SISTEMAS DE

INFORMAÇÕES
GERENCIAIS

Katia Cilene Neles

da Silva
SCM – Gestão da cadeia
de suprimentos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

„„ Definir o conceito de SCM e sua estratégia além das fronteiras da

empresa.
„„ Identificar os principais problemas e soluções para a SCM.
„„ Entender como as tecnologias podem auxiliar a SCM.

Introdução
Neste capítulo, você compreenderá o conceito de gestão da cadeia
de suprimentos (SCM), do inglês supply chain management, bem como
sua estratégia além das fronteiras da empresa. Identificará os principais
problemas e soluções para SCM e entenderá como as tecnologias podem
auxiliá-la.

Sistemas de gestão da cadeia de suprimentos

Kromberg (2009) destaca que, segundo alguns estudiosos, a competição
no mercado global não ocorre entre empresas, mas, sim, entre cadeias de
fornecimento, que são geridas pela SCM. A gestão da logística e do fluxo de
informações em toda a cadeia permite aos executivos avaliar pontos fortes
e fracos na sua cadeia de fornecimento e auxiliam na tomada de decisão,
resultando na redução de custos, no aumento da qualidade, entre outros. Isso
aumenta a competitividade do produto e/ou cria valor agregado e diferenciais
em relação à concorrência (SHAPIRO, 2001 apud KROMBERG, 2009).
Os sistemas de SCM ajudam as empresas a administrar suas relações com os
fornecedores e auxiliam não apenas eles, mas também empresas de compra, de
logística e distribuidores a compartilhar informações sobre pedidos, produção,
níveis de estoque e entrega de produtos ou serviços com eficiência. De acordo
2 SCM – Gestão da cadeia de suprimentos

com Laudon e Laudon (2007, p. 54), “os sistemas de gerenciamento da cadeia

de suprimentos são considerados sistemas interorganizacionais, por que auto-
matizam o fluxo de informações através das fronteiras organizacionais.” Desse
modo, as SCM permitem que as empresas estabeleçam vínculos eletrônicos
com os consumidores e terceirizem seu trabalho para outras organizações. Todo
esse processo só é possível e viável devido às ferramentas computacionais, nas
quais nos baseamos para estabelecer esse vínculo de informações, entre elas
internet, intranet e extranets, cada uma com suas peculiaridades específicas.
Muitas empresas, visualizando os resultados positivos que os sistemas de
informação podem trazer, veem que a única forma de se manterem no mercado
é se adequando às novas tecnologias computacionais. Do contrário, elas estão
fadadas ao encerramento de suas atividades, pois os resultados da utilização
de processos informatizados são incomparáveis aos métodos tradicionais de
controle, processamento e disseminação, tanto de produtos e serviços como de
informações. Segundo Gomes (2004 apud KROMBERG, 2009, p. 132), “cada
vez mais verifica-se que a vantagem competitiva de uma empresa depende da
utilização de novas tecnologias e/ou metodologias associadas a novos ambientes
de desenvolvimento de produto, apoiados principalmente pela utilização de
ferramentas computacionais”.
Segundo Kromberg (2009), para administrar uma pequena empresa que
fabrica alguns produtos ou presta poucos serviços, provavelmente existirá um
pequeno número de fornecedores. Com um simples telefone e as ferramentas
mais usadas em microempresas para administrá-los, será possível coordenar
seus pedidos e suas entregas. Já para administrar uma empresa que produz
produtos ou serviços mais complexos, ou uma que opera em escala regional,
nacional ou global, haverá centenas de fornecedores, e cada um deles terá
seu próprio conjunto de fornecedores. Esse cenário indica a necessidade de
se coordenar as atividades de centenas, ou mesmo milhares de outras orga-
nizações a fim de produzir seus produtos e serviços. Assim, os sistemas de
SCM são uma resposta a esses problemas de escala e complexidade da cadeia
de suprimentos.
As organizações utilizam os sistemas de SCM para trocar informações com
seus fornecedores sobre disponibilidade de materiais e componentes, datas de
entrega para remessas de suprimentos e requisitos de produção. Também os
usam para trocar informações com distribuidores e expedidores a respeito de
níveis de estoque, andamento dos pedidos e datas de entrega para expedição
de produtos acabados (KROMBERG, 2009).
Na Figura 1, você pode observar um sistema de SCM, com seus relacio-
namentos e informações.
 SCM – Gestão da cadeia de suprimentos 3

Figura 1. SCM — relacionamentos/informações.

Fonte: Jordão (2007).

Cadeia de suprimentos
Cadeia de suprimentos é uma rede de organizações e um processo de negócios
que seleciona matérias-primas. À medida que se movimentam na cadeia de
suprimentos, as matérias-primas são transformadas em produtos intermedi-
ários e, finalmente, em produtos acabados que são enviados para centros de
distribuição e expedidos para varejistas e clientes. Toda cadeia é interligada
a fornecedores, instalações industriais, centros de distribuição, varejistas e
clientes, fornecendo, assim, mercadoria e serviços desde matéria-prima ou
fonte de início até disponibilidade para consumo. Matérias-primas, informa-
ções e pagamentos fluem pela cadeia de suprimentos em ambas as direções
(KROMBERG, 2009).
Para Gomes (2004 apud KROMBERG, 2009, p. 121), “o conceito de cadeia
de suprimentos é uma extensão da logística. O gerenciamento da logística
está primeiramente preocupado com a otimização dos fluxos dentro da orga-
nização”. Kromberg (2009) destaca também que as empresas usam sistemas
de SCM para a troca de informações entre todos os elos da cadeia, por meio
de sistemas e softwares de muita eficiência, essenciais para que ela funcione
com excelência.
4 SCM – Gestão da cadeia de suprimentos

Um exemplo brasileiro desse desenvolvimento de tecnologia de informação (TI),

aplicado à cadeia de suprimentos, é o da Souza Cruz, que conta com uma frota de 900
veículos para atender cerca de 200 mil clientes em todo o Brasil. Uma das ferramentas
que ela utiliza para superar esse desafio logístico é um roteirizador, software que
tem como finalidade auxiliar na obtenção da melhor rota para cada entrega. Com
isso, seus veículos atingem uma eficiência de 99% e fazem, em média, 43 entregas
por dia. Outro exemplo é o da Walmart, maior varejista do mundo, que possui 5.000
fornecedores e 3.000 lojas localizadas nos Estados Unidos, controla e gerencia suas
atividades baseando-se fortemente em TI.

Problemas e soluções para gestão da cadeia de

suprimentos
Os sistemas para a SCM apresentam desafios e oportunidades de soluções.
As próximas seções destacam esses itens.

