Isaac Torres - BPM em IFES Disserta

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ENGENHARIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Isaac da Silva Torres
APLICAÇÃO DA METODOLOGIA BPM EM UMA

IFES: PROPOSIÇÃO DE UM MODELO ESTENDIDO
Porto Alegre
2015
APLICAÇÃO DA METODOLOGIA BPM EM UMA IFES: PROPOSIÇÃO DE

UM MODELO ESTENDIDO
Dissertação submetida ao Programa de

Pós-Graduação em Engenharia de
Produção da Universidade Federal do
Rio Grande do Sul como requisito
parcial à obtenção do título de Mestre
em Engenharia de Produção, modalidade
Acadêmica, na área de concentração em
Sistemas da Qualidade.
Orientador: Prof. José Luis Duarte

Ribeiro, Dr.
Porto Alegre
2015
APLICAÇÃO DA METODOLOGIA BPM EM UMA IFES: PROPOSIÇÃO DE

UM MODELO ESTENDIDO
Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de Mestre em

Engenharia de Produção na modalidade Acadêmica e aprovada em sua forma final pelo
Orientador e pela Banca Examinadora designada pelo Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
_________________________________
Prof. José Luis Duarte Ribeiro, Dr.
Orientador PPGEP/UFRGS
_________________________________
Prof. José Luis Duarte Ribeiro, Dr.
Coordenador PPGEP/UFRGS
Banca Examinadora:
Professora Angela Brodbeck, Dra. (EA/UFRGS)
Professora Aurora Carneiro Zen, Dra. (EA/UFRGS)
Professor Claudio José Müller, Dr. (PPGEP/UFRGS)

Dedicatória
Dedico essa Dissertação a todas as
pessoas que me apoiaram e acreditaram
em mim ao longo de minha vida.
AGRADECIMENTOS
Venho por meio deste espaço, agradecer a todas as pessoas que estiveram
comigo ao longo dos anos e que são responsáveis diretos pelo meu sucesso. Agradeço,
também, as pessoas que contribuíram diretamente para que esse trabalho pudesse ser
realizado. Agradeço:
Ao meu orientador, Prof. José Luis Duarte Ribeiro, Dr., o qual foi fundamental
para a realização dessa dissertação e que teve toda paciência do mundo com relação as
minhas entregas. Aprendi, com o referido professor, que a vida é, por si só, um mundo
infinito de estudos de caso e que, portanto, devemos ser coerentes, analíticos e críticos
em relação a todas as decisões tomadas ao longo da mesma.
Aos demais professores do PPGEP, pela apoio e ensinamentos fornecidos ao
longo do curso. Faço uma menção especial à Prof.ª Márcia Elisa Echeveste, Dra., pelo
auxílio em relação a alguns aspectos técnicos dessa dissertação. Mesmo não sendo
minha orientadora, teve disponibilidade e paciência para me ajudar em diversos
momentos da dissertação.
Agradeço em especial à Prof.ª Angela Brodbeck, Dra., que foi praticamente uma
mãe ao me acolher na UFRGS dentro do Escritório de Processos e me ensinar a ser cada
vez melhor. A ela todo meu agradecimento e carinho não serão suficientes para
demonstrar o quanto ela foi importante para mim.
Aos meus amigos Daniel Bomfim, Ricardo Peixoto, Augusto Lio, Renata
Monteiro, Taísa Grosso, Hugo Luna, Thiago Souto, Licia Arantes, que com sua
amizade, ultrapassam as barreiras da distância (pois o sangue é mais forte que as aguás
do mar) e nunca permitiram que eu estivesse sozinho, mesmo tão longe de casa. Vocês
já fazem parte da minha família. A amizade que já dura mais de 14 anos, com certeza,
será para toda a vida. A eles meu muito obrigado, amo muito todos vocês.
Aos meus amigos do conjunto Huascar em Manaus, Bárbara Lopes (irmã),
Flávia Lopes, Fabiane Eloá, Carlos Felipe, Rayssa Siqueira, Rayanny Siqueira, Nathalia
Flor, Renata Carvalho, Tia Carla, Tia Claudia, a vocês meu muito obrigado por todo
carinho e momentos que passamos juntos. Sei que sempre poderei contar com vocês e a
recíproca é verdadeira, amo todos e todas.
Aos meus amigos do Escritório de Processos, João Francisco, Claudio Lassen,
Paula Augustoni, Rafael Nunes, Raquel Rosa, Everson Pinto, Luiz Henrique Zago,
Acelino Ghelen. Essas pessoas sempre serão grandes companheiros na vida. Em
especial a minha cumadre e grande amiga confidente Gabriela Branco. Que nossa
amizade possa perdurar por muitos anos e que possamos continuar nesta sintonia ímpar
que temos no trabalho.
Aos meus tios, tias, primos e primas, que formam uma base familiar sólida, que
permite o meu desenvolvimento moral e intelectual. À minha esposa Jéssica Mota da
Silva Torres, por ser uma grande companheira. Agradeço, imensamente, o fato dela
estar junto a mim em todos os momentos da minha vida. Tenho sorte de ter, em uma
pessoa só, uma amiga e esposa. O apoio dela foi, sem dúvida, fundamental para que
essa dissertação fosse concluída.
Agradeço aos meus irmãos, Israel Torres, Isaías Torres, por serem meus amigos
e companheiros de toda hora. Vocês estão sempre em minhas orações para que Deus
possa me dar o privilégio de tê-los por muitos e muitos anos. Além disso, sinto falta de
brigar com vocês, nem que seja por um motivo qualquer. Vocês são minha vida, a
distância não é nada comparada ao amor que sinto pelos dois, se cuidem.
Por fim, à minha mãe Maria do Perpétuo Socorro Telles da Silva e meu pai
Waldemir Palheta Torres. Esses dois são os grandes responsáveis por essa conquista,
pois me deram (e ainda dão) todo o suporte necessário para o meu desenvolvimento.
Vocês são os grandes amores da minha vida e todo meu sucesso profissional é reflexo
do tempo e dedicação que vocês dedicaram a mim, pois, desde que eu era criança,
batalharam para que eu tivesse uma educação de qualidade. Ambos são incansáveis na
atenção para comigo, auxiliando-me sempre que necessário. Essas duas pessoas são
exemplos que eu procuro seguir na minha vida. Vocês são os melhores pais do mundo,
muito obrigado.
RESUMO
O objetivo desta dissertação é propor um modelo estendido para

operacionalização do Business Process Management (BPM), observando fatores
culturais e interpessoais. Para atingir o objetivo, foram desenvolvidos três artigos. No
primeiro artigo, foi realizada uma revisão da literatura explorando a relação entre os
pressupostos culturais básicos das organizações e as novas tecnologias de gestão. Como
resultado, a pesquisa apresenta um quadro que relaciona as novas tecnologias de gestão
em função dos pressupostos culturais básicos, identificando as tecnologias de gestão
que mais afetam ou são afetadas pela cultura organizacional, dando um novo panorama
aos conceitos subjacentes às tecnologias de gestão, no qual BPM se enquadra. No
segundo artigo, buscou-se identificar os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) em uma
iniciativa BPM através da revisão da literatura e observação participante em um estudo
de caso. Entre os principais resultados deste artigo destaca-se: a identificação de novos
FCS, antes não mencionados na literatura. No terceiro artigo, foi proposto um modelo
estendido para operacionalização do BPM baseado nos novos FCS apresentados no
artigo anterior, dentre eles está: a falta de uma estrutura de trabalho entre a área de TI e
Equipe de Processos; através do estudo de diversas metodologias de implantação e as
relações entre as áreas foi proposto um modelo estendido para solucionar o problema
em questão. Além disso, verificou-se que as poucas soluções propostas pela literatura
raramente são relacionadas à operacionalização e às adversidades na inter-relação entre
as áreas em uma organização. Por fim, os resultados encontrados devem possibilitar
pesquisas futuras na área de BPM.
Palavras-chave: BPM, FCS, Novas Tecnologias de Gestão

ABSTRACT
The aim of this work is to propose an extended model for operating Business
Process Management (BPM), observing cultural and interpersonal factors. To achieve
the goal, it was developed three articles. In the first article, a literature review
exploring the relationship between the basic cultural assumptions of organizations and
new management technologies was held. As a result, the research presents a framework
that relates the new management according to the basic cultural assumptions,
identifying the management technologies that most affect or are affected by
organizational culture, giving a new perspective to the concepts underlying
management technologies, in which BPM fits. In the second article, we sought to
identify the Critical Success Factors (CSF) in a BPM initiative through literature
review and participant observation in a case study. The main results of this article
stands out: the identification of new CSF, not previously mentioned in the literature. In
the third article, we propose an extended model for implementation of BPM based on
the new CSF presented in the previous article, among them are: the lack of a framework
between the area of IT and Process Team; through the study of various implementation
methodologies and the relationship between areas was proposed an extended model to
solve the problem at hand. In addition, it was found that the few solutions proposed in
the literature are rarely related to the implementation and the adversities in the
interrelationship between the areas in an organization. Finally, the results should
enable future research in the BPM area.
Keywords: BPM, CSF, New Management Technologies

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Modelo da relação entre Gestão do Conhecimento e Memória Organizacional

........................................................................................................................................ 20
Figura 2: Interação entre os paradigmas do BPM ......................................................... 22
Figura 3: Relação ambiente de negócios/extensão do BPM/desempenho organizacional
........................................................................................................................................ 22
Figura 4: A matriz dos 4Cs ........................................................................................... 25
Figura 5: Modelo Preliminar de Pesquisa ..................................................................... 27
Figura 6: Processo de Efetividade as is......................................................................... 54
Figura 7: Processo de Efetividade to be ........................................................................ 56
Figura 8: Tela de controle de frequência dos terceirizados na UFRGS ........................ 58
Figura 9: Relatório de frequência dos terceirizados na UFRGS ................................... 60
Figura 10: Principais fatores relacionais sobre uma mudança bem-sucedida ............... 76
Figura 11: Funções do trabalho de um gerente responsável pelo processo .................. 79
Figura 12: Modelo Estendido ........................................................................................ 86
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Relação entre Objetivos, Etapas e Artigos da Dissertação ............................ 6

Quadro 2: Termos de busca da pesquisa ....................................................................... 13
Quadro 3: Fatores culturais das Tecnologias de Gestão ...............................................26
Quadro 4: Relação dos Fatores Culturais das Tecnologias de Gestão e os Pressupostos
de Schein (2010) ............................................................................................................. 32
Quadro 5: Principais diferenças entre a gestão por processos e a gestão funcional ..... 43
Quadro 6: Os seis elementos centrais de BPM ............................................................. 45
Quadro 7: FCS em iniciativas BPM evidenciados na literatura ................................... 47
Quadro 8: FCS identificados na literatura/estudo de caso ............................................ 62
Quadro 9: Relação de envolvimento dos atores ............................................................ 82
LISTA DE SIGLAS
ABPMP – Association of Business Process Management

BPM – Business Process Management
BPMS – Business Process Management System
IFES – Instituição Federal de Ensino Superior
NUDECON – Núcleo de Contratos
BPR – Business Process Reenginiering
CPD – Centro de Processamento de Dados
EP – Escritório de Processos
ERP – Enterprise Resource Planning
FCS – Fatores Críticos de Sucesso
GED – Gerenciamento Eletrônico de Documentos
GERTE – Gerência de Terceirizados
AUDIN – Auditoria Interna
DCF – Departamento de Contabilidade e Finanças
PROPLAN – Pró-reitoria de Planejamento e Administração
BPMN – Business Process Management Notification
E2.0 – Enterprise 2.0
UFRGS – Universidade Federal do Rio Grande do Sul
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade
KM – Knowledge Management
MEC – Ministério da Educação
MRP II – Manufacturing Resource Planning
PROGESP – Pró-reitoria de Gestão de Pessoas
PSSE – Plataformas de Software Sociais Emergentes
SEC – Setor de Contratos
SI – Sistemas de Informação
SOA – Service-Oriented Architecture
TI – Tecnologia da Informação
TIC – Tecnologia da Informação e Comunicação
TQM – Total Quality Management
UGR – Unidade Gestora de Recursos
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................... 1
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ....................................................................................... 1
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ......................................................................................... 3
1.3 OBJETIVOS .................................................................................................................... 4
1.3.1 OBJETIVO GERAL ............................................................................................ 4
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................... 4
1.4 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................ 4
1.4.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA ............................................................................. 4
1.4.2 JUSTIFICATIVA DOS OBJETIVOS ................................................................. 5
1.5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................................... 5
1.5.1 CARACTERIZAÇÃO DO MÉTODO DE PESQUISA ...................................... 5
1.5.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA .............................................................. 7
1.6 DELIMITAÇÕES ............................................................................................................ 7
1.7 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO .............................................................................. 8
1.8 REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 8
2 NOVAS TECNOLOGIAS DE GESTÃO E CULTURA

ORGANIZACIONAL: REVISÃO SISTEMÁTICA DA LITERATURA .................... 10
2.1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 11
2.2 MÉTODO DE PESQUISA ............................................................................................ 12
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 14
2.4 NOVAS TECNOLOGIAS DE GESTÃO ..................................................................... 18
2.4.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO .................................................................... 19
2.4.2 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) ............................................ 21
2.4.3 ENTERPRISE 2.0 .............................................................................................. 23
2.5 MODELO DE PESQUISA ............................................................................................ 25
2.5.1 DEFINIÇÃO DAS MEDIDAS .......................................................................... 28
2.5.1.1 NATUREZA DA REALIDADE E DA VERDADE ............................ 28
2.5.1.2 NATUREZA DO TEMPO ................................................................... 28
2.5.1.3 NATUREZA DO ESPAÇO .................................................................. 28
2.5.1.4 NATUREZA DA NATUREZA HUMANA ........................................ 29
2.5.1.5 NATUREZA DA ATIVIDADE HUMANA ........................................ 29
2.5.1.6 NATUREZA DOS RELACIONAMENTOS HUMANOS .................. 29

2.5.2 MODELO APLICADO ..................................................................................... 29
2.6 CONCLUSÕES E CONTRIBUIÇÔES......................................................................... 33
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 34
3 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM UMA APLICAÇÃO BPM:

ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO ............................................................. 38
3.1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 39
3.2 GESTÃO POR PROCESSOS E O BPM ...................................................................... 41
3.3 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM INICIATIVAS BPM ................................ 44
3.4 MÉTODO UTILIZADO PARA O ESTUDO DE CASO ............................................. 49
3.5 ESTUDO DE CASO ..................................................................................................... 50
3.5.1. O PROCESSO DE CONTRATOS ................................................................... 50
3.5.2 RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO ........................................................ 61
3.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................ 64
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 65
4 INTEGRAÇÃO NA IMPLANTAÇÃO DO BUSINESS PROCESS

MANAGEMENT (BPM): PROPOSIÇÃO DE UMA SISTEMÁTICA .......................... 68
4.1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 69
4.2 MÉTODO DE PESQUISA ............................................................................................ 71
4.3 CICLO DE VIDA E METODOLOGIAS DE IMPLANTAÇÃO BPM ........................ 72
4.4 AS RELAÇÕES ENTRE AS ÁREAS NO BPM .......................................................... 75
4.5 PROPOSIÇÃO DA SISTEMÁTICA ............................................................................ 80
4.6 CONCLUSÃO ............................................................................................................... 87
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 88
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................... 90

5.1 CONCLUSÕES ............................................................................................................. 90
5.2 PROPOSIÇÃO DE TRABALHOS FUTUROS ............................................................ 92
5.3 REFERÊNCIAS ............................................................................................................ 93
1
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

No contexto empresarial atual, caracterizado por uma intensa competitividade, é
comum deparar-se com organizações baseadas na departamentalização,
operacionalizando e gerenciando as atividades de uma área específica, não se atentando
ao todo. Este tipo de estrutura é advinda do Taylorismo, que introduziu diversos
conceitos, entre eles: eficiência, especialização e medição de processos (DE SORDI,
2012).
Os conceitos de processo começaram a fazer parte do cotidiano das

organizações, mais especificamente no setor de produção, com as abordagens do
Manufacturing Resources Planning (MRP II) e layout de fábricas. Com o passar do
tempo, houve uma busca maior por qualidade e competências básicas para o melhor
desenvolvimento das áreas, o que remete aos conceito da Teoria da Qualidade Total
(TQM). Como parte da gestão da qualidade, surgiu o Seis Sigma, método rigoroso com
técnicas de análise voltadas para a otimização de processos. No entanto, até que os
setores de serviços e as organizações em geral reconhecessem e entendessem o conceito
de processo de forma holística, se passou muito tempo (DE SORDI, 2012; VOM
BROCKE ; ROSEMANN, 2013).
Thomas Davenport e Michael Hammer foram uns dos poucos autores a difundir
os conceitos de gestão por processos de negócio no final da década de 80. O contraste
entre as empresas que utilizam a gestão por processos das tradicionais é evidente, pois
enquanto as baseadas no modelo anterior têm uma visão voltada para o que acontece
dentro de seu próprio nicho, as empresas organizadas por processos de negócios
priorizam: o cliente final, o trabalho em equipe, cooperação e a responsabilidade
individual (DUMAS et al., 2013).
O trabalho de Davenport e Hammer, bem como de uma outra parcela de poucos

autores, desencadeou o surgimento e ampla adoção de um conceito de gestão que foi
referido como Redesenho de Processos de Negócio ou Reengenharia de Processos de
Negócio, muitas vezes convenientemente abreviado a BPR (Business Process Re-
engineering). Numerosos artigos e livros sobre o tema apareceram no início da década
2
de 90 e as empresas de todo o mundo reuniram equipes BPR para analisar e redesenhar

seus processos. O entusiasmo pela BPR desvaneceu-se, no entanto, no final da década
de 90. Muitas empresas rescindiram seus projetos de BPR e deixaram de apoiar novas
iniciativas de BPR devido a alguns conceitos radicais como o de não automatizar ou
lapidar uma idéia, mas sim jogar fora tudo e começar do zero (DE SORDI, 2012;
DUMAS et al., 2013; VOM BROCKE ; ROSEMANN, 2013).
Os últimos 20 anos testemunharam um interesse crescente pela área de BPM,

envolvendo gestores, usuários, analistas, consultores, prestadores de
serviços/fornecedores e acadêmicos (VOM BROCKE ; ROSEMANN, 2013). Harmon
(2010) descreve BPM como o alcance e a evolução da forma como as pessoas gerem os
negócios. Já Burltom (2001) afirma que BPM é uma abordagem voltada à gestão por
processos, contemplando as atividades de: modelar, documentar, simular, automatizar,
medir, monitorar e melhorar processos de negócio, automatizados ou não, para alcançar
resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos da organização.
Inúmeras variáveis contribuíram para essa realidade, como: a globalização,

aumento da demanda de mercado, que vem exigindo produtos e serviços novos de
forma rápida e com qualidade superior, implantação de sistemas integrados de gestão,
ambientes de constantes mudanças, alta rotatividade dos funcionários, dificuldade de
gerir o conhecimento da organização, dentre outros. Não obstante, um número maior de
empresas buscam formas de gerenciar seus processos. Algumas começam com o
desenvolvimento e revisão das regras de negócio da organização ou pelo mapeamento
de fluxogramas, no entanto, o ideal é identificar primeiramente os macroprocessos e
estruturar de que maneira devem ser operacionalizados (PAIM et al, 2009).
Dentre todas as possíveis áreas de pesquisa do tema, a presente dissertação está

focada na aplicação do BPM e seus impactos culturais. No entanto, apesar da
importância da cultura organizacional, a maioria dos estudos de BPM está focada nas
suas etapas. Em uma revisão bibliográfica e um estudo de caso, Baumöl (2008) verifica
que BPM e cultura, enquanto fator de mudança, ainda está em um estágio de maturidade
inferior aos demais tópicos. A autora ressalta, ainda, a necessidade do desenvolvimento
de pesquisas sobre esse tema e que essas somente terão sucesso se empresas e
3
universidades trabalharem em conjunto para criar soluções que promovam o sucesso das
iniciativas de mudança.
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA

Ao se pesquisar na literatura estudos sobre como operacionalizar BPM
verifica-se que as pesquisas estão focadas, principalmente, nas estapas e no ciclo de
vida BPM, não considerando os percalços ao se por em prática uma iniciativa BPM
(BAUMÖL, 2008). Como consequência, o conhecimento sobre BPM e o
relacionamento das pessoas no contexto desta operacionalização ainda é escasso. É
importante ressaltar que ainda não é consenso na literatura se existe alguma forma
correta de se aplicar BPM. De acordo com ABPMP (2013), BPM orienta as
organizações no desenvolvimento de princípios e boas práticas para gerenciar recursos,
mas não prescreve estruturas de trabalho, metodologias ou ferramentas específicas.
Assim, cabe à própria organização ajustar o correto emprego de acordo com sua
realidade.
Por outro lado, a mudança é constatada pela cultura organizacional e está

inserida em várias organizações. Neste sentido, a maioria dos estudos empíricos
relaciona uma forte cultura de inovação com os resultados obtidos através do processo
de inovação (COOPER; KLEINSCHMIDT, 1995; DE BRENTANI; KLEINSCHMIDT,
2004; TUCKER, 2002). Surge, portanto, a necessidade de aprofundar a compreensão da
relação que se estabelece entre BPM e exigências culturais (LICHTENTHALER, 2010).
Este trabalho aborda Fatores Críticos de Sucesso através de um estudo de caso

aplicado para revelar a relevância desta pesquisa. Alinhado a isso, a falta de
conhecimento sobre os aspectos que motivam a adoção da prática BPM é outro
problema de pesquisa do tema.
Outro problema está relacionado aos tipos e modelos de implantação BPM. Não
existe ainda uma definição sobre quais seriam os aspectos humanos em uma iniciativa
BPM. Com isto, a identificação de uma inter-relação humana entre as áreas,
identificando os perfis de quem opera a implementação do BPM e as diversas
metodologias de implantação, resultará na proposição de soluções para o tema. Por fim,
em um nível operacional, verifica-se uma carência de estudos que desenvolvam os
habilitadores do BPM, ou seja, os principais atores em iniciativas BPM. Este trabalho
4
leva em consideração que, somente a partir da identificação das variadas inter-relações

entre as áreas e seus respectivos atores, poderá ser proposto um modelo mais robusto
para implementação do BPM.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 OBJETIVO GERAL

O objetivo geral dessa dissertação é desenvolver um modelo estendido para a
operacionalização do BPM, observando os elementos culturais e inter-relacionais dentro
do contexto das Instituições Federais de Ensino Superior (IFES).
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Os objetivos específicos de um trabalho podem ser vistos como os objetivos
parciais que devem ser atendidos para a obtenção do objetivo geral. Dado isso, os
objetivos específicos da presente dissertação são:
1. Explorar a relação entre os pressupostos culturais básicos das organizações e

novas tecnologias de gestão;
2. Extrair fatores críticos de sucesso em uma iniciativa BPM através da observação
participante;
3. Propor um modelo estendido que revele os principais atores, bem como suas
inter-relações, ao longo das etapas da implantação do BPM.
1.4 JUSTIFICATIVA
1.4.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA

Como já ressaltado anteriormente, o BPM é uma estratégia a ser perseguida no
contexto empresarial atual. A maioria das organizações ainda tem seu modelo de gestão
focado nas funções e apresenta dificuldade para implantar o BPM e, consequentemente,
para conhecer e melhorar seus processos de negócio, implantar sistemas aderentes aos
processos de forma a apoiar as atividades administrativas, promovendo transparência
nas informações (PINA, 2013). O gerenciamento de processos de negócio pode ser um
importante instrumento para auxiliar a superação de tais desafios, bem como facilitar a
integração entre cultura e TI (DE SORDI, 2012).
5
Como se verifica uma importância maior da participação da metodologia BPM

na atualidade (ABPMP, 2013; PINA, 2013; DE SORDI, 2012), pesquisas que estudem
essa metodologia podem oferecer uma contribuição relevante para o meio empresarial.
Assim, a presente dissertação aborda o BPM, que é um campo de conhecimento que
contempla uma grande gama de metodologias de aplicação (AALST et al., 2003), e seus
impactos durante a sua operacionalização dentro de uma IFES. Fornecer estudos neste
sentido será um diferencial para a área de gestão.
1.4.2 JUSTIFICATIVA DOS OBJETIVOS

Em relação aos objetivos específicos, o objetivo 1 permite a identificação de
discussões e soluções antes não desenvolvidas tão abrangentemente sobre o tema, é
necessário identificar os avanços já realizados pela ciência para que se possa construir
uma base conceitual para o desenvolvimento de novos trabalhos. O objetivo 2 é
justificado, pois é a partir do reconhecimento das características críticas para
implantação do BPM que pode-se decidir a melhor forma de conduzir sua implantação.
Como são os habilitadores/atores que permitem que BPM seja implementado, o objetivo
3, que visa entender as inter-relações humanas nas estapas de implantação do BPM, é
justificado. O que resulta na apresentação dos principais atores envolvidos na
implementação BPM durante a proposição de um modelo estendido.
1.5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
1.5.1 CARACTERIZAÇÃO DO MÉTODO DE PESQUISA

A presente dissertação é composta por três etapas, sendo, em cada uma delas,
desenvolvido um artigo. As etapas são: (i) identificação e entendimento do tema, (ii)
aprofundamento do tema, (iii) proposição de uma solução. No Quadro 1, é apresentada
uma relação entre os objetivos da dissertação, etapas de aplicação e os artigos
desenvolvidos.
6
Etapas da Artigos da
Objetivo Geral Objetivos Específicos
Aplicação Dissertação
Explorar a relação entre os Artigo 1: Novas
pressupostos culturais (i) Identificação tecnologias de gestão
e cultura
básicos das organizações e e entendimento
organizacional:
novas tecnologias de do tema
revisão sistemática da
gestão; literatura
Extrair fatores críticos de Artigo 2: Fatores

Desenvolver um
(ii) Críticos de Sucesso
modelo estendido sucesso em uma iniciativa
Aprofundamento em uma aplicação
para a BPM através da observação do tema BPM: estudo de caso
operacionalização participante; em uma IFES
do BPM
Propor um modelo Artigo 3: Integração
estendido que revele os na Implantação do
principais atores, bem (iii) Proposição Business Process
como suas inter-relações, de uma solução Management (BPM):
ao longo das etapas da proposição de um
implantação do BPM. modelo estendido
Quadro 1: Relação entre Objetivos, Etapas e Artigos da Dissertação

Fonte: Elaborado pelo Autor
Na etapa (i), são identificados os trabalhos já realizados sobre tecnologias de

gestão atuais e cultura organizacional a fim de estabelecer uma relação entre os
conceitos, bem como lacunas possíveis de serem exploradas. Nessa etapa, é
desenvolvido o primeiro artigo da dissertação, denominado de “Novas tecnologias de
gestão e cultura organizacional: revisão sistemática da literatura”, o qual é uma revisão
sistemática sobre o tema.
Na etapa (ii), partindo-se do que foi identificado na etapa (i), é verificado frente
a um estudo de caso com observação participante os fatores críticos de sucesso em uma
iniciativa BPM. Nessa etapa, são identificados novos fatores críticos de sucesso antes
não evidenciados na literatura. O artigo desenvolvido nessa etapa denomina-se “Fatores
Críticos de Sucesso em uma aplicação BPM: estudo de caso em uma IFES”.
Um dos fatores críticos de sucesso apresentado na etapa anterior, denominado

“Relação estruturada com a Área de Tecnologia da Informação”, é desenvolvido na
etapa (iii). O artigo desenvolvido nessa etapa, denominado de “Integração na
7
Implantação do Business Process Management (BPM): proposição de uma sistemática”,

propõe uma adaptação das metodologias de implantação do BPM apresentando os
atores que devem estar envolvidos na implementação e as inter-relações entre eles.
1.5.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

Como a dissertação é divida em artigos, é apresentada a caracterização da
pesquisa de cada um deles. Os três artigos são de natureza aplicada e com uma
abordagem exploratória. O artigo 1 teve seu procedimento calcado na revisão
bibliográfica, onde se buscou, através de uma revisão sistemática com variáveis
booleanas, identificar as tecnologias de gestão mais conhecidas na atualidade para daí
então relacionar a bibliografia encontrada de cultura organizacional. O artigo 2 teve
como procedimento um estudo de caso com observação-participante de onde foram
retirados os insumos para identificação de fatores críticos de sucesso antes não
apontados pela literatura. Já o artigo 3 baseou-se na revisão bibliográfica juntamente
com a análise do estudo de caso do artigo 2 para propor uma sistemática que
contemplasse os principais atores, bem como suas inter-relações, ao longo das etapas da
implantação do BPM.
1.6 DELIMITAÇÕES
Nessa subseção, são apresentadas algumas limitações da pesquisa apresentada
na presente dissertação. Primeiramente, é importante ressaltar que, como os conceitos
de Cultura Organizacional são identificados por diversos autores, com visões diferentes
(HOFSTEDE; HOFSTEDE, 2004; ROBINSON; SHARP, 2003; SCHEIN, 2010;
VATRAPU; SUTHERS, 2008), não é possível garantir a generalização dos resultados
obtidos. Os resultados são aplicáveis apenas à IFES estudada ou as que apresentem
características semelhantes.
Outras tecnologias de gestão atuais, como, por exemplo, ERP, TQM, Green
Chemistry, Innovation Management, não são estudados neste trabalho. Ressalta-se, no
entanto, a existência de oportunidades de pesquisa nessa área, dado o aumento do uso
dessas metodologias (BECKER, 2010). Ressalta-se que foram verificadas, durante a
8
revisão sistemática, linhas de pesquisa sobre inovação e cultura que não envolviam uma
tecnologia em si, mas somente o contexto da relação entre elas.
A Arquitetura de Processos, que é uma oferta combinada entre estratégia e

processos, também não foi abordada nesta dissertação. Não são apresentadas, também,
discussões sobre o Mapeamento de Processos em si. No entanto, destaca-se que,
idealmente, toda estrutura que envolve a implantação da metodologia BPM , em algum
ponto, trará o detalhamento das estapas de mapeamento de processos.
Em relação ao primeiro artigo da dissertação, denominado de “Novas

tecnologias de gestão e cultura organizacional: revisão sistemática da literatura”,
ressalta-se que os resultados da revisão sistemática restringem-se ao período pesquisado
nas bases de artigo (a pesquisa ocorreu em Outubro de 2014). Em relação ao terceiro
artigo, apesar da pesquisa ter o amparo da literatura vigente, o objetivo visado foi
baseado nas interpretações do autor, que propôs um método que apresentasse como os
atores se inter-relacionam na implantação do BPM.
1.7 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO

A dissertação está estruturada conforme segue. Na próxima seção, é apresentado
o primeiro artigo, contendo uma revisão bibliográfica sobre novas tecnologias de gestão
e cultura organizacional. Na seção 3, é apresentado o segundo artigo da dissertação, que
propõe novos fatores críticos de sucesso em uma iniciativa BPM através de um estudo
de caso com observação participante. Na seção 4, é apresentado o terceiro artigo da
dissertação, o qual propõe um método que apresenta como os atores se inter-relacionam
na implantação do BPM. Por fim, na seção 5, são apresentadas as conclusões obtidas
com a aplicação da presente dissertação.
1.8 REFERÊNCIAS
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In: International Conference of Business Process Management. Eindhoven: [s.n.], 2003.
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Knowledge. v.3.0, 1ª ed., ABPMP International, 2013.
BAUMÖL, U. Organisational Change. Wiesbadena: Gabler Verlag, 2008.
9
BECKER, Karen (2010),"Facilitating unlearning during implementation of new

technology", Journal of Organizational Change Management, Vol. 23 Iss 3 pp. 251 –
268.
BROCKE, J., & ROSEMANN, M. (2013). (Eds.), Handbook on Business Process
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Redesigning, and Automating Processes. Amsterdã/Boston: Morgan Kaufmann, 2003.
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Not the Most Significant Thing. In: Agile Development Conference, 2003. Salt Lake
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SCHEIN, Edgar H. Organizational Culture and Leadership. 4. ed. San Francisco:
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of Culture and Implications for Intercultural Collaborative Online Learning. In:
ISHIDA, Toru; FUSSELL, Susan; VOSSEN, Piek. Intercultural Collaboration. Berlin:
Springer, 2007. p. 260-275.
10
2 Novas tecnologias de gestão e cultura organizacional:

revisão sistemática da literatura
Isaac da S. Torres¹ José Luis Duarte Ribeiro2

¹Pró-Reitoria de Planejamento e Administração
2
Escola de Engenharia de Produção
Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS
[email protected], [email protected]
Resumo
Este artigo tem por objetivo explorar a relação entre os pressupostos culturais básicos
das organizações e as novas tecnologias de gestão. Através de uma revisão sistemática,
este estudo propõe uma reflexão contextualizada nos paradigmas culturais
organizacionais e das tecnologias de gestão mais presentes na atualidade, listando
valores e pressupostos destas áreas à medida que as relaciona em vários pontos. Como
resultado, a pesquisa apresenta um quadro que relaciona as novas tecnologias de gestão
em função dos pressupostos culturais básicos estabelecidos por Schein (2010),
identificando as tecnologias que mais afetam ou são afetadas, dando um novo panorama
aos conceitos subjacentes às tecnologias de gestão.
Palavras-chave: Novas Tecnologias de Gestão, Cultura Organizacional, BPM
Abstract
This article aims to explore the relationship between the basic cultural assumptions of
organizations and new management technologies. Through a systematic review, this
study proposes a contextualized reflection in organizational cultural paradigms and
more gifts management technologies today, listing values and assumptions of these
areas as the lists at several points. As a result, the research provides a framework that
considers the new technologies based management of basic cultural assumptions
established by Schein (2010), identifying the technologies that most affect or are
affected, giving a new perspective to the concepts underlying management technologies.
Keywords: New Management Technologies, Organizational Culture, BPM

11
2.1 INTRODUÇÃO
A tecnologia continua a ser uma força motriz da mudança no mundo dos
negócios e, de fato, na sociedade como um todo. A introdução de novas tecnologias no
local de trabalho continua a ser um desafio para os gestores e profissionais, e a
obrigação de gerir eficazmente tais mudanças não parece susceptível de diminuir a
qualquer momento no futuro próximo (BECKER, 2010).
A tecnologia da informação, se bem utilizado pelas organizações, pode aumentar

a qualidade dos produtos, melhorar os fluxos de trabalho, mobilizar organizações para
responder aos clientes e melhorar a comunicação com os clientes e fornecedores
(DASGUPTA; GUPTA, 2009).
Para Korobinski (2001), as organizações devem se tornar claramente orientadas

para o mercado e para as oportunidades, a fim de que a capacidade de reagir e o tempo
de reação sejam qualidades fundamentais para a definição de suas estratégias de ação.
Nesse cenário, as práticas gerenciais adotadas e as novas tecnologias desempenham
papel fundamental na sobrevivência das empresas e sua manutenção no mercado mais
exigente e competitivo.
Inovação é constatada pela cultura organizacional e está inserida em várias

organizações (TUCKER, 2002). Para Tidd, Bessant e Pavitt (2001) a inovação é vista
como uma estratégia coletiva da organização, uma vez que é o resultado de esforços
contínuos de várias áreas.
Em um ambiente inovador, uma cultura que incentiva a interação entre os

indivíduos, irá incentivá-los a aceitar um nível mais elevado de risco em suas ações, os
tornando mais receptivos a novas ideias (CHESBROUGH, 2003; BRAVO-IBARRA;
HERRERA, 2009; HERZOG; LEKER, 2010). Neste sentido, a maioria dos estudos
empíricos relaciona uma forte cultura de inovação com os resultados obtidos através do
processo de inovação (COOPER; KLEINSCHMIDT, 1995; DE BRENTANI;
KLEINSCHMIDT, 2004). Surge, portanto, a necessidade de aprofundar a compreensão
da relação que se estabelece entre a inovação e exigências culturais
(LICHTENTHALER, 2010).
Quando uma mudança tecnológica é implementada, os usuários finais podem

decidir adotá-la ou resistir com base na avaliação das características da introdução de TI
12
(KIM e KANKANHALLI, 2009). Através da análise da literatura, verifica-se que vários

modelos teóricos têm procurado explicar a aceitação e utilização de tecnologias: a teoria
da ação racional, o modelo de aceitação de tecnologia, o modelo inspirador, a teoria do
comportamento planejado, um modelo que combina o modelo de aceitação de
tecnologia e da teoria do comportamento planejado, o modelo de utilização de PC, a
teoria da difusão e a teoria social-cognitiva (COEURDEROY et al., 2014).
Diante deste contexto, emerge a questão de pesquisa que norteou este trabalho:
Qual a tecnologia de gestão que mais se relaciona com Cultura Organizacional? O
objetivo desse artigo é explorar a relação entre os pressupostos culturais básicos das
organizações e novas tecnologias de gestão. Para tal, foi realizado uma revisão que
apresenta uma reflexão contextualizada dos paradigmas culturais organizacionais e das
tecnologias de gestão mais presentes na atualidade, listando valores e pressupostos
destas áreas à medida que as relaciona em vários pontos. O artigo está organizado por
seções. Na seção 2.2 é apresentado o método de pesquisa utilizado; Em seguida, a seção
2.3 e 2.4 trazem um referencial teórico sobre Cultura Organizacional e Novas
Tecnologias respectivamente; Em seguida, a seção 2.5 aborda o Modelo de Pesquisa;
por último, na seção 2.6, são apresentadas as conclusões e contribuições.
2.2 MÉTODO DE PESQUISA

Para se obter os artigos relacionados a novas tecnologias de gestão e cultura
organizacional, foram realizadas pesquisas por palavras e expressões em bases de
artigos. As etapas que compõem o método de obtenção dos artigos utilizados por essa
revisão, as quais ocorreram de forma sequencial, foram: (i) definição das palavras a
serem pesquisadas, (ii) escolha das bases e artigos a serem utilizadas, (iii) busca dos
artigos nas referidas bases, (iv) exclusão e inclusão dos artigos baseado no título, (v) no
resumo e, por fim, (vi) em uma análise completa dos estudos. Logo após a realização
dessas etapas, foram adicionados alguns artigos sobre cultura organizacional, Enterprise
2.0, Business Process Management (BPM) e Gestão do Conhecimento, que estavam
referenciados nos estudos analisados, e foram estudados a fundo para maior
embasamento. Vale lembrar que estas tecnologias foram às escolhidas como objeto de
pesquisa por terem aparecido com maior frequência durante a aplicação da revisão
sistemática.
13
Para realizar a definição das palavras a serem pesquisadas nas bases de artigos,
foram analisados, de forma preliminar, alguns artigos que permitiram identificar as
palavras e expressões recorrentes. As palavras utilizadas por essa pesquisa são
apresentadas no Quadro 2.
As bases de artigos a serem pesquisadas foram definidas a partir da verificação

de outros artigos de revisão bibliográfica (DYBÅ et al., 2007; FOGLIATTO et al.,
2012). Foram identificadas as bases cujos mecanismos de busca incidiam sobre
periódicos que apresentavam temas afins com novas tecnologias de gestão e cultura
organizacional e eram recorrentes em artigos de revisão bibliográfica. As seguintes
bases foram selecionadas: Web of Science e Scopus.
Tipos de
Palavras Pesquisadas
Periódicos
"Organizational"
"Organization"
"New" "Organizations"
"News" "Technology" "Organisation" "Culture"
"Novelty" "Technologies" "Manag*" "Organisations" "Cultures" Todas as áreas de
"Newness" "Technological" "Company" "Cultural" conhecimento
"Innovation" "Companies"
"Innovations" "Enterprise"
"Enterprises"
"Administration"
"Institution"
"Institutions"
Quadro 2: Termos de busca da pesquisa

Após a definição das palavras e das bases de artigos a serem utilizadas, iniciou-
se a busca efetiva de trabalhos, a qual ocorreu em Outubro de 2014 (ou seja, artigos
publicados após essa data não estão apresentados nesta revisão). Para tanto, foram
utilizadas variáveis booleanas (OR, AND e *) para definir a amplitude da pesquisa e
gerar o máximo de combinações, buscou-se então por:
14
("New" OR "News" OR "Innovation" OR "Innovations" OR "Novelty" OR

"Newness") AND ("Technology" OR "Technologies" OR "Technological") AND
("Manag*") AND ("Organizational" OR "Organization" OR "Organizations" OR
"Organisation" OR "Organisations" OR "Company" OR "Companies" OR "Enterprise"
OR "Enterprises" OR "Administration" OR "Institution" OR "Institutions") AND
("Culture" OR "Cultures" OR "Cultural").
Retornaram dessa busca 1378 artigos, artigos duplicados foram excluídos, o que
resultou no total de 774 artigos únicos. A partir da análise do título, foram selecionados
102 artigos, ressaltando, no entanto, que um artigo era selecionado caso seu título
fornecesse algum indicativo de que seu tema atendia aos propósitos da pesquisa. Após a
análise dos resumos, selecionou-se 53 artigos para serem analisados de forma completa.
Após essa análise, chegou-se a 29 artigos, aos quais foram adicionadas mais 12 obras
consideradas relevantes por estarem diretamente relacionadas ao tema em questão, onde
9 delas versavam sobre as 3 tecnologias de gestão mais encontradas através do método e
3 sobre Inovação e Cultura Organizacional, envolvendo livros e artigos de conferência,
chegando-se a um total de 41 trabalhos para serem utilizados nesta revisão. É
importante ressaltar que artigos que realizavam discussões estritamente técnicas sobre a
área da Medicina e de serviços sociais (como, por exemplo, conceitos de grupo sociais,
tecnologias específicas de hospitais) foram desconsiderados.
Dos 41 trabalhos definidos para essa pesquisa, verificou-se que 28 (68%) eram
provenientes de periódicos científicos, 9 (22%) de congressos e 4 (10%) de livros. Os
periódicos com maior incidência de artigos foram: Journal of Business & Industrial
Marketing e Journal of Service Research.
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL

A Cultura é por si só um termo complicado de ser definir (SCHEIN, 2010,
VATRAPU; SUTHERS, 2008; ROBINSON; SHARP, 2003), o que acarreta em
diferentes interpretações para a mesma (DUBÉ; ROBEY, 1999). Para Ali e Brooks
(2009), isto é explicado pelo fato de que alguns de seus elementos são concretos
(normas, regras e práticas) enquanto outros são implícitos (pressupostos básicos e
valores). Enquanto isso, Hofstede e Hofstede (2004) presupõem que isso se dá por que
15
“cultura” é uma palavra com muitos significados. Schein (1988) conclui que “cultura”
por si só é um construto cultural, ou seja, dificilmente será possível se estabelecer
isenção sobre a uma única abordagem.
Mesmo assim, vários pesquisadores insistem em definir cultura organizacional,

como Hofstede e Hofstede (2004), que a definem como “a programação coletiva da
mente, que distingue membros de uma organização de membros de outra”, afirmando
que cultura em si, não se herda, mas se aprende, e quem a define é o ambiente social na
qual está inserida. Já Vatrapu e Suthers (2008) explicam que essa “programação
coletiva da mente” molda a natureza coletiva da cultura, sendo um indicativo de que ela
não é estática e passiva, mas sim um processo dinâmico no qual cultura é o principal
ator na formação da personalidade dos grupos.
Cultura organizacional representa a base sobre a qual construir estruturas e

processos organizacionais. Ela pode ser definida como o conjunto de valores, crenças e
pressupostos compartilhados por membros de uma organização, tornando-se um fator
determinante no aumento / inibição da inovação (BECKER, 2008; MIRON; EREZ;
NAVEH, 2004; NARANJO VALENCIA; SANZ VALLE; JIMÉNEZ JIMÉNEZ, 2009;
YILMAZ; ERGUN, 2008).
Não obstante, autores definem cultura no âmbito geral. Alguns apresentam

cultura como sendo um conjunto de pressupostos compartilhados sobre o
funcionamento da organização e do mundo, que determina a maneira que os membros
do grupo pensam e se comportam (CABRERA et al, 1999; KE; WEI, 2008;
MACGREGOR et al, 2005; WENDORFF, 2002). Ke e Wei (2008) acrescentam que a
cultura organizacional é um fator que colabora com a união de um grupo, enquanto
MacGregor et al. (2005), destacam que muitos autores definem cultura como algo
aprendido e passado através das gerações. Cabrera et al, (1999) complementam que
cultura organizacional é aquela que é considerada válida dentro dos limites de uma
determinada organização. Ali e Brooks (2009) utilizam a definição para cultura (não
apenas organizacional) de “padrões compartilhados de comportamento”. Essa definição
expressa a natureza coletiva da cultura e a sua influência sobre o comportamento, não se
preocupando, porém, com o processo de formação da mesma, ou seja, aspectos culturais
16
podem sim influenciar na adoção de determinadas práticas em detrimento a outras

