SUMARIZAÇÃO: Burda, Roger J. Mafra. 2014.

A STARTUP ENXUTA: ERIC RIES

Nem que todo mundo fala é realmente verdade, nem o que vai comprar realmente compra.
Nós identificamos o cliente e suas suposições e temos feedback constante em uma startup.
Numa startup utilizamos o conceito de construir-medir-aprender com um produto mínimo
viável (MVP). Ver se o mercado e enxerga valor na solução que você imagina é mais importante
dentro de uma startup, afinal é preciso que entenda os princípios de como funciona e não as
táticas ou técnicas específicas.

INTRODUÇÃO
Sem limites criam-se empresas do nada e desafiam os modelos tradicionais de negócios, esse é
sonho das startups, estar inventando o futuro. Como transformar insight em um novo produto
ou serviço em uma grande empresa? Não basta genialidade, determinação e timing. Essas são
as premissas que as mídias vendem. O começo de uma empresa é que leva ela para o sucesso
ou fracasso. A história moderna nos leva a crer que sair da pobreza para riqueza é algo mítico, a
grande ilusão que a mídia propaga sobre as startups. Para uma startup o seu sucesso é o
processo correto que ele pode ser aprendido e ensinado. Cometer vários erros antes de o
produto estar pronto é que tornam as startups diferentes, fazemos várias modificações durante
o processo e procuramos ter feedback dos clientes. Estamos mais propensos a realizar
experimentos com nossos clientes do que atender aos seus caprichos. O templo de ciclo rápido,
o foco no cliente, sem perguntar o que ele quer do produto. A mídia vê os fracassos das
empresas como problemas técnicos, falta de disciplina, melhor processo e desenvolvimento ou
faltou foco no produto. Essas métricas resultam em fracassos maiores. Quando se tenta abrir
uma startup a reação mais comum é: Isso não vai funcionar! Diferente de um negócio tradicional
eliminamos os desperdícios, ou produtos que ninguém queria, as pessoas estão sedentas por
ideias para construir novos modelos de negócios. As cinco premissas da startup enxuta são:
1. Empreendedores: Eles estão por toda a parte, uma startup é uma instituição humana
projetada para criar novas novos produtos e serviços sobre condições de incerteza.
2. Empreender é administrar: Um novo tipo de gestão no contexto de extrema incerteza
com inovação dependendo para seu crescimento futuro.
3. Aprendizado validado: Desenvolver um negócio sustentável através de experimentos
frequentes que permitam testar cada elemento da sua visão.
4. Construir-medir-aprender: É transformar ideias em produtos, como os clientes reagem.
Aprender se deve pivotar ou perseverar acelerando os ciclos através de feedback.
5. Contabilidade para inovação: O poder das responsabilidades aos inovadores devem
focar em assuntos menos interessantes como progresso, marcos e priorizar trabalho.
Deve ser desenvolvido para cada startup e os responsáveis por elas.
O fracasso é a fascinação associada a um bom plano, uma estratégia sólida, a uma pesquisa de
mercado completa. Isso pode ser indicação de um provável sucesso de uma empresa tradicional.
A startup não sabe quem são os seus clientes e como devem ser seus produtos. O mundo é cada
vez mais incerto e difícil para prever o futuro, portanto, tudo hoje é instável a administração
atual não está à altura, uma vez que algumas startups utilizam simplesmente “faça” (just do it)
se a gestão é o problema, o caos é a resposta. Parece ser difícil gerenciar um negócio desses,
levando mais ao caos do que o sucesso, mas os recursos são muito valiosos para poderem ser
desperdiçados.
COMO ESSE LIVRO É ORGANIZADO
A Visão, Direção e Aceleração. A Visão: É a administração e o progresso para alcançar a
aprendizagem para um negócio sustentável. A Direção: É o ciclo do feedback em construir-
medir-aprender, construindo o Produto Mínimo Viável (MVP) e testar sua suposição,
contabilizando e avaliando o rumo se deve mudar (pivotar) ou continuar (perseverar). A
Aceleração: É a expansão tão rápida quanto possível, que o produto seja escalável e tenha o
poder dos pequenos lotes com as grandes empresas.

SECULO II DA ADMINISTRAÇÃO
O conjunto comprovado de técnicas e melhores práticas de produtos e serviços não é aplicável
as startups. Esses novos problemas não estão ainda formalizados e estão apenas alvorecendo
um novo século na administração com ferramentas e invenções que ajudaram a mudar o
mundo.

PARTE I - VISÃO -
1. Começar
Desenvolver uma startup é necessariamente administração, muitos são receosos em falar de
administração devido as práticas gerenciais com medo de atrair a burocracia reprimindo a
criatividade. Essa consequência faz com que muitos adotem a atitude de “simplesmente faça”
com essa abordagem que conduz com frequência ao fracasso. Os princípios da administração
atual não sabem lidar com o caos e incertezas normalmente enfrentados. Nunca tivemos tantos
negócios como atualmente, com o novo cenário global. Estamos pondo nosso excesso de
capacidade com oportunidades que envolvem riscos. As startups badaladas na mídia são
esquecidas uns meses depois e seus produtos não são usados por ninguém. O que é doloroso
nesse processo é o desperdício gigantesco de recursos que são: as pessoas, o tempo e as
habilidades.

AS RAÍZES DA STARTUP ENXUTA

Vem da produção enxuta da Toyota. Entre eles estão o aproveitamento do conhecimento e
criatividade de cada funcionário, redução dos lotes, produção just in time, controle de estoque,
aceleração do tempo do ciclo, atividades com valor, qualidade de produtos de dentro para fora.
Uma teoria deve abordar todas as funções, inclusive orientando sobre decisões espinhosas:
investir ou não e quando investir, quando fazer sozinho ou com parceria e permitir uma série de
coisas. Um exemplo é incentivar a formar equipes multifuncionais para desempenhar as funções
por marcos e suas especializações ao invés de rígidos departamentos. Isso você terá um
feedback rápido que reduz a produtividade da equipe e vão querer trabalhar no sistema antigo,
no qual tinham oportunidade de permanecerem eficientes trabalhando em lotes maiores e
compartilhando o trabalho entre departamentos. Isso é uma previsão objetiva da própria teoria
da startup enxuta. As pessoas avaliam sua produtividade considerando somente a própria
função, elas acham que um dia bom é aquele que fizeram bem seu trabalho durante todo o dia.
A startup enxuta faz com que as pessoas comecem a mediar sua produtividade de maneira
diferente, como desenvolvemos coisas que acidentalmente ainda ninguém quer, não tem
importância para as pessoas se foi feito no prazo ou no orçamento. Objetivo da uma startup é
descobrir a coisa certa e criar – a coisa que os clientes querem e pagarão por ela o mais rápido
possível. Nova maneira de considerar os produtos novos e inovadores que enfatiza interação
rápida e percepção do consumidor. A melhor metáfora para entender o que é uma startup é
associar a ideia de um automóvel. Um carro é equipado com dois ciclos de feedback. O primeiro
ciclo ocorre dentro do motor na combustão interna. Antes de Henry Ford se tornar um CEO
famoso ele era engenheiro e passou meses experimentando a mecânica exata para obter o
movimento dos cilindros do motor, que geram a força motriz para rodar o carro e produzir
ignição da próxima explosão. Se o timing desse ciclo de feedback não for gerenciado de forma
precisa, o motor vai engasgar e deixar de funcionar. As startups possuem motor semelhante
denominado motor de crescimento. Os mercados e os clientes são distintos, cada nova versão
do produto ou novo recurso ou novo programa de marketing são tentativas de melhorar esse
motor de crescimento. Isso acontece com trancos e barrancos, como as experiências iniciais de
Ford. Muito tempo é gasto numa startup regulando o motor a fim de obter melhorias no produto
e nas operações. O segundo ciclo de feedback está entre o motorista e o volante. Ele é imediato
e automático que nem pensamos nele na condução que diferencia o ato de dirigir. Se você está
acostumado ir de carro para o trabalho todo o dia, parece que você é guiado espontaneamente.
Mas se fizer isso de olhos fechados você considera isso impossível a ideia é complexa quando
paramos para pensar a respeito. Infelizmente em diversos planos de negócios de startups,
prescrevem os passos e resultados nos mínimos detalhes como no planejamento para lançar um
foguete, mesmo que erros minúsculos podem levar a resultados catastróficos. Executar um bom
plano não garante que os clientes adquiram em número expressivo. Gastam-se muito em
recursos e infraestrutura para lidar com um fluxo que não é materializado, alcançando o fracasso
executado rigorosamente por um plano completamente imperfeito. O método da startup
enxuta é para você aprender a dirigir em vez de projetar planos complexos baseados em
inúmeras hipóteses, você pode ajustar por meio de um “volante” que é o ciclo de feedback
construir-medir-aprender. Por meio dele podemos fazer uma curva fechada chamada pivô ou se
devemos perseverar em nosso caminho atual. Uma vez que temos o motor em funcionamento,
a startup enxuta oferece métodos para dimensionar e desenvolver o negócio com aceleração
máxima. Você tem a ideia clara para onde está indo e não desiste porque entrou na rua errada,
você continua concentrado em chegar no seu destino, capaz de criar um negócio próspero que
mude o mundo. O produto é o resultado dessa estratégia. Os produtos mudam constantemente
através do processo de otimização é denominado ajustando o motor. Com menor frequência a
estratégica pode ter de mudar. No entanto, a visão dominante raramente muda, conduzindo
para o destino, cada revés é uma oportunidade de aprender como chegar aonde queremos.
Muitas coisas acontecem simultaneamente equilibrando todas essas atividades: o motor está
em funcionamento adquirindo novos clientes e atendendo os exigentes; estamos fazendo
ajustes, tentando melhorar nosso produto, marketing e operações estamos na condução
decidindo se devemos pivotar e quando. Existe o desafio de dar apoio aos clientes existentes
enquanto procuram inovar, as vezes enfrentam imperativo de investir em inovação para não se
tornarem obsoletas. A medida que a empresa cresce muda-se o mix dessas atividades no seu
portfólio de trabalho. Empreender é gerenciar, o fracasso em apresentar resultados deve-se ao
insucesso de planejar adequadamente ou de executar corretamente; no entanto, o
desenvolvimento de um novo produto na economia moderna requer exatamente esse tipo de
fracasso no caminho da grandeza.

2. Definir
Como empreendedores podem ser visionários, eles conseguem vislumbrar o futuro dos seus
setores, e estão preparados para assumir riscos ousados, em busca de soluções novas e
inovadoras para problemas enfrentados por suas empresas. Ter os tais pré-requisitos para
empreendedorismo – estrutura de equipe apropriada, pessoal de qualidade, visão forte de
futuro e apetite por assumir riscos podem travar a inovação como uma “caixa preta”. Saber tudo
das teorias e coloca-las em prática podem matar definitivamente a inovação.
SE EU SOU UM EMPREENDEDOR, O QUE É UMA STARTUP?
A startup enxuta é um conjunto de práticas para ajudar aumentar as chances de desenvolver
negócios de sucesso. Uma startup é uma instituição humana projetada para criar produtos e
serviços sob condições de extrema incerteza. Ela não diz nada a respeito ao tamanho, atividade
ou setor. Qualquer pessoa que está criando um novo produto ou negócio sob condição de
extrema incerteza é um empreendedor, tanto faz se é governamental, capital de risco ou
organização sem fins lucrativos ou investidores. Uma instituição é uma coordenação de
atividades que geram resultados, podemos ver que uma startup não consiste num produto,
numa inovação tecnológica, ou até mesmo numa ideia brilhante. Ela é a soma das partes e
iniciativa intensamente humana. O fato do produto ou serviço na startup é sua inovação, que é
parte essencial da definição, criando uma nova fonte de valor para os clientes preocupada com
o impacto do seu produto sobre eles. A inovação está no conceito amplo, originando e
dependendo somente de execução. Os futuros imprevisíveis com os clientes criam ritmos de
mudanças constantes.

A HISTÓRIA DO SNAPTAX
Em 2009, a startup tentou algo audacioso, querendo livrar contribuintes dos contadores
mediante a automatização do processo de informações encontrados nos formulários de
declaração anual. Rapidamente tiveram dificuldades, mesmo que tivessem acesso a impressora
multifuncional em casa poucos sabiam utilizar esses aparelhos. Depois de conversa com
possíveis clientes decidiram ver se eles conseguiam tirar fotos do formulário pelo celular. Então
os clientes fizeram a pergunta inesperada: É possível preencher toda a declaração do imposto
de renda pelo celular? Isso não era tarefa fácil, aquilo exigia um monte de papelada para
conseguir preencher. A startup tentou ser original: decidiu disponibilizar uma versão inicial do
seu produto mesmo não sendo capaz de realizar o trabalho completo. A versão só funcionava
para pessoa física com renda muito simples e somente na Califórnia. Ao invés de a pessoa
preencher a pessoa tirava foto e compilava a informação e preenchia a maioria dos formulários,
foi uma experiência mágica e modesta. O SnapTax transformou-se em uma significativa história
em 2011 lançou nacionalmente com mais de 350 mil downloads nas primeiras três semanas.
Essa é o tipo de inovação que se espera de uma startup. Isso concorre com os próprios produtos
da Intuit desenvolvedor do SnapTax caindo no dilema do inovador de Clayton Christensen: eles
são muito bons na criação de melhorias incrementais em produtos já existentes, mas tem
dificuldades para criar novos produtos destrutivos – inovação radical – o que pode criar novas
fontes sustentáveis de crescimento. O SnapTax por acaso contratou empreendedores famosos
de fora da empresa? Ou eles formaram uma equipe nova, mesmo com a intromissão da alta
direção, que parece arruinar as equipes de inovação. Claro que não. Os seus patrocinadores
executivos criam uma ilha de liberdade para poderem experimentar o quanto for necessário.
Não tiveram uma grande equipe, nem um grande orçamento, e nem muito dinheiro para o
marketing. Eles fizeram com uma equipe de cinco pessoas. A inovação é algo que acontece de
baixo para cima, descentralizada e imprevisível, mas isto não significa que não pode ser
administrada.

UMA STARTUP DE 7MIL PESSOAS

Em 1983 o fundador da Intuit, Scott Cook teve a ideia radical que um dia a contabilidade seria
feita por computador. O sucesso era inevitável. Enfrentou vários concorrentes, um futuro
incerto, e um mercado diminuto. Com o tempo defendeu de ataques grandes incluindo a
Microsoft, conseguindo diversificar fornece dezenas de produtos líderes de mercado. Esse é tipo
de empresa que costumamos a escutar: uma equipe desordenada que acaba alcançando a fama.
Em 2002, Cook está frustrado com a empresa com vários dos novos produtos não dando certo.
Chegou ao paradigma administrativo habitual que sua empresa estava inadequada aos
problemas da inovação continua da economia moderna. Em 2009 ele havia trabalhado muito
para mudar a cultura administrativa da Intuit. Aprendeu conhecimentos sobre startup enxuta e
decidiram pedir minha consultoria para voltar as raízes. Eles estavam trabalhando para correr
riscos em todas os setores da empresa. As equipes executavam setenta testes diferentes por
semana. A quantidade de aprendizagem é imensa – afirmou Cook. Com testes em andamento,
as ideias de todos podem ser testadas incentivando a organização e usando exemplos que não
tem nada a ver com tecnologia. Você não precisa ser high-tech para utilizar ciclos rápidos de
testes. A mudança foi difícil com número significativo de clientes que continuam a demandar
serviços constantes e crescentes. Os empreendedores adoram a oportunidade de colocar seu
“bebê “no mercado. Adoram a oportunidade de ter o voto do cliente, em vez dos executivos. O
imperativo é que empresas bem estabelecidas invistam em inovação, utilizando técnicas de
startup enxuta para criar inovação radical continua. Sempre inconformista Cook testou as ideias
e dei uma palestra para toda a empresa com mais de 7 mil funcionários da Intuit. Líderes
entendem que algo novo é necessário um novo pensamento administrativo. No modelo antigo
levavam 5,5 anos em média para um novo produto bem-sucedido chegar a 50 milhões de
dólares. Hoje essa mesma receita em menos de um ano. Liderança requer condições que
permitam funcionários realizar experimentações. Cook Afirma: “Construir esses sistemas de
experimentação e responsabilidade da alta direção na empresa, tem de ser introduzido pela
liderança. Em vez de os líderes ficarem brincando de César (imperador romano), mostrando
polegares para cima ou para baixo para aprovar ideias, eles devem instalar a cultura de sistemas
necessários para que os times se movam e inovem na velocidade da experimentação”.

3. Aprender
Nada atormenta mais um empreendedor do que saber se a sua empresa está fazendo negócios
bem sucedidos. Com os anos comecei a me preocupar em como medir o progresso do trabalho,
a relevância de fazer no prazo e de acordo com orçamento, a única certeza no fim do dia era
que tinha mantido as pessoas ocupadas e gasto dinheiro. Esperava esforços da minha equipe
para aproximar do nosso objetivo, se desse errado eu tinha que me consolar que no mínimo
aprendemos algo importante. Infelizmente “aprender” é a desculpa mais antiga para dizer que
foi malsucedido. As pessoas são bastante criativas para demonstrar o que aprenderam, mas é
um consolo sem graça para os funcionários, investidores, rumo ao desconhecido para
sobreviver. A aprendizagem não se pode levar ao banco, gastar e nem investi-las, muito menos
ofertar aos clientes e entregar aos parceiros, como aprendizagem tem má reputação no meio
administrativo? No entanto o objetivo fundamental é envolver-se na construção da organização
de extrema incerteza sua função essencial é a aprendizagem. Temos que aprender elementos
de nossa estratégia para concretizar nossa visão, quem são os clientes de fato, o que eles
querem e o que achamos que devam querer, ou descobrir o caminho de um negócio sustentável.
Na startup enxuta a aprendizagem é um conceito de validação, é um método rigoroso para
demonstrar progresso para que cresçam as startups. A aprendizagem validada é demonstrada
empiricamente sobre verdades valiosas acerca das perspectivas de negócios presentes e
futuros, criando prognósticos de mercado para que não execute com sucesso um plano que não
leva a lugar nenhum.

Aprendizagem validada na IMVU

A fundação da IMVU teve diversos erros no desenvolvimento do produto. Os envolvidos
aspiravam ser importantes pensadores estratégicos que fracassaram. Nos primeiros dias nossas
preocupações eram relacionadas no que deveríamos desenvolver e para quem? Qual mercado
ingressar e dominar? Como desenvolver valor durável que não seja corroído pela concorrência?

Estratégica Brilhante
Decidimos ingressar de mensagens instantâneas (MI), em 2004 o mercado tinha consumidores
ativos por todo o mundo, mas a maioria que usava o MI não pagava pelo uso. Os grandes portais
e a mídia como AOL, Microsoft e Yahoo! Operavam com prejuízo ganhavam dinheiro com
propaganda. O serviço é uma rede poderosa, quanto mais pessoas na rede mais valiosa ela é.
Em 2004 o mercado de MI era um número pequeno de empresas, em que uma delas controlava
80% do mercado e ingressar em uma nova rede era praticamente impossível além de investir
pesado em marketing. Para trocar de uma rede para outra os clientes tem que convencer amigos
e colegas a trocarem com eles criando uma barreira de entrada no mercado; os consumidores
estavam travados já num produto estabelecido. Decidimos na IMVU a estratégica de massa com
receita de cliente de videogames 3D e mundos virtuais. Como era impossível criar uma nova
rede, criamos um produto complementar ao serviço de Mensagens Instantâneas nas redes
existentes. Os clientes poderiam adotar as mensagens através de avatares da IMVU sem ter de
trocar de provedor e trazer amigos com eles. Para o produto funcionar teriam que convidar os
amigos através de mensagens. O produto viralizou e o mais importante é que funcionasse no
máximo de redes e em todos os tipos de computadores. O produto era tão complexo que tinha
intermináveis bugs (defeitos de programação) tínhamos receio que a baixa qualidade do
produto manchasse a reputação da empresa, achando que as pessoas pensariam que não
sabíamos construir um produto de qualidade. Afinal cobraríamos das pessoas um produto que
não funcionava bem. Com o dia do lançamento o medo crescia, alguns adiam o lançamento,
mesmo tensos e com desculpas engatilhas apresentamos o produto ao público.

Lançamento
Nada aconteceu, nosso temos foram infundados, ninguém ao menos testou o produto. Senti
certo alívio ao menos que ninguém descobriu que o produto era ruim, depois veio a frustação.
Depois de horas de trabalho nossa de valor ficou distante dos clientes, eles nem sabiam quão
ruim era nosso projeto, ninguém fez download no nosso produto. Vieram meses e trabalhamos
para melhorar o produto conseguimos ter um fluxo de clientes constantes com relatórios
informando nosso desempenho. Fazíamos correções de bugs todos os dias para uma quantidade
patética de pessoas que compraram nosso produto. Muitos amigos e colegas foram suplicadas
a comprar o produto. Conforme a receita crescia o esforço aumentava, os amigos acabaram e a
frustação aumentou. Na realidade eu fui o último a admitir o problema, toda a estratégia estava
errada, eles não podiam nos dizer que queriam afinal nunca tinham ouvida em falar de avatares
3D antes. A verdade veio por inação, enquanto nos esforçávamos para melhorar o produto.

Conversando com os Clientes

No desespero resolvemos conversar com alguns possíveis clientes, e descobrimos que havia um
ruído que exigia das pessoas fazer um download online do serviço, um add-on de mensagem
instantânea, no qual não era uma categoria de produto existente na mente ainda das pessoas.
Os padrões se repetem, sem dúvida há algo errado. As pessoas achavam que como era originária
da indústria de videogame era um produto para se jogar sozinho. Então fizemos uma versão
para um só jogador. Trouxemos novos clientes eles customizaram os avatares e fizeram
download do produto, e eram incentivadas a convidar seus amigos e ouvimos várias vezes: “Que
história é essa de convidarmos nossos amigos antes de sabermos se é legal? Entramos num beco
sem saída. Então introduzimos um recurso denominado ChatNow que permitia pressionar e se
conectar aleatoriamente com outra pessoa em qualquer lugar do mundo. De forma inesperada
em nossos testes de serviço ao cliente as pessoas começaram a dizer: “Ah, isso é divertido!”. Em
outros testes as pessoas começaram a adicionar pessoas que achavam interessantes.
Começamos perceber que os clientes arregalando os olhos e dizendo: “Está brincando? Um
estranho na minha lista de contatos?” Afirmamos que ele baixando ele poderia criar uma nova
lista de contatos e responderam negativamente dizendo que já tinha que lidar com muitas listas
de contato. Nem fazíamos ideia de quantas de quantos serviços de mensagem instantânea
existia no mundo. Como todos os clientes de MI achavam nosso produto sem atrativos.
Pensamos em várias suposições, porém muitos desses recursos eram desperdício de tempo,
como podíamos ter evitado? Como vimos é fácil iludir a respeito do que você acredita que os
clientes querem, também é fácil aprender coisas que são totalmente irrelevantes, a
aprendizagem validada é aquela feita empiricamente coletada de clientes reais.

Onde você encontra validação?

Qualquer um que fracassa pode alegar que aprendeu com a experiência. A prova nunca vai surgir
até que tenha posto a teoria em prática. A história da IMVU começa não com a brilhante
hipótese, trabalho árduo de descobrir o que os clientes queriam, ajustando nosso produto e
estratégia para atender os desejos deles. Nossa tarefa era achar a visão que o cliente aceitaria,
não se render ao que os clientes achavam que queriam ou dizer o que eles deveriam querer.
Quando compreendemos melhor nossos clientes fomos capazes de aprimorar o produto. No
entanto nos afastamos da estratégia original e mudamos as métricas de validação que é nossa
aprendizagem real. Isso era importante para mostrar aos funcionários e investidores e a nós
mesmos que o progresso era genuíno sem ilusões. Numa startup não temos quantas coisas
estamos desenvolvendo, mas quanta aprendizagem validada estamos obtendo com nosso
esforço. Fizemos nesse processo experimentos bem e malsucedidos. Num deles acreditávamos
que os clientes não usavam o produto porque não viam os benefícios e pagamos agentes de
serviço de atendimento ao cliente para atuar como guias turísticos virtuais dos novos clientes,
porém o tratamento VIP não tornou o cliente ativo ou pagante pelo produto. Levamos meses
para entender algo que demoramos a perceber. A ideia ajudar pessoas a se conhecerem on-line
sem comprometer sua segurança ou risco de roubo de identidade. Quanto mais amigos mais ele
se envolvia com produto.

