTEGRAÇÃO
→ Processos Principais
do Negócio
Outras Nomenclaturas
→ Processos de Produção → Processos de Apoio

→ Processos Finalístico → Processo
na Literatura
→ Processos de Cliente Organizacional → Processo Gerencial

→ Processos Primários → Processos de → Processos de Gestão
→ Processos Críticos Geração de
→ Processos Chaves Receita Virtual
→ Processos Fins
→ Processos de Geração
de Receita Real
• São centrados na • São centrados nos
• São ligados à essência organização. gerentes e nas
do funcionamento • Viabilizam o suas relações
da organização. funcionamento • Incluem ações de
Atributos
• São suportados por coordenado dos medição e ajuste

outros processos vários subsistemas do desenvolvimento
internos. da organização da organização
• Resultam no produto • Garantem o • Incluem as ações
ou serviços que é suporte adequado de suporte que
recebido pelo cliente. aos processos os gerentes
de negócio. devem realizar.
71
 Planejamento
 Fixação de metas
 Vendas estratégico
 Avaliação do
 Desenvolvimento  Orçamento
resultado da
Exemplos
de produtos Empresarial
empresa
 Distribuição  Recrutamento
 Gestão de
 Cobrança e seleção
interfaces
 Atendimento de pedidos  Compras
 Alocação de
 Atendimento de garantia  Treinamento
recursos
operacional
Processos Primários Processos de Suporte
Fonte: Adaptado de Gonçalves (2000a, p. 7).
Em toda e qualquer organização, percebemos uma preocupação comum a

todas elas: como melhorar seus processos internos/externos, tornando-os mais
eficientes e duradouros em seu ambiente de atuação. Há uma certa inquietação
para saber o que faz a organização ir para a frente ou andar para trás.
Para Ricardi (2014), elas procuram saber quais são seus processos críticos.
E tentam aplicar uma metodologia sistemática que objetive melhorias naqueles
seus processos que têm muita relevância e aqueles de baixo impacto para o
alcance de seus resultados almejados. "Nas organizações que aplicam esse
conceito [...] os processos não têm um valor em sim mesmos, mas buscam, em
seu conjunto, atingir as melhorias para o sistema todo" (RICARDI, 2014, p. 88).
Então, surge a pergunta: o que são esses processos críticos? Vamos tentar
elucidar mais essa questão a seguir!
b) Processo Principal (ou Crítico) e de Apoio
Quando pensamos em algo crítico - seja a simples ação de atravessar uma

rua ou a fabricação de um complexo habitacional, somente para exemplificar,
nos vêm à cabeça algo que é decisivo ou crucial para o prosseguimento de
qualquer empreendimento humano/organizacional. Os processos, dentro de
uma organização se mostram como principal ou críticos, dependendo de seu
enfoque; também há outras nomenclaturas, como, por exemplo, processos-chave,
processos de produção, etc; por hora, focaremos apenas como principal ou
críticos, conforme preconiza Couto e Soares (2004).
Pois bem, "processo principal de uma organização [...] é qualquer arranjo de

operações e atividades que produzam bens ou serviços, visando essencialmente
atender à necessidade de cliente ou usuário externo à organização” (COUTO;
SOARES, 2004, p. 64).
72
Apesar de visar primeiramente ao atendimento de clientes de fora da

organização, eventualmente poderá atender também aos clientes pertencentes à
própria unidade criadora dessas atividades produtoras.
Além dos processos principais, há os processos de apoio que significam

"qualquer arranjo de operações e atividades que produzam bem ou serviço que,
essencialmente, atendam à necessidade do cliente ou usuário interno à própria
organização" (COUTO; SOARES, 2004, p. 65). De igual modo, aos processos
principais, os de apoio também podem se destinar o atendimento ao público
externo. E como o nome sugere, os processos de apoio servem para dar suporte
aos principais ou ainda a outro processo de apoio.
Não se engane! Um processo que é entendido como principal numa

organização, pode ser visto como processo de apoio em outra; e vice-versa - tudo
depende do foco organizacional dado a ele.
No tratamento de cada um desses dois tipos, principal e de apoio, há uma

diferenciação de resultados, pois:
O processo principal, quando seus produtos são repassa-

dos para clientes externos, passa a exigir cobrança de direitos,
que podem gerar atrasos e chegar à total sonegação do pag-
amento das obrigações. Já os processos de apoio têm resul-
tado garantido e imediato, uma vez que a realização de sua
receita é virtual, automática e imediata, porque corresponde a
um não-desembolso. Por isso, não cometeria disparate quem
chamasse os processos principais de "processos de geração
de receita real" e os processos de apoio de "processos de ger-
ação de receita virtual".
A característica de não-desembolso dos processos de apoio
é importante para a avaliação de seu desempenho (COUTO;
SOARES, 2004, p. 66, grifo nosso).
Em resumo, o objetivo de cada um vai nortear seus resultados.
No que se refere aos processos principais (ou críticos), ressalto Processos principais
(ou críticos), ressalto
que são eles que dão o tom de sucesso ou fracasso a qualquer unidade que são eles que
organizacional - depende de como são desenvolvidas suas operações e dão o tom de
atividades para o alcance dos objetivos. sucesso ou fracasso
a qualquer unidade
organizacional -
depende de como
são desenvolvidas
suas operações e
atividades para o
alcance dos objetivos.
73
Couto e Soares (2004) consideram críticos aqueles processos que se referem

às seguintes operações e atividades:
 CCL - contato inicial com cliente ou usuário dos produtos dis-

ponbilizados pela unidade de negócio;
 CCMPS - negociação para a internalização de insumos (con-
tratação para a compra de matéria-prima ou a contratação da
prestação de serviços de terceiros);
 LDO - liquidação das obrigações devidas ao fisco, a parceiros,
fornecedores de matéria-prima e prestadores de serviços;
 (EN) - efetiva internalização de insumos contratados (entrada
de insumos);
 PP - processo principal;
 (SD) - efetiva disponiblização de produtos a clientes ou usuári-
os (saída de produtos);
 CVBPS - negociação para disponibilização de produtos (con-
tratação de venda de bens ou contração de prestação de
serviços a terceiros):
 CDH - cobrança de direitos havidos junto ao fisco, a parceiros,
clientes ou usuários;
 APV - atendimento após a disponibilização de bens ou serviços
(atendimento pós-venda) (COUTO; SOARES, 2004, p. 71, grifo
nosso).
Dentre essas atividades, podemos dizer que, fora o PP - processo principal

-, as demais são atividades de apoio. Relembrando que o que é dado como
principal em uma organização (ou ainda unidade organizacional) poderá ser
apenas um processo de apoio em outra.
1) Conceitue o que são processos críticos e identifique quais são as

nomenclaturas que mais aparecem na literatura sobre eles.
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2) Analise as informações: “Além dos processos principais, há os

processos de apoio que significam “qualquer arranjo de operações
e atividades que produza bem ou serviço essencialmente atender
a necessidade de cliente ou usuário interno à própria organização”
(COUTO; SOARES, 2004, p. 65).
74
a) Imagine que você é gerente de um projeto da venda de um

apartamento. Quais seriam os processos críticos desse processo?
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b) Quais seriam os processos de apoio?

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RelaçÕes Cliente VERSUS Fornecedor

Se olharmos ao nosso redor, poderemos perceber que a todo instante nos
envolvemos em situações que nos colocam em posição de responsáveis para
prover algo (um pagamento, uma compra, um atendimento qualquer, por exemplo)
a alguém, ou então ficamos à espera de receber algo dessa mesma natureza.
Dependendo da situação, agimos como fornecedores ou como clientes.
Ao refletirmos sobre essa relação, concluímos que:
[...] há uma sequência de tarefas; de pessoas interessadas no

seu desempenho, que atuam em conjunto com você no proces-
so e que recebem serviços seus; há materiais que são usados
e transformados; há recursos de tecnologia ou equipamentos
[...]; e, claro, tudo isso gera custos ou é financiado de alguma
maneira, ou seja, há o emprego de recursos financeiros para
que o processo seja desempenhado. E, ainda, há expectativas
e resultados esperados desse processo (SILVA, 2015, p. 100).
Silva (2015) nos confirma que nas organizações isso também acontece
semelhantemente ao que ocorre na vida de cada um - tudo é resolvido por meio
de processos produtivos, e o resultado é entregue a um cliente, que pode entregar
esse mesmo produto a um terceiro e assim sucessivamente. Observe a figura:
75
Figura 17 - Modelo de uma estrutura de processos de negócios
Fonte: Silva (2015, p. 110).
Quanto a esse tópico, fica nítida a separação, e por vezes antagônica,

de interesses entre cliente e fornecedor. Contudo, ocorrem situações que ora
uma ponta está na posição de fornecedor, ora está na de cliente - é a tão
celebrada conversibilidade, que significa a mobilidade célere de posições e
atuações de cada um.
[...] ao compreender a empresa como um conjunto de proces-

sos, coloca que as áreas são fornecedoras e clientes inter-
nas – em uma abordagem estritamente orientada a proces-
so, ora um processo pode ser fornecedor de um processo,
ora cliente de outro. Afirma ainda que todo o processo é com-
posto por: “entradas, saídas e clientes específicos (SLACK,
2002, p. 42-46 apud SILVA, 2015, p. 182, grifo nosso).
Segundo Ferreira (2014, p, 18), "a cadeia cliente-fornecedor é o

A cadeia cliente-
fornecedor é conjunto de processos integrados, e não raro em que um processo ora
o conjunto de é cliente de um processo anterior a ele, ora é fornecedor daquele que
processos integrados, vem logo depois dele" - que pode ser um processo ou um subprocesso.
e não raro em que um
processo ora é cliente
de um processo O objetivo primordial de processos em uma organização é a
anterior a ele, ora é
fornecedor daquele transformação de insumos (inputs) em produtos (outsputs) de valor a
que vem logo depois clientes - tanto internos quanto externos. E as necessidades desses
dele clientes são os requisitos dos processos organizacionais. Temos uma
visualização mais clara desse assunto na figura a seguir:
76
Figura 18 - Requisitos e atendimento: fornecedor, processo e cliente
Fonte: FNQ (2017, p. 4).
Aqui vale a pena dizer que existem os Fundamentos da Excelência, que orientam
os processos pela busca da eficiência e eficácia em seu desenvolvimento operacional,
acresce valor aos olhos dos clientes e de todas as partes que têm interesse nele.
Fundamentos da Excelência - modelo de gestão do trabalho

da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade), fundada em 1991, está
baseado no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), uma metodologia
de avaliação, autoavaliação e reconhecimento das boas práticas de
gestão. Estruturado em oito fundamentos, o modelo define uma base
teórica e prática para a busca da excelência, dentro dos modernos
princípios da identidade empresarial e do atual cenário do mercado.
Para a Fundação, as organizações são sistemas vivos

integrantes de ecossistemas, que necessitam entender e exercitar
os princípios da interdependência, do pensamento sistêmico e da
sustentabilidade na gestão.
Fonte: Disponível em: <http://fnq.org.br/sobre-a-fnq>.

Acesso em: 9 jun. 2017.
77
Esses fundamentos são espelhos que revelam os padrões culturais intrínsecos

às organizações de classe mundial e são de reconhecimento internacional,
declarados em seus processos gerenciais, conforme mostra a figura a seguir:
Figura 19 - Modelo de excelência da gestão em processos
Fonte: FNQ (2017, p. 18).
Uma organização bem estruturada - com plena consciência de seus processos

e cativa de um desejo de melhorar constantemente o seu modo operandis - terá
grandes chances de melhorias com esses instrumentos de excelência.
E caso queira aprofundar esta temática que vimos até aqui, basta consultar
nosso referencial teórico a seguir e bons estudos! No próximo capítulo, vamos
estudar um assunto muito importante para uma organização que prima pela
excelência: ferramentas e técnicas para mapeamento e modelagem de processos.
Até o próximo capítulo!
78
1) Qual o maior antagonismo entre fornecedor e cliente? Dê

exemplo.
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2) A atuação como fornecedor e cliente é fixa? Justifique.

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3) Qual dessas atuações é a mais complexa no seu ponto de vista?

Justifique.
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____________________________________________________
____________________________________________________
Ao finalizar esse capítulo, relembramos que a gestão de processos é
apontada para dar suporte ao gerenciamento que busca os resultados mais
promissores. E este fato tem sido a base para que as organizações o adotem
mais frequentemente - visam a melhorias através de metodologias eficazes,
aprimoramento contínuo dos seus processos, tendo como base as estratégias
e capacidades da organização em identificar de forma plena seus processos
principais do negócio.
O método escolhido deve ser capaz de representar os objetivos estratégicos

em metas mensuráveis, atingíveis por meio de processos consistentes, de forma
a demonstrar a agregação de valor, com fundamentos de excelência, no trabalho
realizado para o cliente final e participantes do processo
79
ReFerências
BALDAM, R.; VALLE, R.; ROZENFELD, H. Gerenciamento de processos de negócio
– BPM: uma referência para implantação prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
BRASIL. Guia de referência em gestão de processos. Programa de

Modernização Integrada do Ministério da Fazenda – PMIMF. Versão 2.0. Brasília:
Ministério da Fazenda, 2014.
COUTO, L. E.; SOARES, T. D. Três estratégias para turbinar a inteligência

organizacional. Rio de Janeiro: FGV, 2004.
FERREIRA, A. R. Gestão de processos. Apostila. Brasília: ENAP, 2014.

Disponível em: <http://repositorio.enap.gov.br/bitstream/handle/1/2332/1.%20
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(MEG), série de e-books. Extraído de: <http://www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes/
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Disponível em: <http://portal.iphan.gov.br/uploads/ckfinder/arquivos/Manual_
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modelagem de processos de trabalho. 2. ed. revista e ampl. Rio de Janeiro:
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PAIM, R. et al. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.
RICARDI, André (org.). Gerenciamento da qualidade em projetos. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2014.
SILVA, L. C. Gestão e melhoria de processos: conceitos, técnicas e

ferramentas. São Paulo: Brasport, 2015.
80
C APÍTULO 3
Ferramentas e Técnicas para
MapeamentoeModelagemdeProcessos
Na perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

 Reconhecer as principais ferramentas e técnicas em gestão de processos,

analisando os seus recursos mais importantes.
 Explicar o emprego de fluxograma, matriz, gráfico, BSC e BPM/BPMN como

ferramentas/técnicas relevantes no gerenciamento de processos.
 Realizar a aplicação adequada das ferramentas/técnicas relevantes para o

gerenciamento de processos em uma organização.
 Fazer a correlação da função das ferramentas quanto à sustentação

e aplicabilidade.
82
Capítulo 3 FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
ConteXtualiZação
Mais uma etapa vencida, prosseguimos nos estudos sobre os processos
nas organizações. E agora, nesse terceiro capítulo, vamos estudar as principais
ferramentas e técnicas de mapeamento e modelagem de processos consagrados
no mercado.
Dentre as muitas disponíveis às organizações em geral, mencionaremos os

Fluxogramas, algumas Matrizes, Gráficos, o Balanced Scorecard (BSC) e, por
último, o Business Process Management (BPM/BPMN), dando destaque às suas
principais funções e modelagem para processos organizacionais.
Bons estudos!!
FluXogramas
Fluxogramas!! Creio que pelo menos uma pequena ideia do que seja isso
você tem em mente, ou talvez já tenha ouvido alguém falar... E não se preocupe!!
Vai ser muito fácil e interessante conhecer um pouco sobre essas valiosas
ferramentas e técnicas. Let’s go!!
Inúmeras ferramentas e técnicas são aplicadas em estudos na gestão

de processos. Entretanto, quando se faz a opção por uma delas, o fator mais
relevante nessa hora é que, ao escolher uma, a exigência maior será o domínio
de saber usá-la, dominar o seu know-how e aplicá-la conforme o contexto e
necessidades da organização.
E para começarmos, vamos conhecer a utilização e vantagem do fluxograma.

Então vamos lá!
a) Gráfico universal: fluxograma
A primeira ferramenta a ser vista, e talvez a mais conhecida, é o fluxograma.

Um dado interessante dessa ferramenta é que ela nos permite compreender as
inter-relações de variáveis, por exemplo, pessoas, processos, sistemas, eventos,
resultados, entre outros, em um formato de detalhes bastante diversificado.
83
O conceito mais genérico e aceito pela maioria dos pensadores do ramo

de gestão de negócios é que os fluxogramas são verdadeiros diagramas (ou
representações gráficas) e possuem a função de tornar claro o entendimento –
de modo mais simples e prático – dos processos que envolvem as organizações.
Desse modo, ao desenvolvê-lo é importante atentar para o conteúdo e a estética,
pois deve ser compreensível e agradável para todos.
“Existem vários
tipos de gráficos, Segundo Cury (2016, p. 340), “existem vários tipos de gráficos,
mas o gráfico de mas o gráfico de processamento, por excelência, para trabalhos de
processamento, por análise administrativa, é o fluxograma, um gráfico universal, que
excelência, para
trabalhos de análise representa o fluxo ou a sequência normal de qualquer trabalho,
administrativa, é produto ou documento”.
o fluxograma, um
gráfico universal,
que representa o Um resumo sintético do que é um fluxograma, para maiores
fluxo ou a sequência esclarecimentos, nos é dado no Quadro 11.
normal de qualquer
trabalho, produto ou
documento”.
Quadro 11 - Visão geral de um Fluxograma
Visão geral: Fluxogramas têm sido utilizados por décadas e são baseados em um
conjunto simples de símbolos para operações, decisões e outros elementos de
processo. A notação para o mapeamento de fluxo mais comum foi aprovada como
um padrão ANSI em 1970 para representar fluxos de sistemas. Outras notações
de fluxogramas têm sido utilizadas por engenheiros industriais específicos. São
usados para descrever o fluxo de materiais, papéis e trabalho ou a colocação
de máquinas, análise de saídas e entradas em centros de expedição.
Tipos de símbolos Principais características
• Símbolos de início e fim representados por  Usado com ou sem raias.
retângulos arredondados geralmente contendo a  Muitas variações para
palavra "início" ou "fim", ou outra frase sinalizando diferentes propósitos.
o começo ou término de um processo, como  Conjunto central simples
"submeter consulta" ou "receber produto". de símbolos.
• Setas provenientes de um símbolo e  Precursor de notações
terminando em outro, indicando que o controle modernas.
passa de um símbolo para o próximo.
• Passos de processamento Quando usar
representados como retângulos. • Para capturar rapidamente
• Entradas e saídas representadas
um fluxo de processo para
por paralelogramos.
compartilhar, onde os detalhes
• Condição ou decisão representada como losango,
não exigem documentação.
geralmente contendo teste de sim/não ou
verdadeiro/falso. Esse símbolo é único, na medida • Para começar um projeto
em que possui duas setas saindo, geralmente a de modelagem em que não
partir da extremidade inferior e extremidade direita, haja financiamento disponível
uma correspondente a sim ou verdadeiro e uma para ferramentas com
correspondente a não ou falso. As setas devem ser recursos mais completos.
rotuladas. Mais de duas setas podem ser utilizadas, • Para desenvolver
mas é normalmente um indicativo claro de que uma diagramas detalhados
decisão complexa está para ser tomada, caso que para uso em codificação
pode necessitar ser mais detalhado ou substituído tradicional de sistemas.
por um símbolo de "processo predefinido".
84
Vantagens Desvantagens
 Bem entendido por engenheiros  Apesar da influência dos
de software e de sistemas. padrões ANSI, existem
 Em alto nível, ajuda a criar consenso. muitas variações.
 Adequado para ilustrações  Pode ser impreciso
de "caminhos felizes". quando usado para
 Aprendizado rápido. descrever processos
 Suportado por ferramentas de baixo complexos de negócio.
custo, incluindo ferramentas gráficas  Objetos não têm um conjunto
de uso geral e de visualização. de atributos descritivos.
 Modelos construídos são
"planos", exigindo o uso de
símbolos de conexão para
mostrar onde segmentos
de processo continuam.
Fonte: Elaborado a partir de BPM CBOK (2013, p. 82-84).
Agora vamos visualizar dois exemplos de fluxogramas para ilustrar os

símbolos mais utilizados. Ressalto que a forma de sua aparência pode variar de
acordo com a organização.
O fluxograma a seguir mostra os principais símbolos básicos, e são os

mais utilizados no dia a dia de muitas organizações, principalmente nas de porte
pequeno com pouca necessidade de pormenorização de seus processos.
Figura 20 - Exemplo de Fluxograma com Símbolos Básicos
Fonte: Adaptado de ABPMP (2013, p. 84).
Vemos que a quantidade de ações no processo é pequena e, por isso

mesmo, é mais simples. Este fluxograma foi adaptado utilizando o software da
Microsoft Excel.
85
Nestes links veja os vídeos e conheça formas práticas de fazer

um fluxograma:
Fluxograma: mais um diagrama para aprender melhor - <https://

www.youtube.com/watch?v=SKDflWcQ5dc>.
Como montar um fluxograma no Excel - Domine o Excel -

<https://www.youtube.com/watch?v=u2EHFbyHdkY>.
O fluxograma da figura seguinte foi desenvolvido utilizando também ferramenta

computacional. E você irá encontrar diversas outras ferramentas para serem
utilizadas na modelagem de processos. Existem vários softwares específicos para
desenvolver fluxogramas, disponíveis de forma gratuita, e entre os mais utilizados
temos: SmartDraw e Microsoft Visio (que tem interação com Word, Excel e
PowerPoint). Veja o próximo exemplo!
Figura 21 – Exemplo de fluxograma: Segregação dos resíduos químicos
Fonte: FEAM (2008, p. 51).
86
O fluxograma da figura acima tem como base informações da NBR 10.004

da ABNT, e nos mostra dados para auxiliar na classificação para segregar
resíduos químicos.
Você verá que, conforme a complexidade da organização, os fluxogramas

refletirão em maiores detalhamentos e uma quantidade mais expressiva de ações.
Os fluxogramas colocam em evidência, por meio de símbolos, a Os fluxogramas

origem, processamento e destino da informação. Desses símbolos, colocam em
evidência, por
alguns já foram consagrados nos meios organizacionais, mas outros meio de símbolos,
ainda carecem de maiores embasamentos. No entanto, ressalto que, a origem,
apesar desse pormenor, a maioria dos símbolos já é bem aceita por processamento e
destino da informação
quem faz uso deles. (CURY, 2016)
Há também vários outros símbolos que têm uma adoção menos

universal. Círculos podem representar caminhos convergentes no
fluxograma e terão mais de uma seta de entrada, mas somente
uma de saída. Alguns fluxogramas podem ter setas apontando para
outras setas para representar um processo repetitivo (em tecnologia
da informação é chamado de loop). Conectores de página são muitas
vezes utilizados para indicar conexão com outra parte do processo
continuado em outra página ou tela.
Fonte: BPM CBOK (2013, p. 83).
Destaca-se que apesar da existência desses símbolos já conhecidos, eles

não são exaustivos, mas apenas exemplificativos, pois sempre que o curso das
atividades do processo evidenciar necessidade, é possível a criação/utilização de
outros símbolos, bastando que seja elaborada uma legenda explicativa ao final do
fluxograma. (CURY, 2016).
87
b) Principais vantagens dos fluxogramas
De forma abrangente, podemos citar as seguintes vantagens dos

fluxogramas, conforme Cury (2016):
• Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os com-

ponentes de um sistema, mecanizado ou não, facilitando a
análise de sua eficácia;
• Entendimento mais simples e objetivo do que o de outros mét-
odos descritivos;
• Facilitar a localização das deficiências, pela fácil visualização
dos passos, transportes, operações, formulários etc.;
• Aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples aos mais
complexos;
• O rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha
nos sistemas existentes, por mostrar claramente as modifi-
cações introduzidas. (CURY, 2016, p. 340-341).
O fluxograma é uma ferramenta ágil e eficiente quando se quer uma

visualização completa dos processos.
Significado de Fluxograma: (1) Tipo de diagrama,

representação gráfica e esquemática, que expressa a solução de um
problema, ou de um sistema, por meio de símbolos geométricos que
se relacionam entre si.
Fonte: Disponível em: <https://www.dicio.com.br/fluxograma/>.

Acesso: em 28 abr. 2017.
Significado de Fluxograma: (2) Representação gráfica, por

meio de símbolos geométricos próprios, que apresenta o fluxo ou a
sequência normal de um procedimento, problema ou sistema, que
permite visualizar, por meio de ilustrações, de maneira sintética, as
diversas etapas de um processo; diagrama de fluxo.
Fonte: Disponível em: <http://michaelis.uol.com.br/

busca?id=OVW2>. Acesso em 28 abr. 2017.
88
Um fluxograma pode possibilitar variadas visões por representação gráfica

do processo, como:
 Visão integrada do processo de trabalho;

 Visualização de detalhes críticos do processo de trabalho;
 Identificação do fluxo do processo de trabalho, bem como das
interações entre os subprocessos;
 Identificação dos potenciais pontos de controle;
 Identificação das oportunidades de melhoria. (BRASIL, 2013,
p. 27-28).
Numa visão que aborde a melhoria dos processos empresariais, essa

ferramenta, segundo Cury (2016) proporciona:
• a elaboração de fluxogramas é uma ferramenta inestimável

para entender o funcionamento interno e os relacionamentos
entre os processos empresariais;
• os fluxogramas têm uma função básica: documentar um pro-
cesso para que se possa identificar áreas que precisam ser
aperfeiçoadas;
• a elaboração de um fluxograma cria uma disciplina mental.
Comparar um fluxograma com as atividades do processo real
irá destacar aquelas áreas em que as regras ou políticas não
são claras, ou estão sendo até desobedecidas. Começam a
aparecer as diferenças entre a forma como uma atividade deve
ser executada e como ela está sendo executada na realidade;
• bons fluxogramas facilitam as comunicações entre as áreas
problemáticas, em função de sua capacidade de esclarecer
casos complexos. (HARRINGTON, 1993 apud CURY, 2016, p.
341, grifo nosso).
Nos dias atuais, para aquelas organizações que ainda convivem com uma
constante cobrança em meio à concorrência acirrada pela necessidade de processos
bem definidos, os fluxogramas são uma importante ferramenta de gestão para
apaziguar estas intempéries e melhorar o entendimento do processo, os registros, a
comunicação e, consequentemente, dar maior know-how para o gerenciamento.
c) A importância de roteiro para elaborar fluxogramas
Os gráficos de processamentos nos permitem a visualização de uma situação

real, trazida do mundo das ideias e colocada no mundo concreto e material. Isso
faz com que o que está sendo desenhado nele deve ser o que realmente é feito, e
não o imaginário de alguém, ou como gostaria que fosse.
89
Na elaboração de um fluxograma, o primeiro passo a ser dado é a realização

de pesquisas minuciosas nas unidades da organização que estão sendo
analisadas, colhendo o máximo de informações que transcrevam o trabalho
que desenvolvem - começando com o operador inicial e finalizando com o
último envolvido nessa atividade, sem deixar de mencionar todos os formulários
pertinentes ao seu processo (CURY, 2016).
As principais ações de um roteiro para elaborar e analisar um fluxograma

estão descritas nas seguintes fases:
 Comunicação.
 Coleta de dados.
 Fluxogramação.
 Análise do Fluxograma.
 Relatório da análise.
 Apresentação do trabalho. (CURY, 2016, p. 341-343).
Segundo Cury (2016), após essa coleta de informações junto às unidades

em análise:
A exposição dos métodos atuais e propostos deve ser clara e

objetiva. O analista deve apresentar o tipo de fluxograma que
mais se adéqua à natureza do trabalho, sendo mais utilizáveis o
administrativo ou de rotinas de trabalho – para análise e raciona-
lização de fluxos de trabalho, de formulários etc. – e o global ou
de coluna – para exposição dos novos sistemas ou rotinas, prin-
cipalmente os muito extensos (CURY, 2016, p. 343, grifo nosso).
Em sequência a essa fase de apresentação é interessante comentar que

os fluxogramas podem ser desenvolvidos com o uso de: a) gabaritos (modelo de
fluxograma, que inclui muitos símbolos) para que seja descrito o fluxo da rotina de
trabalho; b) papel e lápis; c) ferramenta computacional (proporciona maior praticidade
e flexibilidade para desenvolver bons fluxogramas). O quadro a seguir mostra detalhes
dos principais tipos de fluxogramas utilizados, a título de exemplificação.
Quadro 12 – Principais Tipos e Características de Fluxograma

PRINCIPAIS TIPOS
CARACTERÍSTICAS
DE FLUXOGRAMA
É o mais utilizado para identificar as rotinas existentes
num setor de trabalho qualquer. O formulário adotado
permitirá que o analista, no momento em que está
fazendo o levantamento e anotando os eventos
Fluxograma Vertical
no campo adequado, simplesmente escureça
os símbolos impressos, segundo a natureza da
atividade identificada, bastando, para completar
o gráfico, a ligação dos símbolos escurecidos.
90
Esse tipo de fluxograma utiliza-se dos mesmos

símbolos do fluxograma vertical, mas tem a vantagem
de poder ser elaborado com a adoção de alguns
recursos técnicos que permitem uma apresentação
mais compreensível da rotina, facilitando, assim,
sua análise e posterior racionalização.
Fluxograma Administrativo O fluxograma administrativo, por sua ampla visão do
ou de Rotinas de Trabalho sistema analisado, permite que qualquer trabalho, por
mais complexo que seja, possa ser subdividido em
elementos simples, facilitando o estudo de cada item
individual, de maneira conveniente, sem que se fique
perdido na imensidão de detalhes que o constituem,
principalmente nos sistemas de alta complexidade,
constituídos de diversas e variadas rotinas.
Esse fluxograma recebe esse nome pela visão
global que oferece do fluxo de trabalho e também
porque os órgãos aparecem no fluxo sob a forma
de colunas. A utilização desse fluxograma é mais
apropriada para se transmitir o fluxo de trabalho
Fluxograma Global para toda a organização. Assim, o analista, após
ou de Colunas proceder ao levantamento da rotina, com a adoção
do fluxograma vertical, elabora o administrativo
ou global, para análise e, após a racionalização,
estabelece o sistema ideal, desenhando o fluxograma
global, de melhor entendimento para os usuários.
O fluxograma global é desenhado em formulário
A-3 (29,7 x 42,0 cm) e depois reduzido para A-4.
Fonte: Elaborado a partir de Cury (2016, p. 344-351, grifo nosso).
Temos várias informações com o fluxograma, e isso tudo com a máxima

clareza e simplicidade, para maior e melhor entendimento do gráfico.
Os fluxogramas são, em síntese, representações gráficas, ou verdadeiros

diagramas, e possuem a função de tornar claro, de maneira simples e prática,
o entendimento dos processos que envolvem as organizações. Na figura
seguinte podemos visualizar maiores detalhes dos principais ícones de um
fluxograma. Acompanhe!
91
Figura 22 - Principais ícones de um Fluxograma
Fonte: Ferreira (2016, p. 96).
Para visualizar inúmeros modelos de forma detalhada dos tipos de

fluxogramas e maneira de preenchimento manual, sugiro a leitura da
obra Organização & Métodos: uma visão holística (2016), de Antonio
Cury, 9ª edição, Editora Atlas. Esta temática encontra-se principalmente
no capítulo 11, intitulado de “Gráficos de Processamento”.
92
E para quem quer aprofundar mais seus conhecimentos veja

ainda o Guia Prático para Elaboração de Fluxograma (2009),
de Elisandro Longo, 1ª edição, Editora Brasiliano. A obra busca
demonstrar o processo da elaboração de fluxogramas, conceitos, o
emprego e sua simbologia. O livro possui 12 capítulos e é bastante
indicado para os profissionais de segurança pública e privada,
gestão de riscos no transporte de carga, auditores, peritos e para os
profissionais que trabalham com processos.
Agora é possível termos uma ideia geral destes componentes (símbolos) e já

podemos utilizar na construção de novos fluxogramas.
A figura a seguir mostra outro exemplo prático de fluxograma aplicado em um

estabelecimento industrial (desenvolvido por aplicativo de software, ou seja, sem
qualquer gabarito de preenchimento manual).
Figura 23 - Fluxograma da Richards Furniture Company
Fonte: Hurt (2014, p. 102).
No fluxograma da figura acima é possível visualizar as diversas interações

existentes de variados processos, desde o vendedor até a gerência e do
ambiente interno ao externo. Mas para fixar bem nosso aprendizado, aprecie os
vídeos sugeridos!
93
Veja formas bem simples de fazer e apresentar um fluxograma:
E aí? O que é Fluxograma?: <https://www.youtube.com/

watch?v=E9GgEyajeOE>.
Como Construir Fluxogramas pelo BizAgi: <https://www.youtube.

com/watch?v=KnfPB06pZbc>.
Modelando um Processo simples no BizAgi: <https://www.

youtube.com/watch?v=KnfPB06pZbc>.
d) Elaboração de fluxograma
Na elaboração de Na elaboração de um fluxograma, o mapeamento de processo é

um fluxograma, o uma das técnicas mais comuns, porque esboça, em forma de gráficos,
mapeamento de
processo é uma um processo existente ou um que se está tencionando criar, e identifica
das técnicas mais toda a sequência das atividades desenvolvidas por meio de símbolos,
comuns, porque
esboça, em forma linhas e palavras. (HARRINGTON, 1993).
de gráficos, um
processo existente Nesse aspecto de mapeamento de processos por gráficos, há
ou um que se
está tencionando vantagens da visualização mais rápida e mais fácil da sequência das
criar, e identifica atividades e de como elas se ajustam umas às outras. Há também a
toda a sequência
das atividades vantagem de manter disciplinada a forma de raciocínio das equipes
desenvolvidas por envolvidas e põe em maior evidência a discrepância entre a maneira
meio de símbolos, como são feitas e como deveriam ser feitas as atividades. Dado que há
linhas e palavras.
processos complexos, não se pode representá-los com um fluxograma
simples, apesar das definições de fluxograma serem simples. Grande
parte dos processos reais/concretos não é simples; pelo contrário, é de grande
complexidade, o que faz surgir com muita urgência a adoção de ferramentas
capazes de dar suporte na compreensão completa e abrangente desses processos.
Assista ao vídeo indicado no link <https://www.youtube.com/

watch?v=o2tZ1Y9e97E> (Mapeamento de Processo é a mesma coisa que
Fluxograma?) para maior entendimento do assunto estudado até agora.
94
e) Criando e elaborando fluxograma com software BizAgi
Como vivemos em plena era tecnológica, existem disponíveis Existem disponíveis

no mercado aplicativos de softwares para a criação/elaboração de no mercado
aplicativos de
fluxogramas bem específicos. Um desses softwares que pode ser softwares para a
usado para o desenvolvimento de fluxogramas é o “BizAgi”. Seu uso criação/elaboração
é livre (economicidade) e reconhecido pela organização internacional de fluxogramas bem
específicos.
que certifica e divulga práticas e softwares de gestão por processos,
cuja sigla é OMG (Object Management Group). Este software é uma ferramenta
utilizada no mapeamento de processos que modela com notação BPMN. O
módulo de modelagem é separado, que é livre (free), já o módulo servidor, que
executa o processo, é pago.
O Object Management Group® (OMG®) é um consórcio de

normas internacionais, de associação aberta, não padronizado,
fundado em 1989. Os grupos de trabalho da OMG desenvolvem
padrões de integração empresarial para uma ampla gama de
tecnologias e uma gama ainda maior de indústrias. Os padrões de
modelagem da OMG, incluindo a Unified Modeling Language® (UML®)
e a Model Driven Architecture® (MDA®), possibilitam um design visual
poderoso, execução e manutenção de software e outros processos.
A OMG dedica-se a reunir seus membros internacionais de usuários
finais, fornecedores, agências governamentais, universidades e
instituições de pesquisa para desenvolver e revisar esses padrões à
medida que as tecnologias mudam ao longo dos anos.
Fonte: Disponível em: <http://www.omg.org/gettingstarted/

gettingstartedindex.htm>. Acesso em: 20 maio 2017.
O software “BizAgi” utiliza uma notação gráfica padrão de modelagem em

conformidade com o BPMN (Business Process Modeling Notation), que oferece
simbologia simples para modelagem de processos organizacionais.
95
Ressalto que para realizar uma modelagem mais avançada é necessário que
a organização tenha um nível maior de maturidade em gestão de processos, pois
quando aumenta o nível de complexidade dos símbolos pode haver dificuldades
no entendimento por parte de alguns usuários e ocasionar certos entraves durante
o desenvolvimento da modelagem. Para evitar estes transtornos é aconselhável
adaptar a notação BPM, utilizando uma simbologia mais básica e posteriormente
ir aplicando outras mais avançadas conforme o nível de aprendizagem for se
consolidando. Simples ou complexa, a ferramenta fluxograma se adapta a
qualquer organização.
Agora vamos para a academia do conhecimento!! Precisamos estar em

forma. Let’s go!
1) São verdadeiros diagramas e possuem a função de tornar claro

o entendimento - de modo mais simples e prático, dos processos
que envolvem as organizações. É um tipo de diagrama, que
possui representação gráfica e esquemática, expressa a solução
de um problema, ou de um sistema, por meio de símbolos
geométricos que se relacionam entre si. O texto identifica:
a) Processo Crítico
b) Software
c) Registro
d) Organização
e) Fluxograma
2) Conforme enunciado a seguir, identifique a questão com V

(verdadeiro) ou F (falso):
a) ( ) O fluxograma global é desenhado em formulário A-3 (29,7 x

42,0 cm) e depois reduzido para A-4.
b) ( ) Os fluxogramas podem ser desenvolvidos (desenhados)

apenas na forma manual ou através de formulário.
96
3) Identifique as principais etapas que devem ser realizadas na

elaboração de fluxograma.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
MatriZes
De forma semelhante a fluxogramas, as matrizes são ferramentas que
auxiliam na compreensão de sequência das atividades de uma unidade
organizacional. Há inúmeras matrizes. Veremos alguns exemplos das mais
aplicadas à gestão de processos, a seguir.
a) Matriz SIPOC
A matriz SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Sutputs e Customers) é uma

ferramenta que visa melhoria contínua nos procedimentos do processo -
resume as entradas e saídas de um ou mais processos em forma de matriz e
tabula as informações e seus procedimentos. Sua ênfase está na colocação das
necessidades do cliente acima de tudo. (VICENTE, 2010). Observe o Quadro 13,
a seguir, com visualização dessa matriz.
Quadro 13 – Principais Características da Matriz SIPOC
MATRIZ SIPOC
Componentes Características dos componentes
Suplliers Fornecedores  Aqueles que fornecem as entradas.
 O que entra no processo para ser processado
Inputs Entradas/Insumos
como: documentos, materiais etc.
 A atividade de transformação que, aplicada
Process Processos
a uma entrada, vai gerar uma saída.
Outputs Saídas/Resultados  Resultado de um processo de transformação.
Consumers Consumidores  Clientes do processo, podendo incluir

or customers ou Clientes outras partes interessadas.
Fonte: Elaborado a partir de FNQ (2017, p. 16).
97
Esse quadro nos permite ter uma noção de como a matriz é formada, com
visualização global do processo dos seus respectivos campos (FNQ, 2017).
O quadro seguinte mostra de modo detalhado as principais particularidades

de uma matriz SIPOC.
Quadro 14 - Visão geral de uma matriz SIPOC

Visão geral: S.I.P.O.C. é uma sigla para Supplier, Input, Process, Output e Customer.
É um estilo de documentação de processos utilizado em Lean Six Sigma. Não há
padrão ou conjunto de notação preferida e essa técnica pode ser aplicada por meio do
preenchimento de uma tabela com os elementos que compõem a sigla. O modelo SIPOC
é aplicado com mais frequência em situações em que é necessário obter um consenso
sobre quais aspectos de um processo devem ser estudados.
Principais características Quando usar
 Em iniciativas de melhoria de processo.
 O exercício de nomear entidades em cada
coluna pode acelerar a modelagem detalhada
• Arranjo simplificado em uma tabela. em outra ferramenta.
• Textos ou elementos de notação  Para obtenção de consenso inicial sobre
bem entendidos podem ser o escopo do projeto de modelagem de
utilizados para preencher as processo.
colunas da tabela.  Quando é preciso analisar o volume de
entradas no processo e os produtos que ele
entrega, permitindo identificar gargalos e o
valor agregado ao próximo processo.
 Rápido.  Baixo potencial para aprofundar captura,
 Simples. desenho ou análise.
 Requer somente um modelo em  Pode atrasar a adoção de um método mais
uma planilha ou um documento poderoso.
em um processador de texto.
A grande vantagem
da matriz SIPOC A grande vantagem da matriz SIPOC é a visão que ela proporciona
é a visão que ela à organização de estar atenta aos desejos de seus clientes.
proporciona à
organização de estar
atenta aos desejos
de seus clientes. • Modelo SIPOC Simplificado
Ao elaboramos uma matriz SIPOC simplificada, teremos a possibilidade de

entender o início e o fim de cada processo mapeado, antes que os fluxogramas
de atividades sejam feitos. Também há a possibilidade de incorporarmos os
requisitos dos clientes (interfaces) nos fluxos a serem desenvolvidos. As figuras
seguintes retratam um pouco dessa inter-relação de forma exemplificada.
98
Quadro 15 – SIPOC: Requisitos do processo x Requisitos do cliente
Fonte: FNQ (2017, p. 5).
Esse procedimento simplifica a elaboração do fluxograma propriamente dito,

pois já permite uma noção das atividades a serem mapeadas no fluxograma.
Quadro 16 – Exemplo prático de uma matriz SIPOC

com vários setores e processos
A matriz SIPOC dá
A matriz SIPOC dá o suporte para o desenvolvimento de melhorias. o suporte para o
desenvolvimento de
melhorias.
99
Assista ao vídeo caso queira conhecer mais da aplicação do

