Apostila Gestão de Projetos

Gestão de Projetos
Jorge Ney Esmeraldo
Cuiabá-MT
2015
Presidência da República Federativa do Brasil
Ministério da Educação
Secretaria de Educação Profissional e Tecnológica
Diretoria de Integração das Redes de Educação Profissional e Tecnológica
© Este caderno foi elaborado pelo Instituto Federal de Ciência e Tecnologia de Minas
Gerais - IFMG para a Rede e-Tec Brasil, do Ministério da Educação em parceria com
a Universidade Federal de Mato Grosso.
Equipe de Revisão
Universidade Federal de Mato Grosso –
UFMT
Equipe de Elaboração
Coordenação Institucional Instituto Federal de Ciência e Tecnologia de
Carlos Rinaldi Minas Gerais - IFMG/Ouro Preto/MG
Coordenação de Produção de Material Coordenação Institucional

Didático Impresso Reginato Fernandes dos Santos
Pedro Roberto Piloni
Coordenador do Curso
Designer Educacional Marinalva Maria de Brito
Marta Magnusson Solyszko
Revisão Bibliográfica
Designer Master César dos Santos Moreira
Daniela Mendes
Ficha Catalográfica
Ilustração César dos Santos Moreira
Tatiane Hirata
Diagramação
Tatiane Hirata
Revisão de Língua Portuguesa

Patrícia Rahuan
Revisão Final
Naine Terena de Jesus
Projeto Gráfico
Rede e-Tec Brasil / UFMT
E76G ESMERALDO, Jorge Ney

Gestão de Projetos / Jorge Ney Esmeraldo. – Ouro Preto: IFMG, 2012.
76 p.

Caderno elaborado em parceria entre o Instituto Federal de Educação, Ciência e
Tecnologia de Minas Gerais/IFMG - Ouro Preto e a Universidade Federal de Mato
Grosso – UFMT para o Sistema Escola Técnica Aberta do Brasil – Rede e-Tec Brasil.

1. Gestão de Projetos. 2. Elaboração de Projetos. I. Título
CDU 005.8
Apresentação Rede e-Tec Brasil
Prezado(a) estudante,
Bem-vindo (a) à Rede e-Tec Brasil!
Você faz parte de uma rede nacional de ensino que, por sua vez, constitui uma das ações do
Pronatec - Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego. O Pronatec, instituído
pela Lei nº 12.513/2011, tem como objetivo principal expandir, interiorizar e democratizar
a oferta de cursos de Educação Profissional e Tecnológica (EPT) para a população brasileira
propiciando caminho de acesso mais rápido ao emprego.
É neste âmbito que as ações da Rede e-Tec Brasil promovem a parceria entre a Secretaria de
Educação Profissional e Tecnológica (Setec) e as instâncias promotoras de ensino técnico,
como os institutos federais, as secretarias de educação dos estados, as universidades, as es-
colas e colégios tecnológicos e o Sistema S.
A educação a distância no nosso país, de dimensões continentais e grande diversidade re-

gional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao garantir acesso à educação
de qualidade e ao promover o fortalecimento da formação de jovens moradores de regiões
distantes, geograficamente ou economicamente, dos grandes centros.
A Rede e-Tec Brasil leva diversos cursos técnicos a todas as regiões do país, incentivando os
estudantes a concluir o ensino médio e a realizar uma formação e atualização contínuas. Os
cursos são ofertados pelas instituições de educação profissional e o atendimento ao estudan-
te é realizado tanto nas sedes das instituições quanto em suas unidades remotas, os polos.
Os parceiros da Rede e-Tec Brasil acreditam em uma educação profissional qualificada – in-
tegradora do ensino médio e da educação técnica – capaz de promover o cidadão com ca-
pacidades para produzir, mas também com autonomia diante das diferentes dimensões da
realidade: cultural, social, familiar, esportiva, política e ética.
Nós acreditamos em você!

Desejamos sucesso na sua formação profissional!
Ministério da Educação
Maio de 2015
Nosso contato
[email protected]
3 Rede e-Tec Brasil

Indicação de ícones
Os ícones são elementos gráficos utilizados para ampliar as formas de

linguagem e facilitar a organização e a leitura hipertextual.
Atenção: indica pontos de maior relevância no texto.
Saiba mais: oferece novas informações que enriquecem o

assunto ou “curiosidades” e notícias recentes relacionadas ao
tema estudado.
Glossário: indica a definição de um termo, palavra ou expressão

utilizada no texto.
Mídias integradas: remete o tema para outras fontes: livros,

filmes, músicas, sites, programas de TV.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em

diferentes níveis de aprendizagem para que o estudante possa
realizá-las e conferir o seu domínio do tema estudado.
Reflita: momento de uma pausa na leitura para refletir/escrever

sobre pontos importantes e/ou questionamentos.
5 Rede e-Tec Brasil

Contents
Apresentação Rede e-Tec Brasil 3
Indicação de ícones 5
Apresentação da Disciplina 9
Sumário 11
Aula 1. Primeiros passos na gestão de

projetos
13
1.1 Definição: Gestão 13
1.2 O que é um projeto 14
1.3 O que é gestão de projetos 16
1.4 Gestão de projetos no setor público 23
1.5 Características dos projetos 25
1.6 Exemplos de classificação de projetos 25
Aula 2. Como elaborar um projeto 29
2.1 Fases de elaboração de um projeto 29
2.2. Padrões de eficiência e eficácia 33
2.3 Falhas comuns na gestão de projetos 33
2.4 Condições para o êxito de um projeto 35
2.5 Como desenvolver bem um projeto 37
2.6 Exemplo de Metodologia para

elaboração de projetos socioambientais
39
Aula 3. Como elaborar um projeto de

forma detalhada
43
3.1 O que são projetos sociais?

43
Palavra do Professor-autor
Na vida estamos sempre enfrentando novos desafios, e quando trabalhamos

em equipe torna-se mais fácil vencê-los, não é mesmo? Por isso oferecemos
para você esta disciplina neste caderno e alguns outros recursos de estudo.
Depois de concluído o estudo desta disciplina, esperamos que você se apro-
prie destes conhecimentos, os quais serão muito importantes para a sua prá-
tica profissional, seja exercendo a função de Técnico(a) em Serviços Públicos,
seja em outras atividades, inclusive pessoais, portanto, importantes para a
sua vida como um todo.
Em termos profissionais, isto significa que você ficará capacitado(a) para fa-
zer parte de equipes e dar a sua contribuição através de conhecimentos cien-
tíficos e técnicos, abordados nesta disciplina. Desse modo, poderá trabalhar
de forma eficaz na gestão de projetos, com o foco voltado para serviços
públicos. Para isto, é fundamental que você estude, diariamente.
É importante destacar que este caderno oferece interações com várias mí-
dias, de modo que você poderá ampliar e compreender, de forma adequada,
os conteúdos que serão abordados em cada aula. Daí, a necessidade da sua
participação e atenção, tanto no estudo, quanto na realização das atividades
propostas.
Nós somos agentes da construção do próprio conhecimento, daí sermos

capazes de realizarmos leituras dos próprios cenários em que estamos inse-
ridos sendo primordial estabelecermos objetivos e metas, traçarmos estraté-
gias lançando mão dos conhecimentos técnicos e educacionais, bem como
definirmos procedimentos para alcançarmos os resultados pretendidos. Ao
estudar e aprender a distância você terá, obrigatoriamente, de percorrer a
maior parte do processo de forma independente e algumas vezes solitária.
Por isso, não esqueça a importância da permanente interação com os seus
tutores, com os seus professores e com os seus colegas. Isto é um passo
importante e fundamental, para atingir o nosso objetivo pedagógico. Neste
processo, tenha em mente que quem aprende tem como responsabilidade
contribuir para facilitar o trabalho das pessoas envolvidas no seu campo de
atuação profissional.
7 Rede e-Tec Brasil

Vale lembrar que várias escolas, do Brasil e do mundo, adotam em suas
disciplinas o estudo por projetos, pois sabem que o mesmo facilita a apren-
dizagem em vários campos do conhecimento. Portanto, não importa qual a
sua região e quais os tipos de problemas a sua comunidade enfrenta, pois
quando se elabora um projeto se visa, principalmente, resolver um determi-
nado problema.
Finalmente, acredite no seu potencial, pois vale o dito popular: Insista, per-
sista e não desista, e fique certo de que, agindo desse modo, você conse-
guirá êxito nos seus estudos e, consequentemente, na sua vida profissional.
Rede e-Tec Brasil 8

Apresentação da Disciplina
O Curso Técnico em Serviços Públicos prepara profissionais para atuar na

área pública das esferas Federal, Estadual ou Municipal, onde os egressos
poderão realizar as funções de apoio administrativo e controle dos procedi-
mentos organizacionais. Esses(as) profissionais poderão, também, dar a sua
contribuição, auxiliando na organização dos recursos humanos e materiais,
além de executar operações inerentes a programas e projetos de políticas
públicas, e utilizar ferramentas de informática para dar suporte a essas ope-
rações.
A disciplina Gestão de Projetos tem por objetivo geral lhe capacitar para
que possa pôr em prática o seu aprendizado, tornando-se apto a compor
equipes e dar a sua contribuição baseada em conhecimentos científicos, téc-
nicos e operacionais e, consequentemente, trabalhar em gestão de projetos,
com o foco em projetos públicos.
Para que o exposto anteriormente aconteça, este caderno foi organizado de

modo que, passo a passo, você irá se familiarizar e compreender os temas
tratados, isto é:
Na Aula 1 - Você irá se apropriar dos conceitos de gestão e de projeto; o que

é gestão de projetos no setor público; algumas características de projetos;
exemplos de classificação de projeto.
Na Aula 2 - Demonstraremos como elaborar um projeto; quais problemas

comuns para programar projetos; alguns cuidados para o bom desenvolvi-
mento de projetos; mostraremos ainda um roteiro e uma metodologia para
elaboração de projetos; conceitos de padrões de eficiência e eficácia.
Na Aula 3 - Estudaremos os projetos sociais: o que são; quais os seus requi-

sitos; perfil do gestor; fontes de financiamento; e como elaborar um projeto
de forma detalhada.
Na Aula 4 – Trataremos de como se realizam análises dos contextos interno e

externo de uma instituição pública; a importância de se trabalhar em equipe;
traremos perguntas e providências que auxiliam no planejamento e execu-
9 Rede e-Tec Brasil

ção de projetos; algumas recomendações na gestão de projetos públicos e
avaliação de projetos públicos.
Posto isto, desejamos a você um ótimo aprendizado, mas não se esqueça

de estudar todos os dias, agindo assim, certamente obterá êxito em seus
estudos.
Rede e-Tec Brasil 10

Sumário
Aula 1. Primeiros passos na gestão de projetos 13

1.1 Definição: Gestão 13
1.2 O que é um projeto 14
1.3 O que é gestão de projetos 16
1.4 Gestão de projetos no setor público 23
1.5 Características dos projetos 25
1.6 Exemplos de classificação de projetos 25
Aula 2. Como elaborar um projeto 29

2.1 Fases de elaboração de um projeto 29
2.2 Padrões de eficiência e eficácia 33
2.3 Falhas comuns na gestão de projetos 33
2.4 Condições para o êxito de um projeto 35
2.5 Como desenvolver bem um projeto 37
2.6 Exemplo de Metodologia para elaboração de projetos
socioambientais 39
Aula 3. Como elaborar um projeto de forma detalhada 43

3.1 O que são projetos sociais? 43
3.2 PERFIL DO GESTOR 45
3.3 Fontes de financiamento 45
3.4 Tendências da gestão de projetos sociais 46
3.5 Estrutura detalhada de um projeto 46
Aula 4. Projetos públicos 53

4.1 Análises dos contextos interno e externo 54
4.2 Trabalhando em equipe 56
4.3 Avaliação de projetos públicos 59
Palavras Finais 66
Guia de Soluções 67
Referências 78
11 Rede e-Tec Brasil

Obras Consultadas 79
Currículo do Professor-autor 80
Aula 1. Primeiros passos na gestão de
projetos
Objetivos:
• reconhecer o conceito de gestão;
• identificar o que é um projeto e a sua gestão;
• analisar a gestão de projetos no setor público;
• apontar as características de um projeto; e
• distinguir a classificação de projetos.
Provavelmente já ouviu falar muitas vezes sobre gestão, como por exemplo:
gestão da qualidade, gestão de pessoas, gestão empresarial, etc. Tantas ve-
zes que parece um termo que está na moda. Mas você sabe o que é gestão?
Leia atentamente o conceito abaixo para iniciar a compreensão do que vem
a seguir.
1.1 Definição: Gestão

Podemos dizer que Gestão é a interação entre uma organização e o meio
em que atua, quer seja interno ou externo. Esta interação se dá do seguinte
modo:
• Para o meio interno da organização é controlada de maneira direta;
• Para o meio externo é controlada de maneira indireta.
Esta interação é necessária para atingir os objetivos e as metas determina-

das pelos gestores da instituição ou empresa pública envolvidos no projeto.
Pode-se utilizar ainda o termo gerenciamento, mas não existe um consenso
Aula 1 - Primeiros passos na gestão de projetos 13 Rede e-Tec Brasil

sobre isto. Alguns autores consideram o termo gestão para ser usado em
serviços públicos e o termo gerenciamento para ser usado em empresas pri-
vadas. Muitas vezes a gestão é voltada para um aspecto específico da orga-
nização e/ou do seu produto e/ou do seu serviço.
Sobre projeto você certamente já ouviu falar. Mas você sabe o que é projeto?
Leia com atenção o item a seguir e amplie seus conhecimentos sobre este
fascinante campo do conhecimento.
1.2 O que é um projeto