A ousadia do zero
Apesar do sucesso inicial da IMVU, os números ainda eram pequenos. A ironia que é mais fácil
conseguir dinheiro quando você não tem nenhuma receita do que tiver um pequeno montante.
O zero incita a imaginação, números pequenos incitam perguntas de quanto se materializarão e
são um balde de água fria nas expectativas. Tivemos alguns investidores e consultores que
recomendaram que tirássemos o produto do mercado, felizmente depois de pivotar e
experimentar aprendemos a desenvolver o produto as iniciativas de marketing e os números
começaram a melhorar, mas não o suficiente, embora gráficos promissores não cobriram nosso
insucesso inicial. Podemos mitigar o desperdício que acontece devido a ousadia do zero com
aprendizagem validada. O que precisávamos no início era sair do “teatro do sucesso” com a
tentação de métricas, podíamos ter feito muita coisa, mas seria ilusão passageira, teríamos
desperdiçados recursos preciosos em ações teatrais sem progresso e se enfiado em coisa pior.
Seu legado é foi a maneira totalmente nova de avaliar o progresso de startups.
Lições além da IMVU
Apresentei essa história até para School of Business de Standford; Havard Business School, onde
atuo como inúmeros seminários, palestras e conferencias. Todos os alunos sentem uma
tentação de focar em protótipos de baixa qualidade, cobrar os clientes desde o primeiro dia, e
utilizar pequenas metas de receita para orientar a contabilidade. Mas não essa moral da história.
Há muitas exceções. Nem todo cliente aceita um protótipo de baixa qualidade. A startup enxuta
não é um conjunto de táticas individuais, mas uma abordagem de princípios de desenvolvimento
de novos produtos, compreendendo as subjacências e recomendações que as fazem funcionar.
O caminho a seguir e aprender a enxergar cada qual como um grande experimento. Esse produto
pode ser desenvolvido? Na atual economia moderna qualquer coisa possa ser imaginada e
desenvolvida, mas as perguntas pertinentes são: O produto deve ser desenvolvido? Posso
desenvolver um negócio sustentável em torno desse conjunto de produtos e serviços?
Precisamos de um método para decompor sistematicamente um plano de negócios nas partes
e testar cada uma delas de forma empírica. Um método cientifico que cada produto,
funcionalidade, campanha de marketing são entendidos como experimento projetado a
alcançar a aprendizagem validada.

4. Experimentar
As startups estão se esforçando para responder as seguintes perguntas:
o Que opinião do cliente devemos escutar, e se é que devemos escutar alguma?
o Como devemos priorizar as diversas funcionalidade que podemos desenvolver?
o Que recursos são essenciais para o sucesso do produto e quais são os secundários?
o O que pode ser modificado com segurança e o que pode irritar os clientes?
o O que pode agradar os clientes de hoje à custa dos de amanhã?
o No que devemos trabalhar a seguir?
Elas se esforçam para responder o plano “vamos apenas lançar o produto e ver o que acontece”.
Essa é a escola do empreendedorismo: “simplesmente faça” (just to it). Se o plano for “ver o que
acontece” a garantia de ter sucesso é que não vai ter adquirido uma aprendizagem validada. É
uma das lições mais importantes no método cientifico, se você não puder fracassar, não poderá
aprender.

DA ALQUIMIA PARA A CIÊNCIA

A metodologia da startup enxuta testa para ver quais partes são brilhantes e quais são absurda.
Segue como um verdadeiro experimento cientifico, com hipóteses claras e prognósticos que
podem acontecer, que são testados de forma empírica permitindo a experimentação cientifica
da teoria orientada na visão da startup. O objetivo é descobrir e desenvolver um negócio
sustentável em torno da visão.

Pense grande, comece pequeno

A Zappo maior loja de sapatos on-line do mundo é conhecida pelos seus clientes, porém não
começou dessa maneira. Nick Swinmurn, fundador sentia frustação de não haver sites com
grandes seleções de sapatos. Então imaginou uma experiência de varejo nova e superior, numa
época em que era o comércio eletrônico ainda era pioneiro. Ele primeiro testou seu experimento
vendo se os clientes estavam prontos e dispostos a comprar sapatos on-line, para testar sua
hipótese procurou lojas de sapatos locais e pediu para tirar fotos do estoque. Em troca da
permissão postaria as fotos na web e voltaria para comprar os sapatos pelo preço do varejo se
os clientes comprassem on-line. Começou com um produto simples e pequeno. A pergunta
idealizada para responder era: Existe demanda suficiente com experiência de compra on-line de
sapatos? Ele testou apenas um experimento arquitetado no plano de negócios. Depois muitas
outras foram testadas até interagir com o cliente, receber pagamentos, lidar com devoluções e
dar apoio ao cliente. Muito diferente das pesquisas de mercado apontavam eles tiveram: 1.
Dados mais precisos da demanda porque tinham o cliente real em vez de hipóteses; 2.
Interagiam com os clientes para aprender mais de suas necessidades e como desconto afeta a
percepção dos clientes na estratégia; 3. Era surpreendida quando os clientes se comportavam
de forma inesperada revelando informações que não tinham sabido para perguntar a respeito,
como: E se os clientes devolvessem os sapatos? Assim proporcionou um resultado claro, e fez
aprender a partir de clientes e parceiros reais, tanto que em 20009 foi adquirida pela
Amazon.com no valor de R$ 1,2 bilhão de dólares.

Para mudanças a longo prazo, experimente agora

Caroline Barlerin diretora da divisão da Hewlett-Packard (HP) empreendedora social estimula os
funcionários a dedicar 4 horas por mês do tempo a prestar serviços sociais voluntários. Esse
trabalho envolve qualquer iniciativa desde pintar cercas a construir casas ou até habilidades
pessoais que são utilizadas na empresa. Apensas uma parcela da empresa e dos funcionários
sabem e aproveitam disso, a visão de Barlerin é transformar em uma força em favor do bem
social. Não parece uma startup convencional, no entanto, ela enfrenta incerteza extrema: nunca
houve campanha de voluntariado na HP antes. De fato como mudar o comportamento de
centenas de milhares de pessoas nos mais de 170 países? Objetivo é inspirar os colegas a tornar
o mundo melhor, como outros empreendedores ela, possui um plano de negócios que
esquematiza suas intenções de modo hábil criando gaps isolados que estão longe de saber se
sua visão será capaz de escalar. O modelo de startup enxuta oferece um modo de testar essas
hipóteses de maneira rigorosa, imediata e completa. O plano estratégico leva meses para ser
concluído, os experimentos podem começar de imediato, começando em pequena escala,
impedindo desperdícios ao longo do caminho sem comprometer sua visão geral. Caroline evitou
vários desperdícios ao tragar seu projeto como um experimento.

Decomponha o projeto
O primeiro passo é decompor a visão em partes, as duas suposições mais importantes que os
empreendedores fazem que é: valor e crescimento. O valor é formulado para testar se o produto
ou serviço de fato fornece valor aos clientes. Os funcionários estão doando seu valioso tempo.
A maioria teria dificuldade de avaliar os seus sentimentos de modo objetivo, portanto, o
experimento fornece um indicador exato. O que poderia ser um indicador em tempo real para
saber qual o valor do voluntariado? Achar um pequeno número de funcionários que prestasse
os serviços voluntários e em seguida observar a taxa de retenção. Quantos concordam em
prestar serviço voluntario de novo? Quando o funcionário investe seu tempo e atenção no
serviço social então indica que ele considerou que ele tem valor. Para o crescimento é formulado
para descobrir um produto ou serviço. Logo que estiver funcionando o programa de que forma
ele difundirá os funcionários adotantes e os de massa em toda a empresa? Uma maneira
provável é expandir ele por meio de crescimento viral. Em caso afirmativo, o mais importante é
avaliar o comportamento: os primeiros participantes espalhariam a notícia ou outros
funcionários de modo efetivo? Um experimento simples uma meia dúzia talvez de funcionários
mais antigos poderia proporcionar uma oportunidade excepcional de voluntariado. Como
hipótese de Caroline os funcionários seriam motivos pelo desejo de pôr em prática o
compromisso histórico da HP com serviço comunitário, desconectando das rotinas diárias mas
mantendo os valores da empresa. A intenção não é achar o cliente comum, mas adotantes
iniciais: os que sentem necessidade de um produto de modo aguçado. Depois de utilizar a
técnica que intitulo Produto Mínimo Viável (MVP) certificando com os primeiros participantes a
experiência se era tão boa quanto possível alinhada à sua visão. O objetivo era medir se os
clientes realmente fizeram suas atribuições, quantos prestaram serviços comunitários uma
segunda vez? Quem está disposto a recrutar colegas? Experimentos adicionam base de feedback
para aprendizagem inicial. Um modelo de crescimento requer uma porcentagem de
participantes compartilhem suas experiências e estimule sua participação, o grau que isso
acontece é testado mesmo com uma pequena amostra de pessoas. Por exemplo, se os dez
iniciados se negassem a prestar de novo o resultado seria muito negativo. Então os
experimentos não foram promissores, e há um problema com a estratégia. Não significa que o
momento de desistir; ao contrário que é momento de obter algum feedback qualitativo
imediato como melhorar o programa. Esse é tipo de experimento que apresenta vantagem em
relação à pesquisa de mercado tradicional. Não precisamos contratar uma sondagem e achar
novas pessoas para entrevistar, já temos o grupo para conversar e saber a respeito do
comportamento real delas: os participantes do experimento inicial. Tudo é feito em questão de
semanas, além de correr em paralelo com planejamento estratégico, embora ainda em
formulação. Quando o resultado for negativo e influenciam a estratégia? Por exemplo: Se não
puder encontrar um voluntário que tenha vivenciado um conflito de valores dentro da
organização, suposição importante no plano de negócios? Em caso positivo, congratulações é o
momento de pivotar.

Um experimento é um produto
No modelo da startup enxuta, um experimento é apenas uma pesquisa teórica e é o primeiro
produto, se for um experimento bem-sucedido permitirá atrair adotantes, adicionando
funcionários para cada novo experimento ou iteração começando a construir um produto.
Quando o produto estiver pronto para ser distribuído já terá estabelecido clientes, solucionando
problemas reais que precisam ser desenvolvidos. Um exemplo é a Kodak que era uma grande
empresa tradicional em que o sistema linear de informação funcionava assim:
1. Os consumidores reconhecem que tem problema no que estamos tentando solucionar?
2. Se houvesse uma solução, eles comprariam?
3. Comprariam de nós?
4. Conseguimos desenvolver uma solução para esse problema?
A tendência comum era o pessoal de desenvolvimento pular direto para a quarta pergunta e
desenvolver a solução antes de confirmar o problema. Muitos trabalhos foram feitos de trás
para frente, antes de gastar tempo com a engenharia deveríamos ter descoberto como vender
e fazer o produto. Depois de aprender com experiência adotou uma abordagem diferente testou
suposições de modo experimental desenvolvendo um protótipo simples, desprovido de diversos
recursos, isso ajudou a equipe refutar hipóteses. Embora resultados negativos desmoralizavam
a equipe os problemas de usabilidade frustraram os membros e os clientes, para Cook o projeto
não era um fracasso. O ponto inicial com defeito e tudo mais confirmou que os usuários
desejavam que foi uma informação valiosa. Isso indicava que estavam no caminho certo. Assim
tiveram certeza que algumas funcionalidades eram importantes. A equipe fez uma descoberta
importante: que as pessoas queriam compartilhar sua experiência, mesmo sabendo que não
estavam prontos para o lançamento, mandou iniciar a campanha de marketing, numa época
que as datas de lançamento eram fixadas, depois de solucionarem os problemas com os
produtos, isso era uma ruptura com o passado. Isso representou uma mudança radical para a
Kodak Gallery, divisão de sites onde os funcionários estavam acostumados a ter seu progresso
avaliado na conclusão das tarefas. “O sucesso não e entregar uma funcionalidade, mas aprender
a solucionar os problemas dos clientes” – afirma Cook.
A Village Laudry Service
Na Índia, 7% das pessoas possuem uma máquina de lavar roupa devido ao custo. Normalmente
a lavadeira leva as roupas para o rio mais próximo e lava nas pedras e deixa secar ao relento. O
resultado? As roupas eram devolvidas depois de uns dez dias, sem garantia que estejam tão
limpas. Akshay Mehra trabalhava na Procter & Gamble (P&G) em Cingapura, há oito anos
quando percebeu a oportunidade. O gerente das marcas Tide e Pantene achou que poderia
disponibilizar serviços de lavanderia para pessoas que não podiam arcar com as despesas e
Akshay associou-se à Village Laudry Service (VLS) empresa criada pela Innosight Ventures.
Começou seu experimento, com uma máquina de lavar roupa na traseira de uma caminhonete
em Bangalore. O experimento custou menos de 8 mil dólares e tinha um simples objetivo
demonstrar que as pessoas que elas deixariam as suas roupas lá e pagariam que fossem lavadas.
A caminhonete servia como marketing promocional eles levavam as roupas para outro lugar
para que fossem limpas e traziam aos clientes ao fim do dia. Prosseguiu semanas tentando
descobrir como estimular as pessoas a se aproximarem da caminhonete e ver qual era a
preocupação dos clientes, eles perceberam que eles deixavam de bom grado, porém
desconfiavam da máquina de lavar montada na traseira da caminhonete, preocupados que
desaparecessem com a roupa suja. Com isso criaram um carrinho móvel mais robusto que
parecia um quiosque estacionando perto de pequenos mercados, descobrindo que as pessoas
estavam mais interessadas no preço, e também queriam as roupas passadas dispostos a pagar
o dobro do preço para ter suas roupas de volta em 4 horas em vez de 24 horas. Como resultado
fizeram um quiosque que incluía uma máquina de lavar e uma secadora de roupas. Desde então
a Village Laudry Service cresceu consideravelmente com 14 quiosques em Bangalore, e quase
60% do negócio está vindo dos clientes existentes que já passaram dos 10 mil clientes ano.

UMA STARTUP ENXUTA NO GOVERNO?

Em 2010 o presidente Obama sancionou uma nova agência federal a Consumer Federal
Protection Bureau (CFPB) com intuito de proteger os cidadãos norte-americanos das empresas
de serviços financeiros e cartão de crédito, financiadoras e afins. O plano era uma central de
atendimento para dar atendimento ao público. Na verdade, a agência na realidade é uma
startup. O presidente Obama incumbiu Aneesh Chopra, diretor de tecnologia do governo, para
coletar ideias de como criar uma agência adotando o modelo de uma startup. A ideia era agência
mais eficiente e eficaz em termos de custo. Usando insights construímos um produto mínimo
viável e colocamos a agência em funcionamento antes do plano oficial ser posto em prática.
Sabendo do serviço um número significativo de cidadãos o farão, apesar de ainda ser uma
suposição eles tinham consciência que eram vítimas de abusos financeiros? Assim para iniciar o
experimento imediatamente criaram um simples canal direto de comunicação de baixo custo.
Na primeira versão as mensagens eram extraídas diretamente da pesquisa existente, através de
mensagens ofereciam informações úteis sobre como solucionar seu problema. Ao invés de
divulgar para todo país, realizaram de modo muito limitado em alguma região de uma cidade,
com panfletos e anúncios de jornais locais ou online. O que foi aprendido é que o experimento
seria inestimável, agência poderia ter a percepção dos problemas que os cidadãos acreditam
ter, não só do que eles “devem” ter, sendo mais exato do que pesquisa de mercado. Eles já estão
experimentando o primeiro produto para prestar serviços ao consumidor, monitorando todas
as queixas e feedbacks recebidos. O objetivo é dar aos cidadãos uma maneira fácil de comunicar
de problemas que enfrentam no mercado financeiro e reagimos em relação as suas informações.
O mercado muda e nós mudamos com eles. O desafio é superar o pensamento administrativo e
esforçar para construir e lançar produtos inovadores. Mudar a mentalidade é difícil mas
fundamental, essa é minha expectativa que este livro ajude empreendedores a realizar a
mudança.

PARTE II - DIREÇÃO
Como a visão leva a direção
No cerne é catalisar ideias que transformar em produtos. A medida que os clientes interagem
com o produto é gerado feedback e dados. O feedback é tanto qualitativo (exemplo: gosta ou
não gosta) como quantitativo (exemplo: quantas pessoas utilizam o produto e considera que ele
tem valor). O que a startup desenvolve são experimentos: a aprendizagem de desenvolver uma
empresa sustentável e os resultados desse experimento. Essas informações são muito mais
importantes que dólares, prêmios ou citações na imprensa, elas influenciam e reformulam o
próximo conjunto de ideias. Podemos visualizar o processo de três etapas no diagrama:

Este ciclo de Feedback é o centro do modelo de startup enxuta. Muitas profissões enfatizam
esse ciclo como na engenharia para aprender construir com máxima eficiência ou gerentes para
formular estratégicas. O empreendedor concentra energia para ter a melhor ideia de produto,
na verdade o que precisamos é concentrar nossa energia no tempo total gasto no ciclo
concentrando nossa energia para aprendizagem validada evitando desperdícios que nos
assolam, essa aprendizagem quando investida resulta em economia de tempo e dinheiro. Para
aplicar um método cientifico a uma startup, precisamos identificar hipóteses e testar porque é
a parte mais arriscada e tudo depende das duas suposições de hipótese: valor e crescimento.
Cada iteração é uma tentativa de ver se vai funcionar e se o processo se repete, então
desenvolver o mais rápido o possível um Produto Mínimo Viável (MVP, em inglês) é que
permitirá dar a volta completa no ciclo Construir-Medir-Aprender, com o mínimo de esforço e
tempo, mas para criar um MVP requer trabalho extra sendo capaz de medir seu impacto. Um
exemplo: não é adequado construir um protótipo que seja avaliado por engenheiros e designers
apenas pela função interna, deve ser colocado diante de possíveis clientes para avaliar a reação
deles. Pode até ser preciso tentar vender o protótipo para eles como veremos. Quando se está
na fase de Medir, o desafio é determinar esforços para desenvolver o produto para um
progresso real, se fizermos algo que ninguém quer não terá importância em realizar fora do
prazo e do orçamento, isso é a contabilidade para a inovação, uma abordagem quantitativa que
permite observar se os esforços estão dando resultados possibilitando criar marcos de
aprendizagem sendo úteis para avaliar o progresso de maneira precisa e objetiva e para
investidores nos quais empreendedores reportam. Mas nem todas as métricas são criadas de
modo igual, existe o perigo das métricas da vaidade ao contrário das de utilidade prática que
ajudam analisar comportamento a respaldar a contabilidade para inovação. O mais importante,
o término do ciclo Construir-Medir-Aprender encaramos a decisão de pivotar a estratégia
original ou perseverar. Se descobrimos que nossas hipóteses são falsas é momento de realizar
uma mudança importante, rumo a uma nova hipótese estratégica criando assim empresas
eficazes em termos de capital, permitindo reconhecer mais cedo o momento de pivotar,
gerando menos desperdício de tempo e dinheiro. No ciclo aprendemos que na realidade ele
funciona de forma inversa, pois precisamos aprender utilizando a contabilidade associada a
inovação para definir o que precisamos medir a fim de saber se estamos obtendo aprendizagem
validada e descobrimos que o produto desenvolve-se para executar aquele experimento e
obtém-se a medição. Toda a técnica é projetada para minimizar o tempo total do ciclo.

5. SALTAR
Em 2004, três alunos do Vale do Silício tinham recém criado sua rede social universitária. Era
uma rede limitada para universitários existiam no mercado redes sociais similares antes, com
150 mil usuários eles tinham pouca receita e conseguiram seus primeiros 500 mil dólares de
capital de risco. Menos de um ano levantaram 12,7 milhões de dólares. Esses caras eram os
criadores do Facebook, hoje sua história é mundialmente conhecida. O que mais impressionou
os investidores foram dois fatos a respeito do crescimento inicial do Facebook. O primeiro foi a
quantidade de tempo dos usuários ativos e a frequência, eles voltavam todos os dias, esse é o
exemplo que pode validar a hipótese de valor no produto. O segundo fato foi respeito a atração
inicial com taxa que dominou os campi universitários, eles lançaram em 04/02/2004 e no fim do
mês 75% dos alunos de Havard estavam usando, sem ter sido gasto um único dólar em
marketing ou propagand, assim conseguiram validar sua hipótese e de crescimento esse é o
salto de fé enfrentada porá qualquer startup. Na época os investidores foram muito criticados
afirmando que a rede social não tinha nenhum modelo de negócios para ser avaliada por
investidores, enxergando um retorno em excesso como na época da bolha na era ponto.com. O
fracasso das ponto.com foi em atrair a atenção dos clientes e em seguida revender a outros. O
Facebook considerava a atenção e o envolvimento dos usuários e o site não paga nada pela
aquisição dos clientes não tinha dúvida que ela era diferente. Muitos empreendedores querem
ser o próximo Facebook, mas quando são aplicadas as histórias de sucesso ficam confusos?
Então a lição com o Facebook é que não devemos cobra dinheiro dos clientes no primeiro
momento? Ou nunca devemos gastar com marketing? Existem muitas perguntas não podem ser
respondidas de modo abstrato, em vez disso é preciso realizar experimentos e técnicas que
ajudaram a descobrir as perguntas certas e responder dentro da estratégia.

A ESTRATÉGIA SE BASEIA NAS SUPOSIÇÕES

O plano de negócios começa com suposições estratégicas que mostram a visão da empresa,
porém, muitas vezes são falsas o que na startup deve ser testada o mais rápido possível. O
desafio para o empreendedor é criar suposições sistematicamente, através de suposições que
se forem verdadeiras terá uma grande oportunidade a espera. Se forem falsas é arriscar ao total
fracasso. São atos de fé argumentados por analogia, por exemplo, a ideia de carregamento
progressivo de uma imagem ou renderização poderá ser carregado e executado em
computadores comuns. Seria como: “A tecnologia X foi utilizada no mercado Y por causa do
atributo Z. Temos a tecnologia X2, que nos permitirá conquistar o mercado Y2 porque também
temos o atributo Z”. O problema dessas analogias é que elas encobrem o verdadeiro salto de fé.
O objetivo é fazer um negócio parecer menos arriscado e identificar os fatos com clareza. O
importante é o fato se há quantidade de possíveis clientes que querem a nossa solução neste
momento? É preciso fazer um teste empírico primeiro e certificar que existem clientes sedentos
por essa tecnologia.

Análogo e antianálogo
Não há nada de errado em basear a estratégia nas comparações com outras empresas e
atividade. Essa abordagem pode ajudar a descobrir saltos de fé verdadeiro. O conceito análogo
e anti-análogo usando o iPod como exemplo: Se tivesse procurando análogos teria que
considerar o walkman. Solucionou uma pergunta importante que que Steve Jobs nunca teve que
fazer as pessoas se elas escutam música em local público com fones de ouvido. A pergunta é
fundamental, quando a Sony formulou a pergunta não tinha a resposta. Jobs já tinha a resposta
na versão análoga, e enfrentou o fato que embora as pessoas tivessem dispostas a fazer
download de música não queriam pagar por isso. O Napster era um anti-análogo. Assim surgem
saltos de fé que favorecem ou prejudicam um negócio. No caso do iPod as pessoas estavam
dispostas a pagar pelas músicas.

Além do “lugar na hora certa”

Existem diversos empreendedores famosos que parecem que estavam no lugar certo na hora
certa, mas existem também os que estavam lá, mas fracassaram. O que diferencia as histórias
de sucessos das de fracasso é que eles tiveram presciência, habilidade e ferramentas para
descobrir parte dos planos que funcionavam bem ou que estavam mal adaptas as estratégias.

Valor e crescimento
Como vimos com o Facebook, os dois saltos de fé ficaram acima dos outros. O primeiro passo é
descobrir se o seu produto ele cria ou destrói valor. Existem organizações que são lucrativas a
curto prazo, mas acabam destruindo valor, como os esquemas de pirâmides, correntes ou
fraudulentas. O valor é fundamental que os empreendedores entendam os motivos por trás do
crescimento de uma startup. Por exemplo um negócio que cresce contínuo captando
investimentos com muita propaganda paga mas não desenvolve um produto que cria valor, e
existem diversos tipos de destruição de valor referentes ao crescimento que devem ser evitados.
Um dos objetivos da contabilidade para inovação é referente diferenciar falsas startups, como
a Amazon.com que acumulou perdas no caminho para chegar ao grande sucesso. Esse modelo
quantitativo financeiro é utilizado para avaliar progresso com rigor. Nos primeiros dias de uma
startup não dá para fazer um parecer apensas são orientados por modelos de pressentimento e
intuição, e isso é uma coisa boa. Devem converter seus instintos para a frase de Steve Blank:
“saia do prédio” e comece a aprender.

GENCHI BEMBUTSU
A importância de basear decisões estratégicas na compreensão direta dos clientes vem do
Sistema de Produção Toyota. Isso recebe o nome de Genchi Gembutsu em inglês é utilizada
como: “go and see for yourself” (vá e veja por si mesmo). Você não pode entender qualquer
parte de um problema empresarial se não for ver por si mesmo. Eles fizeram uma abordagem
com o Sienna vendo em loco seu mercado principal na América do Norte, conversando e
testando produto concorrentes e a respeito que os consumidores queriam. Yokoya descobriu
que isso não era verdade com seus clientes, em que a venda diretamente com eles seria mais
fácil do que empresas, percebeu que quem mandam são as crianças, pois elas ocupam dois
terços traseiros do veículo. Isso ajudou a orientar o desenvolvimento do carro, gastando uma
quantia incomum em conforto interno que foi decisivo para que famílias comprassem para viajar
longas distâncias. Os resultados foi que o modelo 2004 teve 60% de aumento do que em 2003.
Os empreendedores devem utilizar o genchi gembutsu para descobrir o que os clientes querem
o contato inicial com possíveis clientes meramente revelam que suposições requerem o teste
mais urgente.

