Unidade III

GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE SOFTWARE

Prof. André Luiz

Planejamento das comunicações

Envolve determinar as necessidades de informações e de

comunicações dos stakeholders:
 Quem precisa de qual informação;
 quando será necessário disponibilizá-la;
 como será produzida;
 por quem.
Planejamento das comunicações

 A maior ameaça para os projetos é a “falha” de comunicação;

 É a principal habilidade para um GP;
 90% do tempo do gerente é gasto com as comunicações.
Planejamento das comunicações

Rico
 Presença física
 (reunião)

RIQUEZA  Canais interativos

DE  (Telefone, chat)
CANAIS
 Canais pessoais estáticos
 (E-mail, memorandos, cartas)

 Canais impessoais estáticos

 (Comunicados escritos,
boletins, relatórios,
Pobre computador, Gerais)
Fonte: Livro-texto
Planejamento das comunicações

 Envie mensagens complexas, não rotineiras por meio de canais

ricos, de preferência pessoalmente;
 Envie mensagens rotineiras por meio de canais pobres;
 Utilize canais ricos para aumentar sua presença no ambiente do
projeto;
 Não utilize um canal pobre na coleta de informações sobre
questões cruciais;
 Não se limite a utilizar apenas um canal.
Planejamento das comunicações

 Exemplo de plano de comunicação

Fonte: Livro-texto
Planejamento de aquisição

Consiste basicamente em:

 Planejar o que deve ser comprado;
 Documentar os requisitos e identificar possíveis fornecedores;
 Define o que, se, quanto, quando e como comprar;
 Deve ser realizada durante a definição do escopo.
Planejamento de aquisição

Fazer ou comprar
A principal razão para “comprar” é:
 falta de recursos;
 falta de conhecimento;
 falta de tempo e desempenho.
A decisão de “fazer” aplica-se quando:
 reter o conhecimento;
 o trabalho envolve informações sigilosas;
 alocação da mão de obra disponível.
Planejamento de aquisição

Fonte: Livro-texto
Planejamento de aquisição

Tipos de contrato
Por administração:
 maior risco para o contratante;
 custo total é desconhecido;
 usado quando o escopo está indefinido;
 paga-se os custos mais uma taxa de remuneração.
Preço fechado:
 maior risco para o contratado
 usado quando o escopo está bem definido
 preço é prefixado.
Misto:
 alocação de mão de obra;
 paga-se por hora utilizada do recurso.
Planejamento de aquisição

Prepara os documentos necessários à obtenção de propostas:

 Os produtos gerados pelo planejamento são:
 Documentos de aquisição. Exemplo: RFP
 Definição dos critérios de avaliação:
 Define como as propostas serão avaliadas
 São parte do documento de aquisição
 Declaração de compra
 Descreve o produto em detalhe suficiente que permita ao
fornecedor determinar se ele é capaz de provê-lo.
Planejamento de aquisição

 Documentos de aquisição
 Tipos
 Request for Information (RFI) – pesquisa técnica.
 Invitation for Bid (IFB) – decisão baseada no preço.
 Request for Quotation (RFQ) – base em preço.
 Request for Proposal (RFP) – decisão fatores não financeiros.
 Devem conter:
 Entregas;
 Tipo de contrato;
 Cronograma geral;
 Estrutura das propostas;
 Critérios de avaliação (opcional);
 Minuta do contrato.
Interatividade

Quando deve ser tomada a decisão de “comprar” ao analisar um

processo de aquisição?
a) Para retenção do conhecimento.
b) Quando envolve informações sigilosas.
c) Alocação de mão de obra disponível.
d) Redução do trabalho da equipe interna.
e) Falta de conhecimento da tecnologia e/ou falta de recursos.
Resposta

Quando deve ser tomada a decisão de “comprar” ao analisar um

processo de aquisição?
a) Para retenção do conhecimento.
b) Quando envolve informações sigilosas.
c) Alocação de mão de obra disponível.
d) Redução do trabalho da equipe interna.
e) Falta de conhecimento da tecnologia e/ou falta de recursos.
Planejamento das partes interessadas

Objetivo
 Engajar as partes interessadas ao longo do ciclo de vida do
projeto, baseado nas análises de duas necessidades,
interesses e impacto potencial no sucesso do projeto.
A quem consultar para a análise?
 Gerência sênior;
 Gerentes de projetos que atuaram em projetos similares;
 Especialistas no negócio e comercial.
Planejamento das partes interessadas

Fonte: Livro-texto
Reunião de kickoff do projeto

 Seu objetivo é comprometer, envolver e alinhar as expectativas

de todos os envolvidos com o plano do projeto.
 Formalizar o inicio do projeto e apresentar o plano de trabalho.
 Devem participar dessa reunião todos aqueles que têm atuação
direta e/ou são afetados pelo projeto.
Reunião de kickoff do projeto

