1. Conceitos básicos: administração, organização, eficiência, eficácia, efetividade.

1.1. Administração

Administração é palavra derivada do latim, onde o prefixo “ad” significa direção para ou
tendência para e a palavra “minister” tem significado de subordinação ou obediência, daí se
imprimir o termo administração para retratar a subordinação de esforços dirigidos à consecução de
um determinado objetivo.

Assim, segundo Idalberto Chiavenato, “a tarefa da administração é a de interpretar os

objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio de
planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e
em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais adequada à
situação”.

Atualmente, a administração de empresas passou a denominar-se gestão de negócios, cujo

conceito amplia a idéia de que a administração está ligada ao aspecto patrimonial da organização,
pois na verdade a palavra gestão é muito mais abrangente.

Administração (Administrare): gerir um bem.

Gestão (Gerere): conduzir, dirigir ou governar.

A tarefa básica da administração, chamada gestão de negócios, é a de fazer as coisas

através das pessoas, por isso ela tornou-se uma das mais importantes áreas da atividade humana.

Administração  Funções  Pessoas  Objetivos

A administração é ciência e arte; ciência porque possui campo de estudo próprio (o trabalho
organizado), utilizando métodos científicos, formulando leis, princípios e teorias e também é uma
arte que consiste na habilidade de identificar problemas e oportunidades, propondo soluções
satisfatórias.

Já podemos enunciar um dos princípios lapidares da administração, ou seja, o princípio da

universalidade, que consiste no fato de que toda a organização precisa ser administrada.

1.2. Organização

A organização é definida como um conjunto de encargos funcionais e hierarquizados.

- conjunto de encargos (tarefas a serem executadas);

- funcionais (cada tarefa tem um propósito);
- hierarquizados (coordenado).

É antológico o esforço humano em criar as melhores maneiras para melhor aproveitar seus
esforços, e para conseguir maior eficiência de suas ações. Das criações humanas, destaca-se a
empresa (organização), sem dúvida a mais complexa e refinada.

Por empresa há de se entender o empreendimento, ou seja, a ação organizada de homens

visando à realização de um objetivo, uma pretensão.

1.3. Eficiência: capacidade de fazer bem um trabalho.

1.4. Eficácia: é o desempenho que atinge o objetivo predeterminado, com bons níveis de
eficiência.

1.5. Efetividade: termo usado para designar a eficácia contínua e sustentada.

Peter Drucker é enfático em afirmar: eficiência é fazer certo as coisas; eficácia são as coisas
certas. E complementa: o resultado depende de “fazer certo as coisas certas.”

Podemos concluir que eficiência significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa
qualidade. Eficácia é fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado esperado. A eficácia é
imprescindível e a eficiência é desejável. Quando a eficácia se prolonga, temos a efetividade.

2. Processo administrativo: funções de planejamento, organização, direção e

controle.

Apresentamos a seguir as funções administrativas:

- Planejamento

Dentro desta função, totalmente voltada para o futuro ter-se algum tipo de controle sobre o
mesmo, colocam-se atividades como a elaboração de previsões, fixação de objetivos,
programação, orçamentação e a definição de políticas e procedimentos.

A função planejamento será mais detalhada no item 6 desta apostila.

- Organização

Dentro desta função, estão as atividades de definição da estrutura: unidades orgânicas a

serem criadas, para desempenhar as diversas finalidades; a definição das responsabilidades a
serem atribuídas a cada uma dessas unidades; as relações hierárquicas e funcionais entre as
mesmas.

As empresas podem ser organizadas de duas formas, a saber:

 Organização Formal – deliberada pelos administradores, segundo o planejamento
efetuado.
 Organização Informal – iniciativa das pessoas, de acordo com seus interesses ou
conveniências.

As principais características de uma organização formal são:

 Divisão do Trabalho – maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto
em uma série de pequenas tarefas.
 Especialização – a concentração de esforços em campos limitados permite incrementar
a quantidade e qualidade da produção.
 Hierarquia – é a divisão da organização em níveis de autoridade.
 Autoridade – é o direito de dar ordens e fazê-las serem obedecidas.
 Responsabilidade – é a obrigação de fazer e prestar contas do que foi feito.
 Racionalismo – os membros da organização devem se comportar de acordo com as
normas prescritas.

  Define-se como organização informal o conjunto de indivíduos, chamados na literatura de

grupos informais, dada a sua relativa independência em relação à estrutura formal da organização,
ao não aparecerem no organograma ou em outro qualquer documento formal. Suas relações não
são prescritas pela organização formal.
  Grupos formais são os que tiveram a sua criação a partir da necessidade racional da
organização de possuir uma determinada quantidade de pessoas para desempenhar tarefas
formais específicas. Essa condição faz com que se relacionem profissionalmente. Esse grupo se
caracteriza pelo caráter de suas relações em direção a um objetivo, independe do prazer da
companhia um dos outros. Tais grupos possuem regras claramente delimitadas para o seu
funcionamento e são dotados de estabilidade, permanência e estrutura definidas. Quanto à
temporalidade podem ter uma existência temporal (uma comissão de sindicância), duradoura
(diretorias, conselhos deliberativos) ou permanente, quando não é prevista nem suposta a sua
desintegração.

 Nos grupos formais de trabalho, o enfoque está voltado para a tarefa. Importa para o indivíduo
que as pessoas que o rodeiam entendam-se com ele satisfatoriamente, no que concerne ao
trabalho em conjunto.  Os grupos informais são aqueles que surgem mediante a necessidade dos
seres humanos de se relacionarem naturalmente uns com os outros e a partir da combinação de
fatores formais, como a localização física das pessoas, natureza do trabalho e horários. O
desenvolvimento de vários contatos informais entre seus membros contribui na sua formação.

Nos grupos informais, o enfoque está voltado para o inter-relacionamento pessoal. Interessa
aos membros dos grupos que os indivíduos apreciem-se mutuamente em condições informais, não
importando se na situação de trabalho determinado indivíduo é o chefe. Assim, ao entrar em
contato com uma pessoa dentro de uma organização, estabelece-se uma forma de interação, que
pode vir a ter o seu caráter formal ou informal.  Desta forma, um mesmo indivíduo pode, ao mesmo
tempo, pertencer a um grupo formal e informal, dependendo das interações que ocorrem durante o
convívio, dos motivos que os fazem estarem juntos. Ao ocorrer o relacionamento, o que os une é
unicamente o atingimento de um objetivo, o trabalho, então, é essencialmente formal. Se, no
entanto, o que os une é apenas o prazer de estarem juntos, apesar do trabalho, então é
essencialmente informal.