São vários os autores que conceituaram projeto, e apesar dos conceitos
apresentarem diferenças, todos são corretos e, portanto, válidos. Aqui, esco-
lhemos os dois abaixo, pois os mesmos são satisfatórios para o nosso estudo.
De acordo com o Project Management Body of Knowledge (Corpo de Co-

nhecimento em Gerência de Projetos - PMBOK) “Um projeto é um esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclu-
sivo.” (PMBOK, 2004, Pg. 1)
Já Vargas, (2005), escritor e especialista em projetos, afirma que:
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma

sequência bem definida de eventos, com início, meio e fim, que se
destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por
pessoas dentro de parâmetros definidos de tempo, custo, recursos en-
volvidos e qualidade (VARGAS, 2005, p. 7).
Pode-se considerar PROJETO como um conjunto de ações sistematicamente

ordenadas, com início, meio e fim preestabelecidos, e com objetivos cla-
A palavra projeto vem do Latim
PROJECTUM, “algo lançado ramente definidos. Portanto, elaborar um projeto passa pela concretização
à frente”, de PROJICERE,
formado por PRO, “à frente”, +
de ideias de forma planejada e organizada, e tem como foco resolver um
JACERE, “lançar, atirar”. Site de problema em um determinado local ou ambiente.
Etimologia. Disponível em:
< http://origemdapalavra.com.
br/palavras/projeto/> Acesso Após você ter lido as duas definições supracitadas, lembre-se que toda equi-
em: 15 jul. 2012.
pe de projeto deve ter um coordenador responsável e um relator (para re-
gistrar todos os passos do projeto). A equipe trabalha no sentido de obter
um resultado final (o objetivo geral) preestabelecido. Com os membros da
equipe motivados, os recursos financeiros comprometidos e os recursos hu-
manos capacitados, um projeto tende a ser finalizado com sucesso.
Rede e-Tec Brasil 14 Gestão de Projetos

A seguir, você verá que todo projeto está relacionado a ações sistematica-
mente ordenadas.
A elaboração de um projeto pressupõe que exista, pelo menos, um pro-

blema a ser resolvido, de modo que a sua solução contribua para melhorar
as condições, por exemplo, de trabalho, em um determinado local de uma
instituição ou empresa pública.
A gestão ou gerenciamento de projetos existe em um contexto que inclui o

gerenciamento de programas, o gerenciamento de portfólios e o escritório
de projetos. Também observa-se uma hierarquia de plano estratégico, por-
tfólio, programa, projeto e subprojeto na qual um programa constituído de
diversos projetos associados contribuirá para o sucesso de um plano estra-
tégico.
Os projetos podem ser partes integrantes de um PROGRAMA, ou de um

PORTFÓLIO DE PROJETOS.
PROGRAMA é uma descrição sumária das intenções ou projetos de um in-

divíduo, de uma organização pública ou privada, ou seja, é um grupo de
projetos relacionados entre si e coordenado de maneira articulada.
PORTFÓLIO DE PROJETOS é uma coleção de projetos agrupados de modo a

facilitar a sua integração em torno de objetivos comuns.
Com o problema identificado, passa-se a determinar o objetivo geral do

projeto e seus objetivos específicos.
• OBJETIVO GERAL: trata de impactos em longo prazo, ou seja, é definido

de modo a resolver o problema identificado.
• OBJETIVOS ESPECÍFICOS: são os resultados concretos em curto prazo,

ou seja, define os desdobramentos (ações) necessários para se atingir o
objetivo geral.
Elementos relevantes na elaboração de um projeto
Ao se elaborar um projeto, preste atenção nas questões a seguir:

1) O projeto deve responder adequadamente ao problema identificado, ao
objetivo geral e aos objetivos específicos;
2) O conjunto de soluções propostas deve contemplar as atividades práticas

e os custos do projeto (custo x eficiência x eficácia). Envolvem, principalmen-
te:
• As pessoas ligadas ao projeto;
• Os materiais a serem utilizados; e
• Os resultados esperados.
3) O custo total do projeto não deve ser superestimado ou subestimado, e

deve ser compatível com as possibilidades financeiras do patrocinador e/ou
apoiadores.
A disciplina Gestão de Projetos se relaciona a todas as demais disciplinas

do Curso Técnico em Serviços Públicos, pois em todas elas se pode trabalhar
com projetos no sentido de organizar e facilitar o fluxo de conhecimento,
principalmente em projetos interdisciplinares, isto é, aqueles que envolvem
várias disciplinas em um mesmo projeto.
Outro conhecimento importante para o estudante do Curso Técnico em Ser-

viços Públicos é saber o que é e como fazer a gestão de projetos. Leia aten-
tamente o que vem a seguir, compreenda os seus significados, e aprenda
como se posicionar frente a um gerente de projetos ou a uma equipe de
projetos.
1.3 O que é gestão de projetos

Gerir ou gerenciar um projeto é como acompanhar o nascimento de um
filho: deve-se tomar todos os cuidados necessários para que tudo ocorra
dentro do esperado, isto é, o filho nasça sem problemas e todos fiquem tran-
quilos e comemorem este dia tão importante e significativo em nossas vidas.
Mas atenção! Normalmente, em um determinado projeto, não temos nove
meses disponíveis para planejarmos, executarmos, controlarmos, avaliarmos
e, finalmente, podermos comemorar. Isto só é possível, tendo à frente um
ótimo gerente de projetos e uma equipe capacitada e motivada, aí sim, a
festa estará garantida.

De acordo com Vargas (2003), um escritor e especialista em projetos:
O conceito de Gerenciamento de Projetos está bem definido no manu-

al do PMI (Project Management Institute) guide to the Project Mana-
gement Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK Guide.
Esse conceito é o uso do conhecimento, das habilidades, ferramentas
e técnicas com a finalidade de suprir as necessidades e expectativas do
empreendedor com relação a um projeto. Qualquer atividade, mesmo
uma ida ao supermercado, pode ser tratada como um projeto. A lista
de compras é o objetivo do projeto, o tempo disponível para as com-
pras é o prazo, e o custo do projeto é o preço das compras. Se você
planejar bem, comprará o que precisa, poupará tempo no supermer-
cado e, comprando só o que precisa, economizará dinheiro (VARGAS,
2003, prefácio).
Já outro especialista afirma que:
Project Management Body of Knowledge (Corpo de Conhecimento em

Gerência de Projetos), (PMBOK®) é um termo integral que descreve a
soma de conhecimento dentro da profissão de gestão de projetos. É
igual ao que se sucede com outras profissões como advocacia, medici-
na e contabilidade, a medula do conhecimento está em quem o pratica
e nos acadêmicos que o aplicam e os fazem progredir. A estrutura de
conhecimento completa da gestão de projetos inclui o estudo de pro-
blemas práticos tradicionais que se aplicam bastante, como também o
conhecimento de inovadoras e avançadas práticas que tem sido objeto
de uso mais limitado, e inclui também, material publicado como inédi-
to (VELIZ FLORES, 2010, p. 1). (Tradução nossa).
A equipe de gestão de projetos é sempre quem vai determinar o que é ade-

quado para cada projeto durante o transcurso de suas fases. Isto acontece
devido ao fato da existência de vários processos e cada um deles apresenta
técnicas e ferramentas apropriadas. Daí existirem diversas profissões no cam-
po de gestão de projetos, dentre as quais, a título de exemplo, citaremos:
• Gerentes Gerais de projetos;
• Gerentes de projetos e outros membros da equipe de projetos;

• Clientes de projetos e outros usuários de projetos;
• Educadores dedicados ao ensino da gestão de projetos e temas relacio-

nados;
• Instrutores que desenvolvem programas educacionais em gestão de pro-

jetos; etc.
Acesse os links abaixo e conheça

um pouco mais sobre gestão de Gerenciar um projeto é um processo que envolve desde iniciá-lo até finalizá-
projetos.
http://blog.pucp.edu.pe/
-lo, passando pelas etapas de: planejamento, execução e atividades de con-
gestionpucp trole/avaliação/ajustes. Isto implica aplicar técnicas e habilidades para garan-
http://www.mhavila.com.br/
topicos/gestao/pmbok.html tir o êxito do projeto.
1.3.1. Em que consiste a gestão de projetos

A gestão de projetos consiste no planejamento e acompanhamento (moni-
toramento) de atividades para atingir um ou mais objetivos em determinado
tempo, para tal, o gestor de projetos tem que ficar atento para as distintas
demandas, que compõem as áreas de conhecimento de gestão de projetos
(ver item 1.3.2.).
O Contexto da Gestão de Projetos descreve o ambiente em que são realiza-

das as operações dos projetos. A equipe de gestão de projetos deve enten-
der este contexto de forma clara e objetiva.
É importante para um Técnico em Serviços Públicos saber expressar-se, de

modo que demonstre conhecimento sobre o assunto em pauta. Leia com
atenção o que vem a seguir e passe a dominar esses conhecimentos.
1.3.2. Áreas do conhecimento da Gestão de

Projetos
As áreas de conhecimento caracterizam os principais aspectos envolvidos
em um projeto e em seu gerenciamento. Segundo Veliz Flores (2010), áreas
de Conhecimento da Gestão de Projetos especificam o conhecimento e a
prática da gestão de projetos em termos de seus processos integrados, quais
sejam: Iniciação, Planejamento, Execução, Avaliação/Controle e Finalização.
Estudiosos como Vargas (2005), Lopes (2010) e Duarte (2010), detalham as

áreas de conhecimento de gestão de projetos descritas abaixo, de modo que
tomei por base esses autores para escrever as descrições que se seguem:

As áreas de conhecimento de gestão de projetos são:
• Gestão do Escopo
• Gestão de Tempo
• Gestão de Custos
• Gestão da Qualidade
• Gestão de Recursos humanos
• Gestão de Comunicações
• Gestão de Riscos
• Gestão de Aquisições
• Gestão de Integração
Observe a exposição de cada uma delas:
Gestão do Escopo do Projeto – Gerir o escopo do projeto refere-se em

descrever os processos requeridos para assegurar que o projeto inclua todo
o trabalho requerido, e somente as atividades necessárias para que seja fi-
nalizado com sucesso.
Segundo um especialista em projetos:
O Escopo descreve todos os produtos de um projeto, os serviços neces-

sários para realizá--los e resultados finais esperados. Descreve também
o que é preciso fazer para que alcance seus objetivos com os recursos
e funções especificados. (DUARTE, 2010, p. 1).
Temos ainda a seguinte observação: “Defina o seu escopo o mais rápido

efetivamente possível. Dessa forma você poderá maximizar as possibilidades
de sucesso de seu projeto.” (LOPES, 2010, p. 37).

Gestão de Tempo do Projeto – Des-
creve os processos requeridos para asse-
gurar a conclusão do projeto no prazo
previsto. Consiste em:
• Definir as atividades;
• Dar sequência as atividades:

Figura 1
Fonte: sxc.hu
• Estimar a duração das atividades; e
• Elaborar o cronograma, ou seja, a distribuição planejada das fases de

execução de um projeto em determinado período de tempo.
Cronograma: representação
gráfica da data prevista da Gestão de Custos do Projeto – Descreve os processos requeridos para as-
execução de um trabalho, onde
se registram os prazos em que se
segurar que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado. Trata
deve executar as diversas fases. de:
Cabe lembrar que o cronograma
é um instrumento de
planejamento e controle, em • Planificar os recursos;
que são definidas e detalhadas
minuciosamente as atividades a
serem executadas durante um
período estimado.
• Estimar os custos; e
• Aplicar técnicas para controlar os custos.
Gestão da Qualidade do Projeto – Descreve os processos necessários para

assegurar que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi elabora-
do. Esta consiste em utilizar métodos e ferramentas de controle da qualidade
em todas as fases do projeto.
Gestão dos Recursos Humanos do Projeto – Trata em escolher os pro-

cessos necessários para que o pessoal envolvido no projeto trabalhe com
eficiência e eficácia. Abrange:
• Elaborar o planejamento organizacional;
• Formar a equipe;
• Treinar e desenvolver a equipe.
Gestão de comunicações do Projeto – Descreve os processos requeridos

para assegurar corretamente a geração, coleta, divulgação, armazenagem e
disposição final das informações do projeto. Isto implica em:
• Planejar as comunicações;
• Distribuir as informações;
• Gerar relatório de desempenho; e
• Encerrar o contrato.
Gestão de Riscos – Descreve os processos que irão identificar, analisar e

solucionar os riscos do projeto. Faz-se necessário:
• Planejar o gerenciamento de riscos quanto a proteção e prevenção;
• Identificar os riscos;
• Analisar os riscos (qualitativamente e quantitativamente);
• Classificar os riscos
• Priorizar os riscos; e
• Definir as estratégias a serem adotadas para cada situação de risco no

que se refere a prevenção, proteção, monitoramento e avaliação.
Gestão de Aquisições do Projeto – Trata dos processos necessários para a

aquisição de bens e serviços de fora da organização executora do projeto, a
fim de cumprir o escopo do projeto. Ou seja:
• Planejamento das aquisições;
• Planejamento da solicitação;
• Seleção da fonte;
• Administração e encerramento do contrato.
Gestão de Integração do Projeto - Descreve os processos requeridos para

assegurar que se coordenem adequadamente os distintos elementos do pro-
jeto. Consiste em três etapas , quais sejam:
• Desenvolver um plano de projeto;
• Executar o plano de projeto; e
• Controlar de forma integrada as trocas.
De acordo com Veliz Flores (2010, p.3): “Este conjunto de processos e téc-
nicas é mundialmente aceito como sendo um padrão a ser aplicado em pro-
jetos de todos os tipos e tamanhos. É considerado um conjunto de técnicas
modernas de gerenciamento de projeto.”
A razão de se aplicar essas técnicas é em função do crescimento significativo

da probabilidade de um projeto atingir os objetivos (gerais e específicos),
dentro do prazo e do custo previstos. A maioria dos projetos é concluída
em atraso e com custo acima do previsto. Há casos em que os projetos são
concluídos com o custo abaixo do previsto, mas esses são minoria.
1.3.3. Exemplos de ferramentas para auxiliar as

atividades de Gestão de Projetos
Existe no mercado um conjunto de ferramentas que pode ser utilizado para
auxiliar as atividades de gestão de projetos, tais como: Microsoft Project;
Artia, Pacotes da empresa Primavera; Timecontrol; dentre outros.
Na gestão de projetos não se utiliza somente ferramentas sofisticadas, em

alguns casos, utilizam-se folhas de flipcharts e adesivos (como post-its),
em vez de softwares.
Flipchart
Flipchart (conhecido no Brasil como tripé) é um tipo de quadro, usado ge-

ralmente para exposições didáticas ou apresentações, em que fica preso um
bloco de papéis. Deste modo, quando o quadro está cheio, o apresentador
simplesmente vira a folha (em inglês, flip), sem perder tempo apagando o
quadro.
Disponível em www.wikipedia.org, acesso em 19/05/2012, (15h e 36 min.).

