O PROCESSO DE ESTRATÉGIA EM EMPRESAS AGROPECUÁRIAS:

PROPOSIÇÃO DE UMA METODOLOGIA DE FORMULAÇÃO E

IMPLEMENTAÇÃO

DANIELA MARIA POZZOBON; MAURI LEODIR LÖBLER; VICENTE C. P.

SILVEIRA;

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA

SANTA MARIA - RS - BRASIL

[email protected]

PÔSTER

ADMINISTRAÇÃO RURAL E GESTÃO DO AGRONEGÓCIO

O PROCESSO DE ESTRATÉGIA EM EMPRESAS AGROPECUÁRIAS:

PROPOSIÇÃO DE UMA METODOLOGIA DE FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO

Grupo de Pesquisa: 2- Administração Rural e Gestão do Agronegócio

Resumo:
Este trabalho propõe uma Metodologia de Formulação e Implementação do Processo de
Estratégia em Empresas Agropecuárias. Por meio dessa proposição, procurou-se ressaltar o
devido nível de importância e reconhecimento que as empresas agropecuárias representam
como poderoso fator de promoção econômico, revelados pela temática do Agribusiness.
Este estudo está caracterizado como estudo de caso, dentro da categoria multicasos, sendo
nele aplicados alguns dos procedimentos de coleta de evidências, como entrevistas, análise
documental, observação direta e observação participante. A pesquisa, ainda, caracteriza-se
como exploratória e qualitativa. Para o conhecimento das metodologias empregadas,
analisou-se como os produtores rurais formulam e implementam suas Estratégias, e em
acordo com a teoria da administração estas metodologias foram comparadas com um
quadro de referência das metodologias reconhecidas na literatura. Esse quadro contempla
as etapas básicas do processo de Administração Estratégica propostas pelos autores
pesquisados e as metodologias utilizadas pelas empresas agropecuárias objetos da
pesquisa, além das técnicas incrementais que estas empresas utilizam, sobretudo no
contexto do início do Processo de Estratégia e também na Implementação deste. Isso
possibilitou uma identificação mais precisa daquelas etapas que serviram de base para a
proposta de Metodologia de Formulação e Implementação do Processo de Estratégia em
Empresas Agropecuárias. Em linhas gerais, a conclusão-chave do estudo foi a percepção
da carência das metodologias estudadas na literatura, em oposição ao revelado na pesquisa

1
de campo, em relação: às questões de preparação das pessoas à mudança, adequação da
empresa, formulação compartilhada, implementação da Estratégia, controle baseado em
orçamento e indicadores, além do vínculo entre indicadores estratégicos e o plano de
remuneração.

Palavras-Chave: Estratégia, Agronegócios, Empresas Agropecuárias, Administração

Rural, Administração Estratégica

1. Introdução
Desde “a descoberta da agricultura, há dez mil anos” (TOFFLER, 1980, p.23), o
homem trabalha a terra para a produção de alimentos. Agricultura, de acordo com o
dicionário, é “a arte de cultivar os campos” (FERREIRA, 1989). Mas as sociedades vivem
em constante evolução e, como Toffler (1980) observou, a humanidade vem passando por
“ondas” entre as quais, inicialmente, passou pela “Sociedade Agrícola”, atravessando pela
“Sociedade Industrial”, chegando na “Sociedade do Conhecimento”.
Em decorrência das crises e dos crescimentos populacionais dos pós-guerras
mundiais, os mercados começaram a crescer, expandindo-se além fronteiras. Passou a
existir uma necessidade tanto maior de produtos quanto daquela necessidade já vista na
Sociedade Agrícola. As cidades foram crescendo, se desenvolvendo. A tecnologia invadiu
as indústrias e fazendas.
Segundo análise de Zylbersztajn (In: ZYLBERSZTAJN; NEVES, 2000, p.19): “A
produção agrícola pode ser caracterizada como uma atividade de crescente complexidade,
o que leva o agricultor a lidar com aspectos técnicos, mercadológicos, de recursos
humanos e ambientais. Essa complexidade vem induzindo a mudança do perfil do
agricultor com muita rapidez em todo o mundo. Hoje, o agricultor brasileiro nas regiões
mais tecnificadas e voltadas para o mercado é um agente produtivo que toma decisões e
obtém informações, de modo muito similar ao dos empresários urbanos”.
De forma semelhante, Araújo (2003, p.15) afirma que “a evolução da economia,
sobretudo com os avanços tecnológicos, mudou totalmente a fisionomia das propriedades
rurais, principalmente nos últimos 50 anos”. O autor, continuando, comenta que “o
conceito de setor primário, ou de agricultura perdeu seu sentido, porque deixou de ser
somente rural, ou somente agrícola, ou somente primário”.
Frente a estas análises, estudos de Canziani (2001, p.12) observam que “são
relevantes novas pesquisas que tratem de questões administrativas no meio rural brasileiro,
principalmente daqueles que proponham novas metodologias de trabalho para a ação
administrativa”. De acordo com o autor, “dada a nova realidade macroeconômica do setor
rural brasileiro, que vem reduzindo a rentabilidade das empresas agropecuárias, espera-se
que várias técnicas de gestão passem a ser mais utilizadas por produtores rurais (...)”. Uma
das conclusões do seu estudo diz que “o Planejamento Estratégico, por exemplo, deverá ser
mais formal e seu uso mais freqüente na empresa rural” (CANZIANI, 2001, p.55).
As metodologias de Planejamento e Administração Estratégica têm por objetivo
nortear o Processo de Formulação/Implementação de Estratégias de sucesso para as
organizações. Apesar de suas semelhanças, cada metodologia possui um foco específico,
obviamente influenciado pelas características ambientais e necessidades das empresas, ou
mesmo experiência dos autores na época de sua proposição. A escolha de um Processo de
Administração Estratégica para uma empresa dependerá de fatores como o tamanho, a
diversidade das operações, a estrutura organizacional, a filosofia, o estilo de gestão, o tipo
de empresa, dentre outros. Inúmeras metodologias existem atualmente na literatura. No
entanto, essas metodologias existentes resultam de estudos e aplicações em assessorias em
empresas comerciais, industriais e de serviços.

2
 As empresas agropecuárias, especialmente, possuem características singulares que as
distinguem das demais (NORTON, ALWANG, 1993 apud CELLA, 2002; SALLES, 1981
apud CELLA, 2002). São características como, por exemplo, o clima, a estrutura e
fertilidade da terra, irrigação e drenagem, espécies biológicas e animais, pragas como
doenças e insetos, a habilidade gerencial, a perecibilidade de alguns produtos, as oscilações
nos preços mínimos, a oferta e demanda mundial, a sazonalidade da demanda por insumos
produtivos e créditos, dentre inúmeras outras. Essas características distinguem até mesmo
uma empresa de mesmo porte, região de atuação, produtos e sistemas, por exemplo, de
outra com condições similares. Essas características específicas fazem com que também
sejam necessários estudos que tratem das questões administrativas de forma que estes
sejam adaptados à problemática das empresas agropecuárias.
Portanto, considerando-se as particularidades existentes, de que forma o Processo de
Estratégia deve ser Formulado e Implementado nas empresas agropecuárias?
2. Referencial Teórico
2.1 O Processo de Estratégia
As origens da palavra Estratégia, como adverte Evered (1980, apud MINTZBERG;
QUINN, 2001, p. 19), estão entre as mais antigas literaturas do mundo. “Strategos referia-
se, inicialmente, a um papel (um general no comando de um exército)”. Em seguida,
passou a expressar “as habilidades psicológicas e comportamentais com as quais este
general exercia seu papel”. Na época de Péricles (450 a.C), posteriormente, passou a
significar “habilidades gerenciais (administração, liderança, oratória, poder)”. E, após, no
período de Alexandre (330 a.C), referia-se “à habilidade de empregar forças para
sobrepujar a oposição e criar um sistema unificado de governação global”.
Quinn (In: MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 20) define Estratégia como o “padrão ou
plano que integra as principais metas, políticas e seqüência de ações de uma organização
em um todo coerente”. O autor relaciona uma Estratégia bem formulada a uma postura
singular e viável obtida por competências próprias, mas controlando suas deficiências
internas e providências realizadas por oponentes inteligentes.
Quinn (In: MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 20) cita que as dimensões da Estratégia
formal bem-sucedida possuem analogias similares com Estratégias diplomático-militares:
(I) contém três elementos essenciais que são as metas, as políticas, e as providências
seqüenciais; (II) giram em torno de alguns conceitos e investidas-chave que lhes dão
coerência, equilíbrio e enfoque, (III) lida não apenas com o imprevisível, mas com o
desconhecido, e (IV) têm uma série de Estratégias de suporte mútuo hierarquicamente
relacionadas.
Andrews (In: MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 58), além de também buscar uma
definição para o que é Estratégia, preocupa-se com o campo de estudo de como a
Estratégia deve ser desenvolvida e conscientemente formulada. De acordo com o autor,
uma definição para Estratégia pode ser dada por: “Estratégia empresarial é o padrão de
decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas,
produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de
negócios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana
que pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não-econômica que pretende
proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidades”.
De acordo com Andrews (In: MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 59), a Estratégia é um
processo organizacional composto de dois aspectos importantes, inter-relacionados na vida
real, mas separáveis para efeito de análise: a Formulação e a Implementação (Figura 1).