SAIA DO PRÉDIO
As métricas também são pessoas, não importa quantos intermediários existe entre a empresa e
cliente, no fim do dia elas respiram, pensam e compra coisas pessoais. Todos os negócios são
constituídos de indivíduos dependem da visão monolítica das organizações nas pessoas que as
constituem. O primeiro passo é ver se suas questões de salto de fé se baseiam na realidade, e o
cliente possui um problema importante cuja solução vale a pena. Quando a Intuit em 1982 teve
a visão radical na época que os consumidores utilizariam computadores pessoais para pagar
contas acompanhar despesas. Telefonando ao acaso para algumas pessoas para saber a respeito
da maneira como gerenciavam suas finanças e fez uma pergunta associa ao salto de fé: as
pessoas achavam frustrante pagar as contas a mão? Revelou a sua confirmação de que ele
precisava buscar a solução. As conversas não se aprofundaram nos atributos do produto e sem
numa possível solução, teria sido tola perguntar as pessoas naquela época de computadores
pessoais as possibilidades de utilizar de uma nova maneira, que no final responderam que uma
percepção essencial era achar uma maneira de solucionar o problema e que haveria uma
audiência convencional para desenvolver um negócio significativo.

Design e o arquétipo do cliente

Objetivo de contatos iniciais não é obter respostas definitivas, em vez disso é esclarecer ao nível
básico que entendemos nossos possíveis clientes e os problemas que eles têm, esse
entendimento chamamos de arquétipo, que é um documento sumário que procura humanizar
o cliente-alvo proposto. Existem muitas técnicas desenvolvidas pela prática do design. Para mim
pareceu irônico que muitas dessas técnicas experimentais e interativas que utilizam a
prototipação rápida e observação do cliente face a face para orientar o trabalho dos designers,
pelo qual a maioria dos escritórios de design são remunerados, entregando um monolítico ao
cliente, essa abordagem conhecida como Design Thinking tem aprendizagem rápida e a
experimentação cessa, a suposição é que os designers aprenderam tudo o que era possível. Para
as startups é um modelo impraticável, nenhum montante de design pode antever as diversas
complexidades de trazer um produto a vida no mundo real. Uma nova geração de designers
desenvolvem novas técnicas sob o nome de Learn User Experience – Experiência do Usuário
Enxuta – UX, reconhecendo o arquétipo do cliente uma hipóteses e não um fato.

PARALISIA DA ANÁLISE
Existem dois perigos para empreendedores quando realizam pesquisas de mercado e conversas
com clientes. Os da escola “vá em frente” são impacientes e não se dedicam a estratégia,
desenvolvendo de imediato, após poucas conversas superficiais e infelizmente se iludem
achando que estão no caminho certo. O outro tipo pode ser vítima da paralisia da análise,
refinando seus planos interminavelmente. No caso conversas com os clientes, relatórios,
pesquisas, formula estratégica, são todas atividades inúteis. O problema com os planos são que
eles seguem princípios sólidos baseando em fatos errados, pois análise depende da interação
sutil entre produtos e clientes. Se muita análise é perigosa e nenhuma leva ao fracasso como
então parar de analisar e começar a desenvolver? O conceito é denominado é o Produto Mínimo
Viável (MVP).
6. TESTAR
O Groupon com uma ideia engenhosa gerou toda uma indústria de imitadores de comércio
social, porém no início a empresa não foi das mais auspiciosas, sua primeira oferta foi para um
grupo de vinte pessoas que adquiriram o direito de comer duas pizzas pelo preço de uma no
prédio onde ficava a empresa em Chicago, estava longe de ser um evento de mudar o mundo.
A ideia é era qwue se tornasse uma plataforma de ativismo coletivo, o seu objetivo era reunir
pessoas para solucionar problemas que elas não eram capazes de resolver por conta própria. Os
primeiros resultados foram decepcionantes e tentaram no final de 2008 algo novo.
Desenvolveram um produto mínimo viável. Fizeram em um blog do WordPress às pressas e
enviavam os cupons dos produtos em PDF todos feitos a mão, sendo o suficiente para
transformar o Groupon num grande sucesso, e está para se tornar a empresa mais rápida da
história a alcançar 1 bilhão de dólares em vendas, revolucionando a maneira de ofertas e
consumidores. Um produto mínimo viável (MVP) ajuda empreendedores a começar o processo
de aprendizagem mais rápido possível. No entanto não é necessariamente o menor produto
imaginável, trata-se de a maneira mais rápida de percorrer o ciclo construir-medir-aprender de
feedback com menor esforço possível. Diferente do modo tradicional envolve um período de
incubação longo e ponderado e aspira a perfeição do produto, objetivo do MVP é começar o
processo de aprendizagem, não terminá-lo, é projetado não só para responder a perguntas
técnicas ou design do produto o seu objetivo é testar hipóteses fundamentais para o negócio.

PORQUE OS PRIMEIROS PRODUTOS NÃO DEVEM SER PERFEITOS

Na IMVU, quando levantamos dinheiro com investidores, ficamos constrangidos. Nosso produto
era ruim e de baixa qualidade. Embora orgulhosos de nossos resultados nossa curva de
crescimento era baixa, e os investidores perguntavam: “Quais são as unidades desses gráficos,
em números são milhares?”. Respondíamos: “Não senhor, são em unidades”. Os números eram
baixos porque o produto era para clientes visionários, adotantes iniciais, elas aceitam, você não
precisa de uma solução perfeita para capturar o interesse delas. Os adotantes iniciais utilizam
sua imaginação para complementar o que falta num produto, eles preferem esse estado de
coisas, pois a preocupação é a sensação de ser o primeiro a utilizar ou adotar nova tecnologia.
Eles são desconfiados de algo que já é muito refinado: se está pronto para que todos adotem
qual a vantagem de ser a primeira? É uma verdade difícil para muitos empreendedores
aceitarem. A visão é sempre um produto de alta qualidade que mudará o mundo, e está pronto
para estrear no horário nobre, ganha prêmios e feiras. Um produto inicial feio, incompleto
parece inaceitável. Quantos de nós fomos criados com a expectativa de que faríamos o melhor
trabalho possível? O MVP parece um pouco perigoso de uma maneira positiva para alguém que
sempre foi muito perfeccionista. Os produtos mínimos viáveis variam complexidade a testes
muito simples, incluindo problemas e recursos ausente. Em caso de dúvida simplifique. Se você
pensar é uma questão associada a um salto de fé, que a maioria dos empreendedores aborda
como desenvolve o produto e em segunda verifica com o cliente como reagem a isso. Isso é
retrógrado, pois leva a muito desperdício, deve-se relevar que estamos desenvolvendo algo que
ninguém quer, toda prática será um gasto evitável de tempo e dinheiro. Se os clientes não
querem, nunca chegarão a experimentar os recursos incríveis que os esperam, então de fato
precisamos atrair os adotantes iniciais? Cada recurso extra no produto é uma forma de
desperdício atrasando testes e causando recursos extras embutindo um enorme custo potencial
em termos de aprendizagem e tempo de ciclo. A lição do MVP é que qualquer trabalho adicional
é desperdício, não importa a relevância naquele momento, você verá em cada caso os
empreendedores evitando a tentação de desenvolver e prometer em excesso.
O PRODUTO MÍNIMO VIÁVEL EM VÍDEO
A Dropbox, oferece uma ferramenta de compartilhamento de arquivos muito fácil. Instale o
aplicativo e arraste para a pasta que é carregado de forma automática pelo serviço. Depois pode
acessar o conteúdo em qualquer dispositivo. A equipe fundadora de engenheiros teve muito
trabalho, desde a integração com sistemas operacionais até a experiência do usuário, a
vantagem do produto é que funciona de maneira tão perfeita que concorrência se esforça para
copiá-los. Não são pessoas que consideramos gênios do marketing, mas não fizeram o
pensamento padrão: “desenvolvemos e os clientes virão”. Fizeram algo diferente, fizeram um
feedback dos clientes sobre que fato tinha importância, a Dropbox precisava testar sua pergunta
associada a um ato de fé: se conseguirmos proporcionar uma experiência superior, as pessoas
testariam o produto? Eles acreditavam – e com razão revelou-se que – a sincronização de
arquivos era um problema que a maioria das pessoas não sabia que tinha, assim que você
vivencia a solução, não é capaz de imaginar como conseguiu viver sem isso até então. Com
frequência os clientes não sabem o que querem e tem dificuldades de entender o conceito
quando é explicado. Houston dizia: “Você experimentou pessoalmente os outros produtos?”.
Quando respondiam sim, perguntavam se funcionava com perfeição e a resposta era sempre:
Não! Os investidores não conseguiam ver a mesma visão de Houston, eles acreditavam que o
software “funcionasse como mágica” os clientes fluiriam para eles. O desafio era fazer um
protótipo, superando desafios técnicos e outros obstáculos. Para evitar o risco de acordar anos
de desenvolvimento com um produto que ninguém queria eles fizeram algo inesperadamente
fácil: produziram um vídeo. O vídeo era banal, apresentação simples com três minutos de
duração mostrando como ele pretendia funcionar, mas era direcionado a comunidade de
adotantes iniciais de tecnologia. Direcionei milhares de pessoas para o site, uma lista de espera
de 5 mil passou de 75mil pessoas para versão beta, da noite para o dia, isso foi surpreendente,
surgindo então a Dropbox uma das empresas mais quentes do Vale do Silício, com rumores que
vale mais de 1 bilhão de dólares. Nesse caso, o vídeo era o MVP, validando a suposição de salto
de fé, ou seja: os clientes queriam o produto que estava desenvolvendo não porque fora num
grupo de foco ou analogia com outros negócios, mas pelo fato de terem se registrado.

O PRODUTO MÍNIMO VIÁVEL COM CONCIERGE

O MVP com concierge: Para compreender o funcionamento da técnica vamos dar exemplo de
Manuel Rosso, da startup Food on the Table (FotT) que cria plano de refeições semanais e listas
de compras que baseiam nos alimentos que as pessoas de sua família gosta, e acessa os
supermercados locais para achar os melhores preços. E um plano complexo, os chefs criam
receitas que tiram proveito de itens que estão em promoção nos supermercados locais e as
receitas são compatibilizadas com a necessidade e preferência de cada família. Você vai se
surpreender que eles começaram com um único cliente. Eles começaram sem desenvolver
qualquer software, sem nenhuma receita, sem firmar qualquer parceria comercial, e sem
contratar qualquer chef. Eles visitavam mercados locais, faziam típica observação de clientes
que parte do Design Thinking e outras técnicas de ideação. Eles também estavam em busca do
primeiro cliente. Através de conversas, no final convidavam o cliente para registrar com uma
taxa semanal e eram rejeitados. A maioria não e adotante inicial ninguém se registra num serviço
de antemão. No entanto alguém contratou o serviço. Em vez de fazer por um software ele
recebia a visita pessoal do CEO da FotT todas as semanas enquanto o outro analisava preços,
promoções, aprendia receitas favoritas dos clientes para preparar para a família. Toda semana
entregavam para o cliente um pacote pronto contendo uma lista de compras e receitas
pertinentes, e pediam um feedback e se necessário faziam mudanças. Em vez de solucionar o
problema da empresa estão solucionando o problema de um único cliente, do ponto de vista da
startup enxuta, eles estavam fazendo um progresso monumental. Toda semana aprendiam cada
vez mais a respeito do que era necessário para tornar o produto deles um sucesso. O cliente
satisfeito era mais fácil conseguir um próximo. Cada novo cliente recebia um tratamento de
concierge: visitas domiciliares pessoais, tudo o que tinha direito. Depois de ficarem muito
atarefados investiram em automação do produto, cada iteração do seu MVP permitiu poupar
mais tempo e atender mais alguns clientes. Em pouco tempo construíram uma prestação de
serviços de peso, na área de Austin (EUA) e por fim no país inteiro. O desenvolvimento do
produto estava concentra na expansão de algo funcional em vez de inventar algo que
funcionasse no futuro. Numa MVP com concierge o serviço personalizado não é o produto, mas
atividade de aprendizagem elaborada para dar salto de fé no modelo de crescimento. Ele deixa
claro que pode invalidar o modelo de crescimento proposto mesmo que tenha inicialmente sido
lucrativo. As empresas ficam satisfeitas com um pequeno negócio lucrativo e quando um pivô
(mudança de curso ou de estratégia) poderia levar a um crescimento mais considerável. A única
maneira de saber o modelo de crescimento é ir testando de forma sistemática com clientes
reais.

NÃO PRESTE ATENÇÃO NAS OITO PESSOAS NOS BASTIDORES

Max e Damon, dotados de uma visão de construir um novo tipo de software de busca para
responder perguntas que perturbam empresas de ponta como o Google. Perguntas subjetivas
como: “Qual o lugar para beber um drinque depois do jogo, em minha cidade?” o que
interessante é que são pergunta fáceis para uma pessoa responder não uma máquina. Elas não
são respostas únicas dependem da pessoa que responde e sua experiência pessoal. Para
solucionar os dois criaram o Aardvark, em vez de mergulhar na programação eles levaram seis
meses para descobrir o que deveriam desenvolver, sem estratégias no quadro ou coisas desse
tipo. Em vez disso, desenvolveram vários produtos, para testar de maneira a solucionar esses
problemas para seus clientes, que foram oferecidos para beta testes para validar ou refutar cada
hipótese. Eles tinham visão que os PCs podiam ser utilizados como assistente pessoal virtual
para formular perguntas subjetivas que requeria julgamento humano. Tentaram diversas
maneiras para terem suas perguntas respondidas, todas falharam ao envolver os clientes. Sem
protótipos de tecnologia avançada, foram MVPs projetados que testaram uma pergunta
importante: “O que seria necessário para que os clientes se envolvessem com o produto e
falassem com seus amigos?” Continuaram o processamento com pessoas contratando oito
pessoas para gerenciar perguntas e classificar as conversas a suposição que as linhas entre
pessoas e inteligências artificiais se cruzariam provando o desenvolvimento que as pessoas
responderiam. Faziam várias experiências com usuários e os engenheiros sentiam na pele a
reação do usuário. O produto lançado funcionava por meio de mensagem instantânea (MI). Se
depararam com diversos problemas tecnológicos difíceis se recusando a arrumar num estágio
inicial em vez disso utilizaram o teste Mágico de Oz para simular a solução. No teste os clientes
acreditam que estão interagindo com o produto real, mas nos bastidores pessoa estão fazendo
o trabalho. Assim como o MVP com concierge, essa abordagem é incrivelmente ineficaz. Imagine
formular perguntas para pesquisadores humanos grátis e esperar a resposta em tempo real. A
micro escala possibilitou que Max e Damon respondessem a perguntas de grande importância:
se pudessem solucionar os difíceis problemas técnicos subjacentes de inteligência artificial as
pessoas o utilizarão? O uso leva a criação de um produto de valor real? Eles pivotaram repetidas
vezes e rejeitaram conceitos que pareciam promissores, mas não seriam viáveis. Quando
estavam prontos para iniciar a expansão tinham um roteiro pronto do que desenvolver o
resultado foi que a Aadvark foi adquirida por 50 milhões de dólares pelo Google.
O PAPEL DA QUALIDADE E DO DESIGN NUM MVP
Um dos aspectos mais vexatórios do produto mínimo viável é o desafio as noções de qualidade,
criar um produto de qualidade é questão de orgulho. Os processos modernos de produção
baseiam alta qualidade como maneira de impulsionar eficiência. Para Deming o cliente é parte
importante do processo de produção significando concentrar energia para produção de
resultados que o cliente perceba dotados de valor. A variação no processo gera produto de
qualidade variável aos olhos do cliente, que requerem reparos ou pior a perda do cliente.
Concentram a experiência da alta qualidade como os seis Sigmas da manufatura enxuta, do
design thinking, da programação extrema e do movimento de software craftsmanship
(artesanal). Numa startup isso é arriscado. Às vezes nem sabe quem é o cliente, quem dirá a
qualidade. Mesmo MVP de “baixa qualidade” pode atuar o serviço de alta qualidade. Se o cliente
percebe, devemos usar isso como oportunidade de descobrir os atributos com quais os clientes
se preocupam, fornecendo uma base empírica do qual desenvolver os futuros produtos. Porém
os clientes reagem de forma diferente. Imagine se o Groupon tivesse achado que “duas pizzas
pelo preço de uma” fossem indignos deles? Na IMVU tivemos problema semelhante com os
avatares não podiam se locomover, nem tinha como fazer isso, então criamos cenários que os
avatares se teletransportavam, nenhuma caminhada, ou obstáculo, nada! Foi tudo o que
conseguimos bancar. Nossa surpresa foi quando obtivemos feedback positivo do cliente. Nunca
fizemos perguntas diretas sobre recursos de movimentos, quando mencionavam o que mais
gostavam eles listaram o modo constante de “teletransporte” do avatar, descrevendo o recurso
mais avançado do que o The Sims. Solução barata superou o desempenho em diversos recursos
do produto que levaram mais tempo e dinheiro para produzir. Dane-se para o cliente a
quantidade de tempo que um produto leva para ser desenvolvido, eles só se importam que
atenda às suas necessidades. Nosso recurso foi vencido pela facilidade do recurso da fantasia
sem evitando a onerosa abordagem do mundo real, que custou muito menos que nossos
clientes preferiam. Então a versão do produto é de baixa qualidade? Os MVPs requerem
coragem para testar suposições, se reagem da maneira que esperamos consideramos a
afirmação correta, se apresentarmos um produto deficiente e não conseguirem entender como
utiliza isso significa a necessidade de investir num projeto superior, a questão é: Eles se
importarão com o projeto da mesma maneira que nós nos importamos? A startup enxuta não é
contraria a produtos de alta qualidade, desde que seja objetivo de conquistar clientes. Isso não
significa atuar de maneira negligente ou indisciplinada (isso reduz a velocidade do ciclo de
feedback medir-construir-aprender. Os defeitos dificultam a evolução do produto, interferem
na capacidade de aprender e são perigosos para produção) considerando na Parte III métodos
para descobrir e quando realizar investimentos na prevenção desses tipos de problemas, sendo
que elimine todo recursos, processo ou esforço que não contribui com aprendizagem que você
procura.

OBSTÁCULOS NA CONSTRUÇÃO DE UM MVP

Construir um MVP envolve riscos reais e imaginários que podem sabotar a startup, a menos que
sejam compreendidos antecipadamente. Questões legais, receio dos concorrentes, risco da
marca, impacto moral, proteção de patente, jurisdições em geral tem que ser cumpridos de
forma rigorosa, e muito setores utilizam desses objetivos defensivos para manter concorrentes
afastados, principalmente em setores que a inovação cientifica é crucial como vantagem
competitiva a fim de assegurar que entendam os riscos que envolvem completamente. Os riscos
legais podem desencorajar, mas o maior medo de quem está construindo MVPs é medo que
empresas grandes e concorrentes roubem as ideias de uma startup. Os empreendedores com
medo desse problema devem considerar as ideias (insights) a descobrir o nome do gerente
referente ao produto pertinente da empresa concorrente e tente fazer com que aquela empresa
roube a sua ideia. Na verdade essas empresas já estão sobrecarregadas com boas ideias, o
desafio é priorizar a execução, e esse desafio é que dão a startup esperança de sobrevivência.
Se um concorrente deixar para trás uma startup logo que a ideia é conhecida ela já está
condenada de qualquer forma. Se o seu ciclo for mais rápido que o do concorrente, não faz
diferença que os concorrentes saibam, cedo ou tarde você vai enfrentar concorrência rápido a
única maneira de vencer é aprender mais rápido que o outro. Diversos investem na construção
de uma grande marca, porém tem medo de prejudicar a marca estabelecida. A solução é lançar
uma marca registrada diferente, não criando ruídos. A vantagem de startups é que tem um
número patético de clientes sem exposição, utilize essa vantagem para experimentar enquanto
é despercebido para depois de ter sido testado com clientes reais. Os MVPs são projetados para
abordar a gama completa de questões empresariais, e não apenas questões técnicas ou de
projeto, fornecendo com frequência a necessidade real. Romper com a distorção da realidade é
bastante desconfortável. Visionários receiam a falsa negativa: que clientes rejeitarão um MVP
imperfeito por ser muito pequeno ou limitado. Não conseguem suportar a ideia de testar os
produtos se não tiverem seu produto em pleno esplendor, essa essência do modelo
desenvolvido em cascatas ou estágio de seguir ou parar. Se um MVP fracassa, são passiveis de
abrir mão da esperança e abandonar o projeto por completo, mas esse é um problema cuja
solução é possível.

DO MVP PARA A CONTABILIADE ASSOCIA A INVOAÇÃO

Esse é um dilema de comprometer antecipadamente um acordo firme, que não se importa com
o resultado do teste de MVP, você não abrirá mão da esperança. Os empreendedores de sucesso
não desistem no primeiro sinal de dificuldade, nem perseveram até o desastre final. Combinam
perseverança com flexibilidade na jornada da aprendizagem. No caminho pode descobrir em
diversas iterações que sua estratégia é imperfeita e decidir fazer mudança, que eu denomino
pivotar num modo distinto de alcançar sua visão. Quando o projeto foi autorizado ou
investimento foi feito e o empreendedor prometeu que um novo produto mudaria o mundo os
investidores assumiram o risco de uma startup; aí pode ter uma crise de confiança. A
administração tradicional quando um gerente promete e fracassa está com problemas, só
enxergam falhas imperdoáveis. Agora quando um diretor financeiro ou investidor de risco sabe
que estamos falhando porque aprendemos algo crítico e não porque fomos preguiçosos ou mal
orientados? Esse é o cerne da startup enxuta. Todos nós precisamos de uma abordagem
disciplinada, sistemática, estamos progredindo e descobrindo se estamos alcançando a
aprendizagem validada, denomino como contabilidade para inovação especifica para startups.

7. MEDIR
No começo é a ideia da startup fica longe de onde ela chega. A tarefa da startup é medir
rigorosamente onde ela está naquele momento (baseline) confrontando as duas verdades
reveladas pela avaliação (valor e crescimento), em seguida cria experiências para descobrir
como mover os números reais mais perto do ideal do plano de negócios. Mesmo que produtos
fracassem eles nunca ficam no zero, sempre tem alguns clientes e resultados positivos. Devemos
ser otimistas por natureza acreditando que vai dar certo mesmo tanto na cara que não, o mito
da perseverança é perigoso para todos, alguns pareciam incrivelmente sombrios e conseguiram
a vitória, mas muitos perseveram muito tempo para a falência.

PORQUE ALGO APARENTEMENTE TÃO DESINTERESSANTE QUANTO A CONTABILIDADE PODE

MUDAR SUA VIDA
As pessoas consideram contabilidade maçante, mal necessário chato. A contabilidade virou
essencial para exercer o controle centralizado atribuindo responsabilidades que fazem atingir
metas. Todas organizações utilizam essa abordagem é a chave do seu sucesso. Para as startups
a contabilidade tradicional é imprevisível. Por exemplo, uma startup se vale de adoção viral de
funcionário para funcionário em consequência dispõem de oportunidades de técnicas
experimentais de vanguarda revisando constantemente o produto. A maior parte dos marcos
(dos planos de negócios) são construídos da mesma forma: atinja um determinado marco do
roadmap do produto, converse com alguns clientes e veja se os números sobem. Porém não é
um bom indicador para ver se startup está progredindo, que resultados estamos observando?
Temos que saber extrair as lições corretas dessa mudança para um modo especifico de inovação
radical que é a contabilidade para a inovação. Um modelo de contabilidade que funciona em
todas as indústrias, ela permite que demonstre de maneira objetiva o que estão aprendendo e
desenvolver um negócio sustentável. Começa convertendo do tipo saltos de fé (Capítulo 5) em
um modelo financeiro quantitativo. Cada plano de negócios possui um tipo de modelo associado
fornecendo suposições do que o negócio parecerá num ponto bem-sucedido no futuro. Por
exemplo, uma empresa manufatureira que tem crescimento no volume de vendas. Conforme
os lucros das vendas dos bens são reinvestidos no marketing e a emprega ganha novos clientes.
A taxa de crescimento depende de três coisas: rentabilidade proporcionada por cliente; o custo
de obter novos clientes e a taxa de repetição da compra dos clientes existentes. Quanto maior
esse valor mais rápido e lucrativa será. Essa é a força motora do modelo de crescimento da
empresa. O eBay tem um modelo diferente onde seu sucesso depende dos efeitos da rede de
compradores e vendedores, o equilíbrio entre oferta e procura, ou escala crescente em
economia, faz com que o mercado cresça independente de clientes. Funcionando como uma
taxa de juros composto para cada novo cliente. Embora muito diferentes as forças motores de
crescimento, ainda suportam o modelo, mesmo que haja mudança no modelo.

