Que critérios pautarão sua vida?

[ Clayton M. Christensen ]
NOVEMBRO 2016

O melhor da teoria administrativa não serve só para a carreira.

Nota do Editor: quando os formandos da turma de 2010 do MBA da Harvard Business School (HBS)
começaram o curso, a economia ia bem e não havia limites a sua ambição pós-graduação. Semanas depois,
a crise irrompeu com tudo. Nos últimos dois anos, a turma teve de recalibrar sua visão de mundo e a
definição de sucesso.
Ao que parece, estão todos muito cientes de como o mundo mudou (como revelam os depoimentos neste
artigo). Meses atrás, Clayton Christensen foi convidado a ser o paraninfo da turma. A turma não queria, no
entanto, que o professor falasse sobre a aplicação dos princípios e ideias ensinados em sala a sua carreira
pós-HBS — queria, isso sim, saber como aplicar esse arsenal teórico a sua vida pessoal. Christensen
discorreu na ocasião sobre uma série de diretrizes que o ajudaram a dar sentido a sua própria vida. Embora
suas ideias brotem de uma profunda religiosidade, a nosso ver são estratégias que qualquer um pode
adotar. Pedimos, portanto, que as compartilhasse com os leitores da HBR.
Antes que O Dilema do Inovador fosse lançado, recebi uma ligação de Andrew Grove, então presidente da
Intel.
Grove tinha lido um de meus primeiros trabalhos sobre tecnologias de ruptura e queria saber se eu podia ir
ao Vale do Silício para explicar a seus principais executivos minha tese e o que ela
significava para a Intel. Animado, peguei um avião e apareci na hora marcada. Mas Grove disse: “Olha,
houve um imprevisto. Temos só dez minutos para ouvi-lo. Diga lá o que o modelo de ruptura significa para
a Intel”. Respondi que não dava, que precisava de 30 minutos para explicar o modelo, pois só com essa
contextualização qualquer observação sobre a Intel faria sentido. Depois de dez minutos falando, Grove
me interrompeu: “Já entendi o modelo. Por favor, diga o que isso significa para a Intel”.
Insisti que precisava de mais dez minutos para explicar como fora o processo de ruptura numa indústria
bem distinta — a siderúrgica —, para que ele e a equipe pudessem entender a trajetória da ruptura. Contei
como a Nucor e outras miniusinas tinham investido sobre a ponta mais popular do mercado — barras de
aço para concreto armado — e, mais tarde, avançado para segmentos nobres, minando as siderúrgicas
tradicionais.
 Quando terminei a história dos chamados “minimills”, Grove disse: “Ah!
Entendi. O que isso significa para a Intel é que…”. Em seguida, esboçou o
que viria a ser a estratégia da empresa para explorar a base do mercado
com o novo processador Celeron.
De lá para cá, já refleti sobre o episódio um milhão de vezes. Se tivesse
cedido à pressão e dito a Grove o que ele devia pensar sobre o setor de
microprocessadores, teriam me matado. Em vez de dizer o que pensar,
mostrei como devia pensar — e, isso feito, Grove chegou sozinho à
decisão que julgava correta.
Essa experiência me influenciou profundamente. Quando alguém me
pergunta o que acho que deveria fazer, raramente dou uma resposta
direta. Em vez disso, processo a pergunta em voz alta usando um de meus
modelos. Explico como foi que se deu a trajetória no modelo em questão
num setor totalmente distinto do seu. Isso feito, normalmente a pessoa
solta um “Ah! Entendi”. E, em seguida, responde à própria pergunta com
mais perspicácia do que me seria possível.
O curso que dou na HBS é estruturado para ajudar o aluno a entender o
que é — e como se constrói — uma boa teoria administrativa. A esse eixo
acrescento outros modelos ou teorias que façam a pessoa pensar sobre os
distintos aspectos do papel de um administrador em estimular a inovação
e o crescimento. A cada aula analisamos uma empresa com base nessas
teorias — usando-as para explicar como a empresa chegou à situação em
questão e para definir que ações gerenciais trarão os resultados buscados.
No último dia de aula, peço aos alunos que voltem essas lentes teóricas a
si mesmos, para achar respostas convincentes a três perguntas: como
garantir que serei feliz na carreira? Como garantir que a relação com meu
cônjuge e minha família seja uma fonte constante de felicidade? E como
garantir que não vá parar na cadeia? Esta última pergunta parece pouco
séria — mas não é. Dos 32 bolsistas Rhodes da minha turma em Oxford,
dois passaram um tempo atrás das grades. Jeff Skilling, da Enron, estudou
comigo na HBS. Eram, todos, bons sujeitos, mas algo em sua vida fez com
que enveredassem pelo caminho errado.

