Kaizen - Estudo de Caso Daimler 2005

JULIO ARAGON BRIALES
MELHORIA CONTÍNUA ATRAVÉS DO KAIZEN:

ESTUDO DE CASO DAIMLERCHRYSLER DO BRASIL
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em

Sistemas de Gestão da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para obtenção do
grau de Mestre em Sistemas de Gestão pela Qualidade
Total.
Niterói
2005

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em

Sistemas de Gestão da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para obtenção do
grau de Mestre em Sistemas de Gestão pela Qualidade
Total.
Aprovado em 15 de Dezembro de 2005
BANCA EXAMINADORA
----------------------------------------------------------
Profº Fernando Toledo Ferraz
Universidade Federal Fluminense
----------------------------------------------------------
Prof ª Stella Regina Reis da Costa
Universidade Federal Fluminense
-----------------------------------------------------------
Profº João Batista Turrioni
Universidade Federal de Itajuba
Dedico este trabalho
Dedico este trabalho a minha esposa Inês,

que em todos os momentos em que estive
ausente, suportou todas as dificuldades e
em nenhum momento deixou de me apoiar e
de me incentivar na realização deste sonho.
Obrigado.
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao meu Irmão Miguel por fazer-me acreditar em um sonho.
Agradeço a minha Mãe Francisca por me dar à coragem de realizar este sonho.
Agradeço a minha equipe por compartilhar desta experiência, a Laice por me ajudar
neste projeto e em especial ao colaborador e amigo Roland por dividir nestes 5 anos
esta experiência maravilhosa chamada Kaizen.
Agradeço ao meu Orientador Fernando por colocar no papel este meu sonho.
A Direção desta empresa que me proporcionou esta oportunidade.
Agradeço as pessoas que, de alguma forma, participaram na realização deste trabalho.
E meu agradecimento em especial para minha esposa Inês e aos meus filhos Julio e
Natan, que foram sem duvida o combustível e a motivação para finalizar este meu
SONHO.
Y a my Padre.
5
Hace más quien quiere,

que quien puede...”
Tereza Aragon
RESUMO
Em um cenário cada vez mais competitivo, empresas e indústrias de diversos

setores vêm continuamente buscando mecanismos que permitam a otimização dos
resultados, a redução nos prazos de entrega, a eliminação de desperdícios, alcançando
assim, um aumento real de lucratividade e da rentabilidade, soma-se à importância que
se tem dado à questão da implementação das ações estratégicas nas empresas na
busca da melhoria de seus processos. Assim, justifica-se uma análise mais cuidadosa
para entender como as empresas podem buscar a implementação bem sucedida de
suas ações de melhoria e mudança, alinhando-as e integrando-as aos seus objetivos e
metas estratégicas. Para tratar essa questão, esta pesquisa realizou uma análise do
referencial teórico e um estudo de caso na DaimlerChrysler do Brasil Ltda., juntamente
com uma pesquisa interna, com o objetivo de se medir a percepção dos colaboradores,
com relação à implementação da filosofia Kaizen na empresa, onde pôde se observar
os pontos positivos e potenciais de melhoria da filosofia. Pode-se notar também, a
importância de se ter um processo estruturado e sistematizado para gerenciar esta
filosofia, entretanto, o desenvolvimento desse processo deve assumir a realidade e
entender as características culturais e particulares de cada empresa. As informações
obtidas neste trabalho permitem concluir que este modelo entusiasma gestores e
colaboradores no alcance de metas e objetivos, para obtenção de um clima
organizacional favorável e, conseqüentemente, bons resultados para os clientes
internos e externos.
Palavras-chaves: Kaizen. Melhoria Contínua. Mensuração de resultados.

Estratégia empresarial. Cultura organizacional.
ABSTRACT
In an always more competitive world, companies and industries from many

sectors are continuously looking for methods to increase results, to shorten the delivery
time, to take waste out of production, expecting to achieving a real increase of
profitability. So it is important to analyze careful how enterprises can successfully
implement its change and improvement actions, lining them up and integrating them with
the enterprises objectives and strategic goals. To treat this question, this research
investigates the theoretical referential and the case DaimlerChrysler do Brasil Ltda.
through a internal research that intends to measure the perception of the work force
about the implementation of the Kaizen philosophy in that company. So it was possible
to observe the positive points and improvement chances of the implementation model.
Also after this study it became clear how important it is to have a structured process to
manage the Kaizen philosophy, however, for the development of this process we must
assume the reality and understand the cultural and particular characteristics of each
company. The information presented in this work, allow us to conclude that this model
conquests managers and workers passion by reaching goals and objectives. Resulting
in a better organizational environment, producing excellent results for both, internal and
external costumers.
Key words: Kaizen. Continuous improvement. Results Measurement. Enterprise

strategy. Organizational culture.
8
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01 - METODOLOGIA APLICADA NA DISSERTAÇÃO....................................21
FIGURA 02 - UM MAR DE ESTOQUE EM PROCESSO ...............................................34
FIGURA 03 - KAIZEN: PALAVRA DE ORIGEM JAPONESA.........................................38
FIGURA 04 - % DE AGREGAÇÃO DE VALOR .............................................................38
FIGURA 05 - EVOLUÇÃO DA FUNÇÃO QUALIDADE ATRAVÉS DO TEMPO ............42
FIGURA 06 - CICLO PDCA............................................................................................44
FIGURA 07 - ESTRUTURA DO DIAGRAMA DE ISHIKAWA .........................................49
FIGURA 08 - QUADRANTE DE IDÉIAS ........................................................................50
FIGURA 09 - ORGANOGRAMA FUNCIONAL ...............................................................59
FIGURA 10 - ORGANOGRAMA DA UNIDADE DE JUIZ DE FORA ..............................61
FIGURA 11 - A ESTRUTURA DO SISTEMA DE PRODUÇÃO DE JUIZ DE FORA ......62
FIGURA 12 - REPRESENTAÇÃO SIMBÓLICA DA INTERAÇÃO ENTRE OS SUB-

SISTEMAS DO SPJ .......................................................................................................64
FIGURA 13 - OBJETIVOS DO KAIZEN .........................................................................66
FIGURA 14 - FLUXO DA METODOLOGIA KAIZEN ......................................................67
FIGURA 15 - AGENDA DA SEMANA KAIZEN...............................................................75
FIGURA 16 - FÓRMULA ..............................................................................................114

9
LISTA DE TABELAS
TABELA 01 - SOMATÓRIO DOS RESULTADOS DE KAIZEN (2000 A 2005) .............82
TABELA 02 - OBJETIVOS DO KAIZEN .........................................................................83
TABELA 03 - RESUMO DOS RESULTADOS DO KAIZEN ...........................................84
TABELA 04 - COMPOSIÇÃO DA PESQUISA................................................................87
TABELA 05 - DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOS X SATISFAÇÃO COM OS KAIZEN

REALIZADOS X DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOS.................................................116
TABELA 06 - CONHECIMENTO DA FILOSOFIA X PARTICIPAÇÃO INDIRETA........117
TABELA 07 - SATISFAÇÃO COM OS KAIZENS X DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOS

.....................................................................................................................................118
TABELA 08 - SATISFAÇÃO COM AS SEMANAS X ELABORAÇÃO DAS METAS.....119
TABELA 09 - CONHECIMENTO DA FILOSOFIA X PERCEPÇÃO DOS RESULTADOS

.....................................................................................................................................121
TABELA 10 - CONHECIMENTO DA FILOSOFIA X FERRAMENTA FUNDAMENTAL

PARA MELHORIA CONTÍNUA ....................................................................................122
10
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 01 – AVALIAÇÃO DE REAÇÃO....................................................................71
GRAFICO 02 – AVALIAÇÃO DO CONSULTOR ............................................................71
GRAFICO 03 – AVALIAÇÃO DO LÍDER ........................................................................72
GRÁFICO 04 - WORKSHOPS KAIZEN REALIZADO DESDE 2000.............................80
GRÁFICO 05 - TOTAL DE PARTICIPANTES EM KAIZEN (ACUMULATIVO)..............80
GRÁFICO 6 - RESUMO BUDGET ACUMULADO POR ANO (EM R$ MILHÕES).......81
GRÁFICO 07 - BUDGET POTENCIAL A SER REDUZIDO – ACUMULADO POR ANO

(EM R$ MILHÕES).........................................................................................................81
GRÁFICO 08 - REDUÇÃO DO LEAD TIME (% MÉDIA DOS PROCESSOS

ANALISADOS) ...............................................................................................................81
GRÁFICO 09 - COMPOSIÇÃO DA PESQUISA .............................................................86
GRÁFICO 10 – COMPOSIÇÃO DA PESQUISA POR ÁREA.........................................88
GRÁFICO 11 – VOCÊ GOSTARIA DE PARTICIPAR DE KAIZENS?............................91
GRÁFICO 12 – QUANTO VOCÊ CONHECE A FILOSOFIA KAIZEN?..........................91
GRÁFICO 13 – QUANTO VOCÊ PARTICIPOU INDIRETAMENTE DE KAIZENS? ......92
GRÁFICO 14 – QUANTO AS ALTERAÇÕES PROPOSTAS PELOS KAIZENS

TROUXERAM MELHORIAS PARA SUA ÁREA?...........................................................92
GRÁFICO 15 – QUAL O SEU GRAU DE SATISFAÇÃO COM OS KAIZENS

REALIZADOS NAS SUAS ÁREAS? ..............................................................................93
GRÁFICO 16 – COMO OS RESULTADOS OBTIDOS COM OS KAIZENS SÃO

DIVULGADOS NAS SUAS ÁREAS?..............................................................................93
11
GRÁFICO 17 – QUAL RAZÃO O LEVOU A NÃO PARTICIPAR DE NENHUM KAIZEN?

.......................................................................................................................................94
GRÁFICO 18 – VOCÊ GOSTARIA DE PARTICIPAR DE KAIZEN NOVAMENTE?.......95
GRÁFICO 20 – QUANTO VOCÊ FICOU SATISFEITO COM A SEMANA DO

WORKSHOP KAIZEN DE QUE PARTICIPOU?.............................................................96
GRÁFICO 21 – QUANTO AS METAS DO KAIZEN FORAM BEM ELABORADAS?......96
GRÁFICO 22 – QUANTO AS ALTERAÇÕES PROPOSTAS PELOS KAIZEN

TROUXERAM MELHORIAS PARA SUA ÁREA?...........................................................97

REALIZADOS NA SUA ÁREA?......................................................................................97

DIVULGADOS NA SUA ÁREA?.....................................................................................98
GRÁFICO 25 – VOCÊ GOSTARIA DE PARTICIPAR DE KAIZEN NOVAMENTE?.......99
GRÁFICO 27 – QUANTO VOCÊ FICOU SATISFEITO COM A SEMANA DO

WORKSHOP KAIZEN DE QUE PARTICIPOU?...........................................................100
GRÁFICO 28 – QUANTO AS METAS DO KAIZEN FORAM BEM ELABORADAS?....100
GRÁFICO 29 – QUANTO AS ALTERAÇÕES PROPOSTAS PELOS KAIZENS

TROUXERAM MELHORIAS PARA SUA ÁREA?.........................................................101

REALIZADOS NA SUA ÁREA?....................................................................................101

DIVULGADOS NA SUA ÁREA?...................................................................................102
GRÁFICO 32 – QUANTO VOCÊ CONHECE A FILOSOFIA KAIZEN?........................102

12
GRÁFICO 33 – QUANTO VOCÊ CONSIDERA O KAIZEN COMO FERRAMENTA

FUNDAMENTAL PARA O PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA? .......................103
GRÁFICO 34 – QUANTO AS METAS PRÉ – ESTABELECIDAS PELO TIME SÃO

COERENTES COM A REALIDADE DA ÁREA? ..........................................................104
GRÁFICO 35 – QUAL O GRAU DE APLICABILIDADE DAS MELHORIAS

PROPOSTAS? .............................................................................................................104
GRÁFICO 36 – QUAL O GRAU DE MONITORAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO DAS

MELHORIAS PROPOSTAS PARA 30 DIAS? ..............................................................105
GRÁFICO 37 – QUAL A SUA PERCEPÇÃO SOBRE OS BENEFÍCIOS TRAZIDOS

PELOS KAIZENS REALIZADOS NA SUA ÁREA? ......................................................105
GRÁFICO 38 – QUAL O GRAU DE COMPROMETIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS NA

PARTICIPAÇÃO DOS KAIZENS?................................................................................106
GRÁFICO 39 – VOCÊ CONSIDERA QUE A MODIFICAÇÃO PÓS- KAIZEN CONTINUA

COM O DECORRER DO TEMPO?..............................................................................106
GRÁFICO 40 – NA SUA OPINIÃO EXISTE RELAÇÃO ENTRE AS FERRAMENTAS DE

MELHORIA CONTÍNUA (KAIZEN, LEAN SIGMA, BANCO DE IDÉIAS)? ...................107
GRÁFICO 41 – QUANTO VOCÊ CONHECE A FILOSOFIA KAIZEN?........................108
GRÁFICO 42 – QUANTO VOCÊ CONSIDERA O KAIZEN COMO FERRAMENTA

FUNDAMENTAL PARA O PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA? .......................109
GRÁFICO 43 – QUAL O GRAU DE DIFICULDADE EM ESTABELECER UM TEMA

PARA O KAIZEN?........................................................................................................109
GRÁFICO 44 – QUANTO AS METAS PRÉ-ESTABELECIDAS PELO TIME SÃO

COERENTES COM A REALIDADE DA ÁREA? ..........................................................110
GRÁFICO 45 – QUAL O GRAU DE DIFICULDADE EM ESTABELECER METAS DOS

KAIZENS? ....................................................................................................................110
GRÁFICO 46 – QUAL O GRAU DE APLICABILIDADE DAS MELHORIAS

PROPOSTAS? .............................................................................................................111
13
GRÁFICO 47 – QUAL O GRAU DE MONITORAMENTO DAS IMPLEMENTAÇÕES

DAS MELHORIAS PROPOSTAS PARA 30 DIAS?......................................................111
GRÁFICO 48 – QUAL A SUA PERCEPÇÃO SOBRE OS BENEFÍCIOS TRAZIDOS

PELOS KAIZEN REALIZADOS NA SUA ÁREA?.........................................................112
GRÁFICO 49 – QUAL O GRAU DE COMPROMETIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS NA

PARTICIPAÇÃO DOS KAIZENS?................................................................................112
GRÁFICO 50 – VOCÊ CONSIDERA QUE A MODIFICAÇÃO PÓS – KAIZEN

CONTINUA COM O DECORRER DO TEMPO? ..........................................................113
GRÁFICO 51 – NA SUA OPINIÃO, EXISTE RELAÇÃO ENTRE AS FERRAMENTAS DE

MELHORIA CONTÍNUA (KAIZEN, LEAN SIGMA, BANDO DE IDÉIAS)? ...................113
GRÁFICO 52 – SATISFAÇÃO COM OS KAIZEN REALIZADOS X DIVULGAÇÃO DOS

RESULTADOS .............................................................................................................115
GRÁFICO 53 – CONHECIMENTO DA FILOSOFIA X PARTICIPAÇÃO INDIRETA ....116
GRÁFICO 54 – SATISFAÇÃO COM OS KAIZENS X DIVULGAÇÃO DOS

RESULTADOS .............................................................................................................117
GRÁFICO 55 – SATISFAÇÃO COM AS SEMANAS X ELABORAÇÃO DAS METAS .119
GRÁFICO 56 – CONHECIMENTO DA FILOSOFIA X PERCEPÇÃO DOS

RESULTADOS .............................................................................................................120
GRÁFICO 57 – CONHECIMENTO DA FILOSOFIA X FERRAMENTA FUNDAMENTAL

PARA MELHORIA CONTÍNUA ....................................................................................121
GRÁFICO 58 – VOCÊ GOSTARIA DE PARTICIPAR DE KAIZENS?

( NÃO PARTICIPANTES E PARTICIPANTES) ............................................................123
GRÁFICO 59 – QUANTO VOCÊ CONHECE A FILOSOFIA KAIZEN? (GERAL) ........123

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
5S Programa de Qualidade (Sensos: utilização, ordenação, limpeza, saúde e

autodisciplina)
PDCA Plan-Do-Check-Act (Planejar – Fazer – Checar – Agir )

WS Workshop
STP Sistema Toyota de Produção
SPJ Sistema de Produção de Juiz de Fora
AMOB Montagem Bruta
AMOF Montagem Final
APIN Departamento de Pintura
SPSS Família de software para tratamento estatístico de dados
WIP Work in Process ( Estoque em Processo )
Budget Orçamento Anual
CKD Completely Knocked Down ( Totalmente Desmontado )
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................18
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ..................................................................................18
1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA ..........................................................................................19
1.3 OBJETIVO GERAL ..................................................................................................19
1.4 OBJETIVO ESPECÍFICO .........................................................................................19
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO...................................................................................20
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO.................................................................................20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................22
2.1 A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA........................................................................22
2.2 A IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO .........26
2.2.1 O Sistema Toyota ................................................................................................28
2.3 FILOSOFIA KAIZEN.................................................................................................36
2.4 A FUNÇÃO QUALIDADE .........................................................................................41
2.4.1 Ferramentas para o monitoramento da função ................................................43
2.4.1.1 O Ciclo PDCA.....................................................................................................43
2.4.1.2 O Programa 5 S (Housekeeping) .......................................................................45
2.4.1.3 Fluxogramas.......................................................................................................47
2.4.1.4 Gráfico de Pareto ...............................................................................................48
2.4.1.5 Listas de Verificação ..........................................................................................48

16
2.4.1.6 Diagramas de Causa & Efeito ............................................................................49
2.4.1.7 Técnicas de Brainstorming .................................................................................50
2.4.1.8 Análise por que - por que ...................................................................................51
2.4.1.9 Mapeamento da cadeia do Fluxo de Valor .........................................................51
2.5 MELHORIA CONTÍNUA ATRAVÉS DO KAIZEN .....................................................52
3 ESTUDO DE CASO NA DAIMLERCHRYSLER DO BRASIL ....................................55
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ...............................................................55
3.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA DAIMLERCHRYSLER DO BRASIL ............59
3.2.1 Unidade Juiz de Fora ..........................................................................................60
3.2.2 O Sistema SPJ (Sistema de Produção da Fábrica de Juiz de Fora) ...............61
3.2.2 Kaizen na DaimlerChrysler em Juiz de Fora ....................................................65
4 LEVANTAMENTO DE DADOS...................................................................................85
4.1 OBJETIVO ESPECÍFICO .........................................................................................85
4.2 METODOLOGIA.......................................................................................................85
4.3 – RESULTADO DO LEVANTAMENTO DE DADOS ................................................90
4.3.1 – Dados Quantitativos........................................................................................90
4.3.1.1 - Colaboradores Não Participantes de Kaizens..................................................90
4.3.1.2 Colaboradores com 1 (uma) Participação em Kaizens.......................................94
4.3.1.3 Colaboradores com 4 (quatro) Participações em Kaizens..................................98
4.3.1.4 Colaboradores Consultores e Líderes de Kaizens ...........................................102

4.3.1.5 Colaboradores Gestores ..................................................................................108
4.3.2 Correlações........................................................................................................114
4.3.3 Resultados Gerais .............................................................................................122
4.3.3.1 Não Participantes e Participantes de Kaizens..................................................122
4.3.3.2 Todos Colaboradores .......................................................................................123
4.3.4 Dados Qualitativos ............................................................................................124
4.3.4.1 Colaboradores com participações em Kaizens ................................................124
4.3.4.2 Colaboradores Gestores ..................................................................................125
4.3.4.3 Todos Colaboradores .......................................................................................125
4.3.4.5 Demais sugestões (gestores)...........................................................................128
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................131
REFERÊNCIAS ...........................................................................................................136
BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................................138
GLOSSÁRIO................................................................................................................140
APÊNDICE ..................................................................................................................143
ANEXO ........................................................................................................................155
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
A competitividade entre as empresas esta cada vez mais acirrada e com a

globalização o mercado atual ficou mais competitivo e tem deixado bem claro que o
mundo está em constante mutação. Observa-se que já não é considerada uma
novidade a necessidade de atualização tecnológica, de garantia de sustentabilidade e
qualidade, de comportamentos e clima motivacionais. A verdade é que as organizações
têm que se adaptar ao ambiente externo e se capacitar para um trabalho perfeito de
planejamento visando projeções futuras, considerando fortemente o cliente com todas
as suas exigências e necessidades, o mercado, seus colaboradores e produtos.
Os gestores devem estar preparados para reagir às constantes modificações do
mercado e devem produzir da melhor forma, sob a demanda adequada, dentro dos
prazos estipulados para a entrega, de forma a garantir uma boa percepção dos clientes.
As organizações têm que estar constantemente atentas a cinco direcionadores
principais das suas atividades: clientes, colaboradores, parceiros, investidores e
sociedade. Neste sentido, o grande passo a ser dado é a adequada gestão destes
direcionadores, focando o atendimento das necessidades específicas dos clientes em
termos da qualidade, valor e capacidade de resposta, e, em seguida, alinhando os
colaboradores e parceiros no alcance destes objetivos. Conseqüentemente, se esta
lógica for seguida de maneira adequada, os investidores tenderão a demonstrar maior
satisfação com o desempenho da organização e através da responsabilidade social
uma boa imagem da empresa perante a sociedade.
Uma interessante estratégia adotada por algumas empresas são as ferramentas
de melhoria continua e dentre elas a filosofia Kaizen, que está pautada na eliminação
de desperdícios com base no bom senso, no uso de soluções baratas que se apóiem
na motivação e criatividade dos colaboradores para melhorar a prática de seus
processos.
1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA
As organizações devem aprender a projetar e oferecer produtos que possam ser

elaborados com flexibilidade e personalizados, preferencialmente, ao mesmo custo que
prevaleceria na produção em larga escala. Desta forma, pode-se observar que surge
para a organização a necessidade de utilização de ferramentas que possam colaborar
para que ela alcance sucesso em seus processos e produtos finais.
1.3 OBJETIVO GERAL
O Objetivo do presente trabalho é de levar ao conhecimento do leitor uma

explicitação sobre a filosofia Kaizen e como mensurar seus resultados, tangíveis e
intangíveis abrangendo sua aplicação.
Também será descrita a sua metodologia, assim como será desenvolvida uma
reflexão sobre a utilização da mesma na Daimlerchrysler do Brasil – Fábrica de Juiz de
Fora - contemplando uma demonstração dos resultados alcançados. No entanto, este
estudo somente se tornará completo quando, após esta explanação inicial, se discutirá
a efetividade da ferramenta/ seus indicadores de desempenho e se analisará os pontos
fortes e oportunidades de melhoria que podem ser resultantes da sua implementação.
1.4 OBJETIVO ESPECÍFICO
O objetivo específico deste trabalho interfere sobre esta filosofia, sua

metodologia e aplicação na Daimlerchrysler do Brasil - Fábrica de Juiz de Fora.
Inicialmente é fornecido um embasamento teórico, que será, em seguida,
conjugado com a realidade observada na empresa em estudo. Também são descritas
as atividades desenvolvidas, finalizando-se o projeto proposto com uma avaliação
crítica do tema.
Estima-se que este estudo pode contribuir para os que desejam incorporar a
filosofia Kaizen à cultura organizacional de sua empresa. Através do conhecimento das
linhas de pensamento dos diferentes autores, da visualização de sua aplicação em uma
organização real, como também, através da observação de críticas à sua
implementação, o leitor pode adquirir ou mesmo ampliar seu conhecimento a respeito
do tema.
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O Kaizen em Juiz de Fora teve seu inicio em 2000, todos os resultados e toda a
estrutura de administração desta filosofia esta em um banco de dados, que foi a base
para este trabalho. Também foi elaborada uma pesquisa (Coleta de Dados) para se ter
uma real percepção dos colaboradores com relação à implantação do Kaizen.
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
A estrutura do trabalho esta baseada primeiramente na pesquisa bibliográfica, ou

pesquisa de fontes secundárias que foram as etapas mais complexas no
desenvolvimento deste trabalho. Ela é o primeiro apoio metodológico utilizado na
elaboração do mesmo. A pesquisa bibliográfica “trata basicamente da realização de um
levantamento da bibliografia já publicada e apresentada em forma de livros técnicos,
artigos e revistas científicas, dentre outras”.
Esta pesquisa oferece um reforço conceitual para dar suporte as empresas. Além
da pesquisa em fontes secundárias, também foi realizada uma pesquisa em fontes
primárias, ou seja, documentos com informações geradas pela empresa estudada, que
complementam a avaliação e estudo do tema em questão.
O presente relato de caso será estruturado em cinco principais capítulos. O
primeiro se constitui de uma introdução, que contextualiza o tema em questão e
explicita as considerações iniciais, situação problema, objetivo geral, e específico,
delimitação de estudo e a estrutura do trabalho.O segundo capítulo aborda o referencial
teórico, base para o desenvolvimento de um trabalho confiável, tratando inicialmente da
importância estratégia da manufatura para uma organização, destacando, em seguida,
a importância dos sistemas de produção, abordando o Sistema Toyota de Produção.
Dando seqüência, será apresentada a filosofia Kaizen e seus resultados.
O terceiro capítulo apresentará estudo de caso Daimlerchrysler Juiz de Fora as
principais linhas de ação, as atribuições desenvolvidas e a caracterização da
organização em que será desenvolvido o projeto, explicitando seus aspectos gerais,
estrutura organizacional, estrutura setorial e o Sistema de Produção de Juiz de Fora -
Fábrica Daimlerchrysler.
O quarto capítulo mostrará um levantamento de dados (Pesquisa) realizada na
empresa com relação à percepção do colaborador em relação ao nível de
conhecimento e implantação da filosofia e o resultado das avaliações de reação após a
conclusão de cada workshop kaizen realizado.
O quinto e o ultimo capítulo trata do resultado quantitativo e qualitativo do
levantamento de dados bem como as considerações finais, no qual serão apresentadas
as conclusões e comentários a respeito do tema estudado, seus indicadores de
mensuração e sua aplicação na organização em questão.
A figura 01, a seguir, ilustra o método de desenvolvimento desta dissertação.
Nota-se, também, a possibilidade de trabalhos futuros como, por exemplo, a
realização de um projeto de doutorado para a validação da proposta em empresas.
Revisão Bibliografica
.
Estudo de Caso Levantamento de Dados
Análise e Conclusão
da Dissertação
Aplicação Revisão Validação

da Proposta da Proposta da Proposta
Trabalhos Futuros
Figura 01 - Metodologia aplicada na Dissertação

