Ebook RH Agil
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Introdução 4
Cultura Organizacional 5
Mindset Ágil 6
5 passos para transformação ágil: você vai se frustrar lendo este texto 13
Os desafios da Transformação Ágil 21
Somos Todos Tarefeiros: a Cultura da Ocupação 25
RH Ágil 26
A morte do RH tradicional, bem-vindos à era do RH Ágil 27
O RH pode ser ágil? Não, deve! 29
O que é RH Ágil 31
Agilidade no RH, uma área estratégica 33
Líder Ágil x “Líder” Chefe 35
Liderança 37
Vamos trocar exclamações por interrogações? 38
Sou Gestor de um Time Ágil. E agora? 41
Características de equipes de alta performance: Valores 44
Características de times de alta performance: Práticas 46
Características de times de alta performance: Estrutura 48
Quer aumentar a produtividade da empresa? Dê folgas! 50
Como explicar os níveis de motivação de indivíduos em 3 filmes 54
Team building e produtividade através da criação de identidade para times 57
Estratégia 60
Desenho organizacional à prova de idiotas 61
Transformação Ágil com OKRs 66
Flight Levels e Business Agility 71
Times 80
Espiral Positiva de Times de Alta Performance 81
RH: passos para construir seu super time 86
Queremos autonomia! Faça Delegação através do Delegation Board 89
Moving Motivators em terras Portuguesas – Reflexões em equipa 95
Gestão Online 98
De repente home office! E agora? 99
Ferramentas para trabalho remoto 101
Pequeno guia de etiqueta para reuniões remotas 112
Guia de Facilitação de Dinâmicas para Trabalho Remoto 115
Dicas práticas de Gestão para times em Home Office 121
Dicas para um ritmo sustentável no seu home office 130
CONCLUSÃO 169
INTRODUÇÃO
4
1
Cultura Organizacional
Mindset Ágil
Marcos Garrido
O objetivo desse artigo é gerar as seguintes provocações: será que só existe mesmo uma
única fórmula para criar e evoluir organizações? Será que o trabalho de Taylor, Fayol e tan-
tos outros que nos trouxeram até aqui com todos os méritos ainda é o que precisamos
para seguir adiante?
Quando, ao final do século 19, Taylor desenhou as bases para a padronização do modelo
de gestão adotado hoje em todo o mundo, não havia computadores ou internet, e vivía-
mos em um mundo absolutamente desconectado.
A visão mecanicista das organizações focava em estudo de tempos e movimentos e partia
do princípio que trabalhadores deveriam seguir padrões rígidos e pré-estabelecidos pela
gestão para que fosse possível alcançar a máxima produtividade, muitas vezes em detri-
mento do ser humano que participou do processo.
Fayol por exemplo definiu que para se obter sucesso com gestor, o mesmo deveria realizar
cinco atividades principais: planejar, coordenar, comunicar, comandar e controlar. Mana-
gement ou gestão, foi concebida a partir do princípio de que a cúpula da organização
detém todo o conhecimento e que portanto é seu papel determinar como o trabalho deve
ser realizado.
Com base em estruturas militares, foi-se desenhando o modelo organizacional hierárqui-
co, com múltiplas camadas onde quem está em cima, comanda e controla quem está em-
baixo.
Charles Chaplin em 1936 demonstrou com o genial filme “Tempos Modernos” que os se-
res humanos estavam sendo vistos como engrenagens de uma grande máquina que não
pode parar. Os “recursos humanos” precisam ser comandados e controlados ou não são
capazes de produzir valor por conta própria.
É preciso garantir que chegarão às 9h em ponto e só poderão sair depois das 18h. Recursos
não precisam de motivação, e sim chicote. Esse mindset de recursos ainda é muito presen-
te nos dias de hoje. Quem nunca se sentiu apenas um número no ambiente de trabalho?
Talvez nem Taylor pudesse imaginar, pouco mais de cem anos atrás, que as organizações
de hoje em dia se tornariam um desfile de níveis hierárquicos, onde dezenas de camadas,
departamentos e organismos de controle fariam explodir a complexidade interna, geran-
do uma paralisia generalizada.
6
É como se nossas empresas hoje em dia fossem claramente inspiradas no Titanic: grandes,
pesadas e lentas o suficiente para não conseguir desviar de um simples iceberg.
Em um mundo globalizado, com tecnologias emergindo o tempo todo, é como se estivés-
semos rodeados de icebergs por todos os lados. Os desafios das organizações do século
21 são infinitamente maiores e mais complexos do que a realidade que Taylor conhecia ao
final do século 19.
Mas que realidade é essa, que exige novos paradigmas? Que características temos hoje
que nos diferem dos nossos antepassados e seus métodos de trabalho?
Complexos
Vivemos em um mundo absolutamente complexo. Tecnologias novas a cada instante, re-
definindo comportamentos e setando novos padrões de consumo.
Ao mesmo tempo temos organizações cada vez maiores e complexas, atuando global-
mente e lidando com uma enorme diversidade de culturas, comportamentos e realidades
diferentes.
Tudo isso contribui para um alto grau de incerteza. Não fomos preparados para lidar com
tanta incerteza.
Criativos
O avanço da educação, assim como da tecnologia permitiu que se criasse um exército de
trabalhadores criativos, que obviamente não se encaixam na definição clássica de “recur-
sos humanos”.
Profissionais criativos são absolutamente diferentes: preferem desenhar seu próprio ca-
minho, trabalham muitas vezes em times, buscam ambientes com alto grau de liberdade
e fundamentalmente buscam a satisfação profissional por meio de motivação intrínseca.
Em constante mudança
Vivemos em um mundo que gira cada vez mais rápido. Desde a tecnologia até a necessi-
dade dos clientes, é preciso entender que o mundo está mudando com uma frequência
incrível. A pior solução que podemos entregar em um projeto de dois anos é exatamente
o que o cliente pediu no primeiro dia.
Muito provavelmente a solução já estará obsoleta quando for entregue. Heráclito disse
“Não há nada permanente, exceto a mudança.”. Mesmo Heráclito se surpreenderia com o
ritmo das mudanças que enfrentamos hoje.
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Colaborativos
Antigamente, o trabalho era organizado de forma que cada um trabalhasse na sua própria
parte. Eu tenho minhas tarefas e você tem as suas. Hoje trabalhamos em times. Times são
formados por pessoas que possuem um propósito comum, e portanto se organizam de
forma a maximizar a colaboração com o objetivo de entregar valor o mais cedo possível.
Times de verdade compartilham a responsabilidade, e colaboram constantemente para
entregar o resultado desejado. Não existe “a minha tarefa”. Existe o “nosso objetivo”, por-
tanto precisamos de uma nova forma de trabalho para maximizar a colaboração entre as
pessoas.
Aliás, existe a colaboração dentro do time, e por que não, a colaboração entre times. Orga-
nizações criativas e inovadoras são altamente colaborativas.
Digitais
Digitalização deixou de ser uma tendência e passou a ser uma realidade. O redesenho de
produtos e serviços com o objetivo de transformar digitalmente a relação entre empresas
e seus consumidores quebrou paradigmas e trouxe novos desafios para as organizações.
Reduzir time-to-market de produtos e serviços, ter a possibilidade de escalar a oferta sem
necessariamente escalar o número de funcionários e abraçar novas tecnologias digitais
tem sido um enorme desafio.
O maior deles talvez seja entender que nos tornamos complexos demais, lentos demais e
que nossos clientes não vão esperar. Precisamos nos adaptar já!
Mais uma vez afirmo: gestão como conhecemos, foi fundamental para que chegássemos
até aqui. No entanto, está claro que os desafios que temos pela frente são outros e portan-
to precisamos de um novo caminho daqui para frente.
É preciso adotar uma nova postura, uma nova forma de pensar, e a partir daí, repensar
estruturas, conceitos e paradigmas de gestão. Esse novo caminho tem nome, e representa
o mindset das organizações mais inovadoras do mundo: Agile.
Uma das primeiras características das organizações que adotaram o Agile como paradig-
ma de gestão é a ausência de separação entre quem pensa e quem executa. Times auto-
-organizados e auto-geridos se organizam em torno de um produto ou serviço e possuem
total autonomia para decidir seu futuro.
Não há hierarquia formal dentro do time, o que obviamente limitaria a auto- organização.
Essa mudança estrutural provoca a uma ruptura com o modelo tradicional de gestão de
projetos, onde o gerente de projetos, todo poderoso, define todo o planejamento para
que depois a equipe possa executar o plano.
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Mindset de Discovery
Aliás, em ambientes com alto grau de incerteza (tanto de negócios quanto técnica), a abor-
dagem de gestão de projetos já não faz mais nenhum sentido, pois exige um planejamen-
to prévio das ações a serem executadas que se torna impossível já que a incerteza é alta e
mudanças acontecem o tempo todo.
Não faz mais sentido perguntar “Quando todo o produto fica pronto?”. Não sabemos o que
“todo” significa, uma vez que o processo criativo de construção de produtos é baseado em
ciclos curtos, melhoria contínua e aprendizado constante. Desenvolver um novo produto
requer mindset de discovery, não de execução.
Escopo Flexível
Times Ágeis partem do problema para descobrir a solução ao longo do caminho, de forma
iterativa e incremental, incorporando os aprendizados adquiridos e provocando mudan-
ças de rumo frequentes, sempre em busca do melhor produto possível.
Times de projetos pré-definem a solução no início do projeto e evitam a mudança a todo
custo, pois a mudança estraga o plano inicial e portanto causa danos ao projeto.
Tempo, custo e escopo são fixos no mundo tradicional, pois era a única forma até então de
se obter algum tipo de estabilidade em relação à forma.
No século 21, a realidade é completamente diferente: tempo e custo podem até ser fixos,
mas o escopo muda toda vez que aprendemos algo.
Gosto de explicar essa diferença de pensamento usando um exemplo simples: a diferença
entre um GPS offline e o Waze. O GPS offline gera um plano inicial, baseado no conheci-
mento disponível naquele momento, mas seu plano é fixo e portanto ignora o que acon-
tece ao longo do caminho.
Não há aprendizado possível. Parte-se de uma visão do caminho ideal, mas como o GPS é
offline, não aprende com o nosso comportamento e portanto não muda o plano original,
ignorando engarrafamentos ou acidentes à frente. O caminho é o mesmo, ainda que não
seja a melhor forma de chegar ao destino.
Já o Waze se adapta o tempo todo, sugerindo novas rotas em função do cenário à frente. O
redesenho constante de rumo tem como objetivo entregar o melhor (e mais rápido) cami-
nho possível em função dos dados que temos disponíveis a cada segundo.
No entanto, para que um Time seja auto-organizado e auto-gerido, é preciso que se realize
um redesenho organizacional, uma vez que as estruturas tradicionais não foram desenha-
das de forma a permitir que times sejam de fato estruturas de alta-performance.
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Times Ágeis
Existem algumas diferenças fundamentais na estrutura que precisam ser explicadas. Ti-
mes Ágeis possuem as seguintes características:
Multidisciplinares
Multidisciplinaridade significa que o Time possui todo o conhecimento necessário para
cumprir seus objetivos. Isto implica necessariamente em uma estrutura organizacional
que foi desenhada sob o ponto de vista do desenvolvimento de produtos ao invés da ges-
tão de projetos.
Principalmente em empresas de tecnologia, a presença de times funcionais (de especialis-
tas) forçam times a cuidar de uma etapa do processo de construção apenas, levando a um
time-to-market altamente ineficiente.
A passagem de bastão entre Times é feita por tickets em um sistema qualquer, gerando
documentação adicional. Times Ágeis não possuem dependências externas, pois todo co-
nhecimento está contido no Time.
Times Ágeis cuidam de todo o processo de desenvolvimento, produção e suporte, elimi-
nando passagens de bastão e reduzindo em muito o tempo necessário para se colocar
uma nova versão do produto em produção.
Multidisciplinaridade no entanto não significa que todos serão experts em tudo, no entan-
to, Times Ágeis sentam juntos e colaboram constantemente com o objetivo de eliminar
desperdícios e problemas de comunicação e colaboração.
Empoderados
As estruturas hierárquicas tradicionais levam à redução do empoderamento das pessoas.
Quanto mais níveis hierárquicos, menos autonomia. No entanto, organizações Ágeis são
mais horizontais e isso naturalmente implica em times empoderados.
Times com pouco empoderamento perdem a capacidade de experimentar, e o pior, criam-
-se gargalos no processo de tomada de decisão, uma vez que é o gerente quem decide
tudo. Gargalos no processo decisório aumentam o time-to-market, reduzem inovação e
bloqueiam o aprendizado.
Obviamente, o processo decisório não é uma chave liga-desliga e sim um processo de
aprendizado contínuo. Times Ágeis não só são empoderados para decidir sobre aquilo que
os impacta, decidem sobre seu rumo, tecnologia, ferramentas, próximos passos, como re-
solver problemas etc.
Não se esqueça de que alto empoderamento trás consigo uma enorme responsabilidade
(ou accountability), que é altamente desejável em ambientes de alta performance, mas
pode ser visto como um risco em ambientes mais políticos.
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Ao mesmo tempo, é uma prática muito difícil em ambientes com forte cultura de compe-
tição.
Pequenos
É um fato que Times de alta performance sejam invariavelmente pequenos. E existe um motivo
muito simples: aumenta-se enormemente a complexidade do ambiente (comunicação,
organização, tempo gasto em reuniões etc) ao adicionar mais pessoas ao time.
Fora o fato de que acabamos por criar silos, o que por si só já impacta negativamente na
gestão do conhecimento. Jeff Sutherland, criador do Scrum, diz que podemos seguir a
tradicional recomendação de ter entre 3 e 9 pessoas em um time, mas ele mesmo faz uma
ressalva: nunca chegue no 9. Concordo.
Os melhores times com os quais trabalhei na última década não passavam de 6 pessoas.
Levando-se em consideração que esses Times são multidisciplinares e auto-geridos, real-
mente ser pequeno torna a vida muito mais fácil no dia a dia.
Estáveis
Muitas empresas ainda tratam as pessoas como recursos, jogando-as daqui pra lá e de lá
pra cá, sempre com a comum desculpa de apagar incêndios.
Não consigo entender como as organizações ainda não perceberam que isso é um ciclo
vicioso: jogar as pessoas daqui pra lá e de lá pra cá só gera mais incêndios, pois a troca de
conhecimento é sempre pobre, a gestão é uma loucura e a produtividade é invariavelmen-
te baixa. Times precisam de estabilidade.
Estabilidade gera previsibilidade e portanto devemos evitar a todo custo mexer na forma-
ção do time, pois isso impacta diretamente na capacidade de estimar, planejar, organizar
o trabalho a ser feito e resolver problemas.
Estabilidade significa que produtos vem e vão, mas o time permanecerá junto para encarar
o próximo desafio profissional. Não se destrói um time quando o produto acaba, pois toda
a melhoria de processos, comunicação e colaboração será perdida.
As características listadas anteriormente são estruturais, ou seja, dependem da participa-
ção, suporte e total comprometimento da gestão para que todos os envolvidos compreen-
dam seu novo papel e para que os problemas decorrentes do processo de transformação
sejam atacados e resolvidos.
Não se pode ter a expectativa de que o processo de transformação acontecerá de forma
rápida e indolor. Mudar a cultura de uma organização requer esforço constante, atenção
de todos e principalmente, paciência.
É preciso entender que erros serão cometidos, mas os benefícios superam em muito os
problemas. Quem chegou lá é mais eficiente e eficaz e possui uma vantagem competitiva
fundamental para continuar evoluindo em um mundo de mudanças cada vez mais
profundas e frequentes.
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Ciclos curtos e melhoria contínua
O movimento Ágil se baseia em quatro valores e 12 princípios. No entanto, existem dois
elementos que nos ajudam a entender claramente a mudança de paradigma no desenvol-
vimento de produtos e serviços: ciclos curtos e melhoria contínua.
Ciclos curtos
Na gestão de projetos tradicional, há uma grande fase de planejamento e uma grande fase
de execução. Na fase inicial, planeja-se tudo que será feito ao longo de todo o projeto, com
o objetivo de evitar surpresas futuras, portanto mudanças devem ser evitadas segundo o
mindset tradicional.
Esse conceito tem um nome BDUF (Big Design Up Front). O problema da abordagem BDUF
é que ela não funciona em ambientes com incerteza, mudanças constantes ou aprendiza-
do ao longo do caminho, ou seja, não funciona no século 21.
Por esse motivo é necessário pensar em ciclos curtos. Ciclos curtos de desenvolvimento
permitem que o plano seja adaptado conforme o conhecimento aumenta e a incerteza é
reduzida.
Trabalha-se com o nível de detalhamento que precisaremos para o próximo ciclo apenas, e
portanto evita-se desperdício e abre-se espaço para que utilize tudo que foi aprendido até
o momento no ciclo subsequente. Ciclos curtos também abrem espaço para a melhoria
contínua.
Melhoria contínua
Essa talvez seja a característica mais conhecida da Agilidade e significa que de tempos em
tempos, o Time reflete sobre seu processo de trabalho, para encontrar novas formas mais
eficientes e eficazes de realizar o trabalho.
Os Times reforçam os comportamentos positivos e criam um plano de ação de melhorias
que serão aplicadas a partir daquele momento. Esse processo leva à construção de times
de alta performance.
Por fim, é necessário que todos da organização estejam envolvidos: da gestão ao RH. Do
jurídico ao financeiro. O processo de transformação Ágil deve ocorrer nos quatro domínios
da Agilidade: negócio, cultural, organizacional e técnico.
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5 passos para transformação ágil: você vai
se frustrar lendo este texto
Avelino Ferreira
No livro O guia do Mochileiro das Galáxias, escrito por Douglas Adams em 1985, seres pan-
dimensionais hiper inteligentes construíram o Supercomputador autodenominado Pen-
sador Profundo, o segundo maior computador do Universo do Tempo e Espaço. A tarefa
desse computador era checar “a resposta para a vida, o universo e tudo mais”. O processa-
mento levou sete milhões e quinhentos mil anos, e no final, o resultado foi 42.
Cito esse trecho do livro no texto justamente para ajudar a desconstruir algumas das per-
guntas mais comuns quando uma empresa começa a fazer a transformação ágil/digital:
“qual é A resposta para o problema X?”, “O que eu devo fazer?”, “Tem um modelo para seguir-
mos?”, “Quais os passos para implantação do ágil aqui na minha empresa?”
Desculpe informá-lo, mas não existem cinco passos para transformação ágil da sua em-
presa. Avisei no título e a imagem acima deixou uma dica. Se essa era a sua expectativa,
você já deve estar frustrado. Na verdade, não existem passos, nem guia, nem receita, nem
modelo (template), nem A resposta. Não existe copiar o modelo da empresa A e colar na
empresa B.
Este texto descreve o motivo da inexistência de templates e também como devemos enca-
rar a transformação na nossa empresa.
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Por que não existem receitas de bolo para
transformação ágil?
Como meu amigo Raphael Montenegro escreveu no artigo Carl Sagan e a transformação
ágil de empresas, durante nossa vida colegial, somos ensinados a dar a resposta certa.
Ainda vivemos um modelo educacional criado para a revolução industrial (veja o vídeo
de Sugata Mitra sobre esse tema). Alunos uniformizados e enfileirados, professor no papel
de “senhor do conhecimento”, pouca interação entre os alunos, aprendizagem totalmente
passiva, provas e testes que verificam se o aluno “aprendeu” a matéria. Os trabalhos em
grupo são poucos e geralmente valem bem menos do que as provas, e às vezes acontece
o “não fiz o trabalho, coloca o meu nome?”.
Quando “terminamos” os estudos, tentamos levar esse modelo para o mercado de traba-
lho (veja o vídeo de Murilo Gun – Escolas Matam a Criatividade). Tentamos achar a resposta
certa para os problemas, os guias com passo a passo e templates para seguirmos, igual ao
decoreba de fórmulas matemáticas que fazíamos na escola. Quando as coisas dão errado,
temos que encontrar um culpado por ter dado a resposta errada.
Volatilidade
Você faz um plano para os próximos 5, 10 anos? Falharás (Sobre isso recomendo a leitura
dos livros Reinvente sua empresa de Fried e Hansson e o O Cisne Negro de Taleb). O mundo
é volátil. Empresas vêm e vão, produtos são criados e destruídos em questão de dias. Hoje
temos uma economia globalizada e qualquer um, em qualquer parte do mundo pode criar
um produto novo que muda completamente o contexto que a sua empresa está inserida.
Incerteza
Quais serão os próximos produtos que começarão a competir com a sua empresa no pró-
ximo trimestre? Teremos entrantes no mercado? Não temos como saber. A incerteza é ine-
rente do nosso momento.
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Não é mais possível termos uma resposta binária em que ou você está certo ou errado. A
lógica é difusa (fuzzy). Existem respostas melhores e piores para um problema, mas, dadas
as incertezas, chegar na resposta certa é impossível.
Complexidade
Olhe para a sua empresa. Quantas pessoas trabalham nela? Essas pessoas pensam iguais?
Você tem fornecedores? Eles trabalham no mesmo ritmo? Seus consumidores querem, to-
dos, exatamente a mesma coisa? Agora imagine que tudo isso deve ser coordenado para
criar e entregar um produto ou serviço prazeroso para os consumidores e eficaz para os
resultados da empresa. Tarefa fácil? Com certeza não.
Pessoas diferentes, interesses diferentes. A complexidade é inerente aos relacionamentos
entre elas. É por isso que podemos dizer que quando estamos nas nossas empresas, estamos
trabalhando com sistemas complexos. Quanto maior a empresa, maior a complexidade.
Ambiguidade
Você tem muitas informações sobre o seu produto e serviço e mercado, isso significa que
todas as pessoas que estão vendo essas informações chegarão as mesmas conclusões?
Provavelmente, não. Pessoas diferentes com histórias de vidas diferentes terão pontos de
vistas diferentes (ainda que estejam observando o mesmo fenômeno).
Nunca tivemos tantas informações, mas criar um significado geral para elas é uma tarefa
árdua.
Isso acontece porque vivemos em nesse mundo VUCA. O Scrum é muito simples. Seu guia
tem apenas 20 páginas (contando capa, índice, agradecimentos, etc.), porém a sua empre-
sa está inserida em um contexto específico, é formada por pessoas que nela trabalham e
isso a torna única. Logo, a estratégia e forma que vamos utilizar para adotar o Scrum na sua
empresa será diferente da estratégia e forma que utilizei para adotá-lo na minha.
Você adota um método ágil, você não instala. Isso significa que para fazer uma transforma-
ção ágil, temos que pensar sempre de forma estratégica. Olhar para o estado que estamos,
as dores da organização, procurar pontos de alavancagem e adotar práticas que resolvam
as dores.