3
 Formulação Implementação
(Decidindo o que fazer) (Alcançando resultados)

1. Identificação de oportunidade 1. Estrutura organizacional e

e risco relacionamentos
ESTRATÉGIA Divisão de mão-de-obra
EMPRESARIAL Coordenação de
responsabilidade dividida
2. Determinando os recursos Sistemas de informações
materiais, técnicos, financeiros e
gerenciais da empresa Padrão de
2. Processos organizacionais e
propósitos e política comportamento
definindo a Padrões e medidas
companhia e seus Programas de incentivo e
motivação
3. Valores pessoais e aspirações negócios Sistemas de controle
da cúpula Recrutamento e
desenvolvimento de gerentes

4. Reconhecimento de
responsabilidades não- 3. Liderança superior
econômicas à sociedade Estratégico
Organizacional
Pessoal

Figura 1– Análise da Estratégia como padrão de decisões inter-relacionadas

Fonte: ANDREWS (In: MINTZBERG; QUINN, 2001. p. 61).

Fatores importantes que o autor trata em seu ponto de vista, são a clara distinção
entre Formulação (pensar) e Implementação (agir) da Estratégia; a crença de que a
Estratégia (ou pelo menos a intenção estratégica) deve ser mais explícita; a idéia de que a
estrutura deve seguir a Estratégia (ou seja, desenvolvida de acordo com ela), e a
pressuposição de que a Estratégia emana da liderança formal da organização.
O Planejamento Estratégico teve origem em 1950, em grande parte como um
exercício orçamentário na América, e começou a se difundir com rapidez, tendo se
instalado firmemente na maioria das corporações de grande porte em meados de 1960
(MINTZBERG, 2004, p.21). A partir de 1962, modelos do processo de Planejamento
Estratégico começaram a ser criados para desenvolver e operacionalizar a Estratégia de
maneira formal, tendo como estudos básicos as premissas das escolas do design e
planejamento (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Com as empresas defrontando-se com “sintomas perturbadores que não podiam ser
remediados prontamente pelas técnicas administrativas disponíveis” (ANSOFF;
DECLERCK; HAYES, In: ANSOFF, 1981, p. 48), as abordagens de Planejamento
Estratégico básicas precisaram passar por uma revisão da transformação da atitude
estratégica, dando maior ênfase às atividades relacionadas à Implementação. Logo, o
sistema de Planejamento Estratégico evoluiu, em resposta aos desafios, para o que hoje
chama-se de Administração Estratégica (com a preocupação baseada em um processo de
componentes inter-relacionados: Formulação e Implementação). A preocupação da
Administração Estratégica reside não só na Formulação da Estratégia, como
principalmente no planejamento da transformação da atitude estratégica.
Como analisa Mintzberg (2004), hoje centenas de modelos de um processo pelo qual,
supostamente, a Estratégia pode ser desenvolvida e operacionalizada de maneira formal
são oferecidos na literatura. Estes se baseiam em uma única estrutura conceitual, ou
modelo básico, variando da simples elaboração dessa estrutura à especificação altamente
detalhada de seus estágios. Alguns dos modelos propostos na literatura (ANSOFF, 1977;
STONER, 1985; GRACIOSO, 1996; ALMEIDA, 2003, OLIVEIRA, 1997; CERTO,
PETER, 1993) são analisados a seguir.
Stoner (1985, p.70) afirma que “Planejamento Estratégico é o processo de
planejamento formalizado e de longo alcance empregado para se definir e atingir os
objetivos organizacionais”. De acordo com Gracioso (1996, p.11), “O Planejamento

4
Estratégico consiste na conciliação entre as oportunidades (ou desafios) do ambiente
externo e os recursos tangíveis ou intangíveis da empresa, tendo em vista seu
desenvolvimento sem traumas. Sob sua ótica, o Planejamento Estratégico geralmente
pressupõe uma postura agressiva, tendo como objetivo manter ou ampliar a participação de
mercado da empresa”. Conforme Almeida (2003, p.13) “Planejamento Estratégico é uma
técnica administrativa que procura ordenar as idéias das pessoas, de forma que se possa
criar uma visão do caminho que se deve seguir (Estratégia). Depois de ordenar as idéias,
são ordenadas as ações, que é a Implementação do plano estratégico, para que, sem
desperdício de esforços, caminhe na direção pretendida”.
Oliveira (1997) considera que o Planejamento Estratégico é o primeiro grande item
que constitui a Administração Estratégica. De acordo com o autor, “a Administração
Estratégica se constitui de cinco grandes itens interdependentes e interagentes com
abordagem sistêmica e com unidade de tratamento, bem como desempenhando
determinadas funções visando a um objetivo maior para a empresa” (OLIVEIRA, 1997,
p.36).
Devido às dificuldades semânticas encontradas na literatura de Estratégia serem
enormes e existirem várias definições para os mesmos torna-se complexo sintetizar as
metodologias estudadas em uma análise linear, apresentada em forma de quadro. A Figura
2 apresenta a relação das etapas de uma metodologia básica com as etapas das
metodologias de Planejamento e Administração Estratégica propostas pelos autores
estudados.
ETAPAS BÁSICAS Ansoff (1977) Stoner (1985) Gracioso (1996) Almeida (2003) Oliveira (1997) Certo e Peter (1993)

1. Estabelecimento de 1A. Identificação das

1. Objetivos (futuro) Objetivos (Valores, Expectativas da Pessoas
futuro) Representativas
2A.
DEFINIÇÃO DOS 1A. Diretrizes
Estabelecimento da Missão
OBJETIVOS INICIAIS 2. Identificação dos Superiores 2. Estabelecendo a
1. Visão Estratégica da 2B.
Objetivos e das 1B. Missão Diretriz
empresa Estabelecimento dos
Estratégias Atuais 1C. Vocação Organizacional
Propósitos atuais e
1D. Visão
potenciais da empresa

3. Análise Ambiental
5. Identificação das 1B. Análise Externa
3. Avaliação Externa 2B. Análise Ambiental 1A. Análise Externa
Oportunidades e
Ameaças Estratégicas