 Os grupos informais não são requeridos, nem controlados pela organização. Em virtude
disso, eles são variáveis, dinâmicos e mudam a sua direção rapidamente, consoante com os
critérios estruturais da organização informal. Um grupo informal emerge dentro de uma
organização quando ocorre identificação de conduta e interesses comuns entre os indivíduos.
Bernardes argumenta que uma organização é uma microsociedade estruturada, onde as pessoas
aprendem a agir de maneiras peculiares e onde seus participantes tendem a desenvolver
sentimentos de identificação. Em relação à proliferação, existe uma tendência de surgirem vários
grupos informais numa organização formal, mesmo que contra os princípios desta, dados os
fatores que levam ao aparecimento dos próprios grupos: relacionamento obrigatório de pessoas
entre si e a natural vontade de interagir. No que diz respeito ao tamanho, apesar de existirem
grupos informais relativamente grandes, tanto na sociedade maior como na organização,
geralmente ele é interpretado como de curta extensão.

  Conhecer a estrutura dos grupos conduz o administrador a entender as normas, os papéis e

outros atributos dos indivíduos para mais facilmente predizer os esquemas de comportamento em
comitês, organização de projetos, grupos-tarefa, bem como indicar as necessidades de
treinamento, os obstáculos que impedem o avanço e o progresso de suas organizações e justificar
ações corretivas. Os grupos informais são grupamentos naturais de pessoas surgidos naturalmente
nas situações de trabalho, em resposta a necessidades sociais. Em outras palavras, não surgem
como resultado de um desígnio deliberado, mas crescem naturalmente.

- Direção

Esta função engloba atividades como a tomada de decisão, a comunicação com os

subordinados, superiores e pares, a obtenção, motivação e desenvolvimento de pessoal.

- Controle
 Esta função está intimamente associada com o Planejamento. Ao planejamento cabe definir
objetivos a se alcançar; ao Controle cabem as atividades de estabelecer os padrões de
desempenho, manter registros de processos e resultados alcançados (pontos de controle), avaliar
resultados e estabelecer as medidas corretivas necessárias.

Idalberto Chiavenato ensina que o controle é um processo cíclico e é composto de quatro

fases, a saber:

 estabelecimento de padrões ou critérios;

 observação do desempenho;
 comparação do desempenho com o padrão estabelecido;
 ação corretiva para corrigir o desvio entre o desempenho atual e o desempenho
esperado.

Quanto aos tipos, vamos mencionar o controle:

 Preliminar: é exercido antes da execução de uma função.

 Concomitante: é aquele que se estabelece ao mesmo tempo em que as ações vão se
desenvolvendo.
 Pós-Controle: é exercido após a execução de uma função.

São características do controle administrativo:

 Maleabilidade: possibilitar a introdução de mudanças decorrentes de alterações nos

planos e nas ordens.
 Instantaneidade: acusar o mais depressa possível as faltas e os erros verificados.
 Correção: permitir a reparação das faltas e dos erros, evitando-se sua repetição.

Outras considerações sobre o controle ainda serão feitas no item 10 deste material.

3. Níveis hierárquicos. Papéis e competências gerenciais.

Em toda organização formal deve existir uma hierarquia. A organização é dividida em

camadas ou escalas, chamadas níveis hierárquicos. Os níveis hierárquicos são instâncias
decisórias representadas na estrutura organizacional que determinam a sua dimensão vertical. À
medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do ocupante do cargo.

Quanto maior a organização, maior tende a ser o número de níveis hierárquicos de sua
estrutura. Via de regra, os estudiosos destacam três níveis principais:

 Estratégico ou Decisorial, onde está a Direção do empreendimento.

 Tático ou Intermediário, onde estão as chefias intermediárias.
 Operacional ou Executório, onde se localiza a execução das rotinas e processos.

A ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas sugere em termos de nomenclatura

dos órgãos, cinco níveis gerenciais: diretoria, departamento, divisão, seção e setor.

Quanto mais alto o nível gerencial, maior a responsabilidade administrativa do detentor do

cargo. Assim, tem-se como princípio que quanto mais alto o nível gerencial, mais tempo a pessoa
dispende com trabalho administrativo e menos com trabalho de execução.

Assim, a nível de diretoria, por exemplo, os titulares dos cargos deveriam usar uma pequena
fração do seu tempo em trabalhos de execução e a maior parte do mesmo desenvolvendo trabalho
administrativo, dada a amplitude de seu cargo. Por outro lado, um chefe de turno dentro de uma
fábrica, deve usar a maior parte do seu tempo realizando trabalho técnico, como os demais
membros de sua equipe e uma fração de seu tempo desempenhando trabalho administrativo.

Na prática ocorre que as pessoas tendem a executar mais que administrar, absorvendo
tarefas técnicas, muitas vezes por sua própria competência profissional, muitas vezes por não
achar que os subordinados possam executá-las bem ou simplesmente por falta de confiança.

Um dos estudos mais respeitados sobre papéis gerenciais foi o desenvolvido por Henry
Mintzberg. Ele enquadrou o papel do administrador em categorias, conforme veremos a seguir:

Categorias Papel do Administrador:

A categoria interpessoal:

Representação - Uma atividade que assume deveres cerimoniais e simbólicos representa a

organização, acompanha visitantes, assina documentos legais.
Liderança- dirige e motiva pessoas treina , aconselha, orienta e se comunica com os subordinados.
Ligação- mantém redes de comunicação dentro e fora da organização, usa malotes, telefonemas e
reuniões.

Categoria Informacional:

Monitoração - Manda e recebe informações , lê revistas e relatórios , mantém contatos pessoais.

Disseminação - envia informação para os membros de outras organizações , envia memorandos e
relatórios, faz telefonemas e contatos.
Porta-voz - Transmite informações para pessoas de fora, através de conversas, relatórios e
memorandos.

Categoria Decisória:

Empreende inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos, delega responsabilidades de
idéias para outros.
Resolve conflitos toma ação corretiva em disputas ou crises resolve conflitos entre subordinados,
adapta o grupo a crises e a mudanças.
Alocação de recursos- Decide a quem atribuir recursos, programa, orça e estabelece prioridades.
Negociação- Representa os interesses da organização em negociações com sindicatos, em
vendas, compras ou financiamentos.

4. Características do tipo ideal de burocracia e suas disfunções.

O idealizador da Teoria Burocrática, o sociólogo Max Weber, entendia a burocracia como

sendo o padrão mais eficiente para a Administração.

Para Weber, o termo burocracia não tem o significado pejorativo, de uso popular, mas um
significado técnico, que identifica certas características de organização formal voltada
exclusivamente para a racionalidade e para a eficiência. Ele não considerava a burocracia como
um sistema social, mas principalmente como um tipo de poder. Weber estudou três tipos de
sociedade e de autoridade.