(NERUR et al., 2005).
Novas tecnologias exigem uma mudança de mentalidade, que se traduz em

novos princípios de comportamento envolvidos quando se trabalha com a tecnologia,
conhecimentos e ideias. Treinar e preparar, instigando a cultura para produzir, e
assimilar a partilha de informação poderiam ser a solução para este problema nos novos
membros do cenário criado. Essas habilidades permitirão às empresas preencher as
lacunas identificadas em termos de competências internas, desenvolvendo as
capacidades dinâmicas necessárias para modificar a sua cultura inovadora (HERZOG;
LEKER, 2010).
Para a cultura de inovação se tornar uma fonte de vantagem competitiva

sustentável é necessário que a estrutura organizacional atenda aos requisitos das
capacidades dinâmicas acima referenciadas (FELDMAN; PENTLAND, 2003). Isto
requer que cada empresa a iniciar um processo de desaprender, cujo nível de
indenizações ou remoção rotinas e crenças anteriores dependem da cultura
predominante em cada organização, no momento da entrada no sistema open (AKGÜN,
et al., 2007). A fim de incentivar a inovação, o conhecimento já disponível numa firma
tem de ser melhor capturado, explicitado, devidamente compreendido e adotado em
resultados específicos (HJALAGER, 2010).
Com uma perspectiva mais ampla, a investigação cultural na gestão tem se

concentrado principalmente na cultura nacional e organizacional. Leung et al. (2005)
visualizam a cultura como um fenômeno persistente e distinto que está implícito em
cada indivíduo, e se manifesta em valores, normas e regras. Ao todo, a pesquisa dedica
principalmente esforços para levantar questões de cultura nacional e diverge, enquanto
não elucida sobre a questão de como e quando a cultura influencia o desempenho do
trabalho. Portanto, esta perspectiva oferece uma visão limitada sobre a forma como o
trabalho é feito através das culturas.
A definição de Cultura Organizacional que será utilizada nessa pesquisa é a

oferecida por Schein (2010), que afirma que cultura pode ser entendida como um padrão
de pressupostos básicos: inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado
grupo (anterior ao atual); que deve funcionar bem o suficiente para ser considerado
17
válido para somente daí então, ser ensinado para novos membros que tornarão está a
forma correta de se perceber, pensar e sentir.
Esta pesquisa relacionará os pressupostos de Schein (2010) em detrimento aos

demais autores, por este trazer um modelo validado das interações entre funcionários e
empresas, apresentando assim uma visão holística de como as novas tecnologias de
gestão impactam nestas interações. A existência desta relação está intimamente ligada
ao fato de que os pressupostos de Schein (2010) representam também o que os membros
acreditam ser a realidade, influenciando no que eles: sentem, pensam e executam nos
aspectos da cultura organizacional. Para Schein (2010), existem seis pressupostos
básicos a serem avaliados para determinar a cultura de uma determinada organização,
são eles:
• Natureza da realidade e da verdade: conceitua-se pelo consenso do grupo

em relação à “realidade” e o que considera “verdade”. Este pressuposto
mede o quanto o grupo é influenciado pelo contexto em que está
inserido, levando em consideração: status, tradição, fatos e etc.
• Natureza do tempo: define-se pelo conceito do que o grupo entende como
tempo, o que é bem relativo à interpretação dada pelo grupo, pois são
eles quem irão determinar se algo está atrasado ou não e se isso é bom ou
ruim.
• Natureza do espaço: afirma que o espaço, assim como o tempo, é
definido pelo grupo. Qual o espaço adequado/necessário para a
realização de um trabalho? Qual o limite de espaço para uma pessoa?
• Natureza da natureza humana: resulta da definição de pessoa boa ou ruim
e caso definido, perceber se ela conseguirá mudar ou não sua natureza
intrínseca.
• Natureza da atividade humana: traz a questão do ser humano como um
agente da mudança ou se ele é simplesmente transformado pelo ambiente
em que está inserido (dinamismo x inércia).
• Natureza dos relacionamentos humanos: esta natureza traz a cultura
como chave para o entendimento de como as pessoas devem se
18
relacionar e de como a organização reage a estes comportamentos

(individualista x coletivista).
Soares (2011) propôs um modelo que relacionava Princípios Ágeis (BECK et

al., 2001) e Cultura Organizacional (SCHEIN, 2010; HOFSTEDE; HOFSTEDE, 2004),
citando o exemplo de uma organização orientada por processos que pode ter
dificuldades para adotar o princípio de entregas frequente (presente na metodologia
ágil) uma vez que um projeto de processo exige a sincronização de diferentes
componentes antes de cada entrega, tornando-a mais demorada.
2.4 NOVAS TECNOLOGIAS DE GESTÃO

As tecnologias de gestão descrevem as múltiplas formas de representações para
se abreviar, condensar e representar as principais características de ambientes
econômicos e tornar estes domínios governáveis (MILLER; ROSE, 1990). Como
Czarniawska e Mouritsen (2009) explicam, tecnologias de gestão simplificam objetos
complexos, como pessoas, tecnologias e organizações, representando esses objetos
como conjuntos de traços simplificados, tornando-os visíveis como entidades discretas.
Em resumo, tecnologias de gestão são os meios para traduzir histórias em

narrativas que têm conteúdo pragmático. Narrativas sobre a futura abertura de novos
espaços semânticos que são confrontados com as infraestruturas existentes de
tecnologias de gestão e rotinas estabelecidas. Estes espaços semânticos não adquirem
um carácter performativo por conta própria; eles exigem os meios para transformar
visões sobre o futuro em realidade. Tecnologias de gestão fornecem os meios para
implementar essas traduções. Neste sentido, as tecnologias de gestão são uma fonte para
a mobilização de história, embora o seu emprego não é limitado pela forma como eles
têm sido utilizados no passado (MOURITSEN; DECHOW, 2001).
Dentre as diversas tecnologias de gestão existentes e encontrada durante a

revisão bibliográfica: ERP (Enterprise Resource Planning), TQM (Total Quality
Management), Green Chemistry, Innovation Management, KM (Knowledge
Management), Enterprise 2.0 (E2.0) e BPM (Business Process Management), foram
selecionadas as tecnologias de gestão que tiveram maior incidência durante a aplicação
do método. Entre elas estão: Gestão do Conhecimento com 13 artigos; BPM com 6
19
artigos e E2.0 com 5 artigos. Estas Tecnologias serão abordadas sucintamente nas
subseções subsequentes.
2.4.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO

Gestão do Conhecimento (Knowledge Management – KM) é uma tecnologia que
promove ambiente colaborativo para a captura e partilha de conhecimento existente, cria
oportunidades para gerar novos conhecimentos, e fornece as ferramentas e abordagens
necessárias para aplicar o que a organização sabe em seu esforço para cumprir as suas
metas estratégicas (GORELICK; MONSOU 2006).
Para Dasgupta e Gupta (2009) a tecnologia se tornou um grande facilitador de

aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento como os sistemas técnicos
dentro de uma organização, que determinam como o conhecimento é relacionado por
toda a empresa e como o conhecimento é acessado. A política de tecnologia reflete a
atitude inovadora de uma organização e seu compromisso com a inovação. Envolve
elementos como: recrutamento de pessoal técnico, alocar fundos para a nova tecnologia
de desenvolvimento e manutenção de uma tradição de estar na vanguarda de uma área
tecnológica em um setor específico.
Em uma organização, a estratégia de gestão do conhecimento pode ser

categorizada como: estratégia de codificação ou estratégia de personalização. De acordo
com a estratégia de personalização, conhecimento está intimamente ligada à pessoa que
desenvolveu e é compartilhada principalmente através de contatos diretos pessoa-a-
pessoa. Por outro lado, estratégia de codificação significa que o conhecimento é
cuidadosamente codificado e armazenado em bases de dados de onde pode ser acessado
e utilizado prontamente por qualquer pessoa na empresa (LIAO, 2007). De acordo com
Jennex e Olfman (2006), a gestão do conhecimento pode ser vista a partir de um modelo
único, porém integrado, como mostra a Figura 1.
Portanto, através de gestão do conhecimento, gestores são capazes de pedir

informações atualizadas e usar modelos pré-programados com base no conhecimento
integrado de experiências passadas, considerar soluções alternativas, e estimular
propostas inovadoras (OLIVEIRA; CALDEIRA; BATISTA, 2012).
20
Os gestores podem antecipar problemas melhor, experimentar e inovar. O

impacto da gestão do conhecimento no desempenho de sistemas relaciona
principalmente a capacidade da organização para inovar e a taxa de sucesso em que seus
processos ou produtos e serviços foram melhorados (GONZÁLEZ-SÁNCHEZ;
GARCÍA-MUIÑA, 2011).
Acesso e Uso de memória para

executar ações que afetam o
desempenho organizacional
Gestão
Usuários do Conhecimento
Monitorar Eficácia
Organizacional e ajustar
Requisitos do conhecimento
Avaliar eventos de Uso Aplicável da
conforme necessário
Memória para executar ações que
Engenheiros do
afetam
Conhecimento
Desempenho organizacional
TI/ Designers
de sistema
Identificar e adquirir Armazenar, recuperar, e pesquisar
Figura 1: Modelo da relação entre Gestão do Conhecimento e Memória Organizacional

Fonte: Adaptado de Jennex e Olfman (2006)
Segundo esses autores, este modelo reconhece que o uso de conhecimento

impulsiona a organização, quer para usar mais do mesmo tipo de conhecimento ou de
esquecer o conhecimento, o que também fornece aos usuários benefícios na adoção do
KM. Alavi e Leidner (2001) também concordam que KM deve permitir esquecer alguns
conhecimentos quando se tem prejuízos ou não. Para garantir que isso seja feito, o
feedback sobre o valor do conhecimento armazenado é alimentado para a construção da
estratégia KM / Processo.
21
2.4.2 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)

Em um ambiente organizacional caracterizado pela complexidade, diversidade,
grandes demandas mercadológicas e relação tempo/velocidade cada vez menores, o
número de processos a serem geridos e monitorados em uma organização aumenta
significativamente. Desse modo, a utilização do Business Process Management,
entendido como um método de gestão de processos de negócios que envolve um mix de
tecnologias da informação e ferramentas online, passa a ser uma vantagem competitiva
e uma base para a adaptação às mudanças em relação a marketing, novas tecnologias,
infraestruturas de TI e necessidades dos usuários e fornecedores (HARMON, 2010).
Harmon (2010) descreve BPM como o alcance e a evolução da forma como as

pessoas gerem os negócios. De acordo com essa definição ampla, BPM engloba
mecanismos e filosofias como o Lean, Six Sigma e gestão da qualidade total para
gerenciar processos de forma eficiente (produzindo os resultados desejados),
efetivamente (minimizando os recursos utilizados), e de uma forma adaptável (reunião
mudando cliente e as necessidades de negócios). O paradigma da orientação por
processo do BPM abrange as dimensões organizacionais, incluindo pessoas, processos e
tecnologia, e considera estrategicamente as ligações entre elas e o ambiente de negócios,
Figura 2. Portanto, o BPM se estende por meio de sua implementação em uma
organização (NIEHAVES et al. 2010).
22
Figura 2: Interação entre os paradigmas do BPM

Fonte: Elaborado pelos Autor
A medida pode ser vista a partir de uma única dimensão holística (BHAT;
FERNANDEZ 2008) ou separado em alguns elementos específicos. Hung (2006)
identificou cinco elementos relevantes a ponto de BPM: infraestrutura; alinhamento dos
processos; atendimento ao cliente; envolvimento dos trabalhadores; e comprometimento
da alta gestão. Em um ambiente dinâmico, as empresas precisam se adaptar rapidamente
às necessidades dos clientes. Em ambientes turbulentos, o sucesso das empresas
depende de sua adaptação à mudança e nas necessidades dos clientes. A Figura 3 mostra
estas relações em detalhes (HUNG, 2006).
Figura 3: Relação ambiente de negócios/extensão do BPM/desempenho organizacional

As pessoas são a chave do sucesso para as iniciativas de BPM (FNQ, 2005).

Afirma também que é preciso elaborar programas de incentivo para haver maior
participação e colaboração no ambiente interno à organização. Lock (2008) apresenta
um relatório demonstrando as práticas adotadas e indicações preventivas para não
falhar. Entre outros fatores, destacam-se: o alinhamento da TI com os processos de
23
negócio, apoio da alta direção e investimento no capital humano. Albuquerque e Rocha

(2008) relatam que a implantação da visão por processos deve ser executada em fases,
que começa com a sensibilização da diretoria do board da organização. A metodologia
BPM integra um conjunto de tecnologias de informação e comunicação (Workflow,
Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED), WebServices) que integram pessoas
e os sistemas dentro das organizações. Essas tecnologias permitem o inter-
relacionamento e compartilhamento de dados, regras, informações e um direcionamento
estratégico único de orientação voltada para serviços com o foco do cliente, cujo
diferencial são as regras de negócio na definição da arquitetura integrada dos sistemas
de gestão, além do monitoramento e controle dos processos (BRODBECK; GALLINA,
2008; ADESOLA; BAINES, 2005; DEBEVOISE, 2005).
2.4.3 ENTERPRISE 2.0

Enterprise 2.0 ou E2.0 é o uso de plataformas de software sociais emergentes, ou
PSSE, por uma organização para obter seus objetivos. Esta tecnologia de forma livre
possui mecanismos que permitem padrões e estruturas inerentes às pessoas. Uma
entrada na Wikipedia aproximadamente define o que vem a ser E2.0, esta tecnologia
permite que as pessoas encontrem, liguem, ou colaborem através de um computador
e/ou comunidades on-line. Estas interações são visíveis para todos e permanecem até
que o usuário as apague, seu uso é opcional e não predefini fluxos de trabalho, sendo
indiferente às hierarquias formais, além de aceitar muitos tipos de dados (MCAFEE,
2011).
Essencialmente Enterprise 2.0 refere-se a um conjunto mais profundo de

mudanças no ambiente de negócios, em particular, como um facilitador de práticas
empresariais inovadoras (voltada para resultados, centrado no empregado, aberto a
cultura de comunicação) ou inovação aberta (BRYANT et al., 2010). Para Mcafee
(2011) isto enfatiza a característica mais marcante desta nova tecnologia. Ela não impõe
fluxos de trabalho pré-determinados, papéis e responsabilidades, ou interdependências
entre as pessoas, mas em vez disso, lhes permite emergir. O uso de PSSE permite
padrões e estruturas para tomar forma ao longo do tempo, um dos benefícios desta
ferramenta é ajudar as pessoas a encontrar informações e orientações rapidamente -
reduzindo a duplicação de trabalho. Subjacente a todos estes benefícios, E2.0 obriga as
24
empresas a tomar a seguinte abordagem: deixar as pessoas criarem e aperfeiçoarem o

conteúdo como iguais e com nenhuma ou poucas condições prévias é um estilo de
interação e colaboração que não é definida por hierarquia e relativamente não sofre
restrições por ela.
A Capacitação dos funcionários é mais forte neste tipo de plataforma. A

facilidade com que dois membros de uma E2.0 podem se comunicar lhes permite
partilhar os seus recursos, mesmo com os membros não diretamente envolvidos em um
projeto específico. É fundamental oferecer um alto nível de colaboração cultural, por
sua natureza, E2.0 promove maior interação entre os membros, mesmo na ausência das
comunicações diretas. (LEE; KIM; RAVEN, 2014). Uma vez que as ferramentas de
comunicação interna são fáceis de acessar e usar, relacionamentos entre os membros são
formados sem estes sequer se conhecerem. A cultura corporativa formada a partir destas
inter-relações produz um ambiente altamente colaborativo ao contrário de organizações
tradicionais (LEE; KIM; RAVEN, 2014). Niall Cook (2008) organizou esta grande
variedade de ferramentas em quatro categorias: Comunicação, cooperação, colaboração
e conexão. Com este novo modelo, conhecido como Matriz 4C, o autor classifica as
ferramentas E2.0 de acordo com seu nível de formalidade e interação (Figura 4).
Formalidade
Interação
25
Figura 4: A matriz dos 4Cs

Fonte: Adaptado de Cock (2008)
Ao longo dos últimos anos, desencadeada pelo sucesso da Web 2.0, e baseada
em aplicações sociais, como: wikis e blogs, software específico, como o meu MySpace,
Flickr e YouTube (PAPANIKOLAOU; MAVROMOUSTAKOS, 2008) ou, mais
recentemente, Facebook, LinkedIn e Twitter (GIBSON, 2009), tecnologias E2.0 têm
sido adotadas em ambientes de negócios. Dado que a colaboração é facilitada através
dos canais de comunicação que são oferecidas através do E2.0, é comum encontrar
bases de conhecimento ou outros sistemas de banco de dados que contenham
informações e documentos relativos à experiência do passado. Este princípio permite a
comutação - fundamental vantagem que uma E2.0 tem sobre as organizações
tradicionais. Porque as ligações entre funções organizacionais são em grande parte
eletrônicas e não físicas, é fácil substituir um componente fraco com um mais robusto
(MCAFFE, 2009). De acordo com os autores pesquisados, as tecnologias, como: wikis,
serviços de redes sociais ou blogs, têm um enorme potencial para fortalecer os laços
entre trabalhadores do conhecimento, permitindo um acesso mais rápido ao
conhecimento (BADER, 2010; MCAFEE, 2009; OLIVEIRA, 2012).
2.5 MODELO DE PESQUISA

A literatura exposta anteriormente apresenta evidências de uma relação entre a
Cultura Organizacional e Novas Tecnologias de Gestão, onde a primeira pode afetar a
segunda e vice-e-versa. Além disso, não observar as relações existentes pode acarretar
em fracasso (AKGÜN, et al., 2007; GONZÁLEZ-SÁNCHEZ; GARCÍA-MUIÑA,
2011; HERZOG; LEKER, 2010; HJALAGER, 2010; SOARES, 2011). Herzog e Leker
(2010) explicam que novas tecnologias acarretam em mudança de mentalidade, o que
para Schein (2010) seria um pressuposto para que esta nova maneira de pensar se torne
a nova maneira de agir da organização. Consequentemente o aprendizado
organizacional advindo da prática emerge como a nova cultura organizacional
(NERUR, 2005). Segundo Wendroff (2002), a dificuldade de uma cultura aceitar uma
determinada tecnologia pode ocorrer devido a um conflito entre seus pressupostos
26
básicos e a tecnologia em si, de maneira que, para que seja aceita, é necessário que esta
já tenha sido implantada como o modo correto de se fazer dentro da organização.
Existem pesquisas que explicam que a adoção entre uma tecnologia ou outras,
pode influenciar na cultura da organização, o que confirma a existência de uma relação
entre elas, faltando somente saber qual resulta em mudança cultural ou impacta mais
nessa mudança e de que forma: gradual, drástica ou permanente (ROBINSON; SHARP,
2003; WHITWORTH; BIDDLE, 2007; NERUR 2005). Este trabalho investiga tal
relação, na tentativa de identificar as correlações entre os pressupostos culturais básicos
de Schein (2010) e as três Tecnologias de Gestão mais incidentes durante a revisão
sistemática. Através da análise dessas relações, busca apresentar um quadro indicando
qual Tecnologia impacta e/ou é impactada com maior intensidade. Conforme visto por
toda seção 3 deste artigo, existem vários fatores culturais relacionados na adoção de
novas tecnologias de gestão. O Quadro 3 relaciona os principais fatores culturais
identificados em cada uma das tecnologias encontradas através da revisão sistemática.
Tecnologias de Gestão Fatores Culturais Fonte

Compartilhamento do
Conhecimento (ALAVI E LEIDNER, 2001);
Desenvolvimento do capital (DASGUPTA E GUPTA, 2009);
Gestão do intelectual (GORELICK E MONSOU,
Conhecimento Rastreabilidade 2006); (GONZÁLEZ-SÁNCHEZ
Tradicionalismo E GARCÍA-MUIÑA, 2011);
Tecnológico (JENNEX E OLFMAN,
2006);(LIAO, 2007).
Valorização do Aprendizado
Envolvimento da Equipe de
Negócios
Comprometimento da Alta (BHAT E FERNANDEZ, 2008);
Gestão HARMON, 2010); (HUNG,
BPM 2006); (NIEHAVES et al.,
Alinhamento por Processos 2010); (MORTON E HU, 2008);
(RODRIGUEZ, 2011).
Visão Integrada
Padronização
Comutação (BRYANT et al., 2010);
(GIBSON, 2009);(LEE, KIM e
Interação e Colaboração
RAVEN, 2014); ( MCAFEE,
entre as partes
2011); (NIALL COOK, 2008);
Enterprise 2.0 Capacitação dos
(OLIVEIRA, 2012);
Funcionários
(PAPANIKOLAOU e
Sem padrão de Trabalho
MAVROMOUSTAKOS, 2008).
Dinamismo
Quadro 3: Fatores culturais das Tecnologias de Gestão

27
Estes fatores formaram a base para a proposição do modelo de pesquisa. A

Figura 5 apresenta este modelo, que contém as relações entre os principais fatores
culturais extraídos da literatura sobre novas tecnologias de gestão e os pressupostos de
Schein (2010). Assumindo que estes conceitos mostram em vários pontos as suas
intersecções é possível que, ao observar a interação de cada fator presente nas
tecnologias de gestão encontradas e a cultura organizacional, seja possível testar as
características de cada pressuposto básico de Schein (2010).
Figura 5: Modelo Preliminar de Pesquisa

O modelo de pesquisa pressupõe, por exemplo, que o conceito de empresas sem

padrão de trabalho (E2.0) possa levar a uma cultura menos hierárquica, o que
corresponderia ao pressuposto da Natureza da atividade humana, que expressa se o
trabalhador é o agente da mudança ou está sendo transformado pelo ambiente. Ou ainda,
uma organização alinhada por processos (BPM) pode ter dificuldade em adotar este
28
mesmo conceito, pois a medida que alinha suas estratégias aos processos, criando
padrões e moldando a estrutura organizacional da empresa, transforma o ambiente em
que está inserido.
2.5.1 DEFINIÇÃO DAS MEDIDAS

A questão que esta pesquisa visa responder é: qual a tecnologia de Gestão que
mais impacta na Cultura Organizacional? Para isso, durante a revisão sistemática,
identificaram-se na literatura as características culturais das novas tecnologias de gestão
que mais incidiram e baseado nos pressupostos básicos correspondentes, relacionou-se
assumindo que estes conceitos se assemelham. A seguir, os pressupostos básicos, que
servirão como medida para a relação examinada serão melhor apresentados.
2.5.1.1 NATUREZA DA REALIDADE E DA VERDADE

Algumas empresas não atribuem arbitrariamente autoridade a um indivíduo,
princípio ou tradição. Ao contrário, organizações enquadradas nesta natureza agem de
maneira empírica, valorizando a própria experiência como árbitro de quaisquer disputas
(SCHEIN 2010). Esse comportamento está presente em organizações confortáveis em
ambientes com alto índice de incerteza. Em uma organização assim, é comum o debate
de ideias para encontrar uma solução em detrimento de buscar em uma autoridade
externa ou em um manual para solucionar os problemas (HOFSTEDE; HOFSTEDE,
2004).
2.5.1.2 NATUREZA DO TEMPO

Baseado em frequência de entregas e/ou situação em que se encontram os
projetos de uma organização. Estarem com status: em andamento é vantajoso? Ou
simplesmente cumprirem o prazo independente do resultado? O tempo em que uma
instituição demora para inserir uma nova ideia e propagá-la como cultura é um fator
importante neste tipo de pressuposto.
2.5.1.3 NATUREZA DO ESPAÇO

Organizações que preferem grandes espaços abertos em detrimento aos espaços
mais reservados e privativos veem a função do espaço físico como facilitador da troca
de informação, principalmente aquelas que dizem respeito à comunicação. Esta
importância dada aos espaços mais amplos é a base fundamental para ação da interação
entre os diversos canais de comunicação (COCKBURN, 2001).
29
2.5.1.4 NATUREZA DA NATUREZA HUMANA

Este comportamento é percebido em organizações que veem seus colaboradores
como pessoas capazes de agir sempre de boa-fé (SCHEIN, 2010). Essa falta de crítica a
respeito dos motivos e do comportamento dos indivíduos faz com que se crie mais
facilmente um clima de confiança mútua no grupo, o que os torna também mais
suscetíveis a um estado de maior motivação.
2.5.1.5 NATUREZA DA ATIVIDADE HUMANA

A natureza da atividade humana é encontrada em praticamente todas as
organizações. Seus membros tomam a iniciativa frente aos problemas e como
reconhecimento, a empresa os recompensa quando eles apresentam esta atitude. Define-
se melhor pela capacidade de antecipação da organização: planejamento, visão de
futuro, não-comodismo, entendimento coletivo, pró-atividade (SCHEIN, 2010).
2.5.1.6 NATUREZA DOS RELACIONAMENTOS HUMANOS

Uma organização que tem o grupo como centro, favorece a coletividade em
detrimento da individualidade. O favorecimento do grupo significa que a organização
acredita que os bons resultados emergem do grupo e não de uma única pessoa, ou seja,
os indivíduos devem ser completamente direcionados com o propósito de atender o
grupo. Não significa que a individualidade seja abandonada por completo, mas sim
posta em segundo plano (SCHEIN, 2010).
2.5.2 MODELO APLICADO

