Tese Luciana Silva Cap Inov Soft SC

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
CENTRO SOCIOECONÔMICO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
Luciana Santos Costa Vieira da Silva
DINÂMICA INOVATIVA DAS EMPRESAS DO SETOR DE

SOFTWARE DE SANTA CATARINA: um estudo multicasos
Tese submetida ao Programa de

Pós-Graduação em Administração
da Universidade Federal de Santa
Catarina para a obtenção do Grau
de Doutora em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Silvio

Antonio Ferraz Cario
Florianópolis
2016
Luciana Santos Costa Vieira da Silva
DINÂMICA INOVATIVA DAS EMPRESAS DO SETOR DE

SOFTWARE DE SANTA CATARINA: um estudo multicasos
TESE DE DOUTORADO
Florianópolis, 21 de dezembro de 2016.
_______________________________________
Prof. Dr. Marcus Vinícius Andrade de Lima
Coordenador do Curso
Banca Examinadora:
__________________________________________
Prof. Dr. Silvio Antonio Ferraz Cario
Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC
__________________________________________
Prof. Dra Janaína Ruffoni Tezz
Universidade do Vale do Rio dos Sinos - UNISINOS
___________________________________________
Prof. Dr. Achyles Barcelos da Costa
Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS
______________________________________________
Prof. Dra Dannyela da Cunha Lemos
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC
____________________________________________
Prof. Dr. André Luís da Silva Leite
Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC
_____________________________________________
Prof. Dra. Gabriela Gonçalves Silveira Fiates
Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC
DEDICATÓRIA
A Deus,
À minha família,
Ao meu marido Wesley
Ao meu companheiro de quatro patas, Max
EPÍGRAFE
“Criatividade é Inteligência que

se diverte” Albert Einstein
AGRADECIMENTOS
Após quase cinco anos de estudos, conhecendo tanta gente legal e me

tornando amiga de outras tantas, nesse momento em que encerro um
ciclo da minha vida, não seria justo não lembrar das pessoas que foram
tão importantes para mim ao longo dessa árdua e ao mesmo tempo
prazerosa caminhada.
Quero agradecer a todos os professores com quem tive aula, saibam que
guardei cada conhecimento adquirido: Maurício Serva, Heloíse, Hans,
Silvio, Gabriela, Pablo, Neri, Gregório
Agradeço aos funcionários do CPGA pela prestatividade sempre a mim
concedida.
Agradeço à CAPES pela bolsa recebida por três anos.
Agradeço às minhas amigas que me ajudaram direta ou indiretamente na
realização desse trabalho, em especial para a Fernanda Sanchez, Liana,
Leni (Nina)
Aos meus colegas, tanto os de turma quanto os de grupos de estudo,
com quem dividi boa parte dessa aventura, em especial à Paola
Azevedo, Flávia Maciel e Maurício Lyrio que se tornaram amigos
especiais.
Aos professores da banca examinadora por receberem esse trabalho com
tão pouco tempo para ler e ainda assim se disponibilizarem a participar
da minha defesa num período como esse de final de ano.
Agradeço à minha família: mãe, irmã, irmão, tios e tias, primos e
primas, cunhada, meu sobrinho, e, meu marido Wesley que tanto me
apoiou nessa caminhada.
Por fim, faço um agradecimento especial ao meu querido orientador, por
mim apelidado de “Meu Malvado Favorito” que mesmo com toda a sua
loucura em nos enlouquecer junto com ele, tornou-se um grande amigo,
cuja Gratidão será eterna!
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Capacidade Absortiva, Principais Conhecimentos

Relacionados e Resultados................................................................52
Figura 2 - Composição do Sistema de Inovação na Indústria de
Software..............................................................................................87
Figura 3 - Modelo Teórico-Empírico Proposto........................................89
Figura 6 - Mercado Mundial de TI em 2013 (US$ Bi)...........................111
LISTA DE QUADROS
Quadro 2 - Capacidades dinâmicas e tipos de mercados dinâmicos.....44

Quadro 3 - Diversas ênfases dadas às Definições de Capacidades
Dinâmicas na visão de diversos autores..........................................46
Quadro 5 - As taxonomias de Pavitt e Castellacci para o setor de
software...............................................................................................78
Quadro 6 - Diversos Tipos de Classificação do Software.....................101
Quadro 7 - As dez maiores empresas de software produto e serviços de
informática (valores em US$ milhões e número de empregados)
...........................................................................................................109
Quadro 8 - Cronologia do Surgimento e Evolução da Indústria de
Software.............................................................................................110
Quadro 100 - Dimensões e Categorias Analíticas..................................156
LISTA DE SIGLAS
ABES - Associação Brasileira das Empresas de Software

ACATE – Associação Catarinense de Empresas de Tecnologia
APL – Arranjo Produtivo Local
BPO – Business Process Outsourcing
BRASSCOM – Associação Brasileira de Empresas de Tecnologia da
Informação e Comunicação
BRDE - Banco Regional de Desenvolvimento
C&T – Ciência e Tecnologia
C,T&I – Ciência, Tecnologia e Informação
CAS- Academia Chinesa de Ciências
CELESC – Centrais Elétricas de Santa Catarina
CELTA – Centro Empresarial para Laboração de Tecnologias Avançadas
CERTI – Fundação Centros de Referências em Tecnologias Inovadoras.
CETIC - Centro de Estudos sobre as Tecnologias de Informação e
Comunicação
CIT – Condomínio Industrial de Informática
CNAE - Classificação Nacional de Atividades Econômicas
CNPq – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e
Tecnológico
CTAI – Centro de tecnologia em Automação Industrial
DESI - Programa de Desenvolvimento Estratégico em Informática
DUI – Doing, Using and Interacting – Fazendo, Usando e Interagindo
EBTs – Empresas de Base Tecnológica
FAPESC – Fundação de Apoio à Pesquisa de Santa Catarina
FIESC: Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina.
FINEP: Financiadora de Estudos e Projetos.
FUNCITEC – Fundação de Ciência e Tecnologia
FURB: Fundação Universidade Regional de Blumenau.
IBGE- Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IEL/SC – Instituto Euvaldo Lodi - SC
IET – Incubadora Empresarial Tecnológica
INOVASC – Sistema de Inovação e Empreendedorismo de Santa
Catarina
ITA – Instituto Tecnológico de Aeronáutica
KAIST – Instituto Avançado de Ciência e Tecnologia da Coréia
MCT – Ministério da Ciência e Tecnologia
MTE - Ministério do Trabalho e Emprego
NASSCOM – Associação Nacional das Empresas de Software e
Serviços
OECD- Sigla em inglês para Organização para a Cooperação e
Desenvolvimento Econômico
OMC – Organização Mundial do Comércio
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
PCs – Personal Computers
PIB – Produto Interno Bruto
PITCE - Política Industrial Tecnológica e de Comércio Exterior
PqTec – Parque Tecnológico de São José dos Campos
PRI – Public Research Institutes
PROSOFT – Programa de Apoio à Indústria de Software
RAIS - Relação Anual de Informações
RCT/SC – Rede Catarinense de Ciência e Tecnologia
RECEPET – Rede Catarinense de Entidades de Empreendimentos
Tecnológicos
SDS – Secretaria de Desenvolvimento Sustentável
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SIS – Sistema de Inovação Setorial
SNI – Sistema Nacional de Inovação
SOFTEX – Programa Nacional de Software para Exportação
SOFTPOLIS - Fundação para o Fomento do Software de Florianópolis
SOFTVILLE: Fundação para o Fomento do Software de Joinville.
SRI – Sistemas Regionais de Inovação
SSI – Sistemas Setoriais de Inovação
SSNI - Sistemas Supranacionais de Inovação
STI – Science, Technology and Innovation – Ciência, Tecnologia e
Inovação
SUCESU/SC Sociedade de Usuários de Computadores e Equipamentos
Subsidiários
TELESC – Telecomunicação de Santa Catarina
TI – Tecnologia de Informação
TIC – Tecnologias de Informação e Comunicação
TT – Transições Tecnológicas
UDESC - Universidade do Estado de Santa Catarina.
UFSC - Universidade Federal de Santa Catarina.
UN/UNCTAD – United Nations Conference on Trade and Development
(Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento)
UNISUL - Universidade do Sul de Santa Catarina.
UNIVALI - Universidade do Vale do Itajaí.
UNIVILLE- Universidade da Região de Joinville
SUMÁRIO
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO.........................................................12
1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA.......................................12
1.2 OBJETIVOS....................................................................................21
1.2.1 Objetivo Geral............................................................................21
1.2.2 Objetivos Específicos..................................................................21
1.3 JUSTIFICATIVA............................................................................21
1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA.................................................22
1.5 ESTRUTURA DA TESE................................................................23
CAPÍTULO II - CAPACIDADES DINÂMICAS – DO
TRATAMENTO TEÓRICO ANALÍTICO AO MODELO DE
ANÁLISE...............................................................................................24
2.2 CAPACIDADES DINÂMICAS.....................................................24
2.2.1Capacidade adaptativa.................................................................35
2.2.2 Capacidade Absortiva.................................................................36
2.2.3 Capacidade de Inovação.............................................................50
2.2.3.1 Procedimentos Inovativos: Busca, Rotina e
Seleção...................................................................................................51
2.2.3.2 Processo de Aprendizagem Tecnológica.................................53
2.2.3.3 Paradigma e Trajetória Tecnológica.......................................57
2.2.3.4 Regime Tecnológico e Padrões Setoriais de
Inovação................................................................................................58
2.2.3.5 Sistemas de Inovação................................................................66
2.3 AVALIAÇÃO GERAL....................................................................75
CAPÍTULO III - DESENVOLVIMENTO DO SETOR DE
SOFTWARE: Características Estruturais e Competitivas...............83
3.1 AS CARACTERÍSTICAS DO SETOR DE SOFTWARE......83
3.2 O SETOR DE SOFTWARE NO MUNDO...............................93
3.2.1 A Indústria de Software no Brasil........................................106
3.2.1. Constituição e Políticas de Governo.......................................106
3.2.1.2 O Mercado de Software no Brasil: Informações Econômico
Sociais (RAIS e ABES)........................................................................111
3.2.2 Em Santa Catarina....................................................................121
3.2.2.1 O Mercado de Software em Florianópolis............................128
3.2.2.2O mercado de Software de Blumenau....................................133
3.2.2.3 O mercado de software de Joinville.......................................134
3.2.2.4 Pesquisa de Inovação Tecnológica - PINTEC......................136
3.3 AVALIAÇÃO GERAL..................................................................143
CAPÍTULO IV: ASPECTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA
........................................................................................................146
4.1 Dimensões Analíticas, Categorias e Subcategorias de Análise. 146
4.2 DEFINIÇÃO CONSTITUTIVA E OPERACIONAL DAS
DIMENSÕES......................................................................................149
4.2.1 Dimensão 1: Sistema de Inovação............................................149
4.2.2 Dimensão 2: Padrão Setorial....................................................150
4.2.3 Dimensão 3: Meta-Capacidades Dinâmicas............................150
4.2.3.1 Capacidade de Adaptabilidade..............................................150
4.2.3.2: Capacidade Absortiva...........................................................151
4.2.3.3: Capacidade de Inovação.......................................................151
4.3 DEFINIÇÃO DOS PRESSUPOSTOS DA
PESQUISA..........................................................................................152
4.4 DELINEAMENTO DA PESQUISA...........................................152
4.5 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA......................................154
4.6 DELIMITAÇÃO: POPULAÇÃO E AMOSTRA......................154
4.7 DADOS: TIPOS E COLETAS....................................................156
4.8 TRATAMENTO DOS DADOS....................................................159
4.9 Codificação e Categorização dos Dados.....................................162
4.10 Síntese do Capítulo.....................................................................164
CAPÍTULO V – ANÁLISE DAS EMPRESAS
ENTREVISTADAS............................................................................166
5.1 CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS
ENTREVISTADAS............................................................................166
5.1.1 Empresa Alfa..............................................................................166
5.1.2 Empresa Beta.............................................................................167
5.1.3 Empresa Gama...........................................................................168
5.1.4 Empresa Delta............................................................................169
5.1.5 Empresa Ômega.........................................................................170
5.1.6 Empresa Lambda.......................................................................172
5.2 ANÁLISE DO CONTEÚDO DAS ENTREVISTAS E AS
CATEGORIAS DE ANÁLISE..........................................................173
5.2.1 Análise de Conteúdo da Empresa Alfa....................................173
5.2.1.1 Sistema de Inovação...............................................................173
5.2.1.2 Padrão Setorial........................................................................176
5.2.1.3 Capacidade Absortiva............................................................179
5.2.1.5 Capacidade de Inovação........................................................184
5.2.1.6 Análise geral da Empresa Alfa..............................................187
5.2.2 Análise de Conteúdo da Empresa Beta...................................189
5.2.2.2 Padrão Setorial........................................................................192
5.2.2.6 Análise geral da Empresa Beta..............................................202
5.2.3 Análise de Conteúdo da Empresa Gama.................................206
5.2.3.2 Padrão Setorial........................................................................209
5.2.3.6 Análise geral da Empresa Gama...........................................222
5.2.4 Análise de Conteúdo da Empresa Delta..................................227
5.2.4.2 Padrão Setorial........................................................................233
5.2.4.6 Análise geral da Empresa Delta............................................251
5.2.5 Análise de Conteúdo da Empresa Ômega...............................256
5.2.5.2 Padrão Setorial........................................................................259
5.2.5.6 Análise geral da Empresa Ômega.........................................272
5.2.6 Análise de Conteúdo da Empresa Lambda.............................276
5.2.6.2 Padrão Setorial........................................................................280
5.2.6.6 Análise geral da Empresa Lambda.......................................293
5.3 ANÁLISE COMPARATIVA DAS CAPACIDADES
INOVATIVAS DAS EMPRESAS ESTUDADAS.............................297
CAPÍTULO VI – CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................310
6.1 LIMITAÇÕES E RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS
FUTUROS...........................................................................................314
REFERÊNCIAS..................................................................................316
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO
Por meio deste capítulo procura-se realizar a contextualização

do tema da tese, de forma que os elementos presentes nesta subsidiem a
elaboração da pergunta de pesquisa que traduzem a problemática do
estudo. Após esta elucidação e baseado neste debate inicial são
apresentados os objetivos: geral e específicos. Na sequência, justifica-se
a realização da tese, com sustentação em aspectos correlacionados à
relevância, originalidade e aderência do estudo à linha de pesquisa:
produção. Após o esclarecimento da delimitação do estudo, é
apresentada a estrutura da tese desenvolvida.
Nesta perspectiva, o presente capítulo encontra-se dividido em
cinco subseções, sendo que a subseção 1.1 apresenta o tema e problema
de pesquisa por meio da problemática que envolve o desenvolvimento
do trabalho; na subseção 1.2 são apresentados os objetivos: geral e
específicos; na subseção 1.3 discute-se a justificativa do trabalho; a
subseção 1.4 apresenta a delimitação do tema; e, finalmente, na seção
1.5 a estrutura do trabalho é apresentada.
1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA
No mundo contemporâneo, a inovação é reconhecida como

fator chave para sobrevivência num ambiente mercadológico cada vez
mais globalizado e competitivo. A percepção de que é necessário inovar
para triunfar hoje é tida como um fato incontestável nas organizações
em seus mais diversos níveis, uma vez dado como certo fracasso futuro
daqueles que se contentam com o sucesso presente. A garantia da
sobrevivência está em fazer diferente, agradar o cliente, ser pioneiro. O
resultado é uma competição desenfreada, num misto de uma corrida sem
destino certo e uma equação sem solução exata. Ser inovador é a meta,
encontrar o modelo para atingir esta meta é o desafio.
De modo geral, a produção de novos conhecimentos
tecnológicos começa com a percepção e a identificação de problemas ou
oportunidades de ordem técnica ou econômica. Depois são realizadas
pesquisas para encontrar conhecimentos capazes de resolver esses
problemas, projetos que incorporem esses conhecimentos e, por fim,
inicia-se a produção e comercialização, bem como as modificações para
que o produto, serviço ou processo tenha aceitação comercial
(BARBIERI, 1990).
No nível da firma, intensifica-se o conflito entre a necessidade
de inovar e os riscos econômicos envolvidos na introdução de novidades
tecnológicas. A busca pela inovação é uma atividade incerta e complexa.
Envolve pesquisa e investimento em âmbito tecnológico e de mercado,
envolve parcerias com as instituições, envolve um processo bem
gerenciado, mas também e, principalmente, envolve pessoas e
conhecimento.
Nesse sentido, a dimensão crítica da inovação diz respeito à
dinâmica entre ciência e tecnologia, que tem influência direta no tempo
e custo requeridos para desenvolvimento de projetos. De acordo com
Kline e Rosenberg (1986), o conceito inovador não se inicia
mandatoriamente com uma “nova ciência”: ideias para concepção de
novos produtos podem ser inspiradas pela analogia com produtos
existentes no mercado e as possibilidades abertas podem utilizar como
base para o desenvolvimento, conhecimentos já estabelecidos e
disponíveis sobre o assunto.
Uma empresa pode se questionar sobre a real validade de se
apostar na busca do novo, já que um investimento de anos em pesquisa
básica poderia potencialmente ser copiado com relativa rapidez pela
concorrência. Entretanto, não se pode ignorar que a capacidade de
pesquisa instalada (o que engloba recursos humanos e tecnológicos)
pode ser crucial para o acúmulo de conhecimento necessário para a
reação aos movimentos do mercado.
A gestão do conhecimento é a antecessora do processo de
inovação (DARROCH, 2002), dado que não existe criação sem o
embasamento no saber. O conhecimento é a matéria-prima da inovação,
e esta, a força motora para a obtenção da vantagem competitiva no
mundo de negócios atual. Atualmente é considerado como o mais
significativo dos recursos de produção – suplantando em importância os
recursos tradicionais trabalho, capital e terra. Nesta perspectiva,
conhecimento e inovação se relacionam diretamente em uma via de mão
dupla, uma vez que o processo de inovação envolve aprendizado. O
conhecimento gerado é compartilhado, incorporado na base de
conhecimentos da empresa e pode contribuir na criação de inovações
futuras.
Os processos de aprendizagem aumentam o estoque de
conhecimento e são incorporados a partir do desenvolvimento das
rotinas em firmamento de competências das firmas. Por sua vez, a
trajetória da firma e a existência de ativos complementares delimitam e
restringem os processos de aprendizado, e, por conseguinte, a definição
de novas competências (TEECE, 1986). Nesta linha, Dosi e Teece
(1993) apontam as principais características dos processos de
aprendizagem: i) envolvem habilidades organizacionais e individuais; ii)
são fenômenos sociais e coletivos; iii) ocorrem não só pela imitação
entre indivíduos, mas também pela participação conjunta de empresas na
compreensão de problemas complexos. Logo, tais processos, geram
condições para inovação, decorrem de ambientes internos e externos à
firma.
Mas para sustentar a inovação tecnológica é preciso também
alinhar-se ao conceito de melhoria tecnológica constante que
compreende a busca contínua por recursos físicos e humanos melhores,
bem como por novas tecnologias produtivas. Deste modo, a organização
que conseguir acompanhar esse ritmo de melhorias será recompensada
com uma sólida vantagem competitiva, baseada em alguma
característica operacional ou em flexibilidade no processo produtivo
(GONÇALVES; FILHO; NETO, 2006).
Relacionando tecnologia e setor produtivo, observa-se que a
tecnologia, mais especificamente no que se refere à indústria de
software encontra-se exatamente no cerne desse processo de inovação e
conhecimento. O desenvolvimento desta indústria contribui para ampliar
a competitividade e produtividade do setor e da indústria de
transformação em geral, ao fornecer serviços e produtos intensivos em
tecnologia e capital humano.
No contexto de uma economia crescentemente “baseada no
conhecimento”, a importância da produção de software decorre não
apenas do seu papel como instrumento que viabiliza a incorporação do
conhecimento em produtos, serviços e sistemas, mas também em função
da sua importância para a difusão de tecnologias de informação e
telecomunicação entre organizações, instituições e a população em
geral.
O setor de software constitui segmento produtivo com altas
oportunidades tecnológicas, baixas condições de apropriabilidade e altos
níveis de transbordamento, cujas vantagens competitivas e posições de
mercado tornam-se frágeis e de curto prazo (DOSI, NELSON, 1994).
Para tanto, requer processos constantes para aumentar as condições de
desenvolvimento dos processos inovativos; criar condições internas para
absorção e disseminação de conhecimentos necessários ao
desenvolvimento de inovações internas à firma, mas também
acompanhar os processos no ambiente externo. Os fatores externos são
essenciais para a inovação, colocando a capacidade de absorção e a
postura do empreendedor como conceitos centrais para estudos
relacionados ao desenvolvimento de novos produtos de software.
De acordo com a Associação Brasileira de Empresas de
Software (ABES), o mercado mundial de TI (que engloba a indústria de
software) movimentou, em 2015, US$ 2,2 trilhões. Na distribuição desse
montante o EUA movimenta quase a metade, ou seja, US$ 727 bilhões,
com a China em segundo (US$ 227 bi), Japão (US$ 139 bilhões), Reino
unido (US$ 122 bilhões), Alemanha (US$ 107 bilhões), França (US$ 76
bilhões). A indústria de TI brasileira ocupa a sétima posição no ranking
mundial, alcançando U$$ 60 bilhões de investimento no ano de 2015,
representando 3,3% do PIB brasileiro e, 2,7% do total de investimentos
de TI no mundo. Desse montante de investimentos, 12,3 bilhões vieram
do mercado de software e 14,3 bilhões do mercado de serviços,
representado, a soma dos dois, 44% do mercado total de TI, (ABES,
2016, p. 5-6).
Quando analisado somente o mercado de Software e Serviços
(excluídas as exportações) o Brasil movimentou U$$ 27 bilhões no ano
de 2015, o que colocou o Brasil na liderança de investimentos de TI na
América Latina, respondendo por 45% do mercado e na 8 a posição do
ranking mundial, (ABES, 2016, p. 5-6).
Quando analisado regionalmente, a região Sudeste tem 63,71%
de participação do mercado de software e a região Sul aparece em
segundo lugar com 13,18%. O estado brasileiro que mais se destaca na
indústria de software é São Paulo, abrigando 36% do total de empresas
nacionais em 2013 (BRASIL, 2014). Em seguida, em ordem
decrescente, vêm os estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais, Rio
Grande do Sul, Paraná e Santa Catarina (BRASIL, 2014). No estado
catarinense, historicamente as principais concentrações de empresas de
software ocorrem nos municípios de Florianópolis, Blumenau e
Joinville. No período recente, municípios como Criciúma e Chapecó
também vêm galgando posição de realce no plano estadual (BRASIL,
2014).
Vale ressaltar que no Brasil, a indústria de software teve início
no final da década de 50 e, à semelhança da norte-americana,
desenvolveu-se ao complementar a estrutura em serviços dos fabricantes
de hardware. Inicialmente mais orientado para adaptar os softwares
existentes às legislações tributária, fiscal, e trabalhista, proporcionando a
criação de firmas brasileiras dedicadas exclusivamente ao seu
desenvolvimento, iniciando um ciclo de domínio de tecnologia
importada para a geração de uma tecnologia nacional, especialmente aos
softwares destinados à gestão empresarial. (PONDÉ, 1993).
Em Santa Catarina, o setor de Tecnologia de Informação e
Comunicação (TIC) teve seu início no final da década de 60, com a
criação da empresa Centro Eletrônico da Indústria Têxtil- CETIL
(1969), na cidade de Blumenau. A partir de então passou a se organizar,
e as primeiras associações de empresas de tecnologia começaram a
surgir, sendo que em 1986 foi criada a Associação Catarinense das
Empresas de Tecnologia - ACATE - em Florianópolis; o Polo
Tecnológico de Informação e Comunicação da Região de Blumenau -
BLUSOFT - foi fundado, em 1992, em Blumenau; e, em 1995 é
formalizada a Incubadora Tecnológica Softville–SOFTVILLE - em
Joinville. Essas associações passam a contribuir significativamente para
o crescimento dos respectivos polos e para o aumento da exportação
(chamados núcleos - Associação para Promoção da Excelência do
Software Brasileiro - SOFTEX) com os respectivos períodos de início de
funcionamento. Essas três cidades passaram a ser o principal polo de
empresas de TIC em Santa Catarina.
Desde então, o setor de TIC no estado só cresceu, e vem
ganhando destaque no cenário brasileiro e mundial, principalmente com
produtos que apresentam um grande conteúdo de inovação. De acordo
com a Federação das Indústrias de Santa Catarina – FIESC (2015), as
empresas catarinenses de tecnologia têm crescido a taxas de até 20% ao
ano. As cidades mais representativas do setor são Blumenau, Chapecó,
Criciúma, Florianópolis e Joinville, com mais de 1980 empresas de
tecnologia que, juntas, alcançam um faturamento superior a R$ 3
bilhões, gerando mais de 20.000 empregos diretos. Atualmente, 78
empresas catarinenses possuem Portaria do Ministério da Ciência
Tecnologia e Inovação (MCTI) para utilizar os benefícios fiscais da Lei
de Informática. Destas 78 empresas, 24 também possuem o
reconhecimento do MCTI de que seus produtos são Bens Desenvolvidos
no País e que representam 16,2% das empresas nacionais com o
benefício de redução do IPI para 0%, dando destaque ao setor
tecnológico catarinense no cenário brasileiro e mundial.
Tratando-se das regiões ora mencionadas (Blumenau, Joinville
e Grande Florianópolis), apesar de Blumenau e Joinville empregarem
mais pessoas em empresas de software sob encomenda (1462 e 1783,
respectivamente) e Não-customizável (900 e 424, respectivamente) do
que Florianópolis (1207 – Sob encomenda; 793 – Não-Customízável) o
montante da região da Grande Florianópolis ainda continua sendo
expressivo no volume de mão de obra empregada, com registro de 4717
pessoas.
O mesmo pode ser mencionado com relação ao número de
empresas existentes nas mesmas categorias de software já mencionadas.
A Grande Florianópolis possui a maior concentração em número de
empresas do setor de software (187) quando comparada a Blumenau
(106) e Joinville (80) mostrando seu potencial de desenvolvimento e
justificando a escolha para ser escolhida como objeto de análise.
No geral, o setor de software possui uma trajetória de
amadurecimento e expansão que merece ser investigada não somente
pela sua importância econômica, mas no que diz respeito aos elementos
que propiciam às firmas saírem de um padrão imitativo do software para
um padrão inovativo. Da mesma forma, requer atenção investigativa por
se tratar de um setor com grande penetrabilidade setorial, possui, em
verdade, um caráter transversal, impactando para frente e para trás nas
dinâmicas inovativas setoriais.
Quando se trata de dinâmica inovativa, tanto setores existentes
como em novos setores produtivos, as oportunidades para inovar
dependem de um conjunto de fatores que capacitem as empresas a
gerarem conhecimento e ciência e tecnologia, bem como os Estados a
promoverem políticas que fomentem o desenvolvimento dos setores.
Nesse contexto, o interesse em estudar as capacidades
dinâmicas tem aumentado significativamente nos últimos vinte anos. A
temática sobre capacidades dinâmicas está muito associada à capacidade
absortiva, por causa do trabalho seminal de Cohen & Levinthal, em
1997, que avançou nos estudos sobre recursos de valor das empresas
iniciado nos estudos de Penrose, em 1959, fazendo uma ligação entre o
ambiente externo ao ambiente interno das empresas na busca e
processamento do conhecimento adquirido. Essa abordagem sobre
capacidade absortiva tem sido massivamente estudada na literatura,
apesar de o conceito sobre capacidades dinâmicas ainda não ser um
consenso na literatura.
Assim, o estudo das capacidades dinâmicas no setor de software
sob a perspectiva da capacidade absortiva não seria suficiente para
explicar a complexidade e dinamicidade do setor, uma vez que este setor
é ao lado da química e da eletrônica, por exemplo, baseado em ciência,
portanto com forte ênfase na criação de conhecimento, pesquisa e
desenvolvimento (P&D). Portanto, para ser inovador, exige muito mais
do que a absorção de conhecimento no ambiente externo para o interno,
mas também sofre influências do ambiente em que está inserido, bem
como apresenta características sub-setoriais que também demandam
capacidades diferentes.
Considera-se capacidades dinâmicas como Meta-Capacidades,
uma vez que as capacidades dinâmicas são associadas basicamente à
capacidade de absorção e esta como um determinante da inovação. Mas
a capacidade de absorção não consegue explicar o comportamento
inovativo e não inovativo do setor de software, haja vista, existem sub-
setores de software que possuem alta absorção de conhecimento, mas
não são inovadores, por exemplo.
Assim, ao considerar as capacidades dinâmicas como uma
Meta-Capacidade admite-se que a capacidade de absorção ajuda no
processo inovativo, mas não é determinante para tal, pois além desta, a
empresa também necessita desenvolver capacidades de inovar que estão
relacionadas a diversos fatores como a trajetória tecnológica percorrida
pela empresa, as interações que a empresa realiza com os diversos atores
pertencentes ao ambiente e suas características idiossincráticas.
Também, empresas inovam por sua capacidade de adaptabilidade que
faz com que a empresa se antecipe a uma mudança que ainda irá ocorrer
no mercado por decisões estratégicas no seu propósito em inovar.
Portanto, pode-se considerar capacidades dinâmicas como
Meta-Capacidades por englobar a capacidade de absorção, a capacidade
de adaptabilidade e a capacidade de inovação. A proposição geral
relacionada ao problema de pesquisa é que: dada a heterogeneidade
estrutural e características específicas subsetoriais supõe-se a existência
de diferentes tipos de capacidades dinâmicas das empresas em estudo
requerendo, portanto, ações estratégicas e inovativas distintas no
mercado. A partir da proposição geral, a mesma foi desmembrada em
duas subproposições: a) Proposição 1: Existe uma relação bilateral entre
capacidade de inovação e capacidade absortiva. b) Proposição 2: A
capacidade de absorção auxilia, mas não determina a capacidade de
inovação das empresas de Software.
Para tanto, procura-se responder à seguinte pergunta de
pesquisa: Como se configura a Dinâmica Inovativa das empresas do
setor de software do Estado de Santa Catarina? A fim de propiciar uma
compreensão da temática abordada, apresentam-se a seguir os objetivos
traçados para o estudo.
1.2 OBJETIVOS
Objetivo Geral
Analisar a Dinâmica Inovativa das Empresas de Software de Santa

Catarina: um estudo multicasos
Objetivos Específicos
 Apresentar modelo tratamento teórico-analítico para estudos

sobre dinâmica inovativa empresarial;
 Apontar aspectos centrais da estrutura e do padrão de
concorrência do setor de software em nível mundial, do Brasil e
de Santa Catarina; e
 Avaliar a dinâmica inovativa das empresas de software de Santa
Catarina selecionadas, nas formas: específica e comparativa
1.3 JUSTIFICATIVA
A justificativa da pesquisa está fundamentada em aspectos

relacionados à relevância e originalidade do estudo. Verifica-se também
a aderência do estudo à linha de pesquisa ao qual este está inserido. Com
relação à originalidade, pode-se verificar que esta a tese em pauta
discute as capacidades dinâmicas sob uma perspectiva mais ampla do
que sua associação apenas à capacidade absortiva, além de fazer análises
comparativas das empresas com relação ao sistema de inovação e o
padrão setorial que as empresas estão inseridas. A contribuição que o
trabalho oferece é permitir compreender a dinâmica do setor de software
das empresas mais representativas de Santa Catarina, compreendendo as
suas especificidades no setor e ambiente em que estão inseridas.
Neste sentido, destaca-se a presente tese, pois a abordagem
teórica que sustentará a discussão sobre a trajetória da dinâmica
inovativa das empresas de software da Grande Florianópolis vai além
das discussões realizadas pelos trabalhos e autores citados e mesmo dos
demais discorridos ao longo da revisão teórica, pois considera e supera o
debate restrito sob cada questão da trajetória só em relação ao contexto
histórico, mas principalmente por estudar a dinâmica inovativa das
empresas considerando os tipos de capacidades que as empresas
utilizam para poder inovar, além de considerar as características
peculiares do setor de software e o ambiente em que estão inseridas.
Além dos aspectos já expostos, ressalta-se a relevância da tese
no atual cenário de amadurecimento das empresas do Estado de Santa
Catarina no setor de software, uma vez que por meio da mesma
pretende-se descobrir as diversas “avenidas” que foram abertas ao longo
da trajetória de desenvolvimento de um produto e os caminhos que são
escolhidos em detrimento dos diversos fatores que vão influenciando as
direções tomadas.
Por conseguinte, pretende-se com a tese contribuir no
aprofundamento da temática da dinâmica inovativa por meio da
abordagem neoschumpteriana e os tipos de capacidade dinâmica no
contexto das empresas de software, levando-se em consideração o
padrão setorial e o sistema de inovação. Salienta-se ainda a aderência
desta pesquisa ao Programa de Pós-Graduação em Administração, em
específico da linha de Produção no campo da inovação, pois se trata de
um estudo que aborda a trajetória de inovação no processo de
desenvolvimento dos produtos de software. Expostas as principais
justificativas relativas ao estudo, aponta-se a delimitação da pesquisa.
1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
O presente estudo encontra-se desenvolvido com o propósito de

resgatar os principais conceitos sobre o testa fundamentado na dinâmica
da inovação da teoria Neo-Schumpteriana com ênfase nos processos de
aprendizagem e sua relação com os tipos de capacidades dinâmicas das
empresas de software do Estado de Santa Catarina -SC.
Assim, foram definidas seis empresas de software do Estado de
Santa Catarina-Sc que já possuíam uma trajetória de desenvolvimento
de produtos de software e inovação. Além disso, a pesquisa foi
delimitada nas empresas que trabalham com software de gestão
empresarial por serem estes os mais comercializados não somente no
Brasil, mas também em todo o mundo. A escolha pelo setor de software
se deu por sua complexidade e relevância no cenário mundial, mas
especificamente no impacto economicamente crescente que esse setor
tem no Estado de Santa Catarina, visto que se trata de um setor peculiar,
com forte investimento em P&D, na formação continuada de
pesquisadores, criação de infraestrutura e na criação de redes de
pesquisa e núcleos regionais. Na sequência demonstra-se a estrutura do
trabalho, a fim de elucidar de que maneira o mesmo foi elaborado.
1.5 ESTRUTURA DA TESE
A tese está constituída por seis capítulos, incluindo o primeiro

composto por esta introdução. O segundo capítulo apresenta o
tratamento teórico, a qual possibilita o embasamento da pesquisa dentro
da abordagem Neoschumpteriana, com enfoque para o debate sobre
capacidades dinâmicas e suas subdivisões na literatura. No terceiro
capítulo é apresentada a configuração técnica e concorrencial do setor de
software no mundo e no Brasil com destaque para o Estado de Santa
Catarina. No quarto capítulo serão exibidos os procedimentos
metodológicos, subdividido em: abordagem, natureza e tipo de estudo,
abrangência do estudo, questões de pesquisa e seus desdobramentos,
instrumento e coleta de dados e técnica de análise de dados. No quinto
capítulo serão apresentadas as trajetórias das empresas entrevistadas e
suas relações com os processos de capacidades dinâmicas das empresas
entrevistadas com a discussão e análise dos resultados obtidos. O sexto
capítulo expressará as considerações finais desta pesquisa, bem como as
limitações e recomendações de trabalhos futuros.
CAPÍTULO II - CAPACIDADES DINÂMICAS – DO
TRATAMENTO TEÓRICO ANALÍTICO AO MODELO DE
ANÁLISE
O presente capítulo encontra-se desenvolvido com o propósito