Desafios para gestão da cadeia de suprimentos

Complexidade do conceito e visão estratégica integrada

Para Fleury (2002 apud CARNEIRO, 2003), a complexidade da implantação do

conceito SCM é um dos fatores que explica o fato de poucas empresas o terem
implementado até hoje, pois os desafios que se apresentam são tanto internos
como externos. Internamente, é preciso “quebrar” barreiras organizacionais
para que se adote uma visão sistêmica em que o resultado do grupo seja mais
importante do que o das partes.
De acordo com Copper, Lambert e Pagh (1997 apud CARNEIRO, 2003),
os resultados buscados pela SCM não serão completamente alcançados se
cada empresa pretender otimizar seus próprios resultados, em detrimento da
integração de seus objetivos e atividades com os das organizações parceiras.
 SCM – Gestão da cadeia de suprimentos 5

Gerenciamento das expectativas dos investidores

À complexidade gerencial envolvida na implantação do SCM, soma-se o fato

de que o SCM requer investimentos significativos de tempo e dinheiro e que
o seu retorno não se dá automaticamente. Isso acaba se tornando mais um
problema a ser gerenciado, uma vez que é preciso administrar as expectativas
de curto prazo dos acionistas e investidores quanto ao retorno do investimento
realizado.

Reengenharia da cadeia de suprimentos

Para Copper, Lambert e Pagh (1997 apud CARNEIRO, 2003), o processo de

integração da cadeia de suprimento deve ser feito em três passos:

1. identificar o tipo de parceiro que é crítico nas atividades que adicionam

valor na cadeia e determinar um número gerenciável deles para os
recursos disponíveis;
2. entender a dimensão estrutural da rede para analisar e modelar as
ligações da cadeia de suprimento, tendo em vista que a redução do
número de participantes diminui a complexidade da cadeia e facilita
a integração;
3. entender as características das ligações entre processos na cadeia de
suprimento, as quais foram identificadas por Lambert, Cooper e Pagh
(1998 apud CARNEIRO, 2003) como ligações gerenciadas (controladas
pela empresa); ligações monitoradas (não totalmente controladas, mas
monitoradas ou auditadas pela empresa); ligações não gerenciadas
(nem controladas nem monitoradas pela empresa); e ligações entre não
membros (entre um participante da cadeia e outro não participante).

Lambert e Cooper (2000 apud CARNEIRO, 2003) citam três tipos de

elementos que devem ser observados na implementação da integração da
cadeia de suprimentos:

1. os tipos de processos de negócios da cadeia — atividades que geram um

produto específico que tenha valor para o cliente. Elas são estruturadas
e gerenciadas pelos componentes gerenciais;
2. o tipo de estrutura da cadeia — definida pelas empresas que a compõem
e pela relação que existe entre elas;
6 SCM – Gestão da cadeia de suprimentos

3. os componentes gerenciais da cadeia — alguns deles são comuns aos

diversos processos de negócio e aos membros da cadeia de suprimentos.

O gerenciamento desses componentes comuns é importante, porque de-

termina como os processos e a cadeia de suprimentos serão estruturados.
Quanto ao gerenciamento interno do processo, Lambert, Cooper e Pagh (1998
apud CARNEIRO, 2003) identificaram alguns componentes gerenciais que
devem receber mais atenção por parte das empresas que enfrentam o desafio
da implantação da SCM, os quais foram divididos em dois grupos: compo-
nentes técnicos e físicos, mais fáceis de serem mensurados; e componentes
gerenciais e comportamentais, mais intangíveis e difíceis de serem mensurados
e controlados.
Entre os componentes técnicos e físicos, os autores citam:

„„ planejamento e controle das operações (em que quanto mais integrado for
o planejamento, maiores serão os benefícios percebidos da integração),
nas quais o controle pode ser implementado por meio da definição de
indicadores de performance globais;
„„ estrutura de trabalho e atividades, que indica como a empresa realiza
suas tarefas e como o nível de integração das atividades em uma cadeia
é um importante fator de sucesso na sua integração;
„„ estrutura organizacional, que pode se referir à organização da empresa
e da cadeia.

A utilização de equipes multidisciplinares ou compostas por pessoas de

várias empresas da cadeia é um fator de estímulo a sua integração, que pode
ser alcançada das maneiras descritas a seguir.

„„ Estrutura do fluxo do produto: estrutura da rede de obtenção, produção

e distribuição ao longo da cadeia.
„„ Estrutura do fluxo de comunicação e informação: o tipo de informação
que é compartilhada e a frequência de compartilhamento são fatores
que têm forte influência na integração da cadeia.

Laudon e Laudon (2007) destacam que problemas na cadeia de suprimento,

seja falta de peças, capacidade ociosa, estoque excessivo de produtos acabados
ou altos custos de transportes, são causados por informações imprecisas e
extemporâneas. Por exemplo, pode haver excesso de peças em estoque, porque
não sabem exatamente quando receberão a próxima remessa dos fornecedores,
 SCM – Gestão da cadeia de suprimentos 7

ou então esses fornecedores podem fazer pedidos insuficientes de matéria-

-prima, porque não dispõem de informações precisas a respeito da demanda.

Para mais informações sobre o tema, leia o artigo “Desafios

na implantação do supply chain management”, de Teresa
Cristina Janes Carneiro e Claúdia Affonso Silva Araújo.

https://goo.gl/YBNDKH

Soluções da gestão de cadeia de suprimentos

Carneiro (2003) destaca que as soluções de SCM integram e gerenciam os
fluxos de informação e materiais, otimizando as operações dentro e fora da
empresa e explorando as quatro principais funções empresariais:

„„ entrada de pedidos e gestão da demanda;

„„ abastecimento e relações estratégicas com fornecedores;
„„ fabricação;
„„ distribuição e transporte.

Segundo Novaes (2007 apud JORDÃO; TRINTA; OLIVEIRA, 2007), a

SCM já é vista como uma nova vantagem competitiva, considerando que existe
hoje no mercado um enorme interesse pelo tema. Isso se justifica por meio
de exemplos, em que uma das pioneiras a adotar a SCM, ainda na década de
1980, conseguindo resultados extraordinários em seu projeto com a Seminal
(fabricante de confecções), foi a Walmart (maior rede varejista americana). Em
um pouco mais de seis meses de parceria e troca de informações de vendas
e estoque entre elas, a Miliken aumentou suas vendas em 31%, permitindo,
por exemplo, eliminar os excessos de estoque.
A Walmart também tem obtido bons resultados em relação ao crescimento
e à rentabilidade, em grande parte devido a essa nova estrutura da cadeia
de suprimentos. Já a Dell Computers é outra empresa que reconfigurou sua
8 SCM – Gestão da cadeia de suprimentos

