Casebook 2016 - C. C. UFRGS PDF

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Casebook - 2016
Guia de preparação para os processos de seleção das
maiores consultorias em estratégia
2
“Solucionar problemas não é

uma das coisas que você faz
quando trabalha em consultoria,
é efetivamente o que você faz”
Apresentação do Clube
3
Somos uma entidade criada por estudantes e gerida por estudantes Este material tem o objetivo de explicitar todas as fases da
que tem como objetivo potencializar a aprovação dos alunos que preparação para o ingresso nas grandes consultorias – apontando
entrem em contato conosco nas consultorias globais de estratégia dicas e conhecimentos valiosos sempre que possível – e ser uma
com escritório no Brasil. fonte atualizada do conhecimento mais recente possuído pelos
membros do Clube.
Focamos nessas empresas porque potencializam mais o
desenvolvimento, exigem alta performance e oferecem remuneração Desta forma, os conteúdos presentes aqui foram obtidos através do
e benefícios muito acima da média como compensação (para um contato com membros que aplicaram para as consultorias no
recém formado). Estas características são raras em comparação com primeiro semestre de 2016, da comunicação direta com as empresas
as outras oportunidades profissionais existentes fazem valer a pena o e do relacionamento com outros clubes de consultoria brasileiros.
esforço necessário para entrar em uma dessas organizações. Agradecemos aos membros Vicentte Jalowitzki e Andreas Eberhart
Consideramos que outras empresas de consultoria pela contribuição na construção de alguns dos cases desta edição.
(contabilidade/auditoria, boutiques de estratégia regionais e grandes
empresas de consultoria brasileiras) também têm seus méritos, mas Incentivamos o uso intensivo deste material, o seu
não são exatamente iguais a estes apresentados. Por isso, não são o compartilhamento e o envio de dúvidas e sugestões sobre ele. Só
nosso objetivo de aprovação. assim poderemos cumprir nosso objetivo maior, que é a aprovação
das pessoas. Desejamos boa sorte na sua preparação!
O clube atua como um hub – conectando membros ativos e
simpatizantes, as consultorias globais, as universidades regionais e
profissionais dispostos a viabilizar a nossa preparação. Buscamos
trazer conhecimento para os membros por meio de um repositório André Atarão Julio Foster
virtual de arquivos relevantes (nosso drive).
Autor casebook Co-autor casebook
Atuamos de maneira mais ativa quando enviamos notícias Vice presidente C.C. UFRGS Presidente C.C. UFRGS
relacionadas às consultorias em nossos canais de comunicação, [email protected] [email protected]
realizamos encontros periódicos e publicamos material próprio de
preparação – caso deste casebook.
Resultados 2016/1
4
A atuação do Clube no primeiro semestre do ano ocorreu na forma de

hub, oportunizando que os membros encontrassem outros candidatos e
formassem grupos para a prática de cases e testes objetivos. Para o
próximo semestre buscaremos agir de maneira mais plena, realizando
encontros presenciais, com o intuito de tornar mais intensa a prática e
conectar os membros de forma mais pessoal.
Além disso, trabalhamos em parceria com a BCG e Mckinsey para

aplicar seus processos seletivos em Porto Alegre. Foram cerca de 60
candidatos em cada processo. Temos a intenção de manter essas
parcerias e ampliar nossa rede para facilitar o acesso a essas
oportunidades para os alunos. Nossa expectativa é trazer mais
empresas e aumentar o número de pessoas presentes em cada seleção.
Parte I: Etapas do Processo
Preparar-se para Preparar-se para Preparar-se para

Decidir: aplicar Selecionar Enviar
as provas as entrevistas de as entrevistas de
ou não aplicar? empresas candidatura
objetivas FIT case
#1 #2 #3 #4 #5 #6
A vida de consultor
tem seus prós e Existem muitas Currículo e cover As perguntas para Teste de como você
As questões mais conhecer o abordaria um
contras. É empresas de letter têm suas
comuns remetem candidato projeto de
importante estar consultoria em premissas. É
ao teste GMAT e à costumam ser consultoria. Há
ciente sobre eles estratégia globais importante
resolução de cases sempre as mesmas. diferentes aspectos
para entrar de com escritórios no conhecê-las para
escritos. É importante se avaliados neste
cabeça no processo Brasil. não ter problemas.
de preparação. preparar para elas. ponto.
Fase 1: Decidir
6
• Overview da oportunidade • Busque relatos (www.quora.com)

• Salário inicial muito acima da média;
• Benefícios acima da média; UPs
• Programas intensivos de desenvolvimento; “The most important thing to say is that I don't know of any
other job that offers a broader wealth of rich experience
• Carga horária extensa. Mais de 8 horas diárias; directly out of undergrad. In my time I worked at over a dozen
• Possibilidade de desenvolver habilidades diferentes; clients in as many different industries.”
• Trabalho mentalmente estimulante;
Downs
• Contato com membros de empresa em posições sênior; “You don't call the shots. You're ultimately in the business of
• Viagens frequentes, contato com outras culturas; 'giving advice', and to a certain extent, 'helping the client'. You
never actually make the decision. For example you can spend 6
• Ser parte de organizações globalmente distribuídas com
months working very close with a client on a particular
oportunidades de projetos internacionais;
transformation, but you can't take over the client's job. Our
• Problemas de gestão complexos e difíceis de solucionar; whole purpose is to make sure the client can do the job once
• Apoio para realização de MBA fora do Brasil you leave. Sometimes you work with people who lack the
(na maioria das firmas); motivation or skillset to carry on what you are doing with them,
• Crescimento acelerado dentro da empresa; and this can get very frustrating.
• Oferta de oportunidades de trabalho valorizadas – após

experiência com consultoria.
Fase 1: Decidir
7
• Evolução da carreira • Como fazer a decisão

Prós Contras
Cada pessoa deve deliberar sobre os pontos objetivos e

subjetivos da oportunidade. Isso requer pesquisa mais
aprofundada e autoconhecimento, para identificar o fit
real entre você e o mundo das consultorias.
• Recursos para auxiliar

A meritocracia é a premissa de avaliação das pessoas no setor. - Este guia! - Depoimentos de membros e
Isso pode fazer com que as promoções ocorram antes do que o - Site das empresas ex-membros em sites
esperado. - Palestra das empresas especializados: vault.com,
Por outro lado, existe a ideia de que aqueles que não evoluem - Conversas com membros wetfeet.com, glassdoor.com
podem ser “convidados a se retirar” da empresa. Esse sistema das empresas
é conhecido como “UP-OR-OUT”. - Conversas com mentores ou
coachings
Fonte: Glassdor.com e Lovemondays.com

Fase 2: Selecionar empresas
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• Consultorias apresentadas
Lembramos que estas não são as únicas consultorias existentes e

Selecionamos estas empresas por dois critérios: incentivamos que pesquisem mais sobre essas e outras empresas
Estão entre as 20 maiores consultorias do Guia Vault 2015; e a partir dos seus critérios individuais de seleção.
Foram as empresas com as quais conseguimos estabelecer Não descartem consultorias apenas porque não estão na lista,
contato durante o semestre de publicação deste casebook. inclusive, fiquem à vontade para sugerir novas organizações para
as revisões futuras deste guia do Clube
9
Presença na LATAM
• AT Kearney Membros no escritório Outros escritórios

60 Não possui
BR - São
Paulo Endereço
Recruta em POA?
Consultoria conhecida pela qualidade nos projetos, atuação R. Joaquim Floriano, 72 -
Itaim Bibi
específica em algumas áreas e grande tempo de existência. Não
Overview da prova analítica e das case interviews

Principais setores atendidos Dados da empresa
Prova analítica Case interviews
Varejo Quantidade de escritórios

1 Tempo Quantidade de rounds
62
60min 2
Quantidade de países
Infos da prova Infos dos cases
40
2 Energia GMAT Guiado pelo entrevistado
Membros no mundo
Questões de problem 1º round: Market sizing
3.600 solving, data sufficiency,
Reading compehension e
Ano fundação critical resoaning
3 Infraestrutura 2º round: Case avançado
1926 sobre projeto relevante no
25 questões cenário econômico
Fundadores internacional.
Andrew Thomas Kearney
10
Presença na LATAM
• L.E.K. Membros no escritório Outros escritórios

30 Não possui
BR - São
Paulo Endereço
Recruta em POA?
Consultoria conhecida por trabalhar com clientes reincidentes, em Av. Brig. Faria Lima,
2055. Jardim Paulistano.
projetos de escopo mais curto e que demandam menos viagens por Não
partes dos times.

Finanças Quantidade de escritórios

20
12
2 Aviação civil Sem info. Sem info
Membros no mundo
1.000
Não houve processo no
Ano fundação primeiro semestre. Processo
3 Bens de consumo
1983 previsto para o segundo.
Fundadores
Iain Evans, Richard
Koch, James Lawrence
11
Presença na LATAM
• OC&C Advisia Membros no escritório Outros escritórios

50 Minas Gerais
BR - São
Paulo Endereço
Recruta em POA?
Consultoria com atuações forte em estratégia e data mining. Av. Pres. Juscelino
Kubitschek, 1726 - Vila
Reconhecida pelos aplicadores por ter escritório em MG e realizar Nova Conceição Não, mas realiza recrutamento
processo contínuo de recrutamento ao longo do ano. em SP durante o ano todo

Bens de consumo Quantidade de escritórios

15
60 min 3
10
2 Varejo GMAT 1º round: Case simples
Membros no mundo
500 Questões do tipo Problem
Solving, Data Sufficiency, 2º e 3º round: Case
Ano fundação Reading Comprehension, avançado
3 Saúde Critical Reasoning e
1987 brainteasers
Fundadores
Chris Outram et Geoff 25 questões
Cullina
12
Presença na LATAM
• Oliver Wyman Membros no escritório Outros escritórios

40 Não possui
BR - São
Paulo Endereço
Av. Dr. Chucri Zaidan, Recruta em POA?
Consultoria com grande representatividade internacional, se 920. Vila Cordeiro
aproximando das TOP3 em algumas regiões. Conhecida por sua Não
atuação especializada em setores como finanças e telecom.