de resgatar os principais conceitos sobre o tema principal da pesquisa, a
saber: capacidades dinâmicas. Ressalta-se a complexidade desse tema
não somente na sua definição, mas também nas diversas subdivisões e
suas relações não só nas relações internas à empresa e relações externas
vinculadas ao mercado, mas apresenta-se como lacuna a importância das
especificidades do padrão inovativo setorial e sua relação com o sistema
regional de inovação, principalmente no que tange ao setor de Software.
As relações das capacidades dinâmicas e o mercado precisam
levar em consideração o padrão setorial inovativo na área de software.
Essas relações necessitam ser melhor explicadas, não só sob o ponto de
vista teórico, mas principalmente sob ponto de vista empírico, ao
verificar junto às empresas pesquisadas, quais as capacidades dinâmicas
necessárias para que as diversas empresas que atuam sob um
determinado setor consigam inovar.
Nesta perspectiva, o presente capítulo encontra-se dividido em
duas subseções, sendo que a subseção 2.1 apresenta o tratamento teórico
analítico sobre capacidade dinâmica nas suas principais abordagens, as
saber: capacidade adaptativa, capacidade absortiva e capacidade de
inovação; e, na subseção 2.2 é feita uma avaliação geral sobre os
assuntos ora discutidos no presente capítulo.
2.2 CAPACIDADES DINÂMICAS
As capacidades de uma empresa, ou qualquer organização,

encontram-se primeiramente nos princípios da organização em que a
experiência pessoal e funcional está estruturada, coordenada, e
comunicada. As empresas são comunidades sociais que utilizam a sua
estrutura relacional e esquemas de codificação compartilhados para
melhorar a transferência e comunicação de novas habilidades e
capacidades e na ausência de uma comunidade social é difícil para
replicar novos conhecimentos, (ZANDER; KOGUT, 1995).
Uma capacidade empresarial é um conjunto de atividades atuais
ou potenciais que utilizam recursos produtivos da empresa para fazer
e/ou entregar produtos e serviços. Há duas importantes classes de
capacidade: ordinárias e dinâmicas. Capacidades ordinárias ou comuns
envolvem o desempenho de funções administrativas, operacionais e
funções relacionadas à gestão que são (tecnicamente) necessários para
realizar tarefas. Capacidades dinâmicas envolvem atividades de nível
superior que podem permitir que uma empresa dirija suas atividades
normais para empreendimentos de alto retorno. Isso requer
gerenciamento, ou "gestão" dos recursos da empresa para enfrentar e se
adaptar às rápidas mudanças nos ambientes de negócios, (TEECE,
2014).
No propósito de definir o conceito de capacidade dinâmica,
Teece, Pisano e Shuen (1997, p. 516) apontaram como "a capacidade da
empresa para integrar, construir e reconfigurar competências internas e
externas para dar uma resposta rápida às mudanças ambientais". Essas
competências passam pelo processo de busca no ambiente externo,
adaptação ao ambiente interno e, por fim, a criação de competências
próprias às características da firma.
Barreto (2010) afirma que a abordagem dos autores Teece,
Pisano e Shuen foi construída em torno de vários elementos principais
que destacam cinco principais fundamentos teóricos (a natureza, papel,
contexto, criação e desenvolvimento, evolução e heterogeneidade).
Primeiro, categorizou-se a natureza do conceito como sendo
uma "habilidade" (ou "capacidade"), salientando o papel essencial da
gestão estratégica e estendendo a RBV (Resource Based View – Visão
Baseada em Recursos), sugerindo um tipo especial de capacidade.
Em segundo lugar, especificou-se o fim desejado (ou seja, o
papel) desta capacidade especial como sendo a de integrar (ou
coordenar), construir e reconfigurar competências internas e externas.
Aqui, foi assumida a perspectiva da economia evolucionária de Nelson e
Winter (1982), enunciando o papel das rotinas, dependência de
trajetória, e aprendizagem organizacional; (BARRETO, 2010).
Em terceiro lugar, concentrou-se em um tipo particular de
contexto externo, ou seja, que ambientes mudam rapidamente. Esta foi
uma consequência natural do ponto de vista deles sobre as capacidades
dinâmicas como uma extensão da RBV para regimes de mudança
rápida, para a qual aceitaram uma perspectiva mais empresarial.
Em quarto lugar, que as capacidades dinâmicas são
normalmente construídas e não compradas e que a sua criação e sua
evolução são incorporadas em processos organizacionais que são
moldados pelo posicionamento ativo das empresas e as trajetórias
evolutivas que tenham sido adotadas no passado. Tal suposição é
compatível com as perspectivas da economia evolucionária.
Em quinto lugar, semelhante a recursos e capacidades
considerados dentro do conceito da Visão baseada em Recursos - RBV,
capacidades dinâmicas são heterogêneas entre as empresas, porque
repousam em trajetórias específicas da firma, posições de ativos
exclusivos e processos distintos. Logo, a abordagem do autor é
sustentada na vantagem competitiva (ou sucesso vs. fracasso, ou a
criação de valor) como um resultado direto das capacidades dinâmicas.
Novamente, isso é consistente com o objetivo de complementar a RBV
em um determinado tipo de contexto, mantendo a sua finalidade, ou
seja, para explicar como algumas empresas e não as outras alcançam e
sustentam uma vantagem competitiva.
Em complemento ao significado de capacidade dinâmica, Helfat
e Peteraf, (2009, p. 4) a conceitua como "a capacidade de uma
organização para propositalmente criar, estender ou modificar sua base
de recursos". Nesse contexto, a capacidade dinâmica se distingue de
capacidade substantiva, pois a dinâmica refere-se à capacidade de alterar
ou reconfigurar recursos materiais existentes. As capacidades dinâmicas
tratam diretamente das preocupações enraizadas na teoria
comportamental, incluindo o crescimento organizacional, rotinas e
processos, aprendizagem organizacional e de tomada de decisão
gerencial (HELFAT e PETERAF, 2009).
Helfat; Peteraf (2003) atribuem seis funções (reconfigurações
de recursos) que podem ser realizadas pelas capacidades dinâmicas em
quaisquer níveis de ciclo de vida de capacidade (por exemplo,
surgimento, desenvolvimento e maturidade) que permite à firma
fortalecer sua aparição em um mercado existente, entrar em um novo
mercado, e/ou deixar um mercado existente, desde que os produtos
(mesmo para diferentes mercados) estejam compartilhando as mesmas
capacidades. As seis funções das capacidades dinâmicas são: renovar,
recombinar, reimplantar, replicar, recuar, e retirar os
recursos/capacidades. Em outras palavras, as Capacidades dinâmicas
não são apenas para criar recursos, mas também podem ser usadas para
eliminar recursos quando surgem situações para tal.
Pisano e Teece (2007) também afirmam que as capacidades
dinâmicas incluem capacidades empresariais difíceis de replicar, mas
necessárias para se adaptarem às mudanças do cliente e às oportunidades
tecnológicas. Elas também abraçam a capacidade da empresa para:
moldar o ecossistema que a organização ocupa, desenvolver novos
produtos e processos e elaborar e implementar modelos de negócios
viáveis. Enquanto o desempenho de longo prazo da empresa é
determinado, em certa medida, pela forma como o ambiente (externo) de
negócios permeia o seu patrimônio, o desenvolvimento e exercício de
capacidades dinâmicas (internas) estão no cerne do sucesso (ou
fracasso) da empresa.
As capacidades dinâmicas podem ser desagregadas em
capacidade (1) para sentir e modelar oportunidades e ameaças, (2) para
aproveitar as oportunidades, e (3) para manter a competitividade através
do reforço, combinação, proteção e, quando necessário, a reconfiguração
dos ativos tangíveis e intangíveis da empresa de negócios (PISANO e
TEECE, 2007).
A posse de capacidades dinâmicas é especialmente relevante
para o desempenho da empresa multinacional em ambientes de negócios
que apresentam certas características. A primeira é que o ambiente é
aberto ao comércio internacional e totalmente exposto às oportunidades
e ameaças associadas à rápida mudança tecnológica. A segunda é que a
própria mudança técnica é sistêmica em que várias invenções devem ser
combinadas para criar produtos e/ou serviços que atendam às
necessidades dos clientes. A terceira é que existem mercados globais
bem desenvolvidos para mudanças de componentes (bens e serviços); e
o quarto é que o ambiente de negócio é caracterizado por mercados
pouco desenvolvidos na troca (intercâmbio) do know-how tecnológico e
gerencial. Essas características podem ser encontradas em grandes
setores da economia global e especialmente em setores de alta
tecnologia (PISANO e TEECE; 2007).
Eisenhardt; Martin, (2000) apresentaram um resumo das
concepções sobre as capacidades dinâmicas na sua visão tradicional,
bem como fizeram a reconceitualização que se encontra no Quadro 1 a
seguir:
Quadro 1 – Comparação das concepções de capacidades dinâmicas

Visão tradicional
Reconceitualização das
das capacidades
capacidades dinâmicas
dinâmicas
Definição Rotinas para Processos organizacionais e
aprender rotinas estratégicos específicos (por
exemplo, a inovação de produtos, a
tomada de decisão estratégica,
formação de alianças), pelo qual os
gestores alteram sua base de
recursos
Idiossincrático (i.e Semelhanças (ou seja, as melhores
Heterogeneidade específico da práticas) com alguns detalhes
firma) idiossincráticos
Dependente do dinamismo do
Detalhada, rotinas
Modelo mercado, que vão de rotinas de
analíticas
análise simples a detalhadas
Dependendo do dinamismo do
Resultado Previsível
mercado, previsível ou imprevisível
Vantagem
competitiva
sustentada das
Vantagem competitiva para
capacidades
Vantagem capacidades dinâmicas substituíveis,
dinâmicas
Competitiva valiosas, um pouco rara, múltiplas
(recursos que são
trajetórias
valiosos, raros,
inimitáveis, e não
substituíveis)
Trajetória única moldada por
mecanismos de aprendizagem, como
Evolução Trajetória única
a prática, a codificação, erros, e
temporalidade
Fonte: EISENHARDT e MARTIN (2000; p.1111)
Eisenhardt e Martin (2000) afirmaram que o padrão de

capacidades dinâmicas eficazes depende das mudanças constantes do
mercado. Em particular, as capacidades dinâmicas variam em sua
dependência de conhecimento existente. Mercados moderadamente
dinâmicos são aqueles em que a mudança ocorre com freqüência, mas os
caminhos ao longo do tempo são aproximadamente previsíveis e
lineares e têm estruturas industriais relativamente estáveis de modo que
as fronteiras do mercado são claras e os jogadores (por exemplo,
concorrentes, clientes) são bem conhecidos. Em tais mercados, as
capacidades dinâmicas e eficazes dependem fortemente de
conhecimento existente. Gestores analisam as situações no contexto dos
seus conhecimentos tácitos e regras de ouro existentes, e em seguida,
planejam e organizam as suas atividades de uma forma relativamente
ordenada.
Por sua vez, Helfat (1997) ressalta que capacidades dinâmicas
efetivas nos mercados de alta velocidade são simples, não tão
complicados como nos mercados moderadamente dinâmicos. Rotinas
simples mantêm os gestores focados em questões importantes em termos
gerais, sem trancá-los em comportamentos específicos ou a utilização da
experiência do passado que podem ser inadequadas, dadas as ações
necessárias em uma determinada situação. Muitas vezes, essas rotinas
consistem em algumas regras que especificam as condições de contorno
sobre as ações dos gestores ou indicam prioridades, em importantes
mercados em rápida evolução, onde a atenção é escassa. O quadro 2
apresenta as capacidades dinâmicas com relação aos tipos de mercado
dinâmicos.
Quadro 1 - Capacidades dinâmicas e tipos de mercados dinâmicos

Mercados
Mercados Altamente
Moderadamente
Dinâmicos
Dinâmicos
Estrutura industrial
Estrutura industrial
ambígua, limites
estável, limites
obscuros, modelos de
definidos, modelos de
Definição negócios fluidos,
negócios claros,
Mercado “jogadores ambíguos e
“jogadores”
inconstantes, mudanças
idenficáveis, mudanças
imprevisíveis e não
previsíveis e lineares
lineares
Simples, rotinas
Detalhado, rotinas
experimentais que
analíticas que
dependem de
Padrão dependem
conhecimento especifico
extensivamente do
criado novamente para a
conhecimento existente
situação
Execução Linear Iterativo
Estabilidade Sim Não
Resultados Chave Previsível Imprevisível
para Evolução Frequente, variação Seleção cuidadosamente
efetiva pequena gerenciada
Fonte: Eisenhardt e Martin, (2000)
A literatura caracteriza capacidades dinâmicas como rotinas

complexas que emergem de processos dependentes de uma trajetória,
(NELSON; WINTER, 1982); TEECE, PISANO e SHAUEN, 1997). A
trajetória enfatiza a codificação adequada de inferências a partir das
histórias originais de empresas em rotinas distintas, e é descrita de
forma mais precisa em termos de mecanismos de aprendizagem, como:
a repetição da prática, alianças, aprendizado pelo erro e, aprendizado
pela experiência que foram identificados principalmente na literatura de
psicologia (ARGOTE et al., 2000). Estes mecanismos de aprendizagem
orientam a evolução das capacidades dinâmicas.
A repetição da prática é um importante mecanismo de
aprendizagem para o desenvolvimento de capacidades dinâmicas. A
prática ajuda as pessoas a compreender os processos mais plenamente e
assim desenvolver rotinas mais eficazes. Enquanto que a prática repetida
por si só pode contribuir para a evolução das capacidades dinâmicas, a
codificação das experiências em tecnologia e procedimentos formais
torna a experiência mais fácil de ser aplicada e acelera a construção de
rotinas (ZANDER; KOGUT, 1995).
Kale; Dyer; Singh (2002), em um estudo de alianças em uma
indústria descobriram que a concentração de experiências em função de
alianças foi um preditor mais poderoso do sucesso da aliança do que a
experiência sozinha. Tais autores sugerem que uma função dedicada às
alianças fornece um importante mecanismo de formalização através do
qual o know-how das alianças (por exemplo, rotinas) pode ser
articulado, codificado, compartilhado e internalizado dentro da
organização.
Erros também desempenham um papel na evolução das
capacidades dinâmicas. Pequenas perdas ou falhas importantes, mais do
que qualquer sucesso, contribuem para a aprendizagem efetiva
(EISENHARDT; MARTIN, 2000). Sucesso muitas vezes não consegue
atrair a atenção suficientemente dos gestores para que eles aprendam a
partir de sua experiência. Da mesma forma, em um estudo de
desenvolvimento de recursos de longo prazo, Kim (1998) observou a
importância de crises, tanto artificiais e reais, para o desenvolvimento de
capacidades dinâmicas.
De acordo com Argote et al. (2000), a evolução das capacidades
dinâmicas também é afetada pela estimulação da experiência.
Experiência que vem rápido demais pode sobrecarregar os gestores,
levando a uma incapacidade de transformar a experiência em
aprendizagem significativa. Da mesma forma, a experiência pouco
frequente pode levar a esquecer o que foi aprendido anteriormente e
assim resultar em acúmulo de pouco conhecimento.
Wang; Ahmed (2007) discutiram recursos e capacidades das
firmas em uma ordem "hierárquica", com especial referência para a
vantagem competitiva de uma empresa. O autor fez quatro subdivisões
na ordem hierárquica, a saber: ordem zero, primeira ordem, segunda
ordem e terceira ordem. O elemento “de ordem zero” da hierarquia. são
os recursos fundamentais de uma empresa e a base para as capacidades
da empresa. São recursos que podem ser uma fonte de vantagem
competitiva ao demonstrarem traços VRIN (recursos que são valiosos,
raros, inimitáveis, e não substituíveis). As capacidades são ditas "de
primeira ordem" quando considerados ambientes dinâmicos do
mercado, em que os recursos VRIN não persistem ao longo do tempo e,
portanto, não podem ser uma fonte de vantagem competitiva
sustentável, e isso provavelmente resultará em um melhor desempenho,
quando as empresas demonstrarem a capacidade de mobilizar recursos
para atingir um objetivo desejado. As principais capacidades de
“segunda ordem” são um conjunto de recursos de uma empresa que
são estrategicamente importantes para a sua vantagem competitiva em
um determinado ponto. Portanto, a ênfase das principais capacidades
está na "integração" de recursos e capacidades à luz da orientação
estratégica de uma empresa. Por fim, as capacidades dinâmicas de
"terceira-ordem" enfatizam a busca constante de uma empresa na
renovação, reconfiguração e recriação de recursos e capacidades
essenciais para abordar a mudança ambiental (WANG; AHMED, 2007).
Collis (1994) torna particularmente explícito que as capacidades
dinâmicas governam a taxa de mudança das capacidades. Assim, as
capacidades dinâmicas são entendidas como as capacidades
organizacionais "finais" que são favoráveis ao desempenho de longo
prazo, em vez de simplesmente um "subconjunto" dos recursos, como
Teece; Pisano; Shuen (1997) sugerem.
O Quadro 3 a seguir apresenta as diversas ênfases dadas nas
definições sobre capacidades dinâmicas na visão de diversos autores.
Quadro 2 - Diversas ênfases dadas às Definições de Capacidades Dinâmicas

na visão de diversos autores
Diversas ênfases dadas às Definições de Capacidades Dinâmicas na
visão de Diversos Autores
Autores (ano) Ênfase Definições Capacidade Dinâmica
Capacidade da empresa para integrar,
construir e reconfigurar
Teece, Pisano e Processos, posições
competências internas e externas
Shuen (1997) e trajetória
para lidar com ambientes que
mudam rapidamente
Conjunto de processos específicos e
identificáveis, tais como
Eisenhardt e
Processo desenvolvimento de produto, a
Martin (2000)
tomada de decisão estratégica e
alianças
Zollo e Winter Rotina Um padrão aprendido e estável de
atividades coletivas voltadas para o
(2002) desenvolvimento e adaptação de
rotinas operacionais.
As habilidades para reconfigurar os
Zahra, Sapienza,
recursos de uma empresa e rotinas da
e Davidsson, Empreendedorismo
maneira imaginou e considerada
2006
adequada pelo seu principal decisor.
A capacidade de uma organização
Helfat, et al, para criar propositadamente,
Recursos
(2007) estender ou modificar sua base de
recursos
O potencial das empresas para
resolver problemas de forma
sistemática, formadas por sua
propensão a sentir oportunidades e
Barreto (2010) Tomada decisão
ameaças, para tomar decisões
oportunas e orientadas para o
mercado, e para mudar sua base de
recursos
Fonte: Elaborado pela autora
Chang; Hou; Lin (2013) apresentaram quatro perspectivas para

descrever o elemento de formação de capacidades dinâmicas, as quais
são: a capacidade de relacionamento, capacidade de detecção,
capacidade de adaptabilidade e capacidade de absorção.
Com relação à capacidade de relacionamento, esta seria a
oportunidade de usar recursos para que o objetivo da empresa seja
cumprido por meio da aquisição de recursos, conhecimento e técnica.
Logo, o capital social passa a ser uma capacidade para gerir recursos e
deve ser visto como um dos elementos-chave da capacidade dinâmica.
Além disso, o relacionamento pode ajudar uma empresa a obter, a
integrar, reorganizar e a liberar o recurso. No entanto, do ponto de vista
das competências dinâmicas, a barreira de mercado é obscura e
imprevisível diante de um mercado altamente dinâmico (CHANG;
HOU; LIN, 2013).
A capacidade de detecção na visão dos autores é a capacidade
da empresa de reagir às mudanças do ambiente e do mercado e a partir
daí desenvolver capacidade para a reimplantação de recursos por meio
de confirmação e propagação de ações, e potencialização das
informações do mercado. Por sua vez, a capacidade adaptativa para não
só contribui para o desempenho total e valor da empresa, mas também
para testar a adaptação do indivíduo, a conversão do conhecimento do
indivíduo e reconfiguração por meio de todos os tipos de diferentes
condições de entrada (CHANG; HOU; LIN, 2013).
E, a capacidade absortiva, a partir da definição de Zahra;
George (2002) que é a exploração da aquisição de conhecimentos, a
assimilação e transformação para gerar mais vantagem competitiva,
Chang; Hou; Lin (2013) afirma que na ótica das capacidades dinâmicas
pode ser reexplicada. O pensamento dos autores é que a absorção para
adquirir capacidade de vantagem competitiva é um procedimento para
analisar a acumulação de conhecimento e fluxo em uma organização.
Por meio da incubação de capacidade dinâmica, a vantagem competitiva
da organização é criada e mantida.
Por sua vez, Wang; Ahmed (2007) determinaram os três
principais fatores que compõem as capacidades dinâmicas, a saber:
capacidade adaptativa, capacidade de absorção e capacidade de
inovação.
Conceitualmente, a capacidade de adaptabilidade e de
adaptação, capacidade de absorção e capacidade de inovação são os
fatores mais importantes que compõem as capacidades dinâmicas e
apóiam a capacidade da empresa de integrar, reconfigurar, renovar e
recriar seus recursos e capacidades, de acordo com as mudanças
externas.
Os três fatores estão correlacionados, mas conceitualmente
distintos. Cada um tem uma ênfase especial: a capacidade adaptativa
salienta a capacidade da empresa de se adaptar em tempo hábil através
da flexibilidade de recursos e alinhamento de recursos e capacitações
com mudanças ambientais.
Assim, o foco da capacidade adaptativa é alinhar fatores
organizacionais internos com fatores ambientais externos. Capacidade
de absorção destaca a importância de se considerar o conhecimento
externo, combinando-o com conhecimento interno e absorvê-lo para uso
interno. Capacidade inovadora liga a inovação inerente de uma empresa
e a vantagem efetivamente baseada em termos de novos produtos e/ou
mercados. Assim, a capacidade inovadora explica as ligações entre os
recursos de uma empresa e capacitações com o seu mercado de produto.
Estudos empíricos existentes de capacidades dinâmicas, principalmente
com base em estudos de caso qualitativos, descobriram que os três
fatores componentes são de fato comuns em diversas indústrias, como
discutido acima, embora as empresas possam desenvolver as suas
capacidades dinâmicas a partir de seus pontos de partida originais e
através de suas trajetórias únicas (EISENHARDT; MARTIN, 2000).
Se por um lado, Teece; Pisano; Shuen (1997); Zollo; Winter
(2002) vêem os resultados de desempenho das capacidades dinâmicas,
como vantagem competitiva; alguns pesquisadores sugerem que as
capacidades dinâmicas não conduzem necessariamente a resultados de
desempenho superiores, mas que as implicações de capacidades
dinâmicas de desempenho dependem das configurações da base de
recursos resultantes e da tomada de decisão gerencial. Por outro lado,
(Sapienza et al., 2006) propõem que a relação indireta do efeito das
capacidades dinâmicas sobre o desempenho da empresa é mediada
através da base de recursos da empresa.
Arend; Bromiley (2009) criticam a visão de capacidade
dinâmica para explicar de forma coesa a mudança organizacional com
coerência lógica, clareza conceitual e rigor empírico. Eles identificam
quatro problemas chaves que limitam a contribuição à corrente de
pesquisa sobre capacidade dinâmica aos estudos sobre estratégia e
gestão, a saber: (1) não está claro que o valor adicional seja criado por
meio da visão de capacidade dinâmica quando comparado com as
teorias existentes, como a visão baseada em recursos e no conhecimento
e economia evolucionária; (2) há uma falta de fundamentos teóricos
coerentes; (3) há uma falta de um forte suporte empírico para os efeitos
positivos de capacidades dinâmicas sobre o desempenho organizacional;
e (4) as implicações gerenciais de uma abordagem das capacitações
dinâmicas para a estratégia não são claras.
Outro estudo que também faz uma avaliação crítica sobre
capacidade dinâmica é o dos autores Giudici; Reinmoeller (2012)que
investigaram se a construção de capacidade dinâmica é um caso de
reificação1, ao reverem 104 artigos em uma ampla gama de revistas e
disciplinas em que o construto capacidade dinâmica se destacavam. Ao
olharem como os artigos na amostra estão relacionados uns aos outros
por meio de citações cruzadas, eles concluíram que "a construção
merece investigação mais focada, ao invés de ser abandonado
prematuramente" (p. 444). Eles sugeriram que, a fim de progredir na
investigação neste campo, os pesquisadores precisam: (1) se esforçar
para dar maior clareza em sua definição; (2) se envolver com o núcleo
fundamental da construção de capacidade dinâmica; e (3) se envolver
em pesquisa empírica.
1Reificação é qualquer processo em que uma realidade social ou subjetiva de

natureza dinâmica e criativa passa a apresentar determinadas características --
fixidez, automatismo, passividade -- de um objeto inorgânico, perdendo sua
autonomia e autoconsciência.
Ainda, o estudo de capacidades dinâmicas apesar de ter sido
subdividido em três ou quatro tipos por alguns autores, está claro que a
capacidade absortiva é um consenso entre os autores como um dos
principais tipos.
2.2.1 Capacidade adaptativa
Para Wang; Ahmed (2007) a capacidade adaptativa é definida

como a capacidade da empresa para identificar e capitalizar
oportunidades sobre mercados emergentes. Porém, é importante
distinguir a capacidade adaptativa da capacidade de adaptação. De
acordo com Chakravarthy (1982) a capacidade adaptativa é manifestada
através da flexibilidade estratégica - a flexibilidade inerente dos recursos
disponíveis para a empresa e a flexibilidade na aplicação desses
recursos. O desenvolvimento da capacidade de adaptação é muitas vezes
acompanhado pela evolução de formas organizacionais.
Na visão de Chang; Hou; Lin (2013) a capacidade adaptativa é
a soma da capacidade sistemática, capacidade de coordenação e
capacidade socializada. Para os autores a capacidade adaptativa diz
respeito à integração interna que inclui integração de procedimentos e
capital, bem como integração externa que inclui integração tecnológica e
clientes. E, a integração de recursos que é considerado um processo de
ajustamento estratégico na empresa, por meio da interação, comunicação
e treinamento educacional(GIBSON; BIRKINSHAW, 2004).
Wang; Ahmed (2007), afirmam que as medidas para a
capacidade adaptativa são multidimensionais, incluindo a capacidade da
empresa para adaptar o seu alcance no mercado de produtos, para
responder às oportunidades externas; para “escanear” o mercado,
acompanhar clientes e concorrentes e alocar recursos para atividades de
marketing; e para responder às mudanças do mercado de forma rápida.
O trabalho de Gibson; Birkinshaw (2004) também medem a
adaptabilidade por meio da avaliação se os sistemas de gestão da
empresa incentivam as pessoas a desafiarem tradições ultrapassadas,
práticas e condutas sagradas, se permitem que a empresa responda
rapidamente às mudanças no mercado e evolua rapidamente em resposta
às mudanças nas suas prioridades de negócios.
Chang; Lou; Lin (2013) afirmam que sob rápida mudança do
ambiente, a capacidade de adaptação de uma empresa é a capacidade de
não só contribuir com aumento de valor e o desempenho total da
empresa, mas também para mostrar a capacidade de adaptação do
indivíduo, da conversão e reconfiguração do conhecimento do indivíduo
por meio de todos os tipos de diferentes condições de entrada.
É também a capacidade de resposta ao mercado quando uma
empresa percebe a mudança ambiental e entende a necessidade do
cliente. Esta capacidade de resposta ao mercado torna o foco da
organização numa contínua busca em conhecer as necessidades de
consumidor-alvo e da competência dos concorrentes. Enquanto isso, por
meio do uso das informações coletadas, maior valor para o cliente pode
ser criado (CHANG; HOU; LIN, 2013).
Pavlou; Sawy (2011) falam a respeito do ponto de vista deles
sobre capacidade de adaptação (chamada pelo autor de capacidade de
detecção), ao pensar que a capacidade de resposta do mercado pode
melhorar a capacidade de reimplantação de recursos por meio de
confirmação, propagação e informações sobre a ação de alavancagem do
mercado. No entanto, Teece; Pisano; Shuen, (1997) afirmam que para
selecionar a implantação de recursos de forma eficaz, é necessário
primeiro entender que a necessidade do cliente, tendência do mercado, o
julgamento ambiental, informações de mercado, implementação e ação
são o núcleo do ponto de vista das competências dinâmicas.
2.2.2 Capacidade Absortiva
Einsenhart; Martin (2000) e Zahra; George (2002) definem que

capacidade absortiva é a exploração da aquisição de conhecimentos, a
assimilação e transformação para gerar vantagem competitiva. Através
do ponto de vista do procedimento da capacidade dinâmica, capacidade
de absorção pode ser reexplicada. Pensa-se que a capacidade de
absorção é um procedimento para analisar a acumulação e fluxo de
conhecimento em uma organização. Por meio da incubação de
capacidade dinâmica, a vantagem competitiva da organização é criada e
mantida (CHANG; HOU; LIN, 2013).
O conceito de capacidade de absorção está embutido no debate
sobre as capacidades dinâmicas que foram originadas da teoria
evolucionária da empresa (NELSON; WINTER, 1982). As capacidades
dinâmicas permitem às empresas reagirem às mudanças no ambiente de
negócios e evitam a obsolescência das competências devido às
mudanças no ambiente de negócios (TEECE; PISANO, 2007).
Teoricamente, o conceito de capacidade está localizado entre os
campos de aprendizagem organizacional (HUBER, 1991; KIM, 1998), a
gestão do conhecimento (CHIVA; ALEGRE, 2005, OSHRI; PAN;
NEWELL, 2006) e capacidades dinâmicas (MOWERY; OXLEY;
SILVERMAN, 1996). Apesar de existirem estudos que pensam na
capacidade de absorção como a capacidade dos indivíduos (COHEN;
LEVINTHAL, (1990) ou países, em investigarem o passado, há um
amplo consenso de opinião que vê a capacidade de absorção como uma
construção organizacional.
A ideia que a habilidade da firma em adquirir conhecimento de
seu ambiente externo seja produto de seu P&D não foi originado por
Cohen; Levin, (1989). Os autores mencionam que vários outros autores
fizeram observações similares. Mowery, (1983) fez apontamentos
similares sobre P&D interno e assimilação do conhecimento externo em
suas discussões de gestão de P&D em múltiplas indústrias.
De acordo com Lane; Koka; Pathak, (2006), o que Cohen;
Levinthal adicionaram à literatura emergente foi um rico conjunto de
explicações baseado na economia da organização industrial, de como e
porque o P&D da firma tem um papel secundário e, aquelas explicações
apoiadas em testes empíricos e um nome conciso e evocativo para
aquele papel, ao qual ele chamou de capacidade absortiva. Os autores
analisaram os três artigos publicados por Teece, Pisano e Shuen para
analisarem como eles chegaram ao conceito de capacidade absortiva.
Por meio das atividades de P&D uma firma desenvolve
conhecimento organizacional sobre certas áreas da ciência e tecnologia e
como aquelas áreas se relacionam aos produtos e mercados da firma
(capacidade de identificar e valorizar o conhecimento, artigo de Cohen;
Levin, (1989). Com o passar do tempo, a firma desenvolve processos,
políticas, e procedimentos que facilitam o compartilhamento daquele
conhecimento internamente (capacidade de assimilar o conhecimento
externo COHEN; LEVINTHAL, (1990). A firma também torna-se capaz
de fazer uso daquele conhecimento para prever tendências tecnológicas,
criar produtos e mercados, e pensar estrategicamente (capacidade de
assimilar o conhecimento externo e aplicá-los comercialmente
(COHEN; LEVINTHAL, 1994). Juntos, esses processos definem
capacidade de absorção como: a capacidade de uma empresa reconhecer
o valor de novas informações, assimilá-las e aplicá-las para fins
comerciais.
Desenvolver e manter a capacidade de absorção é vital para a
sobrevivência e sucesso a longo prazo de uma firma, porque a
capacidade de absorção pode reforçar, complementar, ou reorientar a
base de conhecimento da empresa. Zahra e George (2002)
reconceitualizaram capacidade de absorção como "... um conjunto de
rotinas organizacionais e processos pelos quais as empresas adquirem,
assimilam, transformam e utilizam os conhecimentos para produzirem
uma capacidade organizacional dinâmica". Os autores argumentam que
as empresas podem adquirir e assimilar conhecimentos, mas podem não
ter a capacidade de transformarem e explorarem os conhecimentos para
a geração de lucros.
Os investimentos em capacidade de absorção também
aumentam a capacidade de uma empresa de antecipar com precisão as
tendências de inovação e de aproveitar as oportunidades que surgem
antes de seus rivais possa reconhecê-los (COHEN; LEVINTHAL,
1994).
Sabe-se que é necessário um sistema eficaz, departamento
criativo de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) se uma empresa quer ser
inovadora. No entanto, a inovação sucesso da empresa também depende
da medida em que ele pode usar as oportunidades tecnológicas de fora
para seus próprios fins. Especialmente em tempos de empresas de
pressão competitiva são forçados a abrir seu processo de inovação e
utilizar fontes de conhecimento externas para aumentar o seu potencial
inovador. Um fator chave para melhorar a capacidade da empresa para
beneficiar do conhecimento adquirido externamente é a sua capacidade
de absorção (COHEN; LEVINTHAL, 1990).
Zahra; George (2002) dividem a capacidade de absorção em
capacidade de absorção potencial e capacidade de absorção realizada. A
capacidade potencial capta a aquisição e assimilação de conhecimento,
que se refere à capacidade da firma de identificar e adquirir
conhecimento gerado externamente. Enquanto que a capacidade de
absorção realizada refere-se à capacidade interna de transformar e
explorar os conhecimentos para fins comerciais.
A literatura é contraditória na sequência da absorção do
conhecimento. Zahra; George (2002) e Jansen; Van den Bosch; Volberda
(2005) conceitualizam a sequência da absorção como uma relação linear
entre a aquisição, assimilação, transformação e exploração, enquanto
Todorova; Durisin (2007) interpretam assimilação e transformação a
dois elementos paralelos. Conhecimento é assimilado, se a estrutura
cognitiva existente de membros da organização não muda. A
transformação significa que novos conhecimentos estão inter-
relacionados com a mudança de estruturas cognitivas existentes.
Examinando diferentes efeitos de antecedentes organizacionais
a capacidade de absorção potencial e realizada não só esclareceria como
a capacidade de absorção pode ser desenvolvida, mas também revelaria
por que as empresas têm dificuldades em gerir as dimensões da
capacidade de absorção com sucesso (JANSEN, VAN DEN BOSCH,
VOLBERDA, 2005).
A capacidade absortiva potencial reflete a aquisição e
assimilação, enquanto que a capacidade absortiva realizada incorpora a
noção de Kim (1998) sobre a capacidade de transformação da firma, isto
é, a capacidade de desenvolver e refinar rotinas que facilitam a
combinação do conhecimento existente com o conhecimento recém
adquirido e assimilado. Para Xia; Roper (2008) a capacidade absortiva
potencial determina a taxa e efetividade ao qual o conhecimento
adquirido por meio de alianças exploratórias da firma pode ser
internalizada, isto é, possuem tanto as dimensões de aquisição e
assimilação.
Segundo Zahra e George (2002), independentemente da
sequência de assimilação de conhecimento e transformação, a
capacidade de absorção potencial e realizada estão ligadas através de um
fator de eficiência. Um fator de eficiência mais elevado leva a um maior
desempenho da inovação, porque as organizações perseguem um curso
de ação em resposta ao seu conhecimento potencial. Por sua vez, de
acordo com o fator de eficiência, Winter (2000) sugere que a satisfação,
ao invés da otimização, orienta os gestores na transformação de
conhecimento potencial em realizado.
A falta de clareza na definição e suposições sobre a capacidade
de absorção pode levar ao uso idiossincrático e/ou inadequado do
construto. Roberts et al., (2012) apontam várias hipóteses sobre
capacidade de absorção. Em primeiro lugar, a capacidade de absorção
depende do conhecimento relacionado antes, pois sem alguns
conhecimentos relacionados antes, a empresa não será capaz de
determinar com precisão o valor potencial de conhecimento externo. Isto
também implica que a capacidade de absorção é de domínio específico.
Por exemplo, os domínios da capacidade de absorção incluem P&D
(COHEN; LEVINTHAL, 1990), o desenvolvimento de software
(TIWANA; MCLEAN, 2005), e desenvolvimento de novos produtos
(PAVLOU; SAWY 2011).
Em segundo lugar, a capacidade de absorção de uma
organização depende das capacidades de absorção de seus membros
individuais. No entanto, não é simplesmente a soma das capacidades de
absorção dos seus membros; ao contrário, ela depende "das ligações
através de um mosaico de capacidades individuais" (COHEN e
LEVINTHAL 1990, p. 133). Assim, a capacidade de absorção de uma
empresa é formada a partir de uma sobreposição de estruturas de
conhecimento dos membros individuais, bem como as transferências de
conhecimento entre e dentro das subunidades organizacionais. Essas
sobreposições implicam que a capacidade de absorção é específica da
empresa e, portanto, não pode ser comprada e rapidamente integradas na
empresa.
Finalmente, a capacidade de absorção é dependente da
trajetória. A capacidade de absorção acumulada em um período
permitirá a sua acumulação mais eficiente na próxima. Da mesma
forma, em um ambiente incerto, a capacidade de absorção afeta na
formação de expectativas, permitindo que a empresa preveja com maior
precisão a natureza e o potencial comercial dos avanços tecnológicos.
Estas duas características de capacidade absorção - cumulatividade e seu
efeito sobre a expectativa de formação - implica que o seu
desenvolvimento é path dependent (ROBERTS, et al., 2012).
Van den Bosch; Volberda; Boer (1999) apontam três
características de integração do conhecimento, assumindo que o
conteúdo e processo de absorção de conhecimento de uma empresa
podem ser analisados utilizando três dimensões da absorção do
conhecimento. Estas dimensões são eficiência, alcance e flexibilidade.
Eficiência de absorção de conhecimento refere-se à forma como as
empresas identificam, assimilam e exploraram o conhecimento a partir
da perspectiva de custo e economias de escala. Alcance de absorção de
conhecimento refere-se à amplitude de conhecimento em que baseia-se
uma empresa. Flexibilidade de absorção de conhecimento refere-se até
que ponto que uma empresa pode acessar conhecimento adicional, e
reconfigurar o existente.
Lane; Koka; Pathak (2006) afirmam que estudiosos
organizacionais têm visto a capacidade de absorção de duas perspectivas
gerais: como um "estoque" de conhecimentos relacionados previamente
e na "capacidade" de absorver conhecimento. Especificamente, a
capacidade de absorção foi definida e medida como (1) um ativo, (2) a
capacidade substantiva (ou comum), ou (3) uma capacidade dinâmica.
De acordo com Mowery; Oxley; Silverman (1996) a capacidade
absortiva quando vista como um ativo, como o nível de conhecimento
prévio relevante possuído pela unidade focal. Esta perspectiva estática
do conhecimento como um objeto equivale à capacidade de absorção
com base de conhecimento da empresa (ou seja, o nível de
conhecimento que possui, em qualquer ponto único no tempo).
A capacidade organizacional substantiva (ie, ordinária) é uma
rotina de alto nível (ou conjunto de rotinas) que confere um conjunto de
opções de decisão sobre a gestão de uma organização para a produção
de saídas significativas de um tipo particular (WINTER, 2003). A
capacidade de absorção como uma capacidade organizacional
substantiva leva em conta as rotinas e processos que as empresas
utilizam para identificar, assimilar, transformar e aplicar o conhecimento
externo.
Segundo Liao et al., (2009) estudos relacionados à capacidade
absortiva podem ser divididos em seis áreas:
1. Está relacionada ao conhecimento existente da organização e ao
conhecimento interno incluindo capital humano e tecnologia.
2. Está relacionada ao ambiente externo, tais como políticas e regras
governamentais, interações industriais e risco.
3. Gastos em P&D aumentará a capacidade absortiva de uma
organização.
4. Intensidade de aprendizagem influenciará na capacidade de absorção.
5. Está relacionada a estratégias organizacionais.
6. Capacidade absortiva aumentará a inovação e a vantagem
competitiva.
Logo, os elementos (áreas) relacionados à capacidade absortiva
seriam conhecimento interno; gastos em P&D, intensidade de
aprendizagem, estratégias organizacionais; sua relação no aumento da
inovação e vantagem competitiva.
A Figura 1 apresenta os elementos da capacidade absortiva e
resultados esperados.
Figura 1 - Capacidade Absortiva, Principais Conhecimentos

