Gestao
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Gestao
RESUMO:
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Pós-Graduanda em Gestão de Projetos de Engenharia (IEC – PUC Minas); Arquiteta e
Urbanista (UFV). E-mail: [email protected].
1. INTRODUÇÃO
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Atualmente, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais,
principalmente nas grandes empresas e organizações. A experiência comprova
que, para obter sucesso em seus projetos, é necessário gerenciá-los. Nesse
cenário, “o PMI estima que aproximadamente 25% do PIB mundial são gastos
em projetos e que cerca de 16,5 milhões de profissionais estão envolvidos com
gerência de projetos no mundo” (TORREÃO, 2007).
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grandes quantidades de documentos de projeto, que são simplesmente não
práticos ou desejáveis em pequenos projetos.
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seu gerenciamento. Não se pretende aqui, propor uma adaptação metodologia
a esse perfil de empresa, mas sim, apresentar apontamentos sobre possíveis
caminhos que devem ser considerados a fim de aplicar as tecnologias de
gestão de projetos nos escritórios de arquitetura.
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Quadro 1: Resumo de metodologias para classificação do porte dos projetos. Fonte: adaptado de BAENA, 2009.
AUTOR PROPOSTA COMENTÁRIO
O critério de classificação baseado no tempo de
Identifica os projetos pequenos utilizando dois indicadores: dedicação de gerente e equipe ao projeto apresenta-se
PARTH (1998) O impacto do projeto nos resultados da empresa; limitado, uma vez que é comum tanto à equipe quanto
A dedicação dos recursos ao projeto. ao gerente o envolvimento em mais de um projeto
simultaneamente.
Conceito “T-Shirt Size” ou “tamanho de camiseta”, que pode ser Grande, Médio ou Pequeno. A classificação dos projetos tendo como critério a
quantidade de horas dedicadas ao mesmo, mais uma
Projetos Grandes - estimativas de trabalho superior a 120 horas (projetos);
RINCON (2006) vez, apresenta-se como critério limitado, uma vez que
Projetos Médios - estimativas de trabalho de 40 a 120 horas (miniprojetos);
é comum tanto à equipe quanto ao gerente o
Projetos Pequenos - possuem estimativas de 8 a 40 horas de trabalho (microprojetos). envolvimento em mais de um projeto simultaneamente.
Identificação dos projetos pequenos deve incluir:
Um único objetivo,
Critérios são mais detalhados, mas ainda assim não
Uma única instância de decisão,
CAMPBELL são suficientemente genéricos para serem aplicados
O escopo e o objetivo são facilmente definidos,
(1998) na avaliação de projetos em todos os tipos de
O financiamento já está garantido,
empresas.
A maior parte do trabalho será feita por uma única pessoa e,
A duração deverá ser pequena (um mês).
Trata-se de uma proposta interessante, no entanto, a
Software de tomada de decisão (Expert Choice) baseado no método chamado de Processo de
THORN E DIXON aplicação dessa metodologia implicaria na aquisição ou
Análise Hierárquica (Analytic Hierarchy Process - AHP) do Dr. Thomas Saaty, baseado em sete
(2004) desenvolvimento de um software de decisão do nível
objetivos chaves: prioridade, duração, complexidade, risco, recursos, estratégia e financeiro.
do projeto em cada empresa.
É de pequena duração, tipicamente menos que 6 meses, e usualmente part-time em
horas de esforço;
Equipe com até 10 membros;
Envolve um número pequeno de áreas de habilidade;
Tem um único objetivo e uma solução prontamente realizável; Nessa proposta, os itens considerados são ainda mais
Tem uma definição estreita de escopo; específicos, principalmente com relação a duração, à
ROWE (2006) Afeta uma única unidade de negócio e tem um único responsável pelas decisões; quantidade de membros na equipe e valor do projeto,
Tem acesso às informações do projeto e não exigirá soluções automatizadas das fontes de forma que dificilmente podem ser aplicados a todos
externas do projeto; os tipos de empresas.
Utilização do gerente do projeto como fonte primária de liderança e decisões;
Não tem implicações políticas com respeito a continuar ou não continuar;
Produz entregas diretas com pouca interdependência entre áreas de conhecimento;
Custa menos que US$75,000 e tem financiamento disponível.
Custo instalado entre $100K e $5M;
Essa categorização é proposta para a indústria de
Duração menor ou igual a 14 meses;
construção civil dos EUA e apresentar critérios muito
LIANG (2005) Até 100.000 horas de trabalho local;
específicos, adequados para os projetos pequenos
O projeto não requer tempo integral de recursos de gerenciamento de projetos ou uma deste setor da indústria americana, cuja aplicação não
porcentagem significativa de recursos da companhia; é conveniente em qualquer segmento de negócio.