- Tipos de Sociedade:

1. de caráter racional: onde predominam normas impessoais e racionalidade na escolha dos

meios e dos fins.
2. de caráter tradicional: onde predominam características patriarcais e patrimonialistas.
3. de caráter carismático: onde predominam características místicas, arbitrárias e
personalísticas.
- Tipos de Autoridade:

1. autoridade legal: é baseada na crença da legalidade de ordenações instituídas, e dos

direitos de mando. É o tipo de autoridade técnica, meritocrática e administrada.
2. autoridade tradicional: baseia-se na crença no passado eterno e nas tradições que
vigoram há muito tempo. É o domínio patriarcal do pai-de-família, do chefe do clã, onde o
poder pode ser transmitido por herança.
3. autoridade carismática: Weber usou o termo no sentido de uma qualidade extraordinária,
como uma força personalística, com a qual os subordinados se identificam, não sendo
portanto delegada, nem recebida como herança.

Para Weber, a burocracia é claramente o padrão mais eficiente para a Administração. Assim,
a organização ou burocracia é um sistema social em que a divisão do trabalho é racionalmente
realizada. Falamos em divisão do trabalho, porque qualquer sistema social elementarmente
organizado tem por base a divisão do trabalho, a especialização das funções. Em uma burocracia,
essa divisão do trabalho deverá ser feita racionalmente, ou seja, sistemática e coerentemente.
Chegamos assim a uma nova conceituação de organização: é o sistema social em que a divisão
do trabalho é sistemática e coerentemente realizada, tendo em vista os fins visados; é o sistema
social em que há procura deliberada de economizar os meios para se atingir os objetivos. E a
burocracia assenta-se em certos números de características bem definidas.

1. Caráter legal das normas e regulamentos: as normas e os regulamentos são estabelecidos

por escrito, definindo antecipadamente como a organização burocrática deverá funcionar.
2. Caráter formal das comunicações: todas as ações e procedimentos são feitos para
proporcionar comprovação de documentação adequada.
3. Caráter racional e divisão de trabalho: ao se dividir o trabalho, estabelecendo as
atribuições de cada membro da organização, cada participante passa a ter especificado o
seu cargo ou posição, bem como seus deveres oficiais.
4. Impessoalidade nas relações: a administração da burocracia é realizada sem considerar as
pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos. As pessoas entram e saem da
organização, mas os cargos e funções permanecem, garantindo sua continuidade.
5. Hierarquia da autoridade: a hierarquia é ordem e subordinação; a graduação de autoridade
corresponde às diversas categorias de participantes na estrutura organizacional.
6. Rotinas e procedimentos padronizados: as normas e regras técnicas regulam a conduta do
ocupante de cada cargo.
7. Competência técnica e meritocrática: toda promoção, admissão ou transferência é
baseada na competência técnica e qualificação profissional dos candidatos e não em
preferência de ordem pessoal.
8. Separação entre propriedade e administração: o dirigente ou burocrata não é
necessariamente o dono da organização ou dos meios de produção, mas um profissional
especializado na sua administração.

- Disfunções:

1. internalização das normas;

2. excesso de formalismo e papelório;
3. resistência a mudanças;
4. despersonalização do relacionamento;
5. categorização das decisões;
6. superconformidade;
7. exibição de sinais de autoridade;
8. dificuldades com clientes.

5. Principais tipos de decisões. Processo de resolução de problemas.

 Decisão é o processo de análise e escolha, entre várias alternativas disponíveis, do curso de
ação que a pessoa deverá seguir. Existem, no mínimo, seis elementos comuns a toda decisão:

- tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alternativas de ação.
- objetivos: são os objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações.
- preferências: são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha.
- estratégia: é o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para melhor atingir os objetivos.
Depende dos recursos de que pode dispor.
- situação: são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, muitos dos quais fora
do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha.
- resultado: é a conseqüência ou resultante de uma dada estratégia.

As principais decisões em uma organização podem ser divididas em duas áreas básicas e
distintas:

Tático-Operacionais, que são as que se referem e/ou afetam os objetivos de curto prazo, em
oposição às;

 Estratégicas, que tem influência nos objetivos de longo prazo.

Decisões tático-operacionais incluem oportunidades e ameaças do mercado, enquanto as

estratégicas envolvem planejamento estratégico, novas parcerias e aquisições, pesquisa e
desenvolvimento, e expansão do negócio.

As decisões operacionais, portanto, resultam da aquisição e análise de informações

atitudinais imediatas dos clientes, competidores e mercado, usadas como vimos acima para as
decisões diárias do executivo. Por outro lado, as decisões estratégicas são aquelas que o
executivo toma para ajudar a empresa a atingir sua missão, foco e objetivos.

O processo decisorial é complexo e está vinculado à resolução de problemas. Ele depende

tanto das características pessoais do tomador de decisões quanto da situação em que está
envolvido e da maneira como percebe essa situação. O processo decisorial se desenvolve em sete
etapas, a saber:

- identificação do problema;
- análise e definição do problema;
- seleção de alternativas de solução;
- avaliação e comparação dessas alternativas;
- escolha da alternativa mais adequada;
- implementação da alternativa escolhida;
- acompanhamento do resultado obtido.

6. Planejamento: definição, processo, níveis.

O planejamento consiste na aplicação do conhecimento humano para prever e avaliar as

várias alternativas existentes numa tomada de decisões: Com o planejamento, tenta-se prever os
resultados que se pode obter de cada uma das alternativas que podem ser escolhidas por quem
toma uma decisão, assim como tenta-se avaliar qual delas é a melhor.

O planejamento consiste no processo de elaboração, execução e controle de um plano

(projeto) que tem como objetivo final aumentar o lucro das empresas (planejamento privado) ou o
bem estar econômico de uma população (planejamento público).

O planejamento é necessário a fim de prever as incertezas para fazer frente às

complexidades, problemas e oportunidades resultantes das mudanças.
 Analisando estritamente o planejamento público, podemos citar, também, as seguintes
motivações:

 Falhas de mercado: o sistema de mercado pode não ser capaz de resolver sozinho todos
os problemas econômicos de uma população, como a existência de monopólios ou falta de
capital para investimentos em atividades estratégicas, por exemplo.
 Subdesenvolvimento econômico: em países subdesenvolvidos, o planejamento público
pode ser justificado pela busca, por parte da sociedade, de fatos econômicos que
possibilitem um rápido desenvolvimento.

Em termos de planejamento governamental, em vez do planejamento tradicional, que

valoriza o produto e o plano, faz-se uso do planejamento estratégico, que destaca o processo,
sendo, por isso, um instrumento de mobilização. Um governo que elabore objetivos em conjunto
com a sociedade (planejamento com ênfase nas necessidades dos atores sociais – stakeholders)
faz uma política de melhor qualidade e quanto maior a governabilidade decorrente da boa atuação
política, mais factível torna-se a execução do planejamento.

As atividades de planejamento podem ser separadas em dois subconjuntos: diagnóstico e

prognóstico. As atividades de diagnóstico são aquelas que têm por objetivo analisar o passado,
que oferece os dados e os fatos históricos que servirão como base para o planejamento. As
atividades de prognóstico são aquelas que visam à previsão do comportamento futuro da
economia.