Relacionados e Resultados
CAPACIDADE ABSORTIVA
Assimilar ou Aplicar o
Principal Identificar o transformar o conhecimento Inovação
conhecimento conhecimento conhecimento externo Flexibilidade
relacionado externo externo assimilado Desempenho
valioso valioso
Fonte: Roberts, et al (2012; p. 628)
Lane; Koka; Pathak (2006) conceitualizaram capacidade de

absorção como a capacidade da empresa em utilizar conhecimentos
externos por meio de três processos sequenciais de aprendizagem:
Exploratórios (exploration), transformadores, e exploradores
(explotation). Aprendizagem exploratória é sobre a aquisição de
conhecimento externo ou conhecimento novo e corresponde à noção de
capacidade de absorção potencial. Enquanto que a aprendizagem de
exploração (explotation), as empresas podem aplicar os conhecimentos
adquiridos ou existentes e tal aprendizagem reflete o conceito de
capacidade de absorção realizada. A aprendizagem transformadora liga
os processos de aprendizagem exploratória e de aprendizagem
exploradoras.
Lichtenthaler; Lichtenthaler (2009) conceitua aprendizagem
transformadora como manter e reativar o conhecimento ao longo do
tempo, e refere-se à combinação do conhecimento existente com o
conhecimento recém-gerado. Aprendizagem transformadora pode
abranger desde a manutenção e reativação conhecimento à conversão e
combinação de conhecimento.
Mowery; Oxley; Silverman (1996) fornecem algum suporte
para o papel da capacidade de absorção na aquisição de capacidades.
Para eles a capacidade de absorção tem quatro dimensões: aquisição,
assimilação, transformação e exploração. Estas dimensões são
identificadas como capacidades dinâmicas que são idiossincráticas para
uma empresa. Na verdade, não há um método de aquisição, por
exemplo, mas componentes globais para cada dimensão que permitem
uma empresa obter ou manter a sua vantagem competitiva.
Com relação ao primeiro item Aquisição, este processo refere-
se ao reconhecimento e valorização de novos conhecimentos externos.
Trata-se de vários componentes redefinidos por Zahra; George (2002):
investimentos anteriores, conhecimento prévio, intensidade, velocidade
e direção.
Investimentos anteriores lidam com os esforços da empresa em
aumentar o seu conhecimento. Ele representa todos os diferentes meios
e formas de aprendizagem utilizadas por uma empresa. Na construção
de uma escala de capacidade de absorção argumentamos que a
tolerância ao risco é fundamental para a aquisição de novas informações
externo. E o conhecimento prévio é o nível de conhecimento da empresa
em um momento. O compromisso em adquirir conhecimento determina
o desempenho dos indivíduos em adquirir conhecimento. Ele leva em
conta a velocidade do fluxo de informações, a descoberta de novas
ideias nas discussões e na qualidade de observação dos empregados.
No que se refere à Assimilação, esta diz respeito a rotinas e
processos que permitem analisar, processar, interpretar e compreender o
conhecimento obtido a partir de fontes externas à empresa. Assim, nesta
perspectiva, os funcionários têm de entender e tirar proveito de
informações externas na descoberta de novos fornecedores, novos
métodos e técnicas e novos produtos e serviços. Eles têm que entender,
interpretar e assimilar esses transbordamentos de conhecimento. (KIM,
1998; ZAHRA; GEORGE, 2002).
Por outro lado, a Transformação é a internalização de novas
informações externas. Transformação indica a capacidade de uma
empresa para desenvolver e aperfeiçoar as rotinas que facilitam a
combinação de conhecimento existente e os conhecimentos recém-
adquiridos e assimilados (ZAHRA; GEORGE, 2002). Não existia esta
fase antes de sua introdução pelos autores ora citados. Esta fase de
transformação é realmente importante porque constitui uma forte ligação
entre assimilação e exploração.
Esta fase refere-se à internalização do conhecimento, a fim de
codificar um processo, a questionar os funcionários no que se refere à
forma de trabalhar em outras empresas, para melhorar os processos
através da descoberta de novas soluções, para ir mais rápido ou para se
adaptar às evoluções ambientais e tecnológicas. A escala de
transformação deve medir o envolvimento dos funcionários no que diz
respeito à melhoria de alguns processos ou maneiras de fazer em sua
companhia(CHAUVET, 2003)
Por fim, a fase de Exploração é provavelmente a mais
importante para uma empresa. De fato, considerando definição de
Cohen; Levinthal (1990), os funcionários devem ser capazes de aplicar
novos conhecimentos externos aprendidos para fins comerciais. A
exploração não deve ser negligenciada, pois traz todos os resultados de
capitalização de conhecimentos e esforços de interpretação. A
exploração como uma capacidade organizacional baseia-se nas rotinas
que permitam às empresas aperfeiçoar, ampliar e alavancar as
competências existentes ou criar novas, integrando o conhecimento
adquirido e transformando-o em suas operações (ZAHRA; GEORGE,
2002).
Lane; Koka; Pathak (2006) afirmam que nas fases mencionadas,
as características do conhecimento têm sido vistas como varáveis
mediadoras e independentes que afetam o reconhecimento, a aquisição e
a assimilação do conhecimento. Logo, vários fatores como o conteúdo
do conhecimento ou “know-what”, habilidades comuns, base de
conhecimento, cultura similar, estratégia, estrutura cognitiva similar, a
tacitividade e a complexidade do conhecimento interferem diretamente
na assimilação e absorção do conhecimento. Por outro lado, Von den
Bosch; Volberda; Boer, (1999) afirmam que o desenvolvimento de
rotinas que garantam recombinações de recursos e complexidade de
conhecimento capacita a firma para reconhecer e assimilar mais
conhecimento complexo nas buscas externas.
O Quadro 4 apresenta um resumo dos principais componentes e
temas relacionados às quatro dimensões e os autores em que esses
conteúdos são citados.
Quadro 3 - Dimensões Capacidade Absortiva e seus Componentes, Temas e

Autores relacionados
Dimensões Componentes Temas Citações
Tolerância ao risco Cohen and Levinthal (1990); Song and Parry
Apoio da Presidência (1993); Mowery, Oxley and Silverman
Investimentos
Educação (1996); Kim (1998); Kavan, Saunders and
anteriores
Nelson (1999); Giroud (2000); Lahti and
Investimento P&D Beyerlein (2000); Zahra and George (2002)
Repositores de
conhecimento
Song and Parry (1993); Dyer (1996);
Intensidade no
Davenport, De Long and Beers (1998);
Conhecimentos conhecimento
Aquisição Autio, Sapienza and Almeida (2000); Salk
anteriores Experiência
and Brannen (2000); Zahra and George
departamento P&D
(2002)
Último diploma do
empregado
Compromisso Intensidade Cohen and Levinthal (1990); Mohr and
com aquisição Observação Spekman (1994); Stork and Hill (2000);
conhecimento Velocidade Szulanski (2000); Zahra and George (2002)
Catalisador de
Direção
conhecimento
Interpretação Cohen and Levinthal (1990); Dodgson
Compreensão (1993); Szulanski (1996, 2000); Kim (1998);
Assimilação Entendimento
Lane and Lubatkin (1998); Gruenfeld,
Formalização
Martorana and Fan (2000)
Recodificação
Kim (1998); Gruenfeld, Martorana and Fan
Transformação Internalização Questionamento
(2000); Salk and Brannen (2000)
Adaptabilidade
Recolhimento de Cohen and Levinthal (1990); Dodgson
Uso
recursos (1993); Szulanski (1996, 2000); Kim (1998);
Exploração
Competências Lane and Lubatkin (1998); Gruenfeld,
Implementação
essenciais Martorana and Fan (2000)
Fonte: Chauvert
Fonte: Chauvet,& Guiot-BP,
(2003;(2003;
p.5)p.5)
A capacidade de absorção intermedia a relação entre as entradas

externas de conhecimento e desempenho inovador das empresas. Essa
proposta baseia-se em modelos existentes de capacidade de absorção
(TODOROVA; DURISIN, 2007; ZAHRA; GEORGE, 2002).
Muitos estudiosos reconhecem que a capacidade absortiva da
firma não é um objetivo em si, mas um importante moderador dos
resultados organizacionais (VAN DEN BOSCH; VAN WIJK;
VOLBERDA, 2003). Segundo Lane; Koka; Pathak (2006) vários
estudos têm mostrado apoio significativo para a hipótese de que a
capacidade de absorção afeta positivamente a inovação.
Lalkaka (2002), abordando a questão da inovação tecnológica,
coloca-a como o processo que transforma uma ideia em um produto ou
serviço vendável e contribui para o aumento da produtividade e da
competitividade, motores do crescimento econômico.
De acordo com Lane; Koka; Pathak (2006) a capacidade
absortiva aumenta a velocidade e a frequência de inovações
incrementais, pois o desenvolvimento de tais inovações tem como base
principalmente o conhecimento existente das firmas. A capacidade
absortiva aplicada fornece uma compreensão mais profunda dos
conhecimentos interrelacionados e proporciona suporte às inovações
incrementais.
Assim, desde a sua introdução, o conceito de capacidade de
absorção tem sido utilizado e ampliado por vários estudos. Apesar de
suas diferenças, todas as conceituações, mais especificamente a de
Cohen; Levinthal (1990) e de Zahra; George (2002) reintroduzem o
reconhecimento do valor do conhecimento, redefinem transformação, e
fornecem detalhes sobre os conceitos de capacidade de absorção
realizada e potencial como uma capacidade para abordar ambientes que
mudam rapidamente (BARNEY, 1991).
Em contraste com os recursos que podem ser entendidos como
unidades de entrada inespecíficas, as capacidades representam
habilidades produtivas e específicas da empresa de forma explícita a
utilizar os recursos (GRANT, 1991). Amit; Schoemaker, (1993) afirmam
que as capacidades "referem-se à capacidade de uma empresa para
implantar recursos, geralmente em combinação, utilizando processos
organizacionais, para efetuar um fim desejado".
Alguns autores como Dosi, (2000); Nelson; Winter, (2000)
fazem referência ao conceito de rotinas como blocos de construção
destas capacidades organizacionais. Grant (1991) afirma: "A capacidade
é, em essência, uma rotina, ou uma série de rotinas que interagem".
Tradicionalmente, essas rotinas são vistas como o resultado de um
projeto intencional e referem-se a programas de desempenho com
procedimentos operacionais padrão, como uma resposta automática a
um evento de disparo.
Como alternativa a essa visão tradicional, outros pesquisadores,
como Nelson; Winter (1982) vêem rotinas como programas recorrentes
socialmente construídos e de ação coletiva que são o resultado de
processos evolutivos complexos. Assim, eles são vistos como padrões de
comportamento distintos, que são de natureza complexa e envolve
processos formais e informais. De acordo com Dosi, (2000), Nelson;
Winter, (2000) essa perspectiva foi modificada por trabalhos recentes
em que os investigadores já não entendem rotinas como padrões
distintos de ação, mas em vez disso, no sentido de práticas sociais
complexas. A mudança implícita de paradigma, também chamada de
prática da vez, fornece ideias interessantes sobre o conceito de
capacidade de absorção e, especialmente, para a compreensão de
práticas de absorção nas organizações. Seguindo essa perspectiva, as
empresas podem ser vistas como entidades que possuem capacidades de
absorção heterogêneas em função de suas práticas de absorção.
Vega-Jurado; Gutiérrez-Gracia; Fernández-de-Lucio (2008)
entendem que a capacidade de absorção é determinada não só pelas
atividades de pesquisa e desenvolvimento, mas também por um
conjunto de fatores internos que eles classificam em três categorias
básicas: conhecimento organizacional; formalização; mecanismos de
integração social. Conforme os autores, esses fatores podem influenciar
em todos os componentes da capacidade de absorção da empresa e seu
impacto pode ser positivo ou negativo, dependendo da aplicação do
conhecimento que está sendo absorvido. Assim, eles apresentam um
modelo de análise dos fatores que determinam a capacidade absortiva,
incluindo a aplicabilidade do conhecimento disponível no ambiente
como um fator determinante para moderar os efeitos dos antecedentes da
capacidade absortiva da empresa.
A “Aplicabilidade”, segundo Vega-Jurado; Gutiérrez-Gracia;
Fernández-de-Lucio, (2008), refere-se ao grau em que o conhecimento
externo é dirigido às necessidades específicas da empresa, e que estaria
relacionado com o que Cohen; Levinthal (1989) denominam de
‘facilidade de aprendizagem’. Os autores mencionam que a capacidade
absortiva é influenciada pelo grau de complexidade do conhecimento,
sendo que conhecimentos complexos requerem interações mais fortes
entre os membros organizacionais enquanto que para conhecimentos
mais simples essa interação não é tão requerida.
Assim, Vega-Jurado; Gutiérrez-Gracia; Fernández-de-Lucio
(2008) contribuem com a literatura apresentando dois conceitos de
capacidade de absorção: a capacidade de absorção científica e a
industrial. Conforme eles, a científica refere-se à capacidade da empresa
de absorver conhecimentos provenientes das universidades, institutos
tecnológicos e eventos científicos. Mencionam que quanto maior o
número de funcionários da empresa com qualificações de ensino
superior, mais fácil será para a empresa associar-se e acessar as bases de
conhecimento de universidades. Já a industrial é a capacidade da
empresa de assimilar e explorar o conhecimento proveniente de seus
parceiros industriais, como clientes, concorrentes, fornecedores, dentre
outros. Desta forma, o desenvolvimento da capacidade absortiva pode
acontecer de diferentes formas, pois se relaciona com habilidades
específicas necessárias para a aquisição de cada tipo de conhecimento.
Gebauer; Worch; Truffer (2012) relacionam a capacidade de
absorção aos processos de aprendizagem e com as capacidades
combinatórias e determinantes da inovação estratégica. Os processos de
aprendizagem foram subdivididos em processo de aprendizagem
explorativa, assimilativa, transformadora e exploratória; por sua vez, o
grau de capacidades foi dividido em capacidades de coordenação e
capacidade de socialização e, por fim, a posição de rede e de estratégia
foram divididas em comportamento estratégico, posição de rede e
inovação estratégica.
O processo de aprendizagem explorativa contemplaria: (i)
reconhecimento de fontes de conhecimento externas, (ii) envolvimento
em projetos de criação de conhecimentos comuns, (iii) regularidade de
encontros com pessoas de fora da firma, (iv) motivação para usar fontes
de conhecimento externas, (v) identificação de novos conhecimentos em
fontes externas, (vi) geração de informações sobre ambiente de negócios
relevantes para novas oportunidades de negócios, (vii) aquisição de
conhecimentos através de várias fontes, (viii) seleção e retenção do
conhecimento obtido a partir de fontes externas, (ix) classificação e
internalização dos conhecimentos adquiridos(GEBAUER; WORCH;
TRUFFER , 2012).
Nos processos de aprendizagem assimilativa engloba: (i)
interpretação partilhada do conhecimento recém-adquirido, (ii)
discussão do conhecimento adquirido, (iii) alcançar compreensão
coletiva do conhecimento adquirido, (iv) integração de novos
conhecimentos com o conhecimento base da firma, (v) divulgação de
novos conhecimentos por toda a empresa, (vi) utilização de ferramentas
para a difusão do conhecimento em toda a empresa (GEBAUER;
WORCH; TRUFFER, 2012).
O processo de aprendizagem transformadora contempla: (i)
manutenção e reativação do conhecimento, (ii) criação de novos e
reconstrução de conhecimentos com base no conhecimento adquirido,
(iii) facilitar a transferência e novas associações em relação aos
conhecimentos, (iv) interpretação discursiva do conhecimento, (v)
adição de novos conhecimentos para o conhecimento adquirido, (vi)
combinação construtiva e recombinação de conhecimento, (vii) ligação
do conhecimento existente com novos insights; e, nos processos de
aprendizagem exploradoras seriam: (i) converter conhecimento em
aplicações comerciais, (ii) aplicar o conhecimento para fins comerciais,
(iii) lançamento de inovações para o mercado, (iv) a conversão de ideias
inovadoras em aplicações comerciais, (v) gerar e divulgar
conhecimentos em atividades de mercado, (vi) inovações de produtos ou
serviços atraentes, (vii) o uso comercial de conhecimentos(GEBAUER,
WORCH, TRUFFER, 2012).
Com relação ao grau de capacidade, na primeira subdivisão
capacidade de coordenação diz respeito: (i) ao grau de interfaces
multifuncionais (por exemplo, a intensidade de comunicação entre
diferentes funções, (ii) o intercâmbio de conhecimentos entre diferentes
equipes e funções, (iii) exigências de reuniões multifuncionais
periódicas), (iv) grau de participação nos processos de tomada de
decisão (verticalmente centralizados contra a tomada de decisão
descentralizada horizontalmente, (v) a capacitação de quadros
intermédios e mais baixos, (vi) número de gestores que participam nos
processos de tomada de decisão, (vii) a ênfase no apoio cross-
funcional), (viii) capacidades de sistematização, (iv) grau de
formalização do conhecimento (por exemplo, modelos pré-definidos, os
procedimentos e os métodos), (x) grau de rotinização e sistematização
de conhecimento (por exemplo, flexibilidade nos modelos,
procedimentos e métodos) e a capacidade de socialização relaciona-se a:
(i) intensidade das relações sociais, (ii) densidade de vínculos sociais,
(iii) companheiros de experiência social, como educação, gênero e
compreensão papel, (iv) a diversidade de gênero dos participantes
(relação homem e executivos do sexo feminino), diversidade de
entendimento papel e atitudes entre os participantes, GEBAUER,
WORCH, TRUFFER (2012).
Por fim, a subdivisão da Posição de Rede e Estratégia, o
comportamento estratégico contempla: (i) importância do timing do
mercado, (ii) ambições estratégicas sobre como garantir o tempo de
mercado, (iii) importância de se beneficiar de vantagens do pioneirismo;
posição de rede envolve: (i) centralidade da posição de rede, (ii) trocas
de conhecimento prioridade na rede, (iv) canalização conhecimento
criado na rede, (v) ouvir e discutir com outros parceiros da rede, (vi)
colaborar com os parceiros da rede, (vii) saldo da contribuição de
conhecimento entre os parceiros da rede, enquanto que inovação
estratégica engloba: (i) grau de mudanças no modelo de negócios (por
exemplo, a proposta de valor, os mecanismos de receita e lucro, cadeia
de valor), (ii) a novidade de espaços de mercado (por exemplo, número
de potenciais concorrentes, (iii) a proximidade a outros mercados), (iv)
o valor do cliente (por exemplo, o valor percebido pelo cliente, (v) o
grau de necessidades dos clientes recém-abordados), GEBAUER,
WORCH, TRUFFER (2012).
Rissardi Júnior; Shikida; Dahmer (2009) afirmam que com
relação à ideia geral do learning (aprendizagem), esta está associada ao
processo de aprendizado tecnológico, cujo aperfeiçoamento advém do
processo de difusão. Na literatura econômica, o conceito de aprendizado
está associado a um processo cumulativo através do qual as firmas
ampliam seus conhecimentos, aperfeiçoam seus procedimentos de busca
e refinam suas habilidades em desenvolver, produzir e comercializar
bens e serviços. Dentre as várias formas de aprendizado, relevantes ao
processo de inovação e ao desenvolvimento de capacitações produtivas,
tecnológicas e organizacionais, destacam-se as formas de aprendizado a
partir de fontes internas e externas à empresa.
Nesse sentido, para melhor compreensão a respeito dos
conceitos relacionados a aprendizagem e conhecimento, a subseção
relacionada à capacidade de inovação poderá apresentar melhor o
processo de aprendizagem tecnológica e a transformação em
conhecimento.
2.2.3 Capacidade de Inovação
A capacidade de inovação, segundo Wang; Ahmed (2007), diz

respeito à capacidade de uma empresa para desenvolver novos produtos
e/ou mercados, alinhando orientação inovadora estratégica com
comportamentos e processos inovadores. Como indicado na definição,
capacidade de inovação engloba várias dimensões. Por exemplo,
Schumpeter (1934) sugere uma série de possíveis alternativas
inovadoras, ou seja, o desenvolvimento de novos produtos ou serviços, o
desenvolvimento de novos métodos de produção, identificação de novos
mercados, a descoberta de novas fontes de abastecimento e
desenvolvimento de novas formas de organização.
Outros autores como Miller; Friesen (1983) focaram em quatro
dimensões: novo produto ou inovação de serviços, métodos de produção
ou prestação de serviços, a assunção de riscos por parte dos executivos-
chave e buscando soluções inusitadas e inovadoras. Por outro lado,
Capon et al., (1992) estudaram três dimensões da inovação
organizacional: inovatividade do mercado, a tendência estratégica para
abrir caminho e, sofisticação tecnológica.
Wang; Ahmed (2007) abordaram a preocupação de medir
efetivamente capacidade de inovação organizacional, e vários
indicadores têm sido desenvolvidos para medir as dimensões da
capacidade inovadora (orientação inovadora; ou seja, estratégica,
comportamental, processo, produto e inovação de mercado) Essas
multidimensões são importantes para medir a capacidade de inovação
global como um componente no fator da construção de capacidades
dinâmicas.
A capacidade de inovação engloba os processos inovativos de
busca, rotina e seleção, os processos de aprendizagem e conhecimento, a
trajetória, regime e paradigma tecnológico.
2.2.3.1 Procedimentos Inovativos: Busca, Rotina e Seleção
Para Nelson; Winter (2006), na análise da dinâmica das firmas,

segundo a perspectiva evolutiva, surge a ideia de rotina que se
complementa com as de busca e seleção. Quando as firmas percebem
que a estratégia adotada ou sua operacionalização já não lhes permitem
se defrontar adequadamente com estas condições de competitividade,
empreendem um processo de busca de novas rotinas.
Cada empresa possui uma forma particular de busca inovativa e
esta busca é condicionada por fatores internos - tais como a base de
conhecimento científico e tecnológico, o desempenho passado na busca
inovativa, a coerência da diversidade dos seus produtos e a sua
capacidade organizacional, administrativa e de pessoal – e fatores
externos – como, por exemplo, o ambiente econômico no qual a
empresa está inserida, o paradigma científico e tecnológico vigente, as
fontes externas de informação e o comportamento/ausência de
concorrentes(MELO; CARIO, 2008).
Habilidades individuais são construídas constantemente através
do exercício freqüente das atividades dentro da organização. Se tais
habilidades são restritas a poucos membros dentro da empresa e
possuem alto grau de taciticidade, o risco de perdê-los é bastante alto. A
perda de algumas dessas habilidades individuais gera rupturas na rotina
das empresas. Porém, existem formas de manter a rotina, desde que a
perda de habilidades individuais seja antecipada e passível de
substituição. Os membros de uma organização são responsáveis por sua
rotina individual. Juntas, estabelecem rotina organizacional, preservando
a coordenação, a memória organizacional e as habilidades individuais.
Entretanto, as rotinas devem ser monitoradas e selecionadas. A seleção
da rotina mais apropriada a cada organização deve ser feita
considerando-se a base de conhecimento interno e o nível de solução de
problemas que ela é capaz de trazer. Em resumo, as ações (rotinas)
podem ser mantidas na organização através de: (i) memória dos atores
individuais; (ii) linguagem compartilhada localmente; (iii) artefatos
físicos; (iv) práticas organizacionais, que é a memória da organização; e
(v) linguagem partilhada globalmente (NELSON; WINTER, 2006).
De acordo com Nelson; Winter (2006), dentro do ambiente
seletivo da competição capitalista, a empresa inova para sobreviver
mediante regras de padrões de comportamento previsíveis sob a
denominação de “rotinas”, constituindo-se numa das premissas básicas
dessa abordagem. Para esses autores, as rotinas são modos, maneiras e
características do comportamento das empresas com relação à
organização, à produção, ao aprendizado, ao relacionamento externo
(com clientes, fornecedores, concorrentes, etc.), à pesquisa, ao
investimento, entre outros itens.
De acordo com Nelson; Winter (1982) pode-se distinguir três
classes de rotinas: (a) a primeira é denominada de características de
operação e está relacionada com o que a empresa faz com os fatores de
produção e as quantidades de fatores que dispõe no momento; (b) o
segundo conjunto de rotinas é relacionado com as alterações no estoque
de capital das empresas, mostrando que os padrões de comportamento
das empresas geralmente variam em situações distintas e o papel dos
elementos de estoque, nas decisões de investimento; (c) a terceira classe
se refere às modificações que as rotinas vão sofrendo com o tempo, uma
vez que os processos das empresas passam por revisões e mudanças ao
longo do tempo.
De acordo com Kupfer (1996) o enfoque evolucionista proposto
por Nelson; Winter (2006) constrói um sistema teórico no qual o
progresso técnico se torna endógeno. Para tanto, recorrem a um
mecanismo de seleção ex-post pelo mercado das “mutações”
tecnológicas (busca) produzidas pelo processo competitivo. A seleção, o
segundo conceito fundamental desta visão, faz com que as melhores
rotinas (estratégicas e operacionais) gerem um processo de diferenciação
entre firmas em termos dos resultados a serem alcançados no mercado e
nas quais estabelecem suas estratégias competitivas em função desta
interpretação do mercado.
A seleção faz referência à competência, que escolhe, ao longo
do tempo, as melhores rotinas (estratégicas e operacionais) gerando um
processo de diferenciação entre firmas em termos de resultados
alcançados no mercado. As firmas estabelecem suas estratégias
competitivas em função de sua interpretação dos sinais do mercado.
Quando percebem que a estratégia adotada ou sua operacionalização já
não permitem defrontar-se adequadamente com as condições de
competência, empreendem um processo de busca de novas rotinas
(RISSARDI JÚNIOR; SHIKIDA; DAHMER, 2009).
2.2.3.2 Processo de Aprendizagem Tecnológica
O aprendizado faz parte do comportamento das empresas, e

pode ser classificado como uma rotina. A repetição de ações de sucesso
resulta em aprendizado e tende a capacitar a empresa para o futuro.
Malerba, (1992) apresenta diferentes tipos de processos de aprendizado:
seja através do próprio processo de produção (learning by doing), do
uso (learning by using), da interação com fornecedores e consumidores
(learning by interacting), dos avanços da ciência (learning from
advances in science and technology), do conhecimento da posição dos
concorrentes (learning from inter-industry spillovers) ou por meio do
seu próprio desenvolvimento de atividades de P&D (learning by
searching).
Segundo Ernst (2003), existem três “movimentos circulares”
(loop) relacionados ao processo de aprendizado: o primeiro (single-loop
learning) caracteriza-se por ser uma “reação adaptativa” ao
conhecimento já produzido (codificado); o segundo (doubleloop
learning) relaciona-se à capacidade de reflexão/solução de problemas; e
o terceiro (triple-loop learning) define-se pela forma como se atingem
os objetivos, abrangendo o segundo movimento e formando o que o
autor conceitua como “reflective learning” (aprendizagem reflexiva).
Em suma: "Se a aprendizagem de ciclo único é descrito como a
melhoria e aprendizagem de ciclo duplo como renovação, então a
aprendizagem de ciclo triplo pode ser caracterizado como
desenvolvimento". (“If single-loop learning is described as
improvement and double-loop learning as renewal, then triple-loop
learning may be characterized as development”). (ERNST, 2003,
p.115).
De acordo com Viotti (2003), existem três modelos de inovação
e aprendizado: o “modelo linear” pressupõe que a pesquisa básica seja o
ponto de partida e as empresas apenas demandem a tecnologia que, por
sua vez, é uma mercadoria cuja aquisição/uso é semelhante ao de outras
mercadorias; o modelo “elo de cadeia” afirma que “[...] inovação é
resultado de um processo de interação entre oportunidades de mercado e
a base de conhecimentos e capacitações da firma” (VIOTTI, 2003, p.
59); e o “modelo sistêmico”, que, apesar de mais abrangente e
aperfeiçoado, se comparado relativamente aos outros dois, tem sua
abordagem centrada na inovação, o que, segundo o autor, limita o seu
uso na compreensão do processo de mudança tecnológica em países de
industrialização tardia, que pouco realizam inovações (radicais). A partir
dessa condição, Viotti (2003) propõe a utilização do “modelo de
aprendizado tecnológico”, que divide o aprendizado entre ativo e
passivo, caracterizando a forma como se dá a absorção/difusão e a
inovação incremental nesses países.
Attewell (1992) afirma que a aprendizagem organizacional pode
ocorrer em dois níveis: no individual e no nível organizacional. A
aprendizagem individual ocorre em nível individual, quando o
conhecimento é acumulado por cada indivíduo que faz parte da
organização (por exemplo, empregados). A aprendizagem individual cria
oportunidades para a aprendizagem organizacional, e as organizações
podem absorver esse conhecimento (ou seja, aprender) a partir de
indivíduos. Isso acontecerá somente depois que o conhecimento se torna
verdadeiramente incorporado com nas rotinas organizacionais.
Polanyi (1966) já havia afirmado que na literatura de
aprendizagem organizacional, o conhecimento é muitas vezes
classificado como explícito e tácito. O conhecimento explícito é formal,
codificado e transmitido, enquanto o conhecimento tácito está
incorporado nos indivíduos, e é difícil de ser codificado e comunicado.
Com base nesses dois tipos de conhecimento, aprendizagem
organizacional ocorre principalmente através dos modos de conversão
do conhecimento propostos por Nonaka; Takeuchi, (1995); isto é, a
socialização, externalização combinação e internalização,.
O processo de socialização é o compartilhamento de
experiências, pode ser adquirido diretamente, sem linguagem, por meio
da observação, imitação, prática. Ocorre uma transferência de
conhecimento tácito para tácito também. A externalização é a
articulação do conhecimento tácito em conhecimentos explícitos e,
nesse sentido toma forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses
ou modelos; pode ocorrer de modo individual ou coletivo e podem ser
computáveis ou não. Na combinação os indivíduos trocam e combinam
o conhecimento por meio de documentos, reuniões, conversas
telefônicas ou redes computadorizadas. Nesse sentido, o conhecimento é
explícito e transformado em explícito também. Por fim, a internalização
ocorre na transferência do conhecimento explícito em tácito e está
intimamente ligado ao “aprender fazendo”. Quando as experiências por
meio da socialização, externalização e combinação são internalizadas na
forma de modelos mentais ou know how técnico, torna-se um patrimônio
valioso (NONAKA; TAKEUCHI, 1995).
Para Lam (1998) o conhecimento da empresa pode ser
analisado em duas dimensões: a epistemológica e ontológica. O
primeiro está preocupado com a manifestação ou modos de expressão
do conhecimento, ou seja, o conhecimento explícito e tácito. O último é
sobre o locus do conhecimento que pode residir no nível do indivíduo
ou da coletividade. Estas duas dimensões dão origem a quatro formas
diferentes de conhecimento organizacional: Embrained Knowledge
(conhecimento padronizado), Embodied Knowledge (conhecimento
incorporado), Encoded Knowledge (conhecimento codificado) e
Embedded Knowledge (conhecimento enraizado).
Na dimensão epistemológica o Embrained Knowledge
(conhecimento padronizado) e Encoded Knowledge (conhecimento
codificado) são conhecimentos explícitos enquanto que o Embodied
Knowledge (conhecimento incorporado) e Embedded Knowledge
(conhecimento enraizado) são conhecimentos tácitos. Já na dimensão
ontológica, os conhecimentos Embrained Knowledge (conhecimento
padronizado) e Embodied Knowledge (conhecimento incorporado)
ocorrem no nível individual enquanto que o Encoded Knowledge
(conhecimento codificado) e Embedded Knowledge (conhecimento
enraizado) ocorrem no nível coletivo (LAM, 1998).
O Embrained Knowledge (conhecimento padronizado ou
individual explícito) é o conhecimento que é dependente de habilidades
conceituais e habilidades cognitivas do indivíduo. É formal, abstrato ou
teórico e também pode ser transferível, pois pode ser utilizado e
aplicado a situações diferentes e um vasto leque de fenômenos. O
Embodied Knowledge (conhecimento incorporado ou tácito-individual)
é orientado para a ação; baseia-se na experiência prática de cada tipo de
conhecimento (know-how). A geração e aplicação do conhecimento não
precisa ser instalado ou processado por meio de um esquema de tomada
de decisão consciente. O Enconded Knowledge (conhecimento
codificado) é um conhecimento "mecanicista", que tende a gerar um
padrão unificado e previsível de comportamento e de saída nas
organizações. O conhecimento codificado pode ser armazenado e
mantido dentro das organizações, sem o sujeito cognoscente, que reduz
sua dependência de indivíduos. A abstração da experiência dos
indivíduos e do conhecimento codificado facilita a centralização e
controle nas organizações. Por fim, o Embedded Knowledge
(conhecimento enraizado) é a forma coletiva de conhecimento tácito
residente em rotinas, práticas organizacionais e normas compartilhadas.
Reside nas complexas relações sociais que não podem ser totalmente
articuladas ou facilmente transferidas (LAM, 1998).
Lundväll; Johnson (1994) afirmam que é importante a
compreensão dos diferentes canais e mecanismos através dos quais os
diferentes tipos de aprendizagem e do conhecimento ocorrem, a saber:
know-what, know-why, know-how e know-who, enquanto aspectos
importantes do know-what e know-why podem ser obtidos por meio de
livros de leitura, aulas presenciais e acesso a bases de dados, as outras
duas categorias know-how e know-who são mais enraizadas na
experiência prática.
Jensen et al., (2007) sugeriram em seu trabalho um modo misto
que combina o chamado modo STI (Science, Technology and Innovation
- Ciência, Tecnologia e Inovação) com o modo DUI (Doing, Using and
Interacting – Fazendo, Usando e Utilizando) em que o modo STI está
relacionado know-what, know-why enquanto que o modo DUI com o
know-how e know-who.
O modo STI dá alta prioridade à produção de “know-why” e o
“know-what” é muitas vezes um pré-requisito para o funcionamento de
um modo de aprendizagem baseada na ciência, enquanto o modo DUI
tipicamente vai dar importância ao “know-how” e “know-who”. No
entanto, os autores colocam que esses modos geram tensões tanto em
níveis organizacionais como econômicos.
Assim, na subseção seguinte os conceitos relacionados a
paradigma e trajetória tecnológica ampliam ainda mais o entendimento a
respeito do conjunto de variáveis que explicam o processo de inovação
das firmas.
2.2.3.3 Paradigma e Trajetória Tecnológica
O conceito de paradigma está associado a padrão. Na verdade,