COMO A CONTABILIDADE PARA INOVACAO FUNCIONA: TRÊS MARCOS DE APRENDIZAGEM

O primeiro passo: utilizar o MVP para estabelecer dados reais a respeito de onde a empresa está
naquele momento (baseline). Sem isso não importa a distância do objetivo e impossível
acompanhar o progresso. Segundo, deve-se regular o motor a partir da baseline na direção ideal,
podendo exigir muitas tentativas e ajustes, além de otimizações de produto possíveis para
mover sua baseline rumo ao ideal, alcançando um ponto de decisão. O terceiro passo: pivotar
ou perseverar. Se a empresa está tendo progresso na direção ideal, significa que aprendeu de
forma apropriada e efetiva. Faz sentido continuar. Caso contrário a equipe deve acabar
concluindo que a estratégia é imperfeita e requer mudança importante, ajustando o motor a
partir dali. O sinal de um pivô bem-sucedido é que essas atividades de ajuste do motor soam
produtivas após o pivô do que antes.

Estabelecer a baseline
Exemplo, se uma startup criar um protótipo completo do seu produto e se proporá vender aos
clientes reais por meio do seu principal canal de marketing. Esse único MVP testaria a maioria
das suposições de uma startup, ao mesmo tempo estabeleceria métricas de base para cada
suposição. Ou então prefira construir MVPs distintos para obter feedback a respeito de uma
suposição de cada vez. Antes de construir um protótipo a empresa talvez teste rapidamente seu
material de marketing, é uma oportunidade de pedir com antecedência um produto que nem
foi desenvolvido, medindo se os clientes estão interessados em julgar o produto. Assim permite
obter marcos de aprendizagem, com um MVP permite ter dados reais para a baseline do modelo
de crescimento, servindo como valioso alicerce para as reações do produto, mesmo se começar
com notícias ruins. Faz sentido testar as suposições mais arriscadas por primeiro. Se não
conseguir mitigar para uma direção ideal o negócio será insustentável.

Ajustando o motor
Depois que estabelecer a baseline, pode trabalhar na direção do segundo marco que é: regular
o motor. São os esforços para a melhoria do modelo de crescimento. Por exemplo: Uma
empresa dependa tempo melhorando o design do produto para facilitar aos clientes. Isso
pressupõem que a taxa de ativação de novos clientes é a força motora do crescimento do seu
ponto de partida está menor que a empresa gostaria. As mudanças de design devem melhorar
ativação de novos clientes. Caso contrário o design foi um fracasso. Essa regra é importante: um
bom design é o que melhora o comportamento do cliente. Como uma startup está fazendo um
trabalho eficaz e alcançando resultados duradouros?

Pivotar ou perseverar
Se não estivermos movendo forças motoras do nosso modelo de negócios não estamos fazendo
progresso Isso é um sinal claro do momento de pivotar.

CONTABILIDADE PARA INOVAÇÃO NA IMVU

Nos tempos da IMVU representou muito para nós. Nosso MVP tinha muitos defeitos, lançamos
e as vendas eram baixas, pela falta de qualidade do produto. As melhorias não estavam
provocando mudança no comportamento dos clientes, depois de tempo começamos rastrear
nossas métricas com mais frequência aproximando do ciclo de feedback do desenvolvimento do
produto, mas era deprimente, pois não surtia efeito.

Melhorando um produto com cinco dólares por dia

A métrico funil era básica para nosso motor de crescimento: cadastro de clientes, download do
aplicativo e teste repetido de uso e compra. A fim de ter dados suficientes para aprendizagem
precisávamos de cientes suficientes para obter dados reais. Alocamos 5 dólares por dia: para
comprar clicks no Google AdWorks, podíamos bancar mesmo com pouco dinheiro. Tínhamos
centenas de clientes todos os dias, embora insignificante para o marketing. Mediamos o
desempenho com relação dos novos clientes. Fizemos testes aleatórios, cada dia um novo
experimento, ficou claro que nossa métrica de funil não estava mudando.
Análise de coorte
Essa análise é uma ferramenta mais importante de uma startup. Embora pareça complexa,
baseia numa premissa simples: em vez de considerarmos totais acumulando ou quantidades
brutas, tais como receita total e quantidade de clientes, consideramos de cada grupo de clientes
que entra um contato com o produto independente. Cada grupo é denominado coorte. O gráfico
expõe taxas de conversão de clientes de cada mês indicado. Apresenta aos gerentes um
background de vendas reconhecendo a análise funil como vendas tradicional para gerenciar a
trajetória dos que se tornarem clientes. Essa técnica é útil em diversos tipos de negócios e
determina sequencias de comportamentos de clientes denominado fluxos. Os fluxos reagem a
interação dos clientes com os produtos permitindo preditivo muito maior do que a métrica
tradicional. Observe que o gráfico apresenta tendências claras, algumas melhorias ajudam, mas
evidenciam que os clientes que utilizam o produto ao menos cinco vezes cresceram de 5% para
20%. No entanto os pagantes estão imobilizados em torno de 1%. Mesmo com várias
experiências e ajustes o número de pagantes é a mesma do início, embora muito mais clientes
estejam testando o produto. Essa análise representa um “boletim escolar” independente se
estávamos com notas muito baixas, para perceber que tínhamos problemas. Munidos de nosso
fracasso regulamos o motor do crescimento, e já era fácil preterir o feedback negativo com os
clientes. Se o próximo grupo alvo fosse mais positivo era confirmação de que estávamos nos
direcionando. Minhas dúvidas urgentes era porque os clientes não estão respondendo as
melhorias do produto? Facilitar era completamente irrelevante, quando pivotamos
conseguimos mudar a percepção do cliente. Assim repetiríamos várias vezes era sinal de que
um pivô bem-sucedido era melhor do que experimentos antigos tornando os novos
experimentos mais produtivos. Essa investigação produz novas ideias – novas hipóteses – a ser
testadas liberando oportunidades de experimentação e o ciclo se repete. A baseline ajusta o
motor de tomar a decisão de pivotar ou perseverar.

OTIMIZAÇAO VERSUS APRENDIZAGEM

Os engenheiros e designers versado em otimização. Assim como engenheiros são versados em
otimizar a melhorar o desempenho do produto, os designers são capazes de facilitar o uso dos
produtos, oferecendo benefícios incrementais, porém não funcionam da mesma maneira para
startups. Se tiver construindo a coisa errada, nada renderá resultados significativos. O patamar
elevado evidência o que pode ser construído em torno de seus produtos ou serviços. No modo
tradicional é tirada a conclusão precipitada de que não está tendo trabalho duro e de maneira
efetiva ou eficiente, o ciclo começa quando a equipe de desenvolvimento de produto tenta fazer
de acordo com as especificações recebidas pela parte criativa ou comercial. Quando os
resultados não aparecem, o líder supõe processos de planejamento perde-se a velocidade, o
tamanho dos lotes aumenta, o feedback é retardado. A falha está em não conhecer o cliente
tornando o trabalho sistematicamente medíocre. Os marcos de aprendizagem impedem a
espiral negativa numa startup, enfatizando e executando a disciplina, um plano não faz sentido.
Quando os clientes mudam o produto muda, e a equipe de desenvolvimento tem que
acompanhar, e não basear por decisões no passado. Esse é um erro perigoso para o motor do
crescimento utilizando métricas erradas para orientar suas ações. A energia é para ajudar a
desenvolver um negócio sustentável, que são as métricas de vaidade.

MÉTRICAS DE VAIDADE: UMA ADVERTÊNCIA

Você pode achar que como na IMUV o motor de crescimento da empresa está funcionando.
Todo mês ele é capaz de adquirir clientes e trazer um retorno positivo para o investimento. A
receita em excesso dos clientes é reinvestida no mês seguinte e se tem novos clientes. O
crescimento está vindo, no entanto lembremos dos dados apresentados no estilo de coorte. A
IMVU adicionou novos clientes mas não está melhorando o rendimento de cada novo grupo. O
motor funciona mas não está regulado, a partir de um gráfico tradicional não é possível dizer o
ritmo de criar um negócio sustentável e sua eficiência. A contabilidade para inovação não
funcional se estiver iludindo por essas métricas de vaidade: quantidade bruta de clientes, etc. O
que utilizamos para julgar nosso negócio é marcos de aprendizagem o que denomino métricas
acionáveis.

MÉTRICAS ACIONÁVEIS VERSUS MÉTRICAS DE VAIDADE

Para se ter uma boa ideia da importância das métricas vou citar uma empresa chamada Grockit
era professor de Princeton no entanto se sentia frustrado com métodos tradicionais de ensino
empregado nas empresas. Ele começou a desenvolver uma abordagem superior, usando
diversos métodos de ensino. Quando os alunos podiam ajudar uns aos outros eles beneficiavam
de duas maneiras: instruindo de forma customizada; e reforçavam a aprendizagem ensinada e
se tornou cada vez mais popular e bem-sucedido. Cada vez percebia que sua presença era menos
importante e fez uma conexão importante: tenho um modelo de aprendizagem social de pares
que não podiam bancar oneroso curso de Princeton a partir daí surgiu a Grockit. Ele é um clássico
visionário empreendedor: “esqueça o projeto educacional e o que é possível, apenas
reestruturemos a aprendizagem com alunos e tecnologia atuais em mente”. Havia inúmeras
organizações bilionárias no espaço educacional ele achava que não estavam inovando da
maneira que precisava. Ele adotou uma abordagem enxuta, construindo um produto mínimo
viável, não desenvolveu software personalizado, tampouco uma nova tecnologia. Ele
simplesmente levou a abordagem de ensino para a Internet. Farb conseguiu levantar dinheiro
com investidores conceituados no Vale do Silício porque seu produto tinha uma versão rigorosa
da metodologia e uma empresa muito disciplinada e orientada a processos. Porém existia um
problema: Não estava vendo crescimento suficiente do uso do produto pelos clientes, seu
problema não era disciplina ou execução. Ele prosseguiu com uma série de sprints, ou seja, ciclos
de iteração de um mês. Ele escrevia uma história do recurso do ponto de vista do cliente, e não
de forma técnica, isso fez com que qualquer um pudesse entender. Sem interrupções esse
sistema é denominado desenvolvimento ágil porque responde mudanças e as equipes são
capazes de mudar a direção com rapidez. A equipe entregava novos recursos do produto a cada
Sprint, com feedback viam progressos e mostravam melhorias. Porém enfrentavam o dilema de
quais os recursos deveriam ser priorizados? Com conseguir que clientes paguem, e como vamos
divulgar o produto? Ele considerava os dados disponíveis e fazia as melhores suposições
possíveis, deixando um espaço para incerteza e a dúvida. Embora seu produto crescia, ele queria
perceber a importância para os clientes. Ao contrário de muitos visionários se que apegam a
visão original aconteça o que acontecer ele estava disposto a colocar sua visão a prova. Farb se
preocupava com a moral a equipe, fazia barganhas no desenvolvimento ágil com os
engenheiros, porém o que ninguém via é que estava sendo medido por métrica de vaidade: o
total de clientes e o total de perguntas respondidas, fazendo todos gastar energia. Isso dava a
sensação de estar indo para frente, embora ele seguia aspectos superficiais de marcos de
aprendizagem da startup enxuta. No entanto, utilizava os tipos de métrica errados, e cada ciclo
mudava e Farb não conseguia fazer inferências claras da causa e efeito. Podia ter pedido ajuda
de um analista, mas a Grockit apresentava uma grande vantagem: era extremamente
disciplinada, quando aplicava a metodologia errada era capaz de tomar providência rápida assim
que descobre o erro.

INTRODUÇAO AS METODOLOGIAS ÁGEIS

A disciplina de gestão de projetos baseia-se na técnica de construção do trabalho de
planejamento, previsão, custos e antecipação de problemas. Essa modelagem com fases
distintas de design e implementação não é ótima ao ser aplicada em software. O risco é construir
algo obsoleto, pois tudo muda constantemente. As metodologias ágeis se popularizaram na
década de 1990: desenvolvidas ao redor de característica de desenvolvimento de software
sendo de forma constante e adaptativa, incrementais e periódicas funcionais ao longo do
desenvolvimento do software. As metodologias ágeis trabalham com ciclos curtos e em poucas
semanas de forma que o produto é constantemente apresentado ao cliente a medida que é
construído. A reavaliação e desenvolvimento e refinamento do produto ganham conhecimento
do que está sendo desenvolvido, priorizando e maximizando o valor do produto final.

Scrum
São práticas de gestão acompanhadas de desenvolvimento de software. É dividida em iterações
curtas conhecidas como sprints tipicamente de duas semanas. Objetivo é priorizar uma lista
conhecida como “Product Backlog”, que são as principais histórias selecionadas durante uma
reunião conhecida como Sprint planning. As daily meeting – reuniões diárias – visam a eficiência
da comunicação durando no máximo 15 minutos em pé mesmo. Ao final do Sprint as
funcionalidades são apresentadas durante o “Sprint review” uma reunião retrospectiva do que
foi feito e melhorado no processo guiado pelo time.

Kanban
Inspirada no sistema puxado de produção da Toyota, é limitar a quantidade de trabalho em
andamento (estoque necessário). O método Kanban é aplicado em desenvolvimento de
software com uma abordagem de processo e não metodologia, baseando no trabalho de
execução (Work In Progress, ou WIP) através de quadros, do que está fazendo e do que foi
concluído, evitando gargalos de trabalho, melhorando de forma contínua os processos.
Coortes e testes comparativos
Grockit mudou as métricas para avaliar o sucesso de duas maneiras. Adotando a métrica
baseada em coortes, procurando a relação de causa e efeito. Uma experiência de teste
comparativo conhecido como testa A/B ou multivariado (dependendo das variáveis) onde
versões de um produto são oferecidos ao mesmo tempo, observando mudanças dos
comportamentos dos grupos é possível fazer inferências para acertar no impacto das variações.
Com frequência o teste comparativo revela coisas surpreendentes, diversos recursos que
tornam melhor o produto pelo engenheiro ou designer não causam impacto de comportamento
do consumidor, o teste elimina trabalho que não tem importância para os clientes, refinando o
que os clientes querem ou não. Grockit adicionava novas maneiras de os clientes interagir com
o produto, pondo em xeque suas crenças. Sem disciplina do teste comparativo, a empresa talvez
não tivesse a compreensão e ficou claro que a chave para o compromisso dos alunos era oferta
combinada de recursos sociais e individuais tendo alternativas de como estudar.

Kanban
Seguindo o princípio de Kanban, Grockit mudou o processo de priorização do produto. As
histórias dos usuários eram completas e alcançavam a aprendizagem validada, podiam ser
catalogadas e um dos quatro estados de desenvolvimento: no backlog de produto, em
desenvolvimento, concluída (recurso completo do ponto de vista tecnológico), ou no processo
de ser validada. Validada significa uma validação se a ideia era boa vinha em forma de testes
comparativos, mudança de comportamento do cliente, entrevistas. O kanban permite poucas
histórias, assim que elas fluem ela enche o cesto, só poderá ser removida do quadro se uma
história tiver sido validada, se a validação fracassar contata-se que é uma má ideia e o recurso
pertinente ser removido do produto. Foi frustrante quando implementei com diversas equipes
sendo que as equipes não estão acostumadas a avaliar sua produtividade. A única maneira é
investigar as histórias concluídas mas que não foram validadas, isso requer iniciativas de não
engenharia, como para que construir um novo recurso que não é parte de um experimento de
teste de comparação? Poupar tempo no curto prazo, leva mais tempo depois para testar. A
engenharia não entende. Em uma cultura saudável, as ideias são avaliadas pelo mérito e não
cargo, as equipes nesse sistema começam a medir sua produtividade conforme aprendizagem
validada e não em termo de produção de novos recursos.

Teste de hipóteses na Grockit

Quando Grockit fez essa transição os resultados foram expressivos, testaram um de seus
recursos principais para verificar se valia a pena o pesado investimento para manter essa
funcionalidade. Para Grockit era essencial para testar as suas suposições básicas: que os clientes
estariam dispostos a adotar essa nova maneira de aprendizagem apenas se pudessem obter
provas de que funciona desde o início. Isso requereu o gerenciamento de três categorias de
usuários: visitantes não registrados, visitantes, (experimentais) e os que pagaram. Isso exigiu
muito esforço para incitar os clientes para a próxima categoria, embora o recurso era um
completo desperdício, ainda que seja considerada uma melhor prática do setor. O mais
importante é que a redução de desperdício foi o insight que esse teste sugeriu: os clientes
estavam baseando sua decisão em algo diferente do uso do produto, porque tinham pouca
informação acerca do produto, o recurso ajudou a ter melhores informações sobre o produto
para os clientes, pois eles o haviam usado, apesar da disparidade de informação o
comportamento do cliente foi o mesmo. A Grockit continua a construir um processo constante
de melhoria, com mais de 20 funcionários em San Francisco, continuam abordando de forma
calculada e disciplinada sua marca desde o começo.
O VALOR DOS TRÊS AS
Acionável
Para um relatório ser considerado acionável deve demonstrar causa e efeito claros. Caso
contrário é uma métrica de vaidade. Eles ajudam para julgar seus marcos de aprendizagem e as
ações que serão necessárias para reproduzir os resultados. As métricas de vaidade provocam
estragos aproveitando da fraqueza da mente humana. Quando os números sobem as pessoas
acham que a melhoria foi causada por suas ações. Descobrir de verdade o que está acontecendo
é muito oneroso, e quando os resultados fracassam a falha é dos outros. Parece que um setor
trabalha para que outro departamento venha sabotar. Assim as métricas convencionais são
problemas. Quando a causa e efeito são entendidos as pessoas são capazes de aprender e partir
para suas ações.

Acessível
A maioria das empresas não reage a complexidade de trabalhar em conjunto com uma equipe
de banco de dados para simplificar relatórios e para que possam entender melhor. Os setores
gastam energia aprendendo como utilizar os dados para obterem o que querem em vez de usar
como feedback autentico para orientar suas ações futuras. Os relatórios devem ser elaborados
de forma simples para que todos entendam. Utilize unidades tangíveis, concretas. O que é um
site? Na realidade ninguém tem certeza, mas todos imaginam uma pessoa sentada diante do
computador. Os relatórios baseados em coortes são padrão-ouro na métrica de aprendizagem:
converte ações complexa em relatório baseados em pessoas. Cada análise de coorte afirma que
as pessoas utilizam um produto neste período e quantas delas exibem comportamentos que
interessam. Ele trata de pessoas e suas ações, que é muito útil do que uma pilha de pontos
dados. Outra maneira de tornar relatórios e os experimentos acessíveis é disponibilizar pela
internet. Podendo acessar de qualquer lugar. Quando as pessoas precisam de evidencias para
sustentar o que haviam aprendido, traziam documento impresso para a reunião pertinente, para
que todos compreendessem seu significado.

Aditável
Devemos assegurar que os dados sejam confiáveis para os funcionários. A maioria dos relatórios
não é feito para responder os desafios com sucesso. A maioria dos relatórios não é desenvolvida
por equipes de desenvolvimento de produto, e não há uma maneira de testar os dados são
compatíveis com a realidade. Lembremos que as métricas também são pessoas. Precisamos ser
capazes de testar os dados pessoalmente, é a única maneira de conseguirmos verificar se
contem fatos verdadeiros, proporcionando um benefício que é auditoria, dando oportunidade
de obter insights porque os clientes estão se comportando de forma indicada pelos dados.
Apenas 5% dos empreendedores tem uma grande ideia. Os outros 95% são trabalho resoluto,
medido pela contabilidade para inovação, decidindo que os clientes visam ou escutam, tem
coragem de sujeitar uma grande visão a testes de feedbacks constantes. Uma decisão é como a
mais difícil, a mais demorada, e a maior fonte de desperdício para a maioria das startups, que é
a decidir quando pivotar e quando perseverar.

8. PIVOTAR OU PERSEVERAR
Todo empreendedor tem um desafio no desenvolvimento de um produto bem-sucedido:
decidir pivotar e quando perseverar. Estamos fazendo progresso suficiente para acreditar na
hipótese original ou precisamos fazer uma grande mudança? Não é raro há um entendimento
errôneo que ela oferece uma fórmula rígida para tomar a decisão de pivotar ou perseverar.
Não é verdade porque não há maneira de remover o elemento humano – visão, intuição,
julgamento da prática do empreendedorismo e nem isso é desejável. O objetivo é canalizar
a criatividade humana para sua forma mais produtiva, uma empresa não consegue pivotar
para uma nova direção com base no feedback do mercado podem ficar presas nem crescendo
o suficiente ou nem morrendo, consumindo os recursos e a dedicação dos funcionários sem
avançar. Somos capazes de aprender, criativos por natureza, e temos capacidade notável de
perceber o sinal de ruído. O método científico é compreensão que embora o julgamento
humano possa ser falho, podemos melhorar nosso julgamento de teorias e testes frequentes.
O pivô bem-sucedido coloca no caminho do desenvolvimento de u negócio sustentável.

