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Dados Internacionais de Catalogação-na-Publicação (CIP)
Gestão de pessoal e comportamento organizacional no setor público

/ Flávia Furtado Rainha Silveira./ Fernanda Maria Furst Signori.-
1.ed.- Brasília : Editora IFB, 2019.
156 f.
Bibliografia.
ISBN: 978-85-64124-67-7
1. Gestão. 2. Organização . 3. Serviço Público .

I. Título.
CDU 658
CDD B658.3
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE BRASÍLIA
REITOR DIAGRAMAÇÃO, PROJETO GRÁFICO E CAPA

Wilson Conciani César Augusto Cardoso Coelho
PRÓ-REITOR DE ENSINO CAPA

Adilson Cesar de Araujo César Augusto Cardoso Coelho
Fonte: (c) Shutterstock;
PRÓ-REITORA DE EXTENSÃO E CULTURA Autores: kurhan e ASDF_MEDIA;
Cristiane Batista Salgado ID’s: shutterstock_117021106,
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PRÓ-REITORA DE PESQUISA E INOVAÇÃO shutterstock_429317347,
Luciana Miyoko Massukado shutterstock_429317347.
PRÓ-REITORA DE ADMINSTRAÇÃO CONSELHO EDITORIAL

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Daniele dos Santos Rosa
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CEP: 70860-100 Brasília -DF
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editora IFB 2019

SINOPSE
Esta obra tem como objetivo organizar e apresentar os principais

subsistemas e tópicos atinentes à área de Gestão de Pessoas e
Comportamento Organizacional, de tal forma a auxiliar os discentes
dos cursos da Educação Profissional a empreender seus estudos nesta
temática. Atualmente, as pessoas são consideradas parceiras e ativos
importantes para se atingir os objetivos organizacionais. Para tanto,
faz-se necessário que os cargos públicos sejam providos com os perfis
de profissionais que tenham competências necessárias ao alcance
da missão da Administração Pública. De suma importância, ainda, é
promover ações para que os agentes sejam capacitados, avaliados de
forma justa e motivados a fim de se vincularem com os propósitos que
promovam o alcance da missão da Administração Pública. Portanto, a
Gestão de Pessoas, no Serviço Público, adquire importância indiscutível
e aponta na direção de ações estratégicas alinhadas à missão e à visão
da organização. Na esteira desses pressupostos, este livro pretende
abordar, não de forma exaustiva, mas em linguagem objetiva, os
principais assuntos atinentes à Gestão de Pessoas nas organizações
públicas, de tal forma a instrumentalizar os atuais e os futuros agentes
públicos a atuarem com as competências necessárias para o alcance
da missão da Administração Pública: atender às demandas sociais.
Assim, serão abordados os seguintes assuntos: conceito de Gestão
de Pessoas; importância dos agentes públicos; provimento de cargos
públicos; Treinamento e Desenvolvimento; Avaliação de Desempenho
e, por fim, temas atinentes à área do Comportamento Organizacional,
como Cultura Organizacional, Motivação, Liderança, Grupos e Equipes.
Gestão de PESSOAS E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO 7

Apresentação 11
Capítulo 1 – A Gestão de Pessoas: importância e conceito 13
1.1 Mas o que é Gestão de Pessoas? 20
1.2 Gestão de Pessoas ou Gestão de Recursos Humanos? 21
Vamos praticar? 21
Capítulo 2 – A Gestão de Pessoas no Serviço Público 25
2.1 Agentes Públicos: a “matéria-prima” da Gestão de Pessoas 30
2.2 Cargos e Funções Públicas 30
Vamos praticar? 33
Capítulo 3 – Recrutamento e Seleção de Pessoas no Serviço Público 39
Técnicas de Seleção 42
3.1 Provimento do Cargo Público 43
3.2 Provimento originário: Recrutamento e Seleção 44
Recrutamento 45
Seleção 46
Admissão 48
Vamos praticar? 50
Capítulo 4 – Treinamento e Desenvolvimento 53
4.1 A legislação que regulamenta o Treinamento e Desenvolvimento 56
4.2 A Gestão por Competências 56
4.3 O conceito, os objetivos, as modalidades,
as técnicas e as etapas do Treinamento 58
Treinamento 58
Os objetivos do Treinamento 59
Modalidades de Treinamento 61
Técnicas de Treinamento 62
As etapas do Treinamento 63
Desenvolvimento 65
Vamos praticar? 66
Capítulo 5 – Avaliação de desempenho 73
5.1 Instrumentos para fazer a Avaliação de Desempenho 77
5.2 Estudo de caso: Avaliação de Desempenho - Como avaliar os
Servidores de forma justa? 80
Vamos praticar? 84
Capítulo 6 – Direitos e vantagens do servidor público 91
A) Indenizações (Não se inocorporam ao Vencimento
ou ao Provento e são devidas em virtude de gastos) 92
B) Gratificações (Podem ser incorporados ao Vencimento) 93
C) Adicionais (Podem ser incorporados ao Vencimento) 93
8 Gestão de PESSOAS E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO

D) Licenças 94
E) Afastamentos 95
Vamos praticar? 96
Capítulo 7 – Deveres, responsabilidades e
penalidades do servidor público 101
7.1 Deveres e Proibições 102
7.2 Responsabilidades 103
PAD - Procedimento Administrativo Disciplinar 105
7.3 Penalidades 109
Vamos praticar? 115
Capítulo 8 – Cultura Organizacional 123
Elementos da Cultura Organizacional 126
Pode haver mudança da Cultura Organizacional? 128
Vamos praticar? 131
Capítulo 9 – Grupos e Equipes 135
Tipos de Grupos 138
Fases de formação do Grupo 139
Tipos de Equipe 140
Vamos praticar? 142
Capítulo 10 – Liderança 145
Liderança Formal ou Informal 147
Diferença entre Chefe e Líder 147
Teorias sobre Liderança 148
Vamos praticar? 156
Capítulo 11 – Motivação 161
Teoria das Necessidades de Maslow 165
Teoria dos Dois Fatores de Herzberg 166
Teoria Erc de Alderfer 169
Teoria X e Y de McGregor 170
Teoria RAP de McClelland 171
Teoria da Expectância de Vroom 171
Teoria do Reforço 172
Teoria da Equidade 172
Teoria Autoeficácia 172
Vamos praticar? 174
Referências 179
Dados bibliográficos das autoras 183
Gabarito 184

APRESENTAÇÃO
A Gestão de Pessoas constitui-se, atualmente, como uma

área de conhecimento que visa potencializar os talentos das
organizações por meio da valorização dos seus principais ativos:
as pessoas. São elas que pensam, planejam, agem criativamente,
implementam políticas públicas, atendem os cidadãos e materializam
a missão e a visão das organizações.
Na Administração Pública, especificamente, os agentes públicos
são os parceiros estratégicos que proporcionarão o atendimento das
necessidades dos cidadãos, fim último da Administração Pública.
Assim, as organizações devem buscar o equilíbrio entre as demandas
e as expectativas dos agentes públicos e o alcance dos objetivos
organizacionais. Essa equação é possível? Entendemos que sim. Casos
bem sucedidos na Administração Pública – como aqueles do Tribunal
Superior do Trabalho (TST), do Superior Tribunal de Justiça (STJ) e do
Ministério Público do Trabalho (MPT) – mostram-nos que é somente com
agentes públicos bem selecionados, treinados, avaliados, motivados
e engajados que se alcançará a supremacia do interesse público e o
alcance da missão da Administração Pública.
Sabemos que os avanços alcançados pela Gestão de Pessoas
na esfera privada não podem ser transpostos do setor público sem
considerar as razões de ser que diferenciam esses dois setores.
Ademais, há especificidades no setor público que precisam ser
consideradas, principalmente aquelas de origem legal. Sobre esse
prisma, este livro surgiu das dificuldades de preparar as aulas de Gestão
de Pessoas e Comportamento Organizacional para o curso Técnico em
Serviço Público, tendo em vista tais especifidades e o perfil do egresso,
que perfaz um profissional mais conectado com as práticas cotidianas
das organizacões, que atuará como um auxiliar ou assistente no âmbito
do Serviço Público. Não se pretende, todavia, esgotar o assunto. Pelo
contrário, esperamos que este livro seja o começo de descobertas,
reflexões, pesquisas, bate-papos e aulas entusiasmadas que promovam
o engajamento dos estudantes e dos seus professores, e a consequente
construção conjunta de competências. Esperamos, sobretudo, que os
alunos oriundos das aulas de Gestão de Pessoas e Comportamento
Organizacional nos cursos técnicos e tecnológicos possam valorizar os
agentes públicos como elemento sine qua non para o alcance da missão

da Administração Pública.
Com o intuito de construir conhecimentos na perspectiva da
aprendizagem significativa proposta por David Ausubel (1918-2008) –
a qual contempla o aprendiz como participante ativo do processo de
ensino-aprendizagem – este livro foi produzido com linguagem textual
e gráfica, de modo a proporcionar ao leitor uma maior interação com
o que é apresentado. Intenta-se, ainda, que, ao final de cada capítulo,
o conteúdo seja compreendido por meio de metodologias ativas, como
questionários, estudos de caso e mapas conceituais – os quais, como
estratégia didática, auxiliam o estudante/leitor na organização de ideias,
permitindo a reflexão e a crítica sobre o que é estudado.
O questionário é um recurso didático pedagógico para a
verificabilidade do aprendizado, oferecendo ao leitor/estudante a
oportunidade de dialogar com o texto (MARCONI; LAKATOS, 1999).
O estudo de caso, por sua vez, é uma ferramenta que propicia ao
leitor visualizar questões relacionadas ao contexto, ao funcionamento do
processo, à política e ao ambiente da Administração Pública, abrangendo
de maneira singular situações reais ou fictícias, possibilitando a
interação entre ideias correlacionais (GRAHAM, 2010).
Quanto ao mapa conceitual, trata-se de um instrumento de registro
de informações na forma gráfica de diagrama hierárquico relacional,
possibilitando a organização e a correspondência entre os conceitos
mais relevantes contidos no texto. Além disso, facilita o entendimento
sobre o conteúdo trabalhado ao relacionar as informações apresentadas
Fonte: (c) Shutterstock, Autor: OPOLJA, ID: shutterstock_279152129

entre si com os conhecimentos que o leitor já tem sobre o assunto,
proporcionando ao estudante o registro de informações e a representação
do conhecimento a partir do próprio raciocínio (MOREIRA, 2000).
Dessa forma, este livro articula os saberes teóricos e práticos,
oferecendo subsídio para que você possa qualificar-se para o
desempenho de tarefas estudantis e profissionais no âmbito da Gestão
de Pessoas e do Comportamento Organizacional nas organizações
públicas. Esperamos que o conhecimento gerado possa se qualificar
em ações que possibilitem o ingresso, a capacitação e a permanência
de servidores públicos mais conscientes do seu papel na sociedade.
Boa leitura! Que este livro motive sua prática!
Flávia Furtado Rainha Silveira

Fernanda Maria Furst Signori

Fonte: (c) Shutterstock, Autor: OPOLJA, ID: shutterstock_279152129
CAPÍTULO
IMPORTÂNCIA E CONCEITO
A GESTÃO DE PESSOAS:
1
Você já reparou que atualmente os cidadãos estão mais exigentes
e conscientes dos seus direitos? Isso se dá por vários motivos. A
democratização da Internet, o acesso às ferramentas de informação
e de comunicação e o maior nível educacional das pessoas levam-
nas a compreender que, como cidadãs, pagam seus impostos e têm o
direito de acesso a serviços públicos de qualidade. Mas quem oferece
esses serviços? Os agentes públicos, não é mesmo? São os servidores
efetivos, os temporários, os empregados públicos,
QUEM SÃO os agentes políticos e os militares que elaboram e
OS AGENTES implantam as políticas públicas, que planejam, que
PÚBLICOS?
executam, avaliam e inovam. Enfim, são as pessoas que
representam a vantagem competitiva das organizações,
e não as máquinas. Isto porque todo o bem físico das organizações
pode ser copiado, mas, de fato, os talentos organizacionais e os
conhecimentos construídos são vantagens únicas. Você já deve
imaginar aonde quero chegar: as pessoas são essenciais para que
tenhamos serviços públicos de qualidade. Somente por meio das
pessoas é que a Administração Pública atingirá o seu fim: atender às
necessidades dos cidadãos com eficiência, eficácia e efetividade.
Você pode estar se perguntando: as pessoas sempre foram
consideradas importantes para as organizações? A resposta é “não”. Da
Revolução Industrial nos séculos XVIII e XIX até aproximadamente 1950,
período chamado por Chiavenato (2009) de Era Industrial Clássica,
regido pela Teoria Clássica da Administração e pela Teoria Científica,
as pessoas e suas inter-relações tinham pouca importância. Lembre-
se aqui de Fayol (1841-1925) – criou os cinco elementos do processo
administrativo: planejamento, organização, direção, coordenação
e controle, além dos 14 princípios básicos de gerência: a divisão do
trabalho, a autoridade, a disciplina, a unidade de comando, a unidade
de direção, a subordinação do interesse individual ao interesse comum,
a remuneração, a centralização, a cadeia de autoridade, a ordem, a
equidade, a estabilidade no emprego, a iniciativa e a moral –; de Taylor
(1856-1917) – ênfase dada nas tarefas: para aumentar a produtividade,
Taylor descreveu ser necessário controlar os tempos e os movimentos

dos trabalhadores, adotar métodos racionais e padronizados de
trabalho e dividir ao máximo as tarefas –; e de Henry Ford (1863-1947)
– produção de automóveis em grande escala. Desta forma, é possível
sintetizar as contribuições dadas pelos teóricos da Administração
Clássica e Científica aos estudos organizacionais da seguinte forma:
Quadro 1 – Contribuições dos teóricos da Administração Clássica

e Científica
Modelo de Produção
FORDISMO etapas da produção
em Massa
TAYLORISMO Administração Científica tarefas
Teoria Clássica estrutura organizacional

FAYOLISMO
da Adminisitração e eficiência
Porém, um estudo desenvolvido em Chicago, na década de 1920,

rompeu com a visão anteriormente citada, cujas diretrizes eram pautadas
somente na mecanização e na otimização dos processos. Atribui-se
a Elton Mayo (1880–1949) o começo dessa mudança. Antes das suas
pesquisas, em 1920, esperava-se que os colaboradores cumprissem
tarefas repetitivas, que não se desviassem nunca daquilo que tivesse sido
pedido e que obedecessem a seus chefes. Para isso, trabalhavam sob o
controle rígido de um supervisor. Porém, Mayo começou a considerar que
o controle, a rotina e a supervisão não eram tudo. Havia algo a mais que
fazia as pessoas produzirem mais ou menos. Então, o que será que estava
por trás desse feito?
Na perspectiva inicial de compreender a repercussão da
intensidade da iluminação de uma fábrica em Chicago, situada no bairro
de Hawtorne, sobre a produtividade das trabalhadoras, Mayo descobriu
que a organização informal, ou seja, aquilo que não vemos (angústias,
expectativas, Clima Organizacional, fofocas, Percepção de Justiça...)
interferem na forma como as pessoas trabalham. Por exemplo, os
grupos informais exercem muita influência sobre a produtividade e a
Satisfação das pessoas. Já ouviu alguém fazer pressão para o outro

trabalhar menos, não ser tão “Caxias” para que o chefe não perceba que
é possível produzir mais? Então, eram coisas que Ford, Fayol, Taylor não
haviam estudado. A Escola das Relações Humanas, criada por Mayo a
partir daí, entende que a Motivação e a expectativa de ser retribuído pelo
esforço e pela dedicação despendidos leva o indivíduo a trabalhar para
atingir os objetivos da organização. Aposto que você é assim também:
gosta de ser reconhecido pelo seu esforço, não é?
Começou-se, então, a considerar que uma organização
é formada por recursos físicos (mobília, prédios), tecnológicos
(computadores, softwares), financeiros (dinheiro), e também
por pessoas. Mas atenção! Os ativos (os bens, as riquezas)
ATENÇÃO!
mais importantes da organização não são os seus recursos
físicos, tecnológicos ou financeiros. São as pessoas, ou seja,
o capital humano ou o capital intelectual que constituem o
diferencial e o potencial de êxito de uma organização. Evidentemente,
uma organização prescinde de máquinas eficientes, processos definidos
e recursos financeiros equilibrados. Mas, geralmente, apesar de
algumas organizações possuírem os mais modernos equipamentos e um
planejamento estruturado, ainda assim, não obtém sucesso no alcance
da sua missão, porque seu capital humano não foi bem selecionado
e treinado, ou, não se encontra com foco, energia e dedicação para
engajar-se nas tarefas.
Sabemos que as organizações são sistemas abertos e dinâmicos
formados por pessoas que pretendem alcançar um objetivo. No tempo
em que vivemos, marcado pela tecnologia avançada e pela globalização,
o conhecimento é o ativo mais importante de uma organização.
Por isso, o que irá garantir o seu sucesso é a forma como ela atrai,
administra e desenvolve o seu pessoal. As organizações bem sucedidas
estão percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter
sua continuidade se forem capazes de potencializar os talentos que
trabalham na sua organização. Assim, podem ampliar as forças e
diminuir as fraquezas da organização.
Atualmente, vive-se um período denominado por Chiavenato
(2009) de Era do Conhecimento – tempos de mudanças profundas e
rápidas, sendo o conhecimento o principal ativo das organizações. Nesse

contexto, as pessoas constituem o seu maior ativo, pois o conhecimento
é construído pelas pessoas em meio às relações que estabelecem com o
seu ambiente. As ações da área de Gestão de Pessoas se dirigem, desta
forma, para que as pessoas sejam parceiras da organização e utilizem
sua inteligência, criatividade e inovação a serviço do alcance da missão
e da visão da organização.
Assim, é ponto pacífico que as organizações precisam das
pessoas para atingirem seus objetivos, pois são elas que planejam,
executam e avaliam, não é? Ao mesmo tempo, as pessoas precisam das
organizações para atingirem seus objetivos pessoais, pois o trabalho
é fonte de subsistência, dignidade e de autoestima. Então, grave isto:
a Gestão de Pessoas busca conciliar os objetivos dos colaboradores
com o alcance da missão organizacional. Isso se dá porque, por meio
da concessão de salário justo e de benefícios para realizar seus
sonhos pessoais, as pessoas realizam seus desejos e atendem as
suas expectativas materiais, sociais e afetivas. Dessa forma, estando
satisfeitas e engajadas, poderão ser mais produtivas, mais assíduas e
apresentar menos rotatividade.
Diante da importância das pessoas no contexto da Era do
Conhecimento, compreende-se atualmente que a Gestão de Pessoas
representa uma área que engloba as práticas de gestão dos talentos
e as políticas que visam construir competências que maximizem as
possibilidades de alcance da missão e da visão da organização, e que,
portanto, deve estar alinhada à estratégia organizacional. A Gestão
de Pessoas deve caminhar lado a lado com a alta direção, pois, para
qualquer mudança, aquisição ou inclusão de novas metas, aí deve estar
a Gestão de Pessoas, já que toda estratégia da organização depende do
patrocínio e do envolvimento das pessoas que dela fazem parte.
Por falar nisso, você sabe o que faz a área de Gestão de Pessoas?
A Gestão de Pessoas é responsável por

• Atrair e contratar os colaboradores;
• Treinar e Desenvolver os colaboradores;
• Recompensar e Promover;

• Gerir o fluxo de colaboradores na organização;
• Identificar possibilidades de mudanças e implementá-las;
• Buscar maior engajamento dos colaboradores.
Assim, essas atividades podem ser resumidas e organizadas em
subsistemas, conforme Chiavenato (2009):
• Agregar: quem deve trabalhar na organização? Atividades:
Recrutamento e Seleção de Pessoal, Ambientação;
• Aplicar: o que as pessoas deverão fazer? Atividades: Desenho dos
Cargos, Avaliação de Desempenho;
• Recompensar: como recompensar as pessoas? Atividades:
recompensa e remuneração, benefícios e serviços;
• Desenvolver: como construir as competências que são
necessárias para o alcance da missão da organização? Atividades:
Treinamento e Desenvolvimento, programas de mudança organizacional,
programas de comunicação interna;
• Manter: como manter as pessoas engajadas, envolvidas,
comprometidas e motivadas no trabalho? Atividades: programas de
mudança, eficiência e empatia nas comunicações e, ainda, programas de
Qualidade de Vida no Trabalho – QVT e de Motivação;
• Monitorar: como saber o que fazem? Atividades: sistema de
informação gerencial, banco de dados, pasta de assentamento funcional.
Nessa perspectiva, as ações da área de Gestão de Pessoas

se agrupam em duas categorias. A Gestão de Pessoas focada nas
atividades administrativas e burocráticas, em muitos casos denominada
de Departamento Pessoal, é aquela que agrupa as seguintes tarefas:
administração de pessoal; confecção
de folhas de pagamento; contratos de
GESTÃO DE PESSOAS trabalho; anotações de férias; controle de
faltas, atestados; cumprimento de normas
internas e da legislação vigente.
Administrativa e Estratégica
Burocrática A Gestão de Pessoas estratégica,
atrelada à missão e à visão da organização,
• Cumprimento • Baseada na
de Normas internas; missão e visão da que transcende as funções burocráticas,
• Legislação vigente. organização.
reunindo atividades como: Treinamento
e Desenvolvimento de pessoas; Análise

e Descrição de Cargos; identificação de perfis para o Recrutamento
e Seleção e Capacitação; Avaliação de Cargos para a estrutura ou
enriquecimento de cargos; gestão do Clima e da Cultura Organizacional;
ações motivacionais; desenvolvimento das lideranças.
Há muito tempo, a iniciativa privada já entendeu que se deve
investir nos seus colaboradores. Quer um exemplo?
O Laboratório Sabin, empresa brasiliense, é um caso de sucesso
nesta área. As suas proprietárias, Sandra e Janete, são farmacêuticas que
começaram um laboratório em Brasília investindo em seus colaboradores. A
empresa já ganhou muitos prêmios devido à excelência em Gestão de Pessoas.
O laboratório está entre as 10 melhores empresas para se trabalhar por nove
anos consecutivos e é a melhor empresa para a mulher trabalhar. Sabe por
quê? A sua política de valorização dos colaboradores se apoia nos seguintes
pilares: desenvolver, desafiar, reconhecer, recompensar e comemorar.
Entre os benefícios para os colaboradores do Laboratório Sabin
encontram-se: custeio com inscrições em competições e Treinamento
da equipe de corrida; utilização do Espaço Bem-Viver (um estúdio com
equipamentos para ginástica);
oferta de bolsas de estudo de 25%
a 80% para graduação, MBAs, SAIBA MAIS!
mestrados e doutorados; auxílio- http://www.sabinonline.com.br/
casamento; auxílio-enxoval para site/interna.asp?CodConteudo=49).
o bebê; auxílio para material

escolar; auxílio-funeral; Dia da Noiva; parcerias com escolas, creches
e universidades; Programa de Educação Financeira; premiação por
tempo de casa (acreditem, com 20 anos de Sabin é possível ganhar um
carro 0 Km!); e participação nos resultados. Essas informações podem
ser verificadas no site da empresa.
Com isso, a rotatividade de pessoas é mínima (0,6%), o índice
de faltas é bem pequeno (1% ao mês), e o indicador de felicidade
no trabalho já atingiu 90,3%. Desde 2003, o Sabin teve apenas 4
processos trabalhistas. É dessa forma que eles conseguem captar os
melhores profissionais do mercado e desenvolver uma relação onde os
colaboradores se tornam aliados e produzem mais.
Em matéria publicada no Correio Braziliense no dia 07 de setembro
de 2014, Marly Vidal, Diretora de Gestão de Pessoas da empresa,

afirmou que os resultados apresentados pelo Laboratório Sabin durante
todos esses anos confirmam que: “equipe feliz é cliente feliz”. Será que
a Administração Pública poderia se inspirar, apesar dos limites legais,
nesse modelo?
1.1 MAS O QUE É GESTÃO DE PESSOAS?
Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e

O QUE É práticas que visam atrair, identificar e reter os talentos
GESTÃO DE essenciais para alcançar os objetivos da organização. Para
PESSOAS? tanto, a Gestão de Pessoas procura conciliar as metas,
os objetivos e a missão da organização aos objetivos e às
expectativas das pessoas (DUTRA, 2002).
Assim, a Gestão de Pessoas é a maneira que a organização se
mobiliza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho,
sendo responsável por um conjunto de políticas e práticas que permitem
o engajamento das pessoas no trabalho e a melhoria dos resultados
organizacionais por meio do provimento, da capacitação e do investimento
na saúde e no bem-estar dos colaboradores (DUTRA, 2009).
A área de Gestão de Pessoas tem como objetivos encontrar, atrair
e manter as pessoas que a organização necessita para atingir os seus
objetivos (MAXIMIANO, 2004). Intenta, portanto, potencializar os talentos
humanos por meio do Recrutamento, da Seleção, do Treinamento, das
Recompensas e da Avaliação de Desempenho.
A Gestão de Pessoas não é somente um departamento na
organização, como a Diretoria de Gestão de Pessoas (DRGP) da empresa
na qual você trabalha, pois engloba também as práticas de Gestão
de Pessoas (Reconhecimento, Valorização, Motivação, Liderança,
Treinamento, Seleção...) que os gestores precisam desenvolver em
relação aos seus colaboradores. Isso ocorre porque a unidade de Gestão
de Pessoas não consegue administrar diretamente todas as pessoas
da organização. Para isso, temos os gerentes dos setores, que têm a
responsabilidade de administrar seu pessoal (identificar necessidades
de Treinamento, avaliar o desempenho, realizar a análise de cargos,
decidir sobre contratação, promover o Clima Organizacional favorável,
proteger a saúde e a segurança do trabalhador).

Assim, dizemos que a Gestão de Pessoas tem responsabilidade
de linha e função de staff, pois, apesar de constituir-se em um
departamento ou em uma consultoria, é também função de cada gestor.
Então, se por um lado temos os gerentes de linha, que devem aplicar os
princípios da Gestão de Pessoas, temos, por outro, um órgão que seria
uma assessoria, para criar políticas e procedimentos, e aconselhar e
prestar serviços na área de Gestão de Pessoas. Assim, você encontrará
em muitos livros e provas de concurso a seguinte definição: a Gestão
de Pessoas é uma responsabilidade de linha (de cada gestor) e uma
função de staff (departamento que assessora e implementa em toda a
organização as diretrizes de Gestão de Pessoas).
?
??
1.2 GESTÃO DE PESSOAS OU GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS?
Ao longo da história da Administração, a Gestão de Pessoas

recebeu vários nomes: Administração de Pessoal, Relações Industriais
ou Recursos Humanos. A nomenclatura refletia o pensamento da época:
acreditava-se que, em termos de pessoas, era importante, basicamente,
tratar dos aspectos burocráticos, como providenciar o pagamento do
salário. Hoje essa visão mudou muito. Sabe-se que não basta depositar
o salário em dia para que o colaborador se sinta motivado e engajado.
Atualmente, o nome dado é Gestão de Pessoas, e não Gestão de
Recursos Humanos, pois se acredita que as pessoas não são recursos,
como máquinas, equipamentos e computadores, mas sim parceiros
estratégicos, cujos vínculos com a organização e com o trabalho são
estabelecidos de modo ativo: sem elas não se alcança o sucesso da
organização.
VAMOS PRATICAR?
Com base nos conhecimentos construídos até aqui, responda às

seguintes perguntas:
1 – Qual é o conceito de Gestão de Pessoas?

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2 – Quais as atividades são realizadas pela área de Gestão de Pessoas?

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3 – Pesquise 3 organizações que são referências na forma como

valorizam seus colaboradores e que possuam políticas e práticas bem-
sucedidas na área de Gestão de Pessoas.
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4 – A área que gerencia os colaboradores em uma organização recebeu,

ao longo da história, várias nomenclaturas, tais como Administração de
Pessoal, Relações Industriais e Recursos Humanos, até chegar ao nome
dado atualmente: Gestão de Pessoas. Essa mudança de nomes deu-se à
medida que a força de trabalho foi deixando de ser vista como mais um

aspecto burocrático e passou a ser considerada um parceiro estratégico.
Quais características um colaborador ou uma equipe pode apresentar
que atrapalham ou alavancam o funcionamento e os resultados de uma
organização? Como a Gestão de Pessoas deve lidar com tais aspectos e
situações?
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PESQUISE TAMBÉM:
• OS TEÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO E SUAS CONTRIBUIÇÕES;

• EFETIVIDADE, EFICÁCIA E EFICIÊNCIA;
• CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO INFORMAL;
• EXEMPLOS DE INVESTIMENTO NOS COLABORADORES PELA
INICIATIVA PRIVADA.

ANOTAÇÕES:
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NO SETOR PÚBLICO
CAPÍTULO
A GESTÃO DE PESSOAS
2
A Gestão de Pessoas no setor público é feita da mesma forma
que na iniciativa privada? A resposta é sim e não. Ela possui algumas
especificidades, pois a natureza das organizações que compõem esse
setor é bem diferente da natureza da iniciativa privada. Uma organização
pública não pode fazer seu Recrutamento, sua Seleção e sua Contratação
da mesma forma que as empresas privadas, não é mesmo? Tudo tem
que ser feito conforme a Lei. Nesse caso, deve ser feito concurso de
provas ou de provas e títulos para o ingresso no Serviço Público.
Mas deve estar passando em seu pensamento que é muito difícil
desenvolver práticas de Gestão de Pessoas nas organizações públicas.
Basta refletirmos: qual a imagem que temos do servidor público? Pensou
rápido? Já posso inferir que pensou naquele servidor desinteressado,
pouco ágil, desengajado e pouco empático, não é mesmo? Então, ao
perguntarmos a razão disso acontecer, você pode ter a resposta na
ponta da língua: a entrada no Serviço Público por concurso privilegia
aqueles que “decoram” e “esquentam” as cadeiras dos cursinhos, mas
que têm pouca experiência. Não é raro também encontrar pessoas que
mencionam que a estabilidade, típica do setor público, contribui para
que os servidores públicos se acomodem ou estabelecem um vínculo
frágil com o trabalho que realizam.
Outras afirmações pairam no imaginário das pessoas: “O estágio
probatório é uma mera formalidade, todo mundo passa e não são
reprovadas neste processo avaliativo”; “A estabilidade deixa os servidores
públicos acomodados, e então eles nem se interessam por aprender novas
competências e fazer Treinamentos”. Mas será que as pessoas trabalham
apenas pelo medo de serem demitidas? Claro que não! As pessoas
trabalham também por outros incentivos, como o reconhecimento e
a autoestima. Pense em quantos professores e técnicos/servidores
públicos são engajados. Portanto, fica claro que os problemas não são
os servidores públicos. Parece um clichê, mas é preciso ressaltar, que a
solução perpassa o investimento nos servidores públicos!
Ademais, a estabilidade no Serviço Público não blinda os servidores
que não cumprem a sua função pública ou que infringem os princípios
da Legalidade, da Impessoalidade, da Moralidade, da Publicidade e
da Eficiência. Em publicação realizada pelo jornal Correio Brazilense,
no dia 14 de outubro de 2014, evidenciou-se que, no período de 2003 a

2014, foram registradas 4.199 demissões de servidores efetivos; 451
destituições de ocupantes de Cargos em Comissão e 350 cassações
de aposentadorias. Em 2017, foram 506 demissões, cassassões de
aposentadoria e destituições de comissão (424 demissões), sendo que
66% cometeram atos de corrupção.
Outras causas das demissões incluem a inassiduidade habitual, a
acumulação ilícita de cargos, a ação de forma dissidiosa, entre outras.
Esses números se referem apenas aos servidores públicos
efetivos, ou seja, regidos pela Lei 8.112/90. Não incluem aqueles que
foram dispensados ou demitidos de empregos públicos em empresas
estatais, como os Correios e a Caixa Econômica Federal, por exemplo,
cujos contratos de trabalho são regidos pelos ditames da Consolidação
das Leis Trabalhistas (CLT).
Outro mito envolvendo a Gestão de Pessoas na Administração
Pública afirma que a máquina é “inchada” e há mais servidores públicos
do que o necessário. Você também acredita nisso?
Na verdade, de acordo com o relatório de 2013 da
Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
(OCDE), o número de servidores públicos do Brasil é bastante
limitado; por outro lado, é o mais caro. Os números indicam que
ATENÇÃO! 12 em cada 100 brasileiros são servidores públicos. Em países
desenvolvidos, costuma ser o dobro. Como se vê, o problema
não é o excesso de servidores, mas a falta de ferramentas de
gestão, a má distribuição dos servidores, a falta de qualificação, entre
outros problemas.
Apesar das dificuldades, alguns órgãos da Administração Pública
Direta, assim como alguns ministérios e a Administração Pública Indireta,
como as Fundações, as Autarquias e as Empresas Públicas, desenvolvem
projetos de Gestão de Pessoas bem interessantes. A Caixa Econômica
Federal, por exemplo, desenvolve seu Programa de Capacitação
baseada nas Trilhas de Aprendizagem, para que o empregado planeje
seu portfólio de Treinamento juntamente com a carreira que ele almeja
seguir na Caixa. As Universidades Corporativas do Banco do Brasil, do
Banco Central e dos Correios são outras referências de boas práticas.
Verifica-se, então, que não só é possível fazer Gestão de Pessoas nos
órgãos públicos, como também é necessário realizá-la para alcançar a

missão dessas organizações.
Agora que você já está convencido de que é possível fazer
Gestão de Pessoas no setor público, vamos verificar o que nos afirma
Berg (2008): a Gestão de Pessoas é muito importante para alcançar a
eficiência (utilização racional dos recursos); a eficácia (capacidade de
atingir resultados) e a efetividade (ações que causem impacto na vida
dos cidadãos).
No capítulo anterior, discutimos sobre como o desempenho de
uma organização depende das pessoas que a compõem, da forma como
elas estão organizadas e de como são estimuladas e capacitadas, de
tal maneira que possam desenvolver seu trabalho e engajar-se rumo
ao alcance da missão organizacional (GEMELLI; FILIPPIM, 2010). Para
que haja agentes públicos capacitados, com competências, técnicas
humanas e gerenciais importantes para a organização – e ainda para que
estejam motivados, para que tenham feedback sobre o seu desempenho,
por meio das suas lideranças e das Avaliações de Desempenho, para que
saibam o que devem fazer para progredir na carreira e para que sejam
bem integrados ao seu ambiente de trabalho –, é necessário que haja
práticas de Gestão de Pessoas desenvolvidas de maneira estratégica e
relacionadas à missão organizacional organizacional, sendo necessário,
então, que se tenha uma área que pense nisso, que elabore as políticas
e assessore os gestores a seguirem boas práticas de gestão.
Dessa forma, no Serviço Público, a Gestão de Pessoas
O QUE É visa à contratação, à manutenção e ao desenvolvimento de
GESTÃO DE servidores para que empreendam um trabalho de maneira
PESSOAS eficiente e eficaz. Ao contrário da iniciativa privada, isso não
NO SERVIÇO
PÚBLICO? significa gerar lucro, mas prestar serviços à sociedade da
melhor maneira possível, o que pode ser configurado como
o lucro social gerado pela Administração Pública (FERREIRA;
GOMES; ARAÚJO, 2008).
De acordo com Berg (2008), no Serviço Público, na época da
Administração Patrimonialista – do Império até aproximadamente 1930
– não havia setores responsáveis pela área de Gestão de Pessoas no
Serviço Público. Sabe por quê? Simples! Ao fazer uma pesquisa sobre
este período da Administração Pública, período em que os cargos
eram distribuídos entre os amigos e parentes de quem estava no

poder, não havia políticas de Gestão de Pessoas, como Treinamento,
Desenvolvimento e Avaliação de Desempenho. Tudo funcionava na base
do apadrinhamento, do paternalismo, do nepotismo, como a gente ainda
vê em menor quantidade nos dias atuais, não é?
A primeira iniciativa de sistematizar e profissionalizar as práticas
de Gestão de Pessoas foi na Administração Burocrática, a partir de
1930. Em 1936, criou-se o Departamento de Serviços Públicos (DASP),
responsável pela política de Gestão de Recursos Humanos. Nessa
época, procurou-se estruturar os quadros de pessoal, as regras para
a profissionalização dos servidores, e a constituição de um sistema
de carreiras. A Gestão de Pessoas, porém, era aquela já estudada:
burocrática, focada apenas na Seleção, na Contratação, na Remuneração
e na Demissão. Era algo bem “cartorial”.
Mas é importante deixar bem claro que algumas características
desses dois períodos – Patrimonialista e Burocrático – existem até
hoje. Lembra-se de que até pouco tempo, antes da Constituição de
1988, era possível ocupar um cargo no Serviço Público por meio de
apadrinhamento político? Foi somente após 1988 que se pacificou
legalmente que o provimento dos cargos públicos dependeria da
aprovação em concurso público e da respectiva nomeação. Isso deu
maior transparência e igualdade de condições para todos concorrerem
a um cargo público.
Atualmente, na Administração Pública, vive-se o período
Gerencial, no qual o foco está na resolução das demandas dos cidadãos
a partir de formas de gestão descentralizadas e profissionalizadas.
Porém, a Gestão de Pessoas ainda está muito aquém do seu potencial,
pois essa área ainda é tratada apenas como um setor que admite e
demite pessoas, deixando de lado práticas estratégicas (GEMELLI;
FILIPPIM, 2010).
Se a Gestão de Pessoas trabalha para conciliar os interesses da
organização com as demandas das pessoas que atuam na organização,
podemos fazer a seguinte pergunta: quem são esses trabalhadores
que laboram para que a missão pública seja alcançada? Eles são
denominados de agentes públicos. Mas quem são eles?