 Essa reunião deve ter duração máxima de duas horas e o

gerente de projetos deve apresentar os pontos principais
do planejamento para obter o acordo de todos.
 É importante obter o aceite do cliente em relação às
premissas e os itens fora do escopo, pois a mudança desses
itens pode afetar o projeto e comprometer suas metas.
 Sempre que houver mudanças que afetem significativamente
o escopo ou o prazo do projeto, nova reunião de kickoff deve
ser realizada para comunicar as mudanças a todas as partes
interessadas e garantir o entendimento de todos.
Processos de execução

Fonte: Livro-texto
Fase de execução

Ações preventivas
 Qualquer ação para reduzir a probabilidade das
consequências de um evento de risco.
Ações corretivas
 Qualquer ação para trazer o desempenho do projeto em linha
com o plano do projeto.
 O Plano do projeto é baseado nas linhas de base, cujas
alterações devem ser formalizadas.
Papel do gerente de projetos
 Facilitador, integrador e orientador.
Integração – execução

Atividades executadas durante a execução do plano do projeto:

 Realizar o projeto de acordo com o plano do projeto;
 Gerenciar o progresso do projeto;
 Tomar ações preventivas;
 Implementar os procedimentos de garantia da qualidade;
 Comunicar o progresso do projeto;
 Tomar ações corretivas;
 Realizar reuniões de acompanhamento com a equipe;
 Identificar e alterações e encaminhar ao Controle de
Alterações.
Recursos Humanos

 Montagem da equipe
Consideração sobre as características do quadro
disponível potencial:
 Interesses pessoais;
 Características pessoais;
 Disponibilidade;
 Competência e conhecimento.
Recursos Humanos

Desenvolvimento da equipe
 Atividades de melhoria de desempenho
 Envolver o time no processo de planejamento;
 Reuniões rápidas de posicionamento.
 Premiação e reconhecimento
 Deve ser clara, específica e alcançável;
 Definida por projeto e previamente divulgada.
 Treinamento
 Melhoria das competências.
Recursos Humanos

Resolução de problemas
 Definir a causa do problema, não os sintomas;
 Analisar o problema;
 Identificar soluções;
 Tomar a decisão;
 Confirmar se a decisão resolveu o problema.
Interatividade

Qual a maior importância da reunião de kickoff do projeto?

a) Formalizar o início do projeto.
b) Alinhar as expectativas dos envolvidos.
c) Comemorar a aprovação do projeto.
d) Levantar riscos.
e) Nenhuma das anteriores.
Resposta

Qual a maior importância da reunião de kickoff do projeto?

a) Formalizar o início do projeto.
b) Alinhar as expectativas dos envolvidos.
c) Comemorar a aprovação do projeto.
d) Levantar riscos.
e) Nenhuma das anteriores.
Distribuição de informações

Quais são as informações que devem ser distribuídas?

 Status do projeto;
 Problemas (issues);
 Alterações no planejamento inicial;
 Sucessos;
 Desempenho da equipe;
 Cronograma de reuniões;
 Novos riscos;
 Datas dos milestones.
Relatório de Desempenho (Status Report)

Inclui:
 Status
 onde o projeto se encontra
(% concluído, riscos, problemas, pendências).
 Progresso
 o que a equipe do projeto já realizou.
 Projeções
 progresso futuro (prazo, custos, status).
Aquisição – atividades de execução

Consiste basicamente em:

1. Obter cotações e propostas dos fornecedores;
2. Analisar e escolher a melhor proposta;
3. Estabelecer o contrato.
Aquisição – atividades de execução

Critérios de avaliação
 Definem os critérios que serão utilizados na análise e avaliação
das propostas.
 Visam gerar parâmetros de comparação entre as propostas.
Exemplos:
 Entendimento da necessidade;
 Critérios financeiros;
 Capacidade técnica;
 Certificações (ISO, CMM etc.).
Partes interessadas – gerenciar o envolvimento

Habilidades interpessoais
 Construção de confiança;
 Resolução de conflito;
 Escuta ativa;
 Superar a resistência a mudança.
Habilidades de gerenciamento
 Facilitar o consenso em direção aos objetivos;
 Influenciar as pessoas para apoiar o projeto
 Negociar acordos para satisfazer as necessidades;
 Modificar o comportamento organizacional.
Monitoramento e controle

Fonte: Livro-texto
Fase de controle

Sistema de controle de alterações

 É composto por um grupo responsável por aprovar ou rejeitar
as alterações propostas;
 O papel e responsabilidades deste grupo deve estar
claramente definido;
 Deve ter um procedimento estabelecido para lidar com
mudanças;
 Pode ter um procedimento de aprovações automáticas.
O processo de mudança

 Mudanças sempre acontecem e devem ser gerenciadas;