A CONTABILIDADE PARA INOVAÇÃO LEVA PIVÔS MAIS RÁPIDOS

David Binetti, CEO da Vtizen, quis enfrentar o problema da participação cívica no processo
político. Seu primeiro conceito de produto era uma rede social de eleitores apaixonados pela
causa compartilhando e recrutando amigos. Ele desenvolveu seu primeiro MPV com pouco
mais de U$ 1,200 em três meses lançou. Ele não estava desenvolvendo algo que ninguém
queria. Nos primeiros dias foi capaz de atrair adotantes iniciais ele teve que refina seu
produto e modelo de negócios. O que tornava seu desafio difícil era que tinha que fazer pivôs
de sucesso moderado. O conceito inicial de David envolveu quatro grandes saltos de fé:
1. Os clientes se interessam o suficiente na rede social para se cadastrar? (Registro)
2. O votizen seria capaz de confirma-los como eleitores registrados? (Ativação)
3. Os clientes que eram eleitores registrados se envolveriam com as ferramentas do
ativismo do site ao longo do tempo? (Retenção)
4. Os clientes envolvidos falariam com seus amigos a respeito do serviço e os recrutariam
para as suas causas cívicas (Recomendação)
Nas coortes iniciais 5% se cadastraram e 17% confirmaram seu status de registrados. Os
números eram tão baixos que não existiam dados suficiente para verificar as taxas de
retenção e recomendação. David gastou os dois meses, e mais U$5,000 fazendo testes
comparativos de novos recursos do produto, enviando mensagens e melhorando o design do
produto para facilitar o uso. Esse teste resultou em melhoria expressiva de registrados de 5%
para 17% e uma ativação de 17% para mais de 90%. O poder do teste comparativo. Essa
otimização deu a David uma massa crítica para medir os dois próximos saltos de fé. No
entanto ele só conseguiu uma taxa de recomendação de somente 4% e retenção 5%. Ele
sabia que precisava de mais testes, nos três meses seguintes continuou a otimizar, realizar
testes comparativos e refinar a abordagem de vendes. Conversou com clientes, promoveu
grupos de foco e fez inúmeros experimentos A/B. Ao observar as mudanças de
comportamento de dois grupos a taxa de recomendação subiu pouco até 6% e a retenção
cresceu para 8%. Decepcionado gastou oito meses do tempo e 20 mil dólares para construir
um produto que não cumpriu as expectativas do seu modelo de crescimento. Enfrentou o
difícil desafio de decidir entre pivotar ou perseverar. Essa é uma decisão difícil enfrentada
por empreendedores. O objetivo de criar marcos de aprendizagem não facilitou a tomada de
decisão, mas há dados relevantes para o momento de tomar a decisão. David detinha muita
aprendizagem que podia racionalizar o insucesso ficando na terra dos mortos-vivos.
Acontece quando uma empresa alcançou um sucesso módico suficiente para permanecer
viva, mas não corresponde a expectativas dos investidores. Isso é um dreno terrível de
energia humana, que funcionários e fundadores não querem desistir, sentem o sucesso
talvez seja eminente. David tinha duas vantagens que ajudaram a evitar esse destino:
1. Ele fez o máximo para alcançar cedo o produto e iterar. Enfrentava o momento de pivotar
ou perseverar depois de oito meses, mas quanto mais dinheiro, tempo e energia criativa
investido numa ideia, mais difícil pivotar, ele tinha conseguido evitar essa armadilha.
 2. Identificou com clareza as questões associadas ao salto de fé no princípio, e fizera
predições quantitativas a respeito de cada uma delas. Afinal suas métricas estavam
dando certo. David enfocou métricas acionáveis a cada ponto de suas questões de salto
de fé e foi capaz de aceitar que sua empresa estava falhando.
O fracasso é pré-requisito para aprendizagem. Assim que tiver alguns clientes tenderá a ter cinco
opiniões a respeito do que fazer a seguir, qual você deve escutar. David não desistiu
prematuramente antes de pivotar e testar uma nova hipótese, no caso de David o contato com
os clientes mostrou-se essencial escutando três tipos de feedbacks nos seus testes: 1. Sempre
quis me envolver mais, isso facilita muita coisa. 2. O fato de demonstrar que sou um eleitor tem
importância. 3. Não há ninguém aqui. Qual o sentido de voltar? Ele considerou os comentários
dos clientes eles gostam do conceito e tecnologia porém não estão obtendo valor da parte de
rede social do produto, então David decidiu converter o Votizen para um produto chamado
@2gov, em vez de ter clientes integrados numa rede social cívica permitiu que os eleitores
entrasse em contato com seus representantes de forma rápida e fácil por meio de redes sociais
existentes como o Twitter, convertendo pessoas para mais perto da política, mas o salto de fé
dependia do castro dos clientes. Em vez de depender do modelo corrente, de envolver pessoas
para a rede, o modo permitiu que ativistas aficionados estariam dispostos a pagar para
intermediar os contatos em prol de eleitores que preocupam com suas questões. Seu MVP
custou mais de 30 mil dólares em quatro meses. E gastou 50 mil dólares e trabalhou por doze
meses, sua taxa de registro era de 42%, ativação 83% e retenção 21% recomendação 54% no
entanto ativista dispostos a pagar era menor que 1%. David esperava que com o novo produto
fosse capaz de melhorar as métricas ao salto de fé e conseguiu isso, mas ainda estava preso a
armadilha antiga do empreendedor. Estava melhorando, mas não rápido o suficiente. Ele
pivotou e procurou impulsionar com grandes organizações para campanhas políticas. Ele fez
criar funcionalidades que eles precisavam, denomino pivô de segmento de clientes mudando o
foco da audiência. Ele focou quem paga desde consumidores até empresas e organizações. A
Votizen deixou de ser uma empresa (B2C- empresa para consumidor) para B2B empresa para
empresa. David criou a funcionalidade durante três meses porém descobriu novos problemas.
Quando voltou para receber, a empresa protelou e no final declinou da oportunidade. Fechar
uma venda real é muito mais difícil, as vendas não se materializaram, o trabalho duro, a
otimização, o produto e o modelo não funcionavam. Assim, pivotou mais uma vez, com situação
insustentável porque não podia pagar funcionários com que aprendeu, sem capital, reduziu o
número de funcionários, e idealizou um novo crescimento inspirado na plataforma AsWords do
Google. Desenvolveu uma plataforma de vendas de autosserviço no qual a pessoa se tornaria
cliente com apenas um cartão de crédito. Não importa qual a causa que você se entusiasme,
poderia acessar o site @2gov e ajudar novas pessoas para ver envolvidas os clientes emitiam
opinião deles que influenciava os representantes eleitos. O produto levou apenas um mês para
ser desenvolvido apresentou taxa de 51% de ativação e de 92% de retenção de 28% de
recomendação 64% e o mais importante 11% estavam dispostos a pagar 20 centavos de dólar
por mensagem. Era um modelo real de crescimento que poderia funcionar. Essa história expõe
alguns padrões comuns. O primeiro MVP levou 8 meses, o segundo 4 meses, o terceiro 3 meses,
e o último 1 mês. David foi capaz de validar ou refutar sua próxima hipótese cada vez mais
rápido. A aceleração veio toda vez que a empresa pivotou, porque não precisava começar do
zero. Também foi preciso descartar parte do produto em todos os pivôs, David acelerou o
processo de MVP porque aprendeu coisas críticas a respeito de clientes, mercado e estratégia.
Passaram dois anos e a Votizen está dando certo, levantou 1,5 milhão de dólares, ele resume
sua experiência de desenvolver uma startup enxuta: “Fundei em 2003 uma empresa
praticamente na mesma área que estou hoje... Minha empresa era um fracasso total, agora
tenho uma que ganha dinheiro e fecha negócios. Naquele tempo executei o modelo tradicional
linear, lançando um produto incrível e descobri que ninguém compraria, em 2010 outras
empresas seguiram o modelo linear direto para o cadafalso.

A PISTA DE DECOLAGEM DE UMA STARUP É O NÚMERO DE PIVÔS QUE ELA AINDA PODE FAZER
É a quantidade de tempo que uma startup tem restante para ver se consegue decolar ou não.
Isso é definido pelo dinheiro restante no banco dividido pela taxa de “queima) de capital mensal.
Por exemplo uma startup com 1 milhão no banco, está gastando 100 mil por mês, possui uma
pista de decolagem planejada de 10 meses. Quando a pista ficar curta, pode estender de duas
maneiras: cortando gastos, ou levantando recursos financeiros adicionais. Quando os cortes são
indiscriminados cortando o ciclo de feedback construir-medir-aprender, além dos desperdícios.
Quando o corte resulta em ciclo mais desacelerado, só ajudará a falir mais devagar. Tem que
medir a pista por meio dos pivôs e não do tempo, assim cada pivô mais rápido estende a pista e
acha maneira de alcançar aprendizagem validada a custo menor em menos tempo.

OS PIVÔS REQUEREM CORAGEM

A maioria diria que gostaria de ter tomado a decisão de pivotar antes. Isso acontece primeiro
porque as métricas da vaidade permite chegar a falsas conclusões e viver uma realidade
alternativa. Refutando a decisão de pivotar, o processo fica mais difícil e demora mais. O
segundo tem uma hipótese confusa, impossível de vivenciar um fracasso completo, sem ímpeto
de embarcar em mudança radical. O terceiro é que muitos empreendedores têm medo.
Reconhecer o fracasso leva o desânimo. O que amedronta é a noção equivocada ao MVP,
ironicamente o medo eleva o risco, pois recurso financeiros estão se esgotando, a notoriedade
por causa do renome pessoal ou parte de uma marca famosa, enfrentando aversão extrema ao
problema. Empreendedores deixam de lançar produtos porque tem medo de prejudicar o moral
da empresa, a fascinação da mídia positiva em particular é muito forte. Ter a coragem de ignorar
o medo, mantém sua qualidade ao longo do tempo.

REUNIÃO A RESPEITO DE PIVOTAR OU PERSEVERAR

A decisão requer uma mente lúcida e objetiva. A ineficácia de experimentos e sensação de mis
produtividade é o sinal de considerar o ato de pivotar. É difícil pivotar em termos emocionais, é
mitigar reunião regular acerta de pivotar ou perseverar cada um segue seu ritmo. Se todos os
dados fossem disponíveis numa reunião decisiva veriam que a estratégia não está funcionando
e o que fariam para corrigi-la. Primeiro examine possibilidades alternativas, e veja se é penoso
que sua energia para desenvolver foi desperdiçada então não tem como perseverar. Pivotar
requer as vezes abandonar os clientes que conquistou e concentrar em investir em outros,
parecendo muito drásticos as vezes mudar o posicionamento seu nome e sua estratégia pode
ser o melhor negócio. No seu cerne, uma quantidade surpreendente continua a mesma coisa.
Não é necessário descartar tudo o que já foi aprendido para achar uma direção positiva,
consistem em adaptar o que foi desenvolvido e aprendido para um crescimento sustentável.

FRACASSO EM PIVOTAR
A decisão é tão difícil que diversas empresas fracassam em colocar em prática. A maioria das
vezes não percebemos a necessidade de pivotar mesmo quando ela encara de frente. Afinal não
se pode discutir com o sucesso, as métricas da vaidade começam a enforcar. Ignorar os sinais
porque a empresa continuava a crescer a monetização não. Em pouco tempo o crescimento
mingua enquanto o motor engasga. Ai demora para perceber que é preciso fazer mudanças
necessárias para corrigir. Às vezes pivotar parece uma segunda fundação da empresa. No
entanto o novo projeto pode ser pior ou melhor que o antigo, melhorar é manter o futuro do
crescimento, as vezes poderíamos ter desfrutado do sucesso antes se tivéssemos pivotado mais
cedo.

UM CATÁLOGO DE PIVÔS
Zoom-in
Um recurso isolado num produto torna-se o produto todo. Esse tipo de pivô aproxima de um
simples produto de contato.

Zoom-out
Situação inversa, as vezes o único recurso é insuficiente para suportar o produto completo. Esse
tipo de pivô o que era considerado produto completo torna-se um recurso isolado num produto
maior.

Segmento de clientes
Nesse pivô a empresa percebe que o produto construído soluciona um problema real para
clientes reais, mas eles não os clientes que a empresa quer atender.

Necessidade do cliente
Às vezes se torna claro que o problema que estamos tentando solucionar para eles não é muito
importante, não raro descobrimos outros problemas afins que são importantes exigindo mais
um pouco de reposicionamento do produto existente. Pode exigir também um produto novo.

Plataforma
Pivô de plataforma é uma mudança de aplicativo ou plataforma. Às vezes uma plataforma mata
um aplicativo ou aplicativo mata uma plataforma executando pivôs diversas vezes.

Arquitetura de negócios
Alta margem e baixo volume ou baixa margem e alto volume, a primeira é B2B volume de
vendas, a segunda é consumidores. Mudanças de mercado originam isso como mercado de
massa requer ciclos de vendas longos e onerosos.

Captura de valor
Há diversas maneiras de capturar valor criado pela empresa, referidos comumente como
modelos de monetização ou receita. O valor é parte intrínseco da hipótese do produto, com
frequência as mudanças pela qual a captura valor podem ser consequência a longo prazo.

Motor de crescimento
No Capítulo 10 há três principais motores de crescimento que acionam startups: o crescimento
viral, recorrente, e pago, mas o motor de crescimento requer mudanças para capturar valor.

Canal
Mecanismo pela qual a empresa fornece seu produto aos clientes, no canal de vendas ou
distribuição. Os requisitos do canal definem preço, recursos e cenário de competição do
produto. Um efeito de ruptura é que a Internet tem tido uma influência tão radical nos setores
que antes requeriam canais de venda e distribuição complexos como jornais, revista e livros.
Tecnologia
As vezes descobre-se de alcançar a mesma solução com tecnologia completamente diferente. A
inovação de sustentação atrai e retém clientes, sendo a segmentação de clientes a mesma. O
problema do cliente é o mesmo, o modelo de capturar valor é o mesmo, os parceiros do canal
o mesmo, a questão é que a nova tecnologia pode proporcionar preço /e ou desempenho
superior a existente.

UM PIVÔ É UMA HIPÓTESE ESTRETÉGICA

Embora pivôs sejam familiares a alunos de estratégica empresarial, a capacidade é a mesma do
pensamento estratégico. O problema de pivôs é que a maioria das pessoas conhece estratégias
bem-sucedidas, como Microsoft que é exemplo de monopólio de plataforma. Em geral os pivôs
que foram necessários para descobrir a estratégia são menos conhecidos, estimulando alinhar
suas histórias em torno do fundador heroico, aparentando que o resultado foi inevitável de uma
boa ideia. Embora startups pivotem estratégias similares de empresas bem-sucedidas, a questão
é não dar importância a essas analogias, porque é difícil saber se ela foi formulada de forma
correta, se funcionou naquele setor, como funcionaria hoje, um pivô bem entendido com uma
nova hipótese estratégica, exigirá um MVP para testar. Eles são fatos em qualquer empresa em
crescimento mesmo depois de alcançar o sucesso inicial, deve continuar a pivotar. Ninguém
escapa dificilmente da avalanche de livros apelando para que eles adaptem, mudem,
reinventem, ou subvertam suas empresas já existentes, são gêneros prolixos de exortações e
limitadas em detalhes. O pivô é apenas uma exortação em favor de mudança, estruturada,
projetada para testar uma nova hipótese. Esse é o cerne da startup enxuta, para tomar o
caminho com ferramentas necessárias para perceber com agilidade e descobrir outro caminho.

Parte III - ACELERAÇÃO

Liguem seus motores

A maioria das decisões enfrentadas não são bem definidas, o tempo e energia das empresas
devem ser investidos em infraestrutura e planejamento, porém se for muito é desperdiçado um
tempo precioso que poderia ser gasto com aprendizagem. Se for pouco, fracassa em tirar
proveito do sucesso inicial e ceder liderança de mercado para um seguidor rápido. As startups
precisam de estruturas organizacionais que combatam a extrema incerteza sua principal
inimiga. A primeira questão crítica para qualquer transformação enxuta é: atividades criam valor
e qual são as formas de desperdício? Eliminando desperdício e aumentando eficiência cria-se
valor, que não é a criação de coisas, mas aprendizagem validada acerca de desenvolver um
negócio sustentável. Agora veremos técnicas que permitem startups enxutas cresçam sem
sacrificar a velocidade e a agilidade, crescendo de forma enxuta, orientadas a cultura de
inovação mesmo quando se expandem, tirando proveito do poder dos pequenos lotes. Da
mesma forma que a manufatura buscou uma abordagem just-in-time para produzir produtos,
elas utilizam para praticar a escalabilidade just-in-time realizando experimentos com produtos
sem fazer grandes investimentos logo de saída em planejamento e design. Também
investigaremos as métricas que devem utilizar para entender seu crescimento conforme
adicionam novos clientes e descobrem novos mercados (Capítulo 10). No Capítulo 12
fecharemos o círculo quando as startups se convertem em empresas estabelecidas e enfrentam
pressões para encontrar novas maneiras de investir na inovação radical, mantendo seu DNA
empreendedor mesmo depois de amadurecer. As empresas precisam se destacar em fazer
diversos tipos de trabalho em paralelo, investigaremos as métricas para incubar equipes de
inovação dentro do contexto de uma empresa estabelecida.
9. AGRUPAR EM LOTES
No livro A mentalidade enxuta nas empresas (Lean Thinkign) relata a história que ele precisava
envelopar cartas com ajudas das filhas, ele fazia uma a uma até que uma de suas filhas indagou
ele dizento que deveriam dividir as etapas: primeiro dobrar todas as cartas, depois fechar os
envelopes e por fim colar os selos. Porém o pai fazia de forma contra intuitiva terminar um
envelope de cada vez. Com a maioria de nós achamos que seria mais trabalhoso e ineficiente.
Ele e as filhas competiram para ver quem terminava antes. O pai ganhou a corrida não só porque
ele é adulto, é porque abordagem de um envelope por vez é a maneira mais rápida de executar
o serviço, ainda que pareça ineficiente. Isso já foi confirmando em diversos estudos. Isso se
chama fluxo de peça única, na manufatura enxuta. Funciona pelo poder surpreendente dos
pequenos lotes. Quando realizamos um trabalho que avança em etapas o tamanho do lote
refere-se a quanto trabalho se move por vez de uma etapa seguinte. Por exemplo se tivéssemos
cem envelopes, a maneira intuitiva de fazer isso é dobrando cem cartas por vez, teria um lote
de cem unidades. O fluxo de peça única é chamado assim porque tem tamanho de lote de uma
unidade. Para encher um envelope por vez permite que o trabalho seja feito de modo mais
rápido, ainda que pareça mais lento? Porque nossa intuição não leva em consideração o tempo
extra requerido para classificar, empilhar e deslocar as grandes pilhas semi-incompletas. Parece
eficiente repetir a mesma tarefa muitas vezes esperando executar melhor a tarefa simples
quanto mais fizermos, porém num trabalho orientado o processo como esse o desempenho
individual não é tão importante quanto o desempenho geral do sistema. Em pequenos lotes
descobrimos de imediato problemas que evitem fazer o retrabalho, e isso tem consequências
reais e muito maior no trabalho. A abordagem de lote pequeno produz um produto acabado a
cada poucos segundos, enquanto abordagem do lote grande entrega os produtos de uma vez
no final. Veja isso no final do dia, se o cliente decidir não querer mais o produto? Que processo
permitiria uma empresa descobrir o fato mais cedo? Esses benefícios da manufatura enxuta vêm
desde a Segunda Guerra Mundial, os japoneses na época sabiam que não conseguiam competir
em escala com os americanos. Foi assim que o sistema Toyota otimizou a produção em massa
fazendo maneiras de produzir em lotes pequenos em todo o processo, criando o conceito SMED
(Single-Minute-Exchange of Die) a troca rápida de ferramenta que permitiu o trabalho de lote,
e a Toyota foi capaz de produzir uma maior diversidade de produtos. Não era necessário que
cada produto fosse exatamente o mesmo para ganhar economia de escala que alimenta a
produção em massa, atendendo melhor mercados menores e fragmentados movendo para se
tornar a maior fabricante de carros do mundo em 2008. A maior vantagem de pequenos lotes é
que os problemas de qualidade podem ser identificados muito antes, que permite que seja
corrigido em imeditado.

LOTES PEQUENOS NO EMPREENDEDORISMO

A teoria que é base do sucesso da Toyota pode ser utilizada substancialmente para melhorar a
velocidade pela qual as startups encontram a aprendizagem validada. Eles descobriram que os
lotes pequenos tornam suas fabricas mais eficientes, na startup enxuta objetivo é produzir tão
rápido quanto possível e desenvolver um negócio sustentável. Voltemos aos envelopes, se no
fim das contas o cliente não quer o produto que estamos desenvolvendo? Embora não seja uma
boa notícia para o empreendedor descobrir cedo é melhor que tarde, assegurando que
minimizará o gasto de tempo, dinheiro e esforço que no final seria desperdiçado.

Lotes pequenos na IMVU

Na IMVU, aplicamos lições de manufatura de maneira como trabalhávamos, lançando novas
versões de produtos para os clientes num ciclo mensal, trimestral ou anual. Empresas
inovadoras como a Apple produzem versões dos produtos anualmente, embutidos de novos
recursos, esses produtos de alta tecnologia são fabricados em instalações de ponta segundo um
pensamento enxuto, incluindo pequenos lotes e fluxo de peça única. No entanto, o processo
utilizado para projetar o produto está preso na era da produção em massa. Consideramos um
produto como iPhone que são apresentadas ao cliente num lote muito grande com 1,5 milhões
de peças. Nos bastidores, no desenvolvimento e projeto do produto em si ainda são regras,
porém ocorrem numa linha de montagem virtual. Os gerentes de produto descobrem qual
produto tem maior probabilidade de agradar os clientes; os designers imaginam e resolvem a
aparência dos recursos, que são liberados para engenharia que constrói ou modifica um produto
existente, e transfere o produto para um responsável, que verifica se está funcionando de
acordo com o planejado pelos gerentes e designers. Essa transferência de tarefa interna podem
acontecer mensal ou trimestral. Lembramos qual a maneira mais fácil de encher os envelopes?
Na IMVU engenheiros e designers trabalhavam em conjunto eram capazes de avaliar o impacto
do trabalho sobre os clientes e decidir o que fazer a seguir. As pequenas mudanças podiam ser
repetidas durante diversas vezes, fazíamos cinquenta mudanças no produto quase todos os dias.
Temos que ser capaz de detectar os problemas e as consequências comercias das diversas coisas
que acontecem de imediato criando dispositivos Poka-yoke (anti-burro) para eliminar
problemas que podem acontecer de forma acidental ou latente. Na IMVU fazíamos a
implantação contínua (continuous deploy) mesmo num mundo dinâmico esse processo ainda é
considerado controverso.

INTRODUÇÃO À IMPLANTAÇÃO CONTÍNUA (CONTINUOUS DEPLOY)

A ideia é transformar a implantação em um evento especial e único dentro da vida do projeto,

acontecendo automaticamente e com frequência várias vezes ao dia de forma a se tornar trivial.
Isso faz com que toda modificação deva gerar um sistema potencial imediato de lançamento,
coberto por testes que certifique sua completude e integridade. O sistema de implantação é
capaz de gerir as dependências do software, obtendo configurações que minimizem a
necessidade de intervenção humana no processo. A maneira de pensar o produto também deve
ser revista, pois é impossível praticar implantação contínua em produto desenhados para ser
monolíticos. Exigindo várias etapas para que a integração contínua seja testada como estratégia
e gerenciada a sua funcionalidade total ou parcial ao processo de implantação contínua.

Implantação contínua além dos softwares

Essas histórias acham que eu estou descrevendo algo futurista. Muito setores observam o
processo do projeto de acelerar através desse tipo de iteração rápida do setor de software.
1. Hardware se tornando software: Os celulares e tablets são pouco mais que tela
conectada a Internet, quase todo o valor deles é determinado pelo software. Até os
automóveis estão gerando softwares que controlem todas as funções mecânicas
passando a controlar tudo.
2. Mudança rápida de produção: Pelo sucesso da manufatura enxuta, muitas linhas de
montagem são configuradas para permitir que cada novo produto produzido seja
customizado por completo sem sacrificar a qualidade ou relação de custo-benefício.
Essa capacidade permitirá que designers de produto tenham feedback a respeito das
novas versões do produto de modo mais rápido. Quando o projeto muda não há estoque
antigo em excesso, assim novas projetos e novas versões podem ser produzidas com
rapidez.
 3. Impressão 3D e ferramentas de prototipagem rápida: A maioria dos produto e peças são
feitos de plástico hoje e produzidos em massa mediante uma técnica de modelagem por
injeção. Esse processo é muito oneroso e demorado para viabilizar, assim para
reproduzir centenas de milhares de itens individuais idênticos a baixo custo. O processo
clássico de lotes grandes. Isso coloca empreendedores de construir um produto físico
em desvantagem, no entanto novas tecnologias vem permitindo empreendedores
desenvolver pequenos lotes de produto da mesma qualidade que os fabricados por
injeção com um custo menor e mais rápido além de ser customizável.
A lição fundamental é que reduzir o tamanho do lote possamos atravessar o ciclo de feedback
construir-medir-aprender com mais rapidez do que nossos concorrentes. A capacidade de
aprender mais rápido com os clientes é a vantagem essencial que as startups devem possuir.

PEQUENOS LOTES EM AÇÃO

A especialidade da SGW é a técnica de produção rápida para produtos físicos; ela foi procurada
por um cliente militar que procurava desenvolver sistema complexo de raio X para detectar
explosivos e artefatos bélicos. Eles já tinham a tecnologia, a SGW precisou projetar e fornecer a
estrutura de suporte que tornaria a tecnologia utilizável em campo, assegurando a qualidade,
durabilidade, além de fácil implementação e treinamento mínimo, o bastante para caber em
uma mochila. Este é o produto que estamos acostumados a achar que leva meses ou anos para
ser desenvolvido, porém A SGW passou a gerar protótipos visuais usando design por
computador (CAD) em 3D. Os modelos serviam como ferramenta de comunicação rápida entre
o cliente e a equipe da SGW para as primeiras tomadas de decisão a respeito do projeto. A
equipe e o cliente optaram por um projeto que utilizava dobradiça de fechamento avançada
sem comprometer a estabilidade, além de mecanismos de bomba/ copo de sucção para permitir
fixação rápida e repetível do painel de raio X. Parece complicado certo? Três dias depois a equipe
da SGW entregou os primeiros protótipos físicos para o cliente. Os protótipos eram usinados em
alumínio por CNC e montados no modo manual pela equipe da empresa. O cliente levou os
protótipos para análise e seu contato nas Forças Armadas, O conceito geral foi aceito com
algumas pequenas modificações de projeto. Nos cinco dias seguintes, outro ciclo completo do
projeto iterativo, prototipação, revisão de projeto era completado pelo cliente e pela SGW. O
primeiro ciclo de produção de quarenta unidades completas ficou pronta para entregar três
semanas e meia após o início do projeto de desenvolvimento. A SGW percebeu que era um
modelo vitoriosos, pois o feedback sobre as decisões de projeto era quase instantâneo. A
empresa utilizou o mesmo processo para projetar e entregar oito produtos, atendendo uma
vasta gama de funções, num período de um ano. Metade gera receita no momento, e a outra
metade está esperando pedidos iniciais, tudo graças ao poder de trabalhar em pequeno lote.

Pequenos lotes na educação

Nem todos os tipos de produtos permitem mudanças de projeto em pequenos lotes, porém não
é desculpa para permanecer usando métodos superados. Os inovadores fazem experimentos
necessários para permitir os pequenos lotes. Vamos imaginar que você é professor de
matemática do ensino médio. Embora você possa ensinar conceitos em pequenos lotes, um a
cada dia, seu currículo geral não pode mudar com muita frequência. Como você define seu
currículo com antecedência antes de ensinar os mesmos conceitos na ordem para cada aluno, é
possível tentar um novo currículo no máximo uma vez por ano. O professor pode experimentar
os pequenos lotes, sob o sistema corrente de grandes lotes para educação de alunos, seria difícil
num sistema educacional corrente de produção em massa que utiliza grandes lotes de modo
extensivo. Uma startup está arduamente trabalhando para mudar isso. Na School of One, o
aluno tem uma playlist diária de tarefas de aprendizagem, customizada de acordo com as
necessidades de cada aluno. Por exemplo Julia, está adiantada no nível de matemática e
aprende melhor em pequenos grupos. Sua playlist pode incluir três ou quatro vídeos com seu
nível de aptidão, aulas exclusivas de apoio por trinta minutos com o professor, atividade em um
pequeno grupo em que ela trabalhará charada matemática com colegas de níveis similares. As
avaliações integradas são repassadas ao professor o qual seleciona tarefas apropriadas para a
próxima playlist. Isso permite os professores trabalharem em lotes muito menores para
benefício dos alunos. Essa abordagem tem causado impacto positivo e ganhado elogios. A
Revista Time incluiu a School of One na lista de ideias mais inovadoras era a única organização
educacional a integrar a lista.