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Framework Cynefin
Talvez você já tenha visto outros artigos que prometem entregar a agilidade em 5, 10 pas-
sos. Eles existem, mas tenha muito cuidado com eles.
Vamos ver o porquê no framework Cynefin criado em 1999 por Dave Snowden. A ideia é
auxiliar tomadores de decisão a ter um senso de “lugar”, a partir do qual eles podem pensar
as melhores práticas para decidir sobre um determinado tema. O framework é apresenta-
do na figura abaixo.
Ele é composto por cinco domínios do senso de decisão que aqui estão resumidos. Caso
queira saber mais sobre esse conteúdo, veja o artigo A Leader’s Framework for Decision
Making (em inglês).
Óbvio
O primeiro é o Óbvio (até 2014 chamado de Simples). É um domínio caracterizado por si-
tuações estáveis, restrições apertadas e nenhum grau de liberdade. Aqui a recomendação
é do uso de melhores práticas onde você compreende o problema (sentir), categoriza-o e
responde mecanicamente.
A relação causa e efeito é clara. Se fizer tal coisa, o resultado sempre será XYZ. Comum nos
famosos scripts de call center.
Complicado
O segundo domínio é o Complicado. Neste, para termos uma resposta, é necessário que
pessoas experientes naquele contexto observem a situação e analisem as relações de cau-
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sa e efeito. Há diversas possibilidades de resolver o problema e finalmente utilizar uma boa
prática como resposta.
Costumo a brincar que é o Domínio do Cinto de Utilidades do Batman. Você olha o proble-
ma, verifica no seu cinto qual a solução que você vai usar e aplica.
Complexo
O terceiro é o Complexo (Lembra do VUCA?). Aqui já não temos mais nenhum roteiro para
seguir. As relações de causa e efeito podem ser deduzidas olhando o que já fizemos no
passado, mas não sabemos se elas funcionarão no problema atual. Por exemplo, no passa-
do utilizei a retrospectiva da Causa Raiz para um time e funcionou muito bem. Isso sig-
nifica que ela funcionará em outro time vivendo outra realidade? Não tenho como saber
previamente.
Antes de darmos alguma solução, é necessário sondar o time, seus problemas e a situa-
ção em que eles se encontram. Depois disso, sentir o que está acontecendo e finalmente
elaborar uma resposta. Práticas irão emergir para resolver problemas se tivermos um am-
biente seguro para falhar (safe to fail). Caso contrário, como um bebê tentando colocar o
quadrado no lugar do triangulo em um brinquedo de encaixe, tentaremos aplicar boas
práticas ou melhores práticas em uma situação inadequada para tal.
Caótico
No Caótico, as relações de causa e efeito são totalmente desconhecidas. Não temos nem
o passado para nos ajudar. Logo, agir é mais importante do que ficar pensando em como
chegar à melhor solução possível, provavelmente BDUFada. Nesse contexto, é necessário
“… agir para estabelecer a ordem, então perceber onde a estabilidade está presente e onde
está ausente, e então responder com o objetivo de transformar a situação caótica em uma
situação complexa, onde a identificação de padrões emergentes pode tanto ajudar a prevenir
crises futuras quanto discernir Novas oportunidades” (Sownde, Boone 2007). Práticas disrup-
tivas e inovações costumam a sair de problemas que estão neste domínio.
Desordem/confusão
No centro do framework, temos o quinto, e último, domínio: a Desordem ou confusão.
Nesse caso, o contexto é tão desordenado que dificilmente surgirá alguma solução. É ne-
cessário fatiar o problema para que eles caibam nos outros domínio e aí sim sejam resol-
vidos.
Cynefin na transformação
A maioria das decisões que temos que tomar em uma empresa durante um processo de
transformação, residirá entre os domínios complexo, caótico e possivelmente desordem.
Por isso, não devemos acreditar em soluções prontas. Pegar as melhores práticas do mer-
cado e “instalá-las” na sua empresa não funciona.
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Então estamos sozinhos no mundo, sem rumo?
Não. Há recomendações gerais que você deve utilizar para facilitar a sua transformação.
Os valores e princípios do Manifesto Ágil são um bom começo. Além disso, alguns apren-
dizados que outros tiveram são sempre bem-vindos. Só um aviso importante: ao invés de
aplicar exatamente os mesmos passos de como a pessoa chegou naquele aprendizado,
procure entender o porquê, o quê foi feito e quais os resultados eles atingiram. Toda ciên-
cia moderna é baseada neste paradigma.
Vamos errar
Muitos times tentam encontrar e analisar todas as possibilidades de erros antes de come-
çar o desenvolvimento. Como Taleb escreve no já mencionado O Cisne Negro, esse pode
ser um exercício inútil. Nós humanos somos muito ruins quando tentamos prever o futuro.
Quanto mais distante no tempo estão nossas previsões, maiores as incertezas e menos
chances de acertar temos.
Se isso é um fato, já sabemos que vamos errar, o problema é como vamos errar. Se fizermos
um planejamento longo com entregas muito distantes no tempo, teremos erros catastró-
ficos. Se fizermos experimentos curtos, mas sem utilizar métricas só descobriremos que
tomamos o caminho errado quando for tarde demais. Se errarmos e isso não produzir
aprendizado é como continuar caminhando para o precipício sabendo que vamos cair e
nos esborrachar no chão.
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Erre, mas em ciclos curtos, utilizando métricas que gerem aprendizado para construirmos
o êxito no próximo ciclo (leia o artigo Melhoria Contínua: a dor de hoje é o êxito de ama-
nhã).
Envolva as pessoas…
Outra característica importante do ser humano é que gostamos de participar das deci-
sões. Ninguém gosta de receber ordens passivamente sem poder fazer nada a respeito.
Ter pessoas envolvidas no problema, discussões e tomada de decisão cria o senso de per-
tencimento à tribo (ou, no caso, ao time) e também gera o sentimento de dono da solução
(produto ou serviço).
Melhoria contínua
Não existe agilidade para quem não faz melhoria contínua. Risque a frase: “aqui não vai
mudar, foi sempre assim” do seu vocabulário. Melhoria contínua não é opcional. Se você
não viu o vídeo do Murilo Gun que mencionei no início do texto, lá ele faz a pergunta:
quem aqui já acabou seus estudos? A resposta é nunca. Você sempre pode aprender coisas
novas e melhorar como indivíduo ou como time.
Pense que ter a dor, saber que ela pode ser resolvida, mas aceitar conviver com ela tam-
bém é uma decisão. Porém ela o levará para a autodestruição.
Melhoria contínua fará com que aos poucos você e o seu time superem desafios e alcan-
cem resultados cada vez melhores.
Pense
Na escola aprendemos que há um detentor do conhecimento (o professor). Tentamos re-
plicar esse raciocínio no ambiente de trabalho com os gestores. Acostumamos-nos a não
ter autonomia e receber ordens (mesmo não gostando). Isso nos dá certo conforto, afinal,
sempre foi assim, não vamos mudar o status quo.
Mentira. Você é um homo sapiens (latim para homem sábio, modernamente, pessoa sábia)
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e como tal não seja o coadjuvante nas decisões esperando pérolas de sabedoria de gesto-
res, coaches ou consultores. Essas pessoas podem te ajudar a chegar à solução, mas você
é o coautor autor da transformação ágil da sua empresa e esse é um trabalho que deve ser
feito sempre a quatro, seis, dez mãos.
Leitura de cenário, raciocínio crítico, pensamento sistêmico, saber aprender, são atributos
fundamentais para esse mundo VUCA.
Conclusão
Não existe receita de bolo para realizar uma transformação organizacional. Desconfie de
qualquer um que tiver um plano pronto para sua empresa se tornar ágil. É necessário ter-
mos ciclos curtos de entrega de valor nos quais possamos experimentar, aprender, aper-
feiçoar. Lembre-se da dica do Pensador Profundo do Guia do Mochileiro das Galáxias:
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Os desafios da Transformação Ágil
Marcos Garrido
Muito se fala em Transformação Ágil. Mas será que as pessoas realmente sabem o que
isso significa? O que é necessário para transformar uma organização inteira seguindo uma
nova forma de pensar?
Para começar é importante entender que a Transformação Ágil é um completo redesenho
do pensamento organizacional. É uma sacudida completa no modelo Taylorista, vigen-
te desde o final do século 19. Taylor e Fayol partiram do princípio que se o objetivo das
organizações é crescer continuamente, uma estrutura hierárquica seria necessária para
dar corpo e resolver os problemas decorrentes do crescimento. Planejar, organizar, coor-
denar, comandar e controlar eram as atividades mais importantes dos gestores, segundo
Fayol. Esse modelo é fortemente baseado em estruturas militares, que eram por sua vez
as estruturas hierárquicas disponíveis para estudo. E por conta disso, hoje em dia, nossas
organizações são fortemente baseadas em comando e controle. Padrões! Precisamos de
padrões. Parece que a crença é que esse modelo inicialmente desenhado para o ambiente
fabril serviria para tudo. Grande engano.
Sal, açúcar, café e ouro já foram sinais de riqueza em tempos passados. Hoje, no século 21,
conhecimento é a riqueza maior que há. E conhecimento não pode ser comandado e
controlado. No entanto, conhecimento por ser ampliado e compartilhado, dependen-
do da forma com que o tratamos.
Para inovar é preciso conhecimento e criatividade, e nenhum deles cresce em solo limi-
tado, controlado ou tolido. Inovação depende de empoderamento: fazer aquilo em que
se acredita, experimentando e errando, até se encontrar o caminho certo.
21
As organizações mais inovadoras do mundo tem algo muito importante em comum: são
adeptas da cultura Ágil. São defensoras da auto-organização e do empowerment dos ti-
mes. Mas como elas conseguiram chegar lá?
4 domínios da agilidade
22
Transformação Ágil deve envolver a organização como
um todo
É importante dizer que não existe agilidade se focarmos apenas em um desses domínios.
Muitas organizações falham porque deixam algum deles de lado. É muito comum acreditar
que basta ter times ágeis para que toda a organização seja ágil.
Até hoje não entendo o motivo pelo qual as pessoas acham que Ágil é algo que se faz lá
com os times de desenvolvimento apenas. Como se só uma pequena parte da organiza-
ção precisasse se adaptar aos novos tempos. Nas minhas aulas, sempre faço um exercício
em que peço aos alunos para que descrevam os maiores problemas que eles enfrentam
em suas empresas. Não é surpresa alguma ver que o domínio onde menos aparecem pro-
blemas a resolver é justamente o técnico. Até brinco com os desenvolvedores presentes:
viu? Não é sua culpa!
Times de alta performance são pequenos, estáveis, duradouros, multifuncionais, autôno-
mos e muitas vezes não respeitam as barreiras que separam os departamentos. A forma
como as empresas estão estruturadas impede a criação e manutenção de times assim.
Mais uma vez digo: Transformação Ágil deve envolver a organização como um todo.
Desde o RH até a diretoria. Do estagiário até o CEO. E o processo de transformação exige
não só a participação de todos, mas também que se mude a forma de trabalhar. É neces-
sário que se faça um redesenho da estrutura organizacional, quebrando silos e resolvendo
de vez os males da verticalização exagerada.
Gary Hamel, professor da London Business school e um dos gurus de gestão moderna, afir-
ma que o custo das estruturas organizacionais exageradamente grandes é de 3 trilhões
de dólares só no mercado americano. Lá, existe um gestor para cada 4.7 pessoas. Gary afir-
ma que é possível passar de 4.7:1 para 10:1, liberando 12.5 milhões de gestores e gestoras
para que esses passem a produzir valor diretamente ao invés de fiscalizar quem o faz.
Nossas organizações se tornaram ambientes complexos demais. Onde se valoriza mais
cumprir metas individuais do que o incentivo à troca de conhecimento e colaboração.
Viramos ratinhos de laboratório correndo em esteiras que nunca param. Comando e con-
trole na veia. Reporte diário de horas trabalhadas, foco no esforço e não no valor gerado.
Somos engrenagens de uma grande máquina, o que aliás já foi objeto de crítica de Char-
les Chaplin, com o sensacional filme “Tempos Modernos” de 1936.
23
Organizações Ágeis privilegiam o que há de maior valor hoje em dia: conhecimento. São
organizações desenhadas para maximizar o trabalho colaborativo, a partir de experimentos
com objetivo de gerar aprendizado, focando no valor de negócio e mantendo sempre a
simplicidade ao invés da super valorização do ambiente complexo. Auto-organização e
proximidade entre times e pessoas de negócio são alguns dos princípios que guiam essas
organizações.
Portanto, transformar uma organização significa repensar estruturas, processos, controles,
metas, ambiente físico, bônus e progressão de carreira. Muda tudo. E muda para melhor.
Mas há duas opções disponíveis nesse momento: mudar agora para se obter vantagem
competitiva, ou esperar para mudar depois, quando for tarde demais e a empresa estiver
na busca desesperada pela sobrevivência, uma vez que o mercado já mudou e sua empre-
sa ficou para trás.
No fundo, a segunda opção já é realidade para muito negócio por aí.
24
Somos Todos Tarefeiros: a Cultura da
Ocupação
André Bocater
Já falei bastante sobre a evolução industrial e trabalho em esteira no texto “Líder Ágil x
“Líder” Chefe“. Mas gostaria de falar um pouco mais sobre comportamentos humanos no
dia a dia de uma empresa tradicional.
Comecei minha carreira profissional em uma grande multinacional de petróleo. Extrema-
mente hierarquizada, onde podia-se ver o cargo ou importância de cada um pelo tamanho
das mesas e cadeiras. Me lembro do dia em que fui promovido a coordenador e ganhei
uma mesa em “L”. Todos, a partir do momento em que sentei nela, sabiam que eu havia
sido promovido. Gerente, então, uma sala para chamar de minha!
Sempre fui muito observador, e no início da minha carreira, costumava ver meu Diretor an-
dando de um lado para o outro sempre com o notebook e/ou um caderno na mão, mesmo
que fosse para ir ao banheiro. Um dia tomei coragem (sim, coragem, afinal eram tantos os
níveis hierárquicos que nos separavam que era quase proibido determinada aproximação)
e perguntei porque ele levava o “Note” para passear? Ele, muito simpático da parte dele, me
convida para um café na sua faraônica sala. – “amigo, deixa eu te dar um conselho: nunca ande
pela empresa de mãos vazias, pois as pessoas podem pensar que você está desocupado”!
Pois bem, queria ilustrar o que significa a cultura da ocupação nas empresas. Temos uma
cultura de taxa de ocupação tão forte que nos impede de fato de priorizar ou até mesmo
despriorizar as nossas ações.
Para sermos Ágeis na essência, temos que ser capazes de priorizar nossas ações, trabalhar
em ciclos curtos e focar na melhoria contínua. Por estarmos sempre muito ocupados to-
mando conta das galinhas, não temos tempo para consertar o buraco do galinheiro.
Ou seja, estar muito ocupado me impede de dar foco no que realmente importa. Ainda
que você seja um ser iluminado e consiga trabalhar dessa forma, se a empresa ou setor não
tiverem essa mesma cultura, seu processo continuará engessado.
Para que isso não ocorra, e para deixarmos de ser tarefeiros na essência (afinal, #SomosTodos-
Tarefeiros), devemos ter a consciência que a transformação digital exige uma cultura Ágil
pulsando fortemente no propósito da organização e no coração pessoas. Caso contrário,
seremos simplesmente uma organização tradicional (comando e controle) fantasiada de Ágil.
25
2
RH Ágil
A morte do RH tradicional, bem-vindos à
era do RH Ágil
André Bocater
Nos últimos tempos, o papel do RH vem definitivamente mudando, de uma função pra-
ticamente administrativa para uma função estratégica. Hoje, já vemos muitos Diretores /
VPs de RH não só respondendo diretamente ao CEO, mas sim entrando diretamente no
plano de sucessão do mesmo. Contudo, não paramos por aí. Na realidade entendemos
que o RH deverá assumir um papel de altíssimo valor agregado, o trabalho com foco
absoluto no cliente interno.
O RH tradicional focado na implementação de regras, padrões, políticas e controles MOR-
RE. Morre pois ficamos rígidos. Morre pois viramos gargalo. Morre pois nos escondemos
detrás das mesmas regras e políticas que criamos. Morre pois não estamos colocando o
cliente como foco prioritário das nossas ações. E, não menos importante, o negócio/busi-
ness não mais esperará ou aceitará que nossas muletas (normas e procedimentos) atrapa-
lhem a rápida adaptabilidade que o mercado espera!
Agora, este dá lugar ao RH com foco na cultura ágil e, principalmente, com foco nos clientes. O
RH deve promover flexibilidade, adaptabilidade e inovação para apoiar incondicional-
mente a experiência do colaborador. O objetivo agora é estar mais perto dos times e seus
componentes, permitindo assim que os mesmos sejam mais competentes em seus papéis,
trabalhem e colaborem melhor uns com os outros, e tomem decisões mais rápidas. Tudo isso
se dá através deste novo posicionamento, pois estaremos mais próximos dos clientes.
Tudo o que o RH fez nos últimos anos foi criar regras, ferramentas e processos informando
a todos da organização como as coisas devem ser feitas.
O Manifesto de RH Ágil foi adotado e adaptado a partir do Manifesto Ágil de TI.
Através do Manifesto de RH Ágil, estamos descobrindo maneiras melhores de desenvol-
ver uma nova cultura e, assim, passamos a valorizar:
• Mais redes colaborativas e menos estruturas hierárquicas
• Mais transparência e menos sigilo
• Mais adaptabilidade e menos prescrição/rigidez
• Mais inspiração e engajamento e menos gerenciamento
• Mais motivação intrínseca e menos recompensas extrínsecas
• Mais desejo e menos obrigação
• Mais Humanos e menos Recursos (colaboração da K21)
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O Agile HR pode ser visto de duas perspectivas: como o RH deve funcionar internamente
e o que o RH deve entregar ao negócio. O RH é a força organizacional que impulsiona o
negócio, com foco em criar melhores locais de trabalho por meio do desenvolvimento dos
indivíduos e suas equipes, permeando todas as disciplinas.
O RH passa a ser o guardião da cultura ágil e de seus desdobramentos. Ágil é cultura, e não
se muda cultura sem mudar as ferramentas, os processos e as metodologias.
Por outro lado, o RH verdadeiramente deveria se livrar ou, no mínimo, repensar todas as
coisas que não são competências essenciais/principais:
Folha de pagamento poderia ser feita por Finanças, afinal, é o core business deles mes-
mos, não é?
O jurídico deveria fazer os documentos legais, e parece até óbvio, mas não trivial.
O RH precisa se concentrar no seu cliente: as pessoas!!!
Como o RH pode suportar uma transformação organizacional ágil? Reavalie a estrutura or-
ganizacional atual e projete uma nova estrutura que permita a adaptabilidade nos negó-
cios, maximize a comunicação e a colaboração entre as equipes e facilite o fluxo de valor.
Finalmente chegou a hora de o RH sair do banco detrás das organizações e assumir de
uma vez o volante da mesma.
28
O RH pode ser ágil? Não, deve!
André Bocater
Junto com a revolução industrial, surge a área de RH ou DP, para cuidar principalmente
das contratações e demissões. Lembro da famosa frase na hora de demitir: “passa no DP”.
Conforme as indústrias foram crescendo e se profissionalizando a área de RH seguiu este
mesmo caminho.
Víamos até bem pouco tempo atrás, a Área de RH respondendo para a área Financeira ou
Administrativa, o que mostra a pouca importância dada à mesma. Hoje, já vemos o diretor
de RH participando com as mesmas chances do plano de sucessão presidencial das orga-
nizações, o que evidencia o atual patamar e relevância da área.
Porém, junto com a profissionalização e todas as ferramentas de gestão (SAP, ISSO, PMI …)
e compliance, o RH enrijeceu e, ao invés de uma área estratégica para o crescimento da
empresa, virou um enorme gargalo para a mesma. Hoje, o RH se esconde por detrás de
muita burocracia, criada por ele mesmo.
Vamos começar pela definição de Ágil. Muitas pessoas confundem agilidade com proje-
tos velozes ou trabalhar e ser rapidinho. Não que a agilidade não traga velocidade, mas é
muito mais do que isso. Ser ágil não é ser rápido e sim adaptável. Gostamos muito da
metáfora do trem bala e do guepardo. O trem bala é muito veloz, porém incapaz de mudar
29
de direção fora dos trilhos, se uma ponte cair, morremos todos e bem rapidinho. O guepar-
do, por sua vez, não é tão rápido como o trem bala, mas tem uma capacidade de mudar de
direção e ajustar a velocidade conforme a presa (objetivo) muda também. Logo, ágil seria
o guepardo e não o trem bala.
Já que estamos falando de cultura, vamos à ela. Se uma empresa, setor ou time trabalha:
• com foco no valor de negócio;
• em ciclos curtos; e
• objetivando melhoria contínua.
podemos afirmar, então, que esta empresa, setor ou time tem mindset ágil.
Agora, será que um time pode ser ágil sem utilizar o famoso Scrum? Claro que sim! Ágil é
uma cultura, o Scrum, assim como o Kanban, são ferramentas que se tornaram populares
e de fato são riquíssimas e importantíssimas na implementação e consequente na trans-
formação ágil. Mas entendemos que nem todos os times devem utilizar estas ferramentas.
Muito menos implementá-las by-the-book. Como já falamos, ágil é ser adaptável, e essas
ferramentas têm que estar adaptadas à cultura, valores e propósitos de cada empresa,
respeitando sempre as pessoas que lá trabalham, ou seja, o RH tem o dever de atuar em
toda implementação do Ágil!
30
O que é RH Ágil
André Bocater
Dito isto, a Agilidade no RH não está em post-its colados nas paredes, em cerimônias do
Scrum, em ter Product Owner e Scrum Master ou em simplesmente chamar um time de
Squad. Está 100% relacionada a uma nova cultura através do Mindset Ágil. Mas é muito
mais profundo que isso.
É a oportunidade de o RH finalmente deixar de ser somente uma área de serviço, para
assumir o protagonismo nas organizações, tornando-se assim, um setor extremamente
estratégico.
Primeiro, vale trazer à luz o fato de não mais estarmos na era industrial e, sim, na era do
conhecimento. Nós, trabalhadores do conhecimento, não mais estamos preocupados so-
mente com estabilidade, um bom salário e promessas de excelentes bônus (motivações
extrínsecas). Focamos em propósito, autonomia e maestria (motivações intrínsecas).
Desta forma, como gerenciar este “novo” profissional com normas, hierarquias e políticas
criadas ainda na era industrial? Sim, a grande maioria das normas e procedimentos usadas
hoje em dia, em geral nas instituições, foi pensada e criada para o trabalhador da era in-
dustrial, logo podemos afirmar que estão bastante desatualizadas.