o conceito é mais amplo. Pode-se pensar em paradigmas da prática
administrativa, do consumo, das leis da física, etc. O mais importante é
a ideia da possibilidade de romper com paradigmas vigentes,
estabelecendo novos paradigmas. Quando há um paradigma vigente, a
comunidade científica luta para explicar novos fenômenos e estabelecer
relações que o confirmem ou que o derrubem. As crises são geradas a
partir das falhas do paradigma vigente na tentativa de explicar os novos
fenômenos. Os velhos paradigmas são substituídos – de tempos em
tempos, a partir de suas próprias falências – pelos novos, gerando-se um
interminável ciclo paradigma-crise-paradigma. Em analogia à definição
de Kuhn de paradigma científico, Dosi propôs o conceito de paradigma
tecnológico, (DOSI, 1982)
Dosi (1982) desenvolveu ainda mais o conceito de trajetória
natural de Nelson; Winter e de Rosemberg ao avançar com o conceito de
paradigma tecnológico e de trajetória tecnológica. Um paradigma
tecnológico pode ser definido como um “padrão” de solução de
problemas tecnoeconômicos selecionados, baseado em princípios
altamente selecionados derivados das ciências naturais, juntamente com
regras específicas que buscam adquirir conhecimento novo e
salvaguardá-lo, quando possível, da difusão rápida aos concorrentes.
No caso da noção formulada por Dosi (1982), importante é o
reconhecimento de que um paradigma tecnológico é, mesmo que em
graus variados, específico de cada tecnologia (de cada setor), isto é, “é
uma tecnologia de mudança técnica”, definida pela base de informações
resultante do conhecimento formal (científico) ou tácito e da
acumulação de capacitações pelos inovadores, por meio de experiências
anteriores que são, obviamente, idiossincráticas a cada tecnologia e a
cada institucionalidade setorial.
Na visão de Perez (2003), um paradigma tecnológico também
possui certos limites, definido por seu ciclo de vida de quatro períodos:
(a) difusão inicial, quando surgem as inovações radicais em produtos e
processos, o que proporciona oportunidades de novos investimentos e o
surgimento de novas indústrias e novos sistemas tecnológicos; (b)
crescimento rápido, quando as indústrias vão se firmando e explorando
inovações sucessivas; (c) crescimento tardio, quando o crescimento das
novas indústrias começa a desacelerar-se e o paradigma difunde-se para
os setores menos receptivos; e (d) fase de maturação, na qual os
mercados começam a saturar-se, os produtos e processos se padronizam
e as inovações incrementais nos processos trazem pouco aumento de
produtividade. Na última fase, a experiência acumulada em cada
indústria e no mercado é tal que cada novo produto alcança a maturidade
cada vez mais rapidamente.
Para Nelson; Winter (2006) a inovação pode percorrer uma
trajetória natural a começar por micro mudanças, inovações menores,
tentativas e erro, correção e falhas, solução de gargalos e ganhos de
experiência e prática, começando a sanar os problemas críticos que estão
evidentes. O caminho do progresso técnico é fruto das soluções dos
problemas cotidianos. O conceito de trajetória tecnológica do Dosi tem
proximidade com o conceito de trajetória natural do Nelson e Winter, à
medida que essas várias conceituações incorporam simultaneamente
elementos tecnológicos e econômicos, cujos conceitos definem, a cada
passo, o trade-off relevante a ser focalizado pelo progresso técnico.
Para Dosi (1988) há um avanço do termo paradigma para a
formação de uma trajetória. Uma trajetória tecnológica é definida como
um padrão de progresso por meio da solução incremental dos trade-offs
explicitados por um paradigma tecnológico – o desenvolvimento
“normal” de uma matriz de problemas e soluções tecnológicas. Os
procedimentos e tarefas, as competências e as heurísticas seriam
específicas para cada paradigma tecnológico, que envolveriam uma
“tecnologia de mudança técnica” específica. Assim, cada paradigma
definiria seu “progresso”, sua “trajetória” de evolução técnica. Uma
trajetória tecnológica, isto é, uma atividade solucionadora de problemas
normais, determinadas por um paradigma, pode ser representada pelo
movimento de trade-offs multidimensionais entre as variáveis
tecnológicas que o paradigma define como relevantes. Progresso pode
ser definido como o aperfeiçoamento desses trade-offs.
2.2.3.4 Regime Tecnológico e Padrões Setoriais de Inovação
Nelson e Winter em 1977 produziram alguns conceitos, como

o de regime tecnológico (technological regime), em sentido cognitivo
relacionado com a crença técnica sobre o que é viável ou o que, pelo
menos, vale a pena tentar. Outro aspecto a ser considerado é que a
estrutura institucional para a inovação é frequentemente muito complexa
no interior de cada setor e varia significativamente entre os setores
econômicos. Assim, um regime tecnológico pode ser definido como o
ambiente tecnológico em que as atividades inovadoras acontecem em
cada setor da economia (NELSON; WINTER, 1982).
Malerba; Orsenigo (1995) consideram que em um regime
tecnológico um conjunto de características específicas da indústria
define um ambiente tão tecnológico que proporciona oportunidades e
restrições para as empresas que buscam empreender atividades
inovativas. Segundo Breschi; Malerba; Orsenigo (2000), um regime
tecnológico pode ser amplamente definido pela combinação especial de
quatro fatores fundamentais: oportunidades tecnológicas,
apropriabilidade das inovações, cumulatividade dos avanços
tecnológicos, as propriedades da base de conhecimento.
Castellacci (2007) argumenta que o crescimento da
produtividade de uma empresa está relacionado com as características
que definem os regimes tecnológicos em que a empresa opera. Mais
especificamente, pode-se esperar que o desempenho da produtividade de
uma empresa esteja relacionado com a cumulatividade do seu processo
inovador, o seu nível de oportunidade tecnológica, a sua capacidade de
explorar fontes externas de oportunidades, bem como a eficácia de sua
estratégia de apropriação.
De acordo com Breschi; Malerba; Orsenigo (2000),
oportunidades tecnológicas são comumente definidas como a
probabilidade de que as atividades tecnológicas e gastos levem a uma
saída inovadora, ou seja, o ritmo e a intensidade do progresso
tecnológico. Intensidade inovadora é alcançada, além dos investimentos
de uma empresa intensiva em P&D, também pela aquisição de
conhecimento externo de outros atores, por exemplo, despesas para a
aquisição de máquinas, softwares e serviços de P&D e de consultores
especializados. Oportunidades tecnológicas rejeitam a probabilidade de
inovar para qualquer quantidade de dinheiro investido em pesquisa.
Por sua vez, Cefis; Orsenigo (2001) afirmaram que as condições
de cumulatividade definem o grau em que as atividades tecnológicas e
de construção de desempenho sobre o estoque acumulado de
conhecimentos e competências técnicas de cada empresa. Logo, a
cumulatividade do progresso técnico está relacionada com o fato de que
as atividades inovadoras e de conhecimento formam hoje a base das
inovações de amanhã; ou seja, uma inovação gera um fluxo de
inovações posteriores, que são uma melhoria gradual do original, ou cria
novos conhecimentos que são usados para outras inovações em áreas
afins. Portanto, altos níveis de cumulatividade são comuns em
ambientes econômicos caracterizados por continuidades em atividades
inovadoras e retornos crescentes. Como conseqüência, hoje as empresas
inovadoras são mais propensas a inovar no futuro em tecnologias
específicas e ao longo de trajetórias específicas do que as empresas que
não são inovadoras.
Conforme Levin et al. (1988), apropriabilidade de inovações
resume as possibilidades de proteger as inovações da imitação e de
colher os lucros das atividades inovadoras. Alta apropriabilidade
significa a existência de formas de proteger com sucesso a inovação da
imitação. Baixas condições de apropriabilidade denotam um ambiente
econômico caracterizado pela existência generalizada de externalidades.
Para Levin; Reiss (1989) o regime especial de apropriabilidade tem dois
efeitos diferentes sobre o produto inovador: um efeito de incentivo e um
efeito de eficiência. Altos níveis de apropriabilidade têm um efeito de
incentivo, o que aumenta os gastos em P&D por empresas privadas. Já
níveis elevados de apropriabilidade podem reduzir a possibilidade de
que outras empresas se beneficiem de tais avanços técnicos, reduzindo,
portanto, o efeito positivo sobre os avanços técnicos a nível setorial.
Na visão de Dosi; Marengo; Pasquali (2006), no que se refere às
condições de apropriabilidade as empresas normalmente fazem uso de
uma variedade de instrumentos para proteger os resultados de suas
atividades inovadoras de imitação. Os meios de apropriabilidade podem
aproximadamente ser distinguidos em formais (por exemplo, patentes e
marcas) e meios informais (por exemplo, o sigilo do processo e know-
how, bem como a complexidade do produto e design relacionado).
Winter (1984), disse que as propriedades da base de conhecimento se
relacionam com a natureza das atividades inovadoras das empresas e do
conhecimento subjacente; ou seja, o conhecimento tecnológico envolve
vários graus de especificidade, tacitividade, complexidade e
independência e podem diferir muito entre tecnologias.
Para Wonglimpiyarat (2005) deve-se considerar também que os
diferentes padrões setoriais de inovação e o padrão de desenvolvimento
tecnológico destes são fortemente influenciados por essa diversidade de
variáveis constituintes do regime tecnológico. Nesse contexto, Breschi;
Malerba; Orsenigo (2000) afirmaram que os dois tipos de padrões
schumpeterianos, chamados de Marco I e Marco II explicam as
diferenças na organização das atividades inovadoras em nível setorial. A
teoria neoschumpeteriana é construída sobre as teorias de Schumpeter
de longos ciclos de desenvolvimento econômico. A passagem ou
mudança da ideia inicial de Schumpeter (chamada de Marco ou Padrão
I) para a final de (Marco ou Padrão II) leva ao crescimento da
industrialização.
O Padrão I (wideming - ampliador/alargamento) é caracterizado
pela “destruição criativa”, com facilidade tecnológica de entrada e um
papel fundamental por empresários e novas empresas em atividades
inovativas. Os novos empresários vêem em uma indústria, com novas
ideias e inovações, o lançamento de novos empreendimentos que
desafiam as empresas estabelecidas e continuamente perturbam as
formas atuais de produção, organização e distribuição, enxugando assim
as quase-rendas associadas com inovações anteriores. Contrariamente, o
Padrão Marco II (deeping - aprofundamento) é caracterizado por
“acumulação criativa”, com a prevalência de grandes empresas
estabelecidas e a presença de relevantes barreiras à entrada para novos
inovadores. Com seu estoque acumulado de conhecimento em áreas
tecnológicas específicas, suas competências em P&D, produção e
distribuição e os seus relevantes recursos financeiros, grandes firmas
estabelecidas criam barreiras à entrada para novos empresários e firmas
pequenas (BRESCHI; MALERBA; ORSENIGO, 2000).
Em um regime Marco II, a natureza oligopolista e concentrada
do mercado pode fazer grandes inovadores já estabelecidos serem os
operadores dominantes de crescimento da produtividade. Em contraste,
a dinâmica da produtividade em um padrão de Marco I pode ser liderada
por um processo intenso e turbulento de competição, onde os novos
inovadores são mais produtivos do que as empresas que foram
substituídas. Ao explorar essa ideia principal, é fundamental distinguir e
medir diferentes fontes de crescimento da produtividade,
(CASTELLACCI; ZHENG, 2010).
Assim, no estudo feito por Breschi, Malerba e Orsenigo (2000)
os resultados apontaram que os padrões setoriais de mudança técnica
estão relacionados com a natureza do regime tecnológico subjacente.
Em particular, os padrões de Marco II (caracterizado por um alto grau de
concentração de atividades inovadoras, de alta estabilidade no ranking
dos inovadores e baixa relevância dos novos inovadores) estão
relacionados a altos graus de cumulatividade e apropriabilidade, de alta
importância das ciências básicas e relativamente baixa importância das
ciências aplicadas como fontes de inovação.
Uma das primeiras taxonomias apresentadas para classificar as
firmas de acordo com suas competências tecnológicas foi feita por Pavitt
(1984). Em seu trabalho, o autor categorizou a trajetória tecnológica
setorial da firma em três tipos, a saber: dominado por fornecedores,
intensivo em produção e baseados em ciência. Na categoria “intensiva
em produção” o autor subdividiu em duas subcategorias: intensiva em
escala e fornecedores especializados. Assim, as firmas dominadas por
fornecedores poderiam ser encontradas no setor de manufatura e
agrícola com baixa verticalidade na intensidade e direção da
diversificação tecnológica e baixa atividade de P&D; nas firmas
intensivas em produção a trajetória tecnológica estaria direcionada não
somente à redução de custo como a anterior, mas também à melhoria no
desempenho do produto. Sua subdivisão intensiva em escala caracteriza-
se na produção em massa de materiais como aço e vidro e a montagem
(consumo de bens duráveis) e possui alta verticalidade com foco no
processo; enquanto que na subdivisão: fornecedores especializados o
setor principal é o de máquinas e instrumentos e, neste caso, possui
baixa concentração na intensidade e direção da diversificação
tecnológica e com foco no produto. Por fim, as firmas do tipo baseados
em ciência teriam intensa atividade de P&D, em busca de novas
competências e conhecimento, como por exemplo, os setores
eletroeletrônico e químico.
Em 1989, Pavitt incluiu uma nova categoria, chamada
“intensiva em informação” cuja fonte de acumulação tecnológica seria o
processamento massivo de dados, como o setor de serviços financeiros
por exemplo. A inclusão desta categoria ocasionou o desaparecimento da
subcategoria de fornecedores especializados. Mas em 1990, o autor
revisou o trabalho de 1989 e passou a considerar quatro categorias
setoriais, a saber: (1) dominados por fornecedores, (2) intensivos em
produção, (3) intensivos em informação e baseados em ciência,
(PAVITT, 1991).
Apesar do grande passo dado ao categorizar a trajetória de
inovação tecnológica de modo diferente da visão econômica tradicional
(na economia industrial o setor produtivo é dividido de acordo com o
tamanho da firma ou tipo de produto), a taxonomia de Pavitt recebeu
algumas críticas.
Archibugi (2001) mencionou cinco áreas críticas na taxonomia
do Pavitt; a primeira é que a classificação é restrita somente a empresas
inovadoras e não cobre empresas não inovadoras. A crítica feita é que no
longo prazo e num ambiente competitivo as empresas são forçadas a
inovar ou perecer. A segunda crítica é que a taxonomia é direcionada a
classificar empresas e não indústrias, mas em cada categoria de sua
taxonomia foram agrupados dados da indústria e não no nível da
empresa, o que seria uma limitação, pois empresas que foram agrupadas
como um setor da indústria com base no resultado do seu produto pode
ter uma base tecnológica muito diferente para inovar. A terceira crítica é
a existência de multiproduto e, acima de tudo, empresas com
multitecnologias terão dificuldade para classificar algumas corporações
dentro de qualquer das categorias indicadas por Pavitt por apresentarem
diversas trajetórias tecnológicas. A quarta crítica é que vários estudiosos
aplicaram versões revistas da taxonomia de Pavitt para o produto, em
vez de ao nível da empresa. Contudo, deve ser discutido como a mesma
taxonomia aplicada no nível do produto interage com a taxonomia
aplicada ao nível da empresa. E, por fim, a quinta crítica é que as
primeiras taxonomias de Pavitt foram concebidas apenas para indústrias
de manufatura e não para o setor de serviços, apesar de o autor
considerar que a taxonomia pode ser expandida para cobrir inovação na
indústria de serviços.
Evangelista, (2000) mostrou que as diferenças mais relevantes
entre a inovação no setor de manufatura e de serviços é representado
pelo papel do software e da predominância de interações usuário-
produtor nas indústrias mais recentes. Ele ampliou ainda mais a
taxonomia, adicionando uma categoria de empresas baseadas na
Interação e Tecnologia da Informação. A partir daí pode ser possível
gerar uma taxonomia única de empresas que incluam tanto indústrias de
manufatura como de serviços.
Um aspecto crucial da Pavitt taxonomia e do conjunto
relacionado de estudos empíricos posteriores é a concentração em
ligações verticais, que é o conjunto de relações e interações que as
empresas inovadoras têm com as empresas de outros setores da
economia. A natureza sistêmica do processo de inovação de fato chama
a atenção para o conjunto de interações, cooperações e intercâmbio entre
produtores, fornecedores e utilizadores das novas tecnologias. Estes
intercâmbios intersetoriais, ou seja, o conjunto de relações insumo-
produto, insumos materiais e da procura em termos de conhecimento
avançado, constituem um fator crucial para aumentar a competitividade
de todo o sistema nacional.
Castellacci (2007) foi outro autor que fez a integração entre o
estudo dos padrões setoriais de inovação na indústria e nos serviços, e
salientou a importância crescente de ligações verticais e trocas de
conhecimento intersetoriais entre esses ramos interligados da economia.
A relevância empírica da nova taxonomia feita pelo autor foi com
relação às atividades inovadoras e de desempenho econômico das
indústrias de manufatura e de serviços na Europa. Assim, o autor dividiu
as categorias setoriais em quatro grupos, a saber: fornecedores de
conhecimento avançado (subdividido em serviços empresariais
intensivos em conhecimento e fornecedores especializados em
manufatura); produtos de produção em massa (subdividida em
manufatura baseada em ciência e manufatura intensiva em escala);
serviços de infraestrutura de apoio (serviços de infraestrutura de rede e
serviços de infraestrutura física) e, serviços e produtos pessoais
(subdividido em produtos dominado pelo fornecedor e serviços
dominados pelo fornecedor).
A contribuição da taxonomia de Castellacci em relação à
taxonomia de Pavitt é que as subdivisões de cada categoria permitiram
separar os setores típicos relacionados a cada subgrupo e, a partir daí,
identificar as principais funções e relações aos paradigmas tecnológicos
e seus respectivos regimes e trajetórias tecnológicas.
O setor de software na taxonomia de Pavitt (1984) encontra-se
na categoria baseada em ciência ao passo que na taxonomia de
Castellacci (2007) está na categoria fornecedores de conhecimento
avançado, cuja diferença entre elas está apenas na subdivisão feita por
Castellacci que inseriu o setor de software nos serviços empresariais
intensivos em conhecimento (também conhecido como KIBS –
Knowlegde Intensive Business Services), inserido no paradigma das
Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC’s).
O Quadro 5 a seguir mostra as taxonomias de Pavitt (1984) e
Castellacci (2007) para o setor de software, com o propósito de
apresentar as principais diferenças ou diria subdivisões feitas por cada
autor. Observa-se que a taxonomia de Pavitt possui elementos parecidos
com a taxonomia do Castellacci, principalmente no que diz respeito ao
núcleo de setores típicos, aos determinantes da trajetória tecnológica.
Por outro lado, quando se trata de intensidade e direção de
diversificação tecnológica, Pavitt considera Alta e Baixa verticalidade,
enquanto que Castellacci, por ter feito subdivisões nas categorias não
categorizou os setores dessa forma, apesar de considerar alta
verticalidade no setor de software.
Quadro 4 - As taxonomias de Pavitt e Castellacci para o setor de software

Fonte: Pavitt (1984)
Nesse contexto, o setor de serviços não pode ser espacial e

temporalmente desvinculado de seu consumo, ou seja, o serviço deve
ser consumido ao mesmo tempo e no mesmo local que é produzido. Isto
implica que a distinção entre inovação de produto e processo, um
importante pilar conceitual de estudos de inovação em manufatura, não
podem facilmente ser aplicados no contexto do setor de serviços. Assim,
as características intangíveis e baseadas na informação dão um papel
predominante para o uso e produção de TIC (EVANGELISTA, 2000).
2.2.3.5 Sistemas de Inovação
Para Kubeczko; Rametsteiner; Weiss, (2006) os sistemas de

inovação compreendem um conjunto de atores (players) distintos e
instituições que contribuem para o desenvolvimento e difusão de
inovações. Como tal, é um conjunto de atores interligados que formam
um sistema cujo desempenho é determinado tanto pelo desempenho
individual de cada ator e também pela forma como eles interagem uns
com os outros como elementos de um sistema coletivo. Falamos de um
sistema de inovação se as interações e relações são mantidas ao longo do
tempo.
Segundo Edquist (2001) em um sistema de inovação, a
inovação é um processo institucional e que não é só o empresário que é
responsável pela capacidade de inovação da empresa. Eles têm que ser
incorporado em um sistema de instituições que possam apoiá-los. A
função geral de um sistema de inovação é produzir inovações novas para
o mercado, difundir essas inovações e usá-los.
As teorias SI incluem a não linearidade e interdependência, e
por isso é natural enfatizar os instrumentos de política do lado da
demanda. O surgimento das abordagens de SI e as suas características
têm sido estudados por Edquist; Hommen, (1999) que identificaram
nove características para as abordagens dos Sistemas de Inovação, a
saber: 1. Os processos de inovação e de aprendizagem estão no centro
do foco. 2. A perspectiva holística e interdisciplinar. 3. Considerar as
perspectivas históricas. 4. As diferenças entre os sistemas, ao invés da
otimização de sistemas. 5. A interdependência e a não-linearidade. 6.
Abranger tecnologias de produtos e inovações organizacionais. 7. O
papel central das instituições. 8. Os Si’s estão associados à prolixidade
conceitual ou "pluralismo conceitual". 9. São estruturas conceituais e
não teorias formais.
Os Sistemas de inovação podem ser definidos geograficamente
como local, regional, nacional e supranacional. Esse tipo de delimitação
pressupõe que a área em questão tem um grau razoável de "coerência"
ou "orientação interior" em relação aos processos de inovação.
Johnson; Edquist; Lundväll (2003) afirmaram que não é
autoevidente o que um setor é, e a especificação dos limites setoriais é
particularmente difícil no que diz respeito a novos setores ou os que
passam por mudanças tecnológicas radicais. Também não é óbvio como
territorialmente os sistemas de inovação devem ser definidos na prática
e pode ser muito difícil dar significado empírico para as noções de
"coerência" e "orientação interna". Se um sistema de inovação deve ser
espacialmente ou setorialmente delimitado - ou ambos - depende do
objeto de estudo. Todas as abordagens (nacional, regional, setorial)
podem ser frutíferas - mas com diferentes finalidades ou objetos de
estudo. Geralmente, as diferentes abordagens de SI são complementares,
e não se excluem mutuamente.
Para Malerba (1999) os sistemas de inovação são classificados
de diferentes formas, utilizando as delimitações territoriais ou setoriais.
Uma maneira de utilizar a abordagem do sistema de inovação é a nível
nacional (Sistema Nacional de Inovação, SNI). Usando limites
territoriais o SNI é justificado pela cultura, língua e legislação dentro
das fronteiras nacionais e influencia a atividade de inovação. Outra
possibilidade é usar os limites geográficos das regiões (Sistema de
Regional de Inovação, SRI), usando o conhecimento tácito como a
principal justificação para a importância da proximidade espacial para
os processos de inovação. Uma terceira forma de abordagem do sistema
de inovação refere-se à delimitação setorial (Sistema de Inovação
Setorial, SIS). Isso é justificado pelas especificidades de setores em
termos de conhecimento, base tecnológica, interações fundamentais e
complementaridades (MALERBA, 1999).
Schmitz (1997) argumenta, assim como alguns outros autores,
que os diferentes enfoques de SNI’s estruturam-se em três pilares
básicos, que permitem distingui-los e diferenciá-los de acordo com a
ênfase colocada em cada um deles. Tais pilares baseiam-se no
entendimento de que: a) as vantagens competitivas resultam da
variedade e da especialização, e tal fato realmente apresenta efeitos
indutores de path-dependence. Isto é, especializações que apresentam
sucesso econômico – com a criação de sistemas como resultado –
ocorrem particularmente ao redor de estruturas industriais específicas; b)
o conhecimento tecnológico é gerado por intermédio de um aprendizado
fundamentalmente interativo, tomando, em geral, a forma de
capacitações distribuídas entre os diferentes agentes econômicos que
devem se relacionar de alguma maneira, para que o mesmo possa ser
utilizado; c) o comportamento econômico repousa em instituições e
“regras do jogo” estabelecidas legalmente ou por meio de costumes que
evoluem, tendo em vista as vantagens que elas oferecem na redução da
incerteza. Assim, diferentes modos de organização institucional levam a
diferentes comportamentos e resultados econômicos.
De acordo com Fagerberg; Fosaas; Sapprasert (2012), Freeman
foi o primeiro a utilizar o termo Sistema Nacional de Inovação para
congregar os fatores existentes dentro de cada nação que poderiam ser
utilizados para explicar as diferentes habilidades das nações em explorar
o processo de inovação e difusão de tecnologia em seu próprio benefício
e quais políticas poderiam contribuir a este respeito
Os Sistemas Nacionais de Inovação podem ser vistos como uma
estrutura analítica, a qual serve como modelo e ferramenta, enfatizando
as características sistêmicas da inovação, mudança tecnológica rápida e
globalização (TEIXEIRA, 2014). Por sua vez, Álvarez; Marín, (2010)
dizem que a abordagem do SNI’s pode ser útil como um quadro geral
para estudar as diferenças entre os sistemas produtivos e de pesquisa dos
países, tornando possível analisar as capacidades: absortiva e de
aprendizagem dos indivíduos e organizações que participam do processo
de inovação.
Apesar do amplo reconhecimento do valor intrínseco da
abordagem sobre SNI, existem muitas críticas também. Algumas dessas
críticas estão nos trabalhos de Fagerberg (2003), Lundväll, (2005) e
Godin, (2009) a saber: existe uma abundância de descrições, mas pouca
análise na literatura de SNI; ainda é excessivamente restrito por um foco
estreito, em termos de conceitos e práticas políticas nas economias
avançadas; também oferece pouca orientação para proposições testáveis
e recomendações políticas para o desenvolvimento mundial; tem pouco
valor operacional e é de difícil implementação; a insuficiência de
estudos formais que abordem as questões da criação de instrumentos
adequados para medir o conceito e estabelecer orientações
metodológicas sólidas para o mapeamento do sistema empírico, ou seja,
em regiões/países menos desenvolvidos.
As capacidades de inovação e aprendizagem encontram-se
intimamente atreladas às estruturas social, institucional e produtiva de
cada nação/região, sendo que a história é considerada, logicamente,
como uma fonte importante de tal diversidade. (Lundväll, 1997), Nelson
(1993), (Edquist, 1999) citam diversas instâncias desses sistemas, como:
a) Sistemas Regionais de Inovação (SRI). Esse conceito
remonta à tradição de estudos de experiências bem-sucedidas de
desenvolvimento “local”, cujos exemplos mais “célebres” são
as áreas high-tech do Silicon Valley e da Route 128 nos Estados
Unidos, ou a zona de Cambrigde na Grã-Bretanha, enquanto os
“distritos industriais” italianos exemplificam casos de
desenvolvimento baseados, geralmente, em indústrias
“tradicionais” (têxteis, cerâmicas, etc.);
b) Sistemas Setoriais de Inovação (SSI). Define-se como uma
rede de agentes que interagem em uma área tecnológica
específica, sob uma infraestrutura institucional determinada,
com o propósito de gerar, difundir e utilizar tecnologias;
c) Sistemas Supranacionais de Inovação (SSNI). Os autores
citam como exemplo a União Europeia (UE), como provável e
desejado caminho para o Mercosul.
Os estudos que vêm sendo realizados sobre SNI, SRI, SSI e
SSNI, conformam um “quadro conceitual”, sugerindo algumas ideias e
argumentos em torno da questão. Os fundamentos que enfatizam os
aspectos regionais e locais (diversidade) são: o aprendizado; as
interações; as competências; as complementaridades; a seleção; a
característica de path-dependence, (CASSIOLATO; LASTRES, 1999).
Skokan (2008) afirma que no campo do desenvolvimento
regional, ferramentas e políticas são investigadas para garantir o
crescimento e desenvolvimento econômico. Neste contexto, os conceitos
são discutidos, tais como Clusters regionais, Sistemas Regionais de
Inovação, Redes Regionais de Inovação, e Regiões de aprendizagem,
Uma série de conceitos de inovação territorial surgiu desde a
década de 1980, incluindo os Distritos industriais – a cooperação entre
empresas concorrentes para compartilhar o risco, estabilizar os
mercados, e compartilhar a inovação e ênfase na aglomeração,
enraizamento, a confiança e a especialização flexível contra a produção
em massa (BECATTINI, 1990), Clusters Regionais - concentrações
geográficas de empresas interconectadas, suprimentos, empresas em
setores correlatos e outras instituições, cooperação e competição
(PORTER, 2000), Regiões (FLORIDA, 1995); a aprendizagem tripla
hélice - relações da indústria-governo-universidade/quádrupla hélice -
universidade-indústria-governo-sociedade civil/usuários da comunidade
de inovação (IVANOVA; LEYDESDORFF, 2014), e Sistemas Regionais
de Inovação - a ênfase é colocada no contexto institucional, a
importância do lugar, processo social de inovação; a colaboração e
cooperação entre empresas, universidades, laboratórios de pesquisa, de
governança pública e privada/organizações governamentais, instituições
financeiras, etc. que são atributos do êxito do desenvolvimento de uma
série de economias (COOKE, 1992).
O elo comum entre esses conceitos é a ênfase na interação e
aprendizagem entre uma grande variedade de atores, incluindo pessoas
físicas, empresas, associações empresariais e instituições de apoio, como
governo, universidades, faculdades e centros de inovação
(RODRÍGUEZ-POSE, 2013). A questão central e comum entre ambas
as abordagens, SNI e SRI, está na estrutura de governança local
envolvida no processo de geração e difusão de inovações, que torna a
organização das inter-relações entre as organizações um aspecto
importante, em termos de proximidade. No SNI, é definido um grupo de
características que em adição a outros fatores, como por exemplo:
história, linguagem e cultura (territórios pequenos) têm envolvido
sempre diferentes trajetórias, devido à combinação de forças políticas,
cultural e econômica, e, a coerência e capacidade de governança
supralocal determinam o desenvolvimento de políticas de suporte a
inovações (COOKE; URANGA; ETXEBARRIA, 1997).
Enquanto que, Sistemas Regionais – SRI, de acordo com
Doloreux (2004) podem ser definidos como um conjunto de interação de
interesses privados e públicos, instituições formais e outras organizações
que funcionam de acordo com os arranjos e relações organizacionais e
institucionais propícias para a geração, uso e disseminação do
conhecimento. Tödtling; Trippl (2005), argumentaram que na
abordagem sobre os sistemas de inovação a inovação deve ser vista
como um processo evolutivo, não-linear e processo interativo, exigindo
intensa comunicação e colaboração entre diferentes atores, tanto dentro
das empresas, bem como entre as empresas e outras organizações, como
universidades, centros de inovação, instituições de ensino, etc.
Vale salientar que não há um modelo geral de SRI que possa ser
implementado em qualquer contexto regional. Pelo contrário, o contexto
socioeconômico e cultural particular desempenha um papel importante
na definição da estratégia de inovação regional, (HAJEK;
HENRIQUES; HAJKOVA, 2014).
Autio (1998) afirmou que os dois subsistemas-chave de
qualquer sistema de inovação regional operante são: o subsistema de
aplicação e exploração do conhecimento; a geração de conhecimento e
subsistema de difusão. O primeiro é principalmente, mas não só,
preocupado com as empresas, enquanto o segundo está preocupado
principalmente com organizações públicas, como universidades,
institutos de pesquisa, agências de transferência de tecnologia, e das
instâncias regionais e locais de governança responsável por práticas e
políticas de apoio à inovação.
Esse pensamento é enfatizado por Hájková; Hájek (2011) que
afirmaram que a política regional, com base na teoria do crescimento
endógeno e modelo linear de inovação, reside principalmente no
crescimento da despesa pública em P&D e investimentos em educação.
Capacidade de aprendizagem e as inovações são consideradas fatores-
chave do desenvolvimento regional na economia institucional. Com
base nestes conceitos reside a observação de que as inovações não
surgem isoladamente de uma empresa, mas o potencial de sua criação
está relacionado com o processo de aprendizagem determinado com a
relação entre a empresa e seu ambiente.
O ambiente é considerado como uma rede de relações entre as
empresas e entre empresas e instituições, bem como um quadro geral de
operações da empresa, ou seja, a estrutura institucional, os valores
sociais e a cultura de relações políticas e econômicas entre o Estado e a
região em que a empresa está inserida. Assim, a organização interna das
empresas, o seu enraizamento na rede de relações formais e informais
entre si, bem como a existência de instituições de apoio, e o ambiente
sociocultural global da região são fatores importantes para o potencial
de inovação e a capacidade de aprendizagem de empresas. Esse
complexo definido deste modo é conhecido como um Sistema Regional
de Inovação (HÁJEK; HÁJKOVÁ, 2011).
Asheim; Smith; Oughton (2011) apontaram uma perspectiva
sistêmica do Sistema Regional de Inovação que pode ser conceituada em
termos de três elementos: (a) componentes do sistema, (b) as ligações do
sistema e (c) limites do sistema. Os componentes do sistema referem-se
às organizações públicas e privadas envolvidas nos processos de
inovação, bem como as instituições que orientam o seu comportamento.
As ligações do sistema referem-se às relações entre os componentes que
fazem parte de uma rede de inovação local que permite que a
aprendizagem interativa aconteça. Os limites dos SRI’s chamam a
atenção para a demarcação, a sobreposição e as relações com atores
extra regionais, redes e instituições.
Lau; Lo (2015) apontaram a necessidade de relacionar os
Sistemas Regionais de Inovação à capacidade absortiva das empresas.
Para tanto, os autores entendem que um Sistema Regional de Inovação
possui três perspectivas, a saber: i) Iniciativas de inovação regional que
são definidas como iniciativas diretas do governo e da iniciativa privada
que promovam atividades de inovação na região; ii) os KIBS
(Knowledge Intensive Business Services) que se referem a organizações
privadas ou públicas (por exemplo, universidades e consultores de
negócios) que oferecem serviços que abrangem um elevado valor
intelectual adicionado, principalmente para outras empresas; e iii)
Fontes de informação da cadeia de valor que são definidos como a
cooperação com as organizações que têm atividades comerciais diretas
com a empresa, tais como clientes, fornecedores e concorrentes como
também o conhecimento externo de outras empresas, incluindo
fornecedores, clientes e concorrentes como um aspecto fundamental
para a inovação.
A abordagem dos sistemas setoriais de inovação aparece como
um instrumento ainda mais interessante para análise, pois permite que
especificidades setoriais sejam levadas em consideração, já que “propõe
uma visão multidimensional, integrada e dinâmica da inovação nos
setores, provendo uma metodologia de análise e comparação”
(MALERBA; ORSENIGO; BRESCHI, 2000) a partir de três dimensões:
(1) conhecimento, domínio tecnológico e fronteiras setoriais; (2) atores,
relacionamentos e redes; e (3) instituições.
Um Sistema Setorial de Inovação é composto pelo conjunto de
agentes heterogêneos que realizam interações de mercado e não-
mercado para a geração, adoção e uso de tecnologias (novos e
estabelecidos) e para a criação, produção e uso de produtos (novos e
estabelecidos) que pertencem a um setor ("produtos setoriais"). Um
sistema setorial tem um conhecimento e uma base tecnológica e ligações
e complementaridades entre os produtos, conhecimentos e tecnologias,
que afetam grandemente a criação, produção e utilização dos produtos
"setoriais", (MALERBA, 2002).
Os agentes que compõem o sistema setorial são indivíduos e
organizações. Estas organizações podem ser empresas (como usuários,
produtores e fornecedores de insumos) e organizações não-empresa (tais
como universidades, instituições financeiras, agências governamentais e
assim por diante), bem como as organizações em níveis mais baixos ou
mais altos de agregação (como consumidores, departamentos de P&D
ou associações da indústria). Agentes são caracterizados por processos
de aprendizagem específicos, competências, estruturas e
comportamentos. Eles interagem de uma forma no mercado e não
mercado por meio de processos de comunicação, cooperação,
competição e comando, e suas interações são moldadas por instituições
(normas e regulamentos), (MALERBA, 2002).
Por sua vez, Geels, (2004) fez uma crítica à maioria das
definições de Sistemas Setoriais de Inovação por não explicitamente
olhar para o lado do usuário; além de as definições restringirem-se nas
firmas, negligenciando outros tipos de organizações. Por outro lado, o
autor também menciona que na definição de sistemas tecnológicos, estes
parecem ser reduzidos aos sistemas sociais (redes de agentes) sem
conceituar os aspectos materiais dos sistemas. Assim, a proposta do
autor é incluir tanto o lado da oferta (inovações) e o lado da demanda (o
ambiente do usuário) na definição de sistemas.
Geels (2004) também afirmou que a abordagem de sistemas
setoriais de inovação tem um forte foco no desenvolvimento de
conhecimento, e presta menos atenção para a difusão e utilização da
tecnologia, os impactos e transformações sociais e que às vezes, o lado
do usuário é tido como certo ou reduzido a um "ambiente de seleção”.
Por isso, o autor propõe uma ampliação dos sistemas setoriais de
inovação para sistemas sociotécnicos o que significa que o cumprimento
das funções sociais torna-se central (por exemplo, transportes,
comunicações, abastecimento de materiais, habitação) e indica que o
foco não é apenas em inovações, mas também sobre a utilização e
funcionalidade.
Outro aspecto que compartilha do mesmo pensamento de Geels
(2004) sobre sistemas de inovação setorial é chamado novo paradigma
de desenvolvimento regional endógeno, cuja característica está na
refutação do indeterminismo do processo de desenvolvimento regional
ou local, o que pode ser visto no papel da “história”, como também nas
“antecipações” e nas “ações dos protagonistas locais”. Por essa última
ótica, a definição do modelo de desenvolvimento passa a ser estruturada
a partir dos próprios atores locais, e não mais por meio do planejamento
centralizado ou das forças puras do mercado. Mais do que isso, o
aspecto novo trazido pelas novas abordagens na Economia Regional está
na recuperação vigorosa das noções de intertemporalidade e de
irreversibilidade na trajetória do desenvolvimento econômico,
(AMARAL FILHO, 2001). Como resultado, a estruturação do modelo
alternativo de desenvolvimento regional, como sugerido por
evolucionistas e institucionalistas, é realizada por meio de um processo,
já definido por Schmitz (1997) de “ação coletiva”. Esse processo tem
como característica marcante a ampliação da base de decisões
autônomas por parte dos atores locais; ampliação que coloca nas mãos
desses o destino da economia local ou regional. Com base em valores
tácitos ou subjacentes, os atores locais podem antecipar ou precipitar um
“acidente histórico” positivo; podem evitar um “acidente histórico”
negativo; assim como podem coordenar um processo em curso.
Na visão de Storper (1995) o território localizado funciona
como espaço primordial de interdependências intencionais e não-
intencionais; tangíveis e intangíveis; comercializáveis e não-
comercializáveis. Por sua vez, essas interdependências, para que possam
ser realizadas plenamente e originem processos de aprendizado coletivo
e de difusão do conhecimento tácito e codificado1 entre as empresas –
ou seja, para que levem à criação de um “common knowledge
context”(HOWELLS, 2002) – requerem proximidade cognitiva e física.
Para Crocco et al., (2006) elas devem estar “imersas” (embedded) em
um ambiente local, que atue como facilitador e estimulador dessas
interdependências e como ligação entre um sistema de produção e uma
cultura tecnológica particular. Assim, pode-se pensar o território
localizado como um espaço socialmente construído, uma superfície
ativa e aberta, que influencia e é influenciada pelas interações
localizadas.
Carlsson; Stankiewicz (1991) definiram um Sistema de
Inovação Tecnológica – SIT (Technologic Innovation System – TIS)
como: rede(s) de agentes que interagem em uma área
econômica/industrial específica e sob uma infraestrutura institucional
específica ou um conjunto de infraestruturas envolvidos na geração,
difusão e utilização de tecnologia. Essa definição possui uma
aproximação analítica com o Sistema Regional de Inovação, uma vez
que este também possui diversos atores que atuam em diversos setores
com o propósito de gerar desenvolvimento tecnológico.
A partir desta definição, é evidente que um TIS tem três
elementos estruturais: atores, redes e instituições. Atores são
organizações públicas ou privadas, governamentais ou não-
governamentais envolvidas no desenvolvimento, difusão e adoção de
uma determinada tecnologia. As redes são canais de comunicação que
facilitam o intercâmbio de informações e conhecimentos entre os atores.
Por sua vez, instituições são regras formais e informais que orientam as
ações e interações dos atores dentro do sistema de inovação, (TIGABU;
BERKHOUT; VAN BEUKERING, 2015).
A ideia fundamental dentro da perspectiva TIS de conceituar os
processos de inovação é que uma escolha tecnológica é determinada
pelo mercado e fatores técnicos, bem como características do contexto
institucional em que os atores estão operando. Um desenvolvimento
teórico fundamental na última década é que a TIS realiza certas funções,
que são essenciais para alcançar o seu objetivo final, ou seja, o
desenvolvimento, a difusão e a utilização de uma tecnologia. Esses
sistemas de funções, simplesmente denominado como "funções" são
definidos como "contribuições" feitas por um constituinte estrutural ou
conjunto de componentes de um TIS, de modo a atingir o seu objetivo
geral, (BERGEK et al., 2008).
Assim, a abordagem dos Sistemas de Inovação torna-se
apropriada à análise da indústria de software. Essa abordagem avança no
sentido de fornecer uma visão multidimensional, integrada e dinâmica
dos setores vinculados aos regimes de incentivo promovidos pelos
diversos atores do sistema ao qual o setor está submetido, assim como
também se faz necessário para o estudo de uma indústria com as
características particulares e complexas da indústria de software.
2.3 RESUMO DO CAPÍTULO
Conforme o que foi exposto no capítulo, as capacidades