Fonte: O próprio autor
22
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA
Analisando-se as mudanças no panorama competitivo industrial, observa-se que

durante os últimos trinta anos, as posições ocupadas pelos principais países
industrializados, em termos de competitividade de manufaturados, mudaram. Alguns
países de larga tradição na indústria foram superados por nações de menor tradição,
dentre as quais se destaca o Japão. A indústria manufatureira japonesa se sobressaiu
em mercados já bem desenvolvidos e com líderes estabelecidos, como o de
eletrodomésticos, automóveis, motocicletas, dentre outros. Estas empresas japonesas
teriam tido sucesso por sua habilidade em gerir as áreas comercial e financeira, mas
principalmente pela alta qualidade e preços baixos de seus produtos, adquiridos através
de uma excelência na manufatura dos mesmos, e, à qual seus concorrentes não
conseguiram responder com rapidez.
Realizando-se uma reflexão sobre os motivos que levaram os líderes industriais
tradicionais a serem superados pelos novos concorrentes, pode-se destacar, conforme
Corrêa e Gianesi (1996, p.18-19), cinco pontos principais: considerações financeiras,
considerações tecnológicas, especialização excessiva e falta de integração apropriada,
perda de foco e inércia.
Em termos financeiros, a avaliação de desempenho das organizações estava
sempre voltada para o curto prazo, induzindo os administradores a evitar investimentos
de longo prazo, já que seus resultados demorariam a aparecer. Por esta necessidade
de apresentar resultados com rapidez, conclui-se que foram adotadas medidas de
desempenho inadequadas aos melhores interesses competitivos da organização. Já em
termos tecnológicos, os líderes industriais tradicionais demonstraram um menor
interesse por questões tecnológicas concentrando suas atenções em assuntos
financeiros ou de controladoria.
Estes líderes também se equivocaram ao se influenciarem pelos modelos da
administração científica, procurando especializar cada vez mais as atividades, mas sem
desenvolver mecanismos adequados de integração. Isso colaborou para uma excessiva
23
especialização das funções e dificultou a comunicação e integração ágil e eficaz entre

os diversos setores para o atingimento dos objetivos organizacionais. Esta mentalidade
de separação e especialização colaborou para que muitas empresas diversificassem
suas atividades a ponto de distanciá-las de suas principais tecnologias e mercados,
gerando perda do foco de atuação. Assim, a produção ficou sujeita à competitividade
dos concorrentes que focalizavam seus recursos na obtenção de excelência de
desempenho em um conjunto definido e restrito de atividades e objetivos.
Um outro importante fator que colaborou para a degradação do poder de
competitividade de algumas organizações foi à inércia com relação às mudanças. O
estilo gerencial adotado no pós-segunda guerra, visando o alcance de produtividade e
eficiência, ainda era aplicado pela maior parte das fábricas do mundo ocidental nos
anos 70. O mercado passou a demandar uma maior qualidade e variedade de produtos,
o que não foi atentado pelos líderes tradicionais da manufatura. Pode-se concluir que
ocorreu uma falha, por parte da sociedade dos países industrializados, em reconhecer
a importância do desafio competitivo que estavam sofrendo e a necessidade de
mudanças.
Assim, as fábricas tradicionais se deixaram obsolescer em termos estruturais
(equipamentos, máquinas e pessoas) e em infra-estrutura (sistemas gerenciais e
outros). Estas ficaram cercadas por organizações estrangeiras que competiam
baseadas em dimensões como produtos sem defeito, inovação em processos e
confiabilidade de suprimentos, e, conseqüentemente, começaram a ser afastadas dos
mercados internacionais e posteriormente dos mercados internos.
Observando este contexto de mudanças e necessidade de atualização,
estudiosos começaram a destacar a importância do papel estratégico que a função
produção deve ter na competitividade da organização como um todo. Desta forma, o
potencial da produção para a competitividade e o uso da manufatura com um enfoque
estratégico se tornaram algumas das linhas direcionadoras do pensamento produtivo.
Pode-se destacar, conforme Corrêa e Gianesi (1996, p.21-24), alguns dos principais
aspectos que passaram a ser abordados pelas organizações: a manufatura como uma
arma competitiva, manufatura contribuindo com eficácia e não só com eficiência em
24
custos, focar a excelência no que realmente é importante, criar sistemas de integração,

adotar uma manufatura pró-ativa e utilizar a estratégia como um padrão de decisões.
As organizações devem perceber que a concorrência dos mercados atuais se dá
através de necessidades como, produtos livres de defeito e confiáveis, entregas
rápidas, dentre outras, que estão amplamente influenciadas pela função produção. O
direcionamento a ser dado é o de criação de vantagem competitiva através do
atingimento de excelência nas práticas produtivas. As organizações também precisam
avaliar de maneira adequada, não somente sua eficiência em custos, mas sim sua
capacidade competitiva, priorizando e focando a excelência no desempenho de critérios
definidos em um ranking.
É também perceptível, conforme a nova realidade competitiva, que a forma de
organização deve privilegiar a comunicação e a intensa interação entre as diversas
funções, com a criação de equipes que realizem interfaces.
Para a atuação no mercado competitivo, a função produção deve assumir um
papel pró-ativo, contribuindo ativamente para o atingimento de uma situação de
vantagem competitiva, deixando de lado o papel tradicionalista de uma função reativa,
que apenas responde às solicitações de outros setores. Torna-se necessário que a
produção monitore o ambiente externo à organização, para estudar aspectos
tecnológicos e metodológicos, buscando o melhoramento e novos desenvolvimentos
em sua área de atuação. A organização também deverá incluir a produção em seu
processo de planejamento estratégico, pensando esta função de maneira estratégica.
Segundo Corrêa e Gianesi (1996 p. 24-26)
A forma adequada e moderna de se encarar a estratégia de manufatura passa

pela criação, desenvolvimento, implantação e manutenção de um padrão
coerente de decisões.". Ou ainda:” O principal objetivo de uma estratégia de
manufatura é suportar a organização no atingimento de vantagem competitiva
sustentada de longo prazo.
Para que uma organização possa atingir seus objetivos é necessário que opere
através de uma forte integração entre as diferentes funções que a compõem. Tais
funções cumprem papéis primordiais para que a organização atue com sucesso no
25
mercado. Entretanto, é interessante destacar que, se a organização não contar com

uma estratégia de manufatura que trabalhe de maneira ótima, de nada adiantará o
esforço máximo das demais estratégias, pois o fraco desempenho na produção não
poderá ser suprido pela atuação de outras estratégias da organização, como a
administração financeira e do marketing.
Segundo Slack et al (1996), três principais papéis podem ser considerados
particularmente importantes para a função produção: produção como apoio, como
implementadora e como impulsionadora da estratégia organizacional. A função
produção como apoio à estratégia organizacional deve ser entendida como a produção
atuando com foco na estratégia, estudando e desenvolvendo relacionamentos com
fornecedores, organizando processos flexíveis, se adaptando a mudanças, ou seja,
apropriando à estratégia corporativa tudo o que envolve produção, tecnologia,
funcionários, sistemas e procedimentos. Enquanto a função produção estiver
desenvolvendo bem estes aspectos, estará dando apoio à estratégia organizacional.
Quanto ao papel de implementar estratégias, a função produção é a responsável por
colocá-las em prática. Assim, a produção tem que estar constantemente apta a
materializar as estratégias organizacionais para que brilhantes idéias não deixem de se
concretizar devido a uma produção ineficaz.
O terceiro e último papel da função produção destacado por Slack et al (1996), é
o da produção como impulsionadora da estratégia empresarial. Deve-se entender esta
impulsão como uma forma de levar a organização a ter uma vantagem competitiva em
longo prazo.
Conforme Slack et al (1996 p. 66):
[...] qualquer empresa que faz produtos e/ou serviços melhores, mais rápidos,
em tempo, em maior variedade, e mais baratos do que os concorrentes
possuem a melhor vantagem competitiva em longo prazo que qualquer
empresa poderia desejar.
Desta forma, pode-se dizer que, o ponto a ser destacado é que tudo o que
promove sucesso em longo prazo decorre direta ou indiretamente da função produção.
26
Uma organização que deseja ser bem sucedida em longo prazo deverá
desenvolver uma função produção baseada em vantagem competitiva, ou seja,
trabalhando através de cinco objetivos de desempenho principais: qualidade, custo,
rapidez, confiabilidade e flexibilidade.
A estes cinco objetivos também se pode inserir a inovação, essencial no atual
contexto de mudanças. Garantir vantagem com qualidade para a organização significa
fazer certo as coisas, não cometer erros e cumprir as especificações. Já a vantagem
em rapidez significa acelerar o processo, ou seja, minimizar o tempo entre o pedido do
consumidor e a entrega do produto ao mesmo. A vantagem da confiabilidade, quer
dizer fazer as coisas em tempo. A vantagem de flexibilidade, demonstra preparo para
mudar o que faz, ou seja, ter condições de mudar ou adaptar as atividades de produção
para enfrentar circunstâncias inesperadas. E a vantagem de custo, está em fazer os
produtos ou serviços o mais barato possível.
É interessante destacar que estes objetivos, que devem ser perseguidos para a
obtenção de vantagem competitiva, terão uma importância relativa que varia conforme
o mercado em que a organização está competindo.
Portanto, para que uma organização possa competir no atual e futuro mercado
mundial, o isolamento ao qual a estratégia da manufatura esteve sujeita por vários anos
deve acabar, buscando-se enfatizar a integração entre a produção e as diferentes
funções organizacionais e adotar a utilização dos objetivos estratégicos de
desempenho produtivo para obter excelência nos processos. A adoção de ferramentas
específicas e a estruturação de sistemas de administração da produção coerentes aos
objetivos da empresa são uma maneira de fazer a estratégia da manufatura atuar com
eficiência e eficácia na busca pelo desenvolvimento organizacional, o que será
percebido a seguir.
2.2 A IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Devido à nova realidade competitiva mundial, as organizações tiveram que se

preocupar em adotar adequadas maneiras de gerenciamento de seus processos
produtivos. Assim, foram desenvolvidos os sistemas de administração da produção
(SAP), que têm o intuito de colaborar para um excelente trabalho produtivo
27
organizacional, controlando os processos produtivos. O principal objetivo de um SAP é

planejar e controlar o processo de produção em todos os seus níveis, incluindo
materiais, pessoas, equipamentos, fornecedores e distribuidores. Através de um SAP,
uma organização consegue garantir que suas decisões operacionais produtivas estejam
em concordância com suas necessidades estratégicas.
Conforme Corrêa e Gianesi (1996):
Sistemas de Administração da Produção são sistemas que provêem

informações que suportam o gerenciamento eficaz do fluxo de materiais, da
utilização de mão-de-obra dos equipamentos, a coordenação das atividades
internas com as atividades dos fornecedores e distribuidores e a
comunicação/interface com os clientes no que se refere a suas necessidades
operacionais. Corrêa e Gianesi (1996 p.42).
A maior parte das atividades gerenciais suportadas por um SAP têm implicações
estratégicas. Elas afetam o nível de desempenho do sistema de produção, em termos
de custos, qualidade, prazos, flexibilidade e confiabilidade; em conseqüência, afetam a
forma com que a organização é vista pelo mercado. É interessante ressaltar que um
SAP não toma decisões ou gerencia sistemas; são os administradores os responsáveis
por estas atividades. Entretanto, um SAP assume papel fundamental, pois ele oferece
suporte aos administradores através de informações para que possam ser tomadas
decisões embasadas e inteligentes.
As crescentes aplicações de novas tecnologias e as exigências de uma
competição acirrada tornaram imprescindível a existência de um sistema de
administração da produção que englobe práticas ou ferramentas que possam tornar a
empresa mais eficiente e auxiliem no alcance de metas ou desafios. Estas práticas e
ferramentas orientam os processos de forma ordenada e sistêmica desde o
desenvolvimento do produto, influindo diretamente no processo produtivo. Diversas
práticas de sistemas de produção são desenvolvidas no mundo como uma resposta aos
desafios econômico-sociais de suas respectivas culturas. Estas práticas e ferramentas
norteiam os processos, possibilitando a garantia de padronização e estabilidade dos
mesmos, o que acarreta em produtos mais adequados aos interesses organizacionais e
do cliente.
28
Para que se possa entender melhor a importância de um sistema de

administração da produção, veremos, a seguir, as principais características de um dos
mais conhecidos sistemas já desenvolvidos: o Sistema Toyota de Produção.
2.2.1 O Sistema Toyota
De acordo com Womach, (1992), em 1950, um jovem engenheiro japonês, Eiji

Toyoda, fez uma visita de três meses aos Estados Unidos com o intuito de observar as
instalações da Ford, em Rouge-Detroit, e verificar a possibilidade de implementar o
sistema de produção em massa na fábrica da Toyota, no Japão. Para se ter uma idéia
comparativa da quantidade de veículos produzidos, em 1950, a Toyota após treze anos
de trabalho, havia produzido 2.685 automóveis, enquanto a Ford produzia, por dia,
7000 veículos.
Eiji, após ter estudado em detalhes a fábrica da Ford, observou que ela era a
maior e mais eficiente complexo fabril do mundo. Ainda nos EUA, escreveu para sua
empresa, a Toyota, e relatou que copiar ou melhorar o sistema de produção da Ford
era praticamente impossível. Como conseqüência, havia a necessidade de criação de
um novo sistema de produção que fosse apropriado a Toyota e ao Japão.
De volta ao Japão, Eiji e seu gerente de produção, Taiichi Ohno, chegaram à
conclusão de que seria impossível implementar, na Toyota, o sistema de produção em
massa nos moldes da Ford. A partir desse momento, iniciaram a criação de um novo
sistema de produção que seria conhecido como Sistema Toyota de Produção (STP) ou
Sistema de produção enxuta (lean production). É importante ressaltar que o
desenvolvimento do sistema foi totalmente empírico, do tipo tentativa e erro.
Para Ohno (1997), “a necessidade é a mãe da invenção”, o mesmo se refere aos
motivos da necessidade de desenvolvimento de um novo sistema de produção e, ainda
nos dias atuais, as melhorias ocorridas nas fábricas da Toyota são motivadas pela
necessidade de Melhoria Contínua. Ele ressalta que a chave para o progresso das
melhorias esta em permitir que o pessoal da fábrica sinta essa necessidade.
Os autores Womach, Jones e Roos (1992), descreveram que o sistema lean
production se apresenta imensamente superior ao sistema de produção em massa,
29
tanto em produtividade como em qualidade e destacam que o sistema é mais eficiente

porque:
• Exige menor utilização de recursos como estoque, área, tempo e esforço físico.
• Busca incessantemente a eliminação total dos desperdícios.
• Desenvolve as capacidades intelectuais.
• É capaz de atender melhor às mudanças e gostos individuais dos consumidores.
• Oferece maior variedade de produtos aos clientes.
• Combina o melhor da produção artesanal com o melhor da produção em massa.
• É capaz de adequar as novas tecnologias ao sistema de produção.
O Sistema Toyota de Produção (STP) pode ser considerado um marco na

história dos sistemas de produção convencionais que foram adotados. Conforme
Shingo (1996), a Toyota transformou um sistema de produção passivo e conciliatório
em um novo sistema, calçado em conceitos que jamais haviam sido utilizados.
Esta mudança ocorreu com base em estudos investigatórios das origens da
produção convencional, derrubando crenças anteriormente aceitas. Este Sistema parte
do princípio do não custo (minimização de custos) como diretriz do estilo gerencial. Ao
contrário do princípio de custos tradicional, que parte do pressuposto de que o preço de
venda é formado pela soma do custo de produção ao lucro (custo+lucro= preço de
venda), o Sistema Toyota de Produção defende a premissa de que é o consumidor o
determinante do preço de venda dos produtos. Desta forma, a organização só obterá
lucros quando baixar seus custos de produção através da eliminação de perdas (preço-
custo=lucro). Conclui-se assim, que, conseqüentemente, a redução de custos deverá
ter alta prioridade, se tornando um meio para manter ou aumentar lucros e motivando a
organização à eliminação total de desperdícios.
Pode-se caracterizar, segundo Shingo (1996), alguns princípios básicos deste
Sistema. O primeiro a ser considerado é a questão das perdas por superprodução, que
pode ser estudada em duas vertentes: a superprodução quantitativa e a antecipada. A
superprodução quantitativa ocorre quando peças excedentes são produzidas para
garantir um adequado fornecimento, mas acabam sendo desperdiçadas. Já a
superprodução antecipada se caracteriza por uma decisão de produção antes da
30
entrega. Ambas têm que ser evitadas, garantindo-se assim, a eliminação do

desperdício.
Outro princípio do Sistema é o Just-in-Time (JIT), que consiste no processo de
abastecimento com os itens, quantidade e momento necessários à produção. Segundo
Shingo (1996, p.103) "Em japonês as palavras para just-in-time significam no momento
certo, oportuno." Ele é um método utilizado para evitar a produção antecipada. Este
princípio será abordado com maior intensidade posteriormente.
O princípio da separação da máquina do trabalhador também é uma relevante
característica deste Sistema. Esta separação tem por objetivo o aumento de eficiência
da produção e um melhor aproveitamento dos recursos humanos. Esta transformação
envolve seis diferentes estágios que vão do inicial, caracterizado pelo trabalho manual
ao mais elevado, caracterizado pela autonomação (que será mais bem estudada
posteriormente), ou seja, processamento, detecção e correção de problemas feitos de
forma automática.
O Sistema Toyota é adepto à adoção de um maior número de máquinas para
realizar o trabalho com baixas taxas de utilização, o que garante ao operador um ritmo
de trabalho, evitando a ociosidade. Pensando em termos de custos, é preferível uma
máquina parada a um operador ocioso, pois a máquina sofre depreciação e o operador
deverá manter um ritmo de trabalho para garantir a continuidade de seu
desenvolvimento no trabalho.
O STP ainda defende a adoção de um planejamento de equipamentos por parte
da organização, pois, com baixas taxas de operação, os equipamentos mais baratos e
menores podem ser planejados e aperfeiçoados à necessidade da empresa,
destacando-se que essas adaptações podem ser feitas internamente na organização.
Os equipamentos novos devem ser evitados, pois possuem altos investimentos, dando
prioridade à aquisição de máquinas usadas. Um outro benefício da operação de
máquinas a baixas taxas é a possibilidade da organização poder atender rapidamente
às flutuações de demanda adotando simplesmente a contratação de colaboradores
temporários.
Outro princípio a ser considerado é o da utilização de controles visuais, como por
exemplo, um andon (painel indicador) que indica, através de luzes, quando, onde e o
31
tipo de problema ocorrido. Este controle visual informa e sinaliza a necessidade de uma
ação imediata por parte dos responsáveis, entretanto, o mais importante não é somente
a rapidez com que o problema é alertado, mas sim quais soluções serão
implementadas.
O STP é um sistema de administração da produção que se preocupou em criar
métodos que garantissem a manufatura com base no objetivo de eliminação de
desperdícios para gerar queda de custo e aumento de lucratividade para a organização.
Assim, observa-se que o sistema desenvolvido tem foco na eliminação do que é
desnecessário, evitando-se a superprodução, adotando-se o JIT, para garantir uma
utilização adequada de recursos e tempo, otimizando o aproveitamento do trabalhador,
criando máquinas capazes de trabalhar sozinhas, fornecendo um ritmo de produção
pela adoção de máquinas a baixos índices de operação, com planejamento de
equipamentos e controle visual para otimizar as ações produtivas.
Conforme Shingo (1996):
[...] o Sistema Toyota de Produção rejeita as idéias convencionais a respeito da
produção baseada em projeções e realizada em grandes lotes, em favor da
produção contra pedido e executada com lotes pequenos. Além do mais, isso
exige uma rígida fidelidade aos princípios da produção com estoque zero.
Shingo (1996 p.246).
Pela adoção do princípio do não custo, o fundamento de eliminação de perdas

foi o responsável pela origem dos demais princípios do Sistema Toyota de Produção.
Segundo Shingo (1996, p.110) “A perda é qualquer atividade que não contribui para as
operações, tais como espera, acumulação de peças semiprocessadas,
recarregamentos, passagem de materiais de mão em mão, etc."
Dentre as possíveis perdas a serem eliminadas, destaca-se o estoque, que
durante muito tempo foi considerado necessário. O questionamento de sua
necessidade revelou que mantê-lo era um grande desperdício. A existência de
estoques garante a produção, pois se uma das peças utilizadas estiver defeituosa, o
problema pode ser facilmente resolvido, já que o colaborador pode trocá-la por uma
outra que esteja conforme as especificações. Assim, a existência de estoques encobre
todos os possíveis problemas que ocorrem na organização, como produtos defeituosos,
32
`1 excesso de movimentação, excesso de produção, tempo de espera, transporte,

dentre outros.
Na busca pela eliminação de desperdícios, também foi observada a existência de
estoques de produtos acabados, gerados pela produção de grandes lotes, adotada no
sistema de produção convencional. Para otimizar esta prática, foi desenvolvida a
produção contra pedido, ou seja, a produção passou a ser gerada a partir do pedido do
cliente como uma forma melhor de atender à demanda, passando esta a determinar a
produção. Com a adoção desta prática, tornou-se necessário produzir em lotes
pequenos e diversificados em ciclos de produção altamente reduzidos, já que os
clientes desejavam variedade nos produtos oferecidos.
Segundo Correa e Gianesi (1996), existem diversas diferenças entre STP e o
Sistema de Produção em Massa, mas a principal característica é a introdução do
conceito de puxar a produção. Com aplicação desse conceito, o nível de estoque em
processo é reduzido, pois somente são feitos os produtos que realmente estão sendo
vendidos.
Observa-se inicialmente, como o estudo pela eliminação de desperdícios gerou o
surgimento de diversos conceitos que não eram adotados. Os princípios do Sistema
Toyota de Produção foram um desdobramento de conceitos que surgiam em
conseqüência de outros.
Foi criado o método Kanban de controle visual para manter o nível de
desenvolvimento do sistema. Este método de controle visual auto-regulador e
simplificado, que se concentra no chão-de-fábrica, fez com que se tornasse possível
responder a mudanças na produção de forma rápida e simples.
Corrêa e Gianesi (1996) afirmam que o sistema de "puxar" a produção a partir da
demanda produzindo a cada estágio somente os itens necessários, nas quantidades
necessárias e no momento necessário ficou conhecido no ocidente como método
Kanban, nome dado aos cartões que são usados para autorizar a produção e a
movimentação de itens em todo o processo produtivo.
O Kanban é o método de operação, uma forma de controle do Sistema Toyota
de Produção. Consiste na utilização de um pedaço de papel que carrega informações
de coleta, de transferência e de produção, podendo ser considerado como uma forma
33
para atingir o just-in-time. O Kanban deve ser praticado sobre regras rígidas e pode-se
considerar como suas funções principais: fornecer informações sobre apanhar ou
transportar, impedir a superprodução e o transporte excessivo, servir como ordem de
fabricação afixada às mercadorias, impedir a fabricação de produtos defeituosos
através da identificação do processo que os produz, revelar problemas existentes e
manter o controle de estoques.
De acordo com Ohno (1997), os dois pilares de sustentação do Sistema Toyota
são o just-in-time (JIT) e a autonomação (que será estudada em seguida). O JIT
significa que em um processo de fluxo, as partes necessárias à montagem em um
determinado ponto alcançam a linha de montagem no momento em que são
necessárias e na quantidade adequada.
Slack et al (1996) afirmam que:
[...] o JIT significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que

são necessários - não antes para que não se transformem em estoque, e não
depois para que seus clientes não tenham que esperar. Além deste elemento
temporal do JIT, podemos adicionar as necessidades de qualidade e eficiência.
Slack et al (1996 p.474).
O just in time (JIT) é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a

produtividade global e eliminar desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz
em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade
necessária de componentes, na qualidade correta, no momento e locais
corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e
recursos humanos.1 Springer/Verlag apud Slack et al (1996 p.474).
Segundo Corrêa e Gianesi (1996, p.57) “o objetivo da filosofia JIT é reduzir os

estoques, de modo que os problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados através
de esforços concentrados e priorizados.
“Lubben (1989) também afirma:
Obter uma vantagem competitiva significa ser mais eficiente, ter um produto
melhor ou fornecer um serviço melhor que os competidores. A manufatura Just-
in-Time persegue cada um destes valores para desenvolver uma vantagem
competitiva através de melhor administração de todo o sistema de manufatura.
[...] os sistemas Just-in-Time são desenvolvidos para trabalhar continuamente
pelas metas de melhoria do desempenho. Integrar e otimizar o sistema de
manufatura é um processo constante em uma empresa JIT.”Lubben (1989
p.05).
1
Voss,C.A In: Voss, C.A (Org.). Just in time Manufacture. IFS, Springer/Verlag, 1987.
34
A existência de estoques desvia a atenção da organização quanto a sérios

problemas de qualidade e falta de confiabilidade de fornecimento e equipamentos.
Observe a figura a seguir:
Figura 02 – Um mar de estoque em processo

Fonte: TBM Consulting Group ( 2002 )
Pode-se fazer uma alusão dos estoques a um rio no qual flutua tranqüilamente
um barco.
Esta água é considerada um mar de estoque em processo, que pode encobrir
diversos problemas de produção, como refugo, tempo de espera, excesso de
movimentação, superprodução e longos tempos de preparação. Quando o nível de
estoques é reduzido, os problemas aparecem, fazendo com que o barco fique parado, e
surge a necessidade de se tomar decisões para resolvê-los. Assim, pode-se entender
melhor o grau de prejuízos que podem ser causados pelo estoque excessivo.
Se uma empresa conseguir implantar este fluxo na íntegra, poderá alcançar o
estoque zero. Entretanto, em processos de produção que envolva um grande número
de etapas de montagem, torna-se muito difícil aplicar o JIT de maneira ordenada a
todos os planos.
Este Sistema também percebe a vantagem de se utilizar máquinas que sejam
independentes dos trabalhadores. Segundo Ohno (1997, p.27), o significado de Jidoka
é “dar inteligência à máquina”, em seu significado literal a palavra representa
automação com um toque humano (autonomação). Conforme Sharma e Moody (2003,
p.109) "Taiichi Ohno, criador do Sistema Toyota de Produção, cunhou a palavra inglesa
que significa autonomação para descrever jidoka." O Jidoka implica na capacidade da
máquina operar sem a intervenção humana. Surgiu a partir da adaptação de máquinas
35
que trabalhavam de maneira autônoma, de forma que as mesmas passaram a ter um

dispositivo de parada automática acoplado e, assim, pudessem informar ao
colaborador quando algo de errado estava acontecendo. Este fato permitiu uma melhor
detecção e prevenção de anormalidades na produção. Desta forma, o operador que
ficaria vigiando o processo, ficou livre para executar outra atividade que valoriza seu
potencial para aprender e criar, enquanto a máquina trabalha sozinha. No Jidoka,
quando uma anormalidade é detectada, o operador tem autoridade para parar a linha, o
que impede que o erro continue acontecendo e que as perdas nos processos sejam
maiores. Também foi modificada a forma de gestão, já que com as máquinas
trabalhando sozinhas, um mesmo colaborador poderia atender a diversos
equipamentos, possibilitando a redução do número de operadores e aumentando a
eficiência da produção.
Portanto, o Sistema Toyota de Produção revolucionou a forma das organizações
produzirem, visto que se tornaram de conhecimento mundial todos os conceitos
desenvolvidos e focados na grande possibilidade de aquisição de vantagem competitiva
com a redução de custos.
Atualmente as organizações utilizam o Sistema Toyota de Produção com uma
outra nomenclatura: Sistema Global de Produção. Esta alteração de nomenclatura foi
adotada devido a restrições que alguns países apresentaram em utilizar um sistema de
produção criado no Japão. O Sistema Global de Produção é formado por dois pilares
(JIT e Jidoka) e por uma base que é o Nivelamento da produção.
O JIT (just in time) auxilia na redução de custos gerados pelo estoque e prazo de
entrega. Em um processo de fluxo, deve-se produzir o que o cliente deseja, na
quantidade desejada, quando ele deseja, e usando um mínimo de matéria-prima,
equipamento, mão-de-obra e espaço. Os princípios deste pilar são a sincronia com o
ritmo da produção estabelecido pelo cliente (takt2) e a criação de um fluxo de uma peça
única na manufatura, eliminando a existência de estoques e estabelecendo um sistema
de "puxar" a produção, no qual a operação seguinte solicita a anterior. A produção e
fluxo em peça única minimizam os desperdícios, o estoque e forçam a melhoria da
2
Takt, Palavra alemã que significa ritmo. Nota de responsabilidade do autor.
36
qualidade. A inexistência de estoques torna o sistema intolerável às anomalias de

produção.
O segundo pilar do Sistema Global de Produção é o Jidoka, já mencionado
anteriormente. Ele é responsável pela detecção e prevenção de anormalidades na
produção, garantindo uma reação imediata às mesmas para melhorar a qualidade e
reduzir o tempo ocioso.
A base do Sistema Global é o nivelamento da produção. Ele consiste em,
primeiramente, se estabelecer um fluxo e uma forma padrão de abastecimento da linha
produtiva. Em seguida os índices da produção deverão ser adaptados às variações de
demanda, que englobam as variações de volume e de tipo de produtos. Esta adaptação
é realizada com a criação de um programa diário de produção que faça um pouco de
todos os produtos, ou seja, que mantenha a produção diária igual em quantidade e mix.
O nivelamento da produção serve então como uma base, utilizando o just in time para
responder à demanda e o Jidoka para mensurar o sucesso e manter a qualidade dos
produtos.
Devido ao sucesso de implantação, o STP despertou o interesse de diversas
organizações, que procuraram encontrar nos princípios do sistema, um caminho para
orientar o desenvolvimento de seus próprios sistemas de administração da produção.
No capítulo 3 Estudo de Caso, explanar-se-á sobre o Sistema de Produção
aplicado à Fábrica DaimlerChrysler de Juiz de Fora, que é baseado no STP.
2.3 FILOSOFIA KAIZEN
Transformar uma organização em um empreendimento melhor não é tarefa fácil

nem rápida, na verdade deve ser encarada como um processo cíclico e permanente.
Desta forma, a organização deve inicialmente ter um profundo conhecimento de seus
próprios processos para, em um segundo momento, adotar as ferramentas adequadas
para buscar as melhorias julgadas necessárias, dentre as quais, destaca-se o Kaizen.
A filosofia Kaizen está baseada na eliminação de desperdícios com base no bom
senso, no uso de soluções baratas que se apóiem na motivação e criatividade dos
colaboradores para melhorar a prática de seus processos de trabalho, com foco na
busca pela melhoria contínua. Os caracteres japoneses que significam a palavra
37
Kaizen, de origem japonesa conforme Sharma (2003, p. 109 – 111), significa Fazer
Bem (KA = mudar; ZEN = bem). Veja fig 3. A ferramenta ficou mundialmente conhecida
pela sua aplicação dentro do Sistema Toyota de Produção. A ferramenta Kaizen foi
criada no Japão pelo engenheiro Taichi Ohno, com a finalidade de reduzir os
desperdícios gerados nos processos produtivos, buscando a melhoria contínua da
qualidade dos produtos e o aumento da produtividade.
Segundo Sharma (2003):
A ferramenta Kaizen utiliza questões estratégicas baseadas no tempo. Nesta

estratégia, os pontos-chave para a manufatura ou processos produtivos são: a
qualidade (como melhorá-la), os custos (como reduzi-los e controlá-los), e a
entrega pontual (como garanti-la). O fracasso de um destes três pontos significa
perda de competitividade e sustentabilidade nos atuais mercados globais.
Sharma (2003, p. 114).
O Kaizen não visa tão somente os ganhos de produtividade, redução de custos e

eliminação de desperdícios. Mas, também visa à melhoria contínua das condições de
trabalho do homem, buscando sua total interação com os processos de manufatura,
aumentando a sua satisfação.
Slack et al (1996), diz que:
[ ... ] qualquer empresa que faz produtos e serviços melhores, mais

rápidos, em tempo, em maior variedade, e mais baratos do que os concorrentes
possui a melhor vantagem competitiva a longo prazo que qualquer empresa
poderia desejar. Slack et al (1996, p. 66)
O resultado mais marcante do Kaizen, segundo a Equipe GRIFO (1994, p. 21) é

uma procura constante para resolver os problemas da empresa, formando uma cultura
na organização de modo que todos possam admitir livremente essas dificuldades,
desde o presidente até o mais humilde funcionário.
De acordo com a TBM Consulting (2000, p. 08), “a Metodologia Kaizen pode ser
aplicada em qualquer processo produtivo em que exista um padrão nas tarefas ou
atividades”.
38
Figura 03 - Kaizen: palavra de origem japonesa