cadeia de suprimento e tem colhido os frutos. Seus pedidos são customizados

e automaticamente convertidos em encomendas de acessórios e componentes
junto aos fornecedores, também via internet. Em apenas 12 anos, ela cresceu
de um empreendimento de fundo de quintal a uma grande corporação de US$
12 bilhões de faturamento. A Dell é uma das empresas que mais avançou no
conceito de SCM, em um grau tão avançado de parceria que pode ser chamado
de integração virtual.
Grandes empresas que engarrafam bebidas, por exemplo, estão investindo
milhões na aquisição de softwares capazes de gerenciar e controlar as rotas
de seus caminhões de distribuição. Esses sistemas consideraram em sua pro-
gramação dados históricos de horários de pico e vias de tráfego normalmente
congestionadas para determinarem a rota de menor custo e maior eficiência.
Assim, programa-se um horário mais adequado para o caminhão passar em
uma avenida que geralmente fica muito congestionada às 10 horas da manhã,
por exemplo.
O caminhão poderá passar por ali um pouco mais tarde, em uma sequência
de entrega em que não seja necessário utilizar a avenida mais de uma vez,
atendendo, portanto, todos os pontos de vendas solicitantes. Todo o processo
será feito de forma dinâmica, no qual cada dia será possivelmente diferente
do outro. Entre as possíveis combinações de percurso e respeitando a janela
de tempo, o sistema escolherá a opção que apresentar o menor custo total de
transporte. A SCM pode utilizar qualquer modalidade de transporte, garan-
tindo, é claro, o nível de serviço desejado pelo cliente.
Laudon e Laudon (2007) mencionam como potenciais soluções para os
desafios na SCM, o emprego de software de cadeia de suprimento. Para esse
autor, existem dois tipos de software: aqueles que ajudam as empresas a
planejar suas cadeias de suprimento (planejamento da cadeia de suprimentos)
e os que ajudam a executar as etapas da cadeia de suprimento (execução da
cadeia de suprimentos).

a)  Sistemas de planejamento da cadeia de suprimentos: habilitam a empresa

a modelar sua cadeia de suprimentos existente, gerando previsões de
demanda para um produto, e desenvolver planos ideais de aquisição
de matérias-primas e fabricação para aquele item. Eles ajudam as or-
ganizações na tomada de decisões operacionais, como determinar a
quantidade de um produto específico a ser fabricada em um determinado
período; estabelecer níveis de estoque para matérias-primas, produ-
 SCM – Gestão da cadeia de suprimentos 9

tos intermediários e acabados; determinar onde armazenar os artigos

acabados; e identificar o meio de transporte a ser usado para entrega.

Para esse tipo de sistema, o autor destaca o exemplo de que se um grande

cliente faz um pedido maior que o usual ou o altera de última hora, isso pode
ter um impacto muito grande em toda a cadeia de suprimentos, pois pode ser
necessário pedir aos fornecedores mais matéria-prima ou uma combinação
diferente delas. Além disso, a manufatura terá que alterar sua programação
de trabalho, e o transportador talvez precise reprogramar suas entregas.
Nesse cenário, o software de planejamento de cadeia de suprimentos entra
em ação e faz os ajustes necessários nos planos de produção e distribuição.
As informações sobre as mudanças são compartilhadas entre os membros
relevantes da cadeia de suprimentos, de modo que eles possam coordenar
seu trabalho.
Uma das funções do planejamento da cadeia de suprimentos é o planeja-
mento da demanda, que determina a quantidade de produtos que uma empresa
precisa produzir para satisfazer a demanda de todos os seus clientes.

b)  Sistemas de execução da cadeia de suprimento: gerenciam o fluxo de

produtos pelos centros de distribuição e depósitos para garantir que
sejam entregues nos locais certos, da maneira mais eficiente possível.
Eles também monitoram a situação física dos produtos, a gestão de
materiais, as operações de armazenamento e transporte e as informações
financeiras referentes a todas as partes.

Veja no Quadro 1 os principais softwares e hardwares utilizados pela SCM.

Quadro 1. Principais softwares e hardwares utilizados pela SCM.

Nomes/acrônimos Descrição resumida Utilização

Supply chain Sistema para gerar modelos Estratégico

design de cadeia de suprimentos com
investimentos otimizados em fábricas
e centros de distribuição, fluxos de
material, níveis de serviço ao cliente,
tempo de atendimento etc.

(Continua)
10 SCM – Gestão da cadeia de suprimentos

(Continuação)

Quadro 1. Principais softwares e hardwares utilizados pela SCM.

Nomes/acrônimos Descrição resumida Utilização

Enterprise Sistema para projetar demandas e Estratégico

resources planning gerar programação de compras e Tático
(ERP/ERP II) produção para fábricas, atacadistas e Operacional
varejistas (MRP/TPOP/ROP), planos de
abastecimento a redes de distribuição
(DRP); avaliar capacidades de centros
de trabalho; controlar estoques; receber
e processar pedidos; e fazer os demais
controles administrativos, contábeis,
financeiros e tributários de uma empresa.

Transportation Sistema para administrar Tático

management relacionamentos com transportadoras, Operacional
system (TMS) fretes, controle de roteiros de entrega,
controle de desempenho de veículos
e motoristas; e fazer rastreamento de
mercadorias e veículos, otimizando
recursos de transportes.

Warehouse Sistema para administrar os fluxos Operacional

management físicos de recebimento, armazenagem,
system (WMS) separação e expedição de mercadorias,
definindo suas localizações dentro
dos depósitos e possibilitando a
automação de suas operações por
meio de tecnologias de código de
barras, rádio frequência, separação
automática de pedidos etc.

Advanced Sistemas de planejamento de utilização Operacional

planning systems/ de recursos que visam otimizar e
manufacturing sincronizar a utilização dos mesmos.
execution systems Ao serem acoplados com MES,
(APS/MES) executam o controle individualizado
das operações executadas em cada
recurso, em tempo real, permitindo
a otimização do processo decisório
em um ambiente fabril ou qualquer
outro que necessite de controle de
processos com repetitividade.

(Continua)
 SCM – Gestão da cadeia de suprimentos 11

(Continuação)

Quadro 1. Principais softwares e hardwares utilizados pela SCM.

Nomes/acrônimos Descrição resumida Utilização

Design Sistemas orientados para ajudar no Operacional

development desenvolvimento de produtos e
systems processos, permitindo inclusive a
troca de desenhos entre equipes de
projeto de clientes e fornecedores.

E-commerce e Sistemas para permitir compras Operacional

e-procurement e leilões entre empresas e entre
estas e seus consumidores, por
meio da utilização da internet.

Category Sistemas para a elaboração de Tático

management planogramas de lojas que ajudam
systems a definir quais stock keeping unit
(SKU) e de quais fornecedores uma
loja deverá comercializar, baseados
em níveis de renda dos clientes,
expectativa de margem bruta de
cada categoria e vendas por m2.