Enquanto a turma discute a resposta a essas perguntas, uso minha própria vida como uma espécie de
estudo de caso, para mostrar como cada um poderia usar as teorias do curso para nortear suas decisões na
vida.
Uma ideia que lança grande luz sobre a primeira questão — como ser feliz na carreira — é de Frederick
Herzberg. Segundo ele, o que realmente nos motiva na vida não é o dinheiro, mas a oportunidade de
aprender, de assumir responsabilidades e crescer, de ajudar o outro, de ter nossas conquistas
reconhecidas. Conto aos alunos sobre uma espécie de visão que tive quando dirigia a empresa que fundei
antes de virar professor. Em minha mente, vi uma gerente da firma saindo cedo para o trabalho com a
autoestima relativamente alta. Em seguida, a imaginei voltando para casa dez horas depois, sentindo-se
desvalorizada, frustrada, subaproveitada, humilhada. Imaginei o profundo impacto que essa queda na
autoestima teria em sua relação com os filhos. A imagem em minha cabeça avançou então para outro dia,
no qual ela chegava em casa com uma autoestima maior — com a sensação de que aprendera muito, de
que fora reconhecida por feitos louváveis, de que tivera um papel relevante no sucesso de iniciativas
importantes. Imaginei o impacto positivo que isso teria nela como esposa e mãe. Minha conclusão?
Quando bem exercida, a administração é a mais nobre das profissões.
Nenhuma outra ocupação nos dá tanta possibilidade de ajudar o outro a aprender e a crescer, a assumir
responsabilidades e ter seus feitos reconhecidos, a contribuir para o sucesso de uma equipe. Cresce o
número de estudantes que chegam ao MBA pensando que uma carreira no mundo dos negócios significa
comprar, vender e investir em empresas. É uma pena. Fechar negócios não traz gratificação tão profunda
quanto ajudar alguém a crescer. Quero que todo aluno saia da minha sala de aula ciente disso.

Trace uma estratégia para sua vida

Uma teoria que ajuda na resposta à segunda questão — como garantir que a relação com minha família
seja uma fonte permanente de felicidade? — tem a ver com o modo como se define e implementa a
estratégia. O principal insight, aqui, é que a estratégia de uma empresa é determinada pelo tipo de
iniciativa no qual a administração investe. Se o processo de alocação de recursos não for gerido com
maestria, o efeito que produz pode ser muito distinto do buscado pelos gestores. Já que sistemas de
tomada de decisão em empresas são feitos para canalizar o investimento a iniciativas que tragam o
retorno mais tangível e imediato possível, iniciativas cruciais para a estratégia a longo prazo podem ficar à
míngua.
Ao longo dos anos, vi o destino de meus colegas de curso na HBS em 1979 se desenrolar. A cada
reencontro, mais e mais estavam infelizes, divorciados, distantes dos filhos. Posso garantir que ninguém ali
se formou com a deliberada estratégia de se divorciar e de criar filhos que acabariam tão afastados. E,
apesar disso, um número espantoso desses indivíduos implementou essa estratégia. O motivo? Não
mantiveram o propósito de sua vida no centro das prioridades ao decidir como empregar seu tempo, seu
talento e sua energia.
É bem impressionante que uma considerável parcela dos 900 alunos que a HBS seleciona todo ano entre os
melhores do mundo pouco tenha pensado sobre o propósito de sua vida. Digo a esses alunos que a HBS
pode ser uma das últimas oportunidades para que reflitam a fundo sobre a questão. Se acharem que terão
mais tempo e energia para pensar nisso no futuro, estão loucos, pois as obrigações da vida só aumentam:
é a prestação da casa própria, o trabalho 70 horas por semana, a mulher ou o marido, os filhos.