Fonte Sharma e Moody (2003, p114)
Esta filosofia se baseia na eliminação de desperdícios em três pontos-chave:

qualidade, custo e entrega dos produtos/serviços, visando constantemente torná-los
melhores a preços menores. Em busca da redução do prazo de entrega do produto,
uma empresa típica geralmente ataca as atividades que envolvam produção de bens,
tentando otimizar os processos produtivos e conseqüentemente poderá obter uma
pequena melhoria, já que geralmente as otimizações nestes processos não acarretam
em grandes impactos.
Tempo original do Fração de
Valor
2 Minutos Processo (200 min) Agregado
Empresa
típica
198 Minutos 1%
1 Minuto
Melhoria 198 Minutos 0,5%
tradicional
2 Minutos
Redução de Grande Melhoria
Desperdício 98 Minutos Redução de 100 min 2%
com Kaizen 50 %do tempo original
Atividades que Atividades que não

agregam valor agregam valor
Figura 04 - % de Agregação de Valor

Fonte: TBM Consulting Group
39
Entretanto, uma organização que emprega a redução de desperdícios utilizando

a filosofia Kaizen atacará as atividades que podem ser descartadas, o que implicará na
eliminação de atividades desnecessárias e a melhoria advinda poderá gerar resultados
financeiros, no prazo de entrega, na qualidade do produto e no processo, além de
outros. Pode-se visualizar melhor este benefício da filosofia Kaizen através da figura 04
apresentada anteriormente.
Assim, é importante que as atividades nos processos de manufatura e serviços
sejam classificadas quanto à agregação de valor ao cliente, ou seja, atividades que
agregam valor à manufatura são aquelas que transformam matérias-primas e
informações em produtos que o cliente deseja, são aquelas pelas quais o cliente paga.
Já as atividades que não agregam valor à manufatura são aquelas que consomem
recursos, mas não contribuem diretamente para os produtos, ou seja, os clientes não
querem pagar pelas mesmas. Portanto, eliminar desperdícios significa atacar
diretamente as atividades que não agregam valor à produção.
É interessante conhecer os principais tipos de desperdícios no sistema produtivo,
que serão foco de aplicação da metodologia Kaizen para sua eliminação:
superprodução, excesso de tempo disponível (espera), excesso de transporte,
processamento ineficaz, excesso de estoque disponível, excesso de movimentação, e
excesso de produtos defeituosos. A eliminação destes desperdícios melhora todo o
processo produtivo, aumentando a efetividade da organização e gerando produtos
melhores com custos reduzidos.
Um evento Kaizen consiste na aplicação da filosofia em uma organização por
meio da metodologia. O Kaizen é efetuado através de uma equipe com colaboradores
de diferentes áreas organizacionais e que ocupam diferentes cargos, para realizar um
trabalho focado em metas arrojadas, estabelecidas por uma determinada área. Estas
metas podem envolver resultados em ganhos de produtividade, redução em ocupação
de área na planta, aspectos ergonômicos e de segurança, dentre outros.
Entretanto, é importante destacar que, para que a aplicação da filosofia gere
excelentes resultados, toda a empresa precisa se envolver neste processo, mantendo
sempre o foco na busca pela melhoria contínua, na predisposição para a ação e na
utilização da criatividade antes de se realizar investimentos. É relevante destacar a
40
necessidade de envolvimento da alta gerência, demonstrando apoio e incentivo à

participação de todos os colaboradores com sugestões de melhoria para desenvolver
pessoas com pensamento Kaizen.
A filosofia Kaizen trabalha os processos através de equipes focadas na
eliminação de desperdícios e criação de fluxos adequados, gerando soluções criativas
para sanar problemas. Verifica-se, assim, o diferencial competitivo de que uma
organização pode usufruir ao incorporar à sua política a aplicação da filosofia. O Kaizen
pode adequar os processos e atividades da empresa para que a mesma trabalhe com
uma visão de Produção “Lean”, ou seja, trabalhar com um sistema de produção que
não apresente imperfeições, que gere produtos em fluxo de peça única com qualidade
perfeita, até que se torne parte da cultura da empresa a noção de buscar o “fazer certo
na primeira vez” em toda a cadeia do produto.
A organização também deve oferecer à equipe todos os recursos de que a
mesma necessite, já que o evento Kaizen é dotado de um caráter de urgência, o que de
certa maneira colabora para uma maior valorização dos trabalhos da equipe.
Outra importante premissa a ser destacada é a valorização da criatividade dos
colaboradores antes de se utilizar investimentos de capital para criar melhores
processos e ambientes de trabalho, aumentando também a rentabilidade da
organização.
De acordo com Sharma e Moody (2003) “O Kaizen coloca a inteligência pelo
processo e a responsabilidade pela tomada de decisões diretamente nas mãos dos
especialistas do chão de fábrica." Assim, é facilmente perceptível a força que a equipe
Kaizen possui dentro da organização. O time tem autonomia para promover melhorias e
implantá-las para alcançar ou até mesmo ultrapassar as metas inicialmente
estabelecidas.
Para uma aplicação de um evento Kaizen com sucesso, a metodologia conta
com a adoção de diversas ferramentas para o melhoramento da qualidade, que serão
abordadas no próximo tópico.
41
2.4 A FUNÇÃO QUALIDADE
Para se iniciar um entendimento sobre esta função, torna-se primordial conhecer

o significado do termo qualidade. Segundo Campos3 apud Werkema (1995, p.2) "[...]
um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma
confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do
cliente."
Slack el al (1996, p.552) definem a qualidade sob a visão da operação:
"qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores".
Ampliando o entendimento deste conceito, a palavra conformidade significa o
atendimento de especificações claras, enquanto que a palavra consistente deve
fornecer o entendimento de que as especificações são definidas com base em
projeções e controle que garantam que o bem ou serviço atenda às expectativas dos
consumidores.
Observa-se assim, que a função qualidade está diretamente ligada ao
atingimento, ou superação, das expectativas dos clientes. Por isso é de tão grande
relevância a preocupação constante das organizações em realizar ajustes que
garantam a conformidade aos requisitos organizacionais de produção de bens ou
prestação de serviços, considerando a qualidade como um fator diferencial de
competitividade.
É relevante destacar que a qualidade é decorrente de sua ligação com o objetivo
básico da organização, que é sobreviver. A única forma de atingir este objetivo é
colocando os produtos/serviços no mercado, e a maneira de crescer é ganhando novos
locais para atuação. Assim, ao cliente deve ser dado um tratamento de prioridade, já
que de sua satisfação vai depender a aceitação dos produtos/serviços. Se o produto for
adequado, a empresa se consolida e garante empregos, gerando reflexos positivos aos
colaboradores que trabalharão motivados; esta motivação pode tornar os funcionários
ainda mais produtivos, fortalecendo a organização e ampliando o mercado de atuação.
3
CAMPOS, V.F. (1992). TQC – Controle da Qualidade Total (No Estilo Japonês), fundação Christiano Ottoni / Escola de Engenharia da
Universidade Federal de Minas Gerais. Belo Horizonte.
42
Deste ciclo, observa-se então que a qualidade é uma tarefa de todos os

envolvidos com a organização.
A evolução histórica da função qualidade está ligada diretamente ao ser humano,
o que pode ser melhor observado segundo Farias Filho4 apud Mendonça (2003):
O estudo sobre a evolução da qualidade como companheira da evolução da

humanidade, [...] está distribuído em etapas que podem ser caracterizadas
fazendo-se uma correlação com a situação sócio-econômica do ser humano em
seu processo evolutivo. Farias Filho apud Mendonça (2003, p.19).
Segundo Mendonça (2003), problemas de origem estrutural e operacional

surgiram com a divisão de trabalho, a aplicação do conceito de linha de produção e o
aumento da complexidade dos bens manufaturados. Estes problemas precisavam ser
resolvidos e isto desencadeou um processo de desenvolvimento de formas e
ferramentas para garantir e controlar as operações dos processos produtivos
objetivando a qualidade dos produtos manufaturados. A seguir, a figura 05 se propõe a
mostrar a escala evolutiva da função qualidade no tempo:
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE

TOTAL
Grau de evolução
GESTÃO INTEGRADA DA QUALIDADE

TOTAL
GARANTIA DA QUALIDADE
CONTROLE ESTATÍSTICO
DE PROCESSO - CEP
INSPEÇÃO
1900 1930 1950 1970 1990 Tempo
Fonte: Mendonça (2003, p.19)
Figura 05- Evolução da função qualidade através do tempo

Fonte: Mendonça (2003, p.19)
4
FARIAS FILHO, J. R. Sistemas de Gestão pela Qualidade Total in Módulos I a IV. Notas de aula da disciplina SGQT. Niterói: UFF, 2000.
(Mestrado em Sistemas de Gestão).
43
2.4.1 Ferramentas para o monitoramento da função
Diversas são as ferramentas (dispositivos, procedimentos, gráficos, formulações

práticas, mecanismos de operação) que podem ser utilizadas no processo de melhoria
da qualidade nas organizações. Estas ferramentas apresentam diferentes propósitos e
podem contribuir de várias formas, principalmente com relação aos processos, como
por exemplo, para uma descrição e conhecimento detalhados dos mesmos, para uma
avaliação sobre diferentes pontos de vista, para sintetizar conhecimentos e conclusões,
fornecer elementos para o monitoramento, facilitar o entendimento de problemas e suas
causas.
Serão explicitadas algumas ferramentas de melhoria da qualidade com ações
mais voltadas para a sua avaliação em processos e produtos.
2.4.1.1 O Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Deming, seu idealizador, é

amplamente utilizado em ambientes organizacionais que buscam aprimoramento
contínuo de seus processos. Conforme Werkema (1995, p.17), "o Ciclo PDCA é um
método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas
necessárias à sobrevivência de uma organização." Portanto, quanto mais informações
(fatos, dados e conhecimentos) forem agregadas ao método, maiores serão as chances
de alcance das metas.
O PDCA é constituído por 4 fases (Plan, Do, Check e Action), estruturadas de
maneira cíclica, e por isso, possuindo uma característica de aplicação contínua e
constante. Cada quadrante do círculo é representado por uma fase que deve ser
aplicada para que a seguinte possa ser realizada. Este Ciclo pode ser melhor
visualizado pela figura 06 a seguir:
44
Figura 06 – Ciclo PDCA

Fonte: Werkema (1995, p.18)
A fase inicial (Plan) que em português significa planejar, representa a parte de

planejamento do ciclo, na qual a organização deve estabelecer metas e disseminá-las a
todos os envolvidos na melhoria do processo. Nesta etapa é identificado o problema e
reconhecida sua importância, seguindo-se a observação do mesmo para investigar as
característica específicas do problema com uma visão ampla sob diversos pontos de
vista. Esta etapa é fundamental, pois nela serão coletadas informações, como o
histórico do problema, as perdas geradas por ele, dentre outras que servirão de base
para a criação do plano de ação a ser implantado. Após esta análise do problema, os
envolvidos descobrem suas causas fundamentais e concebem um plano de ação com
estratégias para bloqueá-las.
A fase seguinte (Do), caracterizada pelo fazer, se inicia com a capacitação e
treinamento dos envolvidos, divulgando a todos o plano, com reuniões participativas e
técnicas de treinamento. Em seguida, realiza-se a execução das ações colocando em
prática toda a qualificação recebida para bloquear as causas do problema e atingir as
metas propostas.
45
Após o planejamento e a ação, segue-se para o processo de verificação (Check),

no qual será feita uma checagem dos efeitos reais alcançados pela implantação do
plano de ações. Devem ser comparados os resultados aos dados coletados ainda na
fase de planejamento para se verificar a efetividade do bloqueio do problema e do grau
de redução do mesmo. O objetivo desta fase é verificar se as atividades foram
realizadas com sucesso e quando isto não ocorre, tomar ações para acertar os rumos
seguidos.
Continuando o ciclo, na fase da ação (Action), pode-se acertar as linhas de
decisão adotadas anteriormente. Poderão ser tomadas atitudes corretivas sobre as
causas do não atingimento da meta (neste caso as ações não foram bem sucedidas),
ou então, pode-se padronizar o plano aplicado para adotá-lo de maneira pró-ativa na
realização de novos trabalhos.
Deve-se destacar que o Ciclo PDCA possui a característica de se reiniciar após a
fase de ação. Somente sendo visualizado em uma filosofia de melhoramento contínuo,
ele se torna parte do trabalho de cada pessoa na organização.
2.4.1.2 O Programa 5 S (Housekeeping)
O Programa 5S é um conjunto de atividades que visam aperfeiçoar o

comportamento das pessoas, refletindo em uma mudança de hábitos e atitudes,
ampliando os valores éticos e morais e melhorando a relação entre o ser humano e o
ambiente em que se encontra.
O programa recebe esta denominação (5S) por ser derivado de cinco palavras
de origem japonesa iniciadas com a letra S. Em português, a tradução destas palavras
foi melhor determinada com a adoção do termo "senso de".
Assim, pode-se seguir para uma explanação sobre o significado dos cinco
termos.
Significado do Senso de Utilização (Seiri): saber utilizar sem desperdiçar. Uma
forma de realizar este Senso é separar materiais, equipamentos, ferramentas e
informações de acordo com dois critérios, ou seja, o que é realmente necessário deve
permanecer, e o que é desnecessário deve ser descartado ou receber um adequado
46
destino. Seus principais benefícios são a redução ou até mesmo a eliminação de

desperdícios e a melhor utilização dos espaços.
Significado do Senso de Ordenação (Seiton): saber arrumar para facilitar o
acesso e reposição de quaisquer itens. Uma maneira de se aplicar este Senso é a
definição de um lugar certo para cada item necessário, como também manter cada um
em seu lugar. Os principais benefícios visualizados são a redução do tempo e dos
desgastes físicos e mentais para acessar aquilo que se deseja, gerando maior
produtividade.
Significado do Senso de Limpeza (Seiso): saber usar sem sujar. Este Senso é
desenvolvido quando o usuário de um local passa a ser responsável por limpá-lo,
inspecionando o que provoca a sujeira, buscando uma solução para eliminá-la, atenuá-
la ou bloqueá-la, tornando o ambiente cada vez mais limpo. Os principais benefícios
observados são a melhoria da saúde e da vida útil das instalações físicas, contribuindo
para uma maior disponibilidade operacional das máquinas e equipamentos.
Significado do Senso de Padronização (Seiketsu): procurar fazer o asseio
permanente do ambiente, do corpo e da mente. As melhorias promovidas pelos demais
Sensos devem ser mantidas e aperfeiçoadas, tornando esta prática um hábito e
estimulando a revisão dos valores éticos e morais, desenvolvendo auto-estima. Seus
principais benefícios são a liberação de energia humana para a construção de um
ambiente interior voltado para o bem e a busca contínua de melhoria.
Significado do Senso de Autodisciplina (Shitsuke): desenvolver o hábito de
observar e seguir normas, regras, procedimentos, atender especificações, sejam elas
escritas ou informais. A autodisciplina é o estágio mais elevado do ser humano, pois
representa a educação comportamental e é constituída por grandes valores, como:
amor, cooperação, simplicidade, honestidade, humildade, liberdade, respeito,
responsabilidade, tolerância e unidade. Seus principais benefícios são o
desenvolvimento do espírito de equipe, sinergia entre as pessoas, e cumprimento às
normas, procedimentos, prazos e horários.
Assim, pode-se dizer que a aplicação do Programa 5S tem muito a contribuir
para a organização, pois leva a mesma a deixar de lado antigos conceitos em prol de
47
um melhor ambiente de trabalho, que direcione as atividades a um desempenho de

maneira melhor em um local mais agradável.
Segundo Mendonça (2003), durante a implantação e implementação da
chamada Gestão pela Qualidade Total:
[...]pode-se perceber que um dos principais desafios reside na dificuldade de
reverter comportamentos e atitudes incorporados e, de certa forma,
cristalizados pela força de trabalho. Portanto, com base nesta afirmação, pode-
se presumir que a mudança comportamental tem papel preponderante na
implementação da GQT. Neste contexto, a prática do programa 5 S assume a
condição de excelente meio para a busca por alterações de ordem
comportamental, tanto pela revolução que provoca no ambiente físico, quanto
pelo empenho e engajamento que gera nas pessoas." Mendonça (2003, p.29-
30).
2.4.1.3 Fluxogramas
Os fluxogramas são ferramentas muito úteis para colaborar no mapeamento de

processos que necessitem de uma análise de melhoria. Eles são a representação
gráfica de um processo, apresentando como principais contribuições: realizar um
estudo da melhor seqüência de etapas para um determinado projeto, e visualizar,
localizar, corrigir ou eliminar atividades desnecessárias. Os fluxogramas tendem a
utilizar-se de símbolos padrões que identificam operações, inspeções, transportes,
decisões, demoras e armazenamentos.
Pode-se verificar dois tipos de fluxogramas: o vertical (ou de processo) e o
horizontal (ou administrativo). O fluxograma vertical destina-se a representar rotinas
relativamente simples, com uma média de trinta passos, representando o
processamento de trabalho dentro de uma mesma unidade administrativa ou
operacional. Estes fluxogramas têm uma simbologia apropriada para sua construção,
pressupondo-se que o analista preparará um gabarito no qual desenvolverá o
fluxograma pertinente ao processo em análise.
Já o fluxograma horizontal é uma ferramenta utilizada para a representação de
rotinas com um grau de complexidade maior, que pressupõe o envolvimento e
participação de diferentes unidades de trabalho. Pode ser entendido como um
facilitador de interpretação gráfica sob o aspecto da análise administrativa e
operacional. Também apresenta uma simbologia específica para a sua construção, que
48
deve estar de acordo com algumas regras existentes para sua elaboração e
padronização, facilitando o entendimento de quem necessita analisar o mesmo.
2.4.1.4 Gráfico de Pareto
O Gráfico de Pareto utiliza-se de uma analogia dos princípios de Economia

fixados por Vilfredo Pareto, segundo o qual, apenas uma pequena parcela de pessoas
detinha a maior parte da renda. Assim, a análise do Pareto é baseada no fenômeno de
que relativamente poucas causas explicam a maioria dos defeitos.
O Gráfico é uma ferramenta para o monitoramento da qualidade que sugere a
existência de elementos críticos aos quais deve ser dada total atenção, adotando-se
assim, um modelo de gráfico de colunas que classifica estes elementos em ordem
decrescente de importância, da esquerda para a direita. Os elementos estudados
(apresentados na linha horizontal) são associados a uma escala de valor (apresentada
na vertical). Uma de suas características principais é a capacidade de demonstrar as
causas ou problemas ordenados por prioridade, objetivando mostrar onde se deve focar
e concentrar esforços. Graças ao impacto visual do gráfico, a interpretação de
resultados tende a ser rápida e fácil.
2.4.1.5 Listas de Verificação
As listas de verificação são representações gráficas de situações que requerem

uma organização de dados. É uma ferramenta muito útil para garantir que ações
relevantes não sejam esquecidas ou negligenciadas durante a análise do processo em
evidência.
Sua construção é parte de um processo de coleta de dados que exige grande
atenção, segurança e precisão nas contagens feitas, pois estes dados representarão a
realidade organizacional e servirão como base para as ações a serem tomadas.
Não existe um padrão de formato para a criação das listas de verificação, elas
dependem de cada processo em que a aplicação será feita.
49
2.4.1.6 Diagramas de Causa & Efeito
Esta ferramenta, também conhecida como gráfico de espinha de peixe ou

diagrama de Ishikawa (homenagem a seu criador), é um instrumento voltado para a
análise de processos produtivos. Permite identificar, classificar e expor as possíveis
causas de um determinado efeito verificado na organização. Se o efeito é nocivo, as
causas podem ser eliminadas; se for benéfico, pode-se conferir consistência a elas,
garantindo a sua continuidade.
Estes diagramas, quando adotados ou utilizados, podem gerar diversas
contribuições, como expansão do conhecimento sobre o processo em fase de análise,
indicação das possíveis causas de variabilidade e apresentação das principais
informações de maneira graficamente organizada.
A construção de um diagrama se inicia com a identificação do efeito que será
considerado, colocando-o no lado direito. Em seguida, um grupo envolvido com o
problema sugere e lista as causas do efeito, separando as básicas das secundárias e
alocando-as ao lado esquerdo do diagrama. Este vai sendo testado e aprimorado com o
passar dos dias, e em sua estrutura final são definidas as causas do efeito a eliminar ou
manter. A estrutura deste diagrama pode ser melhor visualizada através da figura 07 a
seguir:
CAUSAS
M ÉTODO E Q U IP A M E N T O PESSOAS
E s p in h a
D o rs a l
E F E IT O
E s p in h a
S e c u n d á ria
E s p in h a
P rim á ria
A M B IE N T E M A T E R IA IS M E D IÇ Ã O
Figura 07 – Estrutura do Diagrama de Ishikawa

Fonte: Mendonça (2003, p.48).
50
2.4.1.7 Técnicas de Brainstorming
O termo brainstorming tem origem na língua inglesa com a junção das palavras
brain = cérebro e storm = tempestade, o que gerou o significado de tempestade de
idéias. Esta ferramenta é utilizada por equipes com o intuito de que sejam geradas
diversas visões sobre um assunto em um pequeno espaço de tempo.
A ferramenta é utilizada para que seja gerado um grande número de idéias a
respeito de um problema, estimulando a criatividade dos componentes da equipe e
gerando informações para a aplicação de outras ferramentas para a melhoria da
qualidade. Para que o brainstorming seja realizado, deve-se nomear um coordenador
da atividade e um escrivão para registrar as idéias obtidas. A equipe deve conhecer o
problema em análise para gerar as idéias e deve respeitar regras, como por exemplo, a
de não criticar as idéias oferecidas pelos colegas pois este comportamento inibe a
participação de todos os demais envolvidos.
Com a utilização correta desta ferramentas, o que normalmente ocorre que com
um numero elevado de idéias e o problema que geralmente acontece é com relação a
como administrar essas idéias, na figura 08 podemos observar uma estratégia adotada
em Juiz de Fora para priorizar estas idéias.
TOTAL DE IDÉIAS:.......
1 - Alto 3 - Alto
impacto / impacto /
Baixa Alta
dificuldade dificuldade
2 - Baixo 4 - Baixo
impacto / impacto /
Baixa Alta
dificuldade dificuldade
(1 semana) (30 dias)

Figura 08- Quadrante de Idéias
Fonte: TBM Consulting Group
51
O quadrante de idéias auxilia os times de Kaizen a priorizar as idéias mais

simples e que trazem maior resultado para o alcance das metas. As idéias classificadas
nos quadrantes um e dois deverão ser implantadas durante a semana de Workshop
Kaizen. As idéias dos quadrantes três e quatro serão protocoladas em um plano de
ação a ser executado em trinta dias.
As modificações abrangem tanto a parte física do processo quanto a alteração
de procedimentos relevantes.
2.4.1.8 Análise por que - por que
A técnica do por que - por que é uma ferramenta muito interessante que
tem por objetivo descobrir a causa raiz de um problema, que muitas vezes está
escondida por uma situação óbvia. Inicia-se com o estabelecimento do tema em
questão, seguindo-se à pergunta: "por que" o problema ocorreu; identificadas as
maiores causas do problema em análise, elas são tomadas e a cada uma é novamente
realizada a pergunta: "por que" essas razões ocorreram e assim sucessivamente até
que uma causa seja atribuída como a responsável pelo problema.
Esta técnica possibilita a tomada de ações definitivas que podem colaborar para
que uma anomalia ou defeito não ocorra novamente. Se a busca pela resolução de um
problema não for completa, ações efetivadas podem se tornar inválidas.
Uma das estratégias adotadas na fabrica de Juiz de Fora , foi incorporar aos
times de Kaizens, pessoas totalmente neutras, no que diz respeito ao tema escolhido
na semana, justamente para incentivar as práticas dos por quês em função das
dúvidas naturais.
2.4.1.9 Mapeamento da cadeia do Fluxo de Valor
Fluxo de Valor é toda ação (agregando valor ou não) necessária para trazer um
produto por todos os fluxos essenciais a cada produto, fluxo de produção desde a
matéria prima até os braços do consumidor, fluxo de projeto do produto, da concepção
até a matéria prima, fluxo que geralmente são relacionados à produção enxuta e
precisamente a área onde se tem lutado para implementar os métodos enxutos.
52
Segundo Sharma (2003)