Vendor managed Sistemas para comunicar aos Operacional

inventory fornecedores os níveis de estoque ou
systems (VMI) demanda de mercadorias, baseados
em dispositivos de leitura de níveis
de estoque, fluxos de consumo ou
transações de venda (POS). Hoje, eles
já possuem comunicações eletrônicas
diretamente com sites especializados ou
com os próprios sites dos fornecedores.

Supply chain Sistemas que são extensões dos ERP, Estratégico

management agora chamados de ERP II, e estão se Tático
systems (SCM) estendendo além das fronteiras das Operacional
empresas, operacionalizando os diversos
processos de negócio que fazem
interface entre consumidores, varejistas,
atacadistas, fabricantes e fornecedores
de matérias-primas. Incorporam
funcionalidades de collaborative planning
forecasting, and replenishment (CPFR)
para sincronizar da melhor forma
possível as demandas à jusante com
o abastecimento pelos elementos da
cadeia de suprimentos ao montante.
(Continua)
12 SCM – Gestão da cadeia de suprimentos

(Continuação)

Quadro 1. Principais softwares e hardwares utilizados pela SCM.

Nomes/acrônimos Descrição resumida Utilização

Customer Sistemas que objetivam capturar Tático

relationship informações dos clientes/consumidores, Operacional
management identificando seus perfis de compra
systems (CRM) para possibilitar maior acurácia nas
previsões de demanda e na definição
dos sortimentos de produtos.
Proporcionam ainda o controle de
atividades promocionais e seus impactos
na demanda, assim como o controle de
atividades de garantia de produtos.

Coletores de dados Dispositivos de leitura de dados Operacional

automática por meio de tecnologias de
código de barras ou rádio frequência,
para leitura de smart labels. Facilitam
operações de contagens de mercadorias
e controle de rastreabilidade.

Geo-positioning Dispositivos que identificam a posição Operacional

systems (GPS) de qualquer veículo/pessoa por meio
do uso dos conceitos de latitude e
longitude geográfica, em conjunto
com mapas digitalizados. São aplicados
para controle de desempenho
e segurança de transportes.

Smart labels/ Etiquetas para serem colocadas em Operacional

etiquetas mercadorias, permitindo armazenar
inteligentes diversas informações como lote de
produção, código de identificação,
preço etc. A grande vantagem é a
possibilidade de serem lidas a distância
por meio de rádio frequência. Essa
tecnologia é vista como substitutiva,
no futuro, das diversas técnicas hoje
existentes de código de barras.

Fonte: Fleury, Wanke e Figueiredo (2000 apud JORDÃO; TRINTA; OLIVEIRA, 2007).
 SCM – Gestão da cadeia de suprimentos 13

Capacidades dos sistemas de planejamento da cadeia de suprimentos

„„ Planejamento de pedidos: selecionar um plano de processamento de pedidos
que melhor atenda ao nível desejado de serviço ao cliente, dadas as restrições de
transporte e fabricação existentes.
„„ Programação prévia e planejamento de fabricação: permitir a coordenação de-
talhada da programação com base na análise de fatores que se alteram, como
pedidos de clientes, falhas em equipamentos ou interrupções de fornecimento.
Além de módulos de programação de tarefas para os processos de fabricação e
a logística do fornecedor.
„„ Planejamento da demanda: gerar previsões de demanda para todas as unidades
de negócios usando ferramentas estatísticas e técnicas de previsão.
„„ Planejamento da distribuição: criar planos operacionais para gerentes de logística no
atendimento de pedidos tendo como base as entradas fornecidas pelos módulos
de planejamento de demanda e fabricação.
„„ Planejamento de transporte: acompanhar e analisar o movimento de entrada e
saída de materiais e produtos, garantindo que matérias-primas e produtos acabados
sejam entregues nos locais e nas datas certas, com custo mínimo.

Capacidades dos sistemas de execução da cadeia de suprimentos

„„ Garantir pedidos: permitir que os vendedores prometam a seus clientes datas de
entregas precisas ao fornecerem informações mais detalhadas sobre a situação dos
pedidos em tempo real, desde a disponibilidade de matérias-primas e estoque até
a situação de produção e expedição.
„„ Produção final: organizar e programar os subconjuntos finais requeridos para
fabricar cada produto.
„„ Reposição: coordenar o trabalho de reposição de componentes, de modo que os
depósitos mantenham sempre o nível mínimo de estoque à disposição.
„„ Gerenciamento da distribuição: coordenar o processo de transporte de mercadorias
desde o fabricante até as centrais de distribuição e o consumidor final. Fornecer
ao cliente acesso on-line aos dados de expedição e entrega.
„„ Distribuição reversa: acompanhar a expedição e responsabilizar-se por mercadorias
devolvidas ou produtos remanufaturados.
Fonte: Laudon e Laudon (2007, p. 251).
14 SCM – Gestão da cadeia de suprimentos

Tecnologias aplicadas na gestão da cadeia

de suprimentos
Souza, Carvalho e Liboreiro (2006) destacam que se compreende como ca-
deia de suprimentos um conjunto de instalações dispersas geograficamente
interagindo entre si. Como exemplos, tem-se: fornecedores de matéria-prima,
plantas produtivas, centros de distribuição, varejistas, estoque em trânsito,
produtos intermediários e acabados entre as instalações (YIN, 1991 apud
SOUZA; CARVALHO; LIBOREIRO, 2006).
A cadeia de suprimentos é um subconjunto da cadeia de valor, a qual é
focada em agregar valor a um serviço ou a um produto físico, já a outra é
preocupada, principalmente, com a produção, a distribuição e as vendas de
produtos físicos (SIMCHI-LEVI; KAMINSKY; SIMCHI-LEVI, 2000, apud
SOUZA; CARVALHO; LIBOREIRO, 2006).
Na SCM, o foco é a integração de cada componente com a maximização
da eficiência, determinando maior satisfação do cliente e, consequentemente,
o aumento do market share. De acordo com Nazário (1999 apud SOUZA;
CARVALHO; LIBOREIRO, 2006), ao maximizar a utilização de ativos e da
atual cadeia de suprimentos, incluindo a TI, temos, nos anos de 1970, preocu-
pações voltadas à eficiência do back office ou dos objetivos operacionais. Como
exemplos, podemos citar sistemas de automação (controle de processo etc.),
ou automação empresarial (sistemas computadorizados de contabilidade etc.).
Já nos anos de 1980, a eficiência no front office ou eficiência estratégica
foi a preocupação. Nessa época, sistemas de reservas de passagens aéreas
funcionaram como uma forte vantagem competitiva. Hoje, a SCM é um bom
exemplo no qual ambos, objetivos e utilização de TI, contêm aspectos de
eficiência operacional e estratégica.
De acordo com a literatura dominante, pode-se conceituar o canal de
distribuição como a estrutura das unidades organizacionais internas e exter-
nas, dos agentes, representantes, atacadistas e varejistas por meio dos quais
uma commodity, produto ou serviço é comercializado. Você verá, na Figura 2,
um fluxo simplificado de comercialização.
 SCM – Gestão da cadeia de suprimentos 15

Fornecedor Indústria de
de
matéria-prima manufatura

Atacadista Varejista Consumidor

Figura 2. Fluxo simplificado de comercialização.