Para mim, ter um propósito claro na vida foi essencial. Mas foi um conhecimento que só alcancei depois de
muita reflexão. Quando bolsista em Oxford meu programa de estudo era muito exigente. É que queria
encaixar, no tempo que ali passaria, o equivalente a mais um ano de estudo. Na época, resolvi passar uma
hora por noite lendo, pensando e rezando sobre o motivo para Deus ter me colocado no mundo. Era um
compromisso muito difícil de manter, pois cada hora que dedicava a essa atividade estava deixando de
estudar econometria aplicada. Tinha dúvidas se podia realmente me dar ao luxo de dar aquela pausa nos
estudos, mas fui em frente — e, no final, descobri o propósito da minha vida.
Se em vez disso tivesse passado aquela hora do dia aprendendo as últimas técnicas para solução de
problemas de autocorrelação na análise de regressão, minha vida teria sido muito mal aproveitada. Aplico
o que aprendi de econometria um punhado de vezes ao ano, mas aplico o que sei sobre o propósito da
minha vida todo dia. É a coisa mais útil que já aprendi. Prometo a meus alunos que se pararem para
descobrir qual o propósito de sua vida, um dia verão que foi a coisa mais importante que aprenderam na
HBS. Porque, sem esse conhecimento, estariam navegando sem leme e seriam açoitados pelas águas
agitadas da vida. Saber qual seu propósito é mais importante do que dominar o custeio baseado em
atividades, o balanced scorecard, as competências centrais, a inovação de ruptura, os quatro Ps e as cinco
forças.
 Meu propósito nasceu de minha fé religiosa, mas a fé não é a única coisa que dá
um norte ao indivíduo. Um ex-aluno meu, por exemplo, decidiu que seu
propósito era promover a honestidade e a prosperidade econômica em seu país
e criar os filhos para que tivessem o mesmo compromisso que ele com essa
causa — e com os irmãos. Seu propósito é centrado na família e nos outros —
assim como o meu.
A escolha de uma profissão e o sucesso nela são apenas um dos instrumentos
para atingir seu propósito. Já sem um propósito, a vida pode se tornar vazia.

Aloque seus recursos

Suas decisões sobre a alocação de seu tempo, sua energia e seu talento
definem, em última instância, a estratégia de sua vida.
Tenho uma série de “negócios” competindo por esses recursos: estou tentando
ter uma relação gratificante com minha mulher, criar bem meus filhos,
contribuir para a comunidade, ter uma carreira de sucesso, contribuir para
minha igreja, e por aí vai. E meu problema é exatamente o mesmo de uma
empresa. Tenho uma quantidade limitada de tempo, energia e talento. Quanto
dedicar a cada uma dessas atividades?
Decisões de alocação podem tornar a vida de alguém muito diferente do que o
sonhado. Às vezes, é bom — como quando surgem oportunidades totalmente
inesperadas. Mas, se investir mal seus recursos, o resultado pode ser ruim.
Quando penso naqueles colegas de curso que sem perceber investiram numa
vida vazia, sem felicidade, sou levado a crer que o problema está diretamente
ligado a uma perspectiva de curto prazo.

Quando tem meia hora sobrando ou um tiquinho a mais de energia, um

indivíduo que deseja muito se destacar na vida — e isso inclui todo aluno da Harvard Business School —
inconscientemente aplica esse recurso a atividades que tragam os resultados mais tangíveis. E é o trabalho
que dá a evidência mais concreta de que estamos avançando. Despachamos um produto, terminamos um
projeto, fazemos uma apresentação, fechamos uma venda, damos uma aula, publicamos um estudo,
recebemos um pagamento, somos promovidos. Já investir tempo e energia na relação com o cônjuge e os
filhos em geral não traz essa mesma sensação imediata de conquista. Todo dia, a molecada apronta uma. É
só quando chegam aos 20, ou por aí, que dá para parar e dizer: puxa, criei bem meu filho, minha filha. Já
no caso do casal, a pessoa pode negligenciar a relação e, no dia a dia, nem notar que as coisas estão
deteriorando. Quem é movido pelo sucesso tem a inconsciente propensão a investir o insuficiente na
família e em excesso na carreira — ainda que uma relação de intimidade e carinho com a família seja a
maior e mais duradoura fonte de felicidade.
Se for buscar a origem de grandes fiascos empresariais, o leitor reiteradamente topará com essa
predisposição a empreitadas que dão gratificação imediata. Se examinar a vida pessoal de muita gente
dessa perspectiva, também verá esse triste e incrível padrão: a pessoa alocando cada vez menos recursos a
coisas que, no passado, declarara serem as mais importantes.
 Crie uma cultura

No curso que dou, há um modelo importante chamado Ferramentas de

Cooperação. Reza, basicamente, que ser um gestor visionário não é tudo isso
que dizem por aí. Uma coisa é enxergar com clareza em meio à névoa do futuro
e traçar as correções de rumo que a empresa deve fazer. Outra, bem distinta, é
convencer um pessoal que talvez não consiga ver as mudanças à frente a
trabalhar e cooperar para levar a empresa nessa nova direção. Saber que
ferramentas empunhar para obter a cooperação necessária é uma habilidade
crítica de gestão.