50
60min 2
26
2 Telecom GMAT Guiado pelo entrevistado
Membros no mundo
Apenas questões de 1º round: Market sizing e
3.000 problem solving e data
cases simples
Ano fundação sufficiency
3 Aviação civil 2º round: cases sobre os
1984 principais setores atendidos.
Fundadores 25 questões Bom ter informações
setoriais.
Alex Oliver and Bill Wyman
13
Presença na LATAM
• Strategy & Membros no escritório Outros escritórios

80 Buenos Aires, Colômbia, Peru,
BR - São RJ, Santiago e Venezuela
Paulo Endereço
Av. Francisco Matarazzo Recruta em POA?
Formada a partir da compra da Booz & Company pela PWC em 2014. 1400, 6o. Andar Torre
Apresenta uma cultura ainda em formação, misturando alguns Torino - Água Branca
Não
aspectos da nova e da antiga empresa.

Varejo Quantidade de escritórios

57
60min 2
31
2 Bens de consumo GMAT Guiado pelo entrevistado
Membros no mundo
Apenas questões de 1º round: Market sizing
3.000 Problem Solving, agrupadas
Ano fundação 3 a 3 com mais de 10
3 Óleo e Gás alternativas de resposta 2º round: cases sobre os
1914 possíveis principais setores
atendidos..
Fundadores
Edwin G. Booz 30 questões
14
Presença na LATAM
• Roland Berger Membros no escritório Outros escritórios

60 Não
BR - São
Paulo Endereço
Recruta em POA?
Consultoria com grande representatividade internacional, se Av. Presidente Juscelino
Kubitschek, 510 - Itaim
aproximando das TOP3 em algumas regiões. Conhecida por sua Bibi Não
atuação com indústria pesada e automotiva.

Automotivo Quantidade de escritórios

50
60min + 25min 2
36
2 Bens de produção GMAT + Business Case Guiado pelo entrevistador
Membros no mundo
Questões de Data 1º Round: Case avançado
2.400 Sufficiency, Problem Solving
Ano fundação e Critical Resoaning. 2º rounds: Case avançados
3 Infraestrutura Business case com questões
1967 mais interepretativas. Aprovação entre fases tende
Fundadores a ser rápida.
30 e 10 questões
Roland Berger
15
Presença na LATAM
• Mckinsey Membros no escritório Outros escritórios

300 Buenos Aires, RJ, Salvador,
BR - São Santiago, Bogotá e Lima
Paulo Endereço
R. Fidêncio Ramos, 308 - Recruta em POA?
Uma das três maiores consultorias do mundo (pertence ao grupo Vila Olimpia
BIG3). Possui uma cultura focada no desenvolvimento de lideranças e Sim
é reconhecida por ter uma produção extensiva de conteúdos de
negócio feitos através de equipe própria
Setor público Quantidade de escritórios

109
1h 30min 3
61
2 Transporte e logística PST Guiado pelo entrevistador
Membros no mundo
Três cases diferentes 1º Round: Market sizing ou
17.000 durante a prova, questões case simples
Ano fundação não envolvem matemática
3 Infraestrutura tão intensiva. 2º e 3º rounds: Cases
1926 avançados e setor público.
Fundadores 24 questões
James O. McKinsey
16
Presença na LATAM
• BCG Membros no escritório Outros escritórios

200 Bogotá, Buenos Aires,
BR - São Lima, RJ e Santiago
Paulo Endereço
Recruta em POA?
Uma das três maiores consultorias do mundo (pertence ao grupo Rua Surubim, 373 - 3o.
Andar. Cidade de Monções
BIG3). É conhecida por ter um maior rigor científico na execução dos Sim
projetos por valorizar profissionais que tenham um forte background
acadêmico.
Químicos Quantidade de escritórios

80
30min + 20min 3
48
2 Bens de consumo GMAT Guiado pelo entrevistado
Membros no mundo
Apenas questões de 1º Round: Case simples.
12.000 problem solving e Reading Utilizam setores normais
Ano fundação comprehension para testar o analítico.
3 Setor público
1963 2º e 3º rounds: Cases
Fundadores 20 e 10 questões avançados. Utilizam setores
pouco comuns.
Bruce Henderson
17
Presença na LATAM
• Bain & Company Membros no escritório Outros escritórios

300 Buenos Aires, RJ e Santiago
BR - São
Paulo Endereço
Recruta em POA?
Uma das três maiores consultorias do mundo (pertence ao grupo Av. Juscelino Kubitschek,
1.909, Torre Norte - 17º
BIG3). É conhecida por ter mais possibilidades de recrutamento e por andar Vila Olímpia. Sim
valorizar mais a performance do candidato do que seu background.


53
30min + 45min 3
34
2 Transporte e logística GMAT + Business Case Guiado pelo entrevistado
Membros no mundo
Questões de problem 1º Round: Case simples.
7.000 solving, data sufficiency e Setor específico.
Ano fundação critical reasoning. BS com 3
3 Bens de Consumo casos diferentes. 2º e 3º rounds: Cases
1973 avançados. Utilizam setores
Fundadores pouco comuns.
15 e 15 questões
Bill Bain
Fase 3: Enviar candidatura
18
• Itens avaliados
• Currículo, CV • Atributos gerais avaliados (Vault)
- Capacidade de articulação do candidato para usar um template • Evidence of academic strength. Some firms insist on this information and even set
aceitável, profissional; GPA/board score cutoff points. Scores are usually more important for
undergraduates than MBAs or career changers.
- Histórico profissional - e eficiência de comunicação histórico -
pontuando resultados alcançados • Team player characteristics. Consulting firms structure their teams very carefully.
- Evidências de liderança e de alta performance (acadêmica e Some of them use complicated matrices to determine the best fit for each project
profissional) based on available resources, necessary skills, and training plans.
- Capacidade de priorização das informações relevantes • Propensity for leadership and confidence. They see all hires as either future
partners or future clients. Consulting firms want to work with employees who
already demonstrate a predisposition to leadership, not someone who needs to be
taught from scratch. Evidence of such potential includes leadership positions held in
• Cover Letter college and/or the undertaking of new initiatives without support.
- Resposta às perguntas “por que devemos escolher você?”, “por
• Accomplishments. Firms seek people who boast long lists of accomplishments that
que consultoria?” e “por que a nossa consultoria?” – não
necessariamente nessa ordem demonstrate reliability, tenacity, motivation, and high standards of excellence.
- Boa escrita, domínio da língua, adequação à “linguagem formal • Distinctions. You’ve got lots of competition. However, if you can differentiate
sem exageros” yourself on your resume – highlighting technical skills, foreign languages,
publications, awards, notable public appearances – it will be to your advantage.
- Capacidade de organização dos conteúdos entre os parágrafos
e dentro dos parágrafos • Client skills. Consulting is a client business. Consultants must work well with
- Autenticidade com objetividade clients. Evidence of this might include a service-oriented job, like a part-time
technical support position or a community service position.
Fase 3: Enviar candidatura
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• Exemplo Currículo • Exemplo Cover Letter
• Recursos para
auxiliar
- CV e Cover Letter utilizados
na seleção por atuais
consultores
- Conversas com mentores
- Feedback de atuais
consultores do seu material
- Avaliação de pontos fortes e
fracos seus por um
profissional especializado
Fase 4: Prova objetiva
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• Como ela é • O que é avaliado

• Tipos de prova - Velocidade de raciocínio: em média, você terá entre um e dois
minutos para responder a uma questão.
A maioria das provas tem apenas - Capacidade analítica: as questões são exigentes, mas não
questões de GMAT, mas algumas aplicam impossíveis, elas exigem domínio de matemática, lógica e inglês
a resolução de um case de múltipla
70% 10% escolha (somente) ou uma combinação
de case e GMAT.
- Capacidade de priorização: saber quando pular ou não a
questão; saber quando resolver a questão ou tentar achar a
20% resposta pelas alternativas
O percentual ao lado é feito com base
nas aplicações dos últimos dois semestre
• Como se preparar
• Tempo
- Esteja confortável com a prova: Pratique uma quantidade de
questões grande até se sentir confiante.
50 min 60 min 90 min - Treine os conteúdos: estude efetivamente os tipos de questão
que você não domina, não apenas “dê uma olhadinha”.
Maioria dos testes Minoria - Treine velocidade: diminua o tempo médio de resolução de
questões ao mínimo possível
- Simule o stress: faça provas no tempo estipulado, de
Pausas durante as provas são possíveis (independente do tipo de prova). Pessoas que preferência mais de uma em um mesmo dia.
aplicaram anteriormente podem dizer como costuma ocorrer em cada consultoria.
- Estude frequentemente: defina uma periodicidade para estudo
e, efetivamente, estude conforme o seu planejamento
21
• Tipos de questão GMAT:

Matemática Lógica Inglês
Problem Data Critical Sentence Reading

Brainteasers
Solving Sufficiency Reasoning Correction Compreension
Capacidade de
Domínio sobre Capacidade de Capacidade de Capacidade de
limitar Domínio formal
aritmética e avaliar estruturar síntese e captura
informações do idioma
geometria argumentos problemas de ideia central
relevantes
Dica do consultor: “You will not have enough time to properly think through each
question. If you are going to reach every single word in the case background, do every
calculation “asked”, there is simply not enough time. You will need to know how to
work through stress and pressure, how to give out “high-probability” answers instead
of “exactly-right” answers, and how to painlessly skip questions”
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• Problem Solving • Data Sufficiency

1- A cubical block of metal weighs 6 pounds. What is the average of x, y, and z?
How much will another cube of the same 2x + y + 4z = 23
metal weigh if its sides are twice as long? 3x + 4y + z = 22
[A] statement 1 alone is sufficient, but statement 2 alone is

2- In a class of 78 students 41 are taking not sufficient to answer the question
French, 22 are taking German. Of the [B] statement 2 alone is sufficient, but statement 1 alone is
students taking French or German, 9 are not sufficient to answer the question
taking both courses. How many students are [C] both statements taken together are sufficient to answer
not enrolled in either course? the question, but neither statement alone is sufficient
[D] each statement alone is sufficient
[E] statements 1 and 2 together are not sufficient, and
3 - What is the average (arithmetic mean) of additional data is needed to answer the question
all the multiples of ten from 10 to 190
inclusive?
Fase 4: Prova objetiva 23
• Critical Reasoning • Brainteaser

French cuisine is highly regarded all over the world. Yet Her grandson is about as many days as her son in
in Paris there are more American restaurants selling weeks, and her grandson is as many months as she is
burgers and fries (which many people now class as in years. Her grandson, her son and the grandmother
‘junk food’) than there are in any other European herself together are 120 years. Can you tell the
capital city. Obviously the French are very fond of ‘junk grandmother’s age in years?
food’, and are not too proud to eat it.
Which of the following, if true, would most weaken the
author’s contention?
[A] There are also a larger number of Lebanese [A] 53
restaurants in Paris than there are in other European [B] 54
capital cities [C] 72
[B] French Cordon Bleu cuisine is very expensive [D] 75
[C] The number of French tourists eating in New York [E] 78
burger restaurants is very low
[D] Junk food is actually has high nutritional value when
eaten in moderation
[E] There are an unusually large number of American
tourists in Paris who eat at burger joints
24
• Sentence Correction • Reading Compreension

In regard to propaganda the early advocates of
If the engineering feats of that early decade remains universal literacy and a free press envisaged only two
impressive – boring a mile-long tunnel through a possibilities: the propaganda might be true, or it might
solid mountain, and turning the eastward flow of two be false. They did not foresee what in fact has
rivers westward – the arduous conditions in which happened, above all in our Western capitalist
the engineers worked are no less remarkable. democracies - the development of a vast mass
communications industry, concerned in the main
[A] If the engineering feats of that early decade neither with the true nor the false, but with the unreal,
remains impressive – boring the more or less totally irrelevant. In a word, they
[B] If the engineering feats of that early decade failed to take into account man's almost infinite
remains impressive – such as the boring of appetite for distractions.
[C] Although the engineering feats of that early
decade remains impressive – boring 1 - The author would be most likely to agree that
[D] If the feats of engineering in that early decade propaganda
remains impressive – boring [A] can serve a vital function in democracy
[E] If the engineering feats of that early decade [B] is concerned mainly with the irrelevant
remain impressive – boring [C] is now combined with entertainment
[D] is universally recognized as a danger
[E] needs constant vigilance to avoid
25
• Simulados:
http://www.simuladobain.com/
http://www.mckinsey.com/careers/join-us/interview-prep
https://www.113.vovici.net/se.ashx?s=13B2588B64F7F9BB
https://www.veritasprep.com/login/  Simulados GMAT

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• Tipos de questão case escrito:
PST – Problem Solving Test Business case
Típico Mckinsey Típico Roland Berger e Bain
Tempo de prova: 90 minutos Tempo de prova: 30 minutos

Quantidade de questões: 24 Quantidade de questões: 10 (RB) e 15 (Bain)
Há poucos sample tests e eles não têm a mesma dificuldade da Prova da RB possui um caso apenas, com 10 questões, enquanto
prova real. Menos questões envolvem o uso intensivo de a prova da Bain tem 3 casos diferentes e 5 questões em cada. As
matemática. O principal trabalho é conseguir eliminar as questões envolvem bastante matemática. A resolução das
respostas menos prováveis e lidar com as demais. questões deve ser rápida.
Importante:
Cada consultoria tem sua própria banca de criação da prova, o que faz com que os tipos de questão, o nível de
exigência e etc das provas sejam diferentes. Pesquise cada tipo de prova antes de aprofundar os estudos.
Fase 5: Entrevista de fit
27

Antes de detalhar este conteúdo, é importante apontar que as entrevistas de - Objetividade: capacidade de responder às perguntas sem desviar e
caso e de fit acontecem na mesma fase de seleção: entrevista individual. O fit capacidade de sintetizar fatos, histórias e características
toma uma parte pequena dos 60 minutos de entrevista, ocorrendo
normalmente nos primeiros 15 minutos de conversa e/ou nos minutos finais. - Motivação: o quanto efetivamente você quer trabalhar naquela
consultoria
Embora aparentemente não sejam fonte de problemas, subestimar a
importância de preparação para esse momento pode fazer com que suas ideias - Coolness: o quanto você mantém a calma em situações estranhas ou
não sejam bem comunicadas ao entrevistador e que este fique com uma potencialmente embaraçosas e o quanto você parece ser uma
impressão ruim sua. Neste caso, o fit acaba sendo determinante para julgar, pessoa interessante para conversar
entre dois candidatos de performance geral similar, qual receberá a oferta de
trabalho.
O mais importante é saber que o fit... é uma conversa sobre você. • Como se preparar
A única diferença entre uma conversa trivial (com um consultor, um professor, - Definir o que trabalhar nas consultorias significa para você: pode ser
um amigo, ou quem for) e a entrevista de fit durante a etapa de seleção é que a feito através de reflexão individual ou conversas com outras pessoas
empresa está querendo saber se no fundo você se encaixa na posição (em - Escreva a sua resposta para as perguntas mais prováveis: isso lhe
termos técnicos e de comportamento) e se possui atributos diferentes dos dará segurança na hora da entrevista. Crie versões 30s e 2min das
demais candidatos. Não necessariamente refere-se a feitos objetivos e respostas.
profissionalmente atraentes, do tipo “ser o primeiro da turma de graduação”,
podem ser coisas simples (desde que autênticas). Exemplo: criar e vender - Treine em voz alta: é uma boa forma de saber se você não está
gravatas borboleta, jogar poker. exagerando em tempo, forma ou conteúdo na sua resposta. Falar
em frente ao espero é uma prática bastante recomendada também.
Importante aqui é você saber o que quer deixar claro para o entrevistador Obs: sim, pode ser estranho fazer isso tudo, mas ajuda bastante.
quanto a sua candidatura, assegurar algumas formas para passar essas ideias e
não sair da sala de entrevistas sem dizer essas coisas. - Treine em português e em inglês: a língua é definida apenas na hora
Fase 5: Entrevista de fit
28
• Coisas para ter em mente • Perguntas típicas

c
A conversa ainda é uma avaliação, logo.... Perguntas mais prováveis

não trate o entrevistador como se ele fosse seu amigo de infância ou • “Por que você escolheu consultoria?”
algo assim e esteja preparado para ser submetido, intencionalmente, • “Por que você escolheu a nossa consultoria?”
a situações de pressão ou embaraço. • “Por que eu devo te contratar?”
• “Como você me resumiria o seu currículo?”
Nem todo mundo é igual, logo... • “Não lhe conheço, como você se apresentaria para mim?”
você vai receber reações diferentes às mesmas respostas, logo, não
fique pensando que, por uma pessoa não ter se mostrado interessado
por uma resposta, você está indo bem ou mal. Outras perguntas
• “Me comente sobre uma experiência em que você foi líder.”
Treino e prática são diferentes, logo...
• “Me comente sobre uma experiência em que você foi parte de
se prepare, mas saiba que na hora da entrevista é importante ser uma equipe.”
natural. Tirar o peso do momento e fluir dentro dele é fundamental • “Me comente sobre o projeto mais impactante que você já fez.”
para conseguir a aprovação.
• “Por que você decidiu ter essa sequência de atividades
profissionais?”
Você saber quem vai te entrevistar muitas vezes, logo...
• “Que tipo de trabalho você gosta mais de fazer?”
busque informações que possam ser pontos comum entre a sua • “Para quais outras firmas você está aplicando?”
história e a história do entrevistador. Isso ajuda para dar confiança e • “Como a nossa empresa se diferencia das outras consultorias?”
possivelmente sugerir temas legais para discutir.
• “Me comente sobre a sua maior falha dentro do trabalho.”
Fase 6: Entrevista de Caso
29

É a sequência natural da entrevista de fit, momento em que você será - Estruturação: o quanto você aborda um problema mantendo todos na sala na
convidado a avaliar como agiria dentro de um caso de negócio, muitas vezes, mesma página.
efetivamente vivido pelo entrevistador. Vale salientar que a quebra entre um
momento e outro pode ser bem sinalizada ou não, cabendo ao entrevistado - Capacidade analítica: o quanto você é ágil com os números, faz perguntas
perceber isso e não afrouxar a sua performance, subentendendo que o case relevantes, dá respostas úteis e tem boa noção de causa e efeito
“real” virá na sequência.
- Coolness: o quanto você mantém a calma em situações estranhas e parece ser uma
pessoa interessante para conversar
O mais importante é que o case... é uma conversa sobre negócios.

• Como se preparar
O plural aqui não existe na prática, pois a conversa aborda um negócio. Como - Pratique muito, aplicando e recebendo cases: o aprendizado é constante e você
conversa, espera-se que você mostre atributos parecidos com os observados na aprende coisas como entrevistado e entrevistador.
entrevista de fit e que consiga mostrar traços analíticos e de estruturação, sem
ficar travado ou deixar de efetivamente analisar o problema em questão. - Escute e leia sobre o tema, mas não subestime o poder da prática: os materiais
existentes são bons, mas cumprem a função de melhorar questões pontuais e
explicar o ambiente de maneira macro. Eles não vão responder as perguntas da
• Exemplo e Teoria Básica entrevista por você.
- Troque impressões com seus pares: dê e exija bons feedbacks. Além disso, tente
Case profitability aumentar ao máximo nível de conhecimento geral sobre fontes de materiais
Case market sizing - Aumente o seu conhecimento analítico: estude sobre negócios e sobre matemática.
Esses são os combustíveis para você perseverar e vencer nos cases.
Construção de hipóteses - Aproveite o estudo: estudar cases é custoso, mas é prazeroso, servindo como um
bom indício de que consultoria serve ou não para você. Aproveite esse tempo e
faça amigos durante a prática. Sabemos que o estudo pode ser solitário.
30
• Por onde começar • Próximos itens do guia

Na sequência, uma categorização para as entrevistas entre
tipos, momentos padrão e perfis é apresentada. Aconselhamos
que estudem este conteúdo e busquem outros materiais
complementares.
• Recursos para auxiliar

- Conteúdos para ouvir e/ou ler: - Matemática: Fast Math (Udemy),
Vídeos, LOMS, Crack the Case e Case Interview Math (Cheng).
Newsletter Victor Cheng e Case in - Parceiros de case: Contatos
Point (disponíveis no drive); C.C.UFRGS e Clube Consultoria
Bootcamp Preplounge. UNB Facebook (Free); e Clube
Victor Cheng é um ex-consultor da McKinsey que teve muito Consultoria ITA e Preplounge
sucesso nos processos de seleção. Ele criou um site para (pago).
auxiliar na preparação das pessoas às consultorias. Nestes 12
vídeos disponíveis no youtube, Victor oferece um overview
sobre as entrevistas de caso. Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=fBwUxnTpTBo
31
• Tipos de entrevista
É esperado que você lidere toda a

resolução do problema, criando uma É esperado que você seja conduzido
pelo problema, abordando questões
estrutura de análise e guiando o
entrevistador dentro do seu
pensamento X pontuais e sendo sempre conciso e
contundente nas análises
Guiada pelo Guiada pelo

entrevistado entrevistadoR
Sua entrevista acontece em algum ponto deste continuum que você não sabe.
Por isso é importante estar preparado para os dois tipos de entrevista.
Comumente, se tem que firmar como BCG e Bain & Company tem cases do tipo “guiado pelo entrevistado”,
enquanto Mckinsey e Roland Berger o oposto, “guiado pelo entrevistador”,
mas a prática mostra que o estilo do entrevistador é que define qual tipo será empregado.
32
• Sequência regular de uma entrevista

A B C D E
* NOVA ESTRUTURA
FECHAMENTO
ESTRUTURA INICIAL
INTRODUÇÃO
CLARIFICAÇÃO
tomar boas notas e Obter o Criar uma estrutura * Não é comum em Responder
seguir seus próprios entendimento mais de informações que, todos os casos. Criar diretamente o
critérios de registro profundo possível se percorrida uma nova estrutura problema do caso,
de informação sobre o caso e ter adequadamente, e percorrê-la de apresentar
certeza de qual sugere a resposta maneira argumentos que
problema está sendo para o caso e complementar. sustentem o
endereçado analisar cada frente posicionamento e
sugerir potenciais
riscos e próximos
passos
Início: 00min Início: 02min Início: 05min Início: 20min Início: 40min
ou
Fim: 02min Fim: 05min Fim: 40min Fim: 40min Fim: 45min
Tempo total: 45 min

tempo máximo 60min
A conversa ocorre dentro desse período através de perguntas,
respostas e análises sobre a questão abordada
33
• Sequência regular de uma entrevista: Introdução

A
INTRODUÇÃO
tomar boas notas e
seguir seus próprios
• Como fazer? • Exemplo da melhor critérios de registro
de informação
prática
Tome um papel, um lápis (importante), escute o Início: 00min
entrevistador e anote as informações relevantes. Fim: 02min
Importante: adote uma forma de registro que faça
sentido para você!
Infos Espaço para a hipótese
iniciais
• Qual a melhor prática? Questão
do caso
Espaço para a estrutura de análise
Separar ao menos duas folhas: uma para o registro de Espaço
informações relevantes e montagem da estrutura de para novas
informa-
análise e outra para cálculos e rascunhos. ções
Outra boa prática é adotar sua próprias estrutura e

melhorá-la continuamente Orientação: Escrita: Lápis com
Tipo folha: ofício Tamanho: A4
paisagem borracha
34
• Sequência regular de uma entrevista: Clarificação

B
CLARIFICAÇÃO
Obter o
entendimento mais
• Como fazer? • Exemplo da melhor profundo possível
prática sobre o caso
Fazer perguntas para conhecer o cenário geral do Início: 02min
problema, aprofundar questões específicas do problema Fim: 05min
e, de maneira definitiva, identificar qual é o problema a
ser respondido e os fatores de sucesso “Entendi que estamos avaliando o arrendamento de uma terra maior para
cultivo de soja, mas gostaria de saber antes como funciona a cadeia de
produção e em que partes atuamos. (...)”
• Qual a melhor prática? “Perfeito, e ao adquirirmos essa terra nossa atuação na cadeia mudará?
Isso é importante porque altera a maneira como receita, custo e
investimento impactarão o modelo financeiro.”
A melhor prática é fazer o máximo de perguntas “Entendi o panorama geral, mas sobre a oportunidade: estamos
relevantes em pouco tempo evitando: comprando a terra ou o direito de arrendá-la?”
- Já entrar na análise do problema “Para confirmar, esta compra nos custará XX.XXX certo? (...)”
- Fazer perguntas que não aprofundem o “Por último, a avaliação desse investimento leva em consideração apenas
entendimento do problema e nem do cenário geral o ROI ou há outros critérios de sucesso que devem ser considerados? (...)”
- Passar a impressão de que a pergunta era só uma “E qual é o parâmetro para avaliação deste indicador?
“Perfeito, já tenho as informações que preciso. Posso prosseguir criar uma
curiosidade (se for ou não este o caso, explique o primeira estrutura de análise.”
porquê da pergunta antes)
35
• Sequência regular de uma entrevista: Estrutura

C
ESTRUTURA
Organização dos
pontos a analisar
• Como fazer?
Peça tempo para pensar (máximo 2 minutos) e responda ao entrevistador relatando sua estrutura Início: 02min
Há duas formas para proceder: Fim: 05min
1) crie uma estrutura concisa de análise, justifique ela, faça a análise e vá comunicando os insights que estão vindo
_
2) defina uma hipótese a ser testada, crie uma estrutura de argumento lógico, justifique ela, faça a análise e defina
se a hipótese passa a ser um fato verdadeiro ou não.
• Qual a melhor prática?

Utilizar a forma “2”.
Motivos:
- Indica domínio da capacidade de pensar logicamente

- Sugere um nível de preparação mais avançado (para alguns entrevistadores “framework = nível iniciante”)
- Consegue estabelecer uma ligação entre problema e possível solução mais clara para você e para o entrevistador
36

C
ESTRUTURA
Organização dos
pontos a analisar
• Exemplo de estrutura para o tipo 1
Entrevistador: Introdução passada
O seu cliente é dono de um serviço de entrega de documentos por moto. Ele possui a oportunidade de Início: 05min
passar a entregar também presentes dentro da cidade. Quer saber se deve incluir esse serviço. Esse Fim: 40min
investimento custará R$ 100K e aumentará de quantidade de clientes de 10%.
Embora disponha do valor, tem dúvidas se deve prosseguir com o investimento, alocar recurso em outra
oportunidade ou guardar. Como você estruturaria esse problema? Critério de sucesso é maior ROI.
Entrevistado: resposta Entrevistado: estrutura

Vou começar abordando o investimento na operação Entregas de moto LUCRO LUCRO
atual. Antes de ver o ROI, primeiro precisamos conhecer Inv = 100k
# cli: +10% ope. atual ope. nova
o Lucro da operação atual e o lucro da operação futura.
Qual inv tem o maior ROI? Receita Custo Receita Custo
Por isso estou criando uma estrutura com esses dois
pontos.
Depois disso, podemos analisar especificamente a
questão do ROI. Vou abrir o Lucro em outros dois
pontos, receitas e custos (...)
37

C
ESTRUTURA
Organização dos
pontos a analisar
• Exemplo de estrutura para o tipo 2
Entrevistador: Introdução passada
O seu cliente é dono de um serviço de entrega de documentos por moto. Ele possui a oportunidade de Início: 05min
passar a entregar também presentes dentro da cidade. Quer saber se deve incluir esse serviço. Esse Fim: 40min
investimento custará R$ 100K e aumentará de quantidade de clientes de 10%.
Embora disponha do valor, tem dúvidas se deve prosseguir com o investimento, alocar recurso em outra
oportunidade ou guardar. Como você estruturaria esse problema? Critério de sucesso é maior ROI.
Entrevistado: resposta Entrevistado: estrutura

Parto da hipótese de que o investimento na operação Entregas de moto
nova, com entrega de presentes, possui o maior ROI. ROI

> ROI
Inv = 100k
# cli: +10%
ope. nova outras op.

Pra validar isso, crio uma estrutura com dois pontos: ROI
Qual inv tem o maior ROI?
ope. Nova e ROI outras oportunidades. O que eu estou Lucro Invest. Lucro Invest.
esperando encontrar é que o percentual de ROI
encontrado na primeira seja maior do que na segunda.
Se isso for verdadeiro, validamos nossa hipótese.
Vou abrir esses dois pontos em lucro e investimento (...)
38

C
ESTRUTURA
Organização dos
pontos a analisar
• Explicações adicionais
 A sequência do case é ocorre com o candidato fazendo perguntas para avançar na análise e
responder o problema Início: 05min
Fim: 40min
 A análise em si, não possui padronização, e é o ponto em que o candidato se mostra e destaca
 Enquanto analisa as informações, é importante que o candidato faça conclusões com base nas novas informações
encontradas e que atualize o entrevistador sempre que possível sobre o quão perto ou longe estão da resposta do problema
(mesmo que por vezes pareça óbvio)
 De maneira geral, você será melhor avaliado se for comunicativo, lógico e estruturado na maneira como avança pelo case
 A arte está em conseguir transformar o case em “uma conversa interessante sobre negócios”, isso pode envolver sair um
pouco da sua estrutura por vezes. Não cometa o erro de esquecê-la por completo ou não responder a pergunta do case.
39

C
ESTRUTURA
Organização dos
pontos a analisar
• Explicações adicionais
 Existe um consenso comum de que todos os candidatos começam criando estruturas do tipo 1
e, conforme vão ganhando mais prática, migram para o tipo 2. Início: 05min
Fim: 40min
 Embora o tipo 2 seja o ideal, é enfatizado a importância de começar passo a passo, pelo tipo 1.
Assim a importância das mudanças entre as duas formas fica mais evidente e o aprendizado é mais completo.
 Para trazer informações sobre estruturas padrão de análise (famosos “frameworks de cases”) colocamos os mais recorrentes
nos próximos slides.
40

C
ESTRUTURA
Organização dos
pontos a analisar
• Frameworks para estruturas do tipo 1: Lucratividade
Lucro Início: 05min

Fim: 40min
Receita Custo
Quantidade de Ticket médio dos

Fixo Variável
Clientes clientes
Usado para a análise de problemas vinculados a lucratividade das empresas. Normalmente os fatores de comparação podem ser históricos (ano atual vs
anos anteriores), projeções (ano atual vs expectativa anos futuros) ou
Serve para apontar qual(is) driver(s) do negócio está(ão) afetando a concorrenciais (performance da empresa vs performance da concorrência).
lucratividade. Por isso, a chave deste framework é a segmentação.
Essa estrutura consegue dar uma boa resposta matemática sobre a ocorrência
Caso não tenha informações para sugerir a segmentação é considerado justo e do problema definindo o “o quê” está prejudicando a empresa. No entanto,
esperto sugerir os critérios de segmentação ao entrevistador: poupa tempo. para definir o “por que”, uma resposta qualitativa, pode ser necessário usar um
Para descobrir isso, é necessário traçar comparativos: quaisquer números framework adicional.
encontrados nos driver não dizem algo relevante sobre o problema sozinhos.
41

C
ESTRUTURA
Organização dos
pontos a analisar
• Frameworks para estruturas do tipo 1: Situação de negócio
Cliente Produto Empresa Concorrentes Início: 05min

Fim: 40min
Tamanho do mercado Natureza do produto Situação financeira Segmentos concorrentes
Segmentação clientes Commodity X exclusivo Posicionamento Market Share
Preferências dos clientes Produtos substitutos Atributos intangíveis Posicionamentos
Motivação para compra Ciclo de vida Vantagens competitivas Situação monopólio
... ... ... ...
Usado para identificar a situação do mercado de forma geral. Outra boa prática é partir de uma segmentação (cliente ou concorrentes) e
fazer análises na horizontal nas três frentes restantes para cada segmento.
Cada parte do framework pode acarretar diferentes perguntas, ficando a
critério do entrevistado fazer as perguntas que mais julgar coerentes. Exemplo: “No mercado de síndicos, temos dois tipos de clientes: síndico
profissional e síndico amador. O Profissional demanda serviços mais caros, faz
Uma boa prática é começar pela frente dos “clientes”, pois informa como a avaliação de preço, busca produtos exclusivos, não compra da nossa empresa e
demanda está se comportando dentro do mercado e na maioria dos casos é atendido hoje por um monopólio que detém 80% de share. Já o amador,
representa justamente o ponto chave da questão. contrata por indicação, não faz pesquisa extensa, é nosso cliente fiel e é
atendido pelas clientes não monopolistas, onde estamos hoje.”
42
• Sequência regular de uma entrevista: Nova estrutura

D
NOVA ESTRUTURA
Ocorre em 30% dos
casos
• Quando ocorre? • Como fazer?
Siga os mesmos passos da criação da Início: 20min
É mais comum em casos do tipo “guiado pelo estrutura inicial: Fim: 40min
entrevistador”. Nesta situação, o entrevistado recebe - Peça um tempo pra pensar sobre
uma nova pergunta e percebe que precisa de uma - Comunica sua estrutura inicial
estrutura diferente da primeira já criada. - Analise ela ponto a ponto
- Comunique ao entrevistador os insights
Já nos casos guiados pelo entrevistado, o “ponto de
troca” é mais sutil, e normalmente fica evidente quando
é preciso analisar mais a fundo a causa de algum
• Qual a melhor prática?
problema (típico: começar com “lucratividade”, depois
empregar “situação de negócio”), quanto o problema A melhora prática é seguir à risca a recomendação do box superior.
original evoluiu para algo diferente ou, simplesmente,
quando a sua estrutura inicial não era boa o bastante. Com a pressão da entrevista, alguns candidatos pensam que pedir um
tempo para pensar e estruturar com a mesma abordagem do início a
resposta será visto como algo ruim pelo entrevistador, mas isso não é
o que acontece.
43
• Sequência regular de uma entrevista: Conclusão

E
CONCLUSÃO
Apresentar a solução
para o caso de
• Como fazer? • Exemplo da melhor maneira organizada
prática
Solicitar um tempo para organizar as ideias, responder Início: 40min
primeiro a pergunta do caso e apontar os argumentos Entrevistador: Ok, me apresente a conclusão Fim: 45min
que dão sustentação à conclusão um a um. Na depois desta análise.
sequência, é possível comentar riscos da recomendação
brevemente e sugerir próximos passos. Entrevistado: Perfeito, me dê um minuto para estruturar ela.
(um minuto de silencio).
• Qual a melhor prática? Entrevistado: A conclusão é que o nosso cliente, vendedor de material de
construção, não deve investir na criação de um e-commerce. Há três
- Sempre pedir um tempo para organizar motivos que sustentam isso.
- Ter certeza absoluta que a sua resposta endereça a Motivo um: a operação não terá a margem mínima de lucro esperada
pergunta inicial pela direção (12% é a expectativa, mas o realizado será 5%).
- Apresentar argumentos (dois ou mais) para Motivo dois: o nosso mercado preferencial não está no digital e não
sustentar a resposta que sejam diferentes entre sí, migrará para lá nos próximos 5 anos
não contraditórios e que abranjam 100% do tema Motivo três: Não temos os recursos necessários (pessoas e capacidade
discutido no case. de investimento) para fazer este movimento no curto prazo
- Anunciar quantos argumentos são antes de
apresentá-los
44
• Perfis de caso mais comuns
Market Profitability Investment M&A

Sizing analysis analysis analysis
Competitive Growth
Market Entry
Response Strategy
É importante notar que esses são “perfis” de case.

Como perfis, nunca serão anunciados desta forma. Caberá ao candidato identificar a referência do caso.
Nos slides seguintes, cada perfil será apresentado com dicas de identificação e resolução.
45
• Perfil de caso Market Sizing

Market
Sizing
• O que esse caso busca? • Como abordar o caso?
Definir o tamanho de um mercado ou a quantidade de Há três situações possíveis para esses cases.
ocorrências de um determinado fato Cada uma pode ser abordada de uma forma diferente.
1) O problema pode ser decomposto em partes

• Quais gatilhos para percebê-lo? menores e é possível atribuir valores confortáveis a
eles
Perguntas diretas como
- Quantos (disso) existem em (tal lugar)? 2) O problema não pode ser planejamento
- Como tu faria para encontrar a quantidade (disso) decomposto porque é difícil saber quantas unidades
em (tal lugar)? são repostas por ano
Ou indicações do tipo 3) o problema solicita saber quantas ocorrências do

- Não temos a quantidade de (isso) e nem referências de fenômeno analisado estão sendo registradas naquele
como isso poderia ser. momento em determinado local
46

Market
Situação 1) O problema pode ser decomposto em
Sizing
partes menores e é possível atribuir valores
confortáveis a eles
Pergunta) Quantos carros*

existem na Inglaterra?
Qtd de carros na Inglaterra
10M
#1 Decompor de cima pra
baixo os parâmetros
Qtd de residências X Carros / Casa
Estabelecer relações 20M 0,5
#2 matemáticas
Qtd população Qtd de pessoas por
#3 Estabelecer valores na
linha mais abaixo Inglaterra / residência
#4 “De baixo para cima”, 50M 2,5

“subir” efetuando cálculos
Definir valor para resultado A pressuposição é que os valores alocados são fatos equiprováveis ou tem grande possibilidade
#5 buscado de serem os verdadeiros valores.
Assim, existiriam 10M carros na Inglaterra.
47

Market
Situação 2) O problema não pode ser planejamento
Sizing
decomposto porque é difícil saber quantas unidades
são vendidas por ano
Pergunta) Quantas crianças

nascem na Europa por ano?
Qtd crianças Europa/ano
10M
Expectativa de tempo de
#1 Decompor de cima pra baixo os
parâmetros
Qtd População Europa / vida
Definir expectativa de vida e alocar 750M 75y
como divisor de primeiro nível
#2 Estabelecer relações matemáticas
Estabelecer valores na linha mais Esta técnica conta com a pressuposição importante de que toda a população vai
#3 abaixo viver o período completo de expectativa de vida e deixará de existir ao final dela.
“De baixo para cima”, “subir”
#4 efetuando cálculos Assim, é como se todo o ano nascessem (e também morressem!) 10M de pessoas.
#5 Definir valor para resultado buscado

48

Market
Situação 3) o problema solicita saber quantas
Sizing
ocorrências do fenômeno analisado estão sendo
registradas naquele momento em determinado local
Pergunta) Quantas pessoas usaram o

celular na última hora na sua cidade?
Pessoas usando o celular agora
20k
Pessoas com celular na % do tempo diário gasto
#1 Decompor de cima pra baixo os
parâmetros sua cidade / falando no celular
Definir expectativa de vida e alocar 160K 12,5%
como divisor de primeiro nível
% da Tempo diário
Qtd População Horas totais
#2 Estabelecer relações matemáticas
da cidade X população
com celular
gasto no
celular
/ de um dia
Estabelecer valores na linha mais
#3 abaixo 640k 25% 3H 24H
“De baixo para cima”, subir efetuando
#4 cálculos
A principal pressuposição é que a distribuição de pessoas olhando o celular é a mesma
ao longo das 24h de um dia.
Assim, 20K teriam usado o celular na última hora nesta cidade
#5 Definir valor para resultado buscado
49
• Perfil de caso Profitability analysis

Profitability
Analysis
Saber o que está causando um declínio na lucratividade É necessário identificar quais drivers do lucro (receita ou
e/ou saber como reverter o declínio custo) estão impactando a lucratividade e isolar ao
máximo até ter uma causa raiz.
• Quais gatilhos para percebê-lo? Com a causa do problema, se o caso solicitar uma
solução para isso, a saída é adotar uma segunda
estrutura de análise para encontrar por que isso está
acontecendo e o que pode ser feito para mudar essa
situação.
Falas do tipo
- Seu cliente vem sofrendo um problema com a margem Normalmente envolve os frameworks “Lucratividade” e
- A lucratividade da empresa está baixando de “Situação de Negócios”.
Pode ser um case apenas sobre receitas ou custos

também.
É um dos tipos de case mais comuns nos materiais do Victor Cheng

50
• Perfil de caso Investment analysis

Investment
Analysis
Definir se um investimento deve ser feito, a partir de
determinadas premissas de validação
É necessário clarificar bastante o critério de sucesso e os
parâmetros dele. Costumeiramente, o retorno sobre o
• Quais gatilhos para percebê-lo? Investimento, “ROI” é o principal indicador.
Se este for o caso, é necessário realizar uma análise do

lucro esperado com a operação dividido pelo total de
investimento feito.
Falas do tipo
- O cliente quer saber se deve investir neste negócio A alternativa com maior percentual de ROI deve ser a
- Este negócio faz sentido para o cliente? preferida.
51
• Perfil de caso M&A analysis

M&A
Analysis
Saber se a complexa decisão de comprar ou vender uma
empresa deve ser efetuada
• Quais gatilhos para percebê-lo? O movimento tem que fazer sentido do ponto de vista
financeiro (ROI positivo) e de negócio: é um movimento
estratégico de consolidação de mercado, de defesa
No início do case, com falas tipo contra a concorrência e etc.
- O cliente gostaria de saber se deve ou não
comprar/vender determinada empresa Neste caso, é necessário ir além do ROI para garantir
uma análise ponderada.
No final do case, pode ser uma saída de desinvestimento
de um negócio em mal estado ou de melhorar a
lucratividade – após todas as outras alternativas terem
se mostrado pouco frutíferas.
52
• Perfil de caso Competitive Response

Competitive
Response
Definir o que o seu cliente deve fazer antes que algo
aconteça ou em resposta a algo que aconteceu
• Quais gatilhos para percebê-lo?

Primeiro é preciso entender o estado atual da
competição e o que mudou (ou irá mudar). A sequência
é bastante direta: o cliente pode agredir, se defender ou
No início do case, com falas tipo se abster. O importante é analisar mais a fundo e definir
- O seu cliente gostaria de saber o que deveria fazer na parâmetros que suportem a saída priorizada.
situação X.
- Face ao recente movimento da concorrência, o que o
seu cliente deveria fazer?
53
• Perfil de caso Market Entry

Market
Entry
Definir se vale a pena a introdução de um produto
(atual ou novo) em um mercado (conhecido ou novo)
• Quais gatilhos para percebê-lo?

A sequência lógica é entender o ponto de partida
(empresa cliente e produto), entender o mercado de
interesse, avaliar a atratividade financeira e definir uma
forma de abordar a oportunidade (comprando outra
No início do case, com falas tipo empresa, fazendo uma parceria ou começando do zero).
- O cliente gostaria de saber se deve ou não
comprar/vender determinada empresa
54
• Perfil de caso Growth Strategy

Growth
Strategy
Aumentar as receitas da empresa
A primeira coisa é definir se as oportunidades de ganho

• Quais gatilhos para percebê-lo? são melhores no modelo de negócio atual ou em novos
modelos (em termos de melhores ticket médios e
quantidades de consumidores). Com esta priorização
feita, a tarefa passa a ser encontrar informações sobre
que parte do modelo deve ser mais explorada: produto
No início do case, com falas do tipo principal, produtos adicionais, canais de venda, canais
- Como a empresa pode aumentar sua receita? de comunicação, clientes atuais (up sell ou cross sell),
- Como a empresa pode crescer? novos clientes, M&A ou etc.
Dicas para passar nos processos
55
Invista financeiramente se
Estude muito matemática
Consultor; Consultor; necessário
25 anos 32 anos
“Me lembro de pagar para fazer aulas de inglês, aulas
Aumente a velocidade de raciocínio matemático, online de matemática e seções de case. O investimento
tanto para operações simples, quanto para a montagem de valeu com certeza! Atingi meus objetivos e paguei o
equações a partir de contextos qualitativos investimento no primeiro mês!”
Aprimore o relacionamento com as Na preparação tenha frequência e

Candidato; pessoas das consultorias Consultor; contundência
20 anos 30 anos
“Sempre achei estranho o papo do ‘networking’. Depois “Eu estudei um mês e meio para processo, mas meu
que superei a barreira de começar os contatos, vi que estudo aconteceu todos os dias. Domingo, sábado,
as pessoas estão dispostas a ajudar e tentam te deixar todo o dia, eu separei 2h do meu dia para melhorar
confortável no contato. Não interessa a posição hierárquica!” nas provas objetivas e1h para case.”
Faça mais de um processo Treine (bem) mais de 30 cases

Consultor; Candidato;
23 anos 27 anos
“Se você está aplicando para poucas consultorias,
o temido risco de ‘não passar na prova objetiva’ aumenta. “Na minha própria experiência, com 40 cases eu comecei
Por isso, recomendaria fazer várias provas, inclusive fora da a perceber o que errava sempre. Fui ficar bom de verdade lá
cidade em que a pessoa mora” pelo case número 50”
Como usar o Drive do Clube
56
https://drive.google.com/folderview?id=0B48BTr7ozH3iUEFoWFplamhhakU#
LINK PARA O
Drive
Acesse aqui para

Acesse aqui para Acesse aqui para ter Acesse aqui para Acesse aqui para
encontrar material
melhorar o dicas de entrevistas, encontrar cases para melhorar a
para melhorar a
conhecimento geral CV, Cover Letter e as aplicações em performance nas
performance na prova
sobre negócios carreira dupla entrevistas de caso
objetiva
Dicas para aplicar cases com pares
57
• Pontos de atenção para o entrevistador

Prepare-se antes Se esforce para ser real Haja de maneira sábia
Leia o case por inteiro Seja sério durante a entrevista, mesmo se o
Não force os candidatos nos primeiros
entrevistado for seu melhor amigo
minutos a já definir uma hipótese
Não aplique um case que você não tenha
estudado Seja duro também: teste a habilidade do
Responda qualquer pergunta que o
candidato em lidar com o clima negativo do
candidato faça
Tenha os materiais prontos antes da entrevistador
aplicação
Guie o candidato quando estiver muito
Controle o tempo. Não exceda o tempo do
distante do ponto
Faça notas como candidato e entrevistador case em comparação com o esperado
Dê o feedback que gostaria de

Faça perguntas Guie apenas quando necessário
receber
Percorra todas suas notas e resuma pontos
Melhor forma de fazer os cases serem Dê a informação quando a pergunta
bons e ruins antes de começar.
interessantes é fornecendo as dicas correta for feita. Force o candidato nesse
necessárias indiretamente. Ex: sentido.
Em seguida, seja específico relatando fatos
perguntando temas relacionados.
que comprovam os pontos bons ou ruins.
A ideia não é ajudá-lo, mas, sim, conceder
Siga o fluxo do case como escrito espaço para o candidato para que ele
Seja honesto: é o melhor para o futuro do
originalmente – isso auxilia para dar um desafie e tenha a experiência de como será
candidato e também é exatamente o que
feedback conciso no momento
ele espera de você
Parte II: Cases para Praticar
1. Academia
Cases iniciantes,
2. Cafeteria utilizados em primeiros rounds
Das consultorias
Em 2016/1
3. Indústria Farmacêutica
4. Loja de Sapatos Cases intermediários,

utilizados em segundos rounds e rounds finais
das consultorias
5. Banco de Varejo Em 2016/1
Case 1: Academia [OW – Round 1]
59
Resumo para orientar a condução do caso Perfil do case

O case é um Market sizing simples. O importante aqui é deixar que o candidato leve a resolução do caso
e que você o “desafie” sempre nas pressuposições feitas. Principais pontos de atenção são a qualidade Setor Atividades físicas
da estrutura do Market Sizing e o nível de tranquilidade do candidato ao ser confrontado
Dificuldade Iniciante
Informações iniciais para passar ao entrevistado Tipo Market Sizing

Um cliente seu está pensando em investir no ramo de atividades físicas em Porto Alegre, mas não sabe o
tamanho do mercado. Ele entrou em contato com você para saber quantas academias já existem na Condução
cidade. Pelo
Pelo
A 4 mãos entrevis
candidato
tadoR
Informações de clarificação para passar caso sejam solicitadas

‐ Considerar apenas os habitantes da cidade de Porto Alegre
‐ A quantificação deve envolver apenas academias.
Contribuição: André Atarão – Rio Grande do Sul

60
Possível estrutura de análise

Academias em Porto Alegre 778
# pessoas que 0,42M Capacidade de uma 540

frequentam academias / academia em POA
Pessoas na % que
faixa etária consome o
academias serviço
0,7M 60%
% faz % capacidade de # horários
Taxa média
População
total POA X % entre 15-
55 anos
atividades
físicas indoor
X pagamento
(Classes A, B, C e D)
Capacidade
média X ocupação X disponíveis
(8h-20h)
1,4M 50% 75% 80% 60 75% 12
Informações de análise para passar caso sejam solicitadas O que é esperado na estrutura
‐ Um treino dura em média uma hora ‐ Valores apresentados acima servem apenas como referências. Podem
ser usadas premissas diferentes, ficando 100% a critério do
‐ Apenas a classe E não precisa ser tomada como potencial consumidora entrevistador.
‐ Porto Alegre possui aproximadamente 1.400.000 de habitantes ‐ O importante é que as premissas tenham racionais confiáveis por trás e
‐ Expectativa de vida pode ser considerada como 80 anos, para fins de que não pareçam “forçadas”.
cálculos
61
Conclusão
Recomendação
Existem 800 academias em Porto Alegre aproximadamente
Pontos de sustentação da recomendação
Riscos da recomendação Próximos passos
O que é esperado na recomendação Possível prosseguimento para o caso

‐ Em termos de forma, o candidato deve assumir um valor de referência ‐ Fazer o case dividindo as academias por porte
para a resposta
‐ Definir o valor total do mercado
‐ A precisão não é o ponto da resposta, mas sim o racional por trás de
cada driver.
Case 2: Cafeteria [BCG - Round 1]
62

É importante passar apenas as infos que o candidato pedir: os principais insights estão nas informações
de clarificação. Como um todo, o case pode ser analisado a partir de uma hipótese + teste lógico. Setor Alimentação
Informações iniciais para passar ao entrevistado Tipo Profitability Analysis

Um amigo seu decide sair do emprego, porque considera que não estava ganhando o suficiente e porque
estava trabalhando demais. Assim, decide realizar seu sonho de abrir uma cafeteria. Ele contatou uma Condução
empresa de representações que ofereceu a oportunidade de adquirir uma cafeteria por R$ 200 mil:
metade para a compra do ponto e metade para a equipagem. Sabendo que você é um consultor, ele Pelo
Pelo
A 4 mãos entrevis
gostaria de obter a sua recomendação sobre prosseguir com esse investimento ou não. candidato
tadoR

‐ Os objetivos são lucrar mensalmente 1/3 a mais do que ganhava antes ‐ A oportunidade possui uma exigência: a cafeteria deve ficar aberta
(R$ 3.000) e trabalhar menos de 12h diárias. durante as 14h de expediente da universidade (8h – 22h) e deve haver
sempre um responsável (dono ou funcionário).
‐ A oportunidade em questão é uma cafeteria dentro da universidade.
‐ Um funcionário consegue atender até 50 clientes por turno
‐ A diferença entre deste tipo de cafeteria para as demais é que apenas
os alunos da universidade serão clientes. ‐ Disponibilidade para realizar investimento: existente, 100% recurso
próprio.
‐ A universidade tem 800 alunos que comparecem diariamente, 40% no
turno da manhã, 30% tarde e 30% noite.

63

Hipótese: É possível lucrar R$ 4.000 mensais e trabalhar menos de 12h na operação
É possível trabalhar
U Lucro é maior ou igual
menos de 12h a 4.000 mensais
Atende Fica menos de

normas 12 horas Receita Custo
universidade dentro do café
R$ 11.200,00 R$ 7.200,00
+ 1.500 por func)
2 func 1 func
Clientes por Capacidade Quantidade Ticket
sem + só o Fixo Variável
turno por turno de clientes Médio
dono dono dono
800*12,5%=100 1 pessoa = 50/ turno Ok,dono Ok,dono NÃO OK,dono 2.800 R$ 4,00 1.600 + 1500 (por func) R$ 5.600,00
40Man, 30tar, 30 noi 2 pessoas = 100/turno trab 0h trab 6h trab 14h 100* 28 dias/ por mês Via anexo 1 50% receita
‐ Taxa de conversão diária de alunos em clientes: 12,5% ‐ Uma estrutura de argumento lógico para a primeira estrutura: “isso é
verdadeiro se isso E aquilo forem verdadeiros também”. Performance
‐ Período trabalho diário funcionário: 8h (desconsiderar intervalo) perfeita no caso deve relacionar objetivo de lucratividade com objetivo
‐ Informações sobre ticket médio: passar anexo 1 (próximo slide). Após de horas trabalhadas por dia.
cumprir tarefas do slide passar valor de ticket médio: R$ 4,00 (não é ‐ Definir uma estrutura de análise ou uma equação matemática para
necessário que o candidato faça a média ponderada) “horas trabalhadas por dia” antes de efetuar cálculos.
‐ Informações sobre Custo Fixo: passar anexo 2 ‐ Estruturas endereçando apenas o tema da “lucratividade” são
‐ Informações sobre Custo Variável: passar anexo 2 aceitáveis, mas dão ao o candidato uma performance média.
Infos em amarelo, verde e vermelho servem apenas para o entrevistador se guiar. Não são uma exigência do caso.
64
• Anexo 1: Fontes de ticket médio
Nota: “Proporção consumo individual” se refere à relação de consumo entre um produto e outro ao longo de um mês.
Exemplo: para cada 1 refeição consumida, o cliente compra 8 cafés.
Tarefa:
Analise os números com base no problema original do caso e em possíveis implicações futuras para o negócio.
Defina como encontrar o ticket médio com base nestes números (passo a passo e nome da operação).
65
• Anexo 2: Custos fixos e variáveis
Relação de Custos Fixos Relação de Custos Variáveis
Aluguel R$ 1.100,00 (mensal)
Custo Produto
Água, luz e etc R$ 500,00 (mensal)
Vendido
50%
Funcionário R$ 1.500,00 (mensal por funcionário)

66
Recomendação
Não deve investir na cafeteria

Não consegue lucrar R$ 4.000 e trabalhar menos de 12h ao mesmo tempo
(Trabalhando zero horas, contando com dois funcionários, lucro é de R$ 1.000,00 mensais)
(Trabalhando seis horas, contando com um funcionários, lucro é de R$ 2.500,00 mensais)

‐ Números da assessoria podem ser imprecisos (para mais ou para ‐ Estudar cenários alternativas na oportunidade atual
menos)
‐ Estudar outros investimentos
‐ Cenário não leva em conta possíveis inovações no negócio que
poderiam ser trazidas pelo novo dono (melhora ticket médio)
‐ Análise não levou em conta valores de investimento

‐ Que o investimento seja desaconselhado (os critérios de sucesso são ‐ Identificar entre os drivers *quantidade de clientes, *ticket médio,
lucro e horas diárias trabalhadas: eles não são atingidos) *custo fixo e *custo variável quais os mais sensíveis para o modelo
financeiro e mais fáceis de serem melhorados no mundo real (base
‐ Que o candidato possa dar um recomendação que aborde a negação modelo com um funcionário)
do argumento lógico principal do caso: “ele não deve ir adiante porque
não consegue isso E isso”. ‐ Criar estratégias de venda para aumentar a receita do negócio
Case 3: Indústria farmacêutica [Bain – Round 1]
67

Caso sobre custos indiretos, sem muitas informações prévias. Deixar isso claro para que o entrevistado
possa delinear possíveis custos a serem reduzidos. Após esse brainstorming entrevistador deverá Setor Pharma/Aéreo
escolher custos de viagens para prosseguir a análise. Na sequência, deve convidar entrevistado para
definir o potencial de redução de custo existente.
Informações iniciais para passar ao entrevistado Tipo Profitability Analysis

Uma empresa farmacêutica com operações em mais de 30 países busca reduzir seus custos indiretos. Os
principais produtos da empresa são remédios de uso médico-hospitalar – medicamentos de administração Condução
intravenosa, por exemplo –, e os principais clientes, então, são clínicas médicas e hospitais.
Pelo
Pelo
Quais são os principais custos indiretos que você imagina que esse negócio tem? A 4 mãos entrevis
candidato
tadoR

‐ Empresa vende para hospitais e clínicas diretamente. É um mercado
concorrido e envolve vendas diretas: representantes viajam para
apresentar o produto etc.
‐ Operação em mais de 30 países, incluindo vários na Europa.
‐ Inicialmente, diminuir os custos indiretos é o único objetivo do caso.
‐ Custo indireto é um gasto não relacionado com a operação principal.
Contribuição: Vicentte Jalowitzki – Rio Grande do Sul

68

Focando em custos indiretos, buscando identificar pontos em que seria possível economizar.
Diretos
Fixos
Call Center
Custos Indiretos
Vendas
Viagens – Dom.
Diretos
Variáveis Viagens – Intern.
Indiretos
‐ Regra da empresa: viagens domésticas em classe econômica e viagens ‐ Foco em custos.
internacionais em classe executiva, sempre a passagem mais barata possível,
não reembolsável. ‐ Boa separação entre custos diretos e indiretos.
‐ Muitos funcionários não seguem essa regra, comprando passagens
reembolsáveis e também comprando passagens de primeira classe em vez de ‐ 80/20: tentar identificar quais áreas têm maior potencial de economia.
classe executiva.
‐ As passagens podem ser compradas diretamente pelos funcionários, por meio de
um sistema integrado, ou através de agência de viagens.
‐ Os próprios funcionários escolhem suas passagens.
69

Após discutir a estrutura e a atual forma de operação do negócio (passar “regra da empresa caso
candidato não pergunte por ela), fazer a pergunta abaixo Setor Varejo
Dificuldade Intermediário
Informações iniciais para passar ao entrevistado Tipo
Caso a política da empresa seja alterada para “todas as passagens domésticas em classe
econômica não reembolsável” e “todas as passagens internacionais em classe executiva não Condução
reembolsável” qual seria a potencial economia? (Fornecer anexo 1) Pelo
Pelo
A 4 mãos entrevis
candidato
tadoR

70
• Anexo 1:
• Número de passagens domésticas/ano: 6.000. Todas em classe econômica.

50% não reembolsáveis a um custo médio de USD 800 e
50% reembolsáveis a um custo médio de USD 1.500.
• Número de passagens internacionais/ano: 5.000.
70% em classe executiva, 30% em primeira classe.
60% das passagens em classe executiva não reembolsáveis a um custo médio de USD 3.500 e 40%
reembolsáveis a um custo de USD 5.000.
Custo médio das passagens de primeira classe: USD 6.500 (somente não reembolsáveis)
Montar tabela:
Domésticas (eco): 3000 passagens x 700 usd = 2,1 M
Business: 1400 passagens x 1500 usd = 2,1 M
Primeira classe: 1500 passagens x 3000 usd= 4,5 M
Total: 8,7 M usd
71
Recomendação
Enforce a política da empresa imediatamente, priorizando as passagens em primeira classe, para uma potencial economia de 8.5 M

50% das passagens domésticas são não reembolsáveis, 58% das passagens internacionais não seguem a Em teoria, caso a política da empresa fosse seguida, isso
não seguindo a política da empresa. política da empresa, sendo que 30% das passagens são geraria uma economia de $ 8.5 M/ano.
compradas em primeira classe, com um impacto muito
grande de 4,5M.

‐ Custo de implementação, como mudança do sistema, reduziria a economia total. ‐ Analisar percentual de remarcações de passagens para determinar se há uma
economia real na política da empresa de comprar passagens não reembolsáveis
‐ Dificuldade de enforce para 100% dos funcionários reduz a economia total. 70% mais baratas.
de sucesso = economia de $ 6 M.
‐ Repensar a política de compra de passagens em função do tempo de duração
‐ MAIOR RISCO: custos maiores em razão de cancelamentos/mudanças/perdas dos voos, e não simplesmente em razão de serem domésticos ou
internacionais. Grande parte de operações na Europa, onde voos com menos
de voos. Essa é a vantagem das passagens reembolsáveis, e não temos dados de 4 horas podem ser internacionais, a um custo muito alto. Cogitar mudar
sobre percentual de vezes em que sai mais barato comprar a passagem política: até x horas em classe econômica, após x horas em classe executiva.
reembolsável do que comprar duas vezes a passagem mais barata.

‐ Recomendação deve ser objetiva e trazer dados, demonstrar,
quantificar o descumprimento da política da empresa.
‐ O mais interessante nesse caso são os insights iniciais - entender como
é feita a venda dos produtos e o impacto dos custos de viagem - e os
insights finais – compreender os riscos e os próximos passos para
refinar a análise e obter mais impacto.
Case 4: Banco de varejo [AT K - Round 2]
72

O candidato deve buscar informações e clarificar tudo. Voluntarie explicações apenas se o candidato
estiver realmente perdido. Este case é interessante, pois trata de um setor cujo funcionamento não é tão Setor Banco
próximo de todas as pessoas e tem uma diferença fundamental entre “produtos” e “elementos da
receita”, que costuma atrasar os candidatos que não fazem um bom trabalho de clarificação.
Informações iniciais para passar ao entrevistado Tipo Growth analysis

Nosso cliente é a banco de varejo que tem 100.000 clientes, US$ 500.000 de receita e US$ 150.000 de
lucro anuais. Nosso cliente deseja dobrar a receita e o lucro em 5 anos. Ele quer que você diga se isso é Condução
possível e que priorize duas ou três ações para tornar esse objetivo realidade. Pelo
Pelo
A 4 mãos entrevis
candidato
tadoR

‐ Receita: é composta por juros e taxas (elementos da receita) ‐ Linhas de produto: RECEITA LUCRO
private banking (depósitos e empréstimos) 1º 1º
‐ Custos: salários e custos de transação. Como é um negócio de Gestão de investimentos (ações, patrimônio,etc) 2º 3º
relacionamento, maiores gastos são com pessoal. Trust (state planning, transf death) 3º 2º
‐ Presença geográfica: forte no Norte dos Estados unidos, moderada no Seguros 4º 2º
Sul.
‐ Impacto da tecnologia: sugira que o caso se passa há 10 anos atrás e
que uso de internet banking, apps e etc não é um tema relevante.

73

Hipótese: Existem oportunidades para aumentar lucro e receita no negócio atual, melhorando os drivers qtd clientes ou Tkt médio
Aumentar quantidade
de clientes U Aumentar consumo
dos clientes
Aumentar
Aumentar
segmento Upsell Cross sell
base geral
específico
‐ Diferença de custos entre produtos ou clientes: considere como ‐ Candidato deve criar uma estrutura para “melhorar as coisas” (algum
inexistente framework de crescimento de receitas), não “para entender a situação
financeira do negócio” (algum framework de lucratividade).
‐ Clientes Volume % do total (número de clientes)
A+ $10M+ 5% ‐ Com nº dos clientes, candidato deve perceber que há clientes mais
A $1M-10M 10% 70% da receita lucrativos que outros. *oportunidade de melhora de receita E de lucro.
A- $0,5M-1M 20%
B $0,1M-0,5M 25% ‐ Com nº de consumo, candidato deve perceber que há oportunidade para
30% da receita vender diferentes produtos para o mesmo cliente: *cross sell.
C $0-0,1M 40%
‐ Sobre aumento de clientes: refira que há boa expectativa de dobrar os ‐ Avalie o senso de priorização do candidato: ele deve perceber que não
clientes dos tipos A+, A e A- possui números para todas as possíveis soluções, mas que já tem o
suficiente para analisar *aumento segmento específico e * cross sell. Não
‐ % dos clientes que consome apenas um produto: 75% há informação sobre possibilidade de *upsell ou *aumento da base geral.
% dos clientes que consome 1 ou + produtos: 25%
74
• Cálculo de potencial incremento em receita e lucro

Orientação para o entrevistador
A parte matemática do case analisa a autoconfiança (boa) do candidato. Ele deve definir as equações, estabelecer pressuposições sobre “os
efeitos colaterais” do modelo e realizar a própria análise. O importante não é o rigor ao gabarito apresentado abaixo, mas sim o grau de
naturalidade com que o candidato define a sua própria equação e crava premissas.
Aumento em segmento específico (mais rentável) Aumento do consumo via Cross Sell
Pressuposição 1: É possível fazer todos clientes que compram 1 prod comprar mais
Pressuposição 1: Dobrar os três segmentos mais rentáveis é possível
Pressuposição 2: Todas as quatro linhas de produtos geram receita e lucro iguais
Pressuposição 2: Com custos iguais, segmentos dobram receita e lucro
É factível imaginar venda de 100% dos produtos para estes
Posicionamento pode reduzir clientes B e C da base, Pressuposição 3:
Pressuposição 3: consumidores
mas não impacto é mínimo e não precisa ser calculado
Pressuposição 4: Cross sell ocorrerá apenas em clientes atuais A+, A e A-
Receita % clientes Incremento Receita % compram Vender Incremento

Aumento da receita total TOP3 receita Aumento da receita total 1 produto 4 produtos receita
ao dobrar os 3 clientes = $500M * 70% = $350M ao dobrar os 3 clientes = $350M * 75% * 4 = $1.050M
mais lucrativos mais lucrativos
Lucro % clientes Incremento Lucro % compram Vender Incremento
Aumento do lucro ao total TOP3 lucro Aumento do lucro ao total 1 produto 4 produtos lucro
dobrar os 3 clientes = $150M * 70% = $105M dobrar os 3 clientes = $150M * 75% * 4 = $450M
mais lucrativos mais lucrativos
Aumento projetado na Receita: $ 1.400M
Aumento projetado no Lucro: $ 555M
Atingindo a meta de aumento de receita e lucro
75
Recomendação
Enfocar atuação para clientes A+, A e A-, dobrando a carteira atual e fazendo cross sell agressivo na base de clientes atual deste perfil

A+, A e A- são mais atrativos Base de clientes pode comprar mais produtos
(representam 70% das receitas) (apenas 25% da carteira compra mais de um produto)
(maior lucro por cliente) (há indícios demanda por 2, 3 ou 4 prods a todos)
(oportunidade de dobrar a carteira)

‐ Posicionamento mais premium pode diminui 100% dos clientes B e C ‐ Montagem do plano de marketing para dar concretude ao projeto
‐ Premissas de aumento de cliente e de possibilidade de cross sell podem
ser menores que as atuais
‐ Pressuposições podem ser muito agressivas

‐ Que o candidato se posicione, reconheça tradeoffs e se escolha um lado ‐ Impacto no negócio se 100% da base B e C sair
de maneira analítica
‐ É esperado que o candidato dê a recomendação mencionando drivers
específicos: *cross sell, *tipos de clientes, *impacto em receita,
*impacto em lucro e etc, fugindo de chavões como *vender mais,
*melhorar a situação e etc
Case 5: Loja de calçados [RB – Round 2]
76

Esse case é dividido em duas partes. Na primeira, o candidato deve isolar a causa raiz do problema
apresentado. Inicialmente ele deve perceber que se trata de um problema no volume de vendas e Setor Varejo
consequentemente deve analisar o porque dessa queda de volume. Na segunda parte, o candidato
precisa avaliar uma possível solução para o problema inicial.
Dificuldade Avançado
Informações iniciais para passar ao entrevistado Tipo Growth Analysis

O cliente é um fabricante de calçados que vende seus produtos em lojas próprias. Um dos indicadores de
desempenho das lojas é o Same Store Sales (SSS = receita/tempo = R$/tri) e este indicador vem sofrendo Condução
uma queda no último ano. O cliente já reparou que essa queda não está relacionada a sazonalidade e Pelo
gostaria de saber o porquê da queda e o que ele deve fazer . Pelo
A 4 mãos entrevis
candidato
tadoR

‐ Lojas próprias são o único canal de venda
‐ Lojas estão presentes nas principais cidades do Brasil
‐ Queda de SSS ocorreu em todas as lojas
‐ Queda de 15% no indicador
‐ Concorrência não experimentou queda na receita
‐ Posicionamento da marca: affordable luxury para mulheres entre 20 e
50 anos
Contribuição: Andreas Eberhart – Rio Grande do Sul

77

Hipótese: A queda no indicador foi diferente em diferentes lojas e se deve a variações de volume de produtos vendidos.
Queda no SSS
Localização Receita
Algum conjunto
de lojas? Preço Volume
‐ Todas as lojas tiveram queda no SSS próximo a 15% ‐ Espera-se que o candidato tente explorar a possibilidade de o problema
estar concentrado em algumas lojas.
‐ Preços foram estáveis no período
‐ A receita precisa ser aberta em preço X volume para se identificar o
‐ Cliente observou queda média de volume de 15% principal driver do problema e avançar para o próximo passo.
78

Hipótese: A queda no volume ocorreu devido a uma diferença entre o que o consumidor espera e o que a empresa oferece
Queda no Volume
Cliente Companhia Concorrência
O que O que oferece?

O que quer? oferece? Mudou oferta?
‐ Se for questionado sobre a preferência dos clientes, apresentar o anexo ‐ Ao analisar a queda no volume, o candidato deve perceber que é
1 - pesquisa com potenciais clientes da marca necessário avaliar a relação entre o que o cliente quer e o que a
empresa oferece.
‐ A empresa optou por reduzir o número de coleções de calçados, de 6
para 4 coleções anuais. ‐ Uma possível estrutura envolve a análise da concorrência, que não é
importante neste caso.
‐ Concorrentes mantiveram as mesmas ofertas. ‐ É interessante que o candidato sugira a possibilidade de realizar uma
pesquisa com os consumidores para descobrir o que estes procuram.
‐ É importante perceber que a empresa reduziu o número de coleções.
‐ Após apresentação da hipótese, apresentar o anexo 1 (próximo slide).
79
• Anexo 1: Pesquisa com potenciais clientes

Não compraram
Compraram nos
nos últimos 12
últimos 12 meses
meses
20% 80%
Aumentaram Mantiveram Não Problemas com a Não se

Reduziram Acharam os
compras compras encontraram o localização das identificam com
compras preços altos
que queriam lojas produtos/marca
20% 40% 40% 30% 20% 30% 20%
Não Não se
Acharam os Tiveram redução Problemas com o
encontraram o identificam mais
preços altos de renda atendimento Qualidade Design
que queriam com os produtos
50% 20% 10% 10% 10% 20% 80%
Qualidade Design
10% 90%
80

Após apresentar o anexo 1, perguntar a questão 1 abaixo. Não deixar o candidato calcular os
percentuais, ele deve visualizar rapidamente que o principal problema está relacionado ao design. Setor Varejo
Ao identificar que design é o principal problema, apresentar a questão 2

Informações iniciais para passar ao entrevistado Tipo

1) Baseado nas informações da pesquisa com os potenciais clientes, quais são os três principais problemas
enfrentados pela empresa? Condução
2) O cliente identificou que o líder de mercado gasta 8% da sua receita em desenvolvimento de produto.
Atualmente, a empresa gasta 6,5% de sua receita. Vale a pena elevar o gasto para o mesmo patamar do Pelo
Pelo
líder? A 4 mãos entrevis
candidato
tadoR

‐ Fornecer informações 1 e 2 junto com a questão: ‐ É estimado um aumento da receita com o investimento igual a 5%
‐ 1) Receita atual: R$800 milhões/ano ‐ Custo variável = 60% da receita
‐ 2) Para simplificar, considerar que o aumento de 1,5% no gasto vai ser
proporcional a receita atual (R$800 M) e se manterá neste valor
mesmo após o aumento de receita.
81
• Anexo 2: Aumento do gasto com desenvolvimento de produto
• Cálculo:
• Aumento do gasto em desenvolvimento = 1,5% da receita = 1,5% x R$800M/ano = R$ 12M/ano
• Aumento da receita = 5% x R$ 800M/ano = R$ 40M/ano
• Aumento do custo variável = 60% x R$ 40M/ano = R$ 24M/ano
• Aumento de custo = aumento custo desenv. + aumento custo variável = R$ 24M/ano + R$ 12M/ano = R$ 36M/ano
• Lucro = Receita – Custo = R$ 40M/ano – R$ 36M/ano = R$ 4M/ano
82
Recomendação
Cliente deve aumentar investimento em desenvolvimento de produto.

Design como principal causa da queda de SSS Aumento no investimento aumenta receita Aumento no investimento é lucrativo
(Pesquisa com clientes aponta para este problema) (Investir aumenta receita em 5%) (Aumento de investimento gera lucro de R$ 4M/ano)

‐ O aumento projetado de 5% pode não se concretizar e ainda é menor ‐ Analisar onde investir o novo valor orçado para o desenvolvimento de
do que a queda de 15% observada no SSS. produto (como investir em design).
‐ Analisar como é possível recuperar os 10% restantes da queda de SSS.

‐ É esperado que o candidato observe que o aumento de receita ‐ Analisar como R$ 12M/ano podem ser gastos em desenvolvimento de
projetado com o maior investimento em desenvolvimento de produto produto.
não é suficiente para cobrir a queda de 15% no SSS
‐ Sugestões: Contratar novos profissionais, comprar ferramentas de
design (computacionais), enviar designer para Europa (visualizar
tendências, contratar designer da concorrência.

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• Critical Reasoning • Brainteaser

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PST – Problem Solving Test Business case

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Tempo de prova: 90 minutos Tempo de prova: 30 minutos

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• Como ela é • O que é avaliado

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