O modelo preliminar admitia a existência de uma relação entre os fatores
culturais das tecnologias de gestão, encontradas na revisão da literatura, e os
pressupostos culturais básicos de Schein (2010). Os fatores culturais de cada tecnologia
foram apresentados à esquerda do Quadro 4 e foram relacionados aos pressupostos na
parte superior do quadro. Os fatores que demonstraram correlação foram identificados
pelas constatações extraídas da revisão na literatura. A pesquisa demonstrou que existe
correlação significativa entre diversas combinações de pressupostos básicos e
tecnologias de gestão. Através da análise destas relações foi observado que não apenas
existe uma correlação entres estes dois conceitos, mas há também uma provável causa-
raiz para este relacionamento – a facilidade que alguns perfis de cultura organizacional
têm em adotar algumas das características das tecnologias de gestão apresentadas.
30
Natureza da realidade e
Natureza da atividade
Natureza da natureza
Natureza do espaço
Natureza do tempo
relacionamentos
Natureza dos
da verdade
humanos
humana
humana
Tecnologias de
Fatores Culturais
Gestão
De acordo com a estratégia de

personalização, conhecimento
É uma tecnologia que promove es tá intimamente ligada à
ambiente colaborativo para a pessoa que des envolveu e é
Compartilhamento captura e partilha de compartilhada principalmente
do Conhecimento conhecimento existente (Gorelick através de contatos diretos
e Monsou, 2006). pessoa-a-pessoa (Liao,
2007).
gestores são capazes de

pedir informações
o conhecimento é
atualizadas e usar modelos
cuidadosamente codificado e Os gestores podem
pré-programados com base
Desenvolvimento armaze nado em bases de dados antecipar problemas melhor,
no conhecimento integrado
do capital de onde pode ser acessado e experimentar e inovar
de experiências passadas,
intelectual utilizado prontamente por (GONZÁLEZ-SÁNCHEZ e
considerar soluções
qualquer pessoa na empresa GARCÍA-MUIÑA, 2011).
alternativas , e estimular
(Liao, 2007).
propostas inovadoras
Gestão do
Conhecimento o uso de conhecimento
o uso de conhecimento impulsiona a organização,
impulsiona a organização, quer quer para usar mais do
para usar mais do mesmo tipo de mes mo tipo de
Rastreabilidade conhecimento ou de esquecer o conhecimento ou de
conhecimento (Alavi e Leidner, es quecer o conhecimento
2001) . (GONZÁLEZ-SÁNCHEZ e
GARCÍA-MUIÑA, 2011).
manutenção de uma tradição de
es tar na vanguarda de uma área
Tradicionalismo
tecnológica em um setor
Tecnológico es pecífico (Dasgupta e Gupta,
2009)
o feedback sobre o valor do gestão do conhecimento se

conhecimento armazenado é tornou um grande facilitador
Valorização do alimentado para a cons trução da de aprendizagem
Aprendizado es tratégia KM / Process o (Alavi e organizacional (Das gupta e
Leidner, 2001) Gupta, 2009).
31
BPM integra um conjunto de

tecnologias de informação e BPM integra um conjunto de
comunicação que integram tecnologias de informação
BPM abrange as dimensões elabora programas de
pessoas e os sistemas dentro o alcance e a evolução da e comunicação que
Envolvimento da As pessoas são a chave do organizacionais, incluindo as incentivo para haver maior
das organizações(BRODBECK forma como as pessoas integram pessoas
Equipe de sucesso para as iniciativas de pessoas (NIEHAVES et al . participação e colaboração no
e GALLINA, 2008; ADESOLA e gerem os negócios (BRODBECK e GALLINA,
Negócios BPM (FNQ, 2005). 2010). ambiente interno à
BAINES, 2005; DEBEVOISE, (Harmon, 2010). 2008; ADESOLA e BAINES,
organização (FNQ, 2005)
2005). 2005; DEBEVOISE, 2005).
Lock (2008) apresenta um a implantação da visão por

relatório demonstrando as processos deve ser
práticas adotadas e indicações executada em fases, que
Comprometimento preventivas para não falhar. Entre começa com a sensibilização
da Alta Gestão outros fatores, destaca-se: apoio da diretoria do board da
da alta direção organização (Albuquerque e
Rocha, 2008)
Em um ambiente organizacional
caracterizado pela complexidade,
diversidade, grandes demandas BPM engloba mecanismos e
a utilização do Business
mercadológicas e relação filosofias como o Lean, Six Hung (2006) identificou
Process Management,
tempo/velocidade cada vez Sigma e gestão da elementos relevantes a
passa a ser uma vantagem
Alinhamento por menores, o número de processos o BPM se estende por meio competitiva em relação a
qualidade total para ponto de BPM: envolvimento
BPM a serem geridos e monitorados de sua implementação em gerenciar processos de dos trabalhadores
Processos necessidades dos usuários e
em uma organização aumenta uma organização forma eficiente e de uma (NIEHAVES et al . 2010).
fornecedores (HARMON,
significativamente (HARMON, forma adaptável (Harmon,
2010).
2010) 2010).
O paradigma da orientação
por processo do BPM
abrange as dimensões Em um ambiente dinâmico,
Harmon (2010) descreve BPM
organizacionais, pessoas, as empresas precisam se
como o alcance e a evolução da
Visão Integrada processos e tecnologia, e adaptar rapidamente às
forma como as pessoas gerem
considera estrategicamente necessidades dos clientes
os negócios.
as ligações entre elas e o (Hung, 2006)
ambiente de negócios
(NIEHAVES et al. 2010).
Quando há muitos jogadores no
mercado, os clientes têm mais
oportunidades (opções o sucesso das empresas
alternativas) para satisfazer suas depende de sua adaptação à
Foco do Cliente necessidades e demandas, o que mudança e nas
acarreta em mais processos. necessidades dos clientes
(Harmon,2010; Morton e Hu, (Hung, 2006)
2008).
32
deixar as pessoas criarem e

aperfeiçoarem o conteúdo como um facilitador de práticas
as ligações entre funções esta tecnologia permite que
iguais e com nenhuma ou poucas empresariais inovadoras
organizacionais são em as pessoas encontrem,
condições prévias é um estilo de permite padrões e estruturas (voltada para resultados,
grande parte eletrônicas e não liguem, ou colaborem
Comutação interação e colaboração que não para tomar forma ao longo do centrado no empregado,
físicas, é fácil substituir um através de um computador
é definida por hierarquia e é tempo (Mcafee, 2011). aberto a cultura de
componente fraco com um e/ou comunidades on-line
relativamente não sofre restrições comunicação) ou inovação
mais robusto (Cock, 2008) (MCAFEE, 2011).
por ela (Mcafee, 2011). aberta (Bryant et al., 2010).
um conjunto mais profundo

de mudanças no ambiente
por sua natureza, E2.0 promove a colaboração é facilitada deixar as pessoas criarem e
de negócios, em particular, É fundamental oferecer um
maior interação entre os através dos canais de aperfeiçoarem o conteúdo
Interação entre as membros, mesmo na ausência comunicação que são como iguais e com nenhuma
como um facilitador de alto nível de colaboração
partes práticas empresariais cultural, por sua natureza
das comunicações diretas (LEE, oferecidas através do E2.0 ou poucas condições prévias
inovadoras ou inovação (LEE, KIM e RAVEN, 2014).
KIM e RAVEN, 2014). (Cock, 2008) (Mcafee, 2011).
aberta (Bryant et al., 2010).
A Capacitação dos funcionários é relacionamentos entre os

Capacitação dos mais forte neste tipo de membros são formados sem
Enterprise 2.0 Funcionários plataforma (LEE, KIM e RAVEN, estes sequer se conhecerem
2014). (LEE, KIM e RAVEN, 2014).
A cultura corporativa
formada a partir destas
inter-relações produz um
Sem padrão de ambiente altamente
Trabalho colaborativo ao contrário de
organizações tradicionais
(LEE, KIM e RAVEN, 2014).
as tecnologias, como: wikis, A facilidade com que dois

é comum encontrar bases de serviços de redes sociais ou membros de uma E2.0
conhecimento ou outros sistemas blogs, têm um enorme podem se comunicar lhes
de banco de dados que potencial para fortalecer os permite partilhar os seus
Dinamismo contenham informações e laços entre trabalhadores do recursos, mesmo com os
documentos relativos à conhecimento, permitindo um membros não diretamente
experiência do passado (MCAFFE, acesso mais rápido ao envolvidos em um projeto
2009). conhecimento (Bader, 2010; específico. OLIVEIRA,
McAfee, 2009; OLIVEIRA, 2012). 2012).
Quadro 4: Relação dos Fatores Culturais das Tecnologias de Gestão e os Pressupostos de Schein (2010)
33
2.6 CONCLUSÕES E CONTRIBUIÇÔES

As organizações lidam com diversas situações adversas na atualidade e para que isto
não se torne algo corriqueiro dentro da empresa, a cultura organizacional é um quesito
determinante para solução desta problemática (HOFSTEDE; HOFSTEDE, 2004; SCHEIN,
2010; KARAHANNA et al., 2005; HIGHSMITH, 2002). Contudo, com a visão integrada e
evolutiva das novas tecnologias de gestão, antigos paradigmas a respeito de como integrar
cultura e novos conceitos gerenciais, estão sendo dissolvidos com o passar dos anos, em parte
também, devido à intensa inovação presenciada nas últimas décadas (COCKBURN, 2001).
A identificação do relacionamento entre pressupostos culturais e fatores culturais

destas novas tecnologias foi considerada, portanto, uma importante questão de pesquisa, pois
trouxe uma visão mais apurada de como estas práticas se firmam nas organizações. Este artigo
explorou o tema ao estabelecer relações significativas entre pressupostos culturais e novas
tecnologias de gestão. Para atingir este objetivo, foi realizada primeiramente uma revisão
sistemática sobre novas tecnologias de gestão e cultura organizacional utilizando variáveis
booleanas para aumentar a abrangência da pesquisa. Com isto foi possível identificar os
principais autores que falam de tecnologias de gestão na atualidade e as relacionam com
cultura organizacional. Das tecnologias encontradas três sofreram maior incidência pela
aplicação do método e foram explanadas destacando-se seus fatores culturais. Por fim os
resultados foram tabulados e medidos pelos pressupostos de Schein (2010) na tentativa de
identificar as suas relações, gerando um quadro que constata tal relação.
Importantes associações transpareceram deste processo. Foram constatadas 44

relações entre as tecnologias e os pressupostos. É válido lembrar também, que as 46 relações
não constatadas servem para lembrar que a maior parte dos fatores culturais das tecnologias
de gestão não impacta em todos os níveis da cultura organizacional. A pesquisa revelou que
dentre as três tecnologias de gestão relacionadas: Gestão do Conhecimento, BPM e E2.0, a
que mais impacta e/ou é impactada pelos pressupostos culturais é o BPM, com 18 correlações
constatadas.
Dentre os pressupostos mais recorrentes durante aplicação do modelo, o da Natureza

da realidade e da verdade teve destaque nas três tecnologias de gestão pesquisadas: Gestão do
Conhecimento e BPM obtiveram constatações em todos seus fatores, enquanto E2.0 em
quatro. Portanto, organizações que têm o seu valor na própria experiência de seus
34
trabalhadores e procuram o debate como medida para solução dos seus problemas são
propícias para implantação destas tecnologias. O fator cultural - Envolvimento da Equipe de
Negócios (BPM) foi o único fator dentre as tecnologias a obter relação com todos os
pressupostos culturais básicos. O que salienta o forte impacto que o BPM tem sobre a cultura
de uma organização.
Academicamente, este trabalho serve como referência de como as tecnologias de

gestão mais utilizadas na atualidade se relacionam com os pressupostos culturais, oferecendo
um entendimento melhor sobre o perfil de cada organização deve possuir antes de sua
implantação. Isto só pôde ser obtido pelas relações criadas pelo pesquisador, que coletou e as
constatou junto à literatura pertinente. Esta pesquisa está limitada pela visão do pesquisador,
mesmo este se valendo da literatura, um estudo de caso aplicado traria melhores vistas de
como estes fatores apareceriam na implementação de cada tecnologia de gestão em destaque.
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38
3 Fatores Críticos de Sucesso em uma aplicação BPM: estudo

de caso em uma IFES
Isaac da Silva Torres¹ José Luis Duarte Ribeiro2

2
Resumo
O presente trabalho apresenta uma implementação do BPM (Business Process Management)
em uma Instituição Federal de Ensino Superior (IFES) que busca aprimorar seus processos de
trabalho. A partir da análise do processo atual, foram propostas melhorias visando otimizar
recursos, melhorar a confiabilidade e diminuir os custos advindos do mesmo. A principal
contribuição do trabalho é a identificação de fatores críticos de sucesso em uma iniciativa
BPM. O trabalho foi realizado envolvendo os setores-chave na execução de um processo, no
qual o pesquisador foi inserido como observador-participante durante as etapas de: (i) análise
contextual; (ii) mapeamento do macroprocesso; (iii) modelagem dos processos; (iv) validação
e análise dos processos; e (v) definição das ações de melhoria. Isso possibilitou uma
abordagem crítica do esforço de implementação. Como resultado, são apresentados os fatores
críticos de sucesso observados na revisão da literatura e durante a aplicação BPM, gerando
um quadro ampliado dos mesmos.
Palavras-chave: Gestão de processos; BPM; Serviço público; Universidade
Abstract
This paper presents an implementation of BPM (Business Process Management) in a Federal
Institution of Higher Education that seeks to improve their work processes. From the analysis
of the current process, were proposed improvements to optimize resources, improve reliability
and reduce costs arising thereof. The main contribution of this work is the identification of
critical success factors in a BPM initiative. The work was carried out with the key areas in
the execution of a process in which the researcher was inserted as an observer-participant
during the steps of: (i) contextual analysis; (ii) mapping macroprocess; (iii) modeling of
processes; (iv) validation and analysis of processes; and (v) definition of improvement
actions. This enabled a critical approach of the implementation effort. As a result, the critical
success factors observed in the literature review and during the BPM application are
presented, creating a broad picture of them.
Keywords: Process management; BPM; Public service; University

39
3.1 INTRODUÇÃO
Com a Revolução Industrial, no final do século XVIII, a produtividade aumentou
devido ao desenvolvimento de novas técnicas para a organização da força de trabalho. No
século XX, por volta de 1960, os computadores e infraestruturas de comunicação digital
foram introduzidos no contexto atual das organizações. Na década de 90, a popularização da
Internet alterou a relação corporativa, o que possibilitou um intenso acesso à informação.
Consequentemente, isto repercutiu ao longo do tempo, resultando em mudanças significativas
na organização do trabalho, no acesso à informação, na tomada de decisão, na elaboração do
planejamento estratégico, na flexibilização e customização de produtos e serviços, assim
como permitiu o desenvolvimento de novas formas de fazer negócios (BARBARÁ, 2006).
Essa orientação para os negócios é a base da Gestão por Processos de negócio, ou

BPM (Business Process Management), que, segundo Lee e Dale (1998), é uma abordagem
que gerencia, mede e melhora sistematicamente todos os processos com o objetivo de
aperfeiçoar o desempenho da organização.
Essa metodologia apresenta diversos benefícios para as organizações que a

implementam de forma estruturada e completa, tais como: foco no cliente, alinhamento dos
objetivos estratégicos com os objetivos dos processos, padronização das atividades,
aprimoramento do fluxo de informações entre os setores, foco nos resultados finais, combate à
visão departamental, aumento da confiabilidade das operações, menor tempo de resposta,
aumento da satisfação dos clientes, melhora no moral do pessoal, aumento dos lucros e
redução da burocracia (ZAIRI, 1997; DE TORO; MCCABE, 1997; HARRINGTON 1993
apud MÜLLER, 2003).
Por outro lado, Inovações em Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC)

influenciam mudança nos processos de negócio, que ficaram cada vez mais dependentes de
sistemas de informação (SI), podendo abranger várias organizações através de processos
interorganizacionais, mais eficientes e mais complexos. Ao mesmo tempo o BPM contribui
para o desenvolvimento de aplicações alinhadas aos objetivos da organização (SANTANA,
2010).
Na década de 60, os SIs eram desenvolvidos de forma linear, ou seja, dados e funções
eram tratados dentro da mesma aplicação; na década de 70, surgiu o banco de dados, as
aplicações passaram a ter maior capacidade e interface de fácil uso para back-up e tratamento
40
dos dados e informações. Na década de 80, com o surgimento das ferramentas gráficas, os
sistemas passam a integrar e disponibilizar maior sinergia entre máquinas e homens. Em
meados de 90, início dos anos 2000, o BPM ascende, juntamente com vários conceitos que
tentavam explicar melhor a integração e alinhamento de sistemas aos processos de negócio, o
BPM torna-se então um instrumento no desenvolvimento de SIs (AALST, 2012).
Segundo Paim (2002), a gestão funcional das organizações, geralmente hierárquica

(verticalizada), departamentalizada (funcional) e, por vezes, desintegrada, precisa ser alterada
e desempenhar papel complementar para uma gestão orientada por processos (transversal),
que permeia por um ou mais setores agregando valor.
Para Gonçalves (2000), entender como os processos funcionam e quais são os

diferentes tipos existentes é de vital importância para que se possa saber a melhor maneira de
gerenciá-los e obter a maximização dos resultados. Este entendimento leva à definição de
processo enquanto um conjunto de atividades dinâmicas, necessárias para obter algo que
adicionará valor ao negócio.
Gerir processos de negócio é mais difícil do que parece, pois muitos deles não
acontecem isoladamente, mas interagem entre si. A metodologia BPM pode contribuir para
aprimorar as atividades gerenciais, pois se baseia no alinhamento da Gestão de Negócios com
a Tecnologia da Informação visando a otimização e integração dos processos (SMITH;
FINGAR, 2007).
Em sua pesquisa voltada à para área pública, Vinheiros (2008) afirma que o sistema de
gestão por processos deve ser corretamente utilizado e otimizado, uma vez que os benefícios
advindos de seu uso correto facilitam a rotina de trabalho das pessoas que o utilizam e da
comunidade. O resultado prático da aplicação dessas iniciativas, tanto na dimensão da gestão
como na legal, vem produzindo economia para os cofres públicos. Apesar das dificuldades de
implantação, com o passar do tempo, o sistema gera comodidade aos usuários, possibilita à
organização condições de análise que minimizam a perda ou desvio de recursos, além de
trazer benefícios à sociedade, que paga impostos, e poderá ter a certeza da correta utilização
do material ou de produto comprado para uso no setor público com o mínimo desperdício,
mostrando-se assim zelo pelo bem comum.
Diante disto, emerge a questão de pesquisa que norteou este trabalho: quais são os
fatores de sucesso em uma iniciativa BPM? O objetivo desse artigo é identificar os fatores
41
críticos de sucesso em uma iniciativa BPM. Para tal, foi realizado um levantamento da
literatura e um estudo de caso, onde o pesquisador foi inserido nas etapas: (i) análise
contextual; (ii) mapeamento do macroprocesso; (iii) modelagem dos processos; (iv) validação
e análise dos processos; e (v) definição das ações de melhoria, para trazer uma análise crítica
sobre o estudo de caso.
O artigo está organizado por seções. Na seção 3.2 é apresentado um referencial teórico
sobre Gestão por Processos e BPM. Em seguida, a seção 3.3 aborda o BPM e seus fatores
críticos de sucesso. Na seção 3.4, consta dos procedimentos metodológicos do estudo de caso.
Já a seção 3.5, que trata do estudo de caso em si, é subdividida em subseções apresentando a
análise do Macroprocesso, o Mapeamento do Processo Efetividade de Terceiros (as is e to be)
e a proposição da automação do processo baseado nas melhorias identificadas nas etapas
anteriores, juntamente com os resultados da pesquisa, os quais trouxeram a identificação de
novos fatores críticos de sucesso, antes não reportados na literatura; Por último, na seção 3.6,
são apresentadas as considerações finais.
3.2 GESTÃO POR PROCESSOS E O BPM

Um processo pode ser definido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou
interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas), para atender a um
determinado cliente (HARRINGTON, 1993, RUMMLER; BRACHE, 1994, DAVENPORT,
1994, HAMMER; CHAMPY, 1994). Os processos demandam atividades executadas por
colaboradores alocados em diferentes departamentos ou setores e, para alcançar os resultados
esperados, as organizações precisam entender seus processos e aperfeiçoá-los continuamente.
A visão por processo pressupõe uma orientação para atendimento de uma demanda, sempre
iniciando com alguma solicitação de um cliente interno ou externo que pode passar por várias
áreas da organização, para ser atendido (ABPMP, 2013).
O processo chega ao fim quando for atendido ou interrompido em algum momento

pela impossibilidade de atender a demanda. Para mapear detalhadamente os processos
organizacionais, é necessário algum tipo de tecnologia. A mais adequada para esta visão é a
Business Process Management Notification (BPMN) que traz uma notação específica que
permite monitorar cada atividade ao longo de toda sua execução, ou seja, da execução da
demanda. Isto permite que ao BPM criar indicadores de "entrega" da demanda ou de
42
atendimento ao cliente, possibilitando melhoria contínua através da visualização constante de

gargalos, falhas, atrasos em alguma atividade, entre outros (ALBUQUERQUE; ROCHA,
2008).
Para Gonçalves (2000), entender como os processos funcionam e quais são os

diferentes tipos existentes é de vital importância para que se possa saber a melhor maneira de
gerenciá-los e obter a maximização dos resultados. Este entendimento leva à definição de
processo enquanto um conjunto de atividades dinâmicas, necessárias para obter algo que
adicionará valor ao negócio. Davenport (1994) define processo como um conjunto estruturado
e mensurável de atividades designadas para produzir um resultado específico para um cliente
(no caso em questão: a sociedade) ou mercado particular.
BPM (Business Process Management) é uma abordagem voltada à gestão por

processos contemplando as atividades de modelar, documentar, simular, automatizar, medir,
monitorar e melhorar processos de negócio, automatizados ou não, para alcançar resultados
consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos da organização (ABPMP,2013). Desde
que bem executado, ele garante uma melhoria contínua de desempenho operacional, através
de uma proposta de mudança radical no formato de trabalho, que é constantemente revisto e
renovado (BURLTON, 2001). Metodologias específicas com notação BPM trazem a visão do
alinhamento dos processos de negócios com a estratégia, os objetivos e a cadeia de valor das
organizações, com base na visão de que os processos executam a estratégia e na integração
total do negócio (business integration) através do uso de Tecnologia de Informação (TI),
proporcionando iniciativas e ações que busquem integração, colaboração e automação
(ALBUQUERQUE; ROCHA, 2008).
A maioria das organizações ainda tem seu modelo de gestão focado nas funções e
apresentam dificuldade para implantar o BPM e, consequentemente, para conhecer e melhorar
seus processos de negócio, implantar sistemas aderentes aos processos de forma a apoiar as
atividades administrativas, promovendo transparência nas informações (PINA, 2013). A
dificuldade em conhecer os processos organizacionais torna o levantamento de requisitos do
desenvolvimento de sistemas de informação uma atividade com risco de insucesso, visto que,
é neste momento que são definidos o escopo e as funcionalidades necessárias que o sistema
deve disponibilizar para apoiar os processos organizacionais melhorados. Neste caso, se o
43
sistema não for aderente ao processo e alinhado aos objetivos estratégicos da organização, a
implantação do sistema tende ao fracasso (BRODBECK, 2013).
Empresas que ainda utilizam sistemas tradicionais de organização e gestão por funções
perdem em agilidade e competitividade quando comparadas com empresas que são
gerenciadas por processos, modelo este, caracterizado fundamentalmente por valorizar a
estrutura horizontal, ser interdepartamental e basear-se na divisão de responsabilidades,
comunicação e transferência de informações (GONÇALVES, 2000; MULLER, 2003). O
Quadro 5 mostra as diferenças entre estas duas visões.
Características Visão Funcional Visão por Processos