ANÁLISE EXTERNA 4. Perfil de resposta 1D. Análise dos

dos concorrentes Concorrentes
2C. Estruturação e debate de
2. Cenário Global
Cenários
3. Mercado, Evolução e
Tendências
4. Análise dos
2. Avaliação Interna 6. Análise do sistema
Recursos: pontos fortes 2A. Aspectos Internos 1C. Análise Interna 1B. Análise Interna
de negócios
e fracos da organização
ANÁLISE INTERNA 4. Sinergia – Estrutura
3A. Objetivos, Desafios e
5. Objetivos tentativos 3B. Objetivos
POLÍTICAS, Metas
OBJETIVOS, METAS 6. Determinação do
5. Objetivos (revisão) Grau de Mudanças 7A. Objetivos revistos 2C. Campo de Atuação
necessário
2D. Postura Estratégica
2E. Macro-Estratégias e
3A. Análise das
7. Decisão Estratégica 2D. Estratégia Vigente Macro-políticas
Estratégias
3B. Estratégias e Políticas
funcionais
ESTRATÉGIAS 6. Estratégias de 7B. Estratégias de
Diversificação Competição 3C. Seleção de
7. Estratégias de Estratégias
Expansão
8. Estratégia
Administrativa 3B. Planejamento das
Estratégias
9. Estratégia Financeira
3C.
5B. Cronograma
Projetos e Planos de Ação
PLANEJAMENTO 4A. Demonstração de
DE RECURSOS Resultados
E INDICADORES 10. Orçamento 4B. Balanço 3D. Instrumentos
Estratégico 4C. Mutações Quantitativos
4D. Índices
5A. Ações

5
 8. Implantação da
4A. Análise das
Estratégia
Estratégias propostas
4B. Análise das
estruturas formal e
IMPLEMENTAÇÃO informal
4C. Análise da Cultura
4D. Experiências dos
Administra-dores
5A. Medição do
4A. Comparação do
9B. Mensuração e desempenho
desempenho real e
controle dos resultados organizacional
estabelecido
4B. Tomada de Ação
9A. Mensuração e
Corretiva
CONTROLE controle do andamento
4C. Acompanhamento
da Implementação
4D. Adição de informações
ao processo
Figura 2 - Resumo das metodologias do Processo de Estratégia analisadas
Fonte: Elaborado pelos autores

2.2 Empresas agropecuárias

Nestes últimos 50 anos, a produção de alimentos passou a ser crescentemente
dependente de insumos industrializados que passaram a ser adquiridos no mercado, ao
invés de produzidos no local. Adicionalmente, as atividades de armazenagem,
processamento e distribuição passaram a ser muito complexas para serem conduzidas
integralmente pelo produtor rural. Hoje, de atividade voltada para a auto-suficiência da
propriedade, a agricultura modernizou-se, adequando-se às dinâmicas da economia de
mercado ligadas à evolução e à aplicação imediata do conhecimento científico e
tecnológico. Novas oportunidades foram descobertas ou valorizadas, impondo uma
evolução e transformação da empresa agropecuária.
Em um contexto global de concorrência, o rápido crescimento externo tornou-se uma
questão de sobrevivência. Essa nova fase de desenvolvimento, ocorrida nas décadas
posteriores a 1950, contribui para produzir mudanças importantes, não só nas condições
internas do processo evolutivo agrícola, como também nas relações entre a agricultura e os
demais setores da economia.
Foi analisando esse processo complexo que John Davis e Ray Goldberg, professores
da Universidade de Harvard, nos Estados Unidos, em 1957, lançaram um conceito para
entender a nova realidade da agricultura, criando o termo Agribusiness no trabalho
intitulado A Concept of Agribusiness (ARAÚJO, 2003, p.16). Com este conceito, a
atividade agropecuária tornou-se parte indissociável dos demais agentes responsáveis por
todas as atividades que garantem a produção, transformação, distribuição e consumo de
alimentos.
O conceito de Agribusiness foi assim enunciado: “a soma das operações de produção
e distribuição de suprimentos agrícolas, das operações de produção nas unidades agrícolas,
do armazenamento, processamento e distribuição dos produtos agrícolas e itens produzidos
a partir deles” (DAVIS; GOLDBERG, 1957).
As empresas agropecuárias, portanto, encontram-se no macro-segmento produtor de
matérias-primas, que são aquelas que “fornecem as matérias-primas iniciais para que
outras empresas avancem no processo de produção do produto final” (SILVA; BATALHA
In: BATALHA, 2001, p.29). As empresas agropecuárias, ou os agentes atuantes na geração
de matéria-prima para a indústria de alimentos, representam um dos elos mais conflituosos
nos agronegócios. Por um lado, eles estão distantes do mercado final. Portanto, em geral,
têm informações assimétricas, sendo ainda dispersos geograficamente e bastante
heterogêneos (ZYLBERSZTAJN In: ZYLBERSZTAJN; NEVES, 2000, p. 19).
Meira (1996), aplicando o modelo das cinco forças competitivas de Porter (1992),
analisa o ambiente agropecuário como “adverso ao produtor rural”. O autor observa uma
co-existência das cinco forças competitivas conspirando: número elevado de produtores
agropecuários convivendo ao lado de fornecedores de máquinas, equipamentos e insumos

6
agrícolas e compradores de produtos agropecuários (atacadistas, cadeias de supermercados,
agroindústrias, etc.) com alto poder de negociação. Além dessas desvantagens, o produtor
rural depara-se com a ameaça constante de entrada de novos produtores, dadas as baixas
barreiras à entrada e os elevados custos de saída da atividade agropecuária, fator este que
leva os produtores a permanecerem neste setor mesmo sem a obtenção de retornos
satisfatórios. Destaca também a concorrência com produtos industriais sintéticos.
De acordo com Norton e Alwang (1993 apud CELLA, 2002 p.7), a empresa rural,
enquanto atividade econômica, é permeada de diversas variáveis e são divididas em
aquelas consideradas de natureza técnica - aspectos físicos e biológicos e aquelas de
natureza institucional e humana - exógenos ou endógenos à propriedade rural.
Dentre os aspectos físicos, inseridos na categoria das variáveis de natureza técnica
que influenciam na atividade rural, podem ser elencados: clima, terra, controle de água,
capital, e, ainda, distância do mercado (localização). Dentre os aspectos biológicos, as
espécies e culturas agrícolas, espécies animais, pragas e doenças no cultivo agrícola e/ou as
doenças e enfermidades nos animais, são condições fora do pleno controle humano que
influenciam a atividade agropecuária.
Os aspectos exógenos à propriedade rural, considerados de natureza institucional, são
o sistema de mercado (comunicação, transporte e armazenamento dos produtos), as normas
e crenças do ambiente institucional, a densidade populacional, as oportunidades de
emprego e a remuneração de atividades fora do meio rural bem como outras oportunidades
de mercado (afetando a oferta e a demanda de produtos agropecuários), podem ser
considerados neste item. Afora estes, as políticas públicas são importantes fatores, como
por exemplo, oscilações nos preços mínimos, políticas de subsídios, acesso a crédito,
concessão de incentivos regionais ou a determinadas culturas/atividades. Ainda, alterações
macroeconômicas no próprio ou em outros países, podem afetar a atividade agropecuária,
sem que haja qualquer possibilidade de intervenção por parte do produtor rural. Os
aspectos endógenos, de outra forma, são o trabalho familiar, habilidade administrativa,
educação e conhecimento, e determinação de objetivos.
Salles (1981 apud CELLA, 2002, p.9), complementa ainda com variáveis intrínsecas,
identificando: demanda de insumos produtivos e outros fatores concentrados em
determinado período do ano, como a sazonalidade da demanda por crédito, problemas de
comercialização (armazenagem, conservação, transporte e oscilações de preço),
perecibilidade de alguns produtos (que deprime a renda do produtor através da diminuição
do seu poder de barganha frente aos compradores) e a irreversibilidade do processo
produtivo.
2.3 O Processo de Estratégia nos Agronegócios e nas Empresas Agropecuárias
Phillips e Peterson (1999) realizaram uma revisão da literatura relacionada à ligação
entre o Planejamento Estratégico e o desempenho. Tendo comprovado, pela sua análise
prévia, a existência de um número de características da empresa agropecuária que a faz
original, diferente de outros setores, concluíram com uma expressão geral funcional: P =
f(E, SP, FC, PP, I) + e, onde: P = desempenho empresa, E = análise dos distúrbios
ambientais, SP = plano estratégico, FC = características das empresas, PP= processo do
Planejamento Estratégico, I = execução, e = um termo aleatório do erro. O relacionamento
entre o desempenho de uma empresa pequena do Agribusiness e suas determinantes pode
ser expresso através da expressão funcional generalizada.
Phillips e Peterson (1999) citam que três componentes da Estratégia de negócio (o
Processo do Planejamento Estratégico, o Plano Estratégico, e Execução) afetam o
desempenho diretamente. O Plano Estratégico é uma saída do Processo do Planejamento
Estratégico. A Execução é afetada diretamente pelo Plano Estratégico. As características
da empresa (por exemplo, idade e tamanho) afetam o Processo, a Execução, e o