2.1 AGENTES PÚBLICOS:
“A MATÉRIA-PRIMA” DA GESTÃO DE PESSOAS
Os agentes públicos são todas as pessoas físicas que se vinculam

à Administração Pública direta ou indiretamente, de forma permanente
ou transitória, com remuneração ou não. São eles:
a) Agentes Políticos: chefes do poder executivo de todas as
esferas do governo e seus auxiliares, além de senadores, deputados e
vereadores, membros da magistratura e membros do Ministério Público.
b) Agentes Administrativos: pessoas físicas que prestam serviços
ao Estado e às entidades da Administração Indireta, com vínculo
empregatício e mediante remuneração paga pelos cofres públicos.
Subdividem-se em: 1. Estatutários ou servidores públicos: pessoas
legalmente investidas de cargo público; 2. Empregados públicos: são
os titulares de emprego público da Administração Direta e Indireta,
cujos contratos de trabalho são regidos pela Consolidação das Leis
Trabalhistas (CLT). Os Empregados Públicos não ocupam cargo público
e não possuem estabilidade; 3. Temporários: exercem função sem
vinculação a cargo ou emprego público e têm regime próprio. Esse
tipo de contratação só poderá ocorrer com a finalidade de atender a
necessidades temporárias de excepcional interesse público.
c) Particulares em colaboração com o Poder Público: não fazem
parte do Estado, mas, exercem função pública. Exemplo: cidadãos
recrutados para o serviço militar obrigatório; os jurados e aqueles
que trabalham nos cartórios eleitorais, além dos “Amigos da Escola”,
entre outros.
d) Militares: como os membros da Polícia Militar e do Corpo de
Bombeiros, sendo que seus contratos de trabalho não são regidos pela
CLT, tampouco pela Lei n. 8.112/1990, mas por um estatuto próprio.
2.2 CARGOS E FUNÇÕES PÚBLICAS
Os servidores públicos ocupam cargos públicos. Cargo público é

o conjunto de atribuições e responsabilidades previstas na estrutura
organizacional que devem ser cometidas a um servidor. Ademais, todo
cargo público precisa ter sido criado por Lei, com denominação própria

e vencimentos pagos pelos cofres públicos.
Há dois tipos de cargos públicos:
1 - Cargo efetivo: exige concurso público para o seu provimento;
2 - Cargo em Comissão: cargo de chefia, direção ou assessoria.
Neste caso, não há estabilidade caso o indivíduo escolhido não seja
servidor público estável. O art. 37 (incisos II e V) da Constituição
Federal determina que a escolha do indivíduo é livre; não há concurso,
e a exoneração também é livre. É por esse motivo que nos referimos a
esses cargos como cargos de livre nomeação e de livre exoneração. O
critério de Seleção de Pessoal é a “confiança”. Mas atenção! Tais cargos
devem respeitar outros critérios, como ser brasileiro, estar em dia
com a justiça eleitoral, ter a escolaridade mínima exigida, entre outros
aspectos.
Um ponto importante a ser considerado é o de que, tanto o Cargo
em Comissão, quanto a Função de Confiança tratam de atividades de
livre nomeação e de livre exoneração. Ademais, referem-se a funções
relacionadas à: direção, chefia e assessoramento. Porém, a diferença
entre os Cargos em Comissão e a Função de Confiança é o fato de que a
Função de Confiança é exclusiva para os servidores públicos efetivos, o
que não ocorre com os Cargos em Comissão, que podem ser ocupados
por servidores ou por não servidores.
Já a Função de Confiança corresponde às atribuições que a
Administração Pública confere a determinados servidores para a
execução de serviços eventuais e isolados. A Função de Confiança é
destinada somente para o agente efetivo (com cargo de carreira). Como
exemplo de Função de Confiança, temos aquela de coordenação do
Curso Técnico Subsequente em Serviços Públicos do Instituto Federal
de Brasília.

Vejamos a diferença entre Função de Confiança e Cargo em
Comissão:
Quadro 2 - Comparativo – Função de Confiança x Cargo em Comissão.
FUNÇÃO DE CONFIANÇA CARGO EM COMISSÃO

Qualquer pessoa, observado o
Exercida exclusivamente por
percentual mínimo reservado
servidores ocupantes de
aos servidores efetivos. Não é
cargo efetivo (aprovados em
necessário ter sido aprovado em
concurso público)
concurso público
É atribuído posto (lugar)
São conferidas somente
num dos quadros da
atribuições e responsabilidades
Administração Pública
Destina-se apenas às Destina-se apenas às
atribuições de direção, chefia e atribuições de direção, chefia e
assessoramento assessoramento
De livre nomeação e exoneração
em relação à função, mas não em De livre nomeação e exoneração
relação ao cargo efetivo
Fonte: Disponível em: <http://direitoemquadrinhos.blogspot.com.br/2011/03/quadro-comparativo-
funcao-de-confianca.html>.
Atenção! Sobre a estabilidade, o art. 41 da Constituição Federal prevê o

seguinte: terão estabilidade os detentores de cargos públicos (mas não
de empregos públicos) após 36 meses de exercício, além de aprovação
na Avaliação Especial de Desempenho. Após adquirida a estabilidade,
perde-se o cargo público somente por meio de sentença judicial
transitada em julgado, por meio de Processo Administrativo Disciplinar
(PAD), desde que assegurada ampla defesa; por inabilidade na Avaliação
Periódica de Desempenho ou, ainda, por insuficiência orçamentária.

Mas você deve estar pensando
nas contratações temporárias. Seus SAIBA MAIS!
ocupantes têm estabilidade? Não!
Artigo 41, Constituição Federal, e
Esse é um caso especial, pois tais Artigo 37, Inciso IX, Constituição Federal
contratações atendem à necessidade

temporária de excepcional interesse
público - art. 37, inciso IX, Constituição Federal (BRASIL, 1988), como,
por exemplo: casos de calamidade, surtos epidêmicos, situações de
emergência, licenças, e obras emergenciais.
VAMOS PRATICAR?
ATIVIDADE 1
Você conhece o recurso didático chamado mapa conceitual?

Trata-se de um diagrama disposto na forma hierárquica de conceitos
inter-relacionados. Funciona como um organizador de ideias e
conceitos, possibilitando integrar e relacionar informações, atribuindo
significado ao que foi estudado.
Não existe um padrão ou uma maneira estética correta de fazer um
mapa conceitual. Cada um desenha seu mapa como preferir, podendo
inclusive adicionar cores e gravuras ao diagrama. Vamos fazer um
mapa conceitual?
SUGESTÕES:
1. Os principais conceitos serão o centro ou o topo do seu mapa e

poderão vir escritos em letra maior, circulados ou dentro de retângulos
para obter destaque;
2. Os subconceitos estarão ligados ao conceito principal e
interligados entre si por linhas chamadas de conexões. Para obter
destaque, os subconceitos também poderão vir circulados ou dentro
de retângulos, mas em letra menor que aquela utilizada para os
conceitos principais;
3. As linhas de ligação ou conexões podem vir coloridas para

diferenciar cada tipo de ligação. Na linha em si, pode vir escrita uma
palavra-chave que ajudará você a entender que tipo de ligação aqueles
conceitos têm entre si;
4. As linhas também conectam os conceitos a uma explicação,
que deve ser sucinta, somente para facilitar a lembrança do significado.
Essa explicação pode vir solta, ou seja, não estar dentro de nenhuma
forma geométrica.
EXEMPLO:
O que faz? O que é?
Descrever de Descrever de
GESTÃO DE PESSOAS
maneira sucinta maneira sucinta
Como é
INICIATIVA
SETOR PÚBLICO
PRIVADA
exemplo
Citar exemplos
Elabore seus mapas conceituais, abordando os seguintes temas:
Primeiro mapa
1. Gestão de Pessoas: o que é? O que faz?
2. Setor público X iniciativa privada: exemplos e características
de cada um;
3. Como ingressar no setor público?
4. Qual o tempo para que o agente público adquira a estabilidade?

Elabore seu Mapa Conceitual
5. Em quais situações um servidor público pode ser demitido de

um cargo público efetivo?
Segundo mapa
1. Gestão de Pessoas: princípios e políticas;
2. Agentes públicos: quem são? Capacidades e Competências;
3. Cargo Comissionado X Função de Confiança.
Elabore seu Mapa Conceitual

ATIVIDADE 2
É possível fazer Gestão de Pessoas no Serviço Público?
Divida a turma em dois grupos: um dos grupos será favorável às

práticas de Gestão de Pessoas no Serviço Público. Aqui devem ser
expostas as vantagens de se investir nas pessoas que trabalham na
Administração Pública. O outro grupo deve reunir argumentos em
torno da tese de que é impossível fazer Gestão de Pessoas no Serviço
Público, tendo em vista as limitações aqui discutidas (estabilidade,
Seleção de Pessoas por meio de concurso público, entre outros
motivos). Ao final da discussão, a qual conclusão é possível chegar?
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PESQUISE TAMBÉM:
• LEI n. 8.112/ 90;

• CLT;
• PATERNALISMO E NEPOTISMO;
• PAD – PROCESSO ADMINISTRATIVO DISCIPLINAR;
• DASP – DEPARTAMENTO DE SERVIÇOS PÚBLICOS.

ANOTAÇÕES:
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Fonte: (c) Shutterstock, Autor: Rawpixel.com, ID: shutterstock_365047214

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CAPÍTULO 3
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO:
COMO SE DÁ O PROVIMENTO DOS CARGOS PÚBLICOS?
Não restam dúvidas de que as organizações, para alcançar a sua
missão e os seus objetivos, devem ter em seus quadros os melhores
profissionais. Você já deve ter visto como uma pessoa na função errada
pode levar a organização a ter sérios problemas. Mas, como atrair
esses talentos e alocá-los na organização? Como fazer com que os
profissionais com as competências técnicas e pessoais almejadas
escolham trabalhar na nossa organização? Como selecionar, entre
tantos candidatos, aqueles que tenham as competências essenciais
para nossa organização?
Esse é justamente um trabalho para o setor de Gestão de
Pessoas: agregar pessoas, ou seja, atrair as pessoas para trabalhar em
uma organização. Então, partiremos para o processo que Chiavenato
(2009) denominou de agregar pessoas. Esse processo, no setor público,
é chamado de provimento. Prover um cargo público significa ocupar um
cargo que está em vacância. Antes, porém, discutiremos o Recrutamento
e a Seleção na iniciativa privada. Em seguida, passaremos para as
especificidades do setor público. Vamos lá?
O Recrutamento e a Seleção de Pessoas acontecem quando um
cargo é criado ou fica vago, sendo necessário preencher esse cargo com
um profissional ideal, ou, pelo menos, com um profissional que seja o
mais próximo possível do perfil desejado (RAMAL, 2011).
Assim, a primeira coisa a fazer é o planejamento: quantas vagas
serão abertas? Qual o perfil do profissional desejado pela organização e
pelo gestor do setor? Quais atividades o selecionado irá desempenhar?
Qual o salário? Quais os elementos da Cultura Organizacional devem ser
considerados em termos do perfil do candidato ideal? Quanto o mercado
está remunerando para o mesmo cargo? Enfim, é preciso saber todas as
características da vaga para começar a fazer o Recrutamento e divulgar
a vaga.
É preciso considerar que há diferença
entre o Recrutamento e a Seleção de Pessoas.
O Recrutamento diz respeito a técnicas e
O QUE É procedimentos realizados com o objetivo de
RECRUTAMENTO? atrair candidatos qualificados para ocupar
determinados cargos na organização. É uma
atividade de atração de candidatos, por meio de

uma comunicação e de um convite para participar da Seleção.
Em se tratando das formas de recrutar pessoas, as organizações
podem fazer um desses 3 tipos de recrutamento:
1. Interno: atua sobre aqueles que já estão na organização,
visando à sua promoção. Vantagens: é econômico e rápido; motiva o
engajamento, a permanência e a lealdade dos colaboradores; promove
uma competição sadia. Desvantagens: pode gerar frustrações nos
colaboradores que não forem aprovados; desmotivar ou gerar conflitos
internos;
2. Externo: visa atrair aqueles que têm o perfil para ocupar a
vaga, mas que ainda não trabalham na organização. Vantagens: renova
o quadro de pessoal; propicia a entrada de novos talentos; enriquece o
capital humano e intelectual da organização. Desvantagens: é mais caro
e mais demorado; desmotiva o colaborador de uma organização que
espera por uma oportunidade;
3. Misto: tem o intuito de preencher a vaga tanto com profissionais
já existentes no quadro quanto com aqueles que ainda não trabalham na
organização (externos).
Muitas vezes, lemos em jornais Recrutamentos escritos da
seguinte forma: “Recrutam-se homens para tal serviço”. Você sabia que
esse tipo de Recrutamento fere um artigo da Constituição? O Artigo 7º
da Constituição, no inciso XXX, refere-se “à proibição [....] do critério de
admissão do trabalhador por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil”.
Isso ocorre porque todos devem ter chances de concorrer a uma vaga de
trabalho em condições de igualdade.
Já a Seleção é uma atividade de escolha,
de classificação e de decisão sobre o melhor
candidato para ocupar a vaga entre as várias
pessoas que atenderam ao chamado do
O QUE É SELEÇÃO?
Recrutamento. A Seleção constitui a escolha
da pessoa certa para o lugar certo, por meio de
ferramentas, avaliação e comparação dos dados.
Como as pessoas têm aptidões, comportamentos, personalidades
e competências diferentes umas das outras, é necessário utilizar
técnicas para verificar qual delas terá mais possibilidade de se encaixar
no perfil desejado para a vaga.

TÉCNICAS DE SELEÇÃO:
1. Entrevistas: requer preparação por parte do entrevistador para

que ele possa extrair o máximo de informações a respeito do candidato.
A entrevista deve ser planejada de tal forma a retratar aspectos do
conhecimento que a pessoa tem, das suas experiências profissionais
anteriores, dos seus interesses sociais, relacionamentos, objetivos
profissionais, formação, perspectivas futuras, entre outros aspectos. A
entrevista pode ser dirigida, ou seja, guiada por um roteiro definido, ou
livre, quando não há suporte de um roteiro prévio;
2. Provas de conhecimento: medem o conhecimento dos
candidatos, tanto em relação à cultura geral – Português, línguas
estrangeiras – quanto em relação a questões específicas para a área
em que o selecionado irá atuar;
3. Testes psicológicos e de personalidade: provas que avaliam
as aptidões, os interesses, as atitudes e a personalidade, ou seja,
a individualidade, o jeito de ser de cada um em situações futuras
de trabalho. Exemplo: teste de QI (Quociente de Inteligência) de
temperamento, de valores etc.
4. Dinâmica de grupo: em grupo, os candidatos são desafiados a
realizar uma tarefa ou resolver um problema. Os selecionadores avaliam
traços como Liderança, iniciativa, proatividade, capacidade de trabalho
em grupo, de trabalho sob pressão, habilidades de negociação etc.
5. Técnicas vivenciais: são técnicas que criam situações para
os candidatos interagirem e participarem ativamente, avaliando seu
comportamento social em situações pré-selecionadas. São situações
próximas daquelas que eles irão vivenciar. Por exemplo: gestão de
processos;
Quais as vantagens de realizar processos de Recrutamento e de
Seleção eficazes, eficientes e efetivos? A resposta é fácil: aderência do
perfil do selecionado à Cultura Organizacional. Isso proporciona mais
Satisfação às pessoas, pois teremos colaboradores cujos perfis são
compatíveis com as Competências exigidas para o exercício profissional
com maestria, entre outras vantagens (RAMAL, 2011).

3.1 PROVIMENTO DO CARGO PÚBLICO
No setor público, chamamos de provimento

o ato de recrutar e selecionar pessoas.
Provimento é o preenchimento dos cargos, dos
empregos ou das funções públicas com pessoas O QUE É PROVIMENTO?
potencialmente capazes de executar as atividades
a eles inerentes.
Segundo Berg (2010), cabe à Gestão de Pessoas planejar o perfil
do agente público, em termos das Competências - Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes, para ocupar o cargo em questão e a quantidade de
pessoas necessárias para cada área. Porém, um aspecto muito importante
a ser considerado é o de que o planejamento do Recrutamento e da
Seleção deve estar atrelado ao planejamento estratégico da organização;
deve ser planejado, implementado e avaliado à luz da Missão, da Visão e
dos Valores Organizacionais.
A área de Gestão de Pessoas irá planejar o provimento e as
movimentações das pessoas a partir de dois indicadores importantes:
1. Absenteísmo: diz respeito às faltas, aos atrasos e às saídas
antecipadas dos servidores no trabalho por determinado período de
tempo. É calculado dividindo-se o número de horas perdidas pelas
horas trabalhadas;
2. Rotatividade: número de entradas e saídas de pessoas na
organização.
Mas quem pode ocupar um cargo, um emprego ou uma função
pública? Os cargos, os empregos e as funções públicas são acessíveis
aos brasileiros que preencherem os requisitos estabelecidos em Lei,
e aos estrangeiros, conforme a legislação vigente. Neste aspecto, os
estrangeiros poderão concorrer ao cargo de professor nas universidades
e nas Instituições Federais de Ensino e Pesquisa.
Você já sabe que a investidura em cargo ou emprego público
depende da aprovação prévia em concurso público de provas ou de
provas e títulos, com exceção dos Cargos em Comissão, que são de livre
nomeação e de livre exoneração.
Para Berg (2010), o provimento no Serviço Público pode se
organizar de duas formas distintas:

a) Originária: pressupõe a inexistência de um vínculo
anterior mantido entre o servidor e a Administração Pública.
É a regra de acesso aos cargos e empregos públicos, ou
seja, com prévia aprovação no concurso público. A única
ATENÇÃO!
forma de provimento originário é a nomeação, que pode ser
realizada em caráter efetivo ou para cargos em comissão. Um
ponto importante a ser considerado é o de que a aprovação
em concurso, fora das vagas do edital, não enseja o direito adquirido à
nomeação. Há apenas expectativa de direito. Em outras palavras, se
no edital de um concurso constar apenas uma vaga para o cargo de
Assistente Administrativo e você for o segundo colocado, considerando
que o primeiro colocado já tenha sido nomeado e já tenha tomado posse,
você tem apenas a expectativa de ser chamado. Não há obrigatoriedade
da Administração em nomeá-lo.
b) Derivada: decorre de um vínculo anterior entre o servidor e a
Administração Pública. Não necessita de concurso porque o servidor já
realizou o provimento originário antes. São estas as formas derivadas
de provimento:
• Promoção: elevação no nível, dentro da mesma carreira;
• Aproveitamento: retorno à ativa do servidor estável que havia
sido colocado em disponibilidade.
• Readaptação: investe o servidor em outro cargo com atribuições
compatíveis com a sua limitação física ou psicológica;
• Reversão: retorno à ativa do servidor aposentado;
• Recondução: retorno do servidor estável em virtude de não ter
sido aprovado em outro estágio probatório ou porque o antigo ocupante
do cargo obteve a anulação da sua demissão;
• Reintegração: retorno do servidor estável ao cargo que
anteriormente ocupava e do qual tinha sido demitido ilegalmente.
3.2 PROVIMENTO ORIGINÁRIO: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
O provimento originário na Administração Pública se dá por meio

de nomeação, que é o ato formal para a investidura em um cargo público,
sendo oficializado por meio de Portaria ou de Decreto. Para a nomeação
em cargo efetivo, é necessária a realização de concurso público. A

primeira etapa para realizar um concurso público é o Recrutamento.
RECRUTAMENTO
Recrutar diz respeito a um conjunto de técnicas e procedimentos

que visam atrair candidatos potencialmente qualificados para (e capazes
de) ocupar cargos públicos na organização. O Recrutamento no Serviço
Público é feito por edital.
As etapas do meio de Recrutamento no Serviço Público são as
seguintes:
1. Verificar a necessidade de iniciar o processo de provimento:
isto é necessário para ter certeza se a admissão é realmente necessária,
analisa-se os editais ainda em vigência, além dos concursos de
redistribuições, ou se é possível remanejar algum servidor de outro
setor ou mesmo convocar aqueles aprovados em um concurso anterior;
2. Análise da existência legal da vaga: verificar na legislação,
elaborada pelo Congresso Nacional, se há o cargo e se há vagas
disponíveis. Por exemplo, a Lei 11.091 descreve os cargos técnicos das
Instituições Federais de Ensino. Lembre-se de que todo cargo público
deve estar previsto em Lei. Portanto, todo órgão público tem uma Lei
descrevendo seus cargos e a quantidade de vagas correspondentes;
3. Elaboração e publicação do edital: verificar as exigências
legais para investidura previstas em Leis em manuais administrativos.
Por exemplo, para o cargo de Assistente Social, o servidor deve ter
diploma devidamente registrado de curso de graduação em Serviço
Social, fornecido por instituição de ensino superior reconhecida pelo
Ministério da Educação, além de registro em órgão de classe; neste
caso, o Conselho Regional de Assistência Social (CRESS). É preciso
verificar também as demandas para exercer o trabalho naquele órgão;
4. Publicação do edital com a máxima publicidade e abrangência
possível;
5. Processo de inscrição;
6. Homologação das inscrições.
De acordo com Berg (2010), são itens obrigatórios do edital:
a) Normais gerais: Leis, Decretos e Regulamentos que normatizam
o concurso;

b) Formas de divulgação das etapas: como a administração
promoverá a divulgação dos atos relativos ao processo seletivo;
c) Perfil do cargo: características do cargo a ser provido. Ex:
atribuições, condições de trabalho, vencimento, número de vagas; entre
outros aspectos;
d) Condições e procedimentos para as inscrições: condições
necessárias para efetivar a inscrição, a homologação e garantir os
recursos necessários. Além disso, é necessário contemplar no edital os
requisitos para a participação no concurso. Exemplo: idade mínima de
18 anos na data de encerramento das inscrições;
e) Condições para investidura: requisitos constitucionais gerais
e legalmente especificados para o exercício de cargos e empregos
públicos. Ex.: nacionalidade brasileira ou estrangeira, na forma da Lei,
ter idade mínima de 18 anos, quitação militar e eleitoral, sanidade física
e mental, atendimento às demais exigências específicas do cargo;
f) Provas: exposição de quais provas serão aplicadas, forma de
composição da nota final, grau mínimo exigido para aprovação, caráter
de cada prova (eliminatório ou classificatório) e critério de desempate.
Cuidado com os critérios de desempate inconstitucionais, como sexo e
local de moradia, por exemplo;
g) Realização das provas: forma de cientificação dos candidatos
acerca da data, do horário, do local, da antecedência mínima de
comparecimento, dos materiais de utilização e consulta;
h) Prazo para recursos;
h) Validade do concurso: em consonância com o art. 37, inciso III
da Constituição Federal;
i) Disposições finais: possibilidade de qualquer cidadão efetuar
denúncia de irregularidade ou ilegalidade eventualmente ocorrida no
certame.
SELEÇÃO
Segundo Berg (2010), a Seleção de Pessoas para o

provimento de cargos públicos se dá por concurso de provas
ATENÇÃO! ou provas e títulos. Como vimos anteriormente, o cargo efetivo
deverá ser provido exclusivamente por concurso. Mas você

pode se perguntar: e as contratações temporárias? Sobre este assunto,
abordamos no capítulo anterior. Elas se dão por caráter precário, ou
seja, elas devem acontecer em caráter excepcional, com vistas a atender
às necessidades temporárias de interesse público. Assim, a pessoa não
ocupa o cargo ou o emprego público, mas exerce, em caráter precário,
as funções dos cargos e empregos públicos.
O concurso poderá ser de provas ou de provas e títulos. O art. 37,
inciso III, da Constituição Federal determina que o prazo de validade do
concurso público poderá ser de até 2 anos, prorrogável ou não por igual
período (1 vez). O concurso de provas pode abranger provas objetivas e/
ou subjetivas, teóricas e/ ou práticas. Já o concurso de títulos não deve
ser eliminatório, e sim classificatório. Desta forma, não poderá haver
apenas concursos de títulos.
Mas, esteja atento para o fato de as provas práticas serem
contempladas, necessariamente, em concursos que visam a seleção de
servidores para os cargos de natureza operacional. De toda sorte, é de
suma importância a definição de critérios objetivos fixados no edital, e
a banca examinadora deve ser composta por profissionais que possam
avaliar o desempenho dos candidatos. Deve haver, ainda, registro em
documento próprio, e condições de igualdade de participação a todos
os candidatos.
Em relação às provas, é preciso destacar que os testes escritos
devem avaliar conhecimentos teóricos e técnicos.
Já as provas de títulos devem avaliar a experiência, as habilitações
e os diplomas adquiridos que sirvam de vantagem para o exercício das
funções públicas.
Os exames psicotécnicos devem ser adotados nos casos em que
o servidor estará exposto a situações de risco, pressão psicológica e
contato intenso com o público. Exemplos: motoristas de ambulância,
fiscais, policiais, bombeiros e juízes, entre outros.
Destaca-se que o concurso público é moralizador, porque é público
e proporciona igualdade relativa de acesso aos cargos e empregos
públicos. É também eficiente, porque, em tese, contribui para a escolha
do profissional mais apto para ocupar determinado cargo.
Em relação a pessoas com deficiência, deve haver reserva de
vagas em um percentual de 5% a 20%, assim como para negros e

pardos declarados sob a forma da Lei 12.990/2014, em
SAIBA MAIS! sintonia com a jurisprudência do STF, motivada por um
Lei 12.990/2014 dever de reparação histórica decorrente da escravidão
e do racismo estrutural existente na sociedade
brasileira.
A investidura em um cargo público está condicionada a estes
requisitos:
• ser brasileiro ou estrangeiro na forma da lei;
• ter gozo dos direitos políticos;
• ter contemplado a quitação com as obrigações militares e eleitorais;
• ter o nível de escolaridade exigido para o cargo;
• ter idade mínima de 18 anos;
• possuir aptidão física e mental.
É importante mencionar que a comprovação desses requisitos se
dá no momento da posse, e não no ato da inscrição do concurso.
Outro aspecto merece o nosso detalhamento: aquele que diz
respeito aos casos em que estrangeiros podem ocupar um cargo
público. Você já pensou sobre isto? Conhece algum estrangeiro que é
servidor público efetivo?
O artigo 37, II da CF especifica que “os cargos, empregos e funções
públicas são acessíveis aos brasileiros que preencham os requisitos
estabelecidos em Lei, assim como aos estrangeiros, na forma da Lei”.
Esta exceção é estabelecida em outro artigo da CF, o 207, para
quem os professores, os técnicos e os cientistas estrangeiros podem
ser contratados pelas Universidades e Institutições Federais de Ensino
e Pesquisa.
Outra possibilidade é o estrangeiro requerer a naturalização,
sendo que ao ser brasileiro naturalizado poderá ocupar, normalmente,
um cargo público.
Após a realização da prova, ou das provas, e a devida publicação
dos aprovados no Diário Oficial da União, vem o próximo passo: a
admissão.
ADMISSÃO
Sobre a homologação do resultado, a nomeação é o primeiro

ato administrativo que o órgão ou a entidade realiza para convocar os

aprovados a tomar posse no cargo público. A homologação
deve ter absoluto rigor à ordem classificatória. Caso haja
desistência por parte do aprovado, o termo de desistência
deve ser assinado – este documento ficará arquivado junto ao
órgão de Gestão de Pessoas (BERG, 2010). ATENÇÃO!
Após a nomeação, publicada no Diário Oficial da União,
o aprovado tem até 30 dias para tomar posse. Tal prazo
poderá ser prorrogado por mais 30 dias, caso o nomeado requerer essa
prorrogação, atentando-se para fazer a requisição em data anterior ao
vencimento do prazo inicial.
A posse abrange a última etapa da investidura em um cargo
público, e representa a aceitação expressa pelo nomeado das atribuições,
deveres e responsabilidades inerentes ao cargo. Tal ato se formaliza
por meio da assinatura do termo de posse, além da entrega de outros
três documentos: a Declaração de Bens e Rendas, a Declaração sobre
exercício ou não de outro cargo, emprego ou função pública e, por fim, o
Laudo da inspeção médica oficial.
Sobre o Termo de Bens e Valores, destaca-se que mesmo que o
nomeado não possua bens, ainda assim deverá apresentar declaração
informando que não possui imóveis ou outros bens ou valores.
Ao se mencionar a Declaração sobre exercício ou não de outro
cargo, faz se necessário abordar as possibilidades de acumulação de
cargos públicos efetivos. Então, responda rápido: é possível acumular
cargos públicos no Brasil?
A regra para a acumulação é a impossibilidade de acúmulo, mas
há exceções. Quer saber quais são?
O Artigo 37 da CF refere-se que, quando houver compatibilidade
de horários, as seguintes situações preveem tal acumulação:
• A de dois cargos de professor;
• A de um cargo de professor com outro técnico ou científico;
• A de dois cargos ou empregos privativos de profissionais de
saúde, com profissões regulamentadas.
É importante destacar que a proibição de acumular cargos públicos
estende-se a empregos e funções e inclui Autarquias, Fundações,
Empresas Públicas, Sociedades de Economia Mista, suas subsidiárias,
e sociedades controladas, direta ou indiretamente, pelo poder público.