SIPOC nestes links:
O que é SIPOC: <https://www.youtube.com/watch?v=6P1

JZ5EKofI>.
Mapeamento de processos com SIPOC: cenário atual ‘as-is’:

<https://www.youtube.com/watch?v=RriYW0L1_WQ>.
b) Matriz G.U.T
A matriz G.U.T. é uma ferramenta que possibilita dar prioridade ao

enfrentamento dos problemas, pois ela esclarece quais serão as atividades
prioritárias a serem executadas. (DAYCHOUM, 2016).
O significado de O significado de G.U.T se refere a Gravidade, Urgência e

G.U.T se refere a Tendência detectados em cada problema.
Gravidade, Urgência
e Tendência
detectados em cada  Gravidade: impacto do problema sobre as coisas, pessoas, re-
problema. sultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão em
longo prazo, caso o problema não seja resolvido.
 Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para
resolver o problema.
 Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação
da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do
problema. (DAYCHOUM, 2016, 1886-1894, grifo nosso).
A grande vantagem em se utilizar essa ferramenta é que ela

auxilia o gestor a avaliar de forma quantitativa os problemas da
instituição, tornando possível priorizar as ações para correção
desses problemas, levando-se em consideração a gravidade,
a urgência e a tendência de cada um. (BRASIL, 2013, p. 49).
Matriz G.U.T.
Considerada uma ferramenta administrativa para identificar,

observar, analisar e buscar soluções para os problemas e desafios
da organização, a Matriz G.U.T busca priorizar os problemas de
maneira a tratar os de maior impacto antes que os demais. É uma
100
ferramenta muito importante para a gestão de problemas dentro de

uma instituição, e se mostra bastante eficaz, apesar da simplicidade
no desenvolvimento e manutenção.
O quadro a seguir pode ser útil como parâmetro para a atribuição dos pontos
(BRASIL, 2013, p. 49).
Quadro 17 - Significado da pontuação da Matriz de G.U.T.
Observe, no Quadro 17, que conforme aumenta o valor da pontuação,

aumenta também a gravidade do problema, e que já há a indicação das
consequências dele, caso não seja tomada nenhuma providência para resolvê-lo.
No Quadro a seguir, temos outros formatos para o entendimento dos

conceitos da Matriz GUT.
Quadro 18 – Exemplo de utilização da Matriz GUT
MATRIZ GUT
G U T
Pontos Gravidade Urgência Tendência GxUxT

Consequências Prazo para tomada Proporção do
se nada for feito. de decisão. problema no futuro.
Os prejuízos ou Se nada for feito,
dificuldades são É necessária uma o agravamento 5x5x
5
extremamente ação imediata. da situação será 5 125
graves. imediato.
Com alguma Vai piorar em 4x4x4
4 Muito grave.
urgência. curto prazo. 64
O mais cedo Vai piorar em 3x3x3
3 Graves.
possível. médio prazo. 27
101
Pode esperar Vai piorar em 2x2x2

2 Pouco graves.
um pouco. longo prazo. 8
Não vai piorar ou 1x1x1
1 Sem gravidade. Não tem pressa.
pode até melhorar. 1
Fonte: Daychoum (2016, p. 1895-1896).
Na explicação de Daychoum (2016), podemos classificar os problemas de

cada dimensão descrita no Quadro 18, atribuindo uma pontuação que vai de 1
a 5, em ordem decrescente, para a implementação de melhorias no processo.
Os responsáveis por esse tipo de análise devem ser aqueles envolvidos com
o processo e os pertencentes ao grupo de melhorias, para que haja melhor
estabelecimento de priorização na resolução dos problemas.
A análise deve ser feita por todas as pessoas envolvidas no

processo, lembrando que deve haver consenso entre os mem-
bros do grupo. Após atribuída a pontuação, pode-se somar ou
multiplicar as variáveis de Gravidade, Urgência e Tendência
(GUT) para achar o resultado.
Os problemas deverão ser priorizados de acordo com os pon-
tos obtidos: aqueles que apresentarem uma maior pontuação
serão os que se deverá enfrentar primeiro, uma vez que serão
os mais graves, urgentes e com maior tendência a se tornarem
piores. (BRASIL, 2013, p. 49).
Para existir consenso
do grupo é muito
importante que Deste modo, para existir consenso do grupo é muito importante
a análise seja que a análise seja realizada por todos os envolvidos no processo.
realizada por todos
os envolvidos no Temos, nas tabelas seguintes, outros detalhamentos.
processo.
Quadro 19 - Matriz GUT: Definição de prioridades de ação
MATRIZ GUT
Processos: Definição de prioridades de ação.
Atividades G U T GxUxT Prioridades
Telefonar para Gerente A, perguntando se
pode ceder um equipamento para Colaborador 5 5 4 100 2
A terminar a atividade.
Entrar em contato com o cliente para avisar
5 5 5 125 1
que o trabalho está atrasado.
Verificar lista de pessoal em "stand by", para saber
quem poderá assumir a tarefa, em duas semanas 3 3 1 9 4
de Colaborador B que está com uma forte gripe.
Colaborador C está com a tarefa atrasada.
5 3 5 75 3
Tomar providências para resolver o problema,
Marcar reunião presencial com toda a equipe 4 3 3 24 5
Fonte: Daychoum (2016, p. 1901-1902).
102
O detalhe aqui é que as ações são bem rotineiras ao ambiente da organização,

com seu grau (maior ou menor) de gravidade a influenciar seus processos.
Quadro 20 - Matriz GUT: Processo de compras

MATRIZ GUT
Processos: Processo de Compras
Problemas G U T GxUxT Prioridades
Atraso na liberação de créditos 4 4 4 12 1
Baixo interesse dos fornecedores
4 4 3 11 2
nas licitações
Atraso na liberação de recursos financeiros 4 4 3 10 3
Especificações de materiais imprecisas 4 4 3 9 4
Fonte: Daychoum (2016, p. 1901-1902).
Os exemplos vistos até aqui sobre essa matriz não são taxativos, mas
apenas para termos noção do uso dessa ferramenta. Seu ambiente diário é uma
planilha eletrônica, e pode ser criada a critério do usuário.
c) Matriz S.W.O.T.
Também temos a matriz S.W.O.T. como ferramenta de melhoria nos

processos. E à semelhança das demais ferramentas, seus conceitos nos são
repassados por alguns autores.
Para Tarapanoff (2001, p. 208), a matriz SWOT é uma ferramenta de

planejamento utilizada para realizar análise de ambiente interno e externo de
uma organização ou empresa, investigando as variáveis: forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças. Machado (2008, p. 37) afirma sobre essa matriz:
[...] uma análise Swot. O termo deriva de quatro palavras em

inglês: opportunities, thereats, strenghts, weaknesses. Tra-
ta-se de identificar as oportunidades e ameaças (no contexto
externo à empresa), bem como pontos fortes e pontos fracos
(no contexto interno da empresa).
Uma variável externa (incontrolável) que seja considerada fa-
vorável [...] é chamada de "oportunidade". Uma variável ex-
terna (incontrolável) que seja considerada desfavorável [...] é
chamada de "ameaça".
Uma variável interna (controlável) que seja considerada fa-
vorável [...] é chamada de "ponto forte". Uma variável interna
(controlável) que seja considerada desfavorável [...] é chama-
da de "ponto fraco". (MACHADO, 2008, p. 37, grifo nosso).
103
Essa ferramenta de análise se destina a verificar as variáveis internas e

externas que mais afetam a organização, procurando mantê-la em bom equilíbrio
no meio em que vive.
Assista aos vídeos para conhecer mais das aplicações da Matriz

Swot nos links seguintes:
- Análise SWOT: <https://www.youtube.com/watch?v=7-

6N4KqSLGI>.
- Análise SWOT (FOFA): <https://www.youtube.com/
watch?v=JKmrTOGGVx8>.
- Gestão - Análise SWOT no Excel: <https://www.youtube.
com/watch?v=krRCNaCXUGs>.
- Análise SWOT: da teoria à prática - Palestra LUZ: <https://
www.youtube.com/watch?v=YyC4mc-dnLo>.
- Videoaula Análise SWOT: <https://www.youtube.com/
watch?v=BB32ItNTxg0>.
- BASE Administração - Matriz SWOT: <https://www.youtube.
com/watch?v=LzNRu-xb57A>.
- Matriz SWOT na Prática: <https://www.youtube.com/
watch?v=cYG7_LfOCOw>.
Alguns pontos a considerar na parte das "oportunidades" são descritos no

quadro a seguir.
Quadro 21 - Valores de análise das oportunidades

• Descrição  Qual o impacto dessa oportunidade diretamente sobre
do Impacto a organização? (análise descritiva do impacto).
 Qual o prazo de ocorrência dessa oportunidade?
Conforme classificação a seguir:
- Nota 2 = oportunidade prevista para o
• Prazo
curto prazo (em até 24 meses).
- Nota 1 = oportunidade com ocorrência prevista
para o longo prazo (mais de 24 meses).
104
 Qual o grau de impacto da oportunidade sobre a

organização? Conforme classificação a seguir:
- Nota 3 = oportunidade com probabilidade de
• Grau de alto impacto sobre a organização.
impacto - Nota 2 = oportunidade com probabilidade de
médio impacto sobre a organização.
- Nota 1 = oportunidade com probabilidade de
baixo impacto sobre a organização.
 Soma dos valores do "prazo" e do "grau de impacto".
• Nota
Quanto maior a nota, melhor a oportunidade.
Fonte: Elaborado a partir de Machado (2008, p. 38).
A matriz S.W.O.T.
identifica os
Da mesma forma, deveremos traçar esses critérios para descrever pontos fortes,
fracos, ameaças e
e classificar as ameaças. Marques (2012) esclarece que a matriz oportunidades e se
S.W.O.T. identifica os pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades e caracteriza como
um curso de ação
se caracteriza como um curso de ação que almeja levar a organização ao que almeja levar
atingimento de seus objetivos. O Quadro 22 mostra detalhes dessa matriz. a organização ao
atingimento de seus
objetivos.
Quadro 22 - Matriz análise interna X análise externa ou confrontação

Análise Externa
Ameaças Oportunidades
Pontos
fracos
Desativação: área de Melhoria: área de

Análise Interna
risco acentuado aproveitamento potencial

Pontos
fortes
Enfrentamento: área de risco Aproveitamento: área de

com chances de sucesso domínio da empresa
Fonte: Ansoff e McDonald (1993 apud MARQUES, 2012, p. 109).
Com base nas informações das oportunidades e ameaças, a organização

poderá estabelecer estratégias para o gerenciamento dos produtos, seu ciclo de
vida, bem como todos os demais requisitos que causam impactos em sua atuação
(MARQUES, 2012).
De acordo com Ricardi (2014), essa matriz é uma lista onde se visualizam os
aspectos internos e externos, os favoráveis e os desfavoráveis, da organização. O
quadro seguinte orienta esse entendimento.
105
Quadro 23 - Análise da matriz SWOT

Favoráveis Desfavoráveis
Internos Forças (Strengths) Fraquezas (Weaknesses)
Externos Oportunidades (Opportunities) Ameaças (Theats)
Fonte: Ricardi (2014, p. 89).
Essas forças podem ser entendidas como recursos, pois são fontes de
informações para a organização, no sentido de apontar possíveis riscos à sua
continuidade como organização (RICARDI, 2014).
Para Brasil (2016, p. 21), “a maneira mais adequada para realizarmos a

avaliação S.W.O.T. é desdobrá-la em microanálise e macroanálise. A primeira está
voltada para o ambiente interno e a segunda para o ambiente externo”, conforme
sequência a seguir:
1) Microanálise (ambiente interno): a) Pontos fortes; b) Pontos fracos.

2) Macroanálise (ambiente externo): a) Oportunidades; b) Ameaças.
O quadro a seguir mostra um exemplo da aplicação da metodologia SWOT.
Quadro 24 - Exemplo consolidado de uma matriz SWOT
106
Quando a organização consegue ter uma boa análise de seus pontos fortes
e pontos fracos (análise interna) e de suas oportunidades e ameaças (análise
externa), ela terá maiores condições de se posicionar mais estrategicamente para
que continue existindo de forma satisfatória no mundo das organizações.
Hora de movimento... exercite seus conhecimentos!!
Na finalização desse tópico, é hora de treino mental... nos conceitos

abordados.
1) Conceitue e identifique as principais características de:
a) Matriz SIPOC.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
b) Matriz GUT.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
c) Matriz SWOT.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2) A partir dos conceitos apreendidos na questão 1, elabore uma

matriz simplificada de sua escolha para a seguinte situação
hipotética - um pequeno restaurante situado em uma avenida de
grande movimentação.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
107
GráFicos
Os gráficos são representações de dados ou valores números em linhas e se
destinam à visualização de procedimentos de atividades.
a) Aplicações e benefícios
Nas atividades administrativas, dentro de uma organização, a questão de

maximizar todos os efeitos das análises e de seus pontenciais pontos processuais
(métodos, processos) deixa em evidência a necessidade de melhorar as
apresentações dos eventos (suprimindo relatórios arcaicos e já ultrapassados),
dando lugar a instrumentos que permitam uma visualização mais organizada e
sistematizada. (SÁ REGO apud CURY, 2016).
Os gráficos surgem, então, como resposta a essa demanda, pois permitem

aumentar o grau de detalhamento, com o uso de símbolos que representam
eventos/ocorrências notados, com explicações textuais. São criadas certas regras
que dispõem tanto sobre o texto quanto os símbolos, para serem usados de forma
generalizada, visando tornar o fluxo de trabalho bem mais fácil de entendimento
para quem está envolvido nessas atividades.
De modo geral, entre outros, os gráficos de processamento podem ser

utilizados quando:
 da implantação e/ou revisão de um sistema qualquer, com

suas rotinas, formulários, métodos e processos de trabalho -
objetivando clareza e compreensão para o público, interno ou
externo, envolvido;
 da análise de um sistema já existente, porém não bem defini-
do, a fim de se elaborar instruções visando definir e uniformizar
seu entendimento pela organização;
 do planejamento e análise de rotinas de trabalho, objetivando
sua racionalização;
 do desenvolvimento de um estudo de layout;
 do estudo de criação, reacionalização e/ou extinção de for-
mulários. (CURY, 2016, p. 339-340).
Os gráficos são
representações de
um fato, seja ele qual Em resumo, os gráficos são representações de um fato, seja ele
for, lhe dão sentido, qual for, lhe dão sentido, de forma empírica e racional, tentando ao
de forma empírica
e racional, tentando máximo se autoexplicar a quem dele se utilize.
ao máximo se
autoexplicar a quem
dele se utilize.
108
Um gráfico é uma representação por meio de linhas, aquilo que

pertence ou que é relativo à grafia, à tipografia e à gravura. Um jornal
e uma revista são meios gráficos, por exemplo.
O conceito provém do latim graphĭcus (“relativo à escrita; feito

a primor”), embora tenha origem grega. Quando aplicado a uma
descrição, operação ou demonstração, trata-se daquilo que se
representa através de figuras ou de signos.
Um gráfico é, por outro lado, a representação de dados

numéricos mediante uma ou mais linhas que permitem dar visibilidade
à relação entre os dados: “Neste gráfico, podemos constatar que as
vendas do nosso produto aumentam no inverno e decrescem no
verão”, “O gerente pediu-me um gráfico com os gastos da campanha
publicitária e as vendas do mês”.
Quando se refere a uma pessoa, significa que esta trabalha em

artes gráficas ou numa indústria gráfica.
Na informática, conhece-se como gráficos as imagens geradas

por computador. Os desenhos utilizados nos jogos de vídeo são
considerados gráficos: “Os gráficos do Pro Evolution Soccer são de
tal forma reais que conseguem iludir qualquer um”.
Por fim, os métodos ditos gráficos consistem em representar os

fenômenos por figuras geométricas, seja para evidenciar relações
constantes entre os fatos, seja para destacar um quadro esquemático
mais convincente, método de resolução de um problema ou de
execução de um cálculo pelo exame de um gráfico.
Fonte: Disponível em: <http://conceito.de/

grafico#ixzz4gbxXOpEk>. Acesso em: 28 abr. 2017.
109
b) Gráfico de Pareto
O gráfico de Pareto é mais uma ferramenta de análise e foi desenvolvida

pelo engenheiro e economista italiano Vilfredo Pareto. Em suas observações de
estudo, percebeu que a distribuição da riqueza em todo lugar era dividida de forma
desigual e descobriu que apenas 20% da população detinha a maior parte dessas
riquezas e que 80% da população ficava à margem de tudo isso. Demonstrou isso
graficamente por meio de uma curva cumulativa. Essa representação recebeu o
nome de Lei de Pareto. (VERGUEIRO, 2002)
O gráfico de Pareto tem sua origem no século XVI e resul-

tou dos estudos do italiano Vilfredo Pareto, que demonstrou a
sua constatação de que cerca de 80% da riqueza mundial es-
tava nas mãos de 20% da população. Essa proporção (80/20)
ocorre com frequência também na análise de várias situações
de muitas operações. Por exemplo, 80% do valor dos estoques
é composto por 20% dos itens e 80% das causas dos prob-
lemas de qualidade de um produto possuem a mesma origem.
Análises desse tipo levaram à conclusão de que existem, em
várias circunstâncias, poucos itens vitais e muitos triviais, de
modo que a classificação deles, na forma de um gráfico, auxilia
na análise e visualização dos que são prioritários. (PARAN-
HOS FILHO, 2007, p. 120-121, grifo nosso).
Pareto verificou De forma mais clara, Pareto verificou que são poucos os fatores
que são poucos
os fatores que que frequentemente são responsáveis por uma grande parcela dos
frequentemente são problemas (por exemplo, 80% da riqueza de um país está nas mãos
responsáveis por
uma grande parcela de 20% de seus cidadãos - regra 80/20, e ela pode ser vista em muitas
dos problemas outras circunstâncias).
A característica dessa metodologia é a capacidade que tem de mostrar uma

rápida interpretação dos dados prioritários em um problema por meio de gráficos.
Esse gráfico ajuda na visualização dos problemas e se apresenta com barras

verticais, em que as mais altas, dispostas à esquerda, vão representar as razões mais
frequentes para a ocorrência de problemas ou os problemas que apresentam uma
maior constância de ocorrências. "O gráfico de Pareto classifica os problemas por sua
frequência relativa em um gráfico de barras decrescente a fim de focar o problema
que oferece o maior potencial para melhoria." (FITZSIMMONS, 2014, p. 183).
Nesse tipo de gráfico também podem ser visualizadas informações em forma

de percentuais, os quais nos permitem compreender o seguinte raciocínio:
 Que: 80% das causas triviais são responsáveis por cerca de 20% dos
resultados mais relevantes.
110
 E que: 20% de causas essenciais são responsáveis por 80% dos resul-
tados mais relevantes.
Observe a visualização na forma gráfica na figura a seguir.
Figura 24 - Princípio do método de Pareto
Fonte: Maranhão; Macieira (2004, p. 171).
A seguir serão apresentados alguns exemplos práticos do gráfico de Pareto:
1º Exemplo:
Figura 25 - Utilização de Gráfico de Pareto - processos

de construção de modelos de dados
Fonte: Adaptado de Rêgo (2013, p. 234).
111
Nesse exemplo é possível visualizar que o maior problema (integridade) está

na escala dos 80%, logo aqui está o principal item a ser trabalhado com maior
ênfase. Enquanto os demais na escala dos 20%, aproximadamente.
2º Exemplo:
São peças usinadas com problema e distribuídas em quatro grupos:
• Tipo A: falhas de acabamento.

• Tipo B: falhas de material (dureza).
• Tipo C: falhas de material (porosidade).
• Tipo D: outras falhas.
Figura 26 – Exemplo de gráfico de Pareto: Nº defeito x Tipo de defeito
Fonte: Adaptado de Paranhos Filho (2007, p. 120).
A falha de porosidade no material é o maior problema e se for o primeiro

a ser resolvido, o impacto será grande na resolução dos demais. Neste gráfico
é possível visualizar ainda que a representatividade desta falha está na escala
aproximada dos 80% e os demais tipos de defeitos na escala dos 20%.
3º Exemplo:
São reclamações de clientes em razão de serviços realizados em uma oficina

de carros, dispostas em quatro causas:
• Causa A: demora no conserto.

• Causa B: danos ao veículo.
• Causa C: falha de diagnóstico.
• Causa D: falha de conserto.
112
Figura 27 - Exemplo de análise de Pareto para problemas

de qualidade em uma oficina de carros
Fonte: Adaptado de Bessant e Tidd (2009, p. 68).
O maior problema dessa oficina é a demora no conserto, os quase 80%

de dificuldade para sua imagem, enquanto que os demais representam apenas
cerca de 20%. Mais uma vez, se tal problema for solucionado, ou pelo menos
amenizado, a imagem da empresa melhorará muito perante seus clientes.
4º Exemplo:
São ocorrências problemáticas relatadas pelos clientes de uma companhia

aérea:
• Atrasos nos voos.

• Bagagem perdida.
• Problemas mecânicos.
• Overbooking.
• Outros.
113
Figura 28 – Exemplo de gráfico de Pareto: Nº de Ocorrências
Fonte: Adaptado de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014, p. 183).
Foi identificado nos voos atrasados o problema mais grave da companhia

(está na casa dos 80%, e é o de maior potencial para melhoria), dentre os
relatados pelos clientes. Mais uma vez, se esse problema for o primeiro a ser
tratado, os demais serão minimizados.
Como vimos nos exemplos acima, os maiores problemas de qualquer

organização representam 80% de suas dificuldades operacionais. E se ela concentrar
esforços na sua resolução, os demais serão solucionados mais celeremente.
BALANCED Scorecard (BSC)

O ponto crucial O ponto crucial para o sucesso das empresas e suas operações
para o sucesso é o processo de medição de seu desempenho. Se não houver um
das empresas e
suas operações é o processo eficiente, não será possível saber o grau de eficiência e
processo de medição sucesso de um processo decisório. (SILVA, 2015, p. 760-761).
de seu desempenho
Ao propor o balanced scorecard, Kaplan e Norton discutiram
sobre como as organizações devem gerenciar seus negócios
com medidas que vão além dos números financeiros, trazendo
ainda no escopo da ferramenta a perspectiva de processos,
por meio da qual são gerenciados os indicadores críticos para
a melhoria de operações, processos e serviços orientados a
entregar o que é crítico para a satisfação dos clientes. (SILVA,
2015, p. 762-765).
114
A proposta central é sair da atomização da análise financeira e olhar com

mais criticidade outros itens que também são importantes dentro da organização.
BSC Balanced Scorecard é uma ferramenta de planejamento

estratégico na qual a entidade tem claramente definidas as
suas metas e estratégias, visando medir o desempenho
empresarial através de indicadores quantificáveis e verificáveis.
A metodologia BSC foi inicialmente divulgada no ano de 1992,

por Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School, e
David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions, através de
um artigo onde definiam parâmetros para avaliação e melhoramento
do desempenho das empresas.
O método consiste em determinar de modo balanceado as

ligações de causa/efeito entre os quatro indicadores de avaliação
das empresas, que são:
- Financeiro: criar novos indicadores de desempenho para

que os acionistas possam ter melhor rentabilidade dos seus
investimentos;
- Clientes: saber qual o grau de satisfação dos clientes com a
empresa;
- Processos internos: a empresa deve identificar se há produtos
com problemas, se foram entregues no tempo previsto e apostar
na inovação dos seus produtos;
- Aprendizado e crescimento: diz respeito à capacidade e
motivação do pessoal, e a um melhor sistema de informação na
empresa.
Na análise do BSC, se os quatro indicadores estiverem aplicados

de acordo com os objetivos propostos pela entidade, ou seja, se
estiverem equilibrados, significa que a empresa conseguirá ter um
melhor desempenho, permitindo a concepção de novas estratégias.
O BSC está relacionado com a visão e estratégia de uma empresa,

duas áreas fundamentais para que a empresa tenha sucesso.
Fonte: Disponível em: <https://www.significados.com.br/bsc-

balanced-scorecard/>. Acesso em: 09 maio 2017.
115
O termo “indicadores balanceados” se dá ao fato da escolha

dos indicadores de uma organização não se restringirem uni-
camente ao foco econômico-financeiro. As organizações tam-
bém utilizam indicadores focados em ativos intangíveis, como:
desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos
processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isso
porque a somatória desses fatores alavancará o desempenho
desejado pelas organizações, consequentemente criando val-
or futuro. (DAYCHOUM, 2016, p. 850-851).
Aproximadamente, cerca de 70% das 1.000 empresas da revista Fortune

aplicam o BSC com o objetivo de apoiar suas organizações a alcançarem maiores
êxitos quanto à gestão de desempenho de seus processos. Essa metodologia
inclui em sua base de formação:
• Definição da estratégia empresarial.

• Gerência do negócio.
• Gerência de serviços.
• Gestão da qualidade.
E todos esses itens deverão ser elaborados por meio de indicadores de

desempenho. "Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos
processos de um modelo da administração de serviços e buscam a maximização
dos resultados com base em quatro perspectivas que refletem a visão e a
estratégia empresarial" (DAYCHOUM, 2016, 869-870). Essas perspectivas estão
retratadas no quadro seguinte:
Quadro 25 - Perspectivas dos indicadores

Demonstra se a implementação da estratégia está
Financeira
refletindo na melhoria dos resultados financeiros.
Determina se a estratégia da organização está se refletindo na
Clientes satisfação e na retenção dos clientes, além da conquista de novos
clientes e aumento da participação no mercado (market share).
Aprendizado e Determina quais competências, tecnologias e sistema organizacional
crescimento são necessários para o desenvolvimento da organização.
Verifica se os processos da organização estão contribuindo
Processos
para a geração de valor percebido pelo cliente e
internos
alcance das metas financeiras da organização.
Fonte: Elaborado a partir de Daychoum (2016, p. 870-880).
Essas quatro perspectivas se interligam umas às outras e formam uma

relação de causa e efeito, conforme visto nos quadros adiante.
116
Quadro 26 – Perspectivas do BSC: Objetivo versus indicadores

BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORES
→ Para ter sucesso
• Lucratividade.
financeiramente, como
FINANCEIRA • Fluxo de caixa.
devemos ser vistos pelos
• Retorno sobre investimento.
nossos investidores.
→ Para alcançar nossa
• Satisfação do cliente.
visão, como devemos
CLIENTE • Fidelização do cliente.
ser vistos pelos
• Participação no mercado.
nossos clientes.
→ Para alcançar nossa • Criatividade.
APRENDIZADO visão, como sustentar • Inovação.
E CRESCIMENTO a habilidade de • Participação.
mudar e progredir. • Sugestão.
→ Para satisfazer os • Eficiência.
PROCESSOS
clientes, em quais • Eficácia.
INTERNOS DO
processos devemos • Qualidade.
NEGÓCIO
nos destacar. • Custos Baixos.
Fonte: Adaptado de Daychoum (2016, p. 891).
Com o BSC, já temos mais as perspectivas cliente, aprendizado/crescimento

e processos internos do negócio, além da tão decantada financeira, como
aspectos relevantes para a organização.
Quadro 27 - Aplicação das perspectivas: Financeira e cliente

PERSPECTIVA FINANCEIRA
Objetivos Medidas Metas Iniciativas Resultado
Foco nas
vendas de Aumentar o Análise da Lucro líquido.
Aumento do
produtos com lucro líquido composição Receita.
lucro líquido
maior margem em 10%. de preços. Liquidez Corrente.
de lucro.
PERSPECTIVA DO CLIENTE
Aumento Investimento Satisfação dos
Atração
Pesquisa de de 20% na em clientes.
de novos
mercado. carteira de propaganda Captação de clientes.
clientes
clientes. e marketing. Recompra.
Fonte: Adaptado de Daychoum (2016, p. 891-892).
Se observarmos cada perspectiva, poderemos perceber que há uma relação

quase antagônica entre elas, pois os interesses do cliente, por exemplo, vão na
contramão da perspectiva financeira.
117
Quadro 28 - Aplicação das perspectivas: Aprendizado

e conhecimento & Processos internos
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CONHECIMENTO
Treinar toda
Contratar Turnover
Melhoria no Programa de a equipe de
treinamento Competência funcional
atendimento treinamento vendas em
in company Clima organizacional
até 30 dias
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Eficiência dos projetos.
Padronização Obtenção da
Certificação Contratar Aumento de portfólio.
dos certificação
ISO 9000 consultoria Aprimoramento
processos em 12 meses
dos processos.
Fonte: Adaptado de Daychoum (2016, p. 895-896).
Destaque-se que, em se tratando dos conceitos de BSC, o que deve chamar

nossa atenção é o fato dessa ferramenta ser destinada a traduzir e comunicar, de
forma clara, a visão e a missão do negócio. E é exatamente nesse ponto que a
importância de se ter indicadores de desempenho sobressai - para ter mecanismo
de gerência dos processos conforme sua criticidade (estratégico) e para o sucesso
do negócio. "Os processos devem ser calibrados considerando-se o quê e como
suas entregas contribuem para o negócio". (SILVA, 2015, p. 765-769, grifo nosso).
Venki (2016) ressalta que “nas palavras dos próprios professores Robert
Kaplan e David Norton”:
No Balanced Scorecard a comunicação se dá por meio de

uma estrutura lógica, baseada no gerenciamento das metas
estabelecidas, possibilitando aos gestores realocar recursos
físicos, financeiros e humanos, a fim de alcançar os objetivos
estratégicos. Mais que uma ferramenta de mensuração de de-
sempenho, o Balanced Scorecard é um tradutor da estratégia
e comunicador de desempenho.
Recomendo a leitura dos autores a seguir para quem quiser

se aprofundar mais no assunto do balanced scorecard (BSC), de
Kaplan e Norton, refere-se à ferramenta para tradução da visão e
missão da empresa em objetivos e indicadores de desempenho
distribuídos em quatro perspectivas: finanças, cliente, processos
internos, aprendizado e crescimento (ou inovação) – os quais
norteiam o processo de gestão do desempenho e da implementação
da estratégia do negócio de uma organização.
118
KAPLAN, R.; NORTON, D. A Estratégia em Ação: balanced

scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
______. A Organização Orientada para a Estratégia: como as

empresas que adotaram o balanced scorecard prosperaram no novo
ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
A importância da medição de desempenho e de seus indicadores deve ser

entendida no contexto organizacional visando formatar um modelo de gestão
orientador dos esforços de gestores e suas equipes na direção do que é pretendido
pelo negócio. (SILVA, 2015).
Hora de "malhar" o cérebro.
1) Analise as afirmações a seguir e julgue-as em falso (F) ou

verdadeiro (V):
a) ( ) O ponto crucial para o sucesso das empresas e suas

operações é o processo de medição de seu desempenho. Se
não houver um processo eficiente, será possível saber o grau
de eficiência e sucesso de um processo decisório.
b) ( ) O termo “indicadores balanceados” se dá ao fato da escolha

dos indicadores de uma organização não se restringirem
unicamente ao foco econômico-financeiro.
2) Quais são os quatro indicadores de avaliação das empresas e

suas características do Balanced Scorecard (BSC)?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
119
BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)

No ABPMP (2013) o Business Process Management (BPM) refere-se ao
Gerenciamento de Processos de Negócios e é conceituado como uma abordagem
disciplinada que proporciona: identificar, desenhar, executar, documentar, medir,
monitorar, controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não, com
o objetivo de alcançar resultados pretendidos consistentes e de forma alinhada
com a estratégia da organização.
Existem vários conceitos básicos fundamentais para definir BPM, conforme

Brasil (2014), são:
• BPM é uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de

tecnologias habilitadoras.
• BPM aborda um trabalho ponta-a-ponta e diferencia entre
conjuntos de subprocessos, tarefas, atividades e funções.
• BPM é um conjunto contínuo, em curso, de processos com o
foco no gerenciamento de processos de negócio ponta a ponta
nas organizações.
• BPM inclui modelagem, análise, desenho e medição de
processos de negócio de uma organização.
• BPM requer um compromisso significativo da organização que
frequentemente introduz novos papéis, responsabilidades e
estruturas às organizações tradicionais orientadas a funções.
• BPM é habilitada por tecnologia através de ferramentas para
É importante modelagem, simulação, automação, integração, controle e
comentar que um monitoramento de processos de negócio e de sistemas de
sistema BPM aliado informação que suportam esses processos. (BRASIL, 2014, p. 13).
a softwares com
linguagem BPMN
tornam-se excelentes É importante comentar que um sistema BPM aliado a softwares
ferramentas no com linguagem BPMN tornam-se excelentes ferramentas no
monitoramento,
gestão, auxílio na monitoramento, gestão, auxílio na tomada de decisão, mapeamento e
tomada de decisão, modelagem em uma organização. Nesta seção abordaremos tópicos
mapeamento e
modelagem em uma e particularidades da ferramenta BPMN, de desenho, para auxílio na
organização. modelagem de processos. E vamos em frente!!
BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION

(BPMN)
Business Process Model And Notation™ (BPMN™) é uma linguagem gráfica
utilizada para representar e modelar processos de negócio. É representada
através de um conjunto de símbolos, em linguagem padrão, e dispostos em um
diagrama de processos de negócio.
120
O BPMN é uma ferramenta que foi criada pelo Business Process Management
Initiative (BPMI) e sua versão 1.0 foi disponibilizada em 2004.
Uma grande dúvida surge no momento de definir as ferramentas BPM

e BPMN, por terem semelhanças em suas nomenclaturas. Entretanto, o maior
contraste entre a ferramenta BPM e a BPMN é a efetiva utilização na prática.
Para entendermos melhor, funciona assim: enquanto BPMN (Business Process
Model And Notation) é uma ferramenta capaz de fazer desenhos (modelagem),
o BPM (Business Process Management) não é, pois aborda conceitos ligados
principalmente ao gerenciamento de processos de negócios. Vamos esclarecer
melhor, dando os significados de forma mais prática:
→ BPM: Business
→ BPM: Business Process Management - Gerenciamento de Process
Management -
Processos de Negócios. Gerenciamento
de Processos de
Negócios.
→ BPMN: Business Process Model And Notation - Modelo de
Processo de Negócios e Notação. → BPMN: Business
Process Model
And Notation
A Notação para Modelagem de Processos de Negócios - BPMN - Modelo de
- está se convertendo em um modelo-padrão destinado a definir Processo de
softwares/sistemas integrados que atendam ao conceito de Business Negócios e
Notação.
Process Management.
Notação (Notation) – é um conjunto padronizado de símbolos e

regras que determinam o significado desses símbolos. Por exemplo,
a notação musical inclui símbolos universalmente reconhecidos
por notas e claves. Analogicamente, uma notação de modelagem
de processos de negócio inclui ícones (figuras) e conectores que
ajudam a mostrar o relacionamento entre diversos componentes de
processos de negócio.
Fonte: ABPMP (2013, p. 77-78).
121
Essa Notação para Modelagem (BPMN) delineia um diagrama de processos

composto por elementos gráficos que representam as atividades e o fluxo
de controle, preestabelecendo ainda em que ordem essas atividades serão
executadas. Refere-se a uma notação visual de representação dos fluxos de
processos. E essa representação criada pode ser mapeada para uma outra
linguagem, que representa um formato de execução, permitindo assim que a
implementação de processos fique melhor.
Com essa implementação bem processada, o objetivo do BPMN será

alcançado, que é justamente propiciar facilidade no entendimento por todos
aqueles que estão envolvidos no processo de negócios - desde os analistas
do processo até aqueles que desenvolvem softwares de implementação de
processos. Com a ferramenta BPMN se tem a possibilidade de:
 Modelar os processos de negócio, definindo e documentando os seus

modelos atuais (AS-IS) em diagramas fáceis de entendimento.
 Projetar e descrever os modelos ideais (TO-BE).
 Estender detalhes técnicos, monitorar e medir o negócio com indicadores
de desempenho baseados em atividades dos fluxos de processos já
automatizados.
De modo mais detalhado, temos que:
AS-IS: refere-se ao estado atual do processo do modelo, isto é, o

posicionamento real da situação neste instante, o agora.
TO-BE: refere-se à modelagem do novo processo gerado, o qual pode

passar por novas melhorias.
Caso queira conhecer mais das aplicabilidades utilizadas com

a linguagem do BPMN, no mercado de negócios, assista ao vídeo
(alterar definição para HD) indicado no link: <https://www.youtube.
com/ watch?v=-_0BB9K_PjI>.
122
a) Elementos do BPMN
Vejamos agora algumas particularidades dos elementos que fazem parte da

notação BPMN e quais suas funções. A primeira parte é o Diagrama de Processos
de Negócio (Business Process Diagram) e é composto por um conjunto de
elementos gráficos que são usados para descrever o fluxo de processos, que nada
mais é do que a representação/imagem de uma parte de um processo que, em
muitos casos, permite o mapeamento para um formato de execução. Na tabela a
seguir é possível visualizar os principais itens básicos desta linguagem BPMN.
Figura 29 - Objetos básicos de fluxo e conexão em BPMN
Fonte: Braghetto (2011, p. 13).
Esse diagrama BPMN é muito semelhante aos fluxogramas, parecido

também com os diagramas de atividade da UML, e possibilita uma descrição
muito maior dos processos.
O BPMN se compõe de um ou mais BPD (Business Process Diagram). Um

exemplo do uso da notação BPMN é a figura seguinte.
Figura 30 – Modelo em BPMN do processo de

produção de uma pequena ferramentaria

123
Na Figura 30 temos um modelo de um processo de produção em uma

ferramentaria. É um exemplo de conexão com desvio para duas possíveis tomadas
de decisões da notação BPMN. E vemos certa semelhança desse processo com
um fluxograma, sendo que com mais recursos.
A figura a seguir mostra exemplo, em BPMN, de eventos de final (end event)

que são representados por um círculo com uma linha mais grossa.
Figura 31 - Exemplo de processo de negócio modelado em BPMN
Neste exemplo podemos visualizar duas possíveis finalizações do processo

com círculo de borda grossa: compra cancelada ou efetuada com sucesso.
Para conhecer mais um pouco e desenvolver processos

com esta ferramenta, veja ainda estas obras: Gerenciamento de
Processos de Negócio – BPM: uma referência para implantação
prática, de Roquemar Baldam, Rogerio Valle e Henrique Rozenfeld,
da Editora Elsevier, 2014. E Modelagem de Processos com BPMN,
de André L. N. Campos, 2ª ed., da Editora Brasport, 2014.
Um resumo sintético do que é um BPMN, para maiores esclarecimentos, nos é

dado no quadro a seguir.
124
Quadro 29 - Visão geral de um BPMN

Visão Geral: Business Process Model and Notation (BPMN) é um padrão criado pela
Business Process Management Initiative (BPMI), incorporado ao Object Management
Group (OMG), grupo que estabelece padrões para sistemas de informação. Essa notação
apresenta um conjunto robusto de símbolos para modelagem de diferentes aspectos
de processos de negócio. Como na maioria das notações, os símbolos descrevem
relacionamentos claramente definidos, tais como fluxo de atividades e ordem de procedência.
 Ícones organizados em conjuntos  Para apresentar um modelo
descritivos e analíticos para atender a de processos para públicos-
diferentes necessidades de utlização. alvo diferentes.
 Notação permite indicação de eventos  Para simular um processo de negócio
de início, intermediário e fim. com um motor de processo.
 Fluxo de atividades e mensagens.  Para gerar aplicações em BPMS a
 Comunicação intranegócio e partir de modelos de processos.
colaboração internegócio.
 Exige treinamento e experiência
para uso correto do conjunto
completo de símbolos.
 Uso e entendimento difundido  Dificulta visualização do
em muitas organizações. relacionamento entre vários
 Versatilidade para modelar as níveis de um processo.
diversas situações de um processo.  Diferentes ferramentas podem ser
 Suportado por ferramentas BPMS. necessárias para apoiar diferentes
subconjuntos de notação.
 Origem na tecnologia da informação
inibe seu uso por pessoal de negócios.
A figura a seguir nos mostra um exemplo de modelagem no BPMN em nível

mais complexo:
125
Figura 32 - Representação em BPMN de uma compra On-line
Fonte: Campos (2014, p. 2329-2330).
O exemplo da figura acima apresenta duas finalizações para personagens