Vale lembrar que resumimos Agilidade em: foco no valor de negócio, ciclos curtos e me-
lhoria contínua. Assim sendo, podemos afirmar que Agilidade é Cultura, mas não muda-
mos uma cultura sem mexer nas metodologias, processos e ferramentas.
Não cabe mais, na era do trabalhador do conhecimento, um setor de serviços, engessado,
burocrata, com foco em criar regras e regulamento para toda a organização como era o
setor tradicional de RH.
O novo RH deve promover flexibilidade, adaptabilidade e inovação para apoiar incondi-
31
cionalmente a experiência do colaborador. O objetivo agora é estar mais perto dos times
e seus componentes, permitindo assim que eles sejam mais competentes em seus papéis,
trabalhem e colaborem melhor uns com os outros, identifiquem mais rápido e facilmente
problemas que precisam ser resolvidos. Isso diminui o tempo necessário para desenvolver
e implementar uma resposta para uma tomada de decisão mais rápida.
Bora sair das sombras da burocracia e assumir de vez o papel estratégico das organiza-
ções? O que você está esperando?
O que você está fazendo para que seu RH seja considerado Ágil de verdade? O que você
acha que o seu RH precisa fazer para que ele seja Ágil de verdade?
32
Agilidade no RH, uma área estratégica
Knowledge 21
Cada vez se fala mais em RH Ágil. As organizações estão despertando para um RH que
atua em toda implementação do Ágil, sendo uma área estratégica para o crescimento da
empresa. Ou seja, deixando para trás aquela visão de RH enrijecido com muita burocracia,
que só cria mais gargalos nos processos.
Karen Monterlei, Agile Expert na K21, lembra que para falar de Agilidade no RH, passamos
por uma mudança de modelo mental dos profissionais, que naturalmente vai impactar em
toda a organização.
O papel da liderança
“Essa mudança, tendo o RH como exemplo e como a grande alavanca desse processo de
transformação, passa também pelas lideranças.”
O papel das lideranças, aliás, é fundamental. Karen explica que hoje o que observamos nas
empresas é que, com a Agilidade e o processo de transformação, muitas vezes a média
gerência se sente desmotivada e até perdida.
“O que ela vai fazer agora, já que ela tem times autônomos, pessoas que são protagonistas
das suas histórias, que buscam seu próprio desenvolvimento? Como a liderança vai tra-
balhar? Ela vai trabalhar no desenvolvimento das competências, das capacidades dessas
pessoas.”
Esse processo de transformação é uma mudança muito importante no dia a dia, de valori-
zação e reconhecimento do indivíduo. Mas como vai acontecer essa mudança no sentido
do propósito desses profissionais?
“Estamos falando de motivação intrínseca, muito mais do que realmente dar grandes ga-
nhos ou oferecer grandes bônus. Estamos falando da razão de ser de uma pessoa. O que
aquilo que ela faz no seu dia a dia agrega para ela como indivíduo?”
Cargos e salários
A ideia de ter um “plano de cargos e salários” é muito comum nas organizações. Há, inclu-
sive, um gasto grande de energia para concluir esse projeto.
Falando de transformação cultural/transformação digital, como o RH vai se posicionar
em relação a isso?
Karen ressalta que são muitos desafios, alguns com respostas e outros não. Para encontrar
essas respostas, então, uma boa saída é trabalhar com a cultura de experimentação.
33
“Como eu falo de cargos e salários, Agilidade, papéis e leis trabalhistas, por exemplo? O
que eu posso aproveitar da Reforma Trabalhista para o meu novo RH? O RH tem que estar
aberto às experimentações. Tem que estar aberto a experimentar sem ter medo de errar.”
Para ela, dentro de uma área de RH e consequentemente expandindo isso dentro de uma
organização, é preciso existir a possibilidade de errar rápido e acertar rápido.
O RH precisa então se adaptar a uma nova realidade, sendo um agenda dessa transfor-
mação. “Outro passo importante no processo de transformação ágil, onde o RH deve ser o
agente dessa transformação, é o processo da cultura, do entendimento dessa cultura e da
mais adequada comunicação. Como se comunicar num ambiente com tantas mudanças,
tantos questionamentos, tantas dúvidas, e aberto a experimentação?”
Benefícios do RH Ágil
Para Karen, os principais benefícios da implantação do RH Ágil são:
− empatia das pessoas umas com as outras;
− sensibilidade dessas pessoas em relação às entregas de valor que o RH precisa fazer
(muito mais do que cumprir um prazo, aquele movimento ou aquela entrega do RH
realmente está entregando valor para o nosso negócio?);
− motivação (as pessoas no seu dia a dia se sentem contribuindo, se sentem com um
propósito, uma razão de ser);
− facilita a convivência das pessoas (elas ficam muito mais felizes!).
34
Líder Ágil x “Líder” Chefe
André Bocater
35
Partimos do princípio que as organizações só mudam se as pessoas mudarem. Mais do
que isso, um líder não pode alterar e/ou transformar diretamente a cultura, mas ele pode
mudar o sistema de trabalho, que irá gerar novos comportamentos do seu time. Com o
tempo, novos comportamentos se tornam comuns e viram cultura.“Um bom agente trans-
formador cultural não deveria estar preocupado em construir uma empresa Ágil, e sim um
time Ágil para que o time construa uma empresa Ágil.” Dito isso, fica mais clara a nova postu-
ra e papel do líder em tempos de Transformação Digital.
36
3
Liderança
Vamos trocar exclamações por
interrogações?
Rodrigo de Toledo
Essa sugestão serve para várias situações de vida, desde o trabalho de um coach ou de um
Scrum Master (SM) até no nosso dia-a-dia em redes sociais. Se comunicar usando per-
guntas é muito mais empático e educativo. Aliás, essa frase-título só parece uma sugestão
porque está no formato de pergunta, se não iria parecer uma obrigação.
Coaching
O trabalho de coaching difere do trabalho de consultoria tradicional em diversos aspectos,
mas em especial, por trazer mais perguntas do que respostas. As grandes consultorias tra-
dicionais (mesmo as que se dizem ágeis) trazem respostas e receitas prontas aos anseios
dos seus clientes. Nós, coaches ágeis, preferimos primeiro fazer com que os nossos clien-
tes façam as perguntas certas. Depois, guiados por nós, queremos fazer com que pensem
por si mesmos. Finalmente, juntos chegaremos aos próximos experimentos para tentar
resolver sistemicamente os problemas.
Vejamos um exemplo: quando identificamos um ScrumMaster protagonizando um daily
meeting (uma grave e comum disfunção), ao invés de dizer “todos tem que falar no daily
meeting!” (com ponto de exclamação), preferimos perguntar “Qual o objetivo da daily mee-
ting?”. E a partir daí, guiar nosso interlocutor (eventualmente, o próprio SM) para o enten-
dimento do porquê dessa disfunção.
Há diversas vantagens dessa forma de se fazer coaching:
1. Ao fazer com que a pessoa crie por si só um raciocínio (apenas guiado pelas perguntas),
a gente constrói nela uma ligação neuronal que pode ser repetida. A próxima vez que
a pessoa tiver um problema de classe semelhante, ela poderá seguir mais uma vez essa
linha de raciocínio e reconstruir sozinha a relação de causa e consequência.
2. Uma vez que ela mesma é quem chega à conclusão, há um alto engajamento. Fazer
algo que alguém impôs raramente é engajador.
3. Um coach (ou SM), quando identifica um problema, em geral, busca imediatamente
uma suposição de causa raiz, fundamental para resolver problemas sistemicamente.
Porém, é apenas uma suposição. Ao fazer perguntas, a gente se permite errar. Pode ser
que as perguntas nos guiem para uma causa raiz diferente do que supúnhamos. Nesse
caso, reconduzimos corretamente e geramos aprendizado para o coach.
38
Feedback
Dar feedback é um tópico vasto por si só. Existem várias técnicas e roteiros possíveis. Por
exemplo, começar com críticas positivas (elogios) e depois críticas construtivas (algo que
pode ser melhorado). Nas construtivas: vamos usar mais interrogações que exclamações?
Ao invés de criticar uma ação “você não devia ter feito isso!” podemos trocar para “por que
você fez isso?”. Mais uma vez, há uma chance de haver uma razão ou justificativa a qual não
sabemos.
Redes Sociais
Hoje em dia, conflitos em redes sociais são algo comum na maioria de nossas vidas. Discus-
sões de trabalho, brigas em famílias ou amigos se desentendendo são fatos corriqueiros
nas redes sociais. Várias vezes são apenas a consequência de uma exclamação. No próximo
conflito que você estiver testemunhando numa rede social, dê uma olhada no histórico.
Provavelmente, você encontrará um ponto em que se a frase tivesse sido feita interroga-
tivamente, não teríamos chegado ao estresse posterior. Nas suas próximas mensagens,
troque exclamações por interrogações #ficaadica.
Dar aula
A aula tradicional (e chata) é aquela em que o conteúdo é entregue diretamente, com o
professor passando informações que os alunos têm que absorver por obrigação. Costuma-
mos dizer que esse é um modelo empurrado de ensino, pois empurramos o conteúdo go-
ela abaixo. Num modelo mais puxado, a aula é conduzida a partir de perguntas. Despertar
a curiosidade deve ser o primeiro passo na arte de ensinar. Com as interrogações, fazemos
também a aula interativa, o que mantém a plateia ligada. Alunos mais experientes ou co-
nhecedores, que em aulas empurradas perdem o interesse rapidamente, quando puxados
também podem contribuir. As vantagens do sistema puxado de ensino são inúmeras e já
publicamos previamente sobre isso.
Educação infantil
Quem é pai, sabe o quão valioso é fazer perguntas para os filhos para que eles cheguem
às suas conclusões. As vantagens incluem: ensiná-los a pensar, desenvolver uma mente
criativa e crítica, respeitar o nível intelectual atual, despertar o sentimento de prazer pelo
desafio, etc. A criança começa a valorizar desde cedo que o mundo é feito muito mais de
perguntas do que de respostas. Em especial, a pergunta “Por quê?” é extremamente im-
39
portante (a mais importante das seis perguntas do mundo, conhecidas pela sigla 5W1H).
Ou seja, “por quê?” é a pergunta que mais deveríamos fazer para as crianças e a que mais
deveríamos valorizar ao ouvir. Elogiar quando fazem essa pergunta e, ao mesmo tempo,
sentir prazer pelo desafio de respondê-la da melhor forma possível. Às vezes, a melhor
forma dos pais responderem pode ser assim: “Excelente pergunta! Não sei exatamente a
resposta, mas vamos pesquisar juntos?”.
Conclusão
Perguntar é muito bom e ouvir perguntas também. Que tal estimular que todos façam
perguntas ao invés de afirmações? Vamos nessa?
40
Sou Gestor de um Time Ágil. E agora?
Andressa Chiara
De que o mundo corporativo está se esbaldando na agilidade acho que agora ninguém
mais duvida. Estamos na crista da onda na curva de adoção. Os pragmáticos perceberam
que ser ágil significa entregar valor e alcançar sucesso com seu negócio e há um investi-
mento pesado do mercado na agilidade.
Tudo muito bonito até aí, mas tem uma galera que está ficando perdida com toda essa
mudança (e com razão): os gestores!
Quando falamos de agilidade, nosso primeiro impulso é de montar um time, rodar ciclos
de aprendizado (seja com ou sem sprints explícitas), definir os papéis de quem está crian-
do o produto, ou executando o serviço… E frequentemente deixamos para trás o papel
do gestor nisso tudo. O chão começa a mexer debaixo dos pés dele e ele escuta “você não
pode microgerenciar o time!”; “não é você que tem que dar feedback, e sim a pessoa que
está com o problema”; “o time é auto-organizado”.
E, com isso, a gente negligencia o importantíssimo papel do gestor em uma transforma-
ção ágil.
*rufem os tambores*
O papel do gestor em um time ágil é – pasmem – ser um líder servidor, encontrar formas
de desenvolver pessoas e fomentar a cultura da agilidade na sua equipe e organização.
Mas este não é o papel do Scrum Master (S.M.), Andressa?
É aí que a realidade aparece e nos dá um chute no traseiro. Sim, este é o papel do SM em
um Time Scrum. No entanto, no mundo real, temos algumas questões a considerar:
41
• Nem todos os times trabalham com Scrum
• Mesmo que trabalhem, nem todo time tem um Scrum Master preparado para fazer isso
em toda a organização
• Mesmo que tenha, nem sempre a organização está em um nível de maturidade
necessário para que o SM sozinho consiga movimentar todos os moinhos
• Mesmo que esteja, o pobre do SM pode não dar conta de desenvolver todo mundo,
coitado.
• Há organizações que não necessariamente vão caminhar para uma estrutura 100%
horizontal. E tudo bem. Neste caso, o papel do gestor é justamente este de ser o “óleo”
que faz as engrenagens do sistema rodarem mais liso.
Beleza. Se este é o seu caso, olha só que legal! Temos uma série de dicas marotas para
você!
1 - Trabalhando a cultura
Isso precisa vir antes de todo o resto, minha gente. Não adianta ter mil técnicas no cinto
de utilidade do Batman se você não domina o motivo pelo qual você precisa fazer aquilo
tudo. E tem uma bela armadilha aí. É comum acharmos que cultura é que nem batata:
você larga ela na terra e ela brota.
Na verdade, para fomentar cultura, a gente tem que estudar muito! Tem vários aspectos
de inovação cultural, pesquisas sobre comportamento humano e psicologia que o gestor
precisa conhecer para começar a mexer nas alavancas culturais da sua equipe. Para isso,
temos algumas recomendações:
• Líderes se servem por último: para que você entenda melhor sobre como criar
ambientes seguros para errar, como as relações entre as pessoas têm um efeito químico
no indivíduo e como usar isso para desenvolver seu time.
• 5 dysfunctions of a team (que em português tem a triste tradução de 5 desafios das
equipes): esse é obrigatório, já que até hoje eu não achei um único ambiente onde
essa técnica não se encaixasse. Você vai compreender as 5 disfunções que um time
apresenta e como atuar em cada uma delas para que seu time saia de um estado de
baixa colaboração e confronto para um estado de alta performance.
• Nosso curso de Facilitação para você fazer as interações da sua equipe se tornarem
mais produtivas (e divertidas também!)
42
Drive: Clássico na gestão de pessoas dentro do meio de agilidade, trata da teoria das mo-
tivações e nos ajuda a entender como engajar trabalhadores do conhecimento a entregar
valor e evoluir como profissionais.
Comunicação Não Violenta: uma de várias opções para aprender a dar feedback, mas a
minha favorita, pois se aplica a todos os aspectos da vida.
Nosso curso de Management 3.0, que tem como objetivo preparar o gestor para atuar
neste novo cenário de times ágeis, trabalhadores do conhecimento e autogestão.
Nosso Curso de Gestão de Conflitos.
43
Características de equipes de alta
performance: Valores
Marcos Garrido
Este é o primeiro artigo de uma série de três em que vamos compartilhar as principais
características encontradas em times de alta performance. A análise leva em consideração
o que aprendemos nos últimos 11 anos de experiência em treinamentos e coaching em
grandes empresas e organizações.
Equipes de alta performance são inacreditavelmente raras. Isto é um fato, mas a questão é
o porquê. Por que é tão difícil alcançar um estado elevado? Existem vários fatores internos
e externos que nos ajudam a entender o porquê, quando e como isso acontece.
Acreditamos que as características de times de alta performance são categorizadas em
três grupos: valores, práticas e estrutura.
Vamos explorar cada um dos grupos, mas não se prenda à ordem em que eles serão apre-
sentados, afinal, a ordem dos fatores não altera o produto.
No artigo de hoje vamos falar sobre os valores.
Os valores de um time de alta performance estão relacionados ao modelo mental da equi-
pe; inclui crenças, aspectos culturais e regras básicas.
1) Motivação
Estamos falando do que faz realmente você feliz, aumentando sua vontade de aprender
e de enfrentar novos desafios. As melhores equipes que conhecemos estão cercadas por
motivações intrínsecas e protegem-se de fatores externos, empurrando-os para outra di-
reção.
Existem dois tipos de motivação:
• Motivação extrínseca é influenciada por fatores externos, tal como dinheiro, poder,
pressão, imagem e etc.
• Motivação intrínseca, como Daniel Pink ressalta, é aquela que acorda você para a
corrida diária do trabalho. E não estamos falando sobre o seu despertador.
2) Melhoria contínua
“Em intervalos regulares, o time reflete como ficar mais efetivo, então, se ajustam e otimi-
zam seu comportamento de acordo.”
Manifesto Ágil.
44
Equipes de alta performance são inconformadas, não se contentam com status quo e es-
tão sempre em busca de novas formas para serem mais eficazes.
3) Coacheável
Equipes que estão sempre abertas à feedback e dispostas a esquecer crenças do passado
para experimentar o novo.
O que é feedback?
4) Orgulho
Uma equipe que comemora junto as falhas, lições e sucessos aprendidos ao longo de uma
jornada está no caminho certo para criar um vínculo capaz de durar muito tempo. É im-
pressionante quando vemos equipes comemorando suas conquistas. Se você não está
realmente orgulhoso do que quer que você tenha conseguido é porque provavelmente
não se importa.
5) Confiança
As equipes de alta performance confiam em si mesmas e também em seus líderes. Quan-
do a confiança está ausente, as equipes estão sempre lutando contra o fato de não conhe-
cer a verdadeira razão por trás de algumas práticas e regras. A confiança é uma via de mão
dupla: ela não funciona quando você confia em alguém que não confia em você. A falta de
confiança reduz, se não elimina, pró-atividade, que, por si mesma arruína tudo.
6) Propósito
“Pra quem não sabe onde vai, qualquer caminho serve”. A afirmação do Mestre Gato em
Alice no País das Maravilhas é perfeita para entendermos a importância de se definir o nos-
so propósito. Se você não sabe para onde está indo, então qualquer direção é adequada
para você. A falta de propósito desmotiva qualquer um. Certificar-se de que a equipe sabe
por que eles estão fazendo o que estão fazendo pode não garantir o sucesso, mas orienta
o time para uma mesma direção, pois o pior cenário ocorre quando cada membro aponta
para diferentes direções. Não há sinergia quando isso acontece, e acontece com mais fre-
quência do que você imagina.
45
Características de times de alta
performance: Práticas
Marcos Garrido
No primeiro artigo da série sobre Times de Alta Performance, nós abordamos os valores
seguidos por eles. Agora, nós vamos falar sobre as práticas – são seis – adotadas pelos ti-
mes no dia a dia.
1) Colaboração
A colaboração acontece por meio dos membros integrados e inter-funcionais. Eles fazem
o compartilhamento do conhecimento de forma mais rápida e consistente. Um time cola-
borativo é aquele em que todos os integrantes se sentem completamente comprometidos
com todas as etapas do trabalho, desde a concepção até à entrega do produto final. Por
estarem comprometidos, a preocupação é com o todo e não apenas com as tarefas que
cada um tem. Sendo assim, as pessoas do time ajudam umas às outras e fazem críticas
construtivas ao longo de todo processo.
2) Auto-organização
Os Times de Alta Performance são ligados a uma crença de que todos podem e devem
participar de decisões importantes, assim, estarão mais motivados e tomarão melhores
decisões do que pessoas que apenas recebem ordens de seus chefes. Quanto menor a
dependência de uma única pessoa para tomar decisões, menor é o risco de existir gargalos
que impactam diretamente no ritmo com que a melhoria contínua é aplicada no time.
3) Responsabilidade
Os integrantes apoiam a tomada de decisão distribuída – qualquer um pode ser um líder.
Relembrando o valor 6 do artigo anterior: para que a responsabilidade seja distribuída é
preciso que haja confiança entre todos. Ao confiar que seus pares estão fazendo o melhor
trabalho possível em busca do resultado desejado, a decisão de um integrante responde
por todo time, garantindo a fluidez do processo. O senso de responsabilidade é um alicer-
ce que impulsiona as pessoas na busca pela melhoria contínua.
4) Foco
Os Times de Alta Performance possuem um propósito claro e compartilhado. Eles sabem
para onde estão indo e em que direção estão seguindo. Testam, aprendem e entendem o
que funciona no trabalho e o que precisa ser feito para melhorar. Os integrantes refletem
frequentemente e se perguntam se o trabalho que está sendo executado está indo na
direção precisa.
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5) Generosidade
A generosidade é um aspecto muito importante, mas frequentemente negligenciado por
causa da pressão do dia a dia. O impacto é direto sobre as práticas de gerenciamento de
conhecimento da equipe. Se você sabe algo que ninguém mais sabe, você deve ver isso
como uma ótima oportunidade para compartilhar o assunto. Não estamos falando apenas
de uma prática interna entre os seus pares. Estamos falando sobre o compartilhamento do
saber com outras equipes através de Techtalks, Hackathons e etc.
6) Cuidado
Os integrantes dos Times de Alta Performance estão sempre preocupados uns com os
outros. Se alguém não está indo bem, toda a equipe desacelera. Ter cuidado com os outros
constrói o equilíbrio necessário para alcançar e manter um estado de alto desempenho.
As reuniões de retrospectiva são frequentemente usadas para trazer alguém de volta ao
jogo, para que a equipe possa se curar e seguir em frente.
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Características de times de alta
performance: Estrutura
Marcos Garrido
Chegamos à terceira e última publicação da nossa série sobre alta performance. Nesse tex-
to vamos abordar a estrutura dos times, ou seja, como eles estão organizados.
1) Longo Prazo
Nós só conseguimos alcançar a alta performance em uma esfera de longo prazo. Aliás, esse
é um dos enganos mais comuns de times jovens: achar que já chegaram lá após poucos
meses juntos. Ou seja, melhoria contínua praticada constantemente é fundamental, mas
se o time foi criado para um tiro curto, todo o aprendizado gerado é jogado fora quando
o time é desmontado. E a mais pura verdade é que estamos falando o tempo todo aqui de
melhoria contínua e aprendizado constante. Times que trabalham juntos por muito tempo
tem grandes chances de chegar lá. Claro que muitas pessoas têm dúvida de como prosse-
guir quando o time esgota o aprendizado, afinal, um grupo junto muito tempo tenderia a
perder a criatividade. Digamos que isso seja verdade. Hackathons, techtalks e outras ini-
ciativas ajudam a renovar o ar, sem necessariamente provocar mudanças na formação dos
times.