O desafio, tanto para as organizações quanto para os adeptos mais experientes
dessas metodologias, é compreender que o significado do Lean e do Kaizen é
manter o processo sólido e confiável, enquanto proporciona-se a liberação de
ondas de criatividade e inovação para transformar completa e continuamente a
maneira de como o trabalho é feito. Sharma (2003,p.73)
No capítulo 3, Estudo de Caso podemos observar como esta ferramenta é

utilizada em Juiz de Fora.
2.5 MELHORIA CONTÍNUA ATRAVÉS DO KAIZEN
O Kaizen é uma filosofia pautada no esforço continuado, em soluções baratas

com base no empenho pessoal, no envolvimento de todos e na premissa central de
combate aos desperdícios. Deve ser entendido como um processo de melhorias
graduais feitas continuadamente, apostando que o esforço pessoal de melhoramento
deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas, contribuindo para a
aprendizagem organizacional e para o melhoramento do local de trabalho.
Deve ser considerado um processo de resolução de problemas visando o
melhoramento, e que exige o uso de diversas ferramentas para alcançar o sucesso,
obedecendo a um ordenamento de pensamentos que passe pelo reconhecimento e
levantamento de dados sobre um problema, utilizando um sistema de geração de
sugestões e implantando as mesmas com foco na resolução. Deve-se ressaltar que
estas modificações necessitam ser checadas para que se verifique sua real
contribuição.
Ao realizar-se uma análise da filosofia Kaizen, é possível que se faça uma
comparação de sua aplicação à adoção do gerenciamento por processo de TQM
(Gerenciamento da Qualidade Total), devido à sua ênfase no processo. De acordo com
o TQM, o meio efetivo de elevar a qualidade é melhorar o processo usado para fabricar
o produto, já que todo produto ou serviço é resultado de um processo. Implícita ao
conceito de ênfase no processo, está a premissa de que qualquer atividade pode ser
melhorada se, sistematicamente, for planejada a melhoria, entendida a prática atual,
53
planejadas e implementadas soluções, analisando-se o resultado e suas causas e

reiniciando-se o ciclo.
O TQM aplica esta abordagem tanto para melhorar o processo de uma empresa
a fim de antecipar as necessidades de seus clientes, quanto para melhorar as
capacidades dos funcionários, individualmente e em grupo.
Conforme Shiba (1997), um processo de melhoria reativa trata da correção e
melhoria dos processos existentes, que não estão bons o suficiente, reagindo a falhas
como defeitos, esperas e perdas. A essência desta abordagem reativa é a
padronização do processo de resolução de problemas.
Por apresentar uma característica de ser um movimento “de massa”, o TQM
sugere que o processo de resolução reativa de problemas deve ser de fácil
entendimento, aprendizagem, utilização e monitoramento. Portanto, é necessária a
determinação de etapas padrão para esta resolução reativa, que podem ser
quantificadas em número de 7, conforme a seguir: seleção do tema, verificando-se o a
sua importância; coleta e análise de dados, com o objetivo de se entender as causas;
análise de causas; planejamento e implementação de soluções; avaliação dos efeitos
das soluções; padronização das melhores soluções; e reflexão sobre o processo ,
realizando-se um autodiagnóstico. Observa-se, assim, que o Kaizen pode ser
considerado um processo de resolução reativa de problemas, sendo aplicado como um
processo de TQM, pois segue a lógica das etapas listadas acima e é elaborado para
um fácil entendimento, utilização e aprendizagem.
Pode-se verificar que estas etapas padrão do processo de melhoria reativa
podem ser visualizadas na adoção do Ciclo PDCA, no qual a metodologia Kaizen
também é classificada. Estas etapas podem ser distribuídas conforme as 4 fases do
Ciclo, caracterizado pela melhoria iterativa, ou seja, pela idéia de realimentação do
melhoramento, seja trabalhando no problema seguinte ou aprofundando a otimização
de um processo já aperfeiçoado. As etapas de seleção do tema, coleta e análise de
dados e análise de causas são classificadas como parte da fase de planejamento do
PDCA; já a etapa de planejamento e implementação de soluções corresponde à fase de
execução do Ciclo; a etapa de avaliação de efeitos corresponde à fase de verificação
54
do PDCA; e as etapas de padronização de soluções e reflexão sobre o processo

correspondem à fase de atuação do Ciclo.
O PDCA deve ser encarado como um método que possibilita o melhoramento
contínuo; o melhoramento é advindo do propósito do Ciclo que é a tomada de decisões
para o alcance de metas da organização (que geralmente estarão ligadas ao
atendimento de padrões de qualidade para garantir a satisfação do cliente), já o
contínuo é explicado pela sua característica de ser cíclico, o que possibilita o
recebimento de feedbacks das ações implantadas e assim, o desenvolvimento de
novos trabalhos. O Ciclo pode ser utilizado com foco na melhoria contínua não só de
processos já existentes como também para a projeção de um novo processo.
Deve-se destacar neste momento, que para garantir a aplicação continuada
tanto do ciclo PDCA, como do Kaizen, são utilizadas diversas ferramentas para o
melhoramento da qualidade que colaboram na coleta, processamento e disposição de
informações. Portanto, a aplicação do método PDCA está diretamente ligada à adoção
de ferramentas pertinentes a cada etapa do Ciclo.
De acordo com Shiba (1997), o PDCA busca a satisfação do empreendimento
através de tentativa e feedback, tomando por base a seguinte alusão:
O princípio de iteração do PDCA lhe dá um sistema para realizar melhorias por
etapas, executando o melhor que você pode dentro de ciclos de melhoria
relativamente curtos. Dessa maneira, você pode tentar uma melhoria e obter
feedback real em relação à direção e distância dos alvos ou metas. É
importante fazer com que os produtos ou serviços melhorados cheguem
rapidamente ao mercado ou ao próximo processo, a fim de obter feedback
desse usuário. Além disso, o PDCA é um sistema para realizar melhorias
contínuas a fim de atingir o alvo ou níveis de desempenho cada vez maiores.
Shiba et al, (1997, p.48).
Conforme Slack et al (1996), no melhoramento contínuo não é o tamanho de

cada passo que importa, mas sim a probabilidade de que o melhoramento vai
5
continuar. Masaaki Imai apud Slack et al (1996, p.599), um dos principais proponentes
do melhoramento contínuo, afirma que o Kaizen significa melhoramento e mais:
[...] significa melhoramento na vida pessoal, na vida doméstica, na vida social, e
na vida de trabalho. Quando aplicada para o local de trabalho, Kaizen significa
melhoramentos contínuos envolvendo todo mundo - administradores e
trabalhadores igualmente. Masaaki Imai apud Slack et al (1996, p.599).
5
IMAI, M. Kaizen: the key to japan’s competitive success. McGraw-Hill, 1986.
55
3 ESTUDO DE CASO NA DAIMLERCHRYSLER DO BRASIL
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A história do nome Mercedes-Benz está ligada ao Sr. Emil Jellinek, fanático por
velocidade e cliente fiel da Gottlieb Daimler. Jellinek participava de competições
automobilísticas e em uma destas, utilizando como pseudônimo o nome de sua filha
Mercedes, saiu vitorioso. O nome espanhol Mercedes tornou-se sinônimo de sorte, e
assim, em 1900, Jellinek encomendou à gerência da Daimler a construção de um
automóvel rápido, leve e seguro que se chamasse Mercedes. Depois disso ele se
tornou um revendedor Daimler, e como grande conhecedor dos produtos, passou a
sugerir à organização diversas mudanças para melhorar o veículo e conquistar o
mercado.
O nome Mercedes passou a ficar conhecido por identificar os carros
encomendados por Jellinek e a partir de 1902, foi registrado como marca. Na época
Daimler e Benz ainda não haviam unido suas fábricas, o que só viria a acontecer em
1926, com a criação da Daimler-Benz AG, quando os carros Mercedes passaram a se
chamar Mercedes-Benz. Foi assim o nascimento da marca que se tornou conhecida em
todo o mundo como símbolo de luxo, segurança e tecnologia.
Gottlieb Daimler e Karl Benz foram pioneiros na motorização veicular mundial,
sendo os responsáveis pela construção, em paralelo, dos primeiros automóveis
motorizados do mundo. Também colecionaram diversas conquistas, como a construção
do primeiro ônibus, do primeiro caminhão com motor a gasolina e do primeiro caminhão
a diesel no mundo. Deste trabalho iniciado por Daimler e Benz, na Alemanha, resultou
na formação da Daimler-Benz AG, em 1926.
Do outro lado do Atlântico, Walter P. Chrysler, um admirador da mecânica,
lançou, nos Estados Unidos, o primeiro automóvel com o nome Chrysler, o Chrysler Six,
em 1924. Um ano depois nasceu a Chrysler Corporation, com a matriz nos Estados
Unidos e uma filial no Canadá. Por meio de tecnologias inovadoras e marcas
automotivas fortes, a empresa tornou-se, ao longo dos anos, uma das mais respeitadas
entre os clientes, em especial no mercado norte-americano.
56
Em novembro de 1998, Daimler-Benz e Chrysler fundiram suas operações e,

dessa transformação nasceu a DaimlerChrysler AG, detentora de marcas como
Mercedes-Benz, Chrysler, Dodge e Jeep. Esta fusão de duas grandes empresas
reconhecidas por sua excelência, mudou a face do setor automotivo e estabeleceu
novos padrões de eficiência e tecnologia.
Hoje, a companhia tem marcas fortes e consolidadas, tecnologias de ponta,
produtos inovadores e serviços de primeiro nível, fazendo da DaimlerChrysler um dos
mais bem sucedidos e respeitados grupos industriais no mundo. A empresa atua nos
setores automotivo, de transportes e serviços e, com presença global, estruturas
eficientes e força de trabalho criativa, está pronta para continuar sua trajetória de
sucesso no futuro.
A força inovadora da companhia revela-se em uma constante busca de novos
caminhos, como a aliança estratégica com a Hyundai Motors, a parceria global com a
Mitsubishi Motors, e a continuidade de alianças para a conquista de posições
estratégicas no mercado internacional.
Com mais de 380.000 funcionários, a empresa produz em torno de 4 milhões de
veículos por ano que são comercializados em mais de 200 países. Sua presença nos
mais diversos mercados se dá por meio de marcas consagradas como Mercedes-Benz,
Chrysler, Dodge, Jeep®, Smart, Freightliner, Sterling, Thomas Built Buses, Setra, entre
outras.
No Brasil, dentro da estratégia de integração da empresa no grupo
DaimlerChrysler mundial, a Mercedes-Benz do Brasil S.A. se transformou em
DaimlerChrysler do Brasil Ltda. em dezembro de 2000.
Em sua estrutura, a organização da DaimlerChrysler do Brasil é composta por
oito diretorias, que são as seguintes: diretoria de recursos humanos, relações jurídicas
e institucionais; ônibus América Latina; técnica e caminhões; compras de material;
controlling e organização; finanças e tesouraria central LA; vendas; e a diretoria
productline automóveis, esta última lotada em Juiz de Fora.
No país, a empresa possui duas unidades montadoras, localizadas em São
Bernardo do Campo e Juiz de Fora. Além destas, existe em Campinas um centro de
comercialização de peças.
57
A unidade de São Bernardo do Campo, em São Paulo é a responsável pela

fabricação de caminhões; chassis com motores dianteiros ou traseiros; plataformas
para ônibus urbanos, rodoviários, articulados, microônibus ou minibus da marca
Mercedes-Benz. A fábrica, que começou a operar em 1956, possui atualmente cerca de
10 mil colaboradores. Nesta unidade, também são produzidos eixos, motores, peças e
componentes para aplicações industriais. Esta unidade concentra a fabricação de mais
de 30 modelos - leves, médios, semipesados, pesados e extrapesados - com múltiplas
opções de motores.
Os caminhões Mercedes-Benz mantêm a liderança do mercado nacional há mais
de trinta anos e compreendem cerca de 40% da frota brasileira. A DaimlerChrysler tem
atuação dinâmica nas vendas ao exterior, tendo uma participação superior a 55% do
total de caminhões exportados pelo Brasil. Atualmente, os veículos da marca Mercedes-
Benz são comercializados em mais de 30 países.
Na unidade de Campinas, inaugurada em 1979, estão concentradas atualmente
as atividades de pós-venda, ou seja, assistência técnica e comercialização de peças,
além das áreas de treinamento e desenvolvimento da rede de concessionários. A
central de peças de todos os produtos da marca, computadorizada e conectada à rede
de concessionários via satélite, permite que o atendimento seja rápido, em qualquer
lugar do Brasil.
A história da Unidade de Juiz de Fora teve início em meados de 1994, quando a
Daimler-Benz AG iniciou um trabalho de verificação das possibilidades de se instalar
uma fábrica de automóveis na América do Sul, e o país escolhido foi o Brasil.
A fabricação de um modelo já em implantação na Europa facilitou de certa forma
o direcionamento das instalações físicas necessárias, inclusive em relação à
sistemática de montagem, de grande integração com o fornecimento de peças
diretamente da Alemanha.
A opção pela cidade de Juiz de Fora, se deu por diversos motivos como a oferta
de mão-de-obra capacitada, o forte apelo das isenções fiscais e sua localização
geográfica, próxima ao Porto do Rio de Janeiro, da Estação Aduaneira do Interior (Porto
Seco), à Rodovia BR 040 e a uma Ferrovia.
58
A unidade de Juiz de Fora (DCBR-JF) é considerada uma das fábricas mais

modernas da indústria automobilística da América do Sul. As instalações fabris ficaram
prontas em agosto de 1998, com início de produção, (primeiro carro fabricado na linha
de montagem), no início de 1999. Atualmente conta com cerca de 1.108 colaboradores
e é uma das fábricas que atingiu os mais altos padrões de qualidade dentre todas as
outras unidades de automóveis da marca Mercedes-Benz no mundo.
Na DCBR-JF é produzido o Classe A, um automóvel que conta com inúmeras
inovações em segurança, aproveitamento de espaço e desempenho, sendo o mais
seguro de sua categoria. A previsão de produção contemplava a operação da fábrica
em até 2 turnos de trabalho, com um montante de 70.000 unidades por ano, de um
único modelo, um compacto, o modelo Classe A. A curva de produção foi ascendente
até metade de 2000, onde se estabilizou em 120 carros por dia, totalizando 8.168
unidades/ano. A partir daí, a curva de vendas foi decrescendo, até os patamares
atuais, próximo de 27 unidades por dia.
Para atender a uma demanda latente do mercado americano, outro veículo foi
planejado para montagem em sistema CKD (onde se recebe partes dos veículos que
serão montados, pintados, posteriormente completados e enviados ao mercado
americano), o qual privilegiou a estruturação de instalações manuais de produção, com
exceção da pintura, que compartilha a instalação original do Classe A. Este produto
denominado Classe C, era destinado exclusivamente para o mercado Americano. Sua
produção se iniciou em 2001 e foi encerrada em março de 2004 totalizando uma
produção de 19.386 veículos.
A continuidade das operações desta fábrica, com equipamentos de tecnologia de
ponta, estrutura logística eficaz e o aproveitamento máximo dos incentivos em vigor,
levaram a empresa a buscar um novo posicionamento no mercado através de análises
sistemáticas apoiadas em ferramentas de gestão e parcerias estratégicas
internacionais.
Porem, a unidade de Juiz de Fora passaria a produzir um veículo da linha Smart,
em 2005, cujo modelo tem como primeira versão um utilitário esportivo, destinado
principalmente à exportação para os Estados Unidos. Esta primeira versão seria o que
a indústria chama de SUV(Sport Utility Vehicle), uma espécie de veículo multiuso
59
(passageiros ou carga), com um design esportivo. Contudo o projeto não foi adiante
devido a problemas estratégicos e a empresa foi obrigada a retornar a montagem do
classe C ( CKD ). A adoção deste projeto foi uma das formas que a DaimlerChrysler do
Brasil encontrou para resolver a questão da ociosidade na fábrica de Juiz de Fora. De
acordo com Hans Weingarten, diretor mundial da divisão de automóveis do grupo, que
engloba as marcas Mercedes-Benz, Smart, Jeep e Chrysler, “o objetivo é produzir o
novo modelo Classe C no Brasil em 2005. As vendas terão início em 2005, para o
mercado Americano e a expectativa é fazer 7000 mil unidades no primeiro ano.
3.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA DAIMLERCHRYSLER DO BRASIL
A DaimlerChrysler do Brasil apresenta três unidades, sendo duas

montadoras e um centro de comercialização de peças. Observa-se sua estrutura
através da visualização do organograma abaixo.
Figura 09 - Organograma Funcional

Fonte: DaimlerChrysler do Brasil
60
A DCBR Unidade de Juiz de Fora (DCBR-JF) está subordinada à Diretoria

Productline Automóveis, localizada no mesmo espaço físico e que, por sua vez, está
subordinada administrativamente à Presidência da DaimlerChrysler do Brasil. A DCBR-
JF é subdividida em duas principais áreas, a A - productline automóveis, sob conduta
do diretor da empresa e a AP - produção e logística JdF - sob conduta do diretor
adjunto da empresa. Hierarquicamente a unidade de Juiz de Fora apresenta três
gerências de staff,(compras de material produtivo, recursos humanos e controlling) três
gerências subordinadas à diretoria “A” (contabilidade financeira, organização,
administração e tráfego), e cinco gerências subordinadas à diretoria AP (montagem
bruta, pintura, montagem final, logística e planejamento de fábrica e manutenção).
Observa-se a existência de uma hierarquia bem definida, já que o organograma
se apresenta de maneira bem linear, com níveis divididos conforme as funções.
3.2.1 Unidade Juiz de Fora
A diretoria AP (produção e logística) é responsável por cinco gerências:

montagem bruta, pintura, montagem final, logística e planejamento de fábrica e
manutenção. A esta diretoria também respondem duas supervisões: a supervisão de
projetos estratégicos de produção e a supervisão de coordenação de projetos Kaizen,
na qual foi realizada a coleta de dados.
A supervisão de coordenação de projetos Kaizen apresenta uma estrutura
simples, formada por três funções: a de supervisor, analista e estagiário, sendo que
estas duas últimas respondem hierarquicamente ao supervisor, mas o estagiário se
encontra em um nível inferior ao analista. Entretanto, apesar de existir uma estrutura
hierárquica bem definida, a supervisão é estabelecida fisicamente através de células de
equipe, o que implica em um canal de comunicação rápido e eficiente.
O Organograma funcional pode ser observado na figura 10 a seguir:
61
Figura 10 - Organograma da Unidade de Juiz de Fora

Fonte: Intranet da DaimlerChrysler do Brasil
3.2.2 O Sistema SPJ (Sistema de Produção da Fábrica de Juiz de Fora)
O Sistema Toyota de Produção foi adotado como benchmarking6 por diversas

organizações interessadas em desenvolver sistemas de administração da produção tão
efetivos quanto o mesmo. O Sistema de Produção da Fábrica de Juiz de Fora, mais
conhecido como SPJ foi desenvolvido com base nos princípios do STP.
Durante a fase de planejamento da Unidade de Juiz de Fora, uma equipe
desenvolveu um modelo de sistema de produção, a ser adotado, baseado em sistemas
de produção de outras fábricas Mercedes. Este sistema tinha um escopo simples,
formado por apenas dez pilares que seriam à base de sustentação da estratégia de
manufatura da unidade produtiva. É interessante destacar, que foram consideradas em
sua concepção e divulgação, as características sócio-culturais brasileiras.
6
Prática adotada por diversas organizações para comparar suas operações com aquelas de outras companhias, para verificar o quão bem vai a
organização. Trata de proporcionar um estímulo que possibilite às operações entenderem como elas poderiam melhor servir seus clientes. Slack et
al (1996, p.590-592).
62
Com a fusão da Chrysler e da Daimler-Benz, grupos de trabalho foram criados

para conhecer as diversas práticas adotadas nas diferentes fábricas da organização.
Assim, após estes estudos que consideraram práticas de manufatura "enxuta", foi
criado o Modelo de Operação DaimlerChrysler, válido para todas as unidades da
organização. Entretanto, razões organizacionais levaram à cisão do modelo
DaimlerChrysler em outros dois: o sistema de Produção Mercedes-Benz e o Modelo
Chrysler, que guardam 96% de similaridade.
Assim, foi criada uma área responsável pela gestão do Sistema de Produção
Mercedes-Benz nas diversas fábricas, garantindo sua aplicação e manutenção, através
da criação de um Manual de Ferramentas do Sistema de Produção. A adesão e
implantação deste sistema contou com o envolvimento e comprometimento das
diretorias das fábricas, além da criação de um sistema de auditorias anuais para
verificar a manutenção e aprimoramento da implementação do Sistema.
Para a implantação na fábrica de Juiz de Fora, foi criada a área de projetos
estratégicos da produção, respondendo diretamente à diretoria. Esta área preparou a
fábrica para a adoção do novo Sistema de Produção Mercedes-Benz, (Figura 11) de
maneira que os ganhos obtidos através do SPJ inicial não fossem perdidos.
5 Subsistemas
Qualidade e
Estruturas de Trabalho e Processos /
Produtos Melhoria
Trabalho em Equipe Padronização Just in Time
Robustos Contínua
Produção no Sistema de puxar (Pull)
Gerenciamento preventivo da qualidade
Participação e Desenvolvimento
Detecção rápida de Problemas
Processos em fluxo contínuo
15 Elementos
Respeito ao Meio-Ambiente
Gerenciamento Visual / SOL
Processos/Produtos estáveis e
Estabilidade de produção
e Solução Ágil de Falhas
Segurança do Trabalho e
Papéis e Tarefas claras
Orientação ao Cliente
Métodos e Processos
Trabalho em Equipe
dos colaboradores
(interno e externo)
Produção em takt
Eliminação do
padronizados
Desperdício
Liderança
92 Métodos/
Ferramentas
34 10 24 14 10
Figura 11 - A estrutura do Sistema de Produção de Juiz de Fora

Fonte: Intranet da DaimlerChrysler do Brasil
63
O sistema em questão é composto por cinco sub-sistemas: Estrutura e Trabalho

em Equipe, Padronização, Processos e Produtos Robustos, “Just in Time” e Melhoria
Contínua, representados graficamente na figura 11 acima.
O sistema de produção de Juiz de Fora é um dos caminhos que leva a
concretizar a visão para a fábrica de Juiz de Fora. Com produtos de alta qualidade,
inovação, valor ao cliente e lucratividade, conquistando novos mercados na América
Latina."7
O sub-sistema estrutura de trabalho em equipe define as regras básicas para as
funções, estrutura da organização e liderança. Estas regras devem enfatizar a
participação de todos os colaboradores para o alcance dos objetivos empresariais. Já o
sub-sistema padronização busca a determinação de procedimentos do modo de
execução de processos de trabalho.
Cada padrão individual representa o mais seguro e adequado caminho para a
execução de tarefas em um determinado momento. O sub-sistema processos e
produtos robustos visa desenvolver produtos que possam ser elaborados dentro dos
limites de tolerância especificados e garantir que os processos estejam capacitados
para atingir resultados previsíveis, estáveis e controláveis. O sub-sistema Jus-in-Time
objetiva garantir a produção daquilo que o cliente deseja, na quantidade desejada e no
momento em que é solicitado.
Neste processo somente deve ser utilizada a quantidade necessária de material,
equipamento, força de trabalho e área. O sub-sistema melhoria contínua visa garantir
análises sistemáticas e soluções criativas, que fixam e ancoram o sistema de produção,
para que melhorias tanto econômicas, quanto para a situação trabalhista atual, estejam
em processo constante de aprimoramento.
Estes sub-sistemas se desdobram em 92 ferramentas que foram criadas para
colaborar com a implantação e alcance de objetivos do sistema. Observa-se pela figura
11, que os elementos desdobrados em cada sub-sistema, apresentam grande
similaridade aos princípios do Sistema Toyota de Produção, como, trabalho em equipe,
gerenciamento visual, detecção rápida de problemas e solução ágil de falhas,
7
www.intranet.daimlerchrysler.com.br, acesso em 29/11/05
64
estabilidade de produção, ritmo de manufatura, eliminação de desperdícios, dentre

outras.
Cada sub-sistema se divide em diversas ferramentas, havendo uma considerável
interação entre as mesmas que pode ser melhor visualizada através da figura 12 a
seguir.
Infra-estrutura Humana
a
t ínu
n
a Co
ori
ST
lh
Me
JU
Chão de IN
Fábrica dício
per
s
De
TIME
Padronização
Foco na Qualidade &
Produtos e Processos
Robustos
Figura 12 - Representação simbólica da interação entre os sub-sistemas do SPJ

Fonte: Sampaio e Zago (2002, p.23)
Conforme Sampaio e Zago (2002), pode-se entender melhor a figura acima:

[...] o objetivo é o de que a fábrica “rode” em Just in Time, e de que a melhoria
contínua acelere o seu movimento. A padronização é a “cunha” que impede que
a fábrica perca os ganhos que alcançou. Quanto maior a qualidade e a robustez
dos processos e dos produtos menos íngreme será a subida e
conseqüentemente mais rápido poderá subir a “roda” (fábrica). O desperdício é
a “pedra no caminho” que deve ser eliminada. As estruturas de trabalho e o
trabalho em equipe são o ambiente em que a fábrica deve atuar. Sampaio e
Zago (2002, p.23-24).
65
Assim, o SPJ foi implementado buscando garantir processos padronizados, com

uma produção livre de falhas, através da participação e do envolvimento dos
colaboradores.
É importante ressaltar, que dentro do sub-sistema voltado à Melhoria Contínua,
com elementos focados na eliminação de desperdícios, foi desenvolvida uma
ferramenta, que aborda o tema deste trabalho, para auxiliar no alcance dos objetivos do
SPJ. Esta ferramenta é o Kaizen, tema central deste estudo científico que será melhor
explicitado a seguir.
3.2.2 Kaizen na DaimlerChrysler em Juiz de Fora
Observa-se que o Kaizen é uma prática baseada em equipes multifuncionais

para o rápido aprimoramento com tendência à ação, criatividade antes do capital e foco
em resultados. O ápice da transformação física deve ser no fazer aprendendo, superar
resistências e infundir a mudança cultural.
Na DaimlerChrysler do Brasil - fábrica de Juiz de Fora, a metodologia Kaizen foi
inicialmente aplicada em 2000 sob a orientação da empresa TBM Consulting Group -
Time Based Management - ou administração baseada no tempo. Conforme Marchiori
(2002) a TBM associou-se estrategicamente à consultoria Shingijutsu (criadora da
metodologia Kaizen) para divulgar e aplicar a metodologia. A consultoria Shingijutsu
formou-se através da associação de Taiichi Ohno (após sua saída da Toyota) a alguns
de seus discípulos mais aplicados, criando uma metodologia que se baseia nos
métodos e técnicas utilizados na Toyota. Segundo Marchiori (2002, p.50): "O objetivo
da consultoria é aplicar a metodologia em outras empresas, ou seja, aplicar conceitos,
métodos e técnicas do STP na busca de maior competitividade das empresas que
contratam seus serviços."
Para que os trabalhos de Kaizen sejam desenvolvidos, torna-se necessária à
definição de metas e objetivos que serão utilizados pelo grupo como direcionadores das
atividades. Os objetivos devem ser definidos de maneira reduzida e as metas devem
ser arrojadas para instigar o grupo à busca pela melhoria contínua. O Autor sintetizou
os objetivos do Kaizen, conforme se pode observar na figura a seguir:
66
Melhoria da Qualidade
Wip – Estoque em processo
Estratégias Produtividade
Qualidade
Set-up
Lead Time
Nivelamento Processo / Prod. / Adm.

Objetivos Custo
Melhoria ergonômica / Segurança /
Meio Ambiente
Tempo Padronização do Fluxo Prod./ Adm.

Prioridades
Figura 13 – Objetivos do Kaizen

Pode-se verificar que o Kaizen pode contribuir para uma organização de

diferentes formas, tendo como objetivos principais o aumento de produtividade, a
redução de lead-time8, redução do estoque em processo, criação de um fluxo uniforme
de produção, redução do tempo de setup, melhorias ergonômicas e segurança,
melhoria da qualidade, padronização de operações, dentre outros.
A seguir podemos visualizar um fluxo de realização de um Workshop Kaizen. É

importante destacar que a seqüência de realização dos mesmos será definida de
acordo com o tema desenvolvido, sendo que algumas etapas podem nem ser
aplicadas. Elas podem ser mais bem visualizados pela figura a seguir:
8
“lead-time” - Tempo decorrido desde o início até o fim de um processo. Martins e Alt (2001, p.275)
67
Mapeamento do Necessidade
Fluxo de Valor Emergencial Fim
Feedback dos resultados

Preenchimento do ao time de kaizen / certificado
Questionário Padrão
de Consultoria Kaizen
Após conclusão das

atividades de 30 dias entrega
do Resultados Oficial
Avaliação pelo
Escritório de
Melhoria Contínua / Gerente
Reunião semanal
de monitoramento
A área divulga os
objetivos aos colaboradores
Afetados 7 dias
antes do Kaizen
Apresentação dos
resultados alcançados
Abertura oficial do Kaizen

conforme agenda padrão
Figura 14 - Fluxo da Metodologia Kaizen

A etapa de formação do grupo multifuncional caracteriza o início da aplicação da

metodologia. A gerência define uma área na qual serão realizados os trabalhos de
Kaizen.
Em seguida são definidos o líder e o co-líder da equipe, em geral colaboradores
que tenham conhecimentos técnicos da área, e apresentem características de
tendência para a mudança, facilidade para motivar os participantes, facilidade de
comunicação e habilidade para resolver conflitos. O líder da equipe tem como principais
atribuições manter a união do grupo, direcionar o mesmo para o alcance dos objetivos,
dividir as tarefas entre os integrantes e gerenciar o tempo. O co-líder deverá substituir o
líder quando necessário, atuando de modo mais operacional durante o Kaizen. Após a
definição do líder e co-líder, deverá ser formada a equipe, com participantes de
diferentes áreas, em um número de 10 a 12 pessoas, em que aproximadamente 50%
estejam envolvidos com o processo que será estudado.
Os objetivos traçados para o grupo devem visar aumento de produtividade,
redução de área ocupada, melhorias ergonômicas, redução do estoque em processo,
68
melhoria na qualidade do produto ou processo, redução no tempo de setup9, dentre

outros.
Em seguida, a equipe realiza um mapeamento da situação atual de trabalho,
através de cronometragens das operações envolvidas no processo atual, que
colaboram para a detecção de desperdícios tanto produtivos como administrativos.
Também deverá ocorrer uma análise da relação entre o tipo de produto e a quantidade
a ser produzida, que quando é alta, necessita de um estudo sobre a possibilidade de
utilização de uma única linha de produção para os produtos. Para esta análise, é
interessante a utilização da ferramenta denominada gráfico de Pareto, conforme
explicitada na pág. 48.
A equipe também elaborará uma matriz de fluxo do produto, que determinará o
sentido e a seqüência mais adequada na qual as máquinas e equipamentos devem ser
dispostos evitando interrupções no processo de produção.
Após a elaboração da matriz de fluxo do produto e da análise do produto e
quantidade, deve ser elaborado um novo lay-out para a condição futura de trabalho. A
equipe fará diferentes propostas de lay-out que serão inicialmente analisadas pelos
integrantes para a definição da mais adequada. Esta alteração deverá ser implantada
na semana Kaizen e contará com uma força tarefa composta por colaboradores
especialistas neste tipo de mudança.
A equipe também deverá realizar uma análise das máquinas que apresentam
altos tempos de setup, realizando um estudo para reduzir esse tempo. Uma etapa
seguinte é a análise das condições de ergonomia e segurança, pontos fundamentais
para garantir um bom trabalho aos demais colaboradores envolvidos no processo.
A criação de um fluxo uniforme de produção é mais uma das etapas da
metodologia Kaizen. Consiste na adaptação do processo para operar no sentido anti
horário e uma peça por vez entre as máquinas, atividade esta que evita a formação de
estoques em processo de produtos.
Um outro ponto fundamental para que o Kaizen alcance o sucesso é a utilização
do trabalho em equipe. O trabalho em equipe é primordial para o aperfeiçoamento
qualitativo por diversas razões. A complexidade dos trabalhos aumenta a cada
9
“Setup”Tempo de troca de matrizes ou ferramentas em uma máquina para que sejam produzidos diferentes produtos. Shingo (1996, p.77)
69
momento, se tornando necessárias as equipes interfuncionais, já que trabalhos

complexos exigem muita criatividade. Além do mais, o trabalho em equipe evita a
divisão, propiciando uma aprendizagem de maior efeito sobre a organização. Também
é importante destacar que, quando as pessoas aprendem juntas, se motivam a
continuar no desenvolvimento do trabalho. As equipes devem ser constituídas por
participantes de visão ampla e que tenham experiência suficiente para desenvolver
soluções apropriadas ao problema proposto.
Para garantir a organização e monitoração dos resultados alcançados pelo
Kaizen na DaimlerChrysler foi estruturado o escritório Kaizen, uma supervisão ligada
diretamente à diretoria. Este escritório é responsável por providenciar os temas de
Kaizen junto às gerências e garantir toda a infra-estrutura e informações de que a
equipe necessitar para a realização dos eventos. Suas atribuições estão todas
envolvidas com a organização e acompanhamento das atividades relacionadas à
melhoria contínua, ou seja, à realização de projetos Kaizen e LeanSigma na unidade de
Juiz de Fora.
Anualmente a supervisão realiza um planejamento dos projetos de melhoria
contínua junto às diversas áreas da fábrica, definindo temas e a abrangência dos
trabalhos. São preparados materiais de apoio e apostilas para que todos os
participantes de Kaizen sejam treinados, ou seja, recebam informações técnicas que
facilitarão a atuação durante a semana, assim como informações comportamentais,
para que se inicie o processo de integração do trabalho em equipe.
O treinamento, atualização e formação dos consultores internos de Kaizen
também é uma atividade desempenhada pela supervisão. São preparados materiais de
apoio como apostilas e filmes para treinar os consultores e possibilitar aos mesmos a
execução dos projetos planejados.
Os consultores internos são colaboradores capacitados para orientar as equipes
durante a realização de uma semana Kaizen. Eles recebem um treinamento completo
sobre a metodologia Kaizen aplicada à fábrica, sistema de produção da unidade de Juiz
de Fora (SPJ), mapeamento do fluxo de valor dos processos organizacionais e
gerenciamento de conflitos. Estes consultores estão cadastrados em uma matriz de
qualificação composta por diversos requisitos que devem ser preenchidos para que o
70
colaborador possa atuar junto às equipes. Além de completar os treinamentos, fazem

parte desta matriz a participação em eventos Kaizen como sombra (acompanhamento
da atuação de um consultor formado) e a participação nos fóruns Pós-Kaizen (reuniões
entre os consultores de Kaizen para nivelamento de informações e troca de
experiências) realizados após o encerramento do evento.
Outra medida adotada para a qualificação dos consultores esta em uma
pesquisa realizada junto ao time da semana, com relação aos conhecimentos do
consultor, este poderá ser melhor visualizado a seguir.
Como o processo de melhoria contínua não está apenas nos processo
produtivos, está também nos processo administrativos. Diante deste panorama o
escritório de melhoria continua esta intrinsecamente envolvida e comprometido em
melhorar a sua eficácia, para isso a estratégia adotada ao longo de sua implantação
foi estar realizando uma pesquisa ao termino de cada semana de Workshop Kaizen.
Esta pesquisa esta sendo realizada há 5 anos e um dos objetos é medir a satisfação
dos participantes em relação ao Kaizen, vide apêndice – F.
O nome desta pesquisa é Avaliação de Reação, que possibilita a verificação dos
potenciais de melhoria dentro da dinâmica dos Kaizens a partir das opiniões dos
participantes da semana realizada. A escala utilizada varia de ruim, regular, bom e
ótimo, para a qual se estipula uma nota, que gera um valor final variando de 0 a 10,
onde a empresa estipulou como meta a nota 9. Abaixo encontram-se alguns dos pontos
abordados nesta avaliação e que serão pertinentes aos resultados desta dissertação.
No que diz respeito ao Conteúdo e Organização das semanas Kaizens, dos itens
da Avaliação de Reação selecionados, a média histórica desses 5 anos apresentou o
seguinte resultado:
71
Duração Total
Adequação do conteúdo às expectativas dos

participantes
Avaliação do evento como um todo
Interesse em participar de outros Kaizens
Motivação
6,0 6,5 7,0 7,5 8,0 8,5
Gráfico 01 – Avaliação de Reação