É através dos projetos, que o planejamento de uma empresa ou de um governo se

concretiza. O projeto corresponde ao conjunto de informações ordenadas racionalmente que
permitem estimar os custos e benefícios de um determinado investimento. Do ponto de vista
econômico financeiro, os projetos significam alternativas de investimentos existentes para uma
empresa ou governo.

Quando se fala em planejamento estratégico, podemos destacar quatro fases:

- formulação dos objetivos organizacionais;

- análise interna das forças e limitações da empresa;
- análise do ambiente externo;
- formulação das alternativas estratégicas.

Com relação aos tipos de planejamento, são várias as classificações; Idalberto Chiavenato
reconhece três níveis de planejamento, conforme o quadro:

Planejamento Conteúdo Tempo Amplitude

Estratégico Genérico e abrangente Longo Macroorientado: aborda a empresa como
prazo uma totalidade.
Tático Menos genérico e mais Médio Aborda cada unidade da empresa
detalhado prazo separadamente.
Operacional Detalhado e específico Curto Microorientado: aborda apenas cada
prazo tarefa ou operação.

7. Aspectos comportamentais da organização: liderança, motivação, comunicação e

desempenho.

7.1. Liderança

Liderança é a projeção da personalidade – aquela combinação de persuasão, compulsão e

exemplo – que faz com que as pessoas ajam da maneira como você quer que ajam. É o processo
de influenciar atividades individuais e grupais em direção ao estabelecimento de metas e sua
consecução.

  A liderança é necessária em todos os tipos de organizações humanas, principalmente nas

empresas. A liderança nas empresas pode se apresentar de duas maneiras: a liderança decorrente
de uma função (cargo com autoridade de decisão) e a liderança como uma qualidade pessoal
(conjunto de atributos e atitudes que tornam, uma pessoa um líder).

A liderança é um processo contínuo de escolha que permite a empresa caminhar em direção

à sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas. (Alex Bavelas). A liderança pode
se apresentar em decorrência das necessidades de uma situação específica e trata-se de uma
relação entre um grupo e um indivíduo. Muitas vezes o líder surge como um meio para a
consecução dos objetivos do grupo.

Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo

da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos (Tannenbaum).

- Teorias

 As teorias sobre estilos de liderança estudam a liderança em termos de estilos de

comportamento do líder em relação aos seus subordinados, ou seja, pela conduta do líder. Em
1939 através de um estudo de White e Lippitt surgiu a principal teoria que explica a liderança por
meio de comportamento, e que é a que se refere aos três estilos de liderança: autoritária, liberal e
democrática. Estilos de Liderança:

AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL

Diretrizes fixadas pelo líder, Diretrizes debatidas e decididas pelo grupo O grupo tem toda a liberdade para
sem a participação do grupo. com a assistência e estímulo do líder.  decidir, o líder participa
minimamente.

O líder determina as O grupo esboça as providências e técnicas O líder tem uma participação limitada
providências e as técnicas para a execução das tarefas, solicitando ao nos debates, apresentando materiais
para a execução das tarefas, líder aconselhamento quando necessário. variados ao grupo, e fornecendo
uma de cada vez, conforme a Sempre que solicitado o líder oferece duas alguma informação se solicitada.
necessidade, sendo assim, ou mais alternativas, provocando o debate
imprevisíveis para o grupo. no grupo.

O líder determina a tarefa a A divisão de tarefas fica a cargo do grupo e O líder não participa; tanto a divisão
ser executada e qual o cada membro escolhe seus companheiros das tarefas quanto a escolha de
companheiro de trabalho de de trabalho. companheiros fica a cargo do grupo.
cada um.

O líder é dominador e O líder é um membro normal do grupo, O líder não avalia nem regula o
pessoal, tanto nos elogios porém sem encarregar-se muito das tarefas. curso dos acontecimentos. Quando
quanto nas críticas ao É objetivo e limita-se aos fatos em suas perguntado, faz comentários
trabalho de cada membro. críticas e elogios. irregulares sobre as atividades dos
membros.

As experiências demonstram que grupos submetidos à liderança autocrática apresentam uma

maior quantidade de trabalho produzido, os grupos submetidos a liderança liberal não se saíram
bem nem quanto a quantidade nem quanto a qualidade e os grupos submetidos a liderança
democrática apresentaram uma melhor qualidade do trabalho, porém com uma quantidade inferior
ao grupo submetido a liderança autocrática. A conclusão a que se chega, é que não existe um
estilo único e melhor a ser utilizado, o líder utiliza os três estilos de liderança, de acordo com a
situação, com as pessoas ou com a tarefa a ser realizada.

 As teorias situacionais procuram explicar a liderança num contexto amplo, isto é, elas partem
do princípio de que não existe apenas um estilo de liderança válido para toda e qualquer situação,
mas sim que cada tipo de situação requer um tipo diferente de liderança, para que se atinja a
eficácia dos subordinados.

7.2. Motivação

Não é possível compreender as relações com e entre as pessoas sem o mínimo

conhecimento da motivação de seu comportamento. É difícil definir o conceito de motivação que
tem sido utilizado com diferentes sentidos. A motivação pode ser entendida como uma força que
impulsiona o indivíduo a adotar determinadas atitudes visando seus desejos e aspirações. De
modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo
menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento específico. Esse impulso à ação
pode ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) e pode também ser gerado
internamente nos processos de raciocínio do indivíduo. Nesse aspecto, a motivação está
relacionada com o sistema de cognição do indivíduo.

As teorias mais populares sobre a motivação são as relacionadas às necessidades

humanas. É o caso da teoria de Maslow sobre a hierarquia das necessidades humanas. A
hierarquia das necessidades segundo Maslow abrange:

 Necessidades Fisiológicas (ar, comida, repouso, etc);

 Necessidades de Segurança (proteção contra o perigo ou privação);
 Necessidades Sociais (amizade, inclusão em grupos etc);
 Necessidades de Estima (reputação, reconhecimentos, auto-respeito, amor etc);
 Necessidades de Auto-Realização (realização do potencial, utilização plena dos talentos
individuais etc).

  Segunda a teoria, as necessidades de nível mais baixo do indivíduo precisam estar satisfeitas
antes que ele pudesse se interessar pelas de nível superior. Estudos feitos não sustentam
claramente a questão da progressão nos níveis hierárquicos, porém a sua grande contribuição é o
reconhecimento e a identificação das necessidades individuais com o propósito de motivar o
comportamento.

Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivação nas diferentes necessidades

humanas (abordagem intra-orientada), Herzberg alicerça sua teoria no ambiente externo e no
trabalho do indivíduo (abordagem extra-orientada). Para Herzberg, a motivação das pessoas
depende de dois fatores:

a) Fatores Higiênicos: referem-se às condições que rodeiam o empregado enquanto

trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios
sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a
direção e os empregados, os regulamentos internos, as oportunidades etc.

b) Fatores Motivadores: referem-se ao conteúdo do cargo, as tarefas e aos deveres

relacionados com o cargo em si.