2) Empoderamento
Empoderamento é outro aspecto claramente negligenciado em organizações mais tradi-
cionais. No entanto, sem empoderamento, o time perde a capacidade de experimentar, e
pior, criam-se gargalos no processo de tomada de decisão, uma vez que é o gerente quem
decide tudo. Claro que o processo decisório não é uma chave liga-desliga mas sim um pro-
cesso de aprendizado contínuo. Times de alta performance não só são empoderados para
decidir sobre aquilo que os impacta como também decidem sobre o rumo do trabalho,
qual tecnologia e ferramentas serão usadas e etc. Não esqueça que empoderamento traz
consigo uma enorme responsabilidade (ou accountability), que é altamente desejável em
ambientes de alta performance.
3) Dedicados
Quem nunca ouviu falar daquele fulano que estava em três times ao mesmo tempo? Uma
hora aqui, outra ali e a vida do fulano parece uma grande confusão. Empresas que não
resolveram o problema da gestão de conhecimento acabam invariavelmente caindo na
armadilha de alocar as pessoas em vários lugares ao mesmo tempo. Claro que esse tipo de
iniciativa aumenta a incerteza, causa estresse, gera inúmeros problemas e leva a organiza-
ção a trabalhar sempre com especialistas ao invés de generalistas. Times precisam de pes-
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soas 100% dedicadas. Ou contamos com as pessoas o tempo todo, ou nunca saberemos
na prática como gerenciar essa bagunça toda. E aí entram os timesheets que por sua vez
multiplicam a burocracia e reduzem a produtividade enormemente.
4) Pequenos
Times de alta performance são invariavelmente pequenos. E existe um motivo muito sim-
ples: aumenta-se enormemente a complexidade do ambiente (comunicação, organiza-
ção, tempo gasto em reuniões e etc) ao adicionar mais pessoas ao time. Fora o fato de que
acabamos por criar silos, o que por si só já impacta negativamente na gestão do conheci-
mento. Jeff Sutherland, criador do Scrum, diz que podemos seguir a tradicional recomen-
dação de 3-9 pessoas em um time, mas ele mesmo faz uma ressalva: nunca chegue no 9.
Concordo. Os melhores times com os quais trabalhei na última década não passavam de
6 pessoas. O mais incrível de todos tinha apenas 5 (sim, contando o Product Owner e o
ScrumMaster).
5) Estáveis
Muitas empresas ainda tratam as pessoas como recursos, jogando-as daqui pra lá e de lá
pra cá, sempre com a linda desculpa de apagar incêndios. Não consigo entender como as
organizações ainda não perceberam que isso é um ciclo vicioso: jogar as pessoas daqui pra
lá e de lá pra cá só gera mais incêndios, pois a troca de conhecimento é sempre pobre, a
gestão é uma loucura e a produtividade é invariavelmente baixa. Times precisam de esta-
bilidade. Não se mexe na formação do time, pois isso impacta diretamente na capacidade
de estimar (se o time ainda trabalha com estimativas), organizar o trabalho, planejar e etc.
6) Sentam juntos
Esse é o item mais polêmico de todos até porque as pessoas estão cada vez mais traba-
lhando de maneira remota, principalmente em países onde os salários são mais baixos.
Sim, o motivo principal não é o bem estar das pessoas como se imagina, mas a redução
de custos. A questão aqui envolve alguns aspectos: troca de conhecimento, dificuldade de
comunicação, timezones diferentes, culturas diferentes e etc. Já pensou em pair program-
ming online, com o desenvolvedor que está num fuso-horário completamente diferente e
que você nunca o viu ao vivo? Pois é, não é fácil. Penso sempre naquele gráfico do Alistair
Cockburn, adaptado pelo Scott Ambler, que mostra que a comunicação face a face é a
forma mais eficiente. Acredito fortemente nisso.
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Quer aumentar a produtividade da
empresa? Dê folgas!
Avelino Ferreira
Trabalhar na K21 tem uma grande vantagem. Nós NÃO temos 30 dias de férias. Na verda-
de, caso eu queira tirar férias ou folgar alguns dias, basta marcar na agenda os dias que
você não trabalhará e pronto. É só não aparecer na data marcada. Não tem aprovação de
gestor, pedido para RH, ninguém controlando se você teve 30 ou 40 dias de férias. A em-
presa é auto-organizada e as pessoas são responsáveis para lidar com essa liberdade.
E a folga é boa, muito boa. Um dia resolvi tirar um dia para ficar com a Mari (minha filha).
Queria ficar com ela e ver como era o dia dela. Na correria do trabalho é fácil nos desconec-
tarmos da vida das pessoas que mais amamos.
Levei ela na natação e vi que já está nadando muito melhor do que antes e se divertindo
bastante com seus colegas na piscina. Viemos conversando sobre as amigas da escola e
tentamos comprar as figurinhas da LOL, afinal, segundo a Mari, “tá todo mundo colecio-
nando”. Deve ser verdade, pois fomos a três bancas de jornais e não encontramos.
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Quando íamos para a escola, ela encontrou uma amiga, correu na direção dela e deu um
abraço tão apertado que elas caíram no chão. Enfim, foi um dia que pude parar e ver como
é a rotina da Mari, conversar com a minha esposa, terminar de ler um livro e escrever este
texto que estava travado há meses.
Tarefeiros
Um resultado prático dessa cultura é a criação de pessoas tarefeiras, focadas em executar
tarefas e não em entregar valor. Andressa Chiara falou sobre times tarefeiros no post: O
time tarefeiro e o time de produto.
É fácil perceber se você está em um time ou empresa tarefeiros. Responda essas perguntas:
• Você tem a sensação de que todos estão trabalhando, mas nada está sendo entregue
para seus clientes?
• O ciclo de desenvolvimento, entrega e uso que deveriam acontecer em uma ou duas
semanas leva meses?
• As pessoas estão alocadas em múltiplos projetos (“recurso” compartilhado)?
Se respondeu sim a alguma dessas perguntas, você provavelmente está em um local que
ligou o modo tarefeiro.
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Com base em pesquisa, os autores apresentam o gráfico de taxa de ocupação e afirmam:
o tempo de espera dobra quando a taxa de ocupação vai de 60% para 80%, dobra nova-
mente quando vai de 80% para 90% e dobra mais uma vez quando vai de 90% para 95%.
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Avelino, CFC, Day e Samuel tendo uma folga criativa no Ibirapuera
Na foto acima, eu, CFC (remoto em casa), Day e Samuel fomos para o Ibirapuera passar um
tempo. Passeamos, visitamos, fizemos a melhoria de alguns treinamentos e criamos um
novo serviço para a K21.
Acompanhe nosso blog, em breve publicaremos como o Lean Kanban pode ajudá-lo a
identificar sistemas em stress e visualizar o seu fluxo de valor para sair desse modo tarefeiro.
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Como explicar os níveis de motivação de
indivíduos em 3 filmes
Rafaela Sampaio
A motivação dos indivíduos é uma das questões mais importantes para a gestão e faz
parte dos 4 Domínios da Agilidade quando falamos do domínio Cultural, atualmente em
nossos clientes vemos muitos gestores se deparando com o questionamento de “Como
motivar as pessoas?”, porém, antes de entrar em ferramentas, é preciso entender um pou-
co mais sobre o que é motivação e como ela funciona. O Daniel Pink é um dos principais
autores que trata o tema de motivação na atualidade, e em seu livro Drive (Motivação 3.0)
ele elenca 3 tipos de motivação:
• Motivação 1.0, que é baseada em sobrevivência.
• Motivação 2.0, que é extrínseca, ou seja, direcionada por recompensas ou punições.
• Motivação 3.0, que é intrínseca, baseada em (1) Autonomia – o desejo de dirigir a própria
vida; (2) Maestria – o impulso de estar sempre melhorando em algo de relevância; e (3)
Propósito – a necessidade de atuar a serviço de algo maior.
O paralelo que gosto de traçar para tangibilizar o que essas motivações representam
no dia a dia é com cinema, então pegue a pipoca e se prepare para uma maratona
de filmes ao final desse post! E se você já os assistiu, te convido a assistir novamente,
agora com o olhar de reflexão sobre motivação. Vamos à lista então: a Motivação 1.0
é representada pelo filme “Náufrago”, a Motivação 2.0 é representada por “O Lobo de
Wallstreet” e a Motivação 3.0 é representada por “Sociedade dos Poetas Mortos”. A
seguir falarei um pouco mais sobre os filmes e essa conexão com motivação, atenção
pois CONTÉM SPOILERS.
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víduo apenas protegendo-se e evitando assumir qualquer risco para garantir que nada vai
ameaçar sua sobrevivência.
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Pirâmide de Maslow (imagem: OpinionBox)
Reprimir ou ignorar o senso de propósito, autonomia e maestria, que são os pilares que
motivam o trabalhador do conhecimento (termo criado por Peter Drucker) pode levar a
consequências devastadoras. Assim como ignorar que primeiro precisamos cuidar das ba-
ses da pirâmide de Maslow para depois discutir o seu topo.
Para conseguir atuar melhor na motivação dos indivíduos no dia a dia precisamos enten-
der que é necessário suprir as necessidades básicas (motivação 1.0) e fazer com que exis-
tam as recompensas mínimas de modo que o extrínseco (motivação 2.0) não seja mais im-
portante que o intrínseco (motivação 3.0). Uma vez tratados esses fatores, podemos focar
em potencializar o que indivíduos criativos conseguem produzir quando têm propósito,
autonomia e maestria. Essa é uma das bases para a Gestão 3.0 (Management 3.0), forma de
gestão que nasce em contrapartida à gestão tradicional, voltada para os trabalhadores do
conhecimento e os times ágeis.
Imagine agora onde você e sua empresa estão. Qual é a motivação que prevalece hoje? E
onde você gostaria de focar?
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Team building e produtividade através da
criação de identidade para times
Renan Melo
Sabe aqueles times que são tão diferentes, mas tão diferentes que não parecem que fazem
parte da mesma empresa?
Na Agilidade, trabalhamos com times multidisciplinares porque sabemos que um time
coeso de alta performance consegue ser muito mais produtivo e entregar muito mais va-
lor para os clientes e organização. Mas como podemos criar times coesos?
Uma das formas de promover a colaboração e engajamento de um time é através da cria-
ção e estímulo de uma identidade própria.
Através de algumas teorias da Psicologia somado à minha experiência como facilitador, fiz
um experimento para co-criar uma forma de dar nomes e identidades de times.
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Comece por aqui
• Faça um levantamento de ideias sobre uma identidade macro. Alguma identidade que
seja possível derivar. Ex.: Frutas, podemos derivar em inúmeras outras, maçã, laranja,
uva e etc.
• Em seguida faça uma votação para escolher qual dessa identidade macro é a que as
pessoas mais se identificam.
• Após a identidade escolhida comece a atuar time a time.
Identidade do time
• Elenque que valores são importantes para cada membro do time: que valores eles levam
em consideração na tomada de decisão em seu dia a dia? Ex.: Um designer chega com
uma tela horrorosa, o que você faz? Qual decisão você toma? Diz que está feia, bonita ou
não fala nada? Cada uma dessas atitudes levam em consideração um valor importante
para você. Exemplo: Se eu levo em consideração a empatia, vou achar um jeito de me
comunicar que leve em consideração o sentimento do outro. Se eu só me preocupo em
ser honesto, eu digo a verdade de qualquer forma. Anote um por post-it e junte depois
com todos do time.
• Agora pergunte ao seu time quais desses valores individuais são importantes para eles
como um time. Faça dot voting e escolha mais ou menos 5.
• Escolhidos os valores, qual nome dá match com esses valores? Qual identidade? Tente
linkar os valores com o nome, assim você estará atrelando os valores individuais aos
valores do time e a um nome do time. Esse nome terá muito mais significado para eles.
• Todos os membros sugerem vários nomes, em seguida faça dot voting novamente.
• Pronto, nome escolhido!
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Próximos passos
• Pense em criar características de um time de alta performance a partir desses valores.
Assim, o time começará a deixar explícito o que significa alta performance no contexto
deles.
• Em um conflito dentro do time, relembre os valores importantes para tomada de decisão,
isso pode ajudar a solucionar o problema.
• Faça reforço positivo sempre que alguma dessas características ou valores forem
praticados.
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Estratégia
Desenho organizacional à prova de idiotas
Day Andrade e Magno Santana
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Tempos Modernos – Charlie Chaplin
Quantas vezes você já ouviu alguém dizer: “Não sei o motivo, e sei que não faz sentido,
mas está na política da empresa” ou: “Estou fazendo porque me mandaram, se der errado
a culpa não é minha”.
Transformação Ágil
Atualmente, quando as empresas emergem no mundo da Agilidade, o fazem com a inten-
ção de entregar projetos mais rapidamente, baseando-se em certezas, previsibilidade e
controle.
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A sensação é de que estamos voltando algumas casas e seguindo o passo-a-passo da re-
volução industrial, ou seja, copiam os processos Ágeis, “passam a utilizar o tão famoso mo-
delo Spotify”, mas o mindset ainda está adormecido no modelo industrial, além de não ter
sucesso, torna o ambiente caótico e lento.
EXPECTATIVA
REALIDADE
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Colocam alguns processos ágeis e mantém tudo exatamente como era antes. O coman-
do e controle continua, a tomada de decisão permanece na mão de poucos. Pessoas
que trabalham no mesmo time são avaliadas de formas e por gestores diferentes, além
de estimular os colaboradores fazer o que for necessário para atender as metas e regras
estabelecidas.
A estrutura continua altamente acoplada, com muitas dependências. Para resolver, cria-se
mais papéis e processos para maximizar o controle e eficiência. Nos dias de hoje, mais
importante que a eficiência é a capacidade de adaptação para se manter relevante nos
negócios.
Num mundo complexo, em ambientes cada vez mais imprevisíveis, inovar, se adaptar,
criar, cooperar são atividades que dependem de um dos sistemas mais complexos: o cére-
bro humano.
Como prever o trabalho feito por cada pessoa?
Como prever o trabalho feito por um grupo de pessoas?
Como prever quem se comunica com quem? Não existem barreiras.
Acontece que o mundo dos negócios mudou, nosso mundo está mudando. Como disse
Stephen Hawking “O século XXI é o século da complexidade”.
Abordagens Ágeis foram projetadas para ambientes complexos, incertos e que mudam
rapidamente. Para aproveitar disso é necessário criar um ambiente digno de times de alta
performance. Precisamos estimular ambientes onde as pessoas sintam-se empoderadas a
tomar as melhores decisões e se orgulharem do trabalho que fazem.
Algumas dicas de como podemos começar:
Contrate pessoas talentosas e confie no trabalho delas – Quando as pessoas são trata-
das como crianças, elas farão um trabalho de criança. Elas conseguem ser mais produtivas
quando tem liberdade de fazer o trabalho ao invés de pedir permissão antes de fazer qual-
quer coisa.
Simplifique – “Respire fundo, crie coragem e jogue uma folhinha por dia do manual de nor-
mas e procedimentos no lixo”. – Ricardo Semler
Cliente em primeiro lugar – Dinheiro é o subproduto de um trabalho excelente. Seu ne-
gócio não vai muito longe se continuar míope olhando só para resultados de curto prazo.
Não existe negócio sem clientes.
Personalidade – “Copiar cultura de empresa bem-sucedida é grau 8,5 de miopia – Toda or-
ganização tem sua cultura, e culturas só podem ser alteradas com paciência. Tratamento de
choque para adaptar resultará em choque anafilático, e quem paga a conta da UTI é você”.
– Ricardo Semler
O trabalho dos gerentes – As pessoas precisam de inspiração e motivação para conti-
nuar acreditando que vale a pena, dar isso a elas é muito mais significativo do que ficar
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dizendo o que precisam fazer. O seu trabalho é desenvolver pessoas e criar times de alta
performance.
Empreendedorismo – Crie oportunidades para as pessoas empreenderem, elas já são ca-
pazes. Isso é bom para os funcionários, clientes e organização.
A Transformação Ágil/Digital tem mais a ver com a cultura do que com um processo. A
mudança de cultura acontece por meio de exemplos de confiança, autonomia e responsa-
bilidade. Isso impacta diretamente nos resultados do processo de transformação.
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Transformação Ágil com OKRs
Andressa Chiara
Quando estamos falando da transformação ágil de uma organização, é sempre difícil iden-
tificar por onde devemos começar. Há várias soluções no mercado que prometem virar
uma organização do modelo tradicional de gestão para o ágil, mas quando vamos inves-
tigar, descobrimos muitos gaps e frequentemente há baixa aderência da organização ao
mindset propício à agilidade.
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ele é muito mais proveitoso do que tentar aplicar uma enorme mudança de mindset na
organização inteira.
Para que esta transformação ocorra de forma duradoura, é fundamental que as mudan-
ças sejam feitas em um ambiente controlado, com pequenos experimentos observáveis
que permitam aprendizado. Se começamos um movimento de transformação, precisamos
acertar primeiro as coisas que não escalam. Começamos com um time, em uma unidade
de negócios, e alinhamos que este grupo será cobrado de forma diferente, e terá autono-
mia e patrocínio para navegar pela organização, buscando remover impedimentos. Assim,
a probabilidade de sucesso e contaminação do mindset ágil é muito maior.
Nossa mente é estranha. Quando falamos de produtos, usamos muito a analogia do médi-
co, criada pelo Rafael Sabbagh, fundador da Knowledge21: se um paciente chega no mé-
dico e pede um medicamento, o médico responde “aham, tá bom” e começa a investigar o
que pode estar causando aquele problema. E ele está certo em fazê-lo, porque o paciente,
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bem no fundo, não quer o remédio. Ele quer resolver o problema, independentemente do
como.
Quando estamos falando de produtos e processos, o mesmo se aplica: um patrocinador,
diretor ou chefe cobra os times em cima da quantidade de coisas que eles entregam, mas
na verdade, ele está tentando chegar em um resultado de negócios. Seja o % de retenção
de clientes, o volume em R$ do faturamento, ou o tempo de atendimento, este gestor não
quer mais entrega, e sim que o resultado seja atingido (saiba mais sobre Métricas Ágeis
aqui).
Por isso, quando estamos falando de transformação ágil em uma organização, o maior
desafio de mudança de mindset é fomentar que todas as camadas, do C-Level ao estagiá-
rio, tirem o foco da eficiência e passem a medir eficácia. Mas geralmente as organizações
que querem fazer transformação ágil começam o processo discutindo como será o novo
organograma.
O organograma, assim como o remédio, é a solução, e não o problema que estamos ten-
tando resolver. Mudar o organograma sem fazer experimentação é como pedir Novalgina
para uma dor no pé, cuja causa você desconhece. Se você estiver com uma infecção, a
Novalgina não só não resolve, como mascara o problema.
Para que seja possível experimentar e dar autonomia aos times e, ao mesmo tempo, dar
visibilidade à organização do papel de cada um dentro do processo, precisamos focar nos
problemas que realmente precisamos resolver: alcançar os resultados de negócios da or-
ganização.
Enquanto estivermos olhando apenas entrega e focando em eficiência sem nos preocupar
com eficácia, estaremos construindo o caminho para nos tornarmos dinossauros apavo-
rados.
OKRs
“Sucesso não é marcar uma caixinha. Sucesso é ter impacto.
Se você completa todas as tarefas e nada melhora, isso não é
sucesso.”
Christina Wodtke (Coach de OKR)
Uma forma de criar este foco nos resultados de negócios que precisamos alcançar é através
de OKRs (Objectives and Key Results, ou seja, objetivos e resultados chave). A organização
irá definir a visão de objetivos que têm a alcançar. Estes objetivos devem ser inspiradores,
com um valor claro, ambiciosos e um pouco desconfortáveis. A partir deles, serão defini-
das métricas de sucesso a serem atingidas dentro de um período.
Exemplo:
Imagine que uma empresa de investimentos quer expandir seu mercado atacando o seg-
mento de clientes que têm pouco dinheiro para investir. Para isso, ela estabelece um ob-
jetivo que tenha valor também para seus clientes, e as métricas de sucesso a curto prazo:
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Objetivo Conscientizar trabalhadores sobre como guardar dinheiro no dia a dia
Dentre nossos usuários, aumentar a taxa de economia média em 5% após
Métrica 1
2 meses de uso dos nossos serviços nos próximos 3 meses
Aumentar o volume de clientes que fazem algum novo investimento no
Métrica 2
mês em 10% nos próximos 3 meses
Métrica 3 Aumentar nossa base de clientes em 5% nos próximos 3 meses
Com base nestas informações, as áreas desta empresa de investimentos podem propor seus
próprios objetivos e métricas orientados a ajudar a empresa a alcançar os OKRs corporativos:
Agora cada time poderá fazer seus experimentos para descobrir como alcançar estes obje-
tivos nos próximos 2-3 meses, com total autonomia.
É importante lembrar que os OKRs não devem ser usados como ferramenta para alimentar
a cultura do medo. Se um time não alcançar um OKR mas conseguir tirar um grande
aprendizado da tentativa, isso é normal e desejado. Quantas vezes já vimos um novo
produto ou campanha ser lançado e não atingir o volume de vendas projetado? A grande
diferença aqui é que os experimentos devem ser de curto prazo, com várias iterações ao
longo destes 2-3 meses e, portanto, o time terá uma oportunidade maior para errar rápido
e aprender rápido, corrigindo o curso.
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O time, o Product Owner ou quem estiver responsável por priorizar as hipóteses a serem
testadas deve manter a organização alinhada sobre quais hipóteses estão sendo testadas
e quais resultados sendo obtidos. Desta forma, permitimos que a estrutura organizacional
passe a servir aos objetivos, e não o contrário. A busca por resultados fará emergir um or-
ganograma fluido que realmente funcione, e que todos os colaboradores comprem, por-
que ele faz sentido como solução.
Cuidado: OKR também não é uma bala de prata. Como qualquer ferramenta, ela pode ser
usada de forma a distorcer comportamentos. Marty Cagan inclusive dá o alerta de que se
cobrarmos muito fortemente de um time que alcance uma determinada meta, pode ser
que não gostemos da forma como este time conseguirá alcançá-la. Desta forma, temos
que sempre manter um espírito crítico e questionador, usando o empirismo para entender
o que é melhor para cada organização.
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Flight Levels e Business Agility
Marcos Garrido e Luiz Rodrigues
Muitas organizações estão batendo cabeça durante sua transformação Ágil em busca de
Business Agility: O plano estava claro, bem desenhado e comprado pela gestão, os times
agora são chamados de Squads e o framework ou método Ágil já foi escolhido e imple-
mentado com razoável sucesso na TI. No entanto, meses se passaram e os resultados ainda
não apareceram como esperado, gerando pressão e desconforto sobre times e gestão.