Algumas perguntas devem ser respondidas para um efetivo
controle de mudanças:
 Como as mudanças são solicitadas?
 Como tratar as solicitações?
 Quem avalia? Quem aceita? Quem autoriza?
 Todas as solicitações de mudanças devem ser documentadas.
Interatividade

Manter os envolvidos informados sobre o andamento do

projeto é uma das principais atividades do gerente durante
a fase de execução. O principal meio que ele utiliza para
posicionar o cliente é:
a) A reunião de status report semanal.
b) Envio de e-mails.
c) Envio do cronograma.
d) Comunicação por telefone.
e) Visita técnica na sua empresa.
Resposta

Manter os envolvidos informados sobre o andamento do

projeto é uma das principais atividades do gerente durante
a fase de execução. O principal meio que ele utiliza para
posicionar o cliente é:
a) A reunião de status report semanal.
b) Envio de e-mails.
c) Envio do cronograma.
d) Comunicação por telefone.
e) Visita técnica na sua empresa.
Gerenciando alterações

O GP deve observar:
 Determinar se a alteração ocorreu e se é necessária;
 Procurar alternativas para as alterações;
 Minimizar os impactos negativos das alterações;
 Notificar aos stakeholders as alterações.
Para cada alteração, executar os seguintes passos:
1. Avaliar o impacto da alteração.
2. Criar alternativas.
3. Reunir com os stakeholders internos.
4. Reunir com o cliente.
Sistema de controle de mudanças

Fonte: Livro-texto
Controle do escopo

Verificação do escopo
 Garantir que as entregas realizadas atendem aos requisitos
solicitados.
 Essa verificação é realizada por meio de inspeções.
 O objetivo é obter o aceite formal do produto pelo cliente
Controle de mudanças
 As mudanças de escopo são as que mais afetam o projeto.
 Devem ser avaliadas se podem ou não serem incorporadas
ao projeto no momento da solicitação ou em outra fase.
Controle do cronograma

 Prever e monitorar os fatores que podem gerar mudanças no

cronograma;
 Procurar evitar mudanças no cronograma
 Analisar os desvios identificados;
 Detectar impactos futuros;
 Implantar ações corretivas, se necessário.
 Análise da variação das folgas;
 Atenção especial ao caminho crítico.
Controle dos custos

O gerente de projetos deve:

 Identificar as variações positivas e negativas que afetam a
linha de base de custos.
 Verificar se houve acordo em relação às mudanças
solicitadas.
 Garantir que possíveis “estouros de custo” não ultrapassem o
orçamento do projeto.
 Tomar ações corretivas.
Controle da qualidade

 Monitorar os resultados do projeto para a assegurar a

conformidade com os atributos, características e
funcionalidades dos produtos do projeto;
 Identificar as formas para eliminar as causas de
desempenho insatisfatório;
 Tomar ações corretivas.
Monitoração e controle dos riscos

 Envolve:
 Escolha de alternativas estratégicas;
 Implementação do plano de contingência;
 Tomar ações corretivas;
 Replanejar o projeto, se for o caso.
 Deve ser contínuo durante todo o ciclo de vida do projeto.
 Verificar se o plano de respostas foi implementado
como planejado.
Administração de contratos

As principais atividades realizadas são:

 Controlar as alterações do contrato.
 Acompanhar o desempenho do fornecedor.
As principais saídas possíveis são:
 Alterações de contrato;
 Solicitação de pagamentos.
Administração de contratos

 Atividades do gerente de projeto durante esse processo:

 Verificar que o trabalho está sendo realizado;
 Obter entregas concretas;
 Verificar o cumprimento dos prazos;
 Autorizar pagamentos;
 “Proteger” o relacionamento com o fornecedor.
 Deve ser conduzido como um projeto normal.
Partes interessadas – controlar o envolvimento

Objetivo
 Monitorar de forma global as relações das partes interessadas
do projeto e ajustar as estratégias e planos para envolvê-las.
Técnicas e ferramentas
 Atualização de novas partes interessadas;
 Reuniões de alinhamento.
Interatividade

A gestão de mudanças é a principal atividade da fase de

controle de projetos. Em relação às ações do gerente ao
receber a solicitação de uma mudança, é correto afirmar:
a) Fazer imediatamente.
b) Dar o prazo assim que solicitado.
c) Incorporar ao projeto assim que solicitado.
d) Analisar o impacto junto com a equipe.
e) Manter o prazo e o custo do projeto.
Resposta

A gestão de mudanças é a principal atividade da fase de

controle de projetos. Em relação às ações do gerente ao
receber a solicitação de uma mudança, é correto afirmar:
a) Fazer imediatamente.
b) Dar o prazo assim que solicitado.
c) Incorporar ao projeto assim que solicitado.
d) Analisar o impacto junto com a equipe.
e) Manter o prazo e o custo do projeto.
ATÉ A PRÓXIMA!