Douglas McGregor criou duas teorias opostas, para explicar a importância da motivação no
comportamento das pessoas, dentro da organização. Ele deu o nome a essas teorias X e Y,
afirmando que a motivação ou a sua falta, seriam lados opostos de uma mesma moeda.
 Características da Teoria X:

 Concepção tradicional de direção e controle;

 O ser humano tem uma aversão natural ao trabalho;
 A maioria das pessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que
finalmente trabalhe;
 O homem é um ser carente, que se esforça para satisfazer uma hierarquia de
necessidades;
 O ser humano não consegue assumir responsabilidades;
 A participação dos funcionários é um instrumento de manipulação dos mesmos;
 O líder adota um estilo autocrático.

Características da Teoria Y:

 Integração entre objetivos individuais e organizacionais; querer se esforçar fisicamente e

mentalmente no trabalho é uma atitude tão natural, quanto querer descansar;
 A maioria das pessoas busca naturalmente se auto-corrigir, para atingir os objetivos que
propuseram alcançar;
 O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com
sua consecução;
 O ser humano não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procurá-las;
 A participação dos funcionários é uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais
como: imaginação, criatividade e engenhosidade;
 O líder adota um estilo participativo.

A teoria de Mc Clelland – Estudando os fatores motivacionais, Mclelland dividiu-os em três

categorias:

- necessidade de realização: desenvolver tarefas e vencer desafios;

- necessidade de poder: influenciar pessoas e sistemas organizacionais;
- necessidade de afiliação: pertencer a um grupo, ser amado.

7.3. Comunicação

Comunicação é o processo de transferir significados sob forma de idéias ou informações de

uma pessoa (emissor) para outra (receptor).

No âmbito da Administração, a comunicação é uma atividade administrativa que tem dois

propósitos principais:
a) proporcionar informação e compreensão necessária para que as pessoas possam
conduzir-se nas suas tarefas;
b) proporcionar as atitudes necessárias que provocam motivação, cooperação e satisfação
nos cargos.

Para José Carlos Faria a comunicação é particularmente importante na função de direção. O

propósito da comunicação é influenciar ações. O conteúdo da comunicação chama-se mensagem.
Quando a mensagem não é transmitida ou recebida corretamente, haverá um problema de
comunicação. A este problema chamamos ruído administrativo.

Numa empresa, a comunicação se faz, fundamentalmente, através das instruções de

trabalho, por meios de reuniões (comunicação pessoal), ordens de serviço, avisos, ofícios, editais,
circulares, e-mail (comunicação impessoal) e outros documentos apropriados às diversas
situações.
 A Teoria das Relações Humanas atribui ênfase à comunicação como fenômeno social.
Portanto convém abordar o tema redes de comunicação.

- As Redes

 Ao mesmo tempo em que nasce a estrutura formal, surge um sistema de decisões, de
transmissão das informações descendentes e da informação ascendente (informar o chefe sobre o
que acontece nos níveis inferiores e sobre as modalidades de execução das ordens). O sistema
das comunicações, com a arquitetura oficial das transmissões, engendra efeitos específicos ao
nível do grupo. Pessoas que têm acesso às informações tendem a se sentir mais independentes,
importantes e satisfeitas.

 Assim a conduta, as reações pessoais, o moral, a satisfação no trabalho e o respeito do

grupo são funções da rede e dos constrangimentos que ela comporta. Daí a lei de Leavitt: "O tipo
de comunicação afeta o comportamento dos participantes, sobretudo no que concerne à precisão,
à atividade global, à satisfação e, em relação ao grupo, determina a emergência de um líder e a
organização."

 A rede de comunicação é denominada aberta, quando ocorre nas duas vias. A comunicação
total e aberta é encorajada entre todos os membros do grupo. Quando ela acontece apenas em
uma via, por exemplo, uma chefia transmite uma mensagem sem permitir o questionamento pelos
funcionários e tão pouco entre seus colegas, temos uma comunicação denominada fechada,
unidirecional.

Em relação a moral, os membros da rede aberta ficam mais satisfeitos e sentem-se mais
envolvidos na tarefa. Na rede fechada, a penas o chefe sente-se satisfeito e envolvido. Na rede
aberta, cada membro tem a oportunidade de assumir a posição de líder. Fornece, portanto, um
campo de treinamento para o desenvolvimento de futuros talentos administrativos. Esses
experimentos muito simples demonstram claras relações entre a estrutura do grupo (ou
organização) e o conteúdo da comunicação, e demonstram o processo pelo qual a informação é
comunicada de maneira a influenciar os sentimentos da satisfação, envolvimento e empenho das
pessoas e, a habilidade futura de assumir posições de liderança.

A partir disso a teoria das relações humanas propunha que seja: assegurada a participação
dos escalões inferiores na solução de problemas da empresa e, incentivo de maior franqueza e
confiança entre os indivíduos e os grupos nas empresas. Assim a comunicação torna-se um
destaque à medida que os subordinados devem receber continuamente dos seus superiores um
fluxo de comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores devem
receber dos subordinados um fluxo de comunicações capaz de lhes fornecer uma idéia adequada
do que esteja acontecendo.

Finalmente a comunicação passa a ser considerada uma Atividade Gerencial.

 COMUNICAÇÃO COMO ATIVIDADE GERENCIAL  (processo pelo qual os Gerentes garantem a ação)

 1. Proporcionar informação e  2. Proporcionar as atitudes necessárias para  Melhor comunicação conduz a
compreensão necessárias ao a motivação, cooperação e a satisfação nos um melhor desempenho nos
esforço das pessoas. cargos. cargos.

 HABILIDADE DE TRABALHAR   + VONTADE DE TRABALHAR = TRABALHO DE EQUIPE

7.4. Desempenho
7.4.1. Definição

A avaliação de desempenho é a técnica que nos auxilia a ter uma visão mais objetiva do
desempenho e do potencial de um funcionário.

A avaliação de desempenho visa medir o desempenho do funcionário no exercício do cargo,

durante certo período de tempo. Por seu intermédio, a empresa toma conhecimento da conduta do
trabalhador, ou seja, se corresponde ou não às expectativas que a empresa teve com relação a
ele, por ocasião da seleção, oferecendo ao administrador informações sobre as ações do indivíduo
no cargo.

O desempenho está vinculado à relação existente entre as necessidades e a motivação. O

limite do desempenho não é estático e altera-se com a aquisição de novos conhecimentos, com o
aprimoramento das habilidades e com a mudança de atitudes e interesses, por meio de
treinamento, educação, interação social ou da experiência trazida pela passagem do tempo.
Atualmente, a habilidade de trabalhar em equipe e o uso de experiências e conhecimentos
múltiplos são fortes indicadores para um desempenho satisfatório das pessoas nas organizações.