Através dessa avaliação, percebe-se que o item Motivação Pessoal

apresentou a nota 8,4; Interesse em participar de outros Kaizens, 8,1; Avaliação do
evento como um todo, 7,8; Adequação do conteúdo às expectativas dos participantes,
7,5 e o item Duração Total, 7,1.
No que diz respeito ao quesito Consultoria das semanas, dos itens selecionados,
a média histórica foi a seguinte:
Avaliação do
consultor como um
todo
Domínio da
Metodologia Kaizen
7,8 7,9 8,0 8,1 8,2 8,3 8,4 8,5 8,6 8,7
Grafico 02 – Avaliação do Consultor

72
Percebe-se então que no que diz respeito ao Domínio da Metodologia

Kaizen por parte dos Consultores, a nota é 8,6 e quanto à Avaliação do Consultor como
um todo, 8,1.
No que diz respeito ao quesito Liderança das semanas, dos itens selecionados,
a média história foi a seguinte:
Avaliação do líder
como um todo
Domínio da
Metodologia Kaizen
7,9 8,0 8,1 8,2 8,3
Grafico 03 – Avaliação do Líder

Nota-se que o item Avaliação do líder como um todo apresentou uma nota 8,3 e
quanto ao Domínio da Metodologia Kaizen por parte desses líderes 8,1. (Maximo 10).
De acordo com Sharma (2003, p.110):
os funcionários estarão envolvidos com os conceitos, trabalhando ativamente

para criar novos métodos e processos, quando a nova estrutura lhes oferecer
estabilidade no emprego e oportunidades diárias de motivação para influenciar
e discutir de maneira mais aberta os fatos que realmente tem influência em
suas operações.
O escritório Kaizen é a supervisão responsável por manter contato permanente

com os consultores externos de Kaizen buscando compartilhar experiências e adquirir
atualização de informações. A organização de estadia, transporte, dentre outras
atividades ligadas à participação destes consultores em projetos de melhoria contínua
na unidade é de responsabilidade do escritório.
Quando uma semana Kaizen se encerra, a coordenação de projetos de melhoria
contínua mantém um sistema de acompanhamento das pendências da equipe para
73
garantir que todas as atividades sejam solucionadas conforme o prazo previsto pelos
grupos de trabalho.
Todos os dados e informações obtidas através dos projetos de melhoria contínua
são coletados e valorizados pela supervisão, para confirmar o resultado previsto pelo
grupo. Esta coleta e armazenamento de dados é feita através de um sistema criado
para o gerenciamento de Kaizens. Nele estão cadastrados todos os eventos já
realizados na unidade de Juiz de Fora, desde a implantação da filosofia. Este banco de
dados se constitui em uma poderosa fonte de informações sobre o Kaizen, que são
resultados alcançados em área desocupada, economias monetárias, participantes em
Kaizen, dentre outras. São gerados através deste sistema, diversos relatórios de
monitoramento das equipes que são acompanhados pela diretoria e gerências.
A coordenação também é responsável por realizar projetos de melhoria contínua
em fornecedores, sendo esta prática uma maneira de garantir o melhoramento em toda
a cadeia do produto.
O gerenciamento e coordenação dos colaboradores visando à motivação e o
desenvolvimento dos mesmos com a participação em projetos de melhoria para garantir
a disseminação das filosofias Kaizen e LeanSigma na unidade de Juiz de Fora também
é uma das linhas de ação desta supervisão.
Os Kaizens podem ser realizados com um caráter assistido ou autônomo. O
Kaizen assistido é organizado e acompanhado pelo escritório Kaizen, já o autônomo, é
organizado pela própria área detentora do processo a ser melhorado. Os Kaizens
autônomos são possíveis graças à existência dos consultores internos de Kaizen,
treinados e experientes com relação à metodologia para serem multiplicadores. Eles
orientam o time durante a semana para que os trabalhos sejam feitos conforme a
metodologia. Cada área possui um multiplicador de Kaizen, obtendo assim,
conhecimento e autonomia para a realização dos mesmos.
Pode-se dizer que são pré-requisitos e necessidades do Kaizen: o
estabelecimento de objetivos (deve-se admitir que existem problemas), a escolha e o
treinamento de líderes e co-líderes de equipes, formação de times que devem receber
treinamento técnico e comportamental, trabalho prático, apresentação de resultados,
apoio do corpo gerencial da organização e consolidação de resultados.
74
O fluxo para a realização de um Kaizen se inicia quando um processo é

estudado por iniciativa dos colaboradores através da realização de um mapeamento
das atividades, que indica os potenciais para o melhoramento. Assim, as metas do
Kaizen são estabelecidas com antecedência pela área detentora do processo a ser
melhorado, que se orienta por um formulário, disponibilizado pela coordenação de
projetos Kaizen (vide apêndice 1 - Questionário Padrão de Consultoria Kaizen). A
supervisão analisa os objetivos e metas para verificar seu potencial e, aprovadas, as
metas são apresentadas ao líder e co-líder do Kaizen durante a preparação para o
evento.
A formação do time também é de responsabilidade da área em que será
realizado o Kaizen, sendo que a equipe deve ser composta por 12 participantes de
acordo com a seguinte distribuição: 1 líder com perfil moderador, 1 co-líder com perfil
especialista do processo, 3 participantes da área solicitante, 4 participantes de áreas
clientes ou fornecedoras e 3 participantes de áreas neutras ao processo. Também é
determinado um consultor interno de Kaizen para orientar a equipe quanto à
metodologia. Esta distribuição deve garantir uma adequada fonte de informações para a
resolução do problema. A equipe recebe um padrinho que atuará apoiando as
atividades até que se encerre o Kaizen. Este padrinho recebe o nome de sponsor e é
sempre um gerente representante da diretoria e que apresenta força política para
completar o processo de mudança.
A metodologia Kaizen implantada na fábrica de Juiz de Fora, consiste na
aplicação de um evento de duração de cinco dias programados com atividades
distintas. É interessante destacar que os Kaizens podem ser estruturados para uma
duração menor, podendo ser realizados entre 3 e 5 dias. É considerada uma semana
de criação e implantação de melhorias.
Pode-se verificar através da figura 15, a seguir, a agenda de uma semana
Kaizen na Unidade de Juiz de fora.
75
Agenda Semana Kaizen

Período Segunda Terça Quarta Quinta Sexta
08:00 - 09:30 Livre Levantar dados

Analisar o fluxo,
Fazer o diagrama
Implantação das Implantação das Se dedicar à
09:30 - 10:00 Abertura "Spagheti",
Idéias e Ações Idéias e Ações preparação da
Cronometrar,
(DO - Fazer) (ACT - Agir) Apresentação final
Apresentação da Medir, Ver
10:00 - 10:30
Equipe equipamentos.
Treinamento Técnico (PLAN - Planejar)
10:30 - 12:00 Treinamento
Comportamental
12:00 - 13:00 Almoço
Fazer o Fluxo atual Ensaio para a
e o gráfico Implantação das Implantação das apresentação final,
13:00 - 16:00 Apresentação Agrega e não Idéias e ações Idéias e ações no Auditório do
individual: nome, Agrega Valor. (DO - Fazer) (ACT - Agir) ARHU
área e atividade. 15:30 Foto do Grupo
(PLAN - Planejar)
Conhecer a área: o (Salão de Mármore)
Co-Líder apresenta a Apresentação Apresentação dos
Apresentação dos Apresentação do
16:00 - 17:00
área, fluxo e Líderes
dos Líderes Líderes Grupo
atividades. (CHECK - Checar)
Depois,ver in loco o Brainstorming
processo. dentro do quadrante Implantação das Preparar slides para a
17:00 - 18:00 (PLAN) (Alto Impacto e Alta Idéias e ações apresentação final Celebração
dificuldade) (ACT - Agir) (Encerramento)
(PLAN - Planejar)
Figura 15 - Agenda da Semana Kaizen

Fonte: DaimlerChrysler do Brasil
No primeiro dia, é oferecido um treinamento à equipe para que a mesma

conheça a filosofia e seus princípios. Esta etapa é fundamental, pois supre a
necessidade de conhecimento técnico a respeito do tema e norteia os princípios que
poderão ser aplicados durante a criação de melhorias. Além disso é também
desenvolvido um treinamento comportamental para que os participantes comecem a se
integrar e conheçam os princípios comportamentais que regem o Kaizen. Em seguida a
equipe se reúne para se conhecer e iniciar o processo de análise do problema,
realizando um levantamento da situação atual em que o mesmo se encontra. Nesta
etapa o time começa a planejar suas atividades, utilizando as ferramentas para o
melhoramento da qualidade para conhecer o processo atual, como fluxogramas, análise
por que - por que, Gráfico de Pareto para verificar as causas críticas do problema,
existência de listas de verificação e se elas são cumpridas. Neste dia as atividades se
76
iniciam e estão voltadas para a coleta da maior quantidade possível de informações,

primordiais para a tomada de decisão. Assim, a equipe deve focar esforços nesta coleta
de dados, já que deste adequado trabalho depende toda a linha de ações que orientará
os trabalhos da semana.
O segundo dia é caracterizado pela continuidade do levantamento de
informações sobre o processo em questão. São elaborados pela equipe, gráficos, fluxos
de informação e movimentação do operador (o gráfico spaghetti), são avaliadas as
atividades e classificadas quanto à agregação de valor para a análise de desperdícios,
são medidos e analisados os tempos com que os colaboradores realizam o processo,
dentre outras informações. Os participantes também utilizam a análise por que - por que
para conhecerem ao máximo o processo. Para cada tema de Kaizen a ser
desenvolvido, a equipe levantará e analisará as informações pertinentes. Após este
levantamento de dados, a equipe que já conhece em profundidade o problema, poderá
iniciar a aplicação das técnicas de brainstorming10, momento em que cada pessoa
criará e sugerirá idéias para melhorar ou resolver o problema e assim, atingir as metas
propostas. O brainstorming é um momento de extrema relevância para o Kaizen, pois é
caracterizado pela geração e motivação do processo criativo. Um brainstorming fornece
uma média de 100 idéias (variam conforme o tema) que serão analisadas e
classificadas em um quadrante de acordo com a dificuldade e o grau de impacto da
implantação (alto ou baixo).
O terceiro dia é caracterizado pelo início das modificações, ou seja, pela
implantação das idéias, correspondente à fase fazer no ciclo PDCA. Neste dia, a equipe
Kaizen precisa ter à sua disposição todos os recursos de que necessite para uma
adequada condução dos trabalhos. O time realiza as alterações, tendo sempre em
mente os princípios do programa 5S. Estes cinco parâmetros são fundamentais para a
organização estratégica dos equipamentos, materiais, documentos e idéias no local de
trabalho. As alterações realizadas têm um caráter de teste e são acompanhadas para
que se verifique se estão de acordo com os objetivos e respeitando as políticas da
organização.
10
Processo criativo, desenvolvido a partir de grupos de pessoas, normalmente de formações diferentes, em que idéias aleatórias são geradas sem
preocupação de crítica, levando, por associação, a que uma idéia inovadora seja gerada e aplicada. Martins e Alt (2001, p.328).
77
No quarto dia a equipe continua a implementação de idéias realizando um

acompanhamento das mesmas para verificar se realmente estão contribuindo para a
melhoria do processo. As atividades deste dia são caracterizadas como a fase de
checagem e ação do ciclo PDCA. São observados os efeitos das modificações e
realizadas ações corretivas quando encontradas divergências com relação à
adequação do processo. A equipe também inicia sua preparação para apresentar os
resultados alcançados à gerência da fábrica.
O quinto dia é dedicado à preparação e apresentação dos resultados. A equipe
elabora a apresentação, que segue um modelo, e realiza ensaios, já que todos os
participantes têm que apresentar uma parte dos resultados alcançados. Durante o
encerramento, que é conduzido pela coordenação de projetos Kaizen, a equipe
apresenta os resultados e o sponsor e o gerente da área realizam um pronunciamento
em agradecimento ao time. Após o encerramento da semana, ocorre uma celebração
do sucesso das atividades desempenhadas com um coquetel.
É interessante destacar que a supervisão de projetos Kaizen acompanha a
atividade das equipes durante a semana, apresentando-se disponível para qualquer
eventualidade e para verificar a real aplicação da metodologia.
Também são realizadas reuniões diárias com a participação do gerente da área
melhorada, o sponsor, o líder e co-líder, um sombra da equipe (apenas assiste a
reunião, como testemunha das decisões), o consultor e a equipe da supervisão Kaizen.
Estas reuniões são primordiais pois oferecem um feedback das atividades realizadas
pela equipe no decorrer do dia e também são aproveitadas para negociações de pontos
críticos junto à gerência.
É aplicada uma pesquisa de satisfação à equipe, conhecida como avaliação de
reação, que tem por objetivo conhecer a avaliação do time a respeito do evento como
um todo, da atuação do líder da equipe e do consultor interno. O resultado desta
avaliação é posteriormente apresentado ao líder e ao consultor para que os mesmos
conheçam seus resultados, que são utilizados como uma fonte histórica de
desempenho dos consultores colaborando para uma adequada preparação de cursos e
complementos para a capacitação dos mesmos.
78
As idéias que não conseguem ser implantadas durante a semana são realizadas
durante os trinta dias seguintes ao encerramento. Este período é utilizado para
controlar as atividades aplicadas e implantar as pendências através de reuniões
semanais (Jour-Kaizen) de responsabilidade do líder, que acompanha o status de cada
tarefa cobrando os responsáveis da equipe. Observa-se que para cada atividade existe
apenas um responsável, para que não ocorra duplicidade de responsabilidade durante
a cobrança dos resultados por parte do líder.
Quando o Kaizen é encerrado por completo, ou seja, todas as atividades são
implantadas, o líder da equipe consolida os resultados em um formulário específico e
entrega aos responsáveis no escritório Kaizen (vide apêndice C – Resultado Oficial de
Kaizen). A equipe afetada pelo Kaizen é informada dos resultados em reunião regular
de equipe e o escritório Kaizen, prepara uma cerimônia de encerramento para os
participantes que recebem um certificado e uma camisa como forma de reconhecimento
pela realização do trabalho e pela capacitação na metodologia.
Os procedimentos para a realização de um Kaizen podem ser melhor
visualizados através do apêndice 3 – Fluxo de Realização de Eventos Kaizen .
É possível se verificar que a implantação da filosofia Kaizen foi um trabalho
realizado com sucesso na unidade de Juiz de Fora. A existência de um forte
envolvimento da diretoria e gerência no desenvolvimento dos temas é um fator
relevante para a garantia deste sucesso. Durante a semana Kaizen, todas as gerências
têm consciência da realização do evento para que coloquem à disposição da equipe
todo o apoio que for necessário.
A coordenação de projetos Kaizen está sempre empenhada para que os temas
sejam trabalhados e alcancem o sucesso. Todos os processos de organização das
semanas Kaizen estão registrados em documentos da supervisão, assim como todas as
atividades necessárias para a organização de um Kaizen, seja ele autônomo ou
assistido, estão documentadas no procedimento para realização de Kaizens. Este
procedimento é um documento organizacional que descreve todo o fluxo de
procedimentos a serem adotados para que o evento transcorra da maneira mais
adequada aos objetivos de melhoramento contínuo e segundo a metodologia.
79
Tanto os colaboradores da supervisão, quanto os consultores internos de Kaizen

estão engajados na disseminação da filosofia a toda a unidade de Juiz de Fora. Estes
colaboradores apresentam um perfil motivador, ativo e criativo, e atuam junto à fábrica
para demonstrar a importância do melhoramento contínuo, não somente durante a
realização de um evento Kaizen, mas também em seus próprios trabalhos de área,
promovendo otimizações na empresa como um todo.
Este trabalho de disseminação da filosofia tem trazido bons resultados e pode-se
dizer, por dados primários da coordenação de Kaizen, que 51% dos colaboradores da
fábrica já participaram de um evento Kaizen. Este resultado reflete este trabalho de
divulgação da metodologia, já que por algum período de tempo os colaboradores não
tinham uma boa percepção do Kaizen, pois acreditavam que os trabalhos poderiam
sugerir desligamentos da empresa, desmotivando a participação. Entretanto, a diretoria
acordou junto à fábrica que demissões não seriam geradas por motivo de Kaizen,
contribuindo para um maior interesse em participar por parte dos colaboradores.
Um outro ponto a ser destacado é a questão da dificuldade de receber as
mudanças por parte dos funcionários, que muitas vezes ficam relutantes em aceitar as
idéias implantadas pela equipe de Kaizen. Devido à sua implementação adequada e
apoio das gerências, as mudanças passaram a ser recebidas de uma maneira mais
receptiva, ou seja, os colaboradores passaram a entender que o objetivo do Kaizen é
promover benefícios para todos, se preocupando em tornar os processos melhores
para a fábrica e funcionários.
Pode-se entender melhor a força que a filosofia Kaizen representa na unidade
através da visualização de alguns resultados alcançados durante os cinco anos de
implantação, compilados pela supervisão. Atualmente já foram realizados 139 Kaizen e
concluídas 961 ações para trinta dias, sendo que 89 foram classificadas como inviáveis.
Avaliando-se ganhos, o Kaizen foi responsável por uma redução média de 40% em
tempo de processo e pela disponibilização de uma área de 15.316 m². Foram geradas
economias financeiras em torno de R$ 5.00.000,00 (cinco milhões de reais), e um
ganho geral (liberação para aplicação em outras atividades) em torno de R$
14.000.000,00 (quatorze milhões de reais). Os resultados são surpreendentes, e
80
observa-se assim, quantos desperdícios foram eliminados e quantas otimizações foram

realizadas nos processos analisados.
A seguir alguns exemplos de resultados tangíveis de Kaizen que foram
mensurados desde 2000.
137
120
101
69
43
10
2000 2001 2002 2003 2004 2005
Gráfico 04 - Workshops Kaizen realizado desde 2000

949
834
725
517
368
105
2000 2001 2002 2003 2004 2005
Gráfico 05 - Total de participantes em Kaizen (Acumulativo)

81
4,4 4,54 4,56
3,4
2,88
0,88
2000 2001 2002 2003 2004 2005
Gráfico 6 - Resumo Budget Acumulado por Ano (em R$ milhões)

13,55 13,75
12,84
10,09
8,43
1,87
2000 2001 2002 2003 2004 2005
Gráfico 07 - Budget Potencial a ser reduzido – Acumulado por Ano (em R$ milhões)
71
66
42 42
39
32
2000 2001 2002 2003 2004 2005
Gráfico 08 - Redução do Lead Time (% Média dos processos analisados)

82
Tabela 01 – Somatório dos Resultados de Kaizen (2000 a 2005)
Resultados de Kaizen Total

Nº de Kaizens 139
Produtividade 12%
Lead Time -39%
Participantes 952 - 52% da Empresa
Participações 2246
Área disponibilizada 11.194 m2
Redução Geral (R$) R$ 13.278.586,00
Redução Budget (R$) R$ 4.405.860,00
Além dos diversos resultados visualizados acima, o Kaizen também gera

resultados que não podem ser mensurados, mas que contribuem para o crescimento da
organização: os resultados intangíveis. O Kaizen colabora para a formação de uma
mentalidade de busca pela melhoria contínua mais homogênea, que transforma o
trabalho de todos os que já foram participantes de Kaizen e conhecem a filosofia.
Também colabora para a formação e estreitamento de laços de amizade entre os
colaboradores, tornando a comunicação mais rápida e eficiente e facilitando os
trabalhos, já que muitos funcionários passam a ter contatos nas diversas áreas. O
Kaizen valoriza o trabalho individual e de equipe, mostrando aos colaboradores a
importância do processo criativo e da participação conjunta. Em um evento recente, um
funcionário comentou que estava muito satisfeito por descobrir, através da sua atuação,
que ele possuía capacidade para pensar e resolver problemas, e não somente de
colaborar com a organização operando máquinas. Verifica-se assim, que também é
promovido um aumento e valorização de moral para os participantes de Kaizen.
A metodologia Kaizen está apoiada nos princípios do Sistema Toyota de
Produção que revolucionou os modelos de manufaturas existentes em todo o mundo.
Através do conhecimento dos métodos e princípios adotados pelo STP, a equipe pode
visualizar conceitos como JIT, Kanban (descritos anteriormente), eliminação de
desperdícios, dentre outros, e pode aplicá-los à realidade organizacional com rapidez e
83
urgência por meio um evento Kaizen em que todos trabalham em tempo integral para o
cumprimento das metas, buscando difundir a filosofia e cultura do melhoramento
contínuo intrínseco aos princípios do STP. A adoção de ferramentas para o
melhoramento da qualidade também é fundamental, pois elas contribuem tanto para a
coleta de dados, quanto para direcionar o pensamento da equipe para uma maneira
melhor de realizar atividades e transformar processos adequando-os aos objetivos da
empresa. Assim, verifica-se que a metodologia está embasada por fortes princípios e
ferramentas que contribuem diretamente para a melhoria de processos.
Esta metodologia utilizada na unidade de Juiz de Fora pode ser melhor
visualizada com uma demonstração de resultados a seguir, que exemplifica a
realização do Kaizen Integração Logística e Operacional Classe C e Classe A, ocorrido
no mês de fevereiro.
A área de montagem final do produto, da unidade de Juiz de Fora, percebeu um
potencial de melhoria que poderia ocorrer nas operações de logística operacional.
Estas operações eram realizadas separadamente para a produção dos veículos Classe
A e Classe C, com um processo descentralizado, gerando muita movimentação e
armazenamento de embalagens vazias em áreas descobertas. Assim, o objetivo era
unificar o processo de logística operacional, otimizando o fluxo de carretas na fábrica,
reduzindo o índice de acidentes com materiais/pessoal, liberando área interna e
centralizando o recebimento de peças. Observa-se através da tabela 02 abaixo as
metas estabelecidas pela área.
Tabela 02 - Objetivos do Kaizen
Objetivos Antes do Kaizen Metas (%)

Área m² 777 -50%
Produtividade 100 10%
Work in Process (WIP) 195 itens importados -20%
Equipamentos 17 -5%
Fonte: O próprio Autor

84
A equipe trabalhou durante toda a semana Kaizen, seguindo a metodologia

especificada, com orientação do consultor interno, alcançando excelentes resultados
em seu trabalho, que podem ser melhor entendidos na tabela 03 a seguir. Estes
resultados foram conseguidos através do esforço de toda a equipe, destacando-se que
os itens da tabela que estão em vermelho, não estavam inseridos na meta,
demonstrando que o grupo ultrapassou os objetivos sugeridos.
Tabela 03 – Resumo dos Resultados do Kaizen
Após Kaizen
Objetivos Antes Kaizen Metas (%)
Quantidade %
Área (m²) 777 m² -50 0 -100
Produtividade (%) 100% (28 AK’s11) 10 25 AK’s 11
Percurso/Homem 15.000m/dia -30 3.141m/dia -70
195 itens 24 itens

WIP (% peças) -20 -87,7
importados importados
Equipamentos
17 -5 16 -5,9
movimentação
Percurso/Homem
10.780m/dia - 2.700m/dia -75
(externo)
Área livre (Galpão 669m² 395m²

- -41
Vinílico) (274m2)
Equipamentos 17 prateleiras / 04 prateleiras /

- -
Gerais 03 impressoras 02 impressoras
Fonte: O próprio Autor
11
AK’s - Sigla da palavra alemã Arbeitskräfte, que significa força de trabalho. Nota de responsabilidade do autor.
85
4 LEVANTAMENTO DE DADOS
4.1 OBJETIVO ESPECÍFICO
O Projeto Melhoria Contínua foi realizado com o intuito de verificar a atual

situação da filosofia Kaizen na DaimlerChrysler do Brasil Ltda. - fábrica de Juiz de Fora.
Com este raciocínio, pode se ter uma posição mais concreta da difusão da filosofia
Kaizen nesta fábrica. O intuito foi, ainda, reestruturar, a partir das percepções dos
colaboradores entrevistados, a dinâmica de disseminação e/ou manutenção da filosofia.
4.2 METODOLOGIA
Primeiramente, foi apresentada a proposta do projeto junto aos gestores da

fábrica e levantadas algumas questões a respeito da percepção dos colaboradores em
relação à filosofia Kaizen implantada na empresa. Procurou-se assim responder alguns
questionamentos tais como:
• Qual o nível de conhecimento da filosofia Kaizen em Juiz de Fora por parte dos
colaboradores?
• Qual a satisfação dos participantes e não participantes em relação a filosofia?
• Como está a distribuição da satisfação?
• Qual a relação entre satisfação e divulgação dos resultados?
• Qual o perfil que mais gostaria e o que menos gostaria de participar em Kaizens?
• Qual a dificuldade em estabelecer metas de Kaizen?
• A valorização da filosofia está relacionada com o conhecimento da mesma? .
E, a partir do conhecimento desses questionamentos, foi desenvolvido
questionários, de acordo com a atuação dos colaboradores dentro da filosofia Kaizen.
Dessa forma, aumenta-se a abrangência da pesquisa, coletando um maior número
possível de diferentes percepções, de acordo com o papel que cada colaborador teve
diante da filosofia Kaizen na fábrica. Foi definido 5 tipos de questionários. Os 5 tipos
identificados foram desenvolvidos para os colaboradores que nunca participaram de
Kaizen (Não- Participantes), os que tiveram 1 (uma) participação nos times de Kaizen
(Participante 1X), aqueles que tiveram 4 participações (Participante 4X), os consultores
86
e líderes de Kaizen e os supervisores e gerentes (Gestores). Vale ressaltar que foi

percebido ao longo desses 5 anos, que há diferenças de percepções dos participantes
que participaram 1 vez daqueles que participaram 4 vezes. Por isso criou-se a
necessidade de separá-los para que se possam identificar as diferentes percepções por
parte desses funcionários.
O Estudo de caso com dados quantitativos foi realizada no período de agosto a
setembro de 2005. Vale ressaltar que foi realizado anteriormente, a fim de medir a
eficácia dos questionários, um Teste Piloto, o que ocasionou algumas modificações na
estrutura do questionário. Contou-se com 127 participantes dentre os quais, 39% nunca
participaram em Kaizens e 61% tiveram alguma participação dentro da filosofia. Dentre
os 61 % dos participantes, 34% tiveram 1 (uma) participação em semanas Kaizens,
25% são os gestores, ou seja, gerentes e supervisores, 23%, pertencem ao grupo dos
consultores e líderes de Kaizen e 18% são colaboradores que tiveram 4 (quatro)
participações em times de Kaizens.
Não
Participantes;
39%
Participantes;
61%
Par ti ci pantes 4x;