A posse pode ocorrer presencialmente ou mesmo por
SAIBA MAIS! procuração específica, em que o aprovado elabore
Lei 8.112/1990 uma procuração dando poderes a uma determinada
pessoa para tomar posse em seu nome.
Após tomar posse, o servidor tem até 15 dias
para entrar em exercício. O art. 15 da Lei n. 8.112/1990 define o que é
o exercício em cargo público: “é o efetivo desempenho das atribuições
do cargo público ou da Função de Confiança”. Mas, no caso da entrada
em exercício efetivo, não há a possibilidade do aprovado designar outra
pessoa para fazê-lo em seu lugar, mesmo que por procuração, como é
o caso da posse.
A estabilidade no cargo público se dá após 36 meses de exercício
no Serviço Público. Mas atenção! A estabilidade não é automática após
os 36 meses! O agente público deve ter sido aprovado na Avaliação
Especial de Desempenho.
Portanto, verifica-se até aqui que o provimento de cargos públicos
é uma atribuição complexa, que exige da área de Gestão de Pessoas
muito cuidado e observância às Leis. Como vimos, essa é somente uma
das muitas atribuições de Gestão de Pessoas. É importante salientar
que o provimento dos cargos públicos é estratégico, porque daí serão
selecionados servidores com os perfis desejados para desempenhar
seus trabalhos.
VAMOS PRATICAR?
ATIVIDADE 1
Resolva as questões julgando-as (V) verdadeiro ou (F) falso. Essas

questões foram retiradas de cadernos de questões de concursos
públicos com a devida autorização de reprodução.
( ) Suponha que determinada empresa controlada pelo Município de

Macapá pretenda recrutar os melhores profissionais possíveis para
ocupar alguns cargos estratégicos de assessoramento, criados por Lei
de livre provimento. Entre as ações que poderão empreender na etapa

de Recrutamento, estão as de âmbito externo e interno, que precedem
a etapa de Seleção para os cargos (FCC 2018 – Prefeitura de Macapá –
Especialista na Educação).
( ) Entre os métodos e ferramentas consagrados e ordinariamente
apontados para, respectivamente, Recrutamento e Seleção de Pessoal,
tem-se, respectivamente, entre outros: divulgação em canais internos
da organização; entrevista comportamental (FCC 2018 – CLDF –
Consultor Técnico Legislativo).
( ) Uma das vantagens do Recrutamento Interno é o incentivo ao
desenvolvimento pessoal dos funcionários atuais de uma organização
(CESPE 2018 – EBSERH – Analista Administrativo).
ATIVIDADE 2
Com base no Decreto 6.944/2009, o qual estabelece, em seu artigo 19,

que, no âmbito do Poder Executivo Federal, deverão constar algumas
informações no edital de abertura de inscrições, analise um edital de
concurso público e marque C para os itens CERTOS; F para os itens
FALTANTES e E para os itens ERRADOS. Para os itens ERRADOS,
escreva qual a é informação CORRETA:
( ) Identificação da banca realizadora do certame e do órgão ou entidade

que o promove;
( ) Número de cargos ou empregos públicos a serem providos;
( ) Quantitativo de cargos reservados às pessoas com deficiência;
( ) Porcentagem de vagas reservadas às pessoas com deficiência, de
acordo com a Lei;
( ) Denominação e atribuições dos cargos públicos;
( ) Descrição da remuneração inicial;
( ) Identificação da lei de criação do cargo, emprego público ou carreira;
( ) Requisitos para investidura nos cargos;
( ) Os documentos exigidos devem ser apresentados no ato da inscrição
e não na posse;
( ) Indicação precisa dos locais, horários e procedimentos de inscrição,
valor da taxa de inscrição e hipóteses de isenção;
( ) Descrição da documentação a ser apresentada na realização das
provas, bem como do material de uso não permitido nessa fase;

( ) Critérios de avaliação das provas; conteúdo programático das
provas objetivas e discursivas;
( ) Indicação das datas de realização das provas de todas as fases;
( ) Prazo de validade do concurso;
( ) Disposições sobre o processo de recursos.
ANOTAÇÕES:
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Fonte: (c) Shutterstock, Autor: Dmytro Zinkevych, ID: shutterstock_795797554
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Fonte: (c) Shutterstock, Autor: Dmytro Zinkevych, ID: shutterstock_795797554
E DESENVOLVIMENTO
TREINAMENTO
CAPÍTULO
4
Diante as rápidas mudanças que estão ocorrendo, onde há a
democratização do acesso ao conhecimento disponível no mundo
atual e constantes avanços nas ferramentas das TIC’s – Tecnologias da
Informação e Comunicação, faz-se necessário aprender continuamente
tendo em vista os avanços decorrentes em termos quantitativos e
qualitativos. De acordo com Lacombe (2011), as organizações que
não treinam e não desenvolvem seus colaboradores podem enfrentar
dificuldades competitivas por falta de gente preparada para seus
cargos. Mas, e quando nos referimos à Administração Pública, podemos
utilizar a mesma lógica? Claro que sim! O perfil dos cidadãos usuários
dos serviços públicos têm mudado exponencialmente, os quais, à
medida que estudam e interagem com o mundo a sua volta, se tornam
mais conhecedores dos seus direitos. Pari passu, à medida que têm
acesso à forma como outros países ofertam serviços públicos aos seus
cidadãos, requerem receber o mesmo tratamento por parte do Estado
brasileiro. Assim, por estarem cada vez mais conscientes do papel da
Administração Pública na aplicação com eficiência, eficácia e efetividade
dos impostos que pagam, requerem serviços públicos de qualidade. Por
sua vez, quem representa o Estado para a oferta destes serviços são
os agentes públicos, os quais devem se apropriar de conhecimentos,
habilidades e atitudes para que esta oferta atenda, de fato, às demandas
e às expectativas dos cidadãos.
O conhecimento é dinâmico, muda rapidamente com o tempo, com
a evolução dos costumes, das tecnologias e das pessoas. Então podemos
pensar que ninguém está totalmente pronto para ocupar um cargo ou
uma função? Exatamente! Todos nós estamos sempre “em construção”!
O dia da formatura, por exemplo, é o primeiro dia da desatualização
dos conhecimentos aprendidos no curso que acabamos de fazer. Na
atualidade, os profissionais precisam estar sempre aprendendo e se
desenvolvendo (RAMAL, 2011b).
Chris Argyris é professor de na Harvard Business School e
descreve que as organizações dependem fundamentalmente das
pessoas e de seus conhecimentos. Por isso, ele foi o primeiro a
defender que as organizações e seus membros devem estar em
constante aprendizagem.
Mas, é claro que o conhecimento não pode ficar restrito à

“cabeça” das pessoas. Ele tem que ser disseminado e estar disponível
para todos. É justamente isso que os pesquisadores Ikujiro Nonaka
e Hirotaka Takeuch chamam de transformar o conhecimento tácito
(aquele que está na cabeça das pessoas, mas difícil de ser transmitido)
em conhecimento explícito – aquele conhecimento formal, expresso por
números ou palavras, que está escrito em algum lugar e que pode ser
disseminado para as outras pessoas (RAMAL, 2011a).
Imagine se no processo de ambientação os conhecimentos sobre a
organização estivessem somente na “cabeça” das pessoas. Seria muito
complicado transmiti-los! Como repassar as informações aos novos
colaboradores? E se algum colaborador antigo saísse da equipe, ele
levaria consigo todo esse conhecimento? E se todas essas informações
estiverem disponíveis em manuais, na Internet, em fôlderes, e em
filme de boas-vindas? Isso tudo ajudaria a deixar o conhecimento mais
acessível a todos, não é? É por isso que os conhecimentos da organização
realmente precisam estar formalizados, escritos, para assim serem
transmitidos a todos.
Se o conhecimento é uma “ferramenta poderosa”
para que a organização alcance seus objetivos, você já
pode concluir que o Treinamento e o Desenvolvimento A IMPORTÂNCIA
– T&D são muito importante para a disseminação das DO T&D
informações e dos conhecimentos na organização.
As vantagens de implementar programas de T&D são muitas.
O T&D pode aumentar a produtividade, fazer com que as pessoas
se sintam mais seguras para realizar as tarefas, melhorar o Clima
Organizacional (porque dissemina informações e proporciona senso
de percepção de suporte organizacional e evita conflitos), reduzir
desperdícios e retrabalho, estabelecer regras, normas e padrões, além
de proporcionar o crescimento das pessoas.
Muitos problemas que acontecem nas organizações podem ser
resolvidos ou minimizados com o T&D. Por exemplo: quando houver
alto índice de acidente no trabalho o Treinamento poderá transmitir
informações para que as pessoas evitem manobras arriscadas e ajam
com mais segurança; quando houver baixa produtividade será possível,
assim, transmitir informações para a otimização do trabalho; quando
houver problemas de relacionamento humano, Treinamentos sobre

comunicação interpessoal, negociação e conflitos, comunicação não
violenta, entre outros); quando houver dificuldades de Recrutamento;
e ainda nos casos de mudança de tecnologia; de alto índice de refugos
(controle de qualidade); em casos de baixo desempenho; insatisfação;
reclamações de ordem geral; baixa qualidade; alto turnover
(rotatividade de pessoal); em casos de custos elevados; criação de novos
departamentos; preparação para promoções; comunicação deficiente;
problemas com chefias, entre outros. Ou seja, os programas de T&D
devem ser constantes porque esses problemas perpassam o cotidiano
das organizações.
4.1 A LEGISLAÇÃO QUE REGULAMENTA O TREINAMENTO

E DESENVOLVIMENTO
Em termos legais, a Lei n. 9.799, de 26 de maio de 1999, acrescentou

o art. 390C na CLT, que diz respeito à obrigatoriedade das empresas com
mais de 100 empregados manterem programas especiais de incentivo e
aperfeiçoamento profissional dos colaboradores.
Já o Decreto 5.707, de 1990, institui a Política e as Diretrizes para
o Desenvolvimento de Pessoal da Administração Pública Federal direta,
autárquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei n° 8.112, de
11 de dezembro de 1990. Esse Decreto visa incentivar, promover e apoiar
a formação continuada das competênciais individuais e organizacionais
no Serviço Público, por meio de T&D. Na mesma direção, descreve-
se que os Treinamentos dos órgãos da Administração Pública Federal
Direta, Autárquica e Fundacional devem ser feitos por meio da Gestão
por Competências.
4.2 A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Competência, de acordo com Carbone, Brandão, Leite e Vilhena

(2006), é a combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA)
expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto
organizacional, agregando valor às pessoas e às organizações. Os
conhecimentos referem-se aos saberes que a pessoa construiu ao

longo da sua vida. As habilidades correspondem à forma de colocar
esse conhecimento em prática - as habilidades técnicas e manuais para
cortar um cabelo, por exemplo. A atitude, por fim, é o querer fazer, é a
disposição para colocar aquilo tudo em prática.
Como pode ser percebido, o conceito de Competência está
intimamente ligado a resultados. Portanto, esses conhecimentos,
essas habilidades e essas atitudes devem se transformar em entregas
para a organização.
Mas, como operacionalizar a Gestão por Competências em uma
organização? Primeiramente, para fazer Gestão por Competências, a
organização deve mapear quais as Competências são necessárias para
o alcance da visão e da missão da organização. Por exemplo: valorização
do servidor público, excelência no atendimento ao cidadão, agilidade
nas respostas, gestão eficiente e eficaz, entre outras competências que
podem ser mapeadas, a depender da organização, como Competências
Organizacionais necessárias à efetivação da estratégia da organização.
Essas Competências são chamadas de Organizacionais e tem a ver com
o que a organização precisa ter e ser para apresentar sucesso.
Em seguida, é importante mapear quais as Competências
Comportamentais e Técnicas são importantes para a organização atingir
seus fins. As Competências Comportamentais são aquelas que são
próprias dos indivíduos e devem estar presentes para que a organização
tenha êxito. Já as Competências Técnicas são aquelas relacionadas ao
exercício da função, como, por exemplo, operar o maquinário.
À título de exemplo, vejamos algumas Competências
Comportamentais: conhecer o regimento da organização, conhecer
os principais termos da área, ser capaz de trabalhar em equipe, ter
criatividade, saber lidar com pressões, ser pontual na entrega dos
trabalhos, ser capaz de se adaptar a situações novas, redigir documentos
sem erros de português, agir com ética nas relações com as pessoas,
assumir responsabilidades, ter iniciativa.
Depois, cada setor lista aquelas Competências importantes para o
desenvolvimento do trabalho. Isso significa que cada cargo ou função terá
uma lista de competências necessárias que o seu ocupante deverá possuir.
Posteriormente, é realizado o mapeamento das Competências
dos profissionais que trabalham naquele órgão. Após fazer esse

mapeamento, é necessário comparar as Competências necessárias
para o alcance do sucesso organizacional com aquelas que de fato
encontramos na prática. A partir daí, poderemos traçar uma lacuna
entre o ideal e o real e assim trabalhar no sentido de diminuir ou mitigar
este gap de Competências.
Entendeu? Competências Comportamentais e Técnicas necessárias
para alcançar os objetivos da organização – Competências necessárias
aos ocupantes do setor = lacunas de Competências.
De posse desse perfil de Competências necessárias para o
cargo, fica mais fácil recrutar e selecionar pessoas, alocar as pessoas
certas para os lugares certos, avaliar o desempenho e, enfim, treinar
o pessoal.Depois de verificadas as lacunas de Competências, pode-se
ter uma ideia de quais Competências precisam ser desenvolvidas por
meio do T&D, pois, assim, consegue-se visualizar os gaps (lacunas) das
competências na organização.
Um exemplo: digamos que no planejamento estratégico de uma
instituição de ensino conste a visão de oferecer mestrado profissional em
2021, e no mapeamento das Competências Comportamentais conste ter
domínio da língua inglesa. Em seguida, verifica-se que os profissionais
não têm domínio do inglês. O que se deve fazer? Desenvolver essas
Competências por meio de Treinamento, lógico!
Dando sequência à construção de conhecimento em T&D, faz
necessário perguntar: você sabe qual a diferença entre esses dois
termos, Treinamento e Desenvolvimento? Na seção seguinte trataremos
de responder a este questionamento.
4.3 O CONCEITO, OS OBJETIVOS, AS MODALIDADES,

AS TÉCNICAS E AS ETAPAS DO TREINAMENTO
TREINAMENTO
Treinamento refere-se ao processo educacional de curto prazo,

voltado para o presente, gerenciado de maneira sistemática, visando
à construção de Competências para aplicar no cargo atual. Trata-
se de uma maneira de agregar novas Competências com o objetivo
de melhorar o desempenho do cargo, para manter os colaboradores

informados de novas tecnologias, técnicas, procedimentos, conceitos ou
comportamentos desejados (CHIAVENATO, 2009).
Trata-se, ainda, do processo educacional aplicado de maneira
sistemática e organizada, no qual os aprendizes desenvolvem conhecimentos,
habilidades e atitudes em função de objetivos definidos, sendo capazes de
abordar e resolver uma situação mais complexa (CANABRAVA; VIEIRA, 2006).
OS OBJETIVOS DO TREINAMENTO
Após refletirmos sobre a importância dos programas de T&D,

listamos alguns dos seus objetivos:
• adequar o pessoal à Cultura da organização;
• mudar as atitudes das pessoas;
• adequar as pessoas à nova realidade organizacional;
• utilizar a Competência Humana para alcançar melhores resultados;
• ocupar futuras posições na organização;
• disseminar informações e conhecimentos.
Portanto, o Treinamento pode ter o objetivo de construir

conhecimentos sobre a organização e seus clientes, seus produtos/
serviços, sobre suas políticas e suas diretrizes, as suas regras e
seus regulamentos. Pode também intentar o desenvolvimento das
habilidades das pessoas para executarem e operacionalizarem tarefas,
manejar os equipamentos, as máquinas e as ferramentas. Ademais,
pode ter o objetivo de mudar as atitudes negativas das pessoas para
atitudes favoráveis.

O esquema a seguir sintetiza os principais objetivos de um
programa de Treinamento:
Incrementar o conhecimento
Transmissão de das pessoas:
Informações Informações sobre a organização, seus
produtos/serviços, políticas e diretrizes,
regras e regulamentos, e seus clientes.
Melhorar habilidades e destrezas:

Desenvolvimento Habilitar para execução e operação
de Habilidades de tarefas; manejar equipamentos,
máquinas, ferramentas.
TREINAMENTO Desenvolver/modificar
comportamentos:
Mudança de atitudes negativas para
Desenvolvimento
atitudes favoráveis, coscientização e
de Atitudes
sensibilidade com as pessoas, com os
clientes internos e externos.
Elevar o nível de abstração:

Desenvolver ideias e conceitos para
Desenvolvimento
ajudar as pessoas a pensar em termos
de Conceitos
globais e amplos.
Os Treinamentos podem ser do tipo: (a) técnico operacional,

que objetiva capacitar para o desempenho de tarefas específicas; de
(b) integração, que são os Treinamentos iniciais, de (c) ambientação
com os novos membros da organização (para apresentá-los os
costumes, os valores, a Cultura Organizacional, a missão, a visão, os
principais produtos, os departamentos etc.); (d) gerencial, que tem o
intuito de desenvolver os CHAs gerenciais, como a visão sistêmica e a
Liderança, entre outras, a fim de preparar os gestores; e, por fim, (e)
comportamental, que visa desenvolver ou modificar atitudes, como, por
exemplo, a proatividade e a assertividade.
De acordo com Lacombe (2002), os Treinamentos podem ser
estudados, quanto às suas modalidades, técnicas, e etapas.

MODALIDADES DE TREINAMENTO
Os Treinamentos podem ser planejados e executados nas

seguintes modalidades:
a) Presenciais: Treinamentos realizados com a presença física do
instrutor e do treinando. As vantagens do Treinamento presencial são
as seguintes: proximidade do instrutor e do treinando, favorecendo a
troca permanente de informações e feedback, além da possibilidade de
aprofundamento do assunto pela prática da discussão face a face;
b) A distância: neste caso, há a separação física entre o instrutor
e o treinando. Para viabilizar o Treinamento, utilizam-se meios de
comunicação como a Internet, as plataformas educacionais as redes
sociais, entre outros. As vantagens desse tipo de Treinamento são:
remoção das barreiras tempo/espaço/idade, pois pode envolver pessoas
que moram distantes umas das outras ou que necessitam de horários
mais flexíveis para se dedicar ao curso; possibilidade de o próprio
treinando controlar o ritmo da sua aprendizagem; além de menores
custos de Treinamento, nos casos em que a quantidade de treinandos
for grande (SANTOS, 2010);
c) Em serviço: trata-se do treinamento realizado no próprio
ambiente de trabalho. A principal vantagem é que a aprendizagem
acontece na situação real de trabalho;
d) Rodízio dos cargos: é o rodízio dos colaboradores em
diferentes cargos para que aprendam ou consigam compreender as
funções desempenhadas pelos outros;
e) Benchmarketing: observação das experiências bem-sucedidas
de outras organizações;
f) Visita técnica: são visitas realizadas a outros setores, na
própria organização ou em outra, com o objetivo principal de observar
diretamente o funcionamento de um determinado trabalho ou de uma
nova tecnologia.
Atualmente, há algumas tendências em metodologias de
treinamento que têm demonstrado sua viabilidade e se diferenciado
das formas tradicionais de treinamento. São elas: (1) coaching: o coach
se compromete a apoiar e a ajudar o coachee, para que este possa
atingir determinado resultado ou seguir determinado caminho; (2)

mentoring (mentor): o processo de mentoria visa o estabelecimento
de uma relação de parceria para o sucesso, num contexto apoiador
e potencializador das capacidades do outro. Geralmente, uma
pessoa mais experiente na organização é o mentor de outro menos
experiente. Em algumas organizações esse programa de mentoring
tem o nome de “anjos”; (3) videoconferências: muito utilizadas por
organizações que estão dispersas geograficamente. Reduzem o custo
de difusão do conhecimento e possibilitam reuniões virtuais para a
tomada de decisão; (4) Counseling: processo sistemático de feedback
para o reposicionamento do indivíduo diante de situações críticas de
relacionamento ou performance profissional.
As Universidades Corporativas não são uma metodologia em si,
mas um modelo de organização de T&D inspirado na diretriz de que a
aprendizagem deve ser contínua e atrelada à estratégia da organização.
Trata-se de uma organização que tem o objetivo de oferecer cursos
de T&D para toda a comunidade de Stakeholder, ou seja, para todo
o seu público estratégico, como a cadeia de fornecedores, clientes,
colaboradores, terceirizados, família e comunidade que faz parte do
seu entorno. Para isso, a organização elabora Trilhas de Aprendizagem
visando à construção de Competências importantes para a organização
e seus Stakeholders. São exemplos de Universidades Corporativas
brasileiras: UniCorreios (Universidade dos Correios), UniBB
(Universidade do Banco do Brasil), Universidade Corporativa da Caixa
Econômica Federal, UniBacen (Universidade Banco Central do Brasil),
entre outras.
TÉCNICAS DE TREINAMENTO
• Vídeos: apresentação on line feita por um instrutor para um

grupo de alunos;
• Conferências: apresentação de temas, discussão do material,
elaboração de perguntas;
• Aulas expositivas: troca de informações feitas por um instrutor.
Nesta técnica, os alunos, na maior parte do tempo, são apenas ouvintes;
• Jogos empresariais: atividades realizadas por mais de uma pessoa
em que se joga utilizando habilidades necessárias para o desempenho

das atividades do cargo. Exemplo: sociabilidade, afetividade, trabalho
em equipe, raciocínio lógico, dramatização – role-playing (quando o aluno
simula uma tarefa). Exemplo: atendimento ao telefone;
• Estudos de caso: análise de casos reais ou fictícios para verificar
erros e acertos;
• Leituras e workshops: evento que pode ser apresentado por
uma ou mais pessoas que tenham domínio do tema;
• Palestras: têem o intuito de apresentar um tema específico,
seguido de questionamentos ou comentários da plateia.
AS ETAPAS DO TREINAMENTO
Os treinamentos devem ser desenvolvidos considerando as

seguintes etapas:
1. Diagnóstico ou Análise das Necessidades de Treinamento:
trata-se do levantamento das necessidades de Treinamento que ficaram
evidentes por meio do levantamento das reclamações dos cidadãos
usuários, nos erros, desperdícios e retrabalhos, nos conflitos inerentes
às interações sociais, nos relatórios de indicadores organizacionais,
entre outros. É preciso que tais processos educacionais reflitam as
necessidades da organização e das pessoas que dela fazem parte. Uma
outra forma de se avaliar as necessidades de treinamento é mapear as
competências e verificaros os gaps, ou seja, as lacunas (as Competências
que faltam ser desenvolvidas). Outra forma é ter como base as Avaliações
de Desempenho e analisar as Competências das pessoas que foram mal
avaliadas. É possível também que se distribuam questionários para que
as pessoas respondam sobre as suas necessidades de Treinamento,
e também que se converse com a chefia sobre aquilo que precisa ser
treinado. Algumas perguntas deverão ser respondidas para levantar as
necessidade de Treinamento, tais como: Por que treinar e desenvolver
(situação-problema)? Para que treinar e desenvolver? Quem deve
ser treinado e desenvolvido? Quando essa pessoa deve ser treinada e
desenvolvida?
2. Planejamento: nessa etapa, é necessário desenhar o Programa
de Treinamento e Desenvolvimento, ou seja, deve ser feito um Plano
do Treinamento por escrito. Esse plano deve conter as respostas para

as seguintes perguntas: quem deve ser treinado? Todas as pessoas?
Apenas as pessoas de determinado setor? Quantos devem participar
do treinamento? Quais as suas características? Como treinar? Quais
recursos recursos serão necessários para realizar este treinamento?
Quanto esse processo educacional custará? Ou seja, que metodologia
será utilizada? Será um treinamento presencial, a distância ou híbrido
(presencial e a distância)? Quais técnicas serão utilizadas? O que
treinar? Quais os assuntos serão tratados? Por quem as pessoas
serão treinadas? Qual o nome e qual a formação do profissional que
ministrará o treinamento? Onde treinar? Qual o local onde se realizará
o treinamento? Quando treinar? Qual a data e a hora? Para que treinar?
Quais os motivos para ministrar o treinamento?
3. Implementação: é a execução do treinamento. O êxito desta
etapa dependerá da qualidade do planejamento realizado, da adequação
do material, da qualidade do material, bem como da escolha de quem
irá ministrá-lo; além das técnicas de aprendizagem utilizadas.
4. Avaliação do Treinamento: deve ser feita a análise dos resultados
do treinamento. Esta etapa visa saber se o treinamento atingiu os seus
objetivos. É importante mencionar que a avaliação deve levar em conta
não somente a Satisfação em relação ao curso, aos instrutores, ao seu
aproveitamento; mas também considerar o aprendizado (o incremento
dos CHAs que se tinha antes e o que se adquiriu depois do treinamento);
a transferência de conhecimentos do treinamento para o cargo e os
resultados para a organização; os lucros; o bem-estar dos colaboradores;
o incremento dos indicadores, como a responsabilidade social que no
caso da Administração Pública, refere-se ao atendimento das demandas
sociais e ambiental, diminuição do turnover, absenteísmo, produtividade,
efciência, eficácia, entre outros aspectos. Você percebeu que não adianta
apenas saber se as pessoas gostaram ou não do treinamento. Isto não
lhe diz muita coisa sobre a eficácia do treinamento. É preciso saber se
houve aprendizagem, ou seja, transferência daqueles conhecimentos
para a situação de trabalho e se o curso trouxe resultados concretos
para a organização.
Em síntese, pode-se visualizar as etapas de um processo de T&D
a partir do que foi delineado no Quadro 3.

Quadro 3: Etapas a serem seguidas em um treinamento organizacional
DIAGNÓSTICO PLANEJAMENTO IMPLEMENTAÇÃO AVALIAÇÃO

Análise das Programa de T&D
Análise dos
Necessidades de Execução de T&D
resultados
Treinamento
Por que treinar e Qual a melhor
Aplicação dos Verificação dos
desenvolver? forma de treinar e
programas resultados
(situação-problema) desenvolver?
Verificação do
alcance dos objetivos
Para que treinar e Que comportamentos Análise dos
e modificação nos
desenvolver? devem ser problemas de
comportamentos
(obj. gerais) midificados? produção
e nos resultados
organizacionais
Quem deve Fonte: próprias autoras.
O que deve ser
ser treinado e
ensinado?
desenvolvido?
Quando deve
Como deve ser
ser treinado e
ensinado?
desenvolvido?
Quanto deve ser
ensinado?
Quando deve ser
ensinado?
Onde deve ser
realizado?
Quem deve treinar e
desenvolver?
O que deve ser
avaliado?
DESENVOLVIMENTO
A despeito do Treinamento focar no

desenvolvimento das competências para o
cargo atual, o Desenvolvimento apresenta foco
no futuro. Ele é algo mais generalista, e visa O QUE É
a preparação para a vida, e não para o cargo DESENVOLVIMENTO?
atual que a pessoa ocupa. O Desenvolvimento
não está relacionado a um cargo ou função em
si, mas é uma ação continuada de aperfeiçoamento de Competências

visando à preparação para cargos futuros ou a construção de
Competências universais e não específicas àquele cargo. Dessa forma,
o Desenvolvimento é uma ação educacional que objetiva o crescimento
do indivíduo ou de sua carreira. São exemplos de programas de
Desenvolvimento: programas de QVT, Liderança, entre outros.
Conclui-se que o Treinamento e Desenvolvimento são de suma
importância para as organizações e que tem se constituído como um
investimento necessário para o alcance da eficácia e da eficiência das
organizações. Contudo, o T&D deve ser visto como um processo, e não
como eventos pontuais, sem continuidade ou que não estejam atrelados
à estratégia organizacional. Em tempos em que o conhecimento é
deveras volátil e essencial para o alcance dos objetivos organizacionais,
os programas continuados de T&D constituem-se em importante recurso
para que a Administração Pública mantenha-se conectada às demandas
dos cidadãos.
VAMOS PRATICAR?
Muitos programas de Treinamento e Desenvolvimento fracassam

porque não nascem das necessidades concretas dos stakeholders ou
carecerem de um planejamento eficaz.
A fim de nos ajudar no processo de planejamento de um
Treinamento, podemos utilizar a ferramenta denominada 5W2H.
Provavelmente, você já aprendeu sobre ela nos seus estudos sobre
Planejamento Organizacional. Trata-se de uma metodologia que auxilia
no controle das etapas de um processo. Neste sentido, é necessário
descrever sete etapas que compõem sua planilha de planejamento: 1 -
What (o que será feito?); 2 - Why (por que será feito?); 3 - Where (onde
será feito?); 4 - When (quando?); 5 - Who (por quem será feito?) 2H; 6 -
How (como será feito?); 7 - How much (quanto vai custar?)

ATIVIDADE 1:
Você recebeu como missão planejar um Treinamento para os

membros da Comissão de Licitações da organização pública que
trabalha. Elabore um planejamento de um Treinamento para o setor,
levando em consideração que a equipe que selecionou os membros
da Comissão de Licitações identificaram alguns gaps de competências
durante a seleção dos candidatos.
Na ocasião da Seleção de Pessoas, o perfil demandado era o que
se segue:
O candidato irá exercer as funções de: Leitura e interpretação
de editais de Licitações de terceirização de mão de obra contínua;
Elaboração de planilhas de custos; Cadastro e acompanhamento de
pregões eletrônicos em plataformas digitais, em especial no compras
net; Controle e emissão de certidões de regularidade fiscal e trabalhista
(conjunta, fgts, cndt, etc); Licitação, acompanhamento e respostas de
cotações via portais, atendimento ao cliente por telefone, recepção de
e-mails, suporte para os representantes, análise de carteira de clientes,
abastecer os representantes de informações fechar vendas, gerar
relatórios e fazer pesquisas e análises mensais e diárias e alimentar
planilhas. É necessário ter experiência em Pregão, documentação de
Licitações, portal de compras net, leitura de editais e portais virtuais,
ser organizado/ ter postura profissional/ ser ético e honesto/ ter
atenção a detalhes/ ter fluência verbal/ ter boa dicção/ saber trabalhar
sob pressão/ escrever textos com objetividade e clareza.
Responda:
1 - O que é necessário ser treinado?
2 - Como você chegou à constatação de que esta é uma necessidade
de Treinamento na organização?
Em seguida, elabore o planejamento do Treinamento com
base em seus conhecimentos sobre o perfil do cargo, a Análise das
Necessidades de Treinamento e o perfil dos candidatos selecionados.
Utilize a ferramenta 5W2H.

ATIVIDADE 2:
Faça a leitura do Estudo de Caso sobre Desenvolvimento Pessoal

e Profissional elaborado por Wanderley Silva, publicado pela ENAP –
Casoteca de Gestão Pública e disponível em <http://www.casoteca.enap.
gov.br>. Reflita sobre as questões apresentadas no final desse caso.
Carlos Fontana passou no concurso para a Carreira de

Especialista em Políticas Pública e Gestão. Fez curso de formação e
estava empolgado para iniciar suas atividades no Ministério XYZ, para
o qual havia sido alocado. Carlos é formado em direito e pós-graduado
em direito público. Trabalhou durante oito anos na iniciativa privada e
estava começando a sua experiência no Serviço Público Federal.
Na primeira semana, foi apresentado a um grupo que tinha a
seguinte composição: 1) Ana Lúcia – Analista setorial com DAS 2 – há 12
anos no Serviço Público e há 10 no Ministério XYZ; 2) Cláudio Figueiredo
– Contratado pelo PNUD – há três anos no Ministério XYZ; 3) Hebert
Campos – DAS 1, sem vínculo com a Administração Pública – há três
anos no Ministério XYZ; 4) Miguel Teixeira – Empregado terceirizado
– há 1 ano e meio no Ministério XYZ; 5) Ricardo Pereira – estagiário,
cursando graduação em estatística – há um ano no Ministério XYZ; 6)
Andréa Correa – estagiária, cursando graduação em administração – há
oito meses no Ministério XYZ; 7) Paulo André – Servidor de carreira de
nível médio, 29 anos de Serviço Público, sendo 20 no Ministério XYZ;
Seu superior, o secretário executivo, informou que estava muito
feliz por ter um “Gestor” no Ministério XYZ e disse que ele teria uma
missão difícil porque o chefe daquele setor (Antônio Dias, DAS 3) havia
sido chamado para outro cargo fora do Ministério, e Ana Lúcia tinha
a intenção de substituí-lo. Porém, o secretário preferiu optar por
trazer um chefe de fora do grupo e estava com grande expectativa
em relação aos trabalhos que Carlos Fontana poderia desenvolver.
O secretário executivo lhe informou que o setor tinha problemas
de ruídos de comunicação, com forte presença de comunicação
informal, e comunicação formal precária. Além disso, embora não de
forma explícita, havia disputa de poder entre Ana Lúcia, o ex-chefe,
Antônio Dias, e Cláudio Figueiredo. O setor tinha como principal

função monitorar e avaliar as atividades e projetos desenvolvidos
pelo Ministério XYZ, em âmbito nacional. Era preciso, portanto,
contato com secretarias de estado e de municípios, acompanhamento
de projetos, análise de relatórios anuais e realização de relatórios
que descrevessem os serviços prestados pelo Ministério XYZ e que
apontassem sugestões para discussão no Planejamento Estratégico
do Órgão.
Contudo, a avaliação do ministro e de seus assessores era de
que o setor não fazia mais do que compilar diversos relatórios em
um relatório único anual. Sempre que precisava de dados sobre o
andamento dos trabalhos do Ministério, o ministro e seus assessores
tinham que demandar pesquisas específicas, pois os dados nunca
estavam disponíveis. Carlos Fontana aceitou o desafio de gerir aquele
setor e de tentar transformar o grupo em uma equipe de trabalho,
aumentando a sua efetividade.
Durante o primeiro mês, Carlos pôde observar as seguintes
características do grupo: a) heterogeneidade técnica; b) carga horária
semelhante; c) atribuições e níveis de responsabilidade semelhantes
(mesmo considerando a presença de estagiários e de pessoas com
DAS); d) níveis salariais diferentes e permanência não garantida, devido
às diferentes formas de acesso; e) coordenação-geral (nível de diretoria
do Ministério) centralizadora, decorrente, em parte, da ausência de
cargos de chefia intermediária efetivos; f) pouca comunicação relativa ao
trabalho entre os membros, embora houvesse boa comunicação social;
g) alguns assuntos do setor tratados com mais qualidade que outros.
Carlos Fontana percebeu que, embora houvesse a mesma carga horária
(até os estagiários trabalhavam oito horas por dia), a heterogeneidade
técnica dificultava a delegação de tarefas com distribuição equânime
e também a substituição dos membros na realização das tarefas,
interrompendo o fluxo de trabalho em casos de afastamento.
Ficava claro que o chefe precisava coordenar os trabalhos
realizados individualmente, porque havia determinadas competências
essenciais às tarefas que apenas alguns membros tinham. Por
exemplo, somente Hebert Campos (DAS 1, sem vínculo com a
Administração Pública) e Ricardo Pereira (estagiário) tinham algum
conhecimento de estatística e sabiam operar o software de análise de

dados. Por outro lado, a habilidade para redação não era o forte desse
grupo, e as tarefas de textos mais elaborados eram rotineiramente
passadas exclusivamente para Ana Lúcia (DAS 2 – há 10 anos no
Ministério XYZ). Essas discrepâncias nas competências profissionais
dificultavam a transformação do resultado em um produto coletivo,
bem como a valorização pessoal dos membros. Havia ainda a incerteza
sobre a permanência dos profissionais, o que gerava sentimento de
instabilidade. Era preciso também considerar que os diferentes níveis
salariais, em consequência das diferentes formas de acesso, faziam
com que as expectativas e o comprometimento dos membros daquele
setor fossem diferentes. Finalmente, o Clima Organizacional entre os
colegas era amigável, sem grandes conflitos, mas era inegável que
havia graus diferenciados de comprometimento com o trabalho e
graus diferenciados de qualidade do trabalho realizado.
Carlos Fontana ficou interessado no tema “Gestão de Equipes”
e começou a estudar a respeito. Pelos textos que leu, fez uma
identificação daquele grupo, observando que: era um grupo (e não
uma equipe), com oito membros; as pessoas desempenhavam
atividades complementares, embora houvesse um objetivo específico
comum a todos os membros. Esse objetivo parecia não estar claro
para todos; havia relações de interação e interdependência entre os
membros, com predominância da coesão social e fraca coesão por
tarefa; as pessoas se identificavam como pertencentes à “equipe”, e
outros membros da organização identificavam-nos como integrantes
dessa equipe. Portanto, havia algumas características que facilitavam
o desenvolvimento da equipe e outras que o dificultavam.
De seus estudos, Carlos foi fazendo apontamentos que geraram
quatro providências para aumentar a efetividade do trabalho daquele
grupo: a) promover a estabilidade e a permanência dos membros por
meio de contratações não temporárias; b) fortalecer a coesão social por
meio da criação de mecanismos ou de sistemas de comunicação entre os
membros; c) criar um sistema de recompensas como consequência dos
resultados de desempenho; e d) adotar mecanismos de retroalimentação
(feedback) da informação, para que todos os membros passassem a ter
acesso a todas as informações do setor. Após os 60 dias iniciais naquele
setor, Carlos ainda não sabia o “como fazer”, mas estava convicto de

que tinha que adotar as quatro providências acima descritas. Marcou-se
uma reunião, então, com a sua chefia, momento em que iria apresentar
o seu diagnóstico para aquele grupo, bem como as sugestões para
solucionar os problemas encontrados. Antes dessa reunião, porém, ele
se encontrou com seus colegas gestores, que decidiram debater um
pouco do caso de Carlos Fontana no Ministério XYZ. Responda: Quais
temáticas de T&D Carlos pode propor com vistas a sanar ou minimizar
os problemas encontrados?
Após a leitura do caso, proponha uma ação de desenvolvimento de

equipe, contemplando os seguintes tópicos: justificativa, pelo menos
três objetivos instrucionais e os tópicos que seriam abordados no
conteúdo programático.
PESQUISE TAMBÉM:
• MISSÃO, VISÃO, VALORES;
• TURNOVER;
• CHA – CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES;
• FEEDBACK NAS ORGANIZAÇÕES.