Fonte: adaptada de Souza (2006).

A complexidade e a multiplicidade de relacionamentos dentro da cadeia

de comercialização têm que ser equacionadas para um mesmo objetivo, que
é a missão da empresa. A missão do comprador deve estar equacionada a do
fornecedor, suas práticas de mercado e seu padrão ético.
O gerenciamento eficaz da SCM (Figura 2) é baseado no relacionamento
direto dos que trabalham diariamente, pois a ideia é reduzir os lead-times e
os estoques ao mínimo necessário. Conforme Chopra e Meindl (2001 apud
SOUZA; CARVALHO; LIBOREIRO, 2006), a informação é essencial na
tomada de boas decisões de SCM, porque ela proporciona o conhecimento
do escopo global necessário para fazê-lo. A TI proporciona as ferramentas
para reuni-las e analisá-las, objetivando a tomada de melhores decisões sobre
a cadeia de suprimentos.
Strati (1995 apud SOUZA; CARVALHO; LIBOREIRO, 2006) confirma
essa proposição, argumentando que as organizações estão deixando de ser
sistemas relativamente fechados para serem cada vez mais abertos. As fron-
teiras estão se tornando cada vez mais permeáveis e, em muitos casos, difíceis
de se identificar, nas quais a separação entre empresa e ambiente passa a ser
delimitada por uma tênue linha divisória, incerta e mutável. Muitas vezes, a
organização se confunde com o ambiente, misturando fornecedores e clien-
tes, o que torna difícil saber em que ponto termina a cooperação e começa a
concorrência.
16 SCM – Gestão da cadeia de suprimentos

Lambert, Cooper e Pagh (1998 apud SOUZA; CARVALHO; LIBOREIRO,

2006) entendem que a SCM pode ser considerada uma tentativa de estabelecer
um corte transversal das fronteiras organizacionais, visando viabilizar a gestão
de processos entre corporações. Os próprios autores advertem que “gerenciar
uma cadeia de suprimentos é uma tarefa desafiadora e que é muito mais fácil
escrever definições sobre esses processos do que implementá-los”. Conforme
argumentou Ballou (1993 apud SOUZA; CARVALHO; LIBOREIRO, 2006),
o conceito básico de logística, do qual evoluíram vários outros é “colocar o
produto certo, na hora certa, no local certo e ao menor custo possível”. Apesar
de ser um conceito genérico, ele reflete de forma clara sua abrangência e seu
objetivo.
Segundo o Council of Logistics Management (CLM), logística é a parcela
do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controla, de
forma eficiente e eficaz, o fluxo, o fluxo reverso, a estocagem de materiais, os
serviços e as informações correlacionadas entre o ponto de origem e o de con-
sumo para atender às necessidades dos clientes. Segundo Lambert (1993 apud
SOUZA; CARVALHO; LIBOREIRO, 2006), “o conceito de gerenciamento
integrado de logística se refere à administração das várias atividades como
um sistema integrado”. Entretanto, o conceito de custo atrelado à integração
das atividades logísticas é o de custo total, conforme Bowersox et al. (1992
apud SOUZA; CARVALHO; LIBOREIRO, 2006).
Christopher (1999 apud SOUZA; CARVALHO; LIBOREIRO, 2006) tam-
bém ampliam o conceito, considerando que a logística empresarial abrange as
áreas que tratam diretamente com o fluxo de beneficiamento das matérias-
-primas em produtos acabados, tanto no aspecto interno de uma organização
empresarial como no externo, envolvendo todos os fornecedores de matérias-
-primas e partes que compõem um produto, até o ponto de ocorrência da sua
demanda pelo consumidor final.
Veja a seguir como é interessante a definição dada pelo Council of Logistics
Management para a SCM: trata-se da coordenação estratégica e sistêmica das
funções de negócio tradicionais, bem como as ações táticas que perpassam essas
funções em uma companhia, por meio de negócios dentro da cadeia logística
com o propósito de aprimorar a performance de longo prazo das companhias
individualmente e da cadeia de suprimentos como um todo.
Para Fleury, Wanke e Figueiredo (2000 apud SOUZA; CARVALHO;
LIBOREIRO, 2006), a integração externa, outra das dimensões de excelência
logística, significa desenvolver relacionamentos cooperativos com os diversos
participantes da cadeia de suprimentos, baseados em confiança, capacitação
 SCM – Gestão da cadeia de suprimentos 17

técnica e troca de informações. Ela permite eliminar duplicidades, reduzir

custos, acelerar o aprendizado e customizar serviços.
Lambert (1993 apud SOUZA; CARVALHO; LIBOREIRO, 2006) consi-
deram a SCM “a integração dos processos-chave de negócios desde o usuário
final até os fornecedores originais que provêm produtos, serviços e informações
que agregam valor para os consumidores e demais interessados no negócio”.

As empresas transnacionais que tiverem a coragem de adotar a visão de planejamento

das cadeias de abastecimento globais poderão obter economias de abrangência,
escala e velocidade, fatores-chave para a liderança mundial. Os acontecimentos
mundiais as estão forçando a considerar os méritos de processos de planejamento
dessa abrangência.

Para avaliação do estágio de uma organização, de acordo com o modelo

desenvolvido por Bowersox et al. (1992 apud SOUZA; CARVALHO; LIBO-
REIRO, 2006), o nível de desenvolvimento da sua estrutura logística pode ser
analisado a partir de três dimensões básicas: formalização da função logística,
monitoramento de desempenho e adoção de tecnologia.