dinâmicas compreendem um conjunto de habilidades e competências
que as organizações precisam desenvolver e gerenciar para adaptar-se ou
antecipar-se às mudanças que ocorrem num ambiente competitivo.
Desde o surgimento dos primeiros conceitos sobre capacidades
dinâmicas em 1997, muito esforço tem sido feito pela comunidade
acadêmica ao estudar as capacidades dinâmicas não só em busca de um
fortalecimento teórico, mas também empírico.
Diversos enfoques têm sido dados nos estudos sobre
capacidades dinâmicas, pois a primeira ênfase dada a partir do seu
conceito inicial foi em relação aos processos e trajetórias passando
posteriormente a uma ênfase nas rotinas, no empreendedorismo, nos
recursos e atualmente nas tomadas de decisões estratégicas.
Assim, dada a complexidade e abrangência que as capacidades
dinâmicas possuem, alguns autores procuraram subdividir as
capacidades em categorias como Wang; Ahmed (2007) que dividiram
em três: capacidade de detecção, capacidade de absorção e capacidade
de inovação e os autores Chang; Hou; Lin (2013) que dividiram em
quatro, a saber: capacidade de detecção, capacidade de relacionamento,
capacidade de absorção e capacidade de adaptabilidade. Nessas
subdivisões feitas pelos autores ora citados, as capacidades dinâmicas
que serão consideradas na proposta do trabalho e que estão presentes no
corpo teórico são: capacidade de adaptação/adaptabilidade, capacidade
de inovação e capacidade de inovação.
É importante fazer essa observação, pois o conceito de
adaptação e adaptabilidade dados pelos autores são diferentes entre si. A
capacidade de adaptação está ligada à reação da empresa às mudanças
ocorridas no ambiente/mercado, enquanto que a capacidade de
adaptabilidade está relacionada a uma antecipação da empresa a uma
possível mudança. Logo, a primeira possui caráter reativo, enquanto que
a outra possui um caráter proativo.
Com relação à capacidade de absorção, esta tem sido estudada
ao longo dos anos, pois envolve a capacidade de a empresa adquirir,
assimilar, transformar e explorar o conhecimento externo e aplicá-lo
comercialmente. Essa definição foi estabelecida por Cohen; Levinthal
em 1990, portanto, antes mesmo de se formalizar um corpo teórico
envolvendo capacidades dinâmicas. Contudo, os estudos mais
aprofundados sobre capacidade absortiva só começaram a ser realizados
após o trabalho de Zahra; George em 2002 que agrupou as etapas de
aquisição e assimilação do conhecimento como potencial e a de
transformação e exploração em realizada. Essa subdivisão permitiu aos
pesquisadores elaborar constructos que melhor representassem cada
etapa, a fim de oportunizar trabalhos empíricos.
Por sua vez, a capacidade de inovação envolve várias
dimensões que envolvem estratégia comportamental, as inovações de
processo, de produto, inovações de mercado. As capacidades de
inovação são baseadas na teoria Schumpteriana e envolvem processos
inovativos de busca, rotina, seleção, processos de aprendizagem e
conhecimento, a trajetória, regime e paradigma tecnológico. As
empresas estão permanentemente buscando inovações, caracterizando o
processo de concorrência como um processo de disputa em torno de
inovações que dependem do ambiente econômico, do caminho do
paradigma vigente e do setor de atividade industrial. Logo, as empresas
se defrontam com restrições e condicionantes externos ao longo do
processo de busca permanente de inovações e se defrontam com
determinantes internos, como a sua trajetória tecnológica e a estratégia
da empresa. A trajetória da empresa define um conjunto de capacitações
que tipificam cada empresa, determinando as possibilidades quanto ao
futuro, enquanto que as estratégias empresariais podem tentar alterar a
trajetória da empresa, assim como o ambiente externo pode induzir e
estimular a busca por inovações.
Mesmo que a ideia de sistemas de inovação seja a configuração
de partes conectadas e unidas por uma teia de relações, é importante
salientar que as capacidades dinâmicas baseadas na rotina nem sempre
são um meio adequado de mudança, mesmo se houver uma necessidade
significativa de configurações de recursos (EISENHARDT; MARTIN,
2000). Uma característica importante das rotinas das capacidades
dinâmicas fundamentais é que elas são dependentes da trajetória e,
portanto, com base em interpretações e resultados de ações passadas. A
mudança organizacional baseada na rotina, dependente da trajetória é
geralmente muito eficaz para adaptação local e de forma incremental
com base em experiências passadas, mas na aprendizagem experiencial
argumenta-se que esse tipo de mudança organizacional pode revelar-se
problemática quando as forças anteriormente desconhecidas alteram
continuamente a base do sucesso competitivo; como é o caso em
ambientes altamente dinâmicos, (LEVINTHAL; RERUP, 2006).
Assim, o desenvolvimento tecnológico envolve uma ampla
gama de agentes de fomento, de geração de inovação e de difusão do
conhecimento, além do usuário final e dos benefícios sociais difusos.
Esse conjunto de elementos que envolve o desenvolvimento tecnológico
pode ser composto da seguinte forma: financiador (fomento) do
processo de geração de tecnologia; produtor ou executor de
conhecimentos tecnológicos; incorporador da tecnologia em seus
produtos e serviços; consumidor ou usuário final desses produtos e
serviços; sistema de gestão de transferência de tecnologia.
Outra questão a ser considerada é que os setores de atividade a
qual a firma está inserida também impõem alguns determinantes
externos para o seu comportamento. Pavitt em 1984 propôs uma
taxonomia que identificou quatro padrões setoriais de inovação, a saber:
o primeiro deles pode ser denominado de setores receptores de
progresso técnico, pois são setores industriais nos quais as principais
inovações foram geradas fora desses mesmos setores, sobretudo na
indústria de máquinas e equipamentos e de insumos. Um segundo tipo é
constituído por setores intensivos em escala, nos quais é necessário o
domínio de um conjunto de conhecimentos relativamente amplo,
abrangendo a tecnologia de processo e a tecnologia de produtos. Um
terceiro grupo de setores é constituído pelas indústrias produtoras de
máquinas e equipamentos e de instrumentação, consideradas como
ofertantes especializados. Por fim estão os setores baseados em ciência,
cujo desenvolvimento tecnológico é de fronteira, utilizando-se também
os conhecimentos científicos que se encontram na fronteira das ciências
básicas. Outra taxonomia foi desenvolvida posteriormente por
Castellacci (2007) incorporando o setor de serviços como categoria
diferente da industrial mais focada por Pavitt.
Assim, é importante ressaltar que os setores de atuação das
empresas impõem determinados comportamentos empresariais; e
assimetrias entre si, revelando a importância da dimensão setorial para
uma consideração analítica, pois indica que não apenas os setores
industriais são diferentes, como existe certa hierarquia entre eles na
medida em que alguns setores geram e transmitem conhecimento
técnico enquanto outros são receptores de progresso técnico.
A gestão do processo de inovação requer, dessa forma, uma
forte parceria tecnológica, envolvendo diferentes agentes num processo
interativo de construção de meios e fins comuns. Os principais
resultados dessa ação são obter sinergia técnica, financeira e comercial e
reduzir riscos ou “custos de transação” associados à transferência de
tecnologia (e à inovação) entre entidades que desempenham diferentes
papéis na estrutura de conhecimento da sociedade.
Na visão evolutiva, o impacto da inovação sobre o desempenho
econômico das indústrias deve ser analisado dentro de um quadro
complexo que compreende tanto, o mais amplo contexto sistêmico que
moldam as ações inovadoras como também as especificidades setoriais
que caracterizam a criação e difusão de conhecimento.
A emergência do paradigma tecnológico, baseados nas TIC, é
estreitamente associada com a criação de novas atividades de serviços
avançados, e a coevolução entre estas e a difusão das tecnologias de uso
geral com base em TIC constitui uma importante fonte de mudança
estrutural na economia baseada no conhecimento, além de a estreita
relação entre prestadores de serviços e os consumidores e a grande
flexibilidade de serviços associados com as TIC levarem a um intenso
processo de personalização e a uma grande relevância de interatividade
(MILES et al., 1995).
Interações produtor-usuário são, certamente, relevantes em
várias atividades de manufatura, mas possuem um papel ainda mais
crucial para moldar atividades inovadoras em serviços. De um modo
semelhante, como consequência de sua natureza intangível e a
proximidade entre usuários e produtores, as inovações de serviços são
frequentemente de difícil apropriação, pelo menos, por meios
convencionais, tais como patentes. Portanto, os recursos humanos e as
competências dos colaboradores das empresas são ativos estratégicos
muito importantes para as atividades inovadoras em serviços, porque as
competências são predominantemente baseadas na criação e difusão de
conhecimentos avançados em atividades intangíveis, ao invés da
acumulação de capital físico e de ativos tangíveis (GALLOUJ;
WEINSTEIN, 1997).
Nesse contexto, estratégias inovadoras devem levar isso em
conta, o que implica, em particular, que as atividades de formação e
mudanças organizacionais tornam-se aspectos centrais do processo
inovador, enquanto que as atividades de P&D formalizadas são
relativamente menos importante do que é o caso de indústrias de
manufatura. Além de apontar os principais aspectos da inovação de
serviços, essa literatura enfatiza a existência de uma grande variedade de
estratégias e padrões inovadores dentro dos serviços (EVANGELISTA,
2000; PINA; TETHER, 2014). O ramo da economia de serviços consiste
no fato de um conjunto muito heterogêneo de atividades, bem como o
estudo de inovação em diferentes indústrias de serviços que deve levar
em consideração essas especificidades setoriais. (CASTELLACCI,
2007).
O sistema de inovação de uma indústria de Software consiste de
elementos de inovação organizacional e inovação do ambiente. Os
elementos de inovação da organização podem também ser divididos em
entidades organizacionais de inovação e organizações de apoio à
inovação. O sistema de inovação da indústria de software possui três
tipos de entidades organizacionais de inovação, quatro tipos
organizações de apoio à inovação, e seis tipos de ambientes de inovação.
Através da transformação do capital, informação e material, estes
elementos compõem o sistema aberto e complexo. A Figura 2 apresenta
esses elementos constitutivos do sistema de inovação da indústria de
Software.
Figura 2 - Composição do Sistema de Inovação na Indústria de Software
Organização de
Universidade Oferta Capital
Agentes Informação
Organizaç Empre Organizações Serviços

ão sa
Pesquisa Softwa Organização Industrial
re
Entidades
Organizacionais de Organizações
Inovação Apoio à Inovação
Ambiente de
Inovação
Ambiente Externo Ambiente de Recursos
Política Macroecon Ambiente Oferta Recursos Infraes-

Governo omia humano Capital Humanos trutura
Fonte: DAI, CHEN e YE (2011, p. 809)

O mecanismo de inovação da indústria de Software passou de
um modelo estático e linear para um modelo sistemático e dinâmico,
repleto de interações complexas. Assim, a partir do que foi exposto, o
setor de tecnologia da informação, e mais especificamente a indústria de
Software possui características pervasivas que incluem características
tanto de uma indústria de transformação quanto de uma indústria de
serviços. Logo, apresenta características próprias e capacidades
dinâmicas específicas dessa mescla que podem melhor identificar suas
idiossincrasias. Em todos os trabalhos pesquisados para esse estudo, a
visão evolucionista do path dependence tem sido uma condição
determinante para a trajetória tecnológica que a firma encontra-se
inserida. E essa condição também possui muita influência do sistema de
inovação ao qual o setor está inserido, pois este criará condições mais ou
menos favoráveis para o desenvolvimento do setor, além de conduzir as
empresas a trajetórias diferentes entre as localidades as quais estão
inseridas.
Assim, o modelo apresentado na Figura 3 considera-se que a
junção das características das meta-capacidades dinâmicas (capacidade
de adaptabilidade; capacidade de inovação e capacidade absortiva)
interligada às características específicas do setor que a firma está
inserida, apresenta um modelo melhor para explicar a trajetória das
capacidades dinâmicas na construção de suas competências e
estratégias. O padrão setorial possui peculiaridades que não
necessariamente necessitam fazer uso de todos os tipos de capacidades
dinâmicas, pois num determinado momento, o setor de software por
exemplo que possui diversos subsetores necessita para certos segmentos
ter capacidade de adaptabilidade proativas para poder utilizar a
capacidade de inovação, como também tem subsetores que a capacidade
de adaptabilidade reativa é suficiente para se manter no mercado em que
atua.
Outro aspecto também importante a ser observado é que ainda
que a empresa possua suas especificidades no mercado em que atua, o
desenvolvimento da mesma depende muito do sistema de inovação em
que está inserida, pois as instituições são importantes e até
determinantes para muitas empresas que necessitam de mão-de-obra
advinda das universidades, parcerias para desenvolvimento de produtos,
linhas de fomento de órgãos financiadores federais, estaduais e
municipais, bem como a própria cultura e desenvolvimento local que
promove facilidades ou dificuldades que vão dando o contorno
necessário para o desenvolvimento das mesmas. O ambiente
socioeconômico envolve todos esses aspectos e também dão a dinâmica
de desenvolvimento que as empresas vão absorvendo desse ambiente e
vão criando mecanismos para a promoção da inovação.
Figura 3 - Modelo Teórico-Empírico Proposto

Na teoria sobre capacidades dinâmicas a questão do padrão

setorial não é amplamente explorada. Considera-se que as empresas
necessitam captar ou utilizar seus recursos para adaptar-se às mudanças
do mercado. Mercado, nesse contexto, é considerado como para
qualquer setor ou atividade empresarial ou industrial. Porém, a
capacidade de adaptação não é suficiente para que a empresa seja
inovadora, assim como a busca de conhecimento externo e processos de
aprendizagem interna não são garantias de que a empresa consiga
inovar. A capacidade de inovação explica a trajetória que as empresas
percorrem dentro de um determinado paradigma e regime tecnológico
ao qual se encontra, mas as particularidades do setor e não somente da
firma também são importantes para um sistema de inovação.
Mais especificamente, os modelos de gap tecnológico
apresentam duas dimensões principais que determinam a capacidade de
um país para se recuperar. O primeiro é sua capacidade de absorção, ou
seja, a sua capacidade de imitar as tecnologias avançadas estrangeiras. A
segunda é a sua capacidade de inovação, ou seja, a capacidade que o
país tem de produzir novos conhecimentos avançados. Embora a
importância da capacidade de absorção e capacidade inovadora para o
processo de crescimento seja amplamente reconhecido em exercícios de
modelagem, a literatura empírica ainda não atingiu uma compreensão
sistemática de como estas duas dimensões evoluem ao longo do tempo,
e como a dinâmica tecnológica está relacionada com a evolução da
distribuição de renda mundial, (CASTELLACCI, 2011).
Castellacci (2007) já considerava que o crescimento de setores
industriais é o resultado da interação de um conjunto complexo de
fatores. O primeiro conjunto de fatores refere-se às características
definidoras dos regimes setoriais tecnológicos, chamados de condições
de apropriabilidade e cumulatividade, e os níveis e fontes de
oportunidades tecnológicas. Um segundo conjunto de características se
relaciona com algumas características econômicas relevantes específicas
da indústria, tais como níveis de educação e qualificação, o grau de
abertura à concorrência estrangeira, e o tamanho do mercado.
O setor de Software é um grande exemplo disso, pois dada a sua
complexidade, relação estreita do produtor com o usuário, capilaridade
entre diversos outros setores produtivos, o mesmo pode produzir
produtos altamente inovadores e que exijam certas capacidades, como
também produz produtos e serviços de baixo valor agregado ou pouco
inovativos e que talvez exijam outros tipos de capacidades que podem
ou não ser semelhantes às capacidades exigidas na atividade mais
inovativa. Portanto, a capacidade de absorção de conhecimentos,
principalmente a capacidade de aquisição e exploração é muito presente
na atividade de software, mas a capacidade de transformação desse
conhecimento em inovação não necessariamente será para todos, dada as
peculiaridades e exigências do próprio mercado de software.
CAPÍTULO III - DESENVOLVIMENTO DO SETOR DE
SOFTWARE: Características Estruturais e Competitivas
O setor de software por sua complexidade possui características

estruturais e competitivas únicas que merecem ser estudadas. Associado
a isso, a formação do setor de software no mundo e sua inserção no
mercado brasileiro possui trajetórias muito diferentes. Ainda assim,
quando se trata do setor de software no Brasil, este possui diferenças
muito peculiares, dada a dimensão territorial e a formação cultural
diferente que apresenta desenvolvimentos diferentes no setor e seus
subsetores de atuação. Assim, o presente capítulo encontra-se dividido
em duas subseções: a subseção 3.1 apresenta as características do setor
de software com os diversos tipos de classificações feitas para o setor;
por sua vez, a subseção 3.2 apresenta a história do software no mundo
com abordagens específicas para a história do setor no Brasil e no
Estado de Santa Catarina objeto de estudo do trabalho.
3.1 AS CARACTERÍSTICAS DO SETOR DE SOFTWARE
Segundo Gutierrez e Alexandre (2004, p. 5 apud (CAMARA et

al., 2006), software é um “Conjunto de instruções e dados que permitem
a um computador a realização de tarefas previamente programadas, seja
por uma máquina (hardware) ou outros softwares”. Software não é
apenas o programa, mas toda a documentação associada e os dados de
configuração necessários para fazer com que esses programas operem
corretamente. Integra várias cadeias produtivas e é um requisito
necessário para o comando de equipamentos informatizados. O
Hardware é a parte física dos computadores, composto de componentes
eletrônicos, circuitos integrados e placas.
Para Pressman (2010) existem três características principais que
distinguem o software do hardware são: (i) o software é planejado e
desenvolvido, mas não manufaturado, fazendo com que os custos
estejam concentrados na fase de engenharia ou design; (ii) o software
não sofre desgaste ou depreciação física, e as falhas de funcionamento
não são resultado de desgaste, mas derivam de deficiências em seu
design; (iii) a despeito das recentes metodologias de desenvolvimento, o
software é ainda majoritariamente produzido manualmente. De acordo
com Diegues Jr, (2010)software apresenta-se também na forma de
soluções imateriais/intangíveis, pois sua produção final é, em essência, a
tradução para a linguagem compreendida pelos equipamentos
informatizados dos conhecimentos e práticas sociais neles incorporados.
Wong (1998) divide os setores de TIC, Tecnologias de
Informação e Comunicação em cinco setores sobrepostos, a saber:
 Mercadorias: produçãodeTIC bens de consumo
comocomputadores etelecomunicações digitais, além de
bens de produçãodas TIC: ambos osbens de capital (por
exemplo, máquinas automáticaspara a fabricação dePCs) e
bens intermediários (fichas, placas-mãe, discos rígidos,
drives de DVD, etc usado na fabricação de computador).
 Software: concepção, produçãoe comercialização de
software empacotado e personalizado.
 Infraestrutura: desenvolvimento e operação de infraestrutura
deredeque permite, fundamentos de telecomunicações, além
de serviços de redede valor agregado.
 Serviços:serviços profissionaisnão abrangidosemoutras
categorias, taiscomo consultoria, treinamento e serviços
técnicos.
 Conteúdo:produção e distribuição deconteúdo de dados,
incluindo o processamento de back office e de digitalização.
A intangibilidade, heterogeneidade e mobilidade são
características que diferenciam o software de outros serviços e
atividades de manufatura. A atividade mental ou intelectual envolvida no
setor de software é capturada em uma forma não tangível, mas, no
entanto, é perceptível por meio de leitores magnéticos ou ópticos e
outros dispositivos. A heterogeneidade do trabalho de software é muitas
vezes limitada pela padronização de processos de desenvolvimento,
metodologias e linguagens de programação. Enquanto o trabalho
inovador envolve a heterogeneidade nas fases iniciais de conceituação e
design, ele exige menos nas fases de testes e implementação. A
padronização dos processos é fundamental para a desincorporação e
fragmentação de processos de software para torná-los passíveis de se
tornarem softwares globais. A perecibilidade no setor de software não
acontece da mesma forma que outros setores como serviços de hotéis,
por exemplo, pois artefatos como códigos e manuais de software
fornecem mobilidade com o uso de TIC’s e isso permite prolongar a
vida útil do software por mais tempo (SAHAY, NICHOLSON,
KRISHNA, 2003).
Para Vasquez (2007) o “Setor de Software” é formado pelas
empresas públicas e privadas que objetivam desenvolver o software sob
encomenda ou comercializá-lo como produto acabado. Esse setor é
formado por um conjunto bastante heterogêneo de produtos e de
empresas, que, por sua vez, estarão inseridos em segmentos com
dinâmicas distintas. Essa heterogeneidade reflete-se na busca por
classificações adequadas do software, que procuram distinguir o produto
e atuação das empresas, pois só por meio delas é possível analisar
economicamente as atividades voltadas para o setor, como processo
produtivo e seus determinantes na dinâmica competitiva setorial.
O desenvolvimento do setor de software, da eletrônica e das
telecomunicações, segmentos que constituem o setor de
eletroinfocomunicação, pode contribuir para ampliar a competitividade e
produtividade do setor e da indústria de transformação em geral, ao
fornecer serviços e produtos intensivos em tecnologia e capital humano
(SAMPAIO, 2010).
Heeks (2006) em seus estudos mostra uma variedade de
impactos de desenvolvimento decorrentes da presença de um setor de
software ativo em um país em desenvolvimento, incluindo os impactos
que dão uma contribuição direta para o desenvolvimento econômico, a
saber:
 Impactos econômicos: a criação de empregos, geração
de renda através de salários, geração de renda por meio de
retornos sobre investimentos de capital, receitas de exportação,
formação de capital humano por meio do desenvolvimento de
habilidades e contribuições para a melhoria da produtividade.
 Externalidades econômicas: crescimento induzido em
instituições de abastecimento (como empresas de Hardware e
estabelecimentos de ensino), setores relacionados (tais como
serviços de TI habilitado), e setores de consumo (por exemplo,
através de desenvolvimentos em e- governo e e-commerce).
 Externalidades sociais/organizacionais: efeitos de
demonstração dos benefícios do empreendedorismo e operação
de novas estruturas organizacionais (como hierarquias mais
planas ) e processos (como os padrões internacionais de
contabilidade ou gestão de recursos humanos).
Os setor de software caracteriza-se pela intensa velocidade na
introdução de inovações técnicas, e pelo contínuo desenvolvimento de
produtos ligados à capacidade criativa e intelectual de mão-de-obra, por
competição acirrada entre empresas e por baixo investimento em capital
fixo. Por outro lado, a estrutura da setor apresenta tanto segmentos
concentrados como também fragmentados, comportando desde grandes
corporações com inserção em mercados mundiais como também permite
a atuação de micro, pequenas e médias empresas, (FERRAZ; KUPFER;
HAGUENAUER, 1997).
Roselino (2006) também afirma que a dinâmica competitiva da
indústria de software é influenciada por três fatores-chaves: i) os custos
de reprodução mínimos uma vez que o maior investimento acontece na
concepção do software; ii) as externalidades da rede – empresas que se
tornaram líderes em seus segmentos de atuação vão determinando o
padrão a ser utilizado não só no mercado local, como também em
mercados mundiais, como e o caso da empresa SAP e ORACLE que
desenvolveram softwares de gestão que até os dias atuais são referências
tanto para grandes empresas como também para as MPEs; e iii) o
intenso dinamismo tecnológico age no sentido de criar oportunidades
para as empresas entrantes.
Também podem ser delineadas quatro estratégias distintas no
setor de software que são dependentes dos segmentos em que as
empresas atuam, a saber:
a) redução de custos: verificam-se economias de escopo
provenientes de utilização dos mesmos canais de distribuição (pacotes
de software), além da obtenção de economia de escala e redução do
preço final ao cliente com a utilização de ferramentas automatizadas
(softwares de encomenda). Este padrão, embora característico de
segmentos mais “comoditizados” (pacotes de software), consegue
também ser adotado no segmento de encomenda e nos serviços de
software;
b) diferenciação: caracterizada pelo fornecimento de serviços
personalizados e pela disponibilidade de funções específicas (softwares
customizáveis), bem como pela construção de rede de suporte a usuários
e pelo aumento dos padrões de qualidade (pacotes de software e
softwares de encomenda). É normalmente verificado no segmento de
softwares de encomenda, podendo ser praticado por pequenas empresas
no que tange à utilização de capacitações acumuladas para atendimento
às demandas específicas de um determinado grupo de clientes;
c) inovação: as empresas necessitam despender esforços para
capacitação em P&D, tanto sobre o aspecto físico, quanto humano,
sendo então característico, sobretudo, de empresas de maior porte; logo
o potencial financeiro, a capacidade de aprendizagem, a vinculação com
centros de P&D, o esforço empreendedor, entre outros, são essenciais
para este padrão de concorrência. Tende a trazer retornos mais
significativos no segmento de pacotes, por conta das possibilidades de
difusão em massa e redução do custo marginal;
d) responsividade (responsiviness): é a capacidade de resposta
rápida e adequada às mudanças no direcionamento dos negócios dos
clientes, e uma das principais habilidades que uma organização de
desenvolvimento ágil de software deve possuir. Essa capacidade possui
maior aderência às estratégias praticadas por empresas de menor porte
do segmento de software de encomenda, haja vista a especificidade de
demanda de alguns clientes, que exige uma ampla flexibilidade
produtiva das empresas (FERRAZ; KUPFER; HAGUENAUER, 1997).
Na literatura há várias formas de classificar o software. Feitosa,
Mendes e Oliveira (2004) classificam os softwares segundo três
critérios: concepção, inserção no mercado e mercado destinatário.
Em relação à concepção, os softwares podem ser classificados
em: de infraestrutura, de ferramentas ou de aplicativos. Os softwares de
infraestrutura compreendem sistemas operacionais (faz a interface entre
o usuário e o hardware); gerenciadores de armazenagem (controla os
arquivos contidos na memória do computador); gerenciadores de rede
(gerencia o desempenho da estrutura de interligação de vários
computadores) e softwares de segurança (controla as entradas e saídas
de arquivos do Hardware). Os softwares denominados de ferramenta
caracterizam-se por possibilitar o desenvolvimento de outros softwares
ou o desenvolvimento de programas. Compõem o mundo dos softwares
ferramentas: as linguagens de programação, suítes de desenvolvimento,
compiladores de software, que traduzem as rotinas e programas em
linguagem de máquina (códigos binários) e Sistemas Gerenciadores de
Banco de Dados (SGBD). Enquanto que os softwares do tipo aplicativos
são especializados na realização de determinadas tarefas, como, por
exemplo, os editores de texto, as planilhas eletrônicas e os editores
gráficos (FEITOSA, MENDES e OLIVEIRA 2004).
No tocante à inserção no mercado, os softwares chegam ao
mercado de forma horizontal e vertical. A primeira ocorre com softwares
padronizados, produzidos em larga escala, no intuito de atender
determinadas necessidades de seus usuários. Exemplos desse tipo de
softwares são: o sistema operacional, a planilha, os editores de textos e o
banco de dados. A forma vertical engloba os sistemas desenvolvidos
para atividades especializadas e específicas, incorporando o
conhecimento e características intrínsecos da atividade para a qual foi
desenvolvido (FEITOSA, MENDES e OLIVEIRA, 2004).
No que diz respeito ao mercado destinatário, ou as formas de
comercialização, os softwares encontram-se divididos em pacotes,
serviços ou embarcados. O sistema pacote, também denominado
software de prateleira, alcança a maioria dos consumidores e atende a
uma demanda genérica e indiferenciada. O software serviço, também
conhecido por software sob encomenda ou customizável, é desenvolvido
a partir da demanda do cliente, para atendimento de necessidades
específicas, definidas previamente, sendo grande a interação entre o
desenvolvedor e o usuário. Por último, o software embarcado é aquele
que acompanha os dispositivos eletrônicos dos mais diversos
equipamentos, como por exemplo, os tocadores mp3, smartphones,
smart TVs, relógios digitais, aparelhos de reprodução de DVD,
máquinas industriais etc. Sua característica principal é a de ficar
embutido em um equipamento, não sendo, portanto, objeto de
manipulação do usuário que não o manuseia ou altera suas
características e configurações (FEITOSA, MENDES e OLIVEIRA
2004).
A classificação tradicional é baseada no modelo de negócios,
subdividida em três categorias: produtos, serviços e embarcados. Os
produtos de software podem ser divididos em três categorias:
infraestrutura, ferramentas e aplicativos (classificação técnica). Essas
categorias podem ser classificadas quanto a: a) inserção no mercado:
horizontal, quando destinado a qualquer tipo de usuário e vertical,
quando é destinado a uma atividade ou usuário específico e podem se
caracterizar como produtos de massa e corporativos; e b) formas de
comercialização: pacote, produtos padronizados, produtos customizados
e sob encomenda (KUBOTA, 2006).
De acordo com Gutierrez e Alexandre (2004), os serviços
profissionais de Tecnologia da Informação (TI) compreendem:
“consultoria, desenvolvimento de aplicativos (software sob encomenda),
integração, treinamento, suporte técnico e manutenção, entre outros”.
Esses serviços podem ser classificados pelo método de compra: serviços
discretos (de curto prazo) e outsourcing, que apresenta relações
contratuais de longo prazo, metas de desempenho e requerem trocas de
informações, coordenação e confiança entre as partes (apud KUBOTA,
2006). Outra tipologia classifica os softwares como embarcados
(integrado a uma máquina), equipamento ou bem de consumo.
Vasquez (2007) apresenta um quadro com o resumo das
principais classificações do software:
Quadro 5 - Diversos Tipos de Classificação do Software
F
onte: Vasquez (1997)
O Quadro 6 apresenta duas divisões iniciais: uma pela dinâmica
competitiva e outra pelo modelo de negócios. Pela primeira divisão
figura a do modelo de negócios em que o software pode ser subdividido
em Software embarcado que englobam os equipamentos automatizados,
Software serviço que incorpora os softwares de automatização de
processos, os utilizados em servidores, manutenção de aplicativos,
terceirização, e execução de processos administrativos. Por outro lado,
os softwares produto possuem uma subdivisão bem maior que permeia a
classificação técnica como sistemas operacionais, ferramentas como
linguagens de programação e Aplicativos como, por exemplo, o ERP –
Enterprise Research Planning (Planejamento dos Recursos da
Empresa); também pela Inserção no mercado que podem ser de forma
horizontal como softwares de infraestrutura e vertical como sistemas de
administração hospitalar, bancos, etc.; Outra subdivisão de software
produto também o classifica pelas formas de comercialização que pode
ser padronizado (pacote), o software customizado inserido na forma
vertical, o Sob Encomenda que seriam aplicativos não-genéricos e de
inserção vertical e, sua última subdivisão no modelo de negócios seria
pela plataforma que seria o software como um sistema operacional e o
hardware como o padrão IBM, mainframes.
Quanto à segunda divisão, a dinâmica competitiva, o software é
subdividido em serviços e produtos. Os serviços de software podem ser
classificados como de baixo valor – quando as atividades são
normalmente caracterizadas por rotinas repetitivas ou funções que não
dependem de conhecimentos específicos; e os serviços de alto valor
também classificado como serviços sob encomenda, englobando (quase
sempre) o desenvolvimento de todas as etapas do processo de produção
do software (análise, projeto, programação, testes, implantação e
documentação) os quais incorporam maior conhecimento e tecnologia
(ROCHA, 1998). Os softwares produto são considerados software de
infraestrutura, ferramentas a aplicativos genéricos.
Fleury (2007) faz uma crítica em relação às subdivisões feitas
no setor de software, pois todos sempre tentam separar o software
produto do software serviço. Para o autor, a classificação de empresas de
software como desenvolvedoras de produtos ou prestadoras de serviços
não é apropriada, pois não permite o seu enquadramento de acordo com
os processos genéricos propostos para os setores de manufatura e
serviços. O que acontece é que pela característica pervasiva que o setor
possui, muitas vezes não há como separar o produto do serviço, uma vez
que o software pode realizar os dois papéis simultaneamente, o que
impede de classificá-lo exclusivamente em um grupo ou no outro.
Outro aspecto que também precisa ser enfatizado é que a
Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE) não
consegue classificar adequadamente os diversos segmentos existentes no
setor, pois tal classificação está mais votada para a geração de um
código que se que encaixe com as atividades desempenhadas pela
empresa e que ofereça o menor percentual de imposto. Lenz (2015)
afirma que apesar de não poder haver discrepância grande entre o
CNAE da empresa e os objetivos expostos no contrato social; por outro
lado, não há grande preocupação em manter os códigos atualizados.
Dentre os motivos apontados, um deles é o custo envolvido no processo,
haja vista, cada mudança de CNAE demanda uma alteração no cadastro
nacional de Pessoa jurídica que é paga pela empresa; um outro motivo é
a filiação sindical, pois é a partir do CNAE principal que se determina a
qual sindicato a empresa deverá filiar-se e, às vezes, pode haver uma
preferência da empresa nessa escolha.
Assim, Fleury (2007) desenvolveu uma taxonomia que
classifica as empresas de software em três grupos, a saber: Orientada ao
cliente, Orientada ao serviço e Orientada ao produto. A Figura 3 a seguir
mostra a representação desses três grupos.
Figura 3 - Taxonomia do setor de Software: relação variabilidade e número