ANOTAÇÕES:
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_________________________________________________________ Fonte: (c) Shutterstock, Autor: fizkes, ID: shutterstock_1085354054
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Fonte: (c) Shutterstock, Autor: fizkes, ID: shutterstock_1085354054
DE DESEMPENHO
AVALIAÇÃO
CAPÍTULO
5
Em todos os âmbitos da vida, precisamos de feedback para
conhecer os resultados dos nossos empreendimentos, tanto nas
relações pessoais – casamento, namoro e amizade – como nas relações
de trabalho. O feedback diz respeito à obtenção de informações para
saber se aquilo que está sendo realizado satisfaz as expectativas e as
exigências dos outros. A falta de feedback gera insegurança, o que pode
resultar em insatisfação, pois sem ele não se pode ter ciência do rumo
esperado dos resultados e dos esforços empreendidos.
Nas organizações, não é diferente. É necessário que se façam
avaliações constantes para que os colaboradores possam saber como
está sendo percebido o seu desempenho. Nesse sentido, é a Avaliação
de Desempenho que, se encarregará dessa prática de avaliar e de dar
feedback aos colaboradores.
No âmbito do Serviço Público, de acordo com o Decreto 7.133/2010,
a Avaliação de Desempenho corresponde:
ao monitoramento sistemático e contínuo da atuação
individual do servidor e da atuação institucional dos
órgãos e das entidades de lotação dos servidores.
Como se verifica no Decreto 7.133/2010, as progressões que

geram aumento salarial devem estar atreladas ao alcance das metas
organizacionais e ao desempenho individual.
Na esteira dos pressupostos presentes no
Decreto 7.133/ 2010, a Avaliação de Desempenho
SAIBA MAIS!
é uma ferramenta que permite avaliar e medir
Decreto 7.133/2010
como cada um está desempenhando seu papel na
organização. Ou seja, o quanto determinada pessoa
está ou não correspondendo ao que se espera que seja realizado em sua
função na organização (RIBAS, s.d.).
Portanto, a prática da Avaliação de
Desempenho visa mapear os resultados
apresentados, identificando os pontos fortes
e os aspectos que precisam ser melhorados,
O QUE É AVALIAÇÃO estabelecendo um plano de ação e possibilitando
DE DESEMPENHO?
a manutenção ou o aprimoramento do
desempenho (CHIAVENATO, 2009).

Os benefícios da Avaliação de Desempenho são muitos. De acordo
com Chiavenato (2009), ela serve de “guia” para as demais funções
de Gestão de Pessoas. Isso ocorre porque ninguém faz gestão do que
não conhece. Ninguém conhece o que não mede. Assim, a Avaliação
de Desempenho deve ser configurada de modo a proporcionar um
monitoramento contínuo que irá orientar as seleções, as promoções,
os Treinamentos, e outras ações. Portanto, a Avaliação de Desempenho
alicerça a ação do gestor, fazendo com que as tomadas de decisões sejam
mais transparentes, baseadas em elementos que foram embasados
em observações, análises e avaliações mais aprofundadas.
Outra vantagem é dar base para os programas de Treinamento
e Desenvolvimento, pois, por meio dessa avaliação, pode-se ter mais
clareza das lacunas de Competências existentes e que devem ser
desenvolvidas pelos colaboradores.
A Avaliação de Desempenho não deve adquirir caráter
punitivo. Caso ela tome ese rumo, os períodos em que se
realizam a Avaliação de Desempenho tornam-se muito
ameaçadores, gerando medo e insegurança na equipe. Sendo
ATENÇÃO!
uma ferramenta punitiva, a Avaliação de Desempenho deixará
de ter um viés de crescimento e desenvolvimento das pessoas
e da organização e irá adquirir caráter punitivo ou persecutório.
Obviamente, a Avaliação de Desempenho deve gerar feedback sobre o
desempenho dos colaboradores, propor formas de desenvolvimento e,
em última instância, ser um dos aspectos a ser levado em consideração
para remanejamentos e, se for o caso, demissões. Porém, não pode ser
o único instrumento e tampouco, ser uma avaliação pontual em que o
colaborador seja surpreendido ao final do processo com a demissão. Na
verdade, o feedback deve ser um processo de comunicação que faz parte
do cotidiano da organizacional.
Se, por um lado, a Avaliação de Desempenho não deve ser algo
punitivo, tampouco deve ser sinônimo de aumento de salário. O aumento
do salário pode ocorrer após a avaliação, mas este não é o seu foco.
Pelo contrário, deve-se primar pelo desenvolvimento das pessoas e da
organização. É necessário preparar, portanto, o avaliador e o avaliado
para que eles se deem conta de que a Avaliação de Desempenho
é um processo científico para conhecer melhor o desempenho dos

colaboradores e potencializá-lo. Trata-se, dessa forma, de uma
ferramenta de Desenvolvimento Organizacional.
Precisamos, também, realizar um processo de Avaliação de
Desempenho que gere autoconhecimento, para que o avaliado aprenda
a desenvolver a capacidade de auto reflexãoe auto crítica para conhecer
os seus pontos fortes e fracos, e para que tenha, ainda, um espaço de
abertura para ouvir feedbacks sobre o seu desempenho.
Ademais, a Avaliação de Desempenho não pode ser percebida pela
equipe como algo injusto. Isso significa dizer que ela não pode beneficiar
ou prejudicar as pessoas de forma discricionária. Pelo contrário, deve
ser realizada de forma científica, com critérios definidos e comunicados
previamente, para que se evite ao máximo que alguém comprometido
com a organização se sinta preterido em relação a outro que não se
dedica tanto.
É evidente que avaliar não é uma tarefa fácil. É preciso ter cuidado
com alguns viéses que podem comprometer a Avaliação. De acordo
com Ribas (s.d.), há algumas distorções no Processo de Avaliação que
merecem destaque:
• Efeito Halo: ocorre quando o avaliador é influenciado por uma

característica do avaliado que impede uma avaliação neutra em relação
aos demais aspectos do seu desempenho. É a tendência a ter uma
avaliação geral da pessoa levando-se em consideração um único traço,
deixando que uma característica da pessoa contamine a Avaliação de
todas as outras. Quer um exemplo? Digamos que, para você, pessoas
pontuais são organizadas, respeitosas e comprometidas. Assim, você
tende a julgar todas as características de uma pessoa como excelentes
baseando-se no fato dela ser pontual.
• Efeito Tendência Central: ocorre quando se força a avaliação
para o ponto central da escala, para não criar problemas de
relacionamentos. Em outras palavras, trata-se de avaliar todos os
itens e todas as pessoas na “coluna do meio”, na média, para que
ninguém fique chateado;
• Leniência: é uma tendência em que todos, independentemente
de sua Competência ou compromisso, recebem avaliações máximas
porque o avaliador tende a abrandar o julgamento.

5.1 INSTRUMENTOS PARA FAZER AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
1 - Escala Gráfica: o formulário tem um espaço para que se faça

uma marcação em uma escala, na qual o desempenho do colaborador
é avaliado de acordo com um indicador. Em termos de Liderança, por
exemplo, qual seria a sua nota de 0 a 10, de 0 a 100 ou em conceitos
(insuficiente, regular, bom, ótimo, excelente)? Exemplo: é pontual na
entrega dos seus produtos ou serviços?
( ) Insuficiente ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo ( ) Excelente
2 - Avaliação por Competências: como foi visto no capítulo

sobre Treinamento e Desenvolvimento, a Avaliação por Competências
visa à identificação das Competências Técnicas e Comportamentais
necessárias para o alcance dos resultados da organização e das
lacunas de competências demonstradas pelo colaborador.
3 - Incidentes Críticos: visa à descrição das atitudes que
representam desempenhos altamente positivos, que foram consideradas
um sucesso, e que devem ser realçados e estimulados, ou que são
considerados altamente negativos, considerados um fracasso por parte
do colaborador. Como pode ser percebido, o método não se preocupa
em avaliar as situações normais.
Além das ferramentas supra citadas, é preciso escolher o método.
Podemos optar pela autoavaliação, pela avaliação por resultados, ou
pela forma mais conhecida, que é o método de avaliação de 360 graus.
Neste método de avaliação, o colaborador é avaliado pelo seu superior,
pelos seus subordinados, pelos seus colegas de trabalho, e também
pelos clientes ou usuários dos seus serviços (internos ou externos).
Dessa maneira, tal metodologia tem maior precisão e fidedignidade
do que a tradicional (BRANDÃO et al., 2008), minimizando os efeitos da
subjetividade sob o processo de julgamento.
4 - Escolha Forçada: visa estruturar um formulário com uma lista
de afirmações, as quais são agrupadas em blocos de três ou quatro frases.
O avaliador, então, precisa escolher duas dessas alternativas,
indicando com um sinal positivo qual mais se aproxima do comportamento
do colaborador e com um sinal negativo qual está mais distante de
retratar a realidade.

As sentenças precisam ser claras, pois erros de interpretação
farão com que o avaliador entregue informações que não correspondem
com a realidade. A seguir temos um exemplo deste instrumento para
fazer Avaliação de Desempenho.
Quadro 4: Método de Avaliação de Desempenho - Escolha Forçada
Capacidade profissional: condição de aplicar recursos teóricos e

práticos para a elaboração de trabalhos:
• emprega de forma inadequada recursos teóricos e práticos;
• encontra dificuldades para aplicação teórica – apenas para
atividades mais complexas;
• utiliza os recursos com eficácia teórica e prática, inclusive em
atividades mais complexas.
Criatividade: capacidade para apresentar e desenvolver ideias,
aprimorar técnicas e métodos de trabalho:
• não apresenta capacidade para sugerir novas alternativas;
• demonstra alguma dificuldade em apresentar ideias;
• tem facilidades em apresentar novos recursos para aprimorar
técnicas e métodos de trabalho;
Iniciativa: disposição para agir e solucionar, por si só ou recorrendo a
outras pessoas:
• fica sem ação quando há dúvidas ou problemas de trabalho;
• procura agir frente a maioria das situações ocorridas;
• age prontamente diante das dúvidas e problemas.
Relacionamento pessoal: contato que o avaliado apresenta com
colegas, chefia e demais elementos envolvidos em seu trabalho:
• apresenta acentuada dificuldade em se relacionar com as
pessoas;
• necessita de orientação constante para melhorar seu
relacionamento;
• apresenta facilidade em estabelecer contatos.
Atenção: considere o quanto o avaliado mantém-se atento à verificação,
à conferência, à transcrição e a outras atividades que requeiram
atenção:
• é cauteloso e apresenta uma concentração visual e ou mental
apropriada para desenvolver suas atividades;
• suas tarefas necessitam de constante supervisão;
• concentração mental e ou visual notável: é meticuloso e

cauteloso; não ocorrem erros nas tarefas sob sua responsabilidade.
Organização: observe a maneira como organiza suas tarefas, seus
materiais, documentos e outros itens que utiliza para a realização de
seu trabalho:
• apresenta-se de maneira notável quanto ao controle e ao cuidado
nas atividades;
• não é organizado: perde-se frequentemente na execução de seu
trabalho;
• não chega a perder-se em seu trabalho, mas apresenta
dificuldades em desenvolver meios de organizar suas atividades.
Contato com o público: considere a sua maneira de tratar as pessoas.
• destaca-se pela maneira de tratar os diferentes tipos de pessoas;
• necessita de orientação para aprimorar-se nesse aspecto;
• a execução de suas tarefas é prejudicada por não saber tratar as
pessoas adequadamente.
Assiduidade: considere a quantidade de frequência no trabalho, como
também as faltas justificadas ou não.
• raramente falta, quando isso ocorre é por motivo justo e
autorizado;
• faltas ocasionais, sendo que algumas não são justificadas;
• falta frequentemente sem justificativas.
Conhecimentos ligados ao trabalho: observe o grau de domínio e
experiência nos serviços sob sua responsabilidade.
• seus conhecimentos são mínimos, ocasionando erros que
prejudicam o andamento do trabalho.
• apresenta grande preparo e competência para realizar seu
trabalho;
• os conhecimentos que possui são suficientes para a execução
de suas tarefas.
Disciplina: considere a maneira como o avaliado respeita a chefia,
acata e cumpre as ordens que lhe são transmitidas.
• é notável o respeito que possui pela chefia;
• nem sempre cumpre as ordens que lhe são transmitidas;
• sua atitude deixa a desejar; é resistente às ordens e as críticas
que lhe são transmitidas.
Fonte: <http://www.sato.adm.br/rh/av_de_desemp_ind_geral.htm>.

É preciso estar atento para que a Avaliação de Desempenho não se
torne um fim em si mesma, quando deveria ser um meio para alcançar o
desenvolvimento das pessoas na organização. Quando a ênfase recai na
mensuração, o preenchimento do formulário se torna mais importante
que a avaliação crítica do desempenho. Desconsidera-se, assim, o
fato de que o objetivo da Avaliação de Desempenho é agregar valor à
instituição e levar ao desenvolvimento do trabalhador.
A Administração Pública tem, ao longo dos anos, passado por
momentos de redefinição de estruturas, ressignificando, assim, seu
modelo e seus Processos de Gestão. O que antes na Administração
Pública era marcado pela burocracia e pelo tecnicismo, atualmente,
busca-se ter, pelo menos teoricamente, foco nos resultados e na
qualidade dos processos. Na mesma direção, há, também, maior
expectativa de retornos por parte dos agentes públicos, em termos
de maior Engajamento, Comprometimento, Envolvimento, Cidadania
Organizacional, atendimento com qualidade, proatividade, participação e
interesse nos resultados, entre outras Competências.
Dessa forma, a Gestão de Pessoas deve executar ações capazes
de promover a Avaliação de Desempenho e ressignifica-la, de tal modo
que seja contínua, gere reflexões, mudanças de rumo e o aprimoramento
dos processos. Ademais, deve capacitar os gestores para que promovam
justiça nas avaliações que realizam e saibam dar feedback assertivo.
Quer um exemplo? Leia atentamente este Estudo de Caso sobre a
justiça nos processos de Avaliação de Desempenho.
5.2 ESTUDO DE CASO: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO -

COMO AVALIAR OS SERVIDORES DE FORMA JUSTA?
Na Agência Nacional de Melhorias, órgão público federal,

os servidores técnico-administrativos recebem a Gratificação de
Compensação do Vencimento (GCV), a qual é paga conforme o desempenho
dos servidores, aferido anualmente. Entretanto, o processo de Avaliação
de Desempenho ocorre de forma injusta e com muitas disfunções. O
desempenho dos servidores não é efetivamente avaliado, como no caso
da equipe de Cláudio, que possui um servidor com desempenho aquém

dos demais servidores, mas que recebe a mesma pontuação.
O CASO
(Elaborado por Tábata Galas Rêgo. Disponível em: <http:// www.casoteca.enap gov.br>)
A Agência Nacional de Melhorias (ANM) é um órgão público

federal, cuja Diretoria de Gestão de Pessoas dispõe de 100 servidores.
Entre eles, o Setor de Desempenho (SD) conta com 8 servidores (além do
chefe , Cláudio), os quais são responsáveis por efetuar os procedimentos
administrativos para a realização das avaliações de desempenho, entre
outras atribuições. As Avaliações de Desempenho são utilizadas para
diversos fins: requisito para aprovação no estágio probatório; base
para concessão de gratificação; e subsídio para aplicação das políticas
de gestão de pessoas. Assim, as Avaliações de Desempenho para fins
de concessão da Gratificação de Compensação do Vencimento (GCV)
– devida aos servidores administrativos da ANM – são obrigatórias,
realizadas anualmente, e o ciclo avaliativo ocorre de março de um ano
a fevereiro do ano subsequente. A GCV foi criada no ano de 2005 e,
portanto, as avaliações já começaram a ser realizadas no ano seguinte
– em fevereiro de 2006. O resultado da avaliação, que contém 10 itens
que devem ser preenchidos com pontuação entre 1 e 10, é obtido por
meio da média aritmética dos quesitos.
O desempenho dos servidores é mensurado nos aspectos de
relacionamento interpessoal, iniciativa, compromisso com o trabalho,
competências profissionais e consciência socioambiental. A despeito
de a Avaliação de Desempenho – para fins de concessão da GCV –
ocorrer desde o ano de 2006, ou seja, há 08 anos, o processo não sofreu
melhoria, mesmo com todos os problemas que surgiram durante os
períodos de avaliação. A avaliação é feita por intermédio de um sistema
informatizado chamado Sistema de Avaliação de Desempenho (SAD).
O SAD foi desenhado em 2007 para tornar o processo mais rápido,
econômico e eficiente. Contudo, foi desenvolvido em pouco tempo, sem
observar todas as demandas da Diretoria de Gestão de Pessoas, as
quais deveriam ser atendidas no próximo ciclo avaliativo; em 2008, no
caso. Contudo, nenhuma melhoria foi discutida ou solicitada à Diretoria
de Tecnologia da Informação (DTI) após 2007. No final do ano de 2011,
dois novos servidores passaram a integrar a equipe de Cláudio.

Tais servidores puderam, então, participar do processo de
avaliação no ano de 2012 e perceberam todas as dificuldades e problemas
existentes nos procedimentos de avaliação de desempenho da GCV. Nesse
ciclo, os servidores não foram avaliados em razão de não possuírem o
tempo de serviço exigido para a primeira avaliação. No ciclo de 2012, o
SAD apresentou muitos erros, fato que gerou diversas reclamações.
Além disso, algumas avaliações tiveram de ser efetuadas em uma
ficha de avaliação impressa, gerando custo maior. Afora os problemas
“tecnológicos”, não havia planejamento em relação ao processo avaliativo,
inclusive quanto à divulgação prévia (e correta) do período avaliativo ou das
ações educativas sobre o que realmente seria aferir o desempenho de um
servidor. Encerrado o ciclo de 2012, os referidos servidores, Garibaldi e
Diogo, redigiram um relatório de melhorias e um plano de ação, os quais
tratavam das sugestões de melhoria para o SAD e do planejamento das
ações de Avaliação de Desempenho, respectivamente.
O plano de ação criado por Garibaldi e Diogo não foi implementado
em momento algum, pois a alta direção não o considerou pertinente ou
prioritário para o órgão. O plano continha sugestões muito interessantes.
Entre elas, demonstrou que era necessário fazer um planejamento
sobre todo o processo de Avaliação de Desempenho (que até o
momento não existia). Demonstrava, também, que havia na ANM uma
Cultura Organizacional que não sabia como avaliar verdadeiramente
os servidores. Todos recebiam nota 10 de forma indiscriminada. O
desempenho individual não era considerado no processo avaliativo.
Apenas se fazia uma avaliação pro forma. Assim, novamente no ciclo
de 2013, o processo de avaliação ocorreu de forma ineficiente, com
uma série de problemas decorrentes do mau funcionamento do SAD,
e continuou com diversas disfunções nas avaliações. Tais questões e
sugestões de melhorias constavam do plano de ação desenvolvido pelos
dois servidores da equipe do Cláudio, que não foi utilizado.
A Cultura Organizacional da ANM continua, então, sem
conhecimento sobre o que é uma Avaliação de Desempenho e qual é o
seu objetivo. Inclusive, o próprio Setor de Desempenho – a chefia – não
sabe como avaliar seus subordinados. Vejamos o caso de Josefa. Josefa,
apesar de ser a servidora mais problemática, é a mais antiga da equipe
de Cláudio, motivo pelo qual é chefe substituta. Ela não possui o perfil de

Liderança e não sabe resolver os problemas que aparecem quando está
em substituição, o que acaba por gerar diversos erros. Além disso, passa
a maior parte do tempo estudando.
Quando Cláudio pede que faça algum trabalho, ela demora
muito tempo para fazê-lo. Um trabalho que os outros servidores
fariam em uma, duas horas, Josefa demora um ou dois dias para
fazer. Algumas vezes porque simplesmente não sabe como fazer (e
não procura aprender), ou porque dá prioridade aos estudos. Várias
vezes, Josefa efetuou lançamentos nos sistemas de pessoal de forma
errônea, gerando retrabalho para os colegas e prejuízo financeiro
aos servidores. Além disso, Josefa também apresenta problemas
de relacionamento. Não consegue se relacionar muito bem com os
colegas do setor, com os colegas da Diretoria e muitas vezes atende
mal aos servidores que procuram o Setor de Desempenho, fato que
já gerou várias queixas, inclusive na Ouvidoria da ANM. Assim, no
intuito de melhorar o atendimento aos servidores externos, a Direção
contratou um curso de Atendimento ao Cliente e sugeriu que Josefa,
juntamente com outros servidores, participasse do curso. Contudo,
ela se sentiu ofendida e não quis participar.
Ademais, a equipe de Cláudio reuniu-se e conversou com
ela sobre todos os problemas de relacionamento interpessoal que
ocorreram no setor, mas ela não aceitou as críticas construtivas e,
novamente, sentiu-se injuriada. O comportamento e os resultados
apresentados por Josefa não sofreram nenhuma alteração após as
conversas e reclamações e, no mês de fevereiro de 2013, apesar
de todos os problemas no sistema, foram realizadas as avaliações.
Josefa, Garibaldi, Diogo e os demais servidores integrantes da
equipe do Cláudio receberam, sem diferenciação, nota 10 em
todos os quesitos. Todos obtiveram a mesma média, a despeito do
desempenho diferenciado de cada um deles. Quando questionado,
Cláudio informou que concordava com o fato de Josefa apresentar
desempenho inferior aos demais; contudo, preocupou-se em dar
nota máxima para todos, porque a avaliação está vinculada à GCV e
não poderia prejudicar Josefa.
A equipe relembrou a Cláudio que, se os servidores recebessem
notas entre 6 e 10, eles perceberiam o valor máximo da GCV, o que

resolveria a questão de não a prejudicar financeiramente. Apesar de
todas as reivindicações, Cláudio não mudou a avaliação da Josefa. Os
servidores da equipe de Cláudio perceberam que o próprio chefe do
setor não tomava nenhuma atitude quanto aos problemas que ocorriam
constantemente.
Recentemente, um excelente servidor saiu da equipe, justamente
por problemas com Josefa e pela inércia do chefe. Os servidores da
equipe de Cláudio, em especial Garibaldi e Diogo, ficaram ainda mais
desmotivados. Os dois novos servidores ingressaram na ANM cheios de
expectativas, vontade de inovar e de melhorar os processos. Mostraram
ter desempenho superior ao da Josefa, com iniciativa e atitudes
proativas. Criaram planos de ação e de melhoria, apesar do pouco tempo
de exercício. Entretanto, nada disso foi considerado nas avaliações.
Esse fato gerou ainda mais decepção em razão de ter sido um dos
pontos constantes do plano de ação: informar aos chefes como efetuar
as avaliações de forma justa, de modo a representar o real desempenho
dos servidores, com o mínimo de disfunções. Discuta com os seus
colegas quais os problemas relativos às Avaliações de Desempenho
que interferiram no desempenho das pessoas e das equipes?
VAMOS PRATICAR?
1 - Que tal fazer uma autoavaliação e uma Avaliação do Desempenho

de um colega? Muitas vezes, criticamos alguém, mas, temos
dificuldade para realizar uma autorreflexão sobre o nosso
desempenho como estudante ou mesmo como profissional.
Assim, comece fazendo uma autoavaliação. Procure responder às
questões pontuadas a seguir.
Em seguida, avalie o seu colega.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Nome:
Cargo:
Tempo de Função:
Instrução: avalie cada item de 1 a 10, sendo 1 quando o colaborador

apresentar nenhuma ou pouca evidência daquela competência e
10 quando o colaborador apresentar nível de excelência naquela
competência.
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DESEMPENHO
1. Trabalho em time/interpessoal
Contribui ativamente para o esforço do time?
Divide seu conhecimento e experiência com os outros?
Contriubui efetivamente em seminários e trabalhos em grupo?
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2. Comunicação
É eficaz em comunicação escrita e verbal?
Ouve e encoraja outros a expressar ideias e opiniões de modo objetivo?
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3. Liderança
Encoraja o trabalho em equipe?
Tem influência sobre os demais?
Direciona e conduz projetos, estudos etc.?
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4. Técnica/Funcional
Tem profundo conhecimento e capacidade em sua especialidade?
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5. Melhoria contínua
Age rapidamente para executar objetivos?
Tira vantagens das oportunidades e reage às mudanças?
Promove inovações?
Conhece o foco do cliente?
DIvide as melhores práticas?
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6. Gerenciamento Pessoal
Conhece projetos/objetivos das tarefas e datas-limite?
Age com integridade, demonstra adaptabilidade, planejamento e
controle?
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7. Ponderação/solução de problemas
Toma decisões e faz julgamentos informais sobre como executar o trabalho?
Pensa estrategicamente, de forma inovadora e criativa ao sugerir
propostas alternativas para a solução de problemas?
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8. Pontualidade
Chega e sai no horário oficial?
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9. Assiduidade
É frequente ou, quando falta, apresenta atestado?
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10. Relacionamento interpessoal

Tem trato e cortesia com os colegas, chefia e demais envolvidos?
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11. Iniciativa
Tem disposição para agir e solucionar problemas, por si ou recorrendo
a outras pessoas?
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12. Organização
Qual é a maneira como organiza as suas tarefas e/ou materiais e
documentos e outras ferramentas que utiliza para a realização de
seu trabalho?
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2 - Faça uma Matriz Swot do seu desempenho e em seguida trace

planos de melhoria para o seu desenvolvimento.
Lembre-se que a Matriz Swot é uma ferramenta da Administração
onde, em uma tabela de quatro quadrantes, são listados as forças
e fraquezas (relativas ao que é interno): assim como as ameaças e
oportunidades (o que é externo).

Dê o feedback ao seu colega em relação à avaliação feita relativa ao
seu desempenho como estudante. Procure um lugar tranquilo, longe
das outras pessoas, e converse com ele sobre como tem percebido a
sua atuação.
Para dar este retorno sobre o desempenho do colega, você poderá
utilizar a Técnica Sanduíche. Assim como em um sanduíche, que
é divido em três partes - pão, recheio e pão, você deverá dividir a
comunicação em três partes, a saber :
a) Destacar os pontos positivos. Mas, é preciso ter cuidado para que o
seu elogio não pareça falso. Por isto, seja sincero, objetivo e descreva
uma situação, em especial, que ilustre seu argumento;
b) Apresente os pontos que precisam ser melhorados. Procure focar em
comportamentos e não na pessoa. Evite expressões como: mas, porém,
todavia, logo após os elogios que teceu ao colega.
Assim, ao utilizar esta técnica, não seria correto dizer:
Paulo, você é um estudante interessado e comprometido. Mas, você é
muito lento!
Ao invés disto, diga que ele poderia realizar os trabalhos com mais
agilidade. E, lembre-se: nunca utilize a expressão: mas...
Um ponto que merece destaque é a necessidade de que você ilustre o
que for dito com exemplos e fatos concretos. Coloque-se a disposição
para ajudá-lo a superar este problema.
c) Na terceira parte, você deve reforçar as qualidades do seu colega
e terminar com uma palavra de ânimo, como, por exemplo: Paulo,
tenho certeza que conseguirá desenvolver as suas atividades com mais
agilidade, pois você é um estudante comprometido e tem um desejo
enorme de ser bem sucedido profissionalmente.

ANOTAÇÕES:
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Fonte: (c) Shutterstock, Autor: Chinnapong,ID: shutterstock_675803107

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Fonte: (c) Shutterstock, Autor: Chinnapong,ID: shutterstock_675803107
DO SERVIDOR PÚBLICO
CAPÍTULO
DIREITOS E VANTAGENS
6
A Lei n. 8.112/90 é o Regime Jurídico Estatutário aplicável aos
Servidores Públicos Civis da União, das Autarquias e das Fundações
Públicas Federais, ocupantes de Cargos Públicos. Até a Emenda
Constitucional n. 19, de 1998, havia o Regime Jurídico Único para os
servidores civis da União. A partir dessa Emenda Constitucional, é
possível a admissão de pessoal ocupante de Emprego Público na
Administração Federal Direta, Autárquica e Fundacional. A relação dos
empregados públicos, que são celetistas, é regida pela Lei n. 9.962/00.
Os artigos da Lei n. 8.112/90, que tratam dos direitos e vantagens
do servidor público, são aqueles que abrangem o intervalo do art. 40 ao
art. 48. Tendo isto em vista, temos as seguintes vantagens legais:
• Vencimento: retribuição pelo exercício do cargo, com valor
fixado em Lei. O vencimento do cargo efetivo, acrescido das vantagens
de caráter permanente, é irredutível (§ 3º, art. 41);
• Remuneração: é o vencimento do cargo efetivo mais as vantagens
permanentes;
• Vantagens: quaisquer valores recebidos pelo servidor que não
se enquadrem na definição de vencimento.
Quais são as vantagens que o servidor recebe, de acordo com a

Lei n. 8.112/1990?
A) INDENIZAÇÕES (NÃO SE INCORPORAM AO VENCIMENTO OU

AO PROVENTO E SÃO DEVIDAS EM VIRTUDE DE GASTOS)
Contituem-se indenizações:
• Ajuda de Custo: compensa as despesas de instalação do

servidor que, no interesse da Administração Pública, passa a ter
exercício em nova sede, com mudança de domicílio em caráter
permanente. A Ajuda de Custo é calculada sobre a remuneração do
servidor, conforme disposto em regulamento, não podendo exceder a
importância correspondente a 3 meses (art. 54);
• Transporte: trata das despesas relativas à utilização de meio
próprio de locomoção para a execução de serviços externos, por força
das atribuições próprias do cargo;

• Diárias: o servidor que, a serviço, afastar-se da sede, em caráter
eventual ou transitório, fará jus a passagens e diárias destinadas a
indenizar as parcelas de despesas extraordinária com pousada,
alimentação e locomoção urbana, conforme disposto em regulamento
(art. 58).
B) GRATIFICAÇÕES (PODEM SER INCORPORADOS AO VENCIMENTO)
• Retribuição pelo exercício de função de direção, chefia e

assessoramento: refere-se ao adicional relativo ao servidor ocupante
de cargo efetivo. É devida uma retribuição pelo seu exercício de função
de direção, chefia ou assessoramento, ou de cargo de provimento ou de
natureza especial (art. 62);
• Gratificação natalina: corresponde a 1/12 (um doze avos) da
remuneração a que o servidor fizer jus no mês de dezembro, por mês
de exercício no respectivo ano (art. 63). O servidor exonerado perceberá
sua gratificação natalina proporcionalmente aos meses de exercício;
• Gratificação por encargos de curso e concursos: devida ao
servidor que participa da organização, elaboração de questões, aplicação
e/ou correção de provas de concursos, ou que, ainda, seja instrutor, em
horários contrários ao de trabalho.
C) ADICIONAIS (PODEM SER INCORPORADOS AO VENCIMENTO)
• Adicional de Insalubridade: é devido quando há risco à saúde.

Por exemplo: operadores de Raios X ou operadores de substâncias
radioativas serão monitorados com exames a cada 6 meses;
• Adicional de Periculosidade: é devido quando há risco à vida.
Por exemplo: eletricistas e demais trabalhadores que lidam com
energia elétrica, inflamáveis, explosivos, risco de violência física e uso
de motocicleta;
• Adicional de Atividade Penosa: é devido aos servidores em
exercício em zonas de fronteira ou em localidades cujas condições
de vida o justifiquem, nos termos, condições e limites fixados em
regulamento (art. 71);
• Adicional de Serviços Extraordinários (hora extra): é devido

para situações excepcionais e temporárias, respeitado o limite
máximo de 2 horas por jornada (art. 74). O sevidor é remunerado com
o acréscimo de 50% em relação à hora normal de trabalho (art. 73);
• Adicional de Serviço Noturno: é devido ao servidor quando
se presta serviço no horário entre as 22 horas de um dia e as 5 horas
do dia seguinte. Esse adicional terá o valor-hora acrescido de 25%,
computando-se cada hora como 52’ 30” (cinquenta e dois minutos e
trinta segundos) (art. 75);
• Adicional de Férias: por ocasião das férias, é pago ao servidor
um adicional correspondente a 1/3 (um terço) da remuneração do
período das férias (art. 76).
Um direito do servidor é o gozo de 30 DIAS DE FÉRIAS: o
primeiro período aquisitivo deverá ocorrer após, no mínimo, 12
(doze) meses de exercício. As férias podem ser acumuladas até
ATENÇÃO! o máximo de dois períodos, no caso de necessidade do serviço,
ressalvadas as hipóteses em que haja legislação específica (art.
77). O pagamento da remuneração das férias será efetuado até
2 (dois) dias antes do início do respectivo período. Observação: o
servidor que opera direta e permanentemente com Raios X ou substâncias
radioativas gozará 20 (vinte) dias consecutivos de férias, por semestre de
atividade profissional, proibida em qualquer hipótese a acumulação (art. 79).
D) LICENÇAS
• Licença por motivo de doença na família (conta apenas para

fins de aposentadoria): é concedida ao servidor por motivo de doença
do cônjuge ou companheiro, dos pais, dos filhos, do padrasto, madrasta
e enteado, ou dependente que viva às suas expensas e conste do seu
assentamento funcional, mediante comprovação por perícia médica
oficial (art. 83). Será concedida por 30 dias, podendo ser prorrogada por
mais 30 dias (remunerada). Caso tenha necessidade de prorrogação,
poderá ser prorrogada por até 90 dias, sem remuneração;
• Licença à Gestante, à Adotante e à Paternidade: em cargo de
provimento efetivo. Prazos: 120 dias com extensão de mais 60 dias
(Decreto 6.690/2008) para servidoras da Administração Pública Federal
Direta, Autárquica e Fundacional. Adoção: adicional de 60 dias para

crianças de até 1 ano; 30 dias para crianças com mais de 1 e menos de
4 anos, e 15 dias para crianças de 4 a 8 anos de idade;
• Licença para Acompanhamento de Cônjuge: por prazo
indeterminado e sem remuneração para os servidores acompanharem o
cônjuge ou companheiro que foi deslocado para outro ponto do território
nacional, para o exterior ou para o exercício de mandato eletivo dos
Poderes Executivo e Legislativo (art. 84);
• Licença para Serviço Militar: será concedida licença ao servidor
convocado para o serviço militar;
• Licença para Capacitação: após cada cinco anos de efetivo
exercício, o servidor poderá, no interesse da Administração, afastar-se
do exercício do cargo efetivo, com a respectiva remuneração, por até 3
meses, para participar de curso de capacitação profissional (art. 87);
• Licença para Tratar de Interesses Particulares: é um ato
discricionário (a critério da Administração). Ao servidor ocupante de
cargo efetivo, poderão ser concedidas licenças para o trato de assuntos
particulares pelo prazo de até 3 anos consecutivos, sem remuneração.
(art. 91), Não poderá ser concedida para servidor em Estágio Probatório;
• Licença sem Remuneração Classista: é concedida para o
desempenho de mandato em confederação, federação, associação de
classe de âmbito nacional, sindicato representativo da categoria ou
entidade fiscalizadora da profissão (considerado o tempo de efetivo
exercício, exceto promoção por merecimento).
E) AFASTAMENTOS
• Afastamentos para servir a outro órgão ou entidade;
• Afastamento para mandato eletivo.