Esse cenário, muito comum em organizações mundo afora, revela uma série de problemas
e equívocos que muitas vezes não são compreendidos pelas organizações, que acabam
por culpar o método. O trauma pode inclusive fazê-las voltarem ao estado anterior, de-
sistindo do processo de transformação. Em outros casos os problemas são simplesmente
ignorados e o estado final do processo de transformação é “temos times ágeis”, enquanto
o resultado para os negócios da organização é marginal.
Uma das causas desse tipo de problema é frequentemente o foco na otimização local, ou
seja, enxergar um time como se fosse uma ilha ou fomentar, muitas vezes sem intenção, a
melhoria do time de forma isolada do resto da organização. Times então promovem suas
otimizações locais, sem olhar para o sistema organizacional como um todo. Neste caso,
define-se como “sistema organizacional” a relação e dependência entre as partes desta
organização. Em um cenário em que, por exemplo, um time constrói, outro valida, outro
documenta e outro entrega, mesmo que todos esses times sejam ágeis, a melhoria do
sistema não necessariamente ocorrerá, uma vez que os times olham apenas para seus pró-
prios processos internos, ignorando o fluxo da cadeia de valor como um todo e as depen-
dências e relações entre eles.
É aí que entram os Flight Levels: um modelo para pensar a comunicação e alinhamento
da organização para fazer com que o time certo desenvolva o produto certo no momento
certo, promovendo melhorias em diferentes níveis da organização e gerando a otimização
real no fluxo de valor.
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O modelo de Flight Levels conta com 3 níveis de voo, descritos a seguir:
Flight Level 1: o nível de voo mais baixo, olhando a operação, com foco no time de desen-
volvimento de produtos e/ou serviços. Times no nível 1 realizam 4 atividades fundamen-
tais: visualizam seu trabalho, limitam WIP, buscam e integram feedbacks rotineiramente e
promovem melhorias locais identificadas.
Flight Level 2: um nível de voo um pouco mais alto, olhando a coordenação entre partes
da organização, com foco na colaboração, comunicação e coordenação entre times que
atuam em diferentes etapas da cadeia de valor de ponta a ponta. No nível 2, são realizadas
as mesmas 4 atividades do nível 1, mantendo a comunicação entre os dois níveis. É neste
nível que emerge a gestão de portfólio, e é aqui que dependências entre times são identi-
ficadas e tratadas, gerando visibilidade, chamando a atenção para os gargalos e a sincronia
entre os times.
Flight Level 3: o nível de voo mais alto, com foco no alinhamento entre a priorização das
iniciativas (projetos e produtos) e o direcionamento estratégico da organização. Aqui a
gestão estratégica é conectada à operação. Neste nível de voo o C-Level também se torna
Agile e o progresso dos objetivos estratégicos são monitorados.
O modelo de Flight Levels foca na contínua otimização da cadeia de valor, ao invés das
otimizações locais de cada time, onde para isso é fundamental compreender o contexto
da organização, desenhar uma arquitetura de flight levels para permitir a visualização e
gestão do fluxo ponta a ponta e entender as melhores métricas e cadências de reuniões
de acompanhamento para cada nível de voo.
Embora o modelo seja simples, há muitos elementos a serem considerados. Apesar do
envolvimento e comprometimento da gestão seja um desafio, o uso deste modelo de pen-
samento leva a uma mudança cultural importante e profunda, com resultados de médio
e longo prazo incríveis levando a empresa a aplicar verdadeiramente a tão desejada Busi-
ness Agility.
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Fit for Purpose e a importância de
conhecer o propósito do cliente
Marco Dubovski
Uma em cada 4 empresas fecha as portas antes de completar dois anos de atividade no país.
Como garantir que o seu negócio sobreviva?
O mundo dos negócios nunca esteve tão acelerado. Startups derrubam empresas que va-
lem bilhões. Ideias inovadoras remodelam mercados por completo. O que estes negócios
têm de diferente que os fazem ser mais adequados para sobreviver? E como podemos
fazer para nos adaptar na velocidade que o mercado exige para alcançar o sucesso?
Em 2017, foi lançado um framework para nos ajudar a responder estas perguntas. Ele se
chama Fit for Purpose.
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Ele foi criado para cobrir o gap da eficácia dos negócios, atuando na forma como as estra-
tégias de negócio são criadas, orientando as ações para os propósitos do cliente e permi-
tindo que seja criado o produto ou serviço adequado para o que o cliente espera.
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3. Entrega de Serviço (Service Delivery): etapa que trata da maneira que o produto ou serviço
é consumido pelo cliente. Tem foco na EXPERIÊNCIA que o cliente terá quando consumir/usar.
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Qualidade (Quality)
• Qualidade Funcional (Functional Quality): o produto ou serviço realmente faz aquilo
que se propõe a fazer? O pacote é entregue com a mercadoria que foi comprada? Ele
chega inteiro? Chega no endereço certo?
• Qualidade Não-Funcional (Non Functional Quality): o produto ou serviço usa os
melhores insumos e encanta pela forma que é feito no que se propõe a entregar para
o cliente? O entregador foi educado? Estava uniformizado? O veículo estava em bom
estado? Está limpo? A embalagem era fácil de abrir?
76
F4P Card
O Fit for Purpose Card é uma métrica direcionada para conhecer o(s) propósito(s) do clien-
te ao escolher um produto ou serviço. Ele tem apenas 3 perguntas, e a ordem dos fatores
faz toda a diferença. Ao começar por buscar descobrir o que o cliente esperava ao escolher
o produto ou serviço, todas as demais questões estão relacionadas a qualificar a relação
entre a experiência desejada e a experiência real e a buscar insumos que levem a entender
o que fez a experiência ter tido a pontuação que teve. Uma vez feita a pesquisa, o passo
seguinte é a tabulação dos resultados.
O Fitness Box Score mostra o resultado da tabulação. Recomenda-se que a leitura seja da
direita para a esquerda, assim como os boards do Kanban. O Box Score mostra, ao mesmo
tempo, a conversão, o total de propósitos informados pelos clientes e a distribuição qua-
litativa das notas dadas no F4P Card. Simples, direto e com insumos preciosos para tomar
as decisões certas.
Uma vez aplicados, o F4P Card e o Fitness Box Score dão os insumos para criar a estratégia
certa para o produto ou serviço, considerando que a partir da tabulação e clusterização
77
dos seus resultados, os propósitos dos clientes passam a ser dados validados, assim como
as informações sobre o quanto eles estão sendo atendidos.
78
F4P para saber como criar o produto certo para seu
cliente
Um framework estruturado e voltado para identificar os propósitos dos clientes antes de
decidir pela construção de algo que pareça bom é uma ferramenta poderosa e um aliado
valioso para qualquer negócio.
Um negócio existe para viabilizar algo que torne a vida de alguém melhor. É mais fácil de-
cidir onde mirar quando se conhece o alvo antes de atirar. O contrário é muito mais difícil,
muito mais trabalhoso, potencialmente mais caro e muito menos provável de alcançar o
sucesso. Sem contar que as balas não são infinitas.
Não existe Business Agility que vá funcionar sem que os esforços, a estratégia e os obje-
tivos estejam voltados para, antes de tudo, conhecer profundamente quem dá vida ao
negócio e mantém ele funcionando.
O F4P nos permite descobrir as coisas certas a fazer antes de pensarmos em fazer as
coisas do jeito certo.
O cliente precisa vir primeiro.
79
5
Times
Espiral Positiva de Times de Alta
Performance
André Bocater
Empresas ditas modernas contam com um RH super atuante e profissional, com Planos de
Desenvolvimento Individuais (PDIs) extremamente bem feitos, as estratégias de sucessão
bem desenhadas e avaliações anuais cheias de bossa. Mas, estas políticas e restrições, en-
gessam o sistema e no fim das contas seu RH é pouco eficiente.
O Manifesto Ágil traz como um de seus princípios o foco nos indivíduos e suas interações,
ou seja, devemos olhar além do indivíduo, contemplando o ambiente e as demais pessoas
que o influenciam, ajudam e constroem produtos com ele. Por isso, focar em times au-
togerenciáveis e automotivados ao invés de em indivíduos exclusivamente passa a ser o
primeiro passo para alcançar a cultura de gestão de times de alta performance.
Para melhor entender e explicar o foco que o RH deve ter ao buscar times eficazes e efi-
cientes, elaboramos o Espiral de Times de Alta Performance. Pois bem, o primeiro passo
para conseguir times com essas características passa justamente pela quebra de alguns
paradigmas dentro do próprio RH. Devemos trocar o foco no indivíduo para foco no time.
Mas isso veremos mais para frente em um novo post sobre RH Ágil.
81
Espiral Positiva de Times de Alta Performance
82
Liderança mais próxima do time
Com entregas constantes em ciclos curtos e priorizadas em função do valor, o líder (Co-
ordenador, Gerente, Diretor, VP etc.) poderá, em ciclos curtos e regulares, apresentar os
sucessivos incrementos do produto e receber feedback dos clientes, usuários, líderes etc.
Assim, ele certamente estará mais próximo do time. Para a empresa, entregar algo verda-
deiramente tangível é muito mais relevante do que apresentar uma evolução, geralmente
pouco verdadeira, de um projeto dizendo o percentual de conclusão e a possibilidade dele
acabar ou não no prazo.
É extremamente importante não confundir essa proximidade com a microgerência do
time. Na verdade, essa proximidade se dá por ciclos curtos também de feedback, uma vez
que o time além de fazer entregas frequentes de valor, também faz a melhoria contínua
tanto sobre o produto quanto sobre o processo de trabalho.
Senso de dono
Automaticamente este time se imbui de um espírito e energia tão bacanas que passam a
se comportar como donos da empresa. Empoderando-se e consequentemente atuando
como se donos da empresa fossem. Isso traz aos times a autonomia com responsabilidade.
Este sentimento substituirá a reação automática de rejeitar ideias pelo foco na melhoria
contínua.
83
têm relacionamento forte entre si, eles não desenvolvem níveis de confiança profundos
e não assumem, de verdade, o risco necessário para acelerar a performance no dia a dia.
84
e no empenho da equipe. Contribui também para que a equipe assuma responsabilidades
e se sinta confortável com elas mesmas.
As equipes de alta performance possuem um grande diferencial competitivo, pois podem
se adaptar a mudanças mais facilmente, bem como criar soluções inteligentes para os no-
vos desafios.
Conclusão
A grande maioria dos textos e estudos sobre equipes de alta performance, concentram-se
no papel do Líder, em como o ele deve gerir e construir este time. Embora tal papel per-
maneça importante, acreditamos que é necessário focar também nos membros do time e
como aproximá-los de seus líderes.
Enxergamos que o caminho para chegar a tão sonhada equipe de alta performance passa
por uma profunda mudança cultural. Estamos falando da adoção da cultura Ágil no sen-
tido mais amplo. Para entrar e evoluir na Espiral de Times de Alta Performance, os times
podem e devem se auto organizar e buscar a melhoria contínua mantendo a entrega de
valor e felicidade como as principais prioridades.
85
RH: passos para construir seu super time
Maycol Mello
86
• Pergunte como foi a discussão, abra espaço para exporem os detalhes e passe para o
próximo passo;
• Nesta etapa, você do RH pode distribuir um grupo de post-its com as competências que
vocês consideram ser importantes para os papéis que estão sendo mapeados;
A ideia é colocar, em post-its, todas as competências, soft skills, hard skills, de todos os
papéis. Repetir isto pela quantidade de papéis que estão sendo mapeados, ou seja, se
são 7 papéis mapeados, terão 7 bolos com todas as competências misturadas (uma dica
valiosa é colocar em cor de post-its diferentes dos que eles utilizaram. Isso vai ajudar na
leitura visual sobre o Olhar deles versus o Olhar do RH). Ah! Isso tem que ser feito antes da
dinâmica, ok?
87
Outra dica é colocar também algumas competências que não
queremos na empresa junto das competências esperadas.
Essa ação permite o RH avaliar as possíveis disfunções do
papel, verificar se a comunicação do RH sobre a empresa está
sendo absorvida corretamente e entender se a cultura da
empresa está estabelecida entre outros.
Voltando para dinâmica: entregue os post-its para o grupo e peça para eles complemen-
tarem, se quiserem, o mapeamento com estas competências.
Dê 7 minutos para discutirem sobre essas competências que foram entregues. Utilize o
mesmo conceito. Se precisar de mais tempo, leve até 10 minutos.
• Peça para eles comentarem sobre essa parte da dinâmica, se teve match com os que
eles mapearam, se teve alguma competência chave que eles não haviam pensado. Vale
escutar os times!
• Agora, vamos usar a técnica Feira de Ciências. Como se faz? Assim ó:
O time vai eleger um membro para ficar junto ao painel e
apresentar o mapeamento, enquanto os demais membros do
time vão visitar os outros papéis. Peça para que eles evitem ir
todos no mesmo grupo ou no mesmo papel. Defina um tempo
para cada visita e faça rodadas para que consigam visitar todos
os papéis. Durante as visitas, os membros dos outros times
podem (e devem) contribuir ou questionar o mapeamento
apresentado. O membro que ficou no papel do grupo dele,
registra os feedbacks e guarda para o próximo passo.
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Queremos autonomia! Faça Delegação
através do Delegation Board
Avelino Ferreira
Delegation Poker
Jurgen Appelo, criador do Management 3.0, teve uma percepção interessante de que a
delegação não é binária. Há, na verdade, sete níveis de delegação que vão desde o nível 1
(Gestor decide) até 7 (Autonomia total). Além disso, ele também percebeu que a delega-
ção não precisa ser algo que afete a estrutura organizacional inteira. Podemos tratar pro-
cesso a processo se assim preferirmos. Percebeu também que a delegação pode acontecer
em vários tipos de relações.
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Cartas do Delegation Poker do Management 3.0
Então, com base nisso, ele criou a ferramenta de Management 3.0 chamada Delegation
Poker. Eu gosto de usá-la em conjunto com o Delegation Board e uso para dois momentos
distintos. Como estamos hoje (as is) e como queremos ser (to be). Funciona assim.
Preparando a Dinâmica
Primeiro definimos qual relação de delegação queremos tratar.
• Gerente – Time
• Diretoria – Gerente
• Time A – Time B
• Área X – Área Y
• etc.
Para nosso exemplo, digamos que a relação será o que o Gerente delegará para o Time.
Em seguida, temos que definir quais itens de delegação nós iremos tratar. Eles serão as
linhas do nosso quadro. As colunas são os sete níveis de delegação.
90
Itens que iremos tratar neste exemplo: Contratação, Demissão, Promoção, Escolha de
Ferramentas e Treinamentos.
Serão duas rodadas. A primeira definirá o como estamos e a segunda, como queremos ser.
É fundamental que todas as partes envolvidas estejam na dinâmica. Caso contrário, não
haverá engajamento da parte ausente.
Como estamos
Distribua post-its para os membros do time e para o gestor. Aqui há uma decisão impor-
tante que deve ser tomada por todos aqueles que estão na dinâmica: manter ou não man-
ter a rastreabilidade das partes envolvidas. Se decidirem por mantê-la, a principal vanta-
gem será: clareza, todos saberão o que cada parte pensa. Já a desvantagem: pode inibir as
pessoas.
Caso decidam manter a rastreabilidade, utilize post-its diferentes para as partes.
Para cada processo, peça para as pessoas decidirem o nível de delegação que elas acre-
ditam que têm sobre ele. Elas escreverão no post-it o número entre 1 e 7. Quando todos
tiverem escolhido, peça para colocar no quadro.
91
Início do Preenchimento do Delegation Board.
Caso haja divergências, peça para as pessoas explicarem o porquê, principalmente aquelas
que estiverem nos extremos. Tome nota do que elas estão falando. Repita a dinâmica até
que haja um consenso.
Uma vez que você tem o nível de delegação do processo, passe para o próximo e repita a
dinâmica até o último item da tabela.
Anote e fotografe os níveis de delegação escolhidos.
92
Como queremos ser
Vamos repetir todo o procedimento descrito na seção anterior. O que muda é a pergunta:
qual o nível de delegação que gostaríamos de ter?
Ponto importante! O objetivo não é chegar no nível 7 em todos os processos. Em alguns
isso não é factível. Por exemplo: contratação e demissões é razoável que o gestor no mí-
nimo seja no mínimo informado de que houve mudanças no time. Logo, o nível máximo
nesse caso seria o 6.
Delegation Poker com a combinação dos estados Como Estamos (estado atual) Post-it
vermelho e Como queremos ser (estado desejado) Post-it verdes.
93
Priorização
Na Knowledge21, gostamos de dizer que toda lista que contém dois ou mais itens tem
que ser priorizada. Qual é o item mais importante na tabela? Pode ser aquele que repre-
senta a maior dor no relacionamento ou aquele que representa a maior distância entre o
como estamos e como queremos ser.
Ações
A próxima etapa da dinâmica é definir as ações que iremos tomar para sair do estado atual
para onde queremos chegar em cada processo.
Não basta definir as ações, é necessário executá-las. É melhor ter poucas ações que vocês
podem executar do que ter dezenas de ações planejadas e nada realizado.
94
Moving Motivators em terras Portuguesas
– Reflexões em equipa
Luiz Rodrigues
Em qualquer lugar do mundo, pessoas que trabalham juntas deveriam buscar um conhe-
cimento mais profundo e integral dos colegas de trabalho.
Digo isso pois tenho conversado com colegas de todos os lugares do mundo e percebido
o quão difícil é enxergar o ser humano que existe além daquela pessoa que está trabalhan-
do com você.
Um destes colegas é o Marcelo Paiva, que está trabalhando com times, ou melhor, equi-
pas, em Lisboa, e experimentando formas mais humanas de se trabalhar.
Ele escreveu com exclusividade um post para o blog da K21, que vocês podem conferir
abaixo!
“Descobri o que significa True Agile há alguns anos através de uma série de Formações
(Treinamentos) que fiz na Knowledge21, todos eles relacionados com a transição que es-
tava a fazer para Portugal. Desde o início, tudo que ouvi me fazia muito sentido. Era como
se todas aquelas dificuldades enfrentadas em anos de Gestão de Projetos se materializas-
sem: afinal, havia uma forma diferente e mais lógica de fazer as coisas.
Passa-se algum tempo e hoje sou Scrum Master de uma Equipa em Portugal. Pode parecer
contraditório para algumas pessoas, mas tenho meu ponto forte o relacionamento e o
foco no lado humano das pessoas. Como Scrum Master, estou sempre em busca de novas
práticas para desenvolver e fortalecer o relacionamento entre os membros da Equipa.
Sempre utilizo a Retrospectiva para trazer algo novo para aquela Equipa, com objetivo de
melhorar o conhecimento, mudar um pouco a rotina das cerimónias e experimentar dinâ-
micas. Até agora o feedback é positivo.
Sempre que posso, lanço mão de práticas do Management 3.0 e neste sentido, estava a
procura de dinâmicas envolvendo os Moving Motivators. Nesta procura, tropecei com
um artigo do meu amigo Luiz Lula Rodrigues, Agile Coach na K21, exatamente com o
que estava a procura. Tive a oportunidade de conhecer o Luiz no último XP Conference
no Porto (Portugal), em 2018. Não tive dúvidas: entrei em contacto com o Luiz e em uma
conversa de 20min, nasceu a dinâmica que utilizei:
1. Solicite que de forma individual, os cartões sejam priorizados da esquerda para direita
começando do menos importante para o mais importante;
95
2. Escreva em Post-Its os nomes dos cartões e fixe em uma parede ou quadro;
3. Solicite a Equipa que escrevam em Post-Its o número de 1 a 10 sendo 1 o mais baixo e
10 o mais alto e faça a relação com a ordenação dos cartões. EX: caso o cartão STATUS
seja o mais fraco, será número 1 e caso o META seja o mais alto, será número 10;
4. Nesta altura, cada pessoa deve possuir uma fila com os cartões ordenados e com os
Post-Its numerados de 1 a 10;
5. Peça para que fixem os números na parede de acordo com cada cartão. Ficará parecido
com a foto abaixo:
96
Resultado:
1. Para todos foi uma nova experiência agradável
2. Auto-Conhecimento
3. Discussão em Equipa
4. Plano de Ação de melhorias definido pela Equipa
5. Melhor conhecimento entre eles
6. O que mais motiva a Equipa
Já estou a pensar o que farei na próxima.
97
6
Gestão Online
De repente home office! E agora?
Magno de Santana
99
11. Organize as ideias. Crie um backlog priorizado e compartilhado com sua equipe.
Algumas ferramentas que podem auxiliar nessa missão:
1. Trello
2. Evernote
3. Dontpad
4. Miro
5. Runrunit
100
Ferramentas para trabalho remoto
Maycol Mello
Reunimos algumas ferramentas para trabalho remoto que poderão te ajudar neste mo-
mento. Para facilitar a identificação da melhor ferramenta para sua necessidade, listamos,
separadamente, em quatro categorias: Organização, Dinâmica e Interatividade, Reuniões e
Documentação.
Mas antes, já entregando 80% do valor em 20% de esforço, relacionamos as top 3 mais
usadas pelo time da Knowledge21. Vamos lá?! 😉
101
Como resultado, o Telegram é como SMS e email combinados — e pode
atender a todas as suas necessidades de mensagens pessoais ou de negócios.
Em adição a isso, tem compatibilidade com chamadas de voz com criptografia
de ponta a ponta.
Referência: https://telegram.org/faq
Zoom
É bom pra quem quer fazer vídeo conferência. Talvez a melhor das ferramentas disponíveis
para isso. Lida muito bem com conexões menos estáveis, por exemplo. Tem bastante
features, tipo quadro branco e Picture-in-Picture (imagens dos participantes pequenas no
cantinho da sua tela quando minimizado).
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Trello
É bom pra quem quer somente um board, mas que não vai morrer tão cedo. Talvez o
board com a melhor usabilidade do mundo, inclusive para celular e tablet.
Organização
Além do Trello (mencionado anteriormente), indicamos:
Slack
É um espaço de colaboração em que as pessoas e as informações se reúnem em canais
organizados, ajudando a melhorar a comunicação e produtividade de times.
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O Slack funciona como uma rede social. Com ele, qualquer pessoa pode criar
uma sala de bate-papo, com múltiplos canais, dentro de uma empresa, com
assuntos distintos e para grupos diferentes. Dentro de cada um desses canais,
a ferramenta permite trocar mensagens de texto, documentos e compartilhar
fotos ou vídeos. Como tudo é arquivado, seu mecanismo de busca permite
encontrar, facilmente, trechos de conversas que o usuário pode não ter
visualizado anteriormente.
Com o Slack, a empresa pode também criar um canal de comunicação direto
com seus clientes, parceiros e fornecedores. Diferente do e-mail, o Slack
estrutura e organiza muito melhor as conversas, cria uma comunicação
centralizada e facilita a visualização e a busca por documentos.