7
Desempenho do Planejamento Estratégico. Finalmente, a análise dos distúrbios ambientais
afetam diretamente o Processo, a Execução, e o Desempenho do Planejamento Estratégico.
3. Metodologia
Este estudo está caracterizado como estudo de caso (YIN, 2001), dentro da categoria
multicasos, sendo nele aplicados alguns dos procedimentos de coleta de evidências, como
entrevistas, análise documental, observação direta e observação participante. A pesquisa,
ainda, caracteriza-se como exploratória quanto aos objetivos, e qualitativa, quanto à
natureza.
3.1 Esquema para construção da Metodologia do Processo de Formulação e
Implementação de Estratégias para empresas agropecuárias proposta
Concluídas a revisão da literatura, as fases de coleta, análise e interpretação das
evidências, foi possível desenvolver uma Metodologia para a Formulação e Implementação
do Processo de Estratégia adequada à necessidade e realidade da empresa agropecuária,
segundo estudo e experiência desta pesquisa. O desenvolvimento da metodologia proposta
segue o seguinte esquema, apresentado na Figura 3.

Formulação Implementação
(O que fazer) (Como fazer)

Revisão da literatura 1. Entrevista

das Metodologias: semi-
Ansoff (1977) PROCESSO DE estruturada
Stoner (1985) FORMULAÇÃO E
Oliveira (1997)
Certo e Peter (1993) IMPLEMENTAÇÃO
Gracioso (1996) 2.
DE ESTRATÉGIAS Observação
Almeida (2003)
EM EMPRESAS direta
AGROPECUÁRIAS
2. Características
das empresas 3.
agropecuárias Observação
participante

3. Revisão da
análise
documental das
Metodologias das
empresas

Figura 3 – Esquema para construção da Metodologia do Processo de Formulação e Implementação de

Estratégias para empresas agropecuárias proposta
Fonte: Elaborado pelos autores

O Processo de Estratégia em empresas agropecuárias é composto de dois aspectos

importantes, a Formulação e a Implementação, inter-relacionados na vida real, mas
separáveis para efeito de análise, conforme Andrews (In: MINTZBERG; QUINN, 2001, p.
59). A Formulação do Processo de Estratégia em empresas agropecuárias baseia-se na
revisão das etapas propostas nas metodologias do Processo de Estratégia estudadas no
referencial teórico deste trabalho, somadas às características particulares destas empresas,
adicionadas ainda às metodologias empregadas nas empresas pesquisadas. Ainda, o
segundo aspecto, a Implementação, baseia-se na experiência do Processo de Estratégia
desenvolvido pelas empresas pesquisadas e é resultado da entrevista semi-estruturada, da
observação direta e da observação participante.
3.2 Descrição das Empresas Pesquisadas
As empresas agropecuárias “A”, “B” e “C” pesquisadas têm suas sedes localizadas na
região da fronteira oeste do Rio Grande do Sul, mais precisamente nas cidades de Dom
Pedrito e Bagé. Diferem quanto sua idade, tamanho, e gerência. No entanto, produzem,
principalmente, os mesmos produtos: pecuária, arroz e soja.
4. Resultados da Formulação

8
 As empresas “A”, “B” e “C” adotam uma metodologia de Formulação de Estratégias
apresentada na Figura 4.
A metodologia utilizada pelas empresas “A”, “B” e “C” como mostra a Figura 4, é
composta de 9 fases: (I) Base Estratégica, (II) Cenário Interno, (III) Cenário Externo, (IV)
Premissas Críticas, (V) Macro-Diretrizes, (VI) Desafios Estratégicos, (VII) Indicadores,
Metas, Planos de Ação, (VIII) Acompanhamento dos Planos de Ação e Indicadores, (IX)
Análise Crítica Anual.
FASE I - BASE ESTRATÉGICA: O primeiro passo para a Formulação de
Estratégias inicia com a definição da Base Estratégica, ou seja, o estabelecimento da
Missão, Visão e Valores da empresa.
FASE II – CENÁRIO INTERNO: As oportunidades de melhoria da empresa são
levantadas em Brainstorming, e são analisadas quanto aos seguintes itens: rentabilidade,
risco, recursos humanos, recursos financeiros, infra-estrutura, concorrência e mercado
potencial. Cada oportunidade de melhoria recebe uma avaliação em termos de positivo ou
negativo em relação a cada um destes itens. Ao final da avaliação de cada oportunidade de
melhoria, os sinais positivos são totalizados. Aqueles que obtiverem menos pontos
fornecem subsídios para o desenvolvimento dos principais Planos de Ação (fase 7 do
modelo).
Base Estratégica

* Missão Cenário Interno Cenário Externo

* Visão
* Valores

Premissas
Críticas

Macro
Diretrizes

Desafios
Estratégicos

Análise Crítica Acompanhamento Indicadores

Anual PA e Indicadores Metas / PA

Figura 4 – Metodologia de Formulação e Implementação de Estratégias das Empresas “A”, “B” e “C”
Fonte: Documentos das empresas

FASE III – CENÁRIO EXTERNO: A análise baseia-se na previsão das questões

externas à empresa, como por exemplo: Preços, Inflação, Importações, Custos, dentre
outras considerações em relação à concorrência no mercado interno.
FASE IV – PREMISSA CRÍTICA: Nesta fase, a empresa estabelece a principal
Premissa de Ação, ou seja, aquilo que deverá ser observado como fator crítico em todas as
etapas seguintes, e está de acordo com o Cenário Externo, por exemplo: atuar com o menor
custo por unidade produzida.
FASE V – MACRO-DIRETRIZES: Aqui, a empresa estabelece uma Macro-
Diretriz para cada produto do seu mix, em relação aos seguintes itens: manutenção,
aumento ou diminuição das áreas plantadas destes produtos agrícolas.
FASE VI – DESAFIOS ESTRATÉGICOS: Os desafios estratégicos, representam
aquilo que a empresa precisará desenvolver, buscar, manter, melhorar, em nível macro, e
em relação aos pontos fortes e oportunidades de melhoria levantados no Ambiente Interno,
observando-se a análise do Cenário Externo, as Premissas Críticas e as Macro-Diretrizes.
FASE VII – INDICADORES / METAS / PLANOS DE AÇÃO: Os Desafios
Estratégicos, etapa anterior do processo, servem de elemento para a formulação dos Planos