Par ti ci pantes 1x; 18%
34%
Consul tor es e
Líder es; 23%
Gestor es; 25%
Gráfico 09 - Composição da pesquisa

87
De acordo com a tabela abaixo, percebe-se que do total de não participantes, a

pesquisa abrangeu 9,5%; dos colaboradores que tiveram 1 (uma) participação, a
abrangência foi de 7,5%; dos que tiveram quatro participações o percentual foi de 37%;
do total de consultores e líderes, a pesquisa alcançou o percentual de 26,5% e dos
gestores, 65,5%.
Tabela 4 – Composição da pesquisa
Questionário Total Pesquisa

Não Participantes 526 9,5%
Participantes 1X 346 7,5%
Participantes 4X 38 37,0%
Consultores e Líderes 68 26,5%
Gestores 29 65,5%
A fim de se garantir a qualidade das respostas dos entrevistados, foi aplicado de

forma bastante criteriosa, para que se evitásse erros de pesquisa, principalmente os
erros “não amostrais de resposta do entrevistado”. Procurou-se assim, em realizar a
aplicação subdividindo em grupos por área e por tipo de questionário, nas salas de
reuniões da própria DaimlerChrysler. Buscou-se ainda, efetuar a leitura dos
questionários com os entrevistados e motivá-los em respondê-los de forma bastante
fidedigna.
É importante lembrar que a pesquisa aconteceu no momento em que a fábrica
estava reestruturando suas áreas. Por isso, preocupou-se em utilizar a nomenclatura
antiga, uma vez que os colaboradores não estavam ainda habituados com as novas
siglas, nem tinham realizado Kaizens para essas novas áreas (algumas incorporadas).
Abaixo visualiza-se o gráfico da composição da pesquisa em relação à área dos
entrevistados. Percebe- se que, 24% da pesquisa foi composta por colaboradores da
APF ( Montagem Final ), 16% da APB ( Montagem Bruta ), 11% da APP (Pintura), 9%
da APL (Logística), 8% da A/Q (Qualidade), 6% do CCJ (Controle), H/JP (Recursos
Humanos) e A/E (Engenharia) e 4% da APM (Manutenção ), A/A (Contabilidade) e AP
(Diretoria) respectivamente.
88
AP 4%
4%
APM 4%
6%
H/ JP 6%
6%
A/ Q 8%
9%
APP 11%
16%
APF 24%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Gráfico 10 – Composição da pesquisa por área

Outro ponto a ser destacado é que a atual conjuntura da fábrica, ou seja, um

momento de troca de produtos, não é a conjuntura ideal para a aplicação de
ferramentas de melhoria contínua, uma vez que os procedimentos do antigo produto
(Classe A) estão sendo deixados de lado e os novos processos estão sendo ainda
criados. A fábrica passa atualmente por um momento em que não há escassez de
recursos e ainda, para não atingir uma alta produtividade, uma vez que a sua produção
é baixa. Isso dificulta a implementação do Kaizen, que trabalha com recursos escassos
para atingir uma alta produtividade.
As perguntas realizadas aos não participantes de Kaizens, presentes no
questionário aplicado, fizeram referência ao desejo desses colaboradores em participar
de semanas Kaizens, se consideram conhecer a filosofia Kaizen, se participam
indiretamente nos Kaizens realizados, se percebem as alterações propostas nas suas
áreas e por sua vez se estão satisfeitos com esses Kaizens e por fim, se consideram
que os resultados com os Kaizens são divulgados nas suas áreas. As questões abertas
abordaram a razão que levaram esses colaboradores a não participarem de Kaizens e
sugestões de melhorias a respeito da filosofia Kaizen.
89
O questionário aplicado aos colaboradores que participaram uma vez e quatro

vezes em Kaizens foi similar. As perguntas que fizeram parte do escopo do questionário
abordaram o desejo desses colaboradores em participarem de Kaizens novamente, o
quanto consideram conhecer a filosofia Kaizen, a satisfação com a semana Kaizen da
qual participaram, a percepção do quanto as metas foram bem elaboradas, as
melhorias trazidas pelos Kaizens para as suas áreas, o grau de satisfação com os
Kaizens realizados nas áreas e quanto à divulgação dos Kaizens nas suas áreas. As
questões abertas abordaram basicamente as dificuldades encontradas durante a
semana e as sugestões de melhorias propostas.
O questionário aplicado aos Consultores e Líderes de Kaizen contou com
questões um pouco mais aprofundadas a respeito do tema. Como nos outros
questionários, procurou-se saber sobre o quanto consideram conhecer a filosofia, se a
consideram fundamental dentro do processo de melhoria contínua, se as metas pré-
estabelecidas são coerentes com a realidade da área, a aplicabilidade das melhorias
propostas, se há monitoramento das melhorias propostas para 30 dias, a percepção
dos benefícios trazidos pelos Kaizens e quanto consideram o comprometimento dos
funcionários durante a semana. As questões abertas fizeram menção sobre a
continuação das modificações pós- kaizens, a relação existente entre as outras
ferramentas de melhoria contínua (Kaizen, Lean Sigma, Banco de Idéias) e as
sugestões de melhorias por parte desses colaboradores.
Os gestores, ou seja, gerentes e supervisores, foram questionados com o intuito
de verificar o conhecimento, de acordo com suas percepções a respeito da filosofia
Kaizen, se a consideram fundamental para o processo de melhoria contínua, qual a
dificuldade encontrada para o estabelecimento de um tema para o Kaizen, a coerência
das metas com a realidade da área, a dificuldade para o estabelecimento das metas
dos Kaizens, a aplicabilidade das melhorias propostas, o monitoramento da
implementação das melhorias propostas para 30 dias, as percepções sobre os
benefícios trazidos pelos kaizens realizados, o comprometimento dos funcionários na
participação das semanas e se as modificações pós-kaizen continuam com o decorrer
do tempo. As questões abertas foram realizadas no sentido de saber qual o critério de
decisão para a disponibilização de um funcionário para as semanas Kaizens, a relação
90
existente entre as outras ferramentas de melhoria contínua e as sugestões de

melhorias para a dinâmica do Kaizen nesta fábrica. Ressalta-se que este questionário
foi aplicado de forma diferenciada. A aplicação foi como um roteiro de entrevista onde
os gerentes e supervisores poderiam dar sugestões e o pesquisador se preocupava em
anotar as observações feitas durante a aplicação da pesquisa.
Os questionários utilizados na pesquisa encontram-se anexos no final deste
relatório. O questionário foi do tipo “auto-aplicável”, ou seja, os próprios colaboradores
preenchiam. Utilizou-se em média 10 questões e a escala utilizada foi do tipo Likert,
variando entre 5 níveis de satisfação (Nada, Pouco, Médio, Muito e Totalmente).
A tabulação dos dados foi feita no software estatístico SPSS para assegurar os
resultados da pesquisa. Posteriormente foram criados gráficos das respostas, os quais
compõe este relatório. Alguns cruzamentos foram realizados nesta pesquisa a fim de
comprovar a correlação de algumas questões e achar em alguns casos sua causa raiz.
O Plano de Recomendações foi escrito com base nos resultados da pesquisa, ou
seja, a partir das percepções dos entrevistados em relação à Filosofia Kaizen. Faz-se
necessário assim, que seja avaliada as sugestões de melhoria para que possa viabilizar
a reestruturação dessa Filosofia tão importante no processo de melhoria contínua.
4.3 – RESULTADO DO LEVANTAMENTO DE DADOS
4.3.1 – Dados Quantitativos
4.3.1.1 - Colaboradores Não Participantes de Kaizens
Segue os gráficos relacionados às respostas dos colaboradores entrevistados

que nunca participaram de Kaizens em relação ao questionário aplicado.
91
Você gostaria de participar de Kaizens?
100%
90% 86%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 14%
10%
0%
Sim Não
Gráfico 11 – Você gostaria de participar de Kaizens?

A partir do gráfico, percebe-se que dos colaboradores que nunca participaram de

Kaizen, 86 % gostariam de participar e 14% não gostariam.
Quanto você conhece a filosofia Kaizen?
60,0%
50,0%
50,0% 46,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0% 4,0%
0,0%
Pouco Médio Muito
Gráfico 12 – Quanto você conhece a filosofia Kaizen?

Percebe-se através do gráfico que 50% dos colaboradores que não participaram
de Kaizens na fábrica, consideram ter um conhecimento médio a respeito da filosofia
Kaizen, 46%, ter pouco conhecimento e 4%, avaliam conhecer muito a filosofia.
92
Quanto você participou indiretamente de Kaizens?
40,0%
36,0%
35,0%
30,0% 28,0%
25,0%
20,0%
20,0%
16,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
Nada Pouco Médio Muito
Gráfico 13 – Quanto você participou indiretamente de Kaizens?

Dos não participantes de Kaizen, 36% deles não participaram nem indiretamente
em Kaizens, 28% participaram pouco, 20% de forma mediana e 16% participaram muito
de Kaizens de forma indireta.
Quanto as alterações propostas pelos Kaizens trouxeram melhorias para sua área?
35,0% 32,7% 32,7%
30,0%
25,0%
20,0% 18,3%
14,3%
15,0%
10,0%
5,0% 2,0%
0,0%
Nada Pouco Médio Muito Totalmente
Gráfico 14 – Quanto as alterações propostas pelos Kaizens trouxeram melhorias para sua área?
Quanto às percepções dos colaboradores que nunca participaram em relação às

melhorias trazidas pelos Kaizens nas suas áreas, 32,7% consideraram poucas as
melhorias, outros 32,7% consideraram muitas, 18,3%, médias, 14,3%, alegaram não
93
haver nenhuma melhoria e 2% consideraram totais as melhorias trazidas para as áreas

com os Kaizens.
Qual o seu grau de satisfação com os Kaizens realizados nas suas áreas?
35,0% 32,0%
30,0% 30,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0% 8,0%
5,0%
0,0%
Gráfico 15 – Qual o seu grau de satisfação com os Kaizens realizados nas suas áreas?
Dos colaboradores que nunca fizeram Kaizens, 32% consideram pouco

satisfeitos com os Kaizens realizados nas suas áreas, 30% consideram muito e médio
satisfeitos e 8% declararam nada satisfeitos com os Kaizens realizados.
Como os resultados obtidos com os Kaizens são divulgados nas suas áreas?
40,0% 36,7%
35,0% 30,6%
28,6%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
4,1%
5,0%
0,0%
Gráfico 16 – Como os resultados obtidos com os Kaizens são divulgados nas suas áreas?
94
Quanto à divulgação dos resultados obtidos pelos Kaizens, 36,7% dos

colaboradores consideram que os resultados são divulgados de forma mediana, 30,6%
consideram poucos divulgados, 28,6% muito divulgados e 4,1% nada divulgados.
Qual razão o levou a não participar de nenhum Kaizen?
Oportunidade direcionada 2,0%
Pouco tempo de empresa 2,0%
Falta de Substituição 4,0%
Não sei 4,0%
Indisponibilidade 10,0%
Não fui convidado 78,0%
0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%
Gráfico 17 – Qual razão o levou a não participar de nenhum Kaizen?

Dentre estes colaboradores, 78% alegam que não participaram de Kaizens por
que nunca foram convidados, 10%, por não ter tido disponibilidade, 4%, por falta de
substituição na área ou não sabem, 2% por ter pouco tempo de empresa e 2% afirmam
que as oportunidades são direcionadas.
4.3.1.2 Colaboradores com 1 (uma) Participação em Kaizens

que tiveram uma participação em times de Kaizens, em relação ao questionário
aplicado.
95
Você gostaria de participar de Kaizen novamente?
80,0% 73,1%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
26,9%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Sim Não
Gráfico 18 – Você gostaria de participar de Kaizen novamente?

Dos colaboradores que tiveram 1 participação em Kaizens, 73,1% gostariam de

participar novamente e 26,9% não gostariam de participar.
70,0% 65,4%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
19,2%
20,0% 11,5%
10,0% 3,9%
0,0%
Pouco Médio Muito Totalmente

Quanto ao conhecimento da filosofia Kaizen, 65,4% consideram ter um

conhecimento médio, 19,2%, conhecê-la muito, 11,5% avaliam ter pouco conhecimento
e 3,9% conhecê-la em sua totalidade.
96
Quanto você ficou satisfeito com a semana do Workshop Kaizen de que participou?
60,0%
48,0%
50,0%
40,0%
30,0% 24,0%
20,0% 16,0%
12,0%
10,0%
0,0%
Gráfico 20 – Quanto você ficou satisfeito com a semana do Workshop Kaizen de que participou?
Quanto à satisfação com a semana Kaizen da qual os colaboradores

participaram, 48%, ficaram muito satisfeitos, 24%, médio satisfeitos, 12%, totalmente
satisfeitos e 16%, ficaram pouco satisfeitos.
Quanto as metas do Kaizen foram bem elaboradas?
50,0% 44,0%
45,0%
40,0%
35,0% 32,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0% 12,0%
8,0%
10,0% 4,0%
5,0%
0,0%
Gráfico 21 – Quanto as metas do Kaizen foram bem elaboradas?

Um percentual de 44% dos colaboradores considerou as metas muito bem

elaboradas, 32% de forma média, 12% totalmente bem elaboradas, 8% pouco
elaboradas e 4% nada elaboradas.
97
Quanto as alterações propostas pelos Kaizen trouxeram melhorias para sua área?
45,0%
38,5% 38,5%
40,0%
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0% 11,5%
7,7%
10,0%
3,8%
5,0%
0,0%
Gráfico 22 – Quanto as alterações propostas pelos Kaizen trouxeram melhorias para sua área?
Quanto às alterações propostas pelos Kaizens, 38,5% dos colaboradores

consideram muito e média as melhorias trazidas, 11,5% consideram que essas
propostas trouxeram totais melhorias, 7,7% acham poucas as melhorias trazidas e 3,8%
consideram não existentes as melhorias trazidas.
Qual o seu grau de satisfação com os Kaizens realizados na sua área?
40,0%
34,6%
35,0% 30,8%
30,0%
23,1%
25,0%
20,0%
15,0% 11,5%
10,0%
5,0%
0,0%
Gráfico 23 – Qual o seu grau de satisfação com os Kaizens realizados na sua área?
Dos colaboradores que participaram uma vez de Kaizens, 34,6% estão médio
satisfeitos com os resultados dos Kaizens nas suas áreas, 30,8% estão muito satisfeitos
com os Kaizens, 23,1% pouco satisfeitos e 11,5% totalmente satisfeitos.
98
Como os resultados obtidos com os Kaizens são divulgados na sua área?
40,0% 34,6%
30,0% 23,1% 23,4%

20,0% 15,1%
10,0% 3,8%
0,0%
Gráfico 24 – Como os resultados obtidos com os Kaizens são divulgados na sua área?
Os colaborados consideram que os resultados obtidos nas áreas são pouco

divulgados (34,6%), 23,4% muito divulgados, 23,1% acreditam possuir uma divulgação
média, 15,1% totalmente divulgados e 3,8% acham que não há divulgação dos
resultados nas áreas.
4.3.1.3 Colaboradores com 4 (quatro) Participações em Kaizens

que tiveram quatro participações em times de Kaizens, em relação ao questionário
aplicado.
Você gostaria de participar de Kaizen novamente?

99
90,0% 78,6%
80,0%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0% 21,4%
20,0%
10,0%
0,0%
Sim Não
Gráfico 25 – Você gostaria de participar de Kaizen novamente?

De acordo com os colaboradores que fizeram 4 Kaizens, um percentual de

78,6% gostaria de participar novamente de Kaizen e 21,4% não gostaria.
70,0% 64,3%
60,0%
50,0%
40,0% 35,7%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Médio Muito

Um percentual de 64,4% dos colaboradores que participaram 4 vezes de Kaizen

acreditam ter um conhecimento médio da filosofia Kaizen e 35,7% acreditam conhecer
muito a filosofia.
Quanto você ficou satisfeito com a semana do Workshop Kaizen de que participou?
100
70,0% 64,3%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0% 14,3%
10,0%
0,0%
Médio Muito
Gráfico 27 – Quanto você ficou satisfeito com a semana do Workshop Kaizen de que participou?
Percebe-se que 64,3% dos colaboradores que participaram 4 vezes de Kaizen

estão muito satisfeitos com a semana do Workshop Kaizen da qual participou e 14,3%
possuem uma satisfação média em relação à semana da qual fez parte.
Quanto as metas do Kaizen foram bem elaboradas?
80,0%
69,2%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0% 23,1%
20,0%
7,7%
10,0%
0,0%
Pouco Médio Muito
Gráfico 28 – Quanto as metas do Kaizen foram bem elaboradas?

Para 69,2% dos colaboradores, as metas do Kaizen foram muito bem

elaboradas, 23,1%, consideram média a elaboração das metas e 7,7% acham que as
metas são pouco elaboradas.
Quanto as alterações propostas pelos Kaizens trouxeram melhorias para sua área?
101
57,1%
60,0%
50,0%
40,0%
28,6%
30,0%
20,0%
7,1% 7,2%
10,0%
0,0%
Gráfico 29 – Quanto as alterações propostas pelos Kaizens trouxeram melhorias para sua área?
Para os que participaram 4 vezes, 57,1% consideram que os Kaizens trouxeram

muitas melhorias para suas áreas, 28,6% consideram médias as melhorias trazidas,
7,2% acham que as propostas são totalmente melhorias para as áreas e 7,1%
consideram poucas as propostas que trazem melhorias para as áreas.
Qual o seu grau de satisfação com os Kaizens realizados na sua área?
57,1%
60,0%
50,0%
40,0%
28,6%
30,0%
20,0% 14,3%
10,0%
0,0%
Pouco Médio Muito
Gráfico 30 – Qual o seu grau de satisfação com os Kaizens realizados na sua área?
Esses participantes consideram muito satisfeitos com os Kaizens realizados nas

suas áreas (57,1%), 28,6% estão satisfeitos de forma mediana e 14,3% estão poucos
satisfeitos com os Kaizens realizados nas suas áreas.
Como os resultados obtidos com os Kaizens são divulgados na sua área?

102
35,0%
28,6% 28,6%
30,0%
25,0% 21,4%
20,0%
14,3%
15,0%
10,0% 7,1%
5,0%
0,0%
Gráfico 31 – Como os resultados obtidos com os Kaizens são divulgados na sua área?
Fonte: o próprio autor
Quanto à divulgação dos resultados, 28,6% dos colaborados acham pouca e

muita a divulgação dos resultados nas suas áreas. Um total de 21,4% acha média a
divulgação, 14,3% acham que os resultados dos Kaizens são totalmente divulgados e
7,1% consideram que os resultados não são nada divulgados.
4.3.1.4 Colaboradores Consultores e Líderes de Kaizens
Segue os gráficos relacionados às respostas dos consultores e líderes de

Kaizens entrevistados, em relação ao questionário aplicado.
60,0% 55,6%
50,0%
38,9%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0% 5,5%
0,0%
Médio Muito Totalmente

103
Os consultores e líderes de Kaizen consideram conhecer muito a filosofia

(55,6%), 38,9% consideram haver um conhecimento médio e 5,5% acreditam conhecer
totalmente a filosofia.
Quanto você considera o Kaizen como ferramenta fundamental para o processo de

melhoria contínua?
60,0% 55,6%
50,0% 44,4%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Muito Totalmente
Gráfico 33 – Quanto você considera o Kaizen como ferramenta fundamental para o processo de
melhoria contínua?
Os consultores e líderes entrevistados acreditam que a filosofia Kaizen é

totalmente fundamental para o processo de melhoria continua, para 55,6%, e o
restante, 44,4% acreditam que é muito fundamental dentro deste processo.
Quanto as metas pré-estabelecidas pelo time são coerentes com a realidade da área?
60,0% 55,6%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0% 16,7% 16,7%

11,0%
10,0%
0,0%
104
Gráfico 34 – Quanto as metas pré – estabelecidas pelo time são coerentes com a realidade da
área?
Os consultores e líderes classificam como média a coerência das metas com a

realidade da área (55,6%), 16,7%, acreditam que é pouca e muita a coerência e 11%
acham que é totalmente coerente às metas pré-estabelecidas com a realidade da área.
Qual o grau de aplicabilidade das melhorias propostas?
70,0% 61,1%
60,0%
50,0%
40,0% 33,3%
30,0%
20,0%
10,0% 5,6%
0,0%
Gráfico 35 – Qual o grau de aplicabilidade das melhorias propostas?

Para 61,1% dos consultores e líderes, há muita aplicabilidade das melhorias

propostas pelos Kaizens, 33,3% acreditam que a aplicabilidade é média e 5,6%
considera total a aplicabilidade das melhorias propostas.
Qual o grau de monitoramento da implementação das melhorias propostas para 30

dias?
50,0%
38,9%
40,0% 33,3%
30,0%
16,7%
20,0%
11,1%
10,0%
0,0%
105
Gráfico 36 – Qual o grau de monitoramento da implementação das melhorias propostas para 30

dias?
Um percentual de 38,9% dos consultores e líderes de Kaizens entrevistados

acredita haver muito monitoramento das implementações das melhorias propostas para
os 30 dias, 33,3% classificam esse monitoramento como médio, 16,7% acham pouco e
11,1% considera total o monitoramento da implementação.
Qual a sua percepção sobre os benefícios trazidos pelos Kaizens realizados na sua
área?
80,0% 72,1%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
16,7%
20,0%
5,6% 5,6%
10,0%
0,0%
Gráfico 37 – Qual a sua percepção sobre os benefícios trazidos pelos Kaizens realizados na sua
área?
Estes colaboradores consideram muito, os benefícios trazidos pelos Kaizens

(72,1%), 16,7% classificam como médios os benefícios trazidos e um percentual de
5,6% considera total e pouco os benefícios trazidos pelos Kaizens realizados nas áreas,
em ambos os casos.
Qual o grau de comprometimento dos funcionários na participação dos Kaizens?

106
60,0% 55,6%
50,0%
40,0%
30,0% 22,2%
16,6%
20,0%
10,0% 5,6%
0,0%
Gráfico 38 – Qual o grau de comprometimento dos funcionários na participação dos Kaizens?

Para 55,6% dos consultores e líderes entrevistados, há muito comprometimento

dos funcionários na participação dos Kaizens, 22,2% classificam como médio este
comprometimento, 16,6%, como total e 5,6% como pouco.
Você considera que a modificação pós-Kaizen continua com o decorrer do tempo?
N.A 5,4%
Na maioria das vezes 5,6%
Não 11,2%
Ás vezes 27,8%
Sim 50,0%
0,0% 10,0% 20,0%30,0%40,0% 50,0%60,0%
Gráfico 39 – Você considera que a modificação pós- Kaizen continua com o decorrer do tempo?
A partir do gráfico acima, visualiza-se que 50% dos consultores e líderes de

Kaizen consideram que as modificações pós-Kaizens continuam com o decorrer do
tempo, uma vez que há sempre possibilidade de melhorias, criando-se novas rotinas,
modificando os próprios colaboradores inseridos no processo e agregando a cada
Kaizen em uma determinada área, uma melhoria constante no seu processo.
Já para 27,8%, alegam que às vezes as modificações ocorrem, pois em algumas
situações, há defasagem das idéias propostas.
107
Para 11,2%, as modificações não continuam, acreditando que acontecem após o

Kaizen, o comodismo em relação ao antigo processo e ainda, não havendo um controle
eficiente de longo prazo.
Por fim, 5,6% disseram que na maioria das vezes as modificações perduram.
Ressalta-se ainda que, 5,4% desses colaboradores não se posicionaram a respeito.
Na sua opinião, existe relação entre as ferramentas de melhoria contínua (Kaizen, Lean
Sigma, Banco de Idéias)?
Não 16,7%
Em parte 22,2%
Sim 61,1%
0 0,2 0,4 0,6 0,8
Gráfico 40 – Na sua opinião existe relação entre as ferramentas de melhoria contínua (Kaizen,
Lean Sigma, Banco de Idéias)?
O gráfico acima mostra que 61,1% dos colaboradores disseram que há relações
entre as ferramentas de melhoria contínua (Kaizen, Lean Sigma, Banco de Idéias), já
que todas elas visam melhorias, ou seja, redução de custos e aumento de
produtividade. Uma dessas relações foi feita no sentido de que o Kaizen “limpa a casa”
e o Lean Sigma encontra a sua causa raiz.
Para 22,2% consideram que essa relação acontece em parte, uma vez que não
estão muito claras essas ligações declarando que muitos colaboradores não sabem
quando nem onde usar essas ferramentas.
E para 16,7%, não há relação por que alguns têm resistência ao Banco de Idéias
e outros acreditam que a ferramenta Lean Sigma não teve incentivo já que não ganhou
força com o decorrer do tempo.
108
4.3.1.5 Colaboradores Gestores
Segue os gráficos relacionados às respostas aos gestores entrevistados,

gerentes e supervisores, em relação ao questionário aplicado.
60,0% 52,6%
50,0%
40,0%
26,3%
30,0% 21,1%
20,0%
10,0%
0,0%

Dos gestores entrevistados, 52,6% consideram conhecer muito a filosofia, 26,3%

totalmente e 21,1% acham ter um conhecimento médio sobre a filosofia Kaizen.
109
Quanto você considera o Kaizen como ferramenta fundamental para o processo de

melhoria contínua?
47,4%
50,0%
45,0%
40,0%
35,0% 31,5%
30,0%
25,0% 21,1%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
Gráfico 42 – Quanto você considera o Kaizen como ferramenta fundamental para o processo de
melhoria contínua?
Os entrevistados alegaram que consideram a filosofia Kaizen muito fundamental

dentro do processo de melhoria contínua (47,4%), 31,5% consideram totalmente
relevante e 21,1% consideram média a sua relevância para o processo de melhoria
contínua.
Qual o grau de dificuldade em estabelecer um tema para o Kaizen?
47,4%
50,0%
40,0%
31,6%
30,0%
20,0% 15,7%
10,0% 5,3%
0,0%
Gráfico 43 – Qual o grau de dificuldade em estabelecer um tema para o Kaizen?

Os gestores acreditam haver uma dificuldade média a respeito do

estabelecimento de um tema para o Kaizen (47,4%), 31,6% acham pouca dificuldade,
110
15,7% possuem muita dificuldade e 5,3% não apresentam nenhuma dificuldade para o
estabelecimento de um tema para a semana Kaizen.
Quanto as metas pré-estabelecidas pelo time são coerentes com a realidade da área?
60,0% 52,6%
50,0%
40,0% 31,6%
30,0%
20,0%
10,5%
10,0% 5,3%
0,0%
Gráfico 44 – Quanto as metas pré-estabelecidas pelo time são coerentes com a realidade da área?
Para 52,6% dos gestores entrevistados, as metas têm um nível médio de

coerência com a realidade da área, 31,6% acreditam que há muita coerência, 10,5%
acham que as metas são totalmente coerentes com a realidade da área e 5,3%
alegaram que há pouca coerência.
Qual o grau de dificuldade em estabelecer metas dos Kaizens?
50,0% 47,4%
45,0%
40,0%
35,0% 31,6%
30,0%
25,0%
20,0% 15,7%
15,0%
10,0% 5,3%
5,0%
0,0%
Gráfico 45 – Qual o grau de dificuldade em estabelecer metas dos Kaizens?

111
Quanto ao estabelecimento de metas para o Kaizen, 47,4% dos gestores

encontram-se, de forma mediana, dificuldades, 31,6% encontram pouca dificuldade,
15,7% consideram haver muita dificuldade e 5,3% apresentam nenhuma dificuldade.
Qual o grau de aplicabilidade das melhorias propostas?
50,0%
42,1%
40,0%
30,0%
21,1% 21,1%
20,0% 15,7%
10,0%
0,0%
Gráfico 46 – Qual o grau de aplicabilidade das melhorias propostas?