A ESPIRAL DA MORTE DOS GRANDES LOTES

Os pequenos lotes impõem desafios aos gerentes impregnados das ideias tradicionais
acreditando na eficiência para o trabalho especializado. Imagine um designer de produto
supervisionando um novo produto e que precisa produzir trinta desenhos individuais. O modo
mais eficiente de trabalho é em reclusão, sozinho, produzindo os desenhos um por um. Ao
terminar todos eles, você passa o desenho para a equipe de engenharia e deixa trabalhar neles.
Em outras palavras o trabalho é feito em grandes lotes. Do ponto de vista da eficiência individual
trabalhar em grandes lotes faz sentido, apresentando outros benefícios: promove as
habilidades, facilita atribuir responsabilidades, e o mais importante permite aos especialistas
trabalhar sem interrupção. Ao menos essa é a teoria. Infelizmente a realidade quase nunca se
desenvolve desta maneira. Consideramos a hipótese do exemplo, depois de passar os trinta
desenhos para engenharia o designer está livre para dirigir sua atenção para o próximo projeto.
Voltemos para o enchimento de envelopes, O que acontece quando a engenharia possui dúvidas
sobre como os desenhos devem funcionar? Estão claros? E se der errado, o desenho ajuda? Os
problemas se convertem em interrupções para o designer, perturbando o próximo grande lote
que o designer deveria estar trabalhando. Se precisar que sejam refeitos os desenhos os
engenheiros poderão ficar sem ter o que fazer enquanto esperam a conclusão do trabalho
refeito. Se o designer não tiver disponível a engenharia fará desenhos por conta própria, eis o
porquê tão poucos produtos são construídos de maneira que são projetos. O trabalho com
gerentes e designers de produto em empresas que utilizam grandes lotes é comum descobrir
que refazem o trabalho cinco ou seis vezes para cada lançamento. O instinto de trabalhar em
grandes lotes é tão forte que mesmo quando um sistema de grandes lotes não funciona temos
a tendência de nos culpar pela ineficiência. Os grandes lotes tendem a crescer ao longo do
tempo, passando a ter muito trabalho adicional, atrasos e interrupções, todo tem incentivo de
trabalhar em grandes lotes tentando minimizar despesas gerais. Isso denomina a espiral da
morte dos grandes lotes, é possível que continue crescendo cada vez mais. No fim um lote se
tornará o projeto da prioridade máxima, onde os gerentes são incentivados a aumentar
tamanho do lote em vez de lançar o produto. Trabalhei em uma empresa que entrou na espiral
da morte. Há meses trabalhava numa versão de um produto incrível, a versão original tinha
ficado anos em produção, e a expectativa era muito alta. Mais receosos a respeito de como
reagiriam os clientes e os planos ambiciosos cresciam no mesmo grau que a quantidade de bugs,
conflitos e problemas. Em pouco tempo pareceu que lançamento se perderia de distância,
quanto mais trabalhava mais tinha para fazer. A falta de capacidade de lançar o produto acabou
precipitando uma crise de mudança de gerenciamento por causa da armadilha dos grandes
lotes. Essa concepção errônea é comum. A distribuição de lotes menores cria um fluxo mais
coeso porque o sistema é menor.
PUXE EM VEZ DE EMPURRAR
Na produção tradicional a maneira de evitar a falta de estoque é manter estoque sobressalente
por precaução. Quanto mais estoque você mantém, maior a probabilidade de ter o produto
correto em estoque para cada cliente. No entanto os grandes estoques são onerosos, sendo um
desperdício de modo instantâneo. A produção enxuta soluciona o problema da fata de estoque
com uma técnica chamada produção puxada (pull). O objetivo ideal é alcançar lotes pequenos
até chegar ao fluxo de peça única ao longo da cadeia de suprimentos, cada fase na linha “puxa”
as peças que precisam da fase anterior. Esse método de produção é conhecido como: just-in-
time (JIT) da Toyota. Quando adotado esse sistema de produção a quantidade de estoque de
progresso (WIP) diminui drasticamente, o encolhimento quase mágico é de onde a manufatura
enxuta recebe seu nome. As startups tem dificuldade de ver seu estoque de trabalho em
progresso, como maior parte de trabalho é intangível, desde o MVP, elas trabalham de dois
modos: convertendo os métodos de produção empurrada (push) em métodos de produção
puxada (pull) e reduzindo o tamanho do lote. Os dois tem efeito de reduzir o WIP. Nosso objetivo
é sermos capazes de realizar experimentos que ajudarão a aprender como desenvolver um
negócio sustentável respondendo aos sinais para puxar na forma de experimento que precisa
ser executado. Assim executamos a forma que queremos testar a equipe de desenvolvimento
de produto deve articular o projeto e executar o experimento o mais rápido possível utilizando
o menor tamanho de lote que possibilitará a realização da tarefa, lembrando que concepções
errôneas a respeito do tamanho do lote são muito comuns. Como mencionamos não é o modo
como o modelo da startup enxuta funciona, pois os clientes não sabem o que querem. No
desenvolvimento aprenderemos a desenvolver um negócio sustentável, assim formulando uma
hipótese que queremos testar o mais rápido possível utilizando o menor tamanho de lote que
possibilite a realização da tarefa, o planejamento funciona inversamente ao ciclo de feedback:
equacionamos o que precisamos aprender, e então trabalhamos de trás para frente observando
que produto funcionará como experimento para obtermos a aprendizagem. Portanto, não é o
cliente, mas nossa hipótese acerca do cliente que puxa o trabalho no desenvolvimento do
produto e outras funções. Qualquer outro trabalho é desperdício.

Hipóteses puxando o trabalho em tecnologia limpa

Qualquer máquina ou processo que gera energia, produz calor como subproduto. A startup
Alphabet Energy desenvolveu um produto capaz de gerar energia elétrica a partir desse calor
dissipado, através de um material desenvolvido ao longo de dez anos. Muitos desafios são
enfrentados para levar um produto como esse no mercado. Enquanto trabalhava em sua
suposição do tipo salto de fé, entendeu a solução em um dispositivo que transfere energia, o
que a tornou única porque tomou a decisão inteligente logo no começo da pesquisa. Ao invés
de utilizar elementos raros como materiais, decidiu basear sua pesquisa em bolachas – cada um
constitui diversas pastilhas resultando num chip (wafers) de silício. Com isso reduzem a
infraestrutura de semicondutor de baixo custo para fabricação, permitindo que projetasse e
construísse seus produtos em pequenos lotes. A maiorias das startups bem-sucedidas tem
investimentos iniciais consideráveis, em vez de ter de investir tempo e dinheiro em dispendiosas
instalações de fabricação ela foi capaz de tirar proveito de uma infraestrutura existente usada
para computadores. Embora seu potencial revolucionário os adotantes iniciais só
implementarão se conseguirem perceber um claro retorno sobre o investimento. A empresa
executou um teste dessa hipótese em lotes pequenos desenvolvendo soluções em pequena
escala, que foi adequada com rapidez e com baixa tolerância ao risco, e pivotou após três meses
de investigação. Eliminou diversos outros mercados, concentrando sua capacidade de
experimentar em tecnologias distintas e com reais benefícios de implementação. Assim a
Alphabet configurou o produto para alcançar o menor custo possível por watt, custando apenas
uma fração pequena do que outras startups gastaram no setor de energia. Provavelmente o
Sistema de Produção Toyota é o mais avançado sistema de administração do mundo,
organizando a aprendizagem mais rápida da história, liberando a criatividade dos funcionários,
alcançando crescimento consistente e produzindo novos produtos inovadores incessantemente.
Embora as técnicas de produção enxuta sejam poderosas, são apenas manifestações da
organização, o processo é apenas base sobre a qual a cultura de uma grande empresa pode se
desenvolver se for capaz de construir uma organização adaptável e ágil aos desafios enfrentadas
por ela.

10.CRESCER
Recentemente duas empresas diferentes me procuraram para resolver um mesmo problema.
As duas tinham clientes e receitas promissoras, validaram e invalidaram diversas hipóteses em
seus modelos de negócios e estavam proporcionando um mix de feedback positivo de melhorias,
além de utilizarem o sucesso inicial para arrecadar dinheiro com investidores externos, porém
nenhuma delas estava crescendo. Os dois CEOs apresentaram gráficos parecidos mostrando que
o crescimento inicial tinha parado. Eles não conseguiam entender o motivo. Estavam
conscientes da necessidade de mostrar progresso para funcionários e investidores. Procuravam
conselho para revitalizar o crescimento das empresas. Deveriam investir mais em marketing ou
propaganda? Concentrar na qualidade do produto ou novos recursos? Ou melhorar as taxas de
conversão e precificação? Portanto, uma confusão similar a respeito do que fazer.

DE ONDE VEM O CRESCIMENTO?

O motor do crescimento sustentável exclui todas atividades ocasionais que geram um surto de
clientes, mas não tem impacto a longo prazo, tais como anúncios isolados ou uma proeza
publicitária que revitalize o crescimento sustentando por pouco tempo. O crescimento
sustentável consiste em uma regra simples: Os novos clientes surgem das ações dos clientes
passados. Existem quatro maneiras de impulsionar o crescimento sustentável:
1. Boca a boca: Um nível natural de crescimento integrado na maioria dos produtos
provocando entusiasmo dos clientes satisfeitos com o produto.
2. Efeito colateral de utilização do produto: Produtos de moda ou status como bens de
luxo promovem a consciência de si mesmos sempre que são usados. Quando alguém
utiliza você é influenciado a utilizar aquele produto. Assim como produto virais como
Facebook ou PayPal.
 3. Por meio de publicidade financiada: A maioria utiliza a publicidade para incitar novos
clientes a usar seus produtos. Por isso a fonte de crescimento sustentável a publicidade
deve ser paga com resultado de receita recorrente, não de fontes ocasionais como o
capital de investimento. Enquanto o custo de adquirir um novo cliente (marginal) é
menor que a receita gerada pelo cliente (receita marginal) o excesso (lucro marginal)
pode ser utilizado para conseguir mais clientes. Quanto maior o lucro marginal mais
rápido o crescimento.
4. Por meio da compra ou do uso repetido: Alguns produtos são projetados para ser
comprado repetidas vezes por meio de um plano de assinatura (tipo tv a cabo) ou
recompras (comestíveis ou lâmpadas). Porém produtos e serviços são deliberadamente
projetados como eventos ocasionais: por exemplo, o planejamento de um casamento.
Essas fontes de crescimento sustentável movimentam os ciclos de feedback que denomino
motor de crescimento. Cada um é como um motor em combustão, girando repetidas vezes,
quanto mais rápido o ciclo é completado, mais rápido ela crescerá. Cada motor possui um
conjunto de métricas que determinam com que rapidez uma empresa pode crescer ao utilizar.

OS TRÊS MOTORES DO CRESCIMENTO

É importante que as startups utilize esse tipo de métrica acionáveis, no entanto, deixa uma
quantidade de termos de que números devemos medir. O que é mais oneroso é desperdiçar
tempo discutindo sobro como priorizar o novo desenvolvimento depois que o produto já está
no mercado. Na minha experiência desse tipo de decisão de prioridade pode consumir um
tempo substancial da empresa. Os motores de crescimento são projetados para dar um conjunto
relativamente pequeno de métricas para concentrar energia. Como um dos meus mentores o
investidor de risco Shawn Carolan afirmou: “As startups não morrem de fome; elas se afogam”.
Zilhões de ideias flutuando como tornar o produto melhor, mas na verdade o que a maioria
dessas ideias faz a diferença são apenas marginais, como otimização. É preciso se concentrar
nos grandes experimentos que conduzem a aprendizagem validada, ajudando o motor de
crescimento a permanecer focado na métrica que tem importância.

O motor de crescimento recorrente

Elas utilizam exatamente o mesmo motor de crescimento apesar de estarem em setores bem
distintos. Tudo é projetado para atrair e reter clientes a longo prazo, mas o mecanismo é
diferente para cada caso. Um pode estar caçando as melhores ofertas, se verem repetidamente
a oferta podem colocar seus próprios artigos para a venda ou troca. Outro pode recorrer a
utilização repetida de um serviço por um motivo muito distinto, como base para produtos dos
clientes em um site ou sistema de ponto de venda. O produto baseado em uma tecnologia é
muito difícil de mudar depois, ficando presos os clientes a tecnologia escolhida. Assim os
negócios dependem da existência de uma alta taxa de retenção dos clientes com expectativa de
que uma pessoa utilize e continuará fazendo isso. Portanto as empresas utilizam o motor de
crescimento recorrente para monitorar a taxa de atrito ou de rotatividade com atenção que é
definida pela fração de clientes que não permanecem comprometidos com os produtos da
empresa. As regras são simples: se a taxa de aquisição de novos clientes superar a taxa de
rotatividade, o produto crescerá. A velocidade de crescimento é determinada pela taxa de
composição que a taxa de crescimento natural menos a taxa de rotatividade. Com uma conta
bancária que acumula juros composto, ter uma alta taxa de composição levará a um crescimento
muito rápido; sem propaganda, crescimento viral ou truques de publicidade. Infelizmente as
startups podem estar utilizando motor de crescimento recorrente monitorando seu progresso
por meio de indicadores genéricos como número total de clientes, essa métricas acionáveis de
taxa de ativação e a receita por cliente não são muito úteis, pois essa variáveis para o motor de
crescimento recorrente tem pouco impacto sobro o crescimento. (No motor de crescimento
recorrente, elas são mais adequadas para testar hipóteses de valor, no Capitulo 5). Em outras
palavras, a taxa de rotatividade e a aquisição de novos clientes quando equilibram-se quase que
de maneira perfeita, levam a uma taxa de composição de crescimento chegando a quase zero.
Isso é típico de empresas que estão se esforçando para crescer. A maneira para encontrar o
crescimento é focar nos clientes existentes para o produto, envolvendo-se ainda mais com eles,
incentivando os clientes a retornar com maior frequência, ou fazendo de forma mais direta com
ofertas especiais, de qualquer maneira seu foco precisa melhorar a retenção dos clientes, indo
contra o senso comum de investir mais em vendas e marketing, inferindo a métrica da vaidade
padrão.

O motor de crescimento viral

Redes como Tupperware são exemplos de produtos os quais os clientes fazem maior parte do
marketing. O conhecimento do produto espalha com rapidez de boca a boca com um vírus. Isso
é diferente de um simples crescimento boca-a-boca como discutido anteriormente. Os produtos
de crescimento viral dependem da transmissão de pessoas para pessoa atingindo
intencionalmente como divulgadores e não apenas espalhando informação sobre o produto. O
crescimento ocorre de modo automático, com efeito colateral de uso do produto por partes dos
clientes. Uma história de sucesso viral conhecida é a empresa Hotmail, em 1996 lançaram um
novo serviço de e-mail baseado na web que oferecia conta grátis aos clientes. A princípio foi
bem lento; sem dinheiro para marketing, um pequeno ajuste no produto adicionando no final a
mensagem “P.S.: Obtenha seu e-mail grátis no Hotmail (acompanhada de um link) fez com que
em semanas aquela pequena mudança no produto produzisse resultados. Em cinco semanas
depois tinham 2 milhões de usuários, e em dezoito meses com 12 milhões de assinantes
venderam a empresa para a Microsoft por 400 milhões de dólares. O mesmo efeito semelhante
aconteceu com a Tupperware e outras empresas contemporâneas. Como os outros motores de
crescimento, o motor viral é acionado por um ciclo de feedback que pode ser quantificado,
denominado de ciclo viral, a sua velocidade acaba determinando por um coeficiente. Quanto
maior o coeficiente, mais rápido o produto espalhará. O coeficiente viral mede quantos clientes
utilizarão um produto com consequência de cada novo cliente inscrito. Par um produto de
coeficiente viral de 0,1 um em cada dez clientes recrutará um dos seus amigos. Esse não é um
ciclo sustentável, porque uma hora ele cessará, para um ciclo viral de coeficiente maior do que
1,0 crescerá exponencialmente, pois cada pessoa inscrita trará em média mais uma com ela,
observe no gráfico a seguir:
As empresas que se valem do motor de crescimento viral devem concentrar e intensificar o
coeficiente viral mais do que tudo, pois até mudanças muito pequenas nesse número
provocarão alterações dramáticas nos clientes em potencial. Uma consequência disso é que
diversos produtos virais não cobram dos clientes diretamente, mas dependem de fontes
indiretas de receita como propaganda. Esse é o porquê dos virais não poderem ter qualquer
atrito de impeça o processo como cadastro de clientes e recrutamento de amigos. O verdadeiro
teste de hipótese de valor é sempre uma troca voluntária de valor entre os clientes e a startup
que lhe presta serviços. No entanto não é verdade que os clientes não dão as empresas algo de
valor: investindo seu tempo e atenção nos produtos eles tornam-se valiosos para anunciantes.
Isso é diferente de empresas que utilizam ativamente dinheiro para fomentar sua expansão
como as redes varejistas que pode crescer tão rápido quanto puder se financiar abrindo lojas
em pontos adequados, elas têm um motor de crescimento distinto.

O motor de crescimento pago

Imagine uma empresa que ganha 1 dólar para cada cliente cadastrado, a outra ganha 100 mil
dólares por cada cliente. Para predizer que empresa crescerá mais rápido deverá ver quanto
custa a inscrição de um novo cliente. Se as empresas quiserem aumentar a taxa de crescimento
poderão fazer de duas maneiras: aumentar a receita por cliente ou reduzir o custo de aquisição
de um novo cliente. Isso é importante já na definição inicial de estratégia. O problema é que
teorias não são compatíveis com crescimento viral. Utilizar propagandas paga como forma de
crescimento é melhor maneira de o cliente visualizar nosso produto pagando mais do que custou
efetivamente a propaganda. Como outros motores de crescimento pago é acionado por um ciclo
de feedback cada cliente paga uma determinada soma em dinheiro para o produto durante seu
tempo de vida como cliente. Depois que os custos variáveis são reduzidos isso é denominado o
valor do tempo de vida (lifetime value – LTV) do cliente. Essa receita pode ser investida no
crescimento mediante compra de propaganda. A diferença pode ser compensada com táticas
ocasionais como usar o capital investido ou truques publicitários mas eles não são sustentáveis.
Esse é o destino de diversas empresas fracassadas, acreditando que poderiam perder dinheiro
com cada cliente mas afirma a velha piada, ganhar volume. Embora tenha explicado o motor de
crescimento pago em termos de propaganda, ele é muito mais amplo do que isso. Todos esses
custos exercem papel ativo no custo por aquisição. A maior parte das fontes de aquisição de
clientes está sujeita a concorrência. O que determina esses preços é a valor médio ganho pelas
empresas que competem pela atenção determinado cliente. Os consumidores ricos custam mais
para ser alcançados, pois tendem a se tornar clientes mais lucrativos. Qualquer fonte de
aquisição de clientes tenderá ter seu lance de custo por aquisição aumentado por essa
competição com em um leilão. A capacidade de crescer a longo prazo usando motor pago requer
uma capacidade diferenciada para monetizar um determinado conjunto de clientes.

Uma ressalva técnica

Tecnicamente, mais de um motor de crescimento pode funcionar num negócio por vez. Existem
produto que possuem crescimento vira muito rápido, e também taxas de rotatividade de
clientes muito baixas, não tendo motivo pelo qual um produto possa ter margens altas como
retenção alta. Pela minha experiência as startups bem-sucedidas se concentram no geral apenas
em um motor de crescimento especializando em tudo o que é requerido para fazer funcionar.
Empresas que tendem desenvolver um painel inclui todos os três motores, que causam muita
confusão e o seu efeito de modelamento é mais complicado. Portanto, enfoque um motor por
vez, que é mais propenso a funcionar, caso contrário um salto de fé com tempo gasto fora do
prédio pode rapidamente surgir um motor que pareça lucrativo. Apenas após perseverar num
motor a fundo uma startup considera um pivô para outro tipo de motor.

OS MOTORES DE CRESCIMENTO DETERMINAM O ENCAIXA PRODUTO/MERCADO

Marc Andreesen, lendário empreendedor da World Wide Web, cunhou o termo encaixe
produto/mercado para descrever que uma startup encontra um conjunto amplo de clientes em
potencial que querem exatamente um produto como seu:
Num grande mercado – um mercado com muitos possíveis clientes reais – o mercado puxa o
produto da startup. Essa é a história da propaganda em resultados de busca. No oposto, um
terrível mercado pode ter o melhor produto do mundo e uma equipe fantástica e não tem
importância alguma, e irá fracassar. Quando observa que consegue o encaixe com um mercado
excelente é estimulante, não deixando margem para dúvidas. O Ford T e o Facebook
arrebataram muitos clientes do dia para a noite.
De vez em quando as startups pedem ajuda para avaliar seu encaixe produto/mercado. A
resposta é fácil: se você está se perguntando é porque ainda não chegou lá, infelizmente. Para
muitos empreendedores um pivô é um evento associado ao fracasso. Cada um tem conjunto de
métricas que podem avaliar se está perto de chegar a alcançar o encaixe produto/mercado. Um
startup com coeficiente 0,9 ou maior está perto do sucesso, por exemplo. Métricas como
contabilidade para inovação podem afetar o crescimento viral e afetar o comportamento dos
clientes. Ela ainda pode avaliar através do ciclo de feedback construir-medir-aprender utilizando
a contabilidade para a inovação, sem se apegar em números brutos ou métricas da vaidade, mas
a direção e o grau do progresso.

QUANDO OS MOTORES PARAM DE FUNCIONAR

Manter o motor de crescimento de uma startup funcionando é difícil, mas a verdade é que todos
os motores de crescimento acabam ficando sem gasolina. Todos estão relacionados a um
determinado conjunto de clientes e seus hábitos, preferenciais, canais publicitários e
interconexões. Em algum momento esse conjunto de clientes será exaurido em muito ou pouco
tempo dependendo do timing do setor. O capítulo 6 enfatizou em construir o produto mínimo
viável de maneira a não incluir nenhum recurso adicional além do requerido pelos adotantes
iniciais. Seguir essa estratégica pode levar ao êxito destravando o motor de crescimento. No
entanto fazer a transição para os clientes convencionais exigirá um trabalho adicional imenso.
O produto continuará a crescer até alcançar os limites do mercado inicial, e ele se nivelará ou
então irá parar por completo. O desafio vem meses ou anos depois de acontecer. A
desaceleração acontece e algumas empresas desafortunadas acabam seguindo a estratégica
inadvertidamente, porque utilizam métricas da vaidade e contabilidade tradicional observando
os números errados. O crescimento ocorre de maneira a absorver clientes e não das melhorias
condicionadas ao produto. Portanto, o crescimento arrefece de modo repentino e provoca uma
crise. As empresas de qualquer tamanho podem sofrer dessa aflição contínua. Elas precisam
gerenciar seu motor de crescimento regulando até se esgotarem de modo inevitável. No
capítulo 11 aprenderemos a lidar como uma organização adaptativa.

11. ADAPTAR
Quando era CEO da IMVU achava que realizava um bom trabalho na maior parte do tempo. No
entanto alguma ocasião percebia repentinamente que falhava na minha tarefa. Isso era
frustrante. Pior de tudo você não recebe um memorando com algo assim:
Prezado Eric, Saudações! A tarefa que você costumava fazer nessa empresa não está mais
disponível. No entanto você foi transferido para uma nova tarefa na empresa. Na realidade não
é mais a mesma empresa, ainda que o nome e muita das mesmas pessoas. Embora a função
tenha o mesmo título, você costumava ser bom na sua tarefa antiga, você já está falhando na
sua nova. Sua transferência está em vigor a partir de seis meses atrás. Dessa maneira esse
memorando é para alertá-lo de que já está falhando nela por quase o mesmo tempo. Boa Sorte!

Toda vez que isso aconteceu esforcei-me para descobrir o que fazer. Sabia que com o
crescimento da empresa precisaríamos de processos e sistemas adicionais projetados para
coordenar as operações da empresa em tamanho cada vez maior. No entanto diversas empresas
se tornaram burocratizadas com o resultado do desejo inapropriado de se tornarem
profissionais. Há muitas maneiras para uma startup fracassar. Já passei por fracassos e tentativas
de impedir os diversos tipos de problemas que podem ocorrer. Vi empresas falharem de outra
maneira do assim chamado efeito Friendster, que é falha tanto ostensiva quanto atribuível a
uma função ou departamento único: o seu. Não só a empresa fracassará mas também será sua
falha. A maior parte dos conselhos que escutei pregava soluções intermediárias (algo como: faça
um pouco de planejamento, mas não muito) essa abordagem vacilante é difícil para qualquer
fundamento lógico de antecipar problemas específicos, ignorando outro. Isso alimenta a
sensação comum de que as decisões da administração ocultam um motivo velado. Escapar dessa
armadilha requer mudança significativa no pensamento.