7.4.2. Objetivo

O objetivo geral da avaliação de desempenho é melhorar os resultados dos recursos

humanos da empresa. São objetivos intermediários: adequação do indivíduo ao cargo,
treinamento, promoções, incentivo salarial, melhores relações entre superiores e subordinados,
auto-aperfeiçoamento do empregado, informações básicas para pesquisa de recursos humanos,
estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados, estímulo a maior produtividade,
oportunidade de conhecimento dos padrões de desempenho da organização, retroação (feedback)
de informações ao próprio indivíduo avaliado.

7.4.3. Métodos de Avaliação de Desempenho

- Método da Escala Gráfica

Aparentemente é o método mais simples, daí ser um dos mais utilizados. Contudo, sua
aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e
prejulgamento do avaliador, que podem ter enorme interferência. Trata-se de um método que
avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação (produção, conhecimento do
trabalho, qualidade, cooperação, criatividade etc.) previamente definidos e graduados (ótimo, bom,
regular, insatisfatório, etc.).

São vantagens do método: permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil

entendimento e aplicação simples; permite uma visão integrada e resumida dos fatores de
avaliação, ou seja, das características de desempenho mais realçadas pela empresa e a situação
de cada funcionário frente a elas; e proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro da
avaliação, simplificando-o enormemente.

São desvantagens: não permite muita flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao
instrumento e não este às características do avaliado; sujeita a distorções e interferências pessoais
dos avaliadores, que tendem a generalizar sua apreciação sobre os subordinados para todos os
fatores de avaliação (hallo effect): se o subordinado é bom em produção, a tendência é avaliá-lo
como bom em todos os outros fatores; tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações; e
necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influência pessoal
dos avaliadores que tendem a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os
seus subordinados.
- Método da Escolha Forçada

É um método de avaliação do desempenho desenvolvido por uma equipe de técnicos

americanos, durante a Segunda Guerra Mundial, para a escolha de oficiais das Forças Armadas
Americanas que deveriam ser promovidos. O exército americano estava preocupado em obter um
sistema de avaliação que neutralizasse os efeitos de hallo, o subjetivismo e o protecionismo típicos
do método da escala gráfica, e que permitisse resultados de avaliação mais objetivos e válidos. Os
métodos até então utilizados não permitiam resultados eficientes, e o método da escolha forçada
aplicado experimentalmente possibilitou resultados amplamente satisfatórios, sendo
posteriormente adaptado e implantado em várias empresas.

O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por

intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual.
Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher
forçosamente apenas uma ou duas frases que mais se aplicam ao desempenho do funcionário
avaliado. Daí a denominação escolha forçada.

Vantagens: proporciona resultados mais confiáveis e isentos de influências subjetivas e

pessoais, pois elimina o efeito de generalização (hallo effect); sua aplicação é simples e não exige
preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores.

Desvantagens: sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento

muito cuidadoso e demorado; é um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e
apresenta resultados globais; discrimina apenas os funcionários bons, médios e fracos, sem
informações maiores, e quando utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos,
necessita de uma complementação de informações sobre necessidades de treinamento, potencial
de desenvolvimento etc; deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que fixa a
respeito de seus subordinados.

- Método de Comparação aos Pares

É um método de avaliação de desempenho que compara dois a dois funcionários, de cada

vez e se anota na coluna da direita aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho.
Neste método, podem-se também utilizar fatores de avaliação. Recomenda-se a aplicação deste
método apenas quando os avaliadores não têm condições de usar outros métodos de avaliação.

- Auto-avaliação

É um método onde o próprio funcionário se avalia. Deve ser usada em organizações com
pessoal de elevado nível de instrução e com equilíbrio emocional, capaz de tornar o mais imparcial
possível o processo.

8. Critérios de departamentalização: funcional, territorial ou geográfico, por produto, por

clientes, por processo, unidade de negócio, projetos.

Uma das definições mais abrangentes sobre departamentalização é fornecida pelo Prof.: A.
N. de Faria, a qual diz que “departamentalizar é a técnica de descentralizar as partes componentes
de uma estrutura, formando unidades produtoras, dotadas de todos os elementos necessários a
uma perfeita funcionalização dentro das condições ecológicas do trabalho, obedecendo a critérios
preestabelecidos, que devem produzir o melhor resultado”.

Ensinam Luiz Oswaldo e Leal da Rocha que a “principal finalidade da departamentalização é

a de proporcionar meios para o crescimento e desenvolvimento racional dos órgãos diminuindo a
probabilidade ou mesmo tendência de os mesmos se tornarem complexos, muito embora, em
algumas grandes empresas, isto não seja plenamente conseguido”.
 O departamento é uma divisão ou órgão da empresa, encarregado de um conjunto
específico de tarefas ou atividades. Dependendo do tipo de atividade econômica desenvolvido pela
empresa e do porte dela, pode haver várias formas de divisão departamental:

- Área geográfica
Características: Agrupamento conforme localização geográfica ou territorial. Ênfase na cobertura
geográfica; Orientação para a avaliação do mercado.
Vantagens: Maior ajustamento às condições locais ou regionais. Fixa responsabilidades por local
ou região, facilitando a avaliação; Ideal para firmas de varejo.
Desvantagens: Enfraquece a coordenação (seja o planejamento, execução ou controle) da
organização como um todo; Enfraquecimento da especialização.

D e p a rta m e n to
d e T r á fe g o A é r e o

R e g iã o R e g iã o R e g iã o
N o rte C e n tro S u l

- Clientes
Características: Agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente ou comprador; Ênfase no
cliente; Orientação extrovertida mais voltada para o cliente do que para si mesma.
Vantagens: Predispõe a organização para satisfazer as demandas dos clientes; Ideal quando o
negócio depende do tipo ou tamanho do cliente; Fixa responsabilidade por clientes.
Desvantagens: Torna secundárias as outras atividades da organização (como produção ou
finanças); Sacrifica os demais objetivos da organização (como produtividade, lucratividade,
eficiência etc.).

D ir e t o r ia
C o m e r c ia l

D e p a rta m e n to D e p a rta m e n to D e p a rta m e n to

F e m in in o I n fa n t il M a s c u lin o

- Funcional
Características: Agrupamento por atividades ou funções principais; Divisão do trabalho interno por
especialidade; Auto-orientação e Introversão.
Vantagens: Maior utilização de pessoas especializadas e recursos; Adequada para atividade
continuada, rotineira e estabilizada a longo prazo.
Desvantagens: Pequena cooperação interdepartamental; Contra-indicada para circunstâncias
ambientais imprevisíveis e mutáveis.
 D ir e t o r ia
G e ra l

G e r ê n c ia d e G e r ê n c ia G e r ê n c ia d e G e r ê n c ia
P ro d u ç ã o F in a n c e ir a M a r k e t in g de RH

- Produtos ou Serviços
Características: Agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços; Divisão do trabalho
por linhas de produtos/serviços; Ênfase nos produtos e serviços; Orientação para resultados.
Vantagens: Define responsabilidade por produtos ou serviços, facilitando a avaliação dos
resultados; Melhor coordenação interdepartamental; Maior flexibilidade; Facilita inovação; Ideal
para circunstâncias mutáveis.
Desvantagens: Enfraquecimento da especialização; Alto custo operacional pela duplicação das
especialidades; Contra-indicada para circunstâncias estáveis e rotineiras; Enfatiza coordenação em
detrimento da especialização.