Referência: https://www.slack.com
Miro
Ideal para fazer vários modelos de facilitação visual, tendo templates desde Kanbans, Re-
trospectivas até Mind Mapping ou modelos abertos onde é possível criar o seu template
do zero. Precisa fazer login e a versão gratuita já é bem completa.
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Dinâmicas e Interatividade
Ideaboardz
É bom para quem precisa fazer dinâmicas simples que demandam interação, mas ainda
não está tão acostumado com trabalho remoto. É bem simples e intuitivo e não precisa
fazer login. Com o link, todos conseguem participar.
Jamboard
Boa para desenhar de forma colaborativa. Não precisa de login.
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O Jamboard é uma tela inteligente. Veja rapidamente as imagens de uma
pesquisa no Google, salve os trabalhos na nuvem automaticamente, use
a ferramenta de reconhecimento de formas e de escrita à mão fácil de ler e
desenhe com uma caneta stylus, mas apague com o dedo, como se estivesse
usando um quadro branco.
O Jamboard torna a aprendizagem visível e acessível para todos os
colaboradores na sessão do Jam. Além disso, é fácil apresentar os Jams em
tempo real no Hangouts, o que permite fazer compartilhamentos ou conexões
com o mundo real.
Referência: https://jamboard.google.com/
Funretro
Ideal para aquele Scrum Master e facilitador das cerimônias de time. Tem um monte de
templates de retrospectiva e funciona super bem para o remoto, mas a sua versão gratuita
só permite a criação de 3 boards compartilháveis.
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Slice (WBrain)
É útil pra quem precisa facilitar reuniões remotas, boards e timebox sincronizado por
diversos usuários com compartilhamento de link.
Reuniões
Além do Zoom que citamos no início deste post, também indicamos:
Discord
Para empresas com vários times remotos que precisam trabalhar juntos ou sincronizar as
ações diminuindo o tempo de espera entre as mensagens. Funciona como um workplace.
É possível realizar chamadas de vídeo, compartilhar tela e existe facilidade de transitar
entre salas de voz.
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Dentro do servidor existem os canais, que funcionam como sub-temas. Os
nomes dos canais sempre começam uma hashtag.
Referência: Vladcampos
Big Maker
Bom para quem precisa fazer apresentações online. É possível separar o conteúdo apre-
sentado em público e privado, disponibilizando uma senha para acesso ao conteúdo pri-
vado. Por exemplo, dar aula e apresentar o gabarito apenas para os que forem terminando
o exercício.
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Jitsi
Boa para quem não tem opção de instalar uma ferramenta no dispositivo, precisa compar-
tilhar tela e quer usar pelo mobile também.
Documentação
DontPad
Ferramenta para editar texto simples colaborativamente. Trata-se de um Bloco de Notas
Online, onde as atualizações podem ser feitas de forma síncrona.
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Google Docs
Melhor ferramenta para editar texto colaborativamente. É a que lida melhor com edições
simultâneas por mais de uma pessoa. Tem também a opção de colocar comentários e su-
gerir alterações.
110
enriquecendo suas apresentações e documentos, já que também é possível
salvar ou simplesmente copiar tudo para uma apresentação no Power Point,
por exemplo.
Referência: https://www.techtudo.com.br/dicas-e-tutoriais/
noticia/2011/07/google-docs-drawing-como-criar-desenhos-online.
html
Outras ferramentas
Além das dicas que citamos acima, fizemos também um resumão de algumas das princi-
pais ferramentas, considerando as seguintes funcionalidades:
• Áudio e Vídeo
Comunicação ativa com possibilidade de gerir o áudio dos participantes
• Facilitação Visual
Possibilidade de utilizar um whiteboard, por exemplo, enquanto realiza-se a apresentação
• Sub-Salas
Durante a reunião, formar subgrupos para discussão num grupo menor e depois retornar
ao grupo total.
• Compartilhamento de Telas
Possibilidade dos participantes compartilharem suas telas e facilitar a comunicação
• Instalação
Dado que muitas empresas têm políticas de instalação de softwares, identificamos quais
os programas que não dependem de instalação.
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Pequeno guia de etiqueta para reuniões
remotas
Maisa Fonseca
Com o avanço do modelo de trabalho distribuído (e agora do home office), as pessoas co-
meçam a se confrontar com novas dificuldades, especialmente com as reuniões remotas.
Agora fica mais complicado de organizar seu próprio trabalho e, sejamos sinceros, a dinâ-
mica de reuniões com times distribuídos é bem diferente da dinâmica presencial.
Agora, mais do que nunca, é importante ter foco e não estourar o timebox das reuniões!
Aqui uma pequena lista de bons costumes para que você possa ajudar da melhor forma
possível.
1. Antes da reunião:
1.1. Verifique os recursos necessários para garantir que a reunião
ande sem problemas.
Vai usar microfone e câmera? Teste. Garantir que seu hardware e a sua conexão funcionam
antes de cada reunião é um ato pequeno e rápido que pode poupar muito tempo a longo
prazo.
2. Ao entrar na reunião:
2.1. Entre com seu microfone mutado.
Especialmente se chegou atrasado! Chamamos isso de entrar sem bater na porta. Como
não sabemos quem está falando, se a reunião já começou e o que está acontecendo, fa-
zemos um esforço para entrar em silêncio e não interromper a linha de pensamento de
quem está falando.
112
3. Durante a reunião
3.1. Respeite as falas das pessoas.
É importante não interromper, ou não falar por cima das pessoas quando estamos fazendo
reuniões remotas. Além de dificultar a compreensão do que está acontecendo, interromper
a linha de pensamento de alguém pode gastar ainda mais tempo retomando. Sem contar
com as discussões paralelas que surgem da interrupção, elas podem tomar mais tempo
que deveriam.
4. Ao sair da reunião:
4.1. Saia sem bater a porta.
Se precisar sair da reunião antes que ela termine, deixe um tchau no chat e saia em silên-
cio. Se precisar se ausentar da reunião em algum momento, use o chat como mensagem.
As pessoas lerão quando as conversas acalmarem por um momento.
REGRA DE OURO: Se uma criança ou um bicho de estimação aparecer no vídeo e inter-
romper a chamada… Sorria. Home office é assim mesmo. Acabamos tendo um convite
temporário para a intimidade das pessoas e é importante entender que nesse momento
113
as coisas estão um pouco misturadas. Aproveite esse momento para melhorar o clima do
time; estamos todos no mesmo barco.
Acho que deu para perceber que essas dicas todas são dicas para manter o foco no que
importa. Já temos desafios suficientes em ambiente de home office, é importante que não
criemos mais nenhum.
114
Guia de Facilitação de Dinâmicas para
Trabalho Remoto
Andressa Chiara
Sua empresa agora começou a trabalhar com times remotos. Da diretoria ao time ope-
racional, todos agora estão distribuídos, e há um receio de que o trabalho não seja tão
produtivo.
Como podemos garantir que neste cenário a produtividade será mantida (ou até aumen-
te) e não ocorra desalinhamento entre as equipes, gestores e liderança? Quando traba-
lhamos remoto, mesmo que nos dediquemos com mais afinco e por mais horas, é bem
comum que a distância gere desalinhamento e desperdício. Como podemos garantir que
as pessoas estão trabalhando e colaborando no que importa?
115
• Resolução de conflitos
• Etc.
Setup com participantes
Se as ferramentas que você vai usar não são parte do dia a dia dos participantes, busque
agendar um teste com no máximo 1 dia antes da reunião de fato. Dê tarefas para eles exe-
cutarem, faça uso de todas as ferramentas e de todas as funcionalidades que você puder
para garantir que não haja soluções “em produção”.
Ao começar a reunião
Checkin
É importante começar a reunião com um check-in para conectar as pessoas e reduzir a
chance de elas abrirem qualquer outra aplicação e focarem em outra coisa.
Peça para cada pessoa que entrou na reunião escrever no chat as seguintes informações:
• nome
• atuação
• como está chegando a esta reunião
Acordos
É importante que alguns combinados estejam claros. Liste de forma visual (preferencial-
mente no board ou Apresentações em ferramentas como Powepoint ou Google Presen-
tation) e compartilhe sua tela mostrando uma lista como a abaixo. Os itens da sua lista
devem ser adequados de acordo com a dinâmica, as ferramentas e as necessidades dos
participantes.
• Garanta que está em um lugar com internet estável
• Se travou, avise por texto e reinicie
• Use um notebook ou desktop com câmera e microfone
• Teste as ferramentas que vamos usar antes de começar
• Mantenha seu microfone SEMPRE no mudo quando você não estiver falando
• Comece dizendo quem está falando (principalmente se for apenas áudio)
• Mantenha sua câmera ligada (exceto se sobrecarregar a conexão)
• Respeite o timebox
• Espere a outra pessoa terminar antes de começar a falar
• Pratique escuta ativa
• Mantenha água (e comida também, se quiser) por perto
• Faça pausas de 5 min a cada ~1h
116
Fazendo puxado
Nós acreditamos que a melhor forma de gerar aprendizado e chegar a um consenso é pu-
xada, e não empurrada. Mas o que isso quer dizer?
Imagine que você está fazendo uma reunião para definir um plano de ação, e esta reunião
é online. Geralmente o que vai acontecer é que, ainda mais do que em uma reunião pre-
sencial, as pessoas vão aguardar para que uma liderança conduza, enquanto os demais
escutam. É muito comum que em reuniões online uma ou duas pessoas falem, e o resto
fique em silêncio.
É importante deixar claro que estas pessoas em silêncio fatalmente têm coisas a dizer e,
na ausência de espaço para fazê-lo, vão desengajar e começar a focar em outros assuntos.
Isso não é um problema delas, mas da dinâmica. A reunião vai se tornar improdutiva e
não haverá consenso ou alinhamento, por mais que todos saiam dizendo que concordam.
Para manter a reunião produtiva, precisamos nos preparar para gerar o engajamento de
todos e gerenciar a forma que as informações de cada indivíduo são expostas e trabalha-
das.
Repostas no chat
Em uma facilitação presencial, normalmente fazemos perguntas e usamos nossa lingua-
gem corporal e o olhar para “conduzir” quem fala e quem espera. Isso não é tão fácil em
uma facilitação remota, então use e abuse do chat para que as pessoas respondam as per-
guntas que você fizer. Você pode ler alto, e eventualmente pedir para um dos participantes
detalhar melhor algo a que você queira dar destaque.
Da mesma forma, se várias pessoas querem falar e abrem o microfone para isso, a reunião
fica impossível. No entanto, se cada pessoa escreve no chat “quero falar”, isso naturalmente
cria uma ordem, uma fila de espera. O facilitador pode então chamar nome a nome, e cada
pessoa pode falar e ser ouvido de uma forma produtiva.
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Usando facilitação visual
Quadros Virtuais (online boards)
Crie um board em uma ferramenta online, como por exemplo o Miro ou Deskle. Tente
estruturar quais são os passos da sua dinâmica e prepare os materiais virtuais que você vai
precisar durante a dinâmica.
Evite improvisar! Se tiver que improvisar, faça porque alguma oportunidade surgiu na
hora, e não porque você deixou de se preparar.
Preparando a dinâmica
Crie um tutorial para que as pessoas tirem dúvidas de forma assíncrona, como abaixo. Isso
vai permitir que os participantes tirem dúvidas sem parar a dinâmica para todos ou tirar o
foco porque tem uma ferramenta que eles não entenderam.
118
Crie uma estrutura para a dinâmica e já deixe essa estrutura explícita. Neste cenário, mon-
tamos as informações gerais, os participantes, acordos, passo a passo da dinâmica e um
modelo.
Área de Trabalho
Quando já de partida pedimos para as pessoas escreverem no formato final, novamente
vemos o fenômeno de um participante assumir a liderança e os demais se tornarem es-
pectadores. Por isso, usamos as mesmas técnicas de 1-2-todos da facilitação presencial.
Para que isso funcione, as pessoas deverão ter um espaço para escrever livremente, e só
quando for o momento apresentarem o que criaram para o grupo.
Para viabilizar isso, crie um espaço para as pessoas usarem como área de trabalho. Aqui
elas podem rabiscar, criar post-its e formas, sem que isso afete a estrutura da dinâmica. É
um espaço livre para brainstorming, e para não ancorar os demais participantes sobre o
que cada um está escrevendo.
Elementos ocultos
Um dos possíveis problemas de entrar na dinâmica com tudo estruturado e os elementos
todos visíveis é que em vez de prestar atenção na dinâmica, os participantes podem ceder
119
à ansiedade e começar a explorar estes elementos. Se você não quiser que as pessoas te-
nham acesso às próximas etapas da dinâmica, cubra estes elementos com um quadrado e
o bloqueie, para que só você possa retirá-lo de lá.
Esses elementos podem ser diversos: desde instruções para as próximas etapas da dinâmi-
ca até frameworks e materiais didáticos que podem surgir de acordo com o ritmo da turma,
suas necessidades e dificuldades.
Terminando a reunião
Cinco minutos antes de o horário da reunião acabar, encerre o assunto, verifique se as de-
finições e ações a serem executadas após a reunião estão claras e finalize a reunião com
um checkout.
Uma boa forma de fazer um checkout é conectar com o checkin e perguntar em uma pala-
vra como as pessoas estão saindo desta reunião. As respostas vão prover feedbacks muito
importantes caso haja conflitos que ainda precisam ser resolvidos e se a reunião cumpriu
seu propósito. Isso permitirá que você identifique a necessidade de um trabalho posterior
para resolver qualquer ponta solta e evoluir sua facilitação para que ela se torne cada vez
melhor.
120
Dicas práticas de Gestão para times em
Home Office
Gustavo Moser
Muitos são os desafios que estamos vivendo neste momento. Limitação de deslocamento,
preocupações com saúde nossa e de nossos familiares, isolamento social e com tudo isso,
aprender a trabalhar em um novo ambiente. Enquanto ajudamos nosso clientes a vencer
esse momento de transição percebemos algumas particularidades para pessoas com car-
gos de gestão.
Assim, resolvemos juntar alguns membros do nosso time da Knowledge21 para compar-
tilhar um pouco da nossa experiência sobre o assunto e poder ajudar você aí na sua em-
presa.
Reunimos alguns aprendizados práticos sobre os desafios para gestão em tempos de tra-
balho com times distribuídos que você provavelmente está vivendo dentro do seu time,
da sua empresa e, quem sabe, até mesmo na sua vida pessoal. Organizamos em 4 tópicos
principais:
1. Organização do Time
2. Comunicação
3. Produtividade
4. Cuidado com as pessoas
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cargos de gestão acabam carregando todo peso da responsabilidade nas costas, enquan-
to as outras pessoas ficam esperando os problemas serem resolvidos.
Agora, imagina se em ambientes presenciais já era difícil lidar com isso, imagina trabalhan-
do de forma distribuída? Então fica aqui nossa primeira dica: independente do seu cargo,
compartilhe a responsabilidade de superar os desafios deste momento com o seu
time. Tenha sabedoria para compartilhar a informações da melhor forma possível (dados
sem contexto, por exemplo, podem gerar pânico ao invés de senso de responsabilidade),
mas não deixe de orientar as pessoas, pois só assim elas conseguirão realizar o seu traba-
lho da melhor forma possível neste momento de tanta adaptação.
Quer ver um exemplo simples? Aqui na Knowledge21, assim que foi decretada oficialmen-
te a quarentena, criamos um grupo de comunicação interna chamado “Transformando
ameaça em oportunidade”.
Qualquer pessoa da empresa podia entrar no grupo e o único combinado é: este é um
grupo para discutirmos ideias para não apenas superar a crise, mas também identificar
oportunidades de gerar resultados que nunca sonhamos, dado este novo cenário. A partir
dessas ideias, vamos formar outros grupos para colocá-las em prática.
Não estava escrito em nenhum lugar, mas a mensagem era clara: “todos nós somos res-
ponsáveis por gerir esta crise. Você não precisa esperar, só compartilhar a sua ideia e pedir
ajuda para colocá-la em prática.”
Foi a forma mais rápida e eficaz de fazer com que todos se sentissem responsáveis por ge-
rir esta crise. Muitos resultados bacanas que nasceram desta ação você pode conferir nos
conteúdos da nossa página de Home Office.
1. Organização do Time
Este é o desafio mais tangível do Home Office e, talvez, o que começamos a atacar primeiro.
Precisamos garantir que os processos do time vão funcionar bem também de forma dis-
tribuída.
Entretanto, neste momento, este ponto precisa de uma atenção ainda mais especial, pois
estamos numa situação de home office em meio a uma crise. Confira os quatro pontos mais
importantes para manter a organização do seu time:
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I. Objetivos de Curto Prazo
O principal problema que estamos querendo resolver com objetivos de curto prazo é a
perda de foco. Em meio às crises, nossos recursos se tornam mais escassos e portanto
precisamos ter um olhar ainda mais atento para os resultados. As principais dicas aqui são:
• Ajuste dos objetivos do time: Precisamos fazer um exercício de revisitar nossos objetivos
(tanto os aspiracionais, como os de longo e de curto prazo), e ajustá-los se necessário. Deixá-
los o mais explícito possível. Não se espante se durante a crise você precisar mudar seus
objetivos de curto prazo constantemente. Neste cenário, ter uma visão clara e transparente
das métricas de negócio é fundamental para fomentar as ações adequadas para mexer
estes ponteiros e fará toda a diferença para a sobrevivência e prosperidade do seu negócio.
Aqui na Knowledge21, por exemplo, em 3 semanas já mudamos nossos OKRs, que são
a ferramenta que usamos para definir nossos objetivos e medir resultados, duas vezes,
sendo a primeira uma grande mudança e a segunda um ajuste de rota em cima dos
aprendizados. Você pode saber mais sobre OKRs aqui.
• Reuniões de Planejamento semanais: faça reuniões de planejamento da semana
junto com o time. Uma ótima ideia inclusive é deixar claro qual os principais objetivos
da semana, garantindo assim um foco nas entregas mais importantes. Um anti-padrão
muito comum que acontece nos times é negligenciar a importância dessas reuniões
por acreditar que o time vai se organizar organicamente. Não fique esperando, puxe as
reuniões. Neste link você pode encontrar alguns post sobre reuniões de planejamento
semanais.
• Quadro de tarefas compartilhado: um quadro de tarefas único entre o time ajuda a
manter o foco e acompanhar as entregas. É muito importante garantir que o quadro esteja
constantemente atualizado. Existem várias plataformas para isso, como por exemplo
Trello e várias outras. Aqui neste post damos dicas sobre algumas das ferramentas. Este
quadro ajuda a relembrar as pessoas que mesmo distribuídas, elas são parte de algo
maior (um time, uma empresa) e evita que as pessoas “pisem no pé” uma das outras.
Evitando desperdícios, ou que duas pessoas acabem fazendo o mesmo trabalho, ou que
uma atividade muito importante seja esquecida.
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reforçam uma cultura negativa de comando e controle e medo. A gestão precisa criar laços
de confiança entre líderes e liderados para que elas peçam ajuda sempre que precisarem.
Todos estamos enfrentando uma série de dificuldades nesta adaptação. Conviver com es-
sas dificuldades sem pedir ajuda é um gigantesco desperdício de energia e produtividade.
Neste link você pode conferir algumas dicas para ajudar na sua reunião diária.
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resposta. Ligações ainda são o melhor meio para isto. “E se a pessoa não puder atender
no momento?” Rejeite a ligação. Este acordo, por mais simples que pareça, passa
mensagens importantes como: “Algo de importante está acontecendo. O que eu posso
fazer para ajudar?” ou “Ok, mesmo importante, eu não consigo entrar, resolvam sem
mim. Obrigado por me tentarem envolver.”
2. Comunicação
Trabalhos com times distribuídos exigem excelentes comunicadores. Se a comunicação
já é um desafio presencialmente, agora se torna um desafio ainda maior. Vamos precisar
ter mais disciplina, apurar melhor o nosso filtro de informações e escolher muito bem os
nossos canais de comunicação.
Algumas dicas muito importante sobre comunicação dentro do trabalho distribuído são:
• Visibilidade: as pessoas precisam ter visibilidade do que está acontecendo. Estimule a
comunicação de informações que podem afetar o trabalho de mais de uma pessoa em
chats públicos do time (ou até mesmo da empresa). Fuja do “hoje eu fiz isso, amanhã farei
aquilo”, foque em comunicar o que pode causar impacto na vida e no trabalho das outras
pessoas. Antes de comunicar (seja por e-mail, ou ferramenta de controle de tarefas, ou
em uma reunião) Pense consigo mesmo: “Quem precisa saber disso?” ou “Quem pode
ser afetado pela omissão disso?” se não encontrou ninguém para estas perguntas, então
não precisa comunicar. Isso faz com que as pessoas se sintam engajadas.
• Transparência: Garanta que as informações estão fluindo. Para os líderes, em especial,
ajude a difundir as informações vindas do nível estratégico da empresa. Em um momento
onde o mundo está mudando, é normal que nossas estratégias também mudem. para
que cheguem até todos do seu time. A transparência é um fator fundamental para gerar
confiança e engajamento das pessoas. Aqui na Knowledge21, por exemplo, diariamente
o comitê estratégico de crise se comunica com toda empresa.
• Tomadas de Decisão: lembrem-se de envolver no processo de tomada de decisão
todas as pessoas que deveriam estar envolvidas, como se estivessem no escritório da
empresa. Um anti-padrão muito comum que surge nessa mudança do presencial para
o on-line são as tomadas de decisão isoladas. Envolva as pessoas e dê preferência à
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videoconferência. As linguagens não verbais são fundamentais nas tomadas de decisão.
• Canais de Comunicação: crie diferentes canais para comunicação do time e da empresa.
Como já falamos lá no início, a descompressão no trabalho distribuído é fundamental,
mas pode acabar atrapalhando a comunicação de informações importantes do time,
aumentando inclusive o risco do canal da time se tornar spam para algum membro.
Pergunte ao time e, caso seja necessário, crie canais diferentes com propósitos
específicos.
3. Produtividade
Este já é um grande desafio da gestão em ambientes presenciais, mas com o Home Office
se torna ainda mais desafiador. Como conseguimos medir a produtividade do time e ga-
rantir que os resultados estão acontecendo com o time trabalhando de forma distribuída?
Bem, este é um assunto que pode render inúmeros posts, mas vamos destacar aqui três
pontos muito importantes:
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time, principalmente do gestor, não deve ser a pessoa que está trabalhando na entrega, mas
sim a entrega em si. As dicas de boas práticas das reuniões diárias se encaixam bem aqui.
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estão com sua família em casa e portanto precisam gerenciar muitas coisas ao longo do
dia durante o horário que estarão trabalhando. Inclusive, temos um post sobre este tema
no nosso blog. Vale conferir.