9
de Ação, que integram esta fase. Estes desafios são desdobrados em Metas e tão logo são
também estipulados os prazos para a sua consecução. As Metas incluem o percentual ou o
valor que se deseja atingir no prazo estipulado. Inicialmente, os prazos são estipulados
quanto à curto (1 ano), médio (2 anos) e longo (3 anos). Depois, são estipuladas as datas
previstas para a consecução das Metas.
A partir das oportunidades de melhoria levantadas em Brainstorming, a empresa
desenvolve os Planos de Ação utilizando a ferramenta 5W1H.
Os Indicadores são divididos por áreas: gerência, administrativos, líderes, técnicos.
FASE VIII – ACOMPANHAMENTO DOS PLANOS DE AÇÃO E
INDICADORES: A planilha dos Planos de Ação possui, além das colunas com:
Atividade, Objetivo, Responsável, Prazo, Estratégia e Local, uma coluna final com a
marcação a ser feita no Acompanhamento da ação. Cada ação tem duas chances de ser
realizada, ou seja, a coluna do acompanhamento possui dois círculos em branco em que, se
concretizada a ação no acordo com o planejado, o círculo é pintado de verde. De maneira
oposta, uma vez não concretizada a ação, o círculo é pintado de vermelho. Neste momento,
quando a ação não é concretizada, esta atividade gera um relatório denominado “FCA”
(Fato, Causa, Ação), no qual o Fato é a atividade do Plano de Ação não concretizado, a
Causa é o por quê da não concretização e a Ação é o que será feito no momento, ou se será
colocado novo responsável, prazo, dentre outros.
FASE IX – REVISÃO CRÍTICA ANUAL: Para cada novo período agrícola, a
empresa revisa as suas Estratégias, formulando novas, através da renovação do ciclo da
metodologia, iniciando-se, novamente, o processo com: novas auditorias de ambiente
interno, novas avaliações do ambiente externo da empresa, revisando a atual premissa
crítica, estipulando novas macro-diretrizes, desenvolvendo novos desafios estratégicos,
formulando novos indicadores, novas metas e planos de ação.
A metodologia utilizada pelas empresas “A”, “B” e “C” é idêntica uma vez que as
empresas são assistidas pela mesma consultoria administrativa, contábil e técnica. As
diferenciações encontradas na pesquisa de campo referem-se a como estes processos
iniciaram nas empresas, além de como eles foram implementados.
Uma particularidade encontrada, por exemplo, foi a preparação e adequação das
pessoas e da empresa com o auxílio de duas consultorias, de gestão de pessoas, e técnica
agropecuária, realizada pela empresa “A”, sendo esta trabalhada como uma etapa pré-
operacional do Processo de Estratégia nesta empresa. Em relação à Formulação de
Estratégias na empresa “B”, é importante ressaltar as particularidades no sentido de avanço
em relação ao planejamento, acompanhamento e análise de resultados de controles técnicos
e financeiros (Figura 5), que a mesma emprega, o que não ocorre ainda na empresa “A”.
Através de um sistema de planilhas Excel, a empresa formula suas Estratégias e metas
baseando-se em um orçamento.

PLANEJAMENTO ACOMPANHAMENTO RESULTADOS

CONFIGURAÇÕES ORÇAMENTO INDICADORES

ANUAIS

REALIZADO
PREVISTO EXISTENCIAS ANÁLISE
REALIZADO
PLANILHA EXIST
COMPRA ANÁLISE PREVISTO
FCA
RESUMO EXIST
VENDA ANÁLISE PREV PEC

UTILIZ ÁREAS

Figura 5 – Sistema de Orçamento Estratégico da empresa “B” através de planilhas Excel

Fonte: Documentos da empresa

10
 Na empresa “C”, inicialmente, através de um levantamento de necessidades do
proprietário (produto e resultados financeiros) e do tipo de técnicas a serem empregadas,
foi realizado o acordo inicial do Processo de Estratégia entre o gerente e o proprietário. Em
primeiro lugar, foram levantadas as necessidades priorizando-se as atividades técnicas e
definindo algumas metas e resultados financeiros que se desejava atingir. Após, foi
montada uma planilha de orçamento das atividades técnicas. Em terceiro lugar, foi
realizada uma análise anual dos resultados previstos. Foi realizada uma reunião com o
proprietário para aprovar o plano. E, por fim, foram “bloqueadas” as metas anuais
aprovadas, ou seja, uma vez aprovadas, as metas não são mais alteradas. Este acordo inicial
sobre o Processo de Estratégia utilizado pela empresa “C” é a característica que distingue
principalmente seu Processo de Estratégia das demais empresas pesquisadas.
5. Resultados da Implementação
Quanto aos resultados da Implementação, as entrevistas realizadas com os
empresários e gerentes rurais sobre como as Estratégias foram Implementadas, foram
subsidiadas por um formulário, criado a partir da síntese das metodologias estudadas no
referencial teórico e que contempla macro-etapas gerais do Processo de Formulação e
Implementação de Estratégias. As etapas da Formulação (o que) foram utilizadas para se
verificar “como” as empresas atuam na Implementação de cada macro-etapa básica. O
formulário é composto de 61 questões e está dividido em 8 blocos, sendo eles: (I)
Definição dos Objetivos Iniciais, (II) Análise do Ambiente Externo, (III) Análise do
Ambiente Interno, (IV) Políticas, Objetivos, Metas, (V) Estratégias, (VI) Planejamento de
Recursos e Indicadores, (VII) Implementação, e (VIII) Controle.
Na primeira macro-etapa analisada, Definição dos Objetivos Iniciais, foram
colhidas informações sobre a identificação das expectativas das pessoas representativas
quanto a o que estas desejam para o futuro da empresa agropecuária, além do
estabelecimento da diretriz organizacional (Visão, Missão, Valores).
As empresas agropecuárias pesquisadas sabem a importância da definição de uma
Visão de futuro para a empresa. Elas têm o conhecimento de que um enunciado
compreensível e entendido pelos colaboradores clarifica o caminho principal que a
empresa pretende percorrer e a conseqüente linha de chegada que pretende atingir. Além
do que, esta Visão deve estar de acordo com o ambiente externo da empresa, assim como
suas capacidades internas e, mais adiante ainda, a partir desta definição de Visão de futuro,
são montadas as Estratégias, Políticas, Metas e Planos de Ação de todo o processo. As três
empresas pesquisadas têm conhecimento de que esta Visão de futuro definida precisa ser
sucinta, clara e compacta, ao mesmo tempo que deve conter todas as informações
necessárias para que possa ser compreendida pelos seus colaboradores e amplamente
utilizada por todos.
Na segunda macro-etapa analisada, Análise Externa, foram verificados os aspectos
quanto à identificação das oportunidades e ameaças do ambiente externo da empresa
agropecuária, além da análise dos concorrentes e mercado.
O produto das empresas agropecuárias é denominado de commodity, ou seja, “bens
padronizados e de baixo valor unitário” (FERRAZ; KUPFER; HAGUENAUER, 1997,
85). Este tipo de produto é comercializado mundialmente em grandes volumes e possui
como atributos relevantes para a competitividade, preço e conformidade técnica.
Localizando a empresa agropecuária na cadeia de produção conforme proposta por
Goldberg (1968), “um sistema de commodities engloba todos os atores envolvidos com a
produção, processamento e distribuição de um produto”, o cliente da empresa
agropecuária, logo, são os processadores. No caso das empresas pesquisadas, a cooperativa
e o frigorífico. No entanto, apesar de o cliente ser o próximo elo da cadeia produtiva, as