de clientes por projeto
Fonte: Fleury (2007)

Assim, as Empresas orientadas a clientes seriam empresas com
menos de um cliente por projeto, desenvolvendo diversos projetos de
software únicos para clientes específicos; por sua vez, as Empresas
orientadas a serviços seriam empresas com alguns clientes por projeto,
usualmente trabalhando com um pequeno número de sistemas de
software e comercializando serviços relacionados, incluindo
customização, implantação, treinamento e operação (no caso de
terceirização de processos); e, por último, as Empresas orientadas a
produtos seriam companhias com muitos clientes por projeto, mas baixa
variabilidade, usualmente desenvolvendo pacotes de software (ou
software de prateleira) para serem comercializados para muitos clientes.
A partir da taxonomia proposta, Fleury et al (2014) buscaram
determinar como acontece o relacionamento entre elas, em especial
sobre quais produtos e serviços são transacionados nesse mercado. Por
meio dos resultados obtidos, os sistemas genéricos de software são
comercializados nesse mercado da seguinte forma, a saber:
• Aplicativos: software que pode ser usado diretamente pelo cliente
final sem necessidade de treinamento ou customização como, por
exemplo, planilhas de cálculo ou processadores de texto;
• Produtos complexos: software que precisa ser customizado antes de
ser utilizado pelo cliente final como, por exemplo, sistemas de gestão
empresarial;
• Ferramentas: software que será utilizado para construir novos
softwares, como, por exemplo, aplicativos de desenvolvimento e
editores de imagens;
• Componentes: software que será incorporado na construção de
outro software, tais como rotinas e classes de objetos;
• Software original: software especificamente desenvolvido para o
cliente, de acordo com as suas especificações únicas; e
• Software customizado: produto complexo adaptado para o cliente,
pronto para entrar em operação.
Utilizando esses sistemas de software e a taxonomia proposta, o
relacionamento entre as diferentes empresas que compõem o mercado
de software pode ser analisado de acordo com a Figura 4.
Figura 4 - Taxonomia do Setor de Software
Fonte: Fleury et al. (2014).
Ainda com relação à classificação feita por Fleury (2007), os

três grupos selecionados possuem relação com outros grupos, não
limitando assim, as diversas possibilidades que o setor de software
apresenta.
Essa taxonomia apresentada por Fleury (2007) apresenta-se
como mais explicativa para a característica das empresas de software de
Santa Catarina que foram estudadas no presente trabalho, uma vez que,
tratando-se de empresas de grande porte, tanto em número de
funcionários, quanto em faturamento, muitas delas apresentam
características que por meio da taxonomia ora apresentada ficou mais
clara a classificação dos produtos e serviços oferecidos por elas.
3.2 O SETOR DE SOFTWARE NO MUNDO
Durante a maior parte do século XIX, a liderança econômica e

tecnológica do mundo capitalista pertencia ao Reino Unido, com um
PIB per capita que era cinquenta por cento acima da média de outros
países capitalistas avançados. No entanto, a partir da segunda metade
deste século, os Estados Unidos e a Alemanha começaram a realizar o
cachting up o que reduziu substancialmente a distância em termos de
liderança do Reino Unido. Vale ressaltar que esses países não realizaram
cachting up simplesmente imitando as tecnologias mais avançadas já em
uso no país líder, no Reino Unido, mas por meio do desenvolvimento de
novas formas de organização da produção e da distribuição, por
exemplo, por meio da inovação (FREEMAN & SOETE 1997,
FREEMAN & LOUÇÃ, 2001).
A transição do século XX para o século XXI foi marcada pela
consolidação de um fenômeno importante: a evolução de uma sociedade
industrial para uma sociedade da informação ou do conhecimento, como
alguns preferem. Essa sociedade da informação emerge e, ao mesmo
tempo, se baseia em uma nova economia que se convencionou chamar
de economia do conhecimento. No seio dessa nova economia, destaca-se
uma nova indústria: a indústria de software. Como protagonista de um
conjunto de mudanças tecnológicas, o software, um bem econômico que
impacta tanto diretamente na sua indústria como indiretamente no
restante dos outros setores da economia, é também um importante
elemento propulsor de desenvolvimento econômico e social.
Roselino (1998) e Mendes (2006) afirmam que a produção de
software era considerada atividade secundária e complementar ao
desenvolvimento dos equipamentos de informática (hardware), sendo
uma atividade exercida em principio pelos próprios produtores desses
aparelhos. Nessa fase não existia um formato padrão de equipamentos
computacionais e cada fabricante desenvolvia o conjunto de comandos e
instruções (software) para as máquinas que produzia.
Com a consolidação e padronização do Hardware (arquitetura
PC - IBM) e sua propagação nos mais diversos setores, a atividade de
desenvolvimento de software passou a ser administrada por empresas
independentes (software-houses). A partir de meados da década de 1970,
o desenvolvimento de software passa a se caracterizar como indústria
(atividade econômica dotada de dinâmica própria) (MENDES, 2006).
Roselino e Diegues (2009) ressaltam que o desenvolvimento
das tecnologias de informática nos Estados Unidos serviu como base
para a constituição da hegemonia em segmentos importantes do
mercado mundial de software. O pioneirismo dessa indústria, associado
à importância do timing na imposição de projetos dominantes, resultou
em segmentos de mercado precocemente globalizados, sob a égide do
predomínio das empresas daquele país. Além disso, o predomínio dos
EUA conferiu a alguns segmentos de mercado (especialmente nos
segmentos de software produto, ou pacote) um caráter global desde seu
início. O segmento de software serviço, por exemplo, cuja atividade está
mais voltada para o mercado interno, desenvolveu-se em muitos países
da Europa Ocidental, enquanto que o segmento do software produto que
depende muito mais da concentração das estruturas de mercado e
caracterizado pela vantagem de produção em escala ficou sob a
hegemonia dos EUA por seu pioneirismo no desenvolvimento das
tecnologias de informação.
Um número de países fora do núcleo das economias avançadas,
menos desenvolvidos e até sem tradição no complexo eletrônico,
passaram a figurar como grandes produtores mundiais de software. Este
desempenho fora influenciado pela separação (unbunding) do software e
hardware e pelas menores barreiras de entrada advindas das melhorias
na infraestrutura de comunicação de dados e à força propulsora da
internacionalização (ROSELINO et al, 2008).
Dosi, Pavitt, Soete (1990) afirmaram que diferenças
internacionais em níveis tecnológicos e de capacidades inovativas são
entendidas como fator fundamental na explicação dos diferentes níveis
de exportações, importações e renda de cada país. Assim, assume-se que
a tecnologia não é um bem público, disponível a todos sem custos, de
forma que as distâncias entre os níveis de desenvolvimento tecnológico
de cada país não podem ser facilmente superadas.
A comparação dos casos da Irlanda, Israel e Índia (os chamados
3I's) e as experiências na China e no Brasil mostram um interessante
paralelo no mercado de software desses países. Existe uma considerável
diferença nos padrões de crescimento da indústria na Irlanda, Israel e
Índia com relação à China e Brasil. Durante os anos 1990 a Índia,
Irlanda e Israel surgiram como importantes exportadores de software.
No mesmo período, o Brasil e a China também desenvolveram um setor
de software significativo, porém com característica diferente, pois
inicialmente foi voltado para o mercado interno, apesar de atualmente
tentarem passar para as exportações. Já a indústria de software israelense
é em grande parte orientada a produto e P&D. A indústria de software de
Brasil, China e Índia é de menor valor agregado, e na Índia em
particular, é fortemente orientada a serviços. A Irlanda está no meio,
com diversas empresas orientadas para o produto, e uma série de
pequenas consultorias e empresas de nicho.
Heeks e Nicholson (2002) dizem que existem também alguns
elementos comuns para o sucesso dos modelos exportadores de software
podem ser identificados, pois em maior ou menor grau os chamados 3I’s
tiveram políticas ou uma visão nacional voltada ao
desenvolvimento/incentivo da indústria de software e o impulso da
demanda internacional que determina e mantém as exportações. As
redes internacionais de relacionamento, na qual se incluem os
movimentos de migração de trabalhadores, foram elementos que
fortificaram a construção desses laços externos. Além disso, Dossani et
al. (2009) afirmam que a estrutura industrial dos países de sucesso
exportador: a aglomeração em torno de clusters, que têm o potencial de
propiciar espaços de colaboração entre as empresas, entendidos por
alguns autores como central na determinação da orientação exportadora.
Por fim, e não menos importante, a disponibilidade de mão-de-obra é o
principal fator institucional que viabilizou o desenvolvimento da
indústria, ora porque a indústria demandou grandes volumes
contingentes para escrever códigos, ora porque precisou de sua
inteligência para fazer P&D.
Vistos seus elementos determinantes, Roselino (2008) diz que
os casos enunciados podem ser resumidos de acordo com seu modelo de
negócios predominante, a saber: (i) um padrão voltado à exportação de
serviços de baixo valor com alto conteúdo local, direcionado a
atendimento das demandas resultantes da tendência geral de
internacionalização do oursourcing a exemplo do caso indiano; (ii) um
modelo voltado à exportação de produtos de alto valor com baixo
conteúdo local oriundos sobretudo dos EUA, direcionado ao
desenvolvimento de elos da cadeia produtiva internacionalizada de
software, como plataforma exportadora como o caso Irlandês e, (iii) um
modelo direcionado à exportação de produtos de alto valor com alto
conteúdo local impulsionados pelas demandas e incentivos do setor
militar como foi o caso Israelense.
Os dois segmentos de software (produto e serviços) sem
possuíram volume de negócios muito diferentes. De acordo com a
OCDE (2004), o mercado de software produto apresentou crescimento
acelerado até o final da década de 1990, com 14% a.a no período de 97-
2000, mas os três anos seguintes houve uma desaceleração significativa
com o “estouro da bolha” da indústria de tecnologia. Rizério (2013) a
formação da bolha das empresas de informática se deu entre os anos de
1995 e 2000. Ao longo de mais de cinco anos, as bolsas de valores dos
países industrializados tiveram como principal destaque a forte alta dos
preços de ações de companhias deste setor. Entretanto, em março dos
anos de 2000, o “sonho” acabou dada a alta confiança do mercado nas
empresas do setor frente aos lucros futuros e com o alto valor de capital
disponível, muitos investidores passaram a apostar nas empresas “ponto
com” ao levar em conta os métodos tradicionais de avaliação dos ativos.
Essa mudança fez com que muitas empresas desaparecem e o mercado
tomasse uma configuração de concentração de poucas, mas poderosas
empresas atuando no setor.
Tanto em relação ao mercado de software produto quanto ao de
software serviço o domínio dos EUA é imperativo, o que faz com que o
país acabe determinando em grande parte a dinâmica inovativa do
próprio setor de software. No quadro 7 pode-se verificar as dez maiores
empresas tanto de software produto quanto de serviços de informática.
Quadro 6 - As dez maiores empresas de software produto e serviços de

informática (valores em US$ milhões e número de empregados)
Lucro
P&D
Faturament Faturament Empregado Líquid
Empresa País (2002
o (2000) o (2003) s (2002) o
)
(2002)
Dez Maiores Empresas Software Produto
Microsoft EUA 22965 32.187 4.307 50.500 7.829
Oracle EUA 10231 9.475 1.076 40.650 2.2224
Alemanh
SAP 5747 9.044 858 29.374 533
a
Softbank Japão 3927 3.449 - 6.865 -708
Computer
EUA 6094 3.116 678 17.500 -1.102
Associates
Eletronic
EUA 1420 2.504 381 4.270 102
Arts
Peoplesoft EUA 1772 1.941 341 8.293 183
Intuit EUA 1037 1.651 204 6.500 140
Veritas
EUA 1187 1.579 273 5.647 57
Software
Amdocs EUA 1118 1.427 124 9.400 -5
Total 55491 66.372 8.242 178.999 9.253
Dez Maiores Empresas de Serviços de Informática
EDS EUA 16992 21.731 0 137.000 1.116
Tech Data EUA 11331 15.739 - 8.000 111
Accenture 9345 13.397 235 75.000 245
First Data EUA 5922 11.34 - 90.000 334
ADP EUA 6168 8.129 - 29.000 1.238
CapGemin
i Ernst & EUA 6359 7.147 475 40.00 1.101
Young
SAIC Bermuda 5300 6.632 - 52.683 -485
Unisys EUA 6885 5.903 - 40.000 19
Affiliated
Computer EUA 1963 5.709 273 36.400 223
Services
Total EUA 89120 3.787 - 36.200 230
99.520 983 544.283 4.131
Fonte: OCDE (2004)
Percebe-se que entre dez empresas listadas tanto para software

produto quanto para serviços de informática, há uma hegemonia dos
EUA em todos os segmentos e, ainda, que as demais empresas que
aparecem são oriundas de países centrais. As dez maiores empresas são
responsáveis por 28% do mercado global de serviços de informática
contra 36% no caso de software produto. Além disso, o volume de
recursos empregados em P&D no segmento de software produto é
incomparavelmente superior ao de serviços, o que mostra a intensidade
tecnológica que o segmento de produto exige em detrimento do
segmento de serviços. Outro aspecto que deve ser destacado também é o
volume de mão de obra empregada que no caso do segmento de serviços
é muito mais intensiva em mão de obra que o segmento de produto,
(ROSELINO e DIEGUES, 2009).
Com relação à América Latina, Tigre e Marques (2009)
relataram uma lista de indicadores baseados nos critérios de estrutura
financeira, ambiente institucional e disponibilidade de recursos humanos
e que dos 25 países listados, o Brasil ocupava a quarta posição com
maior disponibilidade de recursos humanos qualificados e uma ampla
gama de TI, devido à sua ampla extensão territorial, ficando atrás da
Índia que terceiriza mais as suas atividades e possuía mais gente
qualificada, da China pelo ambiente institucional e das Filipinas com
baixos custos trabalhistas.
O Quadro 8 apresenta a cronologia do surgimento e evolução da
Indústria de Software dividida em seis fases, a saber: o primeiro período
que vai de 1940 a 1960 é considerado embrionário; o segundo período
compreende o período de 1965 a 1970 e foi considerado como o
nascimento da indústria de software quando da criação dos
minicomputadores e sua disseminação no mercado; a terceira fase é uma
das mais importantes para a indústria de software, pois foi na década de
70 que houve de fato crescimento da indústria; a quarta fase compreende
a década de 80 com o amadurecimento e consolidação da indústria; a
quinta fase relacionada à década de 90 é considerada revolucionária,
pois a expansão e popularização da Internet fomentou posteriormente, a
sexta fase, na década de 2000 com a integração e conexão de vários
aparelhos e sistemas, como o uso das redes sociais por meio de
celulares, compartilhamento de mensagens, fotos e programas por meio
de redes sem fio conhecidas como wi-fi ou bluetooth.
Quadro 8 - Cronologia do Surgimento e Evolução da Indústria de

Software
Embrião: Simbiose entre hardware e software
1940 Construção dos primeiros computadores não comerciais nos EUA
Desenvolvimento dos primeiros computadores: MARK-I, ENIAC e EDIVAC;
1946
Invenção dos transistores: digitalização da informação
IBM: líder mundial na produção de computadores de grande porte; Software
1950
desenvolvido pelas empresas produtoras de computadores
1959 Desenvolvimento dos primeiros chips reprodutíveis e em grande escala
1960 Surgem linguagens de maior complexidade: FORTRAN e COBOL
Nascimento: atividade autônoma de geração de software
Surgimento da família System/360 (Mainframe – IBM) Primeira linha de
1965 minicomputadores pela DEC; Surgimento do mercado de computadores
padronizados; Onda de informatização nas PME’s
1969 Venda em separado de hardware e software pela IBM
1970 Disseminação do uso de minicomputadores
Crescimento: avanço da autonomia da indústria de software
Esforços das empresas de software em conquistar o mercado; expansão das
Década de vendas de mainframes e de minicomputadores: surge demanda de soluções para
70 aplicações de software; surgem os primeiros microcomputadores: fragmentação
do mercado
Amadurecimento: consolidação da indústria de software
Expansão da base instalada dos microcomputadores, redução dos preços das
tecnologias e aumento da capacidade de armazenamento; surgem as estações de
Década de trabalho (Workstations). Avanço no mercado de usuários domésticos e de
80 pequenos negócios. A IBM lança seu computador instalado com o sistema
operacional MS-DOS: convergência de padrões Tripé IBM-Microsoft
tecnológicos -Intel: gênese da posição monopolista da Microsoft
Internet: expansão e popularização
A era de expansão da Internet. Para facilitar a navegação pela Internet, surgiram
vários navegadores (browsers) como, por exemplo, o Internet Explorer da
Década de
Microsoft e o Netscape Navigator. O surgimento acelerado de provedores de
90
acesso e portais de serviços on line contribuíram para este crescimento. A
Internet passou a ser utilizada por vários segmentos sociais.
Surgimento das Redes Sociais
Essa década deu início a uma nova era na Internet com o avanço das redes
sociais. Em 2002 foi lançado o Xbox Live: plataforma de jogos on line da
Microsoft; em 2003 foi lançado o Skype: para ligações telefônicas pela rede da
Internet. Em 2004 o surgimento de duas redes sociais: Orkut e Facebook. Em
2005 o Youtube (sistema de compartilhamento de vídeos pela Internet). Em
2006 o lançamento do Twitter (rede social voltada para a troca de mensagens
Década do
rápidas). E em 2009 o lançamento do WhatsApp (aplicativo de troca de
ano 2000
mensagens, fotos e vídeos por smartphone). Nos anos seguintes surgiram outras
redes sociais como, por exemplo, Google Plus (é uma rede social desenvolvida
para agregar serviços sociais do Google, além de reunir amigos em círculos,
permitir conversas por vídeo, jogos, conversas em grupo e sugestão de
conteúdo) e Instagram (rede social de compartilhamento de fotos), Snapchat
(Aplicativos para envios de fotos e vídeos rapidamente)
Popularização do uso de redes privadas e públicas em nuvem. Apesar do
surgimento em 1999 nos EUA, o uso público se deu em 2011 com o Google
Chrome OS que permitiu que todas as aplicações ou arquivos sejam salvos na
Década
nuvem e sincronizados na conta pessoal do Google, sem necessidade de salvá-
2010
los no computador. A partir daí, outras plataformas surgiram e permitiram às
empresas também trabalharem em nuvem com seus clientes. Interatividade entre
as diversas plataformas existentes.
Fonte: Elaborado pela autora e parte do conteúdo adaptado de Mendes (2006).
Segundo Pressman (2004) a história da indústria de software

pode ser dividida em quatro etapas principais: nos primeiros anos o
hardware sofreu contínuas mudanças, enquanto o software era visto por
muitos como uma reflexão posterior. Durante esse período, era usada
uma orientação batch (em lote) para a maioria dos sistemas surgiram no
final da segunda guerra mundial, em que o software era desenvolvido. A
segunda etapa consistiu de sistemas computadorizados que estenderam-
se de meados da década de 1960 até o final da década de 1970. A
multiprogramação e os sistemas multiusuários introduziram novos
conceitos de interação homem-máquina. As técnicas interativas abriram
um novo mundo de aplicações e novos níveis de sofisticação de
software e hardware. Com o surgimento dos mainframes na década de
60, os sistemas de software passaram a ser executados em tempo real,
sendo possível o compartilhamento simultâneo dos recursos por
desenvolvedores e usuários, além do surgimento de banco de dados que
possibilitou o desenvolvimento de aplicações com grande utilidade para
diferentes segmentos corporativos.
A terceira era se inicia nos anos 80 e é caracterizada pelo
aumento da capacidade de processamento dos microprocessadores e pela
redução no custo do hardware. Por fim, a quarta era iniciou-se com a
popularização das redes de computadores e foi potencializada com o
surgimento da Web em 1995. As tecnologias orientadas a objetos,
orientadas a documentos, estão ocupando o lugar das abordagens mais
convencionais para o desenvolvimento de software em muitas áreas de
aplicação. Os sistemas especialistas e o software de inteligência artificial
finalmente saíram do laboratório para a aplicação prática em problemas
de amplo espectro do mundo real. O software de rede neural artificial
abriu excitantes possibilidades para o reconhecimento de padrões e para
capacidades de processamento de informações semelhantes às humanas
(PRESSMAN, 2004). A Figura 5 a presenta uma cronologia resumida da
indústria de software.
Figura 5 - Cronologia da Indústria de Software
1950 - 1960 1970 1980 1990 2000
Primeria Era: Segunda Era A terceira Era: Quarta Era: Era atual:
- Orientação - Multiusuário - Sistemas - Sist. Desktop - Software
batch - Tempo real distribuídos poderosos livre
- Distribuição - Bancos de - - Técnicas orientadas a - Cloud
Limitada dados “Inteligência” objeto Computing
- Software - Produto de embutida - Software customizado - Sistemas de
customizado Software - Hardware de - Sistemas especialistas software
baixo custo - Redes Neurais (ERP)
artificiais
Fonte: Pressman (2004)
Campbell-Kelly e Garcia-Swartz (2007) apresentaram a

estrutura da indústria de software sob três perspectivas: diferenças
históricas, diferenças culturais e diferenças tecnológicas. Com relação às
diferenças históricas, as empresas de serviços de informática e software
estabeleceram-se na década de 50 quando os computadores eram caros e
sua ênfase estava nos serviços de processamento de dados; as empresas
de software empresarial estabeleceram-se na década de 60 com a
redução de custos dos mainframes e a disseminação de computadores
nas empresas; e as empresas de software para o mercado de massa
estabeleceram-se na década de 70 quando o mercado de computadores
pessoais se expandiu. No que diz respeito às diferenças culturais, as
empresas de serviços de software converteram-se numa indústria de
serviços clássica, com relações permanentes com os clientes que
compravam os serviços com base nas demandas; por sua vez, as
empresas de software empresarial evoluíram como indústria de bens de
capital, realizavam venda direta para vender artefatos técnicos caros e
forneciam serviços pós-vendas; e as empresas de software para o
mercado de massa seguiram um modelo de bem informacionais de
consumo, com vendas em grandes volumes e preços baixos para
consumidores e usuários corporativos. Por fim, as diferenças
tecnológicas nas empresas de serviços consistiam numa extensa rede de
contatos privada que se constituía numa barreira à entrada para novas
empresas; com as empresas de software empresarial essas diferenças
estavam na elaboração de produtos específicos para produtos
mainframes centralizados em minicomputadores, cuja confiabilidade
estava acima de qualquer outra vantagem do software; e, nas empresas
de software para o mercado de massa que elaboravam produtos
específicos que podiam funcionar em computadores pessoais (PCs) de
baixa performance a principal habilidade requerida o desenvolvimento
de software era a facilidade de uso.
A década de 2000 continua em expansão e numa velocidade de
mudança muito maior que as décadas anteriores. A cada ano, a
capacidade de armazenamento e processamento de dados dos aparelhos
aumenta significativamente, como por exemplo, aparelhos celulares
(smartphones) que hoje possuem capacidade de armazenamento de 128
gigabytes, mas principalmente em processadores empresariais.
Duas outras questões relacionadas à indústria de software são a
globalização dos mercados e as cadeias de valor dispersas. Enquanto
muitas indústrias de alta tecnologia (por exemplo, computadores,
telecomunicações) começaram a enfrentar os desafios decorrentes da
globalização dos mercados e cadeias de valor dispersas, a indústria de
software é, talvez, na linha da frente em ambas as questões. Empresas de
software têm experiência significativa na adoção de práticas inovadoras
para a concepção e desenvolvimento de produtos para clientes globais.
Da mesma forma, as empresas de software têm, talvez, as cadeias de
valor mais dispersas em comparação com outras empresas de alta
tecnologia. As cadeias de valor das empresas de software, muitas vezes
as fronteiras entre países com conceituação, concepção,
desenvolvimento e comercialização de um produto são realizados em
diferentes países (MENDES, 2006).
Assim, a importância dos sistemas de software é cada vez maior
para grande parte das organizações. Isso inclui as planilhas de cálculo,
os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) e os sistemas
transacionais ambientados na Internet, cuja difusão transformou
significativamente a forma de condução de diferentes processos de
negócios. As “mídias digitais”, compreendendo software, conteúdo
digital e múltiplos canais de acesso ao mercado, impacta as dinâmicas
vigentes no mercado de serviços e transforma suas bases competitivas
(GORTON, BROWN, BANKS; 2004).
Além disso, Fleury (2007) comenta que a indústria de software
vivencia um período de maturidade, que pode ser verificada nas fusões e
aquisições realizadas por empresas tradicionais do setor, como por
exemplo, Oracle e Peoplesoft, Microsiga e Logocenter, na emergência
de novos padrões de processo e no desenvolvimento de novos modelos
comerciais como, por exemplo, negócios utilizando software livre e a
arquitetura de software orientada a serviços (SOA).
Embora diversos países apresentem uma indústria de software
fortalecida, existem fortes particularidades em cada uma delas, que
envolvem não apenas as características técnicas e de mercado, mas a
forma como o software é influenciado por características particulares de
cada país. Assim, além de questões culturais e técnicas, o
desenvolvimento do produto está atrelado a questões institucionais e
políticas (MENDES, 2006).
Pelo fato de o software estar presente em diversas cadeias
produtivas, as transformações na organização internacional da produção
dessas atividades econômicas promovem também efeitos sobre a
indústria de software, obrigando-a a um processo de internacionalização
da sua estrutura, seja no processo ou na produção. Segundo Roselino
(2006), tal internacionalização possui dois determinantes – o ativo e o
passivo – que são diferentes, mas estão relacionados. O ativo se refere à
crescente demanda por outsourcing (terceirização) de serviços de TI por
parte das grandes empresas globais dos mais diversos setores, o que
acaba por causar uma expansão do mercado internacional de serviços
em software. Já o passivo emerge da própria indústria de software,
partindo de transformações organizacionais e produtivas do seu próprio
interior, com a internacionalização da própria atividade de
desenvolvimento de software.
A Tabela 1 lista os 17 maiores mercados de software e serviços
do mundo. Desses países selecionados percebe-se que é predominante a
presença dos desenvolvidos, com exceção do Brasil e China. O destaque
está no mercado norte-americano, que é quatro vezes maior do que o
japonês, segundo colocado, e representa um volume de US$ 412
bilhões.
Tabela 1 - Ranking dos 17 Maiores Mercados de Software e Serviços do

Mundo em 2013
Ranking Volume Participação
PIB
PI Países Software Mercado Mundial
SW (US$ Bilhões)
B (US$ bilhões) (%)
0
1 10 EUA 412 39,6 16,8
20 30 Japão 95 9,1 4,9
30 60 Reino Unido 74 7,1 2,5
40 40 Alemanha 60 5,8 3,6
0
5 50 França 44 4,2 2,7
60 110 Canadá 33 3,2 1,8
70 20 China 28 2,7 9,2
0
8 70 Brasil 25,1 2,4 2,2
90 120 Austráli 24 2,3 1,6

a
0 0
10 9 Itália 19,1 1,8 2,1
110 180 Holanda 18,6 1,8 0,8
120 130 Espanha 16,5 1,6 1,4
130 200 Suíça 13,7 1,3 0,6
140 220 Suécia 13,1 1,3 0,56
150 100 Índia 12,6 1,2 1,9
160 80 Rússia 12,0 1,1 2,1
170 140 Coreia 10.1 1,0 1,3
Fonte: ABES (2014) e Banco Mundial (2014)
SW refere-se ao mercado de Software e serviços
Com relação ao cenário atual, o mercado mundial de TI em

2013 foi da ordem de US$ 2.050 bilhões, com os EUA ainda em larga
liderança (US$ 659 bi), seguido da China (US$ 175 bi), Japão (US$ 178
bi), Reino Unido (US$ 115 bi), Alemanha (US$ 96 bi), França (US$ 70
bi), Brasil (US$ 61,6 bi), Canadá (US$ 52 bi) e Índia (US$ 42 bi) como
países de maior representatividade no cenário mundial, conforme a
Figura 6.
Figura 4 - Mercado Mundial de TI em 2013 (US$ Bi)

Mercado Mundial de TI em 2013 (US$ Bi)
700
600
500
400
300
200
100
0
A na ão do ha ç a il á ia
EU i p i an an ras ad Ín
d
Ch Ja Un em Fr B ca
n
i no Al
Re
Fonte: ABES (2014)
Do montante do mercado mundial de TI, o Hardware representa

49%, o Software 19% e os serviços 32%. Só o mercado de Software e
Serviços atingiu em 2013 o valor de US$ 1.039 bilhões apresentando
um aumento da ordem de 8,7% (ABES, 2014).
Figura 7 - Participação do Hardware, Software e Serviços no Mercado

Mundial de TI em 2013 (%).
32
49 Hardware
Software
Serviços
19
Fonte: ABES (2014)
Em relação ao mercado de software e serviços para o mercado

interno os EUA continuam com a maior participação do mercado com
39,6%, seguido do Japão (9,1%) e Reino Unido (7,1%). A figura 8
mostra os países com maior percentual de participação no mercado de
software mundial.
Figura 8 - Participação dos Países no Mercado Mundial (%)
39.6
9.1
7.1 5.8 4.2 3.2 2.7 2.4
Fonte: ABES (2014)
O Brasil terminou o ano de 2013 como o oitavo lugar no

ranking mundial e uma participação de 2,4%, sendo ultrapassado pela
China e com um mercado interno em software e serviços na ordem de
US$ 25,1 bilhões. (ABES, 2104)
3.2.1 A Indústria de Software no Brasil
As políticas de governo relacionadas à Ciência, Tecnologia e