(vendedor on-line versus cliente) simultaneamente diferentes em ambientes
separados: com círculo de borda grossa e outra com o desenho de uma carta
dentro do círculo.
FATOS RELEVANTES – BPMN
Em 2002, um grupo conhecido por Business Process Management

Initiative (BPMI) iniciou o desenvolvimento de uma notação gráfica
para a representação de processos de negócio, chamada de BPMN
(Business Process Modeling Notation). Neste mesmo ano outro
grupo, o Workflow Management Coalition (WfMC), também começou
a construir um padrão formal, escrito, para a representação de
processos, chamado XML Process Definition Language (XPDL).
A notação BPMN despertou rapidamente o interesse do mercado

e da academia e, por isso, em 2006 uma importante organização
internacional criada para apoiar a construção de padrões e publicá-
los, a OMG (Object Management Group), se responsabilizou pela
126
manutenção e evolução da notação BPMN. A OMG percebeu que

a notação BPMN não tinha o suporte de uma linguagem formal, e
a linguagem XPDL não contava com uma forma de representação
gráfica. Então, essas duas tecnologias foram integradas e hoje a
notação BPMN conta com uma linguagem formal de representação.
Fonte: Campos (2014, p. 751-763).
b) Notações de modelagem de processos
Atualmente temos variados padrões de notação de modelagem no

mercado. Não é uma tarefa muito fácil escolher a mais adequada ao processo
da organização!! A tática mais comum utilizada é fazer uma triagem entre as
abordagens e escolher uma que siga normas e convenções bem conhecidas,
tendo em vista encontrar a que oferece amplas vantagens de modelagem. Veja as
principais conforme BPM CBOK (2013, p. 78):
• Conjunto de símbolos, linguagem e técnicas comuns para que

as pessoas possam se comunicar;
• Consistência em forma e significado dos modelos de processos
resultantes;
• Importação e exportação de modelos de processos entre
diferentes ferramentas;
• Geração de aplicações a partir de modelos de processos.
(BPM CBOK, 2013, p. 78, grifo nosso).
O quadro a seguir apresenta uma descrição resumida das principais notações

de modelagem comumente encontradas nas organizações.
Quadro 30 - Notações de modelagem de processos

Notação Descrição
BPMN (Business Padrão criado pelo Object Management Group, útil para
Process Model apresentar um modelo para públicos-alvo diferentes.
and Notation)
Originalmente aprovado como um padrão ANSI (American
National Standards Institute), inclui um conjunto simples
Fluxograma
e limitado de símbolos não padronizados; facilita
entendimento rápido do fluxo de um processo.
Desenvolvido como parte da estrutura de trabalho
EPC (Event-driven ARIS, considera eventos como "gatilhos para" ou
Process Chain) "resultados de" uma etapa do processo; útil para
modelar conjuntos complexos de processos.
127
Mantido pelo Object Management Group,

UML (Unified Modeling consiste em um conjunto-padrão de notações
Language) técnicas de diagramação orientado à descrição
de requisitos de sistemas de informação.
Padrão da Federal Information Processing Standard
dos EUA que destaca entradas, saídas, mecanismos,
IDEF (Integrated
controles de processo e relação dos níveis de detalhe
Definition Language)
do processo superior e inferior; ponto de partida
para uma visão corporativa da organização.
Do Lean Manufacturing, consiste em um conjunto
intuitivo de símbolos usado para mostrar a
Value Stream Mapping
eficiência de processos por meio do mapeamento
de uso de recursos e elementos de tempo.
São notações bem renomadas no mundo empresarial nacional e internacional.
Dicas de sites para aprimorar o conhecimento nesta temática:
<http://www.venki.com.br/blog/mapeamento-de-processos-e-
fluxograma/>.
<http://www.venki.com.br/blog/como-fazer-mapeamento-
processos-lean/>.
<http://www.venki.com.br/blog/exemplo-de-mapeamento-
de-processo-de-uma-empresa/>.
c) Modelagem de processos de negócio
A modelagem de processos de negócio (business process modeling) se

refere a uma linha teórica e tem como fundamento a reengenharia de processos.
“A modelagem de processos exige importante conjunto de habilidades e

técnicas para permitir compreender, comunicar e gerenciar componentes de
processos de negócio" (ABPMP, 2013, p. 84). Para uma organização visionária
e consciente do alto valor de seus processos de negócio, a utilização da
modelagem de processos é atividade relevantíssima para a subsistência de
uma gestão exitosa.
128
A figura a seguir, com notação em BPMN, nos mostra uma proposta de

ciclo de solução, exemplificando que primeiramente se faz a identificação do
problema e, logo em seguida, a modelagem dos processos correlacionados, se,
obviamente, ainda não houver os modelos. "A partir desses processos modelados
é possível realizar um diagnóstico mais profundo na organização, em busca da
fonte do problema” (CAMPOS, 2014, p. 2235-2237).
Figura 33 – Ciclo da solução
Fonte: Campos (2014, p. 2244-2245).
Observe na figura anterior que a proposta apresentada não almeja ser a

única solução, mas sim uma das alternativas. E, para processos remodelados
com obtenção de tecnologias de suporte, o passo seguinte é estabelecer estes
novos processos para gerar a consequente solução almejada (CAMPOS, 2014).
Conforme ABPMP (2013, p. 84), a modelagem de processos de negócios

refere-se a “conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de
processos de negócio existentes ou propostos. Pode prover uma perspectiva ponta
a ponta ou uma porção dos processos primários, de suporte ou de gerenciamento”.
O propósito da modelagem é desenvolver uma representação do processo de forma
integral e com precisão acerca de seu funcionamento. E ressalta ainda que:
129
Por esse motivo, o nível de detalhamento e o tipo específico

de modelo têm como base o que é esperado da iniciativa de
modelagem. Um diagrama simples pode ser suficiente em al-
guns casos, enquanto um modelo completo e detalhado pode
ser necessário em outros. (ABPMP, 2013, p. 84, grifo nosso).
Orientações para compreender melhor a temática da Modelagem

de Processos BPM/N:
- O que é a notação BPMN: <https://www.youtube.com/

watch?v=EpcwaVZ9Km0>.
- Modelagem de Processos: <https://www.youtube.com/
watch?v=nAqtiLw39fs>.
- Modelando um Processo simples no Bizagi com notação
BPMN: <https://www.youtube.com/watch?v=J2wyCupW3-8>.
d) Aplicação de modelos
A forma de representação “simplificada de uma coisa, um conceito ou uma

atividade” é denominada de modelo. Estes “modelos podem ser matemáticos,
gráficos, físicos, narrativos ou alguma combinação desses tipos” (BPM CBOK,
2013, p. 84).
Em se tratando de ambientes de negócio, esses modelos apresentam uma

abundante diversificação em suas aplicações, nas quais se incluem:
 Organização (estruturação).
 Descoberta (aprendizagem).
 Previsão (estimativas).
 Medição (quantificação).
 Explicação (ensino, demonstração).
 Verificação (validação).
 Controle - restrições, objetivos. (BPM CBOK (2013, p. 72).
Um modelo de processos de negócio completo retratará, em geral, uma

série de visões e estará a postos aos mais diferentes propósitos. Sendo assim, os
processos podem se apresentar por meio de uma modelagem com vários níveis
de detalhamento - desde uma visão contextual subjetiva até uma visão mais
detalhada e concreta.
130
A ferramenta BPMN veio facilitar a compreensão da forma de explicitar os

processos de negócio mapeados e modelados nessa linguagem de notação.
E este diferencial tem sido um dos mais relevantes motivos do sucesso dessa
ferramenta, que praticamente tem dominado o cenário mundial da modelagem de
processos.
Assim, quando bem utilizada, a ferramenta de BPMN é um grande achado

para as organizações, centros de pesquisas e o mercado em geral.
Hora da academia, não podemos parar! Vamos interligar mais ainda os

neurônios. Acompanhe!
1) Linguagem gráfica utilizada com o objetivo de representar e

modelar processos de negócio, os quais são representados
através de conjunto de símbolos, em linguagem padrão, e
dispostos em um diagrama de processos de negócio. O texto
identifica:
a) ( ) BPI.
b) ( ) BPS.
c) ( ) BPMN.
d) ( ) BPM.
e) ( ) ABPMP.
2) Julgue as alternativas com verdadeiro (V) ou falso (F) acerca das

vantagens na utilização de BPMN:
a) ( ) Versatilidade para modelar as diversas situações de um

processo.
b) ( ) Exige treinamento e experiência para uso correto do conjunto
completo de símbolos.
c) ( ) Uso e entendimento difundido em muitas organizações.
d) ( ) Dificulta visualização do relacionamento entre vários níveis
de um processo.
e) ( ) Suportado por ferramentas BPMS.
131
3) Identifique as principais características de um BPMN.

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Os dias atuais são velozes. Com isso, as organizações precisam responder
de forma célere em seus processos produtivos e manter visão estratégica do
negócio parametrizada com o mercado global, se quiserem continuar sobrevivendo
e existindo. Isso faz com que a necessidade de instrumentos de análise de seus
processos aumente consideravelmente e que tal questão seja resolvida com
aqueles mais precisos e mais dinâmicos.
Nesse contexto aparecem então diversas ferramentas e técnicas, como os

fluxogramas, matrizes, gráficos, entre outras. Mas não basta saber da existência
de tais ferramentas para alcançar o êxito. As organizações precisam saber
também como manuseá-las adequadamente, para que seus resultados sejam
condizentes com as necessidades organizacionais.
Vimos ao longo desse capítulo as principais particularidades sobre esta

temática, e para quem deseja um maior aprofundamento, basta consultar as
referências bibliográficas de inúmeras obras renomadas. Agora está chegando a
hora de seguir para o próximo passo e desbravarmos aspectos da melhoria e
gerenciamento de processos. Até lá!!
ReFerências
ABPMP BPM CBOK™, V3.0. Guia para o Gerenciamento de Processos de
Negócio Corpo Comum de Conhecimento. 1ª ed. em português, Brasil, 2013.
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e Empreendedorismo: Administração. Tradução:

Elizamari R. Becker, Gabriela Perizzolo e Patrícia L. Flores da Cunha. Bookman.
2009.
132
BRASIL. Conselho Nacional do Ministério Público. Metodologia de Gestão de

Processos. Projeto Fomento à Gestão de Processos nos MPs. Fórum Nacional
de Gestão. Brasília, Versão 2.0, 2013.
______. Ministério da Fazenda. Guia de Referência em Gestão de Processos.

Programa de Modernização Integrada do Ministério da Fazenda – PMIMF.
Brasília, Versão 2.0, 2014.
______. Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão. Secretaria de

Orçamento Federal. Escola Virtual SOF. Curso Planejamento Estratégico. (org.)
CERQUEIRA, L. A. M. Módulo IV – Definindo a estratégia, construindo a
Proposta de Valor e a Matriz S.W.O.T. MP, SOF, 6v.; il. Brasília, 2016.
BRAGHETTO, K. R. Técnicas de Modelagem para a Análise de Desempenho

de Processos de Negócio. Universidade de São Paulo (Tese de Doutorado).
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CAMPOS, A. L. N. Modelagem de Processos com BPMN. 2ª ed. RJ: Brasport,

2014.
CURY, A. Organização & Métodos: uma visão holística. 9ª ed. – S.P: Atlas,
2016.
DA SILVA, L. C. Gestão e Melhoria de Processos: Conceitos, Técnicas e

Ferramentas. BRASPORT. Edição do Kindle, 2015.
DAYCHOUM, M. 40+16 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. 6ª ed. Rio

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FEAM. Manual de Gerenciamento de Resíduos de Serviços de Saúde.

Fundação Estadual do Meio Ambiente. Belo Horizonte: Feam, 2008.
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FITZSIMMONS, J. A; FITZSIMMONS, M. J. Administração de Serviços -

Operações, estratégia e tecnologia da informação. 7ª ed. Tradução Scientific
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HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando Processos Empresariais. S.P: Makron

Books, 1993.
133
HURT, R. L. Sistemas de Informações Contábeis: conceitos básicos e temas

atuais. 3ª ed. Tradução: Rodrigo Dubal. Porto Alegre: McGraw Hill Education/
Bookman/AMGH, 2014.
MACHADO, L. E. Gestão estratégica para instituições de ensino superior

privadas. Rio de Janeiro. Editora FGV. 2008.

modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro - RJ: Qualitymark, 2004.
MARQUES, C. F. Estratégia da produção e operações. Curitiba, PR. IESD.

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PARANHOS FILHO, M. Gestão da Produção Industrial. Curitiba: Ibpex. 2007.
REID, R. D.; SANDERS, N. R. Gestão de Operações. 1ª ed. (português). Rio de

Janeiro: LTC, 2005.
RÊGO, B. L. Gestão e Governança de dados: promovendo os dados como

ativo de valor nas empresas. Rio de Janeiro: Brasport, 2013.
RICARDI, A. (org.) Gerenciamento da Qualidade em Projetos. 1ª ed. Rio de

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TARAPANOFF, K. Inteligência Organizacional e Competitiva. Brasília: UnB,

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VENKI. Balanced Scorecards e sua aplicação na empresa. Posted by Venki
(Pierre) in Conceitos em 08.01.2016. Disponível em: <http://www.venki.com.br/
blog/exemplos-de-balanced-scorecards/>. Acesso em: 15 maio 2017.
VERGUEIRO, W. Qualidade em serviços de informação. São Paulo: Artes &

Ciência, 2002.
VICENTE, J. O Tom da Cronoanálise: tempo organização & método. E-book.

Ed. Orin Manufatura. Clube de Autores, 2010.
134
C APÍTULO 4
MelhoriaseGerenciamentodeProcessos
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

 Analisar os processos da organização com visão holística integrada.
 Compreender de forma sistêmica as interações dos principais processos da

cadeia de valor das empresas que competem no mercado.
 Realizar a reengenharia contínua dos processos para sustentabilidade da

vantagem competitiva e alavancagem de resultados.
 Fazer a aplicação de conhecimentos integrados de negócios na moderna

gestão empresarial.
136
Capítulo 4 MELHORIAS E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
ConteXtualiZação
A globalização, fenômeno que fez girar o mundo das organizações numa
velocidade vertiginosa, como nunca antes, forjou uma nova postura para as empresas.
Uma realidade que precisa ser tratada com as novas ferramentas disponíveis para
quem deseja continuar sua existência no mundo corporativo atualmente.
Por conta disso, neste capítulo trataremos de questões voltadas para a

melhoria dos processos das organizações. Abordaremos conceitos da Gestão
e Qualidade dos Processos, com tratativas sobre ferramentas de medição dos
processos. Também será vista a questão da Cadeia de Valor em Processos,
buscando entender o que realmente é importante nas várias perspectivas dos
que têm interesse na empresa. Em seguida, abordagens sobre a Reengenharia
de Processos, para que se tenha uma noção da entrada das tecnologias da
informação na vida dos processos organizacionais. A Gestão de Processos de
Negócios vem logo depois, e vai tratar dos aspectos de atuação empresarial. E,
por último, o Gerenciando Processos com BSC nos permitirá um vislumbre dessa
ferramenta promissora.
Então vamos lá!!
Gestão e Qualidade dos Processos

Vimos anteriormente que a gestão de processos está relacionada ao
desenvolvimento de ações sistemáticas, com base em métodos, técnicas e
ferramentas para analisar, mapear, modelar e controlar. O objetivo central de tudo
isso está em manter estáveis a rotina e a implantação de melhorias na qualidade
dos processos. Agora vamos adentrar um pouco neste tema da qualidade que é
muito importante para mensurar os processos. Acompanhe e bons estudos!!
Na atualidade, a temática qualidade é um termo rotineiro e é parte integrante

“do jargão das organizações, independentemente do ramo de atividade e
da abrangência de atuação, pública ou privada. A principal diferença entre
a abordagem do início do século XX e a atual é que a qualidade, agora, está
relacionada às necessidades e aos anseios dos clientes” (MARSHALL JUNIOR et
al., 2012, p. 416-418).
137
a) Medir para qualificar
Inicialmente, reproduzo aqui algumas questões básicas a você, que é gerente

de uma operação ou processo:
 Quantas medidas há no seu processo?

 Quantos indicadores de performance você possui para
gerenciar o processo?
 Qual o principal indicador de performance que você deve
gerenciar?
 Quantas vezes por ano você verifica junto aos seus clientes o
grau de satisfação com a sua operação?
 Que indicadores você usa para controlar a qualidade das
saídas do processo? (DA SILVA, 2015, p. 671-674).
Essas questões, para quem está desejoso de aperfeiçoar-se na área de

gestão de processos, ou então promover ações de melhorias, são um exercício
mental muito valioso. Afinal, se não temos um parâmetro de medição, também não
teremos como gerenciar, e menos ainda imaginar melhorias para os processos.
Na Figura 34, temos considerações resumidas sobre a questão da medição

de um processo.
Figura 34 - Melhoria de Processos
Como tudo o mais na vida, para que haja um bom rendimento ou retorno de
qualquer coisa - evento/período -, se faz necessário o uso de parâmetros.
138
Com os processos se dá a mesma lógica - não podem, nem devem ser

vistos com conceitos de achismos, por atributos vindos do mundo das ideias. Eles
devem ser mensurados.
Processos devem ser medidos, para que assim se possa

gerenciá-los. A máxima de que só se gerencia o que se mede
é a mais pura realidade. A prática do gerenciamento comprova
que somente indicadores de performance mostram de fato
o grau de eficiência da gestão. Ao pensar em melhorias,
principalmente sem ter medidas de referência anteriores,
como será possível afirmar ou auferir que houve melhora após
alguma ação ou mudança no processo? É simples a resposta:
não há como. (DA SILVA, 2015, p. 681-685).
A necessidade de se estabelecer parâmetros de medição se mostra cada vez

maior para que haja uma boa gestão de processos.
b) A conformidade
Um outro fato, na atualidade, tem posto o estabelecimento de regras na

gestão de processos em evidência: se tornou um requisito de reconhecimento
de qualidade nas organizações. Os sistemas de gestão organizacional exigem
esse tipo de comportamento como condição para participar do seleto grupo das
empresas qualificadas. Como exemplo dessa prática, podemos mencionar: o
Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ/FNQ); e, das Normas da Série ISO 9000.
Qualidade é um conceito subjetivo, é o modo de ser, é a

propriedade de qualificar os mais diversos serviços, objetos,
indivíduos etc. Do latim qualitate.
Qualidade está relacionada às percepções de cada indivíduo

e diversos fatores, como cultura, produto ou serviço prestado.
Necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta definição.
Qualidade pode ser qualidade de vida das pessoas de um país,

qualidade da água que se bebe ou do ar que se respira, qualidade do
serviço prestado por uma determinada empresa, ou ainda qualidade
de um produto no geral. Como o termo tem diversas utilizações, o
seu significado nem sempre é de definição clara e objetiva.
139
Qualidade em relação a produtos e/ou serviços: há várias

definições para qualidade, como o produto estar em conformidade
com as exigências dos clientes, ter valor agregado, algo que produtos
similares não possuem, relação custo/benefício etc.
Existe também o controle da qualidade, garantia da qualidade e

gestão da qualidade: são conceitos relacionados com o de qualidade
na indústria e serviços. Os conceitos são usados em várias áreas,
através de indicadores de qualidade e normas, como a ISO 9001,
ISO 14000 e outras.
Fonte: Disponível em: <https://www.significados.com.br/

qualidade/>. Acesso em: 16 maio 2017.
Esses dois critérios (PNQ e ISO) utilizam os conceitos de qualidade como sua
base de sustentação. Sabemos que o termo qualidade é amplo e diversificado, e
por isso se faz necessária uma breve definição para podermos prosseguir em
nossos estudos.
Para a Norma Internacional de Organização, ou a International Standards

Organization (ISO), qualidade significa que está adequado ao uso e está conforme
as especificações.
De acordo com Lobos (1991), qualidade se refere, precipuamente, ao

processo pelo qual os produtos ou serviços se tornam concretos, materializados.
Caso esse procedimento seja bem realizado, teremos, como consequência
natural, um bom produto/serviço ao final de sua concretização. A qualidade
envolve tudo que se faz e em tudo o que se faz.
A conformidade está
A conformidade está relacionada ao tipo de modelo de qualidade
relacionada ao tipo de
modelo de qualidade existente em relação aos seus requisitos. Não se preocupe, vamos
existente em relação entender melhor!
aos seus requisitos.
140
Significado de conformidade: s.f. Qualidade do que é

conforme ou de quem se conforma. / Estado de duas ou de várias
coisas iguais entre si; analogia, semelhança: a conformidade de
dois objetos. / — Loc. adv. Em conformidade com, de acordo com,
segundo a conveniência de.
Fonte: Disponível em: <https://www.significados.com.

br/?s=conformidade>. Acesso em: 16 maio 2017.
Conceito de modelo de qualidade: A qualidade, por sua vez,

é uma característica inerente das coisas, que permite a comparação
entre estas e outras da mesma espécie. Trata-se de uma apreciação
subjetiva que, relativamente a um utilizador, implica satisfazer as
suas necessidades e os seus desejos (sendo bem-sucedido, é de
boa qualidade).
Um modelo de qualidade é, por conseguinte, um conjunto de

práticas ligadas aos processos de gestão e ao desenvolvimento de
projetos. Este modelo constitui uma planificação para alcançar um
impacto estratégico, obedecendo aos objetivos fixados em termos
de qualidade do produto ou serviço. Ao implementar um modelo
de qualidade, uma empresa procura desenvolver sistematicamente
produtos e serviços que cumpram com os requerimentos e as
exigências dos clientes.
É importante que os elementos que formam o conjunto do

modelo de qualidade estejam estruturados de forma que seja
possível realizar um controle e seguimento dos processos. O modelo
deve reunir as atividades e as funções relacionadas com a qualidade
para que possam ser executadas de um modo sistemático e formal.
Fonte: Disponível em: <http://conceito.de/modelo-de-

qualidade#ixzz4hQ6ZrNvZ>. Acesso em: 16 maio 2017.
O alvo quando se estabelece um padrão normativo é que se faça exatamente

o que foi planejado para o processo - que ele seja executado tal como está no
plano. Posto assim, parece simples, mas a prática nas organizações é bastante
complexa. A seguir podemos visualizar uma modelagem de um processo de
vendas, que deve ser executado conforme especificado, pois foi mapeado e
aprovado neste formato.
141
Figura 35 - Exemplo de Modelagem de um Processo de Vendas
Fonte: Campos (2014, p. 71).
Nessa figura, temos uma situação bem comum no ambiente organizacional,

até conhecido fora dele também, e mostra um processo comum. Exemplifica
um processo dentro dos requisitos e modelagens de BPMN, ferramenta vista no
capítulo anterior.
c) Referencial de conformidade
A padronização conceitual, usada para vários segmentos das indústrias,

é tirado de um modelo de referência de processo. É um entendimento teórico
das entidades e das relações envolvidas em um tema, uma atividade, e realiza
esboços para o desenvolvimento dos modelos mais tangíveis, com a capacidade
de serem aplicados no mundo real, chegando mesmo à sua implementação na
organização. Essa prática permite fazer até comparação de semelhanças ou
diferenças entre os modelos.
A título de exemplificação, vamos comentar alguns modelos de referência ou

referenciais de conformidade.
REFERENCIAL: ISO 9000
A história da ISO começou em 1946, quando delegados de 25

países se reuniram no Instituto de Engenheiros Civis, em Londres,
e decidiram criar uma nova organização internacional para facilitar
a coordenação internacional e unificação dos padrões industriais. A
nova organização começou oficialmente suas operações em 23 de
fevereiro de 1947.
142
Desde então, já houve publicação sobre 21.631 padrões

internacionais que cobrem quase todos os aspectos da tecnologia e
da manufatura.
Atualmente a organização possui membros em 163 países, e 780

órgãos técnicos para cuidar do desenvolvimento de padrões. Mais
de 135 pessoas trabalham em tempo integral para o Secretariado
Central da ISO em Genebra, na Suíça.
Certos de que a Organização Internacional de Normalização

teria diferentes acrônimos em diferentes línguas (IOS em inglês, OIN
em francês para a Organization Internationale de Normalization), os
seus fundadores decidiram dar-lhe a forma abreviada ISO - que é
derivação da palavra grega isos, e significa igual. Portanto, seja qual
for o país, seja qual for a língua, será sempre ISO.
Já nos anos 80, mais especificamente em 1987, a ISO lançou

manuais de avaliação do sistema de qualidade que se constituíram
em Normas ISO Série 9000 de Padrões Internacionais, e reuniam
as diversas normas regulamentadoras que já existiam entre
fornecedores e compradores.
Fonte: Disponível em: <https://www.iso.org/fr/members.html; https://

www.iso.org/home.html>. Acesso em: 15 maio 2017).
Para conhecer as empresas certificadas pela ISO no Brasil e outras

informações, veja a lista neste sítio: <http://certifiq.inmetro.gov.br/>.
Diante de assunto tão importante, o Brasil também é representado nessa

organização através da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT),
importante instrumento para quem é estudante, pesquisador!
Há diversos instrumentos de verificação da padronização e normatização

para aqueles que estão interessados em melhorar seus procedimentos industriais.
143
REFERENCIAL: ANS E ANVISA
A ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) e a

ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar) são órgãos
atuantes na área de qualidade. Possuem modelos de referência
em diversos segmentos, no Brasil. A Anvisa é uma autarquia sob
regime especial, presente em todo o território nacional por meio
das coordenações de portos, aeroportos, fronteiras e recintos
alfandegados. A ANS é uma agência reguladora vinculada ao
Ministério da Saúde responsável pelo setor de planos de saúde no
Brasil. A regulação pode ser entendida como um conjunto de medidas
e ações do governo que envolvem a criação de normas, o controle e
a fiscalização de segmentos de mercado explorados por empresas
para assegurar o interesse público.
Fonte: Disponíveis em: <http://portal.anvisa.gov.br/> e <http://

www.ans.gov.br/>. Acesso em: 15 maio 2017.
Em síntese, estes órgãos possuem grande relevância para as demais

organizações empresariais, pois atuam no benefício direto ou indireto para o alcance
de objetivo estratégico global, tendo em vista que trabalham com foco primordial na
proteção e controle da saúde da população em geral. É o caso da ANVISA, que
possui atuação principal no controle sanitário da produção, consumo de produtos
e serviços submetidos à vigilância sanitária, fazendo parte deste leque: processos,
ambientes, insumos e das tecnologias correlacionadas. Entre outras abrangências,
temos a supervisão dos portos, aeroportos, recintos alfandegados e das fronteiras.
Já a ANS atua na normatização e fiscalização de empresas relacionadas a planos
de saúde, onde resguarda este direito ao seu público-alvo.
REFERENCIAL: FNQ / PNQ
Em 11 de outubro de 1991, um grupo formado por representantes

de 39 organizações privadas e públicas instituíram, em São Paulo, a
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ). A entidade
sem fins lucrativos foi criada para administrar o Prêmio Nacional
da Qualidade® (PNQ) e as atividades decorrentes do processo de
144
premiação, em todo o território nacional. Tem início, assim, uma

trajetória em busca das melhores práticas da gestão para o aumento
da competitividade das organizações e do Brasil.
Em 2005, a Fundação promove uma ampla reestruturação.

Elege uma nova Governança na Assembleia Geral de Membros,
reformula a sua logomarca e retira o nome prêmio da sigla, passando
a se chamar Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Também
redefine sua missão, visão e objetivos, e incorpora aos Critérios de
Excelência novas práticas de gestão com tendências de organizações
Classe Mundial, entre elas a sustentabilidade, a responsabilidade
corporativa e a valorização das pessoas, da qualidade de vida e da
diversidade.
Em outubro de 2016, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)

completou 25 anos de atuação. Trata-se de um marco no movimento
pela excelência da gestão, que reúne milhares de pessoas em rede
em prol da disseminação da causa e inserção das organizações e do
Brasil na rota da competitividade mundial.
O trabalho da FNQ é baseado no Modelo de Excelência da

Gestão® (MEG), uma metodologia de avaliação, autoavaliação e
reconhecimento das boas práticas de gestão. Estruturado em oito
Fundamentos, o Modelo define uma base teórica e prática para a
busca da excelência, dentro dos modernos princípios da identidade
empresarial e do atual cenário do mercado.
Para a Fundação, as organizações são sistemas vivos

integrantes de ecossistemas, que necessitam entender e exercitar
os princípios da interdependência, do pensamento sistêmico e da
sustentabilidade na gestão. Por isso mantém o compromisso de
aperfeiçoar-se e renovar sua missão constantemente, de forma a
acompanhar as mudanças globais e impulsionar o desenvolvimento
das empresas e do país como um todo.
Fonte: Disponível em: <http://www.fnq.org.br/sobre-a-fnq>.

Acesso em: 15 maio 2017.
145
Quer conhecer melhor a FNQ e outras informações importantes?

Então acesse o sítio neste link: <http://www.fnq.org.br/>.
Deste modo, vemos que a FNQ tem contribuído e muito para o aprimoramento
constante das empresas, pelo fato de atuar próxima às organizações que querem
manter-se atualizadas e sustentáveis no mercado com um padrão internacional
de qualidade. Tem se consolidado em centro de estudos, debates, e também
na geração e disseminação de conhecimentos com foco em gestão. E, a cada
dia, a FNQ reafirma esta missão de agente propulsor do desenvolvimento das
organizações e consequentemente da nação.
Atenção às novidades trazidas pelas publicações em e-book da FNQ:
Novo Modelo de Excelência da Gestão® (MEG): Este e-book,

de dez/2016, apresenta o novo Modelo de Excelência da Gestão®
(MEG). O novo MEG se tornou um guia prático para as organizações
que almejam ser cada vez eficientes, além de aperfeiçoar e adequar
a sua gestão aos principais temas e cenários da atualidade.
Benchmarking – FNQ: Para estimular as organizações a buscar

novas formas de aperfeiçoar produtos, processos operacionais
e gerenciais, esta publicação tem como tema o benchmarking.
O e-book apresenta um método de aprendizado que compara e adapta
as melhores práticas e resultados à realidade das organizações.
MEG: Cases de Sucesso – FNQ: Para estimular a melhoria da

produtividade e da imagem das organizações, a publicação trabalha
a importância do planejamento estratégico e da implementação
dos Critérios e dos Fundamentos do Modelo de Excelência de
Gestão® (MEG) nas atividades diárias das empresas. Além
disso, o e-book também apresenta alguns casos de sucesso que
demonstram como o investimento em excelência traz resultados a
longo prazo para as organizações.
Fonte: Disponível em: <http://www.fnq.org.br/informe-se/

publicacoes/e-books>. Acesso em: 15 maio 2017.
146
São temas cada vez mais ligados ao atendimento das necessidades e

expectativas dos stakeholders (interessados) e dos clientes de uma organização!
Com isso, surgiu uma ligação entre qualidade, conformidade e processos,

ou seja, sem processos definidos, implantados e utilizados, não há conformidade,
tampouco qualidade. E sem qualidade, os resultados, em todos os aspectos, são
ínfimos e comprometem a sustentabilidade financeira, econômica e social de
qualquer organização.
d) Qualidade dos processos
Já foi mencionado antes, mas volto a repetir que todo processo existe para
uma finalidade ou tenta alcançar um resultado. Ele é formatado para chegar a um
objetivo! E esse intento, para ser eficiente e eficaz, depende da qualidade de seus
processos. Se conduzidos adequadamente, os produtos ou serviços gerados
devem ser capazes de:
 Responder a uma necessidade ou utilização objetivamente

definida.
 Satisfazer plenamente os clientes ou usuários para os quais se
destinam.
 Atender a determinadas normas ou especificações.
 Envolver custos adequados e preços compatíveis. (FERREI-
RA, 2014, p. 19).
A garantia da efetividade dos processos, e a sua qualidade, nos leva a

considerar determinados aspectos e procedimentos, dos quais alguns estão
listados no quadro seguinte:
Quadro 31 - Principais aspectos e procedimentos da qualidade
O padrão é uma referência de comparação ou o nível de

desempenho desejado e em relação ao qual um processo pode
Padrão ser avaliado. Ele envolve registro de especificações, métodos,
procedimentos, tecnologias e habilidades escolhidas como
referencial de comparação para a gerência de processos.
Os requisitos dizem respeito às condições que devem ser
Requisitos (ou
satisfeitas, exigências legais ou particulares essenciais
pré-requisitos)
para o sucesso de um processo, serviço ou produto.
Requisitos do cliente são as especificações que definem
claramente como o demandante deseja receber o produto
Requisitos
ou o serviço de seu fornecedor. No caso das organizações
do cliente
públicas, envolve as necessidades básicas dos cidadãos ou das
demais partes interessadas, essenciais e importantes para sua
satisfação, explicitadas por eles, de maneira formal ou informal.
147
A normalização constitui atividade sistemática para

estabelecer e utilizar padrões. Deve ser compreendida como
Normalização o processo de formulação e aplicação de regras para atingir o
desenvolvimento ordenado de uma atividade específica, para
o benefício e com a cooperação de todos os envolvidos.
Indicadores são formas de representação, preferencialmente
Indicadores quantificáveis, de características de produtos e processos,
utilizados para acompanhar e melhorar resultados.
Os indicadores de processo são formas de representação objetiva
Indicadores de características do processo que devem ser acompanhadas ao
de processos longo do tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho. Eles
medem o esforço que é realizado nas atividades do processo.
Problema é a diferença entre a situação desejada (proposta)
e a situação do momento (atual), ou seja, entre o que se
quer (meta a ser alcançada) e o que se tem. Ele envolve
resultados ou efeitos indesejados de um processo e, portanto,
Problema
pode ser considerado sinônimo de erro, falha, desvio ou não
conformidade. Essas ocorrências prejudicam a qualidade
do processo e de seus resultados e, portanto, devem ser
observadas com atenção pela gerência responsável.
A análise crítica compreende a avaliação global de
um projeto, serviço, produto, informação ou processo
Análise crítica
organizacional com relação a requisitos, cujo objetivo é a
identificação de problemas e a proposição de soluções.
A memória administrativa compreende o conjunto singular de
documentos legais, técnicos e históricos, formais e informais, que
Memória atendem às exigências legais, necessidades futuras de referência
administrativa ou utilização e de registro histórico da organização. Esses registros
são importantes porque fornecem parâmetros para comparações
e, consequentemente, para a avaliação dos processos.
Fonte: Elaborado a partir de Ferreira (2014, p. 19-20).
Há muitos conceitos e definições acerca da qualidade na literatura e em

outras áreas especializadas. E conforme Garvin (2002, p. 48 apud MARSHALL
JUNIOR et al., 2012), “existem cinco abordagens principais para a definição de
qualidade: transcendental, baseada no produto, baseada no usuário, baseada na
produção e baseada no valor”, as quais podem ser entendidas no quadro a seguir:
148
Quadro 32 - As cinco Principais Abordagens na Definição de Qualidade

• Uma condição de excelência que implica ótima
qualidade, distinta de má qualidade (GARVIN, 2002).
• Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais
alto em vez de se contentar com o malfeito
Transcendental
ou fraudulento (TUCHMAN, 1980).
• Qualidade não é uma ideia ou uma coisa concreta, mas uma
terceira entidade independente das duas... Embora não se
possa definir qualidade, sabe-se o que ela é (PIRSIG, 1974).
• Diferenças de qualidade correspondem a
diferenças de quantidade de algum ingrediente
Baseada no ou atributo desejado (ABBOTT, 1955).
Produto • Qualidade refere-se às quantidades de atributos
Tipo de Abordagem
sem preço presentes em cada unidade do

atributo com preço (LEFFLER, 1982).
• Qualidade consiste na capacidade de
satisfazer desejos (EDWARDS, 1968).
Baseada no • Na análise final de mercado, a qualidade de um produto
Usuário depende de até que ponto ele se ajusta aos padrões das
preferências do consumidor (KUEHN; DAY, 1962).
• Qualidade é adequação ao uso (JURAN, 1994).
• Qualidade [quer dizer] conformidade com
Baseada na as exigências (CROSBY, 1979).
Produção • Qualidade é o grau em que o produto específico está de
acordo com o projeto ou especificação (GILMORE, 1974).
• Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o
controle da variabilidade a um custo aceitável (BROH, 1982).
Baseada
• Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do
no Valor
cliente. Essas condições são: a) o verdadeiro uso; e b)
o preço de venda do produto (FEIGENBAUM, 1961).
Fonte: Elaborado a partir de Marshall Junior et al. (2012, p. 427-449).
A conceituação do termo qualidade ainda pode ser expandida em elementos

básicos conforme quadro a seguir Garvin (2002, p. 48 apud MARSHALL JUNIOR
et al., 2012):
149
Quadro 33 - Elementos básicos da qualidade

Desempenho • Refere-se às características operacionais básicas do produto.
• São as funções secundárias do produto, que
Característica
suplementam seu funcionamento básico.
Elementos Básicos da Qualidade
Confiabilidade • Reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto.

• Refere-se ao grau em que o projeto e as
Conformidade características operacionais de um produto estão
de acordo com padrões preestabelecidos.
• Refere-se à vida útil de um produto, considerando
Durabilidade
suas dimensões econômicas e técnicas.
• Refere-se à rapidez, cortesia, facilidade
Atendimento
de reparo ou substituição.
• Refere-se ao julgamento pessoal e ao
Estética
reflexo das preferências individuais.
Qualidade
• Refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do produto.
Percebida
Fonte: Elaborado a partir de Marshall Junior et al. (2012, p. 374-382).
Neste contexto, de aprendizado da temática gestão e qualidade dos

processos, é importante conhecer as linhas de pensamento principais que
geraram toda essa onda de mudança de paradigma, via sistematização conceitual
e instrumental que foi proposta e também implementada por especialistas mais
renomados neste campo do conhecimento. A seguir podemos ter uma visão
melhor desta linha de pensamento (MARSHALL JUNIOR et al., 2012):
• Juran e Deming foram os dois principais responsáveis pelo

movimento da qualidade no Japão. Os japoneses os consid-
eram como os inspiradores do milagre industrial de seu país,
iniciado na década de 1950. Os norte-americanos só lhes de-
ram o devido valor nos anos 1980.
• Do lado norte-americano, Philip Crosby contribuiu com sua te-
oria do zero defeito e Armand Feigenbaum foi o grande impul-
sionador do conceito de controle da qualidade total.
• Do lado japonês, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são dois
nomes importantes. Ishikawa foi o responsável pela adaptação
da cultura japonesa aos ensinamentos de Deming e Juran. Foi
ainda o grande inspirador dos Círculos de Controle da Qualidade
(CCQ). Taguchi deu forte impulso à promoção do design industri-
al, que marcou a segunda onda do movimento da qualidade no
Japão, após a primeira fase, assentada no controle estatístico.
(MARSHALL JUNIOR et al., 2012, p. 462-471, grifo nosso).
O alcance da qualidade se ampliou e continua se ampliando quando o

assunto é gestão de processos. E sua aplicação está corroborada nas normas
gerais de padronização.
150
Cadeia de Valor em Processos

Nesta seção iremos aprender o que se tem de mais relevante acerca da
temática cadeia de valor para os processos. Fique atento! Vamos conhecer e
identificar os reais valores!
O princípio da noção de cadeia se deu com as análises feitas envolvendo

valor - a percepção de que há certos custos que aumentam a qualidade de um
determinado produto (consequentemente aumentam a satisfação do cliente); e
para outros produtos nem tanto.
O idealizador do conceito cadeia de valor foi Michael Porter (1985), quando

a conceituou como sendo uma cadeia de atividades relacionadas e desenvolvidas
por uma empresa que busca a satisfação. De forma mais completa, as
necessidades de seus clientes/consumidores. Envolve os macroprocessos da
organização e estes estão relacionados de forma hierárquica.
Michael Eugene Porter (1947-) Economista e engenheiro.

PhD em Economia de Negócios, em Harvard (1973), após o curso
de Engenharia Aeroespacial (aviação) e Engenharia Mecânica, em
Princeton, foi o primeiro a graduar-se em sua turma, em 1969. De lá,
ele foi para a Universidade de Harvard, onde obteve um MBA com
grande distinção da Harvard Business School em 1971. Professor na
Harvard Business School nas áreas de Administração e Economia. É
cofundador da Monitor Group Consulting.
Nasceu na cidade de Ann Arbor, no Estado de Michigan (EUA).