Figura 2 - Post-its e flipchart
Fonte: sxc.hu
Post-its
O Post-it é um pequeno papel (de diversas medidas) com um adesivo de fá-

cil remoção em seu verso, de forma que seja facilmente pregado, retirado e
recolocado por algumas vezes, sem deixar marcas ou resíduos. É usado para
fazer anotações e são geralmente colocados em monitores de computadores
pessoais, áreas de trabalho, cadernos, etc. O mais comum é o Post-it qua-
drado com 7,5 cm quadrados de área, de cor amarelo canário . Disponível
em:<http://pt.wikipedia.org/wiki/Post-it> Acesso em: 19 set. 2013.
Você sabe em que consiste a gestão de projetos no setor público? No item

abaixo estão alguns esclarecimentos e conceitos importantes para tirar as
suas dúvidas e ampliar o seu conhecimento. Você verá também algumas
características dos projetos e alguns exemplos de classificação de projetos.
Leia com atenção.
1.4 Gestão de projetos no setor público

A gestão ou o gerenciamento de projetos no setor público constitui um
desafio para os Órgãos Públicos e seus gestores, por diversos motivos, tais
como: pelos processos de aquisição e contratações, que encontram restri-
ções na lei das licitações, pelas mudanças de governos que podem gerar
descontinuidades a projetos que vinham sendo planejados ou executados
pelas diferentes políticas públicas implantadas no País, estados e municípios,
dentre outros.
Observe a afirmação de um especialista em projetos:

A gestão de projetos no setor público enfrenta algumas dificuldades
típicas, em qualquer país. Mas também serve como ferramenta de mu-
danças e promoção de ações de longo prazo. Essas condições geram
pressão nos gerentes de projetos no setor público para que demons-
trem resultados rápidos. (JAQUES, 2009, p. 1)
Os gestores de projetos estatais costumam ter diante de si algumas dificul-

dades. As três principais são citadas por Jaques (2009) conforme elencadas
abaixo.
• Ambiente burocrático: cercado de políticas, normas, leis e regulamen-

tos;
• Lógica incremental: as instituições existem de forma regular há anos. O

desestímulo a qualquer mudança de maior impacto reduz a profundida-
Incremental vem de
incremento, isto é: Algo de das transformações;
adicionado ou ganho.
Disponível em: <http://www.
thefreedictionary.com/ • Integração e interdependência entre órgãos: com o aumento de nú-
incremental>
Acesso em:19 mai. 2012. mero de projetos que ultrapassam os limites departamentais, passa a
exigir habilidades comunicacionais avançadas e amplia tanto a profundi-
dade quanto a velocidade das mudanças.
O mesmo autor aponta que a gestão de projetos oferece meios de lidar com
esses obstáculos, tais como:
• Serve de campo de testes para novas estratégias: por permitir que

governos decididos a inovar ou resolver um problema de uma nova ma-
neira operem em um ambiente eficiente e coeso, direcionado para a mu-
dança;
Para saber mais sobre burocracia

siga o link http://www.dicio. • Ultrapassagem do pensamento incremental: devido à facilidade do
com.br/burocracia/, Acesso em:
18 mai. 2011.
entendimento e nova abordagem dos problemas;
• Melhor gestão de interesses dispersos: ao oferecer um meio sistemá-

tico de lidar com os interessados espalhados pelos diversos departamen-
tos, órgãos e esferas.
Burocracia s.f. poder, influência
e rotina dos funcionários
no andamento dos serviços Jaques (2009) considera o risco dessas características, próprias da gestão de
públicos.
Pejorativo: morosidade e projetos, se perderem em meio à burocracia cotidiana. Por isso, para expor
exigências no desempenho dos o valor da gerência de projetos em uma organização, o autor, aborda três
serviços públicos.
práticas:

1. Garantir senso de urgência: comunicar a urgência do projeto rompe a
inércia burocrática. Para isso, devem-se usar prazos e definições dos proble-
Inércia: Existe na natureza
mas que propiciem a ação; uma tendência de não se alterar
o estado de movimento de um
objeto, isto é, um objeto em
2. Criar declarações de valor: listar o valor do projeto do ponto de vista de repouso tende naturalmente a
permanecer em repouso. Um
cada segmento de interesse; objeto com velocidade constante
tende a manter a sua velocidade
constante. Essa tendência
3. Medir o valor: medir o projeto em termos de valor agregado, qualidade natural de tudo permanecer
como está é conhecido como
x prazo x custo, e indicadores qualitativos, tais como satisfação do cliente, inércia. No caso da Mecânica,
satisfação do público alvo do projeto e grau de alcance do projeto. essas observações a respeito
do comportamento da natureza
levaram Newton a enunciar
a sua famosa Lei da Inércia,
que diz: "Qualquer corpo em
1.5 Características dos projetos movimento retilíneo e uniforme
(ou em repouso) tende a manter-
Todos os projetos possuem particularidades ou características próprias, mas se em movimento retilíneo e
de um modo geral, podemos dizer que são características dos projetos: uniforme (ou em repouso)”.
Disponível em:<http://www.
mundovestibular.com.br/
• Objetivo definido em função de um problema, onde a solução é o critério articles/702/1/INERCIA/
Paacutegina1.html > Acesso
para definir seu grau de sucesso. em: 19 set. 2013.
• São finitos: prazos programados (começo e fim). Solucionado o proble-

ma, o projeto termina.
Para saber mais sobre inércia
acesse o link:
http://www.mundovestibular.
• É realizado em prol de uma necessidade específica, um problema que com.br/articles/702/1/INERCIA/
requer solução. Paacutegina1.html
• São “irregulares”, ou seja, fogem da rotina.
• São inovadores, isto é, faz o que nunca foi feito antes.
Optar pela implantação de um projeto é uma decisão gerencial que depende

de critérios. Por exemplo: durante o trabalho diário, as pessoas envolvidas
percebem um problema que atrapalha o serviço e as fazem perder tempo. A
criação e execução de um projeto podem resolver esse problema e melhorar
as condições de trabalho nesse local. Para isto, deve-se atender: os prazos
previstos, a qualidade técnica esperada, mantendo o equilíbrio financeiro.
1.6 Exemplos de classificação de projetos

Tomando como referência os conhecimentos em gestão de projetos, da em-
presa Canela de Ema Ltda., 1996, podemos visualizar como exemplos de

classificação de projetos, os itens ‘a’, ‘b’ e ‘c’ abaixo descritos.
a) Projeto de Investigação - Tem como meta a investigação de um fato ou

realidade e a sua representação.
b) Projeto de Empreendimento - Tem como meta um evento ou um

produto final.
Características de produto:
• Permanência;
• Possibilidade de distribuição/penetração;
• Consumo individual.
Exemplos: livros, vídeos, e-books, etc.
Características de evento:
• Transitoriedade;
• Maior impacto;
• Consumo coletivo.
Exemplos: shows, exposições, seminários, etc.
c) Projeto Público – Adotam padrões de eficiência e eficácia. Uma vez con-

cebido um projeto público este necessita ser efetivamente desenvolvido, e
Aprofunde o seu conhecimento
sobre gerenciamento de projetos mantido. Isto requer planejamento, dedicação e recursos adequados para
acessando os links: http://www.
pmi.org
atingir a eficiência e eficácia, adequadas para o projeto e para a organização
http://www.artigonal.com/ pública envolvida.
ti-artigos/gerenciamento-
de-projetos-pmi-project-
management-institute-535682. Exemplos: projetos sociais, projetos ambientais, projetos destinados à gera-
html
ção de emprego e renda, etc.
Resumo
Nesta aula você pôde verificar o conceito de gestão, o que é um projeto e
como geri-lo, algumas particularidades de gestão de projetos no setor públi-

co; bem como suas características. Mostramos também exemplos de como
classificar projetos.
Atividades de aprendizagem
1. O que é gestão de projetos?
2. Quais as características que tornam um projeto único?
3. Qual das afirmações abaixo você escolheria como sendo a certa?
a) “Estou fazendo um projeto para comprar um carro”.
b) “Meu projeto de cidade é muito diferente desta”.
c) “Os aviões de passageiros tem projetos parecidos”.
d) “Precisamos realizar um projeto para despoluir o nosso rio”.
e) Todas as afirmações acima são corretas.
4. Existe diferença entre gerir (gestão) e gerenciar um projeto? Explique sua

resposta.
5. Complete as sentenças abaixo:
a) Gerenciar um projeto é aplicar _________, _____________, __________

para garantir o êxito do projeto.
b) Gerenciar um projeto envolve desde _________ até _________, passan-

do pelas etapas de _____________, _______________, atividades de contro-
le/___________ ,____________/ajustes e _____________.
Caro (a) estudante
Finalizamos a Aula 1 e esperamos que após efetuar as atividades de apren-

dizagem, você tenha assimilado e fixado os conteúdos abordados, pois eles
serão importantes para compreender como elaborar projetos que é o tema
da aula a seguir.

Através do conteúdo e atividades da aula 1, você deu os primeiros passos no
processo de aprendizagem em gestão de projetos. Mas ainda faltam infor-
mações importantes para que você possa atuar no mercado de trabalho, na
área que escolheu para se profissionalizar.

Aula 2. Como elaborar um projeto
Objetivos:
• compreender como se elabora um projeto;
• identificar padrões de eficiência e eficácia;
• reconhecer metodologias para elaboração de projetos;
• aplicar roteiros e metodologias para elaboração de projetos;
• responder questões sobre projetos; e
• justificar a necessidade da gestão de projetos na tomada de

decisões diante de problemas durante as fases de um projeto.
Prezado/a estudante.
Normalmente, os projetos são planejados e executados levando em consi-

deração os contextos econômicos, sociais, políticos, culturais, ambientais,
dentre outros.
Podemos observar a crescente tendência em organizações públicas e priva-

das de se trabalhar com projetos para resolver os mais diferentes tipos de
problemas, lançar novos produtos, atingir objetivos e metas de programas
governamentais, etc. Daí, a importância de você começar a aprender como
elaborar um projeto, haja vista que este aprendizado poderá ser de grande
valia para a sua vida profissional.
2.1 Fases de elaboração de um projeto

Autores como Vargas (2005) e Valeriano (1998), nos levam a entender que
para se elaborar um projeto faz-se necessário um estudo sistemático de to-
das as fases que irão compor o mesmo.
Aula 2 - Como elaborar um projeto 29 Rede e-Tec Brasil

A elaboração de um projeto obedece a um roteiro que geralmente passa
pelas fases de iniciação, planejamento, execução e finalização. O controle e
a avaliação estão presentes em todas as fases do projeto. A seguir mostrare-
mos essas fases, lembrando que é importante você compreender cada uma
delas para facilitar o seu trabalho na gestão de projetos.
a. Planejamento
É conveniente que aquilo que desejamos conseguir seja previamente plane-

jado, de modo que ao seguir esse planejamento, tenhamos mais facilidade
de atingir o nosso objetivo.
De modo semelhante, ao elaborarmos um projeto, também temos de plane-

já-lo para que a nossa ação se torne clara e daí podermos analisar, organizar,
executar e controlar o projeto. A análise, organização, execução e controle
são chamados de fases de um projeto e essas fases constituem um processo
que por sua vez:
• Irá prever necessidades e racionalização do emprego dos meios materiais

e dos recursos humanos disponíveis;
• Tem a finalidade de alcançar objetivos concretos, em prazos determina-

dos e em etapas definidas;
• Toma como base o conhecimento e a avaliação científica da situação

original; e
• Aplica critérios racionais quanto à organização da ação.
No planejamento temos em vista a ação, tendo a consciência de que a

elaboração é apenas um dos aspectos do processo e que há necessidade da
existência dos aspectos execução, avaliação e finalização.
As funções do planejamento são:
Figura 3
Fonte: ilustradora

b. Fases do PLANEJAMENTO
Observe a seguir as principais fases do planejamento
1ª FASE - ANÁLISE DA SITUAÇÃO
Um projeto que responda às necessidades de uma empresa ou instituição

pública deve se basear na análise completa da situação existente, incluindo
uma análise do contexto do projeto, dos seus objetivos e das estratégias a
serem executadas.
• Análise do contexto (será estudada mais a frente).
• Análise dos objetivos: para realizar esta análise você deve observar os
dois itens a seguir:
a) Identificar e priorizar os objetivos.
b) Visualizar as relações entre os recursos (financeiros, materiais, humanos)

e os objetivos específicos do projeto.
c) Controle/avaliação.
• Análise das estratégias: identificar a escolha de estratégias para alcan-

çar os objetivos específicos.
2ª FASE - ORGANIZAÇÃO
Visa sistematizar os objetivos, atividades e resultados de um projeto a fim de

garantir sua viabilidade. Ela deve integrar certo número de hipóteses e tam-
Conforme o minidicionário da
bém os indicadores que permitirão avaliar o projeto. Para isto, é necessária a língua portuguesa, hipótese é
uma suposição admissível, teoria
compreensão dos três itens mostrados a seguir. provável, mas não demonstrada.
(Bueno, Silveira, 1998-1999,
p. 411, 2ª Ed. São Paulo: FTD,
• Estratégia de base da intervenção 2007).
a) Objetivo geral.
b) Objetivos específicos.
c) Atividades e trabalhos necessários para alcançar os resultados esperados.

d) Resultados obtidos.
e) Controle, avaliação e ajustes.
• Indicadores – Os indicadores são importantes, pois servem de referên-

cia, principalmente durante a fase de execução do projeto.
a) Recursos humanos, materiais e financeiros.
b) Custos especificados por finalidade e natureza.
c) Controle, avaliação e ajustes.
• Viabilidade do projeto - É a capacidade de atender as necessidades do

projeto até que os objetivos sejam alcançados.
a) Existência de uma política de sustentação.
b) Proteção ao meio ambiente.
c) Respeito aos aspectos socioculturais.
d) Capacidade administrativa dos participantes.
e) Recursos financeiros garantidos.
3ª FASE – EXECUÇÃO - Agir em conformidade com o que foi proposto (pôr

em prática).
a) Ordenar e dar sequência às ações.
b) Reunir as pessoas que estão desenvolvendo as atividades para avaliação

do andamento dos trabalhos e estudo de medidas corretivas, a fim de fazer
os ajustes necessários.
c) Avaliar sempre cada um desses momentos, ações e documentos deles

derivados.