Ferramentas de tecnologia da informação utilizadas

na gestão da cadeia de suprimentos
Bowersox e Closs (1996 apud SOUZA; CARVALHO; LIBOREIRO, 2006)
apontam três razões para a necessidade de informações rápidas, em tempo real
e com alto grau de precisão para uma gestão eficiente da logística e da SCM.
Primeiro, os consumidores entendem que informações do andamento de
uma ordem, disponibilidade de produtos, programação da entrega e dados do
faturamento são elementos fundamentais do serviço ao cliente. Segundo, com
a meta de redução do estoque em toda a cadeia de suprimentos, os executivos
percebem que, com informações adequadas, eles podem, efetivamente, reduzir
estoques e necessidades de recursos humanos. Sobretudo se o planejamento
de necessidades for realizado usando informações mais recentes, ele permite
18 SCM – Gestão da cadeia de suprimentos

reduzir estoques por meio da minimização das incertezas da demanda. Em

terceiro, a disponibilidade de informações aumenta a flexibilidade sobre
quanto, quando e onde os recursos podem ser utilizados para obtenção de
vantagem estratégica.
Anupindi et al. (1999 apud SOUZA; CARVALHO; LIBOREIRO, 2006)
mostram a abrangência e os níveis de funcionalidade dos sistemas de in-
formação utilizados na SCM. Como abrangência, eles consideram que a TI
deve prover soluções adequadas aos três níveis de gestão: estratégico, tático
e operacional.
Segundo Wanke (2004 apud SOUZA; CARVALHO; LIBOREIRO, 2006),
diversos clientes e fornecedores quiseram redesenhar seu fluxo de produtos,
operações de produção e distribuição por intermédio de um maior compar-
tilhamento de informações. Essas iniciativas são comumente chamadas de
“programas de resposta rápida” (PPR), nos quais existem várias modalidades,
cada qual atendendo por uma sigla diferente: ECR, CRP, VMI, CPRF, QR etc.
Todos os sistemas podem ser analisados em um continuum. De um lado
estão os estoques; e no outro, as informações. O compartilhamento destas
possibilita aos fornecedores um planejamento e uma tomada de decisão mais
eficiente. Na consignação, o fornecedor é o proprietário dos estoques e o
responsável pela sua gestão até que eles sejam utilizados pelo cliente. Já no
compartilhamento de informações, o fornecedor pode utilizá-las de duas
formas: para previsão e programação de políticas de gestão de estoques, e
para operacionalização dos princípios de melhoria contínua de processos.
Além disso, esse compartilhamento asseguraria a sequência mais apropriada
para a montagem dos carregamentos, bem como o melhor mix de produtos.
No quick response (QR), os fornecedores recebem os dados coletados nos
pontos de venda do cliente e utilizam essa informação para sincronizar suas
operações de produção e seus estoques com as vendas reais dos clientes. No
continuous replenishment (CR), os fornecedores recebem os dados do ponto
de venda para preparar carregamentos em intervalos regulares e assegurar
a flutuação do estoque do cliente entre determinados níveis — máximo e
mínimo. Esses níveis de estoque podem variar em função de padrões sazonais
de demanda, promoções e mudança no gosto do consumidor. Já no efficient
consumer response (ECR), fornecedores e clientes cooperam em cinco áreas
principais: compartilhamento de informações em tempo real, gerenciamento de
categorias, reposição contínua, custeio baseado em atividades e padronização.
 SCM – Gestão da cadeia de suprimentos 19

A reposição contínua permite o gerenciamento just in time, no qual os produtos não

são mais armazenados em centros de distribuição, e sim movimentados rapidamente
por instalações de cross-docking.

O gerenciamento de categorias consiste no agrupamento de produtos com

as mesmas características mercadológicas, a fim de coordenar a definição
de metas de vendas e políticas de preços, evitando a utilização intensiva de
estratégias promocionais. Essa padronização buscaria estabelecer normas e
rotinas para a operacionalização do fluxo de produtos e informações, pela
uniformização dos meios de transporte, dos procedimentos para liberação e
recepção de veículos e pela troca eletrônica de dados. O custeio baseado em
atividades permitiria quantificar as melhorias operacionais obtidas com o ECR.
O CPFR constitui uma extensão do CRP/ECR, no qual fabricantes e vare-
jistas compartilham os sistemas e o processo de previsão de vendas. O objetivo
principal é identificar qual empresa gera previsões de vendas mais precisas
para um determinado SKU, em uma determinada região geográfica, em um
determinado horizonte de planejamento. Já o VMI tende a ocorrer quando o
poder de barganha dos fornecedores é maior que o dos seus clientes. A ideia
é que, ao gerenciar os estoques na cadeia, os fornecedores sejam capazes de
programar melhor suas operações, motivados por elevados custos de oportu-
nidade de manter estoques. No entanto, a consignação pode ocorrer no VMI,
caso o poder de barganha do cliente seja maior que o do fornecedor ou como
forma de convencimento.
Na consignação, as chances de conflito na relação cliente-fornecedor tendem
a ser minimizadas quando o cliente sinaliza com uma maior previsibilidade
de consumo o produto consignado, quando os custos de oportunidade de
manter estoques são conhecidos e quando existem expectativas de nível de
serviço bem definidas.
A rotina do VMI envolve:

„„ rever a posição em estoque de cada SKU em todas as lojas da cadeia

varejista;
20 SCM – Gestão da cadeia de suprimentos

„„ checar a disponibilidade atual do SKU em estoque no fabricante, em

função de ordens de produção liberada anteriormente e defasada do
tempo da resposta;
„„ projetar as necessidades líquidas de estoque por SKU por loja da cadeia
varejista;
„„ checar se as necessidades líquidas projetadas caem abaixo dos níveis
de estoque de segurança. No VMI, são projetadas as necessidades
líquidas futuras até a próxima revisão, e não simplesmente geradas
previsões de vendas.

O just in time (JIT II) consistiria na extensão lógica do regime de produ-

ção JIT para fora da empresa. No JIT II, o fornecedor disponibilizaria um
funcionário, conhecido como in-plant, para trabalhar no seu cliente e realizar
a tomada de decisões relacionadas à programação de produção e à aquisição
de insumos, substituindo as funções de comprador e planejador no cliente e
a função do vendedor no fornecedor.
O Quadro 2 resume os modelos de sistemas de SCM.

Quadro 2. Modelo de sistemas de SCM.

Como o
fornecedor
Quem Como Propriedade utiliza os
decide a decide a dos dados da
Programa reposição reposição estoques demanda

QR Cliente Previsão de Cliente Aprimorar

vendas e previsão de
independente vendas e
do sincronizar as
fornecedor. operações.

CRP Fornecedor Com base Fornecedor/ Atualizar

na posição cliente posição de
de estoque. estoques e
O nível de modificar nível
reposição é de reposição
decidido em em conjunto
conjunto. com varejo.
(Continua)
 SCM – Gestão da cadeia de suprimentos 21

(Continuação)

Quadro 2. Modelo de sistemas de SCM.

Como o
fornecedor
Quem Como Propriedade utiliza os
decide a decide a dos dados da
Programa reposição reposição estoques demanda

ECR Fornecedor Com base Fornecedor/ Atualizar

na posição cliente posição de
de estoque. estoques e
O nível de modificar nível
reposição é de reposição
decidido em em conjunto
conjunto. com varejo.

CPFR Fornecedor Com base Fornecedor/ Aprimorar

na posição cliente previsão de
de estoque. vendas e
O nível de sincronizar
reposição é as operações
decidido em com a
conjunto. participação
do cliente.