Para 42,1% dos gerentes e supervisores entrevistados há muita aplicabilidade

das melhorias propostas pelo Kaizen, 21,1% acredita que a aplicabilidade é média ou
pouca, em ambos os casos e 15,7% consideram totalmente aplicáveis as melhorias
propostas.
Qual o grau de monitoramento das implementações das melhorias propostas para 30

dias?
50,0%
42,1%
40,0%
30,0% 26,3%
21,1%
20,0%
10,5%
10,0%
0,0%
Gráfico 47 – Qual o grau de monitoramento das implementações das melhorias propostas para 30
dias?
112
Os gestores acreditam haver muito monitoramento das implementações

propostas para 30 dias (42,1%), 26,3% acredita que há um médio monitoramento,
21,1% acreditam haver pouco monitoramento das atividades pós-Kaizen e 10,5%
alegam que este monitoramento acontece integralmente.
Qual a sua percepção sobre os benefícios trazidos pelos Kaizens realizados na sua
área?
70,0% 63,2%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0% 15,8%
10,5% 10,5%
10,0%
0,0%
Gráfico 48 – Qual a sua percepção sobre os benefícios trazidos pelos Kaizen realizados na sua
área?
Para 63,2% dos gestores, os benefícios trazidos pelos Kaizens realizados na sua
área são muitos, 15,8% classificam como médios os benefícios trazidos, 10,5%,
consideram totais os benefícios adquiridos pelos Kaizens e com este mesmo
percentual, observam pouco os benefícios trazidos.
Qual o grau de comprometimento dos funcionários na participação dos Kaizens?
47,4%
50,0%
42,1%
40,0%
30,0%
20,0%
10,5%
10,0%
0,0%
Gráfico 49 – Qual o grau de comprometimento dos funcionários na participação dos Kaizens?

113
Quanto ao grau de comprometimento dos funcionários na participação dos

Kaizens, 47,4% acreditam ser muito este comprometimento, 42,1% o percebem
totalmente e para 10,5%, o comprometimento é médio.
Você considera que a modificação pós-Kaizen continua com o decorrer do tempo?
60,0% 55,6%
50,0%
38,8%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0% 5,6%
0,0%
Pouco Médio Muito
Gráfico 50 – Você considera que a modificação pós – Kaizen continua com o decorrer do tempo?
Os gestores entrevistados consideram haver média a continuação das

modificações propostas pelo Kaizen com o decorrer do tempo (55,6%), para 38,8%
consideram haver muita a continuação das modificações e 5,6% declaram haver pouco
monitoramento.
Na sua opinião, existe relação entre as ferramentas de melhoria contínua (Kaizen, Lean
Sigma, Banco de Idéias)?
N.A 5,3%
Não 5,3%
Em parte 10,5%
Sim 78,9%
0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%
Gráfico 51 – Na sua opinião, existe relação entre as ferramentas de melhoria contínua (Kaizen,
Lean Sigma, Bando de Idéias)?
114
O gráfico acima mostra que 78,9% dos gestores disseram que há relações entre
as ferramentas de melhoria contínua (Kaizen, Lean Sigma, Banco de Idéias), já que
todas elas buscam a melhoria contínua e se complementam.
Para 10,5%, essa relação acontece em parte. Foi mencionado que há algumas
restrições quanto à relação com o Banco de Idéias, já que deve ser analisado em
conjunto com o Kaizen.
E para 5,3%, não há relação por que consideram ferramentas distintas dentro do
processo de melhoria contínua. Ressalta-se que 5,3% não se posicionaram a respeito.
4.3.2 Correlações
A seguir encontram-se os cruzamentos de algumas questões dos questionários

aplicados. Esses cruzamentos foram realizados através do software estatístico SPSS,
através do qual pode-se retirar esses dados compilados.
É importante ressaltar que os gráficos foram desenvolvidos com o cálculo do
número de colaboradores que optaram por uma das escalas, multiplicado pelas
seguintes ponderações: para nada – 1; pouco – 2; médio – 3; muito – 4 e Totalmente –
5 e, em seguida, somando esses valores, que é o valor do gráfico. A fórmula encontra-
se a seguir:
Qtde de colaboradores por escala x Ponderação (1,2,3,4 ou 5) = X ΣX = Valor
Figura 16 – Fórmula
A partir desse valor foram criados gráficos, que serão visualizados a seguir,
dentro dos quais poderá vislumbrar uma linha de tendência onde é possível verificar a
disposição dos resultados dessas correlações.
Desta forma, fica explicitado as correlações que essas questões possuem,
buscando outras informações a respeito da implantação da filosofia Kaizen na fábrica
que não foram abordadas diretamente nos questionários aplicados.
115
Satisfação com os Kaizens realizados x Divulgação dos resultados
Satisfação com os Kaizens 90

80
70
60
realizados
54 56
50
40
30 30
20
10
0 2
Divulgação dos resultados
Gráfico 52 – Satisfação com os Kaizen realizados x Divulgação dos resultados

O gráfico acima mostra a relação existente entre a satisfação com os Kaizens e a

divulgação dos resultados nas áreas na perspectiva dos colaboradores que nunca
participaram de Kaizen.
No eixo x encontra-se os resultados da pergunta “Como os resultados obtidos
com o Kaizens são divulgados na sua área?” e no y, “ Qual o seu grau de satisfação
com os Kaizens realizados na sua área?”.
Através das ponderações, percebe-se que quanto maior a percepção da
divulgação por parte dos colaboradores que nunca participaram de Kaizen, maior é a
Satisfação com os Kaizens realizados.
A linha de tendência comprova este resultado, uma vez que ela apresenta uma
elevação crescente.
116
Tabela 5 – Divulgação dos Resultados x Satisfação com os Kaizen realizados x Divulgação

dos resultados
Divulgação dos Resultados

Kaizens
Satisfação com
1 2 0 6 0 0
2 0 20 6 16 0
3 0 8 27 4 0
realizados
4 0 2 15 36 0
5 0 0 0 0 0
Σ
os
2 30 54 56 0
A tabela acima demonstra os valores das ponderações. A linha do somatório

são os valores que constam no gráfico e os demais valores são aqueles que foram
ponderados de acordo com a metodologia citada anteriormente.
Conhecimento da Filosofia x Participação Indireta
40
Conhecimento da Filosofia
35 36
30 30
28
25
20
18
15
10
5
0
Participação Indireta
Gráfico 53 – Conhecimento da Filosofia x Participação indireta

Através do gráfico acima é possível visualizar a correlação entre o conhecimento

da filosofia, para os não participantes de Kaizen, e a sua participação indireta nas
semanas.
No eixo x encontra-se os resultados da pergunta “Quanto você participou
indiretamente de Kaizen?” e no y, “Quanto você conhece a filosofia Kaizen?”.
Através das ponderações, percebe-se que quanto maior a participação indireta
nas semanas Kaizens, maior estes consideram conhecer a filosofia Kaizen.
117
elevação crescente dos resultados.
Tabela 6 - Conhecimento da Filosofia x Participação indireta
Participação Indireta
1 0 0 0 0 0
Conhecimento
2 14 16 0 4 0
da Filosofia
3 4 12 30 20 0
4 0 0 0 12 0
5 0 0 0 0 0
Σ 18 28 30 36 0

ponderados de acordo com a metodologia citada anteriormente.
Satisfação com os Kaizens x Divulgação dos Resultados

Satisfação com os Kaizens
35
30
26 27
25 24
20
15
10
5
2
0
Divulgação
Gráfico 54 – Satisfação com os Kaizens x Divulgação dos Resultados

Fonte: O próprio
O gráfico acima mostra a relação existente entre a satisfação com os Kaizens e a

divulgação dos resultados nas áreas na perspectiva dos colaboradores com uma e
quatro participações.
118
No eixo x encontra-se os resultados da pergunta “Como os resultados obtidos

com os Kaizens são divulgados na sua área” e no y, “Qual o seu grau de satisfação
com os Kaizens realizados na sua área”.
Através das ponderações, percebe-se que um aumento na percepção da
divulgação, promove um crescimento da satisfação com os Kaizens realizados, porém
no nível “muito”, acontece uma pequena queda dessa satisfação.
elevação crescente.
Tabela 7 - Satisfação com os Kaizens x Divulgação dos Resultados
Divulgação
Satisfação com
1 0 0 0 0 0
2 1 12 3 0 0
os Kaizens
3 1 8 9 8 0
4 0 4 15 12 0
5 0 2 0 4 0
Σ 2 26 27 24 0

ponderados de acordo com a metodologia citada anteriormente
119
Satisfação com as Semanas Kaizens x Elaboração das metas
90
Satisfação com as Semanas

80 80
70
Kaizens 60
50
40
30 33
20
15
10
1 4
0
Elaboração das Metas
Gráfico 55 – Satisfação com as semanas x Elaboração das metas

O gráfico acima demonstra a correlação entre a eficácia da elaboração das

metas dos Kaizens e a satisfação dos colaboradores participantes durante a semana
Kaizen da qual fizeram parte.
No eixo x encontra-se os resultados da pergunta “Quanto as metas foram bem
elaboradas?” e no y, “ Quanto você ficou satisfeito com a semana do Workshop Kaizen
que participou?”.
Através das ponderações, percebe-se que um aumento na percepção da eficácia
na elaboração das metas causa um crescimento da satisfação com as semanas
Kaizens, porém no nível “Totalmente”, acontece uma queda dessa satisfação.
elevação crescente apesar de possuir uma menor inclinação devido a queda do valor
no nível “Totalmente”.
Tabela 8 - Satisfação com as semanas x Elaboração das metas
Eficácia na elaboração das metas

Semanas
Satisfação com
1 0 0 0 0 0
2 1 0 9 0 0
3 0 2 9 8 5
Kaizens
4 0 2 15 52 5
5 0 0 0 20 5
Σ
as
1 4 33 80 15

120

são os valores que constam no gráfico e a diminuição do nível “Totalmente” acontece
devido a uma menor concentração de colaboradores neste ponto da escala.
Conhecimento da Filosofia x Percepção dos Resultados

Percepção dos Resultados
80
75
70
60
50
40 39
30
25
20
10
0 0 0
Conhecim ento da Filosofia
Gráfico 56 – Conhecimento da Filosofia x Percepção dos Resultados

Este gráfico explicita a correlação entre o conhecimento da filosofia e a

percepção dos benefícios trazidos pelos Kaizens realizados nas áreas do ponto de vista
dos gestores e consultores/líderes de Kaizens.
No eixo x encontra-se os resultados da pergunta “Quanto você conhece a
filosofia Kaizen?” e no y, “ Qual a sua percepção sobre os benefícios trazidos pelos
Kaizens realizados na sua área?”.
Através das ponderações, percebe-se que quanto mais esses colaboradores
consideram conhecer a filosofia, maior é a sua percepção dos resultados de Kaizen,
porém no nível “Totalmente” essa tendência não acontece, diminuindo esse valor.
121
Tabela 9 – Conhecimento da Filosofia x Percepção dos Resultados
Conhecimento da filosofia
Percepção dos 1 0 0 0 0 0
Resultados 2 0 0 2 4 0
3 0 0 9 6 3
4 0 0 28 60 12
5 0 0 0 5 10
Σ 0 0 39 75 25

são os valores que constam no gráfico , verificando que a queda no nível “Totalmente”
acontece devido ao menor número de colaboradores que optaram por esta escala
Conhecimento da Filosofia x Ferramenta fundamental para Melhoria Contínua

Ferramenta Fundamental para
100
Melhoria Contínua
90
80
60
40 44
26
20
0 0 0
Conhecim ento da Filosofia
Gráfico 57 – Conhecimento da Filosofia x Ferramenta Fundamental para Melhoria Contínua

O gráfico acima demonstra a relação entre o conhecimento da filosofia e a

importância do Kaizen dentro do processo de melhoria continua na visão dos gestores e
consultores/líderes de Kaizens.
No eixo x encontra-se os resultados da pergunta “Quanto você conhece a
filosofia Kaizen?” e no y, “Quanto você considera o Kaizen como ferramenta
fundamental para o processo de melhoria contínua”.
122
Através das ponderações, percebe-se que quanto mais esses colaboradores

consideram conhecer a filosofia, mais eles a consideram como uma ferramenta
fundamental para o processo de melhoria contínua, porém no nível “Totalmente” esse
valor diminui.
Tabela 10 – Conhecimento da Filosofia x Ferramenta Fundamental para Melhoria Contínua
Conhecimento da filosofia
Fundamental para
1 0 0 0 0 0
Melhoria Contínua
2 0 0 0 0 0
3 0 0 3 9 0
Ferramental
4 0 0 36 16 16
5 0 0 5 65 10
Σ 0 0 44 90 26

são os valores que constam no gráfico, verificando que a queda no nível “Totalmente”
acontece pela menor concentração de colaboradores neste ponto da escala.
4.3.3 Resultados Gerais
4.3.3.1 Não Participantes e Participantes de Kaizens

123
Você gostaria de participar de Kaizens?
100,0%
81,1%
80,0%
60,0%
40,0%
18,9%
20,0%
0,0%
Sim Não
Gráfico 58 – Você gostaria de participar de Kaizens? ( Não participantes e Participantes)

De acordo com o gráfico acima, tem-se que 81,1% dos colaboradores

entrevistados, entre aqueles que nunca participaram de Kaizen e aqueles que já
tiveram participações, desejam participar de Kaizens e 18,9% não desejariam participar
de Kaizens.
4.3.3.2 Todos Colaboradores
60,0%
48,8%
50,0%
40,0%
30,0% 25,2%
20,5%
20,0%
10,0% 5,5%
0,0%
Gráfico 59 – Quanto você conhece a filosofia Kaizen? (Geral)

Dentre todos os colaboradores que participaram desta pesquisa, 48,8%

consideram ter um conhecimento médio da filosofia Kaizen, 25,2% conhecer muito a
filosofia, 20,5% conhecer pouco a filosofia e 5,5% declararam conhecer totalmente a
filosofia.
124
4.3.4 Pesquisa Qualitativa
4.3.4.1 Colaboradores com participações em Kaizens
Quais foram as dificuldades encontradas durante a semana?
Esta pergunta foi feita a fim de se mapear quais são as dificuldades encontradas
para os colaboradores que fizeram somente um Kaizen e para aqueles que já
realizaram quatro.
Para os que participaram uma vez em Kaizen, as principais dificuldades
encontradas foram:
• Demora na distribuição das tarefas;
• Dificuldade com os contatos necessários;
• Colaboradores não abertos à mudanças;
• Metas complicadas;
• Falta de colaboração da chefia;
• Dificuldade em conciliar as atividades diárias;
• Dificuldades técnicas;
• Integração com os participantes;
• Liderança inflexível;
• Tempo para conclusão das atividades;
• Direcionamento das metas;
• Falta de comunicação;
Para os colaboradores que participaram quatro vezes as dificuldades foram:

• Conciliar as decisões técnicas com a cultura organizacional;
• Entender os objetivos;
• Falta de comprometimento dos participantes;
• Regras corporativas sem potencial de melhoria;
• Falta de tempo (quebra da 4ª Feira);
125
• Resistência à mudança.
4.3.4.2 Colaboradores Gestores
Qual critério de decisão com relação a disponibilização do funcionário para participar da

semana de Kaizen?
Esta questão foi feita aos gestores da fábrica. Tem o intuito de se verificar quais
são os fatores para disponibilizar os colaboradores para as semanas Kaizens.
Alguns fatores foram identificados como:
• Necessidade de um especialista na semana Kaizen;
• Disponibilidade do colaborador durante a semana;
• Ampliação da filosofia (novos participantes);
• Kaizen sempre prioritário;
• Interesse do funcionário em participar da semana Kaizen.
4.3.4.3 Todos Colaboradores
Você tem sugestões de melhoria para a ferramenta Kaizen?
Esta pergunta foi comum à todos os questionários. É um espaço aberto para o

colaborador mostrar suas sugestões de melhorias e levantar possíveis falhas na
dinâmica do Kaizen. É interessante observar que as sugestões partem de uma visão
restrita para uma visão mais holística dos procedimentos de Kaizen.
Na visão dos Não participantes, destacam-se as seguintes sugestões:
• Oportunidade para novos colaboradores participarem das Semanas Kaizens;
• Consulta prévia da área envolvida bem como divulgação de que acontecerá
Kaizen naquela semana;
• Havendo a necessidade de modificações, informar sobre a alteração,
principalmente para os colaboradores afetados;
126
• Envolver os colaboradores, mesmo que indiretamente, nas atividades do

Kaizen, para que não sofram grandes impactos depois da mudança e
fundamentalmente escutá-los durante essas decisões;
• Preocupar com questões ergonômicas;
• Divulgar as melhorias para a área afetada pós- Kaizens.
As sugestões dos participantes que tiveram uma participação foram as

seguintes:
• Os próprios integrantes dos times apresentarem as modificações dos Kaizens
nas áreas, uma vez que eles conhecem mais do processo;
• Auditorias anuais, por exemplo, para verificar se as modificações estão
realmente ocorrendo;
• Realizar Kaizens quando realmente necessário uma vez que a filosofia deve
fazer parte do dia-a-dia dos colaboradores.
Para os participantes com quatro participações, as sugestões estão listadas a

seguir:
• Após o Brainstorming, definir melhor quais pontos atacar;
• Quando da realização de Kaizens com o mesmo assunto, alocar um
colaborador participante do antigo Kaizen uma vez que já se tornou um
especialista do assunto;
• Apoio maior do consultor para que evite o acúmulo de tarefas para 30 dias;
• Maior envolvimento da gerência;
• Respeito à filosofia sem interesses departamentais;
• Flexibilidade da dinâmica do Kaizen, como diminuição do número de
participantes.
Os consultores/líderes de Kaizen apresentaram as seguintes sugestões:

• Divulgar em um painel central os resultados dos Kaizens realizados (de
preferência por área;
• Maior participação dos consultores na definição de projetos Kaizen;
127
• Flexibilizar quanto ao número de participantes e dias de Kaizen de forma a

estimular os Workshops Autônomos, variando quanto à dificuldade do tema e
dessa forma, estimulando a vivência da filosofia;
• Políticas de auditorias após Kaizen 30 dias para verificar se as melhorias
perduram;
• Difundir de forma correta o sentido da filosofia Kaizen para que não se torne
uma ferramenta de “vender” a imagem do líder, consultor ou demais
participantes.
As sugestões dos gestores estão listadas a seguir:

• Flexibilização da semana, de forma a quebrar o modelo de 1 semana,
quantidades de participantes e outras regras;
• Não colocar metas de realizações de Kaizens por área;
• Análise prévia para convalidar a necessidade de realização do Kaizen na
área;
• Cada área ter seu grupo de Kaizen permanente e somente os 3 melhores
resultados do ano ser apresentado à diretoria;
• Workshops nas áreas administrativas a fim de criar temas dentro dos
processos administrativos;
• Jamais perder o foco, ser criativo na manutenção e continuidade da filosofia;
• Manter os formadores de opinião sempre atualizados;
• Criar mapeamentos de processos com a ferramenta;
• Modificar o coquetel, eliminando bebidas alcoólicas;
• Formação de Fóruns de participantes para troca de experiências;
• Fazer Kaizens com fornecedores;
• Criar uma nova proposta para o formato das apresentações.
128
4.3.4.5 Demais sugestões (gestores)
A aplicação do questionário aos gestores foi feita de forma diferenciada, como já

mencionado. Como essa aplicação aconteceu como modelo “entrevista”, os gerentes e
supervisores puderam dar suas opiniões de forma bastante aberta para o pesquisador.
Alguns pontos foram levantados por esses gestores, como a necessidade de
realizar Kaizens junto a fornecedores uma vez que promove uma conseqüente melhoria
dos processos internos. Foi mencionado que o crescimento da ferramenta Lean Sigma
na fábrica provocou um desaquecimento do Kaizen: “O foco está no Lean Sigma e
depois da implantação desta ferramenta, o Kaizen ficou um tanto quanto esquecido”.
Citou-se a importância da flexibilização da dinâmica do Kaizen, principalmente
quanto ao número de colaboradores e quantidade de dias a se realizar: “A idéia é fazer
com que a estrutura do Kaizen montada seja de acordo com o tipo e complexidade do
Kaizen a se realizar”. Ressalta-se ainda, que a filosofia deve estar enraizada nos
colaboradores, sendo uma constante na rotina deles, não necessitando, em casos mais
simples, mobilizar uma semana de Workshop.
Outra questão levantada durante a aplicação destes questionários é quanto a
real necessidade em realizar Kaizens. Foi dito que muitos Kaizens são realizados para
solucionar problemas políticos, destacando os Kaizens administrativos. “Por exemplo,
apaga-se as luzes de um local não porque uma supervisão requeriu, mas porque foi
idéia do Kaizen”.
Uma sugestão interessante levantada seria a formação de times de consultores,
capazes de definirem temas de Kaizens nas áreas. A proposta seria uma semana de
Workshop no início do ano, com os consultores de Kaizen, para identificarem através
dos mapeamentos das áreas, os potenciais de melhoria. Posteriormente seria realizado
um Workshop junto aos gestores a fim de apresentar os potenciais temas de Kaizens a
se realizar. Segundo este gestor, evitaria a fixação da quantidade de Kaizens a serem
realizados por ano, que muitas vezes se faz pouco embasada, já que não foi feito
antecipadamente um estudo aprofundado dos temas a serem desenvolvidos.
Outra sugestão de mudança levantada seria a descentralização do escritório de
Kaizen. Cada área teria seu time de Kaizen e um número de 3 Kaizens, por exemplo,
seriam apresentados para a diretoria no final do ano, seguindo o modelo da Toyota.
129
Esse time em cada área, por sua vez, seria responsável em convidar os participantes
de uma outra área, organizar toda a estrutura do Kaizen e ajudá-lo na sua execução.
Segundo este gestor, seria mais fácil a captação de temas para os Kaizens, sem
necessidade de “criação” de pontos de melhorias, para simplesmente o cumprimento de
metas estipuladas no início de cada ano.
Uma outra idéia levantada diz respeito ao modelo atual de treinamento. Segundo
esse gestor, deve ser feito um treinamento mais dinâmico e criativo. “Seria interessante
passar filmes de outros Kaizens para que já comece a criar nos participantes o espírito
de como é a semana Kaizen e como as pessoas se comprometem e se mostram
envolvidas”.
No que diz respeito às metas das Semanas Kaizens, acredita-se que poderiam
ser mais “agressivas”. Dessa forma, o time é estimulado a alcançar objetivos maiores,
ou seja, ir mais longe.
Foi dito que acontece um processo, em alguns casos, de “deskaizenação”, onde
há a tendência de as modificações voltarem ao que era antes. Principalmente dentro
dos Kaizens Administrativos, onde se observa mais forte esta tendência.
Ainda que aprove e considere boa a filosofia, acredita-se que dentro de um
contexto econômico, não vê sentido atualmente. Em uma visão mais financeira, cita-se
que “Ninguém vende “PC’s” ou telefones quando são tirados de alguma área.”
Alguns outros pontos mais gerais foram ditos como a não necessidade de
realização de Kaizens em algumas áreas, como em Compras. Outros disseram sobre a
criação de uma sistemática mais eficaz de mensuração dos resultados.
Alguns gestores fizeram menção sobre a atual conjuntura pela qual a fábrica
está passando. Acredita-se que este contexto não ajuda ao pleno emprego da filosofia.
Como dito por um gestor: “O momento atual trabalha em uma direção contrária, em que
há muitos recursos para atingir uma baixa produtividade”.
Vale ressaltar que foi mencionado a respeito da nova estrutura da fábrica.
Segundo um gestor, a reestruturação proporcionou uma maior facilidade na definição
de temas para o Kaizen. Passou-se a enxergar melhor, os processos, e
conseqüentemente, vislumbrar os temas potenciais.
130
Cabe mencionar que a grande maioria dos gestores vislumbra a filosofia Kaizen
como fundamental dentro do processo de melhoria contínua, porém em um contexto
propício. Acredita-se que a filosofia é muito importante para a fábrica de Juiz de Fora,
ainda que hoje, seja no sentido de manutenção da ferramenta e de conscientização de
seus colaboradores para uma visão mais enxuta. Espera-se então, criatividade do
escritório Kaizen para que se mantenha vivo, nos colaboradores, este conceito.
131
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Abaixo encontram-se as respostas das dúvidas apresentadas no início da

pesquisa.
Percebeu-se através da pesquisa que o conhecimento da filosofia Kaizen na
fábrica de Juiz de Fora está com um nível entre médio e muito. Isso se explica,
principalmente, pelo fato de que há um percentual considerável de colaboradores que
ainda não fizeram Kaizens (44%) e este colaboradores, de acordo com a pesquisa
realizada, consideram haver, essencialmente, pouco conhecimento da filosofia.
A respeito da satisfação dos participantes e de não participantes em relação à
filosofia foi evidenciado que os participantes de Kaizen consideram mais satisfeitos em
relação à filosofia do que os não participantes. Esses participantes se sentem, de forma
geral, muito satisfeitos com a semana da qual participaram, consideram as metas muito
bem elaboradas e acreditam que as alterações propostas trouxeram melhorias para
suas áreas. Já os não participantes, o nível é menor já que classificam como pouco e
muito as alterações propostas pelos Kaizen, a satisfação com os Kaizens realizados
nas suas áreas e as melhorias para as suas áreas. Foi dedutivo a partir dos resultados
da pesquisa, que esse nível de satisfação, à medida que os colaboradores participam
em Kaizens, são melhores percebidos. Os colaboradores com quatro participações
consideram muito satisfeitos com os Kaizens realizados nas suas áreas enquanto
aqueles com uma participação, essa satisfação fica entre pouco, médio e muito. Vale
mencionar que tanto os participantes quanto os não participantes possuem o desejo de
participar em mais Kaizens.
De acordo com a pesquisa, os não participantes de Kaizen acreditam que a
divulgação acontece pouco ou de forma média; para os participantes com uma
participação, esse nível varia entre pouco, médio, muito e totalmente; já para os
participantes com quatro participações, o nível fica entre pouco, médio e muito. Foi
dedutivo através da pesquisa que a satisfação está relacionada com a divulgação dos
Kaizens. Quanto maior a percepção da divulgação dos Kaizens nas áreas, maior a
satisfação dos colaboradores em relação aos resultados adquiridos por esses Kaizens.
132
Ficou explícito na pesquisa que todos os colaboradores entrevistados tem o

desejo de participar em outros Kaizens. Isso acontece de forma balanceada, ou seja,
não há variação significativa entre aqueles que mais gostariam de participar em
Kaizens e aqueles que menos gostariam.
No que diz respeito à dificuldade em se estabelecer metas e temas de Kaizens,
os gestores a consideram alta. Através da pesquisa notou-se que esses gestores
sentem falta de mapeamentos das áreas, o que facilitaria a identificação desses temas.
Um ponto interessante que foi concluído na pesquisa é que a filosofia Kaizen na
planta de Juiz de Fora está implantada em quase sua totalidade. Isso é explicado pelo
fato de que de uma forma geral, os participantes de Kaizen consideram conhecer a
filosofia Kaizen e esses colaboradores representam mais da metade do total de
colaboradores dessa fábrica. Apesar de os colaboradores que nunca fizeram Kaizen
considerarem conhecer pouco a filosofia, a pesquisa mostrou que uma grande parte
deles já teve um certo tipo de contato com a ferramenta já que participaram
indiretamente de Kaizens.
Por último, foi constatado na pesquisa que a valorização da filosofia está
diretamente relacionada com o conhecimento dos gestores e consultores. Percebe-se
que quanto mais esses colaboradores consideram conhecer a filosofia Kaizen mais eles
acham que ela é fundamental dentro do processo de melhoria contínua.
A seguir segue algumas sugestões de melhorias baseando nas respostas dos
entrevistados.
Percebeu-se através da pesquisa realizada e no que diz respeito aos não
participantes de Kaizen, a necessidade de um incentivo quanto às novas participações.
É interessante disseminar a filosofia aos colaboradores que nunca participaram. Esses
colaboradores desejam participar de Kaizens (86%) e ainda, não participam porque
nunca foram convidados (78%). Outro dado interessante é que esses colaboradores já
participaram indiretamente de Kaizens, ainda que poucas vezes (64%). Isso permite,
um contato indireto com a filosofia o que promove um crescimento quanto ao
conhecimento da filosofia. Como comprovado, percebeu-se que quanto maior a
participação indireta em Kaizens, maior o conhecimento da filosofia. Atualmente têm-se
realizado Kaizens e incentivado as novas participações, principalmente no sentido de
133
ocupação dos colaboradores. Isso tem proporcionado um crescimento do número de