ATENÇÃO!
IMPORTANTE! Se o mandato for Federal, Estadual ou
Distrital, ficará afastado do cargo. Se investido no mandato de
prefeito, será afastado do cargo, sendo-lhe facultado optar pela
sua remuneração.
Caso o mandato seja de vereador, há duas possibilidades:
a) Há compatibilidade de horário? Em caso afirmativo, perceberá as
vantagens de seu cargo, sem prejuízo da remuneração do cargo eletivo;
b) NÃO há compatibilidade de horário: será afastado do cargo,
sendo-lhe facultado optar pela sua remuneração.

VAMOS PRATICAR?
ATIVIDADE 1
Julgue as questões abaixo em (V) verdadeiro ou (F) falso. As questões

foram retiradas de cadernos de questões de Concursos Públicos,
com a devida autorização de reprodução.O gabarito encontra-se ao
final do livro.
( ) Além do vencimento, o servidor público pode receber vantagens,

como indenizações, gratificações e adicionais, sendo que as duas
primeiras vantagens citadas incorporam-se ao vencimento ou provento
(CESPE 2013 – CNJ – Técnico Judiciário).
( ) O cálculo do valor a ser pago para os servidores públicos federais,
levando-se em consideração a localidade a que se destina, o número de
dependentes e o tempo de serviço público.
( ) O Auxílio-Moradia constitui vantagem prevista na Lei n. 8.112/1990
e não pode ultrapassar o prazo de oito anos em um período de doze anos
(CESPE 2012 – TRE RJ – Técnico Judiciário).
( ) O Adicional Noturno é devido aos servidores públicos que
executarem atividades entre 22 horas de um dia e 5 horas do dia
seguinte (CESPE 2012 – TRE RJ – Técnico Judiciário).
( ) A compensação de despesas de instalação do servidor que, no
interesse do serviço, passar a ter exercício em nova sede, com mudança
de domicílio em caráter permanente, com vedação de duplo pagamento,
será feita por diárias (FCC 2012 – TRF – Técnico Judiciário).
( ) Celso, servidor público federal em São Paulo, foi designado para
prestar serviço no Rio de Janeiro, com afastamento em caráter eventual.
Nesse caso, o servidor terá despesas extraordinárias, entre outras, com
pousada. Esse deslocamento ocorre por força de alteração de lotação.
Assim, essas despesas serão ressarcidas com a concessão de ajuda de
custo (FCC 2012 – TRE SP – Técnico Judiciário).
( ) Joana, servidora pública federal, recebeu algumas diárias; porém,
não se afastou da sede. Nos termos da Lei no 8.112/1990, Joana ficará
obrigada a restituí-las integralmente, no prazo de cinco dias (FCC 2012 –

TRT – Analista Administrativo).
( ) No caso de falecimento, exoneração, colocação de imóvel funcional à
disposição do servidor ou aquisição de imóvel, o auxílio-moradia continuará
sendo pago por um mês (FCC 2012 – TRT – Analista Administrativo).
( ) Segundo a Lei n. 8.112/90, NÃO se incorporam ao vencimento
ou provento, para qualquer efeito, os adicionais (FCC 2012 – TRE CE –
Analista Judiciário).
( ) O servidor das Carreiras dos Quadros de Pessoal do Poder Judiciário
cedido não perceberá, durante o afastamento, a Gratificação de Atividade
Judiciária − GJA, salvo na hipótese de cessão para órgãos da União, na
condição de optante pela remuneração do cargo efetivo (FCC 2012 – TRE
CE – Analista Judiciário).

ATIVIDADE 2
Complete o Mapa Conceitual:
Transferências para...
Apresentação em... dias
Ajuda de custo Gastos com...
A mudança tem que ter sido
por interesse da Administração.
Indenizações
Meios próprios
Transporte Atribuições de cargos
Execução de serviços externos
Afastamento temporário da sede

Auxílio moradia
VANTAGENS Sem pernoite: 1/2
Diárias
Gratificações
Licenças
Adicionais

ANOTAÇÕES:
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E PENALIDADES
DO SERVIDOR PÚBLICO
CAPÍTULO
7
DEVERES, RESPONSABILIDADES
Fonte: (c) Shutterstock, Autor:Bojan Milinkov, ID: shutterstock_1092882695

Conforme tratamos ao longo dos capítulos deste livro, o servidor
público é considerado parceiro fundamental para uma Administração
Pública eficiente e para que as políticas públicas atendam, de fato, aos
interesses dos cidadãos.
Os servidores públicos possuem direitos e deveres definidos na
Constituição Federal, bem como na Lei n. 8.112/90, podendo também
ser encontrados nos estatutos das Entidades Estatais e Autárquicas,
que têm autonomia para elaborar seu regimento, desde que levados em
consideração os princípios da Constituição e das Leis pertinentes.
7.1 DEVERES E PROIBIÇÕES

Ao perseguir a missão da Administração Pública, que passa
pela satisfação do interesse público, “o servidor não representa, ele
presenta!”, no sentido de que ele é a presença da Administração
Pública diante do caso concreto.
Portanto, resumem-se como deveres: o zelo e a dedicação; a
lealdade; a observância às normas legais; o cumprimento das ordens
superiores, a não ser em caso de ilegalidade (situação em que o servidor
deverá fazer uma denúncia); o atendimento do público em geral com
presteza; a expedição de certidões, esclarecimentos e requisições da
Fazenda Pública; o zelo pela lisura dos seus atos, inclusive não aceitando
propina; a utilização de roupas adequadas ao ambiente de trabalho; e a
vedação às “carteiradas”. Além disso, temos a pontualidade, o zelo pelo
patrimônio público, a ação transparente e o sigilo sobre os assuntos
da repartição. O servidor público deve, ainda, mostrar-se contrário a
qualquer ato de corrupção.
Conforme Mapa Conceitual apresentado a seguir, as proibições
constantes na Lei n. 8.112/90 podem ser assim resumidos:
lisura ser assíduo

ATENDIMENTO AO PÚBLICO COM zelo e pontual
preservar
presteza patrimônio
público
Deveres dos Servidores Públicos
manter
sigilo cumprir ordens
dos superiores
agir com ter zelo,
transparência dedicação
e lealdade vestir-se
denunciar
seguir normas adequadamente
ilegalidades
legais

Como se sabe, a principal missão do servidor público é prestar
um bom atendimento ao público. Para isso, é preciso estar habilitado
e capacitado para agir dentro dos princípios éticos, além de ter
compromisso e responsabilidade sobre seus atos.
7.2 RESPONSABILIDADES
O servidor público é o pilar da Administração Pública, estando

sujeito à Responsabilidade Civil, Penal e Administrativa decorrente do
exercício do cargo, emprego ou função.
Apesar de cada esfera ser independente entre si, podem ocorrer
situações onde se acumulam penalidades. Mas, em qualquer uma
dessas instâncias, a lógica que predomina é a de que o servidor público
representa o Estado. Portanto, o Estado deve cuidar para que os serviços
prestados sejam efetivos, eficientes e efetivos.
De acordo com a Lei n. 8.112/90, especificamente de acordo com
o art. 124, a esfera Administrativa trata de “ato omissivo ou comissivo
praticado no desempenho do cargo ou função”. Isto significa que, o
servidor público recebe sanção pela autoria de ato que infrinja alguma
proibição interposta na Lei n. 8.112/90.
De acordo com art. 122 da Lei 8.112/90, a Responsabilidade Civil
decorre de ato omissivo ou comissivo, doloso ou culposo, que resulte em
prejuízo ao erário ou a terceiros. Sendo assim, a Responsabilidade Civil
impõe ao agente a obrigação legal de reparar o dano ou de ressarcir
o prejuízo causado por sua conduta ilegal. Por exemplo: o servidor
público que dirigindo um carro pertencente à Administração Pública,
ultrapasse outro veículo em local inapropriado e cause um acidente
destruindo o carro oficial, deverá pagar o valor do prejuízo aos cofres
públicos no prazo de 30 dias, podendo essa dívida ser parcelada com
o valor de no mínimo 10% do salário do servidor. Outro exemplo é o
servidor que recebeu uma parcela a mais do 13º salário e, ao observar o
erro, não comunica a Administração Pública, tomando posse do dinheiro
indevidamente. Caso o servidor tenha sido demitido, terá o prazo de 60
dias para ressarcir os cofres públicos.
À guisa de síntese, temos:
1 - Responsabilidade Administrativa: infração ou ilícito que

atinge a ordem ou o adequado andamento dos serviços públicos. Tal
responsabilidade é apurada no âmbito da Administração Pública, por
meio do PAD- Processo Administrativo Disciplinar.
2 - Responsabilidade Civil: caso em que o servidor público, por ação
ou omissão, cometeu um ato inadequado relativo ao patrimônio público,
por dolo (com intenção) ou culpa (sem intenção), em que houve prejuízo
para a Administração Pública. Assim, nesta esfera, há a obrigação
de reparação ao erário dos prejuízos causados. A responsabilidade
pode ser apurada tanto internamente, no órgão, quanto ser iniciada
internamente e levada, a posteriori, para o âmbito judiciário.
3 - Responsabilidade Penal: refere-se à imposição de sanção
quando o servidor comete uma contravenção ou crime no exercício do
cargo.
Na esfera Penal, de acordo com o art. 123, encontra-se os crimes
e as contravenções praticadas pelo servidor. A responsabilidade Penal
tem como fundamento e objetivo a manutenção da paz social. Existem,
assim, duas categorias diferentes para infrações penais: (1) crimes em
sentido estrito: ofensa grave, comportamento que cause danos ou perigo
iminente e (2) contravenção: conduta menos grave que apenas indique
perigo. Exemplos: servidor que agride seu colega de trabalho durante
uma discussão; servidor que assedia sexualmente ou moralmente a
colega de trabalho, entre outros casos.
Faz se mister descrever que um dos deveres impostos aos
servidores públicos, presentes na Lei n. 8.112/90 - art. 116 - VI, é o
“de levar as irregularidades de que tiver ciência em razão do cargo ao
conhecimento da autoridade superior ou, quando houver suspeita de
envolvimento desta, ao conhecimento de outra autoridade competente
para apuração.” Portanto, ao saber de qualquer ilícito no âmbito
da Administração Pública, o servidor público tem o dever de tomar
providências quando presenciar ou tomar conhecimento de um ato
inadequado. Caso não o faça, estará prevaricando, ou seja, cometendo
um ato ilícito.
Porém, é importante ressaltar que mesmo que presencie algum
ilícito, não se pode, sumariamente, aplicar as sanções ao autor da
infração. É necessário que se cumpra ritos administrativos, pautados,
sobretudo, no direito à defesa e ao contraditório. Um destes ritos é o

PAD - Processo Administrativo Disciplinar.
PAD – PROCESSO ADMINISTRATIVO DISCIPLINAR
O Processo Administrativo Disciplinar - PAD é um instrumento

destinado a apurar a responsabilidade do servidor sobre alguma infração
praticada no exercício de suas funções (Lei n. 8.112/90, art. 148). Por meio
do PAD, a Administração Pública exerce seu poder-dever a fim de apurar as
infrações e aplicar penalidades.
Como foi supra mencionado, todo agente público tem o dever
de denunciar um ato ilícito à chefia imediata. Não procedendo desta
maneira, estará praticando a prevaricação.
Quando o fato narrado não configurar materialidade, a denúncia
será arquivada, por falta de objeto.
De acordo com o art. 151 da Lei n. 8.112/90, o PAD deve seguir as
seguintes fases:
a) instauração, abrangendo a publicação da Portaria que constitui
a comissão; b) inquérito administrativo, onde consta a instrução, a
defesa e o relatório; e, por fim, o c) julgamento.
O prazo para a conclusão do PAD é de até 60 dias, podendo ser
prorrogado por igual período.
Assim, a autoridade publicará a Portaria constituindo a Comissão,
formada por três servidores públicos estáveis, já indicando o seu
presidente. Outrossim, cabe ao presidente a indicação do secretário (Lei
n. 8.112, art.149, §1º).
É importante ressaltar que compõem a Comissão não devem ter
quaisquer suspeição ou impedimento para julgar com isenção, os fatos.
Ainda, é necessário que o presidente da Comissão seja ocupante de
Cargo Efetivo Superior ou de mesmo nível, ou ter nível de escolaridade
igual ou superior ao do acusado (BRASIL, 2015).
Os objetivos do PAD são os que se seguem:
a) Esclarecer se houve a prática de infração disciplinar por
determinado servidor público e quais foram as suas circunstâncias;
b) Garantir que o servidor alvo da acusação tenha oportunidade de
ampla defesa e;
c) Assegurar que a decisão da autoridade julgadora tenha

respaldo legal.
Isto significa, entre outras questões, que a Comissão Disciplinar
dever garantir o direito à ampla defesa e ao contraditório. Trocando
em miúdos, é necessário que o servidor acusado tenha direito a
(BRASIL, 2015) :
a) Ser informado sobre o processo;
b) Ter acesso à cópia de todas as peças dos autos;
c) Manifestação;
d) Apresentação de provas;
e) Ter seus argumentos analisados.
São documentos utilizados no PAD: memorando, ata de instalação,

notificação prévia, intimação, termo, citação e relatório final.
Caso a autoridade (chefe) tome conhecimento sobre alguma
irregularidade na sua repartição, não tem o poder de decidir se a situação
é grave o suficiente ou não para instaurar um PAD. Neste sentido, ele tem
a obrigação de apurar quaisquer irregularidades. É o que se chama de
“obrigação vinculada”. Sendo assim, a autoridade deve pedir abertura de
um Processo Administrativo Disciplinar ou de uma Sindicância.
Mas, você pode perguntar: a denúncia pode ser nominal ou
anônima? Para responder a esta pergunta, recorremos ao art. 151 da
Lei 8.112/90, que assegura que “as denúncias sobre irregularidades
serão objeto de apuração, desde que contenham a identificação e o
endereço do denunciante e sejam formuladas por escrito, confirmada
a autenticidade”. Não obstante, o Poder Público, quando recebe
uma delação anônima pode verificar a plausabilidade dos fatos,
anteriormente à formação do PAD ou de processo correspondente
(BRASIL, 2015).
A Sindicância é um procedimento mais simples, rápido e menos
burocrático se comparado com o PAD; porém, não permite o ato de
punição, justamente para resguardar o servidor contra possíveis
perseguições na organização.
A Sindicância tem um prazo de conclusão de até 30 dias, prorrogável
por igual período (Lei n. 8.112/90, art. 145). Este processo poderá
resultar em: a) Arquivamento do processo; b) Aplicação de penalidade
de advertência ou suspensão de até 30 (trinta) dias; c) Instauração de

processo disciplinar.
Mas, todo o caso em que houver o ato ilícito prever suspensão
por mais de trinta dias, demissão, cassação de aposentadoria ou
disponibilidade, ou destituição de cargo em comissão, a instauração de
processo disciplinar se torna obrigatória.
Neste caso, instaura-se uma Comissão, composta por 2 ou mais
servidores estáveis. Todavia, no que tange ao rito, a Lei n. 8.112 não
indicou procedimento específico para a Sindicância, devendo, assim, ser
adotado o mesmo daquele rito utilizado no PAD.
A Sindicância pode, ainda, ser dar em caráter Investigativo,
quando a autoridade tem notícia de irregularidade, mas, a priori, não
é possível identificar, a autoria ou não se tem elementos para indicar a
sua materialidade.
Assim, por ter um caráter de investigação prévia, não é necessário
assegurar o princípio do contraditório e da ampla defesa, não havendo
necessidade de notificação prévia do acusado, termo de indiciação, prazo
para apresentação de defesa e demais desdobramentos do princípio
supra mencionado. Seguindo a mesma lógica, é possível manter o
sigilo sobre o ato, de tal forma que até mesmo não seja necessária a
publicação de Portaria.
Ao findar os trabalhos de investigação, a Comissão deverá
apresentar o relatório final à autoridade instauradora, sugerindo a
instauração do PAD ou Sindicância; ou, se for o caso, o arquivamento
dos autos.
Como foi mencionado anteriormente, a Sindicância e o PAD têm
o objetivo de apurar a responsabilidade de algum
servidor público em relação a algum ilícito no SAIBA MAIS!
exercício do cargo. Lei nº 8.112/90 e Lei nº 8.429/92
Para consolidar o seu conhecimento sobre o

PAD, vejamos o caso de quatro servidores do Ministério da Agricultura
Pecuária e Abastecimento, que foram pegos na operação “Carne fraca”
realizada pela Polícia Federal e que sofreram Processo Administrativo
Disciplinar, o que resultou em suas demissões, considerando as
infrações disciplinares previstas na Lei n. 8.112/90 e na Lei n. 8.429/92.

A operação carne fraca foi deflaragrada
em março de 2017 pela Polícia Federal (PF)
A ação desmontou um esquema de servidores públicos do ministério da

Agricultura, Pecuária e Abastecimento - Mapa que teriam recebido propina
para liberar carne para venda sem passar por fiscalização adequada.
Conforme a Polícia Federal, o esquema envolvia funcionários do órgão
de Goiás, Minas Gerais e Paraná. As investigações descobriram que o
esquema também envolvia funcionários de alguns frigoríficos.
Segundo o Mapa, quatro servidores demitidos violaram regras

estipuladas pelo Regime júrídico dos Sevidores Públicos Civis da
União, a Lei n. 8.112/90. Os demitidos ainda estão pribidos de retornar
ao Serviço Público Ferdal.
Veja os motivos das demissões:
Servidor 1 – corrupção e improbidade administrativa; infringiu regras ao

valer-se do cargo para proveito pessoal e utilizou ilegalmente pessoal
ou recursos materiais para atividades particulares;
Servidor 2 – corrupção, além de ter infringido regras ao valer-se do

cargo para proveito pessoal e utilizou irregularmente pessoal ou
recursos materiais para atividades particulares;
Servidor 3 – corrupção e improbidade administrativa; valeu-se do cargo

para proveito pessoal e utilizou ilegalmente recursos materiais para
atividades particulares;
Servidor 4 – corrupção e improbidade administrativa; valeu-se do cargo

para proveito pessoal e utilizou ilegalmente recursos materiais para
atividades particulares.
Fonte: Portal G1 PR

7.3 PENALIDADES
Na aplicação das penas disciplinares, serão consideradas

a natureza e a gravidade da infração, os danos que dela
provierem para o Serviço Público e os antecedentes funcionais
do servidor. De acordo com a Lei n. 8.112/90, capítulo V, que ATENÇÃO!
trata das infrações e suas respectivas sanções, tem-se as
seguintes penalidades:
SERVIDOR PÚBLICO
COMETEU INFRAÇÃO
Punição
PAD Administração
Pública
Advertência Suspenção Demissão
Prazo Prazo Prazo

para para para
prescrição prescrição prescrição
180 dias contados a 02 anos após 05 anos após

partir do momento em descoberta a infração descoberta a infração
que a Administração
tomou ciência dos fatos
Em caso de Se, nesse prazo,

advertência, a ficha do o servidor estiver
servidor fica limpa em aposentado, não
03 anos; em caso de estará isento
suspenção, em 05 anos de punição

As penalidades aplicadas aos servidores públicos levarão em
consideração: a natureza e a gravidade da infração, os prejuízos ao
poder público, as eventuais atenuantes ou agravantes e os antecedentes
funcionais do servidor. Tais penalidades são as que se seguem:
• Advertência: para casos de menor gravidade, é aplicada por
escrito, como uma forma de chamar a atenção do servidor. Por exemplo:
servidor que se ausenta do seu ambiente de trabalho sem avisar e sem
pedir autorização ao seu superior.
• Suspensão: é uma medida disciplinar um pouco mais grave
que a advertência. Nesse caso, o servidor público fica impedido de ir ao
trabalho e, consequentemente, recebe desconto na sua remuneração.
Se a sanção repercutir em um período de até 30 dias de suspensão,
poderá ser instaurada uma Sindicância. Não obstante, se a sanção
abranger mais de 30 dias e menos de 90 (penalidade máxima para a
Suspensão), deverá se instaurar um PAD. Por exemplo: o servidor
público que, no horário e no ambiente de trabalho, em vez de exercer
as funções referente ao cargo que ocupa, exerce outra atividade, como
revendedor de revista de cosméticos. A suspensão pode ser convertida
em multa caso seja de interesse da Administração; isso pode ocorrer
se a falta do servidor no órgão no adequado andamento do trabalho no
setor, causando prejuízos à Administração Pública.
• Demissão: é a forma mais grave de penalidade, aplicada,
obviamente, para ilícitos de maior vulto. A demissão somente pode
ocorrer após o PAD. Por exemplo: atos de improbidade administrativa,
atos de corrupção, faltas constantes e injustificadas são passíveis
de demissão, após serem confirmadas a materialidade e a autoria.
Atenção! A demissão é uma penalidade diferente da exoneração; esta
não tem o intuito de punir o servidor. Ocorre quando a Administração
Pública desliga do corpo administrativo o servidor alocado em Cargo em
Comissão ou de Confiança, nos casos previstos em Lei.
• Cassação de aposentadoria ou quando tal desligamento se dá a
pedido do servidor público: a cassação de aposentadoria e a cassação
de disponibilidade serão aplicadas nos mesmos casos da demissão.
Mas, quando o servidor público ainda estiver em trabalho efetivo no seu
respectivo órgão.
• Destituição de Cargo em Comissão: regido pelo art. 37, II, da

Constituição Federal, que define esse cargo como de livre provimento e
exoneração, independente de concurso público. Os Cargos em Comissão
podem ser preenchidos por Servidores Públicos de carreira nos casos,
condições e percentuais mínimos previstos em Lei, destinando-se
apenas às atribuições de direção, chefia e assessoramento. Como esses
cargos já compreendem seus encargos e responsabilidades possíveis,
não recebem gratificação pecuniária. Por exemplo: assessor de gabinete
de prefeito.
• Destituição de Função Comissionada: os Cargos Comissionados
e as Funções de Confiança são descritos pelo art. 37, Inciso II da
Constituição Federal. Na Carta Magna, a Função de Confiança é definida
como de livre provimento e exoneração, não obstante, ser provida
somente por Servidores Públicos estáveis. É salutar informar que os
Cargos em Comissão e as Funções de Confiança são destinados apenas
a atribuições de chefia, assessoramento e direção , sendo que os Cargos
em Comissão podem ser providos tanto por servidores públicos efetivos
quanto por não efetivos.
Vamos verificar, na íntegra, as penalidades previstas na Lei n.
8.112/90?
LEI N. 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990
Capítulo V
Das Penalidades
Art. 127. São penalidades disciplinares:
I - advertência;
II - suspensão;
III - demissão;
IV - cassação de aposentadoria ou disponibilidade;
V - destituição de Cargo em Comissão;
VI - destituição de função comissionada.
Art. 128. Na aplicação das penalidades serão consideradas a natureza e a
gravidade da infração cometida, os danos que dela provierem para o Serviço
Público, as circunstâncias agravantes ou atenuantes e os antecedentes
funcionais.
Parágrafo único. O ato de imposição da penalidade mencionará sempre o
fundamento legal e a causa da sanção disciplinar.
Art. 129. A advertência será aplicada por escrito, nos casos de violação de
proibição constante do art. 117, incisos I a VIII e XIX, e de inobservância de

dever funcional previsto em Lei, regulamentação ou norma interna, que não
justifique imposição de penalidade mais grave.
Art. 130. A suspensão será aplicada em caso de reincidência das faltas punidas
com advertência e de violação das demais proibições que não tipifiquem infração
sujeita a penalidade de demissão, não podendo exceder de 90 (noventa)dias.
§ 1.º Será punido com suspensão de até 15 (quinze)dias o servidor que,
injustificadamente, recusar-se a ser submetido a inspeção médica determinada
pela autoridade competente, cessando os efeitos da penalidade uma vez
cumprida a determinação.
§ 2.º Quando houver conveniência para o serviço, a penalidade de suspensão
poderá ser convertida em multa, na base de 50% (cinquenta por cento)por dia
de vencimento ou remuneração, ficando o servidor obrigado a permanecer em
serviço.
Art. 131. As penalidades de advertência e de suspensão terão seus registros
cancelados, após o decurso de 3 (três)e 5 (cinco)anos de efetivo exercício,
respectivamente, se o servidor não houver, nesse período, praticado nova
infração disciplinar.
Parágrafo único. O cancelamento da penalidade não surtirá efeitos retroativos.
Art. 132. A demissão será aplicada nos seguintes casos:
I - crime contra a Administração Pública;
II - abandono de cargo;
III - inassiduidade habitual;
IV - improbidade administrativa;
V - incontinência pública e conduta escandalosa, na repartição;
VI - insubordinação grave em serviço;
VII - ofensa física, em serviço, a servidor ou a particular, salvo em legítima
defesa própria ou de outrem;
VIII - aplicação irregular de dinheiros públicos;
IX - revelação de segredo do qual se apropriou em razão do cargo;
X - lesão aos cofres públicos e dilapidação do patrimônio nacional;
XI - corrupção;
XII - acumulação ilegal de cargos, empregos ou funções públicas;
XIII - transgressão dos incisos IX a XVI do art. 117.
Art. 133. Detectada a qualquer tempo a acumulação ilegal de Cargos, empregos
ou Funções Públicas, a autoridade a que se refere o art. 143 notificará o
servidor, por intermédio de sua chefia imediata, para apresentar opção no
prazo improrrogável de dez dias, contados da data da ciência e, na hipótese de
omissão, adotará procedimento sumário para a sua apuração e regularização
imediata, cujo Processo Administrativo Disciplinar se desenvolverá nas
seguintes fases:
I - instauração, com a publicação do ato que constituir a comissão, a ser
composta por dois servidores estáveis, e simultaneamente indicar a autoria e a
materialidade da transgressão objeto da apuração;
II - instrução sumária, que compreende indiciação, defesa e relatório;
III - julgamento.
§ 1.º A indicação da autoria de que trata o inciso I dar-se-á pelo nome e matrícula

do servidor, e a materialidade pela descrição dos cargos, empregos ou funções
públicas em situação de acumulação ilegal, dos órgãos ou entidades de
vinculação, das datas de ingresso, do horário de trabalho e do correspondente
regime jurídico.
§ 2.º A Comissão lavrará, até três dias após a publicação do ato que a constituiu,
termo de indiciação em que serão transcritas as informações de que trata
o parágrafo anterior, bem como promoverá a citação pessoal do servidor
indiciado, ou por intermédio de sua chefia imediata, para, no prazo de cinco
dias, apresentar defesa escrita, assegurando-se-lhe vista do processo na
repartição, observado o disposto nos arts. 163 e 164.
§ 3.º Apresentada a defesa, a Comissão elaborará relatório conclusivo quanto
à inocência ou à responsabilidade do servidor, em que resumirá as peças
principais dos autos, opinará sobre a licitude da acumulação em exame, indicará
o respectivo dispositivo legal e remeterá o processo à autoridade instauradora,
para julgamento.
§ 4.º No prazo de cinco dias, contados do recebimento do processo, a autoridade
julgadora proferirá a sua decisão, aplicando-se, quando for o caso, o disposto
no § 3.º do art. 167.
§ 5.º A opção pelo servidor até o último dia de prazo para defesa configurará
sua boa-fé, hipótese em que se converterá automaticamente em pedido de
exoneração do outro cargo.
§ 6.º Caracterizada a acumulação ilegal e provada a má-fé, aplicar-se-á a pena
de demissão, destituição ou cassação de aposentadoria ou disponibilidade em
relação aos cargos, empregos ou funções públicas em regime de acumulação
ilegal, hipótese em que os órgãos ou entidades de vinculação serão comunicados.
§ 7.º O prazo para a conclusão do Processo Administrativo Disciplinar submetido
ao rito sumário não excederá trinta dias, contados da data de publicação do
ato que constituir a comissão, admitida a sua prorrogação por até quinze dias,
quando as circunstâncias o exigirem.
§ 8.º O procedimento sumário rege-se pelas disposições deste artigo,
observando-se, no que lhe for aplicável, subsidiariamente, as disposições
dos Títulos IV e V desta Lei.
Art. 134. Será cassada a aposentadoria ou a disponibilidade do inativo que
houver praticado, na atividade, falta punível com a demissão.
Art. 135. A destituição de cargo em comissão exercido por não ocupante de
Cargo Efetivo será aplicada nos casos de infração sujeita às penalidades de
suspensão e de demissão.
Parágrafo único. Constatada a hipótese de que trata este artigo, a exoneração
efetuada nos termos do art. 35 será convertida em destituição de cargo em
comissão.
Art. 136. A demissão ou a destituição de Cargo em Comissão, nos casos dos
incisos IV, VIII, X e XI do art. 132, implica a indisponibilidade dos bens e o
ressarcimento ao erário, sem prejuízo da ação penal cabível.
Art. 137. A demissão ou a destituição de Cargo em Comissão, por infringência
do art. 117, incisos IX e XI, incompatibiliza o ex-servidor para nova investidura
em cargo público federal, pelo prazo de 5 (cinco) anos.
Parágrafo único. Não poderá retornar ao Serviço Público Federal o servidor que

for demitido ou destituído do Cargo em Comissão por infringência do art. 132,
incisos I, IV, VIII, X e XI.
Art. 138. Configura abandono de cargo a ausência intencional do servidor ao
serviço por mais de trinta dias consecutivos.
Art. 139. Entende-se por inassiduidade habitual a falta ao serviço, sem causa
justificada, por sessenta dias, interpoladamente, durante o período de doze
meses.
Art. 140. Na apuração de abandono de cargo ou inassiduidade habitual, também
será adotado o procedimento sumário a que se refere o art. 133, observando-se
especialmente que:
I - a indicação da materialidade dar-se-á:
a)na hipótese de abandono de cargo, pela indicação precisa do período de
ausência intencional do servidor ao serviço superior a trinta dias;
b) no caso de inassiduidade habitual, pela indicação dos dias de falta ao
serviço sem causa justificada, por período igual ou superior a sessenta dias
interpoladamente, durante o período de doze meses;
II - após a apresentação da defesa a comissão elaborará relatório conclusivo
quanto à inocência ou à responsabilidade do servidor, em que resumirá as
peças principais dos autos, indicará o respectivo dispositivo legal, opinará,
na hipótese de abandono de cargo, sobre a intencionalidade da ausência ao
serviço superior a trinta dias e remeterá o processo à autoridade instauradora
para julgamento.
Art. 141. As penalidades disciplinares serão aplicadas:
I - pelo Presidente da República, pelos Presidentes das Casas do Poder
Legislativo e dos Tribunais Federais e pelo Procurador-Geral da República,
quando se tratar de demissão e cassação de aposentadoria ou disponibilidade
de servidor vinculado ao respectivo Poder, órgão, ou entidade;
II - pelas autoridades administrativas de hierarquia imediatamente inferior
àquelas mencionadas no inciso anterior quando se tratar de suspensão
superior a 30 (trinta)dias;
III - pelo chefe da repartição e outras autoridades na forma dos respectivos
regimentos ou regulamentos, nos casos de advertência ou de suspensão de
até 30 (trinta)dias;
IV - pela autoridade que houver feito a nomeação, quando se tratar de destituição
de Cargo em Comissão.
Art. 142. A ação disciplinar prescreverá:
I - em 5 (cinco)anos, quanto às infrações puníveis com demissão, cassação de
aposentadoria ou disponibilidade e destituição de Cargo em Comissão;
II - em 2 (dois)anos, quanto à suspensão;
III - em 180 (cento e oitenta)dias, quanto á advertência.
§ 1.º O prazo de prescrição começa a correr da data em que o fato se tornou
conhecido.
§ 2.º Os prazos de prescrição previstos na Lei Penal aplicam-se às infrações
disciplinares capituladas também como crime.
§ 3.º A abertura de sindicância ou a instauração de processo disciplinar
interrompe a prescrição, até a decisão final proferida por autoridade
competente.
§ 4.º Interrompido o curso da prescrição, o prazo começará a correr a partir do
dia em que cessar a interrupção.

VAMOS PRATICAR?
ATIVIDADE 1
Leia o texto sobre o Regime Disciplinar/ Deveres e Proibições dos

servidores públicos. Em seguida, descreva quais deveres e proibições
o servidor infringiu:
Sou servidora pública do Ministério há mais de 35 anos. Amanhã

me aposento e não virei mais trabalhar. Um misto de nostalgia e alívio
toma conta de mim. Saio com a consciência de que sempre persegui a
missão do servidor público: servir ao público e atender as demandas
dos cidadãos. Já vi, porém, muita coisa nestes anos de Serviço Público.
Hoje um filme passa na minha cabeça. É como se passassem imagens
de várias situações que eu vivi e presenciei neste tempo de serviço:
Lembro-me de um servidor que coagia os outros a se filiarem a um

sindicato e a apoiar determinado partido político Ele ainda vinha com
camiseta do partido, gritando a favor do movimento no corredor. Descreva
qual a proibição à luz da Lei n. 8.112/90:
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_________________________________________________________
_________________________________________________________
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_________________________________________________________
Este mesmo servidor público utilizava o seu e-mail institucional para

fazer convocações de mobilizações de passeatas. Não posso deixar de
dizer que em sua assinatura eletrônica do e-mail havia a seguinte frase
logo abaixo do seu nome: Impeachment já! Descreva o que diz a proibição
à luz da Lei n. 8.112/90:
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________

Alguns colegas viram aquela cena e não reportaram o fato a ninguém,
nem mesmo ao chefe imediato, temendo ficarem “mal”com o colega.
Descreva qual a proibição à luz da Lei n. 8.112/90:
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Tive um colega, logo quando tomei posse e entrei em exercício efetivo,

que atendida o público com muito desdém e grosseria. Certa vez, chegou
ao cúmulo de gritar com um cidadão-usuário. Descreva qual a proibição
à luz da Lei n. 8.112/90:
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_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Depois, o mesmo engavetou o documento e disse que não iria dar

andamento ao processo do senhor porque ele havia sido muito atrevido
com ele. Descreva qual a proibição à luz da Lei n. 8.112/90:
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_________________________________________________________
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Por um certo período, tive um colega que recebeu advertência porque

batia o ponto e, “só no sapatinho”, ia dar uns “perdidos por aí”. Descreva
qual a proibição à luz da Lei n. 8.112/90:
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Ah, meu amigo! Já vi muita coisa por aí: servidor público emprestando
dinheiro e cobrando juros. Nesse caso, o cidadão foi demitido, após se
constatar, por meio de um PAD, que ele realmente havia feito aquilo.
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No setor de Tecnologia da Informação e Comunicação - TIC, dias desses,

erraram feio! Perderam todo o banco de dados com todo o histórico
do ministério, inclusive, alguns documentos de Licitações. Sabe o que
ocorreu? Os três Servidores Públicos tiveram que ressarcir o erário todos
os prejuízos causados por esse erro. Descreva o que diz a proibição à luz
da Lei n. 8.112/90:
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Mas, olha, tenho que confessar. Eu também já pratiquei alguns ilícitos.