Isolados junto aos seus pares em
Distribuição dos funcionários Times de processos multitarefas
departamentos
Tomada de Decisão Rígida supervisão hierárquica Autonomia para tomada de decisões
Desempenho medido por indicadores Desempenho medido pelos resultados

Avaliação de desempenho
funcionais do processo de negócio
Estrutura Hierárquica Rígida supervisão hierárquica Colaboração e envolvimento
Especialização voltada para assuntos Capacitações em múltiplas

Capacitação dos funcionários
do departamento competências
Estrutura organizacional Departamentalizada e desagregada Transversalidade e sinergia
Competição e falta de confiança entre Transparência e pró-atividade por parte

Valores Organizacionais
os funcionários e entre os funcionários
Medem o desempenho dos

Indicadores de Desempenho Medem o desempenho dos processos
departamentos
Tipo de Trabalho Repetitivo e burocrático Variado e complexo
Estrutura do trabalho Constante e moroso Sistêmico e evolutivo
Quase inexistente. O que interessa é o Incentivo a colaboração com entes

Relacionamento externo
ambiente interno. externos através dos processos
Sistemas desintegrados/com visão Sistemas integrados através dos

Utilização da área de TIC
funcional processos
Quadro 5: Principais diferenças entre a gestão por processos e a gestão funcional

Fonte: Adaptado de De Sordi (2012)
44
Albuquerque e Rocha (2008) relatam que a implantação da visão por processos deve
ser executada em fases, que começa com a sensibilização da diretoria do board da
organização. O próximo passo é a definição da estratégia, seguido do levantamento de todos
os processos da organização. Após, devem ser selecionados os processos críticos, ou seja, os
que mais alavancam as estratégias previamente traçadas. Para trabalhar nestes processos
críticos e sincronizá-los com a estratégia da organização, as equipes de trabalho são montadas
segundo o conceito de equipe ideal, compostas por pessoas chave de cada departamento ou
área na qual o processo tem interação, além de um profissional de recursos humanos e outro
de tecnologia da informação.
Com a equipe estabelecida e capacitada, os processos passam a ser redesenhados, não

apenas para torná-los mais ágeis, mas principalmente, para alinhá-los às estratégias
corporativas, gerando vantagens competitivas sustentáveis. É neste momento que a
metodologia de gestão ou gerenciamento por processos pode contribuir de forma vantajosa e
abrangente (DE SORDI, 2012).
3.3 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM INICIATIVAS BPM

A metodologia BPM integra um conjunto de tecnologias de informação e
comunicação (Workflow, Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED), WebServices)
que integram pessoas e sistemas dentro das organizações. Essas tecnologias permitem o inter-
relacionamento e compartilhamento de dados, regras, informações e um direcionamento
estratégico único de orientação voltada para serviços com o foco do cliente, cujo diferencial
são as regras de negócio na definição da arquitetura integrada dos sistemas de gestão, além do
monitoramento e controle dos processos (BRODBECK; GALLINA, 2008; ADESOLA;
BAINES, 2005; DEBEVOISE, 2005).
A literatura relacionada é vasta quando trata deste assunto, porém convergem em um

mesmo ponto quando tratam dos principais elementos de BPM. Os chamados 6 elementos
centrais constituem uma interpretação holística sobre BPM (DE BRUIN, 2009). Segundo
Brocke e Rosemann (2013), cada elemento representa uma relação importante para a gestão
de processos de negócio. Logo, se sua instituição busca não somente aplicar BPM, mas obter
resultados com sua aplicação, estes elementos deverão ser levados em conta. O Quadro 6
relaciona estes elementos às suas respectivas áreas de competência.
45
Fatores Áreas de Atuação Fonte

Elzinga et al.,
1995;
Hammer,
Vínculo entre
Planejamento Planejamento Arquitetura de Clientes e partes 2001; Hung,
capacidade Medidas de
Estratégico de melhoria de processo interessadas dos 2006; Jarrar
estratégica e de processo
processo empresarial processos et al., 2000;
processo
Zairi, 1997;
Zairi e
Sinclair, 1995
Braganza e
Lambert,
200;
Gulledge e
Tomada de Vínculo entre Sommer,
Papéis de Padrões de Conformidade
Governança decisões em medidas e 2002;
responsabilidade processos da gestão de
gestão de desempenho Harmon,
de processo relacionados processos
processos de processo 2003; Jarrar
et al., 2000;
Pritchard e
Armistead,
1999
Adesola e
Baines,
2005;
Harrington,
Gestão de
Metodologia Desenho e Implementação e Monitoramento Inovação e 1991;
programas e
Estruturada modelagem de execução de e controle de melhoria de Ketlinger et
projetos de
processos processo processo processo al., 1997;
processo
Pritchard e
Armistead,
1999;
Zairi,1997
Gulledge e
Gestão de Sommer,
Desenho e Implementação e Monitoramento Inovação e
TIC programas e 2002;
modelagem de execução de e controle de melhoria de
projetos de Hammer e
processos processo processo processo
processo Champy,
1993;
Elzinga et al.,
1995;
Hammer,
2001; Hung,
Gestão de Habilidades e Conhecimento Colaboração Líderes de
Formação em 2006;
Pessoas especialidades sobre gestão de nos gestão de
processo Llewellyn e
de processo processos processos processos
Armistead,
2000; Zairi,
1997; Zairi e
Sinclair, 1995
Elzinga et al.,
1995; 2000;
Atitudes e Atenção da
Cultura Receptividade Valores e Redes sociais de Pritchard e
comportamento liderança
Organizacional a mudanças de crenças nos gestão de Armistead,
s nos aos
processo processos processos 1999; Zairi,
processos processos
1997; Zairi e
Sinclair, 1995
Quadro 6: Os seis elementos centrais de BPM

Dependendo dos objetivos da empresa, uma iniciativa de BPM pode abranger todos os
níveis organizacionais. Consequentemente, são necessárias precauções específicas para extrair
o melhor de seus benefícios. As pessoas são a chave do sucesso para as iniciativas de BPM
(FNQ, 2005). A FNQ (2005) afirma também que é preciso elaborar programas de incentivo
46
para haver maior participação e colaboração no ambiente interno à organização. Lock (2008)
apresenta um relatório demonstrando as práticas adotadas e indicações preventivas para não
falhar. Entre outros fatores, destacam-se: o alinhamento da TI com os processos de negócio,
apoio da alta direção e investimento no capital humano.
Se o sistema não for aderente ao processo e alinhado aos objetivos estratégicos da

organização, à implantação do sistema tende ao fracasso (BRODBECK, 2013). Segundo
Brodbeck (2013), constata-se que as organizações em sua maioria têm dificuldade em
implantar BPM, entre outras razões por desconhecerem a forma de introduzi-la em seu
ambiente funcional. Desta forma, necessitam de um caminho que as conduzam a implantação
de BPM e assim usufruir dos benefícios de seu alinhamento com TIC.
Pritchard e Armistead (1999) investigaram a importância de BPM na opinião dos

gestores e concluíram que: alinhar BPM aos programas estratégicos, assegurar a clareza da
abordagem BPM e construir uma base de conhecimento treinando as pessoas nos processos de
negócio; são fatores que mais são citados. Smith e Furt (2009) abordam fatores que mais
causam falhas em iniciativas de BPM e descobrem que os principais fatores não estão ligados
a questões técnicas da abordagem BPM, mas a questões ligadas à organização, tais como,
estratégia, pessoas e cultura. Desta forma, é possível que, ao observar a interação entre os
FCS e uma aplicação prática em BPM, sejam observados os fatores críticos que interferem em
determinadas práticas em um determinado grupo ou que são influenciados pelo uso destes
mesmos fatores.
Identificar e gerenciar os fatores críticos de sucesso (FCS) envolvidos em iniciativas

de BPM (Quadro 7), aumenta a chance de alcançar sucesso, conforme demonstrado em
Sentanin, Santos e Jabbour (2008).
Fatores críticos de sucesso Fonte

(ABPMP, 2013), (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2008),
(BRODBECK et al., 2013), (FNQ, 2005), (JESTON;
Metodologia própria e estruturada de
NELIS, 2008), (LOCK, 2008), (PINA 2013),
implantação
(PRITCHARD; ARMISTEAD, 1999), (SMITH; FURT,
2009), (SANTOS et al., 2012), (TRKMAN, 2010).
(ABPMP, 2013), (DAVIDSON; HOLT, 2008),
(JESTON; NELIS, 2008), (LOCK, 2008),
Cultura voltada para mudanças (PRITCHARD; ARMISTEAD, 1999), (SANTOSS et
al., 2012) (TRKMAN, 2010), (BUCHER; WINTER,
2010).
47
(BROCKE; ROSEMANN, 2013). (DAVIDSON;

HOLT, 2008), (FNQ, 2005), (JESTON; NELIS, 2008),
Treinamento da equipe de processos
(PRITCHARD; ARMISTEAD, 1999), (SANTOS et al.,
2012), (SMITH; FURT, 2009), (TRKMAN, 2010).
(ABPMP, 2013), (BRODBECK et al., 2013),

(JESTON; NELIS, 2008), (PRITCHARD;
Apoio/atuação da Alta Gestão
ARMISTEAD, 1999), (SANTOS et al., 2012),
(SMITH; FURT, 2009), (TRKMAN, 2010).
(BRODBECK et al., 2013), (DAVIDSON; HOLT,

2008), (FNQ, 2005), (JESTON; NELIS, 2008),
Envolvimento da equipe de negócio
(PRITCHARD; ARMISTEAD, 1999), (SANTOS et al.,
2012), (TRKMAN, 2010), (VINHEIROS, 2008).
(ABPMP, 2013), (BROCKE; ROSEMANN, 2013),

(JESTON; NELIS, 2008), (PRITCHARD;
Alinhamento com o Planejamento estratégico
ARMISTEAD, 1999), (SANTOS et al., 2012),
(TRKMAN, 2010).
(ABPMP, 2013), (JESTON; NELIS, 2008), (SMITH;

Acompanhamento com indicadores de
FURT, 2009), (SANTOS et al., 2012), (TRKMAN,
Processos
2010).
(ABPMP, 2013), (JESTON; NELIS, 2008),

Soluções automatizadas (PRITCHARD; ARMISTEAD, 1999), (SANTOS et al.,
2012), (TRKMAN, 2010).
Quadro 7: FCS em iniciativas BPM evidenciados na literatura

ABPMP (2013) afirma que os esforços que envolvem o sucesso da gestão de

processos consideram um conjunto de fatores, incluindo práticas organizacionais e
tecnológicas. Davidson e Holt (2008) descrevem os motivos pelos quais os projetos BPM
tendem a falhar, apontando como causas principais a falta de visão estratégica, projetos de
baixo impacto e gestão pouco voltada para mudanças. A seguir, são descritos sucintamente
alguns dos fatores relevantes a esta pesquisa e que estão presentes no Quadro 7:
• Metodologia própria e estruturada de implantação – É bom lembrar que BPM

orienta as organizações no desenvolvimento de princípios e boas práticas para
gerenciar recursos, mas não prescreve estruturas de trabalho, metodologias ou
ferramentas específicas. Assim, cabe à própria organização ajustar o correto
emprego de acordo com sua realidade (ABPMP, 2013).
• Cultura voltada para mudanças – Um dos fatores críticos de sucesso na
transformação de uma empresa por meio da mudança de processos é a
48
receptividade das pessoas e seu verdadeiro comprometimento com as novas formas

de se fazer as coisas (To Be). Para tanto, deve-se estabelecer uma “cultura de
processo”, com valores, estigmas e comportamentos direcionados a processos,
antes mesmo que se pense no processo de mudança em si (BUCHER; WINTER,
2010).
• Treinamento da equipe de processos – Os especialistas de BPM oferecem apoio
em todas as fases do projeto de BPM, desde a estratégia até a implementação e
controle (DAVIDSON; HOLT, 2008); Estes certificarão que todas as etapas
necessárias do projeto sejam executadas e as necessidades das partes interessadas
sejam atendidas (BROCKE; ROSEMANN, 2013).
• Apoio/atuação da Alta Gestão - Albuquerque e Rocha (2008) relatam que a
implantação da visão por processos deve ser executada em fases, que começa com
a sensibilização da diretoria do board da organização. Manter pessoas de alto
poder decisório aliadas ao âmbito do projeto é considerado primordial. Caso haja
ausência da alta gestão nas etapas iniciais do BPM, em que é preciso conhecer o
funcionamento dos setores, torna-se crítica tanto a motivação quanto a
disponibilidade das pessoas auxiliarem no projeto (SMITH; FURT, 2009).
• Envolvimento da equipe de negócio – O aspecto que mais diferencia as
organizações orientadas por processos das organizações tradicionais é a existência
do gestor, o dono do processo, que possui ampla experiência profissional e
personifica o comprometimento da organização (VINHEIROS, 2008). Elas devem
ser estimuladas a trabalhar em um ambiente que permita criatividade e
flexibilidade para executar suas tarefas, desde que entendam os objetivos da visão
por processos (JESTON; NELIS, 2008).
• Alinhamento com o Planejamento estratégico – O BPM precisa estar alinhado à
estratégia geral de uma organização, os processos devem ser projetados,
executados, gerenciados e medidos de acordo com prioridades definidas na
estratégia (BROCKE; ROSEMANN, 2013).
• Acompanhamento com indicadores de Processos – O esforço em se ter um ciclo de
melhoria contínua que agregue valor à organização e ao cliente final, só será
garantido através de indicadores de desempenho relacionados aos processos. Estes
indicadores trilharão os caminhos futuros da instituição e apresentaram de forma
49
mais nítida o caminho a ser tomado, mirando sempre atender os objetivos

anteriormente estabelecidos (ABPMP, 2013);
• Soluções automatizadas – A automação dos processos deve ser pensada e estar
alinhada a diversos outros fatores, pois assim como tem muito a colaborar, pode
trazer desvantagens em uma mudança repentina do “como fazer” determinado
processo. As características estratégicas e culturais devem ser levadas em conta
antes que a solução em si se torne obsoleta (TRKMAN, 2010);
3.4 MÉTODO UTILIZADO PARA O ESTUDO DE CASO

Esta pesquisa, de caráter exploratório e qualitativo, busca observar uma situação
contemporânea, utilizando como método a observação participante. Essa é uma técnica
utilizada pelos pesquisadores que adotam a abordagem qualitativa e consiste na inserção do
pesquisador no interior do grupo observado, tornando-se parte dele, interagindo por longos
períodos com os sujeitos, buscando partilhar o seu cotidiano para intuir as relações entre os
elementos envolvidos e seus significados. Outro princípio importante na observação
participante é integrar o observador à sua observação, e o conhecedor ao seu conhecimento
(QUEIROZ, 2007).
Esse método de coleta de dados é pertinente quando se pretende apreender o máximo

de conhecimento dinâmico sobre dada situação ou fenômeno (MINAYO; DESLANDES,
1998). Apresenta, então, como vantagens o fato de possibilitar: obtenção da informação
exatamente durante a ocorrência espontânea do fenômeno (QUEIROZ et al., 2007), maior
proximidade entre o pesquisador e o contexto do grupo pesquisado, vivência pessoal do
evento no próprio lugar de seu acontecimento e contextualização do fenômeno. Esses fatores
contribuem para um melhor entendimento do objeto de estudo (LIMA, M; ALMEIDA;
LIMA, C, 1999; PROENÇA, 2008).
O trabalho foi realizado na Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), que
está entre as melhores IFES do país, sendo primeiro lugar entre as universidades, conforme
última avaliação do Ministério da Educação (MEC). A Universidade conta com 32.065 alunos
entre os 237 cursos de graduação e pós-graduação, 2570 docentes e 2613 técnicos
administrativos. A Universidade passa por um momento singular na sua história, onde a alta
Gestão entendeu que era preciso abandonar os antigos preceitos da visão funcional por uma
visão mais integrada e coesa.
50
O roteiro definido para esta observação segue os seguintes passos: (i) caracterização
do estudo de caso; (ii) descrição e comentários; (iii) interpretação e inferência; e (iv)
proposição de novos FCS. Para realização do passo (i) foram realizadas reuniões semanais de
aproximadamente três horas de duração, no período de setembro de 2013 a março de 2014,
com os usuários-chave dos setores envolvidos: Gerência de Serviços Terceirizados (GERTE),
Fiscais das Unidades Gestoras de Recurso (UGR) responsáveis pela execução dos maiores
contratos de terceiros, Auditoria Interna (AUDIN) da UFRGS, Seção de Contratos (SEC),
Departamento de Contabilidade e Financeiro (DCF) e o Núcleo de Contratos e Normativas
(NUDECON). O Centro de Processamento de Dados (CPD), responsável pela área de
Tecnologia da Informação (TI) da Instituição, integrou-se somente ao final do projeto, após
todos os mapeamentos concluídos, para criação de um sistema para o processo em questão.
Os dados coletados foram recursivos ao longo de cada encontro, isto é, todos os dados de uma
reunião eram analisados entre uma e outra reunião e validados na reunião seguinte pelos
usuários-chave. Decisões cruciais foram validadas em grandes grupos, no intuito de obter o
comprometimento, a validação e certificação de todos. Todos os usuários selecionados são
Técnicos Administrativos de nível Superior com mais de 10 anos de experiência na casa,
especialistas no processo em questão. Para a análise do processo utilizou-se recursos gráficos
diretamente nas reuniões, sendo que, no início da reunião seguinte, todas as pendências eram
analisadas para os passos futuros.
Quanto à automação e integração, foi assumido que, para qualquer processo

selecionado, a implantação no sistema seria viável, em graus diferentes de automação, mas
com a viabilidade de integração dos diferentes sistemas da instituição. A confirmação final foi
realizada junto a um sistema elaborado pelo CPD em parceria com as áreas envolvidas e o EP.
Importante lembrar que alguns dados contêm informações confidenciais, que são de
uso exclusivo da instituição, portanto foram omitidos para preservar este direito
constitucional, o que não propiciou nenhum dano a pesquisa em si. As etapas (ii) e (iii) do
método serão abordadas na seção 5, enquanto a etapa (iv) é descrita na subseção 5.2.
3.5 ESTUDO DE CASO
3.5.1. O PROCESSO DE CONTRATOS

51
Esta pesquisa foi desenvolvida em parceria com o recém-criado Escritório de

Processos (EP) da instituição, que está alocado na Pró-Reitoria de Planejamento e
Administração (PROPLAN) e que em seus mais de 2 anos de criação, já capacitou cerca de
200 servidores em Gestão por Processos e modelagem de processos, difundindo assim a
cultura proposta pela alta gestão. Isso contribuiu não só para realização do trabalho em si,
mas, também, para o entendimento geral da importância da realização deste trabalho.
O processo de Contrato de Terceiros – Efetividades – foi selecionado como objeto de

estudo por ser um processo crítico para a Universidade, pois apresentava desempenho
insatisfatório em relação ao controle da execução do contrato. A baixa eficácia do sistema de
Efetividades anteriormente utilizado, basicamente manual (planilhas no Excel), fazia mau uso
dos recursos da instituição e gerava atrasos em pagamentos. Estes atrasos acarretam não
somente na inadimplência da UFRGS com suas contratadas, mas também com os funcionários
terceirizados das mesmas, gerando processos trabalhistas e custos à Universidade.
Primeiramente foram realizadas reuniões com a NUDECON para obter um

entendimento geral do processo de contratos. Estas reuniões serviram para se alcançar uma
visão macro das principais etapas. Analisando esta etapa, muitas foram as reuniões para que
se pudesse chegar a um fluxo final, os integrantes do setor de contratos detinham
conhecimento isolado do processo e não do “todo”, o que dificultou o trabalho da equipe do
EP. Assim, se fez necessário uma reunião com todos os setores envolvidos para que se
pudesse obter uma visão macro do processo.
Nestas reuniões, a discordância e controvérsia imperava, algumas pessoas

simplesmente não conseguiam abandonar a visão departamentalizada e acabavam
descrevendo tarefas da sua rotina de trabalho. É válido lembrar que antes mesmo de o EP
iniciar seus trabalhos em processos críticos como esse, o mesmo já havia capacitado os
servidores na metodologia BPM. Como disse a Diretora do EP, salientando esta dificuldade:
"As pessoas estão acostumadas com suas atividades corriqueiras, algumas

delas fazem isto a mais de 30 anos, não é fácil abandonar estes costumes e
esta visão de uma hora para outra. Essa mudança cultural demanda tempo e
deve ser conduzida com cautela" – Gabriela Branco, Diretora do EP.
Deste comentário, juntamente com o que foi observado, é factível relacionar dois FCS
abordados anteriormente: Envolvimento da equipe de negócio e Cultura voltada para
52
mudanças. O primeiro porque, antes mesmo do projeto começar, a equipe do EP envolveu os

principais atores da área de negócio, o que traz uma visão ampla e focada, tornando mais fácil
limitar o processo de até onde se quer chegar. Já o segundo fator, se deve ao fato de que
mesmo as pessoas já capacitadas na gestão por processos não conseguiam fugir do
pensamento que tinham anteriormente, pois isso não deve ser tomado como algo fácil e rápido
de se fazer. Essa institucionalização dos funcionários é algo comum em empresas que tem
seus processos estagnados e burocráticos. A força empenhada para mudança deve ser paciente
e gradativa assim como a própria implementação do BPM.
Após várias reuniões, diagramou-se a primeira versão do macroprocesso de contratos.