Assim, para mantermos nosso time produtivo e motivado, mais do que nunca precisamos
cuidar das pessoas. Veja como cuidar das pessoas de forma distribuída:
• Descompressão: reserve momentos no dia e na semana para as pessoas se encontrarem
para não falarem de trabalho! Pode ser tomar um café virtual, um happy hour virtual ou
até mesmo sessões de jogos interativos on-line. Tome a iniciativa e agende você mesmo
um momento de descompressão virtual com o seu time.
• Horário das reuniões de time: converse com as pessoas e alinhe o horário das reuniões
de acordo com o que for melhor para elas. Como as pessoas precisam cuidar dos seus
filhos, cuidar da casa e até de si mesmas, talvez os horários das reuniões no ambiente
presencial já não funcionam com o home office. Lembre-se sempre: estamos vivendo
específico de Home Office.
• Janelas de disponibilidade: combine janelas de horários durante o dia para que
todos do time estejam disponíveis, ao mesmo tempo. Sabemos que para muitas
tarefas esta sincronização é importante. Assim, no restante do tempo permita que as
pessoas organizem seus horários. Elas se sentirão cuidadas e até mais motivadas. Na
K21 estamos deixando visível abrindo acesso às agendas. Se você está indisponível
por causa de alguma atribuição familiar, como ficar de olho nos menores, bloqueie
esse tempo na agenda.
• Sentimento: como as pessoas estão se sentindo? Será que isso está afetando na nova
forma de trabalho do time? Trazer visibilidade sobre este tema pode nos ajudar a
agir para que as pessoas se sintam melhores. Podemos fazer isso desde reuniões de
retrospectiva onde todos estão on-line ao mesmo tempo até através de formulários (até
anônimos quando necessário).
Conclusão
As crises trazem muitos problemas e desafios, mas precisamos também olhar para os
aprendizados que elas deixam (vale muito a pena conferir o episódio 9 do Love the Problem
sobre Cisne Negro e Antifragilidade). Se tem um aprendizado que pode ser positivo após
este momento, é a nossa forma de olhar para o Home Office.
Precisamos olhar para o Home Office não como uma adaptação ao nosso momento, mas
sim como a solução para vários de nossos problemas do dia-a-dia. Estamos diante da
oportunidade de quebrar o nosso paradigma do horário comercial de trabalho. O Home
Office tem o poder de resolver diversos problemas das pessoas e utilizá-lo como uma
ferramenta nos nossos times, pode ser extremamente positivo, mesmo depois que su-
perarmos os desafios atuais. Nesta palestra nosso expert Avelar Leão conta por que a
nós decidimos trabalhar de forma remota e algumas das vantagens deste modelo de
trabalho.
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Assim, precisamos aproveitar o melhor que o Trabalho Distribuído pode oferecer. Quan-
to mais nos expomos, mais experiência ganhamos. E quanto mais experiência, mais ma-
duros nos tornamos.
Estamos todos evoluindo juntos! Não se esqueça que esta situação é desafiadora para to-
dos, desde para os mais experientes quanto para os iniciantes no Home Office.
E você, que desafios você está enfrentando e quais as soluções que está adotando para se
adaptar ao momento atual?
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Dicas para um ritmo sustentável no seu
home office
Rafaela Sampaio
Sabemos que no atual momento muitas pessoas estão precisando se adaptar para traba-
lhar em casa. Quando comecei a fazer isso com frequência imaginei que a minha rotina
seria mais leve dada a flexibilidade que esse formato permite, mas logo percebi que eu
estava em um ritmo muito mais frenético de atividades.
Com isso, ao longo do tempo, fui buscando práticas que me ajudassem a ter uma rotina
mais saudável. A seguir apresento alguns desafios que enfrentei e dicas para lidar com eles.
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Dica 2: Tenha sempre água próximo a você e beba bastante, isso ajuda na voz, que
usamos muito e vai te forçar a fazer pausas para ir ao banheiro.
Dica 3: Separe horários para se alimentar como se estivesse fora de casa, se preciso
marque na agenda os horários das suas refeições e as faça sem paralelizar com tra-
balho.
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Recrutamento e Seleção
Recrutamento e Seleção Ágil
Tadeu Marinho
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Conversando sobre o assunto, chegamos a conclusão de que existe mais uma dor, a qual
compartilharemos agora com vocês, conseguem imaginar qual? A ansiedade daqueles
que vão receber o candidato aprovado dentro da organização para trabalharem juntos, ou
seja, parceiros de dança quem nem sequer foram convidados para o baile.
Desconfortos do candidato
Normalmente as pessoas que submetem-se a uma vaga de trabalho começam a sentir os
sintomas bem antes dos envolvidos no outro lado do processo. A ânsia de tentar anteci-
par como apresentar-se, vestir-se, comportar-se e até mesmo como responder TODAS as
perguntas do entrevistador de forma correta, ou seja, como o avaliador julga ser o melhor
ponto de vista sobre uma situação, pode tirar muitas noites de sono.
Neste ponto, Laloux chama atenção sobre uma disfunção comportamental que normal-
mente acontece neste tipo de situação: “Como candidatos, nos adaptamos a quem acha-
mos que deveríamos ser aos olhos do recrutador.”1 Desta forma, muitas vezes até incons-
cientemente, agimos de acordo com o esperado pela vaga, e não como realmente somos,
e isso não é cognitivamente saudável a longo prazo.
Tentar fingir ser uma outra persona ou simular comportamentos exige esforço extremo e
em algum momento a verdade vai vir a tona. E não vai ser legal.
Desconfortos do recrutador
Qual o recrutador que nunca sentiu desconforto ao tentar trazer a pessoa certa para uma
vaga que ele nem imagina o que faz? Muitas vezes eles possuem apenas um job descrip-
tion desatualizado e um bate papo informal como base para tentar imaginar meios de
identificar se o candidato realmente se “encaixa” na engrenagem organizacional.
Outras vezes esta pessoa nem mesmo possui autonomia para experimentar novos meios
e formas de realizar seu trabalho porque o processo, mesmo que defasadamente, já traz
todos os passos necessários para isso.
Desconforto do time
Como muitas empresas infelizmente ainda possuem práticas fortemente baseadas na ges-
tão moderna, aquela que incentivava visualizar a organização como uma máquina e as
pessoas como engrenagens, os candidatos caem muitas vezes de paraquedas dentro de
um time, sem um contato prévio. Desta forma o time tenta descobrir timidamente a me-
lhor forma de interagir com o novo integrante, desde a convivência, até o trabalho juntos
e como trocar feedbacks de uma forma não agressiva.
Neste momento surge repentinamente mais um desconforto relacionado ao novo inte-
grante do time, resultado da disfunção de molde de comportamentos para a vaga, citado
anteriormente. O esforço cognitivo para manter-se perfeitamente é tão alto que aos pou-
cos ele estará exausto e não conseguirá manter as aparências.
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Deepak Chopra utiliza uma metáforasensacional para isso, onde compara esse esforço
com o de uma pessoa tentando submergir vários balões ou bolas dentro de uma piscina si-
multaneamente. Enquanto ele conseguir manter o foco nisso, mesmo com um alto índice
de desgaste, conseguirá fazer. Mas na primeira oportunidade, ou em um pequeno desvio
de atenção, uma das bolas emergirá diretamente em sua cara fazendo com que a pessoa
revele seu verdadeiro eu.
O convívio entre time e candidato, a mão-na-massa e um gostinho de vida real são infini-
tamente mais valorosos do que um questionário ou um bate-papo. Trabalhem juntos, time
e candidato, nem que seja por alguns minutos.
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Entrar em um relacionamento sério com alguém que não te encanta é uma baita furada.
O que queremos, em cada casamento, é ter certeza que estamos apaixonados. Ter certeza
que será eterno enquanto durar!
“A ideia é que será melhor para todos se ele não ficar num
casamento que não deveria acontecer.”1
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Como podemos trabalhar com processo
seletivo de forma Ágil?
André Bocater
Fui Head Hunter durante anos da minha vida. E mesmo não exercendo mais formalmente
esta profissão, não consigo “desinstalar” este módulo do meu HD mental.
Vamos falar um pouco de como era o processo, ou esteira de contratação, nas empresas.
Acontecia mais ou menos assim: após a área demandante formalizar a abertura de vaga, o
RH sentava com o gestor da área para fazer o Job Description ou validar o existente. A partir
deste momento, começa a contar o cronômetro desesperador da meta (até então uma das
poucas que usualmente existem) que conhecemos como SLA (Service Level Agreement)
ou ANS (Acordo de Nível de Serviço), ou seja, quantidade de dias para fechar a vaga.
Daí, o RH começa formalmente a trabalhar esta posição. Decide, então, se vai tocar inter-
namente o Job ou contratar uma consultoria externa, caça no banco de CVs, pesquisa no
LinkedIn, pede indicação, entra em contato com “trocentos” candidatos, entrevista uns 10
para achar a mosca branca de 3 olhos com uma asa. Ou melhor, o candidato dos sonhos
do gestor.
Após algumas várias outras etapas, que omiti para sermos um pouco mais sucintos, che-
gamos na parte das entrevistas dos 3 candidatos finalistas. E esses chegam, muitas vezes, a
5, 6… candidatos, pois o gestor não gostou da energia ou da roupa, ou esqueceu de uma
competência fundamental para definir o famigerado Job e somente se lembrou na hora
da entrevista.
Logo, temos que fazer uma reunião para tentar flexibilizar alguma competência técnica,
pois alguns dos superpoderes requeridos pelo gestor custam muito caro no mercado e
não cabem na faixa de remuneração que a empresa pode pagar. Retrabalho certo!
Pois bem, finalmente o candidato é escolhido, passa por todo processo de admissão e mal
começou a primeira semana de trabalho, descobrimos que aquela competência técnica
imprescindível, que o gestor tanto pediu, na realidade, no dia a dia do funcionário, o po-
bre jamais irá usar.
Normalmente o gestor está tão distante das atividades diárias que ele mesmo não conhe-
ce exatamente quais são as competências necessárias para aquela função. O que acontece
habitualmente é que pede ou espera o candidato “mini-me”, ou seja, ele mesmo há x anos.
Como podemos trabalhar com um processo seletivo de forma Ágil, para nos ajudar
nestes momentos, que por incrível que pareça, são muito mais comuns do que pensamos?
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Vamos abordar dois pontos distintos do processo de R&S (Recrutamento & Seleção): time
e priorização.
O manifesto para agilidade prega que indivíduos e interações valem mais do que proces-
sos e ferramentas; logo quem contrata e demite é o time.
Mais do que isso, devemos perguntar ao time quais os comportamentos desejados deste
profissional (vale lembrar que hoje em dia, passamos mais tempo dentro da empresa do
que com família e amigos), além de discutir com o time as competências técnicas. Só o fato
de perguntar ao time e não ao gestor já significa compartilhar a responsabilidade da con-
tratação com o time, usando assim a inteligência coletiva. Consequentemente, o time será
corresponsável por esta contratação, o que, em si, já determina um processo mais suave
de adaptação (onboarding) do novo colaborador. Agora imagina se o time participasse das
entrevistas finais? As contratações ficam bem mais assertivas, com maior aderência à cultura
do time e da empresa, o que possivelmente acarretaria na diminuição do turnover.
Temos uma ferramenta muito bacana para auxiliar o RH neste momento. Chamamos de
matriz do “É, NÃO É – FAZ, NÃO FAZ”.
Com isso cobrimos as competências comportamentais (É, NÃO É) e técnicas (FAZ, NÃO
FAZ).
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Se “x” dias é a métrica, como posso priorizar de forma diferente? Temos que entender o
que é valor de negócio para a empresa. Se, no meu backlog, tenho um Analista Sr. de
Marketing (vaga aberta há 20 dias) e um Gerente de Relacionamento de Banco (vaga aber-
ta há 2 dias), cujas remunerações são as mesmas, normalmente saímos para fechar a vaga
que está há mais tempo aberta, certo? Mas, se eu disser que o Analista Sr. de Marketing irá
trabalhar com outros 10 analistas em funções similares, e que eles conseguem cobrir a fal-
ta deste profissional neste meio tempo, e que o Gerente de Relacionamento de Banco gera
sozinho mais de R$ 400.000 / ano de lucro? Teremos uma nova visão voltada para métricas
e informações e foco à priorização daquilo que terá um maior retorno para a organização.
Por isso, é fundamental que o RH possa priorizar o seu backlog de vagas de acordo com
o ROI de cada vaga, podendo assim decidir que vaga o RH entrega amanhã! Por estas ra-
zões é que eu afirmo aqui que o RH tem que parar de se esconder por detrás das normas e
políticas e passar a atuar de forma mais consultiva, medindo e metrificando seu dia a dia,
trabalhando fortemente próximo do negócio e dos clientes, e assim deve trabalhar junto,
e não para seu cliente final.
Então, o que você está esperando para envolver os times e priorizar o seu backlog de
vagas?
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Priorização no Recrutamento e Seleção via
grito do gestor? Nunca mais!
André Bocater
Uma das maiores e mais recorrentes reclamações que escutei ao longo da minha experiên-
cia como Head Hunter, ou nas salas de aula como professor do MBA de Gestão Estratégica
de Pessoas, é a dificuldade de priorizar os processos seletivos.
Normalmente, em empresas tradicionais (infelizmente a grande maioria das empresas ain-
da trabalham dessa forma), priorizamos o trabalho por ordem de chegada SLA (Service Le-
vel Agreement) / ANS (Acordo de Nível de Serviço), ou seja, quantidade de dias para fechar
a vaga, ou pelo grito do gestor que acha que a sua vaga é a mais importante do universo
e só está preocupado com o seu problema.
Pois bem, uma das vantagens de trabalhar com comunicação visual é justamente de expor
os problemas e não escondê-los. No artigo “Como podemos trabalhar com um proces-
so seletivo de forma Ágil?” falamos que seria fundamental que o RH pudesse priorizar o
seu backlog de vagas de acordo com o retorno de cada vaga (ROI – Return On Invest-
ment), podendo assim decidir que vaga o RH entrega amanhã! Agora, como podemos agir
com os gestores acostumados com microgerenciamento?
Vou ensinar uma técnica muito simples, porém de uma eficácia incrível.
Digamos que vocês já consigam montar o seu backlog na parede com algum grau de prio-
rização. Na próxima vez que este gestor chegar “gritando” e pressionando porque a sua
vaga de Analista Júnior de Tesouraria ainda não fechou, e que já faz incríveis 2 dias que a
vaga está aberta, pergunte ao gestor se ele topa fazer um experimento: escreva o título
da vaga em um post it e entregue na mão deste gestor. Agora peça para ele, na frente de
todos e no meio da sala, colar a sua vaga (re-priorize) no backlog / lista de vagas segundo
o seu critério de urgência, lembrando que segundos antes a vaga dele seria a número um,
lembra?
Agora, ele verá que tem outras vagas de Assessor do Presidente, Gerente de Auditoria,
vendedor técnico com uma especialização brutal, e assim por diante. Assim, rapidamente,
vai se dar conta de que a vaga dele não é tão urgente quando comparada com o resto da
empresa. Na verdade, ele sabe que a vaga dele deveria estar na última linha do backlog,
mas ele não vai dar o braço a torcer e possivelmente vai colar este post-it no meio da lista.
Possivelmente, vai parar de perturbar a paciência da equipe de R&S por algum tempo e
sair de mansinho do setor.
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O que vivenciamos acima, chamamos de “colocar o bode na sala”. É assim que o Método
Kanban, com a gestão visual, nos ajuda com os problemas durante o fluxo de contrata-
ção, trazendo transparência ao processo, dando oportunidade para melhoria e, assim, con-
seguimos priorizar as ações. Até porque, como sempre dizemos, “toda e qualquer lista
maior ou igual a dois itens, tem que ser priorizada”.
Por esta razão é que não abrimos mão de expor os problemas e ter um quadro bem orga-
nizado e que todos possam ver!
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As 10 Competências do Futuro e Agilidade:
o que existe em comum?
André Bocater e Raquel Tanurcov
Há algum tempo, carros autônomos, patinetes, bicicletas por aplicativo pareciam muito
longe da realidade, mas rapidamente se tornaram parte do dia a dia. O futuro que imagi-
namos tão distante se aproxima cada vez mais rápido e a Economia Criativa já toma conta
do nosso mercado.
O autor inglês John Howkins do livro “The Creative Economy”, define economia criativa
como
Segundo a World Economic Forum (julho de 2018), existem 10 habilidades que um pro-
fissional precisará para sobreviver a crescente exponencial da tecnologia no mercado.
Agora, para surpresa de muitos, das 10 habilidades do futuro, nenhuma é técnica, todas as
10 são competências comportamentais (ditas soft skills). Então, vamos a elas:
1. Flexibilidade cognitiva – criatividade/adaptação, raciocínio lógico e sensibilidade.
2. Habilidades de negociação – não só de contratos, para a vida.
3. Orientação a serviço – ajudar os outros, empatia.
4. Análise e tomada de decisão – necessidade de tomar decisões inteligentes.
5. Inteligência emocional – os robôs podem fazer muito, mas ainda não conseguem ler
as pessoas da mesma maneira que os outros humanos (pelo menos, não ainda)
6. Colaboração – Ajustar-se e ser sensível às necessidades dos outros, co-criar, inteligência
coletiva ou simplesmente praticar empatia.
7. Gestão de pessoas – onde devemos promover flexibilidade, adaptabilidade e inovação
para apoiar incondicionalmente a experiência do colaborador. Podemos entender um
pouco mais no texto sobre o que é o RH Ágil.
8. Criatividade – somos bombardeados por novas tecnologias, novas demandas e
necessidades, logo a habilidade para se adaptar a essa tecnologia a novos produtos e
serviços.
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9. Pensamento crítico – O mercado precisa de pessoas com mentes críticas que possam
avaliar os usos do poder da tecnologia e das novas necessidades e usá-las para
beneficiar a empresa e as pessoas. A transformação digital aumenta a necessidade das
pessoas a se adaptarem e a empregarem lógica e raciocínio diariamente.
10. Solução complexa de problemas – Essa capacidade é um combo de múltiplas
competências, assim como a inteligência humana. É a coleção de processos e ações
fundamentais para resolver problemas, o que não pode ser alcançado com atividades
triviais e repetitivas. Combinações criativas entre conhecimento e um amplo conjunto
de estratégias serão necessárias, estamos falando de um mix de soluções cognitivas,
emocionais e motivacionais.
A tecnologia veio para facilitar o dia a dia, mas também pode tornar as coisas mais com-
plexas. Por exemplo, podemos usar o Whatson da IBM para ajudar a mapear os padrões
de profissionais da área da saúde de um hospital e tornar as coisas mais eficientes. Mas,
sem um ser humano analisando esses dados em conjunto em conversas inteligentes
com enfermeiros, médicos e pacientes, você provavelmente terminará com um resulta-
do errado ou, no mínimo, duvidoso.
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estamos em um mundo V.U.C.A. (volátil, incerto, complexo e ambíguo) onde lidar com a
complexidade e responder às mudanças, transformando-as em oportunidades, se torna
cada vez mais questão de sobrevivência.
Agilidade não é moda ou uma ferramenta, é somente uma forma que encontramos para
lidar e nos adaptar a realidade dessa nova economia e a esse futuro, que está mais perto
do que podemos imaginar.
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Reconhecimento e Feedback
Merit Money: um sistema de recompensa
colaborativa
Tadeu Marinho
Recompensar as pessoas sem destruir sua motivação tem sido um dos principais desafios
atuais da gestão em empresas compostas por trabalhadores do conhecimento. Lamenta-
velmente, os sistemas de recompensas utilizados por essas instituições reforçam o reco-
nhecimento através de um desempenho imaginado ao invés de méritos reais, causando
impactos bastante negativos na motivação dos colaboradores.
Daniel Pink, um dos maiores pesquisadores sobre motivação da atualidade, reforça em seu
livro Motivação 3.0 a importância de focar em fatores como propósito, maestria/domínio
e autonomia para estimular a motivação intrínseca das pessoas, porém, sem perder o sen-
timento de que um salário justo e um sistema de recompensas que promova o desenvol-
vimento dos colaboradores continuam sendo importantes para suprir as necessidades de
nossos motivadores extrínsecos.
Mas será que é possível criar um ambiente no qual recompensas possam impactar
positivamente nossos motivadores sem perder seu efeito em curto e médio prazo?
Jurgen Appelo, autor de livros como Management 3.0 e Managing for Happiness,
acredita que sim. Ele afirma que décadas de pesquisas comprovam que o sistema de
bônus tradicional raramente têm efeito positivo na performance dos trabalhadores
do conhecimento e propõe mudanças defendendo cinco fatores cruciais para reverter
este quadro:
Os salários devem ser esperados, mas os bônus não. Mantenha-os sempre como uma sur-
presa. Quando os bônus se tornam freqüentes e antecipados, eles devem ser convertidos em
salários regulares.
• Ganhos devem basear-se na colaboração, não na competição. Ao determinar o
quanto as pessoas devem ganhar, os principais critérios devem ser suas contribuições
para um objetivo comum ou compartilhado.
• O feedback dos pares é a principal medida de desempenho. Contribuições para um
propósito compartilhado são melhores detectadas e avaliadas pelos colegas, não pelos
seus gestores. Apenas o sistema inteiro conhece todos os detalhes.
• Use o pensamento criativo para aumentar o sistema de recompensas. Espere que
as pessoas possam (e irão) participar de qualquer sistema, e explore essa criatividade
convidando-a e apoiando-a, em vez de expulsá-la.
• Use recompensas para nutrir sua motivação intrínseca. Faça do dinheiro uma
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reflexão, não um concorrente da curiosidade das pessoas, da honra, da aceitação, do
domínio e de todos os outros motivadores intrínsecos.
Baseado nesses fatores, Jurgen criou o Merit Money, um modelo de sistema de bonifi-
cação colaborativo e contínuo que incentiva o apoio e o reconhecimento com foco em
ações e comportamentos que realmente contribuem com a melhoria do time como um
todo. A principal ideia deste modelo é criar um ambiente seguro baseado na confiança
mútua entre os membros do time, empoderando-os para compartilhar a responsabili-
dade de reconhecer o trabalho de seus companheiros e recompensá-los de acordo com
seus próprios critérios.
A prática do Merit Money consiste na criação de uma moeda fictícia, que possibilite o acú-
mulo de pontos. Periodicamente, cada membro do time receberá uma quantidade igual de
pontos, que deverá ser distribuída, por completo e publicamente, para os outros integran-
tes do time de acordo com a importância de suas contribuições. É muito importante que
esta periodicidade não seja tão curta a ponto de não dar tempo de gerar contribuições,
nem tão longa que as pessoas não lembrem o que aconteceu. Desta forma, cada membro
do time possuirá o acúmulo de créditos que, em períodos aleatórios, podem ser converti-
dos em dinheiro real de acordo com uma taxa de conversão previamente acordada.