11
informações sobre as necessidades do consumidor circulam nas empresas agropecuárias
pesquisadas com a participação dos elos seguintes, a começar pelo processador do produto.
As oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo da empresa agropecuária
afetam diretamente suas Estratégias de produção, expansão, diversificação, dentre outras.
Por isso, na Formulação e Implementação do Processo de Estratégia, as empresas
agropecuárias pesquisadas realizam análises periódicas das situações externas, contando
com diversas fontes de informações, incluindo as reuniões com o próximo elo da cadeia, o
qual também tem interesse nas conformidades técnicas do produto e na redução dos custos
de produção. Estas informações sobre o ambiente externo (preços das commodities no
mercado nacional e internacional, produção nacional e mundial, demanda nacional e
mundial, subsídios nacionais e internacionais, inflação, dentre outros elementos)
influenciam, sobretudo, suas decisões macro-estratégicas como, por exemplo,
aumento/diminuição de área plantada.
Na terceira macro-etapa analisada, Análise dos Aspectos Internos, foram coletadas
informações sobre como a empresa examina seus recursos internos quanto àqueles que são
fortes e àqueles denominados pontos fracos ou oportunidades de melhoria. Além de
questões quanto à sinergia, ou seja, avaliação dos recursos internos apropriados à execução
das Estratégias propostas.
Para a realização da Análise dos Aspectos Internos, a empresa “A” comparou-se em
relação a outras empresas do setor agropecuário, por consideração. A comparação
realizada pela empresa “B” foi alcançada analisando-se seus resultados em comparação
com o que seria uma empresa agropecuária ideal, com o mesmo porte, produtos, dentre
outros aspectos. A empresa “C” realizou o levantamento dos seus pontos fortes e
oportunidades de melhoria através da discussão com clientes, assessoria técnica e outros
empresários que participaram de um “dia de campo” na mesma, além da análise realizada
pelos colaboradores.
Mesmo que não ao mesmo tempo, ou seja, em reuniões diferentes, a Análise do
Ambiente Interno das empresas agropecuárias pesquisadas foi realizada por todas pessoas
da empresa, pois todas são conhecedoras das capacidades internas da mesma, além do que
das melhores maneiras de alinhá-las à Estratégia.
Aspecto importante de salientar é a maneira peculiar realizada pelas empresas
agropecuárias na análise do ambiente interno. Trata-se de, além destas realizarem a Análise
dos Aspectos Internos por áreas (produção, finanças, pessoas, mercado), terem também a
característica de analisá-los quanto aos produtos (boi de invernar, pecuária de corte, arroz,
soja), e quanto a área gerencial (que neste caso são as áreas distintas da produção) e a
lavoura ou pecuária. Após levantadas as oportunidades de melhoria, as três empresas
agropecuárias pesquisadas utilizam-se dos planos de ação para alinhar as capacidades
internas à Estratégia. Duas dessas empresas utilizam, ainda, os planos de ação para
melhorar os pontos fortes, além de já utilizá-los para minimizar os pontos fracos.
Outra avaliação das capacidades internas da empresa agropecuária pode ser dada
anteriormente à adoção do Processo de Formulação e Implementação de Estratégias. Ou
seja, uma avaliação de produtos, sistemas, custos, rentabilidade, pode ser cumprida antes
da Formulação, para que a empresa, possuindo seu desempenho inicial e histórico de
antemão, saiba o que poderá alcançar no futuro, ou o que abandonar, modificar.
Na quarta macro-etapa analisada, Formulação de Políticas, Objetivos, Metas,
foram coletadas informações sobre se os Objetivos, definidos inicialmente, podem ser
revisados. Além do que, se a empresa determinou o grau de mudanças necessário para a
consecução do processo.
As três empresas agropecuárias pesquisadas procuram direcionar toda e qualquer
decisão com base naquilo que foi formulado e implementado no Processo de Estratégia. A

12
adoção da Administração Estratégica facilita a tomada de decisões do dia-a-dia, tanto nas
atividades administrativas, financeiras, produtivas, e nas relações com as pessoas da
empresa e com o mercado.
Na quinta macro-etapa analisada, Formulação de Estratégias, foram coletadas
informações sobre “se e como” as Estratégias são analisadas, planejadas e selecionadas. As
Estratégias representam o desdobramento da Visão de futuro da empresa, com base nas
auditorias do ambiente externo e interno.
Cada empresa agropecuária pesquisada determinou suas Estratégias de uma forma
singular. A empresa “A” procurou obter consenso entre as expectativas das pessoas
representativas, a análise ambiental externa e interna, em consonância com a Visão de
futuro. A empresa “B” buscou informações nos seus stakeholders sobre quais seriam os
objetivos ideais que deveria possuir uma empresa com seu porte, idade e demais
características. Para alcançar estes objetivos, foram determinadas suas Estratégias. A
empresa “C” determinou suas Estratégias com base nas Metas que foram estipuladas no
orçamento e nos Itens de Controle, ou seja, seus objetivos são totalmente financeiros e as
Estratégias foram determinadas para alcançá-los.
Na sexta macro-etapa analisada, Planejamento de Recursos e Indicadores, foram
coletadas informações sobre se a empresa estipulou um Orçamento para o
desenvolvimento das ações estratégicas e ainda como foram elaborados os Projetos e
Planos de Ação. Como procuram salientar Kaplan e Norton (2004) a execução bem-
sucedida da Estratégia envolve três componentes. Ou seja, resultados notáveis só irão ser
obtidos, somando-se descrição da Estratégia, mensuração da Estratégia e gestão da
Estratégia. Conclusivamente, segundo os autores, a filosofia dos três componentes é
simples. Não se pode gerenciar (terceiro componente) o que não se pode medir (segundo
componente). Não se pode medir o que não se pode descrever (primeiro componente). As
considerações de Kaplan e Norton (2004), revelam a importância de se gerenciar com base
nos números, sendo estes últimos a representação fiel da descrição da Estratégia. Kaplan e
Norton (2004) lembram, ainda, que este é o momento da empresa relembrar “quais eram os
seus objetivos?” Ou seja, antes de decidir o que medir é necessário relembrar o que a
empresa está tentando realizar.
A utilização de indicadores de desempenho e de um Orçamento que reflete a Visão
de futuro para o desenvolvimento das ações estratégicas foi estipulado e é amplamente
utilizado em duas empresas pesquisadas. A empresa “A” ainda não utiliza o Orçamento,
conquanto utilize o controle baseado em indicadores de desempenho. Mesmo sendo
utilizados pelas três empresas agropecuárias pesquisadas, os Planos de Ação, não
contemplam a determinação de valores para cada ação a ser cumprida.
Na sétima macro-etapa analisada, Implementação, de acordo com o que propõe a
síntese das metodologias estudadas na literatura, foram coletadas informações sobre “se e
como” as empresas agropecuárias pesquisadas realizam as seguintes análises: estruturas
formal e informal, cultura, experiências dos administradores. Uma síntese do que
representa a macro-etapa da Implementação pode ser demonstrada pelas expressões
“traduzir a Estratégia em termos operacionais”, “transformação da atitude estratégica”,
“comportamento empreendedor e estratégico em oposição à comportamento competitivo
ou operacional”.
Nas três empresas agropecuárias pesquisadas, a Estratégia é amplamente traduzida
em termos operacionais através dos objetivos constantes nos Planos de Ação. Também, em
duas das empresas (“A” e “B”), as responsabilidades e autoridades são conhecidas pelo
organograma, o que facilita o estabelecimento de limites para a tomada de decisões nas
áreas de produção, pessoas, mercado, finanças, assim como as relações entre os níveis
hierárquicos e suas responsabilidades. Na empresa “A” foi criada a função de líder de cada

13
planta da empresa e as habilidades para o desempenho das tarefas de acordo com o cargo
exercido foram desenvolvidas nestes colaboradores. As estruturas, processos e sistemas das
empresas pesquisadas sofreram avaliações com a adoção do Processo de Estratégia. Na
maioria dos quesitos analisados como, por exemplo, sua cultura em relação à organização,
controle, tecnologia, treinamento, planejamento e controle da produção, economia de
recursos, premiações, estímulo aos funcionários quanto à melhoria de desempenho,
qualificações, as empresas possuem algum tipo de alinhamento da Estratégia em relação
aos principais quesitos.
Na oitava e última macro-etapa analisada, Controle, foram coletadas informações
sobre “se e como” a empresa realiza a comparação do desempenho real e estabelecido,
toma ações corretivas, acompanha, e adiciona informações ao processo. A principal idéia
que se deseja atingir nesta etapa é se a empresa agropecuária está convertendo a Estratégia
em um processo contínuo. Os Planos de Ação refletem os Objetivos que foram
desdobrados das Estratégias maiores decorrentes da Visão de futuro da empresa. Assim, se
estes Objetivos são alcançados, a Visão também é alcançada. Este processo então é
contínuo. Para tanto, estes Planos de Ação funcionam com metas de curto a médio prazo
que são controladas quanto à sua consecução em períodos menores do que as revisões e
acompanhamentos do Processo de Estratégia como um todo, ou seja, a análise do ambiente
externo, interno, dentre outros elementos.
As três empresas agropecuárias pesquisadas utilizam vínculos entre indicadores e
recompensas. Este tipo de vínculo é comum nas empresas, principalmente agrícolas, muito
embora também seja utilizado nas pecuárias, em que prazos de plantio, colheita,
terminação de bovinos são estipulados, assim como o alcance de produtividade e a
respectiva remuneração variável como recompensa pelo alcance das metas.
6. Metodologia de Formulação e Implementação de Estratégias para Empresas
Agropecuárias
A Metodologia proposta nesta pesquisa é apresentada na Figura 6, sendo, a seguir,
descrita.