Com o fluxo mapeado, o EP realizou uma reunião com a alta gestão para validação do
mesmo. Após deliberação entre os Pró-reitores da PROPLAN e da Pró-reitoria de Gestão de
Pessoas (PROGESP) o fluxo foi validado. Além disso, foi solicitado que o processo de
Execução e Acompanhamento do Contrato de Terceiros fosse mapeado previamente em
relação aos demais. Por este se tratar de um processo que, como já abordado, gerava grande
ônus à Instituição. O que remete a mais um FCS: Apoio/atuação da Alta Gestão, como explica
o Pró-Reitor da PROGESP:
"É muito importante para nós como gestores participarmos de reuniões

como estas, isso faz parte de nosso papel como grandes propagadores e
incentivadores da excelência em gestão. Fico feliz de ver o envolvimento e
empenho dos servidores ao despender tempo para esta questão" – Maurício
Viegas, Pró-Reitor de Gestão de Pessoas.
Pensava-se que o problema estava sendo gerado pelo DCF, responsável pelo efetivo
pagamento da folha terceirizada, no entanto, este tipo de pensamento advém de uma estrutura
funcional que insiste em trabalhar isoladamente e não por processos. A última etapa do
processo estava sendo o principal problema muito provavelmente porque existia uma restrição
anterior, portanto, somente uma análise aprofundada revelaria o real entrave do processo.
Com a meta traçada, montou-se uma equipe do EP para a modelagem detalhada do

processo. Nesta etapa, foram realizadas reuniões e entrevistas com os servidores da GERTE,
principal responsável pelo processo de terceirizados, e observação in loco do processo.
Constatou-se destas reuniões a importância de se mapear o subprocesso de Efetividade, este
inserido como subprocesso do processo de Execução e Acompanhamento do Contrato de
53
Terceiros, identificado como causa-raiz do problema. Por diversas vezes os integrantes da

GERTE salientaram que era necessário um sistema para controlar este processo, e que já
haviam tentado diversas vezes, sem sucesso, o contato junto ao CPD para construção do
mesmo. Os analistas de processos do EP comentaram sobre o pedido e disseram que é comum
isto acontecer:
"Os usuários tendem a achar que uma solução automatizada é sempre o

caminho a ser tomado, não levam em conta que existem vários sistemas
criados isoladamente para atender demandas como essas, e que hoje se
tornaram obsoletos justamente por não ter uma visão integrada" – João
Francisco, Analista de processos do EP.
Após várias reuniões e fluxos preliminares chegou-se ao fluxo as is do processo

(Figura 6), foi possível analisar como cada atividade é desempenhada por cada área
responsável e quais documentos e/ou sistemas são utilizados para execução das mesmas. O
processo de Efetividade tem início na prestação de serviços pela empresa contratada. Logo
após, a empresa fazia o registro de trabalho no ponto, e a área administrativa da empresa
terceirizada preenchia planilha de efetividade no modelo fornecido pela UFRGS. O atraso das
empresas em entregar a mesma com os registros de efetividade acarretava no atraso do prazo
estipulado à verificação da frequência dos terceirizados por parte da Universidade, o que
consequentemente ocasionava atrasos nos pagamentos da contratada e de seus funcionários.
Se por parte da empresa o problema era dado na entrega das planilhas, o problema
constatado dentro da instituição era de como gerenciar os funcionários terceirizados, pois
além de numerosos eram designados a um fiscal por Unidade, sendo este funcionário técnico-
administrativo, que responde também pelas atribuições de seu cargo e muitas vezes não teria
tempo hábil para checar se o colaborador terceirizado simplesmente faltou ou foi substituído.
54
Figura 6: Processo de Efetividade as is

Fonte: Elaborado pelo Grupo de Trabalho Efetividade de Terceiros
55
Além disso, alguns fiscais preenchiam a planilha de efetividades somente ao final de

cada mês, ocasionando ineficiência no controle da mesma. Após o fechamento do ponto tanto
pela empresa quanto pelas unidades fiscalizadoras, a GERTE as reunia e fazia uma análise
comparativa do total de presenças na planilha dos fiscais com a fornecida pela empresa
(conferia número de postos, substitutos, valor dos postos, etc.). Caso houvesse alguma
divergência, tanto os fiscais como empresa eram comunicados. Na maioria das vezes a
incongruência era acertada por ambas as partes, e o processo voltava para GERTE reanalisar a
planilha para, somente depois disso, seguir o fluxo comum. No entanto, havendo persistência
no erro e nenhuma das partes se responsabilizarem pelo mesmo, o princípio da fé pública do
servidor (fiscal) imperava, e a planilha da Unidade era validada. Este era sem dúvida o ponto
de maior conflito no processo, pois, mesmo prevalecendo-se da fé pública do servidor, a
GERTE não tinha como atestar o quão fidedigno era os dados da planilha do fiscal.
Após a diagramação do processo com os usuários, foi realizada a análise interna do

EP, com o objetivo de se discutir os dados qualitativos como: alinhamento com as regras de
mapeamento e a notação BPM, a compreensão do processo e a formulação das oportunidades
de melhoria percebidas pelo setor. Baseado nas melhorias da etapa de análise do processo foi
possível propor um novo modelo de trabalho, o qual eliminaria os principais problemas e
reorganizaria o fluxo das atividades entre os setores. Assim, foi modelado o fluxo to be (como
deve ser) do processo de Efetividade de Terceiros, como mostra a Figura 7.
Os processos foram apresentados aos usuários para validação e discussão aberta na

busca por sugestões de melhorias, estas advindas dos próprios usuários do processo. Além
disto, concluiu-se destas reuniões que a automação do processo era viável e deveria ser
proposta aos membros do CPD e da alta gestão.
56
Figura 7: Processo de Efetividade to be

Fonte: Elaborado pelo Grupo de Trabalho Efetividade de Terceiros
57
Nesta reunião o EP propôs o desenvolvimento de um sistema para solução da causa-

raiz, o que veio a corroborar o que a GERTE já havia solicitado. Com o aval de toda diretoria
e do CPD, o sistema começou a ser elaborado. Durante a etapa de construção do sistema,
marcado por diversas reuniões e discussões entre as partes, ficou evidente que a interação
entre EP e CPD não foi planejada anteriormente. Várias foram as tentativas do setor de TI
conduzir de forma isolada, sem julgar necessária a presença do EP, achando que o mesmo já
havia cumprido seu papel: mapear o processo. O problema é que, na inexistência de um
padrão de trabalho entre as partes, não se podia ao certo determinar onde o trabalho do CPD
começava e onde o do escritório acabava. Com isto pode-se inferir que, a existência de um
padrão de trabalho entre as partes envolvidas é um FCS.
À medida que o sistema tomava forma ia passando por uma série de testes, onde
usuários e analistas de processos contribuíram tanto com a interface do sistema como com sua
operabilidade. O sistema foi disponibilizado no portal da UFRGS como mostra a Figura 8.
O sistema consolida o ponto eletrônico certificado pelas empresas terceirizadas, o qual

é anexado diretamente pela própria empresa para o sistema utilizando o portal de entidade
externa, com a frequência certificada pelos fiscais do contrato. É válido ressaltar que as
frequências, antes certificadas manualmente, são agora realizadas através de certificação
digital.
58
Figura 8: Tela de controle de frequência dos terceirizados na UFRGS

Fonte: Sistema Efetividade de Terceiros (CPD UFRGS)
59
No final do mês, havendo algum tipo de divergência, a GERTE resolve-as entre os

pontos da empresa e do fiscal para definir o número de horas trabalhadas a ser pago. A
aplicação gera o valor final de pagamento, através de um relatório expedido pelo próprio
sistema, baseado no valor/hora de cada categoria terceirizada, para o setor competente fazer o
empenho de despesa mensal para a empresa, como mostra a Figura 9.
Soluções automatizadas é mais um FCS relacionado a esta pesquisa. Como já inferido
pelo analista do EP: “Os usuários tendem a achar que uma solução automatizada é sempre o
caminho a ser tomado” às vezes uma simples modificação no layout do processo já provoca
ganhos importantes e, caso constatada a real necessidade de automação, esta deve ser pensada
e deve visar a integração ponta-a-ponta, que nada mais é para que não caia no desuso por falta
de alinhamento. Isto traz à tona dois novos fatores críticos: análise dos esforços de automação
que agregam valor; e uso de automação que integre ponta-a-ponta.
O problema foi solucionado à medida que as divergências, antigamente conferidas

manualmente pela GERTE, são evidenciadas automaticamente pelo sistema e destacadas em
cor diferente. Os dados agora são inseridos tanto pelo fiscal da UFRGS como pela empresa,
gerando a possibilidade de contraste dos dados em tempo real, evitando assim o retrabalho de
análise pelo setor de terceirizados da Instituição.
Além disso, todos os trâmites de documentos legais entre a empresa e a Universidade

são feitos pelo sistema, dando suporte para a AUDIN fiscalizar se a empresa está em débito
trabalhista com o Governo. Esta mudança implicou também nos custos da Universidade, pois
ao mesmo tempo em que promove a segurança e a confiabilidade da informação gera
agilidade na conferência dos dados e celeridade no pagamento, não acarretando assim
processos judiciais.
60
Figura 9: Relatório de frequência dos terceirizados na UFRGS

Fonte: Sistema Efetividade de Terceiros (CPD UFRGS)
61
3.5.2 RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO

O estudo de caso mostra as características de uma aplicação BPM e perpassa vários
FCS abordados na literatura. Foi possível inferir a inclusão de mais dois FCS implícitos no
estudo de caso e mencionados na literatura: Metodologia própria e estruturada de implantação
e Treinamento da equipe de processos.
A equipe do EP da UFRGS criou uma metodologia própria, baseada em

(ALBUQUERQUE; ROCHA, 2008), para implantação do BPM (BRODBECK et al., 2013).
Isso foi possível porque a equipe era adequadamente capacitada, contando com Engenheiros
de Produção recém contratados para estruturar o EP, que já atuavam no ramo de processos,
além de uma consultoria própria para auxiliar na implantação. Ficou óbvio durante a
observação que, caso não fossem especialistas com dedicação exclusiva para este trabalho, o
produto não seria o mesmo. Os servidores já possuíam suas respectivas cargas de trabalho,
não teriam tempo para mapear e se preocupar com os processos da Instituição como um todo.
Portanto, ter uma equipe própria voltada para as iniciativas de BPM é um fator importante.
A implantação ainda contou com uma iniciativa de sucesso que foi anterior à criação
da equipe de processos e que tinha apoio da alta gestão. No entanto, a implantação não
possuía as etapas bem definidas, o que ocasionou vários atritos, principalmente com a área de
TI, a qual deveria ter participado do projeto desde as etapas iniciais do projeto e não somente
ao final delas. Através do observação-participante, foi possível perceber alguns fatores antes
não mencionados pela bibliografia. Estes FCS, juntamente com os apontados na literatura, são
apresentados no Quadro 8 de forma mais clara.
Fatores Críticos de Sucesso Evidências no Estudo de Caso Constatação

A equipe do EP da UFRGS criou uma metodologia
própria, baseada em (ALBUQUERQUE; ROCHA,
2008), para implantação do BPM (BRODBECK et al.,
Metodologia própria e estruturada de Confirmado
implantação 2013). No entanto, esta metodologia não possui as
etapas tão bem definidas assim, o que ocasionou
vários atritos, principalmente com a área de TI.
“Algumas delas fazem isto a mais de 30 anos, não é
fácil abandonar estes costumes e esta visão de uma
Cultura voltada para mudanças hora pra outra. Essa mudança cultural demanda Confirmado
tempo e deve ser conduzida com cautela" – Diretora
do EP.
62
Altamente capacitada, com engenheiros de produção
Treinamento da equipe de processos que já atuavam no ramo de processos e uma Confirmado

consultoria própria para auxiliar na implantação.
“É muito importante para nós como gestores
participarmos de reuniões como estas, isso faz parte
Apoio/atuação da Alta Gestão de nosso papel como grandes propagadores e Confirmado

incentivadores da excelência em gestão” – Pró-Reitor
de Gestão de Pessoas.
Primeiramente foram realizadas reuniões com a
Envolvimento da equipe de negócio NUDECON para obter um entendimento geral do Confirmado

processo de contratos.
Não houve indícios de que está solução advinha de Não
Alinhamento com o Planejamento estratégico algo apontado no planejamento estratégico.
Confirmado
Em nenhum momento indicadores foi o foco ao longo
do estudo de caso, apesar de que com a criação do Não
Acompanhamento com Indicadores de
Processos sistema houve redução de custo e tempo do processo, Confirmado
porém ainda não mensurado até o fim da pesquisa.
“Os usuários tendem a achar que uma solução Não
Soluções automatizadas automatizada é sempre o caminho a ser tomado” –
Analista de Processos; Confirmado
Caso constatado a real necessidade de automação do
Análise dos esforços de automação que Descoberto
processo, deve-se tomar cuidado para que não caia
agregam valor
no desuso por falta de alinhamento.
Esta deve ser pensada e visar a integração ponta-a-
Uso de automação que integre ponta-a-ponta ponta. Descoberto
Ficou óbvio durante a observação, que caso não

Equipe Própria de processos fossem especialistas com dedicação exclusiva para Descoberto
este trabalho, o produto não seria o mesmo.
Durante a etapa de construção do sistema, marcado

por diversas reuniões e discussões entre as partes,
ficou evidente que a interação entre EP e CPD não foi
Relação estruturada com a Área de TI planejada anteriormente. O grande problema é que na Descoberto
inexistência de um padrão de trabalho entre as partes,
não se podia ao certo determinar onde o trabalho do
CPD começava e onde o do escritório acabava.
O problema é que, na inexistência de um padrão de
Existência de um padrão de trabalho entre as trabalho entre as partes, não se podia ao certo Descoberto
partes envolvidas determinar onde o trabalho do CPD começava e onde
o do escritório acabava.
A implantação ainda contou com uma iniciativa de
Alcançar o engajamento da alta gestão sucesso que foi anterior a criação da equipe de Descoberto
através de uma iniciativa de sucesso processos e que acabou conquistando a alta gestão
que optou por comprar a ideia.
Quadro 8: FCS identificados na literatura/estudo de caso

Fonte: Elaborado pelo autor
Ao analisar os Quadros 7 e 8, percebe-se que alguns FCS estão presentes em ambos,

enquanto outros aparecem apenas em um dos quadros. Nota-se que os resultados da pesquisa
apresentam cinco FCS relevantes e confirmados aos identificados na literatura (Cultura
voltada para mudanças; Treinamento da equipe de processos; Apoio/atuação da Alta Gestão;
63
Envolvimento da equipe de negócio; Soluções automatizadas). O FCS - Metodologia própria

e estruturada de implantação – foi confirmado, pois, como já foi corroborado anteriormente, a
implantação sofreu por não possuir as etapas bem definidas, gerando problemas inter-
relacionais com a área de TI.
Alguns FCS por sua vez não foram evidenciados pelo estudo de caso, como:
Alinhamento com o Planejamento Estratégico e o Acompanhamento com indicadores de
Processo. O primeiro porque não houve a preocupação em se considerar o planejamento
estratégico do ano vigente para daí, então, verificar que haviam problemas no processo
observado. O que aconteceu foi a urgência em sanar um problema crônico já vigente. Já o
segundo, não foi possível observar, pois o estudo de caso não incluiu a etapa de
acompanhamento do processo pós-instalação do sistema (novo modelo do processo). O que é
factível mencionar é que houve redução nos custos e no tempo dos trâmites do processo,
porém é necessário medi-los corretamente para uma exata constatação.
Foram seis os novos fatores evidenciados da relação entre a revisão bibliográfica e o

estudo de caso, são eles: equipe própria de processos; existência de um padrão de trabalho
entre as partes envolvidas; análise dos esforços de automação que agregam valor; uso de
automação que integre ponta-a-ponta; relação estruturada com a área de TI; alcançar o
engajamento da alta gestão através de uma iniciativa de sucesso.
O primeiro ficou constatado pelas circunstâncias em que se apresentou o estudo. Uma

equipe recém-contratada de especialistas em processos com o único intuito de garantir a
implementação do BPM na Instituição foi um fator crítico para que a iniciativa em BPM
narrada desse certo. Já o segundo fator descoberto, trouxe a visão de que, mesmo quando
pensadas e planejadas, as iniciativas em BPM tendem a enfrentar resistências, sejam elas
estruturais e/ou relacionais.
Quanto aos fatores: análise dos esforços de automação que agregam valor e uso de
automação que integre ponta-a-ponta, foram identificados nas reuniões e pelo excesso de
sistemas obsoletos existentes na Instituição, a qual pecava por ter uma visão funcional e acaba
automatizando rotinas de uma área e não de um processo. O caso também apresentou o
estreitamento na relação processos e TI, onde se faz necessário uma atenção maior de como se
fazer esta condução para que se tenha o resultado esperado, o que resultou na descoberta do
64
quinto fator. A falta de um padrão de trabalho e comunicação entre as áreas foram a principal
evidência do terceiro fator.
O último fator descoberto é autoexplicativo. Para que uma iniciativa em BPM possa
conter todos os fatores anteriores e fazer com que se repitam ao longo dos anos em uma
organização, um produto de sucesso deve ser apresentado para a alta gestão, seja ele na
própria instituição ou em outra. O objetivo é fazer com que o board da empresa veja no BPM,
a solução para suas demandas.
3.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A partir de uma pesquisa bibliográfica e um estudo de caso com observação-
participante em uma organização foi possível identificar e analisar os fatores que devem
receber maior atenção em iniciativas de BPM. Com isto foi possível atingir o objetivo
principal do trabalho que era identificar os fatores críticos de sucesso em uma iniciativa BPM.
Os FCS foram apresentados em detalhes e, após o cenário de aplicação, o processo de

contratos terceirizados, foram observados novos FCS para iniciativas BPM trazendo assim a
contribuição acadêmica desta pesquisa.
Os resultados da pesquisa mostram que houve a identificação de um grande número de

confirmações e descobertas durante a aplicação das etapas do BPM. Os mais relevantes foram
categorizados neste trabalho em forma de fatores críticos de sucesso, são eles: Apoio/atuação
da Alta Gestão; Envolvimento da equipe de negócio; Equipe Própria de processos; Relação
estruturada com a Área de TI.
Nesse aspecto, fica evidente que, cada nova iniciativa BPM, deve ser planejada dando
maior ênfase aos FCS e posteriormente, quando o projeto já estiver em andamento, focar no
gerenciamento desses fatores, o que envolve atividades de monitoramento e controle visando
alcançar os objetivos estratégicos da organização.
Sugere-se como trabalhos futuros, o refinamento dos indicadores de desempenho dos

processos para que se possa melhor gerenciá-los. Já pelo lado acadêmico, recomenda-se que
sejam feitos mais estudos de caso confirmando ou revelando novos FCS, além daqueles
encontrados nesta pesquisa, a fim de verificar a sua efetiva influência no sucesso, explicitada
neste estudo.
65
REFERÊNCIAS
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Engineering, 2012.
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Editora FIOCRUZ, 1998.
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68
4 Integração na Implantação do Business Process Management

(BPM): proposição de uma sistemática
Isaac da Silva Torres¹ José Luis Duarte Ribeiro2

2
Resumo
No contexto atual, a adoção de práticas de BPM é algo corriqueiro em uma organização. A
literatura sobre o tema, no entanto, ainda não aborda de forma clara quais atores devem
participar na sua implantação. Dado isso, este artigo tem por objetivo a proposição de uma
sistemática que contemple os principais atores, bem como suas inter-relações, ao longo das
etapas da implantação do BPM. Para tal, foram utilizadas duas fontes de dados para embasar
essa proposição: uma revisão bibliográfica e as observações feitas em um estudo de caso. A
sistemática proposta é composta por sete etapas: (i) estruturação do projeto; (ii) modelagem as
is; (iii) validação as is; (iv) diagnóstico; (v) análise; (vi) modelagem to be; e (vii)
homologação to be. Por fim, é detalhado, também, quais atores devem estar envolvidos em
cada etapa.
Palavras-chave: Gerenciamento de processos; BPM; Implantação do BPM;
Abstract
In the current context, the adoption of BPM practices is imperative to the success of an
organization. The literature on the subject, however, not yet addresses clearly which actors
should be involved in its implementation. Given that, this article aims to propose a systematic
covering the main actors and their interrelationships, throughout the stages of BPM
deployment. To this end, we used two data sources to support this proposition: a literature
review and the comments made on a case study. The systematic proposed is composed of
seven steps: (i) structuring of the project; (ii) modeling as is; (iii) validation as is; (iv)
diagnostic; (v) analysis; (vi) modeling to be; and (vii) to be approval. Finally, it is detailed,
too, which actors should be involved at every stage.
Keywords: Process Management; BPM; BPM implementation;

69
4.1 INTRODUÇÃO
A globalização tem reforçado nas organizações a necessidade de diferenciar e explorar
as vantagens derivadas da integração de competências essenciais. Isto converge para
organizações que incentivam a experimentação, aprendem sobre novas práticas e tecnologias,
monitoram constantemente o ambiente, avaliam seu próprio desempenho, e têm o
compromisso de continuamente melhorar o seu desempenho. Estratégias, estruturas, sistemas
de recompensa, e práticas de comunicação devem ser concebidos de modo a incentivar a
inovação (DASGUPTA; GUPTA, 2009).
Por outro lado, Inovações em Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC)

influenciam mudanças nos processos de negócio, que se tornaram dependentes de sistemas de
informação, os quais podem ser desenvolvidos abrangendo várias organizações através de
processos interorganizacionais, mais eficientes e mais complexos (SANTANA, 2010).
Nesse cenário, a BPM tem se destacado como uma metodologia que pode contribuir
no sucesso organizacional. A literatura indica que a BPM apresenta diversos benefícios para
as organizações que a implementam de forma estruturada e completa, tais como: foco no
cliente, alinhamento dos objetivos estratégicos com os objetivos dos processos, padronização
das atividades, aprimoramento do fluxo de informações entre os setores, foco nos resultados
finais, combate à visão departamental, aumento da confiabilidade das operações, menor
tempo de resposta, aumento da satisfação dos clientes, melhora no moral do pessoal, aumento
dos lucros e redução da burocracia (ZAIRI, 1997; DE TORO; MCCABE, 1997;
HARRINGTON 1993 apud MÜLLER, 2003).
Segundo Paim (2002), a gestão funcional das organizações, geralmente hierárquica

(verticalizada), departamentalizada (funcional) e, por vezes, desintegrada, precisa ser alterada
e desempenhar papel complementar para uma gestão orientada por processos (transversal),
que permeia por um ou mais setores agregando valores. Para Gonçalves (2000), entender
como os processos funcionam e quais são os diferentes tipos existentes é de vital importância
para que se possa saber a melhor maneira de gerenciá-los e obter a maximização dos
resultados. Este entendimento leva à definição de processo enquanto um conjunto de
atividades dinâmicas, necessárias para obter algo que adicionará valor ao negócio. Entretanto
gerir estes processos é mais difícil do que parece, pois muitos deles não acontecem
isoladamente, mas interagem entre si.
70
A metodologia BPM encaixa-se perfeitamente neste contexto, pois se baseia no

alinhamento da Gestão de Negócios com a Tecnologia da Informação, visando a otimização e
integração dos processos (SMITH; FINGAR, 2007). Para Vinheiros (2008), o sistema de
gestão por processos deve ser corretamente utilizado e otimizado, uma vez que os benefícios
advindos de seu uso correto facilitam a rotina de trabalho das pessoas que o utilizam e da
comunidade.
Torres (2015) afirma que, mesmo quando as iniciativas em BPM são pensadas e
planejadas, tendem a enfrentar resistências, sejam elas estruturais ou relacionais. O
estreitamento na relação entre processos e Tecnologia da Informação (TI) é um fator crítico
de sucesso, onde se faz necessário uma atenção maior sobre a forma como fazer esta
condução para que se tenha o resultado esperado. A falta de um padrão de trabalho e
comunicação entre as áreas é a principal evidência desta problemática.
Vale lembrar que BPM orienta as organizações no desenvolvimento de princípios e

boas práticas para gerenciar recursos, mas não prescreve estruturas de trabalho, metodologias
ou ferramentas específicas. Assim, cabe à própria organização ajustar o correto emprego de
acordo com sua realidade (ABPMP, 2013).
Diante deste contexto, emerge uma questão de pesquisa interessante: qual a melhor
forma de operacionalizar a implantação de BPM? A partir disso, o objetivo desse artigo é
propor uma sistemática que contemple os principais atores, bem como suas inter-relações, ao
longo das etapas da implantação do BPM. Para tal, utilizaram-se os resultados do artigo de
Torres (2015) e uma revisão bibliográfica, onde foram coletadas informações sobre os
métodos de implantação já reportados e a importância das relações humanas para o sucesso da
implantação, o que resultou na formulação de uma sistemática que contribui para a solução do
problema em questão.
Este artigo está organizado em seis seções. Na seção 4.2 é apresentado o método de
pesquisa utilizado. Em seguida, as seções 4.3 e 4.4 trazem um referencial teórico sobre o ciclo
de vida/metodologias de implantação do BPM e os desafios e impactos gerados pelas relações
humanas envolvidas em uma implementação BPM respectivamente. Após, a seção 4.5 aborda
a proposição da sistemática. Por último, na seção 4.6, são apresentadas as conclusões do
estudo.
71
4.2 MÉTODO DE PESQUISA