D ir e t o r ia
G e ra l

G e r ê n c ia d a G e r ê n c ia d a G e r ê n c ia d a
D iv is ã o T ê x t il D iv is ã o F a r m a c ê u t ic a D iv is ã o Q u í m ic a

- Processo
Características: Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operação; Ênfase na
tecnologia utilizada; Enfoque introversivo.

Vantagens: Melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos; Utilização econômica da
tecnologia; Vantagens econômicas do processo; Ideal quando a tecnologia e os produtos são
estáveis e permanentes.
Desvantagens: Contra-indicada quando a tecnologia sofre mudanças e desenvolvimento
tecnológico; Falta de flexibilidade e adaptação a mudanças.

B ib lio t e c a

A q u is iç ã o C a t a lo g a ç ã o C la s s ific a ç ã o A c e rv o

- Projetos
Características: Agrupamento em função de saídas ou resultados quando a um ou mais projetos;
Requer estrutura organizacional flexível e adaptável às circunstancias do projeto: Requer
coordenação entre órgãos para cada projeto.
Vantagens: Ideal quando a concentração de recursos é grande e provisória e quando o produto é
de grande porte; Orientada para resultados concretos; Alta concentração de recursos e
investimentos, com datas e prazos de execução; Adaptação ao desenvolvimento técnico; Ideal
para produtos altamente complexos.
Desvantagens: Concentra pessoas a recursos em cada projeto provisoriamente; Quando terminas
um projeto, ocorre indefinição quanto a outros; Descontinuidade e paralisação; Imprevisibilidade
quanto a futuros novos projetos; Angústia dos especialistas quanto ao seu próprio futuro.

D ir e t o r ia

A d m in is t r a ç ã o e C o m e r c ia l P r o je t o s
F in a n ç a s

P r o je t o A P r o je t o B

- Departamentalização por Unidade de Negócio – critério utilizado quando a organização tem

várias unidades estratégicas de negócios, ou seja, atua em diversos segmentos ou áreas. Cada
unidade tem um gerente que é responsável pelo resultado do conjunto, avaliado em termos de
satisfação dos clientes do negócio.

9. Estrutura funcional e estrutura matricial. Condicionantes da estrutura organizacional.

9.1. Conceito e Condicionantes da Estrutura Organizacional

A estrutura é o arranjo dos elementos que constituem uma organização. A palavra estrutura
pode ser analisada da seguinte forma:

 levando em consideração as partes físicas da empresa relacionadas com o espaço e

equipamento que lhes são pertinentes (localização de estabelecimentos);
 levando em consideração os elementos do trabalho, operações do processo de produção
etc. (sistema organizacional, organização do trabalho, organização da produção etc).

A estrutura de uma empresa não se restringe apenas às diversas unidades (departamentos,

divisões, seções etc) que a compõe, mas também aos funcionários e às relações existentes entre
superiores e subordinados.

Outros condicionantes são: diversidade de operações, homogeneidade dos canais de

distribuição, natureza organizacional, estratégia, proporção entre atividades, concorrência,
centralização ou descentralização de atividades e gerências.

9.2. Estrutura Funcional e Estrutura Matricial

9.2.1. Funcional

A estrutura organizacional mais simples foi a linear, onde os princípios fundamentais são os
de unidade de comando, unidade de direção e autoridade vertical. Não é o que acontece nas
organizações de tipo funcional. Nestas, a autoridade é exercida de acordo com a divisão da
administração, da direção e da chefia por funções.
 Isto quer dizer que um superior pode atuar em diferentes setores de trabalho de acordo com
as exigências de sua função, como também um certo trabalhador pode receber ordens ou
orientação de vários superiores no mesmo nível, dependendo das diversas áreas ou setores de
atividades que desempenha: a autoridade segue, portanto, um sentido horizontal.

Na organização funcional pode haver também a divisão por departamentos. Neste caso, o
encarregado de um departamento pode interferir em qualquer outro departamento ou setor, desde
que o faça no âmbito de suas funções. Um diretor de pessoal, por exemplo, determinará as normas
de contratação de funcionários, controle de horários, férias etc, tanto no departamento de produção
como de contabilidade ou em qualquer outro.

São vantagens da estrutura funcional:

- promove o aperfeiçoamento e a especialização;

- não necessita de elemento humano excepcional;
- diminui a projeção individual;
- promove a cooperação e o trabalho em equipe;
- maior economia para as grandes empresas.

Como principais limitações, assinalamos:

- resistência dos subalternos à cooperação;

- difícil aplicação, requerendo grande habilidade por parte da gerência;
- dificuldade para apurar responsabilidades;
- custo inicial mais elevado;
- apresenta tendência para diminuir a rapidez da ação.

O gráfico abaixo ilustra uma estrutura funcional.

9.2.2. Matricial

É um dos modelos bastante utilizado atualmente. É indicado para empresas que necessitam
de flexibilidade, pelo fato de operarem simultaneamente em vários projetos diferentes. Os diversos
profissionais em suas respectivas unidades organizacionais compartilham o seu trabalho entre os
vários projetos existentes.

Com referência aos problemas específicos da estrutura matricial, são apontados:

- tendência para a anarquia, decorrente da confusão sobre quem deve obedecer a quem;
- excessivas disputas pelo poder, lutando os gerentes para sobrepujarem um ao outro;
- ocorrência excessiva de reuniões e decisões tomadas em grupinhos, que acabam se fechando e
se prendendo em detalhes.
 O gráfico abaixo traz um exemplo de estrutura matricial.

10. Processo de controle: definição e elementos.

10.1. Definição de Controle:

O Controle é um processo, desenvolvido para garantir, com razoável certeza, que sejam
atingidos os objetivos da empresa.
 
O Controle é um elemento que compõe o processo de gestão. O controle é responsabilidade
de todos.

10.2. Elementos:
 
Como vimos, o controle é um processo. Este processo é constituído de 5 elementos, que
estão interrelacionados entre si, e presentes em todos o controle interno. Os 5 elementos são:

- Ambiente de Controle
- Avaliação e Gerenciamento dos Riscos
- Atividade de Controle
- Informação e Comunicação
- Monitoramento
 
– Ambiente de Controle

  Ambiente de controle é a consciência de controle da entidade, sua cultura de controle.

Ambiente de controle é efetivo quando as pessoas da entidade sabem quais são suas
responsabilidades, os limites de sua autoridade e se têm a consciência, competência e o
comprometimento de fazerem o que é correto da maneira correta. Ou seja: os funcionários sabem
o que deve ser feito? Se sim, eles sabem como fazê-lo? Se sim, eles querem fazê-lo? A resposta
não a quaisquer dessas perguntas é um indicativo de comprometimento do ambiente de controle.