4º Fase - CONTROLE/AVALIAÇÃO
A avaliação é que irá demonstrar se os objetivos do projeto foram alcança-

dos. Para iniciar a sua compreensão sobre controle/avaliação, você deve ler
com atenção as definições que se seguem no próximo item.
2.2. Padrões de eficiência e eficácia

Caro/(a) estudante, para complementar a leitura deste item, acesse o link
citado abaixo para compreender os significados de eficiência e eficácia.
Padrões de eficiência – Constituem os processos, controles e ferramentas

necessários para compor o sistema de gestão e atribuir “vida” aos padrões
de eficácia. Responde a pergunta como fazer?
Eficiência: (fazer certo a “coisa”, para não provocar perdas de tempo e

recursos (retrabalho, desperdício), contrariando os princípios da eficiência.
Padrões de eficácia – Constituem os modelos nos quais são fundamenta-

dos os sistemas de gestão. Responde a pergunta o que fazer? Exemplos: as
normas ISO 9001, ISO 14001, etc.
Eficácia : ‘fazer a ‘coisa’ certa, , evitando fazer outra ‘coisa’ que não foi
prevista.
Também é a capacidade de atender expectativas de alguém, um grupo ou

organização, onde se almeje a eficácia aceitável, resultante da relação entre
metas alcançadas sobre metas pretendidas.
Para ler mais sobre eficiência e
eficácia acesse o link:
http://www.qualidadebrasil.
com.br/artigo/1612/eficiencia_
2.3 Falhas comuns na gestão de projetos eficacia_e_efetividade
Atenção estudante! Leia a exposição a seguir com calma, para evitar fa-
lhas, as quais, certamente, irão causar problemas durante a execução de
um projeto. Isso porque nenhuma abordagem, por mais elaborada que seja,
garante o êxito de um projeto. Muitas vezes, um detalhe põe tudo a perder.
Pensando nisso, elencamos a seguir algumas falhas que podem e devem ser
evitadas:
1. Objetivo confuso - Projeto com objetivo confuso tem alta probabilidade

de fracasso. Não se sabendo onde se deve chegar, as coisas complicam. O

objetivo confuso pode ter várias origens, tais como:
• O problema não foi estudado e/ou entendido .
• Coordenador e equipe não percebem o problema e fazem suposições

incorretas sobre o resultado que querem alcançar.
• Objetivo claro, mas contraditório com o problema. O resultado a ser al-

cançado é incompatível com o problema.
Figura 4
Fonte: ilustradora
2. Execução confusa – Fique atento às seguintes situações:
• Não há política nem procedimentos para resolver problemas e conflitos.
• O cronograma de atividades e resultados está incompleto.
• Não está claro quem tem poderes e atribuições para quê.
• A execução do projeto em andamento com o escopo do projeto incom-

pleto.
• Os recursos podem ter sido subestimados ou superestimados.
Podem ocorrer ainda falhas na execução, como por exemplo: um detalhe

vital foi esquecido e põe tudo a perder.

• Causa: todo mundo achou que outra pessoa iria cuidar dele.
• Efeito: mal-estar entre as pessoas envolvidas, custo extra para o projeto,

etc.
Vargas 2005, cita falhas decorrentes de obstáculos naturais externos que

estão fora do controle da organização, mas que podem ser minimizadas ou
evitadas através de um gerenciamento de riscos eficiente. Tais como:
• Mudanças na tecnologia disponível;
• Alteração na estrutura organizacional da empresa;
• Riscos elevados no meio ambiente;
• Cenário político-econômico desfavorável.
• Evolução nos preços e prazos.
Vargas (2005) cita, também, as chamadas falhas gerenciais que podem ser
evitadas, dentre elas, citamos:
• O projeto com muitas atividades e pouco tempo para realizá-las;
• Pouca compreensão da complexidade do projeto;
• O projeto não teve um gerente de projeto, ou vários, criando círculo de

poder paralelo aos previamente estabelecidos;
• O treinamento e a capacitação foram insuficientes;
• Faltou liderança ao gerente de projeto; etc.
2.4 Condições para o êxito de um projeto

A experiência acumulada pelos profissionais em gestão de projetos (ver Re-
ferências e Outras fontes ao final desse Caderno) mostra que as seguintes
condições aumentam a probabilidade de êxito do projeto:
• Definição do problema - É definido a partir da identificação do pro-

blema a ser resolvido e do detalhamento com que se define a solução
do mesmo. Portanto, é necessário definir corretamente os objetivos do
projeto.
Antes de iniciar a elaboração de um projeto, discuta como o problema pode

ser resolvido e imagine a situação após a solução do mesmo, daí, registre
tudo nos objetivos ou nas metas do projeto.
Sempre que possível, no título do projeto escreva o objetivo geral, por exem-
plo: Reforma e colocação em funcionamento da quadra de futebol de salão
do IFMG.
Os itens abaixo também são importantes:
• Gerente de projetos com experiência;
• Equipe competente (treinada, capacitada);
• Envolvimento da equipe – Quando toda a equipe está motivada, o

projeto tem maior probabilidade de êxito;
• Planejamento adequado - Verifique se durante a execução do proje-

to há um cronograma de atividades e resultados bem elaborado. Aqui
devem se estabelecer mecanismos de controle e avaliação de ações, de
modo a aperfeiçoar os recursos existentes;
• Prever problemas – Prepare-se para resolver problemas, em cada fase

do projeto, mesmo que eles não aconteçam;
• Visão estratégica – Conhecer o ambiente interno e externo da empre-

sa, identificando as oportunidades e ameaças. A maioria dos projetos
necessita de recursos financeiros para sua execução;
• Um cronograma de custos bem planejado é vital para o êxito de um

projeto.
É importante que a equipe de gestão de projetos saiba responder, dentre

outras, as perguntas que se seguem:
1. Qual é o custo do projeto?

2. Quem são os financiadores (patrocinador e/ou apoiadores) do projeto?
3. Quais os pontos fortes e fracos (ambiente externo e interno) da instituição

ou empresa?
O mesmo autor afirma que “Um projeto bem sucedido é aquele que é reali-
zado conforme o planejado”(VARGAS, 2005, p. 15).
2.5 Como desenvolver bem um projeto

Existem situações em que o resultado de
um projeto é mais fácil de se definir. Por
exemplo, para se realizar um evento,
pode-se desenvolver um projeto para
planejar, organizar, controlar / avaliar
e executar o mesmo. Em casos assim,
com todas as fases bem detalhadas, a
execução do projeto ocorrerá normal-
mente e o resultado será o esperado.
Figura 5
Fonte: ilustradora
Vejamos um exemplo mais detalhado:
para se realizar a pintura da cantina da
escola é preciso:
1. Escolher uma data de início e final da pintura;
2. Listar o material necessário (tinta, pincéis, jornal para forrar o chão, água,
vassoura, etc.);
3. Escolher o pintor e o ajudante;
4. Divulgar na escola (cartazes, rádio da escola, jornal da escola, etc.);
5. Retirar material vendido na cantina que possa atrapalhar o trabalho;
6. Pintar a cantina;
7. Recolher o material utilizado para a pintura;
8. Limpar a cantina;

9. Voltar com o material vendido na cantina para os devidos lugares;
10. Reabrir a cantina.
Para cada um dos itens listados anteriormente é preciso responder as per-

guntas que vem a seguir:
• Quem vai fazer? Identifica as pessoas res-

ponsáveis pela condução e execução da
pintura da cantina.
• Por que fazer? São as justificativas da pin-

tura da cantina, as razões porque a mes-
ma deve ser realizada.
• O quê fazer? Expressa o que se deseja al-

Figura 6
cançar com a pintura da cantina. Fonte: ilustradora
• Como fazer? Implica estratégias e processos que serão aplicados para

alcançar os resultados de cada atividade listada acima.
• Com quê fazer? Indica os meios e recursos materiais e técnicos indispen-

sáveis para realizar a pintura da cantina.
• Aonde vai fazer? Identifica os locais aonde as pessoas devem ir, a cada
atividade relacionada nos itens
acima.
• Quando vai fazer? Define os

tempos e prazos para o início,
execução e término da pintura
da cantina.
• Quanto vai custar? Identifica os

custos unitários e o custo total
necessário para realizar a pintu-
ra da cantina.
Você acredita que já absorveu e se Figura 7

Fonte: ilustradora
apropriou dos conhecimentos estu-

dados até o momento? Chegou a hora de iniciar a elaboração de um projeto
propriamente dito. A seguir você poderá compreender como elaborar proje-
tos. Leia com bastante atenção a metodologia a seguir.
2.6 Exemplo de Metodologia para

elaboração de projetos socioambientais
Neste item, agrupamos algumas ideias para a elaboração de projetos socio-
ambientais. Leia:
- PLANEJAMENTO
• Análise da situação - Um projeto socioambiental deve se basear na

análise completa da situação a ser estudada, ou seja:
–– Analisar o contexto do projeto (definir o quadro e o objeto da análise,

visualizar as relações entre causa e efeito);
–– Analisar os seus objetivos (perspectiva e descrição da situação futura
com os problemas resolvidos);
–– Analisar as estratégias a serem utilizadas (identificar e escolher uma
estratégia para alcançar os objetivos).
-ORGANIZAÇÃO - Visa sistematizar os objetivos, resultados e atividades de

um projeto a fim de garantir sua viabilidade. (Hipóteses e indicadores que
permitirão avaliar o projeto). Para isso, é necessário definir:
• Estratégia de Base
–– Objetivo geral;
–– Objetivos específicos;
–– Atividades e trabalhos necessários para que os resultados sejam al-
cançados;
–– Resultados obtidos.
• Indicadores - Permitem descrever os objetivos e os resultados.
–– Meios (recursos humanos, materiais e financeiros)

–– Custos (por finalidade e natureza)

- VIABILIDADE DE ATENDER AS NECESSIDADES DO PROJETO ATÉ QUE
OS OBJETIVOS SEJAM ALCANÇADOS
• Existência de uma política de sustentação;
• A escolha da tecnologia;
• A proteção ao ambiente;
• O respeito aos aspectos socioculturais;
• A capacidade administrativa dos participantes;
• Os recursos econômicos e financeiros.
- EXECUÇÃO - Nesta fase é importante a atuação do coordenador da equi-

pe do projeto para:
• Motivar a equipe;
• Orientar e dar sequência às ações;
• Reunir as pessoas envolvidas para analisar o andamento do projeto, e

fazer os ajustes que se fizerem necessários.
- CONTROLE/AVALIAÇÃO – Deve ser realizada em todas as fases do proje-

to. A avaliação irá demonstrar se os objetivos do projeto foram alcançados.
Resumo
Nesta aula você pôde aprender a identificar problemas comuns na progra-
mação de projetos; a conhecer e justificar os cuidados para o bom desen-
volvimento de projetos; a compreender metodologias para elaboração de
projetos; como aplicar roteiros e metodologias para elaboração de projetos;
com este aprendizado é possível responder algumas questões relevantes so-
bre projetos; e justificar a necessidade da gestão de projetos na tomada de
decisões diante de problemas durante as fases de um projeto.

1. Preencha as lacunas utilizando o banco de palavras abaixo.
PLANEJAR É:
a) Eliminar _____________ para a adoção de decisões racionais;
b) Aumentar a ________________ dos procedimentos administrativos;
c) Evitar a superposição de ___________;
d) Executar as tarefas com _____________ de tempo e de esforços;
e) Assegurar a ______________ administrativa;
f) Facilitar o ___________ da gestão nos diversos níveis;
g) Aproveitar ao máximo os recursos ____________ e ____________ dispo-

níveis;
h) Assegurar a _____________ das necessidades, realizando o que é impor-

tante.
Banco de palavras: quantidade; funções; ideias; produção; controle, satis-

fação; humanos; continuidade, obstáculos; economia; flexibilidade; mate-
riais; rigidez; pessoal; desempenho.
2. Planejamento, também, é definido pela associação de duas palavras. Con-

sulte as opções abaixo, complete as lacunas e justifique a sua escolha.
PLANEJAMENTO = _________________ + _________________
PRODUÇÃO + PRODUTIVIDADE; EFICIÊNCIA + EFICÁCIA; EFICIÊNCIA +

AÇÃO; AÇÃO + REAÇÃO; QUALIDADE + PRODUTIVIDADE.
3. Elaborar um projeto seguindo as orientações descritas na aula.

Prezado(a) estudante
De posse do conhecimento adquirido na segunda aula, acreditamos ser pos-

sível você elaborar um projeto, daí verá que está avançando em seu apren-
dizado, e isto irá estimulá-lo(la) a continuar estudando com afinco e dedica-
ção. Desse modo, certamente conseguirá, também, elaborar um projeto de
forma detalhada, que será o tema de nossa próxima aula.