Inovação (C,T&I) compreendem um conjunto de medidas e programas
que foram desenvolvidos ao longo da história do Brasil. A exposição
dessas políticas é fundamental para a análise dos sistemas de inovação,
bem como para a compreensão das relações e fluxos que se firmam em
seu interior, notadamente nos sistemas regionais na área de software,
foco desse trabalho. Para caracterizar o marco científico-tecnológico
brasileiro, buscou-se primeiramente apresentar a estrutura de C&T no
Brasil, relatando brevemente os principais acontecimentos que
marcaram este campo até a evolução das políticas voltadas à inovação,
que revelam as ações do governo e sua influência na criação do
arcabouço institucional que atualmente configura o setor de software.
3.2.1.1 Constituição e Políticas de Governo
Motoyama (2004) diz que a trajetória histórica das instituições

que se instalaram no Brasil sob o regime monárquico e que vieram a ser
ampliadas por meio dos governos republicanos, ligadas aos institutos de
saúde, engenharia e agropecuária marcam o nascimento da ciência
brasileira e o surgimento da pesquisa tecnológica no país. Além disso, é
preciso ainda considerar as influências do cenário internacional,
decorrentes da revolução técnico-científica que pressionaram pela
criação e ampliação de instituições científicas. Nesse sentido, tanto a
institucionalização da C&T no Brasil como formulação de políticas
neste setor sempre estiveram intimamente ligadas à condução das
políticas econômicas e industriais do país.
Segundo Roselino (2006), antes do software ser eleito como
atividade prioritária na proposta de política industrial consubstanciada
na PITCE, a existência de tecnologias de informação e comunicação
desde o período militar foi de grande importância para a conformação da
indústria de software, como por exemplo, no período da reserva de
mercado de informática, que priorizava o estímulo às atividades voltadas
ao Hardware e, diretamente, a partir da criação do Programa SOFTEX.
De acordo com Costa (2007) o Brasil possui uma política de
informática desde a década de 70. Houve a princípio, a convergência de
interesses entre as elites civis-burocráticas e científicas e os militares em
torno do nacionalismo destes últimos e da ideia de desenvolvimento
científico e tecnológico como fundamental para a autonomia defendida
pelos primeiros, Assim, foi no II Plano Nacional de desenvolvimento
(PND) do governo Geisel – elaborado para os anos de 1975 a 1979 –
que houve a efetiva formulação de como a indústria de TI seria
implantada no país, enquanto que o I PND formulado pelo governo
Médici preconizava a implantação de setores de alta tecnologia, como
aeronáutica e eletrônica (COSTA, 2007).
A Lei de Informática, principal instrumento de política nacional
de informática nos dias de hoje, foi elaborada ainda no regime militar e
aprovada em 1984 (Lei 7.332/1984). Ela regulamentou a reserva de
mercado para empresas de capital nacional produzirem bens de
informática e automação no país.
A reserva de mercado já vinha sendo utilizada desde o final da
década de 70, quando a Coordenação das Atividades de Processamento
Eletrônico (CAPRE) escolheu empresas nacionais para a fabricação de
minicomputadores e periféricos. No entanto, a CAPRE não utilizou
explicitamente o termo reserva de mercado em seus documentos. O
termo foi oficialmente usado pela primeira vez, em 1978, nas diretrizes
para a Política Nacional de Informática, documento elaborado pelo
ministro chefe da Casa Militar do Governo João Figueiredo (DANTAS,
1988).
Swartzman (1995) dividiu o “modelo brasileiro” de
modernização da Ciência e Tecnologia em nove períodos, aos quais
estes chegaram até o Governo de Itamar Franco. Assim, para a melhor
compreensão de uma constituição histórica, os demais períodos a partir
do Governo de Itamar Franco também foram periodizados e
sumarizados no Quadro 9, a fim de uma melhor compreensão dos fatos.
Quadro 9 - Processo Evolutivo da Indústria de Software no Brasil

PERÍODOS PRINCIPAIS ACONTECIMENTOS
Ciência e Tecnologia
como Grupo de A Lei de Informática (Lei n0 7.232/1984) final do Governo Figueiredo,
Pressão (1980-1990) - que estabelece a reserva de mercado para os produtos de computação,
início no governo mas veta a criação de instituições de pesquisas próprias e a atribuição
militar de Figueiredo de recursos específicos para a pesquisa no tema; a criação do Ministério
e continua ao longo de Ciência e Tecnologia no início do Governo Sarney
do governo Sarney
Continuidade ao Programa de Apoio ao Desenvolvimento Científico e
Tecnológico PADCT, criado com recursos do Banco Mundial,
transformação da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) em uma
Ciência para o
agência voltada quase que exclusivamente para o financiamento da
Desenvolvimento
pesquisa tecnológica industrial, com o virtual desaparecimento do
Competitivo
Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico, que
Industrial – Governo
financiava a pesquisa básica e universitária; desmantelamento do
Fernando Collor de
Programa Nacional de Informática, com o fim da reserva de mercado;
Melo (1991 – 1992)
propostas de apoio ao desenvolvimento de "parques de tecnologia"
junto às principais universidades, Segunda edição da Lei de Informática
(Lei n0 8.248/1991) com o fim da reserva de mercado
O Governo Itamar Restabelecimento do Ministério da Ciência e Tecnologia voltada à
política de incentivos fiscais às atividades de P&D e à inovação a partir
Franco (1992 – 1994)
de 1993 com a Lei 8.661/93
Continuidade ao processo de reforma do Estado iniciado no Governo
Collor. Lima (2011) diz que não aconteceram mudanças estruturais na
área de C&T, salvo na regulação de algumas de suas atividades como a
Lei de Propriedade Industrial, a Lei de Cultivares, a Lei do Software –
O Governo de Lei 9.609/998, e a Lei da Biossegurança, além da criação da CT Petro,
Fernando Henrique o embrião dos fundos setoriais em 1997, mas que passa a funcionar
Cardoso I (1995 – efetivamente em 1999. Em 1996 houve o lançamento do Programa de
1998) Apoio a Núcleos de Excelência (PRONEX), cuja meta principal era
apoiar o desenvolvimento científico e tecnológico por meio do fomento
à pesquisa nas grandes áreas do conhecimento, criação do Conselho
Nacional de Ciência e Tecnologia (CCT), ligado diretamente à
Presidência da República;
A ênfase do governo em C&T passa a incorporar políticas de incentivo
à inovação com a criação de mecanismos de fomento para aumentar os
recursos em P&D e permitir a concretização de projetos de inovação
tecnológica. Estabelece-se assim um novo quadro jurídico e
O Governo de
institucional que traz em seu bojo um conjunto de leis para a criação
Fernando Henrique
dos Fundos Setoriais (FS). Realização, pelo MCT da 2ª Conferência
Cardoso II (1999 –
Nacional de C,T&I, em setembro de 2001 Os debates da conferência
2002)
tiveram como ponto de partida o “Livro Verde”, elaborado para servir
como uma referência básica para as discussões na área. Na conferência
foram elaboradas as diretrizes estratégicas do setor até o ano de 2010,
consubstanciando-se no “Livro Branco”
política de continuidade no campo da C,T&I, valendo-se das
contribuições provenientes dos debates da 2ª Conferência Nacional de
C,T&I, realizada em 2001, plano de ação do MCT apresentou a Política
Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação (PNCT&I). A PITCE foi
lançada em 2003, o documento: “Diretrizes de Política Industrial,
O Governo de Luiz
Tecnológica e de Comércio Exterior”, com o objetivo declarado era
Inácio Lula da Silva I
“incentivar a mudança do patamar competitivo da indústria brasileira
(2003 – 2006)
rumo à diferenciação e inovação de produtos”, criação da Lei
10.973/04 ou Lei da Inovação, criação da Lei 11.196/05 conhecida
como Lei do Bem, regulamentada pelo Decreto 5.798/06, que em seu
Capítulo III trata sobre dos incentivos fiscais destinados à inovação
tecnológica
Elaborado pelo MCT o Plano de Ação em C,T&I (PACTI) definindo
iniciativas, ações e programas para enfatizar o papel da C,T&I no
O Governo de Luiz desenvolvimento do país. Em 2007 foi criado o Sistema Brasileiro de
Inácio Lula da Silva II Tecnologia (SIBRATEC), com o objetivo de apoiar o desenvolvimento
(2007 – 2010) tecnológico de empresas brasileiras. O SIBRATEC foi organizado em
três eixos: os centros de inovação, os serviços tecnológicos, e as redes
de extensão
Continuidade ao PACTI 2007-2010 por meio da Estratégia Nacional de
Ciência, Tecnologia e Inovação (ENCTI). A ENCTI foi concebida para
articular-se com a política industrial brasileira representada pela
PITCE, a Política de Desenvolvimento Produtivo (PDP) e pelo Plano
Brasil Maior (PBM), lançado em agosto de 2011, que tem C,T&I como
O Governo Dilma
diretrizes centrais da política de governo e ainda com o Plano de
Roussef I (2011 –
Desenvolvimento da Educação (PDE), dentre outros planos específicos
2014)
e o plano Inova Empresa, lançado em março/2013, com a previsão de
investimentos de R$ 32,9 bilhões destinados a “impulsionar a
produtividade e a competitividade da economia brasileira por meio da
inovação tecnológica” (MCTI, 2012). A Lei de Informática sofre
alteração passando o desconto IPI para 2029 (Lei 13.023/2014)
Fonte: Adaptado de Swartzman (1995) e elaborado pela autora.
Bueno e Torkomian (2014) relatam que apesar da política de
ciência e tecnologia, na década de 1970, ter sido caracterizada pela
adoção de programas voltados para a criação de uma infraestrutura de
estímulo à pesquisa, com grau razoável de capacidade instalada e
importantes recursos humanos, o impacto foi limitado pela falta de
demanda por parte das empresas, que priorizaram a transferência de
tecnologia do exterior. Os esforços governamentais não foram
absorvidos pelas empresas, e, diante do cenário fracassado de interação
universidade-empresa, o Estado tornou-se demandante de pesquisa e
tecnologia, como os casos da Embrapa, da Embraer e da Petrobras.
Esses três exemplos têm em comum o patrocínio do Estado, o fato de
todos receberem incentivos ou financiamento direto do governo federal
durante longos períodos, além da forte base de formação de recursos
humanos altamente qualificados feita com políticas e recursos públicos.
Há que se ressaltar que, durante as décadas de 80 e 90, a
inovação foi ganhando espaço tanto no discurso das políticas de C&T
como nas políticas de desenvolvimento regional, estadual e municipal,
para se configurar no fim da década de 90 como um novo elemento de
tais políticas. Ao mesmo tempo, a formação de recursos humanos de alto
nível (mestres e doutores) e a produção científica (artigos publicados
por brasileiros em periódicos internacionais) expandiu-se a taxas
elevadas com a consolidação da pós-graduação (VIOTTI, 2008).
Contudo, a instabilidade e imprevisibilidade promovidas pelos governos
anteriores a Itamar Franco e pelo seu governo propriamente dito deram
o tom para o setor de C&T (LIMA, 2011).
Koeller (2007) ressalta que em termos de diretrizes
estabelecidas para a política de inovação, o período de 1995-1998 foi
caracterizado por ações esparsas e discurso contrário a essa política; já o
período de 1999-2002 também foi marcado por ações esparsas, mas se
inicia a articulação de um discurso pró-política de inovação, com a
criação de alguns mecanismos, como os Fundos Setoriais e a proposta
da Lei de Inovação pelo Ministério da Ciência e Tecnologia.
Em 1991 o Governo Federal criou o DESI (Programa de
Desenvolvimento Estratégico em Informática) composto por três
subprogramas, sendo um deles o SOFTEX2000 (Programa Nacional de
Software para Exportação) cujo objetivo era estimular o surgimento de
uma indústria brasileira dê software voltada para a exportação, mas só
em 1994 o SOFTEX tornou-se programa prioritário em informática pelo
Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT) por meio da portaria MCT n 0
200para fins de aplicação da Lei n0 8.248/91, conhecida como Lei da
Informática. (SOFTEX, 2014).
A lei de informática foi aprovada em 1991 (Lei n° 8.248/1991),
para vigorar até 1999. Em 2001 (Lei n° 10.176/2001) uma nova lei deu
continuidade ao marco legal anterior. Esta foi substituída por uma
terceira lei, em 2004 (Lei n° 11.077). Também houve algumas pequenas
alterações no marco institucional com as Leis n° 11.077 de 2009 e n°
12.249 de 2010, mas a estrutura básica da legislação manteve-se a
mesma (LABRUNIE, PROCHNIK e SILVEIRA, 2013).
Usualmente, chama-se de lei de informática a estas três leis que
se sucederam. Segundo Gutierrez (2010), a Lei de Informática é uma
política que abriga em si seis aspectos centrais: desoneração fiscal,
conteúdo local, investimento em P&D, integração entre empresas e
universidades/institutos de pesquisa, fomento ao desenvolvimento
regional e prioridade nas compras públicas. Essa última quase não é
mencionada na literatura e caiu em desuso.
Considerando as isenções como estímulo ao desenvolvimento
do setor observou-se que até 2014 as isenções foram de 80% do IPI para
empresas das regiões Sul e Sudeste, e 95% para as demais regiões. A
exigência de P&D para as regiões Sul e Sudeste é de 4% do faturamento
líquido e, de 4,35% para as demais regiões (GUTIERREZ, 2010).
Pode-se dizer que a importância da inovação passou a ter maior
amplitude a partir de 2003, por meio da criação da “Política Nacional de
Ciência, Tecnologia e Inovação (PNCTI) e Política Industrial
Tecnológica e de Comércio Exterior (PITCE)”. Entretanto, Koeller
(2007) observa que a primeira política não apresenta alterações
significativas entre os governos dos períodos de 1999-2002 e 2003-2006
e que a segunda, apesar de ter suas diretrizes definidas, apresenta
problemas para sua implementação. Além disso, o autor destaca que
ambas apresentam superposição de objetivos e diretrizes relacionados à
inovação, o que dificulta a identificação do que seria a Política de
Inovação daquele governo.
Em 2008, foi lançada a “Política de Desenvolvimento Produtivo
(PDP)” que inovou em quantificar metas e definir metodologias de
acompanhamento. Já em 2011, o governo brasileiro lançou o “Plano
Brasil Maior” com o lema “Inovar para Competir. Competir para
Crescer”, prevendo ações focadas no estímulo à inovação (MDIC,
2010). Este último possui como uma de suas medidas, entre outras, o
estímulo ao investimento e à inovação por meio de: desoneração
tributária, financiamento ao investimento (BNDES), financiamento à
inovação (BNDES e Finep) e marco legal à inovação.
A partir da criação da Lei de Inovação em 2004, todas as
Instituições de Ciência e Tecnologia tiveram que se reestruturar e criar
um Núcleo de Inovação Tecnológica (NIT) próprio ou em parceria com
outra instituição, com o intuito de criar e gerir a política de inovação
institucional (BRASIL, 2004).
O Núcleo de Inovação Tecnológica tem como objetivo gerir a
política institucional de inovação do Instituto de acordo com o artigo 16
da Lei de Inovação nº 10.973 de 02/12/2004, regulamentada pelo
Decreto nº 5.563 de 11/10/2005. Uma de suas atribuições é cuidar das
operações de licenciamento e de outras formas de transferência de
tecnologia. Há instituições que não dispõem de NITs, mas dispõem de
estruturas similares, a exemplo de pró-reitorias, coordenadorias,
agências de inovação e escritórios de transferência de tecnologia. As
atribuições do NIT são as estabelecidas na Lei de Inovação e sua
regulamentação, tendo como principais, dentre outras:
• Interagir com as instituições envolvidas para elaborar e implementar
uma política institucional de inovação de potencial competitivo;
• Gerir os recursos orçamentários e financeiros advindos de atividades
relativas à Lei da Inovação;
• Estimular a capacitação institucional em gestão da inovação
tecnológica, propriedade intelectual e transferência de tecnologia;
• Estimular o setor produtivo a participar de projetos conjuntos de
capacitação tecnológica. (INPE, 2016)
3.2.1.2 O Mercado de Software no Brasil: Informações Econômico

Sociais (RAIS e ABES)
A Lei de Inovação de 2004 é considerada um avanço importante

porque deu sustentação legal ao financiamento da pesquisa no Brasil.
Com o objetivo de criar os instrumentos para aumentar a
competitividade das empresas nos mercados interno e externo e melhor
aproveitar o capital intelectual do país, a lei cria os Núcleos de Inovação
Tecnológica para atuar nas instituições de ciência e tecnologia com a
finalidade de gerir políticas de inovação. Também prevê maior alocação
de recursos públicos para as empresas. "A Lei de Inovação é um
importante marco regulatório porque dá a possibilidade legal para as
incubadoras de empresas serem implantadas por meio de um esforço
conjunto dos setores público e privado. Antes da lei, isso era proibitivo",
salienta o secretário de Tecnologia Industrial do Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), Francelino
Grando (2012). A partir do novo ordenamento institucional há, no papel,
a autorização para que os pesquisadores transitem entre a academia e a
área de P&D das empresas. Para Grando (2012), o grande mérito da Lei
de Inovação é "aproximar os tempos da pesquisa" entre universidade e
empresa.
A partir da Lei de Inovação é possível analisar no gráfico 1 a
evolução do mercado de software e de serviços até o ano de 2013. O
setor de software teve um crescimento de 13,5% sobre 2012 Já o setor
de serviços apresentou um crescimento mais modesto, com aumento de
7,7% sobre o ano anterior (lembrando que o crescimento de 2012 em
relação ao ano de 2011 havia sido de 15,6%). No conjunto, software e
serviços tiveram um crescimento de 10,1% (bem abaixo do que em
relação ao ano de 2011 que foi de 14,8%), mas ainda acima da grande
maioria dos demais setores da economia brasileira, e também acima do
PIB do país, que foi da ordem de 2,3% (ABES, 2014).
Gráfico 2 - Indicadores de Mercado de Software e Serviços Brasileiro
(US$ Bilhões) e sua Evolução (em %) de 2004 – 2012
30 Serviços 18.00%
Software 16.60%
15.70% 16.00%
Evolução
25 14.80%
13.70% 14.00%
12.40%
20 12.00%
10.10% 15
13.53 10.00%
15 8.50%
7.50% 12.62
11.32 8.00%
6.50% 10.37
9.82
10 10.94 6.00%
8.82 9.64
7.89
7.85 7.9 4.00%
6.49
5 6.45 7.04
5.83
4.6 2.00%
3.91
3.08 3.23
0 0.00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 2013
Fonte: ABES (2014)
Conforme pode ser visto, o mercado de serviços cresceu bem

mais que o mercado de desenvolvimento de software ratificando a
tendência nacional desde o início do desenvolvimento da indústria. Por
outro lado, a distribuição deste setor contemplando hardware, software e
serviços por região do país é apresentado no Gráfico 3:
Gráfico3 - Distribuição do Mercado de Software (Hardware, Software e
Serviços) por Região do País em 2013
Hardware
Software
Serviços
2.23%
2.17%
2.14%
13.43%
13.93%
13.73%
64.23%
64.63%
11.58%
12.41%
11.03%
63.16%
8.12%
8.68%
8.54%
Norte Nordeste Sul Centro-Oeste Sudeste
Fonte: ABES (2014)
A região Sudeste continua liderando todos os tipos de produção

do setor de software com uma média de participação de 63,91%,
conforme o Gráfico. As regiões Centro-Oeste e Sul contemplam a
segunda e terceira posições, respectivamente e com participações muito
parecidas em torno de 13,21% e 12,31%, respectivamente. A região
Nordeste possui a quarta posição com uma participação de 8,41%.
(ABES, 2014)
Conforme a Associação Brasileira de Empresas de Tecnologia
da Informação e Comunicação - BRASSCOM, essa representatividade
em parte pode ser explicada pela presença dos parques tecnológicos que
vêm ocupando um espaço cada vez maior no segmento de software
brasileiro BRASSCOM (2014).
Segundo a BRASSCOM (2014) os cinco maiores parques
tecnológicos do país estão localizados entre as regiões Nordeste com o
Porto Digital em Recife (PE), Sudeste com o Parque Tecnológico do
Rio, no rio de Janeiro (RJ) e o Parque Tecnológico de São José dos
Campos (SP) e Sul com o Sapiens Parque, em Florianópolis (SC) e o
Tecnopuc, em Porto Alegre (RS).
Para fins de esclarecimentos, os parques tecnológicos são um
complexo produtivo industrial e de serviços de base científico-
tecnológica. Planejados, têm caráter formal, concentrado e cooperativo,
agregando empresas cuja produção está baseada em Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D) e atuam como promotores da cultura da
inovação, da competitividade e da capacitação empresarial. Já as
incubadoras de empresas se destacam como importantes fontes não só
de conhecimento, mas de formação e desenvolvimento empresarial. O
principal objetivo delas é o de oferecer suporte aos empreendedores para
que estes desenvolvam ideias inovadoras e as transformem em
empreendimentos de sucesso. Para isso, oferece infraestrutura e suporte
gerencial, orientando os novos empreendedores quanto à gestão do
negócio e sua competitividade, entre outras questões essenciais ao
desenvolvimento de uma empresa (FIESC, 2014).
Em um estudo realizado pela Associação Nacional de Entidades
Promotoras de Empreendimentos Inovadores - ANPROTEC (2014)
existem em torno de 939 empresas nos parques científicos e
tecnológicos do País, com uma concentração na região Sul (40%),
Nordeste (32%) e Sudeste (25%). As regiões Centro-Oeste e Norte
congregam somente 3% das empresas. Essas empresas empregam
29.909 profissionais de alta qualificação, sendo 67% destes com
formação superior e em cursos de especialização e 13% com título de
mestre ou doutor demonstrando que a existência dos parques
tecnológicos atrai um grande número de profissionais qualificados e
essa atratividade estimula as parcerias com as universidades e institutos
tecnológicos.
Na Região Sul existe onze parques em fase de projeto, onze em
fase de implantação e treze parques em operação. O Rio Grande do Sul é
o estado que possui, no total, a maior quantidade de iniciativas em
parques tecnológicos, com cinco em fase de projeto, sete em fase de
implantação e quatro em operação, resultado este, fomentado por um
programa de governo que dá incentivo à implantação de parques
científicos e tecnológicos em todas as suas regiões, com o apoio das
universidades comunitárias locais. Destaca-se também o Estado do
Paraná com seis parques em operação (ANPROTEC, 2014).
O parque tecnológico Tecnopuc é também uma grande
concentração de pesquisadores e especialistas em inovação — fazendo
bastante conexão entre o ambiente mercadológico e o conhecimento das
salas de aula. Uma das maiores provas dessa compatibilidade entre os
“dois mundos” está nos Centros Conjuntos de Inovação, como o
instalado recentemente pela chinesa Huawei. Espalhados pelas 120
empresas que estão no Tecnopuc estão mais de 6 mil trabalhadores. A
grande maioria das empresas é nacional, mas algumas gigantes da
tecnologia também merecem destaque pelo trabalho que fazem na
região. As principais delas são Dell, Huawei e HP. Além delas, a
Microsoft também trabalha com o desenvolvimento de novas
plataformas com as companhias incubadas (BRASSCOM, 2014).
Em Santa Catarina, existem atualmente quatro parques em fase
de projeto, localizados em Joinville (Parque Tecnológico Norte
Catarinense), Blumenau (BBP e Parque Científico e Tecnológico de
Blumenau) e em Lages (Orion); dois parques em fase de implantação
situados em Chapecó (Parque Científico e Tecnológico Chapecó) e
Criciúma (IPARQUE); e, três parques em operação, situados em
Joinville (Inovaparq) e Florianópolis (Parq Tec Alfa e Sapiens Parque)
(ANPROTEC, 2014).
No Nordeste, dos nove estados, três (Maranhão, Rio Grande do
Norte e Piauí) não possuem qualquer iniciativa de parque em quaisquer
dos estágios de implantação, projeto ou desenvolvimento, enquanto que
seis (Alagoas, Bahia, Ceará, Paraíba, Pernambuco e Sergipe) possuem
iniciativas de parques em diversos estágios. O destaque fica para o
estado de Pernambuco que possui duas iniciativas de parque, sendo uma
em operação e uma em implantação. O parque em operação em
Pernambuco é um dos mais importantes polos tecnológicos do País
(ANPROTEC, 2014).
O Porto Digital é o principal parque tecnológico da região
nordeste. Fundado no início dos anos 2000, reúne mais de 7 mil pessoas
alocadas em 230 empresas diferentes. O site oficial do Porto Digital
ainda mostra que existem três incubadoras dedicadas ao auxílio para
pequenos empresários que ainda estão dando os primeiros passos no
mercado. Além de possuir incentivos de Microsoft, LG, HP, Samsung,
Motorola e IBM, a região possui muitas companhias locais que estão
voltadas “ao desenvolvimento de sistemas de gestão empresarial,
mobilidade urbana, games, animação e aplicações para dispositivos
móveis, redes neurais e inteligência artificial para finance e banking,
segurança de dados, e-learning, e-entertainement e outsourcing”.
A região Sudeste concentra o maior número de parques tecnológicos do
país, distribuídos em quatro estados, com destaque para o estado de São
Paulo cujo governo criou o Sistema Paulista de Parques Tecnológicos
(SPTec), que dá apoio e suporte aos parques tecnológicos, com o
objetivo de atrair investimentos e gerar novas empresas intensivas em
conhecimento ou de base tecnológica, que promovam o
desenvolvimento econômico do Estado. De acordo com a secretaria de
Desenvolvimento Econômico, Ciência, tecnologia e Inovação do Estado
de São Paulo (2016), no Estado de São Paulo, existem 28 iniciativas
para implantação desses empreendimentos, sendo que o Parque
Tecnológico de São José dos Campos foi o primeiro a receber o status
definitivo no Sistema. Desde então, outros 12 parques também
receberam este título. São eles: Parque Tecnológico de Sorocaba, Parque
Tecnológico de Ribeirão Preto, Parque Tecnológico de
Piracicaba, Parque Tecnológico de Santos, Parque Tecnológico de São
Carlos (ParqTec), Parque Tecnológico de Botucatu, Campinas (quatro
iniciativas: Polo de Pesquisa e Inovação da Unicamp, CPqD, Centro de
Tecnologia da Informação Renato Archer e Techno Park), Parque
Tecnológico de São José do Rio Preto e Parque Tecnológico de Santo
André. Ainda há sete iniciativas com credenciamento provisório e outras
oito em negociação.
O PqTec (Parque Tecnológico de São José dos Campos) fica muito
próximo a uma das mais respeitadas instituições de ensino da América
Latina, o ITA - Instituto Tecnológico de Aeronáutica -, que abriga
muitos dos futuros profissionais mais bem remunerados do Brasil, além
de muitos outros que vão para outros países para utilizar os
conhecimentos adquiridos. Os números de empresas e funcionários de
São José dos Campos não são tão grandes quando comparados a outros
parques, mas é preciso dizer que a segmentação deles contribui muito
para o desenvolvimento do polo tecnológico. São 25 pequenas empresas
que se somam às grandes Embraer, Boeing, Airbus, Vale e Ericsson e
geram 950 empregos na região - sendo que a maior parte deles está na
engenharia.
Em Minas Gerais, especificamente em Belo Horizonte
encontra-se o San Pedro Valley, onde existem startups dedicadas à
inovação tecnológica. Ao todo, são 188 empresas iniciantes, quatro
aceleradoras, sete incubadoras e mais 15 espaços de co-working para os
desenvolvedores e pesquisadores individuais. Um dos fatores que mais
influenciaram o desenvolvimento da região como um polo tecnológico
foi a chegada da Google — pois o único centro de inovação da empresa
na América Latina está ali (BRASSCOM, 2014)
O Rio de Janeiro possui o Parque Tecnológico Rio constituído
de 46 empresas de diversos portes, sendo que 26 delas são startups. Ao
todo, pouco mais de 1.500 pessoas trabalham no Parque. Entre as
principais incentivadoras da inovação na região estão a Petrobrás (que
instalou-se por lá no início da década de 1970) e também a L’Oréal (que
está construindo um grande centro de pesquisas). A sinergia com a
Universidade também é bem forte por lá (BRASSCOM, 2014).
Em 2013, o crescimento dos investimentos em Tecnologia da
Informação no Brasil foi expressivo, com um aumento de 15,4% em
relação a 2012. Se comparado às demais economias mundiais, o país
também se destacou, considerando que a média mundial de crescimento
foi de 4,8%. Com esse resultado, o Brasil ficou entre os 10 maiores
crescimentos setoriais, ficando na 8ª posição no ranking mundial de
investimentos em TI (ABES, 2014).
Em 2015, o crescimento dos investimentos em Tecnologia da
Informação no Brasil mostrou um aumento de 9,2% em relação a 2014.
Se comparado às demais economias mundiais, o país ainda se destacou,
considerando que a média mundial de crescimento dos investimentos em
Tecnologia da Informação foi de 5,6%. Com esse resultado, o Brasil
permanece na lista dos países que apresentaram maior crescimento
setorial, caindo para a 8ª posição no ranking mundial de investimentos
em TI (ABES, 2016).
O mercado doméstico de Tecnologia da Informação, que inclui
hardware, software e serviços, movimentou 60 bilhões de dólares em
2015, representando 3,3% do PIB brasileiro e 2,7% do total de
investimentos de TI no mundo, um resultado praticamente igual às
participações apontadas no ano anterior. Deste valor, 12,3 bilhões
vieram do mercado de software e 14,3 bilhões do mercado de serviços,
sendo que a soma destes dois segmentos representou 44% do mercado
total de TI, mantendo a tendência de passagem do país para o grupo de
economias com maior grau de maturidade, que privilegiam o
desenvolvimento de soluções e sistemas, ABES (2016).
Em 2014, a utilização de programas de computador
desenvolvidos no país (standard e sob encomenda) cresceu 15,3%,
superior aos 12,9% de crescimento identificado no uso de programas de
computador desenvolvidos no exterior, reforçando a tendência de
crescimento que vem sendo apontada desde 2004.
Na categoria de software o mercado de exportação em 2015 foi
da ordem de US$ 245 milhões, enquanto que o de serviços foi da ordem
de US$ 680 milhões. Vale salientar que o nível de participação em
exportação de software é ainda muito baixo (2%) assim como o de
serviços (4,5%), apesar de uma participação bem maior.
Tabela 2 - Principais Indicadores do Mercado Brasileiro de Software e
Serviços em 2015 (US$ Milhões)
US$ 9.601
76,3% Desenvolvido no
exterior US$
Software US$ 2.736 12.582
21,7% Desenvolvido no Total
país Software
US$ 245 45,6%
2% Mercado
Mercado
exportação
total de
US$ 12.799
software e
serviços
país
US$
US$ 1.404
US$ 27.562
Serviços 9,4% Software sob
14.980
encomenda
Total
US$ 680
Software
4,5% Mercado de
54,4%
exportação
US$ 97
exterior
Fonte: (ABES, 2016)
A Tabela também mostra que o volume de softwares

desenvolvidos no exterior ainda possui grande representatividade 76,3%
contra 21,7% desenvolvido no país. Contrariamente, quando se observa
o setor de serviços desenvolvidos no país, o percentual de
representatividade é de 85,4% contra somente 0,6% desenvolvido no
exterior. (ABES, 2016). Entre as razões para o aumento ser muito mais
no mercado de serviços que no desenvolvimento de software, destaca-se
o baixo valor agregado nos serviços de historicamente ofertados pelo
país no mercado internacional, bem como a forma determinante para a
capacidade de formação de mão-de-obra no Brasil e o próprio perfil das
empresas atuantes no setor (Telecon, Governo, Bancos e Comércio),
conforme já mencionado.
Conforme apresentada na Tabela, no ano de 2015 foram
identificadas aproximadamente 13.951 empresas atuando no mercado
nacional nos segmentos de software produto e software serviços,
dedicadas ao desenvolvimento, produção, distribuição de software e de
prestação de serviços, sendo aproximadamente a metade delas dedicadas
à distribuição e comercialização. As empresas que se dedicam ao
Desenvolvimento e Produção correspondem a 31,6%, a Distribuição e
Comercialização possui a maior fatia de mercado com 41,1% e a
prestação de serviços possui a segunda maior participação com 27,3%,
(ABES, 2016).
Tabela 3 - Número e Percentual de Empresas que se Dedicam ao

Desenvolvimento, Produção, Distribuição de Software e de Prestação de
Serviços no Brasil em 2015
Empresa Quantidade Participação
Desenvolvimento e Produção 4.408 31,6%
Distribuição e Comercialização 5.732 41,1%
Prestação de Serviços 3.811 27,3%
Total 13.951 100%
Fonte: ABES (2016)
Daquelas que atuam no desenvolvimento e produção de

software cerca de 93% são classificadas como micro e pequenas
empresas – Micro Empresa (43,9%) e Pequena Empresa (49,6%),
enquanto que a Média e Grande Empresa representam 5,2% e 1,3%,
respectivamente, conforme apresenta o Gráfico 4 (ABES, 2016).
Gráfico 4 - Percentual de Empresas por Tamanho que se Dedicam a
Desenvolvimento e Produção de Software no Brasil em 2015
3.95; 3.95% 0.95; 0.95%

Microempresa
Pequena
45.89; 45.89% 49.21; 49.21%
Média
Grande
Fonte: ABES (2016)
Segundo a ABES (2016), Finanças, Serviços e Telecom

representam respectivamente 24,8% e 25,5%, praticamente 51% do
mercado usuário, seguidos por Indústria (21,7%), Governo (11,1%) e
Comércio (4,4%). Já em termos de crescimento, o Comércio foi o setor
que apresentou o maior aumento nos investimentos, com variação
positiva de mais de 27% em relação a 2012.
3.2.2 Em Santa Catarina
O setor de TIC Catarinense teve seu início no final da década de

60, com a criação da empresa CETIL (1969), na cidade de Blumenau. A
partir de então passou a se organizar, e as primeiras associações de
empresas de tecnologia começaram a surgir em 1986 com a ACATE
(Associação Catarinense de Empresas de Tecnologia) em Florianópolis;
depois foi fundado em Blumenau no ano de 1992 o BLUSOFT e, em
1995 é formalizada a SOFTVILLE em Joinville. Estas associações
passam a contribuir significativamente para o crescimento dos
respectivos polos e para o aumento da competitividade das empresas
catarinenses de tecnologia. (MDIC, 2014)
O setor de TIC teve um grande crescimento em Santa Catarina a
partir do apoio do Programa SOFTEX, o único estado do Brasil a ter
três núcleos de exportação (chamados núcleos SOFTEX): Blumenau
(1992), Joinville (1993) e Florianópolis (1994), demonstrando a força do
setor de TIC catarinense. Além dos três centros Gênesis: Gene4
Blumenau (1996), Gene-Joinville (1999) e GENESS em Florianópolis
(1998), lançados no Programa Gênesis da Sociedade SOFTEX em 1996
com apoio do CNPq. Desta forma criou-se no estado uma forte base de
empresas tecnológicas, com concentração em Blumenau, Florianópolis e
Joinville. Estes três polos consolidaram-se a partir da ação conjunta das
associações das empresas, das universidades, das incubadoras e de
instituições como CNPq, FINEP, SEBRAE, dentre outras. A governança
do APL-TIC foi constituída por várias instituições de ensino, pesquisa,
fomento, representação e infraestrutura: UFSC, UNIVALI, UNISUL,
FURB, UNIVILLE, IEL/SC, ACATE, SOFTPOLIS, BLUSOFT,
SOFTVILLE, FAPESC, FINEP, CNPq, Fundação CERTI, SUCESU-SC,
SENAI-SC, SEBRAE, BRDE e CETIC (MDIC, 2014).
O Estado de Santa Catarina é dividido em seis mesorregiões:
Vale do Itajaí; Norte Catarinense; Oeste Catarinense; Grande
Florianópolis; Sul Catarinense e Serrana. A mesorregião do Vale do
Itajaí compreende quatro cidades (Blumenau, Itajaí, Ituporanga, Rio do
Sul), mas o destaque maior, considerando o setor de software, é a cidade
de Blumenau; a mesorregião Norte Catarinense compreende três cidades
(Canoinhas, São Bento do Sul e Joinville), com Joinville como cidade
de maior referência; e a mesorregião da Grande Florianópolis é
composta por vinte e uma cidades), mas destacam-se quatro cidades de
maior representatividade econômica: Biguaçu, Palhoça, São José e
Florianópolis (BOLETIM REGIONAL SST, 2013).
A indústria catarinense apresenta níveis expressivos de difusão
de Tecnologias de Informação (TI), próximos aos demais estados da
Região Sul do país. Contudo, quando se analisam os mesmos
indicadores para cada macrorregião de Santa Catarina – Região
Metropolitana de Florianópolis, Vale do Itajaí e Joinville e Restante do
Estado – observam-se suas particularidades em relação a todos os outros
estados da Federação já investigados pela PAER (Pesquisa de Atividade
Econômica Regional) – Minas Gerais, Rio Grande do Sul, Paraná,
Ceará, Bahia, Mato Grosso. Nestes, as maiores taxas de uso de
tecnologias de informação (como também de equipamentos de
automação industrial) concentram-se na Região Metropolitana, onde
estão, em geral, os segmentos produtores de novas tecnologias
(eletrônica, comunicação, equipamentos de informática) e de maior
valor agregado (química, automobilística, máquinas e equipamentos).
Em Santa Catarina, ao contrário, como se verificou a partir dos
indicadores econômicos, a maior parte das unidades e do pessoal
ocupado do setor industrial encontra-se fora da Região Metropolitana de
Florianópolis. Por esse motivo, as empresas usuárias de novas
tecnologias estão mais dispersas entre as diversas regiões do Estado
(SETEC, 2014).
De acordo com o SETEC (2014), a economia industrial de
Santa Catarina é caracterizada pela concentração em diversos polos, o
que confere ao estado padrões de desenvolvimento bem distribuídos
entre suas regiões: cerâmico, carvão, vestuário e descartáveis plásticos
no Sul; alimentar e móveis no Oeste; têxtil, vestuário, naval e cristal no
Vale do Itajaí; metalurgia, máquinas e equipamentos, material elétrico,
autopeças, plástico, confecções e mobiliário no Norte; madeireiro na
região Serrana e tecnológico na Capital. Embora haja essa concentração
por região, muitos municípios estão desenvolvendo vocações
diferenciadas, fortalecendo vários segmentos de atividade. A indústria de
base tecnológica, além de estar presente na Grande Florianópolis,
também se destaca em Blumenau, Chapecó, Criciúma e Joinville. Essa
configuração pode ser observada no mapa a seguir.
Figura 9: Concentração das Empresas de Software do Estado de Santa