Algum nível de complexidade;
Qualquer tipo de projeto, incluindo projetos de manutenção e despesa.
Classifica os projetos pelo seu nível de complexidade: básica, moderada e extrema a partir da
Este método avança ao sugerir um modelo
analise de diversas questões para cada uma das nove áreas de conhecimento do Guia PMBOK®.
parametrizável, mas peca em exigir uma avaliação
Para cada questão deve-se dar uma nota de 1 (muito baixa) a 5 (muito alta) para sua
ANYOSA (2008) muito detalhada do projeto e pelo fato de todas as
complexidade. O nível de complexidade do projeto é obtido então pela média dos pontos obtidos
questões possuírem o mesmo peso, não refletindo as
nas nove áreas, classificando os projetos de acordo com sua pontuação: complexidade baixa <
prioridades da organização.
2.5, média < 3.5 e alta >= 3.5.
Nessa proposta, a definição das características a
serem consideradas ao definir o tamanho dos projetos
é bem genérica e os critérios de dimensionamento
Classificação dos projetos em Baixo, Médio e Alto estabelecendo-se critérios detalhados para
cada uma das seguintes características do projeto: podem ser adaptados de acordo com as empresas.
Passos (2008), Na definição dessa proposta, leva em
Duração;
consideração fatores adotados por uma determinada
Pressão por prazos;
organização para dimensionamento de seus projetos e
Custos; apresentados por Kroll (2007), são eles:
PASSOS (2008) Incerteza tecnológica; Tamanho do orçamento;
Instabilidade do escopo; Tamanho da equipe;
Escopo do gerenciamento; Tempo de execução;
Riscos; Complexidade da solução;
Valor para o negócio (riscos de negócios); Flexibilidade do cronograma;
Nível de mudanças organizacionais. Importância estratégica;
Nível de mudança organizacional que o projeto
pode incitar.
São definidas características a serem avaliadas, com relação ao projeto, e para cada uma
atribuídos dois valores: (a) peso que a organização atribui a cada característica do projeto (deve
totalizar 100%) e (b) peso referente a sua importância frente ao projeto, sendo considerados três
níveis: baixa (2pt), média (5pt) e alta (10pt). A empresa então deve definir as faixas pontuação
para cada porte de projeto, e também podem suprimir ou acrescentar características de maneira
que a métrica reflita sua maneira de identificar, priorizar e realizar projetos. As características Nessa proposta, assim como na proposta apresentada
consideradas no modelo proposto são: por PASSOS (2008) a definição das características a
Importância estratégica; serem consideradas ao definir o tamanho dos projetos
BAENA Prioridade; é bem genérica e, apesar de os critérios de
(2009) Nível de mudança organizacional que o projeto pode incitar; dimensionamento serem definidos, é possível que cada
Tamanho do orçamento; organização defina as faixas de pontuação que devem
Tamanho do escopo; considerar para cada projeto, podendo está ser
Tamanho da equipe (Recursos Humanos); adaptada de acordo com as empresas.
Tempo de execução (duração);
Inflexibilidade do cronograma;
Complexidade da solução;
Riscos;
Opinião de um Especialista.
A proposta de adoção de uma metodologia especifica para definição do
tamanho dos projetos dentro de uma organização evita a classificação intuitiva,
e muitas vezes equivocada, das ferramentas de gestão a serem adotadas para
cada projeto. O que se coloca é que, a partir do conhecimento seguro do papel
de determinados projetos dentro da organização, pode-se definir a prioridade
de cada projeto frente aos objetivos da organização e que a identificação da
real complexidade de cada projeto, possibilita a aplicação de um nível
gerenciamento compatível com a necessidade de cada projeto, de forma a não
produzir esforço desnecessário para projetos mais simples e nem esforço
insuficiente para projetos mais complexos.
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2.2. Sobre as ferramentas de gerenciamento
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Figura 1: Processos de gerenciamento de projetos proposto pelo Guia PMBOK®. Fonte: BAENA, 2009.
Conforme podemos observar, trata-se de um modelo completo, e por vezes,
muito complexo para ser totalmente aplicado a alguns projetos. Assim, em
determinadas situações, e principalmente para a aplicação em projetos
pequenos, é fundamental a adequação e/ou adaptação desses processos aos
diferentes tipos de projetos dentro de uma organização. Vale ressaltar a
importância de conhecer a fundo a dinâmica da organização e dos projetos por
ela desenvolvidos, tanto no que se refere a tamanho quanto à complexidade,
bem como o conhecimento e entendimento concreto das melhores práticas de
gerenciamento propostas para que se tenha um arcabouço de informações
suficientemente conciso para subsidiar a definição dos processos a serem
adotados em cada projeto.
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Quadro 2: Resumo das propostas de adaptação de metodologias de gerenciamento de projetos. Fonte: adaptado de BAENA, 2009.
AUTOR PROPOSTA COMENTÁRIO
Em pequenas é inviável a existência de uma equipe dedicada ao
Três níveis de esforços no gerenciamento de projetos: completo, simplificado e gerenciamento de projetos, dessa forma, o mesmo padrão de
nenhum. gerenciamento completo proposto não é aplicável nessas situações.
Gerenciamento de Projetos Completo: atribuição de um gerente de projetos e Ainda assim, dentro de grandes empresas também existe a demanda
a utilização completa da metodologia definida pelo escritório de projetos de gerenciamento de pequenos projetos, onde a existência do
(PMO – Project Management Office); escritório pode ser decisiva na definição do nível de gerenciamento
Gerenciamento de Projetos Simplificado: atribuição de um gerente de aplicado a esses projetos.
THORN E
projetos, liberdade para aplicar os processos da metodologia de acordo com o Ainda assim, a proposta de não utilização de nenhuma metodologia de
DIXON (2004)
tamanho e complexidade do projeto. gerenciamento vai contra as tendências e evidencias no que se refere
Nenhum Gerenciamento Formal de Projetos: a responsabilidade do projeto ao desenvolvimento de projetos. Os benefícios de aplicação de um
cai sobre um membro da equipe (não possui um gerente de projetos nível mínimo de gerenciamento para qualquer tipo de projeto é
designado) e não se espera que seja utilizada uma metodologia de projetos. amplamente difundido e a pratica nos mostra que a ausência desse
Espera-se com isso reduzir custos e evitar a utilização de um gerente num gerenciamento, por menos complexo que seja, gera margem para
projeto em que ele não é necessário. falhas como não cumprimento de prazos ou do escopo, ou ainda
aumento de custos e trabalhos desnecessários, entre outros.
Definir
o Propósito, escopo, objetivos, premissas e riscos
o Concepção da solução (documentada)
Projetar (design)
o Plano: lista e estimativa das tarefas, atribuição de recursos e
Metodologia simplificada, onde é possível identificar a utilização de
cronograma
processos de planejamento, execução e finalização. A proposta
o Aprovação: comprometimento dos recursos e da direção com o
parece focada mais no produto final que no processo, fato
CAMPBELL cronograma
possivelmente aceitável por se tratar de uma metodologia focada na
(1998) o Projeto detalhado da solução
área de desenvolvimento de softwares. A adaptação dessa
Entregar
metodologia a determinados seguimentos parece inviável, devido a
o Desenvolvimento e testes
essa especificidade dos processos propostos.
o Implantação e aceitação
o Treinamento
o Revisão final
o Notificação aos usuários
o Lições aprendidas
Metodologia composta de cinco passos básicos, baseados no Guia PMBOK®: Essa proposta apresenta uma simplificação excessiva dos processos
1. Autorização – para que o projeto seja bem sucedido é preciso o suporte do propostos pelo Guia PMBOK®:, o que pode inviabilizar sua aplicação
patrocinador; em determinados projetos, bem como levar a problemas no decorrer
LARSON
2. Definição de Escopo – questões de negócio, objetivos e entregas do projeto; do projeto:
(2004)
3. Estimativas e Cronograma – decomposição das entregas na WBS, Os processos de definição do escopo e elaboração de cronograma
estimativas de prazos, seqüenciamento e composição do cronograma; são fundamentais a qualquer projeto, no entanto, se agrupados no
4. Execução/reporte de status – reportar o desempenho e executar o projeto planejamento, possibilitam a incorporação de outros processos
5. Fechamento do projeto – celebrar o sucesso e realizar reuniões de lições relacionados ao planejamento, mas de acordo com a necessidade de
aprendidas. cada projeto.
Ao mesmo tempo, processos de planejamento e controle foram
agrupados na execução/reporte de status, quando se sabe que um
planejamento mais completo possível é fundamental para uma boa
execução dos projetos.
1. Definição de Objetivos e Escopo: quais são os objetivos do projeto? Qual é o
seu escopo? Essa proposta apresenta uma metodologia altamente simplificada,
2. Definição das Entregas do Projeto: por menor que sejam as entregas do onde o gerenciamento de projetos pequenos deve considerar o
projeto, as mesmas devem documentadas para facilitar seu entendimento. atendimento às boas práticas de gerenciamento, no entanto de uma
3. Planejamento do Projeto: estime as atividades, pessoas e recursos maneira informal, mais como um guia do que como uma metodologia
necessários para produzir as entregas e atribua responsabilidades aos formalizada. Essa proposta, em certa medida, atende ao
recursos. desenvolvimento de uma grande quantidade de pequenos projetos em
BUEHRING
4. Comunicação: comunicar as tarefas e responsabilidades a equipe do projeto. diversas áreas de atuação. No entanto, observa-se que essa
(2009)
5. Rastrear e Relatar o Progresso: a equipe do projeto informa o gerente do simplificação exige do gerente do projeto, ou dos profissionais
projeto sobre o andamento das atividades. envolvidos um conhecimento bem abrangente dos possíveis
6. Gerenciamento de Mudanças: um entendimento claro das mudanças e de processos de gerenciamento, pois sem esse conhecimento, a
como elas afetam o cronograma e o custo ajuda a decidir se deve ou não definição das boas práticas a serem adotadas pode, para
aceitar a mudança no projeto. determinados projetos, negligenciar aspectos importantes para aquele
7. Gerenciamento de Riscos: mesmo os projetos pequenos possuem riscos, que projeto especificamente.
se não forem gerenciados podem levar o projeto ao fracasso!
Os processos utilizados na nova metodologia de gerenciamento de projetos pequenos
são:
Planejar
o Definir o Escopo Baseado nos 42 processos propostos pelo Guia PMBOK®, o autor
o Definir a Equipe do Projeto seleciona 10 processos que, segundo sua análise, melhor se aplicam
o Definir as Aquisições ao gerenciamento de pequenos projetos. Ainda assim, destaca-se a
o Definir a Qualidade presença das 09 áreas de conhecimento abordadas pelo Guia
BAENA
o Elaborar o Orçamento PMBOK®.
(2009)
o Desenvolver o Cronograma É uma metodologia simples, aplicável para a maiorias das áreas de
o Analisar os Riscos atuação, e funciona mais como um direcionamento útil, principalmente
Executar se considerarmos essa metodologia para orientar a atuação de
o Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto profissionais pouco familiarizados com processos gerenciais.
Verificar e Agir
o Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
o Reportar o Desempenho
O quadro apresentado mostra que, com relação ao gerenciamento de
pequenos projetos, não existe um consenso sobre o nível de formalidade
necessário. Podemos observar que THORN E DIXON (2004), chegam a
considerar que não se aplique nenhuma metodologia de gerenciamento a
alguns projetos, bem como observamos a informalidade com que BUEHRING
(2009) propõe apenas a observação das boas praticas, mas com foco no
resultado final e não no processo.
Essa abordagem pode levar a outra discussão, uma vez que consideremos o
gerenciamento de projetos pequenos em pequenas empresas, onde nem
sempre os atores envolvidos nos projetos tem algum nível de formação com
foco no gerenciamento. Essa colocação não questiona a capacidade técnica
desses profissionais, mas sim suas competências gerenciais.
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difundidas nos grandes projetos (principalmente os 42 processos e as 09 áreas
de conhecimento listadas no Guia PMBOK®), com o objetivo de adequar aos
seus projetos um nível mínimo de organização e controle.
15
Essa dinâmica leva a perspectiva, já citada nesse trabalho, de que a
implantação de um processo de gerenciamento possa vir a complicar o
desenvolvimento dos projetos, levando a um número maior de atividades e
documentos a serem gerados.
Ainda assim, por mais específicos que possam vir a serem os produtos e
serviços gerados por cada projeto desenvolvido no âmbito de um escritório de
arquitetura, o que se coloca nesse trabalho é que se trata de “um esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”
(Guia PMBOK®) e com isso é passível de gerenciamento.
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menor complexidade e ao mesmo tempo não propor métodos muito simplistas
para projetos de grande complexidade” (BAENA, 2009).
3. CONCLUSÃO
17
Especificamente no campo da arquitetura, apenas os benefícios possíveis
referentes a definição e cumprimento mais precisos de custos e prazos já
configura um ganho diferencial competitivo para empresas e profissionais que
se propõe a gerenciar seus projetos.
Dessa forma, esse estudo, embora não apresente uma solução sobre como
definir as melhores práticas de gerenciamento de projetos pequenos em
escritórios de arquitetura, proporcionou uma reflexão sobre o tema e, como
proposto, levantou alguns apontamentos de caminhos a serem considerados
para uma abordagem correta do tema.
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determinante de quais processos gerenciais são mais importantes de serem
abordados naquela organização e, principalmente, a capacidade que essa
organização tem de realizar esses processos.
4. BIBLIOGRAFIA
19
CASTRO, H. G.; CARVALHO, M. M. Gerenciamento do portfólio de projetos
(PPM): estudos de caso. Produção, v. 20, n. 3, jul./set. 2010, p. 303-321.
KROLL , K. M. Small projects, big results. PM network. vol. 21, n. 7, Jul 2007, p.
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