Aula 3. Como elaborar um projeto de
forma detalhada
Objetivos:
• identificar projetos sociais;
• reconhecer requisitos para um projeto social;
• reconhecer o perfil do gestor;
• distinguir fontes de financiamento; e
• elaborar de forma detalhada um projeto.
Caro(a) estudante,
Atualmente, existem inúmeros projetos sociais sendo iniciados ou em anda-

mento em todo o país. Você já pensou em trabalhar em um desses projetos?
Estude este material com dedicação e seriedade e você se tornará apto a
fazer parte de uma equipe de projetos.
Leia com atenção para compreender a exposição que se segue.
3.1 O que são projetos sociais?
Figura 8
Fonte: sxc.hu
Os projetos sociais nascem do desejo de mudar algo que não está satisfa-
Aula 3 - Como elaborar um projeto de forma detalhada 43 Rede e-Tec Brasil

zendo as necessidades de uma
determinada realidade de um
Acesse os endereços abaixo para
obter mais informações sobre grupo de pessoas ou de uma
projetos sociais.
http://pt.scribd.com/doc/96011/
comunidade. Portanto, um
Por-que-projetos-sociais projeto é o elo entre a realida-
de e o sonho imaginado e pre-
tendido por essas pessoas.
Normalmente, um grupo ou
Figura 9
organização social inicia ações Fonte: ilustradora
intencionais a partir da refle-
xão e do diagnóstico sobre um
determinado problema e busca meios para planejar, executar e avaliar ações
com o objetivo de transformar essa realidade no sonho imaginado.
Pode-se dizer que os projetos sociais são um exercício de cidadania, já que

envolvem as pessoas para além do seu campo de vivência, buscando romper
sempre as barreiras e preconceitos em benefício do outro, proporcionando a
conscientização diante do papel que ele desempenha na sociedade, além de
despertar o sentimento de solidariedade.
São requisitos para um projeto social, segundo Schucker (2005):
• Pessoas com vocação;
• Boa articulação social e política;
• Visibilidade;
• Sustentabilidade;
• Transparência.
Caro(a) estudante, observe que algumas pessoas têm inclinação natural (vo-
cação) para gerenciar projetos, assim como outras têm vocação para escre-
ver, para representar, dentre outras aptidões. No caso do gestor de projetos,
o mesmo deve possuir habilidades que facilitam muito o seu trabalho e são
decisivas para o sucesso do projeto. Leia a exposição a seguir para saber
quais são as habilidades requeridas para um gestor de projetos.

3.2. PERFIL DO GESTOR
A relação humana é um campo fértil na gestão de projetos. O gestor de pro-
jetos lida com pessoas diariamente: a equipe do projeto, o cliente, financia-
dores, fornecedores, comunidade que vive no entorno onde o projeto será
executado, dentre outros, e isto requer habilidade do gestor de projetos.
O PMI (2004)- Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

de Projetos que em inglês significa Project Management Institute, elenca as
habilidades que um gestor de projeto deve possuir, dentre as quais citamos
as habilidades interpessoais abaixo:
• Saber se comunicar de forma eficaz;

• Exercer liderança;
• Definir, delegar e cobrar responsabilidades;
• Ser ágil nas avaliações;
• Motivar pessoas;
• Saber negociar e gerenciar conflitos.
(PMI, 2004, p. 15.)
Além das habilidades citadas anteriormente, o gestor de projetos deve co-

nhecer e negociar com as fontes que apoiam e financiam projetos no Brasil.
A seguir, citamos algumas dessas fontes:
3.3. Fontes de financiamento

Em grande parte dos projetos, a participação dos setores Públicos, Privados e
3º Setor são importantes para o êxito dos mesmos; bem como serem autos-
sustentáveis e terem orçamentos garantidos. Para tanto, o projeto precisa se
relacionar com a(s) fonte(s) de captação de recursos financeiros e se articular
politicamente.
São exemplos de fontes de apoio e fomento:
• Fundações (Fundação de Amparo a Pesquisa de Minas Gerais - Fapemig,

Fundação Roberto Marinho, etc.) e ONGs;
• Agências de Cooperação;
• Bancos estaduais (BDMG), etc.;

• Bancos internacionais (BIRD, BID), etc.
3º Setor – É formado por organizações da sociedade civil, sem fins lucrati-

vos.
Algumas vezes os parceiros (patrocinadores e apoiadores) de um projeto

determinam o êxito do mesmo. Mas para fazer a mediação e articular os
Acesse os endereços abaixo para
conhecer outras fontes de apoio atores envolvidos, observe a seguir: Schucker (2005), escreve que deve-se
e fomento tanto no Brasil como
no exterior.
existir um equilíbrio entre captação de recursos financeiros e a articulação
de parcerias em torno do projeto. Em se tratando de projetos públicos, as
Brasil
Agência Brasileira de parcerias com outros interessados são fundamentais para o êxito do projeto.
Cooperação
www.abc.mre.gov.br
Algumas tendências têm sido identificadas na gestão de projetos, isto é, em
CNPq
www.cnpq.br
quais direções ou inclinações a gestão de projetos está indo. No item a seguir
elencamos algumas dessas tendências.
Estados Unidos da América
Fundação Bill e Melinda
Gates:
www.gatesfoundation.org
3.4 Tendências da gestão de projetos
Fundação Ford:
www.fordfound.org
sociais
Schucker (2005) cita algumas tendên-
USAID - Agência Americana
de Desenvolvimento: cias e desafios dos projetos sociais,
www.usaid.gov dentre as quais destacamos:
Alemanha
Bröt Für Welt:
www.brot-fuer-die-welt.de
• Ênfase na ação local;
EED - Der Evangelische

Entwicklungsdienst e.V.: • Articulação entre esferas de gover-
www.eed.de no: União, estados e municípios;
DEG Invest: Figura 10
www.deginvest.de Fonte: sxc.hu
• Gestão em rede.
Para complementar seus estudos

leia o trabalho da estudiosa A seguir, mostraremos uma estrutura
de projetos Schucker (2005), detalhada de um projeto, mas não fique preocupado(a), pois, com o co-
disponível em http://www.
slideshare.net/afp.leite/como- nhecimento acumulado até este ponto, você será capaz de compreender,
elaborar-projetos-sociais
perfeitamente, os itens abordados a seguir.
3.5 Estrutura detalhada de um projeto

São elementos componentes de um projeto:
• Histórico da Instituição;

• Resumo;
• Público alvo;
• Justificativa;
• Objetivo geral;
• Objetivos específicos;
• Metodologia;
• Indicadores e Formas de Avaliação;
• Cronograma;
• Orçamento;
• Anexos.
Veja abaixo os dados apresentados acima, agora de forma detalhada:
Histórico
• Dados da Instituição
–– Dados Cadastrais;
–– Missão;
–– Experiência;
–– Certificados.
• Dados de identificação
–– Nome;
–– Endereço completo;
–– Site e correio eletrônico;
–– Registro jurídico (CNPJ).
–– Responsável pelo projeto (Coordenador) - Responde pelo projeto e
coordena as ações da equipe.

–– Equipe de projeto: participa do projeto em todas as suas atividades;
Consultor – auxilia tecnicamente em determinado assunto, participa-
ção eventual; Bolsista.
• Dados de qualificação
–– Projetos que já realizou;

–– Projetos que realiza;
–– Entidades das quais recebe apoio;
–– Entidades parceiras.
• Resumo – Focar nos seguintes pontos:
–– Uma introdução no começo do projeto;

–– A problemática social;
–– A relevância da ação;
–– A credibilidade da organização;
–– Os objetivos do projeto;
–– Os recursos da contrapartida: são os recursos que a entidade propo-
nente/executora do projeto tem a oferecer para o projeto.
• Público alvo - Público que será beneficiado pela implantação do proje-

to. Informe a(s) camada(s) da população a que se destina(m) o projeto.
Exemplos: comunidade interna, comunidade externa/portadores de ne-
cessidades especiais, etc. Caso necessário, informe a estimativa de públi-
co e faixa etária.
• Justificativa - Por que o projeto deve ser executado? Explique as razões

(motivos) para se realizar o projeto.
–– Demonstrar a relação do projeto com problemas sociais relevantes;

–– Destacar os benefícios que trará à população;
–– Destacar o papel estratégico do projeto;
–– Faça uma introdução sucinta do tema principal do projeto.
• Objetivos - O que se pretende atingir com o projeto.

–– Objetivo Geral (Justificativa); impactos em longo prazo.
–– Objetivos Específicos (Metas). Resultados concretos em curto prazo.
O projeto será cobrado por seus resultados e realização dos seus objetivos
específicos.
• Metodologia - Como este projeto será executado? É a descrição técnica

do “como fazer”. Relacione o conjunto de atividades organizadas para a
realização do projeto – Como vou desenvolver o projeto? Descrição das
atividades a serem desenvolvidas. Trata da escolha de métodos e técnicas
a serem adotados e que são os mais indicados para projeto em questão.
–– Formas de pesquisa (questionários, entrevistas, pesquisas de campo,

etc.);
–– Instrumentos de ação (processos, técnicas, normas, etc.)
• Indicadores – Tem a função de provar que o projeto atingiu os objetivos

em termos quantitativos e qualitativos. Exemplos de indicadores:
–– Cronograma de atividades: Liste, por ordem e prazos, a realização

e conclusão das atividades relacionadas com o projeto – Quando e
em que ordem irá realizar o projeto? Feito sobre cada atividade a ser
executada. Exemplos: escolha do público-alvo, contatos, autorizações
e inscrições, participação em eventos (seminários, congressos e pa-
lestras), apresentação pública do trabalho, relatórios (parcial e final),
prestação de contas, etc.
–– Orçamento: determinado por cada atividade proposta. O custo do
projeto será o somatório dos custos das atividades.
• MONITORAMENTO – Deve-se monitorar:
–– Objetivos específicos;
–– Metodologia/processos;
–– Ações e resultados;
–– Equipe do projeto;
–– Recursos financeiros.

• ORÇAMENTO - Liste os custos com
recursos humanos, materiais perma-
nentes e materiais de consumo ne-
cessários para a realização do projeto.
De que vou precisar? O orçamento
deve ser elaborado em bases realis-
tas, ou seja, considerar, com precisão,
os vários gastos. Torna-se convenien- Figura 11
Fonte: Imagens Usp/ Marcos Santos
te acrescentar ao orçamento um su-
plemento para despesas imprevistas,
tais como processos inflacionários. Cabe ao coordenador prestar contas
da verba que recebeu. Observe os itens:
–– Gastar somente o necessário;

–– Indicar contrapartidas - Especifique os recursos humanos e materiais
que já foram disponibilizados pela entidade proponente do projeto;
–– Buscar fontes de contribuição local;
–– Indicar possibilidades para o projeto ser autossustentável;
–– Registrar apoios recebidos e fontes em negociação;
–– Liste os custos com recursos humanos;
–– Confronte as despesas, receitas e contrapartidas e terá o saldo (orça-
mento final do projeto.)
• ANEXOS
–– Folder da instituição;
–– Cartas de apoio;
–– Fotos, tabelas, gráficos, etc.;
–– Currículo resumido dos responsáveis;
–– Documentação legal.
Resumo
Nesta aula demonstramos como identificar projetos sociais. Você teve opor-
tunidade de: conhecer e interpretar os seus requisitos; identificar e justificar
o perfil do gestor; conceituar apoio e fomento. Esse conteúdo possibilitou a
apropriação dos conhecimentos necessários para elaborar um projeto com
uma estrutura detalhada. Enfim, é importante você exercitar como situar os
conceitos anteriores de posse do projeto elaborado.

1. Refaça o projeto da Atividade de aprendizagem da AULA 2 de acordo
com o item 3.5. da Aula 3
Na próxima aula você terá oportunidade de aprender como analisar os con-

textos interno e externo, de empresas públicas ou privadas, visando nos au-
xiliar na avaliação de projetos públicos, a como trabalhar em equipe, como
avaliar projetos públicos, e finalmente, mostraremos alguns temas de pro-
jetos elaborados por alunos do IFMG- Ouro Preto com a intenção de fazer
você refletir e usar os mesmos como exemplos para futuros projetos.

Aula 4. Projetos públicos
Objetivos:
• identificar os contextos interno e externo de uma instituição

pública;
• reconhecer a importância de se trabalhar em equipe; e
• distinguir técnicas de avaliação de projetos públicos.
Caro(a) estudante.
Esta é a última etapa da disciplina, ou seja, a última aula e seu conteúdo é

tão importante quanto os demais. Fique atento(a), continue disciplinado(a)
no seu tempo dedicado ao estudo e não deixe de realizar as atividades de
aprendizagem.
Todo projeto deve ser programado com a finalidade de obter sucesso, por-
tanto, um dos pontos importantes para que um projeto obtenha êxito é a
equipe do projeto saber analisar as condições internas (forças e fragilida-
des) da empresa e externas (oportunidades e ameaças) do ambiente. Esta
análise permitirá formular objetivos adequados e respectivas estratégias, as
quais se apoiando nas forças, superando as fragilidades, aproveitando as
oportunidades que o contexto externo oferece e neutralizando as ameaças,
gerem as maiores garantias de êxito do projeto. Para tanto se requer uma
análise participativa destas quatro condições de forças.
Observe que todas as instituições públicas e empresas privadas estão em

constante contato com a comunidade interna e externa, com seus servi-
dores, com outras empresas ou instituições prestadoras de serviços, com
patrocinadores, entidades de fomento, etc. Daí, a importância, na gestão
de projetos, de se realizarem as análises dos contextos, interno e externo,
de uma organização. Através do conteúdo desta aula você irá compreender
Aula 4 - Projetos públicos 53 Rede e-Tec Brasil

quais os mecanismos utilizados para se realizar tais análises.
A seguir, faremos uma síntese das análises do contexto interno e externo

de uma instituição ou empresa pública, tendo como referência o Manual de
Planejamento Estratégico Escolar. MEC, 1997.
4.1 Análises dos contextos interno e

externo
Para realizarmos análises dos contextos interno e externo de uma instituição
ou empresa pública, devemos lançar mão de determinadas técnicas visando
obtermos uma análise correta. A seguir, mostraremos algumas dessas téc-
nicas:
-Técnicas para realizar a análise do contexto interno e externo
Verifique quais as técnicas utilizadas

para análise do contexto interno e ex-
terno
a) Coleta de dados da instituição ou

empresa pública;
Figura 12
b) Coleta e organização das informa- Fonte: sxc.hu
ções sobre a instituição ou empresa
pública e seu ambiente e;
c) Análise dos dados e das informações coletadas.
A análise dos dados e informações deve ser feita, por tema, pelas equipes
do projeto. Exemplos: técnico; integração instituição/empresa ou instituição/
comunidade; gestão escolar; etc.
As equipes podem utilizar a técnica de "brainstorming" (tempestade de

ideias) para incentivar a participação e a criatividade.
- Análise do Contexto Interno
Com base nos dados que compõe o diagnóstico situacional é feita uma aná-
lise do contexto interno. Essa análise serve para:

a) Identificar as unidades de gestão: responsáveis pela execução das ações.
b) Caracterizar suas capacidades e limitações em termos de: estrutura e or-

ganização do trabalho; qual o grau de competência do pessoal; quais re-
cursos materiais e financeiros dispõem o projeto; quais as capacidades de
avaliação, de acompanhamento e análise serão utilizados.
Você sabia que toda organização (empresas e instituições) possui forças e

fragilidades? Você sabe o que são forças? Você sabe o que são fragilidades?
Leia com atenção os conceitos abaixo e acrescente mais esses conhecimen-
tos à sua “mochila do saber”.
Figura 13
Fonte: ilustradora
Forças - São fatos ou situações que estão presentes dentro de empresas ou

instituições, e que devem ser potencializados para alcançar os objetivos do
projeto.
Fragilidades - São os recursos e situações que se encontram no interior de

uma empresa ou instituição e que representam desvantagem atual ou po-
tencial. As fragilidades também podem ser carências importantes que uma
empresa ou instituição pública tem, que limitam, dificultam ou impedem o
seu desenvolvimento.
-Análise do Contexto Externo
Segundo o Manual de Planejamento Estratégico Escolar do MEC (1997)