O estudo de caso aplicado por Torres (2015) identificou diversas questões a serem
investigadas, uma delas diz respeito às relações entre as áreas ou mais especificamente dos
diferentes setores da organização com a área de TI. Outra é a falta de comunicação e
proximidade entre a equipe de processos e TI. Para a pesquisa em questão, buscou-se observar
estes questionamentos e, juntamente com uma revisão bibliográfica, propor uma sistemática
que contemple os principais atores, bem como suas inter-relações, ao longo das etapas da
implantação do BPM. Para uma análise mais aprofundada dos fatores encontrados por Torres
(2015) foi realizada uma avaliação das etapas presentes nas metodologias de implantação do
BPM e a importância das relações entre as áreas levantadas na literatura.
Esta pesquisa, de caráter exploratório e qualitativo, está apoiada em um estudo

aplicado realizado na UFRGS. A Universidade conta com 32.065 alunos entre os 237 cursos
de graduação e pós-graduação, 2570 docentes e 2613 técnicos administrativos. A
Universidade passa por um momento singular na sua história, onde a alta Gestão entendeu que
era preciso abandonar os antigos preceitos da visão funcional.
O Escritório de Processos (EP) da instituição, que está alocado na Pró-Reitoria de

Planejamento e Administração (PROPLAN), existente há mais de dois anos, já capacitou
cerca de 200 servidores em Gestão por Processos e modelagem de processos e foi o
responsável pelo desenvolvimento da sistemática. Isso contribuiu para realização do trabalho
em si e para o entendimento geral da importância da realização do mesmo.
O estudo aplicado foi realizado em reuniões não estruturadas coletivas e individuais,

realizadas em encontros semanais com duração entre 2 horas a 2 horas e meia, em um período
de dois meses. Decisões cruciais referentes a uma implantação de BPM foram validadas pelos
integrantes do EP, no intuito de obter o comprometimento, a validação e certificação de todos.
Os membros do EP são Técnicos Administrativos de nível Superior com cerca de três anos de
experiência na instituição, especialistas em processos. Para a análise da sistemática
utilizaram-se recursos gráficos diretamente nas reuniões, sendo que, no início da reunião
seguinte, as pendências eram analisadas para delinear os passos futuros.
O roteiro definido para esta pesquisa segue os seguintes passos: (i) identificar os
modelos/etapas de implantação do BPM e suas respectivas inter-relações humanas propostas
na literatura; (ii) aprender com a aplicação de Torres (2015); (iii) aplicar as propostas da
72
literatura nos resultados de Torres (2015); (iv) propor uma sistemática de operacionalização
do BPM baseado na experiência acumulada.
Para realização do passo (i), foi realizada uma revisão bibliográfica sobre as etapas da
metodologia BPM bem como suas principais metodologias de implantação e inter-relações
entre as áreas em uma aplicação BPM. Para atender aos passos (ii) e (iii), realizou-se uma
análise nos resultados da pesquisa de Torres (2015) para identificar a principal questão
levantada pelo autor e respondê-la com base na literatura relacionada. O passo (iv) é a solução
para a questão de pesquisa, onde se propôs uma sistemática para operacionalização do BPM
observando o que foi identificado nos passos (i), (ii) e (iii). A etapa (i) é abordada nas seções
3 e 4; Já os passos (ii), (iii) e (iv) do método, serão abordados na seção 5.
4.3 CICLO DE VIDA E METODOLOGIAS DE IMPLANTAÇÃO BPM

BPM é uma abordagem voltada à gestão por processos contemplando as atividades de
modelar, documentar, simular, automatizar, medir, monitorar e melhorar processos de
negócio, automatizados ou não, para alcançar resultados consistentes e alinhados com os
objetivos estratégicos da organização (ABPMP, 2013). Desde que bem executado, ele garante
uma melhoria contínua de desempenho operacional, através de uma proposta de mudança
radical no formato de trabalho, que é constantemente revisto e renovado (BURLTON, 2001).
Metodologias específicas com notação BPM (Business Process Management) trazem a visão
do alinhamento dos processos de negócios com a estratégia, os objetivos e a cadeia de valor
das organizações, com base na visão de que os processos executam a estratégia e na
integração total do negócio (business integration) através do uso de Tecnologia de
Informação, proporcionando iniciativas e ações que busquem integração, colaboração e
automação (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2008).
A metodologia BPM integra um conjunto de tecnologias de informação e

comunicação que integram pessoas e os sistemas dentro das organizações. Essas tecnologias
permitem o inter-relacionamento e compartilhamento de dados, regras, informações e um
direcionamento estratégico único de orientação voltada para serviços com o foco do cliente,
cujo diferencial são as regras de negócio na definição da arquitetura integrada dos sistemas de
gestão, além do monitoramento e controle dos processos (BRODBECK; GALLINA, 2008;
ADESOLA; BAINES, 2005; DEBEVOISE, 2005).
73
Para Smith e Fingar (2007), BPM abrange não somente a descoberta, desenho e
implantação dos processos de negócio, mas também o acompanhamento na execução,
administração e supervisionamento sobre eles, certificando-se que os mesmos continuem
alinhados aos objetivos do negócio, assegurando sempre a qualidade na entrega para o cliente
final. ABPMP (2013), em seu livro (BPM CBOK®) que referencia a metodologia BPM,
define BPM da seguinte maneira: "BPM é uma jornada, não um destino. A adoção de BPM
reforça a vantagem competitiva das organizações bem posicionadas. Organizações centradas
em BPM desfrutam de maior alinhamento entre a estratégia e a operação, maior resiliência
operacional, conformidade menos intrusiva e, certamente, aumento de produtividade".
Segundo Brodbeck (2013), constata-se que as organizações em sua maioria têm

dificuldade em implantar BPM, entre outras razões por desconhecerem a forma de introduzi-
la em seu ambiente funcional. Desta forma, necessitam de um caminho que as conduzam a
implantação de BPM e assim usufruir dos benefícios de seu alinhamento com TIC.
O gerenciamento de processos de negócio pode ser um importante instrumento para

auxiliar a superação de tais desafios, bem como facilitar a integração. As TICs têm papel
importante na implantação da BPM, seja disponibilizando camadas ou ambiente de integração
entre softwares para atender às demandas das soluções BPM, seja na construção de sistemas
de informação alinhados aos processos de negócio (DE SORDI, 2012).
Albuquerque e Rocha (2006) relatam que a implantação da visão por processos deve
ser executada em fases, que começa com a sensibilização da diretoria do board da
organização. O próximo passo é a definição da estratégia, seguido do levantamento de todos
os processos da organização. Após, devem ser selecionados os processos críticos, ou seja, os
que mais alavancam as estratégias previamente traçadas. Para trabalhar nestes processos
críticos e sincronizá-los com a estratégia da organização, as equipes de trabalho são montadas
segundo o conceito de equipe ideal, compostas por pessoas chave de cada departamento ou
área na qual o processo tem interação, além de um profissional de recursos humanos e outro
de tecnologia da informação.
BPM é um campo de conhecimento que contempla uma grande gama de metodologias

de aplicação (AALST et al., 2003). Em geral, o ciclo de vida de BPM segue as seguintes
fases: modelagem, validação, análise e implementação (ABPMP, 2013). Embora alguns
especialistas afirmem que faltam metodologias consistentes para a execução completa do
74
BPM, diversas publicações já foram feitas com esse objetivo. Em geral, as metodologias para
implementação do BPM detalham atividades a serem realizadas durante o seu ciclo de vida
(ZUR MUEHLEN; ROSEMANN, 2004; AALST et al., 2003; WESKE, 2007).
Uma das metodologias de implantação de BPM mais difundidas foi apresentada por
Cruz (2008). A metodologia é composta por oito etapas: (i) análise inicial das necessidades,
(ii) documentação, (iii) desenho e análise do processo atual, (iv) análise, (v) redesenho, (vi)
modelagem e criação do novo processo, (vii) implantação do novo processo), (viii)
gerenciamento dos processos. É importante ressaltar que as sete primeiras etapas são
realizadas de forma pontual para cada processo e a oitava etapa é realizada de forma cíclica.
A metodologia proposta por De Sordi (2012) é composta por seis atividades que uma
organização deve fazer para realizar a gestão de um processo. As atividades são: (i)
desenvolvimento da cultura de gestão por processos de negócio, a qual pode ser atingida
através de treinamentos e capacitações para os colaboradores e gestores da organização; (ii)
identificação e seleção de processo de negócio, o qual deve ser crítico para a organização
atingir seus objetivos estratégicos; (iii) preparação da equipe multidisciplinar para o projeto
do novo processo de negócio; (iv) levantamento e documentação do processo atual; (v)
análise e reestruturação do fluxo de execução e ambiente de gerenciamento do processo de
negócio atual; e (vi) adaptações necessárias nas tecnologias de integração e nos sistemas de
informação. Verifica-se que, comparada a metodologia proposta por Cruz (2008), a de De
Sordi (2012) é mais abrangente, pois considera os aspectos estratégicos na seleção de um
processo.
A metodologia proposta por Rummler e Brache (1994) é uma das mais difundidas na
literatura. Os autores propõem cinco fases: (i) seleção do processo crítico e apoio da gerência
para o projeto de melhoria; (ii) definição de metas para o processo selecionado e definição da
equipe de atuação; (iii) entendimento do processo atual e identificação de oportunidades de
melhoria; (iv) projeto do processo, considerando as melhorias identificadas na fase anterior;
(v) implementação do processo.
Albuquerque e Rocha (2006) propõem um método composto por cinco fases: (i)
formulação e classificação da estratégia; (ii) análise de contexto, no qual busca-se entender de
forma geral os relacionamentos existentes processo a ser modelado; (iii) análise do processo
atual, onde é realizada a modelagem do processo e a análise do mesmo; (iv) redesenho do
75
trabalho; e (v) planejamento da implantação e gestão da transição, onde é criado um plano

para a implantação viabilizar a implantação do novo processo. O modelo proposto por
Brodbeck et al. (2013) foi inspirado em Albuquerque e Rocha (2006), contendo as seguintes
etapas: (i) contexto estratégico; (ii) modelagem e análise; (iii) implementação; e (iv) execução
e monitoramento do processo.
Por fim, apresenta-se a metodologia GRESSUS, a qual foi proposta por PINA (2013).
Acredita-se que essa metodologia seja uma das mais completas, pois contempla todo o ciclo
de vida do BPM. As etapas da metodologia GRESSUS são: (i) sensibilizar sobre BPM, no
qual o conceito de BPM é disseminado para os colaboradores e a alta gestão da organização a
fim de que todos estejam envolvidos no projeto; (ii) estruturar o escritório de processos, o
qual será responsável por direcionar a implantação do BPM; (iii) planejar projeto de
processos, que é o momento em que serão selecionados os processos prioritários; (iv)
capacitação da equipe; (v) modelar processo no seu estado atual; (vi) proposição de melhorias
processos e mapeamento do estado futuro, contemplando as melhorias; (vii) implantação do
processos; e (viii) gestão do processo, que é o momento em que deve-se fazer o
acompanhamento do processos através de indicadores de desempenho.
Os modelos de ciclos de vida e de metodologias de implantação são importantes guias

de referência para o que deve ser feito, porém é preciso estabelecer como fazer, esta pesquisa
visa apresentar uma sistemática para operacionalização do BPM em organizações observando
os fatores de inter-relacionamento entre as áreas, os quais serão detalhados na próxima seção.
4.4 AS RELAÇÕES ENTRE AS ÁREAS NO BPM

A metodologia BPM relaciona os aspectos estratégicos, de governança ou
metodológicos e também integra os fatores relacionais entre as áreas (SPANYI, 2006). Um
dos fatores críticos de sucesso neste relacionamento é a receptividade das pessoas e seu
verdadeiro comprometimento com as novas formas de se fazer as coisas (to be). Para tanto,
deve-se estabelecer uma cultura de processo, com valores, estigmas e comportamentos
direcionados a processos, antes mesmo que se pense no processo de mudança em si
(BUCHER; WINTER, 2010). De Bruin et al. (2000) acreditam que alguns fatores são
responsáveis diretos pelo sucesso da mudança nestas relações, são eles: Estratégia, Liderança,
76
Sustentabilidade, Gestão de desempenho e TI. Para Brocke e Rosemann (2013) é possível

agrupar estes ambientes e suas características em 5 fatores (Figura 10).
A pesquisa de de Bruin et al. (2000) demonstra o ambiente em que a atual gestão se

encontra, dividida entre dois contextos: aquele em que as pessoas estão habituadas a lidar ou
comumente conhecido (estrutura estável) e o contexto que é novo e desconhecido, pelo qual
deverão passar e adaptar-se o mais breve possível (estrutura dinâmica); saber como gerir estas
estruturas é saber implementar bem a mudança e, para isto, o perfil da equipe é vital.
Figura 10: Principais fatores relacionais sobre uma mudança bem-sucedida

Fonte: Adaptado de Brocke e Rosemann (2013)
Na organização gerida por processos, as pessoas fazem parte de uma equipe

responsável pelas tarefas de um processo multifuncional. Portanto, estas equipes deverão ser
formadas por profissionais multi-tarefas e de diferentes perfis e habilidades, em que cada um
desempenha um papel e atividades diferentes, porém complementares. Ao se delegar a uma
única pessoa a autoridade para tomar decisões essenciais para a manutenção da produtividade
e qualidade do processo como um todo, infere-se o fortalecimento da individualidade,
fortalecendo e valorizando, assim, o papel do funcionário (VINHEIROS, 2008).
77
Estruturar a organização em torno de processos não inviabiliza estruturas tradicionais

baseadas em disciplinas funcionais, geográficas ou por produto. Ao invés disso, a organização
estar orientada por processos representa tão somente complemento ao desenho funcional
tradicional já existente, com o intuito de melhor considerar o foco do cliente (ABPMP, 2013).
A ampla abrangência tanto da gestão por processos quanto da autonomia e

responsabilidade atribuída aos colaboradores implica na demanda de um vasto e contínuo
processo de capacitação. Esse processo deve atender a múltiplas competências requeridas ao
longo de todo o processo. Colaboradores flexíveis, multitarefas e dotados de múltiplas
competências são os que melhor se adaptam a essa nova visão de gestão, pois a natureza do
trabalho é diversificada, e um mesmo profissional poderá desempenhar diferentes atividades
ao longo do processo, tanto de natureza operacional quanto de coordenação (VINHEIROS,
2008).
Apesar da crescente adoção da gestão por processos pelas organizações, pouco se sabe
sobre as melhores práticas para a organização e gerenciamento das equipes de trabalho. Para
analisar os papéis assumidos e as responsabilidades da equipe de gestão, deve-se ter uma
visão clara de seu trabalho (ABPMP, 2013).
Para Vinheiros (2008), a composição da equipe é avaliada da seguinte forma:
Os membros da equipe devem ser capazes de identificar, diagnosticar e

tratar problemas e oportunidades, bem como colaborar entre si na
condução dos trabalhos diários, o que caracteriza uma organização de
trabalho de forma intensiva, complexa e dinâmica. O senso de equipe é
imprescindível na gestão por processos. A abordagem administrativa da
gestão por processos requer e incorpora outros valores à cultura da
organização. O amplo conjunto de entidades envolvidas e comprometidas,
abrangendo clientes, fornecedores, parceiros e colaboradores da
organização, cria uma expectativa de responsabilidade comum quanto aos
comportamentos de transparência da informação, cooperação mútua,
confiança e demais valores importantes para o trabalho em redes
colaborativas. Objetivos comuns privilegiam a abertura da comunicação, a
transparência do trabalho, o sentido de colaboração mútua, o que facilita o
desenvolvimento do trabalho e, consequentemente, melhores resultados são
alcançados. (Pág. 27-28)
Ainda segundo Vinheiros (2008), dar preferência ao processo em si desencadeia uma

série de alterações na estrutura organizacional. Uma delas é o deslocamento de grande parte
do processo de decisão, antes em mãos dos superiores hierárquicos, para os operadores do
78
processo, muitas vezes organizados em um comitê de processos. Outra é a eliminação das

barreiras de comunicação hierárquica e funcionais da organização, causando maior sinergia e
interação entre profissionais de diferentes habilidades e competências entre as áreas.
Na estrutura voltada para processos, cada profissional responde diretamente pelo

resultado do processo, sempre com o foco do cliente, alinhado as suas exigências. Isso faz
com que os níveis hierárquicos de decisão sejam enxugados ocasionando também o
fortalecimento de parcerias externas e a terceirização de atividades ou processos não
fundamentais para a organização (PAVANI; SCUCUGLIA, 2011).
O aspecto que mais diferencia as organizações orientadas por processos das

organizações tradicionais é a existência do gestor, o dono do processo, que possui ampla
experiência profissional e personifica o comprometimento da organização (VINHEIROS,
2008). Para Capote (2011), há uma grande diferença entre os termos Dono de processo e
Gestor de Processos. Segundo ele, o primeiro seria o responsável pelo processo ponta a ponta
e ao longo de departamentos funcionais e têm a responsabilidade de prestar contas pelos
resultados obtidos; já o segundo é responsável pela manutenção da qualidade dos projetos e
das iniciativas de processo, não sendo o responsável direto pelo desempenho, mas sim, pela
garantia do planejamento, da comunicação e da união eficiente entre as áreas envolvidas no
projeto. Vinheiros (2008) complementa, afirmando que o gestor possui um papel perene na
organização, uma vez que a gestão por processos necessita evoluir para atender às demandas
competitivas do mercado, e seu gestor é responsável por direcionar os trabalhos evolutivos,
tanto os de planejamento quanto os de controle do processo, vide Figura 11.
Ao gestor cabe assegurar os recursos necessários para atender às demandas do setor;

realizar a medição contínua do desempenho de aspectos críticos; assegurar a capacitação dos
profissionais que cooperam com o processo por meio de programas de treinamento; definir e
coordenar as alterações necessárias para a evolução contínua do processo (CAPOTE, 2011).
79
Figura 11: Funções do trabalho de um gerente responsável pelo processo

Fonte: Pavani e Scucuglia (2013)
Apesar das divergências, existem muito mais pontos comuns do que adversos nestas
duas figuras, a figura de um “gerente responsável pelo processo”, independentemente da
nomenclatura (Dono ou Gestor), terá a difícil tarefa de fazer com que profissionais de
diferentes áreas, organizações e perfis, que desempenham diferentes papéis, interajam com
interesse e motivação para superar obstáculos (PAVANI; SCUGUGLIA, 2013). A
identificação destas oportunidades tem o propósito de conseguir entregar sempre, produtos e
serviços de maior valor agregado a seus clientes finais (foco do cliente) (VINHEIROS, 2008).
Usuários de negócios e desenvolvedores de TI precisam construir relações formais e

informais, para compartilhar conhecimentos e ganhar insights sobre o domínio de si, isto é,
construir o capital social (VIDGEN; WANG, 2006). Vidgen e Wang (2006) afirmam que o
usuário é a lacuna, identificando fatores-chave para a melhoria desta questão que inclui
equipes multidisciplinares, critérios de sucesso com base na entrega de benefícios para os
negócios e proximidade nas relações entre as áreas. Estes fatores podem ser vistos como
habilitadores de condições que podem ajudar a promover a correlação em um ecossistema de
processos de negócios entre atores humanos. Nielsen (1993) sugere um foco em usabilidade e
desenvolvedores com software, para que esta correlação seja percebida entre usuários de
80
negócios e de TI. Claramente, o ecossistema de processos de negócios é intensamente sócio-

técnico onde artefatos técnicos e os seres humanos estão intrinsecamente ligados em uma rede
de relacionamentos (VIDGEN; WANG, 2006)
Segundo Slavicek (2001), no futuro, processos e TI podem ser capazes de evoluir e co-
evoluir em si, mas a intervenção humana é hoje necessária e com os seres humanos vem à
questão dos relacionamentos, redes sociais e compartilhamento de ideias e conhecimentos.
Estas restrições são primordialmente: redes de comunicação que envolve linguagem
simbólica, restrições culturais, as relações de poder e assim por diante.
A metodologia BPM abrange muito mais do que apenas infraestrutura de TI para

suportar os processos de conhecimento. A cultura organizacional e inter-relações pessoais são
de igual importância (SLAVICEK, 2011)
4.5 PROPOSIÇÃO DA SISTEMÁTICA

Com o objetivo de identificar os fatores críticos de sucesso (FCS) em uma iniciativa
BPM, Torres (2015) realizou um estudo de caso com observação participante onde o
pesquisador foi inserido nas etapas do BPM e, juntamente com uma revisão bibliográfica,
chegou a FCS antes não reportados na literatura.
Dentre os diversos fatores observados pelo autor, os fatores: existência de um padrão

de trabalho entre as partes envolvidas; relação estruturada com a área de TI; alcançar o
engajamento da alta gestão através de uma iniciativa de sucesso; foram descobertos pelo
autor.
A relação estruturada com a área de TI trouxe a visão de que, mesmo quando

pensadas e planejadas, as iniciativas em BPM tendem a enfrentar resistências, sejam elas
estruturais ou relacionais. O caso apresentou o estreitamento na relação processos e TI, onde
se faz necessário uma atenção maior de como se fazer esta condução para que se tenha o
resultado esperado. O problema é que, na inexistência de um padrão de trabalho entre as
partes, não se pode ao certo determinar onde o trabalho da TI começa e onde o da área de
negócios acaba. A falta de um padrão de trabalho entre as partes evidencia a falta de
planejamento para este tipo de interação. Partindo do princípio que: (i) BPM orienta as
organizações, mas não estrutura metodologias de implantação específicas (ABPMP, 2013) e
81
(ii) ao se adotar a visão de gestão por processos repercute uma série de alterações na estrutura
da organização, onde a eliminação das barreiras de comunicação causam maior sinergia e
interação entre profissionais de diferentes áreas (VINHEIROS, 2008), este artigo propõe uma
sistemática para operacionalizar esta interação.
A partir das observações de um estudo de caso, que foram retiradas do trabalho de

Torres (2015), e da revisão da literatura sobre as metodologias de implantação de BPM,
apresentada na seção 3, o presente trabalho propõe uma sistemática para a implantação do
BPM, a qual tem como principal característica a apresentação dos envolvidos em cada etapa
em uma iniciativa BPM, delineando sua estrutura e forma de atuação. A sistemática de
trabalho proposta é composta por sete etapas principais: (i) estruturação do projeto; (ii)
modelagem as is; (iii) validação as is; (iv) diagnóstico; (v) análise; (vi) modelagem to be; e
(vii) homologação to be. O Quadro 1 apresenta uma breve descrição de cada etapa, os atores
envolvidos e as referências bibliográficas que embasaram a proposição de cada etapa.
Descrição Envolvidos/Atores Referências