Sabe, teve aquela vez que deixei o ar condicionado ligado todo o final de
semana. Ah, que vergonha me dá quando penso nisso! Descreva qual a
proibição à luz da Lei n. 8.112/90:
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E aquela época em que chegava atrasada todos os dias, por um longo

período. Descreva qual a proibição à luz da Lei n. 8.112/90:
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Teve, ainda, uma época em que eu estava meio implicada com o meu
chefe. Tudo bem, eu estava passando por um período muito tumultuado
em família, mas a Lei n. 8.112/90 não me redime, neste caso! Ele pediu
para que eu fizesse uma ata. Acreditam que eu me recusei a fazê-
la? Olha, com a consciência moral e legal que tenho atualmente, não
repetiria isto de forma alguma! Descreva qual a proibição à luz da Lei
8.112/90:
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Voltemos à mais lembranças: um motorista, o qual eu estimava muito,

que utilizava o carro oficial, aproveitou que fazia o trajeto para a entrega
do malote do órgão para buscar o seu filho na escola. Descreva qual a
proibição à luz da Lei n. 8.112/90:
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Mas, olha, entre a pior coisa que já vi, sem sombra de dúvidas, foi um
servidor que, para liberar os projetos do ministério, exigia R$ 50.000,00
para cada um deles. Esse foi demitido! Não está mais aqui para contar.
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ATIVIDADE 2
Resolva as questões, julgando-as em (V) verdadeiro ou (F) falso. As

questões foram retiradas de cadernos de provas de concursos públicos
com a devida autorização de reprodução e referem-se a Processos
Administrativos Disciplinares (PADs). O gabarito encontra-se ao final
do livro.
( ) É vedado o agravamento de penalidade imposta a servidor público

após o encerramento de Processo Administrativo Disciplinar por decisão
definitiva da autoridade competente, ainda que a Administração tenha
aplicado pena mais branda em desconformidade com a Lei (VUNESP
2017 – Câmara de Sumaré – Procurador Jurídico).
( ) Com a conclusão do Processo Administrativo Disciplinar contra
um servidor público federal detentor de Cargo em Comissão junto a
determinado Tribunal Regional Eleitoral, o servidor público foi apenado
com a destituição do seu cargo. Nessa situação hipotética, a penalidade
deverá ser aplicada pelo(a) presidente do Tribunal Superior Eleitoral
(CESPE 2017 – TRE TO – Analista Judiciário).
( ) Ana, servidora pública ocupante de Cargo Efetivo e com Função
Comissionada de chefia em órgão da Administração Pública Federal
recusou-se, injustificadamente, a atualizar seus dados cadastrais na
forma regularmente solicitada pelo órgão de pessoal. Diante de tal
conduta, sujeita-se à penalidade disciplinar de advertência, aplicada por
escrito (FCC 2013 – TRT – Analista Judiciário).
( ) Durante estágio probatório, determinado servidor, que acabou de
entrar no Serviço Público praticou atos incompatíveis com a assiduidade
e a disciplina esperada. Em consequência, nos termos da legislação
vigente, ele não deve ser confirmado no cargo. Dessa forma, será
demitido (FCC 2013 – TRT – Analista Judiciário).

( ) Havendo conveniência para o serviço, a pena de suspensão pode ser
convertida em multa correspondente à metade, por dia, do vencimento
ou da remuneração, ficando o servidor obrigado a permanecer no
desempenho de suas atribuições (FCC 2013 – TRT – Analista Judiciário).
( ) Uma vez aplicadas ao servidor público faltoso, as penalidades de
advertência e de suspensão ficarão permanentemente registradas em
seu assentamento funcional (FCC 2013 – TRT – Analista Judiciário).

ATIVIDADE 4
Elabore seu mapa conceitual sobre os deveres do servidor público:

ANOTAÇÕES:
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CULTURA
ORGANIZACIONAL
CAPÍTULO
8
A Cultura Organizacional é a personalidade da organização. Diz
respeito aos significados partilhados, ao sistema de crenças (como
as coisas funcionam), de valores (o que é importante), bem como às
normas compartilhadas (como fazemos as coisas por aqui).
Para Shein (1989), a Cultura Organizacional é um conjunto de
pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu
ao lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna,
que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e
ensinados aos novos membros, como forma correta de perceber, pensar
e sentir em relação a esses problemas.
A Cultura Organizacional pode ter aspecto (a) Formal: tal Cultura
Organizacional é observada com facilidade, pois diz respeito às políticas,
às diretrizes, aos métodos, aos procedimentos, aos objetivos, às
estruturas e às tecnologias adotadas; ou pode ter aspecto (b) Informal:
são os elementos da Cultura Organizacional difíceis de perceber,
permanecendo oculta, pois se refere às percepções, aos sentimentos,
às atitudes, aos valores e às interações grupais. Podemos comparar
esses tipos de Cultura Organizacional com um iceberg; a parte visível e
menor corresponderia aos elementos formais, e a parte maior, que fica
embaixo da água, ao aspecto informal.
Como um conjunto de pressupostos básicos, a Cultura
Organizacional orienta os comportamentos e os modos considerados
corretos de pensar, sentir e agir (SHEIN, 1989).
Além da Cultura Organizacional, cujos pressupostos foram
cristalizados justamente por terem sido bem sucedidos ao longo do
tempo, há:
i) Subculturas: são aqueles grupos de pessoas que, além de
trazerem os valores essenciais da Cultura dominante, incluem valores
peculiares e específicos. Em outras palavras: trata-se de grupos com
valores especiais que são sui generis, mas não inconsistentes com os
valores dominantes da organização.
ii) Contra Cultura: refere-se aos valores que são antagônicos
com aqueles da Cultura Organizacional hegemônica. Isto pode
ocorrer porque em meio às relações de trabalho podem surgir
contradições, desconfianças e conflitos os quais criam condições para o
questionamento e o rompimento com a Cultura Organizacional.

Uma Cultura Organizacional pode adquirir contornos a partir dos
seguintes aspectos:
• Inovação e assunção de riscos: refere-se ao o grau em que os
colaboradores são estimulados a inovar e assumir riscos;
• Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os
colaboradores demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes;
• Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes
focam mais nos resultados do que nas técnicas e nos processos
empregados para seu alcance;
• Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos
dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as
pessoas na organização;
• Orientação para as equipes: o grau em que as atividades
de trabalho são mais organizadas em termos de equipes do que de
indivíduos;
• Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e
agressivas em vez de dóceis e acomodadas;
• Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais
enfatizam a manutenção do status quo em contraste com o crescimento.
Assim percebe-se que a função primordial da Cultura

Organizacional é dar senso de identidade e orientar comportamentos.
Imagine- se como um colaborador recém chegado para trabalhar
em uma organização. Decifrar os valores que permeiam a Cultura é
essencial para você saber como agir naquele lugar, como deve pautar o
seu trabalho e, assim, correr menos riscos de errar: se envolverá mais
pessoas nas suas decisões, se deverá ser mais agressivo e competitivo ou
mais focado no bem estar das pessoas, se proporá mudanças profundas
ou buscará a manutenção do que já existe. Aliás, a Seleção de Pessoas é
um momento em que a equipe de Gestão de Pessoas procurará aqueles
perfis mais aderentes à Cultura Organizacional. E a partir daí, por meio
das práticas de Gestão de Pessoas como a Ambientação, os Treinamentos
e os feedbacks, as pessoas podem organizar, interpretar, compreender e
compartilhar os valores e as crenças em uma organização.

ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Para Shein (1989), a Cultura Organizacional está organizada em

três níveis:
i) Artefatos: representados pelo que é mais visível e superficial
em uma organização, como o layout, o ambiente físico, a tecnologia, os
documentos públicos, os rituais, os mitos, e o modo de agir e vestir;
ii) Valores: representam o que as pessoas desejam e entendem
como certo, bom, correto e é expresso nas estratégias, metas e filosofias.
iii) Suposições Básicas: abrangem os conteúdos de natureza
valorativa, profundamente enraizados nas práticas sociais. São as
crenças e as suposições inconscientes, ou seja, aquelas verdades
incontestáveis, as filosofias que criam senso de propósito, a natureza
da verdade e da realidade e que permeiam a organização.
Sob outro prisma, participam da Cultura Organizacional os
seguintes elementos:
Valores: atitude primordial para o sucesso: é a essência da
organização e promove o direcionamento dos colaboradores. Exemplo:
credibilidade e satisfação do cliente.
Crenças: são as percepções validadas com o tempo.
Ambiente físico: o ambiente em si, que pode servir como estímulo
sensorial para o Colaborador executar suas atividades.
Artefatos: mobília e objetos utilizados no trabalho, que facilitam a
atividade desempenhada.
Cerimônias: são os ritos que, conectados entre si, configuram
um evento.
Contos populares: narrativa fictícia relacionada ao cotidiano da
organização.
Estória, lendas e mitos: representam as narrativas baseadas em
eventos verdadeiros, mas que, contadas com emoção e acrescidas de
ficção, engrandecem um evento ocorrido. Trata-se do famoso ditado:
“Quem conta um conto, aumenta um ponto”.
Gestos: o movimento do corpo que as pessoas fazem ao se
expressar, por exemplo: pessoas que falam gesticulando muito.
Linguagem: maneira particular como cada um se expressa, seja
pelo tom de voz ou por sinais escritos.

Ritos: conjunto de atividades planejadas que consolidam as várias
expressões culturais em um só evento, gerando interações sociais.
Rituais: conjunto detalhado e padronizado de técnicas e
comportamentos que produzem consequências intencionais importantes e
que funcionam como uma história a ser seguida pelos outros membros
do grupo. Tais histórias são repetidas de forma oral e escrita, de tal
modo a passar a mensagem que se espera justamente a mesma garra,
proatividade e coragem dos outros colaboradores.
Sagas: realização ímpar de Grupos e líderes que se torna marcante;
Símbolos: pode ser material ou não (ato, objeto, evento), podendo
servir como significado para representar uma outra coisa. Exemplo:
logomarca da organização.
Heróis: refere-se às pessoas que fizeram ou fazem história na
organização por meio de ações que a fortalecem. Tais pessoas podem
ser reais ou imaginárias. Elas personificam os valores da organização
e passam a mensagem de que devemos nos espelhar nestas figuras
emblemáticas. Exemplo: Henry Ford.
Tabu: trata-se do que não é permitido na organização. Exemplo:
há organizações que vetam o namoro entre os colaboradores.
Normas: diz respeito às regras escritas que ditam o
comportamento ético dos colaboradores.
Maximiniano (2007 apud RIBAS, s.d.) também aborda a
tecnologia como elemento organizacional, caracterizando-a como
um repertório utilizado pelos colaboradores e pela organização para
solucionar problemas.
A Cultura Organizacional nasce com o seu fundador, sendo que o
seu desenvolvimento se dá nos processos de interação e de socialização
organizacional. Neste aspecto, algumas práticas são de suma importância
para a consolidação da Cultura Organizacional. São elas:
a) Ritos de passagens: processo e introdução de Treinamento, que
funciona para manter e reforçar a Cultura da organização;
• Rito de degradação: troca de chefia;
• Rito de confirmação: palestras para reforçar a Identidade Social
da organização;
• Rito de reprodução: atividades de Desenvolvimento e
Treinamento;

• Rito para redução de conflitos: processo de negociação coletiva;
• Rito de integração: promover confraternizações para unir os
colaboradores.
b) Políticas de Seleção: critérios para contratação decolabora-
dores;
c) Ações dos dirigentes: eles dão o exemplo e possibilitam a
vivência de um Clima Organizacional agradável;
d) Métodos de socialização: processo de adaptação dos colabora-
dores.
Pode haver mudança da Cultura Organizacional?

A Cultura Organizacional pode sofrer mudanças ao longo do
tempo, mesmo que a organização resista a elas (CHIAVENATO, 2009;
NASSAR, 2000).
Mudanças na Cultura Organizacional são mais profundas; levam
mais tempo para acontecer. Já o Clima Organizacional é mais fácil de
ser percebido e apresenta uma natureza mais transitória, podendo ser
administrado tanto a curto quanto a médio prazo.
O processo de mudança da Cultura Organizacional é lento e
complexo, porque pressupõe desaprender crenças arraigadas e
aprender novos elementos organizacionais. Não obstante, a Cultura
Organizacional é um fenômeno que resiste à mudança, pois trata-se de
algo muito conservador. Isto porque ela se tornou Cultura Organizacional
justamente porque foi considerada como uma estratégia bem sucedida
para lidar com os problemas de adaptação externa e integração
interna. Assim, em um processo de mudança, se faz necessário que as
pessoas investidas nas posições estratégicas procurem influenciar, a
priori, os valores, modelando elementos mais superficiais da Cultura
Organizacional. Isto pode acontecer, começando por mudanças nos
símbolos, nas histórias e nas cerimônias, com o intuito de deixar
explícito onde se quer chegar. Nesta direção, as mudanças no layout,
na logomarca e nas declarações públicas relativas à visão de futuro,
comunicando os novos valores e os modos considerados corretos e,
principalmente, cuidando para se ter coerência entre os discursos e a
prática, são maneiras de se começar o processo de gerenciamento de
mudanças na Cultura Organizacional. É de suma importância, ainda,

que as mudanças sejam comunicadas e discutidas no coletivo, de tal
forma que não sejam impostas arbitrariamente e que se deixe claro o
que o grupo ganhará caso as tais transformações aconteçam.
Como as mudanças exigem construção de novas competências,
é sine qua non que se disponha de tempo, para que transformações
aconteçam e que estas venham acompanhadas de um Plano de
Treinamento para a construção de Competências Técnicas e Relacionais.
A Cultura Organizacional é, pois, o amálgama que gera a coesão e
a identidade da organização, além de funcionar como um “manual” que
oferece diretrizes para tomadas de decisão, indicando também como os
membros devem se comportar. Mas, a Cultura Organizacional torna-se
não adaptativa, quando ela é:
• uma barreira à mudança;
• uma barreira à diversidade.
A Cultura de uma organização é influenciada, em grande parte,

pelo seu contexto. Nesta direção, Hofsted (1994) argumenta que as
Culturas nacionais devem ser levadas em conta quando se trata da
compreensão da identidade de uma organização.
Em uma pesquisa realizada em diversos países, com colaboradores
subsidiários da IBM, Hofsted (1994) encontrou algumas características
contextuais que interferem na organização, a saber:
i) Individualismo/ coletivismo: refere-se ao modo que as pessoas
são percebidas - se confiáveis ou não merecedoras de confiança.
Decorrente disto serão as práticas de controle, incentivo à autonomia,
participação nas decisões, entre outras.
ii) Distância do Poder: refere-se a como o Poder é distribuído,
sendo observado, também, a forma como a distância de poder é tolerada
por uma sociedade. Assim, as relações hierárquicas mudam a depender
de país em função do seu sistema de valores.
iii) Evitação das incertezas: abrangem o nível de tolerância das
pessoas em relação a situações incertas, ambíguas ou arriscadas.
iv) Masculinidade/ feminilidade: refere-se ao fato da sociedade
valorizar a assertividade, a objetividade, os bens materiais, características
atribuídas mais comumente aos homens ou o bem estar das pessoas,
característica marcadamente feminina.
v) Orientação a curto/ longo prazo: neste item é avaliado se a

preocupação da sociedade é no presente ou se tem foco no planejamento
de futuro.
No que tange ao Brasil, a pesquisa de Hofsted (1994) indicou uma
cultura coletivista, onde há extrema valorização das características
positivas da família e do grupo de amigos. Por outro lado, há a
consideração de que as pessoas mais distantes são más e não
merecedoras de confiança.
O Brasil demonstrou ser o sexto país com maior distância de
poder, ou seja, as organizações brasileiras tendem a tolerar diferenças
hierárquicas. Ademais, as organizações nacionais tendem a detalhar
as regras de modo minucioso. Há, ainda,no Brasil, de acordo com a
pesquisa de Hofsted (1994), abominação dos conflitos e características
femininas, onde o trabalho e a produtividade não são tão valorizados,
a despeito da importância dada às interações sociais. No Brasil, as
organizações também têm uma perspectiva imediatista ou de curto
prazo.
Na direção da pesquisa supra citada, para Pires e Macedo (2006),
as organizações públicas brasileiras possuem características peculiares
em relação as de outros países.
Carbone (2000) argumenta que a história vivida no país deixou
marcas na Cultura das organizações públicas no Brasil, onde se pode
encontrar características como:
• Burocratismo: excessivo controle de procedimentos;
• Autoritarismo/Centralização: excessiva verticalização da
estrutura hierárquica;
• Aversão aos Empreendedores: ausência de comportamento
empreendedor para modificar e se opor ao modelo de produção vigente;
• Paternalismo: alto controle da movimentação de pessoal e da
distribuição de empregos, cargos e comissões, dentro da lógica dos
interesses políticos dominantes;
• Cultura pautada no “levar vantagem”: constante promoção da
punição àqueles indivíduos injustos, que obtém vantagens nos negócios
que faz com o Estado;
• Reformismo: desconsideração dos avanços e descontinuidade
administrativa.
Há que se ressaltar, contudo, que a relação entre Cultura nacional
e Organizacional não é linear. Ao mesmo tempo em que a Cultura

Organizacional sofre influência da Cultura nacional, essa última recebe
contribuições da Cultura de uma determinada organização;
É importante ressaltar que Clima e Cultura Organizacional
são dois constructos diferentes. O Clima é influenciado pela Cultura,
pois esta se refere àquelas características que foram se solidificando
ao longo do tempo. Por outro lado, o Clima é algo mais perceptivo e
avaliativo; fornece elementos para perceber o nível de Satisfação dos
trabalhadores nos diversos momentos organizacionais.
Assim, verifica-se que o “[...] Clima Organizacional é um fenômeno
temporal. Refere-se ao estado de ânimo dos colaboradores de uma
organização, num dado momento. Já a Cultura Organizacional decorre
de práticas recorrentes, estabelecidas ao longo do tempo” (LUZ, 2003,
p. 21). Depreende-se, assim, que o Clima Organizacional diz respeito à
qualidade do ambiente percebida ou experimentada pelos participantes
da organização e que influencia o seu comportamento.
Portanto, enquanto o Clima Organizacional diz respeito ao “espírito”
da organização, que está relacionado ao grau de Satisfação, lealdade
e comprometimento dos seus membros, a Cultura Organizacional diz
respeito à identidade organizacional, ao conjunto de características que
as definem e as diferenciam das outras organizações.
VAMOS PRATICAR?
ATIVIDADE 1
Certo ou Errado?
a) Cultura Organizacional é o conjunto de crenças, hábitos, costumes,

artefatos que um grupo desenvolveu ao aprender como lidar com os
problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionam
bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados aos
novos membros, como forma correta de perceber, pensar e sentir
(Serpro, 2008).
( ) Certo ( ) Errado

b) A Cultura de uma organização é, muitas vezes, formada a partir dos
valores dos seus fundadores e das equipes escolhidas por eles (Serpro,
2008).
c) Em uma empresa, a cultura é fruto dos valores compartilhados por

uma parte restrita dos membros de uma organização (Petrobras, 2004).
d) A socialização organizacional é um importante mecanismo para que

a organização possa apresentar a seus novos colaboradores em que
consiste sua cultura.
ATIVIDADE 2
Escolha uma organização, de preferência pública, e disserte sobre

as características da sua Cultura Organizacional: seus mobiliários, o
modo de se vestirem, sua logomarca, suas crenças, valores e outras
características. Descreva como tais características podem nos ajudar a
compreender a sua Cultura Organizacional.
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E EQUIPES
GRUPOS
CAPÍTULO
9
A influência que os grupos têm sobre os indivíduos já foi pesqui-
sada por vários autores (ALBUQUERQUE; PUENTE PALÁCIOS, 2004).
Inclusive, os estudos de Elton Mayo, na década de 1920, indicaram que
os papéis grupais ditam as expectativa relativas aos comportamentos
das pessoas que dele fazem parte.
Cabe ao gestor, desta forma, lidar com as normas do grupo de tal
maneira que elas sejam orientadas para o alcance dos objetivos em comum.
De acordo com Albuquerque e Puente Palácios (2004), a nossa
individualidade reflete, em parte, o/s grupo/s de referência que estamos
inseridos. Isto se dá porque o grupo de referência passa a desempenhar
um papel normativo, imprimindo em seus membros valores e normas.
Assim, percebemos o quanto os grupos, os quais fazemos parte,
interagem com a nossa personalidade, resultando no que somos e
pensamos. Desta forma, podemos dizer que a nossa identidade é,
também, um fenômeno social.
O grupo é definido como um conjunto formado por duas
ou mais pessoas que, para atingir determinado(s) objetivo(s),
necessitam de algum tipo de interação durante um intervalo
ATENÇÃO! de tempo relativamente longo, sem o qual seria mais difícil
ou impossível obter o êxito desejado.
Como seres gregários, as pessoas procuram
inserir-se nos grupos em busca de status, poder, reconhecimento,
autoestima, prazer, contato e aprendizagem social. Ademais, a
inserção nos grupos reduz a solidão e a insegurança potencializando
o alcançe das metas coletivas.
Faz-se mister ressaltar a diferença entre grupos e equipes.
No que tange aos grupos, as pessoas tem papeis bem definidos e
podem trabalhar pelo mesmo objetivo sem contudo, terem sinergia,
que é caracterizada pela comunicação de qualidade ou um bom
relacionamento de cooperação, o que prejudica e atrasa o resultado
do trabalho. Na equipe, as pessoas são comprometidas, existe
transparência, flexibilidade, boa reação às mudanças e colaboração.
Assim, nas palavras de Albuquerque e Puente Palácios (2004), em
grupo, as pessoas estão juntas em prol de um mesmo objetivo, sem,
contudo, prescindir de sinergia e interdependência.
Já nas equipes, as pessoas encontram-se interligadas, tendo em
vista que há a percepção de que as responsabilidades são compartilhadas

e sistêmicas, de modo que cada um saiba realizar a tarefa do outro,
além de ter consciência de que os resultados globais dependem dos
esforços de cada membro do grupo.
Um grupo pode se transformar em equipe quando, além de um
objetivo em comum, as relações de interação e interdependência são
dinâmicas e complexas. Para isso, é preciso que as Competências
individuais sejam reconhecidas e bem aproveitadas. A vantagem de
do trabalho em equipe é facilitar a participação dos colaboradores
nos processos decisórios e, consequentemente, motivá-los; é facilitar,
ainda, a resolução de problemas nas atividades que exigem múltiplas
habilidades, julgamento e experiências, otimizando a competitividade
da organização (RIBAS, s.d.).
É possível observar alguns fenômenos que acontecem quando
as pessoas estão em grupos, como a Influência Social, principalmente
quando se consideram alguns experimentos, como aqueles realizados
nos idos da década de 1960 pela Psicologia Social. Por influência social,
entende-se o fato de que, para serem aceitas no grupo, as pessoas tendem
a ajustar seus comportamentos em relação ao comportamento coletivo,
mesmo que esse ponto de referência seja falso ou diferente dos seus
pontos de vista. As pessoas tendem, portanto, a emitir comportamentos
que estão em conformidade com o grupo (ROBBINS, 2010).
Outro fenômeno encontrado nos grupos é a Folga Social. Esse
fenômeno é caracterizado pela tendência das pessoas a se esforçarem
menos do que se estivessem em grupos menores, pois podem pensar
que o colega fará o esforço por elas, ou podem se ressentir por achar
que se esforçam e o colega não (ROBBINS, 2010).
Quanto ao tamanho do grupo, sabe-se que grupos e equipes
menores são mais rápidos no cumprimento das tarefas. Por outro
lado, grupos e equipes maiores são mais eficazes na resolução de um
problema, principalmente aqueles mais complexos, porque há mais
gente para contribuir com soluções criativas (ROBBINS, 2010).

TIPOS DE GRUPOS
i) Grupo de contato: dividido em chefes e subordinados.

ii) Grupo de tarefa: pessoas que se juntam para realizar um
trabalho.
iii) Grupo de interesse: pessoas que se juntam para atingir objetivos
em comum.
iv) Grupo de amizade: pessoas que se juntam para compartilhar
interesses comuns envolve sentimento.
Os grupos podem ser Formais: que são estabelecidos pela
estrutura da organização; ou Informais: que decorrem das alianças
que não são estruturadas formalmente pela organização. Os grupos
Informais são naturais e surgem em resposta às necessidades que
emergem das interações sociais.
A seguir, encontra-se um esquema que lhe ajudará a compreender
melhor estes dois tipos de grupos:
GRUPOS
Formal Informal
Definido pela Alianças formadas

estrutura da naturalmente
organização, com pela necessidade de
atuação e tarefas contato social
definidas
Os Grupos Informais são tão importantes quantos os Grupos

Formais, haja vista que a falta ou o enfraquecimento de um ou outro pode
causar disfunções. Neste sentido, a falta de um Grupo Informal pode
levar ao estresse ou a problemas de interdependência, onde há um foco
apenas nas tarefas realizadas e não no resultado global. Por outro lado,
o enfraquecimento dos Grupos Formais pode fazer com que haja pouca
produtividade e foco (ALBUQUERQUE; PUENTE PALÁCIOS, 2004).

FASES DE FORMAÇÃO DO GRUPO
Turkman (1965) elaborou o Modelo dos 5 Estágios, onde procura

delinear as fases em que os grupos passam desde a sua criação até a
sua dissolução. Estes estágios são os que se seguem:
1. Formação: fase inicial, onde há incertezas quanto aos papeis
desempenhados por cada membro, bem como aos métodos de trabalho.
Assim, os membros procurarão se conhecer melhor e descobrir em que
cada um poderá contribuir. Neste estágio há a delimitação dos objetivos
e das regras para se atingir tais metas. A importância do gestor nesta
fase é indiscutível, haja vista ser ele que deverá comunicar de forma
clara o que espera do grupo e realizar o planejamento a partir daí;
2. Conflito: há negociação sobre o que será realizado, por quem
e de que forma. Ainda que tenham pactuado as normas, os objetivos e
os métodos de trabalho, os membros poderão entrar em conflito por
questionarem as decisões da equipe à medida que o trabalho avança;
3. Normatização: relação mais próxima e liderança atuante;
4. Desempenho: neste estágio os membros estão focados na
realização das suas tarefas. Trata-se da execução das atividades
propriamente dita, de tal forma que aos gestores cabe o suporte e o
apoio para que haja o desenvolvimento adequado;
5. Desintegração: última fase, presente apenas em Grupos
Temporários, tendo em vista que ocorre quando os objetivos do grupo
são alcançados.
Os grupos também podem ser classificados a partir da sua
duração e da sua estrutura.
Em se tratando da sua duração, os grupos podem ser
Permanentes, de tal forma que sejam atemporais e perenes no tempo;
ou Temporários, quando há um objetivo claro a ser alcançado. Quando
esse é alcançado o grupo é desfeito.
Em relação à estrutura, os grupos podem ser: Vertical - quando
se trata de pessoas oriundas de níveis hierárquicos diferentes ou
Horizontal, quando há similaridade de níveis hierárquicos. O esquema
a seguir nos ajuda nesta compreensão:

Permanente fixo
DURAÇÃO
Temporário após atingir o
objetivo, o grupo
é dissolvido
• departamento igual;
Vertical • nível hierárquico
COMPOSIÇÃO diferente;
• função igual
Horizontal
• nível hierárquico igual;

• função diferente
Fonte: Ribas (s/d)
TIPOS DE EQUIPES
Nem sempre as Equipes são a solução nas organizações, mas

são vários os seus benefícios, pois, além de somarem as capacidades
individuais dos seus membros, o sentimento de união torna o trabalho
mais acolhedor e motiva as pessoas para o alcance da qualidade e da
consecução do serviço prestado.
As Equipes podem ser categorizadas, de acordo com Robbins
(2014), da seguinte forma:
• Autogerenciada: é a Equipe autônoma que possui todos os
processos para não depender de outras;
• Multifuncionais: formada por colaboradores de mesmo
nível hierárquico, mas de setores diferentes e com Competências
complementares. Trabalhando juntos, suprem as carências do setor e
fomentam o aprendizado;
• Virtuais: é a Equipe que usa a tecnologia para unir seus membros,
podendo, inclusive, resolver questões de trabalho mesmo quando seus
integrantes não estiverem próximos fisicamente. Tal tipo de equipe não
é muito adequada para tarefas rotineiras e cíclicas (ROBBINS, 2010).
Segundo os pressupostos de Robbins (2014), alguns fatores são
primordiais para se obter êxito no desenvolvimento dos Grupos e das
Equipes. São eles:

i) Recursos adequados: a disponibilização de recursos
materiais, financeiros, de pessoal e tecnológicos é essencial, não
somente para se atingir os objetivos do Grupo, como, também, para
promover o Engajamento, a Motivação para a realização das tarefas
e o Comprometimento, tendo em vista que a Percepção de Suporte
Organizacional está relacionada com melhores desempenhos;
ii) Liderança e estrutura: diz respeito à clareza na definição dos
papeis;
iii) Clima de confiança: a cooperação é facilitada quando os
membros confiam uns nos outros e em seus líderes. Isto se dá, ainda,
quando há coerência entre o que dizem os líderes em relação às suas
ações;
iv) Sistema de Avaliação de Desempenho: as Avaliações de
Desempenho individuais e os incentivos podem gerar feedback
construtivo e incrementar o desempenho da equipe;
v) Capacidade dos membros: parte do desempenho das Equipes
depende das Competências dos seus membros, no sentido de que algumas
atitudes como a adaptabilidade, a empatia, a capacidade de negociação e
a resiliência são Competências essenciais não somente para as relações
interpessoais de qualidade, mas também, para o estabelecimento da
sinergia necessária para o alcance dos objetivos. No entanto, é de suma
importância que tais competências sejam complementares e que estejam
vinculadas e sejam compatíveis com as tarefas realizadas;
vi) Diversidade dos membros: equipes heterogêneas podem
convergir e potencializar o alcance das metas;
vii) Tempo e esforço para configurar um propósito e transformá-lo
em metas específicas;
viii) Metas claras e objetivas: as metas precisam traduzir os
propósitos da equipe e serem específicas, mensuráveis e passíveis de
realização. Quanto a este ponto, as metas não podem ser nem fáceis
demais, nem impossíveis de serem realizadas;
ix) Conflitos: conflitos de tarefas estimulam a discussão, promovem
a avaliação crítica dos problemas e podem conduzir a decisões de melhor
qualidade;
x) Lideranças que transmitam visão de futuro: refere-se à
situações em que a equipe consegue vislumbrar sucessos futuros,
inclusive a partir de êxitos obtidos no passado, pautando-se na confiança

na capacidade dos seus membros;
xi) Correspondência entre a quantidade de membros que compõe
a equipe e a complexidade da tarefa.
Desta forma, às lideranças cabe um planejamento que envolva a

participação e a contribuição de todos, o gerenciamento dos conflitos,
os quais devem ser percebidos como oportunidades de aprendizagem e
crescimento; assim, como a correta estruturação das tarefas, a avaliação
dos processos e dos resultados, de tal forma a haver equidade na
distribuição das tarefas e das recompensas. Aos líderes, também cabe
a comunicação eficaz, onde o desenvolvimento de significados sejam
partilhados e se criem propósitos comuns. Os processos comunicacionais
devem receber especial importância por parte dos membros das equipes,
pois é preciso estar atento às necessidades da Equipe a fim de ser efetiva,
as dificuldades de entendimento e os demais problemas de comunicação.
Outrossim, os líderes devem conhecer as Competências da sua
Equipes, seus pontos fortes e possibilidades de melhorias. Ademais, as
recompensas em grupo devem ser gerenciadas de maneira a favorecer
a identificação com o coletivo, permitindo a clareza na percepção das
contribuições individuais para o sucesso da equipe. Em outras palavras, a
equipe deve conseguir visualizar a relação entre os esforços individuais e
em grupo, e o desempenho decorrente.
VAMOS PRATICAR?
ATIVIDADE 1
Toda equipe é um grupo, mas nem todo grupo é uma equipe. Uma equipe
de trabalho caracteriza-se por apresentar:
a) metas de desempenho individual

b) competitividade e individualismo
c) habilidades aleatórias e variadas
d) compartilhamento de informações, mas não de trabalho
e) sinergia positiva.