“Consiste no estudo do meio no qual a empresa está inserida e das suas
interações”. Buscam-se dois objetivos:
1. Identificar as oportunidades que podem ser exploradas favoravelmente

para a implantação do projeto e o desenvolvimento da empresa pública; e,
reconhecer as ameaças que por ventura possam afetar o funcionamento da
empresa e a qualidade do produto ou serviço;

2. Analisar o papel da empresa diante de seus principais concorrentes.
Para realizar a análise do contexto externo faz-se necessário:
a) Identificar os principais participantes que interagem com a empresa;
b) Analisar as influências das dimensões geográficas, políticas, econômicas e

culturais na implantação do projeto e no funcionamento da empresa;
c) Conhecer e analisar as expectativas da comunidade com referência ao

projeto;
d) Analisar, caso necessário, os estudos de mercado de trabalho na região.
A análise do contexto externo deve resultar no registro objetivo de oportu-

nidades e ameaças para o processo de implantação do projeto.
Leia a seguir os conceitos de oportunidades e ameaças:
Oportunidades - São possibilidades que o entorno oferece e que podem

ser aproveitadas pela empresa para a realização exitosa do seu projeto.
Ameaças - São as restrições que o entorno apresenta para a realização das

ações de uma instituição ou empresa pública ou privada, e sobre as quais ela
tem pouco ou nenhum grau de controle.
Hoje, as empresas e instituições valorizam os profissionais que sabem e gos-

tam de trabalhar em equipe. Na gestão de projetos, não é possível trabalhar
sem este quesito.
A seguir, mostraremos conceitos e orientações para facilitar o seu posiciona-

mento em campo.
4.2. Trabalhando em equipe

De acordo com o Manual de Planejamento Estratégico Escolar MEC (1997),
a equipe se define quando um grupo de pessoas inicia um trabalho em con-
junto, sistemático e planejado, para atingir um objetivo comum.

Diferença entre grupo e equipe
Enquanto no grupo as pessoas estão apenas

geometricamente juntas, na equipe, a partir
da identificação de uma situação-problema,
elas se reúnem buscando construir, solidaria-
mente, alternativas de solução.
Segue um quadro representativo mostrando

as diferenças básicas entre grupo e equipe.
Leia com atenção para compreender, de for-
ma adequada, as diferenças de como um
Figura 14
Fonte: ilustradora grupo e uma equipe trabalham.
GRUPO EQUIPE
Liderança claramente individualizada Liderança compartilhada entre os membros
Responsabilidade individual Responsabilidade individual e compartilhada
Resultado do trabalho individual Resultado do trabalho coletivo
Ênfase na eficiência das reuniões Ênfase no estímulo à discussão aberta e às reuniões efeti-
vas de resolução de problemas
Eficácia medida indiretamente, através de sua influência Desempenho medido diretamente, através de avaliação de
sobre outros. resultados do trabalho coletivo.
Discussão, decisão e delegação. Discussão, decisão e execução do trabalho em conjunto.
Trabalhar com pessoas que detenham conhecimentos e habilidades diver-

sificadas, de modo que haja sinergia (trabalhar com eficiência, controle e
resolução de conflitos). Leia abaixo:
-Objetivos, papéis e funções da equipe:
Desperte para a prática do diálogo e de pro-

piciar o entendimento entre grupos de pes-
soas. Agindo assim você tem grandes pos-
sibilidades de se tornar um líder de equipe
de projetos.
A seguir apresentamos os principais pontos

para que você compreenda os objetivos, pa-
Figura 15
Fonte: ilustradora péis e funções de uma equipe de gestão de
projetos.

Objetivos da equipe de projetos
1. A equipe necessita, para o bom desempenho do seu trabalho, ter cla-

ramente definidos os seus objetivos. Estes objetivos devem ser construídos
coletivamente e estar sintonizados com a Missão da instituição ou empresa
ligada à execução do projeto.
2. Definir os objetivos da equipe significa estabelecer a razão fundamental

da participação dos seus membros. Esta construção deve levar em conside-
ração dois princípios fundamentais: o compromisso e a responsabilidade de
cada um e de todos em conjunto.
3. Alcançar os objetivos é a razão mesma de ser da equipe. Esta tarefa exige

capacidade de diálogo e formação de consensos.
4. Formulado os objetivos, estes devem ser conhecidos, divulgados e consi-

derados, permanentemente nas práticas de todos os membros da equipe.
Papéis e funções da equipe de projetos
1. Estabelecer os papéis e funções para cada

um de seus membros: coordenador, relator e
integrantes da equipe.
2. A definição dos papéis e funções implica a

consequente distribuição de responsabilidades
e compromissos.
3. O papel se define como um conjunto orga-

Figura 16
nizado de comportamentos correspondentes a Fonte: ilustradora
um determinado ofício ou posto de trabalho.
Nesse sentido cada membro da equipe tem um papel ou papéis a desempe-
nhar. E cabe ao coletivo a análise e nomeação desses papéis.
Você sabe o que é avaliação? Talvez não saiba, mesmo que já tenha ouvido
falar muito sobre ela, e realizada inúmeras avaliações durante o seu percurso
escolar até o momento. Mas, você sabe como se faz avaliação de projetos?
A compreensão do que vem a seguir é fundamental em gestão de projetos.

Leia com atenção e discuta com seus colegas, tutores e o seu professor sobre

avaliação de projetos, no intuito de sanar suas dúvidas.
4.3. Avaliação de projetos públicos

Todo projeto deve ser avaliado, pois é através da avaliação que podemos
afirmar se o mesmo está atendendo aos objetivos propostos. Caso contrá-
rio será necessário fazer correções e ajustes para que o objetivo geral seja
alcançado.
Lembramos que existem projetos de vários tipos, tais como:
• Projetos de implantação, de expansão ou de ampliação;
• Projetos de modernização;
• Projetos de relocalização;
• Projetos de distribuição de renda;
• Projetos de inclusão social; etc.
Porém, todos eles passam pela fase de controle/avaliação.
Veja abaixo, os conceitos de avaliação apresentado pelos autores:
Segundo Verni (2003):
Avaliação é uma forma de pesquisa social aplicada, sistemática, plane-

jada e dirigida; destinada a identificar, obter e proporcionar de maneira
válida e confiável, dados e informações suficientes e relevantes para
apoiar um juízo de valor dos diferentes componentes de um projeto
(em todas as fases), com o propósito de produzir resultados concretos
sobre o êxito ou fracasso de um empreendimento. (VERNI, 2003, s/p.)
Chianca (2001) diz que:
A coleta sistemática de informações sobre as ações, as características e

os resultados de um programa, e a identificação, esclarecimento e apli-
cação de critérios, passíveis de serem defendidos publicamente, para
determinar o valor (mérito e relevância), a qualidade, utilidade, efetivi-
dade ou importância do programa sendo avaliado em relação aos crité-

rios estabelecidos, gerando recomendações para melhorar o programa
e as informações para prestar contas aos públicos interno e externo ao
programa do trabalho desenvolvido (CHIANCA, 2001, p.16).
Portanto, é através dos resultados da avaliação que podemos manter o pro-

jeto sob controle, ou seja, a mesma permite a geração de relatórios e reco-
mendações precisas para melhorar o projeto em todas as suas fases.
4.3.1 Objetivo da avaliação de projetos:

Determinar a viabilidade dos investimentos
mediante o uso de critérios que busquem
uma ordenação, de forma a priorizar as
opções mais atrativas e/ou menos arrisca-
das.
Os projetos públicos requerem métodos

Figura 17 mais elaborados para a sua avaliação em
Fonte: sxc.hu
comparação com os projetos privados.
Seguem-se alguns esclarecimentos, necessários a sua compreensão.
1. Um dos principais objetivos da avaliação é estudar e comparar os custos

e os benefícios de um projeto para decidir a conveniência de sua execução.
2. Um Projeto público tem como objetivo fornecer bens e serviços que pos-
sam aumentar o bem-estar da sociedade.
Ainda que se tenha esse conjunto de métodos utilizados na análise de pro-

jetos públicos, podemos dizer que não é o suficiente para se avaliar com
precisão todos os efeitos econômicos, sociais e ambientais, e a garantia de
alcance do seu principal objetivo, que é melhorar o bem-estar social.
Veja abaixo alguns questionamentos que quando respondidos auxiliam na

função de avaliação dos projetos:
a. Por que avaliar?
• Para verificar se o que foi planejado está sendo executado com êxito.
b. O que avaliar nos projetos públicos?

• Planejamento;
• Execução; e
• Resultados.
c. Quando avaliar?
1. Antes: para determinar a pertinência, validade e eficácia do projeto, e

então decidir sobre a conveniência de realizar o mesmo. Realizada na fase
de iniciação do projeto.
2. Durante: avaliar informações sobre o andamento do projeto e comparar

com o que foi planejado, com a finalidade de corrigir desvios e retroalimentar
os registros constantes do projeto. Realizada durante a execução do projeto.
3. Depois: avaliar os resultados do projeto com a finalidade de acumular

conhecimento para aplicação em outros projetos.
d. Quem avalia? A avaliação pode ser externa, interna e mista.
• Externa: realizada por pessoas não vinculadas à instituição proponente/

Para saber mais sobre avaliação
executora do projeto; de projetos públicos acesse:
VERNI, Marli de Lourdes.
Avaliação de projetos
• Interna: realizada por pessoas da própria instituição, porém não vincu- públicos. 2003. Disponível em:
<http://www.marliverni.com.
ladas ao projeto; br >. Acesso em: 04 ago. 2010.
PowerPoint.
• Mista: é uma combinação das duas anteriores.
e. Para quem avaliamos?
• Para a entidade proponente do projeto; e
• Para as pessoas envolvidas direta e indiretamente, no projeto.
A seguir, mostraremos resumos de alguns projetos, os quais devem ser lidos

com o propósito de gerar ideias para que você possa criar seus próprios
projetos. Os exemplos foram elaborados por alunos do IFMG na discipli-
na elaboração de projetos, sob a orientação do professor Jorge Ney
Esmeraldo:

01. Processo de segurança de combate à incêndio e pânico no IFMG -
campus Ouro Preto
Equipe: Cristiana Pereira, Francisco Dias, Gabriel Camacho, Jeane Aurelia-

no, Kamila Souza, Nilo Cocato e Renata Padula. (Alunos do Curso de Gestão
da Qualidade – Turma de 2009.)
Projeto Contra Incêndio e Pânico na Instituição Federal de Minas Gerais –

IFMG, Campus Ouro Preto, que possa garantir a segurança dos usuários das
edificações do instituto no que se refere à prevenção e combate à incêndio
e pânico, aplicando-se as legislações vigentes.
02 Sistema de iluminação do IFMG – campus Ouro Preto
Equipe: Maria do Carmo, Luiz Carlos, José Ricardo, Márcio Alves e André
Gonçalves. (Alunos do Curso de Gestão da Qualidade – Turma de 2009.)
O projeto apresentado foi desenvolvido para buscar a melhoria nas condi-

ções de iluminação da área externa do Campus IFMG-OP, propiciando aos
usuários maior conforto e segurança.
Este trabalho foi fundamentado em uma análise crítica e criteriosa da situ-

ação e buscou soluções simples e eficientes, como a implantação de uma
equipe de manutenção periódica para a resolução dos problemas verifica-
dos, a partir de um levantamento das áreas com iluminação deficiente e
posterior avaliação da viabilidade de novas instalações.
Sendo assim, foi desenvolvido um cronograma de metas e espera-se obter,

dentro do prazo previsto, a melhoria desejada e, consequentemente, uma
maior satisfação dos usuários.
03. Gerenciamento de resíduos infectantes no município de Ouro Pre-

to
Equipe: Juliana Magna dos Santos, Lilian Vieira, Natália Guimarães e Ander-
son Antônio. (Alunos do Curso de Gestão da Qualidade – Turma de 2011.)
Visa trazer benefícios através de um sistema de gestão ambiental que con-

tribua para o processo de certificação da norma NBR ISO 14001, com o
foco voltado para: comprometimento, motivação e qualidade de vida no

trabalho.
04. Projeto cores do solo: uma proposta sustentável de produção de

tintas através de pigmentos naturais
Equipe: Carolina Heloisa de Sena, Gabriel Neme Barbosa Carneiro, Patrícia

Socorro Araújo, Polliana Karine de lima Rocha, Viviane Aparecida da Silva.
(Alunos do Curso de Gestão da Qualidade – Turma de 2011.)
O projeto visa resgatar a cultura da pintura iniciada no cotidiano dos homens

pré-históricos a fim de incentivar o desenvolvimento sustentável, evitando o
uso de substâncias não-bio-degradáveis e promover a inclusão social.
05. Proteção de lâmpadas fluorescentes no prédio do curso superior

de tecnologia em gestão da qualidade
Equipe: Jacqueline da Conceição Rocha, Patrícia Nunes, Priscila Vilete, Tay-

nara Junia de Oliveira, Thalisson Gustavo de Castro e Virgínia Fátima dos
Anjos. (Alunos do Curso de Gestão da Qualidade – Turma de 2011.)
Visa a segurança dos servidores do IFMG – Campus Ouro Preto e dos alunos
e transeuntes que frequentam o local.
06. Melhorar o laboratório de informática do prédio do curso de tec-

nologia em gestão da qualidade
Equipe: Daniel Andrade, Dayse Vivian, Fernanda Kelly, Laís Fernanda. (Alu-
nos do Curso de Gestão da Qualidade – Turma de 2009.)
Visa adequar o laboratório de informática para atender as condições ergo-

nômicas, de acordo com a Norma regulamentadora 17.
07.APROVEITAMENTO DE ÁGUA DE CHUVA NO CAMPUS DO IFMG
Aluno: Ricardo Viana (Aluno do Curso de Gestão da Qualidade – Turma de

2009.)
Visa o reaproveitamento de água de chuva, podendo gerar uma economia

de até 50% da água utilizada em todos os setores do campus do IFMG –
Ouro Preto.