Ambiente de controle envolve competência técnica e compromisso ético; é um fator

intangível, essencial à efetividade dos controles internos. A postura da alta administração
desempenha papel determinante neste componente. Ela deve deixar claro para seus comandados
quais são as políticas, procedimentos, Código de Ética e Código de Conduta a serem adotados.
Estas definições podem ser feitas de maneira formal ou informal, o importante é que sejam claras
aos funcionários da organização. O exemplo "vem de cima": quem dá o tom de controle da
entidade são seus principais administradores.
 
– Avaliação e Gerenciamento dos Riscos
 
As funções principiais do controle interno, como vimos, estão relacionadas ao cumprimento
dos objetivos da entidade. Portanto, a existência de objetivos e metas é condição "sine qua non"
para a existência dos controles internos. Se a entidade não tem objetivos e metas claros, não há
necessidade de controles.

Uma vez estabelecidos e clarificados os objetivos, deve-se: identificar os riscos que

ameacem o seu cumprimento; e tomar as ações necessárias para o gerenciamento dos riscos
identificados.
 
Avaliação de riscos é a identificação e análise dos riscos associados ao não cumprimento
das metas e objetivos operacionais, de informação e de conformidade. Este conjunto forma a base
para definir como estes riscos serão gerenciados.

Os administradores devem definir os níveis de riscos operacionais, de informação e

conformidade que estão dispostos a assumir. A avaliação de riscos é uma responsabilidade da
administração. A identificação e gerenciamento dos riscos é uma ação proativa, que permite evitar
surpresas desagradáveis.

 
– Atividades de Controle
 
São aquelas atividades que, quando executadas a tempo e maneira adequados, permitem a
redução ou administração dos riscos. As atividades de controle podem ser de duas naturezas:
atividades de prevenção ou de detecção.
 
As atividades de controle devem ser implementadas de maneira ponderada, consciente e
consistente. Nada adianta implementar um procedimento de controle, se este for executado de
maneira mecânica, sem foco nas condições e problemas que motivaram à sua implantação.
Também é essencial que as situações adversas identificadas pelas atividades de controles sejam
investigadas, adotando-se tempestivamente as ações corretivas apropriadas.
 
 – Informação e Comunicação
 
A comunicação é o fluxo de informações dentro de uma organização, entendendo que este
fluxo ocorre em todas as direções – dos níveis hierárquicos superiores aos níveis hierárquicos
inferiores, dos níveis inferiores aos superiores, e comunicação horizontal, entre níveis hierárquicos
equivalentes.

A comunicação é essencial para o bom funcionamento dos controles. Informações sobre

planos, ambiente de controle, riscos, atividades de controle e desempenho devem ser transmitidas
a toda entidade. Por outro lado, as informações recebidas, de maneira formal ou informal, de fontes
externas ou internas, devem ser identificadas, capturadas, verificadas quanto à sua confiabilidade
e relevância, processadas e comunicadas às pessoas que as necessitam, tempestivamente e de
maneira adequada.

O processo de comunicação pode ser formal ou informal. O processo formal acontece

através dos sistemas internos de comunicação – que podem variar desde complexo sistemas
computacionais a simples reuniões de equipes de trabalho – e são importantes para obtenção das
informações necessárias ao acompanhamento dos objetivos operacionais, de informação e de
conformidade. O processo informal, que ocorre em conversas e encontros com clientes,
fornecedores, autoridades e empregados é importante para obtenção das informações necessárias
à identificação de riscos e oportunidades.
A informação é o combustível que move as organizações.
 
– Monitoramento
 
O monitoramento é a avaliação dos controles internos ao longo do tempo. Ele é o melhor
indicador para saber se os controles internos estão sendo efetivos ou não. O monitoramento é feito
tanto através do acompanhamento contínuo das atividades quanto por avaliações pontuais, tais
como auto-avaliação, revisões eventuais e auditoria interna.

A função do monitoramento é verificar se os controles internos são adequados e efetivos.

Controles adequados são aqueles em que os cinco elementos do controle (ambiente, avaliação de
riscos, atividade de controle, informação & comunicação e monitoramento) estão presentes e
funcionando conforme planejado. Controles são eficientes quando a alta administração tem uma
razoável certeza: Do grau de atingimento dos objetivos operacionais propostos; De que as
informações fornecidas pelos relatórios e sistemas corporativos são confiáveis; e Leis,
regulamentos e normas pertinentes estão sendo cumpridos.
 
 11. Enfoque da Qualidade

Qualidade é uma palavra que atualmente faz parte do cotidiano das organizações,
desempenhando um papel relevante nos diferentes tipos de organizações existentes, e em muitos
aspectos da vida dos indivíduos.

A idéia da qualidade tem uma história muito antiga, porém, se desenvolveu e intensificou-se
a sua busca a partir dos anos 40 (século XX).

Na gestão de negócio, o enfoque da qualidade nasceu com o intuito de resolver,

aprioristicamente, o problema da uniformidade. A revolução industrial permitiu a expansão da
produção em massa, que utiliza e produz grandes quantidades de peças homogêneas. Para o
fabrico dessas peças homogêneas era necessário buscar soluções para o problema da
uniformidade exigida pela fabricação em massa, nascendo o controle estatístico da qualidade.
Desse momento até os dias de hoje, a administração da qualidade passou por vários estágios até
chegar à administração da qualidade total.

A qualidade é perseguida por todas as organizações, haja vista que representava no

passado um diferencial para a organização, ao passo que atualmente, representa uma condição
“sine-qua-non” para a sua sobrevivência.

O conjunto de idéias e ações que colocam a

qualidade como ponto central das atividades
de uma organização é a definição de
Qualidade.
 Qualidade: “Produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de
forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo, as necessidades do
cliente” (Campos, V.F.). “Qualidade deve ser definida como cumprimento de requisitos” (Crosby,
P.B.). A palavra Qualidade tem diversos significados, todavia podemos especificar alguns desses
significados essenciais no planejamento da própria qualidade e no planejamento estratégico da
empresa. No que se refere ao desempenho, a qualidade aponta para características indicadoras da
satisfação do cliente frente a produtos ou serviços. Relacionada à satisfação do cliente, a palavra
qualidade também se vincula a “ausência de defeitos ou falhas”. Todavia, não podemos perder de
vista que um produto ou serviço sem deficiências não significa necessariamente que satisfaça o
cliente, porque algum produto ou serviço concorrente pode apresentar um desempenho melhor,
atraindo o cliente. Qualidade também significa adequação ao uso.

O desenvolvimento dos métodos de TQM (Total Quality Management) engendrou uma série
de termos na literatura da administração:

- PDCA (Plan, Do, Check, Action)

- Zero Defeito (Faça certo da primeira vez)
- SS (Filosofia japonesa: organização, arrumação, limpeza, padrão e disciplina)
- ISO (International Organizati