novas participações atingindo um percentual de 56% de colaboradores desta planta que
já participaram efetivamente de Kaizens.
Outro ponto diz respeito à divulgação dos resultados de Kaizen. A maioria dos
colaboradores identifica uma oportunidade de melhoria neste ponto. Esta divulgação é
importante para a solidificação da filosofia na fábrica. Isso foi comprovado na pesquisa,
onde percebeu-se que a divulgação está diretamente relacionada com a satisfação dos
colaboradores com os Kaizens realizados nas suas áreas. Assim, vê-se que quanto
mais os colaboradores sentem que os Kaizens são bem divulgados, mas eles se
sentem satisfeitos. Uma proposta seria enviar um e-mail, a cada Kaizen finalizado, para
os colaboradores da área, sobre os resultados dos Kaizens. Já que a ferramenta
disponibilizada pela fábrica, lótus notes, possui grupos relacionados às áreas , este
envio se torna mais fácil. Este procedimento poderia entrar no check list de
funcionamento da semana, tornando assim uma rotina do escritório Kaizen. Desta
forma, os colaboradores das áreas seriam informados sobre as modificações ocorridas
com os Kaizens e conseqüentemente uma maior satisfação quanto aos Kaizens
realizados.
Algumas informações são importantes que sejam disseminadas durante o
treinamento do primeiro dia da semana Kaizen. Faz-se necessário ficar claro que
quaisquer modificações que sejam feitas durante a semana, devem ser consultadas
com as pessoas das áreas. Os colaboradores afetados devem ser além de consultados,
avisados sobre as modificações. Isso devem-se às sugestões que os não participantes
fizeram na pesquisa. Espera-se que as mudanças não sejam pegas de surpresa pelos
colaboradores.
Outro ponto destacado é a questão de muitas alterações não perdurarem com o
tempo. A idéia seria criar, após o fechamento de Kaizen, um check list que o líder
deverá fazer, após 3 e 9 meses sobre a área afetada. Seria uma espécie de auditoria
que irá confirmar as modificações ocorridas.
As alterações nas apresentações de treinamento devem ser feitas a fim de que
os participantes se sintam motivados a participarem delas. Cada treinamento poderá
ser feito de uma forma um pouco diferente. Desta forma, os colaboradores que tiveram
134
quatro participações não se sentiriam desmotivados em participar dos treinamentos

iniciais de Kaizen. Seria interessante a apresentação de vídeos de outros Kaizens para
que a equipe já possa sentir o clima das atividades Kaizens. Neste mesmo aspecto os
modelos de apresentação deveriam também se tornar mais flexíveis aos grupos de
Kaizen. É cabível que se tenha um modelo para nortear a equipe e é interessante
também que cada colaborador apresente um slide a respeito dos resultados da
semana. Porém deve ser livre para cada time fazer a sua apresentação.
Atualmente a filosofia Kaizen nesta fábrica passa por um momento de
modificação. É importante que se trabalhe mais no sentido de pulverizar a filosofia,
tornar parte da vivência do colaborador e por isso, a idéia de quebrar algumas regras
faz-se necessário para a maturação do Kaizen nesta fábrica. Por isso, é interessante
que sejam realizados mais Kaizens autônomos nesse sentido para que se possa
disseminar mais este conceito. O incentivo também para que sejam realizados
“pequenos” Kaizens nas áreas é interessante.
É em respeito a essa filosofia, que o escritório Kaizen está buscando a melhoria
de seus processos internos. Como responsável pela implantação do processo de
melhoria contínua, deve a todo momento, fazer alterações dos seus procedimentos. Só
que nenhuma melhoria não se faz sem a ajuda de todos os colaboradores da fábrica, já
que quando se fala de Kaizen, se fala de gestores ao chão de fábrica. O Kaizen torna-
se assim, uma obrigação de todos os indivíduos da empresa.
A filosofia Kaizen está inserida no sistema de produção da fábrica, o que
contribui muito para a aplicação do melhoramento contínuo na empresa. O SPJ garante
que as diversas áreas da organização estejam engajadas na realização de melhorias
sistêmicas. O forte apoio da diretoria também é um dos fatores que garante a
aplicabilidade do Kaizen na organização. Mas ainda há muito trabalho a ser feito para
que a empresa alcance os níveis de aplicação projetados. Em seus cinco anos de
aplicação, mais da metade da empresa conhece a filosofia o que se apresenta como
um resultado, entretanto, como meta, estima-se que este esforço de disseminação
assuma patamares ainda mais elevados.
Uma outra interessante sugestão, seria a de elaborar treinamentos voltados para
a gestão pela qualidade total, que fariam parte da capacitação dos consultores de
135
Kaizen, funcionando também como uma forma de reciclagem. Estes, por sua vez,
poderiam abordar ferramentas e técnicas que podem contribuir para o monitoramento
da qualidade e casos de aplicação e estudo, que poderão ampliar o grau de
capacitação para que o consultor tenha sempre uma mentalidade voltada para o
melhoramento cíclico.
Também seria de grande valia para a organização a elaboração de um
treinamento mais completo para o líder e o co-líder do time de Kaizen. Apesar de serem
colaboradores que apresentam um perfil motivador e pró-ativo, este treinamento
complementaria a formação dos mesmos quanto aos conhecimentos técnicos a respeito
da metodologia Kaizen. Hoje é realizado um treinamento que antecede o evento
visando o nivelamento de informações pertinentes ao tema e ao papel destes
colaboradores frente à equipe.
Um outro ponto interessante é a questão da aceitação de mudanças. O
Kaizen é representado pela ação para a mudança, que nem sempre é bem recebida
pelos colaboradores. Alterar rotinas de trabalho, postos de trabalho e ambientes físicos
sempre causa um certo desconforto e uma sensação de insegurança quanto ao que
pode acontecer. Hoje o Kaizen já não representa uma transformação tão agressiva
quanto no início de implantação, mais conhecido por “Kai-quem”. É claro que ainda se
observa a existência da tendência ao sentimento de indiferença quanto aos
colaboradores participantes em um evento Kaizen, principalmente em áreas ligadas aos
processos operacionais, mas isto não ocorre com a mesma intensidade.
Tanto no Brasil como em outros países, o processo de melhoria contínua esta
ligado diretamente a dois fatores: um a cultura e o outro o total envolvimento da alta
gestão, implantar um processo de melhoria nas empresas, antes de mais nada a
Diretoria tem que dar total apoio, mesmo não tendo total conhecimento da filosofia, tem
que se ter muita disciplina, criar as regras e fazer cumpri-las.
Podemos concluir que pelos resultados tangíveis já mencionados pelos
resultados intangíveis que foram apresentados através da coleta de dados é evidente
que se uma empresa que quer melhorar sua competitividade e por que não dizer ter
mais garantia a sua sustentabilidade, um dos caminhos mais curtos a seguir, poderia
ser através da melhoria continua, ou seja, o KAIZEN.
136
REFERÊNCIAS
______. Sumário da disciplina Gestão Pela Qualidade Total. Juiz de Fora: UFJF,
2003
CAMPOS, V.F. Gerenciamento da Rotina do trabalho do Dia-a-Dia. 3.ed. Belo

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SEKINE, K.; ARAI, K. Kaizen for quick changeover, going beyond SMED. Portland,
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World – Class Improvements for Small Manufacturer, I I R Solutions, 1997, abril,
p.36-40.
140
GLOSSÁRIO
Cadeia de Valor - Atividades específicas necessárias para projetar, pedir e oferecer um

produto específico, da concepção ao lançamento, do pedido à entrega e da matéria-
prima às mãos do cliente.
Cycle-time - Tempo necessário para se completar o ciclo de uma operação, estão

incluídos os tempos de operação, de transporte e o tempo de inspeção ou controle.
Estoque em processo - Prática do sistema de produção em massa em que são

produzidas grandes quantidades de um único tipo de peça. Este estoque é gerado
dentro do sistema produtivo quando uma determinada operação é completa e as peças
são enviadas ao processo seguinte, gerando filas de espera.
Flexibilização - É a capacidade de adaptação da empresa em relação ao mix de

produtos que são solicitados pelos clientes.
Folha de combinação de trabalho padrão - Ë a folha na qual estão descritas as

atividades que são executadas pelo operador num determinado posto de trabalho. São
descritos os tempos manuais, automáticos e o tempo gasto para o operador
movimentar-se entre os diversos postos de trabalho. Essa folha dever ser colocada no
posto de trabalho.
Heyjunka (Nivelamento) – Criação de um “cronograma nivelado” por meio do

seqüenciamento dos pedidos em um padrão repetitivo e eliminação das variações
cotidianas nos pedidos totais, de modo a corresponder à demanda de longo prazo. Por
exemplo, se o cliente, durante o período de uma semana, solicitar 200 unidades do
produto a 200 do produto B e 400 do produto C em lotes de 200, 200 e 400
respectivamente, o cronograma nivelado seqüenciaria seu processamento na
progressão A, C, B, C, A, C, B, C, A,...
141
Jidoka - (Autonomação) – É o segundo pilar de sustentação do Sistema Toyota de

produção, é composto por 3 itens:
• Transferir tanto quanto possível o trabalho do homem para a máquina.
• Adaptar dispositivos as máquinas automáticas para detectar irregularidades no
processo produtivo, somente uma peca deve ser produzida, com efeito.
• Transferir autonomia para o homem, ou seja, a linha de montagem deve ser
parada quando for detectado algum problema.
Lead Time – É o tempo necessário para que um produto evolua da sua concepção até
o lançamento, do pedido ate sua entrega, da matéria-prima ate o produto acabado.
Estão incluídos nesse tempo, os tempos de processamento, espera controle e
transporte.
Lean Production – Denominação dada pelos autores do livro “A máquina que mudou o
mundo” ao Sistema Toyota de produção. É lean production porque utiliza menor
quantidade de recursos como máquinas, estoques, mão-de-obra, área, etc.
Mapeamento do Fluxo de Valor – Identificação de todas as atividades especificas que

ocorrem ao longo da cadeia de valor referente a um produto ou a uma família de
produtos.
Operação - Atividade ou atividades realizadas em um produto por uma máquina
One – piece –flow – Tem como objetivo otimizar o suprimento de peças para satisfazer
a demanda do cliente. Como vantagens de aplicação deste sistema pode-se citar a
visualização e controle das peças no processo e também a eliminação da possibilidade
de criação de estoques intermediários desnecessários que prejudicam o fluxo de
produção.
142
Operário Multifuncional – É o operário que foi treinado para operar diferentes tipos de
equipamentos de produção. O operário multifuncional é essencial à criação de células
de manufatura nas quais cada operador pode operar vários equipamentos.
Pensamento enxuto - Conforme Womack e Jones, o pensamento enxuto pode se

resumido em cinco princípios?
• Determinar precisamente o valor de produto específico
• Identificar a cadeia de valor para cada produto
• Fazer o valor fluir sem interrupções / Buscar a perfeição
• Deixar que o cliente puxe valor do produtor
Em resumo, o pensamento é enxuto porque é uma forma de faze cada vez mais
utilizando cada vez menos, ou seja, menos esforço humano, menos equipamento,
menos tempo e menos espaço. Simultaneamente, o objetivo é aproximar-se cada vez
mais dos clientes para oferecer exatamente o que eles desejam.
LeanSigma - União entre as filosofias Kaizen e 6 Sigma.
Processo – Série de operações individuais necessárias para criar um produto, um

projeto ou um pedido.
Takt-time – É o ritmo que deve ser aplicado no sistema produtivo, deverá ser obtido em
função da demanda do cliente, ou seja, para se calcular o takt-time é necessário dividir
o tempo líquido de produção num determinado período pela demanda do cliente no
mesmo período. Por exemplo, o período líquido de trabalho por dia é 480min/dia e a
demanda diária de um determinado produto é de 120 peças/dia, logo o takt-time será
480/120, que é igual a 4 min/peças, ou seja, a cada 4min/peça, ou seja, a cada 4
minutos deverá estar pronta uma peça.
Técnicas Enxutas - São as técnicas que foram desenvolvidas pela Toyota e que
compõem o Sistema Toyota de produção. Como exemplo pode-se citar o setup, células
de manufatura, kanban, Heyyjunka, poka-yoke.
143
APÊNDICE A – EXEMPLO CHEKLIST DAS ATIVIDADES DO ESCRITÓRIO DE

KAIZEN
Si st ema de Produção M ercedes-Benz
60ª Semana SPJ CCJ 12 a 16/12

12/dez
J
Atividade Quem Quando

C
C
OK OK Agendar data com as Áreas Solicitantes Roland 07/nov 5 Semanas

Enviar e- mail com o Questionário Padrão de Kaizen e a Lista de Potencial Laíce 07/nov 5 Semanas
Definir metas Roland 21/nov 3 Semanas
Formar equipes Roland 21/nov 3 Semanas
Definir Consultores e Sombras Roland 21/nov 3 Semanas
Notificar o Co-Lider para apresentar as Metas, 2 semanas antes na AP ou Michilini Laíce 21/nov 3 Semanas
Convite para times ( Pegar as assinaturas da Diretoria ) Laíce 21/nov 3 Semanas
Agendar apresentação dos Co-líderes na Reunião AP Roland 21/nov 3 Semanas

Reserva da Sala 2 DA -Sexta das 8:00 as 13:00 e H/JP - Sexta das 12:30 as 17:00 ) Laíce 21/nov 3 Semanas
Reserva do Salão de Mármore para o Coquetel. ( Sexta das 13:00 as 18:00 ) Laíce 21/nov 3 Semanas
Reserva de Sala Reunião 2 DA - (Seg/Ter/Qui das 15:45 as 17:00 ) Laíce 21/nov 3 Semanas
Fechar agendas dos Gerentes com secretarias, p/ reuniões (Seg/Ter/Qui) 16:00 Laíce 21/nov 3 Semanas
Definir o Sponsor Roland 05/dez 1 Semana

Entregar ao Sponsor o convite, o papel do sponsor e o Questionário Padrão Roland 05/dez 1 Semana
Material de Apresentação p/ Sexta ( Técnico ) Roland 05/dez 1 Semana
Material de Apresentação p/ Sexta ( Comportamental - Atualizado ) Roland 05/dez 1 Semana
Verificar as apresentações de abertura, (inclusive da segurança) ( Atualizar ) Roland 05/dez 1 Semana

Definição de Recursos APM (Agendar reunião, líder, co-líder e repres. APM) Roland 05/dez 1 Semana
Preparar pastas com material orientativo para líder, co-líder, consultor e sombra Laíce 07/dez 1 Semana
Reunião com líder, co-líder, consultor e sombra ( Passar material orientativo Kaizen ) Laíce 07/dez 1 Semana
Termo de responsabilidade da pasta ( Cronômetros calculadoras e trenas ) Laíce 07/dez 1 Semana
Comunicar Diretoria abertura na Segunda as 9:30 e encerramento Sexta as 16:00 ( Inge) Laíce 07/dez 1 Semana
Enviar Questionário Padrão para a segurança (Herberto Cunha) Laíce 07/dez 1 Semana
Café da Sexta as 10:30 ( Responsabilidade do ACPK ) (agua,leite,café ,biscoito ) La/co-lider 07/dez 1 Semana
Material para Dinâmica dos Grupos ( Segunda ) Roland 12/dez Sexta
Imprimir etiquetas com nomes dos participantes para colete Laíce 12/dez Sexta
Material para co-líder ( Assinar termo de responsabilidade da pasta ) Laíce 12/dez Sexta
Lista de participantes: ACPK (colocar na pasta de material) Laíce 12/dez Sexta
Apostila para Sexta Laíce 12/dez Sexta

Reservar veículo para Julio Laíce 12/dez Sexta
Pedir aos grupos os nomes dos convidados para pizza e coquetel Laíce 15/dez Segunda
Pizza e coquetel ( Encomendar na Quarta ) e reservar mesas/ Coquetel Laíce 15/dez Segunda
Convidar Supervisores da Área envolvida e Gerentes para o Encerramento / Coquetel Laíce 15/dez Segunda
Preparação de Filmagem Roland 15/dez Segunda
Convidar Sombras / E convidados do ACPK ( Papel personalizado ) / Coquetel Laíce 18/dez Quinta
Convidar Secretárias Laíce 18/dez Quinta
Avaliação de Reação ( Tirar as copias e entregar para o Líder na Quinta de manhã ) Roland 18/dez Quinta
Reservar sala para Fórum Pós-Kaizen (Terça às 09:30) Roland 18/dez Quinta
Enviar convite para os consultores do Fórum Pós-Kaizen Roland 18/dez Quinta

Time ACPK lembrar de vir com a camisa na Sexta (Encerramento) TIME 18/dez Quinta
Tirar foto do Time (Máquina fotográfica: Emprestar do H/JP ou APEP) Roland 19/dez Sexta
Recolher Avaliação de Reação Laíce 19/dez Sexta
Avaliação dos participantes por parte dos líderes Laíce 22/dez Segunda
Solicitar o envio de Fotos e arquivos de antes / depois (apres. De encerramento) Laíce 22/dez Segunda
Verificar divulgação da semana Kaizen com a área de comunicação (Cíntia - 2013) Laíce 22/dez Segunda
Disponibilizar apresentações e vídeos no P:/ ACPK Laíce 22/dez Segunda

Nota fiscal / Remessa de coletes Laíce 22/dez Segunda
Enviar cópia da Lista de Participantes para Giovana e Aliene Laíce 22/dez Segunda
Protocolo Jour-Kaizen enviar para Líder e Co-líder Laíce 22/dez Segunda
Ligar para Alexandre do restaurante (5279) e pedir cópia das N.F.'s do coquetel e pizzas. Laíce 22/dez Segunda
Preparar entrega de certificados Laíce Após 30 d. -
Imprimir certificados no sistema e pegar assinaturas (Julio e Diretoria) Laíce Após 30 d. -
Verificar disponibilidade de horário dos gerentes Laíce Após 30 d. -
Informar data da entrega ao líder e co-líder (enviar e-mail) Laíce Após 30 d. -
Ligar 1 dia antes para todos os participantes lembrando da entrega Laíce Após 30 d. -
Fazer reserva de sala para entrega Laíce Após 30 d. -
Imprimir lista de controle de participantes e separar camisas Laíce Após 30 d. -
Fazer transparências para apresentação do líder Laíce Após 30 d. -
Levar Resultado Oficial Laíce Após 30 d. -

144
APÊNDICE B – MODELO DO QUESTIONÁRIO PADRÃO DE CONSULTORIA KAIZEN
Questionário Padrão de Consultoria Kaizen
Área Coordenadora: A/MF Contato: JULIO Ramal: 2018 Ass.
Área
Contato: Ramal: Ass. Data:
Solicitante:
Tema do WorkShop: Data do evento:
Que problemas estão ocorrendo?
Quais os Objetivos? Antes Kaizen Metas (%) O que pretende melhorar?

Área m²
Produtividade %
Set-up horas / mês
Lead -time min
Percurso de Peça metros
Percurso do homem metros
WIP Estoque em Processo qtde.
Retrabalho horas / mês
Refugo horas / mês
Colaboradores qtde.
Volume de produção diária Quant.
Turnos de trabalho Quant.
Takt-time min
Ferramentas Quant.
Budget %
Outros
Outros
Participantes Cronograma de Atividades: ST Data Limite

Nome Área Ramal Perfil Escolha de Líder e Co-Líder
(Líder ) Moderador Formação das Equipes
(Co-Líder) Reserva da sala para o evento
Avaliação de risco no processo

Área Solicitante
Convidar Gerencia para abertura ACPK
Preparação dos Líderes ACPK
Material para Apresentação ACPK

Treinamento das Equipes ACPK
Área Cliente ou Forn.
Solic. café para intervalos (Segunda) ACPK
Área Neutra
Coordenação Projetos Estratégicos Sistema de Produção Mercedes-Benz
Julio Briales R-2018 09/ 07/ 01 G:Kaizen/ Questionário Padrão de Consultoria

145
APÊNDICE C – MODELO DO RESULTADO OFICIAL DE KAIZEN
Resultado Oficial de Kaizen

Área: Período
Tema: De: Até:
Aprovação (em ordem de assinatura)
Função Nome Assinatura Data
1. Líder do Kaizen: ___/___/____
2. AP - Coordenação Kaizen Julio Briales ___/___/____
3.1 Segurança (H/JP): Carlos Fernandes ___/___/____
3.2. Ergonomia (H/JP): Dr. Ronaldo ___/___/____
3.3 Meio-Ambiente (APM): Claudio Graffunder ___/___/____
4. Analista (CCJ): Carlos Castro ___/___/____
5. Gerente: ___/___/____
6. Sponsor: ___/___/____
Resumo dos Resultados

Antes Metas Pós Result. Resultado Redução
Itens
Kaizen (%) Kaizen (%) Geral (R$) Budget (R$)
2
Área (m )
Produtividade (%)
Set-up horas / mês
Lead -time min
Percurso de Peça metros
Percurso do homem metros
WIP (anexo ) qtde. de peças
Retrabalho horas / mês
Refugo horas / mês
Colaboradores (qtde)
Volume de produção diária (qtde)
Turnos de trabalho (qtde)
Equipamentos (R$)
Outros
Investimento (R$) Total
Observações
Participantes
Nome Ramal Área Função no Kaizen
Coordenação Projetos Estratégicos Sist ema de Produção Mercedes-Benz

146
APÊNDICE D – EXEMPLO DE PROTOCOLO DE JOUR – KAIZEN (30 DIAS)

147
APÊNDICE E – MODELO DA AVALIAÇÃO DE REAÇÃO
Sistema de Produção Mercedes-Benz
"AVALIAÇÃO DE REAÇÃO"
* Para que possamos ter uma melhora contínua em nossos workshops, é de extrema
importância que você nos dê sua opinião sobre alguns assuntos abaixo:
* NÃO SE IDENTIFIQUE
Conteúdo/Organização
ITEM ÓTIMO BOM REGULAR RUIM

Adequação do conteúdo às expectativas do participante
Motivação pessoal
Interesse em participar de outros Kaizens
Coffee Break
Qualidade do conteúdo do material didático apresentado
Qualidade das salas de apoio
Duração total
Qualidade do material de apoio
Apoio Coordenação Projetos Estratégicos
Avaliação do evento como um todo
Consultoria
Consultor do time
Domínio da metodologia Kaizen
Clareza e exposição do método
Capacidade de prender a atenção da equipe
Relacionamento com a equipe
Planejamento e utilização do tempo disponível
Avaliação do consultor como um todo
Liderança
Líder do Time
Domínio da metodologia Kaizen
Capacidade de estruturar a equipe (divisão de tarefas)
Relacionamento com a equipe
Planejamento e utilização do tempo disponível
Contribuição do líder para o alcance dos objetivos
Avaliação do líder como um todo
Vide verso =>
Qual era a sua expectativa antes do Kaizen?
O Kaizen atendeu às suas expectativas? Comente.
Pontos fortes da semana.
Sugestões de melhoria para a semana.

148
APÊNDICE F – EXEMPLO DO RELATÓRIO DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE

REAÇÃO
149
150
APÊNDICE G – MODELO DO QUESTIONÁRIO (NÃO – PARTICIPANTE) UTILIZADO

PARA O LEVANTAMENTO DE DADOS
151
APÊNDICE H – MODELO DO QUESTIONÁRIO (PARTICIPANTE 1X E 4X) UTILIZADO

PARA O LEVANTAMENTO DE DADOS
152
APÊNDICE I – MODELO DO QUESTIONÁRIO (CONSULTORES E LÍDERES)

UTILIZADO PARA O LEVANTAMENTO DE DADOS
153
APÊNDICE J – MODELO DO QUESTIONÁRIO (GESTORES) UTILIZADO PARA O

LEVANTAMENTO DE DADOS
154
ANEXO A – CARTA DA TBM ( A ORIGEM DO KAIZEN NO BRASIL POR SR. WALTER

KLEMENS CHMIDT)
155
ANEXO B – CARTA DA TBM ( A ORIGEM DO KAIZEN NO BRASIL )

156
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

CENTRO TECNOLÓGICO
MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO

Niterói
2005
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JULIO ARAGON BRIALES

MELHORIA CONTÍNUA ATRAVÉS DO KAIZEN:

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em

MELHORIA CONTÍNUA ATRAVÉS DO KAIZEN:

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em

Aprovado em 15 de Dezembro de 2005

Dedico este trabalho a minha esposa Inês,

Agradeço ao meu Irmão Miguel por fazer-me acreditar em um sonho.

A Direção desta empresa que me proporcionou esta oportunidade.

Agradeço as pessoas que, de alguma forma, participaram na realização deste trabalho.

Hace más quien quiere,

Em um cenário cada vez mais competitivo, empresas e indústrias de diversos

Palavras-chaves: Kaizen. Melhoria Contínua. Mensuração de resultados.

In an always more competitive world, companies and industries from many

Key words: Kaizen. Continuous improvement. Results Measurement. Enterprise

FIGURA 01 - METODOLOGIA APLICADA NA DISSERTAÇÃO....................................21

FIGURA 02 - UM MAR DE ESTOQUE EM PROCESSO ...............................................34

FIGURA 03 - KAIZEN: PALAVRA DE ORIGEM JAPONESA.........................................38

FIGURA 04 - % DE AGREGAÇÃO DE VALOR .............................................................38

FIGURA 05 - EVOLUÇÃO DA FUNÇÃO QUALIDADE ATRAVÉS DO TEMPO ............42

FIGURA 06 - CICLO PDCA............................................................................................44

FIGURA 07 - ESTRUTURA DO DIAGRAMA DE ISHIKAWA .........................................49

FIGURA 08 - QUADRANTE DE IDÉIAS ........................................................................50

FIGURA 09 - ORGANOGRAMA FUNCIONAL ...............................................................59

FIGURA 10 - ORGANOGRAMA DA UNIDADE DE JUIZ DE FORA ..............................61

FIGURA 11 - A ESTRUTURA DO SISTEMA DE PRODUÇÃO DE JUIZ DE FORA ......62

FIGURA 12 - REPRESENTAÇÃO SIMBÓLICA DA INTERAÇÃO ENTRE OS SUB-

FIGURA 13 - OBJETIVOS DO KAIZEN .........................................................................66

FIGURA 14 - FLUXO DA METODOLOGIA KAIZEN ......................................................67

FIGURA 15 - AGENDA DA SEMANA KAIZEN...............................................................75

FIGURA 16 - FÓRMULA ..............................................................................................114

TABELA 01 - SOMATÓRIO DOS RESULTADOS DE KAIZEN (2000 A 2005) .............82

TABELA 02 - OBJETIVOS DO KAIZEN .........................................................................83

TABELA 03 - RESUMO DOS RESULTADOS DO KAIZEN ...........................................84

TABELA 04 - COMPOSIÇÃO DA PESQUISA................................................................87

TABELA 05 - DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOS X SATISFAÇÃO COM OS KAIZEN

TABELA 06 - CONHECIMENTO DA FILOSOFIA X PARTICIPAÇÃO INDIRETA........117

TABELA 07 - SATISFAÇÃO COM OS KAIZENS X DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOS

TABELA 08 - SATISFAÇÃO COM AS SEMANAS X ELABORAÇÃO DAS METAS.....119

TABELA 09 - CONHECIMENTO DA FILOSOFIA X PERCEPÇÃO DOS RESULTADOS

TABELA 10 - CONHECIMENTO DA FILOSOFIA X FERRAMENTA FUNDAMENTAL

GRÁFICO 01 – AVALIAÇÃO DE REAÇÃO....................................................................71

GRAFICO 02 – AVALIAÇÃO DO CONSULTOR ............................................................71

GRAFICO 03 – AVALIAÇÃO DO LÍDER ........................................................................72

GRÁFICO 04 - WORKSHOPS KAIZEN REALIZADO DESDE 2000.............................80

GRÁFICO 05 - TOTAL DE PARTICIPANTES EM KAIZEN (ACUMULATIVO)..............80

GRÁFICO 6 - RESUMO BUDGET ACUMULADO POR ANO (EM R$ MILHÕES).......81

GRÁFICO 07 - BUDGET POTENCIAL A SER REDUZIDO – ACUMULADO POR ANO

GRÁFICO 08 - REDUÇÃO DO LEAD TIME (% MÉDIA DOS PROCESSOS

GRÁFICO 09 - COMPOSIÇÃO DA PESQUISA .............................................................86

GRÁFICO 10 – COMPOSIÇÃO DA PESQUISA POR ÁREA.........................................88

GRÁFICO 11 – VOCÊ GOSTARIA DE PARTICIPAR DE KAIZENS?............................91

GRÁFICO 12 – QUANTO VOCÊ CONHECE A FILOSOFIA KAIZEN?..........................91

GRÁFICO 13 – QUANTO VOCÊ PARTICIPOU INDIRETAMENTE DE KAIZENS? ......92

GRÁFICO 14 – QUANTO AS ALTERAÇÕES PROPOSTAS PELOS KAIZENS

GRÁFICO 15 – QUAL O SEU GRAU DE SATISFAÇÃO COM OS KAIZENS

GRÁFICO 16 – COMO OS RESULTADOS OBTIDOS COM OS KAIZENS SÃO

GRÁFICO 17 – QUAL RAZÃO O LEVOU A NÃO PARTICIPAR DE NENHUM KAIZEN?

GRÁFICO 18 – VOCÊ GOSTARIA DE PARTICIPAR DE KAIZEN NOVAMENTE?.......95

GRÁFICO 19 – QUANTO VOCÊ CONHECE A FILOSOFIA KAIZEN?..........................95