Resumo
Nesta aula você pôde verificar parte da terminologia específica da gestão
de projetos. Demonstramos os fundamentos teóricos da gestão de projetos;
informamos que é importante valorizar os conhecimentos adquiridos como
parte da capacitação para maior conscientização e atuação profissional;
acreditamos que a partir deste conteúdo você consiga analisar os contextos,
interno e externo, de uma instituição ou empresa pública; a reconhecer a im-
portância de se trabalhar em equipe; a responder algumas perguntas impor-
tantes sobre gestão de projetos. Teve ainda a oportunidade de conhecer as
providências que auxiliam no planejamento e execução de projetos públicos;
bem como alguns procedimentos utilizados na gestão de projetos públicos.
Atividade de aprendizagem
1. Qual a importância dos cronogramas na gestão de projetos?
2. Quando as avaliações devem ocorrer?
3. O que não pode ser esquecido, pois poria tudo a perder?
4. Escreva três títulos de projetos que você julga importante serem executa-
dos na sua cidade.

Caro/a estudante,
Todo o conteúdo desta aula visou tornar você apto para atuar na avaliação
de projetos. O que você verificou na AULA 4 é fundamental para a sua qua-
lificação, mas você não deve se limitar ao que está exposto neste caderno. É
importante que você aprofunde os seus estudos sobre avaliação de projetos
públicos, utilizando o <Saiba mais>, <Glossário>, <Mídias integradas>,
etc. Procure também realizar leituras utilizando as referências bibliográficas
e obras consultadas que se encontram no final deste caderno para ampliar
e dar continuidade ao seu processo de aprendizagem que nunca termina.

Palavras Finais
Caro/a estudante!
Chegamos ao final da disciplina sobre Gestão de Projetos. Deixamos claro

que nem sempre há tempo para aprofundar mais sobre essa importante
área do conhecimento, mas fica a certeza que você agora possui um aporte
didático suficiente para compreender melhor a Gestão de Projetos e pô-la
em prática.
É importante que você continue utilizando este caderno, regularmente, de

modo que tudo o que teve oportunidade de aprender sirva efetivamente
em sua vida profissional. Não deixe de realizar as atividades de aprendi-
zagem. Procure acessar os sites de interesse, busque as obras contidas nas
referências bibliográficas e outras fontes constantes neste caderno, além de
pesquisar por conta própria. Questione sobre a importância de cada item
estudado e simule situações comparando e relacionando com a sua vida prá-
tica. Desse modo, certamente você vai aprender a planejar melhor, economi-
zar tempo, fazer de modo certo as suas escolhas e economizar dinheiro. Foi
uma honra tê-lo como aluno e sinto-me feliz em ter dado a minha parcela
de contribuição para o seu crescimento profissional.

Guia de Soluções
Aula 1
1.Gestão de projetos e a atividade de orientar um processo que vai desde

o planejamento do projeto, passando pelas fases de execução, controle ou
avaliação e finalização do mesmo.
Ou, Gestão é a interação entre uma organização e o meio em que atua,

quer seja interno ou externo, enquanto Gerenciar um projeto envolve desde
iniciá-lo até finalizá-lo, passando pelas seguintes etapas: planejamento, exe-
cução, atividades de controle/avaliação/ajustes e finalização.
Obs. Você também pode construir a resposta através das definições de ges-
tão e de projetos que estão na apostila.
2.Temporariedade do projeto e individualidade do produto ou serviço produ-

zido pelo projeto. Temporariedade significa que todo projeto tem um início
e um fim definido, isto é, todo projeto é finito e individualidade significa que
cada projeto é único, isto é, realizar algo novo, inédito.
3. Todas as afirmações acima são corretas, pois podemos afirmar que os pro-
jetos são utilizados quando se quer algo nunca feito antes. Esse algo pode
ser um desejo, um sonho.
4. Gestão é a interação entre uma organização e o meio em que atua, quer

seja interno ou externo, enquanto Gerenciar um projeto envolve desde ini-
ciá-lo até finalizá-lo, passando pelas seguintes etapas: planejamento, execu-
ção, atividades de controle/avaliação e finalização. Enquanto gerenciar um
projeto é aplicar técnicas, conhecimentos e habilidades para garantir o êxito
do projeto.
Obs. Alguns autores não fazem distinção entre gestão e gerência de um

projeto.
5. Complete as sentenças abaixo:
a Gerenciar um projeto é aplicar MÉTODOS, TÉCNICAS E FERRAMENTAS

para garantir o êxito do projeto.

b Gerenciar um projeto envolve desde INICIAR até FINALIZAR, passando pe-
las etapas de PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, atividades de controle/AVALIA-
ÇÃO/ajustes e FINALIZAÇÃO.
Aula 2
1. a) Eliminar obstáculos para a adoção de decisões racionais;
b) Aumentar a flexibilidade dos procedimentos administrativos;
c) Evitar a superposição de funções;
d) Executar as tarefas com economia de tempo e de esforços;
e) Assegurar a continuidade administrativa;
f) Facilitar o controle da gestão nos diversos níveis;
g) Aproveitar ao máximo os recursos humanos e materiais disponíveis;
h) Assegurar a satisfação das necessidades, realizando o que é importante.
2. = EFICIÊNCIA + EFICÁCIA
Aula 3
1. Segue, como modelo, um projeto realizado por alunos do IFMG – Campus

Ouro preto.

SISTEMA DE ILUMINAÇÃO DO IFMG
UNIDADE – OURO PRETO
Elaboração de Projetos- N4TQ1

Professor orientador: Jorge Ney Esmeraldo
Equipe:
Maria do Carmo
Luiz Carlos
José Ricardo
Márcio Alves
André Gonçalves
ÍNDICE
1- ENTIDADE PROPONENTE
1.1- Identificação
1.2- Qualificação
1.2.1 Histórico
1.2.2- Projetos realizados
1.2.2.1- Projetos Concluídos
1.2.2.2- Projetos que realiza
1.2.3. Entidades Parceiras
1.3. Missão
2. RESUMO
3. JUSTIFICATIVA
4. OBJETIVOS
4.1. Geral
4.2. Específicos
5. METAS
6. METODOLOGIA
6.1. Levantamentos das áreas críticas
6.2. Avaliações da viabilidade de novas instalações
6.3. Implementação do sistema de manutenção periódico de iluminação
7. AVALIAÇÃO
8. ORÇAMENTO
9. CRONOGRAMA
10. FRAGILIDADES E FORÇAS
10.1. Fragilidades
10.2. Forças
13. BIBLIOGRAFIA

1. ENTIDADE PROPONENTE
IFMG – OURO PRETO
1.1. Identificação
Instituto Federal de Ouro Preto – Campus Ouro Preto

Endereço: Rua Pandiá Calógeras, 898 - Bauxita - Ouro Preto - MG – Brasil
CEP: 35400-000
Telefone: (31) 3559 2100
Site: www.cefetop.edu.br
CNPJ: 23.067.283/0001-94
1.2. Qualificação
1.2.1. Histórico
A educação profissional como responsabilidade do Estado, no Brasil, teve iní-

cio no governo de Nilo Peçanha, em 1909, com as escolas de artes e ofícios,
precursoras das escolas técnicas federais, hoje Centros Federais de Educa-
ção Tecnológica (CEFET’s). Nesta primeira fase, as escolas de artes e ofícios
formavam operários e contramestres através de um ensino eminentemente
prático e fundado em conteúdos técnicos elementares, com a finalidade de
formar uma mão de obra pouco qualificada, mas apta a exercer trabalhos
manuais e mecânicos em diversas áreas da economia. Posteriormente, em
pleno Estado Novo, a constituição de 1937 abre caminho para a criação dos
Liceus Industriais, que incorporariam cursos de variados níveis de formação
profissional.
Em 1942, ainda no governo Vargas, o Decreto Lei 4.073 amplia a oferta

de formação técnico-profissional no Brasil, para atender às demandas da
incipiente industrialização do país, ocorrida a partir dos anos 30. Os Liceus
passam então a se chamar Escolas Técnicas Industriais e os cursos agregam
ao ensino técnico um considerável nível de formação científica e propedêuti-
ca. Em 1944 é instalada oficialmente a Escola Técnica Federal de Ouro Preto,
com o curso técnico de metalurgia, anexa à Escola de Minas, na Praça Tira-
dentes, em Ouro Preto, onde funcionou até 1964.
Em 1959 a ETFOP é elevada à condição de Autarquia Federal, com autono-

mia didática, financeira e administrativa. Em 1964, a ETFOP é transferida
para as instalações do 10º Batalhão de Caçadores do Exército Brasileiro, que
havia sido desativado e situava-se nas encostas do morro do cruzeiro, em
Ouro Preto. Isso fez com que a escola ganhasse uma identidade própria e
novos horizontes de desenvolvimento. Finalmente, a ETFOP torna-se Cen-

tro Federal de Educação Tecnológica de Ouro Preto, CEFET Ouro Preto, em
2002, tornando-se apta a oferecer cursos superiores de tecnologia. Em 2007
é fundada a primeira Unidade de Ensino Descentralizada – UNED – em Con-
gonhas, ampliando a área de influência da escola, bem como o número de
alunos e de cursos oferecidos.
No ano de 2008, o CEFET Ouro Preto transformou-se em Instituto Federal

de Educação, Ciência e Tecnologia ampliando ainda mais sua área de influ-
ência e suas responsabilidades institucionais, com a possibilidade da oferta
de novos cursos, incluindo licenciaturas e engenharias, bem como cursos de
mestrado e doutorado.
1.2.2. Projetos realizados
1.2.2.1. Projetos Concluídos
- Projeto de Cefetização;
- Criação do Centro de Educação à Distância do CEFET Ouro Preto
(CEAD);
- Projeto Bolsa Alimentação;
- Projeto “Vale Acreditar na Educação Inclusiva”– CVRD;
- Selo Escola Solidária;
- Projeto de Implantação de Sala de Recursos Multifuncionais, Tipo
1 – SEESP/MEC;
- Projeto/programa Incluir: Acessibilidade no Ensino Superior;
- Cursos de Extensão Fundamentos de Tratamento de Minérios.
1.2.2.2. Projetos que realiza
- Conhecer para Incluir - através de um diagnóstico no CEFET Ouro Preto,

hoje IFMG e UNED Congonhas, o NAPNEE pretende traçar ações para me-
lhor desempenhar a inclusão educacional.
1.2.3. Entidades Parceiras
- NAPNEE (Núcleo de Apoio às Pessoas com Necessidades Educacionais

Especiais);
- Associação de Pais e Amigos - APAE OP;
- Associação Comunitária dos Deficientes de Ouro Preto – ACODOP;
- Núcleo Educacional de Inclusão (UFOP).

1.3. Missão
Formar profissionais qualificados, competentes, criativos e atentos às neces-

sidades de adaptação e às mudanças ambientais da sociedade em transfor-
mação.
Formar cidadãos conscientes de sua ética profissional nos diversos setores

da economia para o bem-estar social, aproximando os homens entre si e
respeitando o ser individual.
Promover o ensino, a pesquisa e a extensão de sua prática curricular produ-

zindo conhecimentos científicos, tecnológicos e humanísticos na busca séria
e permanente do saber ser, pensar e fazer para uma educação consciente.
Em suas ações pedagógicas, tecer o fio que une todas essas disposições que
tornam a instituição, de fato, um centro de educação.
2. RESUMO
O projeto apresentado foi elaborado para buscar a melhoria nas condições

de iluminação da área externa do Campus IFMG-OP, propiciando aos usuá-
rios maior conforto e segurança.
Este trabalho foi fundamentado em uma análise crítica e criteriosa da situ-

ação e buscaram-se soluções simples e eficientes, como a implantação de
uma equipe de manutenção periódica, para a resolução dos problemas veri-
ficados, a partir de um levantamento das áreas com iluminação deficiente e
posterior avaliação da viabilidade de novas instalações.
Sendo assim, foi desenvolvido um cronograma de metas e espera-se obter

dentro do prazo previsto, a melhoria desejada e, consequentemente, uma
maior satisfação dos usuários.
3. JUSTIFICATIVA
No campus do IFMG - Ouro Preto foi observado vários pontos onde a ilu-
minação encontra-se deficiente. Buscando a melhoria deste sistema foi de-
senvolvido um projeto visando a reestruturação da iluminação deste órgão,
através da avaliação, análise e proposta de soluções e ações corretivas.