PREPARAÇÃO / SENSIBILIZAÇÃO
• Sensibilização dos proprietários
• Sensibilização dos colaboradores
• Preparação da equipe
• Adequação da empresa

CRIATIVIDADE ESTRATÉGICA
• Visão = (Ideologia Essencial + Futuro
Imaginado)

AVALIAÇÃO
• Ambiente Interno
RETRO-ALIMENTAÇÃO

• Desempenho Atual
• Ambiente Externo

FORMULAÇÃO
• Orçamento
• Macro-Estratégias
• Indicadores

IMPLEMENTAÇÃO
• Plano de Ação

CONTROLE
• Acompanhamento dos Planos de Ação
• Acompanhamento do Orçamento 14
Figura 6 – Metodologia de Formulação e Implementação de Estratégias para Empresas Agropecuárias
Fonte: Elaborado pelos autores

ETAPA I: PREPARAÇÃO/SENSIBILIZAÇÃO
a)Sensibilização dos Proprietários: A palavra Estratégia, em grego antigo, significa
“a qualidade e a habilidade do general”. Também nos negócios, como na versão militar, a
Estratégia empresarial sofre forte influência de quem a lidera. Os proprietários da empresa
agropecuária precisam estabelecer um consenso e um comprometimento sobre a utilização
do Processo de Estratégia na empresa. Percebidas as vantagens da utilização – alinhamento
da empresa, foco, performance, entre outros – é necessário o comprometimento para com o
processo, que exigirá transparência, liderança, padrão, pensamento e linguagem
estratégica.
Exige também, a delegação de autoridades e responsabilidades, pois, uma das
vantagens da utilização do Processo de Estratégia é a empresa poder dividir tudo com a
equipe, as coisas boas, e as que precisam de maior atenção. Com tudo planejado
formalmente, os proprietários liberam-se das atividades operacionais, que gastam muito
tempo e podem ser delegadas tendo seu acompanhamento e controle dado pelo processo, e
podem dar mais atenção aos assuntos estratégicos.
b) Sensibilização dos Colaboradores: No que diz respeito aos colaboradores, estes
também devem ser sensibilizados quanto à necessidade de se elaborar e implementar um
Processo de Estratégia, quando, inicialmente, uma comunicação arbitrária certamente
resultará em rejeição, medo, insegurança por parte da equipe. Para tanto, um trabalho de
preparação e desenvolvimento quanto à melhoria de desempenho, bem-estar no trabalho,
segurança no trabalho, entre outras, resulta fortemente em aceitação e comprometimento
da equipe.
c) Preparação da Equipe: O processo de sensibilização e preparação com os
proprietários e colaboradores devem ser realizados, inicialmente, em separado. Após
cumprida esta etapa, em seguida, devem ser iniciadas as reuniões com toda a Equipe.
Primeiramente, comunicando que a empresa está trabalhando com um planejamento
global, composto de uma meta audaciosa para longo prazo (Visão), atenta aos seus
Valores, e que buscará traduzir a Estratégia em termos operacionais, alinhar a organização
à Estratégia, transformar a Estratégia em tarefa de todos, converter a Estratégia em
processo contínuo, mobilizar a mudança por meio da liderança executiva. Comunicar tudo
isto, e que todos fazem parte, quem é a equipe responsável pela elaboração,
implementação, acompanhamento, que serão realizadas reuniões periódicas, que serão
estipuladas metas, definidas autoridades e responsabilidades, desenvolvidas lideranças será
necessário para que se possa passar para a próxima fase da metodologia, a avaliação.
d) Adequação da Empresa: A Formulação e Implementação do Processo de
Estratégia são orientadas para a ação e envolvem a gestão de pessoas, o desenvolvimento
de competências e capacidades, motivação, construção de cultura e liderança. É quase
infinita e muito variada a lista de tarefas a cumprir: a “construção” de uma organização
capaz de alcançar os objetivos estratégicos, de uma cultura que suporte a Estratégia, a
motivação de pessoas para que persigam metas, a premiação por resultados obtidos, a
disponibilidade e a funcionalidade dos sistemas de informação, de comunicação, a
instituição das melhores práticas, os programas de melhoramento contínuo, incluindo-se
outros elementos. Além de tudo, é indispensável que os proprietários e gerentes da

15
empresa empenhem-se profundamente, exercendo a liderança necessária e estejam
intensamente empenhados nesse processo complexo.
ETAPA II: CRIATIVIDADE ESTRATÉGICA
A definição da Visão da empresa, que irá orientá-la a desfrutar de um sucesso
duradouro, como propõem Collins e Porras (1999) é composta de um propósito essencial e
valores essenciais que permanecem inalterados, enquanto que suas Estratégias e práticas se
adaptam incessantemente ao mundo em mutação. É o desenvolvimento desse tipo de
definição de Visão que proporcionará a orientação sobre o que preservar e o que mudar, ou
seja, a capacidade de equilibrar a continuidade e a mudança.
ETAPA III: AVALIAÇÃO
a) Ambiente Interno: A avaliação do ambiente interno deve ser trabalhada em três
fases: (1) através de reuniões do pessoal operacional com o(s) gerente(s), (2) reuniões dos
proprietários e assessoria técnica e administrativa, e, por fim, (3) reuniões em conjunto
entre todos. São necessários, no mínimo um encontro para cada fase do levantamento dos
pontos fortes da empresa e das oportunidades de melhoria, tanto para colaboradores,
quanto para os proprietários. A realização do levantamento do ambiente interno da
empresa com os colaboradores operacionais, auxiliados pelo(s) gerente(s) e pela psicóloga,
inclui a utilização da técnica do Brainstorming e é realizado principalmente para as áreas
de produção e pessoas. Os pontos fortes e oportunidades de melhorias podem ser
levantados comparando-se a empresa com três concorrentes de mesmo nível.
A etapa dos proprietários e assessoria técnica e administrativa é realizada através da
utilização da técnica do Benchmarking, abrangendo, principalmente, o levantamento dos
pontos fortes e das oportunidades de melhoria da área de produção, e também sobre os
produtos/mercado. Os proprietários podem realizar “dia de campo” em outras propriedades
e trocar informações, experiências, resultados obtidos com outros proprietários, assim
como podem possibilitar a visita (dia de campo) em sua própria propriedade, trazendo para
ela alguns outros produtores, os quais preenchem relatórios de sugestões para a empresa e
listam os pontos fortes. A assessoria técnica/administrativa (se houver) também preenche
os relatórios em relação à experiência de outros cliente e mercado.
b) Ambiente Externo: A etapa seguinte é a avaliação do ambiente externo da
empresa, com o levantamento das oportunidades e ameaças. O ambiente externo é
composto das variáveis externas à empresa, que afetam indiretamente sua ação estratégica.
As variáveis do ambiente externo precisam ser avaliadas, com relação à interferência que
proporcionará à empresa, como por exemplo, oportunidade ou ameaça. As variáveis em
questão são, política, legal, internacional, econômica, natural, sociocultural e tecnológica,
por exemplo. Para cada uma destas, são analisadas as mudanças previstas e sua
conseqüente relação de interferência avaliando-se como oportunidade ou ameaça à
empresa.
Após realizadas as Avaliações dos Ambientes Interno e Externo, deve ser realizada a
reunião geral com os proprietários e os colaboradores para a organização das informações
sobre os pontos fortes e oportunidades de melhoria levantados nas reuniões segregadas,
assim como a comunicação do cenário externo da empresa.
ETAPA IV: FORMULAÇÃO
a) Orçamento: A elaboração do Orçamento da empresa agropecuária é fundamental
para o desenvolvimento e controle do Processo de Estratégia, sendo que necessita de
alguns pré-requisitos, que são a planilha de existências (produtos agrícolas, áreas de terra,
pecuária) e o fluxo de caixa. É importante controlar os números financeiros da empresa,
pois é o Orçamento que dá sustentação a todo planejamento. A gestão, numa visão
moderna, utiliza o Orçamento como um sistema de planejamento e controle e não apenas
de previsão de gastos e receitas. Os resultados financeiros são os que garantem o dia-a-dia,