Seu pai era um oficial do exército de carreira, e Michael cresceu em
vários países onde seu pai serviu. Após seu PhD, Porter permaneceu
no mundo acadêmico, dando palestras na Harvard Business School.
Em 1980, publicou a primeira edição da Competitive Strategy.
Tornou-se rapidamente um texto de negócios influente e um best-
seller internacional. Até 2016, tinha sido traduzido em 19 línguas e
tinha sido reimpresso 63 vezes. O texto serve como parte do currículo
central da Harvard Business School, bem como em quase todas as
escolas de negócios do mundo. O seu tema de estudos e pesquisas
refere-se às estratégias de competitividade no mundo empresarial.
151
É de sua autoria a definição das três fontes genéricas de vantagens

competitivas: diferenciação, baixo custo e focalização em mercado
específico. A sua obra mais expressiva é The Competitive Advantage of
Nations (MacMillan, 1990), em alusão ao conceito clássico de vantagens
competitivas de David Ricardo, em que amplia a sua análise e propõe a
aplicação da lógica das corporações ao estudo das nações.
Fonte: FERREIRA, A. (2O14, p. 24); BELTON, Pádraig. A Macat analysis of

Michael E. Porter’s Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors (Locais do Kindle 115-131). Macat.com. Edição do Kindle, 2016.
A Cadeia de Valor se
torna muito útil por
ser um instrumento A Cadeia de Valor se torna muito útil por ser um instrumento que
que reúne várias reúne várias características para demonstrar o que se torna importante
características para para que a organização atinja seus objetivos estratégicos. Uma visão
demonstrar o que se geral desse conceito é dada no quadro a seguir.
torna importante para
que a organização
atinja seus objetivos
estratégicos.
Quadro 34 - Visão geral de uma Cadeia de Valor
Visão geral: Cadeia de valor é utilizada para demonstrar um fluxo simples contínuo da esquerda
para direita dos processos que diretamente contribuem para produzir valor para os clientes. O
conceito de cadeia de valor foi introduzido por Michel Porter em seus trabalhos sobre estratégia
corporativa e é tipicamente aplicado à modelagem corporativa em nível de planejamento.
• Características variam de
acordo com a ferramenta.
• Algumas vezes implementado como  Para criar uma decomposição
diagrama de cadeia de valor agregado. de processos que se relacionam
• Sobreposições podem ser diretamente com a agregação
adicionadas para representar de valor para o cliente.
executores, custos, tempo, sistemas  Para visualizar níveis de processos.
ou grupos específicos de dados.
• Raias podem ser utilizadas
para aumentar a eficácia.
 Fácil de ler e interpretar.
 Baixa ambiguidade devido a  Pontos de decisão não claros.
relacionamentos simples.
 Pode ser incrementado com  Utilidade diminui com aumento
entradas adicionais e identificação de complexidade requerendo uso
de saída, ou outras sobreposições, de notações mais detalhadas
tais como financeiras ou de para decomposição adicional.
envolvimento organizacional.
Fonte: Elaborado a partir de ABPMP (2013, p. 93-94).
152
1. Cadeia de Valor: O conjunto de processos por meio do qual

a empresa adquire seus recursos, aplica-os para transformação de
produtos e/ou serviços, vende-os, entrega, fatura e apura a entrada
de receita para o negócio.
Fonte: Da Silva (2015, p. 11).
2. Cadeia de valor: É um modelo de estruturação das atividades

desenvolvidas pelas empresas, visando garantir a máxima qualidade
do serviço e produto ao cliente final, além de criar vantagem
competitiva no mercado.
Consiste na criação de um fluxograma dos conjuntos de

atividades essenciais para a agregação de valor ao produto ou
serviço de determinada empresa.
Na cadeia de valor de Porter, cada etapa do processo de

desenvolvimento do produto ou serviço é essencial para a sua
valorização total, desde o modo como é mantida a relação com os
fornecedores da matéria-prima, até o modo como o produto final é
entregue aos consumidores.
Com a cadeia de valor a empresa consegue identificar quais

as etapas de produção responsáveis por agregar valor ao produto
e, com isso, desenvolver uma estratégia que ajude a potencializar
esses setores. Assim, aqueles processos que não agregam nenhum
valor podem ser revistos, seja como alvo de reestruturação ou corte
(evitando desperdício de dinheiro e tempo de produção).
De acordo com o esquema proposto por Porter, a cadeia de

valor pode ser dividida em dois principais grupos de atividades:
Atividades primárias: logística interna; operações; logística

externa; marketing; vendas; e serviço (pós-venda).
Atividades de apoio: aquisição; desenvolvimento de tecnologias;

gerência de recursos humanos; e infraestrutura da empresa.
Fonte: Disponível em: <https://www.significados.com.br/

cadeia-de-valor/>. Acesso em: 15 maio 2017.
153
O conceito sugerido por Michael Porter é apontado como a melhor

ferramenta para identificar os meios de criar mais valor para o cliente.
“Toda empresa
"Toda empresa consiste em um conjunto de atividades desenvolvidas
consiste em um
conjunto de atividades para projetar, produzir, mercadejar, distribuir e apoiar seus produtos"
desenvolvidas para (FERREIRA, 2014, p. 24).
projetar, produzir,
mercadejar, distribuir e Nessa visão de cadeia de valor, a empresa é dividida em nove
apoiar seus produtos” atividades de criação de valor, para que possamos entender melhor o
comportamento dos custos.
Figura 36 - Cadeia de valor de Michael Porter
Fonte: Ferreira (2014, p. 25).
Nessa figura, podemos perceber que das nove atividades de criação de

valor, cinco são atividades básicas e quatro de apoio. A seguir vamos aprender
ainda acerca da estruturação da cadeia de processos.
a) A estruturação de processos
A partir de agora entenderemos como estruturar uma cadeia de processos

objetivando uma gestão bem mais eficiente na organização, com padrões de
excelência orientados pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) – organização
renomada na área. E para compreendermos melhor, vamos apresentar esta
estrutura em quatro fases distintas, vejamos:
154
• A estrutura da cadeia de valor Uma Cadeia de

Valor, no âmbito
Uma Cadeia de Valor, no âmbito organizacional, representa a organizacional,
representa a forma de
forma de uma empresa ordenar os seus mais diversos processos -
uma empresa ordenar
tanto os macroprocessos como os processos e subprocessos - com o os seus mais diversos
objetivo de criar valor às partes interessadas, assegurando sua posição processos - tanto
estratégica no ambiente em que se localiza, visando tanto o tempo os macroprocessos
presente quanto o futuro. E essa forma de ordenamento se refere tanto como os processos
às operações principais quanto às operações de apoio da organização. e subprocessos
- com o objetivo
de criar valor às
Pensando assim, quando se tenciona construir uma Cadeia de valor, partes interessadas,
o passo inicial a ser dado é "promover o entendimento básico do negócio assegurando sua
e da organização por meio da identificação do fluxo de valor, partes posição estratégica no
interessadas e suas necessidades, estrutura organizacional e objetivos ambiente em que se
estratégicos da empresa" (FNQ, 2014, p. 14). A figura a seguir nos mostra, localiza, visando tanto
o tempo presente
de forma simplificada, o passo a passo para essa construção.
quanto o futuro.
Figura 37 - Passos para estruturação da cadeia de valor
Fonte: FNQ (2014, p. 14).
São passos norteadores claros, com basicamente poucas palavras de

comando: definir - entender o modelo - entender o modo - elaborar - aprovar.
E na figura seguinte, visualiza-se o modelo mais geral de uma cadeia de

valor e suas variáveis inter-relacionadas.
Figura 38 - Modelo genérico da cadeia de valor
Fonte: FNQ (2014, p. 14).

155
Por ser formada Por ser formada por um conjunto de processos interligados, a
por um conjunto cadeia de valor acaba se portando como um sistema vivo e seus
de processos componentes são subjetivos (cultural e humanos: clientes) e objetivos
interligados, a cadeia
(processos). Ela tem a capacidade de retroalimentação por meio dos
de valor acaba se
portando como um feedbacks - retornos - dados pelos clientes e a sociedade em geral.
sistema vivo e seus Observe o sentido de ida e volta das setas na cor alaranjada.
componentes são
subjetivos (cultural e "As crenças e os valores da organização devem permear a
humanos: clientes) e execução de todas as atividades diretas e indiretas para que seja
objetivos (processos).
percebido o valor da organização por todas as partes interessadas em
Ela tem a capacidade
de retroalimentação cada atitude/comportamento" (FNQ, 2014, p. 15).
por meio dos 4, p. 15)
feedbacks - retornos - • Desdobramento da cadeia de valor
dados pelos clientes e
a sociedade em geral. Nesse ponto, após estruturar a Cadeia de valor, deve-se fazer um
detalhamento máximo dos processos que a integram, chegando até
o nível que for satisfatório para que sejam executadas suas rotinas por áreas. O
pressuposto desse desdobramento em níveis da cadeia de valor é a hierarquia de
processos.
De acordo com FNQ (2014), a maioria das organizações adota,

costumeiramente, até quatro níveis de desdobramento a partir dela. Na figura a
seguir, temos exemplo de um passo a passo do desdobramento da cadeia de valor.
Figura 39 - Passos para o desdobramento da cadeia de valor
Fonte: FNQ (2014, p. 15).
Para esse procedimento de desdobramento da Cadeia de Valor:
Deve-se ter uma noção clara do tamanho dos processos e alin-

há-los à hierarquia de processos definida pela organização.
Além disso, também é preciso levantar as necessidades e ex-
pectativas dos clientes internos e externos para que seja pos-
sível estabelecer indicadores com níveis de serviços e entregas
sob medida, além de incorporar esses requisitos nos processos.
156
A hierarquia de processos é uma abordagem que permite à

organização visualizar como seus processos desdobram-se
desde uma "visão do todo" – normalmente representada pela
Cadeia de processos - até uma "visão operacional", em geral
representada por fluxogramas e procedimentos. Para iniciar o
desdobramento, indicamos usar a Matriz SIPOC, que é uma
forma de visualização geral do processo (FNQ, 2014, p. 15).
O cerne do desdobramento da cadeia de valor é que se conheçam todos os

processos e quais são aqueles que têm proeminência para a organização.
• Visão Geral do Processo de uma Cadeia de Valor
Como geralmente há muitos processos em uma organização, fica claro que

não é possível estruturar, ou ainda melhorar, todos os processos, simultaneamente.
É conveniente que se faça uma avaliação para medir a maturidade dos processos
e só depois fazer o estabelecimento de sequência para que os processos tidos
como críticos sejam melhorados, tendo com base as diretrizes estratégicas e outros
parâmetros significativos da empresa. No exemplo a seguir, a figura dá uma ideia
de como deve ser construído o diagrama da Cadeia de valor (FNQ, 2014, p. 17).
Figura 40 - Visão geral do processo da cadeia de valor com SIPOC
Fonte: FNQ (2014, p. 17).
157
Nesta figura temos um exemplo de megaprocesso, utilizando o SIPOC, em que

é evidenciado o planejamento estratégico da organização. O objetivo está em dar as
condições para a empresa definir e implementar sua estratégia atual e futura.
“A avaliação de
maturidade permite • Avaliação da maturidade dos processos
apoiar a análise de
cenário interno no A avaliação dos processos tende a conhecer até que ponto suas
ciclo de revisão da práticas atuais têm atendido em conformidade às práticas de classe
estratégia. Com isso, mundial. “A avaliação de maturidade permite apoiar a análise de
é possível direcionar
cenário interno no ciclo de revisão da estratégia. Com isso, é possível
esforços e recursos
para alavancar direcionar esforços e recursos para alavancar processos com focos
processos com focos estratégicos com maior assertividade" (FNQ, 2014, p. 19). A figura
estratégicos com adiante mostra as etapas de uma avaliação da maturidade.
maior assertividade”
Figura 41 - Passos para avaliação da maturidade
Fonte: FNQ (2014, p. 19).
Após avaliação dos processos, uma das metodologias existentes e que pode
ser utilizada é a matriz de qualidade x maturidade (FNQ, 2014, p. 22).
Figura 42 - Matriz de Qualidade x Maturidade
Fonte: FNQ (2014, p. 22).
158
Nessa matriz devem ser mapeadas as variáveis da qualidade (quanto à

prática exemplar no mercado de atuação) versus a maturidade (robusto, repetível
e com indicadores integrados à estratégia). A seguir veremos os parâmetros da
qualidade para o posicionamento na matriz.
• Critérios para Posicionamento na Matriz
Os critérios nada mais são do que os parâmetros delineados para que se

alcance a qualidade do processo. Veja a figura a seguir que nos dá exemplo de
como esses critérios estão dispostos.
Figura 43 - Critérios da matriz de Qualidade x Maturidade
Fonte: FNQ (2014, p. 23).
Critérios que começam no nível totalmente sem padronização até alcançar o

nível mais alto, da inovação. Quando há um critério a ser seguido, a organização
consegue se modernizar bem mais rápido.
• Priorização dos processos
Nessa fase, da priorização dos processos, a maturidade dos Nessa fase, da

processos será a base para avaliação dos resultados. "Vale ressaltar priorização dos
que o resultado da priorização deverá fazer sentido frente às processos, a
maturidade dos
prioridades da organização decorrentes da revisão da estratégia e do
processos será a base
contexto" (FNQ, 2014, p. 24). para avaliação dos
resultados.
159
− Processos críticos
Os processos críticos são aqueles que causam maior impacto na vida da

empresa, tanto no presente quanto no futuro dela - afetam diretamente seus objetivos
estratégicos e na satisfação daquelas partes que lhe são interessadas. Veja a figura a
seguir para melhor compreensão das etapas da priorização dos processos.
Figura 44 - Etapas da Priorização dos Processos
Fonte: FNQ (2014, p. 24).
Esses processos também podem ser analisados na matriz de priorização,

bem como podem ser definidos por critérios diversos, tais como: problemas e/ou
reclamações de clientes, e altos custos para sua execução. Para identificação dos
processos mais críticos, pode-se usar uma matriz de priorização, com critérios de
análise conforme mostra figura a seguir (FNQ, 2014).
Figura 45 - Case na matriz de priorização
Fonte: FNQ (2014, p. 25).
160
Após condensar todas as informações referentes aos processos prioritários,

chega-se a outra fase também importante: validá-las com a alta gestão da organização.
E após essa maratona, quando se chega a um consenso, é a hora de

implementar as melhorias. E assim se fecha o ciclo de estruturação de processos
e se inicia o ciclo de melhorias (FNQ, 2014).
b) Agregação de valor na gestão de processos
Uma particularidade muito importante da gestão de processos, dentro das

organizações, é agregação de valor. E essa noção de valor engloba o conjunto de
atividades e fluxos das informações que uma empresa possui e faz uso em todas
as suas movimentações.
Nesse aspecto, podemos dizer que há uma conexão direta entre a criação de
valor e a excelência da organização, pois nisso há o envolvimento de processos
de trabalho. "O modelo de gestão propício à criação de valor deve ser orientado
para a obtenção da maior eficiência e eficácia das atividades internas focadas em
resultados" (FERREIRA, 2014, p. 23).
Por causa disso, se faz necessário que as organizações aprimorem seus

processos de trabalho, para que tenham condições de elevar sua eficiência e
capacidade em atuar melhor estrategicamente.
A agregação de valor é alusiva também a diversos pontos de vista que

estão envoltos com a organização, tais como os acionistas, seus fornecedores,
produtos e clientes.
• Valor do Produto
Na atualidade, já está mais que confirmado que o valor de um produto, qualquer

que seja ele, não se mede apenas observando os custos gastos para sua obtenção.
O critério de maior peso nessa hora é a perspectiva do cliente/consumidor. Nesse
raciocínio, Ferreira (2014) em menção a Porter (1989) esclarece que:
O valor de um produto é o montante que os compradores estão

dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece.
Nessa mesma direção é estabelecida a definição de Maranhão
(2004), segundo o qual o valor é um atributo fixado pelo cliente
e não pela organização que realiza o produto. De acordo com
essa perspectiva, o valor em um processo é a diferença de
valor entre o produto (na saída de um processo) e a soma dos
valores das entradas (matérias-primas ou insumos). Essa seria
a fórmula do que se define como valor agregado, ou seja: Valor
Agregado = Valor do Produto - Σ Valores de Entrada (FERREI-
RA, 2014, p. 24, grifo nosso).
161
O valor do produto tem mais a ver com aquilo que o cliente/consumidor está
disposto a desembolsar para sua satisfação do que necessariamente o valor que
a empresa gastou para obtê-lo.
• Valor para o Cliente
Quando levamos em consideração apenas as organizações empresariais,

segundo Albrecht (1992 apud FERREIRA, 2014), o valor para o cliente se dá
de acordo com uma hierarquia de quatro níveis - básico, esperado, desejado e
inesperado –, definidos da seguinte forma, conforme quadro a seguir.
Quadro 35 - Hierarquia de valor para o cliente

Quatro níveis de valor para o cliente
Básico ⇒ Compreende os componentes essenciais exigidos do negócio.
⇒ Envolve o que os clientes normalmente
Esperado
esperam de um determinado negócio.
Níveis
⇒ Valor adicional que os clientes conhecem

Desejado
e apreciam, mas não esperam.
⇒ Envolve aspectos que surpreendem e vão além das
Inesperado
expectativas e desejos que o cliente tem ao fazer o negócio.
Fonte: Elaborado a partir de Albrecht (1992 apud FERREIRA, 2014, p. 25).
As Notações de cadeia de valor abrangem um conjunto de símbolos que

servem para visualizar a agregação de valor ou passos necessários para se atingir
um objetivo. Muitas abordagens dessa cadeia de valor usam conjunto próprio
de símbolos, "mas, em geral, são facilmente interpretados e frequentemente
empregam uma seta ou um traço horizontal para expressar cada passo na cadeia.
Grupos de passos podem ser sumarizados sob um objeto de “processo superior”.
Na cadeia de valor, o fluxo, normalmente, segue da esquerda para a direita e
descreve os subprocessos que contribuem diretamente para produzir valor para
os clientes (ABPMP, 2013, p. 93). Maiores detalhes na figura a seguir. Acompanhe
esse exemplo.
162
Figura 46 – Exemplo de fluxo de uma cadeia de valor
Fonte: ABPMP (2013, p. 94).
Observe na figura que o ponto inicial do processo é à sua esquerda e

descreve aqueles subprocessos que são os responsáveis em influenciar mais na
perspectiva do cliente.
Para conhecer e aprender mais sobre esta temática acesse o

sítio: <http://www.value-chain.org>.
Mais um momento de treino!! Vamos fortalecer o aprendizado...
1) Analise as afirmativas adiante e classifique-as em verdadeiro (V)

ou falso (F):
a) ( ) A principal marca de uma cadeia de valor é indicar quais

processos são aleatórios para a organização.
b) ( ) Quando Porter idealizou sua teoria, se baseou na percepção
de valor que os clientes davam aos produtos ofertados pelas
empresas.
163
2) Conceitue com suas palavras o que significa “Cadeia de Valor” e

quais são suas principais características.
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3) Quais são as principais partes a ser consideradas para estruturar

uma Cadeia de Valor?
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Reengenharia de Processos
Nessa parte, abordaremos outra metodologia criada para tratar a gestão de
processos: a reengenharia. Sua característica é a reformulação brusca e radical
nos processos das empresas que a adotam.
Essa metodologia ainda é adotada em muitos ambientes empresariais, e às

vezes recebe outros nomes, como reengenharia, redesenho e outros tantos.
Reengenharia é uma metodologia que propõe à organização

começar do zero (HAMMER; CHAMPY, 1994). Não significa
reformular o que existe ou fazer mudanças tímidas que deixem as
estruturas básicas intactas; significa abandonar procedimentos
consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar os bens
e serviços, oferecendo aos clientes o que eles realmente desejam.
Fonte: Marshall Junior (2012, p. 2097-2100).
164
a) A revolução da produtividade
A história dá testemunho de que após a Segunda Guerra Mundial houve um

tremendo impulso com avanços tecnológicos nas diversas áreas do conhecimento
humano, visando principalmente a questão da produtividade nas áreas da produção.
Avanços tecnológicos baseados na tecnologia da informação, biotecnológicos, por
exemplo, impulsionaram ainda mais a produtividade das empresas.
Não apenas as tecnologias, mas também novos modelos de Não apenas as

gestão surgiram para ajudar no aumento da produtividade da empresa. tecnologias, mas
Dentre esses modelos há o da Reengenharia. E logo no início de também novos
seu surgimento, havia uma grande expectativa de seus benefícios. modelos de gestão
surgiram para ajudar
Acreditava-se que ela iria produzir uma revolução nos processos de
no aumento da
trabalho muito maior do que a revolução causada pelo taylorismo e produtividade da
fordismo no início do século XX. Alcoforado (1997), fazendo menção a empresa.
Hammer e James Champy, diz:
A reengenharia empresarial significa pôr de lado grande par-

te da sabedoria legada por dois séculos de gestão industrial.
Significa esquecer como o trabalho era realizado na era do
mercado de massa e decidir como melhor realizá-lo agora. Na
reengenharia empresarial, os antigos cargos e estruturas or-
ganizacionais - departamentos, divisões, grupos, e assim por
diante - perdem a importância. Eles são artefatos de outras
eras. O que importa na reengenharia é como queremos orga-
nizar o trabalho agora, frente à demanda dos mercados atuais
e ao potencial das atuais tecnologias. Como as pessoas e as
empresas funcionavam outrora não importa para a reengenha-
ria empresarial (HAMMER; CHAMPY, 1994, p. 2 apud ALCO-
FORADO, 1997, p. 49).
Era a promessa futurística que havia na cabeça dos mais ousados da área.
Os modelos existentes nas empresas nos anos imediatos à Segunda Guerra
Mundial eram considerados lentos e complexos demais.
Isso mudou no início da década de 1990 com a reengenharia de

processos de negócio (BPR), que foi iniciada mais ou menos si-
multaneamente em 1990 por dois artigos: [...] Reengenharia do
Trabalho: Não Automatize, Elimine, de Michael Hammer [...] e
A Nova Engenharia Industrial: Redesenho da Tecnologia da In-
formação e de Processos de Negócio, de Thomas Davenport e
James Short. Posteriormente, em 1993, Davenport escreveu um
livro, Reengenharia de Processos: Como inovar na Empresa at-
ravés da Tecnologia da Informação, e Michael Hammer juntou-se
a James Champy para escrever Reengenharia: Revolucionando
a Empresa (BROCKE; ROSEMANN, 2013, p. 50, grifo nosso).
165
Simultaneamente a tudo isso, havia os que defendiam que a principal força

motriz da tão sonhada mudança eram as tecnologias da informação - TI.
Eles ofereceram inúmeros exemplos de empresas que haviam

mudado gradativamente os processos de negócio, automati-
zando processos de uma forma que gerava melhorias pouco
significativas. Em seguida, eles consideraram exemplos em
que as empresas haviam reconcebido completamente seus
processos utilizando as técnicas de TI mais recentes para
que o processo funcionasse de um modo radicalmente novo
(BROCKE; ROSEMANN, 2013, p. 51).
Paim (2009) acrescenta que a Reengenharia revolucionou todo o contexto

organizacional:
• À Reengenharia se atribui a ampla difusão da lógica de se en-

tender e melhorar negócios através de mudanças nos processos
e de reprojetos organizacionais e também como um instrumento
estratégico para a manutenção de vantagem competitiva. A Re-
engenharia pode ser pensada como uma iniciativa de redefinir
as tarefas do negócio, que haviam se tornado especializadas e
hierarquizadas, em processos enxutos e integrados. Um proces-
so de negócio deve conter apenas as atividades essenciais que,
tomadas conjuntamente, criam valor para os consumidores.
• A Reengenharia deveria ser uma ruptura radical e não podia
ser feita em pequenas etapas. A organização deveria partir de
uma "folha em branco", romper com o passado e reprojetar o
futuro da organização em direção ao que se desejasse. Depar-
tamentos deveriam ser reestruturados em equipes de processos
e hierarquias multiníveis deveriam ser substituídas por organi-
zações com poucos níveis hierárquicos (Flat Organization), e a
TI deveria exercer um papel central. (PAIM, 2009, p. 43).
Eram as promessas esperadas da reengenharia para aquela época. As

vantagens para as organizações seriam:
• Decisões tomadas pelos próprios empregados.

• Custos reduzidos.
• Fluxos de processos com poucas esperas.
• Ações céleres às mudanças de requisitos.
• Redução em monitorar e controlar fluxos e regras do proces-
so (PAIM, 2009, p. 43).
Por outro lado, segundo Paim (2009), também há algumas causas para o
insucesso da aplicação de Reengenharia:
166
ο Falha em focar nas necessidades estratégicas do negócio.

ο Alta gerência confunde ou abdica de suas responsabilidades.
ο Aceitação de soluções fracamente fundamentadas.
ο Falhas em reconhecer a natureza única da Reengenharia de
processos de negócios.
ο A Reengenharia não foi orientada por tecnologia.
ο Falta de experiência antes de se iniciar os esforços de Reen-
genharia.
ο Acreditar que Reengenharia é uma solução imediata.
ο Acreditar que a medição de desempenho é desnecessária.
ο Esquecer a gestão da mudança.
ο Falhar em manter o curso (PAIM, 2009, p. 51).
Apesar das muitas expectativas criadas em torno das melhorias da

reengenharia, houve também muitos contratempos com seu surgimento.
Como exemplos de empresas que foram bem-sucedidas ao adotarem a

Reengenharia em seus processos, citamos: A IBM Credit Corporation, a Ford
Motor, a Kodak, a Hallmark, a Capital Holding Corporation e a Bell Atlantic
(ALCOFORADO, 1997):
Nelas, os processos de trabalho se tornaram rápidos, o pes-

soal envolvido e os custos foram reduzidos, bem como foi el-
evado o nível de qualidade dos produtos e serviços. As mu-
danças radicais nos processos de trabalho associados ao uso
da tecnologia da informação vêm contribuindo para uma drásti-
ca redução de pessoal na atividade produtiva. A integração dos
processos de trabalho contribuiu de forma decisiva para re-
duzir as despesas gerais de administração (ALCOFORADO,
1997, p. 49).
As mudanças no meio empresarial já estavam em célere andamento. Os

processos lentos, concomitantemente, estavam sendo mirados para se acabarem.
A partir desse ponto, podemos dizer que a reengenharia de Quando bem

processos de negócio iniciou o que temos como realidade nos dias atuais. empregada, a
Os executivos passaram a ver a TI como uma forma de transformação Reengenharia se
constitui em um
radical no modo de desenvolver e conduzir seus processos.
conjunto de medidas
que objetivam o
b) Objetivo aprimoramento dos
métodos e processos
Quando bem empregada, a Reengenharia se constitui em um organizacionais
conjunto de medidas que objetivam o aprimoramento dos métodos e de forma intensa,
buscando reduzir
processos organizacionais de forma intensa, buscando reduzir custos
custos e aumentando
e aumentando a produtividade radicalmente. a produtividade
radicalmente.
167
"Ela repensa a maneira de desenvolver o trabalho dentro das organizações

e não simplesmente a melhoria dos processos existentes. Muda o processo
completamente, para que fique lógico, eficiente e orientado pela vocação das
organizações". (MARSHALL JUNIOR, 2012, p. 2119-2121).
Essa proposta se via como um repensar fundamental e uma reestruturação radical

diferente do que se havia feito nos processos até aquele momento - visava alcançar
melhorias profundas, transformadas em indicadores críticos e contemporâneos de
desempenho, que eram: custo, qualidade, atendimento e velocidade.
Ressalto que a reengenharia pressupõe começar do zero, não partir de

processos existentes. Segundo Marshall Junior (2012), a reengenharia, em
geral, tem quatro grandes características ou peculiaridades, que são descritas
no quadro a seguir:
Quadro 36 - Características da reengenharia

1ª Característica  Grande foco nos clientes da organização (internos e externos).
 Processos da organização repensados, para se obter melhorias
2ª Característica
na produtividade e nos tempos de ciclos.
 Reorganização estrutural, que, tipicamente, quebra hierarquias
3ª Característica funcionais, criando times multifuncionais, com formação de
grupos e atividades de desenvolvimento organizacional.
 Sistemas de mensuração e novas informações que usam a última
4ª Característica palavra em tecnologia para direcionar a distribuição de dados e
tomadas de decisão como tecnologia da informação e qualidade.
Fonte: Elaborado a partir de Marshall Junior (2012, p. 2106-2110).
Cada característica é inovação quando em comparação aos processos

mais antigos. A primeira, por exemplo, começa a dar importância ao cliente da
organização.
c) Metodologia
Quanto aos aspectos metodológicos da Reengenharia, são consideradas as

seguintes etapas para o aperfeiçoamento de processos de negócios, conforme
Marshall Junior et al. (2012, p. 2121-2127):
⇒ Desenvolver visão de processo.

⇒ Identificar a questão crítica do negócio.
⇒ Selecionar o processo crítico.
⇒ Compreender o processo: desenvolver os mapas de relacio-
namentos que descrevam o estado atual de cada processo e
seus inter-relacionamentos.
⇒ Redefinir o processo: desenvolver um mapa ideal de processos.
⇒ Visualizar, projetar e implementar novo processo.
168
Na história da Reengenharia é possível identificar que há muita divergência

quanto à sua efetiva contribuição. Em desfavor, podemos mencionar pelo menos
dois fatores:
• Insucesso de algumas empresas – Ao tentar implantarem a Reengenharia,

se depararam com aplicativos (softwares) muito caros e de pouca
aplicabilidade;
• Drástica mudança para o fator humano – O uso generalizado nos

processos produtivos das novas tecnologias associada à reengenharia
tende a reduzir as oportunidades de emprego na agricultura, na indústria
e nos serviços numa escala sem precedentes.
Por outro lado, em seu favor é possível citar:
 Muitos de seus preceitos já foram implementados – os

serviços de compra e venda on-line são os exemplos mais
clássicos que há;
 Mudança de atitude dos altos executivos da atualidade – a
maioria utiliza ferramentas tecnológias avançadas (com-
putador/celular com programas avançadissímos);
 A TI não é mais um serviço - se tornou a essência da es-
tratégia da empresa – A prática das empresas agora não
é mais de reestruturar seus principais processos; logo
de imediato pensam na possibilidade de deixar de lado
um processo inteiro e partir para algo totalmente novo e
procurar tirar o máximo proveito da tecnologia da infor-
mação (BROCKE; ROSEMANN, 2013, p. 51).
Contudo, apesar desses atrativos constatados com a implementação de

Reengenharia, e que ela seja útil para o desenvolvimento de processos com
excelência, Paranhos Filho observa que "a consequência de sua adoção radical e
equivocada por muitas empresas pode acabar por provocar problemas estruturais
sérios" (PARANHOS FILHO, 2007, p. 53). E comenta ainda:
Similar às pessoas que são anoréxicas, Prahalad e Hamel

chamam de anorexia corporativa à situação de fraqueza das
empresas que adotaram de forma radical os princípios da re-
engenharia, pois ficavam enxutas no sentido de ficarem sem a
força muscular necessária para desenvolver suas competências
essenciais, uma vez que, com a eliminação de muitos postos de
trabalho, há grande número de demissões e juntamente com as
pessoas demitidas esvai-se parte da memória da empresa, que
assim pode perder a capacidade de enfrentar e reagir aos desa-
fios e às mudanças. (PARANHOS FILHO, 2007, p. 53).
169
O que podemos compreender é que urge ter cautela nas decisões que se
referem à implantação adequada da Reengenharia nas organizações.
Essa mudança de práxis trouxe muitos inconvenientes à empresa,

principalmente no que diz respeito ao fator humano, com reduções/demissões
de pessoal. Contudo, em algumas empresas foi uma mudança irreversível para
que elas tivessem condições de melhorar sua competitividade e continuassem
sobrevivendo em meio à concorrência acirrada existente no novo cenário criado
pela globalização.
Nossa hora de exercitar!! Mãos à obra!!
1) Qual era a proposta da reengenharia para as empresas?

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2) Ainda se vê nos dias atuais aplicação da reengenharia? Justifique.

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3) Assista ao vídeo indicado no link <https://www.youtube.com/

watch?v=O0JDTb9UZSM> e responda: qual a diferença entre os
processos modelados com a reengenharia?
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170
Gestão de Processos de NegÓcios

No livro O Futuro da Administração, de Gary Hamel, se enfatiza a relevância
de desenvolver melhores processos para negócios no mercado global; comenta-
se de forma bem sucinta a necessidade da aplicação de recursos modernos para
gerir um negócio em tempos modernos, e nos relata (JESUS; MACIEIRA, 2015):
“As empresas competem no ambiente do século XXI e, no en-

tanto, ainda adotam práticas de gestão do século XX” (HAMEL,
2007). É preciso buscar novas formas de gerir, mais aderentes
a uma realidade nova, na qual os clientes são mais exigen-
tes, há maior competição, incerteza e complexidade nas oper-
ações, o capital intelectual é cada vez mais valorizado e o uso
intensivo da tecnologia da informação condiciona os negócios.
(JESUS; MACIEIRA, 2015, p. 412-418).
Neste contexto, uma organização que se orienta por processos é uma

estrutura organizada, mensurada e gerenciada em torno de seus processos de
negócios (ABPMP, 2013).
E, para a realização desta visão sistêmica do mundo dos negócios em

atender às novas exigências do século XXI, uma das principais ações perpassa
em moldar a própria estrutura organizacional quanto à gestão de seus processos,
com acréscimos ou restruturações hierárquicas estratégicas. Acerca desta
temática, trataremos da importância da formação de uma estrutura consolidada
por processos. Acompanhe o passo a passo a seguir.
a) Gestor do processo de negócio
Apesar dos avanços tecnológicos em torno da gestão de processos, uma

peça é fundamental para seu sucesso ou fracasso - o gestor de processos,
aquele que é responsável pela condução da gestão do processo. "Organizações
orientadas por processos nos diversos estágios de desenvolvimento incluem
indivíduos que realizam ou proveem suporte à execução e transformação de
processos" (ABPMP, 2013, p. 314). Sãos os papéis funcionais.
Um fator organizacional que parece refletir a evolução ou a ma-

turidade das organizações [...] é a existência de um grupo espe-
cializado reconhecido como especialistas em processos. Muitos
iniciam com um escritório de processos ou grupo similar que
forneça à organização conhecimento especializado em méto-
dos, técnicas, ferramentas e padrões, atuando como consultoria
interna. Uma organização mais madura e experiente orientada
por processos terá um grupo de governança de gerenciamento
de processos para supervisionar o portfólio de processos e alin-
har, priorizar esforços de transformação na organização. E algu-
mas organizações podem ter os dois tipos de grupos trabalhan-
do em conjunto. Esses grupos são compostos por profissionais
de gerenciamento de processos com uma ampla gama de títulos
e responsabilidades. (ABPMP, 2013, p. 24).
171
Destaco, dentre esses diversos papéis, a figura do gerente de processo e a

do analista de processo.
Gerente de Processo coordena e gerencia o desempenho dos

processos no dia a dia e lidera iniciativas de transformação de processos.
Analistas de Processos realizam trabalhos de análise de processos

e apoiam o desenho de processos em iniciativas de transformação.
Fonte: ABPMP (2013, p. 322).
O gerente de processos é o responsável pela administração do processo.

E o analista é aquele que recebe a incumbência de estabelecer os parâmetros
do processo, que pode ser também o de criação, visando sempre a melhoria
desse processo.
Esses dois personagens devem fazer o máximo para modernizar e simplificar

toda a parte de documentação interna da empresa, com objetivos práticos de
melhoria da produtividade, eficiência e eficácia das atividades realizadas nos
Esses dois papéis requerem um conjunto de requisitos e qualidades para

aqueles que deverão desempenhar suas funções. Dentre elas, citamos algumas
(OLIVEIRA, 2013):
 Autocontrole e autodisciplina.
 Interação com competências básicas da empresa.
 Criatividade.
 Capacidade de oferecer melhor solução de forma sistêmica aos anseios
do cliente.
 A maior relevância são os resultados.
 Trabalhar na diversidade.
 Atuar na adversidade com equilíbrio.
 Possuir humildade.
 Possuir otimismo e pessimismo moderados.
 Trabalhar com inteligência em empresas inteligentes.
 Moderável ao esperar mudança de cultura.
 Delegar evidenciando eficiência, eficácia e efetividade.
172
 Possuir pessoal de fora do sistema ou processo, objetivando apoio ao

desenvolvimento e consolidação na gestão de processos.
 Partilhar as informações.
 Possuir gestão do tempo.
 Atuar com sistemas e processos autogeridos.
 Trabalhar aproveitando as vitórias pequenas de forma gradual e
acumulativa.
 Ter satisfação ao trabalhar e gerir processos.
Além dessas qualidades, devem possuir também um bom conhecimento da

estrutura da organização - seus setores e atividades desenvolvidas, bem como
das equipes que a compõem, iniciando na área operacional até chegar à gerência
–, conhecer cada detalhe peculiar de toda a empresa - tanto funções quanto os
que estão envolvidos nas atividades.
Acrescento ainda ao rol dos requisitos de quem exerce o papel de gerente/

analista de processos: é de muito bom tom que essas pessoas conheçam
métodos, técnicas e formas de análises, englobando aqui o uso da tecnologia da
informação no desenvolvimento de atividades administrativas em geral.
Esse cenário de exigência fez com que o mercado de gestão de processos

crescesse consideravelmente, abrindo oportunidades de profissionalização na
área com outro up - a certificação.
Essas certificações profissionais são um diferencial no currículo de Certificações

quem as possui, pois elas confirmam que esses profissionais possuem profissionais são
habilidade e experiência naquela área específica do conhecimento, um diferencial no
currículo de quem
bem como dão maior credibilidade ao profissional.
as possui, pois elas
confirmam que
Os profissionais certificados, segundo algumas pesquisas, têm esses profissionais
mais chances (cerca de 53%) de conseguir novo emprego do que possuem habilidade e
aquele que não tem tal certificação. experiência naquela
área específica do
conhecimento, bem
Contudo, alerto para o fato da necessidade de qualificação
como dão maior
para obtenção dessa certificação profissional - se faz necessária a credibilidade ao
realização de prova; há ainda a possibilidade de realização de cursos profissional.
preparatórios antes da prova. E fora esse preparatório, é recomendável
que o gerente/analista procure melhorar sua formação acadêmica formal.
No aspecto das possibilidades de certificação, é recomendável também

que se procure daquelas empresas de renome na área. Dentre essas empresas,
podemos mencionar algumas, de acordo com o quadro seguinte:
173
Quadro 37 - Empresas certificadoras

• É uma certificadora que mais tem se
destacado no cenário brasileiro, e sua
CBPP 1
unidade certificadora é a ABPMP.
(Certified Business Process Professional)
• Sua validade é de três anos.
• Tem valor internacional.
• É uma certificação concedida pelo
Object Management Group.
• Não foca a experiência do
OCEB2
profissional, e sim seu conhecimento
(OMG Certified Expert in BPM)
e domínio de técnicas.
• É uma certificação dividida em
cinco titulações, com três níveis.
Fonte1: Disponível em: <http://www.abpmp-br.org/

certificacao-cbpp/>. Acesso em: 15 jun. 2017.
Fonte2: Disponível em: <http://blog.iprocess.com.br/2014/06/certificacoes-
para-profissionais-de-processos-de-negocio/>. Acesso em: 15 jun. 2017.
Além dessas certificações que tratam dos conhecimentos de métodos e

técnicas, já estão disponíveis também as relativas a ferramentas de softwares,
destinadas a certificações de processos. Essas ferramentas são de grande valia,
apesar de suas restrições – destinadas a um produto específico.
Oracle BPM Suite, Bizagi BPM Suite, IBM Websphere Lombardi e TIBCO
ActiveMatrix BPM são algumas das empresas que atuam nessa área de
certificação profissional.
Para maiores informações sobre esse tema, acesse os links a

seguir e descubra mais sobre certificações de processos:
- Webinar: <https://www.youtube.com/watch?v=dYpaHLdeask>.
- CBPP:<http://www.abpmp-br.org/?option=com_content&view
=article&id=72&Itemid=148> e <http://abpmp-br.org/>.
- OCEB2: <http://www.omg.org/oceb-2/> e <http://www.omg.org/>.
- CBPMP: <http://www.bpminstitute.org/certification>.
- CPBPM: <https://www.villanovau.com/programs/certificates/
bpm-certificate/>.
174
Aos profissionais que atuam como gestores de processos existe ainda a

possibilidade de trabalharem na área de consultorias externas ou mesmo em
escritório no ambiente interno da empresa.
Nessa área de atuação, geralmente, acham-se alguns níveis de profissionais.