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taxa de conversão de um para um, onde cada meriteca correspondia a R$1,00 que deveria
ser resgatado após a divulgação do resultado.
Inicialmente adotamos um formato onde existia um único responsável por consolidar to-
das as transações e enviar para cada coach apenas as referentes a sua conta. Logo nas pri-
meiras rodadas sentimos o impacto da centralização, já que nossas agendas estavam lota-
das, e decidimos deixar a cargo de qualquer membro do time puxar essa responsabilidade.
Com o passar do tempo implementamos uma segunda melhoria. Tornamos públicas toda
as transações realizadas pelo time. Por estarmos geograficamente distribuídos pelo Brasil,
após cada ciclo os resultados foram compartilhados em uma planilha no google drive,
possibilitando com que cada coach visualizasse os detalhes de cada transação realizada
em sua carteira bem como na carteira de seus companheiros de trabalho de forma trans-
parente.
Entre os principais aprendizados, nosso time de coaches e fundadores destacam que:
• O modelo é uma excelente forma de reforçar a cultura de feedbacks positivos e
reconhecimento de um bom trabalho realizado.
• A autonomia somada a inteligência coletiva do grupo por sí só evitou abusos e mitigou
injustiças.
• Melhoramos nossa visão sistêmica, já que todos os coaches passaram a olhar o trabalho
de todo o time para poder fornecer feedbacks.
• Reforçou aspectos como o de que quem é mais social possuir maior visibilidade,
fortalecendo a cultura de expor o trabalho realizado para todo o time.
• Evidenciou a maturidade do time ao decidirem tornar os valores e feedbacks aberto
para todo o grupo, fortalecendo um ambiente de seguro e de ajuda mútua.
• Se você tem uma remuneração justa, onde ninguém se incomoda com o quanto ganha
mensalmente, um sistema de bônus variável dificilmente trará consequências negativas.
• Em um sistema formado por trabalhadores do conhecimento é possível sim gerar
pressão em pares e auto-organização utilizando fatores extrínsecos.
• A cultura pode ser moldada de forma positiva e seguindo valores #TrueAgile mesmo
com algum dinheiro sendo utilizado como combustível.
• Avaliar comportamento ao invés de resultado tem um valor imenso porque ajuda a criar
uma cultura colaborativa ao invés de “cada um que cuide do seu”.
• A aplicação do modelo permite expor dores que muitas vezes são silenciadas no dia-
a-dia, permitindo com que a cultura da empresa tenha grandes oportunidades de
melhoria.
• Não há nada mais poderoso do que o “behaviour drives results” para desenhar
organizações exponenciais e times de alta performance. O comportamento certo traz o
resultado que a empresa precisa.
Seguem também alguns depoimentos de todas as partes envolvidas no experimento,
desde os fundadores quanto patrocinadores à agile coaches como praticantes:
148
• “Durante a execução merit money, você passa a entender mais profundamente o que o seu
grupo valoriza em termos de comportamentos, práticas , colaboração… Isso te dá uma
profunda compreensão do grupo, ajudando a entender que ações podem ser úteis e que
movimentos enquanto líder você deve tomar” CFC (patrocinador)
• “Apesar do bônus ser um excelente atrativo, ele passa a ser um fator totalmente secundário
quando comparado à troca de feedbacks sinceros entre os membros do time. Um benefício
é trazer a consciência do que está sendo reconhecido pelas outras pessoas da organização.
Ter seu comportamento valorizado é outro grande benefício proposto pelo modelo.” Rodrigo
de Toledo (patrocinador)
• “É maravilhoso ver que o time é unido em torno da melhoria contínua e que o time é
totalmente empoderado para tocar esse processo. Tudo isso depende de confiança e
ela acontece em uma via de duas mãos, tanto dos fundadores com os coaches quanto
dos coaches com os fundadores, portanto esse empoderamento não é algo que gera
desconfiança sobre estar acontecendo algo por trás, é confiança total.” Marcos Garrido
(patrocinador)
• “A aplicação do MM foi muito positiva como ferramenta para valorização de pequenos mas
significativos comportamentos que outrora seriam recompensados apenas com sorrisos e
tapinhas nas costas.” Avelar Leão (praticante)
• “Posso dizer que antes de experimentar o Merit Money, eu tinha muito receio dos efeitos
negativos dele. Logo no primeiro mês pude perceber que ele é um experimento seguro o
bastante para tentar, e era bom o suficiente para as melhorias que queríamos fazer no nosso
time: aumentar a colaboração e o espírito de equipe. Com o passar do tempo, ele virou um
termômetro para mim: mesmo a gente já tendo uma cultura muito forte de feedback, o
Merit Money traduzia em número$ cada um destes feedbacks do dia-a-dia. Pra finalizar,
digo que a auto cobrança em mim gerada e o peer pressure emergente requerem atenção,
já que facilmente podem virar consequências negativas, se os participantes não tiverem
consciência suficiente.” Luiz Lula Rodigues (praticante)
• “Um dos pontos que mais curti no experimento foi a comprovação da visão sistêmica dentro
de nosso time de coaches. Mesmos as pessoas mais distantes conheciam a qualidade do
trabalho e as dificuldades enfrentadas no dia a dia por seus companheiros. Muito bacana
estar em Brasília e receber feedbacks do pessoal que estava alocado em outros clientes,
em São Paulo, por exemplo. O experimento também comprovou a maturidade de nosso
time, aumentando ainda mais o meu orgulho de fazer parte da K21. Tomamos juntos a
decisão de tornar pública todas as transações e em nenhum momento o ambiente passou
a ser competitivo. Mesmo com todas as informações disponíveis os feedbacks continuaram
sinceros e com foco na colaboração para o desenvolvimento de nossos pares.” Tadeu
Marinho (praticante)
Este foi um dos nossos experimentos relacionado a bonificações, curtiram? E vocês, o que
estão utilizando em suas empresas?
149
Feedback: um motor para melhoria da
vida
Avelino Ferreira
Quando o Samuel me falou essa frase pela primeira vez, fiquei pensativo, achei a frase
importante e anotei. A “ficha caiu” uma vez que estava no restaurante com meus filhos, a
Mari e o Mig. Certo momento, o Mig resolveu jogar um punhado de arroz na irmã. Esta,
imediatamente, revidou jogando uma batata-frita na testa do irmão (head shot + 100
pontos). Mig não se deu por vencido e já preparava a segunda salva contra a irmã. Ob-
servando a cena e temeroso que a batalha escalasse para as mesas ao lado, interrompi e
repreendi ambos. Nesse momento, lembrei do Samuka. Como estou preocupado com a
melhoria dos meus filhos, promovi para eles um feedback sobre o comportamento (ou,
no caso, mal comportamento) deles. Se a mesma coisa estivesse acontecendo em outra
mesa, provavelmente eu não interferiria, pois não estaria preocupado com a melhoria
de filhos de pessoas que não conheço.
Se feedback é algo importante, o que devemos considerar na hora de dá-los e recebê-los?
Refletindo sobre isso, resolvi escrever este artigo e espero que ele ajude.
150
Zona do Feedback
Um desafio comum é que as empresas não têm uma lista declarada de valores e compor-
tamentos esperados, e sendo assim, as coisas mais importantes para o feedback residem
no mundo do “bom senso”. Sem essa lista podemos cair facilmente no feedback do tipo:
“você deveria… eu não sabia”. Por exemplo: imagine uma empresa que tem um horário
flexível. Todavia, há um gestor que espera que todos seus colaboradores estejam na sala
às 9 horas. Um deles, chega todo dia 10 horas da manhã. Imagine agora que o gestor irá
dar um feedback sobre isso:
Gestor: Você deveria ter comprometimento com o seu time. Todos chegam aqui 9 horas
da manhã para combinarmos o que faremos durante o dia.
Colaborador: Eu não sabia que tinha que estar aqui 9 horas. Nunca ninguém me avisou. A
empresa não tem um horário flexível?
Uma lista de valores e comportamentos esperados não precisa ser exaustiva, apenas con-
ter os tópicos mais importantes. Se ela for muito longa, se tornará chata e ninguém se
lembrará do que está escrito nela. Segue abaixo um exemplo de lista de valores e compor-
tamentos esperados:
• Ser orientado a resultados;
• Ser adaptável e resiliente;
• Participar das reuniões do time;
151
• Ter espírito de time;
• Saber dar e fornecer feedback;
• Jamais participar de esquemas de corrupção. Comunicar instâncias superiores caso
perceba que há alguma ação suspeita de corrupção na empresa.
Tipos de Feedback
Esse tema foi bem discutido em outro artigo do Daniel Canez. Aqui, vamos dar apenas
uma pincelada nos mais importantes. Feedbacks podem ser positivos que ajudam a refor-
çar e promover comportamentos e atitudes positivas. Eles também podem ser construti-
vos (corretivos) para ajudarmos a pessoa a corrigir o curso do seu crescimento profissio-
nal. Feedbacks negativos não existem. Sua intenção nunca será jogar alguém para baixo.
Antes de dar ou receber feedback, é importante estar atento a alguns pontos para que o
resultado da conversa seja realmente eficaz.
152
Local do Feedback
Quando eu não tenho muita intimidade com a pessoa, eu prefiro dar o feedback sempre
em uma sala a sós, mesmo que seja positivo. Já passei por uma situação em que elogiei
uma pessoa muito tímida em público e isso a constrangeu. Isso não é uma regra, pois na
Knowledge21 fazemos nossos feedbacks positivos sempre públicos através de ferramen-
tas como Merit Money.
Regra de ouro: feedbacks construtivos devem ser sempre em privado. Você e a pessoa em
uma sala, sem a “rádio corredor”.
Contexto e ação
Escolhido o momento e local, é hora de preparar o que será dito. Todo o feedback deve
ser dado dentro de um contexto específico em que ele ocorreu para que possa lembrar
dos fatos e isso faça com que ela reflita sobre toda as situações específicas. Além disso,
o feedback deve gerar possibilidade de ação para reforçar (positivo) ou melhorar (cons-
trutivos).
153
Ruim Bom
Feedbacks sem contexto deixam as pessoas com aquela cara de: …mas hein? Sobre o que
ele está falando?
Já os que não geram ação são apenas críticas. Só servem para criar parálise e ambientes
tóxicos. A pessoa fica se perguntando: o que é que eu faço com isso?
154
Caso a pessoa tenha um perfil mais submisso, o excesso de críticas pode formar um círculo
vicioso. Ela começará a tentar agradar todo mundo e se frustrará o tempo todo.
Feedback é um presente
Pensou no contexto e na ação, agora vamos entregar para a pessoa. Gosto de pensar no fe-
edback como um presente. Como tal, há algumas considerações que devemos fazer tanto
para o receptor quanto para o emissor.
O receptor, como alguém que recebe um presente, deve agradecer por ele. Isso fortalecerá
o comportamento da outra pessoa em dar outros feedbacks. Entretanto, nem todo o pre-
sente te serve. Se você ganha uma camisa que você achou incrível, provavelmente irá usá-
-la imediatamente. Porém, se é um presente muito ruim e você achou que não serviu para
você, abra a última gaveta do armário, coloque no fundo dela e nunca mais o veja. Cuidado
para não entrar no modo criança que só gosta do presente se for um brinquedo (feedba-
cks positivos ou elogios). Mesmo a criança tem que usar roupas (feedbacks construtivos).
Já o emissor deve ter cuidado com o presente que vai dar. Presente tem que ser bom, caso
contrário você já sabe que vai para o fundo da última gaveta do armário. Além disso, deve
ter um embrulho bonito que desperte o desejo da pessoa em abrir o presente. Também
não pode ser uma lembrancinha no estilo: estive em Paris e trouxe essa miniatura da Torre
Eiffel para você. Agora a pessoa terá que dar um jeito para encaixar a torre que não combi-
na com nada da decoração da casa dela.
Invista um tempo preparando o conteúdo (presente) e forma (embrulho). Estamos falando
da melhoria de PESSOAS que podem perceber o feedback de forma muito diferente das
nossas expectativas. Também evite dar um “feedbackzinho” só por dar. Isso criará um clima
de crítica constante e não de evolução.
155
Conclusão
Feedback pode ser uma grande ferramenta de melhoria para a vida de times e pessoas.
Faça, experimente, reflita e evolua.
Espero que tenha ajudado você sobre o que considerar na hora de dar e receber feedback
para alguém.
156
O bom feedback
Avelino Ferreira
157
terrogação enquanto eu falava. Outras perguntavam: “o quê você disse?”, “Que?”, “hein?”…
A partir desse problema, tracei o objetivo: Aumentar a minha habilidade de comunicação.
A meta era extinguir a quantidade das perguntas apresentadas acima até o Rio Scrum Ga-
thering Quando eu participaria da Coaches Clinics.
Sabia que não seria uma tarefa fácil e busquei ajuda profissional de fonoaudiologia. Acom-
panhei o progresso da ação contando toda vez que alguém não entendia o que eu tinha
falado e pedia para eu repetir. O gráfico abaixo demonstra a evolução e como alcancei
meu objetivo.
Gráfico semanal demonstrando a redução da quantidade de perguntas das pessoas por não
compreenderem o que eu falava.
Se você tem recebido apenas elogios, está na hora de coletar feedbacks que permitam
melhorar nossa vida profissional ou pessoal.
158
Feedback – A Melhoria Contínua de
Pessoas
Daniel Canez
159
ser encontrado com mais detalhes no livro Preciso Saber Se Estou Indo Bem, do Richard L.
Williams. O livro conta uma história sobre a importância de dar e receber feedback, abor-
dando técnicas e alguns exemplos práticos do cotidiano.
Nessa busca, coletei alguns itens que considero de maior carência no nosso dia-dia, afi-
nal, muito dos feedbacks que praticamos possuem uma estrutura bastante empírica e que
muitas vezes acabam comprometendo um relacionamento produtivo.
Os relacionamentos produtivos possuem 4 pilares essenciais:
Comunicação Compreensão Respeito Confiança
Quando deixamos de dar feedback a alguém em uma relação, o primeiro pilar comprome-
tido é a confiança. Para que se tenha confiança entre as partes é extremamente necessário
que haja compreensão e entendimento, procurando fazer um exercício de empatia e o
convívio contínuo. Conhecer alguém envolve um pouco de tempo e de abrir mão de jul-
gamentos precipitados, afinal, queremos construir relações produtivas que permeie toda
a nossa vida e em todas as esferas.
Por mais divergentes que sejam as duas partes, o respeito é algo primordial, ele é a base
que sustenta a compreensão e a confiança.
Para exercitar:
Compreensão: eu entendi o que essa pessoa precisa ouvir? Qual é a necessidade dela e
como eu posso ajudar? Uma vez que eu comuniquei, eu testei o entendimento para saber
como ela recebeu o que eu disse?
Respeito: eu respeito como essa pessoa se sente sobre um determinado assunto, mes-
mo que eu não me sinta da mesma forma? Eu respeito a trajetória de vida dessa pessoa e
como ela chegou até aqui? Estou entendendo a pessoa antes de julgá-la?
Confiança: eu confio de forma inerente que essa pessoa é bem intencionada? Eu me co-
loco em uma posição de vulnerabilidade para que ela se sinta confortável em fazer o mes-
mo?
Porém, não haverá nada destes três pilares se a comunicação não for clara e objetiva. “Mas
como eu sei se a minha comunicação é boa?”.
Algumas dicas:
• A melhor forma de descobrir é pedindo feedback e testando o entendimento. Perguntas
como “isso faz sentido para você? Queria saber como você está enxergando estes pontos
que estou colocando. Qual é a sua opinião sobre o assunto?” ajudam muito.
• Boa comunicação é fruto de treino! Pratique bastante a sua própria comunicação,
se autoanalise, verifique o que poderia melhorar de forma contínua. Logo, para se
construir um bom feedback com alguém se deve analisar e passar por estes quatro
estágios.
160
Precisamos praticar e avaliar constantemente o que funciona e o que não funciona através
das premissas acima. Invariavelmente haverá conflito, mas ele nos dá músculos para resol-
vermos grandes problemas. Devemos evitar o confronto, mas não o conflito, pois ele é o
nosso maior aprendizado, faz parte da construção das relações e de nós mesmos.
A concordância ou a condescendência quase sempre geram terreno estéril. É no conflito
que as ideias germinam e dão bons frutos!
To be continued…
161
Feedback: Melhoria contínua de pessoas
parte II
Daniel Canez
Positivo
Reforce os comportamentos e os resultados positivos. A pessoa ficará ainda mais motivada
quando entender o impacto significativo que isto tem sobre as outras pessoas do seu time.
É reforçar uma virtude ou algum comportamento agradável. É deixar claro que ela tem o
caminho livre para ter mais iniciativas como esta.
Aqui, vai o auxílio de uma técnica para estruturar um bom feedback positivo:
• Descreva um fato de um comportamento específico;
• Descreva as consequências deste comportamento;
• Descreva como você se sente em relação ao comportamento;
• Descreva por que você se sente dessa maneira.
Não é necessário seguir esse padrão, afinal, precisa ser natural, com contato visual e ver-
dadeiro para que a pessoa possa absorver a mensagem de forma orgânica. Todavia, se
você não possui muita prática cara a cara (1:1), é uma boa forma de treinar antes o que
você irá dizer para que não soe artificial.
Se você precisar fazer alguma correção de desvio de comportamento, foque primeiramen-
te nos aspectos positivos, a variabilidade de comportamentos negativos tende a melhorar
ao longo do curso reforçando o que há de positivo.
Caso não funcione, faça uso do feedback corretivo com parcimônia.
Corretivo
Sem dúvida alguma, este é o mais desafiador. Se não for dado de maneira estruturada e
eficaz, pode acabar comprometendo o trabalho ou a relação. O feedback corretivo deve
ser utilizado quando necessitamos de uma mudança de comportamento.
Geralmente as pessoas não possuem uma boa estrutura de feedback para este tipo, pois
162
costumam fazer o uso de imposição, persuasão e ameaça. Por sinal, atitudes que pioram
ainda mais o desempenho de quem recebe e criam a cultura do medo. Ninguém trabalha
feliz com medo, lembremos que o objetivo na construção das relações é criar um ambien-
te seguro e de confiança que deve permear toda a empresa.
Aqui vai uma ajuda de como estruturar um feedback corretivo:
1. Descreva um fato de um comportamento específico;
2. Descreva as consequências do comportamento;
3. Descreva como você se sente em relação ao comportamento;
4. Descreva por que você se sente desta forma;
5. Descreva o que precisa ser mudado.
É importante fazer uso deste feedback como um recurso e não como um hábito, pois
nem todo mundo sobrevive apenas de feedback corretivo, principalmente se ele não
for dado de forma clara, direta e não violenta. Você percebe que o resultado foi positivo
quando quem recebe entende e agradece. Logo, na sequência, você perceberá o quanto
a relação entre você e o receptor irá se estreitar.
Insignificante
Este é um feedback bastante genérico, onde ele não está diretamente ligado ao propósito
da situação, não gera impacto na outra parte, tampouco um efeito positivo. Como o pró-
prio nome já diz: “insignificante”.
Ofensivo
Todos os outros tipos de feedbacks podem se encaixar nesta quarta classificação. Resumi-
damente, o bom feedback não pode ser baseado em percepções, julgamentos precipita-
dos e sentimentos, isto é bastante vago, interpretativo e varia para cada pessoa. Ele deve
ser baseado em fatos, comportamentos e resultados. Visando o entendimento, gerando
empatia e resultando em ampla colaboração em todo o ambiente de trabalho.
Em linhas gerais, somos muito rápidos em levantar as falhas e muito lentos na hora de
enaltecer os acertos.
Achou complicado?
Existe também a técnica do MIMO.
Manter
Trata-se de manter os comportamentos positivos e que agregam valor aquela determina-
da situação.
Incorporar
Neste caso, o objetivo é apresentar melhorias futuras em que poderiam ser incorporados,
agregando ainda mais aos comportamentos positivos.
163
Mudar
Refere-se a pontos que realmente precisam ser melhorados de forma a agregar maior va-
lor, referindo-se a fatos encontrados.
Omitir
Finalmente, são comportamentos que precisam ser omitidos que não agregam. Podendo
ignorá-los em ações futuras.
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Feedbacks Horizontais com Speedwraps
Tadeu Marinho
165
3. Expresse suas emoções: como você se sentiu com o fato ou experiência ocorrida.
4. Explique o valor: mostre o valor agregado ao fato ocorrido ou mudança necessária.
5. Finalize com sugestões: forneça sugestões úteis de forma positiva e ofereça
assistência.
feedback wrap
Como funciona
Utilizar a dinâmica é bem simples. Basta ter um facilitador atento aos seguintes aspectos:
1. Preparação do time:
1. Explique a dinâmica. Caso precise de algum material de apoio, confira minha
palestra no TDC-SP. Espero que ajude.
2. Ensine conceitos básicos sobre dar e receber feedbacks.
3. Certifique-se de que todos as pessoas envolvidas desejam participar da dinâmica.
Para isso você pode utilizar alguma técnica de facilitação na qual as pessoas
possam se expressar de forma anônima. Caso pelo menos uma delas não sinta-se
a vontade, postergar a dinâmica e trabalhar para que ela esteja confortável em um
outro momento.
4. Incentive a escrita de um cartão para cada membro da equipe, já que na sessão
todos trocarão feedbacks entre si.
5. Combine o timebox que será utilizado por cada dupla para dar e receber o feedback.
Exemplo: seis minutos por dupla, dos quais teremos três minutos para falar e três
para escutar atentamente.
6. Combinar dia, hora e local para o encontro.
2. Preparação do ambiente:
1. Organize um local reservado e sem ruídos onde as pessoas possam conversar
tranquilamente.
2. Arrume as cadeira para que estejam dispostas frente a frente e em pares,
possibilitando maior contato visual facilitando a interação. Umas das formas mais
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fáceis de fazer essa configuração é montar duas linhas de cadeiras, mantendo o
contato visual entre pares.
3. No caso de um número ímpar de pessoas, reserve uma cadeira em um local
separado para ponto de espera.
4. Disponibilize um timer em um local onde todos possam acompanhar o tempo de
duração de cada rodada de feedback. Disposição das pessoas e direcionamento
das conversas.
Uma pessoa fixa e em cada rodada as outras mudam de lugar em sentido anti-horário até que
todas troquem feedbacks
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Uma pessoa em espera e outra fixa. Em cada rodada todas mudam de lugar em sentido anti-
horário, com exceção da fixa.
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CONCLUSÃO
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