16
e são absoluta prioridade no sistema de gestão. O Orçamento é o instrumento principal de
controle deste resultado.
b) Macro-Estratégias: Formulada a Base Estratégica da empresa, com a definição
do negócio de atuação da mesma e sua Visão de longo prazo, realizado o Orçamento anual
com base nestas, é o momento de se elaborar as Macro-Estratégias que visam aproveitar as
oportunidades do ambiente externo e também minimizar os impactos negativos das
ameaças. As Macro-Estratégias serão desdobradas nos Planos de Ação, que integram a
próxima etapa do modelo.
c) Indicadores: Ainda na fase de Formulação, tem-se a etapa de definição dos
Indicadores. São estipulados, um número pequeno, mas preciso, de indicadores de
desempenho para as Macro-Estratégias. É necessário escolher indicadores que são mais
significativos para proprietários e colaboradores. Além disso, os indicadores devem
concentrar-se no que é mais importante para a empresa, sua Estratégia.
ETAPA V: IMPLEMENTAÇÃO
Para alcançar os objetivos da Estratégia, obter resultados e conseguir um bom
aprendizado organizacional é preciso garantir a Implementação daquilo que foi planejado.
A sua boa utilização não depende só da compreensão e da sensibilidade para elaborar uma
Estratégia adequada, mas, sobretudo, da perseverança e da dedicação empregadas na
Implementação e na revisão periódica, que se faz necessária em função dos aspectos
dinâmicos do ambiente em que a empresa se insere. Para tanto, é fundamental existir um
método formal para a Implementação da Estratégia e para o controle adequado do
desempenho da organização. Este método é denominado de Plano de Ação.
a) Plano de Ação: A partir das oportunidades de melhoria da empresa, levantadas na
avaliação do ambiente interno, são desenvolvidos os Planos de Ação, utilizando-se a
ferramenta 5W2H [What] (O quê), [Who] (Quem), [When] (Quando), [Where] (Onde),
[Why] (Porquê), [How] (Como), [How much] (Quanto), além da coluna do
Acompanhamento.
ETAPA VI: CONTROLE
Após a Implementação do Processo de Estratégia, é preciso estabelecer um sistema
gerencial que acompanhe e atualize sistemática e periodicamente os Planos de Ação, o
Orçamento, os Indicadores. É aconselhável, também, que a remuneração variável e os
bônus por desempenho estejam vinculados com os resultados obtidos com o Processo de
Estratégia. O Controle também é exercido sobre o ciclo do planejamento global. A tarefa
de controle e avaliação do desempenho e início dos ajustes corretivos é, ao mesmo tempo,
o fim, e o início do ciclo estratégico. Os eventos externos e internos determinam a revisão
dos objetivos e da Estratégia.
a) Acompanhamento do Plano de Ação: Além das colunas contendo o 5W2H, os
planos de ação contém, ainda, uma última destinada ao ciclo de controle. Ou seja, ao
acompanhamento que deverá ser realizado periodicamente. Esta coluna pode conter dois
ou três círculos que são marcados com a cor verde quando os objetivos são atingidos, e
com a cor vermelha, quando ocorre o contrário. Não tendo sido atingidos, logo, tendo sido
marcados (nas reuniões periódicas de acompanhamento dos planos de ação), com a cor
vermelha, este objetivo automaticamente deve retornar ao plano de ação com novo prazo,
meta, responsável. Este retorno do objetivo-não-alcançado ao Plano de Ação funciona
como um círculo do “PDCA” (Planejar, Desenvolver, Comparar, Atuar Corretivamente).
Outro fator importante que deve ser analisado é o motivo pelo qual o objetivo não foi
alcançado. Sempre que o realizado resultar com mais de 10% inferior ou mesmo com mais
de 10% superior ao previsto, deve-se preencher o quadro Fato/Causa/Ação. Esta condição
é necessária devido a duas causas. Em primeiro lugar, se a empresa atingiu facilmente a
meta, a mesma foi subestimada. Logo, a empresa precisa rever onde esta previsão se

17
baseou e alterar a análise. Em outro caso, se a empresa não conseguiu atingir a meta, a
mesma pode ter sido superestimada.
b) Acompanhamento do Orçamento: Outro acompanhamento que deve ser
realizado periodicamente, pelo menos uma vez ao mês, é verificar se o previsto nas receitas
e despesas do Orçamento está sendo realizado dentro dos limites estipulados, ou se está
saindo destes limites inferiores e superiores previstos. A mesma atenção deve ser dada
nestes acompanhamentos periódicos de limites, com o preenchimento do quadro
Fato/Causa/Ação. Baseado no modelo de Orçamento utilizado pelas empresas “B” e “C”
pesquisadas, pode-se utilizar planilhas Excel configuradas para que, ao se realizar o
lançamento de cada receita ou despesa, a planilha indique, através de cor correspondente, a
situação do realizado em relação ao previsto. As cores utilizadas são a vermelha, amarela e
verde.
RETRO-ALIMENTAÇÃO: A retro-alimentação é o processo que deve ocorrer a cada
modificação dada em qualquer das etapas, Sensibilização, Criatividade Estratégica,
Avaliação, Formulação, Implementação, e Controle. Existem etapas em que as mudanças
são mais recorrentes, como a Avaliação, Formulação, Implementação, e Controle. Em
contrapartida, há fases em que as mudanças são menos periódicas, Sensibilização,
Criatividade Estratégica. Fatos novos no ambiente externo, acompanhamentos nos Planos
de Ação, Indicadores, Orçamento, Revisão Crítica Anual do Processo de Estratégia,
mudanças no futuro imaginado que compõe a descrição da Visão, enfim, todos estes
representam entradas de idéias novas ao processo como um todo. O Processo de Estratégia
é sistêmico, o que quer dizer que, havendo mudanças em qualquer das suas etapas, haverá
mudanças no processo global.
7. Conclusões
Apesar de o objetivo ser a proposição de uma metodologia com uma amplitude de
diferenciações, devido às características inerentes às empresas agropecuárias, verificou-se
que principalmente o Processo de Formulação de Estratégias em empresas agropecuárias
também resultou em algo como as etapas básicas da seqüência normalmente prescrita de
Administração Estratégica proposta nas centenas de metodologias já existentes. Foi
percebida, além da metodologia utilizada pelas empresas, a utilização de técnicas
incrementais para complementar o Processo. Estas incluem as diferenciações encontradas
em maior grau de amplitude, como por exemplo, a necessidade de uma etapa pré-
operacional de Preparação/Sensibilização Estratégica, a qual é extremamente importante.
Por fim, também foi percebida a presença de um cogente Planejamento, Acompanhamento
e Controle Financeiro e Orçamentário que deve acompanhar o Processo de Formulação.
Em linhas gerais, a conclusão-chave do estudo foi a percepção da carência das
metodologias estudadas na literatura, em oposição ao revelado na pesquisa de campo, em
relação: às questões de preparação das pessoas à mudança, adequação da empresa,
formulação compartilhada, implementação da Estratégia, controle baseado em orçamento e
indicadores, além do vínculo entre indicadores estratégicos e o plano de remuneração.
A metodologia resultante deste trabalho deve ser utilizada pelas empresas
agropecuárias sempre tendo-se em mente que existe uma linha tênue que tangencia o
Processo de Estratégia e o desempenho devido às dificuldades estratégicas na empresa
rural. Uma vez não observadas a presença dessas variáveis intervenientes externas e as
conseqüentes dificuldades estratégicas, a empresa agropecuária poderá estar implantando
apenas um sistema de gestão, mas que não será estratégico. Ou seja, deve-se ter o cuidado
para que o Processo de Estratégia não atue apenas como um protocolo de boas intenções na
empresa, o que não se caracterizaria como Administração Estratégica.
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