CRIANDO UMA ORGANIZAÇÃO ADAPTATIVA

Um startup deve investir num programa de treinamento para novos funcionários? Alguns anos
atrás eu diria que não. Programas de treinamento são para grandes empresas. No entanto, na
IMVU desenvolvemos um programa de treinamento que era tão bom que os funcionários se
tornavam produtivos já no primeiro dia, contribuindo num alto nível em poucas semanas.
Requer um grande esforço para padronizar nosso processo de trabalho e elaborar conceitos que
novos funcionários deveriam aprender através de um mentor oferecendo um treinamento com
seriedade. O interessante é que nunca paramos o trabalho e decidimos que precisávamos criar
um grande programa de treinamento, que evoluiu organicamente o resultado estava orientado
a constante experimentação e revisão para tornar eficaz – e menos incomodo ao longo do
tempo. Denomino essa construção de organização adaptativa, ou seja aquela que ajuda de
modo automático seu processo de desempenho as condições correntes.

É possível ir rápido demais?

Até agora enfatizamos a importância da velocidade, que é uma luta de vida e morte para
aprender como construir uma empresa sustentável antes que fique sem recursos e morra.
Enfocar apenas a velocidade seria destrutivo. Para funcionar os startups requerem reguladores
de velocidade integrados que ajudam as equipes achar o ritmo ideal de trabalho. O paradoxal
provérbio da Toyota resume assim: “Para a produção para que a produção nunca tenha de
parar”. Você não pode trocar qualidade por tempo. O que está provocando problemas de
qualidade agora, resultarão em defeitos na velocidade depois. Os defeitos são o trabalho refeito,
baixa moral e reclamações dos clientes, todos os que arrefecem o progresso e erodem recursos
valiosos. Até agora enfatizei produtos físicos para descrever problemas, por conveniência. Os
negócios associados a serviços apresentam os mesmos desafios. A orientação simples torna-se
incrivelmente complexa, quanto maior sua qualidade mais fácil será para evoluir ao longo do
tempo. Já uma orientação de baixa qualidade estará cheio de regras contraditórias e ambíguas
que provocam confusão quando algo é mudado. Esses conceitos em uma startup de engenharia
são mais difíceis de entender. De um lado a lógica da aprendizagem validada e do produto
mínimo viável afirma que devemos colocar o produto nas mãos dos clientes o mais breve
possível, e que qualquer trabalho extra faz além do que é requerido para aprender a partir dos
clientes é desperdício. Por outro lado, o ciclo de feedback construir-medir-aprender é um
processo contínuo, que não para após um produto mínimo viável, mas utiliza o que aprendeu
para chegar de imediato ao trabalho na próxima iteração. Então os atalhos pegos hoje na
qualidade do produto, no design e infraestrutura podem terminar reduzindo a velocidade da
empresa amanhã. Você pode perceber esse paradoxo em ação, quando aprendizagem permitir
construir produtos que os clientes querem podem enfrentar a redução da velocidade. Ter um
produto de baixa qualidade pode inibir a aprendizagem que impedem os clientes de vivenciar
(feedback) dos benefícios do produto. A mesma dinâmica acontece em numa empresa de
serviços, pois quaisquer novas regras podem entrar em conflito com as regras existentes.
Quanto mais regras mais possibilidade de conflito.

A SABEDORIA DOS CINCO PORQUÊS

Para acelerar um startup enxuta é preciso fornecer um ciclo de feedback natural. Processos
adaptativos forçam a desacelerar e investir em prevenção de problemas desperdiçando tempo,
quando os esforços preventivos surgem efeito, é natural que aceleremos de novo. Um exemplo
é o treinamento para novos funcionários, que se cometerem erros durante a curva da
aprendizagem, exigirão auxilio e intervenção de outros membros diminuindo a velocidade de
todos. Equacionar isso é desafiador, pois requer estimar duas quantidades completamente
desconhecidas. A alternativa é utilizar um sistema denominado Cinco Porquês para realizar
investimentos incrementais e desenvolver processos da startup de modo gradual. A ideia é ligar
diretamente a prevenção dos sintomas mais problemáticos, o método consiste em perguntar o
porquê? cinco vezes para compreender o que aconteceu (causa-raiz). Essa técnica de solução de
problema foi desenvolvida por Taiichi Ohno pai do Sistema de Produção Toyota. Adaptei esse
conceito para startups. Na raiz de todo problema que parece técnico há um problema humano.
O método fornece oportunidade de descobrir o que pode ser esse problema humano. Veja o
exemplo de Taiichi, uma máquina parada:
1. Por que a máquina parou? (Houve sobrecarga, acabou energia, o fusível queimou)
2. Por que houve sobrecarga? (O mancal não estava lubrificado adequadamente)
3. Por que o mancal não estava lubrificado adequadamente? (A bomba de óleo lubrificante
não estava bombeando de maneira correta)
4. Porque a bomba não estava bombeando de maneira correta? (O eixo de acionamento
da bomba estava desgastado e trepidando)
5. Por que o eixo estava desgastando? Não havia filtro e entraram fragmentos metálicos)

Repetir os porquês desse jeito pode revelar o problema original e corrigi-lo. Se não for feito
esse procedimento simplesmente alguém poderá trocar o fusível ou eixo da bomba em vez de
fazer a manutenção no filtro. Essa abordagem foi desenvolvida na prática e evolução dessa
abordagem cientifica, problemas escondidos em sintomas óbvios. Observe no mesmo exemplo
a causa básica se afasta de uma falha técnica (um fusível queimado) se aproxima de um erro
humano (alguém esqueceu de fixar o filtro). Isso é típico na maioria dos problemas enfrentados
todos os dias, não importa o setor. O que começa com uma falha puramente técnica com rapidez
revela ser um problema gerencial bastante humano.
Faça um investimento proporcional
Como utilizar a análise dos Cinco Porquês para criar uma organização adaptativa: faça um modo
consistente um investimento proporcional em cada um dos cinco níveis de hierarquia. O
investimento deve ser menor quando o sintoma é mais suave e maior quando o sintoma é
doloroso. Não fazemos investimentos em prevenção a menos que esteja enfrentando grandes
problemas. Eis o por que a abordagem é tão importante. Se o problema surgir e for secundário
investimos um modesto conserto do problema, mas o problema voltar pergunte os Cinco Por
quês e exigirá progredir nisso. Se o problema não voltar uma hora não será uma grande perda.
Essa análise revela os problemas que estavam reduzindo a velocidade do desenvolvimento na
IMVU, por exemplo. Essas mudanças ao longo do tempo se capitalizam liberando tempo e
energia que antes eram perdidos para gerenciar crises e conflitos.

Regulador automático de velocidade

A análise dos Cinco Porquês funciona com um regulador natural de velocidade, quanto mais
problemas você tem mais investe em soluções para esse problema. Quando investido em
infraestrutura ou processam compensam a gravidade e o número de crises é reduzido a
velocidade da equipe volta a crescer. Existe o perigo das equipes trabalharem muito rápido em
startups trocando qualidade por tempo de maneira que causam erros negligentes. A Análise de
Taiichi, impede a isso permitindo encontrar o ritmo ideal de cada equipe, vinculando a taxa de
progresso não apenas de execução. Pode ser utilizado para qualquer tipo de falha até mudanças
inesperadas no comportamento dos clientes. Os Cinco Por quês é uma técnica organizacional
poderosa. Junto com o trabalho de pequenos lotes proporciona base necessária para empresa
reagir rapidamente ao problema que aparece sem investimento excessivo.

A MALDIÇÃO DAS CINCO CULPAS

Quando as equipes adotam os Cinco Por quês, elas deparam com algumas armadilhas comuns
como utilizar para superar nossas limitações psicológicas, reagindo de forma exagerada o que
está acontecendo no momento. Também tendem a ficar frustrados se as coisas não acontecem
como previsto. Quando dá errado é denominado de Cinco Culpas. Em vez de apontar o problema
no que deu errado começam apontar o erro uns aos outros procurando um culpado. O objetivo
dos Cinco Por quês é ajudar a enxergar a verdade objetiva do problema crônico, não por más
pessoas ou tentar corrigi-las de maneira apropriada. O fundamental da reunião é incluir a pessoa
que descobriu o problema, talvez lote uma sala inteira, mas é fundamental. Quem estiver de
fora será alvo da culpa, sendo muito prejudicial para toda a empresa. Essa análise é ter uma
visão sistêmica tanto quanto possível. Eis uma situação na qual esse mantra é útil para as
pessoas mais graduadas: Se um erro acontecer, sintamos envergonhados por ter facilitado tanto
o erro. Isso faz imediatamente a equipe se sentir orientada a liderar o esforço de corrigir o
problema e impedir a próxima pessoa de repetir o mesmo erro dela. Os novos funcionários que
vinham de empresas com cultura muito diferente na IMVU, tornava as vezes muito estressante,
mas todos cumpriam o dever como uma compreensão visceral de nossos valores. Pouco a
pouco, resulta num processo robusto que permite funcionários trabalhar de modo criativo,
sentindo muito menos medo.

Dando a partida
Algumas sugestões para começar usar os Cinco Porquês, baseadas na minha experiência de
introduzir essa técnica em diversas empresas. Para que funcione requer um ambiente de
confiança e delegação de poder, sem isso pode ser opressivo. Isso permite concentrar na análise
da causa-raiz, adotando das equipes a regra simples: 1. Ser tolerantes em relação a todos os
erros na primeira vez. 2. Nunca permitir que o mesmo erro seja cometido duas vezes. A primeira
regra estimula as pessoas a se acostumar e ser compassiva a erro dos outros, pois a maioria dos
erros é provocado por sistemas imperfeitos, não por pessoas más. A segunda regra motiva a
pessoa a fazer investimentos proporcionais em prevenção. Esse sistema simplificado funciona
muito bem e efetivo a longo prazo, isso foi de fato o que me impulsionou a estudar a produção
enxuta.

Enfrentando verdades desagradáveis

É preciso preparar-se para fatos desagradáveis a respeito da organização, em particular no
início. Os Cinco Porquês vão exigir investimentos na prevenção que consome tempo e dinheiro
que podia ser investido em novos produtos ou recursos, porque o tempo não pode ser
desperdiçado na análise causa-raiz, que as vezes culmina e degenera em Cinco Culpas. O
essencial é ter uma autoridade suficiente presente para que seja seguido e implementado com
um rigor construindo uma organização adaptativa requer liderança executiva para apoiar o
processo. Proceda cuidadosamente com a análise entre os colaboradores, não é possível reunir
a equipe inteira para uma inquirição verdadeira dos Cinco Porquês. Sempre que algo der errado
pergunte como prevenir para não estar na situação de novo?

Comece pequeno, seja específico

Quando estiver preparado, comece direcionando de modo limitado. Por ser tentador começar
com algo grande e importante, pois a maior parte do tempo está sendo desperdiçada com
resultados de um processo imperfeito onde a pressão é maior. Quanto mais especifico mais
fácil para reconhecer os Cinco Porquês. De início vai ser tentador fazer mudanças radicais e
profundas em todos os sistemas e processos, mas não faça isso! Ao contrário, mantenha as
reuniões curtas e selecione mudanças relativamente simples em cada nível de inquirição, ao
longo do tempo todos ficam mais à vontade com o processo e você pode expandir e incluir tipos
diferentes e outros tipos de problemas.

Designe um líder para os Cinco Porquês

Para facilitar a aprendizagem é útil designar um líder dos Cinco Porquês, para cada área em que
o método está sendo usado. Funcionando como moderador e atribuindo decisões e adoção de
medidas preventivas resultantes da reunião. O líder é o principal responsável pelo processo
tendo a posição de avaliar a qualidade das reuniões e os investimentos em prevenção que estão
sendo realizados tem compensado.

OS CINCO POR QUÊS EM AÇÃO

A pouco tempo tive oportunidade de conversar com membros da IGN, empresa de videogames
on-line com maior audiência do mundo. Ela era bem sucedida nos últimos anos, mas tentava
acelerar o desenvolvimento de novos produtos e achar maneiras de ser mais inovadora. Reuniu
equipe de engenharia, produto e design para aplicar o conceito de startup enxuta. As iniciativas
prévias com os Cinco Porquês não ocorreram bem. Tinha longa lista de áreas problemáticas e
várias discrepâncias de relatórios e dados de parceiros que não funcionavam. A primeira reunião
levou uma hora, embora os presentes sugerissem algumas tarefas interessantes, mas no Cinco
Porquês foi um desastre. Ninguém estava ligado a questão discutida, e escaparam pela tangente
do assunto. Não foi um desperdício completo de tempo, mas não trouxe nenhum benefício para
adaptar na administração.
Não despache sua bagagem por meio do processo dos Cinco Porquês
A IGN teve experiência de solucionar todas as questões de desperdício de tempo durante anos.
Como é um conjunto impressionante de problemas achar correções com rapidez é algo difícil.
Nos Cinco Porquês a IGN negligenciou três coisas importantes: 1. Introduza a análise se é
necessário a medida que novos problemas surgem. Se não surgem organicamente, talvez não
seja tão grande quanto parece. 2. Todos os envolvidos devem estar presentes na reunião, as
empresas tentam poupar tempo de pessoas muito ocupadas da análise causa-raiz. 3. No início
de cada reunião dedique alguns minutos explicando o que é o processo e como funciona o
benefício utilize algum exemplo para ficar mais claro. Após a reunião a liderança da IGN decidiu
tentar outra oportunidade seguindo nosso conselho. O problema é que eles não tinham foco
numa área para se concentrar, resultando em frustações. Esse é um problema clássico quando
a pessoa quer enfrentar muita coisa ao mesmo tempo, e é fato que as habilidades levam tempo.
Felizmente perseveraram, porque os Cinco Porquês são fáceis na teoria, mas difíceis na prática.
Você precisa de uma pessoa que saiba formatar bem a reunião para os que não sabem. A
reviravolta veio de uma dessas reuniões que foram fascinantes e reveladoras produzindo
investimentos significativos. Naquela hora a nova ferramenta causou impacto real sobre o
sucesso da equipe e da empresa de modo geral. Essa análise aparenta tratar de problemas
técnicos e prevenção de erros, mas afasta dos desperdícios superficiais e desenvolvem nova
compreensão de como trabalhar juntos. Um problema as vezes pode separar as pessoas; o
método dos Cinco Porquês faz o contrário.

ADAPTANDO-SE A LOTES MENORES

Antes de deixar o tópico a respeito da criação da organização adaptativa, quer apresentar uma
história refere a um produto chamado QuickBooks da Intuit. Esse produto foi líder da categoria
durante muitos anos. Uma grande base de clientes, e bons lucros. Como a maioria dos softwares
de PC ele era lançado num ciclo anual, em lotes muito grandes. Como pode imaginar existiam
inúmeros processos para assegurar o lançamento no prazo. A abordagem de lançamento típica
era gastar tempo inicial para identificar a necessidade do cliente:

Em geral gastávamos de três a quatro meses de cada ciclo anual elaborando estratégicas e
planejamento sem criação de novas funcionalidades. Assim que o plano e seus marcos
estabelecidos passava seis a nove meses desenvolvendo o produto. Culminando no lançamento
até obter o primeiro feedback se tinha atendido com sucesso. As necessidades dos clientes era
somente o fim do processo.

Essa metodologia-padrão em cascata durou anos. Era um sistema linear em lote grande,
dependiam de previsão e planejamento corretos e bem-sucedido. É completamente mal
adaptado para atual ambiente empresarial em rápida mudança. Ano 1: Alcançando o fracasso
– Em 2009 a QuickBooks entrou em colapso, lançando um sistema novo para serviços bancários
on-line onde os recursos eram o mais importante. A equipe fez diversos testes, usabilidade,
modelos, protótipos não funcionais, testes beta e no lançamento tudo parecia bem. As
avaliações com os clientes porém foram negativas, porque não tínhamos como saber de que
forma o feedback se traduziria no comportamento real dos clientes no mercado. Quando o
produto foi lançado os resultados foram terríveis. Os clientes levavam de quatro a cinco vezes
mais para fazer transação bancaria do que do modo antigo. Falhamos em fazer a necessidade
do cliente porque o novo processo passava em cascata e levou nove meses para a correção. Esse
é o caso clássico de alcançar o fracasso. Naquele ano a QuickBooks caiu 20 pontos de satisfação
ao cliente tendo perda consideráveis para Intuit, porém o chefe de contabilidade reconheceu a
necessidade de mudança, alcançando a velocidade de uma startup para o desenvolvimento a
implementação do QuickBooks. Ano 2: memória muscular – O próximo capítulo dessa história
ilustra como é difícil desenvolver uma organização adaptativa. Foram utilizados quatro
princípios: 1. Equipes menores, tornam-se totalmente engajadas, cujos membros assumem
diferentes papéis. 2. Conseguir tempos de ciclo menores. 3. Feedback mais rápido dos clientes,
testando tanto se o produto trava os computadores dos clientes, como o desempenho dos novos
recursos a experiência do usuário. 4. Habilitar e autorizar as equipes a tomar decisões rápidas e
corajosas. No início isso não foi um sucesso notável. Foi decretado marcos de lançamento
semestral, cortando o tempo do ciclo pela metade, porém isso não teve sucesso. Mas os
problemas que afligem o desenvolvimento de grandes lotes ainda estavam presentes,
apresentando apenas melhorias ao sistema anterior, não produzindo resultados melhores que
procuravam. As organizações possuem memória muscular, sendo difícil desaprender hábitos
antigos, um sistema de mudanças individuais com alteração de data em modo arbitrário não era
páreo para o sistema. Ano 3: a explosão – Frustrado com o progresso do ano anterior, associou-
se a Himanshu Baxi, líder de desenvolvimento de produtos e juntos descartaram os processos
antigos, criando novos processos afim de que não voltassem para o modo antigo. Foi investido
em produto, processos, tecnologia, lotes menores, inovações técnicas ajudaram a obter o
produto para os clientes mais rápido para o feedback. Eles começaram com as sessões chamada
de ideia/codificação/solução, reunindo engenheiros, gerentes de produto e clientes para criar
um fluxo de ideias, este ano atípico sem lista definida do que seria contemplado como
lançamento. No terceiro ano as equipes se envolveram na criação de novas tecnologias,
processos e sistemas. As equipes multifuncionais foram formadas em torno de grandes novas
ideias e os clientes foram envolvidos desde a primeira concepção do conceito de cada recurso.
A antiga abordagem não carecia de feedback do cliente, no espírito Genchi Gembutsu os
gerentes de produto identificavam problemas e solucionavam a próxima versão, eram
responsáveis por toda a pesquisa dos clientes. As mudanças de equipe tiveram que enfrentar o
ceticismo porque alguns gerentes de produto achavam que perda de tempo engenheiros
lidando diretamente com os clientes, considerando que era trabalho deles entender os clientes
e definir o que era preciso ser desenvolvido. Alguns engenheiros, porém queriam apenas que
lhes fosse dito o que fazer, eles não queria conversar com os clientes. Os dois grupos estavam
dispostos a sacrificar a capacidade de equipe de aprender a fim de trabalhar de modo mais
eficiente. A comunicação foi decisiva dos líderes, o ceticismo foi enfrentado colocando exemplos
concretos que funcionaram no passado, explicando com clareza o sucesso. Embora as mudanças
adaptativas numa organização estejam na mentalidade dos funcionários, mudar a cultura não é
suficiente. A administração enxuta requer trabalho como um sistema que lida com tamanho do
lote e tempo de ciclo de todo o processo. Portanto, investir em mudanças de ferramentas,
processos e sistemas, ou plataforma permite um modo de trabalho novo e mais rápido.
Os resultados do terceiro ano foram promissores. A versão do QuickBooks lançado teve
avaliação positiva de satisfação dos clientes e vendeu mais unidades. Ainda estava em
investigando como reduzir o tamanho do lote e o tempo do ciclo, são possibilidade além das
soluções técnicas. A medida que as startups enxutas crescem, utilizam técnicas adaptativas para
desenvolver processos mais complexos sem abrir mão de sua vantagem básica: mover-se com
velocidade através do ciclo de feedback construir-medir-aprender. Derivado da manufatura
enxuta, as startups crescem com o sucesso e se convertem em empresas estabelecidas, mas
esse não é o fim da história, o trabalho está longe e nunca estará acabado porque as empresas
estabelecidas devem esforçar para achar novas fontes de crescimento por meio da inovação
radical. Em dias atuais as empresas líderes enfrentam pressão imediata de novos concorrentes,
adotantes iniciais e startups beligerantes, não faz sentido pensar em uma startup como uma
metamorfose passando de lagarta para borboleta. As empresas devem aprender a manipular
diversos tipos de trabalho ao mesmo tempo, perseguindo a excelência operacional e a inovação
radical. Isso requer um novo tipo de pensamento de portfólio, assunto do Capítulo 12.

12. INOVAR
A sabedoria convencional sustenta que quando as empresas ficam maiores perdem a
capacidade de inovação, criatividade e crescimento. Acredito que isso está errado. A medida
que as startups crescem podem construir e equilibrar as necessidades com desafios de achar
novos clientes explorando novos modelos de negócios: tudo ao mesmo tempo. Se estiverem
dispostas a mudar sua filosofia administrativa, podem fazer mudanças pra o que denomino
pensamento de portfólio.

COMO FOMENTAR A INOVAÇÃO RADICAL

As equipes devem ser estruturadas de forma correta para ter êxito. Equipes requerem apoio da
alta direção para criar estruturas, internas ou externas. As equipes requerem três atributos
estruturais: recursos escassos, mas seguros; autoridade independente para desenvolver seus
negócios; e interesse pessoal no resultado. Lembre-se que a estrutura é meramente um pré-
requisito, não garante sucesso, mas se errar na estrutura pode levar a o fracasso quase certo.

Recursos escassos, mas seguros

Os líderes são aptos de uso de políticas para aumentar orçamentos, mas sabem que são
imprecisos. Obter o maior orçamento possível e preparar para defender contra incursão de
outros departamentos significa que as vezes se ganha outras vezes se perde. Se houver uma
crise um setor pode ser reduzido repentinamente. As startups são diferentes: um orçamento
muito grande é tão prejudicial quanto um pequeno, sendo sensíveis as mudanças orçamentarias
é raro uma startup perder 10% do seu dinheiro de caixa de maneira repentina, porque elas são
mais fáceis e mais exigentes de administrar do que as companhias tradicionais: requerem menos
capital total, mas esse capital está absolutamente seguro em relação a interferências.

Autoridade independente para o desenvolvimento

As equipes precisam de autonomia completa para construir e comercializar novos produtos
dentro do seu mandato limitado, executando e concebendo experimentos sem ter de obter
quantidade excessiva de aprovações, sendo as equipes completamente multifuncionais, tendo
integrado os departamentos da empresa envolvidos na criação e lançamento de produtos
iniciais, sendo capazes de construir e lançar produtos e serviços reais, não apenas protótipos. É
natural que um nível de autonomia desperta receios em uma organização controladora, mitigar
esses receios é o objetivo principal do método recomendado a seguir.

Um interesse pessoal no resultado

Os empreendedores precisam ter interesse no resultado de suas criações, independente de
novos projetos é alcançar opções de compra ou formas de participação acionaria, sendo
utilizados melhores incentivos vinculados ao desempenho a longo prazo da nova inovação.

CRIANDO UMA PLATAFORMA DE EXPERIMENTAÇÃO

Vamos focar a seguiras regras básicas de equipes de startup autônomas: como proteger a
organização controladora, atribuir responsabilidades para gerentes empreendedores e integrar
a inovação na organização controladora.
Protegendo a organização controladora
Os conselhos sobre inovadores se concentra na proteção da startup em relação a organização
controladora. Vou descrever as reuniões para reformular esse modelo típico. Um dos problemas
foi que ninguém consegue concordar com os significados da interpretação dos dados da nova
precificação do produto. Diversos relatórios foram criados e armazenados, quanto mais se
explicava mais evidente ficava que ninguém entendia aqueles números haviam sido obtidos.
Eram muitos dados para tentar compreender, e ninguém tinha certeza a respeito dos clientes
expostos ao experimento. O processo completo tinha durado muitos meses e foi delegado a
outro departamento. A utilização da métrica da vaidade tinha tomado conta da aprendizagem.
Sem fatos concordantes para ajudar a tomar decisões na reunião achei que ninguém tinha base
para defender ideia de ação específica. Estava errado. Cada departamento adotou a
interpretação de dados que apoiava melhor posição e defender os próprios interesses. No final
as decisões não foram tomadas com base nos dados, em vez disso a reunião foi baseada na
decisão de argumentos que soavam mais plausíveis. Pareceu desperdício de tempo para mim,
pois os argumentos que prevaleceram poderiam ser dados logo no início, objetivo era solapar a
outra pessoa e obscurecer o máximo possível. Que desperdício. As reuniões ganharam uma má
reputação onde a experimentação orientada por dados que era produzido e armazenado com
relatórios que ninguém lia nem entendia, todos achavam perda de tempo, porque não servia
para muita coisa. Os executivos iam para reuniões com dores de cabeça crônicas, naquele
momento que envolvia um ritual de matemática complexa sem nenhum resultado definitivo
acabava de qualquer forma em uma batalha de opiniões.