VMI Fornecedor Com base na Fornecedor/ Gerar previsão

necessidade cliente ou de vendas
líquida consignado e projetar
projetada. necessidade
líquida.

JIT II In-plant De acordo Fornecedor/ Aprimorar

com o sistema cliente previsão de
de suporte vendas e
à decisão sincronizar as
do cliente. operações.

Fonte: Wanke (2004 apud SOUZA; CARVALHO; LIBOREIRO, 2006).

22 SCM – Gestão da cadeia de suprimentos

Gerenciamento da cadeia de suprimentos e internet

Kromberg (2009) ressalta que as empresas começaram a acessar a internet para
visualizar o conteúdo disponibilizado abertamente por outras organizações
e publicar as informações que elas achavam convenientes sobre si mesmas,
para acesso geral pelos usuários da Web. Contudo, a internet passou a ser
vista também como uma plataforma para disponibilização de conteúdo de
interesse restrito, à medida que os usuários foram se familiarizando com o seu
ambiente e os recursos disponíveis, o que reduziu os custos e a necessidade
de treinamento adicional para a sua utilização. Atualmente, muitas empresas
usam fornecedores de diferentes países, e a internet as ajuda a coordenar, em
escala global, a busca de matérias-primas, os transportes, as comunicações,
as finanças e a obediência às regulamentações alfandegárias.
Com a necessidade cada vez maior das organizações manterem-se atu-
alizadas, o uso mais frequente da tecnologia da internet tornou possível a
integração da cadeia de suprimentos sem haver altos gastos. Em função disso,
elas começaram a estruturar redes internas baseadas em ferramentas e ser-
viços semelhantes aos da internet, protegendo-as do acesso externo. Essas
redes internas, utilizadas para disponibilização e troca de informações entre
os funcionários, passaram a ser chamadas de intranets. O passo seguinte foi
permitir que parceiros de negócios tivessem acesso a parte dessas redes, ou
àquelas desenvolvidas especificamente para eles, com o objetivo de melhorar
a comunicação e a integração entre os elos da cadeia de suprimentos. Assim
surgiram as extranets, redes que utilizam a infraestrutura e os serviços da
internet, congregando a empresa e os seus fornecedores/clientes, protegendo-os
do acesso de terceiros, que também passaram a representar uma possibilidade
importante de comunicação e integração com os parceiros de negócios da
empresa.
Por intermédio das intranets e extranets, todos os membros da cadeia de
suprimentos passaram a ser instantaneamente capazes de se comunicar entre
si, usando informações atualizadas para ajustar compras, logística, produção,
embalagem e programações. Com isso, a boa administração da cadeia de su-
primentos envolve o uso das tecnologias da internet para alcançar o equilíbrio
correto dos níveis de estoques baixos e da satisfação dos clientes.
A cadeia de suprimentos cria uma linha sem interrupções e integrada, que
se estende dos clientes aos fornecedores, estabelecendo ligações eletrônicas
entre as organizações e esses parceiros externos para compartilhamento e
troca de dados. À medida que os clientes compram os produtos, os dados são
automaticamente alimentados no sistema de informações da cadeia e, com o
 SCM – Gestão da cadeia de suprimentos 23

seu conhecimento sobre a demanda, a empresa consegue produzir e enviar os

produtos corretos, quando necessários. Conforme os produtos são fabricados,
os dados sobre as matérias-primas usadas no processo de produção e as infor-
mações de estoques atualizadas são eletronicamente fornecidas pelo sistema
e via extranet, os fornecedores restabelecem o estoque de matérias-primas
quando for necessário. Um aspecto importante da administração da cadeia
de suprimentos é administrar os relacionamentos com os fornecedores, pois
quando os estoques são reduzidos, os problemas de um processo de produção
pessimamente projetado e administrado são revelados.
A internet e a tecnologia de internet permitem que se passe das cadeias de
suprimentos sequenciais, em que informações e materiais fluem sequencial-
mente de empresa para empresa, para as cadeias de suprimentos concomitantes,
nas quais a informação flui em muitas direções, de forma simultânea, entre os
membros dessa rede. Em última instância, a internet pode criar um “sistema
nervoso digital de logística” que abrange toda a cadeia de suprimentos. Esse
sistema permite comunicação simultânea e multidirecional de informações,
sobre os estoques, os pedidos e as capacidades dos participantes, além de
aperfeiçoar as atividades das empresas individuais e de grupos empresariais
que interagem no comércio eletrônico.
Diante do cenário mundial, no qual a competição é cada vez mais acirrada,
uma empresa já não concorre com outra individualmente, mas, sim, as cadeias
de suprimentos de seus produtos que competem com as de seus concorrentes.
Uma boa utilização da internet faz as organizações ganharem maior eficiência
em suas operações, obtendo, assim, uma melhoria na sua cadeia de suprimentos
e na habilidade de análises e integração.

O artigo “Gestão da cadeia de suprimentos — conceitos,

tendências e ideias para melhoria”, de Leandro Callegari
Coelho, traz uma descrição acerca do SCM, incluindo o
planejamento logístico e o modelo de cadeia de supri-
mento. Leia o artigo no link ou código a seguir.