O primeiro nível envolve o profissional modelador e mapeador do processo. Em
seguida, vem o arquiteto. Logo após, vem o gestor de projetos de processos. Por
último, aparece o nível de gestor de processos. Contudo, esse nivelamento não é
padrão em todas as empresas.
b) Escritório de gestão por processos
Para o bom andamento da gestão de processos, recomenda-se a

implementação de escritório de gestão por processos. Essa designação se refere
a uma forma usada pelas empresas para institucionalizar em seu ambiente
interno a gestão por processos. Essa forma visa precipuamente a efetivação e
implementação da gestão por processos no “DNA” das tarefas da empresa. “São
menos centrados no conteúdo dos processos e mais sobre como esse conteúdo é
gerenciado” (ABPMP, 2013, p. 332)
Escritório de gestão de processos: É essencialmente uma

estrutura que serve a todas as demais unidades organizacionais. Ele
auxilia a alta administração a alinhar e operacionalizar suas estratégias
com as demais unidades, garantindo uma governança sobre as ações
de gestão e transformação de processos organizacionais.
Possui elementos que facilitam a operacionalização do processo

de governança e mantêm atualizados os procedimentos, as ferramentas
e um conjunto de conhecimentos sob a forma de métodos e técnicas.
Fonte: USIRONO (2015, p. 3-4).
A figura a seguir nos dá um exemplo de uma estrutura funcional cuja base

são os processos transversais conjugados a um escritório de processos. Este
último vai tratar do ciclo de vida do desenho de processos e tem atribuições de
normatizar e de melhoria.
175
Figura 47 - Estrutura funcional de processos transversais e escritório de processos
Fonte: Pinho et al. (2008, p. 28).
Agora observe a Figura 48. Ao contrário da Figura 47, ela nos dá exemplo
de uma estrutura por processos com alternativas para que o Escritório de
Processos atue mais contundentemente. Na primeira figura temos a separação
das atribuições de normatização e melhorias; a segunda, inversamente, nos dá a
ideia do escritório acumulando estas funções.
Figura 48 - Estrutura por processo e a mudança no papel do escritório de processo
Fonte: Pinho et al. (2008, p. 30).
176
Numa organização existem muitas áreas que executam ações voltadas

aos processos da empresa. É uma multiplicidade de áreas, fato esse que causa
dificuldade no momento de se obter informações unificadas, com parâmetros
específicos, consistentes e integrados, com uma visão una do processo.
O escritório busca criar um espaço comum, com visão com-

partilhada dos processos, capaz de apoiar cada uma das par-
tes na gestão de seus processos e no alcance de resultados
globais. Mesmo com o escritório ao centro da figura, não há
intenção de definir que o escritório centraliza (ou descentrali-
za) a gestão de processos. O escritório auxilia na promoção da
articulação da gestão de processos;
O escritório conforma uma área fortemente focada na per-
manência na organização – a garantia de que práticas e a lógi-
ca da gestão de ou por processos vão continuar internalizadas
e atualizadas (PAIM, 2009, p. 243).
O escritório de processos se mostra, então, de grande proveito à organização.

E algumas de suas responsabilidades são:
 Definir princípios, práticas e padrões.

 Proporcionar ferramentas e métodos comuns.
 Formar e educar sobre práticas e princípios de gerenciamento de
 Fornecer orientação, mentoria e treinamento em melhores O objetivo de
práticas e padrões. um escritório de
 Prover recursos (humanos, ferramentas) para projetos de análise processos é bastante
e desenho. teórico, mas envolve
o alinhamento,
viabilização e
O objetivo de um escritório de processos é bastante teórico, operacionalização das
mas envolve o alinhamento, viabilização e operacionalização das estratégias do negócio
estratégias do negócio organizacional, incluindo aqui a coordenação organizacional,
de ações que otimizem seus processos organizacionais. Com isso, incluindo aqui a
coordenação de
Usirono (2015) nos diz que há três grandes objetivos do escritório de
ações que otimizem
processos, e são descritos no quadro a seguir: seus processos
organizacionais.
Quadro 38 - Objetivos do escritório de processos
AÇÕES ELEMENTOS
⇒ Principal foco nas áreas funcionais.
1. Atua como elo entre
⇒ Essa integração garante que as decisões estratégicas
o planejamento
estejam alinhadas e incorporadas às ações e melhorias
estratégico e
e/ou inovações em processos através de ações de
demais áreas
transformação.
177
⇒ Estabelece padrões de acompanhamento de

desempenho, grau de maturidade, níveis de detalhamento
2. Estrutura um
e documentação de processos.
processo de
⇒ Consolida as responsabilidades e os procedimentos de
governança
avaliação, aprovação e acompanhamento de iniciativas
do portfólio de
de processos.
processos
⇒ Determina critérios para a seleção de ferramentas,
técnicas e métodos.
⇒ Efetua a disseminação de conhecimento em processos
e abordagens na solução de problemas por toda a
organização, através da realização de seminários,
workshops e treinamentos.
3. Operacionaliza ⇒ Comunica e operacionaliza a governança através de
o processo de comitês operacionais e executivos gerindo o portfólio de
governança processo;
⇒ Atua no acompanhamento da execução e implantação
das iniciativas de processos com foco em gestão de
mudanças e acompanhamento de benefícios pós-
implantação.
Fonte: Elaborado a partir de Usirono (2015, p. 5).
Nessas ações, há a essência do fazer diário da empresa, com envolvimento

entre o planejamento estratégico e as demais áreas – entenda-se o elo entre a
alta cúpula e os níveis mais operacionais; seu viés estrutural, bem como todo o
seu comportamento organizacional.
Na figura a seguir podemos visualizar alguns exemplos da interação entre

escritório de processos e outras áreas.
Figura 49 - Típicos relacionamentos do escritório de processos
Fonte: PAIM (2009, p. 245).
178
As áreas mostradas na figura são apenas exemplificativas e não exaustivas.

Há muitas outras áreas que não foram mencionadas. O que se pretende é mostrar
o quanto o escritório de processos influencia nas outras áreas.
Só a título de exemplo, podemos mencionar a falta de relacionamento com

“agências reguladoras, conselhos de administração, comitê de processos e
outros” (PAIM, 2009, p. 243).
Ressalto que o escritório de processos, apesar de toda a sua influência na

organização – na figura acima ele se localiza ao centro da organização, mas
não significa que é o centralizador da gestão de processos - apenas auxilia no
alcance dos objetivos estratégicos, contudo, deve se adaptar ao modelo da
organização e não o inverso.
c) Estrutura e formação da área de processos
Com frequência, vemos as organizações serem estruturadas antes que se

definam os processos, fazendo com que gestores os ponham a funcionar de
alguma forma dentro das estruturas organizacionais existentes. Infelizmente, essa
prática, corriqueira em muitas empresas, pode levar à ineficiência, a problemas
de qualidade e trabalhos sem a menor conexão com os objetivos da organização.
Para ajudar a evitar esses problemas na medida em que no-

vos processos são definidos no esforço de transformação, uma
atenção especial deve ser direcionada à possibilidade de mu-
danças na estrutura organizacional para que sirva melhor ao
desempenho do processo (ABPMP, 2013, p. 295).
A organização precisa dar uma atenção especial à sua estrutura,

verificando se há condições de melhorias para poder, então, fazer a
implantação da gestão por processos.
Estrutura Funcional: Estrutura organizacional determinada por

especialização do trabalho. Permite economias de escala e simplifica
a coordenação, no entanto, atrasa a tomada de decisão e o tempo de
resposta a mudanças. Está orientada a metas internas e não possui
foco do cliente.
Fonte: ABPMP (2013, p. 434).
179
A necessidade das instituições se estruturarem para gerenciar seus

processos é cada vez maior e mais abrangente. Isso acontece em razão do
aumento da complexidade e alcance dos processos organizacionais, bem como,
por causa da frequência com que modelagem, melhorias, implantação, integração
e coordenação de processos se realizam.
O gerenciamento dos processos é feito por uma unidade de relacionamento

que normatiza, coordena e estabelece os métodos e ferramentas que dão as
diretrizes para o desenvolvimento dos processos institucionais.
Por conta dessa gama de envolvimento, essa área deve se preparar e ser
capaz de privilegiar processos, em pontos críticos, definir por meio de métodos
específicos, visando melhorias. A seguir, temos vislumbre das responsabilidades
de uma área de mapeamento e melhoria de processos:
 Traduzir a visão estratégica para a operacional.

 Promover a melhoria contínua dos processos.
 Fomentar a inovação e a criatividade nas ações de processos.
 Coordenar as atividades de melhoria e inovação de processos
através de uma abordagem de gestão de portfólio.
 Acompanhar os benefícios entregues a partir da melhoria e da
gestão do dia a dia dos processos.
 Definir e manter métodos e ferramentas de apoio para as ini-
ciativas de gestão de processos.
 Dar apoio às atividades de gestão da mudança durante os pro-
jetos de melhoria de processos.
 Fornecer recursos internos para o estudo, pesquisa e evolução
de gestão de processos na organização.
 Apoiar o uso de sistemas e outras tecnologias relacionadas à
gestão de processos.
 Compartilhar e disseminar conhecimentos relacionados a pro-
cessos e resultados bem-sucedidos com gestão de processos
(Banco Nacional de Processos) (PINHO et al., 2008, p. 16).
Como visto, são grandes as responsabilidades da área de mapeamento e

de melhorias de processos. E essas responsabilidades vistas acima são apenas
exemplificativas. Quem for o responsável, ou os responsáveis, por essa área, tem
grande relevância para a organização.
d) Passos necessários para a estruturação de uma área de processos
Os passos estratégicos para a estruturação de uma área de processos

são definidos por todas as metodologias. São elas que dão visibilidade à forma
gradativa de processo, e isso demanda planejamento, tempo e cujos resultados
nem sempre são imediatos. Segundo Pinho et al. (2008), referente à metodologia,
há três formatos de atuação na área de processos, conforme o quadro a seguir:
180
Quadro 39 - Formatos de atuação na área de processos

• Suas atividades possuem caráter estratégico na
1ª Abordagem: Governança de Gestão dos Processos, no controle
Normativo Colaborativo de qualidade e de custos, na melhoria contínua
dos processos e nas atividades de suporte.
2ª Abordagem: • Estabelece atividades operacionais relacionadas
Coordenador ou à gestão dos processos, basicamente associadas
Normativo ao acompanhamento e controle destes.
3ª Abordagem: • A área de processos congrega as duas
Coordenador outras formas de atuação.
Fonte: Elaborado a partir de Pinho et al. (2008, p. 47).
Cada instituição escolhe a melhor localização da área de seus processos.

Para isso, deve levar em consideração o formato de atuação que seja mais
adequado à sua estrutura e cultura organizacionais. Algumas orientações,
contudo, são sugeridas nesse aspecto.
De acordo com Oliveira (2013), uma vez que a área de gestão de processos
não realiza atividades operacionais, ela deve ser estruturada como uma unidade
organizacional de assessoria, pois é um agente facilitador para a otimização
dessas atividades.
E ainda, como essa área depende do favorecimento e apoio da alta cúpula

organizacional para ser vetor da gestão de mudança, se faz necessário que seja
inserida entre os níveis hierárquicos mais elevados da organização.
e) Objetivos e ações
Após a definição das formas de atuação e o posicionamento estratégico da

área de gestão de processos, vem a fase de definição dos objetivos macros e as
atividades necessárias para seu alcance. Nesse ponto, é feita a definição formal e
clara de onde cada um dos envolvidos irá atuar com suas atividades relacionadas
à gestão de processos.
No prosseguimento das definições, vem a parte dos recursos necessários

aos processos – financeiros, humanos e tecnológicos. Em síntese, é na área de
gestão de processos que acontece a execução das atividades de levantamento,
análise, elaboração e implementação de rotinas para as melhorias dos processos
organizacionais.
Um, dois, um, dois... hora do exercício!! Vamos lá!
181
1) Defina os conceitos a seguir, conforme seu entendimento:
a) Gestor de processos:
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
b) Escritório de gestão por processos:

____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2) Quais são os requisitos para a estrutura e formação de uma área

de processos?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
3) Julgue as afirmativas a seguir em verdadeiro (V) ou falso (F):
a) ( ) Gerente de Processo é aquele que podemos dizer que é

o grande líder da gestão de processos e fará com que as
transformações de melhorias no processo se procedam
efetivamente.
b) ( ) O tipo de estrutura organizacional que permite economias

de escala e simplifica a coordenação, no entanto, atrasa a
tomada de decisão e o tempo de resposta a mudanças, é a
gestão por processos.
182
Gerenciando Processos com BSC

Em estudo anterior tivemos o primeiro contato com o Balanced Scorecard
(BSC) entre as principais ferramentas e técnicas para mapeamento e modelagem
de processos. Onde aprendemos a definição e algumas aplicações e correlações
com a gestão de processos. Nesta seção iremos compreender um pouco mais desta
temática com aplicações orientadas para o gerenciamento de processos. Vamos lá!
a) Gerenciando e mensurando processos com BSC
Vimos anteriormente que Kaplan e Norton, ao proporem o Balanced Scorecard

(BSC), estavam discutindo sobre a estratégia das organizações em como gerenciar
seus negócios “com medidas que vão além dos números financeiros, trazendo
ainda no escopo da ferramenta a perspectiva de processos, por meio da qual
são gerenciados os indicadores críticos para a melhoria de operações, processos
e serviços orientados”, proporcionando satisfação dos clientes no que é crítico
(estratégico) aos seus interesses (DA SILVA, 2015, p. 762-765).
BSC (Balanced Scorecard): Abordagem que traduz a missão e

visão das organizações em um conjunto de métricas de desempenho que
serve de base para um sistema de medição e gerenciamento estratégico.
Fonte: BPMP (2013, p. 416)
Avaliação de Desempenho do BSC: Um dos pontos-chave

do Balanced Scorecard foi ampliar as perspectivas de avaliação
de desempenho, que sempre foram muito focadas em aspectos
puramente financeiros.
Portanto, podemos definir o Balanced Scorecard da seguinte

maneira: “ferramenta destinada ao acompanhamento das decisões
estratégicas tomadas pela empresa com base em indicadores
previamente estabelecidos e que devem permear ao menos quatro
aspectos: financeiros, clientes, processos internos e aprendizagem
& crescimento”. E “nas palavras dos próprios professores Robert
Kaplan e David Norton: No Balanced Scorecard a comunicação se
dá por meio de uma estrutura lógica, baseada no gerenciamento
183
das metas estabelecidas, possibilitando aos gestores realocar

recursos físicos, financeiros e humanos, a fim de alcançar os
objetivos estratégicos. Mais que uma ferramenta de mensuração de
desempenho, o Balanced Scorecard é um tradutor da estratégia e
comunicador de desempenho”.
Fonte: Disponível em: <http://www.venki.com.br/blog/exemplos-

de-balanced-scorecards/>. Acesso em: 15 jun. 2017.
Em seu artigo Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard, de Robert

Kaplan (2010, p. 13), publicado pela Harvard Business School, Harvard University,
o autor apresenta um quadro comparativo dos indicadores BSC com o painel de
controle de uma aeronave. Veja a analogia:
Poucos de nós ficariam confortáveis voando em um avião guia-

do apenas por instrumento único, mesmo que os incentivos do
piloto e dos passageiros para uma chegada segura e a tempo
estivessem perfeitamente alinhados. Os incentivos são impor-
tantes, mas as informações, a comunicação e o alinhamento
proporcionam visão estratégica muito maior (KAPLAN, 2010,
p. 13, tradução livre).
Na figura a seguir podemos visualizar as quatro visões estratégicas do

Balanced Scorecard.
Figura 50 - As quatro visões estratégicas do BSC
Fonte: FNQ (2015, p. 11).
184
O Painel de Controle ou BSC é proveniente da visão estratégica da

organização que objetiva definir “indicadores de desempenho e avalia se eles
estão ou não atingindo os resultados esperados”. Outro fator relevante é que
“traduz a missão e a visão da empresa em um conjunto de objetivos e métricas
de desempenho claros e mensuráveis e indica seu desdobramento para todos os
processos e todas as áreas da organização”. (FNQ, 2015, p. 11).
Esta ferramenta é de grande valia tanto para os gestores quanto para os

colaboradores, pois proporciona uma compreensão e visão geral do negócio
da organização:
Ao articular a visão de negócios e a estratégia da empresa, a fer-

ramenta auxilia os gestores a identificar os melhores indicadores,
considerando sempre a compatibilidade com as estratégias traça-
das, com o desenvolvimento de métricas e, por fim, com os resul-
tados gerados, contemplando o sistema como um todo.
Muito utilizado na redefinição de estratégias de uma organi-
zação, o BSC relaciona os objetivos às metas de longo prazo e
viabiliza mudanças organizacionais, possibilitando maior com-
preensão da visão e estratégia da empresa entre gestores e
colaboradores. (FNQ, 2015, p. 11).
É necessário e
É possível compreender que o fator econômico-financeiro não é o
inteligente mensurar
principal ou o único fator a ser mensurado como parâmetro de sucesso os valores intangíveis
em uma organização; e também nunca deve ser medido isoladamente, de desempenho
pois seria comprimir o conhecimento econômico de valor em um grão gerados pelas
de areia ínfimo, e em seguida enviá-lo ao espaço. É necessário e pessoas ao lidarem
inteligente mensurar os valores intangíveis de desempenho gerados com um processo,
seja no campo
pelas pessoas ao lidarem com um processo, seja no campo decisório
decisório da gestão;
da gestão; na realização de um processo manual, físico - in loco; seja na realização de um
como cliente ou fornecedor e vice-versa, por exemplo. processo manual,
físico - in loco; seja
Agora iremos conhecer um pouco mais acerca desta temática, como cliente ou
principalmente quanto às categorias de medidas dos processos. fornecedor e vice-
versa, por exemplo.
Acompanhem e let’s go!
Muitos podem indagar: E então, como posso quantificar os processos? Da

Silva (2015, p. 695-696), afirma o seguinte: “processos são como organismos
vivos. É preciso entendê-los”. Afirma, ainda, que existe a necessidade de
números para que se possa quantificar os comportamentos. E comenta alguns
conhecimentos adquiridos no mercado:
185
Então, com a prática dos projetos de melhoria, entendi que po-

demos encontrar categorias de medidas quando estudamos os
processos. Estas estão divididas em quatro:
a) Medidas gerais, que retratam o aspecto mais macro, mais
geral do processo.
b) Medidas de valor, que retratam o quanto de valor, financei-
ramente falando, é processado pela operação.
c) Medidas de retrabalho, que indicam o quanto de desperdício
é gerado pelo processo ou que o afete.
d) Medidas de produtividade, que retratam o quanto de produ-
tividade a operação é capaz de imprimir. (DA SILVA, 2015, p.
697-705, grifo nosso).
Gestão de desempenho: conheça a chave da gestão moderna:

Acesse este artigo que trata da Gestão do Desempenho
Empresarial, também chamada de Gestão de Performance, a qual tem
como escopo a gestão das atividades da empresa de modo que seus
objetivos estejam sempre sendo atendidos de forma eficiente e eficaz.
Fonte: Disponível em: <http://www.venki.com.br/blog/gestao-

de-desempenho/>. Acesso em: 21 jun. 2017.
Para alcançar melhor desempenho em um processo, o ponto inicial está em

entender o processo, identificando todas as suas etapas: início, processamento
e entrega do processo com o produto concluído ao cliente interno ou externo. No
quadro a seguir é possível visualizarmos categorias de medidas de um processo.
Acompanhem as informações e vamos que vamos!
Quadro 40 - As quatro principais categorias de medidas dos processos
Categorias de Medidas dos Processos
Deve-se saber o que o processo entrega, qual é o produto, o que é

processado pelas pessoas, de maneira que se possa medir a sua produção.
Por exemplo, processos podem entregar pagamentos processados
em um sistema, o que pode significar contar ordens de pagamentos
solicitadas ou “linhas” processadas em um ERP. Uma operação de fast
Medidas gerais
food processa pedidos, que em geral são combos (sanduíche + batatas

fritas + refrigerante), o que pode significar contar simplesmente pedidos
ou mixes de pedidos produzidos. Uma manufatura pode processar peças
que podem ser solicitadas por kanbans1, então se pode contar quantos
kanbans de determinadas quantidades de peças são produzidos.
Deve-se auferir qual é a velocidade da operação, seu tempo de ciclo, o
que é essencial para a gestão de sua capacidade. Quanto tempo leva para
processar um produto? Qual o tempo médio gasto para processar um pedido
de um combo em uma loja de fast food? Em quanto tempo se processa uma
nota fiscal em uma operação de processamento de documentos fiscais?
186
Estime o quanto em valor é processado na sua operação, seja por

Medidas dia, mês ou ano, de maneira que se possa ter uma noção de quanto a
de valor operação representa financeiramente para o negócio. Quanto uma loja de
fast food processa (fatura) por mês? Quanto uma operação de contas a
pagar processa por mês? O quanto em estoque ou em vendas atendidas
(faturamento) uma operação de manufatura processa ao mês?
Identifique o quanto de retrabalho é demandado para a operação. O quanto
do que chega vem com defeito? Ou seja, quantas ordens de pagamento
Medidas de
chegam incompletas, de maneira que você tenha que devolvê-las para a

retrabalho
origem? Quantas solicitações de instalação de TV a cabo chegam com

o endereço errado ou incompleto para a operação de instalação?
Meça o quanto de retrabalho é feito no processo, o quanto de defeito
é gerado na própria operação. Após isso, como veremos mais à
frente, há que se buscar a causa-raiz para melhorar o processo.
Meça o tempo de ciclo de cada operação que compõe o processo, o
produtividade
Medidas de
quanto de tempo é gasto em cada etapa, de forma que se saiba quais

são as operações mais lentas, aquelas que mais consomem tempo.
Verifique quantos recursos humanos há atuando em seu
processo e quantos por etapa, de maneira que se tenha uma
visão de quanto de mão de obra se aloca por resultado.
Fonte: Elaborado a partir de Da Silva (2015, p. 706-736).
Conforme o BPMP (2013, p. 222), “a perspectiva de processos do Balanced

Scorecard cria um alinhamento estratégico mediante a conexão entre os objetivos
de desempenho da organização e os processos que os suportam”. E comenta,
ainda acerca da aplicabilidade do BSC que:
Os objetivos de melhorar produtividade, aumentar participação

de mercado, maximizar satisfação do cliente e aumentar a
rentabilidade podem levar à identificação dos processos para
o alcance desses objetivos. Ainda, as dimensões de tempo,
custo, capacidade e qualidade se transformam em indicadores
alinhados com as perspectivas financeira e do cliente (ABPMP,
(2013, p. 222).
A intenção do BSC é fazer um alinhamento entre as estratégias com sua

performance por meio de seus processos. Manter uma “postura estratégica é
maneira ideal da empresa atuar no mercado, tendo em vista a realidade atual e a
expectativa futura”, diz Oliveira (2013, p. 183).
187
Para aprimorar seu entendimento acerca desta temática do

Balanced Scorecard (BSC), sugerimos que você assista aos vídeos
disponíveis nestes endereços:
- <https://www.youtube.com/watch?v=_A02vKgE4NQ>.
- <https://www.youtube.com/watch?v=R9Y3R4tuKzc>.
b) Aplicabilidade do Balanced Scorecard
Robert S. Kaplan e David P. Norton, em seu artigo The Balanced Scorecard

- Measures that Drive Performance, publicado pela Harvard Business Review
(HBR) em 1992, ressaltam acerca da consistência do Balanced Scorecard para
as organizações empresariais e afirmam:
Esta nova abordagem para a medição do desempenho é con-

sistente com as iniciativas em curso em muitas empresas: in-
tegração multifuncional, parcerias cliente-fornecedor, escala
global, melhoria contínua e equipe, em vez de responsabilidade
individual. Ao combinar o processo financeiro, o cliente, o pro-
cesso interno e a inovação e as perspectivas de aprendizagem
organizacional, o balanced scorecard ajuda os gerentes a en-
tender, pelo menos, implicitamente, muitas inter-relações. Esse
entendimento pode ajudar os gerentes a transcender as noções
tradicionais sobre barreiras funcionais e, em última instância,
levar a uma melhor tomada de decisão e resolução de prob-
lemas. O balanced scorecard mantém as empresas olhando e
avançando para um objetivo estratégico em vez de retroceder.
(KAPLAN; NORTON, 1997, p. 79, grifo nosso, tradução livre).
Com a aplicabilidade do BSC, a capacidade de medição e acompanhamento

empresarial é bastante ampliada, admitindo que todos os pontos importantes
da cadeia produtiva sejam mensurados. Estas melhorias proporcionam maior
entendimento por toda a organização da maneira como a alta
Não se preocupe! gestão irá avaliar a estratégia definida até a mensuração do nível de
Adiante envolvimento no processo de cada colaborador, sendo desenvolvidos
visualizaremos
por meio de mapas estratégicos, de acordo com Venki (2016).
exemplos de mapas
estratégicos e
compreenderemos Não se preocupe! Adiante visualizaremos exemplos de mapas
bem melhor como estratégicos e compreenderemos bem melhor como eles devem ser
eles devem ser desenvolvidos em uma organização.
desenvolvidos em
uma organização.
188
Uma forma prática para definição dos objetivos e métricas das perspectivas
está em responder algumas indagações. Pois existe certo nível hierárquico que
interliga os objetivos financeiros (onde a empresa almeja chegar), indo em direção
dos clientes e processos e em seguida ao aprendizado e crescimento, que objetiva
a perpetuação das conquistas a longo prazo da organização.
Quadro 41 - Exemplo de definição das quatro perspectivas do BSC

HIERARQUIA DAS PERSPECTIVAS DO BSC
Pergunta: Para sermos bem-sucedidos financeiramente,
como deveríamos ser vistos pelos acionistas?
Financeira
Resposta: Aumentar receitas e aumentar a rentabilidade.
Como medir isso? Por meio dos demonstrativos financeiros.
Pergunta: Para alcançarmos nossa visão, como
deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?
Clientes Resposta: Precisamos mostrar ao mercado que nossos
produtos têm qualidade superior aos da concorrência.
Como medir isso? Por meio de pesquisas de satisfação do cliente.
Pergunta: Para satisfazermos nossos clientes, em que
processos de negócios devemos alcançar a excelência?
Processos Resposta: Devemos alcançar a excelência no

Internos controle de qualidade e na inovação.
Como medir isso? Pela análise estatística dos
relatórios do serviço de atendimento ao consumidor,
redes sociais e de sites como “Reclame Aqui”.
Pergunta: Para alcançarmos nossa visão, como
sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?
Aprendizado Resposta: Devemos sustentar nossa capacidade de mudar e melhorar
e com a intensificação de treinamentos e capacitação de funcionários.
Crescimento Como medir isso? Pela verificação do número de horas
gastas em treinamento e do número de certificados
conseguidos pelos funcionários nos cursos terceirizados.
Fonte: Adaptado de: <http://www.venki.com.br/blog/exemplos-

de-balanced-scorecards/>. Acesso em: 25 maio 2017.
Agora iremos abordar as principais etapas do processo para desenvolver o

Balanced Scorecard em uma organização, veja as etapas principais (VENKI, 2016):
a) Estabelecimento da visão de futuro com clareza.

b) Definição dos objetivos estratégicos.
c) Determinação dos fatores críticos de sucesso.
d) Selecionar indicadores para mensurar e controlar o desempenho.
e) Definição das metas, planos de ação e iniciativas.
189
Vale lembrar que todas estas etapas são mapeadas em relação às quatro
perspectivas para que o gestor tenha uma visão completa da organização e possa
controlar efetivamente. Na figura seguinte podemos visualizar uma amostra que
Kaplan e Norton (1997) desenvolveram quanto às perspectivas do BSC e suas
principais etapas, veja adiante:
Figura 51 - Perspectivas do BSC e etapas principais
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 10).
Agora sim! Vamos visualizar três exemplos para entendermos na prática.

Let’s go!!
Nestes exemplos são apresentados mapas estratégicos gerados a partir do

desenvolvimento de projetos acerca do Balanced Scorecard, onde mostram de
forma concisa todo o trabalho para uma organização, identificando as quatros
visões estratégicas do negócio.
190
Quadro 42 – Exemplos de mapa estratégico (BSC) empresarial

Empresa de Joalheria
Objetivos Metas Indicadores Iniciativas
Negociar parcerias de par-
Financeira: Aumentar em 15% a Demonstrativos finan-
celamento com empresas
Aumentar a lucratividade. lucratividade da empresa. ceiros.
de cartões de crédito.
Perspectivas – Empresa 1
Cliente: Aumentar em 20% a Melhorar a exposição das

Ter uma loja mais atraente média de visitas diárias Contagem de clientes. joias nas vitrines e investir
para os clientes. à loja. em mídias sociais.
Aumentar o número de
Processos Internos:
elogios em 15% e di- Análise estatística dos Redesenhar processo de
Ser referência em atendi-
minuir as reclamações no relatórios do SAC. atendimento.
mento.
SAC em 80%.
Aprendizado e Cresci-
mento: Número de certificados Iniciar processo de recruta-
Substituir 30% dos vend-
Ter uma força de vendas com adquiridos pela equipe. mento e seleção.
edores.
profissionais experientes.
Empresa de Cervejaria Artesanal
Desenvolver novas políti-
Financeira: Aumentar re- Aumentar em 10% a re- Demonstrativos finan-
cas de crédito para os
ceitas. ceita líquida. ceiros.
distribuidores.
Cliente: Aumentar o valor de Valor das notas fiscais
Melhorar o mix de produtos
Contar com um ticket médio cada compra em 15% de cada venda indi-
e criar combos de ofertas.
alto. em média. vidual.
Processos Internos: Transferir ao menos 30%
Implementar telemarketing
Oferecer diversas opções de das vendas para novos % de vendas por canal.
e implementar loja virtual.
canais de vendas. canais de vendas.
Aprendizado e Crescimento:
Treinar 100% da equipe Número de certificados Desenvolver parceria com
Contar com força de vendas
de vendas. adquiridos pela equipe. empresa de cursos on-line.
capacitada.
Empresa de E-commerce
Aumentar em 15% as
Financeira:
vendas líquidas e di- Demonstrativos finan- Negociar com fornece-
Aumentar vendas e diminuir
minuir em 10% o custo ceiros. dores.
custos.
operacional.
Cliente: Aumentar em 15% o

Número de novos produ-
Ser referência por variedade lançamento de novos Criar comitê de inovação e
tos lançados
de produtos. produtos a cada tri- desenvolvimento.
por trimestre.
mestre.
Iniciar ao menos 5 Adquirir software específ-

Processos Internos:
projetos de desenvolvi- Relatórios de projetos ico para gerenciamento
Ser capaz de desenvolver no-
mento de novos produ- de inovação. do desenvolvimento de
vos produtos constantemente.
tos a cada mês. produtos.
Aprendizado e Crescimento: Número de profission- Selecionar um funcionário

Ter equipe extremamente ca- Ter ao menos 2 profis- ais de empresas com para receber bolsa de
pacitada no desenvolvimento sionais com mestrado diploma de mestrado mestrado e contratar outro
de produtos. na área. na área. com mestrado na área.
Fonte: Adaptado de: <http://www.venki.com.br/blog/exemplos-

de-balanced-scorecards/>. Acesso em: 25 maio 2017.
191
Nestes exemplos apresentados de Balanced Scorecards, a ideia central e

mais importante está em conhecer e saber a forma de realizá-los de maneira
correta e buscando a simplicidade nos registros ao desenvolvê-los. É claro
que cada organização tem suas particularidades e focos específicos, aí é que
entra em cena o especialista ou gestor responsável em agir estrategicamente,
implementando estas variáveis necessárias para uma melhor gestão dos
processos e maior visão sistêmica gerencial quanto ao controle do negócio e
maior direcionamento em melhorias contínuas ou, até mesmo, uma reengenharia
E para quem quer apreciar uma boa leitura e maior fixação desta
temática, veja estes artigos:
- <http://dvl.ccn.ufsc.br/congresso_internacional/anais/6CCF/
82_17.pdf>.
- <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2004_Ene
gep0707_1846.pdf>.
- <https://www.gestaoesociedade.org/gestaoesociedade/article/
viewFile/1342/884>.
Tudo certo, pessoal! Vamos caminhar um pouco na estrada do entendimento

para robustecer melhor os músculos do conhecimento!
1) Procure identificar um indicador de desempenho em seu local

de trabalho, e apresente quais são seus respectivos itens de
mensuração, veja os exemplos apresentados do BSC.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
192
2) O Balanced Scorecard (BSC) pode ser utilizado em qualquer

organização para medir seus processos internos? Justifique.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
3) Complete as lacunas das afirmativas a seguir:
a) “No Balanced Scorecard a comunicação se dá por meio de

uma estrutura lógica, baseada no gerenciamento das metas
estabelecidas, possibilitando aos gestores realocar recursos
____________, financeiros e ____________, a fim de alcançar
os objetivos estratégicos”.
b) As quatro visões estratégicas do Balanced Scorecard são: cliente,

financeiro, _____________________________, e ____________
___________________.
4) Acerca do BSC, julgue os itens a seguir em V (verdadeiro) ou F

(falso):
a) ( ) O BSC relaciona os objetivos às metas de longo prazo e

viabiliza mudanças organizacionais, possibilitando maior
compreensão da visão e estratégia da empresa entre gestores
e colaboradores.
b) ( ) Medidas gerais, retratam o aspecto mais micro, mais geral do

processo.
193
A revolução tecnológica trouxe uma infinidade de alterações para dentro
das organizações. Fez com que se repensasse a práxis da empresa, caso ela
quisesse continuar sobrevivendo em meio a tanta competição do mundo moderno.
Quanto a isso, surgiram muitas formas de se olhar a organização, e uma

dessas formas são os processos e tudo o que os envolve. São ferramentas,
implementações de sistemas, de padrões, buscando atender aos seus clientes/
consumidores.
Quando a organização se preocupa com seus processos e procura efetivar

mudanças, através de mecanismo de padronização, melhorias contínuas ou
reengenharia com visão holística integrada, ela já terá começado sua caminhada
rumo à sua continuidade no mundo globalizado. Ufa! Chegamos, enfim, ao pódio!
Agora a tocha é sua! O comando é seu e aproveite para sobrevoar novos ares do
conhecimento!!! Hasta la vista!
ReFerências
ABPMP BPM CBOK™, V3.0. Guia para o Gerenciamento de Processos de
Negócio Corpo
Comum de Conhecimento. 1. ed. em português, Brasil, 2013.
ALCOFORADO, F. Globalização. São Paulo: Nobel, 1997.
BROCKE, J. V.; ROSEMANN, M. Manual de BPM – Gestão de processos de

negócio. Tradução de Beth Honorato. Porto Alegre: Bookman, 2013.
CAMPOS, A. L. N. Modelagem de processos com BPMN. 2. ed. RJ: Brasport,

2014.
DA SILVA, L. C. Gestão e Melhoria de Processos: Conceitos, Técnicas e

Ferramentas. BRASPORT. Edição do Kindle, 2015.
FERREIRA, A. R. Gestão de Processos. Apostila. Brasília: ENAP, 2014.

Disponível em: <http://repositorio.enap.gov.br/bitstream/handle/1/2332/1.%20
Apostila>. Acesso: 20 abr. 2017.
194
FNQ. #06 Gestão Por Processos. Cadernos de Excelência. Modelo de

Excelência da Gestão (MEG), série de e-books (2014). Disponível em: <http://
www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes/e-books>. Acesso em: 10 maio 2017.
FNQ. #12 Ferramentas de Gestão. Cadernos de Excelência. Modelo de

Excelência da Gestão (MEG), série de e-books (2015). Disponível em: <http://
www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes/e-books>. Acesso em: 10 maio 2017.
JESUS, L.; MACIEIRA, A. Repensando a Gestão por Meio de Processos:

como BPM pode transformar negócios e gerar crescimento e lucro. Edição
Kindle: EloGroup, 2015.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard.

RJ: Campus, 1997.
______. The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance. Harvard

Business Review 70, no. 1 (Jan–Feb, 1992): 71–79. (Reprint #92105.).
LOBOS, J. Qualidade através das pessoas. São Paulo: J. Lobos, 1991.
MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da Qualidade e Processos (FGV

Management). 1. ed. Edição do Kindle, 2012.
OLIVEIRA, D. D. P. R. D. Administração de processos: conceitos, metodologia,

práticas. 5. ed. São Paulo-SP: Atlas, 2013.
PAIM, R. et al. Gestão de Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre:

Bookman, 2009.
PARANHOS FILHO, M. Gestão da Produção Industrial. Curitiba: Ibpex, 2007.
PINHO, B. et al. Estruturação de Escritório de Processos. Relatórios Técnicos

do Departamento de Informática Aplicada da UNIRIO, n° 0001/2008. RJ-Brasil,
2008.
USIRONO, C. H. Escritório de Processos - BPMO Business Process

Management Office. Rio de Janeiro: Brasport. 2015.
VENKI. Balanced Scorecards e sua aplicação na empresa. Posted by Venki

(Pierre) in Conceitos em 08.01.2016. Disponível em: <http://www.venki.com.br/
blog/exemplos-de-balanced-scorecards/>. Acesso em: 15 maio 2017.
195
196
C APÍTULO 5
ConceitoseTerminologiasdaQualidade
ProF. Reginaldo Otto Nau.

 Compreender os conceitos básicos da Qualidade.
 Conhecer os princípios básicos da Qualidade.
 Reconhecer a contribuição dos gurus da qualidade.
 Ter noções da Gestão da Qualidade.