Medos racionais
No entanto o cerne da rixa departamental havia um medo racional. A empresa atendia clientes
tipo: B2B e consumidor, vendiam grandes volume de produtos para outras empresas enquanto
no seguimento para o consumidor era orientada para compra isolada individual. A receita vinha
das vendas B2B, mas o crescimento estava desacelerando. Havia um imenso potencial no
segmento do consumidor, mas pouco tinha se materializado. Parte do motivo era a precificação,
pois os concorrentes colocavam os preços altos e depois davam grandes descontos para clientes
corporativos que compram em quantidades. Naturalmente todo vendedor era estimulado a
fazer todos os clientes favorecidos. Isso fez o valor ficar muito alto para o segmento do
consumidor. Eles fizeram experimentos para uma estrutura de preço menor, mas a equipe do
segmento B2B receou canibalizar ou fragilizar o relacionamento com os clientes existentes. Se
eles descobrissem que os outros clientes estavam pagando um preço menor do que eles?
Qualquer um que já esteve num negócio multifacetado sabe reconhecer diversas soluções
possíveis para esse problema, como criação de conjuntos de recursos em camadas (ou níveis)
para diferentes clientes que sejam capazes de comprar diferentes níveis de produto, ou sob
marcas distintas. No entanto eles estavam tendo dificuldade para implementar qualquer uma
dessas soluções. Por quê? O medo como resultado fez pôr em risco o negócio corrente, sendo o
experimento proposto, retardado, sabotado e ofuscado. O medo é bem fundamentado cujo
território esteja sendo ameaçado, mas empresa não é uma startup minúscula, então tem muito
a perder. Não é algo a ser encarado com desdém.

Os perigos de esconder a inovação dentro da caixa-preta

O imperativo de inovar é implacável, sem capacidade de experimentar de maneira mais ágil a
empresa acaba sofrendo do dilema do inovador: lucros e margens maiores, ano após ano, até a
empresa sofrer um colapso súbito. Como podemos proteger a organização controladora? As
pessoas se defendem quando se sentem ameaçadas e nenhuma inovação prospera com atitudes
de controle. Há exemplos que ocultar a equipe de inovação é equivocada, como reuniões
ocasionais secretas fora da sede como fizeram a IBM. Essa história serve de advertência, pois é
raro levar a uma inovação sustentável tendo consequências a longo prazo. Muitos consideram
a inovação aparecer do nada, fazendo se sentir traídos e ficarem paranoicos. Afinal se algo dessa
magnitude é escondido o que mais é guardado nas sombras? Isso tende a conduzir ações
políticas como ameaça a seu poder, influencia e carreira. A mensagem é clara: se não estiver por
dentro ficará sujeito a ser pego de surpresa por esse tipo de segredo. É injusto criticar essas
reações pois são os executivos que falharam em projetar um sistema apoiado na inovação.
Acredito que foi isso que fez com que a IBM perdesse sua liderança, desenvolvendo em uma
caixa-preta, como o negócio de PCs; eles são incapazes de recriar e sustentar a cultura que levou
a inovação.

Criando uma área restrita para inovação

O desafio é criar um mecanismo para delegar poder as equipes de inovação as claras, sem nada
a ocultar rumo a uma cultura sustentável de inovação enfrentando ameaças existenciais
frequentes. Minha proposta é criar uma área restrita para inovação (sandbox) que conterá o
impacto da nova inovação, sem restringir os métodos da equipe de startup, funcionando da
seguinte maneira:
1. Qualquer equipe pode criar experimento de teste comparativo de verdade, que afete
apenas as partes restritas do produto ou serviço, ou determinado segmento de cliente,
ou território. No entanto:
2. Uma equipe deve acompanhar o experimento completo, do princípio ao fim.
3. Nenhum experimento pode ser maior que um período especifico de tempo (geralmente
algumas semanas; mais tempo para inovações radicais)
4. Nenhum experimento pode afetar mais do que uma quantidade especifica de clientes.
5. Todo experimento deve ser avaliado com base no relatório-padrão único de cinco a dez
métricas acionáveis (não mais do que isso).
6. Cada equipe trabalha dentro da área restrita e cada produto que é desenvolvido deve
ser utilizado a mesma métrica para avaliar o sucesso.
7. A equipe que cria experimentos deve monitorar as métricas as reações dos clientes
(suporte, mídia social, fóruns, discussões, etc.) enquanto o experimento está em
andamento e cancelar se acontecer algo catastrófico.
No início a área restrita tem que ser bem pequena, limitando apenas a um dado específico. As
empresas que procuram introduzir um produto totalmente novo no mercado podem criar as
restrições em torno de clientes de certos segmentos. Sempre que possível a equipe de inovação
deve ser multifuncional e ter um líder evidente tendo o poder para desenvolver, comercializar,
implementar produtos ou funcionalidades na área restrita sem aprovação prévia. Deve relatar
os sucessos ou fracasso dessas iniciativas por meio de métricas-padrão acionáveis e
contabilidade para inovação. Isso pode exigir coordenação com outros departamentos, medindo
a produtividade medida pela capacidade de criar valor para o cliente, não só permanecer
ocupados. Como a equipe é informada pelo progresso por meio de sistema da contabilidade
para inovação qualquer pessoa lê os relatórios e obtém a lição implícita do poder das métricas
acionáveis, impedindo de alguém sabotar. Essa área também promove iteração rápida,
observando as pessoas tem a oportunidade de determinar o projeto em pequenos lotes, e
fornecer um veredito claro com rapidez através do poder do feedback, dando o poder de agir as
descobertas de imediato, testando as soluções e convergindo com maior rapidez, mesmo que
comece com ideias ruins. Isso impede que boas ideias fiquem atoladas no desperdício,
permitindo cometer erros mais baratos rapidamente e comece a aprendizagem.
Atribuindo responsabilidade às equipes internas
A sequência de responsabilidade é a mesma: crie um modelo ideal de ruptura desejada baseada
no arquétipo de clientes; lance um produto mínimo viável para estabelecer a baseline, e procure
ajustar o motor para levar para perto do ideal.

CULTIVANDO O PORTFÓLIO ADMISTRATIVO

Há quatro tipos principais de trabalho que as empresas devem gerenciar. A medida que cresce
devem enfrentar o desafio da escala. Com aquisição de novos clientes convencionais e conquista
de novos mercados o produto torna-se parte da face pública da empresa, atraindo concorrentes:
copiadores, seguidores rápidos e imitadores de todos os tipos. O mercado para um novo
produto bem estabelecido torna rotineiro o combate inevitável comoditização do produto no
mercado, extensões de linha, atualizações incrementais e novas formas de marketing são
essenciais. Nessa fase é essencial a excelência operacional para aumentar as margens e reduzir
custos. A última fase é dominada pelos custos operacionais e produtos legados, a infraestrutura
é ainda missão crítica, no entanto na fase de crescimento e otimização os investimentos nessa
área não ajudarão a empresa alcançar um aumento do faturamento. Trata-se de algo lógico,
pois a evolução do negócio é que o produto chegue ao mercado, e trabalhem duro para alcançar
a próxima fase. Todo produto bem-sucedido nasce em pesquisa e desenvolvimento (P&D) e com
o tempo torna-se parte estratégica da empresa, fica sujeito a otimização e no devido tempo
torna-se notícia velha. O problema de startups e empresas é que funcionários seguem os
produtos que desenvolvem conforme movem de fase para fase. Uma prática comum é que o
inventor de um novo produto ou recurso administre a equipe de divisão e no final comercializa.
Os gerentes criativos acabam ficando presos no trabalho de desenvolver e otimizar produtos em
vez de criar novos. Esse é o motivo que empresas estabelecidas se esforçam para achar gerentes
criativos para fomentar a inovação, pois cada inovação compete por recursos, mas um dos
recursos escasso é o talento.

Empreendedor é um cargo
A saída do dilema é administrar os quatro tipos de trabalho distintos, permitindo desenvolver
em fases e poder transferir tarefa e trabalhar em algo novo. Nenhuma escolha é certa ou errada;
depende do temperamento e habilidades da pessoa em questão. Algumas pessoas são
inventores natos e preferem trabalhar sem pressão e expectativas de fases. Outras são
ambiciosas e consideram a inovação um caminho rumo a alta direção da empresa. Outros são
versados no gerenciamento maximização da eficiência na redução de custos. As pessoas têm
que achar os tipos de tarefa ao quais se adaptem melhor. O empreendedorismo deveria ser
considerado plano de carreira viável para inovadores dentro das organizações. Quando
incubado um produto na área restrita de inovação deve ser reintegrado a organização
controladora. Assim é um processo positivo que dá aos inovadores a oportunidade de treinar
novos membros de equipe no novo estilo de trabalho que eles dominaram na área restrita
original, que crescerá ao longo do tempo e ampliar o escopo da área restrita. Trabalhar na área
restrita de inovação é como desenvolver músculos para startup. No início a equipe será capaz
de assumir experimentos modestos, que podem não conseguir produzir muita aprendizagem e
não levar ao sucesso escalável. Ao longo do tempo é quase garantido que equipes apresentem
melhorias durante o processo, naturalmente o sistema de inovação acaba se tornando vítima
do próprio sucesso. Com a expansão da área restrita o aumento da receita da empresa em
virtude das inovações faz o ciclo recomeçar. Os ex-inovadores se tornarão guardiões do status
quo. Quando o produto constitui toda área restrita, inevitavelmente sobrecarregará com regras
e controles adicionais e as novas equipes precisarão de uma nova área para trabalhar.

Virando o status quo

Essa transição é difícil para os inovadores aceitarem: a transformação de outsiders radicais para
personificação do status quo. Quando as ideias não fazem parte da cultura dominante era
simples e frustrante defende-las. Isso leva ama solução intermediária e um incentivo perverso:
quanto mais radical era minha sugestão, mais provável que a solução intermediária chegava
perto do meu objetivo verdadeiro. Quando contratava pessoas elas já tinham doutrinas na
cultura de startup enxuta, bastava eu manter um forte defensor das minhas ideias, com o tempo
aquelas ideias tinham virado parte do status quo. Eu estava preso entre a pregação das minhas
ideias e considerar o que e quais maneiras elas podiam ser melhoradas. Meus funcionários
vivenciaram a mesma experiência que eu tinha antes: quanto mais radical é a sugestão mais
provável que a solução intermediaria se mova na direção desejada por eles. Podemos então
incubar a mudança numa pequena equipe e medir seu impacto de mudança? Sempre que pude
implementar essa abordagem permitiu aumentar minha aprendizagem com mais produtividade,
muitas técnicas de startup enxuta foram exploradas e minhas contribuições originais,
concebidas e executadas por funcionários que trouxeram sua criatividade e talentos a tarefa.
Então como podemos construir uma empresa que funciona? Outras empresas estão usando
isso? Quem ficou rico com o resultado? Porque estamos fazendo algo diferente? Aqueles que
adotarem a startup enxuta como um conjunto definido de etapas ou táticas não terá êxito. Esse
entra no dilema dado por Deming: O problema é especial ou sistêmico? A tentação sempre será
culpar o sistema pelos problemas que surgem. Às vezes é correto, outras não. Aprender a
diferença requer teoria e ser capaz de aprender com os resultados e perceber problemas
resultantes. Um exemplo simples, é que quando surge um problema os funcionários são
acostumados a medir sua eficiência pela proporção de tempo que estão ocupados fazendo seu
trabalho. A frustação de reuniões, transferência de multitarefas, e explicações atuam como
obstáculo para a eficiência. O importante é fazer as equipes realizarem a tarefa de forma
multifuncional, não importando com que rapidez constroem, o que importa é a rapidez que
podemos percorrer o ciclo inteiro. Mudar para aprendizagem validada faz a pessoa se sentir pior
porque os problemas provocados pelo sistema antigo são intangíveis e neste sistema são todos
tangíveis. O esquema da startup é um arcabouço e não um esquema de etapas a seguir. Ela é
projetada para adaptar as condições especificas em vez de copiar o que os outros fazem,
construindo algo apropriado a sua empresa. A melhor maneira de explorar essas ideias é integrar
a uma comunidade na prática entre grupos a respeito de startups enxutas em todo mundo.

13. EPÍLOGO: NÃO DISPERDICE

O movimento da administração cientifica mudou o curso no século XX, possibilitando prosperar
naturalmente como conhecemos hoje; efetivamente, Taylor inventou a atualidade da melhoria
da eficiência, gerenciamento nos resultados, e padronização do trabalho e a ideia de o trabalho
ser estudado e melhorado pelo esforço consciente. Vivemos hoje no mundo eu ele imaginou, a
revolução desencadeou por vários aspectos bem-sucedida. Muitas de suas ideias foram mal
interpretadas e esforços teóricos foram feitos para serem revertidas. De modo que a
manufatura enxuta redescobriu a sabedoria oculta em cada trabalho e redirecionou a noção de
Taylor sobre a eficiência aproximando organismo coorporativo como um todo, sendo estudada
cientificamente e melhorada mediante abordagem experimental rigorosa. No século XXI
enfrentamos um novo conjunto e problemas que Taylor não podia ter imaginado. Nossa
capacidade produtiva supera muito nossa capacidade de saber o que construir. Hoje em dia
temos a capacidade de construir quase tudo que podemos imaginar. A grande questão do nosso
tempo não é o que pode ser construído? E sim, o que deve ser construído? Isso coloca num
momento histórico incomum: nossa prosperidade futura depende da qualidade da nossa
imaginação coletiva.

Frederick Winslow Taylor escreveu em 1911, algo assim: Que podemos observar o
desaparecimento de florestas, o desperdício de energia hidráulica, a erosão do solo, a eminente
esgotamento das minas de ferro e carvão. No entanto os desperdícios maiores do esforço
humano acontecem todos os dias por atos ineficientes que são menos visíveis e tangíveis e
vagamente avaliados. Podemos ver e sentir o desperdício das coisas materiais, mas as ações
desastradas, ineficientes ou mal orientadas dos homens deixam indícios visíveis e tangíveis. Sua
apreciação exige esforço de memória e imaginação e o prejuízo diário resultado decorrente de
desperdício das coisas materiais abala profundamente aqueles que nos comove apenas o modo
superficial.

O que podemos dizer dessas palavras? Estamos hiperconscientes da importância e eficiência do

valor econômico dos ganhos da produtividade, mas ela com toda nossa eficiência jactanciosa na
fabricação de coisas, desperdiçamos demais, devido a uma organização ineficiente de trabalho
nas coisas erradas – e numa escala industrial. Como Peter Drucker afirmou: “Sem dúvida não há
nada tão inútil quanto fazer com grande eficiência o que não devia ser feito de modo algum”.
No entanto, fazemos coisas erradas de maneira eficiente o tempo todo. É difícil fazer uma
estimativa de quanto o mundo moderno desperdiça. Temos várias histórias incessantes de
fracasso, projetos mal concebidos, impróprios de tempo das pessoas, imprudência da criminosa
da criatividade e potencial humano. Quanto disso pode ser evitável? Muitas pessoas falham e
grandes empresas porque não tem criatividade, apenas acreditam que reduzir velocidade de
tudo (preço) vão sair do insucesso. O mundo sempre mais rápido torna abordagens antigas
impraticáveis e são malsucedidos tornando impossível, ou a culpa é alguém, o investidor, o
mercado, temos culpa suficiente para todos, mas muita pouca teoria para orientar as nossas
ações. A maior parte do desperdício é evitável se elas forem entendidas e mudada a mentalidade
coletiva a respeito do trabalho realizado. Nossos problemas correntes são causados pelo esforço
em demasia das coisas erradas. Como Deming ensinou: o que importa não é fixar objetivos
quantitativos, mas definir o método pelo qual esses objetivos são alcançados. Então, como
podemos criar uma organização sustentável em torno de um novo conjunto de produtos ou
serviços?

SUPERPODERES ORGANIZACIONAIS
“O conhecimento dos princípios da startup enxuta me permite achar que tenho superpoderes”.
Com perguntas simples e rapidez ajudo a perceber como os projetos se baseiam e as hipóteses
fundamentais testadas. Consigo esquematizar um plano para seguir e validar cientificamente os
planos antes que seja tarde. Sempre me dizem: Uau, você é brilhante! Essa inteligência não são
insights a respeito de planos imperfeitos mas a teoria que permite predizer o que acontecerá,
muitos ficam frustrados porque eles apresentam suas ideias, mas não enxergam o sistema. O
segredo do sucesso é achar pessoas brilhantes para empregar elas na equipe, e não vem as
oportunidades de alcançar melhores resultados de modo sistemático mudando crenças sobre
como a inovação acontece.
Priorizando o sistema: alguns perigos
Como Taylor, o desafio é persuadir os gerentes das corporações moderadas a priorizar o
sistema. Infelizmente a insistência de Taylor não pode descobrir e promover os melhores
indivíduos. O sistema empresarial se gerou problemas quando se tornaram excessivamente
rígidos, e assim não conseguem tirar proveito da adaptabilidade, criatividade e sabedoria dos
trabalhadores individuais, uma ênfase excessiva no planejamento, prevenção e procedimento
permitindo alcançar resultados num mundo estático. No chão de fábrica os problemas foram
enfrentados pela manufatura enxuta, disseminando lições as corporações modernas. Mas o
empreendedorismo e o trabalho de inovação em geral estamos usando um arcabouço já
superado. Estamos começando a descobrir as regras que governam o empreendedorismo que
aborda as melhores chances de forma inovadora. De alguma forma isso diminui as virtudes
empreendedoras como a primazia da visão e a disposição de assumir riscos e coragem
desmedida para adversidades opressoras. Nossa sociedade precisa da criatividade e da visão dos
empreendedores porque estes recursos tão preciosos não podemos que sejam desperdiçados.

Pseudociência do desenvolvimento de produto

As práticas de administração que utilizamos para organizar são em geral desprovidas de rigor
cientifico que de fato é uma pseudociência, baseado apenas em intuição e fatos, embora não
seja a causa básica do problema. Toda inovação começa com a visão. O que vem depois disso é
decisivo. No teatro do sucesso, todos apoiam sua visão ao invés de expor elementos de visão a
experimentos verdadeiros. Apenas quando as ideias são baseadas em métricas brutas elas são
pseudociência. Elas justificam falhas a aprendizagem como desculpa. Se a aprendizagem ocorrer
transformando em aprendizagem validada o ciclo constrói o comportamento do cliente
utilizando a capacidade do produto ou serviço para mudar ao longo do tempo e estabelecer
fatos reais a certa da validação de nossa visão. Também devemos advertir que não podemos
permitir que o nosso sucesso propague uma nova pseudociência em torno de pivôs, etc. A
ciência passou a significar vitória do trabalho criativo para corrigir deficiências. Taylor acreditava
em muitas coisas que estavam presas ao seu tempo, mas muita de sua visão estão baseadas de
forma cientifica que permitiram criar lentes de práticas futuras, em que o conhecimento faz se
necessário para descobrir como destravar os vastos estoques de potencial ocultos em plena
vista na moderna força de trabalho. Se pararmos de desperdiçar as pessoas, o que faríamos com
elas e não temos o conceito real do que é possível. No final de 1880, Taylor começou um
processo de experimentação que durou mais de 25 anos, o que é notável a respeito do projeto
é a ausência de apoio acadêmico de qualquer tipo de orçamento em pesquisa de
desenvolvimento (P&D) governamental. Seu custo foi pago pela indústria com lucros imediatos
gerados pela produtividade dos experimentos. Os discípulos da administração científica ficaram
obcecados com aprendizagem da verdade e nada satisfeitos com a sabedoria popular ou
parábolas de especialistas.

Um novo programa de pesquisa

Com programas de pesquisa comparáveis podemos nos envolver para descobrir como trabalhar
de maneira mais eficaz? Temos pouquíssima compreensão a respeito de estimulo a
produtividade sob condições de extrema incerteza, mas os tempos de ciclos caindo temos
diversas oportunidades de testar novas abordagens. Proponho que criemos laboratórios de
testes de startups que podem colocar todos os tipos de metodologia de desenvolvimento de
produtos para testar. E como eles podem ser realizados? Utilizando pequenas equipes
multifuncionais talvez começando com o produto e engenharia, trabalhando para solucionar
problemas por diversas metodologias cujas respostas sejam claras e corretas desenvolvendo
bases de dados definidos com soluções objetivas. Essas competições fornecem parâmetros
claros de quanto tempo deve levar para diversos problemas serem solucionados e estabelecer
claramente pericia individual de solução de problemas dos sujeitos experimentais. Assim
podemos avaliar as condições dos experimentos, o desafio é aumentar o nível de incerteza sobre
qual a resposta é corra para que possamos utilizar problemas de clientes no mundo real,
testando o resultado de trabalho, ou criando produtos mínimo viáveis para solução de um
mesmo conjunto de problemas repetidas vezes quantificando o que se produz a melhor taxa de
conversão ao cliente. Desenvolvermos métodos claros para aprendizagem validada é uma nova
técnica para que sejam capazes de avaliar as novas ideias com máximo de rigor, suscitando
possibilidades de parcerias entre universidades e comunidades empreendedoras para fomentá-
las. As universidades são capazes de agregar valor de maneira diferente além de incentivo a
incubadoras, mas um lugar onde a pesquisa seja realizada se tornando epicentro da prática
empreendedora, realizando um estado de nível maior de comercialização de suas atividades de
pesquisa básica.

A BOLSA DE VALORES A LONGO PRAZO

Além da pesquisa, objetivo deve mudar o ecossistema do empreendedorismo que estão
estabelecidos baseados no investimento consistente em inovação para atingir lucratividade,
presos a métrica da vaidade. O que é necessário é um tipo de bolsa de valores projetada para
negociar ações de empresas para sustentar o pensamento a longo prazo, prestando contas de
suas iniciativas empreendedoras internas. A remuneração aconteceria al longo prazo
minimizando oscilações diárias de preços. Assim, fornecerá dados valiosos a respeito de como
fomentar a inovação no mundo real, acelerando a criação da próxima geração de grandes
empresas, desenvolvidas a partir de base da inovação contínua.

EM CONCLUSÃO
O movimento startup enxuta é evitar doutrinas e ideologias rígidas, evitando estereótipos de
que ciência significa fórmula ou falta de humanidade no trabalho. A ciência é uma das atividades
mais criativas da humanidade e aplicar ao empreendedorismo libertará um imenso estoque de
potencial humano. Com seria aparência de organização dotadas de superpoderes de startup?
Todos insistiriam que suas suposições fossem apresentadas de modo explícito e testando com
rigor, não como tática de protelação ou pré-forma, mas como resultado desejado e genuíno de
descobrir a verdade subjacente a visão de cada projeto. Reconhecemos que a velocidade e a
qualidade são aliadas na busca do benefício a longo prazo para o cliente. Correríamos a testar
nossa visão para não abandoná-la. Eliminaríamos desperdícios não para construir castelos de
qualidade nas alturas, mas serviços de agilidade e dos resultados comerciais radicais. Reagimos
aso fracasso com honestidade e aprendizagem sem recriminar e nem culpas. Evitamos os
impulsos de desacelerar aumentando o lote e ceder o feitiço a prevenção. Ao contrário,
alcançaríamos velocidade evitando o trabalho em excesso que não leva a aprendizagem.
Dedicaríamos a criação de novas instituições com a missão a longo prazo de construir valor
sustentável e mudar o mundo para melhor. Sobre tudo, deixaríamos de desperdiçar o tempo
das pessoas.

14. JUNTE-SE AO MOVIMENTO - 116

Fala sobre a globalização e os movimentos de startup enxuta, deixando alguns livros e links para
aprendizagem complementar:

lean-startup.meetup.com
leanstartupcircle.com
sllconf.com
theleanstartup-brasil.com.br

LEITURA OBRIGATÓRIA

http://ericri.es/FourSteps
http://www.startuplessonslearned.com/2008/11what-is-custumer-development.html
http://steveblank.com
http://custdev.com
www.startuplessonlearned.com/2010/07/entrepreneurs-guide-to-custumer.html
http://businessmodelgeneration.com
http://businessmodelgeneration.com/toolbox
http://500hats.typepad.com
http://500.co/blog

Entre outros....