https://goo.gl/RR3Dqd
24 SCM – Gestão da cadeia de suprimentos

Estudo de caso — Procter & Gamble busca diferencial competitivo com logística de
entrega — Jornal Valor Econômico, 25 de agosto de 2008
Como diretor encarregado da maior cadeia de abastecimento de mundo, Keith
Harrison acredita que chegou a hora de dar um maior reconhecimento aos bastidores
da logística. O diretor global de abastecimento de produtos da Procter & Gamble (P&G)
acredita que a busca pela vantagem competitiva vai se concentrar mais na eficiência
da cadeia de abastecimento, uma vez que os grupos varejistas e os fornecedores
vêm travando uma batalha enorme com o aumento dos custos commodities e da
energia. “Hoje você tem congestionamentos de trânsito, os custos dos fretes, há falta
de motoristas e problemas de capacidade. O capital de giro está muito mais caro. A
competição entre os varejistas e os fornecedores está maior. Tudo isto está pressionando
a execução, o que se manifesta através da cadeia de fornecimento. A situação nunca
esteve tão crítica”, afirma.
Desde sua nomeação em 2001, Harrison tem estado na frente dos esforços para
reduzir os custos na cadeia de abastecimento da P&G e ajudar a companhia a cumprir
suas metas de longo prazo de crescimento de vendas e lucros, apesar da alta dos
custos dos insumos. Mas ele diz que a P&G também vem buscando cada vez mais, nos
últimos três anos, maneiras de transformar melhorias na cadeia de abastecimento em
crescimento de faturamento. “Estamos tentando transformar a cadeia de abastecimento
em um motor do crescimento da companhia”, diz ele. “Em grande parte do tempo,
a cadeia de abastecimento é um controle de custo reagente ou passivo. Mas nós
achamos que existe também uma oportunidade para que a cadeia de abastecimento
crie crescimento do faturamento, assim como dos lucros”.
Uma cadeia de abastecimento eficiente ajuda os fabricantes a reduzir a falta de
produtos nos varejistas, o que, por sua vez, previne perdas nas vendas. Além de essas
vendas beneficiarem o varejista, a entrega eficiente de produtos para atender à de-
manda também diminui os custos de manutenção dos estoques.
A P&G está dizendo aos varejistas que ela deveria ser recompensada pelos benefícios
que sua cadeia de abastecimento proporciona — com determinadas medidas de
vendas e comercialização que demonstram os ganhos proporcionados pelas melhorias
na cadeia. “Se eu faço algo com minha cadeia para reduzir os estoques de meus clientes,
eu quero mais do que apenas a distinção de fornecedor do ano” diz ele. “Como fazemos
para ter esse valor que criamos, pelo menos parcialmente reinvestido no crescimento
de nossa empresa? Adotamos uma política de preços mais impetuosa, criamos atrações
melhores, uma melhor exibição, uma melhor arrumação nas prateleiras?”, questiona.
Como exemplo dos potenciais benefícios, Harrison cita um projeto piloto o Walmart
dos Estados Unidos, cujas lojas espalhadas pelo mundo respondem por 15% das vendas
totais da P&G. As duas companhias estabeleceram uma relação cooperativa no fim
dos anos de 1980, começando com a decisão do Walmart de dar a P&G e a outros
fornecedores acesso aos dados de vendas dos clientes, recolhidos por seu sistema de
computadores Retail Link.*
 SCM – Gestão da cadeia de suprimentos 25

Ao longo dos últimos doze meses, a fábrica da P&G no Missouri vem usando dados
de vendas em tempo real nas lojas não para prever a demanda, mas para programar
a renovação das entregas numa base loja por loja para um produto-teste individual.
Em vez de embarcar o volume solicitado para um centro de distribuição, onde ele
é então desmanchado para ser enviado às lojas, o carregamento é feito sob medida
para cada loja. Quando os produtos chegam no centro de distribuição do Walmart,
eles são transferidos diretamente dos caminhões da P&G para os veículos apropriados
do Walmart sem tempo algum de estocagem. “Ele é montado para uma determinada
loja e está fluindo pelo sistema”, explica Harrison.
Harrison prevê que o processo vai acelerar o avanço dos produtos das fábricas da P&G
até as lojas Walmart em cerca de dez dias, com maiores economias de estoque possíveis
do fundo das lojas até as prateleiras do Walmart. Isso faz do projeto um exemplo perfeito
dos esforços para se fazer a “administração da cadeia de abastecimento voltada para
o consumidor”. A P&G está agora ampliando o plano piloto para outros produtos
na mesma fábrica e conversando com outros grupos varejistas sobre a abordagem.
As reduções de estoque que podem ser obtidas para uma rede de supermercados
agora fazem parte das negociações anuais com os grandes grupos internacionais de
varejo. As melhorias na cadeia de abastecimento podem ser incorporadas como parte
de um “plano conjunto de criação de valor”. “Historicamente, pensávamos em criação
conjunta de valor no contexto das iniciativas de promoção de marcas ou coisas do tipo.
O conceito de criação de valor através de nossa rede de fornecimento é novo”, diz ele.
Tão novo, acrescenta, que também está envolvendo uma “mudança de mentalidade”
para a P&G. “É uma mudança de cultura para a nossa organização de vendas porque ela
não pensava ou não entendia as capacidades da cadeia de abastecimento. Portanto,
isso tem sido um aprendizado pra todos nós. Ele está ganhando força agora e começa
a se sair muito bem”.
O’Marah diz que é raro a P&G demonstrar ativamente a importância de sua cadeia de
abastecimento como um condutor de vendas: “a P&G está numa posição de liderança.
O reconhecimento da importância da cadeia de abastecimento chega até o diretor-
-presidente”, diz ele. Em outros lugares, a ideia vem se espalhando por apresentações
no PowerPoint, mas ainda não dá para todo mundo colocá-la em prática.
*Retail Link é uma ferramenta que permite ao fornecedor acessar via internet os mesmos dados que os compradores
utilizam diariamente. Possibilita transferir os resultados das consultas ao nosso banco de dados, em formato de planilha
ou arquivo de texto, ao computador do fornecedor, que pode analisar e usar essas informações de acordo com suas
necessidades. O Retail Link consolida as informações de diversos sistemas (de nossas lojas, nossos centros de distribuição
e escritórios centrais), formando o maior banco de dados de propriedade privada do mundo.
Fonte: VALOR ECONÔMICO (2008).
26 SCM – Gestão da cadeia de suprimentos

CARNEIRO, T. C. J.; ARAÚJO, C. A. S. Desafios na implantação do supply chain mana-

gement. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 23., 2003, Ouro
Preto. Anais... Ouro Preto: ABEPRO, 2003, p. 1-8.
JORDÃO, P.; TRINTA, Z. A.; OLIVEIRA, G. J. SCM: Supply Chain Management aplicada à
logística. Disponível em: <https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos07/698_SUP-
PLY%20CHAIN%20MANAGEMENT%20SEGeT%202007.pdf>. Acesso em: 07 mar 2018.
KROMBERG, C. R. et al. Sistemas de informação gerencial: gerenciamento da cadeia de
suprimentos. Universidade de Passo Fundo: 2009. Disponível em: <http://usuarios.upf.
br/~63852/SIG/TRABALHO%20DE%20SIG%20SCM/Gerenciamento%20Cadeia%20
Suprimentos.doc>. Acesso em: 07 mar. 2018.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de Informação Gerenciais. 7. ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2007.
SOUZA, G. D.; CARVALHO, M. S. M. V.; LIBOREIRO, M. A. M. Gestão da cadeia de supri-
mentos integrada à tecnologia da informação. Revista de Administração Pública, Rio
de Janeiro, v. 40, n. 4, jul./ago. 2006. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S0034-76122006000400010>. Acesso em: 07 mar. 2018.
VALOR ECONÔMICO. Procter & Gamble busca diferencial competitivo com logística
de entrega. Agosto, 2008. Disponível em: <https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.
php/2026235/mod_resource/content/1/Aula%201%20-%20Case%20Procter%20
%20Gamble.pdf>. Acesso em: jan. 2018.

Leituras recomendadas
LIMA, A. T. P; GORAYEB, D. M. C; SILVA, K. C. N. Sistemas de Informação. Manaus (AM):
UEA Edições, 2010.
O’BRIEN, J. A. Sistemas de informação e as decisões gerencias na era da internet. Tradução
Célio Knipel Moreira e Cid Knipel Moreira. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2004.
 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
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