198
Capítulo 5 CONCEITOS E TERMINOLOGIAS DA QUALIDADE
ConteXtualiZação
Atualmente, as organizações mundiais têm focado suas ações na busca pela
competitividade e, com isso, têm se preocupado cada vez mais com a qualidade
dos produtos e serviços oferecidos no mercado tão concorrido.
Nos últimos tempos, o foco maior está relacionado às atividades operacionais

da empresa, ou seja, ligadas aos setores de produção ou serviços, e atinge
também agora os setores estratégicos das organizações.
Com base neste contexto, este primeiro capítulo objetiva fazer um resgate
histórico sobre a evolução do conceito da qualidade. Muito se ouve falar em
qualidade, mas poucas são as pessoas que conseguem defini-la. Assim, você
verá porque é tão difícil encontrar uma definição exata para o termo e quais são
os fatores que influenciaram para a evolução do conceito.
Você também terá a oportunidade de conhecer os gurus da qualidade, ou

seja, os primeiros estudiosos que introduziram a temática nas linhas de produção,
como estas ideias se perpetuam até os dias atuais e como influenciam as tomadas
de decisões nas organizações. Associada às estratégias, competitividade das
organizações, a qualidade tem se apresentado como uma ferramenta de grande
utilidade para as empresas.
Portanto, o foco principal do nosso estudo neste capítulo está centrado na

compreensão dos conceitos e terminologias da qualidade.
Conceito e HistÓrico da Qualidade

Atualmente, vivemos em um ambiente de extrema concorrência, e a qualidade nos
mais diversos pontos de vista se tornou essencial para a sobrevivência no mercado.
199
As organizações focam suas ações na busca pela competitividade e têm

se preocupado cada vez mais com a qualidade de seus produtos ou serviços
fornecidos ao mercado.
O que é qualidade?
Existem diferentes definições para a qualidade. É uma palavra muito ampla

e de difícil definição, por este motivo causa confusão entre gerentes e pessoas
do setor. Mesmo quando é definida com precisão, pode-se rapidamente mudar
de visão e se confiar em conceitos tradicionais para o controle. Tem-se prestado
pouca atenção nas fontes que explicam uma qualidade superior.
O conceito de qualidade é bastante antigo.
Segundo Silva (2004, p. 444), “como conceito, a qualidade é conhecida há

alguns milênios. Como disciplina, ainda está em formação”. Contudo, já está
sendo utilizada com maior aplicabilidade em departamentos como: compras,
engenharia e pesquisa.
O conceito de qualidade surgiu há milênios; pode-se dizer que

ele é tão antigo quanto a história do homem. Desde as primeiras
civilizações sempre se buscou o aperfeiçoamento para se fazer as
coisas um pouco melhor. No entanto, foi somente com a produção
em massa e a implantação das linhas de produção em série que
este conceito se tornou formal. Contudo, durante muitos anos,
este permaneceu atrelado exclusivamente a setores de produção e
operações (GARVIN, 1997).
Temos algumas definições para a qualidade, segundo os autores Martins e

Laugeni (2005, p. 498):
− Transcendental: qualidade é sinônimo de “excelência inata”,

ou seja, é o melhor possível em termos de produto ou serviço.
Ex.: Relógio (Rolex), Carro (Ferrari).
− Focada no produto: atributos conhecidos e mensuráveis. Ex.
Relógio (funcionar por cinco anos sem necessitar de assistên-
cia técnica e a hora permanecer exata +/- 5 segundos.)
200
− Focada no usuário: “qualidade é a adequação ao uso”. Difer-

entes conceitos. A qualidade está “Diante dos olhos de quem
observa”. Produto ou serviço adequado a seu propósito. Ex.
Marca de automóvel.
− Focada na fabricação: “qualidade é a conformidade às nor-
mas e às especificações”. Fazer o certo na primeira vez. Ex-
emplo: Voo de 1ª classe.
− Focada no valor: define qualidade em termos de uso e preço.
Cada vez mais aceita pelo mercado. Ex.: Serviço de ônibus
direto a SP ou o chamado pinga-pinga.
A seguir, para um melhor entendimento, mais algumas definições de outros

autores:
“Um produto de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma

confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo, às necessidades
do cliente” (CAMPOS, 2004, p. 2).
A satisfação dos clientes quanto à qualidade de um produto de-

pende ainda da relação entre a expectativa sobre o produto no
momento da aquisição e a percepção adquirida sobre o produ-
to no momento do consumo. Essa relação denomina o que é
chamado de qualidade percebida (CARPINETTI, 2012, p. 13).
“O verdadeiro significado de qualidade é a preferência do consumidor. É isto

que garantirá a sobrevivência de sua empresa: a preferência do consumidor pelo seu
produto em relação ao produto do concorrente, hoje e no futuro” (CAMPOS, 2004, p. 2).
Dentre os diversos
Dentre os diversos conceitos existentes, pode-se dizer que qualidade
conceitos existentes,
é a capacidade de atender durante todo o tempo às necessidades do pode-se dizer
cliente, em conformidade com as suas exigências. Este conceito é que qualidade é
baseado com foco no cliente. a capacidade de
atender durante
Definir qualidade é algo complexo. Todos dizem que sabem o que é todo o tempo às
necessidades
qualidade, mas, na maioria das vezes, este termo é baseado em situações
do cliente, em
de nosso cotidiano ou necessidade de aplicação de algo. conformidade com
as suas exigências.
Este conceito é
baseado com foco
no cliente.
201
Da mesma maneira como ocorre entre as organizações, a

necessidade de qualidade também permeia nossa vida pessoal.
Cada vez mais os profissionais em todas as áreas de atuação estão
buscando qualificação e diferenciais competitivos. Como salientam
Carvalho e Paladini, “[...] os objetivos de qualidade que são definidos
para as organizações podem também ser considerados objetivos da
qualidade para as pessoas” (CARVALHO; PALADINI, 2005, p. 80).
1) Agora que você já estudou um pouco sobre os conceitos de

qualidade, tendo em vista as definições de qualidade segundo
Martins e Laugeni (2005), discuta com seus colegas e dê
exemplos dos diversos conceitos apresentados:
CONCEITO EXEMPLO
Transcendental
Focada no produto
Focada no usuário
Focada na fabricação
Focada no valor
Pelo fato de o termo qualidade ser de uso comum e possuir

vários conceitos, não quer dizer que seja ruim. O fato é que muitas
vezes seu conceito é utilizado de forma errônea.
202
As primeiras preocupações com qualidade surgem em 1970, com o

renascimento da indústria japonesa pós-guerra, onde na época adotou-se já a
qualidade como vantagem competitiva. Seus conceitos nasceram nos Estados
Unidos, mas sua aplicabilidade foi mais profundamente adotada pela indústria
japonesa, que foi pioneira em adotar estas práticas em seus processos produtivos.
Desta maneira é que, em 1980, os fabricantes de veículos japoneses, que

antes nunca causaram preocupações no mercado, se tornaram extremamente
competitivos no cenário mundial, chamando a atenção de outras montadoras.
Com o passar dos anos, o conceito de qualidade sofreu uma série de

mudanças. O autor Garvin (1997 apud CORRÊA, 2010) definiu estas mudanças
como quatro eras da qualidade. Vejamos quais são:
• Era da inspeção: a era da inspeção surgiu pouco antes da Revolução

Industrial com a necessidade da produção em massa, marcada pela pub-
licação da obra The Control of Quality in Manufactoring, escrita por G. S.
Radford, em 1922. A era da inspeção tinha como principal interesse a ver-
ificação do produto, com ênfase na uniformidade. O controle da qualidade
utilizava como método de trabalho instrumentos de medição que se resum-
iam à inspeção, à classificação, à contagem, à avaliação e ao reparo.
• Era do controle estatístico da qualidade: na década de 30 surgiu a era

do controle estatístico do processo, implementado por Shewhart, que per-
mitia monitorar o processo produtivo e identificar a necessidade de fazer
ações de melhoria. Para isso, Shewart implementou técnicas estatísticas
básicas para a determinação de limites e métodos gráficos para avaliar se
as variações estavam dentro da faixa aceitável. Ao mesmo tempo em que
Shewart trabalhava nos controles estatísticos, outros pesquisadores, como
Harold Doming e Harry Roming, trabalhavam na prática da amostragem.
• Era da gestão estratégica da qualidade: na era da garantia da quali-

dade, a prevenção de problemas continuava sendo o foco principal, mas
se passou a utilizar outros instrumentos de controle além da estatísti-
ca, como a quantificação de custos da qualidade, com a publicação da
obra Quality Control Handbook, de Joseph Juran, em 1951. Podemos
citar, ainda, como instrumentos de controle: o controle total da qualidade,
proposto por Armand Feigenbaum, em 1956; a engenharia de confiabil-
idade, que tinha por objetivo garantir um desempenho aceitável do pro-
duto ao longo do tempo, e o defeito zero, que teve sua gênese na Martin
Company, em 1961-62, com a entrega de mísseis sem defeito, o que só
era possível por meio de uma inspeção maciça no processo produtivo.
203
• Era da gestão total da qualidade: na era da gestão da qualidade, o foco

principal é o impacto estratégico. O controle da qualidade significa uma
oportunidade de diferenciação da concorrência. A ênfase nesta era está
no cliente e nas suas necessidades. Para alcançar os objetivos, a equi-
pe utiliza o planejamento estratégico da organização, desenvolve metas,
investe em treinamento, contratação de consultorias especializadas e
desenvolvimento de programas e sistemas de informática. Atualmente, a
gestão estratégica da qualidade deixou de ser uma responsabilidade do
departamento de produção e também passou a ser da responsabilidade
da alta gerência. Contudo, segundo Garvin (1997, p. 33), “Não existe um
único modelo de gestão estratégica da qualidade. As empresas têm ne-
cessidades diferentes, que exigem atenção para diferentes questões e
um enfoque em diferentes departamentos operacionais [...]”.
Como podemos ver, a qualidade pode ter conceitos muito subjetivos, e estes
estão relacionados às percepções de cada indivíduo e os fatores que o afetam.
Podemos qualificar das mais diversas formas os serviços prestados por uma
empresa, objetos e produtos produzidos por outra, mas, de uma maneira geral, a
qualidade é sinônimo de “excelência”, naquilo que está se referindo.
Para aprofundar seus estudos sobre as eras da qualidade,

sugerimos a leitura do artigo “As quatro eras da qualidade” (David
Garvin), do Professor Aneilton. Disponível em: <http://www.ebah.
com.br/content/ABAAAAuw8AK/gestao-qualidade>.
Gurus da Qualidade
A produção de bens acompanha o homem desde a sua origem, como
quando o homem pré-histórico polia a pedra, a fim de transformá-la em um
utensílio mais eficaz.
Com o passar dos tempos, a produção artesanal foi substituída pela

máquina, e com a Revolução Industrial, os artesãos eram agrupados para
desenvolver seu trabalho.
204
A partir do motor movido a vapor, desenvolvido por James Watt, no século

XVII, o desenvolvimento de máquinas capazes de gerar grandes volumes de
produção em um ambiente de trabalho mais organizado permitiu alcançar a
produção em massa (CARVALHO; PALADINI, 2005).
Inicialmente, o foco da qualidade era o produto e não os processos envolvidos.

Esse paradigma foi até o fim do século XIX, quando a empresa Panhard &
Lavassor montava seus veículos baseados nos pedidos e nas necessidades de
seus clientes.
Paradigma é algo que serve de modelo ou padrão para nos

guiar, utilizado como base para um assunto científico.
A década de 1930 foi um período de grandes mudanças dos conceitos de

qualidade. Existiram diversos pensadores na época que contribuíram para estes
conceitos. Em 1950, nos Estados Unidos, várias frentes em prol da qualidade
começaram a tomar forma na mente e em publicações dos chamados “Gurus da
Qualidade”, enfatizando o planejamento e o controle dos custos da qualidade.
Nesta época, o Japão iniciava seu processo de reconstrução devido à guerra

e os eventos da natureza que assolavam a pequena ilha. O Japão foi influenciado
pelos gurus americanos, os quais o ajudaram na sua reconstrução e organização
de suas fábricas. Este processo ajudou a modelar o sistema japonês de produção,
que seria copiado anos após pelo restante do mundo pelo seu destaque.
“A única coisa permanente no universo é a mudança”

(HERÁCLITO, 450 a.C.).
205
No Quadro 43, podemos conhecer os principais aspectos e legados dos

chamados gurus da qualidade.
Quadro 43 – Principais Gurus da Qualidade

CONCEITO DE FERRAMENTAS
DADOS BIBLIOGRÁFICOS
QUALIDADE DA QUALIDADE
Americano, engenheiro
eletricista e doutor em
Criou os 14
matemática e física.
princípios de
W.E. DEMING
Considerado no Japão
Qualidade é a satisfação Deming.
o pai do controle
das necessidades do Desenvolvimento
da qualidade.
cliente, em primeiro lugar. do controle
Seu nome se tornou
estatístico do
o Prêmio Japonês
processo (CEP).
da Qualidade –
Deming Prize.
Natural da Romênia,
estudou nos EUA.
Colaborador da Qualidade é adequação
Revolução da ao uso. Qualidade é Os 10 pontos de
J.M. JURAN
Qualidade Japonesa. a conformidade às Juran. Princípios

Americano, especificações. de Pareto.
formou-se em Não se preocupa com o
Engenharia. estrutural da empresa.
Especialista na área
da qualidade.
Qualidade deve ser
projetada e construída.
A. FEIGENBAUM
Tudo deve ser

Popularizou a
Graduado no MIT normatizado. Alta
abordagem e a
(Massachusetts administração deve estar
sigla TQM (Total
Institute of Technology). envolvida. Considerado o
Quality Control).
“pai” da qualidade e afirma
que este é um trabalho
de todos na organização.
206
Controle da
Qualidade por
toda a empresa
(Company
Graduou-se
Wide Quality
K. ISHIKAWA
em Química na Qualidade é satisfazer

Control – CWQC).
Universidade de Tokyo. ao cliente, para ser
Criador do conceito
Trabalhou na União agressivamente
de círculos da
Japonesa de Cientistas competitivo.
qualidade.
e Engenheiros (JUSE).
Demonstrou a
importância das
sete ferramentas
da qualidade.
Engenheiro e O QFD (quality

G. TAGUCHI
Estatístico. Nascido Qualidade da engenharia, function

no Japão. Recebeu relacionado à otimização deployment ou
quatro vezes o do design do produto. desdobramento da
Prêmio Deming. função qualidade).
Defeito Zero. Seu

Natural do Japão,
maior trabalho
P.B GROSBY
graduou-se em Qualidade é satisfazer

é conhecido
química aplicada. radicalmente ao cliente,
sobre custos
Desempenhou para ser agressivamente
da qualidade.
importante papel no competitivo.
Autor do livro
modelo japonês.
Quality is Free.
Fonte: Adaptado de Corrêa (2010).
Vale destacar que em 1951 Deming foi ao Japão para ajudar com o
recenseamento pós-guerra do país. A União de Cientistas e Engenheiros do Japão
(JUSE) ficou muito interessada nos métodos estatísticos de Deming. Naquele
momento, a reputação dos produtos japoneses era terrível. No espaço de quatro
anos, empregando os métodos de Deming, a indústria japonesa teve uma reviravolta
completa, e estava no caminho certo para produzir os excelentes produtos disponíveis
hoje em dia (CARVALHO; PALADINI, 2005 apud GILSA, 2011).
A qualidade não é
A qualidade não é mais um diferencial, é um pré-requisito, ou mais um diferencial,
seja, ou “você tem” ou você “não tem”. é um pré-requisito,
ou seja, ou “você
tem” ou você “não
tem”.
207
São inúmeras as contribuições de Deming para a qualidade, dentre as mais

famosas estão seus 14 princípios para a qualidade. Os pontos para a gestão
descrevem o caminho para a qualidade total, que deve ser continuamente
aperfeiçoado. São eles, segundo Martins e Laugeni (2005, p. 506):
1 - Educar e desenvolver o pessoal.

2 - Implantar a nova filosofia de não aceitar defeitos.
3 - Eliminar a inspeção, atuar na prevenção.
4 - Diminuir o número de fornecedores.
5 - Utilizar técnicas estatísticas.
6 - Treinar todos no trabalho.
7 - Mudar o papel dos supervisores.
8 - Eliminar o medo.
9 - Eliminar as barreiras entre áreas.
10 - Eliminar metas desnecessárias e inconsistentes.
11 - Estabelecer padrões adequados.
12 - Instituir programas de treinamento em metodologias estatísticas.
13 - Desenvolver programas para o melhor desenvolvimento do pessoal.
14 - Estabelecer um sistema para implantar os princípios.
Segundo Carvalho e Paladini (2005), Deming desenvolveu a filosofia do

uso de estatísticas para controlar a fabricação enquanto trabalhava na Fábrica
Hawthorne da AT&T, em Chicago. Depois da Segunda Guerra Mundial, como
matemático e chefe do Serviço de Recenseamento, Deming desenvolveu técnicas
de amostragem que reduziam drasticamente a margem de erros.
Com relação à solução de problemas, Deming desenvolveu o ciclo PDCA,

que é uma ferramenta de gestão utilizada para o controle e a melhoria de
processos e produtos. Mais detalhes desta ferramenta, veremos no capítulo 3.
Conheça o site <www.juran.com>. Sua missão, do Juran

Institute, é fornecer a clientes conceitos, métodos e aconselhamento
para obtenção da liderança na qualidade. Foi fundado em 1974.
208
Assim como o seu colega Deming, Ishikawa teve um importante papel na

construção do modelo japonês, principalmente apresentando o acréscimo de
importantes elementos ao TQC (Total Quality Control) ou Controle de Qualidade
Total, sugerindo o conceito CWQC (Company Wide Quality Control), ou seja, o
Controle de Qualidade por Toda a Empresa (CARVALHO; PALADINI, 2005).
Dentre as ferramentas criadas por Ishikawa, as que tiveram mais destaque

foram:
• Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa).

• Histograma.
• Folhas de Controle.
• Diagrama de Pareto.
As ferramentas da qualidade iremos estudar com mais detalhes nos capítulos

subsequentes.
PrincÍpios da Qualidade
Para se manter no caminho correto da qualidade e alcançar um alto
desempenho a médio prazo, existem alguns princípios fundamentais que as
empresas podem seguir. São oito princípios da gestão da qualidade, que as
organizações devem adotar para proporcionar a melhoria contínua e proporcionar
uma melhor eficiência e eficácia em seus processos.
Muitos confundem a diferença entre eficiência e eficácia. A

eficácia está relacionada ao quão próximo se chegou aos objetivos,
ou seja, quanto mais eficaz, mais próximos dos objetivos. Enquanto
eficiência é a relação entre entradas e saídas, seu resultado deve ser
sempre menor que um em se falando de cálculos de produtividade.
209
Estes oito princípios da qualidade foram definidos para que, de uma maneira
geral, as empresas pratiquem e melhorem sua gestão. Também são essenciais
para a implantação de um sistema de gestão da qualidade.
A norma NBR ISO 9004:2000 trata de Sistemas de Gestão da Qualidade, e

descreve as diretrizes para melhorias de desempenho, as quais são descritas
a seguir:
ISO é uma ISO é uma sigla originária das palavras International Organization
sigla originária for Standardization, ou seja, Organização Internacional de
das palavras Normalização, organização não governamental, internacional, que
International
elabora normas. Estudaremos mais adiante sobre este assunto.
Organization for
Standardization, ou
seja, Organização a) Foco no cliente: organizações dependem de seus clientes e, portan-
Internacional de to, convém que entendam as necessidades atuais e futuras do cliente,
Normalização, atendam aos requisitos e procurem exceder as suas expectativas.
organização não
governamental, b) Liderança: líderes estabelecem a unidade de propósitos e o rumo
internacional, que da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente
elabora normas.
interno no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no
Estudaremos mais
adiante sobre este propósito de atingir os objetivos da organização.
assunto.
c) Envolvimento de pessoas de todos os níveis: pessoas são a es-
sência de uma organização e seu total envolvimento possibilita que
as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização.
d) Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais efi-

cientemente quando as atividades e os recursos relacionados são geren-
ciados como um processo.
e) Abordagem sistêmica: para a gestão identificar, entender e gerenciar os

processos inter-relacionados, como um sistema, contribui para a eficácia
e eficiência da organização no sentido de esta atingir seus objetivos.
f) Melhoria contínua: convém que a melhoria contínua do desempenho

global da organização seja seu objetivo permanente.
g) Abordagem factual: para tomada de decisões eficazes são baseadas na

análise de dados e de informações.
h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma orga-

nização e seus fornecedores são interdependentes e uma relação de
benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.
210
Para um melhor entendimento destes princípios, devemos nos aprofundar

mais, pois cada um deles é complexo. Segundo a NBR ISO 9004:2000, o uso com
sucesso dos oito princípios de gestão por uma organização resultará em benefícios
para as partes interessadas, tais como melhoria no retorno financeiro, criação de
valor e aumento de estabilidade.
Para uma melhor compreensão dos princípios da qualidade,

sugerimos a leitura do artigo no site: <https://www.portaleducacao.
com.br/conteudo/artigos/gestao-e-lideranca/os-8-principios-da-
qualidade-isso-9001/54930>.
No capítulo 3 deste livro, aprofundaremos nossos estudos nas

normas dos Sistemas ISO.
A NBR ISO 9004

A NBR ISO 9004 fornece orientação para um sistema de gestão fornece orientação
da qualidade com foco na melhoria contínua. para um sistema de
gestão da qualidade
com foco na
Gestão da Qualidade melhoria contínua.
Vimos que para entender um pouco de Qualidade, devemos nos ambientar

com seus diversos conceitos. Não é fácil, o próprio guru da qualidade tem seus
próprios conceitos e cada um deu sua contribuição a respeito.
Carvalho e Paladini (2005) sugerem que o papel da área de qualidade está

bastante modificado com relação aos seus primórdios, pois os produtos eram
liberados para o cliente somente quando uma grande quantidade de inspetores,
alocados em departamentos específicos de “Controle da Qualidade”, checavam
todos os produtos acabados, emitindo seu parecer.
A qualidade de um produto ou serviço pode ser mensurada quando atende às

necessidades de seus clientes de forma total. Precisamos construir uma cultura
de fazer certo a primeira vez (prevenção) e não a cultura de resolver problemas
(“apagar fogo”).
211
Precisamos construir uma cultura de fazer certo da primeira vez (prevenção)

e não a cultura de resolver problemas (“apagar fogo”).
Um Sistema de Gestão da qualidade pode ser definido como:
[...] um conjunto de recursos, regras mínimas, implementado

de forma adequada (funcionando) com o objetivo de orientar
cada parte da empresa para que execute de maneira correta
e no tempo devido a sua tarefa, em harmonia com as outras,
estando todas direcionadas para o objetivo comum da empre-
sa: ser competitiva (ter qualidade com produtividade) (MARA-
NHÃO, 2001, p. 12).
O conceito de Gestão da Qualidade foi evoluindo com o passar dos tempos,

pois as pessoas tornaram-se cada vez mais exigentes em suas percepções. Em
termos gerais, pode ser definida como uma administração focada na qualidade de
serviços, produtos e processos produtivos das organizações.
De acordo com a NBR ISO 9000, o Sistema de Gestão da

Qualidade objetiva a direção e o controle numa empresa no que diz
respeito à qualidade.
GESTÃO DE QUALIDADE
Para entender sobre qualidade, é necessário conhecer o

significado de seu termo. A palavra qualidade vem do latim ‘qualitate’.
Os principais autores sobre o tema, como Deming, Crosby, Juran
e Feigenbaun, procuraram defini-la de acordo com uma série de
princípios, os quais devem ser adequados para a implantação da
qualidade nas organizações.
A norma brasileira ABNT NBR ISO 9000 define qualidade como:
“Grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz

a requisitos”.
212
A qualidade de um produto ou serviço pode ser mensurada,

quando essa atende às necessidades de seus clientes de forma
agradável. Além disso, cada pessoa tem uma visão diferente no
momento de comprar um produto ou desfrutar de um serviço, pois
estarão baseadas naquilo que aprenderam, nas suas expectativas e
também em suas necessidades, que poderão ser distintas.
O conceito de Gestão da Qualidade foi evoluindo com o passar

do tempo, à medida que as pessoas se tornaram mais exigentes em
suas avaliações.
O que é Gestão da Qualidade?
A Gestão da Qualidade é uma gerência focada na qualidade da

produção e dos serviços de determinada empresa.
Inicialmente, surgiu na Segunda Guerra Mundial, para corrigir os

erros dos produtos bélicos, mas anteriormente o termo utilizado era
“Controle de Processos”. Com sua evolução, passou a denominar-
se Garantia da Qualidade, utilizando normas específicas para cada
etapa. Após isso, surgiu o Controle da Qualidade, no início do século
XX, por Taylor e Ford.
Atualmente, os consumidores exigem cada vez mais qualidade

dos serviços e produtos que adquirem. Por isso, surgiram ferramentas
do governo para auxiliar na defesa do consumidor. No Brasil, por
exemplo, existe o Sistema Nacional de Informações de Defesa do
Consumidor (SINDEC), sistema do Ministério da Justiça que realiza a
gestão dos atendimentos realizados pelo Procon; e o site Consumidor.
gov, uma plataforma que faz a integração entre empresa e consumidor,
com o objetivo de ajudá-los a solucionar os problemas de consumo.
Essa plataforma está sob a supervisão dos Procons e da Secretaria
Nacional do Consumidor do Ministério da Justiça.
O fato é que em todo e qualquer lugar é preciso haver

fiscalização quanto à qualidade do produto. Um alimento estragado,
por exemplo, pode levar alguém a óbito.
Tendo em vista os aspectos abordados, pode-se concluir que

as empresas e as instituições precisam de uma gestão da qualidade.
213
História da Gestão de Qualidade
Desde a Antiguidade, a qualidade possui diferentes formas, de

acordo com o tipo de negócio. Nos séculos XVIII e XIX, os artesãos
relacionavam a qualidade de um produto ao fato de atender às
necessidades de seus clientes.
Com a Revolução Industrial, os artesãos perderam clientela,

assim, a mão de obra de trabalhos manuais foi substituída por trabalhos
mecânicos, sendo necessário inspecionar todos os processos, dando
início ao modelo do Taylorismo, de produção em série.
Na Primeira Guerra Mundial (1914-1918) foram encontrados

vários defeitos em produtos bélicos, mesmo havendo pessoas
responsáveis pela supervisão da qualidade destes produtos.
Na Segunda Guerra Mundial (1939-1945), a indústria foi

impulsionada a produzir materiais bélicos de qualidade. Foi nesse
período que o controle estatístico da qualidade se destacou. Assim,
em 1931, W. A. Shewart, em uma publicação, decidiu mostrar
alguns conceitos sobre qualidade. Walter Andrew Sherwart, físico,
engenheiro e estatístico norte-americano, também conhecido como
“Pai do controle estatístico da qualidade”, iniciou estudos sobre a
qualidade nas indústrias e demais locais de produção. Desenvolveu o
CEP - Controle Estatístico de Processo, e criou o ciclo PDCA, método
usado para resolver problemas, controlar e melhorar processos de
forma constante. O Japão foi um dos países que se destacou, pois
houve a necessidade da melhoria de seus produtos.
Fonte: Gestão da Qualidade. Disponível em: <http://gestao-

de-qualidade.info/>. Acesso em: 19 abr. 2017.
Se você quiser conhecer mais sobre gestão da qualidade,

existem bons livros sobre este assunto. Um ótimo livro que pode ser
utilizado para melhor compreensão é:
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade - Teoria e

Prática. 3. ed. Curitiba: Atlas, 2012.
214
Como Construir uma Visão Para a

Qualidade?
Quando falamos em criar uma visão para a qualidade, estamos falando, de
certa forma, de uma visão estratégica, ou seja, a visão de futuro que o gestor cria
Criar uma visão para a qualidade quer dizer estabelecer o objetivo da

empresa com relação à qualidade e criar novos valores.
Para construir uma visão consistente para a qualidade, o gestor precisa

transformar a qualidade em um “valor”. É papel da alta administração,
efetivamente, fazer as pessoas acreditarem que a qualidade é importante tanto
para a sobrevivência da empresa quanto delas próprias (GILSA, 2011).
Pessoas que são
realmente líderes
Pessoas que são realmente líderes alteram a cultura das
alteram a cultura
organizações. (CARVALHO; PALADINI, 2005, p. 29). das organizações.
(CARVALHO;
Criar uma visão de qualidade para as pessoas da organização PALADINI, 2005,
pode ser conseguida, da mesma maneira que a implantação de outro p. 29).
conceito, desde que seja visto como um valor para as pessoas, ou
seja, proporcionar informações e reflexões sobre a estrutura organizacional e os
procedimentos do processo da qualidade, motivando os envolvidos, demonstrando
sua importância.
O papel dos gestores das empresas é fazer com que as pessoas acreditem
que a qualidade é importante para a empresa e para elas próprias. As pessoas
precisam entender que qualidade não é responsabilidade de apenas algumas
pessoas. Mas, sim, que está na nossa forma de pensar e agir em todas as etapas
do processo. Atualmente, sem qualidade, a empresa estará “fora do jogo”, e as
pessoas também (CARVALHO; PALADINI, 2005).
Adotar a qualidade como sendo um direcionamento estratégico promove

uma série de vantagens. Operacionalmente, a redução dos defeitos, retrabalhos
e refugos e o consequente aumento da produtividade afetam diretamente os
custos. Além disso, investir em qualidade geralmente significa ter pessoas mais
bem preparadas, tanto em nível operacional quanto gerencial (GILSA, 2011).
215
1) Identifique em sua empresa, na área ou setor em que você

trabalha, como a qualidade pode afetar seus produtos ou serviços
e discuta com seus colegas se estes produtos ou serviços atendem
às necessidades e expectativas de seus clientes externos.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Da mesma maneira como ocorre entre as organizações, a necessidade de

qualidade também permeia nossa vida pessoal. Cada vez mais os profissionais
em todas as áreas de atuação estão buscando qualificação e diferenciais
competitivos. Como salienta Carvalho e Paladini (2005, p. 80), “[...] os objetivos
de qualidade que são definidos para as organizações podem também ser
considerados objetivos da qualidade para as pessoas”.
CompreendendoasNecessidadesaGestão
da Qualidade
Qualquer administrador, proprietário ou gestor de uma empresa pode se
perguntar: Por que Gestão da Qualidade? Como vimos, a qualidade é uma das
principais estratégias competitivas para conseguir melhores resultados e obter um
posicionamento estratégico diferenciado perante o mercado.
Leia o texto da Atividade de Estudos para compreender melhor sobre esta

questão, e melhorar sua visão para a qualidade.
216
CASO BREVE: CHECKLIST DO CONSUMIDOR

INTERNO DA HEWLETT-PACKARD
A Hewlett-Packard, empresa global de sistemas de informação, foi uma das

primeiras empresas a implantar com sucesso o conceito de consumidor interno em
suas operações. Parte do uso do conceito foi um curto, mas eficiente checklist “de
bolso”, distribuído para toda a empresa. Ele sugere que cada parte da organização
deve fazer sete perguntas consideradas fundamentais para a organização:
• Quem são meus consumidores internos?

• Do que eles necessitam?
• Qual é o meu produto ou serviço?
• Quais são as expectativas e formas de avaliação de meus consumidores
internos?
• Meu produto ou serviço atende às suas expectativas?
• Qual o processo de fornecimento de meu produto ou serviço?
• Que ação é exigida para melhorar o processo?
Depois, a HP começou a desenvolver uma metodologia de solução de problemas

baseada nessas sete perguntas. Os estágios da metodologia eram os seguintes:
• Selecione a questão de qualidade.

• Explicite, escrevendo sobre a questão.
• Identifique o processo.
• Desenhe um fluxograma.
• Selecione uma medida de desempenho para o processo.
• Conduza uma análise de causa-e-efeito.
• Colete e analise os dados.
• Identifique as principais causas da questão de qualidade.
• Planeje melhorias.
• Tome providências corretivas.
• Colete e analise novamente os dados.
• Os objetivos foram atendidos.
• Se sim, documente e padronize as mudanças.
Tendo em vista este exemplo criado pela Hewlett-Packard para modelar uma
visão para a qualidade, faça o mesmo exercício para a empresa onde você atua,
com as pessoas envolvidas em seu setor ou para toda a empresa, e analise os
resultados com seus colegas.
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 631).
217
Neste capítulo você pôde conhecer um pouco do conceito de qualidade e
como ela tem acompanhado e mudado ao longo dos anos, e se consolidado após
a Revolução Industrial.
Vimos que a qualidade pode ter conceitos muito subjetivos, e estes estão
relacionados às percepções de cada indivíduo e os fatores que o afetam. Podemos
qualificar das mais diversas formas os serviços prestados por uma empresa, objetos
e produtos produzidos por outra, mas, de uma maneira geral, a qualidade é sinônimo
de “excelência”, naquilo que está se referindo.
Agora, no próximo capítulo, relacionaremos o conceito de qualidade com a

visão sistêmica e a abordagem de processos.
ReFerências
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo
japonês). 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da Qualidade: conceitos e técnicas. 2.

ed. São Paulo: Atlas, 2012.
CARVALHO, Marly Monteiro de; PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da

qualidade: teorias
e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CORRÊA, Carla Eunice Gomes. Gestão da qualidade e produtividade. Indaial:

Grupo UNIASSELVI, 2010.
GARVIN, David A. As quatro eras da qualidade. Disponível em: <http://www.

ebah.com.br/content/ABAAAAuw8AK/gestao-qualidade>. Acesso em: 8 abr.
2017.
GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva.

Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
GILSA, Dietmar Von. Gestão da qualidade de produtos e processos. Indaial:

218
MARANHÃO, Mauriti. ISO série 9000 (versão 2000): Manual de Implementação.

Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
MARTINS, Petrôneo G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 2.

ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
NBR ISO 9004:2000. Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes para

melhoria de desempenho. Disponível em: < http://qualidade.ipen.br/Normas_Iso/
nbriso90042000.pdf>. Acesso em: 5 jun. 2017.
PORTAL DA EDUCAÇÃO. Os 8 princípios da Qualidade. Disponível em: <https://

www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/gestao-e-lideranca/os-8-principios-
da-qualidade-isso-9001/54930>. Acesso em: 8 abr. 2017.
SLACK, N. CHAMBERS, S. JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3. ed.

São Paulo: Atlas, 2009.
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira

Thomson Learning, 2004.
219
220
C APÍTULO 6
VisãoSistêmicaeAbordagemdeProcessos

 Aprender a ter uma visão sistêmica.
 Conhecer as abordagens de processos.
 Identificar como calcular a produtividade.
 Diferenciar eficiência e eficácia.
 Conhecer indicadores de desempenho.

222
Capítulo 6 VISÃO SISTÊMICA E ABORDAGEM DE PROCESSOS
ConteXtualiZação
Caro acadêmico, no capítulo anterior compreendemos os princípios e conceitos
básicos da qualidade. Reconhecemos a contribuição dos gurus da qualidade e
tivemos uma visão do que é a Gestão da Qualidade.
Dando continuidade aos nossos estudos, aprenderemos neste capítulo a ter

uma visão sistêmica, muito importante para conseguirmos resultados acima do
esperado, com qualidade, e sairmos na frente no mercado competitivo.
Devido à concorrência dos mercados, as organizações tendem a tornar-

se cada vez mais produtivas, e a partir disto vêm efetuando avaliações de sua
produtividade, dentro deste contexto entenderemos a influência da produtividade
em busca da competitividade. Entenderemos também o que é eficiência e eficácia.
No mundo das empresas, devemos ter informações cada vez mais precisas
com relação à qualidade, por fim, entenderemos como representar nossos
processos em números, apreendendo assim, o que são indicadores de desempenho
e a sua importância para a produtividade.
Vamos lá!
Criando uma Visão Sistêmica

As organizações não vivem sozinhas ou isoladas do mundo. Elas vivem,
interagem e operam no meio ambiente no qual estão instaladas. Neste ambiente,
podem existir outras empresas que podem cooperar ou competir com ela. É do
ambiente que as empresas tiram seus recursos, os transformam e devolvem como
produtos ou serviços através de sua atividade organizacional. É neste sentido que
as empresas trabalham como “sistemas”, isto é, um conjunto de atividades que
estão integradas para criar valor e riqueza.
223
Para Chiavenato (1999, p. 74), “um sistema pode ser definido

como um conjunto integrado de partes, íntima e dinamicamente
relacionadas, que desenvolve uma atividade ou função e é destinado
a atingir um objetivo específico”.
Sistema é um conjunto de partes que interagem e se

interdependem, formando um todo único com objetivos e propósitos
em comum, efetuando sinergicamente determinada função
(OLIVEIRA, 2004, p. 15).
Para Martins e Laugeni (2006, p. 11), “sistema é um conjunto de elementos

inter-relacionados com um objetivo comum”. Na figura a seguir, temos uma
representação clássica de um sistema organizacional.
Figura 52 – Representação de um sistema organizacional
Fonte: Martins e Laugeni (2006, p. 11).
Podemos visualizar, na Figura 52, que a visão sistêmica é composta de

três elementos básicos: as entradas (inputs), as saídas (outputs), que estão
relacionados com a fronteira do sistema, e o processo de transformação. A
fronteira do sistema é o ambiente onde a empresa está inserida, criando relações
com este meio. É a separação entre o que é a empresa e o que é o ambiente que
a envolve externamente.
Os inputs são todos os recursos utilizados na produção de bens ou serviços,

quer eles sejam diretos (incorporados ao produto final) ou indiretos (máquinas,
equipamentos, energia).
224
A função de transformação pode ser definida como um conjunto Ambiente aqui é

de atividades que transformam um bem ou serviço em outro de maior definido como “tudo
aquilo que envolve
utilidade, e é devolvida ao ambiente. Ambiente aqui é definido como externamente uma
“tudo aquilo que envolve externamente uma organização, ou seja, organização, ou
seja, tudo aquilo
tudo aquilo que está além das fronteiras ou limites da organização” que está além das
(CHIAVENATO, 1999, p. 78). fronteiras ou limites
da organização”
(CHIAVENATO, 1999,
Os outputs são os produtos manufaturados, informações p. 78).
fornecidas, serviços prestados, que foram transformados dentro do
sistema e devolvidos ao ambiente. Segundo Slack, Chambers e
Johnston (2009), a diferença que temos que ter em mente quanto
A diferença que
a produtos ou serviços é sua tangibilidade, ou seja, produtos são temos que ter em
tangíveis, podem ser tocados fisicamente. Por exemplo, um jornal, mente quanto a
produtos ou serviços
livro ou um rádio. Geralmente, serviços são intangíveis, ou seja, é sua tangibilidade
você não pode tocar, como serviço de consultoria, corte de cabelo,
manutenção mecânica, embora possa sentir ou comprovar os
resultados destes serviços.
Para aprofundar seus estudos sobre VISÃO SISTÊMICA,

sugerimos a leitura do artigo “O que é visão sistêmica”, de Eline
Rasera. Disponível em: <http://www.ibe.edu.br/o-que-e-visao-
sistemica/>.
Lembre-se de que os sistemas podem ser constituídos de subsistemas.

Por exemplo, os departamentos das empresas divididos por área (engenharia,
financeiro, recursos humanos, produção) que interagem através de sistemas
interligados e integrados.
Todas as operações
produzem produtos
Todas as operações produzem produtos ou serviços através da ou serviços através
transformação de entradas e saídas. da transformação de
entradas e saídas.
225
1) Agora que você já estudou um pouco sobre visão sistêmica,

verifique e liste algumas atividades que podem ser tratadas como
tangíveis ou intangíveis existentes em seu ambiente de trabalho.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
A visão sistêmica é muito importante para o sistema da qualidade. Por ser

um sistema dinâmico, formado por diversas atividades que visam à melhoria
contínua dentro da organização, tem como princípios fundamentais: foco no cliente
e na qualidade em primeiro lugar; melhoria contínua de produtos e processos;
envolvimento, comprometimento e desenvolvimento dos recursos humanos
(CARPINETTI; MIGUEL; GEROLAMO, 2007).
De uma forma geral, a visão sistêmica é a habilidade de tomar decisões

de acordo com o cenário da empresa, ou seja, ponderando todos os fatores
que influenciam no seu funcionamento. O profissional que, de certa forma
compreende o funcionamento da empresa onde atua, tende a trazer resultados
acima do esperado.
EFiciência e EFicácia
Uma das dúvidas mais frequentes na área dos negócios é a diferença entre
eficiência e eficácia. As definições são muito parecidas, de acordo com Peter
Drucker, o pai da Administração moderna, que define os termos da seguinte
forma: "a eficiência consiste em fazer certo as coisas: geralmente está ligada
ao nível operacional, como realizar as operações com menos recursos – menos
tempo, menor orçamento, menos pessoas, menos matéria-prima etc.…”. "Já
a eficácia consiste em fazer as coisas certas: geralmente está relacionada ao
nível gerencial".
O autor Chiavenato (1999, p. 6) apresenta um quadro demonstrando melhor

a diferença entre eficiência e eficácia, veja:
226
Quadro 44 – Diferenças entre eficiência e eficácia
Fonte: Chiavenato (1999, p. 6).
Segundo Chiavenato (1999, p. 6), as medidas de eficiência

podem ser o custo do trabalho, a utilização de equipamento,
manutenção de máquinas e o retorno do capital investido, por
exemplo. A eficiência significa fazer as coisas bem e corretamente.
Contudo, a eficiência é necessária, mas não é suficiente. Deve
haver eficácia, principalmente, o que significa atingir os objetivos e
os resultados. A eficácia relaciona-se com os fins e os propósitos.
É o grau em que a administração consegue atingir seus objetivos.
É a medida que aquele cuja unidade de trabalho alcança
diariamente as metas de produção em termos de quantidade e
qualidade de resultados.
Assim, para melhor entendermos a eficácia, é a medida Assim, para melhor

entendermos a
de quão próximo se chegou aos objetivos estabelecidos. Já a eficácia, é a medida
eficiência, é a relação entre as saídas (output) e as entradas de quão próximo se
(inputs). É um conceito muito importante para a área da qualidade, chegou aos objetivos
estabelecidos. Já a
principalmente no que diz respeito a medidas de desempenho, que eficiência, é a relação
veremos mais adiante. entre as saídas
(output) e as entradas
(inputs).
227
Abordagem de Processos
Vimos que a produção de bens acompanha o homem desde a sua origem,
quando o homem pré-histórico polia a pedra, a fim de transformá-la em um
utensílio mais eficaz. Todos os mecanismos empregados para a transformação de
bens, ou seja, inputs em outputs, são chamados de processos.
Todos nós estamos acostumados com este termo, mas devido a sua utilização
generalizada, pode gerar problemas de interpretação devido à quantidade de
significados que ela possui. Aqui, apresentaremos algumas definições que nos
darão um melhor entendimento para este termo, que será direcionado para
operações de manufatura (produção de bens) ou para operações de serviços.
Os autores Slack, Chambers e Johnston (2009) definem processo como

sendo o arranjo de recursos que produzem alguma mistura de produtos e serviços.
Observando o funcionamento de cada operação, você verá que ela é feita de
vários processos, que podem ser chamados de “unidades” ou departamentos. O
quadro a seguir demonstra algumas operações em função de seus processos.
Quadro 45 – Exemplo de operações descritas em termos de seus processos

Alguns dos Alguns dos
Alguns inputs
Operação processos da outputs da
da operação
operação operação
Check-in
Transportar
Avião
passageiros Passageiros
Pilotos
Linha aérea Transportar e cargas
Passageiros
cargas transportados
Equipe de Terra
Cuidar dos
passageiros
Compra de
Comida fresca
Fabricante insumos
Operadores
de comida Preparação Comida congelada
Processamento
congelada de comida
de comida
Empacotamento
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009).
228
De acordo com o autor Paim et al. (2009), os processos estão intrinsecamente

relacionados aos fluxos de objetos nas organizações, sejam eles objetos materiais,
informações, capital, conhecimento, ideias ou desenvolvimento, ou desenrolar
dos fluxos de objetos.
Todo trabalho realizado em uma organização faz parte de um processo. Não

existe um produto ou serviço sem um processo. A abordagem de processos cruza
as funções para focalizar o cliente, conforme demonstra a Figura 53.
Figura 53 – Abordagem de processos com foco no cliente
Fonte: O autor.
Na abordagem por processos, o foco é uma visualização estruturada do

trabalho da organização. Os benefícios da abordagem por processos podem ser
definidos como:
• Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior autonomia e

compartilhamento de responsabilidade;
• Sistema gerencial descentralizado, estimulando a cooperação e a
comunicação direta;
• Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados pelos resultados
da equipe (fim do individualismo);
• As decisões são baseadas nas necessidades dos clientes;
• Quebra do paradigma da visão por função, passando para a visão do todo.
229
A norma ISO 9001:2008 promove a adoção de uma abordagem

de processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria
da eficácia de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a
satisfação do cliente pelo atendimento de seus requisitos.
Na Figura 54, podemos visualizar um modelo de sistema de gestão da

qualidade baseado em processos.
Figura 54 – Sistema de gestão de qualidade baseado em processos
Fonte: NBR ISO 9001:2008 (2017).
Segundo a norma ISO 9001 (2008), uma vantagem da abordagem de

processo é o controle contínuo que ela permite sobre a ligação entre os processos
individuais dentro do sistema de processo, bem como sua combinação e interação,
conforme pudemos ver na Figura 53.
Segundo Carvalho e Paladini (2005), o gerenciamento dos processos deve

ser aplicado em todos os departamentos da empresa. Este gerenciamento torna
possível atender à satisfação dos clientes internos e externos, pois ocorre no dia
a dia das empresas e permite a tomada de ações corretivas sempre que algum
aspecto não estiver sendo atendido.
230
Caso você queira aprofundar seu estudo na abordagem por

processos, poderá fazer a leitura do livro PAIM, Rafael; CARDOSO,
Vinícius; CAULLIRAUX, Heitor; CLEMENTE, Rafael. Gestão de
Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.
ProdutiVidade
Atualmente, o termo produtividade tem sido usado exaustivamente pelas
empresas, apesar de ser um termo bastante antigo. Segundo Martins e Laugeni
(2006), foi utilizado por Littre, em 1883, como sinônimo de capacidade para
produzir. No início do século XX, o termo assumiu outro significado, ou seja, a
relação entre o produzido (output) e os recursos empregados na produção (input).
Segundo a Comunidade Econômica Europeia, produtividade é “o quociente

obtido pela divisão do produzido por um dos fatores de produção” (MARTINS;
LAUGENI, 2006, p. 13).
Com os trabalhos de Frederick W. Taylor, que é considerado o

pai da Administração Científica, surgiu o termo Produtividade, isto é,
Produtividade,
a procura incessante por melhores métodos de trabalho e processo isto é, a procura
de produção, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade incessante por
melhores métodos de
com o menor custo possível (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 2). trabalho e processo
de produção, com
Podemos definir a produtividade como sendo a medida o objetivo de se
obter melhoria da
da eficiência com que recursos de entrada de um sistema são produtividade com o
transformados em saídas. Simplificando este conceito, podemos ter menor custo possível
a fórmula da Figura 55.
Figura 55 – Produtividade
Fonte: O autor.
231
A produtividade A produtividade pode ser tida como o segredo para a sobrevivência

pode ser tida como das empresas no mercado. É a relação entre os recursos utilizados para
o segredo para a produção e o produto final. É o resultado da capacidade de produzir.
a sobrevivência
Vamos a um exemplo.
das empresas no
mercado.
Qual a eficiência econômica de uma empresa que teve custos

de materiais e processos de R$ 75.000,00 para gerar uma receita de
R$ 90.000,00?
Nossa fórmula para o cálculo da produtividade é:
Solução:
= 1,20 ou 120%
Com este resultado, podemos dizer que a empresa teve um

rendimento de 20% a mais sobre seus custos, ou uma produtividade
de 120%.
Martins e Laugeni (2006, p. 9) dizem que “o estudo e a avaliação da

produtividade vem recebendo atenção crescente dos empresários, pois são
concordes que aí está o único caminho da sobrevivência da empresa a médio e
longo prazos”.
A forma de medir ou avaliar a produtividade em uma empresa tem sido foco

de estudos entre muitos pesquisadores. Existem várias formas de avaliação da
produtividade, sendo cada uma com a característica da própria empresa, e pode
ter suas próprias vantagens e desvantagens.
Medir a eficiência dos processos produtivos é de suma importância para as

empresas de manufatura, visto que é o resultado dos recursos consumidos versus
o produto final.
232
As medidas de produtividade devem ser vistas como instrumentos auxiliares

na detecção de problemas e no acompanhamento dos sistemas de produção a
que se referem. Para isso, faz-se necessário trabalhar em uma série interminável
de variáveis que nos trazem uma quantidade muito grande de dados para auxiliar
no processo da tomada de decisão (BORGES; NETO,1993 apud CORRÊA, 2010).
Os Indicadores de Produtividade são ligados à eficiência dos processos,

tratando da utilização dos recursos para a geração de produtos e serviços. Esses
indicadores são muito importantes, uma vez que permitem uma avaliação precisa
do esforço empregado para gerar os produtos e serviços. Além disso, devem
andar lado a lado com os Indicadores de Qualidade para que ocorra o equilíbrio
necessário ao desempenho global da organização (CORRÊA, 2010).
A medida da produtividade nacional é função do Instituto

Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), que periodicamente
disponibiliza os indicadores. Os mais usuais são o produto nacional
bruto (PNB), o produto interno bruto (PIB) e o PIB dividido pela
população (PIB per capita) (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 15).
Estas informações podem ser acessadas no site do IBGE: <www.
ibge.gov.br>.
A medição da produtividade representa a relação entre duas unidades

de medidas diferentes, normalmente. Profissionais de diversas áreas, como
engenheiros, economistas, administradores, usam diferentes formas de medir e
as mais comuns são:
• Produtividade Total: se refere a todas as entradas e saídas.

• Produtividade Parcial: se refere a uma única entrada ou saída.
Estas medidas ou índices de produtividade são realizados pelas empresas

de acordo com o objetivo que se quer alcançar. O resultado destas medições é
chamado também de eficiência, que é um problema na maior parte das empresas
hoje, pois a busca para a eficácia é constante, para se tornarem cada vez mais
competitivas.
233
Existe uma ferramenta chamada “O Termômetro da Indústria”.

É uma ferramenta interativa que apresenta o desempenho recente
da indústria brasileira. A situação da indústria é identificada pela
combinação de um conjunto de indicadores. Estas informações estão
disponíveis no site: <http://termometro.portaldaindustria.com.br/>.
Agora que você já estudou um pouco sobre produtividade,

vamos a alguns cálculos.
1) Determinar a produtividade de uma empresa fabricante de peças

automotivas, que em um mês produziu 40.000 peças que foram
vendidas a R$ 25,00 a unidade. Para fabricar e vender estas
peças, a empresa teve uma despesa de R$850.000,00.
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2) Qual a eficiência econômica de uma empresa que incorreu

em custos de R$ 150.000,00 para gerar uma receita de R$
176.000,00?
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3) No mês de janeiro, a empresa ABC produziu 1.250 unidades

do produto Alpha, com a utilização de 800 homens/hora. Em
fevereiro, devido ao número de dias úteis, produziu 1.100
234
unidades, com a utilização de 700 homens/hora. Determinar a

produtividade total nos meses de janeiro, fevereiro e sua variação
para gerar uma receita de R$ 176.000,00.
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Além dos indicadores citados neste texto, você também

encontrará alguns indicadores de produtividade, que são divulgados
pelo Instituo Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBPQ) – <www.
ibqp.gov.br>, como também pelo Instituto Nacional de Estudos para o
Desenvolvimento Industrial <www.iedi.org.br>.
Medidas de Desempenho
Dois conceitos muito importantes, vistos anteriormente, quando se fala em
desempenho, é a eficiência e eficácia. Normalmente, os cálculos efetuados pelas
empresas têm como resultado a eficiência de um processo, embora o que se busca
constantemente é a eficácia nos processos das empresas.
Para verificarmos se a empresa é eficiente ou eficaz, necessitamos

realizar algumas medições. Desta forma, constantemente, as organizações vêm
realizando avaliações e sua produtividade com base em medidas de desempenho,
ou também chamados indicadores de desempenho.
Segundo os autores Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 563), “medição

de desempenho é o processo de quantificar a ação, no qual a medição significa
que o processo de quantificação, e o desempenho da produção é presumido
como derivado da produção”.
235
Uma medição Uma medição sempre é necessária para avaliar se um processo

sempre é necessária produtivo ou se uma operação é boa, ruim ou indiferente. Assim, você
para avaliar se um poderá gerenciar seus processos de modo eficaz ou eficiente. Duas
processo produtivo
variáveis são importantes: a unidade de medida e o método de medição.
ou se uma operação
é boa, ruim ou No Quadro 46, temos exemplos de medidas parciais de desempenho.
indiferente.
Duas variáveis Quadro 46 – Exemplo de operações descritas

são importantes: a em termos de seus processos
unidade de medida Objetivo de
e o método de Medidas
desempenho
medição.
Número de Defeitos.
Qualidade Nível de Refugo.
Tempo médio de falhas.
Tempo do consumidor em fila.
Velocidade Frequência de entregas.
Tempo de ciclo.
Porcentagem de pedidos
entregues com atraso.
Confiabilidade
Aderência à programação.
Atraso médio dos pedidos.
Tamanho médio do lote.
Flexibilidade Tempo de mudança de máquina.
Tempo para aumentar a taxa de produção.
Valor agregado.
Custo Produtividade de mão de obra.
Custo por hora de operação.
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009).
Pode-se adotar que nada poderá ser melhorado na empresa

se não for medido. Sempre que algum processo for melhorado e o
seu desempenho não tiver sido medido, o resultado não poderá ser
avaliado e nem reconhecido.
236
Temos que ter ciência de que nada adianta ter diversos sistemas de medição
se não conseguirmos avaliar ou acompanhar, e ainda ter um equilíbrio entre o
que o cliente espera e as estratégias da empresa. As medidas de desempenho
devem levar em consideração alguns fatores primordiais, que se destacam como
sendo cinco objetivos de desempenho: qualidade, velocidade, confiabilidade,
flexibilidade e custo. Por exemplo, o custo de uma operação é derivado de muitos
fatores, que podem incluir a eficiência de compras da operação e a eficiência de
sua produção, produtividade de pessoal e assim por diante (SLACK, CHAMBERS
E JOHNSTON, 2009).
Além das medições, cada empresa deve desenvolver o seu modelo de

apresentação e formatação dos indicadores. Não existe um padrão, o importante é
que o indicador seja confiável e de fácil compreensão, devendo refletir o resultado
mensurado. O ideal é que se possa apresentar indicadores de forma gráfica para
melhor compreensão com a tabela de dados medidos.
Uma ferramenta muito utilizada para tabular e criar gráficos é o Microsoft

Excel. Um exemplo é demonstrado no Quadro 47. Como podemos observar,
este é um indicador que demonstra a produção mensal de um tratamento de
madeira, trazendo um comparativo com o ano anterior e uma média mensal de
produção. Veja que, neste exemplo, temos a representação gráfica e a tabela
com os dados numéricos.
Quadro 47 – Exemplo de indicador de desempenho
Fonte: O autor.
237
A linha tracejada indica a meta estabelecida pela empresa. A meta

estabelecida pela empresa, neste exemplo do Quadro 47, é estratégica, pois
reflete o nível de desempenho que é visto pela empresa para alcançar seus
objetivos, que pode ser atender à demanda externa de seus clientes.
Ficar visível é uma

Ficar visível é uma ferramenta da Qualidade Total denominada de
ferramenta da
Qualidade Total Gestão à Vista (GILSA, 2011, p. 77).
denominada de
Gestão à Vista Atualmente, as informações sobre o andamento dos processos
podem também ser apresentadas de forma on-line para os
operadores, preparadores e gestores. Os chamados Andons são
muito úteis para apresentar, em tempo real, a situação do processo, permitindo
que os gestores e operadores possam tomar ações corretivas durante o mesmo
dia. A informação em tempo real sobre questões como volume de produção,
faturamento e qualidade são vitais também para as empresas que implantam
sistemas de Remuneração Variável, ou seja, baseadas nos resultados dos
indicadores diretos do processo (GILSA, 2011).
O Andon é uma forma de gestão à vista de ocorrências na linha de

produção, que podem ser apresentadas em forma de alerta sonoro ou
representações visuais (quadros, sinalizadores) (CITISYSTEMS, 2017).
O importante após os indicadores serem estabelecidos pela empresa, é que

estes fiquem visíveis para os gerentes, encarregados, supervisores e operadores,
para acompanharem o desempenho da empresa. Este pode ser colocado em
quadros simples, painéis sofisticados ou eletrônicos.
Sugerimos a leitura do artigo Andon. Disponível em: <https://

www.citisystems.com.br/andon/>.
238
Todo o estudo deste capítulo está relacionado à produtividade, desde o seu

cálculo, como medir, como demonstrar com indicadores de desempenho. Tudo
isto está relacionado à procura incessante por melhores maneiras de produzir,
sempre com a finalidade da redução de custo, buscando a eficiência ou a eficácia
dos processos.
Uma técnica muito utilizada para a busca da produtividade é a Produção

Enxuta ou Lean Manufacturing, ou simplesmente, Lean. A Produção Enxuta
é uma abordagem voltada à eliminação de atividades que não agregam valor
nos produtos e processos, cujos princípios e práticas vêm sendo adotados em
diversos segmentos da indústria (WOMACK; JONES; ROOS, 1990).
Para entender melhor este assunto e finalizar este capítulo, leia o artigo a
seguir: “O que é Lean?”
Bons estudos!
O QUE É LEAN?
Lean é uma filosofia de gestão inspirada em práticas e resultados do Siste-

ma Toyota.
Ao longo das últimas décadas, organizações de praticamente todos os

setores têm usado lean como meio fundamental para transformar realidades ger-
enciais, potencializar resultados e melhor aproveitar o potencial humano. O inter-
esse é crescente, novas técnicas e experiências continuam a ser desenvolvidas
e compartilhadas, e isso tem permitido que o aprendizado seja cada vez mais
rápido e efetivo.
Trata-se de um corpo de conhecimento cuja essência é a capacidade de

eliminar desperdícios continuamente e resolver problemas de maneira sistemáti-
ca. Isso implica repensar a maneira como se lidera, gerencia e desenvolve pes-
soas. É através do pleno engajamento das pessoas envolvidas com o trabalho que
se consegue vislumbrar oportunidades de melhoria e ganhos sustentáveis.
239
Toda iniciativa lean precisa estar embasada em propósitos claramente

definidos e orientados à criação de valor para o cliente. A partir dessa necessi-
dade, estabelece-se uma relação com as mudanças requeridas nos processos e
na maneira como o trabalho está organizado. Novos processos tornam explíci-
tas lacunas de conhecimento e habilidades, criando oportunidades direcionadas
para se desenvolver o conhecimento e as habilidades das pessoas envolvidas
com o trabalho.
Para sustentar o esforço de transformação, mecanismos gerenciais pre-

cisam ser criados ou modificados e o comportamento das lideranças deve ser con-
dizente com as novas premissas fundamentais. Considerando esses importantes
elementos, aumenta-se a chance de sucesso e sustentação dos esforços de trans-
formação, tornando possível a incorporação do pensamento lean às práticas do
dia a dia de maneira perene.
Fonte: Lean Institute Brasil. O que é Lean? Disponível em: <http://

www.lean.org.br/o-que-e-lean.aspx>. Acesso em: 3 maio 2017.
Neste capítulo, avançamos um pouco mais, e podemos verificar que a
qualidade não se limita apenas a atender necessidades de clientes, mas também
visa à otimização de processos, de modo que tenha um mínimo de desperdício,
reduzindo custos e variabilidade do processo.
Apresentamos como ter uma visão sistêmica para nos tornarmos mais
efetivos na abordagem de processos. Vimos que um número cada vez maior de
empresas está se preocupando com sua produtividade, como estratégia para a
competitividade frente à concorrência. Demonstramos o conceito de produtividade
e como medi-la.
Podemos considerar que sem produtividade e certo grau de eficiência,

dificilmente as empresas se tornam bem-sucedidas no mercado. Vimos também
a importância de traçar metas e definir indicadores para o acompanhamento da
produtividade de seus processos.
No próximo capítulo, conheceremos o Sistema de Gestão da Qualidade, as

normas ISO e algumas ferramentas da qualidade.
240
ReFerências
BORGES, L. A. J.; NETO, F. J. K. Gestão estratégica da produtividade e da
qualidade. ENAMPAD, v. 3, p. 36-44, Salvador, set.1993.
CARPINETTI, L. C. R.; MIGUEL, P. A. C.; GEROLAMO, M. C. Gestão da

qualidade ISO 9001:2000: princípios e requisitos. São Paulo: Atlas, 2007.
CARVALHO, Marly Monteiro de; PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da

qualidade: teorias
e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de

Janeiro: Campus, 1999.
CITISYSTEMS. Andon. Disponível em: <https://www.citisystems.com.br/andon/>.

CORRÊA, Carla Eunice Gomes. Gestão da qualidade e produtividade. Indaial:

GILSA, Dietmar Von. Gestão da qualidade de produtos e processos. Indaial:

MARTINS, Petrôneo G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 2.

ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
NBR ISO 9001:2008. Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos.

Disponível em: < file:///C:/Users/04810506983/Downloads/ISO9001-
MovPortPortal.pdf>. Acesso em: 6 jun. 2017.
OLIVEIRA, Otávio J. Gestão da qualidade: introdução à história e fundamentos.

São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
PAIM, Rafael et al. Gestão de Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre:
Bookman, 2009.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. Machine that changed the world.
Simon and Schuster, 1990.
241
242
C APÍTULO 7
Sistema de Gestão da Qualidade

 Conhecer os princípios da norma ISO.
 Compreender os requisitos e normas.
 Compreender a certificação.
 Conhecer algumas ferramentas da qualidade.

244
Capítulo 7 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
ConteXtualiZação
Caro acadêmico, continuando nossos estudos, neste capítulo conheceremos
a norma ISO, que é um sistema elaborado e testado por especialistas do mundo
todo para gerenciar a empresa com o objetivo de atender às especificações dos
clientes e suas expectativas.
Muitas vezes, escutamos que empresas estão buscando melhorias. Mas de

que forma elas conseguem? Existem algumas ferramentas que nos auxiliam na
resolução de problemas e na melhoria de processos. Também nos auxiliam na
tomada de decisões e melhoramentos dos processos internos.
Vamos aos estudos.
O Sistema ISO
A certificação de empresas através de sistemas de qualidade já tem se
tornado uma condição diferencial para a maioria dos consumidores. É também
vista como uma vantagem competitiva que as empresas têm frente aos seus
concorrentes.
A sigla ISO é
A sigla ISO é originária das palavras International Organization for originária das
Standardization, ou seja, Organização Internacional de Normalização. palavras International
Organization for
Segundo Martins e Laugeni (2005, p. 510), A ISO 9000 foi desenvolvida Standardization, ou
pela International Organization for Standardization, órgão europeu seja, Organização
para a qualidade e padrões, com sede em Genebra, na Suíça. Internacional de
Normalização.
A ISO é “um conjunto de atividades interdependentes, que

interagem formando um sistema de atividades (requisitos) de gestão da qualidade,
com o objetivo comum de gerenciar o atendimento dos requisitos dos clientes
na realização do produto e entrega de pedidos [...]”. (CARPINETTI; MIGUEL;
GEROLAMO 2007, p. 51).
O Brasil participa da ISO através da ABNT (Associação Brasileira de Normas

Técnicas), que é uma sociedade privada, sem fins lucrativos, tendo como
associados pessoas físicas e jurídicas. Ela é reconhecida pelo governo brasileiro
como o Foro Nacional de Normalização. A série ISO 9000 foi adotada no Brasil,
palavra por palavra, pela ABNT, com o nome de NBR 9000.
245
Ela não é destinada a um "produto" nem para alguma indústria específica. Tem
como objetivo orientar a implantação de sistemas de qualidade nas organizações. A
ISO 9000 é uma série de quatro normas internacionais para "Gestão da Qualidade"
e "Garantia da Qualidade", segundo o professor João Carlos Batista (2017). A série
é composta das seguintes normas:
a) ISO 9000 - Fundamentos e vocabulário (descreve os fundamentos do

sistema de gerenciamento da qualidade e especifica a sua terminologia).
b) ISO 9001 - Sistemas de gerenciamento da qualidade (especifica os

requisitos do Sistema da Qualidade para uso onde a capacidade da
organização de prover produtos que atendam ao cliente e aos requisitos
regulatórios precisa ser demonstrada).
c) ISO 9004 - Sistemas de gerenciamento da qualidade - guia para

melhoramento da performance (fornece diretrizes para implantação de um
Sistema de Gestão da Qualidade, incluindo os processos para melhoria
contínua, que contribui para a satisfação dos clientes da organização e
outras partes interessadas).
d) ISO 19011 - Auditorias internas da qualidade e ambiental (provê guia para

o gerenciamento e condução de auditorias da qualidade e ambiental).
As normas são revisadas periodicamente. Foi realizada a primeira revisão em

julho de 1994, a segunda publicada em dezembro/2000, outra versão da Norma
ABNT NBR ISO 9001:2008 foi publicada em 28/11/2008, entrando em vigor a
partir de 28/12/2008. A nova versão revisada da ISO 9001 foi em 2015, a norma
para gestão da qualidade mais popular do mundo. Ela foi escrita com os desafios
atuais das empresas em mente, e para organizações de todos os tamanhos, dos
mais diversos setores.
Sugerimos a leitura do artigo Andon. Disponível em: <https://

www.citisystems.com.br/andon/>.
246
“O que pode ser medido pode ser melhorado!” (Peter Drucker). “O que pode ser
medido pode ser
melhorado!” (Peter
Drucker).
Sistema de Gestão da Qualidade
Desde a antiguidade, a qualidade possui diferentes formas, de acordo com
o tipo de negócio. Nos séculos XVIII e XIX, os artesãos relacionavam a qualidade
de um produto ao fato de atender às necessidades de seus clientes. Segundo o
site Gestão de Qualidade (s.d.), seu histórico deu-se:
• Com a Revolução Industrial, os artesãos perderam cli-

entela, assim, a mão de obra de trabalhos manuais foi
substituída por trabalhos mecânicos, sendo necessário
inspecionar todos os processos, dando início ao modelo
do Taylorismo, de produção em série.
• Na Primeira Guerra Mundial (1914-1918) foram encontra-
dos vários defeitos em produtos bélicos, mesmo haven-
do pessoas responsáveis pela supervisão da qualidade
destes produtos.
• Na Segunda Guerra Mundial (1939-1945), a indústria foi
impulsionada a produzir materiais bélicos de qualidade.
Foi nesse período que o controle estatístico da quali-
dade se destacou. Assim, em 1931, W. A. Shewhart, em
uma publicação, decidiu mostrar alguns conceitos sobre
qualidade. Walter Andrew Shewhart, físico, engenheiro
e estatístico norte-americano, também conhecido como
“Pai do controle estatístico da qualidade”, iniciou estudos
sobre a qualidade nas indústrias e demais locais de pro-
dução. Desenvolveu o CEP - Controle Estatístico de Pro-
cesso, e criou o ciclo PDCA, método usado para resolver
problemas, controlar e melhorar processos de forma con-
stante. O Japão foi um dos países que se destacou, pois
houve a necessidade da melhoria de seus produtos.
Um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é um conjunto de Sistema de Gestão

da Qualidade (SGQ)
elementos conectados, interligados na organização, que funciona é um conjunto
como uma engrenagem para atender à política da qualidade e aos de elementos
conectados,
objetivos da empresa, tornando-se visível nos produtos e serviços e interligados na
atendendo às expectativas dos clientes. organização, que
funciona como uma
engrenagem para
atender à política
da qualidade e aos
objetivos da empresa
247
Um sistema de gestão da qualidade é um conjunto de recursos,

regras mínimas, implementado de forma adequada (funcionando)
com o objetivo de orientar cada parte da empresa para que execute
de maneira correta e no tempo devido a sua tarefa, em harmonia
com as outras, estando todas direcionadas para o objetivo comum da
empresa: ser competitiva (ter qualidade com produtividade).
Fonte: Maranhão (1994, p. 12).
O SGQ é uma ferramenta que traz padronização e controle dos processos

e permite a medição da eficácia das ações tomadas, com foco na satisfação do
cliente e na busca da melhoria contínua dos processos.
Um sistema implementado e bem gerenciado proporciona a alta direção

segurança para tomar decisões. Gestão da Qualidade é uma gerência focada na
qualidade dos serviços e da produção das empresas.
IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO
Por onde começo? Existem muitas maneiras de uma empresa

implementar um sistema da qualidade.
Passo 1 – Defina seus objetivos. Por que você quer implementar

a norma?
Passo 2 – Assegure-se de que a alta gestão esteja alinhada.
É essencial que todos – de cima para baixo – apoiem a iniciativa e
seus objetivos.
Passo 3 – Identificar os principais processos de sua empresa para
atender seus objetivos e as necessidades dos clientes. Em cada um
desses processos, tenha certeza de que compreende as necessidades
dos clientes e que pode assegurar que elas serão atendidas sempre.
Essa será a base de seu sistema de gestão da qualidade.
Fonte: ABNT NBR ISO 9001 (2015).
248
PrincÍpios da NBR ISO 9001:2015

Muitas empresas em todo o mundo estão descobrindo que precisam fazer
algo para se manter no mercado, em que a concorrência está acirrada. Estão se
conscientizando de que não podem fazer a mesma coisa o tempo todo, e que
a mudança é inevitável. Estão verificando que algumas delas produzem mais e
melhor com recursos semelhantes. Mas como isto é possível?
Os princípios da qualidade foram definidos de forma que expressem de

maneira geral o que resumidamente uma empresa deve praticar para que possa
ter uma boa gestão. Em paralelo, podemos dizer que estes princípios são a
base para a implantação da gestão da qualidade. Seguramente podemos dizer
que uma empresa que se propõe a implantar normas de gestão da qualidade,
automaticamente está se propondo a praticar os sete princípios da qualidade
(PORTAL DA EDUCAÇÃO, 2017).
a norma NBR
ISO 9001 é uma
Segundo a ABNT, a norma NBR ISO 9001 é uma norma que norma que define
os requisitos para
define os requisitos para colocar um sistema de gestão da qualidade colocar um sistema
em vigor. Ela ajuda empresas a aumentar sua eficiência e a satisfação de gestão da
do cliente. qualidade em vigo
Identificar e atender as necessidades e expectativas de seus clientes é o

objetivo de uma organização. A norma ISO 9001 é baseada em sete princípios
da gestão da qualidade. Para que um programa de qualidade seja desenvolvido
e implantado com sucesso, dentro das organizações, existe a necessidade de
seguir estes princípios. Estes princípios de gestão da qualidade, segundo a ABNT
(2015, s.p.), são:
1. Foco no cliente. Atender – e superar – as necessidades

dos clientes é o foco principal da gestão da qualidade, o
que também contribuirá para o sucesso de sua empresa
em longo prazo. É importante não somente atrair, mas
manter a confiança de seus clientes, portanto é funda-
mental adaptar-se às suas necessidades futuras. Organi-
zações dependem de seus clientes e, portanto, convém
que entendam as necessidades atuais e futuras do cliente,
atendam aos requisitos e procurem exceder as suas ex-
pectativas.
2. Liderança. Ter um direcionamento ou missão unificados,
conduzidos por uma liderança forte, é essencial para ga-
rantir que todos na empresa entendam o objetivo. Líde-
res estabelecem a unidade de propósitos e o rumo da
organização. Convém que eles criem e mantenham um
ambiente interno no qual as pessoas possam estar total-
mente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da
organização.
249
3. Engajamento das pessoas. Será mais fácil gerar valor

aos seus clientes se você contar com equipes compe-
tentes, dedicadas e qualificadas em todos os níveis de
sua empresa ou negócio. Pessoas de todos os níveis são
a essência de uma organização e seu total envolvimento
possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o
benefício da organização.
4. Abordagem de processo. Entender as atividades como
uma série de processos que se juntam para funcionar
como um sistema que ajuda a alcançar resultados mais
consistentes e previsíveis. Assegurar que pessoas, equi-
pes e processos estejam familiarizados com as atividades
da empresa e como elas se conectam acabará melhoran-
do a eficiência da empresa. Um resultado desejado é alca-
nçado mais eficientemente quando as atividades e os re-
cursos relacionados são gerenciados como um processo.
5. Melhoria. Empresas de sucesso estão sempre focadas em
sua constante melhoria. É necessário reagir às mudanças
no ambiente interno e externo se quiser continuar gerando
o valor aos seus clientes. Isso é de suma importância nos
dias atuais, com as condições evoluindo cada vez mais
rápido. Convém que a melhoria contínua do desempenho
global da organização seja seu objetivo permanente.
6. Decisão baseada em evidências. Nunca é fácil tomar
decisões, e elas naturalmente envolvem certo grau de in-
certeza, mas a possibilidade de obter os resultados esper-
ados é maior se suas decisões forem baseadas na análise
e na avaliação de dados.
7. Gestão de relacionamento. Identificar os relacionamen-
tos importantes com partes interessadas, como fornece-
dores, por exemplo, e estabelecer um plano para adminis-
trá-los levará ao sucesso contínuo da empresa.
Esses princípios foram desenvolvidos para serem utilizados pela alta direção
para dirigir a organização à melhoria de desempenho. Para dirigir e operar uma
organização com sucesso é necessário que sua gestão seja executada de forma
sistemática e transparente. O uso com sucesso dos oito princípios de gestão por
uma organização resultará em benefícios para as partes interessadas, tais como
melhoria no retorno financeiro, criação de valor e aumento de estabilidade.
A ABNT NBR ISO 9001 (2015, s.p.) (a versão mais recente da norma) é
constituída por um número de diferentes seções, sendo cada uma delas voltada a
um requisito envolvido:
• Seção 0-3 – Introdução e escopo da norma;

• Seção 4 – Contexto da organização;
• Seção 5 – Liderança;
250
• Seção 6 – Planejamento;
• Seção 7 – Apoio;
• Seção 8 – Operação;
• Seção 9 – Avaliação de desempenho;
• Seção 10 – Melhoria.
1) Pesquise na internet algum estudo de caso de implantação

da ISO 9001:2015 e apresente para seus colegas. Descreva
as dificuldades encontradas pela empresa no processo de
implantação e os benefícios com a implantação.
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CertiFicação
Segundo a ABNT, a certificação ABNT NBR ISO 9001 não é obrigatória,
portanto, o primeiro passo é avaliar se a certificação faz sentido para a sua
empresa. Embora a certificação possa assegurar aos clientes que seus produtos
e serviços estão alinhados às expectativas – e, em alguns casos, pode ser um
pré-requisito para trabalhar com determinados clientes -, muitas organizações
beneficiam-se do uso da norma sem buscar a certificação.
A certificação é um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo

independente, sem relação comercial, com o objetivo de atestar publicamente,
por escrito, que determinado produto ou processo está em conformidade com os
requisitos especificados (MARSHALL JUNIOR, 2008 p. 65).
251
A ABNT também diz que se você optar pela certificação, o primeiro passo
será encontrar um órgão certificador. A ABNT (2015, s.p.) é um deles e, ao fazê-lo,
você deverá:
• Avaliar vários órgãos certificadores.

• Verificar se o órgão certificador utiliza a norma do Comi-
tê de avaliação da conformidade da ISO (CASCO), que
produziu uma série de normas relativas ao processo de
certificação.
• Verificar se o órgão certificador é credenciado. O credenci-
amento não é obrigatório. Embora o não credenciamento
não signifique necessariamente que a empresa não tem
boa reputação, ser credenciado fornece uma confirmação
independente de sua competência.
Ferramentas da Qualidade
As ferramentas da qualidade têm como objetivo o auxílio na verificação de
problemas, mas o principal ponto é a tomada de decisões e melhoramentos de
processos. Segundo Corrêa (2010, p. 134), elas foram montadas com o propósito
de “[...] municiar os participantes dos processos com ferramentas simples e ao
mesmo tempo fortes, de fácil entendimento e aplicação, de forma a apoiá-los na
resolução e controle de problemas de qualidade o mais próximo possível de suas
concorrências”.
As ferramentas da qualidade são métodos analíticos altamente utilizados

para a melhoria de processos e solução de problemas em qualidade. Seu
uso possibilita objetividade e clareza no trabalho e, fundamentalmente, a
“administração através de fatos”, ao invés de opiniões. Veremos agora algumas
ferramentas que podem nos auxiliar na tomada de decisões.
a) Brainstorming
A tradução mais comum é “tempestade de ideias”, é uma técnica utilizada por

equipes de trabalho ou da qualidade para encorajar a geração, esclarecimento e
avaliação de uma lista de ideias, problemas ou tópicos, de forma criativa e rápida,
a respeito de um determinado assunto.
Mais do que Mais do que uma ferramenta de solução de problemas, o

uma ferramenta
de solução de brainstorming ou "tempestade de ideias" é uma atividade que trabalha
problemas, o com a criatividade do grupo.
brainstorming ou
“tempestade de
ideias”
252
Quando utilizar?
• Para identificar problemas.

• Para estratificar um problema (identificar as causas de um problema).
• Para definir e desenvolver um projeto de melhoria.
• Para elaborar um plano de ação.
Como se faz?
• Formar um grupo de no máximo 12 participantes.

• Orientar sobre a origem e o motivo do encontro.
• Nunca criticar ideias.
• Escrever num quadro todas as ideias.
• A exposição das ideias a todos, ao mesmo tempo, evita desentendimentos
e serve de estímulo para novas ideias.
Todos devem concordar com a questão ou então esta deve ser repensada.
A geração de ideias deverá ter duração de cinco a 20 minutos, no máximo, por
assunto. O grupo deve discutir a lista e procurar juntar as ideias similares ou afins. Se
necessário, o grupo pode escrever uma nova frase que represente a ideia geral das
frases contidas em cada um dos grupos.
Todos devem estar de acordo com a melhor ideia.
1) Selecione um problema existente em sua empresa, monte um

grupo de pessoas e discutam as ideias para a resolução do
mesmo. Você estará fazendo um Brainstorming.
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253
b) Diagrama de Ishikawa
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de causa

e efeito, ou ainda como diagrama espinha de peixe, foi criado pelo japonês
Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tóquio, no ano de 1943. É uma ferramenta
destinada à investigação das causas de um determinado defeito, de uma forma
organizada e ampla.
É a representação É a representação da relação entre o efeito e todas as possibi-

da relação entre o lidades de causas que podem contribuir para este efeito. É um
efeito e todas as diagrama com aspecto semelhante a uma espinha de peixe,
possibilidades de onde as ideias surgidas numa sessão de Brainstorming são
causas que podem organizadas, agrupadas em itens principais e, por sua vez, po-
contribuir para este
efeito dem ser compostas em subitens (MASSANEIRO, 2009, p. 38).
Para a resolução de um problema na empresa é necessário, em primeiro

lugar, encontrar as suas causas. Com o Diagrama de Ishikawa fica muito mais
simples de visualizar essas causas, podendo assim atacar de forma direta e
solucionar o problema. O Diagrama de Ishikawa pode ser chamado também de
espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito.
Para elaboração de um diagrama de causa e efeito podemos seguir alguns

passos:
1. Definir um problema em potencial.

2. Desenhar a espinha de peixe, colocando o problema identificado.
3. Registrar todas as causas possíveis.
4. Para cada causa questionar o “Por que acontece?”
5. Observar causas que aparecem repetidamente.
Figura 56 – Estrutura e exemplo de um Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: O autor.
254
c) 5W2H
O 5W2H é mais uma das ferramentas da qualidade disponíveis para o

uso, de uma forma rápida e versátil, pois esta ferramenta estabelece um plano
para correção de causas que estão gerando um determinado problema, que
geralmente foram detectadas pelo Diagrama de Ishikawa.
Segundo Massaneiro (2009, p. 39), “Essa técnica é uma

“Essa técnica é uma
ferramenta simples, porém poderosa, para auxiliar a análise e o ferramenta simples,
conhecimento sobre determinado processo, problema ou ação porém poderosa,
para auxiliar a análise
a serem efetivados”. Esta ferramenta é utilizada principalmente e o conhecimento
no mapeamento e padronização de processos, na elaboração de sobre determinado
planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados processo, problema
ou ação a serem
a indicadores. Ela pode ser de uso gerencial e busca o fácil efetivados”.
entendimento através da definição de responsabilidades, métodos,
prazos, objetivos e recursos associados.
Os 5W2H partem da medida definida pelo desdobramento da

meta (What – O quê), identifica quem é o responsável pela ação
(Who – Quem), fixa prazos em que tais ações devem chegar ao
resultado (When – Quando) e local onde ocorrerão (Where – Onde),
dá o motivo, a explicação das razões para que tais ações devam ser
realizadas (Why – Por que), mostra como tais medidas podem ser
realizadas (How – Como) e identifica quanto deve ser gasto com esta
execução (How much – Quanto custa).
Fonte: Gimenes (2002, p. 15).
Podemos perceber que estas técnicas de perguntas estão intimamente

interligadas, de maneira que, ao responder uma delas, já estamos definindo
o encaminhamento de outras, e ao mudar algumas premissas iniciais,
obrigatoriamente afetaremos outras correlacionadas. À medida que vamos
decidindo o caminho a ser tomado, as opções disponíveis vão diminuindo, até que
se chegue a um resultado de melhoria satisfatório.
255
Uma vez analisada a situação e detectando-se um problema-alvo, devemos

então montar um plano de ação para corrigir os problemas e/ou possibilidades
de melhoria levantados, considerando todas as tarefas a serem executadas ou
selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementação de
forma organizada. Uma opção para acompanhar e verificar os planos de ação
propostos pela equipe responsável é o 5W2H. Esta ferramenta visa direcionar,
planejar e definir as responsabilidades de quem, onde, quando e por que cada
ação será tomada. No quadro a seguir tem-se um exemplo deste plano de ação.
Quadro 48 – Plano de Ação
O QUÊ? QUEM? ONDE? QUANDO? POR QUÊ? COMO

Procurar novos
fornecedores de O valor dos
componentes componentes
Pesquisar
eletrônicos está
novos
nacionais e Nos influenciando
Compras. Imediatamente. fornecedores
importados. fornecedores. diretamente o
e condições
Verificar compra custo do produto,
de venda.
em maior e é o item com
quantidade para maior valor.
reduzir custo.
O maior custo do
Fazer um
alto-falante está Refazer
novo projeto
em seu conjunto o projeto
de alto-falante Setor de
Setor de magnético, priorizando
deixando projetos/ 20 dias.
Engenharia. que pode ser a qualidade
o conjunto produção.
otimizado nos itens de
magnético
sem perder a menor custo.
otimizado.
eficiência.
Fonte: O autor.
Com a utilização desta ferramenta, podemos verificar que estes problemas

se encontram em diversos setores, como produção e engenharia, relacionados
diretamente com os itens que compõem o produto.
d) Diagrama de Pareto
É um instrumento que direciona a atenção no sentido do item ou itens de

maior importância ou influência. Ele ajuda a determinar quais problemas devem
ter maior prioridade para serem resolvidos.
A análise de Pareto
serve para comparar Através desta ferramenta podem-se verificar quais os defeitos mais
a magnitude relativa significativos. A análise de Pareto serve para comparar a magnitude
e a significância dos relativa e a significância dos fatores principais, e das respectivas
fatores principais,
e das respectivas interações, no resultado final (CARVALHO, 2008, p. 115).
interações, no
resultado final
256
O gráfico de Pareto deve ser utilizado sempre que devemos estabelecer

prioridades. Ajuda a dirigir nossa atenção e esforços para problemas
verdadeiramente importantes, aumentando nossas chances de obtenção de bons
resultados. Considerando o processo de melhoria da qualidade, o gráfico de
Pareto é utilizado nas seguintes situações:
• Na seleção de problemas que serão projetos de melhoria de qualidade.

• Na identificação do problema.
• Na identificação das causas fundamentais do problema.
• Na comparação entre o antes e o depois de uma ação corretiva.
“O gráfico de Pareto tem o aspecto de um gráfico de barras. Cada causa

é quantificada em termos da sua contribuição para o problema e colocada em
ordem decrescente de influência ou de ocorrência”. (LINS, 2003, p. 7).
A Tabela 1 demonstra a origem dos itens que compõem o produto, estão

apresentados em ordem crescente de forma a esclarecer onde estão os maiores
custos diretos da fabricação de determinado produto.
Tabela 1 – Tabela de não conformidades de determinado produto

Causas de Não conformidades Quantidade % Relativo % Acumulado
Componentes em Geral 4 4% 4%
Embalagem 6 6% 10%
Chicote 10 10% 20%
Móvel 20 20% 40%
Alto-falante 25 25% 65%
Amplificador 35 35% 100%
TOTAL 100 100%
Fonte: O autor.
Na Tabela 1 o item que mais pesa no custo é o amplificador, sendo

responsável por mais de um terço do custo total do produto. O alto-falante fica em
segundo lugar, com mais um quarto do total. E em terceiro lugar fica o móvel, com
um quinto do custo.
257
Deve-se ter em mente todos os itens que compõem cada componente citado
acima, sendo que o custo pesa mais no amplificador, pois ele é composto por
dezenas de componentes eletrônicos que possuem custo individual, enquanto o
móvel, por exemplo, é apenas uma peça de madeira com custo de mão de obra
agregado. O Gráfico 1 demonstra o percentual relativo de cada causa de não
conformidade.
Gráfico 1 – Demonstrando os problemas de maior frequência
Fonte: O autor.
O gráfico anterior mostra que os problemas com maior frequência ficam do

lado direito. O problema do amplificador é o que deve ser atacado por primeiro,
pois 35% dos defeitos se originam desta causa.
e) Histograma
O histograma é uma forma de descrição gráfica com barras verticais, as

quais representam dados quantitativos agrupados em classes de frequência.
Ele é utilizado para resumir dados de um processo durante certo período e
também na solução de problemas para avaliarmos como está a distribuição
sobre a população.
258
Segundo Marshall Junior (2006, p. 106), “O histograma fornece uma

fotografia da variável num determinado instante. Representa uma distribuição de
frequência. As frequências são agrupadas estatisticamente na forma de classes,
nas quais se observa a tendência central dos valores e sua variabilidade”. Na
Figura 6 temos um modelo de histograma.
Figura 57 – Exemplo de Histograma

Atendimentos
86
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22
Tempo médio na fila
Fonte: Marshall Junior (2006, p. 106).
1) Simule ou identifique uma situação-problema na sua empresa,

faça um brainstorming. Identifique as causas (Diagrama de
Causa e Efeito). Construa o Diagrama de Pareto para verificar
qual a causa mais incidente. Crie um plano de ação (5W2H).
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259
Neste capítulo conhecemos o sistema de gestão da qualidade ISO 9001, e
todos os requisitos que as empresas devem seguir para conseguir a certificação.
Esta norma pode ser aplicada a qualquer tipo de empresa.
Conhecemos também algumas ferramentas de melhoria da qualidade que

podem ser aplicadas nas organizações. O importante é que você entenda que
estas ferramentas estão disponíveis e podem ser utilizadas como metodologias
para a melhora de resultados e soluções de problemas.
No próximo capítulo conheceremos outra importante ferramenta da qualidade:

o programa 5s.
ReFerências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS E TÉCNICAS. NBR ISO 9001:2015
Como usar. Disponível em: <http://www.abnt.org.br/publicacoes2/category/145-
abnt-nbr-iso-9001>. Acesso em: 01 jun. 2017.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS E TÉCNICAS. NBR ISO 9001:2015.

Sistemas de Gestão da Qualidade.
BATISTA, J. C. Normas "ISO" Série "9000" - Saiba o que é.... Disponível em:
<http://www.treinarvirtual.com.br/artigos/normas-iso-serie-9000-saiba-o-que-e>.
BLOG DA QUALIDADE. Disponível em: <http://www.blogdaqualidade.com.br/iso-

9001-2015/>. Acesso em: 13 jun. 2017.
BORGES, L. A. J.; NETO, F. J. K. Gestão Estratégica da Produtividade e da

Qualidade. ENAMPAD, v. 3, p. 36-44, Salvador, set.1993.

CARVALHO, C. E. V. A Melhoria da Qualidade Suportada na Metodologia Seis

Sigma: o Caso da Tecnimaster. Universidade Fernando Pessoa – Porto, 2008.
CORRÊA, C. E. G. Gestão da qualidade e produtividade. Indaial: Grupo

UNIASSELVI, 2010.
260
GESTÃO DE QUALIDADE. História da Gestão de Qualidade. [s.d.]. Disponível

em: <http://gestao-de-qualidade.info/>. Acesso em: 13 jun. 2017.
GIMENEZ, R. M. T. O gerenciamento pelas diretrizes e o Balanced Scorecard

como uma ferramenta de gestão estratégica. Umuarama - Paraná, 2002.
LINS, B. F. E. Ferramentas básicas da Qualidade. Artigo publicado em Ciência

da Informação, 2003.
MARANHÃO, M. ISO Série 9000: Manual de Implementação. 2. ed. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 1994.
MARSHALL JUNIOR, I. Gestão da qualidade. Rio de Janeiro: Editora FGV,

2008.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2. ed. São

MASSANEIRO, J. A. Novas Filosofias da Qualidade. ICPG – Instituto

Catarinense de Pós-Graduação. 2009.
PORTAL DA EDUCAÇÃO. Disponível em: <https://www.portaleducacao.

com.br/conteudo/artigos/gestao-e-lideranca/os-8-principios-da-qualidade-
isso-9001/54930>. Acesso em: 29 maio 2017.
261
262
C APÍTULO 8
Programa 5S

 Compreender o conceito do programa 5S.
 Entender os 5 Sensos.
 Conhecer a metodologia de implantação e monitoramento.

264
Capítulo 8 PROGRAMA 5S
ConteXtualiZação
Caro acadêmico, estudamos no capítulo anterior as ferramentas que são
muito úteis na busca por melhorias da qualidade. Agora, dando continuidade ao
assunto, vamos estudar sobre uma das ferramentas da qualidade muito utilizadas
em todo o mundo: o 5S.
Com certeza, você já deve ter escutado muito sobre o programa 5S, afinal, a
maioria das empresas de grande e médio porte tem trabalhado e se adaptado no
sentido de melhorar seus processos internos através desta ferramenta.
Compreenderemos neste capítulo o conceito do programa 5S, entenderemos

os 5 sensos e conheceremos a metodologia de implantação e monitoramento.
Embora o programa 5S não gere certificação para a empresa, ele contribui muito
em relação à melhoria da produtividade.
Vamos aos estudos!
Introdução ao 5S
As organizações são organismos vivos e, por isso, sofrem adaptações do
meio no qual estão inseridas. Assim, as forças do ambiente externo à organização
influenciam diretamente na sua gestão, ou seja, à medida que novas legislações e
órgãos de proteção começam a atuar, os reflexos são imediatos na empresa, e este
movimento que vem se aproximando das organizações é chamado de Housekeep-
ing, que pode ser traduzido como limpeza da casa (MARTINS; LAUGENI, 2005).
Uma forma de colocar o Housekeeping em prática é através do programa

5S. O 5S teve origem no Japão, na década de 50, após a II Guerra Mundial, como
um programa de qualidade total. O programa surgiu em meados de 1960, após
troca de informações com especialistas americanos. A equipe do prof.
O 5S teve origem no
Kaoru Ishikawa, engenheiro químico japonês e principal pregador dos Japão, na década de
conceitos de qualidade total no Japão, aprimorou a prática americana 50, após a II Guerra
Mundial, como
e criou o método de combate aos desperdícios, visando otimizar os um programa de
poucos recursos existentes em um país destruído pela guerra. qualidade total.
265
O nome 5S faz menção a cinco palavras japonesas que iniciam com a letra
S no alfabeto ocidental: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Cada palavra é
identificada como uma etapa do programa obtendo um entendimento (senso) a
ser seguido. No Brasil, o conceito foi adaptado e se associou à palavra Senso,
conforme Figura 58.
Figura 58 – Sensos do 5S
Fonte: O autor.
“é um conjunto
de conceitos e Segundo Carpinetti (2007, p. 105), o 5S “é um conjunto de
práticas que tem por
objetivos principais conceitos e práticas que tem por objetivos principais a organização e a
a organização e a racionalização do ambiente de trabalho [...]”.
racionalização do
ambiente de trabalho
O 5S é uma ferramenta para ajudar na análise de processos

em execução no local de trabalho. É a metodologia de criação e
manutenção de um local de trabalho bem organizado, limpo, efetivo
e de alta qualidade. Seu resultado é a organização efetiva do local
de trabalho, a redução e a eliminação de perdas associadas a
falhas e quebras, ou seja, a melhoria da qualidade (MICHALSKA;
SZEWIECZEK, 2007).
266
O 5s tem o objetivo de transformar seus hábitos e os de sua empresa,

trazendo para a sua vida e a de todos que vivem e convivem à sua volta, uma
definição diferente de organização, disciplina e comportamento.
A prática do programa 5S pode proporcionar um cotidiano com menos

desperdício, mais organização, limpeza, padronização e disciplina, características
necessárias para o dia a dia pessoal e profissional. Ao adotar esse método, você
terá possibilidades de mudar ou melhorar a sua empresa, o seu convívio com as
pessoas e os resultados obtidos até agora.
O programa 5s pode ser implantado em qualquer tipo de empresa, escolas,

associações, órgãos públicos e até na vida pessoal de cada um. Sua prática leva
a um aumento na produtividade, eficiência, segurança e motivação, além de ser
aliado dos requisitos para uma certificação ISO.
Para começar a entender para que serve o 5S, responda às seguintes

perguntas:
• Será que o meu ambiente de trabalho pode ser mais agradável do que é
hoje?
• Existem coisas no meu local de trabalho que podem ser retiradas, sem
afetar o desempenho?
• O meu local de trabalho poderia ser mais limpo?
• Há desperdício de material no meu trabalho?
• Será que o meu trabalho poderia ser simplificado?
• As minhas ferramentas de trabalho não poderiam estar num lugar mais
seguro, ou de melhor acesso?
• O meu local de trabalho poderia ser mais seguro?
Caso você tenha respondido a pelo menos uma destas perguntas com
um “sim, certamente esta questão já seria um bom motivo para você iniciar o
programa 5S. Vamos conhecer agora um pouco mais dos 5 Sensos.
Para conhecer um pouco mais sobre o programa 5S, sugerimos

uma visita ao site www.5s.com.br, onde você encontrará uma série
de informações sobre este programa.
267
Os 5 Sensos
Vejamos separadamente os conceitos de cada um dos 5S:
a) Senso de Utilização
O senso de utilização é o primeiro “S” do programa e seu alicerce é separar

o útil do inútil, eliminando tudo que for desnecessário, ou seja, separar o que for
necessário e o que for desnecessário deve ser descartado.
Para o Senso de
Utilização, em geral, Para o Senso de Utilização, em geral, a regra do Senso Seiri
a regra do Senso é “selecionar o que é importante, separar ou descartar o resto”.
Seiri é “selecionar
o que é importante, (CARPINETTI; MIGUEL; GEROLAMO, 2007, p. 105). Veja Figura 59.
separar ou descartar
o resto”.
Figura 59 – Senso de Utilização
Fonte: O autor.
Por exemplo, faça os seguintes questionamentos a você mesmo:
• Todos os papéis que guardamos são realmente necessários?

• O que você tem sobre a mesa de seu escritório é necessário?
268
A vantagem deste senso é liberar espaço e eliminar o que dificulta a

realização das atividades do dia a dia. A ideia é manter perto de você apenas
o necessário, ou seja, separar o útil do inútil. Pois o que não é necessário no
ambiente de trabalho ou no processo só atrapalha.
b) Senso de Ordenação
O senso de
O senso de Ordenação é separar e acondicionar os materiais Ordenação é separar
de forma organizada e adequada de modo a serem facilmente e acondicionar
localizados, retirados e usados (MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 464). os materiais de
forma organizada e
O segundo “S” é o Senso de Organização ou também conhecido como adequada de modo
Senso de Ordenação ou Arrumação e seu lema é “Um lugar para cada a serem facilmente
localizados, retirados
coisa e cada coisa no seu lugar! ”. Veja Figura 60. e usados
Figura 60 – Senso de Ordenação
Fonte: Qualidade em Quadrinhos (2017).
Segundo Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007), esta ordenação poderá ser

realizada de acordo com a frequência de uso do objeto:
• Objetos que são utilizados a toda hora: Colocar no próprio local de

trabalho.
• Objetos que são utilizados todos os dias: Colocar próximo ao local de
trabalho.
• Objetos que são utilizados toda semana: Colocar no almoxarifado.
• Objetos não necessários: descartar e/ou disponibilizar para outro setor.
269
A ideia aqui é manter em ordem seus objetos de trabalho, ou seja, arrumar

o que é útil, definindo um lugar certo para cada objeto. Organizando o local de
trabalho estamos evitando desperdício, principalmente de tempo.
Você pode promover Você pode promover o “Dia do Descarte”, que é o primeiro grande
o “Dia do Descarte”,
que é o primeiro mutirão em prol do 5S, definindo um local onde todos devem colocar
grande mutirão em o que é inútil, e este material pode ser classificado como: de conserto,
prol do 5S,
utilizado por outra pessoa, doado, reciclado, vendido e eliminado.
Quando eliminar o que é inútil, leve em consideração o meio

ambiente, não jogue lixo, material ou resíduos contaminantes na
natureza. Dê a destinação correta para cada material. A classificação
é importante, pois todo material descartado vira resíduo e terá custo
para armazenar, transportar e destinar.
c) Senso de Limpeza
O senso de Limpeza consiste em aplicar regras referentes à limpeza do local

de trabalho. Segundo Lapa (1997), este senso permite identificar as fontes de
sujeira, identificar causas, limpar e planejar a eliminação das fontes de sujeira. Esta
metodologia visa, principalmente, criar uma cultura de zelo pelos equipamentos
de trabalho, bem como pelo seu ambiente de trabalho (CARPINETTI; MIGUEL;
GEROLAMO, 2010).
Significa também zelar pelas ferramentas e materiais de trabalho. É o senso

de prevenção, conservação e inspeção enquanto se faz a limpeza. O importante
é deixar o ambiente, máquina, equipamento, sempre limpo e nas condições
adequadas para ser utilizado novamente, como também não utilizar máquina
ou equipamento fora das especificações. Portanto, forçar a utilização de um
equipamento em más condições contraria o senso de limpeza.
Utiliza-se o senso de Limpeza quando encaminhamos uma máquina,

equipamento para a manutenção, sempre que se observa alguma anomalia
(barulho, trinca, vibração, queda de desempenho, etc.).
270
Praticar o senso de Limpeza é dizer não a todo tipo de poluição (sonora,

visual e ambiental). Deste modo, limpe ao menos uma vez por semana sua mesa,
gaveta, armário, caixa de ferramentas, máquina e computador e os mantenha
sempre organizados. Evite manter em sua rotina diária materiais desnecessários.
Este senso considera que você deve trabalhar em um ambiente limpo.

Conserve sempre limpos as áreas comuns, as máquinas e os
equipamentos. Limpar é checar, verificar as máquinas e equipamentos O importante aqui
é manter sempre
de forma regular. um ambiente limpo
e, principalmente,
O importante aqui é manter sempre um ambiente limpo e, eliminar as causas da
sujeira, aprendendo a
principalmente, eliminar as causas da sujeira, aprendendo a não sujar. não sujar.
Figura 61 – Tenha em Mente
Fonte: O autor.
Já vimos três Ss e com eles bem praticados conseguiremos:
• Mais espaço para trabalhar.

• Acabar com desperdício de tempo e de material.
• Trabalhar com mais conforto.
• Reduzir riscos de acidentes.
• Mostrar nossos banheiros para visitantes sem qualquer constrangimento.
• Economizar energia, inclusive a nossa.
Praticando bem o senso de descarte, organização e limpeza, obtemos

padronização, que faz parte do nosso quarto senso.
d) Senso de Saúde e Padronização
O quarto senso compreende a saúde, a higiene e a padronização. Seu objetivo

é criar uma cultura de hábitos saudáveis entre os membros da organização.
271
Regularizar as atividades dos 5S para que as anomalias apareçam. Por

exemplo, etiquetas de identificação, de responsabilidades e de pertences, murais
com informação e manuais de procedimentos e manuseio atualizados. Manter a
higiene pessoal, cabelos, barbas e unhas sempre aparadas, utilizar vestimentas
limpas e apropriadas ao local de trabalho (caso a empresa oferecer uniforme,
utilizá-lo), calçados limpos e seguros ao local de trabalho, utilização dos EPIs
necessários à função exercida. Utilização correta e higiênica dos banheiros,
louças e alimentos da empresa e áreas comuns.
É necessário que se tenha preocupação com a saúde em todos os níveis:

físico, mental e emocional, ou seja, é muito importante que se tenham claros os
aspectos que podem afetar a saúde e tomar medidas de prevenção sobre eles.
“A segurança é um requisito primordial, pois o barulho, a fumaça, cabos e fios
espalhados pelo chão aumentam as chamadas causas de condições inseguras
de trabalho”. (MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 464).
Segundo Martins e Laugeni (2005, p. 464), “A padronização [...] deve ser

entendida como um ‘estado de espírito’, isto é, hábitos arraigados que fazem
com que de modo padronizado, para não dizer automatizado, como reflexos
condicionados, pratiquemos os 3 S anteriores”.
Seguem sugestões de atividades para este senso, segundo Souza (2010):
• Deixar e manter o ambiente de trabalho sempre favorável à SAÚDE e

HIGIENE.
• Ter os 3S implantados e conscientizados.
• Eliminar as condições inseguras.
• Humanizar o local de trabalho.
• Divulgar e difundir material educativo sobre saúde e higiene.
• Respeitar os colegas cumprindo os horários.
• Manter o refeitório, os vestiários e os banheiros sempre limpos.
• Respeitar e obedecer às regras de segurança do trabalho e usar EPIs.
• Usar uniformes e roupas limpas.
• Zelar pelo ambiente de trabalho.
• Criar padrões de organização, arrumação, higiene e limpeza, adotando
sistemas de controle visuais e auditivos, que permitam perceber
rapidamente os desvios em relação ao padrão estabelecido.
• Manter continuamente as ações acima, no sentido de manter as coisas
organizadas, arrumadas e limpas, incluindo-se aspectos pessoais e os
relacionados à produção.
272
e) Senso de Autodisciplina
O Senso Shitsuke tem por objetivo manter o local de trabalho em

ordem. A regra básica consiste em desenvolver as tarefas de forma O Senso Shitsuke
correta, segundo os padrões e normas da organização (CARPINETTI; tem por objetivo
MIGUEL; GEROLAMO, 2010). Significa, também, utilizar de forma manter o local de
trabalho em ordem.
adequada os equipamentos de proteção individual (EPI), andar
uniformizados, identificados com seus crachás e manter em boas
condições de limpeza o local de trabalho. (MARTINS; LAUGENI, 2005).
Pratique os 5Ss diariamente, fazendo dele a base de suas ações,

pois ações e exemplos são tão importantes quanto as palavras.
Devemos deixar claro aqui que se este senso não funcionar, tudo
vai por água abaixo. Pois temos que praticar diariamente o 5S, fazendo A principal causa de
com que ele faça parte de nossas rotinas diárias. A principal causa de falha no programa
5S é não manter o
falha no programa 5S é não manter o hábito e a cultura das pessoas hábito e a cultura
para o programa 5S. Este deve se tornar um modo de vida para que das pessoas para o
programa 5S
tenha sucesso. Neste senso o trabalho em equipe é essencial para
que os sensos anteriores tenham resultados.
1) Agora que você já estudou um pouco sobre os 5 Sensos, com

relação à implantação do programa 5S, analise o ambiente
organizacional onde você está inserido e identifique as possíveis
melhorias que a implantação do programa 5S poderia proporcionar.
____________________________________________________
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273
A prática dos cinco sensos de forma contínua pode proporcionar os seguintes

benefícios no ambiente de trabalho, se bem aplicada:
• As pessoas passam a se orgulhar daquilo que fazem.

• O clima nas relações interpessoais torna-se mais saudável.
• O resultado obtido pelos trabalhos em equipe eleva o moral das pessoas.
• Reduz os poluentes no trabalho e na vizinhança.
• Otimiza o tempo das pessoas, possibilitando mais momentos para o lazer
e o convívio familiar.
• Contribui para a preservação do meio ambiente.
Na geração de resultados e ganhos os benefícios são:
• Reduz o retrabalho.
• Aumenta a produtividade nas tarefas.
• Melhora a imagem da organização perante os clientes.
• Cria o hábito de medir tudo o que se faz.
• Racionaliza a alocação de recursos humanos, físicos e financeiros.
• Reduz os custos dos serviços para os clientes.
No desenvolvimento das pessoas:
• Percepção da possibilidade de crescimento pessoal e profissional.

• Incentivo à criatividade.
• Redução do nível de estresse.
• Melhoria das relações humanas.
• Potencialização do trabalho em equipe.
• Redução dos acidentes pessoais.
• Conscientização ambiental dos colaboradores.
• Relacionamento de parceria com a comunidade.
• Melhoria da autoestima.
Dados os benefícios
relacionados com a Dados os benefícios relacionados com a implantação do 5S, o
implantação do 5S, mesmo pode até ser implantado em nossas casas para melhoria de
o mesmo pode até nossas vidas, criando hábitos saudáveis.
ser implantado em
nossas casas para
melhoria de nossas
vidas, criando hábitos
saudáveis.
274
Implantando o 5S
Uma das maiores dificuldades para a implantação efetiva do programa
é a obtenção da mudança de cultura em todos os níveis hierárquicos, ponto
fundamental para a busca da excelência dos seus processos, portanto a decisão
de implantação do projeto tem que vir de cima, ou seja, dos diretores da empresa.
Os diretores devem comprar a ideia do programa e deixar claros a todos os
empregados os objetivos da empresa para com a implantação.
Em geral, a implantação do 5s nas organizações visa a melhorar o ambiente

de trabalho, o desempenho das atividades, o aumento da produtividade e a
minimização de desperdícios, uma vez que a implantação do sistema também
contribui para a redução de tempo. Além disso, o programa também visa à melhoria
da saúde do trabalhador e a segurança do trabalho, através da prevenção de
acidentes. (CARPINETT; MIGUEL; GEROLAMO, 2010).
A implantação do 5S não requer investimentos em altas tecnologias, trata-

se de algo simples de ser implantado, porém, Martins e Laugeni (2005, p. 463)
colocam que “[...] qualquer programa de melhoria da qualidade e produtividade
deve iniciar-se com a mudança de hábitos dos colaboradores quanto à limpeza,
organização, asseio e ordem do local de trabalho [...]”. E isto implica mudança
de cultura, cuja organização deverá iniciar com a conscientização de seus
colaboradores.
Seguem algumas dicas de como implantar o 5S em seu local de trabalho

(Senso de Utilização):
• Tirar fotos de todos os ambientes da empresa antes de iniciar a

implantação (inicie por um setor primeiro).
• Definir o dia D, dia em que se iniciará o descarte na empresa. Identificar
dentro da empresa uma área temporária para colocar tudo o que for
considerado inútil, papel, máquinas velhas e inutilizáveis, móveis,
ferramentas e etc.
• Durante este período, que poderá ser uma semana, 15 dias ou até um
mês (depende do tamanho da empresa e qual a data em que for definido
o dia D para cada setor), o local permanecerá com todos os objetos
descartados para posterior avaliação.
275
• Definir a data em que será feita a análise dos objetos descartados e

elencar a utilização deles em algum setor da empresa, e o que realmente
não tiver mais utilização, vender ou descartar nos lixos recicláveis
correspondentes.
• Orientar a todos os empregados a forma de análise para descarte de cada
objeto. Verificar gavetas, armários, arquivos e as mesas de trabalho.
O lema do segundo senso é um lugar para cada objeto, cada objeto em seu
lugar. Você consegue achar com rapidez e facilidade as coisas de que precisa?
Elas sempre estão bem guardadas nos locais ideais? O nosso sentido visual é
muito importante nesta fase do projeto. Por meio da visão, controlamos 80% das
informações que atingem nosso cérebro. Nosso senso de organização se torna
mais crítico, facilitando a colocação correta de cada objeto em seu respectivo
lugar. Aí vão algumas dicas:
• Verifique a existência de materiais de expediente em quantidade excessiva

sobre sua mesa. O correto é um lápis, duas canetas azuis (no caso de uma
falhar), uma borracha, um caderno ou bloco de anotações, um apontador,
uma quantidade correta de clipes dentro do seu porta-clips.
• Identificar um local determinado para cada tipo de objeto e etiquetá-lo
conforme material que possui. Evite etiquetar dois ou mais objetos ou
documentos iguais com nomes diferentes.
• Áreas de circulação (em algumas situações poderão ser utilizados pisos
de cores diferentes, faixas pintadas, fitas adesivas).
• Local de armazenagem, identificar altura do empilhamento, capacidade
máxima de armazenagem de instrumentos, ferramentas, aparelhos de
medição, aparelhos de diagnósticos, substâncias perigosas.
• Identificar áreas ou situações perigosas, considerando os riscos para as
pessoas e para as instalações da empresa (alta tensão, equipamentos
com elementos radioativos etc.).
• Identificar e descrever manuais de utilização para situações que podem
gerar contaminação ambiental externa ou interna, por má utilização do
produto.
• Identificar áreas em que é necessário o uso de EPI (Equipamentos de
Proteção Individual), indicando quais são eles e o modo de uso.
• Identificar áreas em que se localizam cada tipo de extintor.
Utilizar placas indicativas, cores, símbolos, de forma bem visível para

facilitar a localização de cada material, permitindo que qualquer pessoa de outro
setor encontre o objeto que procura, sem perda de tempo. Utilizar a forma de
empilhamento para guardar seus objetos, documentos e/ou materiais.
276
Todos os objetos devem ser colocados em linha reta e em ângulo reto, para
aproveitar ao máximo a área da superfície plana, facilitando o fluxo dos próprios
objetos e o acesso das pessoas a eles.
Para o senso de Limpeza o importante é deixar o ambiente, máquina,

equipamento, sempre limpos e nas condições adequadas para serem utilizados
novamente, como também não utilizar máquina ou equipamento fora das
especificações.
Para a implantação
Para a implantação do 5S, sugere-se criar um cronograma com do 5S, sugere-se
as seguintes atividades: criar um cronograma
• Planejamento.
• Lançamento.
• Descarte “Dia D”.
• Organização.
• Limpeza.
• Higiene.
Para saber as etapas do 5S explicadas de forma clara, objetiva

e motivacional, acesse o site <http://www.qualidadeemquadrinhos.
com.br/loja/programa-5s/>.
Monitorando o 5S
O último senso, que é a Padronização, é o resultado do cumprimento de
todas as exigências dos sensos anteriores, pois a responsabilidade de cada
indivíduo é ter disciplina. O senso de Autodisciplina é composto por:
• Saber das suas responsabilidades e estar comprometido com elas.

• Sentir-se responsável pela qualidade de seu trabalho e de sua vida.
• Cumprir padrões éticos, morais e técnicos.
• Praticar o conhecimento adquirido no decorrer da implantação do
programa.
• Não permitir que o local de trabalho volte a ser como era antes.
• Permitir que sua vida em seu local de trabalho seja melhor do que antes,
desfrute de bons elogios de seus líderes e visitantes.
277
Pode-se fazer uso das auditorias no programa para permitir o

acompanhamento efetivo da implantação do 5S, provocando entre os empregados
e diretores a integração e o comprometimento com a imagem da empresa.
Melhorar a ótica entre empregado e empregador em relação à inserção de novos
trabalhos, processos e cultura de melhoria contínua são os primeiros passos para
um ambiente de qualidade, como também abrindo espaço para programas ISO.
Crie um checklist para averiguação. A auditoria não tem caráter punitivo,

mas servirá para averiguar e constatar, através de fatos, ações ou atividades que
apresentam não conformidade com o desejado em relação ao programa 5’S.
O tempo entre uma avaliação e outra dependerá do estágio do projeto.
• No início da implantação são realizadas fiscalizações nos setores de

15 em 15 dias. Em que os integrantes do comitê irão sanar dúvidas e
orientar os empregados a respeito da forma como estão aplicando o S em
questão.
• Depois de terminada a implantação, poderão ser iniciadas as auditorias
oficiais, estas geram os conceitos e punições aos setores que não
cumprirem as regras do programa e tem uma frequência mensal no
primeiro ano. Podendo passar para bimestral no segundo ano e trimestral
no terceiro. Dependendo da adaptação da empresa.
• Após uma maturidade da empresa com o programa, podem ainda ser
feitas baterias de avaliação, onde avalia-se três meses seguidos para
divulgar um conceito de cada setor.
Depois de ter em mãos os resultados das auditorias e cada setor ter recebido
suas não conformidades, os avaliadores deverão divulgar o conceito nos murais
ou placas de cada setor da empresa.
NoVa Abordagem do 5S
No Brasil, em 1990, uma prática de uma política mais agressiva de abertura
da economia começou a ser praticada. Algumas propostas para modernização
do sistema de gestão já estavam sendo utilizadas por abnegados professores
que estavam estudando novas metodologias, técnicas e ferramentas. Conforme
resultados excepcionais nesses estudos, os executivos, gestores, consultores
e empresários iniciaram novas formas de gestão, que assim trouxeram grandes
resultados para a qualidade e produtividade das empresas brasileiras e gerando
então um aumento na competitividade de produtos, tanto no mercado interno
quanto no mercado externo.
278
O PROGRAMA 10S
A utilização de técnicas de estímulo à cultura da qualidade

desenvolvidas no Japão provocou diversas mudanças nas
organizações brasileiras. O Programa 5S foi uma das primeiras
ferramentas utilizadas na melhoria da gestão. Para o significado
ser bem entendido, e não perder o conceito dos “S”, foi colocada a
palavra Senso no início de cada tradução para o português, ficando
assim definidos: 1ºS Seiri (Senso de Utilização), 2ºS Seiton (Senso
de Ordenação), 3ºS Seisoh (Senso de Limpeza), 4ºS Seiketsu
(Senso de Saúde) e 5ºS Shitsuke (Senso de Autodisciplina).
Posteriormente foram lançados outros três Sensos: 6ºS Shikari Yaro
(Senso de Determinação e União), 7ºS Shido (Senso de Aprendizado
e Treinamento) e 8ºS Setsuyaku (Senso de Economia e Combate aos
Desperdícios). Em um artigo de revista, do qual se perdeu o original,
apareceu a sugestão de se adotar um Senso de Princípios Morais e
Éticos, que a TQM – Técnicas de Qualidade e Marketing Ltda. (www.
tqm.com.br) passou a utilizar em seus trabalhos de consultoria como
sendo o 9º S - Shisei Rinri. O engenheiro José Ailton Baptista da
Silva, fundador e consultor sênior da empresa TQM, fez a proposição
do 10ºS Sekinin Shakai (Senso de Responsabilidade Social),
chegando assim ao Programa 10S.
1. SEIRI - Senso de Utilização.

2. SEITON - Senso de Ordenação.
3. SEISOH - Senso de Limpeza.
4. SEIKETSU - Senso de Saúde.
5. SHITSUKE - Senso de Autodisciplina.
6. SHIKARI YARO – Senso de Determinação e União.
7. SHIDO – Senso de Treinamento.
8. SETSUYAKU – Senso de Economia e Combate aos Desperdícios.
9. SHISEI RINRI – Senso dos Princípios Morais e Éticos.
10. SEKININ SHAKAI – Senso de Responsabilidade Social.
O programa 10S é uma proposta que visa reeducar as pessoas,

recuperar valores, buscar a melhoria nos ambientes, aumentar a
produtividade, não descuidar da saúde e segurança, modernizar
as organizações e, acima de tudo, buscar a conscientização das
pessoas para práticas de cidadania. Um artigo resumindo o programa
foi publicado na Revista Banas Qualidade nº 149, em outubro de
2004, edição com o subtítulo “Quem é Quem na Qualidade no Brasil”,
279
e conseguiu muita repercussão no país, comprovada pelo

grande número de e-mails recebidos pela TQM. A proposta foi
apresentada pela primeira vez em um curso de educação continuada
ministrado na Enersul, em Campo Grande, capital do Estado do Mato
Grosso do Sul, no centro-oeste brasileiro, que foi onde surgiu a ideia
do Programa 10S.
Foi aprovado para apresentação no 12th World Congress of Total

Quality Management, realizado em setembro de 2007 em Edimburgo,
na Escócia. Com resultados comprovados por organizações que
adotaram as práticas, tem-se o fortalecimento do espírito de equipe
dentro das mesmas, tão difundido para a busca de resultados,
levando as pessoas envolvidas a ter iniciativas e participar mais do
dia a dia da organização, implementando a melhoria contínua em
seus processos. A proposta de implantação dos 10S é justamente
conscientizar a todos de que é possível contribuir com ações
diversas, para que se tenha uma sociedade mais digna e justa, onde
o comprometimento das pessoas é fundamental para o sucesso
não só profissional, mas também pessoal e humano. Para saber se
o programa tem eficácia ou não é preciso realizar uma avaliação,
acompanhando os critérios definidos para cada S. Na avaliação
dos 10S são verificados em torno de 50 itens, com pontuações que
variam de 0 a 10, realizada por dois avaliadores, um da própria área
que está sendo avaliada e outro externo àquele ambiente de trabalho,
sendo que os dois devem ser treinados para executar a avaliação. A
avaliação pode ser realizada a cada três ou seis meses ou uma vez
por ano. O resultado de cada S é demonstrado através de um gráfico
“Radar 10S”, que deve ser colocado no mural da área avaliada. O
objetivo de colocar a avaliação no mural é para que todos saibam
como se encontra a situação dos 10S naquele ambiente de trabalho.
Uma forma transparente de fazer qualidade.
Como já estudamos neste capítulo os 5 primeiros Sensos,

abordaremos abaixo os complementares do 6º ao 10º Senso.
6º - Senso de Determinação de União (SHIKARI YARO)
Prega a participação determinada dos gestores em parceria

com a união de todos os empregados. O exemplo vem de cima.
Motivação, liderança e comunicação são as chaves do Senso. No
ambiente da Qualidade, um ponto fundamental é a transparência
na condução da gestão, para que se tenha um bom trabalho em
equipe, buscando assim o comprometimento de todos para alcançar
280
os resultados almejados. Os gestores devem definir formas para que

todos se engajem no processo, estimulando e motivando as pessoas
para as práticas estabelecidas. Desenvolver a prática do trabalho em
equipe em todas as esferas da organização é o verdadeiro sentido
do 6º S. Benefícios:
• Aumento da confiança dos empregados perante a

organização.
• Maior compromisso dos empregados na busca de resultados.
• Melhora nas relações interpessoais.
• Retém talentos.
7º - Senso de Aprendizado e Treinamento (SHIDO)
Prega o treinamento do profissional e a educação do ser humano.

Estas ações qualificam o profissional e engrandecem a pessoa, que
passa a ter maior empregabilidade, essencial no cenário atual.
Nas práticas da administração moderna, o ser humano tem

que ser considerado o maior valor, pois é através dele que se obtém
os resultados almejados. No atual cenário, não só o treinamento
de tarefas repetitivas é importante, mas a organização tem que
desenvolver as pessoas para que elas tenham a oportunidade de
tornar-se empregáveis e competitivas, dando a elas qualificação
profissional constante. Criar o ambiente do conhecimento e
desenvolver talentos é uma das propostas do 7º S. Benefícios:
• Maior empregabilidade.
• Desenvolvimento de talentos.
• Aumento da produtividade e resultados.
8º - Senso de Economia e Combate aos Desperdícios (SETSUYAKU)
Modificações e melhorias que combatem os desperdícios,

reduzindo os custos e aumentando a produtividade. Combater o
desperdício no ambiente de trabalho é fundamental para ajudar nos
resultados da empresa. Deve-se estimular os empregados para que
criem alternativas de redução de perdas de materiais e serviços,
conscientizando-os à realização do trabalho com qualidade, e
estimular também a prática da reciclagem, contribuindo assim com a
diminuição da degradação do meio ambiente. Benefícios:
281
• Economia com a redução dos desperdícios de materiais e

serviços.
• Redução de horas extras.
• Reeducação das práticas de aquisição de materiais.
• Preservação do meio ambiente.
9º - Senso dos Princípios Morais e Éticos (SHISEI RINRI)
Ser ético é, além de outros fatores, ser capaz de voltar

esforços de gestão para objetivos mais nobres, como o de aumentar
a produtividade, a eficiência e a qualidade de um produto ou
serviço. A empresa deve definir padrões de conduta para seus
empregados, criando compromisso dos mesmos com suas atitudes e
comportamento. Cada empregado tem que saber avaliar o que pode
ou não fazer no exercício da sua função, procurando sempre ser leal
com os clientes e com a própria empresa. Benefícios:
• Empregados mais compromissados com os resultados da

empresa, com atitudes éticas perante os clientes, acionistas,
fornecedores e com as equipes de trabalho da qual fazem parte.
10º - Senso de Responsabilidade Social (SEKININ SHAKAI)
Compromisso que a organização e as pessoas que dela fazem

parte devem ter para com a sociedade. Toda e qualquer ação que
possa contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade. O
10º Senso tem a finalidade de disseminar na organização a importância
da prática da Responsabilidade Social, não só como obrigação da
empresa em desenvolver ações sociais, mas incentivar e motivar seus
próprios empregados para a realização de trabalhos voluntários para
atender às carências da sociedade. As práticas de Responsabilidade
Social vão além dos pagamentos de impostos, tributos e cumprimento
da legislação trabalhista e ambiental. Benefícios:
• Melhora da imagem perante a sociedade e órgãos governamentais.

• Maior produtividade dos empregados.
• Transparência nas ações com todos os stakeholders.
• Participação do crescimento socioeconômico da população.
• Preservação do meio ambiente.
Fonte: TQM. Disponível em: <http://www.tqm.com.br/artigos/roll-

noticiapronta.asp?numNoticia=46>. Acesso em: 29 maio 2017.
282
Neste capítulo conhecemos o programa 5S. Este programa pode ser
implantado em qualquer empresa ou ramo de negócios, independentemente de
sua estrutura. Contudo, para isso acontecer serão necessárias algumas mudanças,
força de vontade e empenho de cada indivíduo (principalmente o envolvimento e a
participação da diretoria e gerências da empresa).
Às vezes você pode pensar: mas como um programa de fácil metodologia pode
oferecer tantos benefícios? O problema é que, muitas vezes, estamos acostumados
com maus hábitos no dia a dia e não paramos para pensar e ver como as coisas
poderiam ser diferentes. Adotar estes sensos não é uma tarefa assim tão fácil, pois
nem sempre estamos dispostos a mudar nossos hábitos e costumes.
Como diz George Bernard Shaw, “É impossível haver progresso sem

mudança e quem não consegue mudar a si mesmo não muda coisa alguma”. O
exemplo de cada profissional pode fazer toda a diferença na implantação deste
programa de qualidade.
ReFerências
LAPA, R. P. A. 5S: praticando os cinco sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2. ed. São

MICHALSKA, J.; SZEWIECZEK, D. The 5S methodology as a tool for improving

the organization. Journal of Achievements in Materials and Manufacturing
Engineering, v. 24, n. 2, p. 211-214, 2007.
QUALIDADE EM QUADRINHOS. Disponível em: <http://www.

qualidadeemquadrinhos.com.br/loja/programa-5s/>. Acesso em: 29 maio 2017.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3ª

SOUZA, F. P. de. Caderno de Estudos: Engenharia da Qualidade. Centro

Universitário Leonardo da Vinci, Indaial, 2010.
283

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FUNDAMENTOS DE

Autoria: Reginaldo Alves Nogueira

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais

1. Gestão de Qualidade – Métodos Estatísticos.

Economista e mestre em engenharia de processos industriais,

Reginaldo Otto Nau

Iniciou o Mestrado em Engenharia de Produção em

Nesse contexto, surgem assuntos novos que vão influenciar

Uma solução para as atuais organizações é a Gestão de Processos, haja

Em relação à qualidade, há muito tempo o tema é discutido e esteve sempre

A qualidade tornou-se primordial na busca pela competitividade, e vem sendo

Sendo assim, a disciplina tratará no Capítulo 1 dos principais conceitos

O Capítulo 4, se voltará para as questões de melhorias nos processos

Agora, adentrando ao tema Qualidade, o Capítulo 5 objetiva fazer um resgate

O Capítulo 6 demonstrará como ter uma visão sistêmica, muito importante

No Capítulo 7 conheceremos a norma ISO, e algumas ferramentas que nos

E não se esqueça, este material é tão somente um recurso para o seu

Prof. Reginaldo Alves Nogueira.

Na perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes objetivos

 Identificar os principais conceitos relacionados à gestão de processos.

 Compreender a concepção da gerência de processos e sua respectiva finalidade,

 Realizar a descrição teórica/pragmática da temática abordada, com indicação

 Aplicar conhecimentos integrados em gestão de processos.

O Que é Gestão de Processos?

Entender e gerenciar processos inter-relacionados como um

Processo: título dado a uma série de atividades/objetos,

Fonte: JUNIOR, O. P.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por

NBR ISO: a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT),

Fonte: Disponível em: <http://www.abnt.org.br>. Acesso em: 20 abr. 2017.

Em nossa vida cotidiana, e em qualquer lugar, afirmamos que a todo instante

1) Carro/moto: a) desativar alarme/entrar; b) sentar/colocar cinto de segu-

2) Celular/smartphone/tablet: a) carregar bateria; b) ligar/ativar funções; c)

3) Trabalho/serviço: a) início expediente/registrar ponto/entrar; b) local das

É importante compreender ainda que todo processo pode ser simples

1) Carro/moto: dirigir um carro ou moto é um processo simples, mas fab-

2) Celular/smartphone/tablet: utilizar estes equipamentos é um processo

De antemão, podemos compreender que o processo está asso-

DeFinindo Gestão e Processos

Gestão significa gerenciamento, administração, onde existe

Fonte: Disponível em: <https://www.significados.com.br/?s=gest%

O Dicionário Aurélio (2016) apresenta o significado de gestão como:

Também não podemos tratar da gestão sem fazermos referên-

E processo, o que é isso?

Processos: “do latim Processus, projeção, derivado de PRO,

Fonte: Disponível em: <http://www.dicionarioetimologico.

Vamos ampliar um pouco mais o significado de processo. Conforme

Fonte: Disponível em: <http://dicionariodoaurelio.com>.

Um processo é uma atividade organizada, com início, meio e fim, projetada

Organização (1): “companhia, corporação, firma, órgão,

Fonte: FNQ - Fundação Nacional da Qualidade (2010, p. 103).

Organização (2): “toda organização é uma entidade social, por

Fonte: Chiavenato (2007, p. 190).

Na Figura 1, podemos visualizar uma representação gráfica desta definição.

Figura 1 - Representação gráfica de processo

Fonte: Marshall Junior et al. (2012).

“As 10 melhores definições de gestão de processos”, frases e