Etapa
Definição dos
objetivos da iniciativa
BPM e dos Equipe de (ALBUQUERQUE;
Estruturação parâmetros do projeto processos e ROCHA, 2008);
do Projeto de (cronograma, equipe Responsável pelo (BRODBECK et al.,
Processo executora e Processo (equipe 2013) ;(CRUZ,
stakeholders) além do de negócios) 2008); (PINA, 2013).
entendimento do
processo.
(ALBUQUERQUE;
ROCHA, 2008);
Gerente do projeto, (BRODBECK et al.,
equipe de 2013) ;(CRUZ,
Modelagem as Modelagem do estado
processos, equipe 2008); (PINA, 2013);
is do processo atual do processo.
de negócios e dono (DE SORDI, 2012);
do processo. (PINA, 2013);
(RUMMLER;
BRACHE, 1994);
Cruz (2008); De
Sordi (2012);
Validação do Gerente do Projeto,
Rummler; Brache
processo atual e equipe de
Validação as is (1994);
identificação de processos, equipe
do processo Albuquerque; Rocha
oportunidades de de negócios, dono
(2008); Brodbeck et
melhorias do processo.
al. (2013); Pina
(2013).
82
Cruz (2008); De
Sordi (2012);
Apresentação do Rummler; Brache
Gerente do Projeto,
estado atual do (1994);
Diagnóstico do equipe de
processo e análise do Albuquerque; Rocha
processo processos, equipe
valor agregado do (2008); Brodbeck et
de negócios
processo al. (2013); Pina
(2013); Torres
(2015)
Cruz (2008); De
Sordi (2012);
Gerente do Projeto,
Analisar Rummler; Brache
Equipe de
cuidadosamente o (1994);
Análise do processos, equipe
processo observando Albuquerque; Rocha
Processo de negócios, dono
e definindo melhorias (2006); Brodbeck et
do processo e
e indicadores al. (2013); Pina
Analista da TI
(2013); Torres
(2015)
Cruz (2008); De
Sordi (2012);
Modelagem do estado Rummler; Brache
Gerente do Projeto,
futuro do processo, (1994);
Modelagem to Equipe de
introduzindo-se as Albuquerque; Rocha
be do processo processos, Equipe
melhorias verificadas (2006); Brodbeck et
de negócios
na etapa anterior. al. (2013); Pina
(2013); Torres
(2015)
Cruz (2008); De
Sordi (2012);
Escritório de
Confirmarção do Rummler; Brache
processos, atores
Homologação modelo com todos os (1994);
do processo, dono
to be do envolvidos/ Albuquerque; Rocha
do processo e alta
processo Implantação do novo (2006); Brodbeck et
gestão (em alguns
processo al. (2013); Pina
casos).
(2013); Torres
(2015)
Quadro 9: Relação de envolvimento dos atores

A primeira etapa, estruturação do projeto, tem por finalidade obter uma compreensão
geral do processo e definir os objetivos da implantação BPM. Esse é o momento em que é
formalizado o projeto para essa iniciativa, definindo-se o cronograma para a implantação, a
equipe de processos envolvida, os stakeholders (equipe de negócios) e seus principais
requisitos. Além disso, esboça-se um mapa conceitual para o processo e um mapeamento de
alto nível, denominado de macro-processo. Nessa etapa, devem estar envolvidos a equipe de
processos (Escritório de Processo), o dono do processo e os atores envolvidos no processo.
83
A modelagem as is do processo, segunda etapa, é realizada através de entrevistas com

os atores do processo e observações in loco da execução do mesmo. Nesta etapa, o analista de
processo modela a situação atual do processo (as is), levantando todas as informações
pertinentes ao processo. O modelo do processo também deve representar as interações desse
processo com outros processos e os sistemas que utiliza.
Ao finalizar a modelagem as is, a equipe do Escritório de Processos se reúne para uma

validação as is do processo modelado, terceira etapa da sistemática, verificando a notação
utilizada e se todas as informações necessárias foram levantadas. Estando tudo correto,
realiza-se a validação do processo com os atores (equipe de negócios) e gestores do mesmo.
Esta validação tem por objetivo verificar se o modelo elaborado realmente representa como o
processo é realizado. Participam desta etapa o Escritório de Processos, os atores do processo e
o dono do processo. Esta etapa é crucial para etapa seguinte, portanto deve ser bem realizada
e registrada corretamente (atas devidamente assinadas), os participantes devem firmar
compromisso com o que validaram. O não cumprimento destas condições acarreta em
comprometimento de todo o projeto uma vez que, os membros da equipe de negócios tendem
a trocar muitas vezes de opinião sobre um mesmo fluxo, o que traria novos limites para o
processo, gerando mudanças no escopo do projeto. As relações entre EP e equipe de negócios
é tênue nesta etapa, qualquer insatisfação por parte dos atores ou erro na condução da reunião
de validação por parte da equipe de processos pode onerar e muito para o projeto.
Logo em seguida, é realizado um diagnóstico do processo, onde o Escritório de

Processos elabora um relatório contendo o retrato da situação atual do processo, baseado em
análises estatísticas do desempenho do processo, percepções dos atores e gestores, problemas
apontados durante a modelagem e lacunas identificadas entre as expectativas dos stakeholders
e a realidade do processo. Caso a iniciativa de melhoria do processo envolva a criação de
sistemas, devem ser envolvidos os analistas de TI nessa fase. É importante ressaltar que,
segundo Torres (2015), um dos problemas verificados nas aplicações de BPM é a falta de
integração da equipe de melhoria de processos com o setor de TI. Devido a isso, a sistemática
apresentada visa envolver a TI o mais cedo possível, alocando-a não tão somente nas etapas
pós-processos de negócios (desenvolvimento do sistema), mas também como parte integrante
na avaliação do processo como um todo, trazendo assim uma visão integrada. Além da TI, os
atores e o dono do processo devem ser envolvidos também. A intensa interação e participação
prévia entre as etapas do Analista da TI, não sendo consultado somente ao final do projeto,
84
fazem com que as respostas, quando da decisão de automatizar ou não um processo, sejam
mais céleres e eficientes. Com os atores bem definidos e a relação entre Equipe de Processos,
no caso em questão o Escritório de Processos, e a área de TI em harmonia, o projeto tende a
ser executado sem muitas adversidades.
Após a realização das reuniões de diagnóstico, são realizadas reuniões para análise do
processo, a partir da modelagem as is e do diagnóstico realizado, e definição de melhorias e
do novo processo (to be). É importante destacar que, nesta etapa, não é realizada a
modelagem to be, mas um desenho do novo processo, ou seja, projeta-se como o processo
deveria ser para atender as necessidades dos stakeholders, alcançar os resultados esperados e
cumprir os objetivos do projeto, acordados na primeira etapa.
Finalizada a análise, a equipe de análise do processo faz a modelagem to be do

processo conforme projetado na etapa anterior. Busca-se, sempre, a redução das atividades
que não agregam valor ao processo. Durante a modelagem, devem ser consultados os atores
do processo e, caso sejam desenvolvidos sistemas para o processo, os analistas de TI. Logo
após, é realizada validação do modelo to be entre a equipe de analistas do processo e o
analista de TI. Nesta validação, são discutidos aspectos das soluções de tecnologia e tem por
objetivo alinhar as demandas do processo às possibilidades de aplicações antes de homologar
o processo com os atores do processo. Em alguns casos, são elaboradas mais de uma proposta
para ser apresentada, considerando cenários diferentes de desenvolvimento de sistema.
Tendo-se o afinamento entre processos e TI, realiza-se a homologação do processo to be com
os atores, gestores e dono do processo.
A homologação to be, última etapa nesta sistemática, é realizada, primeiramente,

através de uma aplicação piloto com alguns atores chave. A homologação tem por objetivo
validar o modelo do processo e definir um plano de ação para a realização das melhorias no
processo, tanto de sistema, quanto as outras. A participação no piloto é definida conforme a
significância no processo. O primeiro passo é a disponibilização, pelo Escritório de Processo,
do modelo do processo (padrão de trabalho) no repositório. Após, realiza-se o treinamento dos
atores no novo padrão, tornando-os aptos a executarem o novo processo. Assim, inicia-se a
aplicação piloto do processo, que é acompanhada pelo Escritório de Processos e pelo analista
de TI. O piloto tem por objetivo verificar se o novo processo planejado está adequado às
necessidades da organização e se este novo padrão corresponde ao que foi corroborado
85
juntamente com os atores anteriormente. Obtendo-se os resultados esperados, homologa-se o

novo processo, juntamente com os atores, gestores e dono do processo, e amplia-se a
implantação para o restante da organização. Com isso, inicia-se o monitoramento do
desempenho do processo através de indicadores, encerrando-se o projeto de transformação
daquele processo. O acompanhamento do processo é realizado pelo gestor e dono do processo
com suporte do Escritório de Processos. O modelo é apresentado na Figura 12. É importante
ressaltar a relação estabelecida entre o EP e a TI nessa sistemática, indo ao encontro dos
resultados verificados em Torres (2015), o qual ressaltou a importância de uma relação
próxima da TI com os analistas de processo.
86
Figura 12: Modelo Estendido

87
4.6 CONCLUSÃO
A partir de uma pesquisa bibliográfica e análise do estudo de caso de Torres (2015),
foi possível identificar e analisar as relações entre os diversos atores em uma implantação
BPM. Durante as etapas da sistemática, o artigo se deteve a indicar quais eram os melhores
atores para cada inter-relação. Com isto foi possível atingir o objetivo principal do trabalho
que era a proposição de uma sistemática que contemplasse os principais atores, bem como
suas inter-relações, ao longo das etapas da implantação do BPM.
Os atores foram apresentados, tanto na revisão da literatura quanto durante a

proposição da sistemática, e alocados em suas etapas correspondentes. A sistemática vai ao
encontro dos fatores críticos de sucesso identificados por Torres (2015) como: existência de
um padrão de trabalho entre as partes envolvidas; relação estruturada com a área de TI;
alcançar o engajamento da alta gestão através de uma iniciativa de sucesso.
Primeiramente, a sistemática por si só já traz um padrão de trabalho para todos os

envolvidos na iniciativa BPM, os apresentando e estabelecendo limites em sua participação.
Ao indicar para seus atores de onde até onde se dará seu trabalho, está se delineando tanto sua
forma de atuação como suas metas dentro daquele projeto de processo. Os limites servem
como regras de negócios para os próprios atores se guiarem, evitando assim o choque entre as
áreas e seus atores.
Ao antecipar a participação do Analista da TI e estabelecer suas funções dentro da

iniciativa BPM, estrutura-se uma relação entre processos e TI visando o melhor andamento do
projeto. Este trará contribuições que afetarão diretamente as etapas do projeto, como por
exemplo: identificando se será ou não possível a automação dos processos com mais rapidez.
A aproximação entre estas duas áreas soluciona a questão evidenciada por Torres (2015) ao
trazer mais sinergia entre elas e mostrar os limites do trabalho de cada um.
Academicamente, esta pesquisa trouxe uma nova visão dentro das etapas do BPM,
delineando sua operacionalização e mapeando a atuação de cada ator, bem como explicitando
os diversos níveis de interação entre as áreas atuantes. Nesse aspecto, fica evidente que, cada
nova iniciativa BPM, deve ser planejada e executada dando maior ênfase às inter-relações
pessoais.
Recomenda-se que sejam feitos estudos de caso confirmando ou contrastando a

sistemática exposta, afim de melhor visualizar as relações expostas. Como sugestão para
88
trabalhos futuros, sugere-se também pesquisas aplicadas em Gestão da Mudança envolvendo

a sistemática para criação de indicadores que vislumbrem o ganho nesta operacionalização.
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90
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
5.1 CONCLUSÕES
A presente dissertação teve como tema a Cultura Organizacional e as relações
interpessoais na implantação de uma nova tecnologia de gestão - BPM. Verifica-se que o
BPM possui a maioria de suas pesquisas focadas nas etapas de seu ciclo de vida, não
considerando especificamente cultura organizacional e relções interperssoais. Isso resulta em
um conhecimento escasso sobre a aplicação do conceito a essa linha de pesquisa. Como
existem diversas oportunidades de pesquisa em relação ao BPM (ABPMP, 2013), esta
dissertação teve como objetivo abordar, de forma ampla, os conceitos do BPM, já difundidos
na literatura, na cultura organizacional e inter-relacional.
Assim como Berthon et al. (2001) argumentara, memória organizacional pode criar
inércia e restringir o futuro da mudança cultural organizacional, a pesquisa descobriu que a
história da mudança pode ter impacto sobre pessoas. Em organizações com um histórico
pobre na implementação de BPM, os funcionários podem resistir à mudança, como a história
e sua memória coletiva lhes diz que a nova tecnologia não vai funcionar de forma eficaz e
aprendê-la pode não valer a pena o esforço.
Desta forma, os indivíduos desenvolvem o que Gieskes e Hyland (2003) viram como
rotinas defensivas organizacionais que impedem a aprendizagem e a aceitação da mudança.
Uma pobre história ou a história positiva da mudança está ligada a sentimentos e expectativas
dos indivíduos. Como Akgun et al. (2003) observou que, desaprender envolve a mudança de
crenças organizacionais, normas e valores e crenças e valores de um indivíduo irão influenciar
suas expectativas e sentimentos. Se as pessoas esperam e sentem que BPM é uma mudança
positiva, então elas devem estar preparadas para esquecer as velhas formas. No entanto, se os
seus sentimentos e as expectativas são negativas, então elas irão ter dificuldade em
desaprender os hábitos anteriores, conhecimentos e comportamentos, estarão então, menos
propensos a abrir mão da visão anterior (HAMEL; PRAHALAD, 1994; NYSTROM;
STARBUCK, 1984).
Apesar das limitações, este estudo detém importante implicações para a investigação
do trabalho social-tecnológico. As organizações lidam com diversas situações adversas na
atualidade e para que isto não se torne algo corriqueiro dentro da empresa, a cultura
91
organizacional é um quesito determinante para solução desta problemática (HOFSTEDE;

HOFSTEDE, 2004; SCHEIN, 2010; KARAHANNA et al., 2005; HIGHSMITH, 2002).
Contudo, com a visão integrada e evolutiva das novas tecnologias de gestão, antigos
paradigmas a respeito de como integrar cultura e novos conceitos gerenciais, estão sendo
dissolvidos com o passar dos anos, em parte também, devido à intensa inovação presenciada
nas últimas décadas (COCKBURN, 2001).
O trabalho foi estruturado em três artigos. No primeiro artigo, explorou-se o tema ao

estabelecer relações significativas entre pressupostos culturais e novas tecnologias de gestão.
Para atingir este objetivo, realizou-se primeiramente uma revisão sistemática sobre novas
tecnologias de gestão e cultura organizacional utilizando variáveis booleanas para aumentar a
abrangência da pesquisa. Com isto foi possível identificar os principais autores que falam de
tecnologias de gestão na atualidade e as relacionam com cultura organizacional. Das
tecnologias encontradas três sofreram maior incidência pela aplicação do método e foram
explanadas destacando-se seus fatores culturais. Por fim os resultados foram tabulados e
medidos pelos pressupostos de Schein (2010) na tentativa de identificar as suas relações,
gerando um quadro que constata tal relação. A pesquisa revelou que dentre as três tecnologias
de gestão relacionadas: Gestão do Conhecimento, BPM e E2.0, a que mais impacta e/ou é
impactada pelos pressupostos culturais é o BPM, com 18 correlações constatadas.
O artigo 2 teve como procedimento um estudo de caso com observação-participante e,

juntamente com uma revisão bibliográfica sobre fatores de sucesso em BPM, foram retirados
os insumos para identificação de fatores críticos de sucesso antes não apontados pela
literatura. Identificar e gerenciar os fatores críticos de sucesso (FCS) envolvidos em
iniciativas de BPM aumenta a chance de alcançar sucesso (SENTANIN; SANTOS;
JABBOUR, 2008). Para tanto, foram identificados e analisados os fatores que devem receber
maior atenção em iniciativas BPM. Através de intepretações e inferências extraídas do estudo
de caso, foi possível atingir o objetivo principal do trabalho que era identificar os fatores
críticos de sucesso em uma iniciativa BPM.
O estreitamento na relação entre processos e Tecnologia da Informação (TI) é um fator

crítico de sucesso, onde se faz necessário uma atenção maior sobre a forma como fazer esta
condução para que se tenha o resultado esperado. A falta de um padrão de trabalho e
comunicação entre as áreas é a principal evidência desta problemática (TORRES, 2015).
92
Ao final da pesquisa foram observados novos FCS (equipe própria de processos;

existência de um padrão de trabalho entre as partes envolvidas; análise dos esforços de
automação que agregam valor; uso de automação que integre ponta-a-ponta; relação
estruturada com a área de TI; alcançar o engajamento da alta gestão através de uma iniciativa
de sucesso) para iniciativas BPM, trazendo assim a contribuição acadêmica desta pesquisa.
Embora muitas vezes a tecnologia da informação seja o propulsor da mudança de

processo, o sucesso das iniciativas de gestão por processos de negócios depende em grande
parte do fator humano (BAUMÖL, 2008). Com esta prespectiva, o artigo 3 aborda os
principais atores, bem como suas inter-relações, ao longo das etapas da implantação do BPM.
Para isto, baseou-se na revisão bibliográfica juntamente com a análise do estudo de caso do
artigo 2, para propor uma sistemática que solucionasse esta questão. Os atores foram
apresentados, tanto na revisão da literatura quanto durante a proposição da sistemática, e
alocados em suas etapas correspondentes. O resultado disto foi a padronização do trabalho
para todos os envolvidos na iniciativa BPM, os apresentando e estabelecendo limites em sua
participação.
Academicamente, esta dissertação trouxe uma nova visão dentro das etapas do BPM,
delineando sua operacionalização e mapeando a atuação de cada ator, bem como explicitando
os diversos níveis de interação entre Cultura Organizacional, Pessoas e BPM.
5.2 PROPOSIÇÃO DE TRABALHOS FUTUROS

A fim de dar continuidade ao estudo desenvolvido na presente dissertação, são
propostos os seguintes trabalhos futuros:
• Estudos empíricos com maior profundidade em organizações de setores específicos,

tais como, setor de tecnologia da informação, setor bancário e organizações não-
governamentais, com vista à identificação de singularidades de FCS em iniciativas de
BPM;
• Estudos de casos com maior profundidade para confirmar os resultados encontrados

no artigo 3, mitigando qualquer viés que essa pesquisa venha a ter.
• Ampliar o conjunto de empresas analisadas, buscando um maior volume e

diversidade de cenários;
93
• Identificar qual o melhor habilitador ou o mais importante para cada tipo de

iniciativa BPM;
• Estudos sobre o BPM e serviços virtuais: BPMS e camadas SOA, ainda não é
estudado em profundidade os impactos nas relações humanas desse tipo de serviço;
• Estudo que alinhe BPM e Gestão da Mudança no desenvolvimento de ferramentas e

indicadores que facilitem a propagação da cultura por processos nas organizações.
5.3 REFERÊNCIAS
Akgun, A.E., Lynn, G.S. and Byrne, J.C. (2003), “Organizational learning: a socio‐cognitive
framework”, Human Relations, Vol. 56 No. 7, pp. 839‐68.
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KARAHANNA, Elena; EVARISTO, J. Roberto; SRITE, Mark. Levels of Culture and
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SCHEIN, Edgar H. Organizational Culture and Leadership. 4. ed. San Francisco: Jossey-Bass,
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SENTANIN, O. F.; SANTOS, F. C.; JABBOUR, C. J. Business process management in a
Brazilian public research center. Business Process Management Journal, v. 14, n. 4, p. 483-
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TORRES, Isaac S.; RIBEIRO, José L. D.; Fatores Críticos de Sucesso em uma aplicação
BPM: estudo de caso em uma instituição. Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto
Alegre, 2015.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

Isaac da Silva Torres

APLICAÇÃO DA METODOLOGIA BPM EM UMA

APLICAÇÃO DA METODOLOGIA BPM EM UMA IFES: PROPOSIÇÃO DE

Dissertação submetida ao Programa de

Orientador: Prof. José Luis Duarte

APLICAÇÃO DA METODOLOGIA BPM EM UMA IFES: PROPOSIÇÃO DE

Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de Mestre em

Professora Aurora Carneiro Zen, Dra. (EA/UFRGS)

Professor Claudio José Müller, Dr. (PPGEP/UFRGS)

O objetivo desta dissertação é propor um modelo estendido para

Palavras-chave: BPM, FCS, Novas Tecnologias de Gestão

Keywords: BPM, CSF, New Management Technologies

Figura 1: Modelo da relação entre Gestão do Conhecimento e Memória Organizacional

Quadro 1: Relação entre Objetivos, Etapas e Artigos da Dissertação ............................ 6

ABPMP – Association of Business Process Management

2 NOVAS TECNOLOGIAS DE GESTÃO E CULTURA

2.5.1.2 NATUREZA DO TEMPO ................................................................... 28

2.5.1.3 NATUREZA DO ESPAÇO .................................................................. 28

2.5.1.4 NATUREZA DA NATUREZA HUMANA ........................................ 29

2.5.1.5 NATUREZA DA ATIVIDADE HUMANA ........................................ 29

2.5.1.6 NATUREZA DOS RELACIONAMENTOS HUMANOS .................. 29

3 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM UMA APLICAÇÃO BPM:

4 INTEGRAÇÃO NA IMPLANTAÇÃO DO BUSINESS PROCESS

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................... 90

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Os conceitos de processo começaram a fazer parte do cotidiano das

O trabalho de Davenport e Hammer, bem como de uma outra parcela de poucos

de 90 e as empresas de todo o mundo reuniram equipes BPR para analisar e redesenhar

Os últimos 20 anos testemunharam um interesse crescente pela área de BPM,

Inúmeras variáveis contribuíram para essa realidade, como: a globalização,

Dentre todas as possíveis áreas de pesquisa do tema, a presente dissertação está

1.2 PROBLEMA DE PESQUISA

Por outro lado, a mudança é constatada pela cultura organizacional e está

Este trabalho aborda Fatores Críticos de Sucesso através de um estudo de caso

leva em consideração que, somente a partir da identificação das variadas inter-relações

1.3.1 OBJETIVO GERAL

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Explorar a relação entre os pressupostos culturais básicos das organizações e

1.4.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA

Como se verifica uma importância maior da participação da metodologia BPM

1.4.2 JUSTIFICATIVA DOS OBJETIVOS

1.5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

1.5.1 CARACTERIZAÇÃO DO MÉTODO DE PESQUISA

Extrair fatores críticos de Artigo 2: Fatores

Quadro 1: Relação entre Objetivos, Etapas e Artigos da Dissertação

Na etapa (i), são identificados os trabalhos já realizados sobre tecnologias de

Um dos fatores críticos de sucesso apresentado na etapa anterior, denominado

Implantação do Business Process Management (BPM): proposição de uma sistemática”,

1.5.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

A Arquitetura de Processos, que é uma oferta combinada entre estratégia e

Em relação ao primeiro artigo da dissertação, denominado de “Novas

1.7 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO

BECKER, Karen (2010),"Facilitating unlearning during implementation of new

2 Novas tecnologias de gestão e cultura organizacional:

Isaac da S. Torres¹ José Luis Duarte Ribeiro2

Palavras-chave: Novas Tecnologias de Gestão, Cultura Organizacional, BPM

Keywords: New Management Technologies, Organizational Culture, BPM

A tecnologia da informação, se bem utilizado pelas organizações, pode aumentar