A reestruturação do sistema de iluminação visa ampliar a área de abran-
gência da iluminação, devido ao crescimento das instalações do campus, e
promover um aumento nas condições de conforto e segurança dos usuários
que trafegam pelas dependências do campus. Consideramos como usuários
alunos, servidores e população do entorno do IFMG.
Atender aos anseios de um mercado cada vez mais exigente e disponibilizar

à sociedade profissionais capacitados e atentos às necessidades básicas é
parte integrante da missão da Instituição, sendo assim, o projeto adaptou-se
a esta forma atenta e dinâmica de conduta, pois integrou na sua elaboração
duas formas de análise: uma social e outra profissional.
Contudo, objetiva-se com este projeto, nortear ações que possam otimizar o
sistema de iluminação já existente, conferindo-lhe maior eficiência e, conse-
quentemente, maior satisfação dos usuários.
4. OBJETIVOS
Geral
- Melhorar a iluminação do Campus IFMG – Unidade Ouro Preto
Específicos
- Levantar as áreas críticas do Campus;

- Avaliar a viabilidade de novas instalações;
- Programar um sistema de manutenção periódico de iluminação.
5. METODOLOGIA
A metodologia foi desenvolvida a partir da análise dos pontos deficientes de

iluminação do IFMG e feita a proposta para aumentar a qualidade e quan-
tidade de iluminação, visando melhorar o bem-estar dos estudantes e da
comunidade escolar.
- Levantamentos das áreas críticas
- Feito através de uma pesquisa de campo abrangendo toda a área externa

do Campus IFMG e registrando as áreas que apresentavam deficiência, pou-

ca ou nenhuma iluminação.
Os pontos identificados foram:
a) Corredores entre os pavilhões:
-Tecnólogo/Metalurgia/Laboratório Fundição
- Tecnólogo/Línguas
- Línguas/Oficina Fundição
- Laboratório Práticas Obras
- Oficina Fundição/Carpintaria
- Física/Química
- Mineração/Topografia
b) Acesso entre o pavilhão de Edificações para o Ambulatório
c) Iluminação alta (poste) Segurança
d) Escada entre os pavilhões de Edificações e Segurança
e) Iluminação Alta (poste) DE
f) Iluminação Alta (poste) DE/Informática
g) Acesso ao Pavilhão Física
h) Iluminação Alta (poste) em frente ao pavilhão de Física
i) Iluminação Alta (poste) em frente ao pavilhão de Lapidação
Durante o levantamento dos pontos deficientes foi observado que a “ilumi-

nação alta” em alguns pontos está desligada, em outros, os corredores entre
os pavilhões não têm qualquer iluminação, dificultando o acesso dos alunos
e prejudicando o desenvolvimento dos vigilantes.
Avaliações da viabilidade de novas instalações
A partir desta avaliação foi proposta a reestruturação do sistema de ilumi-

nação externa do Campus IFMG e implementação de um sistema periódico
de manutenção.

Nesta fase será necessário o envolvimento de pessoal capacitado para avaliar
os pontos críticos, previamente levantados, dando o parecer técnico sobre a
proposta do projeto.
Implementação do sistema de manutenção periódico de iluminação
Como proposta para as fases da implementação temos:
a- Implementar um check-list de verificação das condições de iluminação do

Campus, podendo o mesmo ser diário, semanal ou mensal.
b- Designar uma pessoa responsável por executar o check-list de inspeção.
c- Designar uma pessoa para ser a responsável direta, para manter as condi-
ções de iluminação do Campus como: solicitação de mão de obra e pedido
de compra de materiais de iluminação;
6. AVALIAÇÃO
Como forma de avaliação será aplicada a ferramenta Diagrama de Grantt:
Meses
Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Objetivos
P
1
R
P
2
R
P
3
R
Legenda:
1- Levantamento das áreas críticas;

2- Avaliação da viabilidade de novas instalações;
3- Implementação de um sistema de manutenção periódico de iluminação.

7. ORÇAMENTO
Dados JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN TOTAL
Levantamento das
-
áreas críticas
Avaliação viabilida-
2.500 2.500 5.000
de novas instalações
Implementação
sistema manutenção 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 5.000
periódica
TOTAL - 2.500 2.500 1.000 - 1.000 1.000 - 1.000 - 1.000 - 10.000
8. CRONOGRAMA:
O que Quem Quando Onde Como Por que
Levantamento Responsável pelo Jul/09 Campus - Inspeção noturna no Para identifica-
das áreas críticas Departamento Campus ção dos pontos
de manutenção - Coleta de informações críticos
elétrica junto aos usuários
Análise da viabi- Engenheiro/Téc- Ago/ Campus - Através de laudo técnico Para evitar custos
lidade de novas nico em Elétrica Set/09 desnecessários
instalações
Implementar um Responsável pelo Out./09 a Departamento -Criação de um Programa Melhorar as
sistema periódico Departamento Jun/10 de Manutenção/ de Gestão com definição condições e a
de manutenção de manutenção Campus da escala de trabalho; eficiência do
elétrica elétrica planos periódicos a serem sistema de ilumi-
executados; indicadores nação do IFMG
para controle e acompa-
nhamento, qualidade e
eficiência da Manutenção.
- Treinamento dos envol-
vidos.
9. FRAGILIDADES E FORÇAS:
Fragilidades:
- Dificuldade para contratação de uma Empresa e/ou profissional especial-
izado para dar suporte ao Departamento de Manutenção do IFMG;
- Demora nos processos;
- Aquisição de material de consumo do sistema de iluminação e manutenção
destes itens em estoque;
- Deficiência de mão de obra por sobrecarga de atividades;
- Morosidade do funcionalismo público.
Forças:
- Satisfação dos usuários;
- Garantia da qualidade e segurança no desenvolvimento das atividades do
setor da Segurança Patrimonial;
- A Instituição já possui um Departamento de Manutenção Elétrica;
- Garantia da segurança nas vias de circulação interna do IFMG.

10. BIBLIOGRAFIA
Notas aula – Elaboração de Projetos do Professor Jorge Ney Esmeraldo –
N4TGQ1
Aula 4
1. Todo bom plano de trabalho requer cronogramas, no qual constam todas

as tarefas e providências relacionadas, com data de início, final e nome dos
responsáveis. Fechando o cronograma, encontram-se os resultados do pro-
jeto e a data planejada para sua finalização. No cronograma de execução de
projetos devem constar os momentos em que a equipe irá se reunir, com o
propósito principal de avaliar a execução do mesmo, isto é feito durante as
fases de planejamento e execução do projeto.
2. Em todas as fases do projeto, isto é: iniciação, planejamento, execução e

finalização.
3. Verificar se o que foi planejado está acontecendo, ou se há necessidade

de ajustar tarefas, providências e prazos.
4. Na atividade 2 da aula 4, temos sete exemplos de projetos para que você

possa escrever seus próprios títulos.

Referências
CHIANCA, T.; MARINO, E.; SCHIESARI, L. Desenvolvendo a cultura de avaliação em
organizações da sociedade civil. São Paulo: Global; 2001. (Coleção Gestão e
Sustentabilidade).
DUARTE, Avellar. Descrição do escopo do projeto. Disponível em: <http://www.

avellareduarte.com.br/projeto/planejamento/planejamento/planejamento>. Acesso em:
19 jul. 2011.
VELIZ FLORES, Jose Luis. Introduccion a la gerencia de proyectos. Disponível em:

<http://blog.pucp.edu.pe/item/11333/introduccion-a-la-gerencia-de-proyectos-pmbok-i-
de-x>. Acesso em: 26 jul. 2011.
JAQUES, Tim. A Lever of Change in the Public Sector. Disponível em: <http://
www.pmi.org/eNews/Post/2009_12-04/PM-A-Lever-of-Change-in-the-Public-Sector.
html>. Acesso em: 03 ago. 2011.
LOPES, Alfredo José. Experiências em Gestão de projetos: diário de bordo. Rio de

Janeiro: Brasport, 2010.
BRASIL. Ministério da Educação e Cultura. Secretaria da Educação Média e Tecnológica.

Manual de planejamento estratégico escolar: construindo a nova educação
profissional Manual de Planejamento Estratégico Escolar. Brasília: MEC, 1997.
SCHUCKAR, Miryam. Captação de recursos para projetos sociais. 2005 Disponível

em: <http www.slideshare.net/afp.leite/como-elaborar-projetos-sociais>. Acesso em: 15
nov. 2011.
UM GUIA do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos: guia PMBOK. 3.

ed. Pennsylvania: Project Management Institute, 2004.
PMBOK 2000. (Tradução livre do PMBOK 2000, v. 1.0). [Belo Horizonte: PMIMG, 2002.]
Disponível em: <http://www.usp.br/gefim/projetos/pmbok2000.pdf>. Acesso em: 01 jul.
2008.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais

competitivos. 6. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2005. p. 7, 15, 19-20.
VERNI, Marli de Lourdes. Avaliação de projetos públicos. 2003. Disponível em:

<http://www.marliverni.com.br >. Acesso em: 04 ago. 2010. PowerPoint.
Mundo vestibular. Disponível em: <http://www.mundovestibular.com.br/articles/702/1/

INERCIA/Paacutegina1.html> Acesso em: 10 set. 2013.

Obras Consultadas
CORRÊA, Rafael de Carvalho. Estrutura analítica de projeto. Disponível em: <http://www.
administradores.com.br/informe-se/artigos/eap-estrutura-analitica-de-projeto/33337/>.
Acesso em: 15 ago. 2011.
HILE. Ministério de Educación. Manual para equipos de gestión escolar. Santiago do

Chile: Ministério de Educación, 1996.
DIAS, Alberto Prado. Educação ambiental como projeto. Porto Alegre: Artmed, 2002.
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo dicionário Aurélio da língua

portuguesa. 4. ed. Curitiba: Positivo, 2009.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Administração de projetos: como transformar

idéias em resultados. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
PIETRO, Alcides. O que é gestão de projetos? Disponível em: <http://www.

miniwebcursos.com.br/curso_aprender/modulos/aula_4/artigos/gestao_projeto.pdf>.
Acesso em: 31 jul. 2011.
SÃO PAULO. Secretaria de Educação. Gestão da escola do programa de melhoria

do desempenho da rede municipal de ensino de São Paulo. São Paulo: Secretaria
de Educação, 1999.C
SANTOS, Z. A. S. Planejamento estratégico. Ouro Preto: UFOP, 2009.
VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos.

São Paulo: Makron Books, 2001.

Currículo do Professor-autor
Jorge Ney Esmeraldo
Engenheiro Metalurgista, Escola de Minas e Metalurgia/UFOP, Ouro Preto,

1985; é Especialista em Educação Tecnológica, CEFET, Belo Horizonte, 1996
e Mestre em Pedagogia Profissional, Convênio CEFET – Ouro Preto/UFOP/
ISPET - Havana, 2002; É Professor do Curso Técnico de Metalurgia, IFMG
– Campus Ouro Preto. Leciona também no Curso Superior de Gestão da
Qualidade, IFMG – Ouro Preto na disciplina Gestão de Projetos. É Professor
da e-Tec Brasil – MEC/Governo Federal/CEAD – IFMG – Campi Ouro Preto –
MG, da disciplina Gestão de Projetos.
É coautor das obras: Padrões de Fabricação para Aços Fundidos. São Paulo,
ELTEC - Editora de Livros Técnicos Ltda.1989; Poesias Fractais. Ouro Preto,
ed. ETFOP, 1999, Poescultografia: o encontro de três artes. Ouro Preto, Ed.
ETFOP, 2001, Poesias mescladas. Porto, Portugal, ed. WORDARTFRIENDS,
2011.
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Coordenação de Produção de Material Coordenação Institucional

Revisão de Língua Portuguesa

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A educação a distância no nosso país, de dimensões continentais e grande diversidade re-

Nós acreditamos em você!

3 Rede e-Tec Brasil

Os ícones são elementos gráficos utilizados para ampliar as formas de

Atenção: indica pontos de maior relevância no texto.

Saiba mais: oferece novas informações que enriquecem o

Glossário: indica a definição de um termo, palavra ou expressão

Mídias integradas: remete o tema para outras fontes: livros,

Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em

Reflita: momento de uma pausa na leitura para refletir/escrever

5 Rede e-Tec Brasil

Apresentação Rede e-Tec Brasil 3

Aula 1. Primeiros passos na gestão de

1.1 Definição: Gestão 13

1.2 O que é um projeto 14

1.3 O que é gestão de projetos 16

1.4 Gestão de projetos no setor público 23

1.5 Características dos projetos 25

1.6 Exemplos de classificação de projetos 25

Aula 2. Como elaborar um projeto 29

2.1 Fases de elaboração de um projeto 29

2.2. Padrões de eficiência e eficácia 33

2.3 Falhas comuns na gestão de projetos 33

2.4 Condições para o êxito de um projeto 35

2.5 Como desenvolver bem um projeto 37

2.6 Exemplo de Metodologia para

Aula 3. Como elaborar um projeto de

3.1 O que são projetos sociais?

Na vida estamos sempre enfrentando novos desafios, e quando trabalhamos

Nós somos agentes da construção do próprio conhecimento, daí sermos

7 Rede e-Tec Brasil

Rede e-Tec Brasil 8

O Curso Técnico em Serviços Públicos prepara profissionais para atuar na

Para que o exposto anteriormente aconteça, este caderno foi organizado de

Na Aula 1 - Você irá se apropriar dos conceitos de gestão e de projeto; o que

Na Aula 2 - Demonstraremos como elaborar um projeto; quais problemas

Na Aula 3 - Estudaremos os projetos sociais: o que são; quais os seus requi-

Na Aula 4 – Trataremos de como se realizam análises dos contextos interno e

9 Rede e-Tec Brasil

Posto isto, desejamos a você um ótimo aprendizado, mas não se esqueça

Rede e-Tec Brasil 10

Aula 1. Primeiros passos na gestão de projetos 13

Aula 2. Como elaborar um projeto 29

Aula 3. Como elaborar um projeto de forma detalhada 43

Aula 4. Projetos públicos 53

11 Rede e-Tec Brasil

• reconhecer o conceito de gestão;

• identificar o que é um projeto e a sua gestão;

• analisar a gestão de projetos no setor público;

• apontar as características de um projeto; e

• distinguir a classificação de projetos.

1.1 Definição: Gestão

• Para o meio interno da organização é controlada de maneira direta;

• Para o meio externo é controlada de maneira indireta.