A teoria distribui essas ferramentas ao longo de duas dimensões. Uma delas

mede o grau de concordância dos membros da organização sobre o que desejam
de sua participação na empresa. A outra mede seu consenso sobre ações que
produzirão os resultados desejados. Quando há pouco acordo nesses dois eixos,
é preciso usar “ferramentas de força” (coação, ameaça, punição e outras) para
assegurar a cooperação. Muitas empresas começam nesse quadrante, razão pela
qual a equipe executiva inicial deve exercer papel tão assertivo na definição do
que deve ser feito e como. Se as pessoas trabalham juntas para realizar essas
tarefas de um modo reiteradamente eficaz, começa a surgir um consenso. Edgar
Schein, do MIT, descreveu esse processo como o mecanismo pelo qual se forma
uma cultura. No final, ninguém nem pensa mais se o modo como age trará
resultados. Todo mundo acata prioridades e segue procedimentos por instinto e
suposição, não por uma decisão explícita. Isso significa que se criou uma cultura.
De modo tácito, mas incisivo, a cultura determina os métodos comprovados e
aceitáveis para que membros do grupo lidem com problemas recorrentes. E a
cultura define a prioridade dada a cada tipo de problema. Pode ser uma
poderosa ferramenta de gestão.
Ao usar esse modelo para abordar a questão “Como garantir que minha família
seja uma fonte constante de felicidade?”, meus alunos rapidamente veem que
as ferramentas mais simples ao dispor dos pais para obter a cooperação dos filhos são ferramentas de
força. Mas chega um momento, durante a adolescência, em que esse instrumental perde o efeito. Nessa
hora, os pais começam a lamentar não ter trabalhado com os filhos desde pequenos para criar em casa
uma cultura na qual a prole instintivamente se respeita entre si, obedece aos pais e faz o que é certo.
Assim como empresas, uma família também tem uma cultura. E essa cultura pode ser estabelecida
conscientemente ou evoluir ao acaso.
Se quiser que seus filhos tenham uma forte autoestima e confiem na própria capacidade de resolver
problemas difíceis, saiba que essas qualidades não vão surgir como que por mágica lá na frente. É preciso
integrá-las à cultura da família — e pensar nisso desde cedo. Assim como o pessoal no trabalho, a criança
adquire autoestima ao fazer coisas difíceis e descobrir o que funciona.

Evite o erro do “custo marginal”

Em aulas de finanças e economia, aprendemos que ao avaliar distintas opções de investimento devemos
ignorar custos irrecuperáveis e fixos e basear a decisão no custo marginal e na receita marginal que cada
alternativa implica. Já em meu curso vemos que essa doutrina predispõe a empresa a alavancar o que usou
para ter sucesso no passado em vez de incentivá-la a adquirir os recursos de que precisará no futuro. Se
soubéssemos que o futuro seria exatamente como o passado, não haveria problema. Mas, se o futuro for
diferente — e quase sempre o é —, essa abordagem é incorreta.
Essa teoria se aplica à terceira questão que discuto com meus alunos — como viver uma vida íntegra (não
ir parar na cadeia). Ao escolher entre o certo e o errado em nossa vida pessoal, inconscientemente
estamos sempre empregando a doutrina do custo marginal. Uma voz em nossa cabeça diz: “Sei que,
normalmente, a maioria das pessoas não devia fazer isso. Mas, nessas circunstâncias atenuantes
específicas, só dessa vez, tudo bem”. O custo marginal de fazer algo errado “só dessa vez” sempre parece
sedutoramente baixo. Mas é algo que traga o indivíduo, que nem examina onde o caminho vai desembocar
e todos os custos que a decisão acarreta. A justificativa para a traição e a desonestidade em todas as suas
manifestações está na matemática do custo marginal do “só dessa vez”.
Gostaria de contar como vim a entender o dano potencial do “só dessa vez” em minha própria vida. Jogava
no time de basquete da Oxford University. Suamos a camisa para chegar invictos ao fim da temporada. Os
jogadores do time eram os melhores amigos que já tivera. Fomos disputar o campeonato da liga inglesa de
basquete universitário — e ficamos entre os quatro finalistas. Só que o título seria definido num jogo
marcado para um domingo — e, aos 16 anos de idade, tinha assumido perante Deus o compromisso
pessoal de nunca jogar bola no domingo. Procurei o técnico e expliquei o problema. Ele não podia
acreditar. Meus companheiros tampouco, pois eu era o pivô. Todo jogador do time veio falar comigo.
Disseram: “Você tem de jogar. Não dá para quebrar a promessa só dessa vez?”.
Profundamente religioso que sou, fui embora e rezei, pedindo orientação sobre o que fazer. Tive uma
sensação muito nítida de que não deveria romper meu compromisso — e por isso não joguei na final do
campeonato.
Sob muitos aspectos, era uma decisão pequena, que envolvia um dos milhares de domingos da minha vida.
Em tese, com certeza poderia ter cruzado a linha só aquela vez e nunca mais ter voltado a fazê-lo. Mas,
olhando hoje, resistir à tentação cuja lógica era “nessas circunstâncias atenuantes específicas, só dessa vez,
tudo bem” provou ser uma das decisões mais importantes da minha vida. Por quê? Por que minha vida foi
uma sucessão infindável de circunstâncias atenuantes. Se tivesse cruzado a linha aquela vez, teria voltado
a fazê-lo muitas vezes depois daquilo.
A lição que aprendi com isso é que é mais fácil ser fiel a seus princípios 100% do tempo do que 98% do
tempo. Se ceder “só dessa vez” com base na análise de custo marginal, como fizeram alguns de meus ex-
colegas, você lamentará o ponto em que irá chegar. É preciso definir para si mesmo quais são seus valores
e traçar o limite num ponto seguro.