ATIVIDADE 2
Sobre grupos e equipes, marque a opção FALSA:
a) Sabe-se que Grupos e Equipes menores são mais rápidos no

cumprimento das tarefas.
b) Folga Social é o fenômeno presente nos Grupos, sendo caracterizado
pela tendência das pessoas se esforçarem menos que se estivessem
isoladas, pois podem pensar que o colega fará o esforço por ele ou poderá
se ressentir porque se esforça e o colega não.
c) Um Grupo é uma reunião de pessoas que tem sinergia e convergência
dos esforços para atingir os objetivos em comum.
d) Grupos e Equipes maiores são mais eficazes na resolução de um
problema, principalmente aqueles mais complexos, porque há mais
gente para contribuir com soluções.
e) Para ser aceito no grupo, as pessoas tendem a mudar seu comportamento
para se adequar às normas sociais do Grupo que faz parte.
ATIVIDADE 3
Você conhece uma Equipe que se organiza e trabalha com sinergia e

interdependência? Reúna-se em dupla e conte para o seu parceiro quais as
características desta Equipe que as diferencia de um Grupo e quais os
resultados alcançados.
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ANOTAÇÕES:
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Fonte: (c) Shutterstock, Autor: Monkey Business Images, ID: shutterstock_633364973
LIDERANÇA
CAPÍTULO
10
O que é Liderança para você? Quem você admira e considera um
Líder? Com certeza você se lembrou de muitos líderes, não é mesmo?
Martin Luther King, Jesus Cristo, Mandela, Juscelino Kubitschek,
entre outros.
E no mundo corporativo? A atuação de líderes é importante?
Robbins (2010) afirma que as organizações necessitam de
lideranças fortes para atingirem seus objetivos. Nesse mundo dinâmico
em que vivemos, são necessários líderes que criem uma visão de futuro
e que sejam capazes de inspirar as pessoas rumo à efetivação do que se
acredita ser o melhor para a organização. Cada vez mais, as organizações
têm compreendido a importância dos líderes na condução de uma
equipe, motivando-os e desenvolvendo suas habilidades em função dos
resultados, para o alcance do sucesso profissional.
Para Terry (1960), Liderança é o processo
de influenciar as pessoas ao fazê-las empenhar
-se voluntariamente nos objetivos do grupo.
De acordo com Chiavenato (2009), trata-se do
O QUE É LIDERANÇA? processo de influência interpessoal exercida
numa situação e dirigida através do processo de
comunicação humana, o que leva à consecução
de um ou de vários objetivos específicos.
Nas palavras de Lacombe (2004, p. 348):

liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando
seus comportamentos e suas ações, para atingir
objetivos e metas de interesse comum desse grupo,
de acordo com uma visão do futuro baseada em um
conjunto coerente de ideias e princípios.
A Liderança é um processo de natureza social e relacional, na medida

em que liderar é o resultado de um processo interativo. Assim, o líder deve
ter a capacidade de compreender as relações políticas e afetivas que se
dão nas organizações, sendo aquele que traduz, sintetiza e comunica as
aspirações do grupo. Desta forma, tem-se que o líder nasce das relações
interpessoais que faz parte e é, nesta medida, reconhecido e qualificado

pelos seus pares.
Enquanto, nas relações de poder há uma dependência e uma
subordinação, na Liderança, o liderado escolhe livremente quem o
influenciará a seguir determinado caminho. Isto se dá porque nem sempre
a formação da Liderança depende da hierarquia formal da organização
(ROBBINS, 2010).
Vamos estudar um pouco mais sobre esta questão?
LIDERANÇA FORMAL OU INFORMAL
Nem todo administrador que ocupa um cargo gerencial é um líder,

e nem todo líder é um administrador (MENEGON, 2012).
Já pensou sobre isso? Pode ser que uma grande liderança se
desenvolva em meio a uma posição sem ascensão no organograma da
organização. Sabe por quê? Porque a Liderança não está ligada ao cargo
em si, mas ao poder de influenciar as pessoas sem o uso de métodos
coercitivos (impositivos e punitivos).
Essa influência pode ser (a) Formal, definida pela ocupação de um
cargo gerencial de uma organização, ou seja, a pessoa ocupa um cargo de
liderança; ou a Liderança pode ser (b) Informal, quando um dado sujeito,
ou vários, sabem conduzir a equipe na direção dos objetivos em comum
sem ocupar um cargo que lhe confira status. Nesse caso, a Liderança
pode ser uma autoridade natural quando o líder é aquele que consegue
influenciar ou direcionar a equipe sem necessariamente, possuir um
cargo de Liderança. E convenhamos: quantos líderes conhecemos que
não eram instituídos formalmente? Lembra-se daquele aluno em sala
de aula que conseguia influenciar a turma?
DIFERENÇA ENTRE CHEFE E LÍDER
Ao descrevermos as diferenças entre as Lideranças Formal e

Informal percebemos que alguns Líderes Formais, a despeito de serem
instituídos legalmente pela hierarquia organizacional, não exercem,
necessariamente, a Liderança entre os seus subordinados. Muitas
vezes, isto acontece porque agem como chefes e não enquanto líderes
propriamente dito. Vamos então, ler o Quadro 4 e verificar as diferenças

entre estes dois construtos?
Quadro 4: Diferenças entre chefe e líder
DIFERENÇAS ENTRE CHEFE E LÍDER

CHEFE LÍDER
Manda Orienta
Amedronta Entusiasma
Diz: Vá! Diz: Vamos!
Baseia-se na autoridade Baseia-se na cooperação
Diz: eu Diz: nós
Atrapalha Ajuda
Procura cupados Assume responsabilidades
Faz mistério Comunica
Fiscaliza Acompanha
Desmoraliza Confia
Nunca promete o que
Promete e não cumpre
não pode cumprir
Fonte: Disponível em: <http://asseplan.blogspot.com.br/2013/05/asseplan-diferencas-entre-chefe-
e-lider.html>.
Como se observa, ser líder não é impor, mas ter a competência de

despertar no outro a vontade de fazer algo. Assim, a Liderança refere-
se a influenciar, servir de parâmetro e mobilizar as pessoas a fim de
atingirem metas em prol do coletivo. Para tanto, o líder deve inspirar
confiança, ser ético e ser referência para o seu grupo.
TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
Diversas pesquisas feitas sobre Liderança levaram à construção

de algumas teorias, que são apresentadas a seguir:
1 - Teoria dos traços
As primeiras pesquisas que tentaram explicar a Liderança

discorreram que os líderes tinham traços, que os diferenciavam dos
não líderes. Os psicólogos que aderiram à essa teoria acreditavam

que a pessoa nascia com certos traços, como inteligência, carisma,
integridade, autoconfiança etc. (MENEGON, 2012). Em síntese ou
se nascia com essas características, ou então você nunca seria um
líder. Lembra-se daquela música: “eu nasci assim, eu cresci assim...
Gabriela!”. Pois era justamente essa a ideia!
A Teoria dos Traços considerava que o líder possuía traços e
características que o identificavam e o diferenciavam dos demais.
Essas características seriam traços físicos, intelectuais, sociais e traços
relacionados à Liderança. Os estudiosos dessa teoria chegaram até a
falar que o verdadeiro líder tinha um biotipo (altura, cor etc.) diferente
das demais pessoas. Mas você se pergunta: e o Gandhi, com aquele
corpo tão magrinho? Pois bem...
Esta teoria predominou até aproximadamente 1940.
Posteriormente, suas limitações ficaram evidentes. Pense nisso: todos
os líderes têm as mesmas características? Nelson Mandela, Madre
Teresa de Calcutá, Sílvio Santos... e tantos outros possuem as mesmas
qualidades? Claro que não, não é?!
A crítica a essa teoria se deu porque as pesquisas apontavam
que parece não existir uma habilidade especial própria do líder, que o
caracterize, porque o seu comportamento se diferencia de acordo com
a situação e com as característica dos liderados. Ademais, é possível
que algumas características sejam aprendidas. Pense bem: se a
Teoria dos Traços se confirmasse, então o líder seria sempre líder, e de
forma eficaz, em todas as situações e em relação a qualquer indivíduo
ou grupo. O que a realidade organizacional e dos grupos revela é que
existem características diferentes nos líderes. A eficácia da Liderança
diz respeito à capacidade do líder de adequar o seu comportamento às
necessidades da situação. Não há um traço universal em se tratando do
perfil das Lideranças.

2 - Teorias Comportamentais
Nos período de 1930 até 1960, emergiram algumas teorias

que seguiram outra direção daquela relativa à Teoria dos Traços.
Tais teorias buscavam identificar comportamentos de liderança que
poderiam ser aprendidos.
De acordo com Robbins (2014), as Teorias Comportamentais
propõem que os lideres têm comportamentos diferentes das demais
pessoas. Perceba que para estas teorias, o foco não é dado ao que o líder
é, mas ao que o líder faz. Como consequência, esses estudos frisavam o
papel do treino e da aprendizagem como elementos fundamentais para
a emergência da Liderança.
Na Universidade de Ohio, Estados Unidos, alguns estudiosos
perceberam que havia duas dimensões da liderança: uma chamada
de estrutura de iniciação: que se refere à a extensão em que o líder
consegue identificar e definir os papeis das pessoas do grupo e delegar
atividades de acordo com tais papeis. Ademais, os líderes que operam
a partir dessa estrutura definem metas e delegam responsabilidades a
partir das Competências previamente identificadas.
Os estudiosos da Universidade de Ohio identificaram, ainda, outra
dimensão da Liderança: a estrutura de consideração, que representa a
capacidade do líder de manter relacionamentos de trabalho baseados
na confiança mútua e no respeito pelos sentimentos dos outros.
Apesar desta dimensão ser importante, ela não se basta. O que
adianta um líder ser muito habilidoso em relacionamentos interpessoais
mas nota incompetente em delegar as atividades? Por isto, é importante
que o líder se desenvolva nestes dois sentidos: tarefas e pessoas.
Dentre as teorias comportamentais podemos citar, ainda, os
estudos da Universidade de Michigan, que dissertam, também, que
há dois estilos de comportamento dos líderes: um orientado para as
pessoas, onde o líder demonstra interesse pelas necessidades dos
colaboradores e aceita as diferenças entre os membros da equipe; e
outro estilo, voltado para a produção, que enfatiza os aspectos mais
técnicos, voltados para a tarefa e a execução dos objetivos da organização
(ROBBINS, 2010).

Temos, ainda, outras duas Teorias Comportamentais:
Teoria Dos Três Estilos

A Teoria dos Três Estilos de Liderança foi cunhada por White e
Lippitt (1939) e encontra-se no rol das Teorias Comportamentais que
perduraram até o Século XX. De acordo com estes pressupostos, os
líderes desenvolvem as suas ações em relação aos seus liderados
atuando a partir de um perfil, que pode ser:
a) Autocráticos: também conhecidos como autoritários. Tem o
comportamento regido pela tradição e não estão acostumados a ouvir
seus seguidores. Estão “preocupados essencialmente com a tarefa”
(BANDEIRA; MARQUES; SANTOS, 2005). Decidem e fixam metas sem
nenhuma participação do grupo. Dão ordens e determinam providências
sem explicar os motivos ao grupo; são dominadores e pessoais nos
elogios e nas críticas; No entanto, sob os auspícios deste tipo de líder,
o grupo revela uma grande tensão, frustração, agressividade e falta de
iniciativa. Ademais, um outro aspecto negativo deste estilo de Liderança
é o de que as ações empreendidas pelo grupo dependem muito da
presença deste líder.
b) Democráticos: são participativos e dão enfoque para as
relações humanas, e não para a produção. Seus seguidores participam
do processo de tomada de decisões. As diretrizes são debatidas e
decididas pela equipe, que é estimulado e orientado pelo líder. Não
elogiam ou criticam de maneira pessoal como os autocráticos, mas se
limitam aos fatos ocorridos;
c) Laissez-faire: é conhecido também como frouxo ou liberal.
São aqueles para os quais tudo é possível. São também chamados de
“líderes de rédea solta”, ou seja, são permissivos e deixam os seguidores
fazerem o que querem” (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998). Esse
comportamento pode deixar os liderados inseguros. Os líderes desse
estilo dão total liberdade à equipe para tomar decisões, com a mínima
intervenção da sua parte. O líder laissez-faire ou liberal atua somente
quando é solicitado.
A Teoria Do Grid Gerencial: desenvolvida nos anos de 1960, é

também conhecida como grade gerencial. De acordo com Ribas (s/d),

ainda hoje é o modelo mais utilizado na formação de líderes. Esta
teoria relata que o comportamento da Liderança está relacionado a
dois aspectos. O primeiro diz respeito ao cuidado que o líder tem com
sua equipe, a consideração, a preocupação e o zelo com o bem estar
dos subordinados. A segunda está relacionada com a estruturação
das tarefas e da organização, que diz respeito a definição dos papeis
(quem faz o que), a autonomia que se dá aos subordinados, ao suporte
para a realização das tarefas, entre outros. Portanto, a partir de grids
que vão de 1 a 10, a Liderança pode ser avaliada da seguinte forma:
• Grid 1.1 – Gerência Empobrecida: ausência de preocupação
com os subordinados e com as tarefas;
• Grid 1.9 – Country-Club: expressa uma situação na qual o
líder demonstra grande preocupação com as necessidades de seus
subordinados e pouca preocupação com a realização das tarefas;
• Grid 5.5 – Meio Termo: ponto intermediário, no qual a
preocupação do líder com os subordinados se equilibra com a
preocupação com a realização da tarefas;
• Grid 9.9 – Equipe: é a situação ideal e expressa o grau máximo
da liderança. Trata-se de uma gerência de êxito, na qual as tarefas
são cumpridas eficientemente, com dedicação e envolvimento dos
subordinados, num ambiente de confiança e respeito.
3 - Teorias Contingenciais ou Situacionais
Tais teorias pressupõem que a Liderança depende da situação e

da relação entre líderes e subordinados. Há situações em que se faz
necessário um líder mais diretivo, por exemplo, quando uma organização
está para entrar em falência ou passando por uma emergência. Em
situações urgentes e de crises este comportamento de Liderança
pode ser adequado e ideal para salvar a organização. Na verdade, para
este conjunto de teorias chamado de situacionais ou contingenciais, o
que funciona em um momento pode não funcionar em outro. Ou seja,
o estilo de Liderança deve estar consonante com cada situação, não
havendo um estilo único que seja mais adequado em todas as situações
(ROBBINS, 2010).

Dentre as Teorias Contingenciais temos:
• Modelo de Contigêncial de Filder: nesta teoria é sustentado
que os Grupos eficazes têm um líder cujo estilo de Liderança combina e
se adequa à situação. Exemplo: um líder orientado para a tarefa sairia
melhor em determinadas situações do que outras, como ao lidar com
trabalhadores de atividades operacionais (MENEGON, 2012);
• Teoria caminho-meta: De acordo com Menegon (2012), essa é
uma das teorias mais respeitadas sobre Liderança. A ideia contida nesta
teoria é a de que o comportamento do líder deve ser aceito pelos seus
liderados e isto acontece quando eles o veem como fonte de Satisfação,
seja imediata, seja futura.
Por isto, o líder deve auxiliar seus liderados a alcançarem seus
objetivos, de modo que alcançando as metas da organização eles
também podem alcançar seus próprios objetivos. Portanto, o líder
eficaz, sob este prisma, deve orientar, motivar e apoiar seus liderados
conciliando as suas metas pessoais com as metas organizacionais.
O autor desta teoria, Robert House, identificou 4 estilos de
Liderança:
i) Líder diretivo: é aquele que deixa claro o que se espera dos
seus subordinados, define metas claras e detalha como elas deverão
ser alcançadas;
ii) Líder apoiador: é aberto, empático e receptivo às necessidades
dos liderados;
iii) Líder participativo: antes de tomar decisões, consulta seus
liderados;
iv) Líder orientado para a conquista: estabelece metas desafiadoras
e espera que os seus liderados demonstrem desempenho máximo para
alcança-la.
Assim, à luz dos pressupostos de House, o verdadeiro líder é
flexível, sabe adequar qualquer um destes estilos conforme a situação
demanda.
4 - Liderança Transformacional ou Carismática
Esta teoria afirma que o líder carismático inspira a Equipe a

abrir mão dos seus interesses pessoais para o alcance dos objetivos

da organização. Neste sentido, tais líderes transformacionais possuem
carisma e proporcionam atendimento personalizado e estímulo
intelectual aos seus liderados.
Esta teoria propõe que os seguidores do líder carismático
atribuem a ele qualidades extraordinárias. Ter carisma é ser capaz de
motivar as pessoas a alcançarem um objetivo. Com esse traço, o líder
cria uma empatia com os seus colaboradores, influenciando-os de
forma natural a realizarem o seu papel, motivando-os a se ajudarem
para atingir o objetivo traçado. Desta forma, o líder carismático
consegue ter uma visão, enxergar e comunicar um futuro melhor para
a sua equipe. Pense naquele líder que consegue fazer com que os seus
colaboradores acreditem que as coisas irão melhorar, que, caso se
empenhem bastante, as vendas irão aumentar e todos conseguirão
melhores salários.
Além de saber comunicar uma visão de futuro, os líderes
carismáticos também estão dispostos a correr riscos para alcançar
os objetivos da organização, são sensíveis às necessidades dos seus
liderados e fazem uma análise realista das limitações e dos problemas
do ambiente organizacional (MENEGON, 2012). Ou seja, nas palavras de
Robbins (2010), o líder carismático demonstra, para seus colaboradores,
uma visão de futuro atrativa e comunica essa visão; é exemplo para
seus liderados de como alcançar essa visão; demonstra coragem e está
disposto a se sacrificar para alcançá-la.
Os líderes transformacionais e carismáticos têm muita eficácia
em suas Lideranças. Não obstante, podem se tornar narcisistas e
dominadores, pois usam do seu poder de influência para mobilizar os
seus subordinados. (ROBBINS, 2010). A Liderança Transformacional
ou Carismática tem menores taxas de rotatividade, mais produtividade,
menos estresse e mais Satisfação do colaborador. Mas e se, na Liderança
Transformacional e Carismática a meta não for ética? Lembra-se de
Hitler? Pois é. A meta era exterminar os judeus da face da terra. Ele foi
líder porque influenciou as pessoas, apresentou metas, foi carismático.
Mas ele foi um líder ético? Não!
É por isso que Robbins (2010) afirma que uma das condições
primordiais para a Liderança é a ética, isto é, os líderes devem utilizar
o seu carisma para servir os outros e para ditar o comportamento ético

na organização. Enfim, o líder precisa inspirar confiança.
Os líderes precisam dar bons exemplos para ganhar a confiança
dos seus liderados. Isso ocorre porque as pessoas querem confiar que
suas ideias não serão copiadas pelos outros; que se você se esforçar, seu
trabalho será reconhecido. E como a confiança é desenvolvida? Robbins
(2010), embasado em pesquisas, garante-nos que esse processo ocorre
pela integridade (honestidade e sinceridade), pela consistência entre o
que se fala e o que se faz e pela benevolência (considerar de verdade
os interesses dos outros). Como é importante ter um líder que nos dê
suporte para realizar o nosso trabalho e que saiba considerar as nossas
necessidades! Por fim, a terceira característica que gera confiança é
a capacidade (conhecimentos e habilidades técnicas e interpessoais).
Assim percebe-se que o líder tem que conhecer aquilo que ele fala,
delega e faz.
A confiança entre líder e liderado é muito importante, porque
encoraja os subordinados a assumir riscos, facilita o compartilhamento
das ideias (pois os subordinados sentem-se seguros e confortáveis para
se expor) e promove a confiança entre os membros da Equipe. Assim,
os membros sentem mais confiança para ajudar os outros e melhorar a
produtividade.
O Treinamento também pode ajudar a desenvolver Lideranças,
mas, para isso, os colaboradores têm que ter vontade e flexibilidade
para mudar o próprio comportamento (ROBBINS, 2010).
Para concluir...
De forma resumida, a Liderança numa organização tem sido foco

de atenção desde há longos anos. Apesar da quantidade de definições,
em todas elas há ênfase no influenciar o outro a fazer algo de forma
empenhada e satisfatória.
Sabemos, que os líderes não nascem prontos, e que as características
de Liderança não são universais. Diante disso, podemos indicar algumas
características relevativas aos líderes apenas para nortear ou reconhecer
em uma pessoa um estilo de Liderança, até mesmo para programarmos
Treinamentos, sugerindo ações para que as práticas de Liderança sejam
efetivas e capazes de incentivar outras pessoas a agirem do mesmo modo.

Estas são algumas atitudes típicas dos líderes:
• ouvem e valorizam a opinião da equipe e utilizam as informações
extraídas;
• não centralizam as decisões e dão autonomia à equipe;
• confiam na equipe e procuram fazer com que a Equipe confie neles;
• negociam com a equipe e promovem a cooperação;
• têm autoconfiança;
• são autênticos;
• têm visão de futuro;
• comunicam claramente seus objetivos e metas;
• sabem agir no momento oportuno;
• desenvolvem suas Equipes, oportunizando capacitação, Clima
Organizacional adequado e obtenção de recursos necessários;
• valorizam os pontos fortes dos seus liderados;
• incutem na Equipe a noção de "nós", muito mais do que de “eu”;
• reconhecem a necessidade de mudança de rumo, o momento de pedir
desculpas e o momento de aceitar o erro, quando assim se fizer necessário;
• são curiosos e instigam a curiosidade dos seus liderados;
• criam uma Cultura Organizacional voltada para o desempenho;
• têm estratégia e sabem comunicá-la;
• constroem relacionamentos e investem no ativo relacional;
• têm atitude coerente com o discurso;
• acompanham e cobram resultados.
VAMOS PRATICAR?
ATIVIDADE 1
Marque V para Verdadeiro e F para Falso:

( ) Liderança é a Competência de conduzir pessoas, profissionais,
grupos e equipes a alcançar, com êxito, os resultados planejados.
( ) Liderança é a capacidade de influenciar pessoas a se envolverem
voluntariamente em tarefas para concretização de objetivos comuns.

( ) No processo de Liderança, os líderes podem ser apenas aqueles
formais, pois são eles que ocupam cargo de liderança na hierarquia da
organização.
( ) A abordagem do Grid Gerencial, desenvolvida por Blake e Mouton,
identifica que há duas preocupações essenciais dos líderes: a primeira é
com o bem estar dos seus subordinados. A segunda é com a estruturação
das tarefas.
( ) Na Teoria dos Traços, a Liderança é entendida como algo que pode
ser ensinado e adquirido ao longo da vida.
( ) A Teoria dos Traços é a que melhor explica a Liderança nos dias
atuais.
( ) Há várias críticas em relação à Teoria dos Traços. Uma delas é a de
que ela ignora os fatores da situação. Outra, é que muitas pessoas que
não são líderes podem ter um ou outro traço característico da Liderança.
( ) Sem seguidores, não há líderes e sem a relação de confiança não
há Liderança.
( ) Chefiar é fazer com que as pessoas façam o que é preciso. Liderar
é fazer com que as pessoas queiram fazer o que é preciso.
( ) O interessante dos líderes não está em obter conquistas pessoais,
mas em libertar o talento de outras pessoas.
( ) A Teoria Contigencial determina que a Liderança é função das
circunstâncias e do ambiente. Assim, o líder deverá escolher pelo
enfoque que mais se adapta ao seu grupo.
( ) Na Teoria Situacional, os líderes surgem de acordo com as
necessidades e as conveniências do grupo.
( ) O conceito de Liderança tem a ver com a influência forçada, exercida
de forma intencional e impositiva por parte do líder sobre as pessoas.
( ) O processo de Liderança é de mão dupla. Não inclui apenas o
líder, mas, também , requer a cooperação das pessoas, sendo que o
objetivo final só se efetivará se as ações pretendidas pelo líder forem
assimiladas e correspondidas pelos subordinados.
( ) Na Teoria dos Três Estilos, o democrático seria o que tudo pode, não
acompanhando as tarefas dos seus subordinados.
( ) A Liderança Carismática é exercida através da meta idealizada,
compromisso com essa meta, assertividade e autoconfiança na relação

com o subordinado.
( ) Na Teoria dos Três Estilos, o líder autoritário exerce influência por
meio de pressão aos seus seguidores, ameaças e metas rígidas.
ATIVIDADE 2
Leia a matéria: Os desafios do chefe moderno, publicada no Correio

Braziliense e que pode ser acessada por meio do link: <https://
www.correiobraziliense.com.br/app/noticia/eu-estudante/tf_
carreira/2014/06/01/tf_carreira_interna,430385/os-desafios-do-
chefe-moderno.shtml >.
Agora, responda:
a) Quais as Competências são necessárias para o exercício da Liderança
no setor público?
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b) Qual a importância das Lideranças para o alcance da missão da

Administração Pública?
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ANOTAÇÕES:
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Motivação
CAPÍTULO
11
Certamente, em seu cotidiano, você já ouviu falar muito sobre
Motivação. Muitas pessoas dizem: “Não estou motivada a ir trabalhar!”;
“Aquela organização não motiva ninguém!”
Será que é possível motivar alguém? O que será mesmo
Motivação?
A importância do tema é indiscutível, pois, de acordo com uma
pesquisa, 79% dos trabalhadores brasileiros sentem-se desmotivados
a trabalhar (ROBBINS, 2010).
Nas palavras de Robbins (2010), a palavra “Motivação” vem do
latim motivus, movere. Então você já pode imaginar que a Motivação
diz respeito aos motivos que levam uma pessoa a agir de determinada
maneira. O processo de Motivação é responsável pela intensidade, pela
direção e pela persistência dos esforços de uma pessoa para alcançar
determinada meta. Em outras palavras, é a intensidade (o quanto de
esforço a pessoa despende), a direção (o que ela quer) e a persistência
para atingir os objetivos organizacionais.
À guisa de conceituação, Motivação é o processo pelo qual o
comportamento é incentivado em uma determinada direção. Explicando
melhor: Motivação refere-se aos motivos que levam as pessoas a
se esforçarem para atingir determinado objetivo; refere-se ao que
movimenta, ao motor que leva as pessoas a irem para frente, a atingir
determinado objetivo. Perguntar sobre sua Motivação para fazer um
curso técnico seria o mesmo que perguntar: o que te move, quais são
os motivos que te fazem sair todos os dias de casa para estudar em um
curso técnico?
Portanto, Motivação é a força que nos estimula e nos impulsiona
a agir. Por muito tempo, pensava-se que era possível “injetar” uma
dose de Motivação nas pessoas. Para alguns estudiosos, a Motivação
Interna encontra-se em cada pessoa e está normalmente associada a
um desejo. O desejo é o que impulsiona os indivíduos para uma ação.
A Motivação Externa diz respeito a estímulos externos como notas,
dinheiro, incentivos, elogios, entre outros sendo que o indivíduo não é
capaz de motivar-se sozinho. Atualmente, sabemos que a Motivação
nasce de um processo interno e passível de se ligar a algum gatilho
externo, produzindo, assim, um motivo para que impulsiona a ação.
Alguns exemplos podem ser pontuados para entendermos

esse conceito melhor: o que te leva a ficar até depois do seu horário
para terminar aquele relatório que o chefe pediu? Podem ser fatores
internos (não gostar de deixar nada para o dia seguinte – este é um
traço da sua personalidade)ou questões extrínsecas (para obter
aprovação do chefe). Para Ribas (s.d.), a Motivação é sempre resultado
da interação de fatores internos e externos. Explicando melhor: ela
nasce de um processo interno, mas pode ser impulsionada por um
estímulo do ambiente.
Na direção dessas questões levantadas anteriormente, é
importante ressaltar que as pessoas apresentam diferenças em relação
às fontes de Motivação, tendo em vista que têm diferentes necessidades.
De fato, nosso comportamento é sempre motivado por algo ou alguma
coisa. Isso ocorre porque a motivação é ativada por uma necessidade.
Tal necessidade provoca um estado de tensão no organismo que leva as
pessoas agirem a fim de reestabelecer o equilíbrio. Essa ação pode levar
à Satisfação, ou seja, à recuperação do equilíbrio, mas nem sempre é
possível satisfazer uma necessidade.
Em resumo, entendemos a Motivação como um motivo interno que
nos leva a agir de determinada maneira. No âmbito organizacional, a
Motivação corresponde ao motivo que desperta a vontade de se esforçar
para atingir as metas organizacionais. Esse esforço é condicionado pela
capacidade de satisfazer alguma necessidade do indivíduo. Assim, estar
motivado para o trabalho significa dizer que essa pessoa tem motivos
para se dispor a realizar o trabalho.
Vamos ilustrar o processo da Motivação. Robbins (2010), afirma que:
Ricardo Nunes, proprietário da rede varejista Ricardo
Eletro, exemplifica claramente os três elementos da
motivação. O empresário demonstra grande intensidade
e direção, trabalhando “desde as sete horas da manhã
até a meia noite praticamente todos os dias”. Além disso,
a extrema dedicação é evidente também no apelido que
recebeu de seus vendedores: “Ricardo Elétrico”. Por fim,
sua persistência também é emblemática ao buscar todas
as formas de expandir os seus negócios: “Sonho ser o
maior do país em minha área”.

É importante ressaltar que a Motivação é um processo diferente
da Satisfação. A Satisfação, para Spector (2005), é uma atitude que diz
respeito ao vínculo afetivo com o trabalho. É o estado emocional positivo
ou de prazer decorrente da experiência de trabalho. A Satisfação é o
resultado do ambiente organizacional sobre a saúde do trabalhador,
sendo influenciada por fatores como: a chefia, os colegas de trabalho,
o próprio trabalho, os salários e as promoções. Exemplo de relato de
Satisfação: “No meu trabalho atual, sinto-me satisfeito com meus
colegas, com a forma com que o meu chefe organiza o trabalho, com as
oportunidades de promoção, com o salário, comparado ao custo de vida,
com a capacidade profissional do meu chefe, com a maneira com que
meu chefe me trata...”.
A Satisfação é, assim, um estado emocional decorrente de uma
necessidade satisfeita. Pense em como você se sente ao beber uma
água gelada depois de ter acompanhado sua amiga em uma caminhada
pelo centro da cidade sob sol escaldante. Qual o fator motivador? A
sede, claro! A sede lhe deu um elevado grau de disposição ou vontade
de tomar um copo de água bem gelado. A sede foi o motivador para você
perseguir com afinco a meta de beber água. Então, após beber a água,
você sentirá uma S atisfação, pois supriu uma necessidade.
Há vários fatores que podem levá-lo a satisfazer uma necessidade
e se sentir satisfeito: água, comida, promoção, reconhecimento e/ou
elogio etc. Mas você só estará motivado a perseguir algo para satisfazer
uma necessidade se essa necessidade ainda não tiver sido satisfeita.
Você somente correrá atrás de comida se você ou alguém próximo
estiver com fome, não é mesmo?
Mas não pense que o desempenho do colaborador está ligado
somente à sua motivação! Há outros fatores, como o suporte da
organização para a realização das tarefas, e também a capacidade da
pessoa, sua formação, os Treinamentos; enfim, as suas Competências.
Alguns autores se dedicaram ao tema da Motivação. Vamos,
assim, estudar algumas teorias que tratam do tema? As primeiras
teorias são as de conteúdo, que têm foco nas necessidades internas
dos indivíduos. Tais teorias argumentam que as necessidades que
existem dentro das pessoas são responsáveis pela motivação.
Nesta sessão, iremos estudar a Teoria das Necessidades de
Maslow e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.

TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Segundo Maslow, as necessidades humanas formam o processo de

motivação. Assim, é preciso ter necessidade para ter motivação, pois, são
as necessidades que levam as pessoas a agir de determinada maneira.
Essas necessidades estariam dispostas em forma hierárquica, como em
uma pirâmide. Na base da pirâmide estariam as necessidades fisiológicas,
ligadas à sobrevivência. Em seguida, haveria as necessidades de segurança,
que é a busca de proteção contra a privação e a ameaça, seja ela real, seja
imaginária. Em terceiro lugar, teríamos as necessidades sociais, que são
aquelas ligadas à participação, associação, amizade, afeto e amor. Depois,
viriam as necessidades de estima, que dizem respeito à necessidade de ser
reconhecido, valorizado, considerado, de ter aprovação social e prestígio.
No topo da pirâmide, encontraríamos as necessidades de autorrealização.
Nesse patamar, as pessoas teriam a necessidade de realização de todo o
seu potencial, buscando a transcendência e o espiritual.
É importante ressaltar que à luz desta teoria, toda vez que uma
necessidade é satisfeita, seu lugar será automaticamente tomado por
outra necessidade. Mas veja bem: enquanto uma necessidade inferior
não é relativamente satisfeita, não se passa para outra. Como exemplo,
podemos supor que se as necessidades fisiológicas não estão em
um nível de Satisfação razoável, não se evolui para a Satisfação da
necessidade de segurança. Pense em um motoboy fazendo diversas
entregas a jato pelas ruas das cidades, ultrapassando sinais, andando
pelo corredor dos carros para garantir o número de viagens necessárias
para a subsistência da sua família em condições péssimas de segurança.
Essa correria toda pode ser justificada pelo fato de ele ganhar um valor
muito pequeno por cada viagem, o que o obriga a fazer várias delas
durante o dia. Assim, ele terá que ir muito rápido para pegar a próxima
encomenda e entregá-la. Como o que está em jogo é a subsistência, é
difícil para ele colocar a segurança em primeiro lugar. Dessa forma,
uma necessidade superior aparece somente se as inferiores tiverem
sido satisfeitas. Após ser satisfeita, tal necessidade não é mais fonte
motivadora para comportamentos.
Em suma, essa teoria discorre que a necessidade é gerada por
uma falta, que gera uma tensão interna no organismo. Há, então, um

desejo de diminuir essa tensão, essa falta. Mas a falta surge de maneira
hierarquizada. Primeiro, surgem as necessidades de cunho fisiológico.
Por último, e somente depois que as outras tiverem sido satisfeitas, é
que surgem as necessidades mais superiores, como a autorrealização.
Dessa forma, a pirâmide de Maslow se dispõe da seguinte forma:
Desafios mais complexos,

trabalho criativo, autonomia,
Autorrealização participação nas decisões
Ser bem quisto, reconhecimento,

Autoestima promoções, responsabilidade por
resultados.
Bom clima organizacional,

Afetivo/Social respeito, aceitação, interação com
colegas, superiores e clientes etc.
Amparo legal, orientação precisa,

Segurança segurança no trabalho,
estabilidade, remuneração.
Alimentação, moradia,
Fisiológicas conforto físico, descanso,
lazer etc.
Fonte: Disponível em: <http://enfermagem24hr.blogspot.com.br/2011/11/

piramide-de-maslow.html>.
Portanto, à medida que uma pessoa realiza uma necessidade,

surge outra em seu lugar. É importante ressaltar que um ponto de
destaque dessa teoria foi a de que Maslow deixou claro que as pessoas
não têm somente necessidades financeiras (RIBAS, s.d.).
Não obstante, esta teoria recebeu muitas críticas, pois não
foram encontradas evidências nas pesquisas que indicassem que
seus pressupostos fossem verdadeiros. Será que é verdade que
somente passamos para uma outra necessidade se as inferiores
tiverem sido satisfeitas?
TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG
Herzberg estudou a Motivação a partir de processos nas

organizações que estavam ligados a dois grupos: os fatores higiênicos e

os fatores motivacionais. A partir de várias pesquisas realizadas, Herzbeg
constatou que o primeiro grupo de fatores (higiênico) era responsável
pela insatisfação. Se estivessem presentes, as pessoas ficariam neutras,
nem satisfeitas nem insatisfeitas. Se os fatores higiênicos não estivessem
presentes, as pessoas ficavam insatisfeitas. Em outras palavras: os fatores
higiênicos são aqueles que são necessários para evitar insatisfação no
ambiente de trabalho, mas, por outro lado, não são suficientes para gerar
a Satisfação. Ribas (s.d.) argumenta que, para motivar, não basta que os
fatores que previnem a insatisfação estejam presentes. E quais são esses
fatores? São aqueles ligados ao ambiente, como iluminação, controle de
temperatura, limpeza, segurança patrimonial da organização, salário,
uniforme, horário de trabalho, etc. Podemos exemplificar o efeito deste
fator com a seguinte situação: baixo salário provoca insatisfação, mas
aumentos de salário, por si só, não motivam (SPECTOR, 2005).
Para Herzbeg, além dos fatores higiênicos, haveria outra gama
de fatores: os motivacionais. São fatores intrínsecos, ou seja, que agem
dentro das pessoas e estão ligados ao cargo ou à atividade, como, por
exemplo, o grau de desafio da tarefa, a possibilidade de crescimento e
o estilo de gerenciamento (mais ou menos democrático). Você percebeu
que esses fatores não são aqueles ligados ao trabalho em si, mas sim à
organização?
Vamos pensar assim: na medicina, os fatores higiênicos não
curam doenças, mas as previnem. Lembre-se: lavar as mãos não cura
doenças, mas previne vermes, viroses etc. Na administração, os fatores
higiênicos devem ser vistos como prevenção de muitos problemas,
como a insatisfação, por exemplo. Dessa forma, os fatores higiênicos
estão ligados ao ambiente de trabalho. Então fica fácil imaginar que
os fatores higiênicos são extrínsecos, ou seja, externos. Eles não têm
relação com o conteúdo do trabalho, mas com o ambiente de trabalho,
que pode ser controlado pela organização. Atente-se para o fato de que
a presença desses fatores não traz Satisfação, mas a sua ausência gera
insatisfação. São exemplos de fatores higiênicos as relações pessoais, o
salário, e as condições físicas dos equipamentos.
Para sintetizar, entendemos que os fatores intrínsecos, quando
presentes, geram Satisfação e Motivação. Com relação aos fatores
extrínsecos, se estiverem presentes, não geram insatisfação.
Nas pesquisas de Herzberg, as análises das respostas dos
trabalhadores indicaram que, aqueles que se sentiam bem no trabalho
atribuíam essa Satisfação aos fatores intrínsecos, tais como progresso,
reconhecimento, responsabilidade e realização. Quem se sentia

insatisfeito atribuía a insatisfação aos fatores extrínsecos, tais como a
supervisão da chefia, a remuneração, as políticas da organização e a
condições de trabalho. Para Herzberg, o oposto da Satisfação não é a
insatisfação. Sob o prisma dessa teoria, Robbins (2010) nos conta que
a eliminação dos aspectos que causam a insatisfação não garante a
Satisfação. Portanto, o gestor deve entender que não adianta eliminar
os fatores que geram insatisfação pensando que essa atitude trará
Satisfação e Motivação. Será bom você eliminá-los para acabar com a
insatisfação; isso pode trazer bem-estar, mas não Motivação; elas não
estarão insatisfeitas, mas também não estarão Satisfeitas.
A pergunta que não quer calar é: o salário não é fator motivador? A
resposta é "não"! A sua ausência, ou, salários baixos, trazem insatisfação.
O aumento do salário, porém, não gera, mais precisamente, Satisfação
e Motivação.
E os fatores motivacionais? Estes, sim, geram Motivação! Os
fatores motivacionais são internos, estão sob controle do indivíduo,
pois estão relacionados com aquilo que ele faz, com a natureza de suas
tarefas. Esses fatores, quando ausentes, são neutros, e não geram
insatisfação, mas, quando presentes, garantem a motivação. Esses
fatores são aqueles ligados ao trabalho em si, como a realização de
algo importante, a autonomia, o exercício da responsabilidade, e as
possibilidades de aprendizagem e de crescimento na carreira e na
organização. Percebeu a diferença? Os higiênicos são externos, como
o salário. A sua presença não gera Satisfação, mas a sua ausência gera
insatisfação. Já a presença dos fatores motivacionais podem levar à
Motivação. A insatisfação com o trabalho está relacionada à ausência
dos fatores externos, higiênicos. Essa insatisfação pode ser gerada
por problemas de supervisão, problemas nas relações interpessoais,
nas condições físicas de trabalho, e problemas referentes aos salários
baixos.
Robbins (2010) cita uma pesquisa com 1.400 gestores brasileiros
que deixou clara de vez essa questão: a remuneração ocupa o terceiro
lugar como fator de Motivação e de Satisfação geral no emprego,
alcançando uma porcentagem de 12,8%, mas o autor argumenta: mesmo
não sendo a principal fonte de motivação, a remuneração é um fator
importante; não deve, portanto, ser desprezado pelas organizações.
Herzberg acreditava que o trabalho em si é o principal motivador
no ambiente de trabalho, e que todas as outras influências possíveis
fossem de importância secundária. A Satisfação no trabalho é gerada
por fatores internos relacionados ao trabalho que a pessoa executa, ao

propósito contido no trabalho, ao reconhecimento que ela tem das outras
pessoas ao executar o seu labor, à autonomia que os superiores lhe dão,
à responsabilidade que ela assume e ao progresso e a possibilidade de
crescer na carreira.
Portanto, no que tange à Teoria dos Dois Fatores de Herzberg:
Fatores Motivacionais
Ambiente,
relação Oportunidade,
interpessoal, autonomia,
segurança reconhecimento
Higiênicos Motivacionais
Ausência Presença Ausência Presença
Insatisfação Neutralidade Não Satisfação Satisfação c/

ou neutralidade ou Motivação
Sobre esta teoria, podemos afirmar que, para que as pessoas

se sintam motivadas em seus trabalhos, deve-se dar ênfase a um
ambiente que promova a realização, o reconhecimento dos esforços
empreendidos no trabalho, o reconhecimento do próprio trabalho, a
responsabilidade e o crescimento. Essas características são exemplos
de fatores motivadores.
Esta Teoria, assim como a de Maslow, também recebeu críticas,
porque não encontrou evidências em pesquisas e é questionada por
muitos estudiosos.
Passemos agora para as Teorias de Processo. Essas teorias
também são denominadas de contemporâneas e encontram mais
sustentação empírica.
As Teorias de Processos são as que se seguem:
TEORIA ERC DE ALDERFER
Esta Teoria foi desenvolvida a partir das Teorias de Maslow e

de novas pesquisas no campo da Psicologia. À baila destes achados,

assim como Maslow, Alderfer (1940- 2015) postulou que as necessidade
são o motor da Motivação e estão dispostas em uma hierarquia.
Mas a diferença desta Teoria é que Alderfer discorre que as pessoas
transitam sem, contudo, haver hierarquia em termos de necessidade
necessidades, ao contrário de Maslow que garantiu que as pessoas
sobem progressivamente de uma necessidade mais básica para
uma necessidade mais superior. A Teoria ERC diverge, também,
porque Alderfer argumenta que mais de uma necessidade pode estar
funcionando ao mesmo tempo e se a gratificação de uma necessidade
de nível mais alto é reprimida, o desejo de satisfazer uma necessidade
de nível mais baixo aumenta. Ademais, haveria 3 necessidades, e não 5
como na Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.
a) Necessidade de Existência - incluiu o que precisamos para
garantir a nossa existência, abrangendo o que Maslow considerou como
necessidades fisiológicas e de segurança;
b)Necessidade de Relacionamento - trata-se do desejo de manter
relacionamentos interpessoais. Inclui, portanto, as necessidades sociais
e de estima de Maslow;
c) Necessidade de Crescimento - desejo de desenvolvimento
pessoal (inclui o componente da necessidade de estima e a necessidade
de auto-realização de Maslow);
TEORIA X E Y DE MCGREGOR
Douglas Mcgregor (1906-1964) delineou dois modelos de

organizações, os quais são opostos e têm visões diferentes sobre
os trabalhadores. Na organização X haveria a crença de que as
pessoas por natureza são indolentes (preguiçosas) e dependentes de
supervisão. Neste tipo de organização, se faz necessário um gestor com
estilo diretivo, pois para os adeptos do estilo x, as pessoas tendem à
procrastinação.
Por outro lado, há a organização com gestores estilo Y, em que
os trabalhadores são considerados por seus líderes como ativos,
responsáveis e proativos. Diferentemente da Teoria X, os gestores
que se apoiam na Teoria Y acreditam que o trabalhador, é motivado a
realizar e a querer fazer. Este tipo de organização exige uma gerência
mais participativa, que dá mais autonomia e pauta-se nos aspectos
intrínsecos do trabalho como fator motivador do trabalhador. Este tipo
de supervisão, na visão de Mcgregor, tem mais condições de motivar as
pessoas. Mcgregor propunha um processo de passagem de um estágio

para outro (do X para o Y). Então, se aceitarmos que as pessoas são
naturalmente preguiçosas, procrastinadoras e que precisam de um
supervisor que é um verdadeiro capataz para forçá-lo a trabalhar, dando
elogios e punições, elas ficarão desmotivadas. Mas, se nos basearmos
na Teoria Y, dando-lhes autonomia e tendo confiança em relação aos
colaboradores, elas se sentirão motivadas.
TEORIA RAP DE MCCLELLAND
Nesta teoria, as pessoas esforçam-se no trabalho porque se

motivam a partir de aspectos como:
a) Realização: as pessoas preferem trabalhos com responsabilidade
pessoal e sempre buscam a excelência e o sucesso naquilo que fazem;
b) Afiliação: outro motivo, além da realização, que leva as pessoas
à ação é a busca pelo pertencimento e pelo reconhecimento do seu
Grupo;
c) Poder: refere-se aos motivos ligados à necessidade de influenciar
as pessoas e fazer com que os outros se comportem como gostaríamos
que se comportassem.
TEORIA DA EXPECTÂNCIA DE VROOM
Nesta Teoria fica evidente que qualquer estímulo funciona para

motivar, desde que sintonizado com os motivos internos da pessoa. Isto
porque, de acordo com Spector (2005), o comportamento humano é
sempre orientado para atingir determinados resultados.
Para tanto, a Motivação irá depender de três aspectos, a saber:
i) Valência: ou seja, o valor que a pessoa dá ao alcance daquele
resultado;
ii) Instrumentalidade: é o grau em que um indivíduo acredita que
vale a pena se esforçar para atingir aquele resultado;
iii) Expectativa: é a probabilidade percebida pelo indivíduo de que
tem condições de alcançar o desempenho.
Assim, sob o prisma desta teoria, uma pessoa estará motivada
se acredita ou visualiza que o esforço que empreender trará boas
consequências para si, como bônus, aumento de salário ou promoção.
E o mais importante, que tais recompensas resultarão no alcance das
suas metas pessoais. Esta pessoa estará motivada a se esforçar se
tiver expectativa de que as consequências do seu esforço levarão a um

desempenho satisfatório e o ajudará a atingir suas metas pessoais. Em
suma, é a expectativa de receber consequências dos seus esforços que
leva à motivação.
Vamos imaginar um colaborador pensando sobre o seu trabalho:
Se eu me esforçar ao máximo, isto será reconhecido na minha Avaliação
de Desempenho?
Se eu tiver uma boa Avaliação de Desempenho, terei recompensas
organizacionais? Tais recompensas são pessoalmente atraentes?
TEORIA DO REFORÇO
Esta teoria comportamental fundamenta-se na lei da ação/ reação

e no fato de que o reforço condiciona o comportamento. Isto significa
dizer que os comportamentos são perpetuados se forem reforçados
positivamente. Assim, reforço e punição são utilizados para analisar e
modificar o comportamento.
A partir desta teoria, a motivação está ligada às consequências de
um comportamento. Caso as consequências sejam positivas (elogios,
aumento de salário, bônus, entre outros) o comportamento tende a
se repetir. Caso o comportamento seja precedido de punição (castigo,
advertência) ele tende a desaparecer.
TEORIA DA EQUIDADE
Para esta teoria, as pessoas são motivadas a alcançar uma

condição de igualdade ou de justiça nas suas relações na organização.
Assim, a motivação tem a ver com a justiça percebida. Se ao pesar seus
investimentos e os retornos em seus relacionamentos percebe equidade
(igualdade, imparcialidade), ela estará motivada. Caso contrário, a
Motivação estará sob ameaça, se perceber que a distribuição das tarefas,
as recompensas (elogios, salários, etc) são distribuídos de forma injusta
ou seja, quem se esforça mais ganha menos ou tem mais trabalho e quem
não se esforça tanto ganha mais.
TEORIA DA AUTOEFICÁCIA
De acordo com Roobins (2010), a autoeficácia diz respeito à

convicção individual de que se é capaz de realizar determinada tarefa.

Quanto maior a eficácia de alguém, maior sua confiança na possibilidade
de realizar uma tarefa com sucesso. Assim, acredita-se que as pessoas
com alta autoeficácia apresentam maior probabilidade para se motivar
a realizar uma tarefa. Além disso, as pessoas com elevada autoeficácia
tentem a responder aos feedbacks negativos com mais determinação
e Motivação, ao passo que as que tem baixa autoeficácia tendem a
diminuir seu empenho quando o recebem.
Como motivar seus colaboradores, então, à baila desta teoria?
Pesquisas demonstram que estabelecer metas a serem alcançadas
pelas pessoas gera a percepção de que ela é passível de confiança.
Outras formas de se ter autoeficácia: proporcionar o ganho de experiência
para o desempenho da tarefa ou do trabalho; aprender observando as
pessoas desempenhando atividades, persuadi-la sobre o seu potencial,
e leva-la a compreender que tem energia para desempenhar a tarefa.
Quer um exemplo desta teoria? Já treinou pesado com um personal
trainer? Aqueles gritos de incentivo podem ter efeito positivo, fazendo-
nos acreditar que somos capazes e levando-nos a aumentar nossa
energia para conseguir concluir o treino. Puro exercício de Motivação!
Na prática, o que podemos fazer para “despertar” o processo
interno chamado Motivação? Para ter Motivação, e para que a Motivação
leve ao aumento do desempenho, é necessário que se tenha um olhar
especial para os fatores relacionados ao ambiente psicossocial do
trabalho.
Assim, vamos começar pelos fatores desmotivadores: a falta de
desafios, a falta de clareza nos critérios utilizados nas avaliações e nos
feedbacks, a falta de valorização e de reconhecimento, o estilo e a relação
com as lideranças e com os colegas de trabalho, a falta de possibilidade
de crescimento profissional, a percepção de pouco acesso à informação,
a falta de reconhecimento, entre outros. Sobre o último item, já reparou
que há trabalhadores que não conseguem visualizar a importância do
seu trabalho? A seguinte fala é um desses exemplos: “Mas, eu só atendo
as pessoas e as encaminho para as filas”. Sem esse trabalho, porém, as
pessoas ficariam perdidas sem saber para onde ir!
Para motivar os colaboradores, é necessário ter um bom
programa de benefícios, que seja pelos funcionários como algo que
valha a pena seguir. Os benefícios devem ser distribuídos de forma
justa, pois as pessoas comparam o que recebem (salário, elogios, a
forma como são tratados) com o que os outros recebem. Os esforços,
também são comparados.
É preciso que as tarefas sejam desafiadoras, que haja integração
da equipe com suas chefias. É preciso que sejam desenvovidos planos

de benefícios, que haja uma imagem positiva da organização, seja ela
interna e externa, que haja participação dos colaboradores, seja por um
programa de gestão de carreira e cargos que considere o esforço, as
necessidades e as entregas realizadas ao longo do tempo na organização.
Enfim, é preciso que haja convergência entre os valores (o que
é certo e bom) das pessoas e com os valores da sua organização. É
necessário, ainda, que haja programas de reconhecimento dos esforços
dos colaboradores (Teorias da Expectativa e Reforço). Devem ser
utilizadas metas (específicas, decisão compartilhada, com feedback),
e deve-se permitir que os colaboradores participem das decisões
que os afetam. Ademais, a organização deve distribuir com justiça as
retribuições, sejam elas financeiras ou não.
Não se deve esquecer que, os colaboradores têm necessidades
diferentes, sendo preciso compreendê-las. Esse fator é importante para
elaborar um plano de Motivaçãoque permita que se individualizem as
metas e as recompensas.
AGRADECEMOS SUA BOA COMPANHIA!
Ao finalizar o capítulo sobre Motivação, findamos, também, pelo menos por

enquanto, as nossas discussões sobre Gestão de Pessoas e Comportamento
Organizacional na Administração Pública. Esperamos que tais discussões
tenham gerado muitas indagações e que essas motivem pesquisas e práticas
que tentem conciliar os interesses e as expectativas dos agentes públicos
com o interesse público, sem contudo, deixar de considerar os princípios da
Administração Pública. Até breve!
VAMOS PRATICAR?
ATIVIDADE 1
Resolva as questões julgando-as em (V) verdadeiro ou (F) falso.
( ) Um gerente recebeu os resultados de uma pesquisa sobre percepções

e expectativas de recompensa no trabalho realizada junto a sua equipe.
Os resultados da pesquisa foram os seguintes: os membros da equipe
valorizam a cooperação e o bom relacionamento com os pares; os membros
da equipe desejam mais autonomia para a realização do trabalho; a maioria

se considera capaz e gostaria de assumir mais responsabilidades do que as
que têm no momento; os membros da equipe percebem que seus esforços
são recompensados da mesma forma que os esforços dos colegas. De
acordo com as Teorias de Motivação, os membros da equipe apresentam:
necessidade de afiliação, necessidade de realização e percepção de justiça
de distribuição (FGV 2016 – IBGE – Analista).
( ) Sobre o tema “Motivação, Clima e Cultura”, podemos afirmar
corretamente que: o salário, isoladamente, não se constitui em fator
motivacional (ESAF 2009 – MPOG – Especialista em política pública e
Gestão Governamental).
( ) A Motivação é a capacidade de alguém exercer influência sobre
outras pessoas.
( ) A Motivação é entendida como uma necessidade hierarquizada
pela Teoria de Vroom.
( ) Hierarquia de necessidades criadas por Maslow é uma das Teorias
de Motivação de Conteúdo.
( ) A Motivação é impulsionada, na Teoria de McLelland, por três fatores:
Realização, Poder e Afiliação.
( ) A Teoria da Expectativa de Vroom afirma que as pessoas são
motivadas quando acreditam que podem realizar as tarefas e que as
recompensas advindas valem o esforço em realizá-las.
( ) Objetivos e metas difíceis, porém, atingíveis, podem motivar os
funcionários, conforme a Teoria das Metas.
( ) O foco da Teoria dos Dois Fatores são as expectativas que se tem de
atingir determinada coisa.
( ) Consoante os pressupostos da Teoria daHierarquia das Necessidades
de Maslow, um administrador que almeje motivar seus colaboradores
deve considerar primeiramente as necessidades fisiológicas destes.
( ) Para Spector, Motivação é um processo interno que leva a pessoa a
se esforçar e a agir para atingir determinado objetivo. Algumas teorias,
como a Teoria Behaviorista contesta esta afirmativa ao dizer que coisas
externas, como o reforço como elogio, por exemplo, podem motivar um
comportamento.
( ) Na Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, as necessidades
de segurança são as mais básicas.
( ) Na Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, as necessidades

estão dispostas como em uma pirâmide, sendo as fisiológicas posicionadas
no topo da pirâmide.
( ) Na Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow somente se
passa para satisfazer uma necessidade superior se a imediatamente
inferior tiver sido satisfeita.
( ) Na Teoria das Necessidades de Maslow, as necessidades ligadas
à autorealização são as mais elevadas, e estão ligadas à cada pessoa
realizar o seu próprio potencial e de autodesenvolver-se constantemente,
de ter autonomia e liberdade.
Atividade 2
Dentre as teorias da Motivação, aquela que, numa primeira visão, sugere

que os gerentes devem coagir, controlar e ameaçar os colaboradores a
fim de motivá-los e, numa segunda visão, acredita-se que as pessoas
são responsáveis e capazes, e por isso, não precisam ser coagidas ou
controladas para terem um bom desempenho, é a Teoria:
a) ( ) da Motivação e Higiene.
b) ( ) da Hierarquia das Necessidades.
c) ( ) X e Y.
d) ( ) dos motivos humanos.
e) ( ) do reforço positivo e de aversão

ANOTAÇÕES:
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DADOS BIOGRÁFICOS DAS AUTORAS
FLÁVIA FURTADO RAINHA SILVEIRA
Possui graduação em Psicologia pela Universidade Federal de Uberlândia

(2000), mestrado em Psicologia pela Universidade de Brasília (2004) e
doutorado em Psicologia Social, do Trabalho e das Organizações - PSTO pela
Universidade de Brasília (2009). Foi diretora da Faculdade Senac e professora
de cursos superiores, em Faculdades particulares. Atualmente é docente do
Instituto Federal de Brasília (IFB) lecionando disciplinas na área de Gestão de
Pessoas e Comportamento Organizacional. É também coordenadora do Curso
Técnico Subsequente em Serviços Públicos e coordenadora do polo Brasília
do IFB, na área de Educação a Distância e parecerista ad hoc da Revista Eixo.
Tem experiência na área de Psicologia Social, das Organizações e do Trabalho,
atuando principalmente nos seguintes temas: Destão de pessoas, trabalho,
orientação de carreira e empregabilidade.
FERNANDA MARIA FURST SIGNORI
Licenciatura em Educação Profissional – habilitação em Psicologia pelo

Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Brasília (2015-2018);
especialização lato sensu em Psicopedagogia Clínica e Institucional pela
Universidade de Brasília (2012-2013); aperfeiçoamento sobre a atuação do
psicólogo nas instituições pelo Centro de Estudos Avançados de Psicologia
(2010) (2012); e bacharel em Psicologia pelo Centro Universitário de Brasília
(2008), com ênfase em Psicologia Social e do Desenvolvimento. Trabalhou
voluntariamente na secretaria editorial da Revista Eixo, do Instituto Federal de
Brasília no período de 2016 a 2018. Atuou como psicóloga em atividades de
apoio psicossocial com alunos do Programa de Atividades Complementares
e com adolescentes do Programa de Capacitação Profissional (2007-2008).
Atuou como Diretora Social e de Marketing na Organização Não Governamental
Lixomania (2008-2009) – elaborou o Projeto Horta Comunitária, contribuindo
com a alimentação e a inclusão social. Atualmente atua como professora pela
Secretaria de Educação do Distrito Federal e se interessa pelos seguintes
temas: formação de professores, aprendizagem significativa, metodologias
ativas, intervenção pedagógica, recursos didáticos.

GABARITO
Capítulo 01
Atividade 1
É o conjunto de políticas e práticas que visam atrair, identificar e reter os talentos
essenciais para se alcançar os objetivos da organização. Para tanto, a Gestão de
Pessoas procura conciliar as metas, os objetivos, a missão da organização aos
objetivos e às expectativas das pessoas (DUTRA, 2002). Estas práticas e políticas
de Gestão de Pessoas buscam potencializar os talentos e as competências das
pessoas que trabalham na organização. A Gestão de Pessoas não é somente um
setor, mas ela procura, também, assessorar os líderes da organização para que
cada um deles seja, também, um gestor de pessoas em casa setor que trabalha. São
exemplos de práticas de Gestão de Pessoas: Recrutamento e Seleção, Treinamento
e Desenvolvimento, Avaliação de Desempenho, Folha de Pagamento, Controle de
faltas e licenças, entre outras.
Atividade 2
AGREGAR Trazer novas pessoas para trabalhar

na organização. Ex: recrutamento,
seleção, ambientação
APLICAR Descrever o que as pessoas devem
fazer na organização, modelar os
cargos e avaliar se elas realmente
estão fazendo o que foi proposto.
Ex: análise e descrição dos cargos,
Avaliação de Desempenho
RECOMPENSAR Como recompensar as pessoas
pelo trabalho que exercem. Quais
benefícios, além do salario, podemos
oferecer? Ex: Salários, benefícios,
outras formas de remuneração
MANTER Como manter as pessoas no
trabalho (melhorar os indicadores
de rotatividade) e de engajamento,
ou seja, como criar condições
para que as pessoas continuem
trabalhando e trabalhem satisfeitas.
Ex: Satisfação, QVT.
MONITORAR Acompanhar os trabalhos e o perfil das
pessoas que trabalham na organização.
Ex: sistema de banco de dados.
Atividade 3
Sem gabarito.
Atividade 4
absenteísmo, fofocas, ação dissidiosa, baixo desempenho, intolerância, falta de
urbanidade e cortesia com os cidadãos-usuários, entre outras.
Capítulo 03
Atividade 1
(V) Verdadeiro
(V) Verdadeiro
(V) Verdadeiro
Atividade 2
Irá depender do edital pesquisado.
Capítulo 04
Atividade 1
O QUE TREINAR (OBJETIVOS) Capacitar os assistentes de Licitação/
Pregão em relação a Lei 10.520/ 2002
e o Decreto 3.5555/ 2000, que tratam
sobre as funções de um pregoeiro;
Conhecer os processos eletrônicos
que estão envolvidos no processo de
Licitações.
POR QUE TREINAR (JUSTIFICATIVA) Os recém contratados membros da
Comissão de Licitações necessitam
consolidar conhecimentos acerca
dos temas.
COMO FAZER (METODOLOGIA) A metodologia utilizada será a
modalidade híbrida, com aulas
presenciais, englobando palestras,
oficinas, além de um curso em EAD.
QUEM (PARTICIPANTES) Os membros da Comissão de
Licitações
QUANDO (DATA, HORÁRIO) 12 de maio de 2019, das 8h às 12h e
de 14h às 17h
ONDE Sala de reuniões do Bloco A
QUANTO Total: R$ 3.400,00, sendo:
R$1.000,00- coffee break
R$ 300,00 – materiais de papelaria
R$ 100,00 – Emissão dos certificados
R$ 2.000,00 – docente
R$ 2.000,00 – elaboração do curso
em EAD
Atividade 2
Treinamentos em: Desenvolvimento de Lideranças, Avaliação de Desempenho,
interação interpessoal, comunicação não violenta,gestão de conflitos.
Desenvolvimento: mentoria para os gestores.
Capítulo 05
Sem gabarito, tendo em vista que é uma Avaliação de Desempenho.
Capítulo 06
Atividade 1
(F) Falso
(V) Verdadeiro
(V) Verdadeiro
(V) Verdadeiro
(F) Falso. A resposta certa é: ajuda de custo
(F) Falso. A resposta certa é: diárias
(V) Verdadeiro
(V) Verdadeiro
(F) Falso - As gratificações e os adicionais incorporam-se ao vencimento ou ao
provento, nos casos e nas condições indicados em lei.
(V) Verdadeiro
Capítulo 07
Atividade 1
(Art 117, inciso VII – Coagir ou aliciar subordinados no sentido de filiarem-se a
associação profissional ou sindical, ou a partido político) Lembro-me de um servidor
que coagia os outros a se filiarem em um sindicato e a apoiar determinado partido
político E ele ainda vinha com camiseta do partido, gritando a favor do movimento e
“Fora X” no corredor do ministério.
(Art 117, inciso V – Promover manifestação de apreço ou desapreço no recinto
da repartição) E olha o absurdo! Utilizava o seu e-mail institucional para fazer
convocações de mobilizações de passeatas. Não posso deixar de dizer que em sua
assinatura eletrônica do e-mail havia a frase logo abaixo do seu nome: “Fora X”.
(Art 116, inciso VI – Levar ao conhecimento da autoridade superior as irregularidades
de que tiver ciência em razão do cargo) Alguns colegas viram aquela cena e não
reportaram o fato a ninguém, nem mesmo ao chefe imediato.
(Art 116, inciso V – Atender com presteza. Artigo 116, inciso XI – Tratar com
urbanidade as pessoas) Tive um colega, logo quando tomei posse e entrei em
exercício efetivo, que atendida o público com muito desdém e grosseria. Certa vez,
chegou ao cúmulo de gritar com um cidadão-usuário.
(Art 117, inciso IV – Opor resistência injustificada ao andamento de documento e
processo ou execução de serviço) Depois, ele engavetou o documento e disse que
não iria dar andamento ao processo do senhor porque ele havia sido muito atrevido
com ele.
(Art 117, inciso I – Ausentar-se do serviço durante o expediente, sem prévia autorização
do chefe imediato) Um certo período, tive um colega que recebeu advertência porque
batia o ponto e e, “só no sapatinho” ia dar uns “perdidos por aí.
(Art 116, inciso XIV – Praticar usura sob qualquer de suas formas) Ah, meu amigo!
Já vi muita coisa por aí: servidor público emprestando dinheiro a juros. Mas, neste
caso, o cidadão foi demitido, após constatar, por meio de um PAD, que ele realmente
havia feito aquilo.
(Art. ) Há oito anos atrás, um chefe foi “enquadrado”porque recusou-se a atualizar
seus documentos e exames periódicos.
(Art 116, inciso VII – Zelar pela economia do material e a conservação do patrimônio
público) Mas, olha, tenho que confessar. Eu também já pratiquei alguns ilícitos.
Sabe, teve aquela vez que deixei o ar condicionado ligado todo o final de semana.
Ah, que vergonha me dá quando penso nisto!
(Art 116, inciso X – Ser assíduo e pontual ao serviço) E aquela época em que chegava
atrasada todos os dias, por um longo período.
(Art 116, inciso IV – Cumprir as ordens superiores, exceto quando manifestamente
ilegais) Teve, ainda, uma época em que estava meio implicada “com o meu chefe. Ele
pediu para eu fazer uma ata. Acreditem que eu recusei a fazer? Olha, com a consciência
moral e legal, pois hoje sei mais sobre a Lei 8.112/90, nunca faria isto.
(Art 117, inciso IX – Valer-se do cargo para lograr proveito pessoal ou de outrem, em
detrimento) Voltemos às mais lembranças: um motorista, que utilizava o carro oficial,
aproveitou que fazia o trajeto do malote do órgão para buscar o seu filho na escola.
(Art 117, inciso XII – Receber proprina, comissão, presente ou vantagem de qualquer
espécie, em razão de suas atribuições) Mas, olha, as piores coisas que já vi, sem
sombra de dúvidas, foi um servidor que, para liberar os projetos do ministério
exigia R$50.000,00 de cada Mas, este foi demitido! Não está mais aqui para contar.
Atividade 2
(V) Verdadeiro
(F) Falso. A: autoridade que houver feito a nomeação destitui do cargo em comissão.
(V) Verdadeiro
(F) Falso. O servidor deverá ser exonerado.
(V) Verdadeiro
(F) Falso. A ficha do servidor fica limpa em 03 anos no caso de advertência e 05 anos
em caso de suspensão
Capítulo 08
Atividade 1
C
C
E
C
Capítulo 09
Atividade 1
e)
Atividade 2
c)
Capítulo 10
Atividade 1
V (Verdadeiro)
V (Verdadeiro)
F (Falso)
V (Verdadeiro)
F (Falso)
V (Verdadeiro)
V (Verdadeiro)
V (Verdadeiro)
V (Verdadeiro)
V (Verdadeiro)
F (Falso)
V (Verdadeiro)
F (Falso)
V (Verdadeiro)
V (Verdadeiro)
Atividade 2
a) Gestão de conflitos, criação de propósito, resiliência, ética, saber dar e receber
feedback, reconhecer os esforços individuais e em grupo, ter proatividade,
coerência entre o discurso e a ação, entre outras Competências.
b) Os líderes, na Administração Pública, são de suma importância pois deverão

influenciar positivamente, a partir do seu exemplo, utilizando comunicação clara,
transparente e assertiva, de tal forma a colaborar na criação de propósito e valor
público entre os agentes públicos. Ao líder também, cabe a delegação de tarefas de
acordo com o perfil da sua equipe.
Capítulo 11
Atividade 1
V (Verdadeiro)
V (Verdadeiro)
F (Falso)
F (Falso)
V (Verdadeiro)
V (Verdadeiro)
V (Verdadeiro)
V (Verdadeiro)
F (Falso)
V (Verdadeiro)
V (Verdadeiro)
F (Falso)
F (Falso)
V (Verdadeiro)
V (Verdadeiro)
Atividade 2
c) X e Y.
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: Contribuições dos teóricos da

Administração Clássica e Científica
QUADRO 2: Comparativo – Função de Confiança X
Cargo em Comissão
QUADRO 3: Etapas a serem seguidas em um
Treinamento Organizacional
QUADRO 4: Diferenças entre Chefe e Líder
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: Pirâmide das Necessidades de Maslow

Esta obra foi feita com o tipo DIN PRO, de corpo 11 com variações,
e impressa pela gráfica Pólo Printer, em papel Offset 90g/m.

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Dados Internacionais de Catalogação-na-Publicação (CIP)

Gestão de pessoal e comportamento organizacional no setor público

1. Gestão. 2. Organização . 3. Serviço Público .

REITOR DIAGRAMAÇÃO, PROJETO GRÁFICO E CAPA

PRÓ-REITOR DE ENSINO CAPA

PRÓ-REITORA DE ADMINSTRAÇÃO CONSELHO EDITORIAL

Reitoria - SGAN Quadra 610 Módulos D, E, F, G

editora IFB 2019

Esta obra tem como objetivo organizar e apresentar os principais

Gestão de PESSOAS E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO 7

8 Gestão de PESSOAS E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO

Gestão de PESSOAS E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO 9

A Gestão de Pessoas constitui-se, atualmente, como uma

Gestão de PESSOAS E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO 11

Fonte: (c) Shutterstock, Autor: OPOLJA, ID: shutterstock_279152129

Boa leitura! Que este livro motive sua prática!

Flávia Furtado Rainha Silveira

12 Gestão de PESSOAS E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO

14 Gestão de PESSOAS E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO

Quadro 1 – Contribuições dos teóricos da Administração Clássica

TAYLORISMO Administração Científica tarefas

Teoria Clássica estrutura organizacional

Porém, um estudo desenvolvido em Chicago, na década de 1920,

Gestão de PESSOAS E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO 15

16 Gestão de PESSOAS E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO

A Gestão de Pessoas é responsável por

Gestão de PESSOAS E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO 17

Nessa perspectiva, as ações da área de Gestão de Pessoas

18 Gestão de PESSOAS E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO

o bebê; auxílio para material

Gestão de PESSOAS E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO 19

1.1 MAS O QUE É GESTÃO DE PESSOAS?

Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e

20 Gestão de PESSOAS E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO

Ao longo da história da Administração, a Gestão de Pessoas

Com base nos conhecimentos construídos até aqui, responda às

1 – Qual é o conceito de Gestão de Pessoas?

Gestão de PESSOAS E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO 21

2 – Quais as atividades são realizadas pela área de Gestão de Pessoas?

3 – Pesquise 3 organizações que são referências na forma como

4 – A área que gerencia os colaboradores em uma organização recebeu,

22 Gestão de PESSOAS E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO

• OS TEÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO E SUAS CONTRIBUIÇÕES;

Gestão de PESSOAS E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO 23

Fonte: (c) Shutterstock, Autor: ASDF_MEDIA, ID: shutterstock_1192885288

24 Gestão de PESSOAS E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO

26 Gestão de PESSOAS E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO

Gestão de PESSOAS E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO 27

28 Gestão de PESSOAS E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO

Gestão de PESSOAS E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO 29

Os agentes públicos são todas as pessoas físicas que se vinculam

2.2 CARGOS E FUNÇÕES PÚBLICAS

Os servidores públicos ocupam cargos públicos. Cargo público é

30 Gestão de PESSOAS E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO

Gestão de PESSOAS E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO 31

Quadro 2 - Comparativo – Função de Confiança x Cargo em Comissão.

FUNÇÃO DE CONFIANÇA CARGO EM COMISSÃO

Atenção! Sobre a estabilidade, o art. 41 da Constituição Federal prevê o

32 Gestão de PESSOAS E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO