1562606227qulture - Rocks Qulture Rocks Sobre Cultura

Quture.
Rocks Sobre Cultura

Tudo o que você precisa saber sobre
cultura organizacional.
Francisco S. Homem de Mello

Esse livro está à venda em http://leanpub.com/nailingpeopleops
Essa versão foi publicada em 2017-07-25
Esse é um livro Leanpub. A Leanpub dá poderes aos autores e

editores a partir do processo de Publicação Lean. Publicação
Lean é a ação de publicar um ebook em desenvolvimento com
ferramentas leves e muitas iterações para conseguir feedbacks
dos leitores, pivotar até que você tenha o livro ideal e então
conseguir tração.
© 2016 - 2017 Francisco S. Homem de Mello

Meus agradecimentos ao time Qulture.Rocks, que leu e criticou
algumas vezes esse material e a palestra que nasceu com o livro.
Também à Renata Lorenz pela contribuição enorme com o Modelo
de Maturidade de Cultura, e a Carol Almeida, Ana Caltabiano,
Ana Manhães e Gustavo Ribas pelas leituras críticas e correções
de estilo e ortografia :) Todos os erros e imprecisões deste livro são
meus. Os créditos, no entanto, são de vocês.
Conteúdo
Prefácio: A Qulture.Rocks . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
O que é cultura? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Cultura no contexto de organizações . . . . . . . . . 9
Portanto cultura organizacional é… . . . . . . . . . 11
Cultura implícita e cultura explícita . . . . . . . . . 17
Por que cultura importa? . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Cultura e estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Cultura, crescimento e burocracia . . . . . . . . . . 26
Cultura “boa” agrada a poucos . . . . . . . . . . . . 30
Como a cultura se forma . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Descobrindo sua cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Descobrindo as premissas da sua cultura . . . . . . . 41
Enquetes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Influenciando sua cultura . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Articulando sua cultura . . . . . . . . . . . . . . . . 52
CONTEÚDO
As alavancas da cultura . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Mecanismos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Estudos de Caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Modelo de maturidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Últimos pensamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Referências e leituras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Prefácio: A Qulture.Rocks
Uma rápida busca no Google pelo termo “cultura organizacional”
nos dá 1.780.000 resultados. Isso: um milhão, setecentos e oitenta
mil. O que é essa tal de cultura organizacional sobre a qual tanto
se fala por aí?
Foi essa pergunta que me fez deixar para traz uma carreira de 10
anos no mercado financeiro e chegar aos dias de hoje como líder
de um grupo fenomenal de profissionais chamado Qulture.Rocks.
O caminho não foi nada simples, nem fácil. O primeiro passo

foi estudar uma cultura que eu sempre admirei muito: a criada
pelo trio Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, que
hoje permeia uma série de empresas, mas é mais marcada na
AB Inbev, gigante das cervejas, e na KraftHeinz, gigante dos
condimentos e alimentos. O resultado desse estudo foi um livro,
The 3G Way: Dream, People, and Culture, que desde então vende
bem, obrigado, na Amazon.com.
Escrever The 3G Way me ensinou o que são metas devidamente

Prefácio: A Qulture.Rocks 2
desdobradas. O que é gestão de talentos, o que é gastar tempo de

verdade com gente. Me ensinou o que são valores que dizem algo
para quem os lê. E também me jogou de paraquedas no mundo
dos da Gente e Gestão, uma versão turbinada e empoderada do
RH que conhecemos. Que de fato mete a mão nos negócios e é
cobrada por isso. E desse salto nasceu a vontade de criar produtos
incríveis para que mais empresas tivessem acesso às práticas que
fizeram dessa cultura uma cultura tão forte e bem-sucedida para
a realidade dessas empresas.
Para a realidade dessas empresas.
O processo de fundação da Qulture.Rocks me pôs em contato

com outro mundo muito bacana e do qual eu conhecia muito
pouco: o Vale do Silício. E com esse mundo – e o impacto que
ele está deixando no nosso mundo, o mundo não-Vale do Silício
- vieram inspirações muito bacanas do que mais pode ser feito
quando o assunto é cultura, gente e gestão. Práticas como as
OKRs, metas ágeis e colaborativas que não precisam ser impostas
nem engessadas; como feedbacks realmente de desenvolvimento,
que não precisam esperar o ano todo para serem trocados,
nem precisam prejudicar quem os recebe; como aplicações de
software empresariais que não precisam se parecer com o antigo

Windows 93 que veio com meu primeiro computador, um 386
(quem se lembra?).
E é tudo isso que fez o que somos hoje: um amalgamado de

inspirações de grandes histórias empresariais, e principalmente
dos profissionais que fazem delas realidade.
Temos hoje um propósito muito claro na Qulture.Rocks: levar

crescimento para pessoas e empresas através de tecnologia e
conteúdos que promovam o desenvolvimento, reconhecimento e
alinhamento. Acreditamos que se fizermos isso direitinho vamos
ter muito mais culturas organizacionais incríveis no mundo.
Qultures that Rock™.
Introdução
Este livro tem como objetivo servir de introdução ao tema de
Cultura Empresarial para empresários, executivos, gestores de
pessoas e profissionais de recursos humanos.
Buscamos fazer um apanhado de tudo o que pensamos sobre

cultura aqui na Qulture.Rocks, e daí vem o nome Qulture.Rocks
sobre Cultura.
Começaremos por uma discussão leve – prometo – sobre o

que é cultura. Passaremos rapidamente pela sua importância
(realmente espero que você não duvide dela) e depois focaremos
em como uma cultura se desenvolve em uma organização, e o
filet mignon do livro: como reforçar e até mudar uma cultura
organizacional já consolidada, incluindo alguns estudos de caso
de grandes empresas e como elas agem deliberadamente para
reforçar aspectos estratégicos das suas culturas. Por fim, termi-
naremos nosso “papo” com um modelo de maturidade de cultura,
que pode servir de inspiração para a jornada da sua empresa.
Introdução 6
Espero que você termine essa leitura sabendo mais sobre cultura
do que quando a começou. Que tenha subsídios para falar sobre o
tema no seu dia a dia de trabalho, com base na teoria e na prática
do assunto. E que possa agora olhar seu ambiente de trabalho de
maneira mais crítica, identificando, como se fosse o Homem de
Ferro, os artefatos, rituais, incentivos, exemplos e histórias que
reforçam sua cultura e a fazem ser como é.
Imagem: Iron Man’s HUD Vision (Universal Studios)

O que é cultura?
Segundo a consultoria americana Bersin by Deloitte, cultura é
um assunto dado como muito importante por 87% dos mais
de 1000 executivos C-level pesquisados pela empresa. Tanta
preocupação com o tema, no entanto, não se traduz em clareza
sobre o que, de fato, é cultura: tentativas de definição do tema
geralmente dão em frustração.
No dia a dia, muitos de nós nos referimos a cultura como algo

relacionado às artes: museus, teatro, cinema, shows de música,
etc. É muito comum ouvir “gosto muito de São Paulo. Minha
cidade não tem uma vida cultural tão rica”.
Cultura também pode ser usada como adjetivo, quando falamos

que alguém “tem muita cultura”, “é muito culto” ou “aculturado”
quando queremos descrever esse alguém como lido, estudado ou
sofisticado nos mais diversos temas.
Antropólogos, para adicionar ainda mais um aspecto ao termo,

falam de cultura como sendo o conjunto de costumes e práticas
O que é cultura? 8
que uma sociedade desenvolve com o tempo.
Nas últimas décadas, estudiosos das organizações (sejam eles

teóricos de administração de empresas, psicólogos industriais
ou executivos do lado “prático” do balcão) veem chamando de
cultura o conjunto de normas e práticas que uma organização
desenvolve, ou ainda o conjunto de valores e crenças que uma
empresa fala como sendo seus (ou seja, se refere tanto ao que é
quanto ao que deveria ser).
O que é cultura? 9
Cultura no contexto de organizações
Aqui estamos interessados no que significa cultura no contexto

de uma organização, seja ela com ou sem fins lucrativos. Para
responder a essa pergunta vamos recorrer primeiro a citações de
líderes empresariais e pensadores dos negócios: eles são muito
mais indicados para essa tarefa do que nós. Vamos reproduzir
e discutir algumas citações que achamos interessantes sobre
cultura para tentar construir nossa própria definição.
“Os valores e os comportamentos do dia a dia de cada

membro do time em busca da missão da empresa”. -
Tony Lin
“As crenças e ideias que uma empresa tem e a forma

com que afetam como a empresa faz negócios e
como seus colaboradores se comportam”. - Dicioná-
rio Cambridge de Negócios
“A história coletiva que um grupo conta a si mesmo…

e que direciona pensamentos e comportamentos”. -
Charles Jacobs
O que é cultura? 10
“Premissas, valores, crenças, comportamentos e ar-

tefatos.” - James Heskett
“Feita de hábitos e respostas emocionais, a cultura

de uma empresa é a soma dos padrões de com-
portamento, sentimento, pensamento e crenças que
se autorreforçam e que determinam a forma como
fazemos as coisas aqui.” - Jon Katzenbach
Portanto cultura organizacional é…
Agora que vimos diversas visões e opiniões acadêmicas e empre-

sariais sobre o que é cultura organizacional, vamos concordar em
uma definição de trabalho e seguir em frente: a forma com que as
pessoas se comportam numa empresa, em função de seus valores
(pessoais e coletivos), rituais, artefatos, incentivos, exemplos e
histórias.
Fonte: Qulture.Rocks/Autor
Os valores da organização determinam seus exemplos, seus

rituais, seus incentivos e seus artefatos. Esses, por sua vez,
determinam e reforçam os comportamentos dos seus membros.
Valores
Segundo o dicionário, um valor é definido como:
“Principles or standards of behavior; one’s judge-

ment of what is important in life”
Numa tradução livre:
“Princípios ou padrões de comportamento; o julga-

mento de alguém sobre o que é importante na vida”
Ou seja, valores são crenças, fundamentos e princípios tidos

como verdade por pessoas e que acabam por determinar a forma
com que essas pessoas agem, pensam e sentem.
Empresas não têm valores. Pessoas têm valores.
Esses valores geralmente nascem a partir dos valores pessoais

dos fundadores de uma empresa, que acabam por atrair e reter
pessoas que pensam como eles, além de dar exemplos, criar
rituais e artefatos e gerar incentivos para que os outros se
comportem como eles.
À medida em que a empresa cresce, os valores da maioria

ganham mais importância relativa aos valores dos fundadores.
Eventualmente novos líderes assumem o comando das empresas.
Acontecem aquisições e crescimento acelerado. Isso tudo pode
criar um cenário onde haja grande distância entre os valores dos
fundadores e os valores da maioria dos membros da organização.
Os valores ganham vida própria.
Exemplos
Exemplos são histórias e comportamentos que influenciam a

forma com que todos se comportam na empresa. Claro que
quando há um fundador na empresa, ele acaba servindo de
grande exemplo para todos os seus outros membros, que buscam
imitar seus comportamentos e crenças (vamos falar mais do
assunto já já).
Histórias e “causos” acabam também virando exemplos na orga-

nização. A empresa escolhe por reproduzir certos acontecimen-
tos, com maior ou menor fidelidade ao que de fato aconteceu, e
isso gera incentivos para que as pessoas reproduzam os compor-
tamentos contados.
Rituais
Rituais são eventos como reuniões periódicas, prêmios, cafés da

manhã com o presidente e outras coisas do tipo menos formais
que acabam por representar os valores de quem tem autoridade
e influência para os estabelecer e que acabam por influenciar os
comportamentos da empresa.
No Google, por exemplo, acontecem as TGIFs (sigla que quer

dizer thank god it’s friday, do inglês), eventos que reúnem todos
os colaboradores que quiserem participar (física ou remotamente
por meio de salas virtuais de vídeo conferência) e em que são
feitos anúncios, discutidas prioridades, mas mais importante,
funcionários podem fazer perguntas diretamente à liderança da
empresa, sem censura.
Reuniões como a TGIF (que hoje em dia é conduzida às quintas-

feiras) são rituais poderosos, que reforçam a crença da liderança
do Google de que a transparência é importante para o sucesso
da empresa à medida em que todos têm acesso máximo possível
à todas as informações da empresa, empoderando-os a tomar
decisões mais conscientes e completas, por exemplo.
Incentivos
Incentivos são outro fator extremamente importante na constru-

ção e desenvolvimento de culturas organizacionais. Aqui tam-
bém acabam no começo refletindo os valores iniciais da empresa
(que se confundem com os valores dos seus fundadores e líderes).
Os mais fortes incentivos de comportamento em uma empresa

são promoções e demissões. É como a empresa mostra quais
comportamentos são desejados e quais comportamentos não são
desejados em seus colaboradores. Essas pessoas (os promovidos e
demitidos) acabam virando exemplos - tanto do que fazer quanto
do que não fazer - e assim os valores acabam se perpetuando.
Um dos maiores fatores diluidores de cultura se dá quando pes-

soas que não representam os valores da organização acabam, por
algum motivo, sendo promovidas ou mantidas em seus cargos a
despeito de mostrarem, por meio de seus comportamentos, essa
falta de sincronia com o que é pregado como cultura na orga-
nização. Os membros da organização percebem a discrepância e
passam a ter incentivos menores para agirem de acordo com os
valores.
Artefatos
Artefatos também são fatores importantes (ainda que menos

importantes que incentivos, exemplos e rituais) no desenvolvi-
mento de uma cultura organizacional.
O que são artefatos?
Valores escritos na parede são o principal exemplo. Plantas de

escritório (que podem ser abertas ou fechadas) são também
importantes artefatos, assim como a estrutura e decoração do
escritório da liderança e a existência - ou inexistência - de
portas, secretárias-xerife e outras “barreiras”, físicas ou mentais,
de acesso à liderança. Também são artefatos da cultura a forma
com que as pessoas se vestem na organização (já percebeu
como empresas podem ter diferenças sutis na forma com que
a vestimenta é reforçada pelos exemplos dos líderes? Pense nas
calças jeans da Ambev; nas camisas brancas do Itaú; nos ternos
azuis-marinho da IBM).
Cultura implícita e cultura explícita
“Talvez o aspecto mais intrigante do conceito de

cultura é que ele nos aponta para fenômenos que
estão debaixo da superfície, que são poderosos em
seus impactos, mas invisíveis e até certo ponto in-
conscientes… a cultura é para um grupo o que a
personalidade é para um indivíduo. Podemos ver
o comportamento dela resultante, mas muitas ve-
zes não conseguimos ver as forças escondidas que
causam certos tipos de comportamentos.” - Edgar
Schein
Edgar Schein, professor de Harvard, fala sobre um tema muito

interessante: o fato da cultura ser uma força muito importante
na direção dos comportamentos dentro de uma empresa mas
frequentemente estar abaixo da superfície, invisível. Há algum
tempo ouvi um outro comentário parecido: de que cultura é como
a parte invisível de um iceberg.
A cultura sem dúvida opera por “debaixo dos panos” em uma

empresa. Ela é, em essência, uma abstração dos comportamentos,
valores e artefatos. Ela não pode ser “lida”, “transmitida” nem

“influenciada”. Cultura é, se formos usar uma analogia de gestão,
um lagging indicator, como as vendas de uma empresa, apuradas
na sua DRE (nas palavras de Vicente Falconi, um indicador de
controle, ou IC). E como todo indicador-resultado não se pode
mudar cultura, nem se pode atuar na cultura, assim como não se
pode atuar diretamente nas vendas. Ela é o produto da interação
dos valores, dos comportamentos, dos artefatos, das histórias, etc
etc etc. O que se pode é atuar nestes, como um gerente de vendas
pode atuar no número de visitas realizadas, de leads gerados, ou
de propostas enviadas.
Olhar as páginas de valores e cultura de algumas empresas

conhecidas do nosso dia a dia é um exercício interessante,
ilustrativo dessa questão e que pode nos surpreender:
• Um grande banco (talvez o maior) se diz uma “ditadura do

argumento”. Um lugar onde a substância vence a discus-
são, e não a hierarquia, o poder ou o status na organização
• Uma grande empresa de alimentos que mostra trechos do
seu manual de ética, em que prega uma relação ética (leia-
se correta) com fornecedores, clientes e o governo
• Uma grande construtora que tem como um dos seus valo-

res a integridade em todas as suas atividades
Até aqui nenhuma novidade, certo? Parecem todos valores que

vemos por aí.
O interessante é que o grande banco é uma das empresas mais

burocráticas, formais e hierárquicas que pode existir. A empresa
de alimentos e a construtora, por outro lado, estão metidas até a
raiz em operações de delação premiada, acordos de leniência e
escândalos de corrupção.
O que conseguimos deduzir disso? Há sempre duas “culturas”

coexistindo em uma empresa: a cultura implícita, real, as is, que é
o produto da interação de valores, histórias, exemplos, artefatos,
etc., e a cultura explícita, que é como a empresa e seus membros
falam sobre como é e/ou como deveria ser sua cultura:
A grande confusão que ocorre no tema é a confusão entre os

conceitos de cultura implícita, que é a cultura de fato, as is, e a
cultura explícita, que é como a empresa e seus membros falam
sobre como é e/ou como deveria ser sua cultura implícita, e que
está frequentemente representada em artefatos da empresa. A
cultura explícita contém, invariavelmente, diferentes graus de

‘como deveria ser’ a cultura:
Fonte: Autor / Qulture.Rocks
Onde se observa a cultura explícita
Uma empresa fala de sua cultura em diversos foros. Muitos

desses são artefatos, mas também podem ser rituais. Vamos a
alguns exemplos:
• Valores escritos na parede ou nos mais diversos produtos

de papelaria (artefato)
• Manual do funcionário que fala sobre seus valores (arte-

fato)
• Seu CEO e executivos podem falar sobre os valores da em-
presa, sobre “como fazemos as coisas aqui”, em reuniões,
conferências e off-sites (rituais)
A existência de menções à cultura não significa, no entanto, que

estejam se referindo fielmente à cultura da empresa: pode haver
um descompasso às vezes enorme entre o que se fala e o que se
vê.
O grau de sobreposição entre a cultura implícita e a cultura

explícita de uma organização é um fator muito importante para
qualquer projeto de reforço ou mudança cultural. Lacunas muito
grandes talvez sejam os casos mais frustrantes para todos que
experimentam o dia a dia de uma organização.
Acreditamos que a cultura explícita pode ser uma grande ajuda

na construção, reforço ou mudança de uma cultura implícita.
Mas isso não quer dizer, de maneira nenhuma, que são a mesma
coisa. Nesse livro, quando você ler “cultura”, pense em “cultura
implícita”. Quando formos nos referir a “cultura explícita”, sere-
mos literais.
Por que cultura importa?
Por que cultura importa? 23
Cultura e estratégia
“Cultura pode ser pensada como um elemento da

estratégia empresarial. E como tal, uma arma fur-
tiva. Seu retorno sobre investimento - resultante de
fatores como lealdade dos colaboradores e conti-
nuidade da organização, serviço e experiência do
cliente, ganhos de produtividade e uma mentalidade
colaborativa frente outros membros da empresa -
pode ser impressionante.” - James Heskett, em The
Culture Cycle
A cultura de uma empresa precisa estar alinhada à missão, à

visão e à estratégia de uma organização.
Estudo de Caso: Amazon
Jeff Bezos, fundador da Amazon, entende que três fatores são

fundamentais no seu sucesso e portanto na definição da sua
estratégia:
• O cliente sempre vai querer maior variedade de produtos

• O cliente sempre vai querer um prazo de entrega mais

curto
• O cliente sempre vai querer pagar menos
Esse ponto de vista é derivado da crença de Bezos, desde a funda-

ção da empresa, de que a empresa precisa ter um foco absurdo no
seu cliente, e derivar todos os seus esforços, iniciativas e produtos
do cliente “para trás”. Esse valor está representado nos princípios
de liderança da empresa:
“Leaders start with the customer and work backwards.

They work vigorously to earn and keep customer
trust. Although leaders pay attention to competitors,
they obsess over customers.”
Assim, partindo do pressuposto que o cliente e suas necessida-

des são o ponto de partida, todas as iniciativas estratégicas da
Amazon (no seu negócio de varejo online) acabam por estar
relacionadas a um desses três pilares: preço, prazo de entrega e
variedade.
Artefatos
Para que a empresa possa sempre ter o menor preço, ela tem
que ser extremamente frugal em relação aos seus custos. Se não
for, seu negócio será insustentável. Por isso, até hoje a empresa
é conhecida por seus escritórios “espartanos” (quando compa-
rados, obviamente, com pares do mundo da tecnologia como
Apple e Google), cartões de visita bicolores e pela inexistência
de sofisticados restaurantes grátis nos seus escritórios (só são
servidos água, café e chá).
Exemplos
Além de artefatos que reforçam a importância estratégica da

frugalidade na cultura da Amazon, a empresa reforça histórias
que servem de exemplo para seus funcionários. São bastante
conhecidas as referências às mesas dos primeiros escritórios da
empresa, que eram supostamente feitas de portas compradas
prontas e apoiadas em cavaletes. Histórias como essa são conta-
das dentro e fora da empresa, e servem de exemplo que reforça a
cultura da empresa (e que, por sua vez, contribui com a estratégia
do negócio).
Cultura, crescimento e burocracia
O crescimento de uma empresa é um grande desafio: à medida

em que o tamanho do time cresce, fica impossível controlar a
equipe de maneira muito próxima sem que haja um custo enorme
à sua performance em forma de processos e políticas que levem
à burocracia excessiva.
Nesse cenário, uma cultura forte pode ser a cola que mantêm
uma empresa em alto crescimento unida e coesa. Os valores
da liderança ficam intactos e são continuamente reforçados à
medida em que a equipe cresce e assim se garantem aspectos
importantes como a forma com que clientes e funcionários são
tratados.
Estudo de Caso: Netflix
A Netflix entende que uma cultura forte é uma forma de manter

a agilidade e a performance da empresa a despeito do seu
vertiginoso crescimento.
Segundo a empresa, que discorre sobre o tema no seu código de

cultura intitulado Culture Code: Freedom and Responsibility, à
medida em que crescem muitas empresas veem sua densidade

de talentos (profissionais de alta performance e alto fit cultural)
cair. Ao mesmo tempo, a organização se torna mais complexa,
com mais gente, mais produtos, mais regiões, etc. Densidade de
talentos decrescente e complexidade crescente geram uma lacuna
perigosa onde surgem erros e, como a empresa diz, caos:
Fonte: Netflix Culture Code: Freedom and Responsibility
Ainda segundo a empresa, muitas dessas empresas compensam a

densidade decrescente de talentos com políticas e procedimentos,
de modo que a organização se torna mais burocrática:
Fonte: Netflix Culture Code: Freedom and Responsibility
Com a burocracia e os processos a empresa se torna menos

atraente para os talentos, o que retroalimenta um círculo vicioso
de queda de performance, onde mais processos geram mais
burocracia, que gera menos densidade de talentos, que gera mais
burocracia, e assim por diante.
Ainda que produza resultados atraentes de curto-prazo, essa

“burocratização” da empresa torna-a vulnerável a mudanças de
mercado e ambiente competitivo, pois a organização se torna
menos adaptável e menos atraente para talentos inovadores e
empreendedores.
Segundo a Netflix, a única forma de romper esse ciclo vicioso é

por meio de uma cultura forte, que direcione os comportamentos
dos colaboradores no lugar de políticas e procedimentos.
Cultura “boa” agrada a poucos
Jeff Bezos escreve grandes cartas aos seus acionistas. A primeira

que foi escrita, quando a Amazon fez seu IPO, é publicada até
hoje nos relatórios, pois serve como uma “constituição” que
rege a relação da empresa com seus investidores. É isso mesmo:
todo ano a empresa publica uma nova carta e abaixo a carta
original do prospecto. Sempre relemos as cartas, e a de 2015
nos chamou a atenção para o assunto cultura. Principalmente
sobre a relação entre cultura, resultados e “felicidade”.\ \ No
relatório, que marca alguns importantes fatos da história da
empresa (como o atendimento da marca de U$ 100 bilhões de
faturamento, mas também um ano em que a cultura empresarial
da Amazon foi intensamente discutida, no rastro de uma matéria
publicada no New York Times, em que muitos funcionários e
ex-funcionários criticaram a cultura às vezes excessivamente
dura da empresa), Bezos discorre sobre a cultura da Amazon:\
\ “A word about corporate cultures: for better or for worse, they
are enduring, stable, hard to change. They can be a source of
advantage or disadvantage. You can write down your corporate
culture, but when you do so, you’re discovering it, uncovering it –

not creating it. It is created slowly over time by the people and by
events – by the stories of past success and failure that become a
deep part of the company lore. If it’s a distinctive culture, it will fit
certain people like a custom-made glove. The reason cultures are
so stable in time is because people self-select. Someone energized
by competitive zeal may select and be happy in one culture, while
someone who loves to pioneer and invent may choose another.
The world, thankfully, is full of many high-performing, highly
distinctive corporate cultures. We never claim that our approach
is the right one – just that it’s ours – and over the last two decades,
we’ve collected a large group of like-minded people. Folks who
find our approach energizing and meaningful.”
O que chama a atenção é o fato de Bezos não querer - de

propósito - agradar a gregos e troianos, mas sim criar uma cultura
forte e peculiar o suficiente para que poucas pessoas se sintam
bem nela. Mas também uma cultura em que as “poucas” que se
sintam bem não pensem em trabalhar em outro lugar.\ \ Marcel
Telles, um dos fundadores da AB InBev que conhecemos hoje e
grande influenciador da cultura da empresa (que presidiu por
grande parte da década de 90) pensa não por coincidência de

maneira muito parecida, como se pode ver em “entrevista” que
deu a Roberto Setúbal para a Época Negócios. Na oportunidade,
Telles falava da comparação que muitos fazem entre a cultura
da cervejeira e a dos Marines, soldados de elite da Marinha
americana:\ \ “Não gosto muito de usar essa analogia, mas eu
vejo assim como uma espécie de formação de Marines. Não é
todo mundo que gosta daquilo, daquele nível de exercício, de
exigência, de quase dor. Mas quem gosta, gosta pra valer. Tem
um orgulho imenso e provavelmente não trabalharia em outro
lugar.”
Por que não é coincidência? O que há de comum nas duas

culturas, da AB InBev e Amazon? Ambas são frequentemente
criticadas pelos funcionários que nelas não são bem-sucedidos.
Ambas são empresas extremamente bem-sucedidas (o que fica
claro sob qualquer lente com a qual se possa analisá-las). E em
ambas as empresas, quem fica e se dá bem na empresa gosta
muito da sua cultura, e não pensa em trabalhar em outro lugar.
São culturas-culto (termo criado por Jim Collins em Feitas para
Durar para denotar culturas muito fortes e intensas) de alta-
performance.\ \ Grifamos de alta-performance pois estamos em

uma era de empresas que falam muito mas fazem pouco quando
o assunto é cultura. Empresas que têm negócios tão, mas tão
bons, que qualquer “cultura” nelas daria grandes resultados.
Também de muitos empresários que bradam o canto da cultura
empresarial, mas em cujas empresas “cultura” não é muito mais
do que alguns valores insípidos e algum endomarketing mal feito.
É muito fácil bradar uma “cultura” forte com bicicletas elétricas,
salas de descompressão, e comida à vontade. Isso não é sinônimo
de uma cultura incrível, que traz resultados no longo-prazo,
funcionários apaixonados e dedicados, e que não vão largar o
emprego para a próxima empresa que lhes oferecer pula-pulas
e uma roda-gigante dentro do prédio.\ \ Jim Collins, um dos
maiores gurus empresariais dos últimos anos, e suspeitosamente
tido como “o novo Peter Drucker”, defendeu as culturas-culto,
que parecem muito com o que aqui descrevemos:\ \ “Build a
cult-like culture: Architects of visionary companies don’t just
trust in good intentions or ‘values statements;’ they build cult-
like cultures around their core ideologies. Walt Disney created an
entire language to reinforce his company’s ideology. Disneyland
employees are “cast members.” Customers are “guests.” Jobs are
“parts” in a “performance.” Disney required—as the company

does to this day—that all new employees go through a “Disney
Traditions” orientation course, in which they learn the company’s
business is “to make people happy.”
Apesar de sermos mais fãs de ouvir conselhos de quem vem das

trincheiras, não há como negar que Collins descreve de maneira
interessante a importância da cultura-culto. Ela serve a poucos,
mas a estes não há alternativa melhor. Ela é alinhada com os ob-
jetivos estratégicos da empresa: no caso da Disney, ou da Zappos,
isso significa um serviço incrível ao cliente. No caso da Amazon
e AB InBev, tem mais a ver com comportamento de dono e
frugalidade. Isso nos leva a uma última menção honrosa de
cultura empresarial que sem dúvida deve ser estudada por todo
e qualquer empresário interessado em cultura: A Bridgewater
Associates, firma de investimentos baseada nos EUA e fundada
por Ray Dalio.\ \ A cultura da Bridgewater, articulada em um
livro de mais de 100 páginas denominado de Principles, é talvez
uma das mais intensas e polêmicas de que se tem notícia. Na
empresa, todas as reuniões são gravadas em vídeo, e marcadas
com os nomes dos participantes e de pessoas que tenham sido
mencionadas, para que todos possam consultar tais vídeos no

futuro. Tudo tem de ser dito ’na cara’, sem rodeios - mas com todo
o respeito - em busca das melhores ideias. A cultura é tão intensa
que 25% dos recém-contratados (que passam por um processo
seletivo árduo e que obviamente já faz um pente finíssimo)
deixam a empresa nos primeiros 18 meses de emprego. Mas quem
fica, você já pode imaginar: trabalha na empresa por anos e anos
feliz. Nas palavras de Dalio:\ \ “I think the most important thing
for any group of people working together is the culture. Culture
is the values that that group of people has and how they work
together on a daily basis to live out those values… That was the
basis of the company’s success in the past, and will be the basis
of the company’s success in the future… At Bridgewater, our
most important value is transparency… Most people have a hard
time confronting their weaknesses in a really straightforward,
evidence-based way. They also have problems speaking frankly
to others. Some people love knowing about their weaknesses and
mistakes and those of others because it helps them be so much
better, while others can’t stand it. So we end up with a lot of
people who leave quickly and a lot of people who wouldn’t want
to work anywhere else.”
O que você pode aprender com tudo isso? Que sua cultura deve
desagradar a muitos, e agradar muito a poucos. Deve atrair
‘poucos e bons’, que não troquem a empresa por nada. Devem
ser cultos, não no sentido de devoção irracional a uma causa,
mas sim de devoção racional a um modo de trabalho.
Como a cultura se forma
Não se cria cultura “do zero” de maneira deliberada a não ser
que você seja o fundador da sua empresa e comece a moldá-la a
partir do primeiro momento em que alguém começar a trabalhar
com você. Em todos os outros casos, alguma cultura se formará
organicamente. Portanto saiba você ou não, queira você ou não,
sua empresa - muito provavelmente - já tem uma cultura.
Como essa cultura “orgânica” se forma?
Nossa visão é que a cultura se forma a partir dos valores de

pessoas altamente influentes dentro do grupo. Geralmente, esse
alguém é o fundador da empresa e um grupo pequeno de outras
pessoas que estejam no seu círculo de influência.
À medida em que o fundador começa a imprimir seus valores

no grupo (valores estes que como vimos são crenças e padrões
de comportamento) formam-se rituais, histórias e exemplos que
começam a dar forma para o comportamento dos seus membros.
Assim, começa a tomar forma a cultura de uma empresa.
Como a cultura se forma 38
Fonte: Autor/Qulture.Rocks
Descobrindo sua cultura
Se partirmos do pressuposto de que qualquer empresa, sabendo
ou não, tem uma cultura, o primeiro passo para tomar as rédeas
dela, ou seja, influenciá-la de maneira consciente, é descobrir
que tipo de cultura já existe na organização. Chamamos isso de
“descoberta de cultura”.
Descobrir a cultura de uma organização é descobrir a cultura

implícita dessa organização. Pouco importa, nesse esforço, a
cultura explícita da empresa, ou seja, como a empresa fala sobre
sua cultura. Como já vimos antes, há sempre uma lacuna entre a
cultura implícita e a explícita, portanto, o melhor aqui é entender
qual é a cultura “de fato”.
Para falarmos de descoberta de cultura, o ponto de partida é

buscar suas premissas: as crenças da empresa, pelos seus líderes
(no sentido de membros que influenciam o pensamento do todo
muito mais do que no sentido hierárquico que às vezes a palavra
toma), que dão sustentação a todos os outros elementos da
Descobrindo sua cultura 40
cultura, como comportamentos, princípios e processos.
Cultura e wishful thinking
Qualquer esforço de descoberta de uma cultura envolve geral-

mente um componente de realidade (‘o que somos’) e um pouco
de sonho por parte daqueles que fazem parte do processo (‘o que
queremos ser’). Raramente essa descoberta é feita de maneira
isenta a ponto de refletir apenas o que já existe na organização.
Dado que haverá um componente de ‘o que queremos ser’ na

descoberta da sua cultura, e que isso é inevitável, abrace o fato
e se mantenha consciente dessas lacunas. Eles serão o ponto de
partida da energia que terá de ser gasta com reforços de cultura
mais à frente.
Descobrindo as premissas da sua

cultura
Para articular sua cultura é importante entender alguns valores

fundamentais da organização, como a forma que ela encara o ser
humano, o trabalho e o cliente.
Crenças e premissas em relação ao ser humano
Um ponto crucial de partida para que você possa descobrir a

cultura da sua empresa é achar as premissas básicas de como
a empresa, sua liderança e seus colaboradores encaram o ser
humano.
Para falar disso, recorremos a um pensador seminal de gestão da

década de 60 chamado Douglas McGregor, que primeiro propôs
duas formas de enxergar como seres humanos se relacionam com
o trabalho: as Teorias X e Y, que vamos detalhar abaixo:
Teoria X:
O ser humano médio:
• Inerentemente não gosta de trabalhar

• Evita trabalhar se puder

• Prefere receber ordens
• Evita a responsabilidade a qualquer custo
• Tem pouca ambição
• Quer segurança acima de tudo
• Portanto precisa ser coagido, controlado, dirigido e ame-
açado com punições [ou atraído com recompensas] para
que se esforce adequadamente
Teoria Y:
O ser humano médio:
• Considera o trabalho algo tão natural quanto o lazer ou o

descanso
• Exercita a autogestão e o autocontrole quando está com-
prometido com objetivos
• Age intrinsecamente motivado pelo seu ego e pela autorre-
alização (em contraste com ameaças e punições externas)
• Sob as condições corretas aceita e busca responsabilidades
• Realiza apenas parte do seu – enorme - potencial
Essas premissas se traduzem de maneira clara nas práticas e po-

líticas das empresas. Em organizações onde o trabalho é dirigido
via uma rígida estrutura de comando e controle, por exemplo, vê-
se uma crença fundamental na Teoria X. Em organizações onde a
remuneração é em grande parte variável e ligada diretamente ao
atingimento de objetivos e resultados, também [1]. Esses sinais
devem ser usados para que você possa avaliar se sua cultura
tende mais para valores de Teoria X ou valores de Teoria Y.
É fundamental que a empresa e seus líderes entendam de que

lado estão nessas crenças fundamentais. A clareza de pensa-
mento nesse caso é fundamental. Como diz Warren Buffet,
“Organize um show de rock ou um ballet. Só não organize um
show de rock e divulgue-o como sendo um ballet.”
[1] Empresas que se baseiam em esquemas de remuneração

variável agressiva partem por dedução do pressuposto básico que
sem a remuneração variável agressiva os objetivos e metas não
serão atingidos, uma premissa fundamental da Teoria X.
Crenças e premissas em relação ao mercado e à

empresa
O passo seguinte é entender como a empresa se enxerga em

relação ao que faz bem, aos seus diferenciais competitivos, aos
concorrentes e ao mercado de maneira geral.
Certas empresas partem do pressuposto básico de que o cliente

está no centro de tudo o que fazem (como Zappos e Amazon, que
têm uma estratégia diametralmente oposta de negócios, mas que
em essência acreditam firmemente que o cliente está no centro
de tudo o que fazem). Outras empresas partem do pressuposto
básico de que seus funcionários estão no centro de tudo o que
fazem. Certas empresas se baseiam em inovação como compe-
tência core de negócio, e acreditam que esse é o único caminho
sustentável (Amazon, Google e mais recentemente GE); outras
empresas são muito mais orientadas a eficiências operacionais
em negócios tradicionais e conhecidos (Ambev e KraftHeinz).
Essas premissas básicas de negócios são bastante importantes

pois devem ser coerentes e alinhadas com a cultura da empresa.
Enquetes
Outro exercício interessante para se descobrir a cultura de uma

empresa é perguntar aos seus colaboradores quais comportamen-
tos eles entendem que representam e que não representam a
cultura da empresa.
A ideia é que cada colaborador pense em casos práticos vividos

no dia a dia da empresa de atitudes eles pensam representarem
a “nossa cultura”, assim como casos práticos também vividos no
dia a dia da empresa de atitudes que eles acham que representem
“nossa anticultura”, ou o oposto da nossa cultura.
O ideal é que isso seja feito com alguma ferramenta anônima

de coleta de respostas, como Google Forms ou Survey Monkey.
Com as respostas, você deve fazer um esforço de aglutinação de
atitudes recorrentes, e ordenar os temas pela quantidade de ocor-
rências. Muito provavelmente você verá um padrão interessante
emergindo de coisas que o grupo vê como sendo representativas
e não representativas da cultura da empresa.
Influenciando sua cultura
“Premissas relacionadas a clientes, competidores,
fornecedores, comunidades e o ambiente legal e re-
gulatório influenciam a estratégia de uma empresa
e como ela a executa… Para mudar a cultura nas
suas raízes, essas premissas têm de ser entendidas
e alteradas. Isso toma tempo. E em parte por isso,
poucos conseguem concluir essa tarefa [da mudança
cultural] em seus mandatos na função. Isso explica
por que a maioria dos esforços de mudança cultural
focam em outros aspectos da cultura [que não essas
premissas]“. - James Heskett, The Culture Cycle
“Instead of trying to change culture significantly,

it’s much better to concentrate on changing the
behaviors, because they’re more tangible and me-
asurable. Cultures don’t change automatically, but
they do tend to follow behavior changes.” - Jon
Influenciando sua cultura 47
Katzenback
“Organizations are complex systems with many rip-

ple effects. Reworking fundamental practices will
inevitably lead to some new values and behaviors” -
Jay Lorsch
Agora que já desenvolvemos um entendimento bom sobre qual

cultura já existe na organização com ajuda do processo de desco-
brir a cultura, podemos tomar passos conscientes na direção de
influenciar sua direção.
O primeiro passo em qualquer esforço de influenciar a cultura de

uma organização é definir qual a cultura desejada, que servirá de
norte para o esforço de mudança. Esse norte deve levar em conta
aspectos como:
• Setor de atuação: que tipos de cultura são compatíveis com

nosso setor de atuação (fator esse que pode ter diversos
desdobramentos, por exemplo, na demografia dos colabo-
radores da organização)
• Estratégia competitiva: como vimos, sua cultura tem de
dar sustentação para sua estratégia
• Missão: a cultura também tem que ser coerente com a

missão ou propósito de existir
• Atração e retenção de talentos: nessa mistura de setor x
estratégia competitiva x missão, quais aspectos culturais
maximizam as chances de a organização atrair e reter
talentos de primeiro calibre
Esforços de influenciar a cultura de uma organização são de dois

grandes tipos:
• Reforço cultural
• Mudança cultural
Para nossa discussão, vamos partir do pressuposto de que a

cultura explícita da empresa (ou seja, “como falamos sobre o que
somos”) é a cultura desejada por ela em um esforço de reforço ou
mudança cultural. Claro que há casos em que a cultura explícita
e a cultura desejada possam ser diferentes, pois nem sempre a
uníssono em relação ao que somos, o que achamos que somos, e
o que queremos ser:
Qualquer esforço de mudança ou reforço cultura, portanto, pre-

cisa começar com a unificação da cultura explícita e da cultura
desejada (ou “nova cultura”) da organização:
Esforços de reforço cultural devem ser praticamente constantes

em uma organização, pois como vimos anteriormente, sempre
há alguma lacuna entre a cultura implícita (“o que somos”) e
a cultura explícita (“como falamos sobre o que somos”) de um
grupo.
Mudanças culturais geralmente são um pouco mais trabalhosas

e pontuais: as lacunas a serem fechadas costumam ser maiores,
e derivadas de gatilhos como reposicionamentos estratégicos e
fusões e aquisições.
O primeiro passo em qualquer processo de mudança ou reforço

cultural é articular, em palavras, o que é a cultura da organização.
Articulando sua cultura
“A company’s values are the core of its culture. While a vision

articulates a company’s purpose, values offer a set of guidelines
on the behaviors and mindsets needed to achieve that vision.” –
John Coleman
A maioria das organizações articula sua cultura com uso de um

conjunto de artefatos bastante simples: sua missão e seus valores.
Mas articular a cultura da empresa pode ir muito além de um
conjunto de missão e valores para serem estampados na parede
do escritório.
Sob influência das empresas do Vale do Silício, muitas orga-

nizações estão começando a criar códigos de cultura, que são
materiais muitas vezes gráficos e em tom de manifesto que
traduzem a cultura da empresa de maneira muito mais palpável
para seus colaboradores. Alguns dos casos mais conhecidos que
podem - e devem - servir de inspiração são, nos EUA:
• Netflix Culture: Freedom & Responsibility

• Amazon’s Leadership Principles
• Facebook’s Little Red Book

• The Little Book of Ideo
• Asana’s Culture Code
E no Brasil:
• Culture Code @Rock Content

• Culture Code RD
Pode parecer simples escrever um documento como esse, mas

na nossa experiência dar mais clareza à cultura e ir além de
valores “genéricos” é um esforço extremamente difícil. Nós da
Qulture.Rocks estamos num processo constante de formulação e
reformulação do nosso código de cultura desde nossa fundação.
O Manual do Q.Player: o código de cultura da

Qulture.Rocks
O Manual do Q.Player é o código de cultura da Qulture.Rocks.

Pensamos em contar um pouco como ele está estruturado para
que sirva de inspiração para vocês leitores. Ele é organizado da
seguinte maneira:
• Introdução: conta a história da Qulture.Rocks

• Nosso propósito: explica a nossa missão, que é “levar
crescimento a pessoas e empresas por meio de reconhe-
cimento, alinhamento e desenvolvimento no ambiente de
trabalho”
• Nosso sonho: explica a visão da Qulture.Rocks, que é
“ser uma empresa incrivelmente desejada por clientes e
colaboradores - atuais e futuros”
• Nossa estratégia e produtos, que são baseados em quatro
pilares: a Qulture.Rocks (nosso maior produto é nossa
empresa: se criarmos uma empresa incrível vamos atrair,
reter e desenvolver grandes talentos que tomarão conta do
resto), nosso crescimento, o sucesso dos nossos clientes e
nossos produtos
• Nossos princípios de trabalho, que são derivados do que
acreditamos serem valores fundamentais para o nosso
sucesso:
– Pratique Qulture.Rocks
– Trabalhe com Paixão
– Gere Valor para o Qulture.User
– Cresça e faça Crescer
– Pense e se comunique com Clareza

– Construa a Qulture.Rocks
– Produza muito e com Impacto
– Faça Lição de Casa
Vale ressaltar que os princípios de trabalho são esmiuçados em

muito mais detalhe. O princípio “Pratique Qulture.Rocks”, por
exemplo, é explicado da seguinte maneira:
“Q-Players usam os produtos da Qulture.Rocks (tecnologia e

conteúdo) no seu dia a dia, pois sabem que assim serão capazes
de criar produtos e serviços melhores para seus clientes. Praticar
Qulture.Rocks nos ajuda a ter simpatia profunda pelos desafios,
anseios e sentimentos dos nossos clientes.
• Use a Plataforma Qulture.Rocks para gerir sua equipe (e

a si mesmo), buscando a excelência em todas as práticas
facilitadas por ela
• Desenvolva pró-ativamente seu conhecimento sobre ges-
tão de pessoas consumindo nossos conteúdos e pondo os
aprendizados em prática no seu dia a dia”
As alavancas da cultura
Como vimos nas páginas anteriores, cultura é o produto da

interação entre valores, artefatos, incentivos, exemplos, rituais
e histórias:
Fonte: Autor/Qulture.Rocks
Nosso ponto com esse diagrama é mostrar que cultura é uma

abstração que usamos para indicar uma série de fatores que
afetam a vida de uma organização, e cujo produto, ou seja,
consequência, chamamos de cultura.
Se cultura é um produto, ou seja, um lagging indicator, ela

não pode ser administrada diretamente. Para que possamos
influenciar a cultura, temos que agir no que está sob nosso con-
trole. O que está sob nosso controle são os artefatos, incentivos,

exemplos, rituais e histórias de uma organização:
Mecanismos
Vamos chamar de mecanismos as intervenções deliberadas de

uma organização com o objetivo de influenciar os artefatos,
incentivos, exemplos, rituais e histórias de uma organização com
o objetivo de reforçar ou mudar comportamentos, e consequen-
temente, a cultura da organização.
Para ilustrar alguns exemplos de mecanismos usados por em-

presas que têm culturas fortes e que são muito bem-sucedidas
nas suas áreas de atuação, vamos apresentar nas próximas pá-
ginas uma série de estudos de caso de empresas como Amazon,
Southwest Airlines, Disney, Google e Facebook.
Estudos de Caso
Amazon
Mecanismo: Prêmio “Just do It” apresentado em reuniões all-

hands.
Objetivo: Reforçar os valores da empresa relacionados a agili-

dade e julgamento.
“Valores” sendo reforçados: “Bias to Action”, “Are Right, A Lot”

e “Invent and Simplify”.
Alavancas: Artefatos (troféu, que é um tênis Nike usado), incen-

tivos (reconhecimento e status derivados do mecanismo) e his-
tórias (histórias de quem ganhou o prêmio, que são passadas de
boca a boca pelos funcionários, servindo também de exemplos).
Uma das mais cobiçadas honrarias entre os funcionários da

Amazon é um par de tênis Nike velhos, fedorentos e usualmente
tendo sido usados por algum jogador de basquete (assim eles
são ainda maiores e mais proeminentes quando ficam à vista na
mesa de alguém). Esse é o “troféu” de um prêmio bimestral que
a empresa distribui a um funcionário que tenha mostrado um
grande empenho em fazer algo sem pedir permissão a ninguém

e que reforce a estratégia, cultura e negócio da empresa.
Um caso prático que virou uma história dentro da empresa é o de

uma colaboradora de um centro de distribuição da empresa em
Kentucky, estado americano, que tomou uma atitude importante
e alinhada com o valor “frugalidade” da empresa, que discutimos
no capítulo sobre Cultura e Estratégia.
Cada centro de distribuição da Amazon (onde as mercadorias são

agrupadas em pedidos dos clientes e alocadas aos parceiros de
logística, que fazem a entrega) tem algumas máquinas de venda
de refrigerantes e petiscos onde os colaboradores podem comprar
algo para comer e beber nos seus intervalos de trabalho. Uma
das funcionárias de um desses centros percebeu que a máquina
da Coca-Cola em que ela sempre fazia suas compras tinha uma
lâmpada que iluminava permanentemente a frente da máquina,
iluminando o logotipo da marca de refrigerantes. Ela então teve
a ideia de abrir a máquina e desligar a lâmpada fluorescente,
soltando um pouco sua rosca, pois entendeu que não havia
necessidade nenhuma de a máquina ficar iluminada. Assim,
pensou ela, a Amazon poderia economizar algum dinheiro com
energia, o que poderia se traduzir em custos mais baixos, e

consequentemente, preços mais baixos nas suas mercadorias.
A colaboradora ganhou um prêmio “Just do It” pelo seu jul-

gamento e ação em relação à sua iniciativa, que apesar de ter
tido um impacto pequeno na empresa, mostrou alto alinhamento
cultural, julgamento na decisão (pois era algo de boa relação
risco-retorno) e viés para ação ao tomar a iniciativa e executar
sua ideia.
A força do mecanismo na geração de histórias que servem de

exemplo para outros colaboradores da Amazon é evidente: nós
aqui no Brasil, em um e-book sobre cultura, estamos passando-a
adiante.
Disney
Mecanismo: Guias de conduta dos profissionais dos parques da

Disney, que são reforçadas com a) um programa de coaching e
feedback para os profissionais, b) um programa de premiações
baseadas nas guias de conduta e c) cursos na Universidade
Disney sobre a cultura da empresa, seus valores e as guias de
conduta.
Objetivo: Reforçar os comportamentos corretos nos profissionais

dos parques, que têm contato direto com os clientes (lá chamados
de “hóspedes”).
“Valores” sendo reforçados: Segurança, Cortesia, Show e Efici-

ência.
Alavancas: Artefatos (guias de conduta, broches de premiação),

incentivos (reconhecimento baseado nas guias) e rituais (coa-
ching quinzenal baseado nas guias e cerimônia de premiação/-
transmissão dos broches).
Walt Disney, fundador da Disney e idealizador dos seus parques

e principais personagens, era muito preocupado com a cultura
da sua empresa e com a experiência que queria transmitir aos
seus “hóspedes”. Essa sua preocupação enorme com a cultura da
Disney fez a empresa talvez uma das maiores fontes de inspiração
para outras empresas que queiram estabelecer mecanismos de
reforço cultural eficazes.
Walt era extremamente preocupado em liderar pelo exemplo,

portanto era conhecido por praticar aquilo que pregava como
cultura em seu trabalho diário. Um grande exemplo disso era
sua prática de andar pelo parque recolhendo qualquer tipo de
lixo que visse fora do lugar, uma prática que era rapidamente
assimilada pelos membros do “elenco” dos parques. Walt tam-
bém costumava andar pelos parques vestido de roupas velhas
de modo que ninguém percebesse quem era, para auditar a
qualidade do serviço e a presença dos membros do “elenco” “no
palco”.
Se você está se perguntando o porquê de eu estar chamando os

clientes da Disney de “hóspedes” e os colaboradores de “elenco”,
vai a resposta: esse é mais um dos mecanismos idealizados por
Walt Disney, desenhado para reforçar os comportamentos e
valores corretos nos colaboradores. Ao chamar os clientes de
“hóspedes”, Walt queria reforçar a ideia de que eles deviam ser
tratados como tais por um “elenco” de artistas que estariam ali,
em seu trabalho, para fazer um “show”.
As guias de conduta foram uma criação de Van France e Dick

Nunis, executivos que estiveram presentes na equipe fundadora
da Disneyland, primeiro parque da empresa em Anaheim, na
Califórnia. A ideia era reforçar no “elenco” as orientações da
Disney, que foram chamadas de “Tradições”, que deveriam aju-
dar a empresa a atingir sua missão, de “Criar Felicidade” nos
“hóspedes”. As guias, que devem ser garantidas por todos os

membros do “elenco” nessa ordem de prioridade, são:
• Segurança (safety)
• Cordialidade (courtesy)
• Show (show), e
• Eficiência (efficiency)
Posteriormente, a Disney desdobrou comportamentos específi-

cos que suportam os quatro comportamentos-chave. Para Segu-
rança, por exemplo, os comportamentos (e sub-comportamentos,
no caso do primeiro comportamento), são:
• Eu pratico (I practice) comportamentos seguros em tudo o

que faço
– Conheça e siga todas as políticas e procedimentos de
segurança
– Entregue Cordialidade, Show e Eficiência com segu-
rança
– Esteja ligado (be aware) no seu entorno e nos perigos
que possam aparecer
• Eu tomo ações (I take action) para sempre pôr a segurança

em primeiro lugar
• Eu tomo posição (I speak up) para garantir a segurança dos
outros
Essas guias de conduta, ou comportamentos-chave, são aplicados

no dia a dia do “elenco” de duas formas principais:
• Feedbacks estruturados (coaching) e

• Programa de reconhecimento
Os feedbacks estruturados são dados a todos os funcionários

dos parques a cada duas semanas. Cada equipe (a equipe de
um brinquedo, por exemplo), tem um coach designado, que
acompanha os membros do elenco cumprindo uma agenda pré-
definida de shadowing. Ao final do período, de meia a uma hora,
o membro do “elenco” recebe um feedback estruturado sobre seus
comportamentos em relação a cada uma das guias, e sugestões
de como podem melhorar nelas.
Semestralmente, elege-se um membro do “elenco” para carregar

um broche de metal (a Disney é conhecida pelos broches) como
premiação por um comportamento do membro do “elenco” em

que ele tenha ido acima e além do esperado para garantir a
guia. Os broches são passados de membro a membro em uma
cerimônia bastante cobiçada, e o membro do elenco que está
transmitindo o broche participa ativamente da escolha do seu
novo “embaixador”, que o carregará por seis meses. O número de
broches, naturalmente, é finito, e ninguém o carrega para sempre.
GE
Mecanismo: Novo programa de gestão do desenvolvimento dos

colaboradores baseado em um aplicativo móvel onde todos po-
dem trocar insights (feedbacks) a qualquer momento, sem que
isso tenha impacto direto na remuneração dos colaboradores.
Objetivo: Mudar a cultura da empresa, tornando-a mais ágil,

mais transparente e mais alinhada com a nova estratégia da
empresa de focar em linhas de negócio de alta tecnologia e alto
valo agregado (como turbinas de avião e equipamentos médicos
de imagem).
“Valores” sendo reforçados: Stay Lean to Go Fast, Learn and

Adapt to Win, Empower and Inspire Each Other.
Alavancas: Artefatos (aplicativo móvel, novas “crenças”) e in-

centivos (reconhecimento baseado nos novos valores).
Nos últimos anos, uma série de empresas veem mudando signi-

ficativamente a forma com que fazem a gestão de performance
dos seus funcionários. São famosos os casos da Adobe, Juniper
Networks, e W.L. Gore, empresas que já há alguns anos aboliram
as avaliações de performance anuais como pedra fundamental,
adotando iterações variadas de sistemas de gestão de perfor-
mance mais fluidos e ágeis, com maior ênfase no desenvol-
vimento dos funcionários, e por outro lado menor ênfase no
processo per se, no ranking, e na curva forçada.
Na GE, essa “jornada”, como a própria empresa descreve o

processo de mudança nas suas práticas de gestão de performance,
começou há alguns anos, e foi tocada de maneira ágil e iterativa,
sob consultoria de Eric Ries, autor de The Lean Startup. O
projeto foi implementado em sprints, começando com testes de
abrangência extremamente limitada, após os quais eram colhidos
feedbacks, e feitas alterações no “produto”, até que se chegou a
um modelo mais “final”.
Pano de fundo
Até o início dessa “jornada”, a GE praticava uma versão muito

parecida com o processo de avaliação de performance criado
em 1976, e chamado de EMS (Employee Management System).
O EMS basicamente consiste do processo padrão de avaliação
de performance praticado em grande parte das Fortune 500:
contratavam-se metas logo após o fim da avaliação do ano
anterior. Essas metas eram revisadas uma vez durante o ano
de trabalho, que termina com uma avaliação de performance
anual, que acontecia entre dezembro e fevereiro (e às vezes se
prolongava até o fim de março).
O modelo atendia muito bem à gestão de Jack Welch, que rees-

truturou a empresa através de uma cultura agressiva, de intensa
meritocracia, corte de custos, e ganhos de eficiência operacional
(estratégia muito similar à adotada pelos empresários Brasileiros
de que já falamos Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles, e Beto
Sicupira, em suas incursões pelo negócio cervejeiro (Ambev e AB
Inbev) e alimentício (Burger King e Kraft Heinz). O modelo, no
entanto, não atendia mais a nova realidade de negócios da GE,
num mundo de inovação rápida, criatividade, trabalho facilitado
por tecnologia, e uma força de trabalho formada em sua maioria

(mais de 50%) por millennials, ou a geração digital, que cresceu
usando computadores e celulares. Para essa nova realidade, a
empresa precisava de uma prática de gestão de performance mais
ágil, mais participativa, e mais focada no desenvolvimento dos
funcionários, e não de controle e ganho de eficiência.
A jornada
No começo, o time responsável por estudar e implementar a

“jornada” se reuniu com diversas empresas que já tinham condu-
zido processos de mudança parecidos, como Adobe, Microsoft, e
Juniper, além de institutos de pesquisa como o Neuroleadership
Insitute e a Universidade de Akron. Após coletadas hipóteses
de como o programa poderia funcionar, iniciaram um intenso
processo de pesquisa com funcionários, gestores, e executivos da
GE, tentando entender o que estes esperavam do processo e não
gostavam do EMS. Nesse momento, algumas das necessidades
identificadas foram a de tornar o processo mais fluido, ao invés
de uma força-tarefa anual e rígida; de tornar o processo mais
simples, dependente de menos ferramentas, e de menos inputs;
de aumentar o escopo dos feedbacks, já bem arraigados na GE,
para incluir o feedback entre pares e upward (de liderado para

líder); além de, por fim, ser dada maior ênfase ao futuro e ao
desenvolvimento do funcionário, diferentemente do processo
anterior, focado no passado.
Foram então estabelecidos uma série de princípios, que deveriam

nortear a nova forma de se fazer performance management na
GE, e que incluíam, entre outras coisas:
• Continuidade do sistema de meritocracia na GE, que sem-

pre foi muito forte, e deveria ser mantido;
• Diálogo contínuo entre gestor e funcionário, com respon-
sabilidades divididas entre os dois
• Foco no desenvolvimento do funcionário
• Simplicidade, por meio de poucas regras, e simples, e
a confiança no bom senso dos gestores e funcionários
quanto às especificidades do processo (por exemplo, gestor
e funcionário ficam livres para decidirem a frequência e a
mídia em que fazem suas interações)
• Uso de tecnologia como facilitadora do processo
• Melhoria contínua, ou a aceitação de que o processo nunca
será “final” e nem “perfeito”
Resultados
As mudanças no processo de gestão de performance da GE

foram profundas. Em primeiro lugar, foram instituídas avali-
ações menores e mais frequentes, em modelo 360-graus, que
podem ser feitas a qualquer hora do dia e da noite com um
aplicativo móvel chamado PD@GE (Performance Development
at GE). Como se pode observar, o programa também passou a se
chamar “Performance Development”, ao invés de “Performance
Review”, o que deixa ainda mais clara a intenção da empresa
de mudar a conotação e o propósito das práticas, em favor do
desenvolvimento.
A GE também passou a incentivar formalmente uma cadência

curta de reuniões one-on-ones entre gestor e funcionário, chama-
das de touchpoints. Nessas reuniões, discutem-se performance,
metas, e são dados feedbacks (apesar de, como se verá abaixo,
esses termos não serem mais usados de propósito).
Ao incentivarem a conversa mais frequente e direcionada, o

time da GE observou que o tempo que se consome com a
avaliação final anual, que foi mantida numa forma reduzida, caiu
significativamente (tomando, na média, metade do tempo para
ser concluído pelos gestores).
Outra parte importante do projeto foi ensinar os funcionários da

GE, ou seja, quem usa as ferramentas e processos no seu dia a dia,
a darem insights mais construtivos e de mais consideração pelo
outro, e também a definir melhor suas prioridades de trabalho.
Por fim, a GE tomou bastante cuidado para deixar bastante claro
a todos os participantes que essa “jornada” de mudanças estava
intimamente conectada aos valores da GE (GE Beliefs). Isso foi
feito através de aulas presenciais, remotas e conteúdo por escrito.
A implementação das novas práticas, após o período inicial de

planejamento e investigação, foi feito em partes: primeiro, foram
implementadas num grupo de 5 mil funcionários presentes em
diversos países e culturas diferentes. Provado o conceito de que
o novo formato funcionava em diversas culturas, partiram para
a implementação em 25 mil pessoas. Hoje, todos os mais de 160
mil funcionários da GE já estão em contato com o novo formato
de Performance Development.
Á área de gente da GE continua monitorando os resultados dessa

iniciativa em todos os coortes de implementação, para que seja
possível provar a sua eficácia ao longo dos anos.
Vocabulário
Segundo Janice Semper, uma das mudanças de maior impacto

do processo foi a mudança semântica de como a empresa passou
a chamar alguns clichês da gestão de performance, como metas,
feedback, e reunião one-on-one. Apesar de parecer um detalhe
pouco importante, Semper observa que o impacto foi surpreen-
dente, e liberou as pessoas para interagirem melhor com esses
aspectos.
Feedbacks viraram insights
Segundo Janice, insights são um termo menos invasivo, e mais

positivo, que feedback, palavra que segundo ela gera “frio na
barriga” só de ser escutada (concordamos plenamente!). Além
disso, o objetivo de um feedback não deixa de ser a geração de
um insight de melhoria, portanto ficou mais claro.
One-on-Ones viraram touchpoints
O touchpoint (ponto de contato) dá mais idéia de continuidade,

e de fluidez, indicando que deve ser algo frequente e periódico,
a ser feito entre gestor e funcionário.
Metas viraram prioridades

Metas, segundo Janice, também carregam uma série de estigmas.

As pessoas não se sentem confortáveis em mudar suas metas,
caso a realidade à volta delas mude, enquanto o conceito de
prioridade deu mais flexibilidade às pessoas para que mudassem
seu foco de acordo com mudanças no mercado, clientes, e na
empresa, algo mais adaptado às necessidades ágeis da empresa.
Performance, ou entrega, virou impacto
Dando mais senso de pertencimento e de contribuição para o

todo, ou “fazer a diferença”.
Southwest Airlines
Mecanismo: Tipo de entrevista de seleção de pilotos que “filtra”

os candidatos com base em sua reação a um estímulo do entre-
vistador que testa seu fit com a cultura de alegria e diversão da
empresa.
Objetivo: Filtrar candidatos que tenham fit com um valor funda-

mental da empresa relacionado a diversão e alegria no trabalho.
“Valores” sendo reforçados: Fun-LUVing Attitude.
Alavancas: Rituais (entrevista com a oferta dos “brown shorts”).

A Southwest Airlines é talvez uma das únicas companhias aéreas

do mundo que pode se ganhar de ter um histórico de décadas de
lucratividade e boa performance do preço da sua ação. É também
uma empresa muito conhecida pela sua cultura e pela sua crença
extrema no excelente serviço ao seu cliente com bom humor e
criatividade. É comum ouvir histórias como a de um piloto da
empresa que deixou meio para fora do bolso da sua mala de
cockpit (a mala que o piloto carrega consigo para o avião), apenas
o suficiente para que o título ficasse visível, um livro intitulado
“Como Pilotar um Avião (Para Principiantes)”.
Na Southwest, contratar colaboradores que tenham fit com a

cultura da empresa é fundamental para que esse bastião de
serviço, humor e criatividade se perpetue. Por isso, há alguns
anos, os entrevistadores de pilotos da companhia costumavam
fazer um teste muito simples quando conduziam entrevistas
coletivas com alguns candidatos, que servia como tira teima se
o candidato tinha ou não tinha fit com a cultura de diversão da
empresa.
Assim que todos os candidatos tomavam seus lugares na sala, o

condutor da entrevista, da Southwest, oferecia:
“Bem-vindos! E obrigado por virem à Southwest Airlines. Que-

remos que vocês se sintam confortáveis hoje aqui, então alguém
quer trocar suas calças de terno por esses shorts aqui?”
Assim, pegava alguns shorts de um armário, e oferecia para os

candidatos - necessariamente - engravatados.
Claro que a grande maioria dos candidatos recusava gentilmente

a oferta, por não entenderem muito bem a coisa. Alguns poucos,
no entanto, aceitavam a oferta, e participavam da entrevista
vestindo suas camisas, gravatas e shorts, num sinal de que
conseguiam improvisar, rir de si mesmos e fazer algo fora do
script. Nem preciso dizer que esses eram os candidatos que
passavam para a próxima fase do processo. Como Herb Kelleher,
seu ex-Chairman, dizia, “Se você não tem uma grande atitude,
nós não te queremos”.
Apple
Mecanismo: Novo “campus” da empresa, onde ficará sua sede

principal, em Cupertino, na Califórnia, abrigando 12 mil colabo-
radores
Objetivo: Reforçar, “por 100 anos”, os valores de atenção aos

detalhes, obsessão pelo produto, excelência e colaboração do

fundador da empresa, Steve Jobs
“Valores” sendo reforçados: A Apple não divulga oficialmente

seus valores.
Alavancas: Rituais (novo “campus” permitirá que a empresa

coloque, em um mesmo lugar, 4 mil colaboradores para suas all-
hands; times são alocados em “pods” multifuncionais; há apenas
um restaurante no “campus”, para incentivar as pessoas a se en-
contrarem casualmente e trocarem ideias no dia a dia), Exemplos
(todos os acabamentos do novo “campus” são customizados e
passaram por extensas rodadas de prototipação e testes, sendo
em muitos casos forjados com os mesmos materiais dos seus
produtos; as árvores que compõe o miolo do “círculo”, foram
pesquisadas extensivamente pela sua durabilidade sem água,
para o caso de uma crise climática, o que mostra a preocupação
de longuíssimo prazo da empresa), Histórias (todas que serão
contadas sobre a mega construção).
Quando estávamos terminando esse livro, nos deparamos com

uma matéria muito interessante sobre o novo “campus” da Apple,
batizado de Apple Park.
Os números são incríveis: a empresa teria investido em torno de

U$ 5 bilhões na sua construção, que tem tempo estimado de 8
anos (a inauguração está prevista para 2017).
Mas por que gastar tanto dinheiro com uma sede? Segundo Tim
Cook, CEO da Apple, o “campus”, como costumam ser chamadas
as sedes suburbanas das grandes empresas de tecnologia do Vale
do Silício, tem como objetivo reforçar os valores do fundador da
empresa, Steve Jobs, que foi responsável pela sua concepção e
principais decisões, por “100 anos”.
Quem leu alguma bibliografia de Jobs entende sua atenção aos

detalhes, perfeccionismo e busca incansável pela beleza estética
e funcionalidade. Segundo Jonathan Ive, designer-chefe da em-
presa, o Apple Park é o maior produto da história da Apple, e
vai lembrar seus colaboradores constantemente sobre o que foi
decisivo no sucesso da empresa. Quando questionado se poderia
ter feito algo mais simples, mais barato, Cook, CEO da empresa,
diz “poderíamos ter cortado caminho? Claro. Mas não teria sido
algo que a Apple faz. E não teria mandado a mensagem a todos
que trabalharem aqui todos os dias de que os detalhes importam,
de que a preocupação importa”. O Apple Park, ainda segundo ele,
é “o presente de Steve”.
Faz todo o sentido. Para uma empresa que tem mais de U$ 750
bilhões de valor de mercado, e um caixa maior do que o PIB de
diversos países, o novo “campus” é uma forma provavelmente
muito eficaz, ainda que de eficiência e custo duvidáveis, para
perpetuar a cultura da empresa e os valores do seu fundador, que
faleceu em outubro de 2011, e cujo maior desafio, sem dúvida, é
mostrar que sobreviverá sem sua forte presença.
Modelo de maturidade
Podemos organizar a “jornada” da cultura de uma empresa
em um modelo de maturidade, que nos ajude a entender esse
processo. Basicamente, trata-se de classificar em uma jornada
tudo o que já falamos até agora, desde a formação da cultura
até sua “gestão” por meio do reforço e da
Fonte: Autor e Renata Lorenz
Nascimento
Como falamos, é quando a cultura de uma organização se cria, o

que necessariamente se confunde com a criação da organização
(não no sentido da sua incorporação legal, mas sim no sentido
Modelo de maturidade 81
de quando se juntam pela primeira vez duas ou mais pessoas em

torno de um objetivo). A cultura da organização é um reflexo dos
valores dos seus membros mais influentes, que usualmente são
seus fundadores, donos do capital.
Calcificação
O passo seguinte é a sedimentação/calcificação da cultura da

empresa, que pode se dar de maneira coerente com os valores
dos seus influenciadores originais ou que pode ser dar de maneira
desordenada, e muitas vezes diametralmente oposta.
Quando a influência desses influenciadores originais (para sim-

plificar vamos chama-los de “fundadores”) é homogênea e de-
liberada, as culturas acabam sendo um reflexo deles. É o que
acontece, por exemplo, em muitas empresas familiares.
No entanto, à medida em que os membros da organização

começam a interagir e a organização crescer, podem começar a
surgir novos influenciadores da cultura, com valores diferentes
dos valores dos fundadores.
Isso pode ser um produto direto do crescimento da organização,

que pode tornar a figura do fundador menos influente/ mais
distante dos seus membros. Esse “vácuo” pode ser preenchido pe-
los valores de outros influenciadores, como por exemplo middle
managers que detêm poder sobre as carreiras dos colaboradores
e que podem criar seus próprios artefatos, histórias, exemplos
e incentivos, possivelmente antagônicos em relação aos dos
fundadores.
De qualquer uma das formas se estrutura uma cultura implícita

na empresa.
Descoberta e articulação
A organização pode chegar em um ponto em que ganha consci-

ência sobre sua cultura, e passa por um processo de descoberta
e articulação da sua cultura implícita, que como vimos pode ser
mais ou menos precisa (ou seja, ter um componente maior ou
menor de cultura desejada).
Esse esforço de descoberta e articulação pode ter diversos ga-

tilhos: o fundador pode perceber por algum motivo que “já
não conhece mais a organização que fundou”. O quadro do
Fantástico com Max Gehringer nos lembra um pouco esse tipo de
situação. A organização pode perceber por algum motivo que sua
cultura não mais atende (ou nunca atendeu) aos seus objetivos
estratégicos, o que geralmente nasce a partir de uma crise aguda.
De qualquer forma, a descoberta é um processo de “olhar para

dentro” e tentar entender como as coisas são feitas na empresa,
quais são os comportamentos sendo reforçados, quais histórias a
empresa vem contando internamente, etc.
O processo de descoberta e articulação geralmente termina com

a produção de um artefato (geralmente um documento) que
descreve ou prescreve o que é a cultura da organização, e que
passa a servir de norte para o comportamento dos seus membros.
Lacuna
A partir de um processo completo de descoberta, a empresa pode

articular sua cultura com maior ou menor fidelidade em relação
ao que foi descoberto. Lembre-se, no entanto, que por mais fiel
que for essa articulação, sempre haverá uma lacuna (ou seja, uma
diferença entre o que está escrito e o que é praticado). A partir
desse momento, a empresa entra para sempre em uma busca do
Nirvana cultural (a “lacuna zero”).
Reforço e mudança
Como vimos, sempre há uma lacuna. Se sempre há uma lacuna,

uma organização deve sempre estar em um processo de reforço
cultural se quer ter influência sobre o rumo de sua cultura.
Claro, há muitos casos de empresa que passam por algum tipo

de esforço de descoberta e articulação de cultura (geralmente
muito mais articulação do que descoberta) e que não fazem
absolutamente nada com isso. Mas são a minoria. A maioria das
empresas põe em prática algum tipo de reforço cultural (o mais
comum é escrever os valores da empresa na parede) sem grande
efetividade.
O processo de reforço cultural é muito parecido com o pro-

cesso de mudança cultural. Nos dois casos, trata-se de criar
mecanismos (artefatos, rituais e incentivos) para que a empresa
desenvolva novos exemplos e histórias que reforcem novos com-
portamentos. Chamamos de reforço os processos onde a lacuna
é menor, e de mudança onde a lacuna é maior.
Nirvana
Nirvana é o estágio utópico de perfeita sintonia entre cultura

implícita e cultura implícita. Algumas empresas chegam muito
mais perto do que outras desse ideal.
Últimos pensamentos
Chegamos ao fim do nosso livro.
Nele, partimos da definição de cultura, discutimos como culturas

se formam, como há geralmente um gap entre a cultura que
se formou (cultura implícita) e como falamos e nos referimos a
essa cultura (cultura explícita). Passamos brevemente pelo tema
de porque cultura é importante em uma empresa (tanto sob o
aspecto do alinhamento entre cultura e estratégia quando sob
o aspecto da cultura como “cola” que mantêm uma organização
em alto crescimento unida). Depois, inserimos uma nova variável
nessa conversa: a cultura desejada, que nasce quando queremos
mover a cultura implícita para um novo destino. Falamos de
influenciar a cultura de uma organização, em esforços de reforço
cultural (quando o gap entre a cultura atual e a desejada é menor)
e em esforços de mudança cultural (quando o gap é maior). Por
fim, aprendemos o que são mecanismos de cultura - os processos
e práticas que reforçam histórias, incentivos, artefatos, exemplos
Últimos pensamentos 88
e rituais - e como eles são usados em algumas empresas como

Disney, Amazon, Southwest Airlines e GE.
Foi uma grande jornada. Esperamos que você esteja mais ins-
pirada, motivada e capacitada para tomar as rédeas da cultura
da sua organização com mecanismos práticos. Se precisar de
ajuda, nós da Qulture.Rocks adoraríamos ajudar. É só mandar
um e-mail para [email protected] que teremos muito prazer
em conversar sobre o assunto.
1
mailto:[email protected]
Referências e leituras
Para acessar as referências bibliográficas desse livro, acesse:
http://qulture.rocks/referencias-ebook-sobre-cultura2 e você achará

links para todos os materiais que usamos para escrever esse livro!
2
http://qulture.rocks/referencias-ebook-sobre-cultura

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Quture.

Rocks Sobre Cultura

Francisco S. Homem de Mello

Essa versão foi publicada em 2017-07-25

Esse é um livro Leanpub. A Leanpub dá poderes aos autores e

© 2016 - 2017 Francisco S. Homem de Mello

Por que cultura importa? . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Como a cultura se forma . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Descobrindo sua cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Influenciando sua cultura . . . . . . . . . . . . . . . . 46

O caminho não foi nada simples, nem fácil. O primeiro passo

Escrever The 3G Way me ensinou o que são metas devidamente

desdobradas. O que é gestão de talentos, o que é gastar tempo de

Para a realidade dessas empresas.

O processo de fundação da Qulture.Rocks me pôs em contato

software empresariais que não precisam se parecer com o antigo

E é tudo isso que fez o que somos hoje: um amalgamado de

Temos hoje um propósito muito claro na Qulture.Rocks: levar

Buscamos fazer um apanhado de tudo o que pensamos sobre

Começaremos por uma discussão leve – prometo – sobre o

Imagem: Iron Man’s HUD Vision (Universal Studios)

No dia a dia, muitos de nós nos referimos a cultura como algo

Cultura também pode ser usada como adjetivo, quando falamos

Antropólogos, para adicionar ainda mais um aspecto ao termo,

que uma sociedade desenvolve com o tempo.

Nas últimas décadas, estudiosos das organizações (sejam eles

Cultura no contexto de organizações

Aqui estamos interessados no que significa cultura no contexto

“Os valores e os comportamentos do dia a dia de cada

“As crenças e ideias que uma empresa tem e a forma

“A história coletiva que um grupo conta a si mesmo…

“Premissas, valores, crenças, comportamentos e ar-

“Feita de hábitos e respostas emocionais, a cultura

Portanto cultura organizacional é…

Agora que vimos diversas visões e opiniões acadêmicas e empre-

Os valores da organização determinam seus exemplos, seus

Segundo o dicionário, um valor é definido como:

“Principles or standards of behavior; one’s judge-

Numa tradução livre:

“Princípios ou padrões de comportamento; o julga-

Ou seja, valores são crenças, fundamentos e princípios tidos

Empresas não têm valores. Pessoas têm valores.

Esses valores geralmente nascem a partir dos valores pessoais

À medida em que a empresa cresce, os valores da maioria

Exemplos são histórias e comportamentos que influenciam a

Histórias e “causos” acabam também virando exemplos na orga-

Rituais são eventos como reuniões periódicas, prêmios, cafés da

No Google, por exemplo, acontecem as TGIFs (sigla que quer

Reuniões como a TGIF (que hoje em dia é conduzida às quintas-

Incentivos são outro fator extremamente importante na constru-

Os mais fortes incentivos de comportamento em uma empresa

Um dos maiores fatores diluidores de cultura se dá quando pes-

Artefatos também são fatores importantes (ainda que menos

O que são artefatos?

Valores escritos na parede são o principal exemplo. Plantas de

Cultura implícita e cultura explícita

“Talvez o aspecto mais intrigante do conceito de

Edgar Schein, professor de Harvard, fala sobre um tema muito

A cultura sem dúvida opera por “debaixo dos panos” em uma