Lembre-se que humildade é importante

Cheguei a esse insight quando fui chamado a dar uma aula sobre humildade na Harvard College. Pedi aos
alunos que descrevessem a pessoa mais humilde que conheciam. Uma característica comum a todos os
citados se destacava: a forte autoestima. Eram pessoas que sabiam quem eram e se sentiam bem na
própria pele. Concluímos, ainda, que humildade não é definida pela conduta ou a atitude autodepreciativa,
mas pela estima reservada ao outro. O bom comportamento flui naturalmente dessa humildade. Por
respeitar o próximo, por exemplo, você jamais roubaria dele. Tampouco mentiria para alguém.
É crucial ter um senso de humildade ao se lançar ao mundo. Antes de ser admitido à pós-graduação numa
universidade de elite, quase todo seu aprendizado veio de gente mais inteligente e mais experiente do que
você: pais, professores, chefes. Mas, ao sair da Harvard Business School ou de qualquer outra instituição
acadêmica renomada, a vasta maioria das pessoas com quem irá interagir no dia a dia talvez já não saiba
mais do que você. E se sua atitude for a de que somente alguém mais inteligente tem algo a lhe ensinar,
suas oportunidades de aprendizado serão muito limitadas. Já se tiver o desejo humilde de aprender algo
com toda e qualquer pessoa, suas oportunidades de aprendizado serão ilimitadas. Para ser humilde, em
geral, é preciso se sentir bem de verdade consigo mesmo — e é preciso ajudar aqueles a seu redor a se
sentirem bem na própria pele. Quando vemos alguém tratando o outro de forma rude, arrogante ou
humilhante, seu comportamento é quase sempre um sintoma da falta de autoestima. Essa pessoa precisa
tratar alguém mal para se sentir bem consigo mesma.
Escolha o critério certo
Ano passado, fui diagnosticado com um câncer. Tive de encarar a possibilidade
de que minha vida terminaria antes do que planejara. Felizmente, agora parece
que serei poupado. Mas a experiência me deu um importante insight sobre
minha vida.
Tenho uma noção bem clara de como minhas ideias trouxeram enorme ganho
para empresas que usaram minhas teses; sei que tive um impacto substantivo.
Mas, ao enfrentar essa doença, foi interessante perceber como esse impacto é
irrelevante para mim hoje. Cheguei à conclusão de que o critério pelo qual Deus
vai avaliar minha vida não é o monetário. O que contará é cada indivíduo cuja
vida toquei.
Creio que assim será para todos nós. Não fique pensando no nível de destaque
que você, individualmente, alcançou; pense em todo indivíduo que ajudou a ser
uma pessoa melhor. Essa é minha recomendação final: pense no critério pelo
qual sua vida será julgada e adote a resolução de viver todo dia de modo que, no
final, essa vida seja considerada um sucesso.
Clayton M. Christensen ([email protected]) é titular da cátedra Robert and
Jane Cizik Professor of Business Administration da Harvard Business School, nos
EUA.