Catarina de 2005-2014
Fonte: Lenz (2015)
Os mercados de Florianópolis, Joinville e Blumenau são os

maiores e mais consolidados do Estado, mas com características
diferentes. Florianópolis acabou importando empresas e mão-de-obra
especializada em informática. Joinville, por usa vez, tornou-se a capital
brasileira dos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), os
programas de gestão empresarial, como por exemplo, as sedes da
Datasul e da Logocenter, as duas maiores do País no setor. Por sua vez,
Blumenau, antes conhecida apenas pela pujança de suas indústrias
têxteis, a indústria de informática abriu três mil novos empregos em
cerca de trezentas companhias de vários portes.
Com relação à concentração de empresas e empregos em Santa
Catarina, pode-se observar no Gráfico 5 que a maior concentração de
empresas encontra-se na região norte do estado, enquanto que a maior
concentração de empregos está na Grande Florianópolis.
Gráfico 5 - Participação relativa do Número de Empresas e Empregos

no Setor de Software de Santa Catarina, segundo Macrorregiões, em
2011
%
Empresas
5.30%
4.30%
4.30%
2.60%
17.00%
20.10%
14.10%
12.60%
13.00%
12.10%
9.10%
6.10%
5.50%
19.40%
15.40%
14.50%
13.80%
10.80%
í í l
rte l is ja ja Su ste ste rra ste
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tre
m
lo Va Fo M
e F Ex
d
an
Gr
Fonte: RAIS (2013)
Os espaços de inovação constituídos por Empresas de Base

Tecnológica (EBTs) em escalas variadas, articulados com atores como
instituições de ensino superior e técnico; governo federal, estadual e
municipal; entidades como Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas (SEBRAE), SENAI, FIESC, Anprotec, Rede
Catarinense de Entidades de Empreendimentos Tecnológicos
(RECEPET); e órgãos de fomento, entre outros, se apresentam como
interlocutores com as suas especificidades no processo. Esses atores têm
um papel fundamental no processo de formação dos parques e
incubadoras, com capacidade de proporcionar dinamicidade e aproximar
dos vetores da realidade econômica de cada região onde está inserido
um ou mais ambiente de inovação (KANITZ, 2013).
Nas informações retiradas do Relatório Anual de Informações
Sociais (RAIS) do Ministério do Trabalho (MET), baseadas na
classificação do CNAE 2.0 (Classificação Nacional de Atividades
Econômicas), o setor de software ficou dividido em cinco classes:
Desenvolvimento de Programas de Computador Sob Encomenda;
Desenvolvimento e Licenciamento de Programas de Computador
Customizáveis; Desenvolvimento e Licenciamento de Programas de
Computador Não Customizáveis; Consultoria em Tecnologia da
Informação e, por último, Suporte Técnico, Manutenção e Outros
Serviços em Tecnologia de Informação.
Como o estudo está voltado para os programas de software,
foram selecionadas apenas as classes estritamente relacionadas ao
desenvolvimento do software. Assim, tratando-se das regiões ora
mencionadas: Blumenau, Joinville e Grande Florianópolis, Chapecó e
Criciúma. A Tabela 4 mostra que apesar de Blumenau e Joinville
empregarem mais pessoas em empresas de software sob encomenda
(1462 e 1783, respectivamente) do que Florianópolis (1207), com
relação ao desenvolvimento de software não-customizável Blumenau se
destaca com o emprego de 900 pessoas, seguida de Florianópolis (793
pessoas). O montante da região da Grande Florianópolis ainda continua
sendo expressiva no volume de mão de obra empregada com 4716
pessoas (RAIS, 2013).
Tabela 4 - Número de Mão-de-Obra Empregada e a Participação em (%)

no Setor de Software de Santa Catarina-SC em 2011.
Desenvolvimento Desenvolvimento
Desenvolvimento
e licenciamento e licenciamento
de programas de
Município % de programas de % de programas de % Total
computador sob
computador computador não-
encomenda
customizáveis customizáveis
Blumenau 1462 26,9 603 12,6 900 12,6 2965
Chapecó 170 3,1 140 2,9 110 2,9 420
Criciúma 74 1,4 394 8,2 480 8,2 948
Florianópolis 1207 22,2 2377 49,7 793 49,7 4377
Joinville 1783 32,8 514 10,8 424 10,8 2721
Palhoça 8 0,15 21 0,8 5 0,8 34
São José 163 3 39 0,4 103 0,4 305
Total 5433 4779 2815 11770

Fonte: Elaboração própria adaptada da RAIS (2013)
O mesmo pode ser mencionado com relação ao número de

empresas existentes nas mesmas categorias de software já mencionadas.
A Grande Florianópolis (São José, Palhoça e Florianópolis) possui a
maior concentração em número de empresas do setor de software (220)
quando comparada a Blumenau (106) e Joinville (80) mostrando seu
potencial de desenvolvimento e justificando a escolha para ser escolhida
como objeto de análise, (RAIS, 2013).
Tabela 5 - Número de Empresas no Setor de Software de Santa Catarina-

SC em 2011
Desenvolvimento
Desenvolvimento e
Desenvolviment e Licenciamento
Licenciamento de
o de Programas de Programas de
Município % Programas de % % Total
de Computador Computador
Computador
Sob Encomenda Não-
Customizáveis
Customizáveis
Blumenau 41 13,4 31 16,1 34 16,8 106
Florianópolis 82 26,8 48 24,9 48 23,6 178
Joinville 45 14,7 14 7,3 21 10,4 80
Total 306 54,9 193 48,3 203 50,8

Fonte: RAIS (2013)
Observa-se também na Tabela 5, que Florianópolis concentra o

maior número de empresas nas três subdivisões, a saber:
Desenvolvimento de Programas de Computador Sob Encomenda
(26,8%), Desenvolvimento e Licenciamento de Programas de
Computador Customizáveis (24,9%) e Desenvolvimento e
Licenciamento de Programas de Computador Não-Customizáveis
(23,6%).
3.2.2.1 O Mercado de Software em Florianópolis
A história do polo tecnológico de Florianópolis começou em

1960 com a criação da Universidade Federal de Santa Catarina e com a
implantação no Instituto Federal de cursos em novas áreas e
especialidades. Com a expansão da Universidade e do Instituto Federal,
cresceu a implantação de laboratórios e grupos de pesquisa, gerando um
ambiente de conhecimento, inovação, pesquisa e desenvolvimento
(PREFEITURA DE FLORIANÓPOLIS, 2014).
Lenz (2015) também enfatiza que a distribuição da indústria de
software catarinense encontrava-se concentrada em quatro municípios, a
saber: Joinville, Blumenau, Florianópolis e Criciúma. Essas cidades,
além de contarem com significativo número de empresas do setor, esses
municípios também dispunham de universidades que ofereciam cursos
voltados para a área de software. Criciúma não ofertava cursos
específicos para a área nesse primeiro momento, mas Tubarão,
município vizinho, contava com o curso de Ciências da computação,
oferecido pela UNISUL desde 1990. Ela afirma ainda, que as empresas
se estabeleceram usando investimentos com capital local, e que os
municípios de Blumenau e Florianópolis compartilhavam de algum
fluxo de natureza educacional, com os municípios de Tubarão e
Criciúma e, além disso, os quatro municípios realizavam transações
comerciais com empresas situadas na Região Sul e Sudeste do Brasil,
usando mão de obra local.
Segundo Cruz (2012), o polo tecnológico de Florianópolis
começou a se estruturar em 1984, com a criação do Centro Regional de
Tecnologia em Informática (CERTI), a partir do Departamento de
Engenharia Mecânica da UFSC. O objetivo era ajudar empresas a
desenvolver produtos de alta tecnologia. Posteriormente, o centro foi
renomeado Fundação Centros de Referência em Tecnologias
Inovadoras, mantendo a mesma sigla. Como desde o início o maior
número de clientes eram de fora do estado, principalmente São Paulo,
para ajudar a resolver esse problema, a Fundação Centros de
Referências em Tecnologia Inovadoras - CERTI criou em 1986 a
Incubadora Empresarial Tecnológica - IET, que depois passou a se
chamar Centro Empresarial para Laboração de Tecnologias Avançadas
(CELTA).
Conforme Rauen (2006), o polo de Florianópolis também teve
sua base por meio da Telecomunicação de Santa Catarina - TELESC e
das Centrais Elétricas de Santa Catarina - CELESC. Em 1986, o Brasil
instala sua primeira incubadora de base tecnológica e o primeiro
condomínio empresarial, em Florianópolis, tendo como responsáveis a
CERTI, a Associação Catarinense de Empresas de Tecnologia - ACATE
e o Condomínio Industrial de Informática - CII. No decorrer dos anos,
foram criadas importantes instituições vinculadas nesse setor, assim
como o Centro de Tecnologia em Automação Industrial - CTAI.
Forças políticas locais proporcionaram a viabilização e
operacionalização de uma política de desenvolvimento para a região,
transformando a ideia da Fundação CERTI em proposta de governo. No
ano de 1991, o governador Vilson Kleinubing, conhecedor das
experiências do Vale do Silício, assumiu o compromisso de
consolidação desta política, entendendo polo tecnológico como uma
ação coordenada de entidades para promoção do desenvolvimento
tecnológico e industrial da região através de ações, como a implantação
do primeiro parque tecnológico, a atração de empresas-âncora e o apoio
político, estratégico, operacional e financeiro (CERTI, 1999).
Em 1993 foi implantado o Parque Tecnológico Alfa com mais
de 70 empresas de tecnologia instaladas, o Parque Tecnológico
materializou a proposta de um ambiente voltado para a inovação. Dois
anos depois, foi criada a Fundação de Apoio à Pesquisa de Santa
Catarina - FAPESC, concebida para fomentar as atividades de ciência,
tecnologia e inovação no Estado.
A inserção de espaços de inovação no território catarinense sob
forma de incubadoras e parques levou a Fundação de Ciência e
Tecnologia - FUNCITEC - conforme a promulgação da lei número
10.355/97 que substituiu a Secretaria do Estado responsável por ciência
e tecnologia - a criar a rede de incubadoras de base tecnológica e a Rede
Catarinense de Ciência e Tecnologia (RCT/SC), sendo estas um
instrumento importante no acesso às universidades como centros de
pesquisas, como também o firmamento para iniciativas e
desenvolvimento de incubadoras que abriguem empresas de base
tecnológica distribuídas por todo o Estado (CERTI, 1998).
Em 1998, foi implantado a incubadora MIDI –Tecnológico –
Micro Distrito Industrial Tecnológico que, assim como o CELTA,
consolidou e tornou referência nacional o modelo catarinense de
incubação. No ano de 2000 foi criado o LABelectron, um laboratório-
fábrica que tem como objetivo apoiar a elaboração de projetos e a
produção de produtos eletrônicos. Em 2002, surge o projeto do Sapiens
Parque, um parque de inovação criado para a implantação de empresas e
iniciativas inovadoras em tecnologia, turismo e serviços. Em 2009, foi
criado o Parque Tecnológico ACATE (ParqTec ACATE) consolidando
assim a Via da Inovação, formada por universidades, centros
tecnológicos e condomínios para empresas de tecnologia ao longo da
Rodovia SC 401. No mesmo ano, foi regulamentada a Lei Catarinense
de Inovação, ferramenta para impulsionar ainda mais o setor tecnológico
de Florianópolis e de todo o Estado (PREFEITURA DE
FLORIANÓPOLIS, 2014).
Em 2011 foi criado o INOVASC, cujo seu objetivo é fazer do
território catarinense referência na política de inovação. Esta entidade
apoia empresas de base tecnológica e pode permitir oportunidade de
desenvolvimento e integração, respaldada pelos atores Secretaria de
Desenvolvimento Sustentável - SDS e Fundação CERTI, e visa, mais
especificamente, implementar e executar políticas públicas de pesquisa,
desenvolvimento e inovação, como também promover, estruturar,
implementar e gerenciar tais políticas articuladas com o
desenvolvimento econômico, social e ambiental do Estado. A entidade
se responsabilizará em gerenciar as seguintes atividades: mapeamento,
articulação e suporte ao desenvolvimento dos polos de inovação,
parques tecnológicos, incubadoras de empresas e núcleos de inovação
tecnológica em Santa Catarina; definição e estruturação dos principais
clusters de inovação; implementação de estratégias de captação de
investimentos e recursos para o Sistema de Inovação e
Empreendedorismo de Santa Catarina; desenvolvimento de atividades
buscando a atração de empresas, centros de P&D e outros investimentos
nacionais e internacionais; implementação de cooperações
internacionais nas áreas acadêmica, científica, tecnológica e
empresarial; e avaliação dos resultados e impacto do Sistema de
Inovação e Empreendedorismo de Santa Catarina (INOVASC, 2014).
Florianópolis – SC conta atualmente com três Parques
Tecnológicos (Sapiens Park, Parque Tecnológico Alfa e Office Park) e
três Incubadoras (Celta, Midi Tecnológico e Centro de Geração de
Novos Empreendimentos de Software e Serviços – Geness). Dos três
Parques Tecnológicos citados, apenas o Parque Tecnológico Alfa está
em operação e é considerado o maior centro de alta tecnologia do Brasil,
tanto na quantidade de empresas startups quanto em valor absoluto do
faturamento destas (SAPIENS PARQUE, 2009).
De acordo com dados da Prefeitura da cidade de Florianópolis,
o polo tecnológico de Florianópolis faturou R$ 958 milhões em 2011 e,
desde 2013 já ultrapassou os 10 dígitos. Em 2011 eram 489 empresas
ativas de software e serviços e 71 de hardware. A cidade é muitas vezes
chamada de "capital do turismo", mas já faz alguns anos que o setor de
tecnologia da informação ultrapassou as atividades turísticas como a
principal fonte de negócios para Florianópolis (BOLETIM REGIONAL
SST, 2013).
Na Grande Florianópolis estão instaladas 647 empresas de
base tecnológica, incluindo 576 empresas do setor de Tecnologia da
Informação (TI), com faturamento de R$ 887 milhões e gerando cerca
de 20 mil empregos diretos e indiretos. Nessa região concentram-se 71
empresas de hardware, 90% das indústrias catarinenses do setor de
eletrônica, telecomunicações e automação. Nas demais regiões as
empresas de software são maioria, embora também existam indústrias
das áreas de eletrônica e de automação. Levando em consideração os
cinco polos, estima-se um total de 1.600 empresas, com um faturamento
de R$ 2,5 bilhões e 45 mil empregos (FIESC, 2011).
Atualmente, a ACATE possui 350 associados e as graduadas
do MIDI Tecnológico, incubadora gerida pela Associação Catarinense
de Empresas de Tecnologia (ACATE) e mantida pelo Sebrae/SC,
esperam para 2014 um aumento de receita de 63%, saltando de R$ 72,2
milhões para mais de R$ 118 milhões. Já as empresas ainda em
desenvolvimento, que contam com 126 colaboradores, esperam um
aumento de mais de 100% na receita, fechando 2014 com quase R$ 13
milhões. Os números representam o total informado por 19 empresas
incubadas e de 32 das 73 empresas graduadas no MIDI Tecnológico.
(ACATE, 2014). Por sua vez, o CELTA mantém uma média de 35
empresas de base tecnológica, que geram cerca de 800 empregos diretos
e faturam aproximadamente R$ 40 milhões ao ano. A incubadora já
colocou no mercado 70 novas empresas, com faturamento anual
estimado em R$ 1,5 bilhão – considerado o maior volume de
empreendimentos nascidos em incubadoras do país. O orçamento anual
do CELTA é de R$ 900 mil, dos quais 90% provém da prestação de
serviços às empresas incubadas e 10%, de entidades parceiras, como
Sebrae e Governo do Estado (CELTA, 2014).
De acordo com a RAIS (2013), Florianópolis é a cidade do
Estado de Santa Catarina que possui o maior número de empresas nas
três categorias de Software (Software sob Encomenda, Customizável e
Não-Customizável), com respectivamente, 82, 48 e 48, seguida das
cidades de Joinville com maior destaque para o Software sob encomenda
(42 empresas) e a cidade de Blumenau com destaque para Software Não-
Customizável (34) e Software Customizável (31).
Gráfico 6 - Número de Empresa no Setor de Software de Santa Catarina-

SC
90
80
70
60 Software sob
encomenda
50
Software
40 customizável
30 Software
20 não-
customizável
10
0
Fonte: RAIS (2013)
Também quando se trata de número de empregados

concentrados por categoria de software, pode-se observar na figura que a
maior concentração continua na cidade Florianópolis na categoria de
Software Customizável, enquanto que as cidades de Joinville e
Blumenau possuem maior número de empregados na categoria de
Software sob Encomenda.
Gráfico 7- Número de empregados no setor de software em 2014 por
categoria
2500
2000 Software
sob
1500 encomenda
Software
1000
customizáve
500 l
Software
0 não-
customizáve
l
Fonte: RAIS (2013)
Observa-se ainda, que Blumenau e Florianópolis são os polos

que possuem maior número de empregados no segmento de software
não-customizável. O segmento de software customizável em
Florianópolis é o que mais possui pessoal empregado, dada a
característica do próprio mercado, que possui um grande número de
empresas start-up e empresas de software empresarial.
3.2.2.2O mercado de Software de Blumenau
A origem da indústria de software em Blumenau está ligada à

indústria têxtil, assim como outros municípios do Vale do Itajaí, também
foi influenciado por inventivos governamentais. Na década de 60, a
cidade de Blumenau abrigava as maiores empresas de indústria têxtil do
país, como Hering, Cremer, Artex, Teka, Sulfabril, Karsten, Haco, e
Garcia, entre outras LENZ (2015).
Assim, nas décadas de 1950 e 1960 as referidas indústrias
concentraram esforços para verticalizar a atividade, desenvolvendo
assim uma cadeia produtiva: tecelagem, malharia, fiação, tinturaria,
oficinas, etc. Por sua vez, na década de 70, o foco estava na expansão
para o nordeste, Paraná e São Paulo (GOULART FILHO, 2007).
Em 1975 a empresa CETIL (Centro Eletrônico da Indústria
Têxtil) participa - na FURB – da criação do curso de processamento de
dados, o que mais tarde será determinante para a formação de mão-de-
obra especializada e desenvolvimento das empresas do setor de
software. A partir de 1983, impulsionado pelo desenvolvimento da
informática no Brasil, muitos técnicos formados dentro da Cetil
começaram a criar suas próprias empresas, predominantemente de
desenvolvimento de programas e sistemas. Vinte anos depois, o
resultado: operam em Blumenau mais de 500 empresas da área, metade
delas focada na produção e desenvolvimento de software, e que
posicionam a cidade catarinense como referência do segmento no Brasil.
Somadas, as empresas de Blumenau detêm 53% do mercado catarinense
e 30% dos negócios do sul do país. De acordo com dados da Blusoft, a
cidade concentra 5% das software-houses do país, que faturam 2,5% do
total do setor (CETIL, 2016).
Segundo Nicolau e Almeida (S/D), a trajetória do arranjo
produtivo local de Blumenau foi marcada por alguns fatos notáveis de
pioneirismo: a) lançamento do primeiro software-pacote brasileiro pela
empresa local WK Sistemas em 1985; b) lançamento de processador de
texto “fácil” pela empresa local Fácil Informática no final da década de
80, que perdeu mercado posteriormente com o domínio mundial do
processador “Word”; c) em 1991, foi criada pela Prefeitura Municipal a
“Comissão para Desenvolvimento do Setor de Software”, do que
resultou a Fundação Blusoft (1992) para apoiar e coordenar o setor,
passando (em 1993) a integrar o programa nacional Softex e gerenciar
incubadora de empresas; d) desde 1998, Blumenau sedia a feira
Coninfo, terceira do Brasil. Atualmente, o APL de Blumenau reúne
empresas voltadas a desenvolvimento de produtos para a gestão
empresarial, particularmente para a gestão de empresas de menor porte.
3.2.2.3 O mercado de software de Joinville
O sistema de inovação da indústria de software de Joinville

surge em uma região historicamente ligada a atividades industriais, que,
por sua vez, emergem a partir da evolução de atividades primárias,
numa dinâmica endógena e espontânea, há que se utilizar, mesmo que
apenas complementarmente, a abordagem dos meios inovadores, a qual,
apesar de distinta do arcabouço analítico-descrito de sistemas locais de
inovação, não a substitui, pelo contrário, a complementa. Os meios
inovadores são o substrato no qual emergem os sistemas locais de
inovação RAUEN (2006).
Segundo Rocha (1997), o processo de industrialização e o de
consolidação da economia de Joinville se deve não apenas às demandas
geradas por um setor agroexportador ou simplesmente extrativo, mas a
uma conjunção de fatores histórico-culturais. Nesse sentido, a mão-de-
obra imigrante proveniente da Alemanha era constituída em boa medida
por famílias que possuíam importantes habilidades técnicas. Vieram
também alguns artesãos, profissionais liberais e pessoas com certo nível
de conhecimento dos processos industriais. Os imigrantes que
rapidamente povoaram o Nordeste catarinense possuíam,
particularmente, conhecimentos inerentes às práticas metais-mecânicas
desenvolvidos ainda na Europa. Dadas as características dos imigrantes,
as relações da recém-fundada Joinville eram mais intensas com a
Alemanha do que com o Império Brasileiro, assim, virtualmente todas
as obras de infraestrutura ou ações econômico-comerciais eram tratadas
primordialmente com empresas e indivíduos alemães, que, por sua vez,
prestavam consultorias ou se estabeleciam na colônia.
Rauen (2006) ressalta que a formação socioeconômica da
região de Joinville está relacionada a um processo histórico de
diversificação de seu tecido produtivo, cuja mais nova atividade
econômica ali desenvolvida é justamente a produção de softwares. Esse
processo histórico de diversificação da região tem sua gênese nas
atividades de extração e comercialização da erva-mate, passa pelos
primeiros empreendimentos ainda artesanais de maquinaria, culminando
com a consolidação de um robusto aglomerado eletro-metal-mecânico,
do qual surgem as primeiras firmas de desenvolvimento de software da
região. O tecido produtivo local estudado é vivo e pulsante, responde os
estímulos externos e acaba por contornar os obstáculos a ele impostos.
O meio é, por conseguinte, inovador. De maneira endógena e
espontânea, a região constrói os alicerces econômicos nos quais a
mesma se sustenta.
Em 1982 é criado o primeiro curso técnico em informática pela
escola técnica Tupy, cujos professores da escola eram profissionais
experientes que trabalhavam nas empresas locais. Entre 1993 e 1995 a
Fundação Softville surge como núcleo local do Programa SOFTEX
atuando na formação de recursos humanos, coordenando cursos de
informática de curta duração, mas também de pós-graduação. Em 1999 é
criado o Micro-Distrito-Industrial de Joinville – MIDVILLE e
gerenciado pelo SENAI/SC e IEL/SC com o objetivo de fomentar
empresas de base tecnológica e apresentar grande interface entre os
segmentos de automação industrial e de software (SIMIONI, 2001).
Ainda segundo Simioni (2001), a estrutura atual do aglomerado
de empresas de software em Joinville é formada por cinco atores
principais: as empresas desenvolvedoras de software; as instituições de
ensino de informática; a Fundação Softville; indústria eletro-metal-
mecânica e plástica; e finalmente a incubadora Midiville. Os três
primeiros estão diretamente vinculados com a atividade de
desenvolvimento de software, enquanto os dois últimos são usuários
locais importantes nas etapas iniciais de desenvolvimento. Além desses
atores mais próximos ao ramo de software, há instituições gerais de
coordenação: a Prefeitura Municipal, a Associação Comercial e
Industrial de Joinville - ACIJ, a- Associação de PMEs - Ajorpeme e o
SENAI, que é mantenedor do Midiville.
3.2.2.4 Pesquisa de Inovação Tecnológica - PINTEC
No final da década de 90, o Instituto Brasileiro de Geografia e

Estatística (IBGE) passou a realizar a Pesquisa de Inovação Tecnológica
(PINTEC) com o apoio da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP)
e do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT) com a finalidade de
fornecer ao governo e à sociedade informações abrangentes e
sistemáticas sobre as atividades de inovação desenvolvidas pelo setor
privado nacional. O objetivo principal da pesquisa seria levantar dados
que visassem à construção de indicadores setoriais, nacionais e regionais
das atividades de inovação nas empresas brasileiras, compatíveis com as
recomendações internacionais, de forma a garantir a comparação dos
seus resultados com os de outros países (SILVA, 2010).
A base de referência do relatório da PINTEC é o Manual de
Oslo, publicado pela OCDE, em 1992, com orientações para coleta de
dados desta natureza. A partir deste manual, houve esforço da
Comunidade Européia por meio da Statistical Office of the European
Communities – (Eurostat) e da OCDE (através da Community
Innovation Survey - CIS) para difundir estes padrões para os países
europeus e demais países do mundo. Estas pesquisas, com destaque para
os estudos da OCDE e da CEPAL, são utilizadas, de forma sistemática,
para orientar decisões de política (PINTEC, 2011).
A PINTEC tem buscado cumprir seus objetivos elaborando a pesquisa a
cada triênio em suas quatro versões: PINTEC 2000 (1998-2000),
PINTEC 2003 (2001-2003), PINTEC 2005 (2003-2005), PINTEC 2008
(2006-2008), PINTEC 2011 (2009-2011). Nas duas primeiras edições, o
setor de serviços não era pesquisado. Na edição de 2005, o setor de
serviços era subdividido em três categorias: Telecomunicações,
Atividades de informática e serviços selecionados (este subdivido em
consultoria em software e outras atividades de informática e serviços
relacionados) e Pesquisa e Desenvolvimento. Em 2011 foi acrescentada
mais uma subdivisão chamada de “Serviços de arquitetura e engenharia,
testes e análises técnicas”; mas, a mudança principal foi na subdivisão:
Atividades de Serviços e Tecnologia da Informação cuja subcategoria
“Desenvolvimento e Licenciamento de Programas de Computador” foi
substituída por informações mais desagregadas, agora subdivididas em
quatro subcategorias: Desenvolvimento de software sob encomenda,
Desenvolvimento de software customizável, Desenvolvimento de
software não customizável e Outros serviços de tecnologia da
informação (PINTEC, 2005, 2008 e 2011).
Assim, no período de 2009 a 2011 a taxa de inovação (relação
entre o número de empresas inovadoras e o total de inovações) nos
serviços considerados mais intensivos em conhecimento o
desenvolvimento de software sob encomenda apresentou uma taxa de
37,8%, desenvolvimento de software customizável (50,0%), e
desenvolvimento de software não-customizável (46,0%), conforme o
Gráfico 8.
Gráfico 8 - Taxa de Inovação nos Serviços Considerados mais

Intensivos em Conhecimento (2009-2011) no período de 2009-2011 (%)
37.8
46
Software sob
encomenda
Software customizável
Software não-
customizável
50
Fonte: PINTEC (2011)
Outro aspecto importante que merece ser destacado é os tipos

de apoio do governo que foram mais utilizados para a implementação de
inovações, durante os anos de 2009 a 2011. Conforme apresentado na
Tabela, o segmento de software sob encomenda é o que mais possui
mais empresas que recorreram ao apoio governamental, principalmente
no que diz respeito ao uso de Incentivo fiscal para P&D (108),
Subvenção econômica (95), Lei de informática (44), Financiamento
Projetos P&D em parceria com Universidades (53) e para compra de
equipamentos utilizados para inovar (71), além de outros programas de
apoio (60). Nos demais segmentos, destacam-se o de software
customizável com um número maior de empresas que utilizam Incentivo
fiscal para P&D (36); Financiamento para compra de máquinas e
equipamentos para inovar (31) e Subvenção econômica (29) e o
segmento de software não-customizável que utiliza o incentivo fiscal
para P&D (35), a subvenção econômica (41) e Outros tipos de apoio
(27).
Tabela 6 - Empresas que implementaram inovações, e que receberam

apoio do governo Brasileiro para as suas atividades inovativas, por tipo
de programa de apoio, período 2009-2011
Incentivo Fiscal Subvenção
Serviços selecionados
P&D Lei da Informática Econômica
Software sob encomenda 108 44 95
Software Customizável 36 25 29
Software não-customizável 35 6 41
Financiamento
Projetos P&D e Inovação Tecnológica Compra máq. e
Serviços selecionados Sem parceria Em parceria c/ equip. utilizados
Universidade Universidade para inovar
Software sob encomenda 32 53 71
Software Customizável 18 9 31
Software não-customizável 7 5 9
Outra informação relevante é com relação às dificuldades

enfrentadas pelas empresas para poder inovar. Dos doze motivos
expostos, oito foram citados com percentuais altos pelo setor de
serviços. Destaca-se que se adequar a padrões (46,7%), escassez de
financiamento (68,5%) e escassez de cooperação (43,5%) apresentaram
percentuais maiores que os setores da indústria e o de Gás e eletricidade.
Elevados custos de inovação (81,5%) e Fatores econômicos envolvidos
(73,8%) obtiveram um percentual bem alto em todas as três categorias
analisadas (PINTEC, 2011).
Com relação à importância atribuída às fontes de informação
para inovação, pelas empresas que implementaram inovação de produtos
ou processo, a Tabela 7 apresenta os resultados encontrados para os três
segmentos.
Tabela 7 - Importância atribuída às fontes de informação para inovação,

pelas empresas que implementaram inovação de produtos ou processo
período 2009 a 2011 para serviços selecionados (em %)
Eletricidade Serviços
Importância das Informações Indústria
& Gás Selecionados
7 8
Redes de informações informatizadas 79,8
5 2,1
5 1
Feiras e Exposições 51
3,4 7,3
Conferências, encontros, publicações 3 1
47,1
especializadas 4,8 6,7
2 1
Instituições de testes 18,6
6,1 8,4
2 5
Centros de capacitação profissional 24
7,9 6
Institutos de Pesquisa ou Centros de 1 3
15,7
Tecnologia 7,6 3,5
Universidade e outros centros ensino 1 2
22,9
superior 6,7 7,4
2 2
Empresas de Consultoria 44
2,9 3,6
4 5
Concorrentes 54,7
9,8 0,9
6 1
Clientes 73,3
5,9 9,2
7 7
Fornecedores 53,3
0,3 9,7
4 1
Outras empresas do grupo 7,7
,4 6,3
6 7
Outras áreas da empresa 61,6
1,2 8,2
1 2
Departamento de P&D 31,7
4,2 6,9
Observa-se que pela característica do setor de serviços,

principalmente no de software conforme já relatado anteriormente, a
relação produtor-usuário é muito importante para o desenvolvimento do
setor. Isso se confirma quando se observa o resultado apresentado na
Tabela, onde Conferências, encontros, publicações especializadas;
empresas de consultoria, Concorrentes e clientes tem 47,1% de
importância quando comparado aos demais setores como indústria
(34,8%) e eletricidade & gás (16,7%), além do alto percentual
encontrado em redes de informações informatizadas (79,8). Empresas de
Consultoria (44%) e Clientes (73,3%) também são fontes muito
importantes de informação para inovação, dado que o setor depende
muito do cliente para poder fazer alterações nos produtos e serviços
oferecidos, bem como necessita de Consultorias para compreender o
negócio do cliente, principalmente quando se trata de empresas
verticalizadas, que atendem uma área inteira, como por exemplo, setor
de saúde, segurança, etc. Isso demonstra que o setor de serviços, mais
especificamente o de software demanda muita informação e
conhecimento tanto do mercado quanto dos clientes, dada a
dinamicidade do próprio setor.
Um outro aspecto a ser analisado é com relação aos Gastos com
cada atividade do setor. O Gráfico mostra que o gasto com atividades
inovativas no desenvolvimento de software customizável é bem maior
que nos demais tipos de atividades. Com relação ao Gasto com
atividades internas de P&D a atividade de Desenvolvimento de
Software não-customizável com R$ 252 milhões. Essa diferença
significativa entre os gastos com cada tipo de atividade pode ser
justificada pelo fato de o software não-customizável possuir maior valor
agregado e demandar altos investimentos em relação ao software
customizável, por exemplo.
Gráfico 9 - Dispêndios realizados em Atividades Inovativas e Internas
de P&D no período de 2011 (R$ 1000)
700000
600000
500000
400000
300000
200000 Inovativas
100000
0
Também é importante apresentar que o volume de empresas

implementaram inovações por meio de algum apoio governamental, pois
conforme já foi mencionado anteriormente, o setor de software possui
uma relação estreita com o sistema nacional e regional de inovação e
que ocorre pela relação que as empresas estabelecem com os órgãos
governamentais, bem como por meio das parcerias feitas com
fornecedores, concorrência, universidades, entidades de classe.
Assim, com relação ao uso de apoio governamental, o Gráfico a
seguir mostra que incentivo fiscal em P&D são igualmente requisitadas
tanto por empresas de desenvolvimento de software sob encomenda
quanto por empresas de desenvolvimento de software customizável com
36 e 35 empresas respectivamente.
Gráfico 10 - Os Tipos de Apoios Governamentais no período de 2009-
2011 para os três tipos de atividades do setor de software
80
70
60 Desenv.
50 software
40 sob
30 encomenda
20
10 Desenv.
0 software
customizáv
el
Outro fato importante a destacar é que as empresas de

desenvolvimento de software por encomenda são as que mais, em
termos gerais, utilizam apoio governamental com o uso da Lei de
informática, Financiamento de Projetos P&D com e sem parcerias e
financiamento para máquinas e equipamentos. Com relação às parcerias
estabelecidas no período de 2009 a 2011, as empresas de
desenvolvimento de software customizável são as que realizam mais
parcerias com empresas de consultoria com 163 empresas.
Gráfico 11 - Número de Parcerias estabelecidas no período de 2009-
2011 para os três tipos de atividades do setor de software
180
160
140 Desenv.
120
100 software sob
80 encomenda
60 Desenv.
40 software
20 customizável
0 Desenv.
r es r es t es e s
p o r ia isa
software a
cnão
o d o e n çõ ru lto q ucustomizável c ni
id e r ic
a g u s é
um ec or tif do ns Pe tT
ns rn o nc er sa co t os sis
o F o C c e a s u s
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Cl ts e O sid o
te ve
r Pr
d e ni ç ão
s U ta
õe ci
u iç pa
t a
sti sC
In t ro
n
Ce
Por sua vez, as empresas de desenvolvimento de software sob

encomenda realizam maior número de parcerias com seus clientes ou
consumidores (61 empresas), enquanto as empresas de desenvolvimento
de software customizável são as que realizam maior número de parcerias
com fornecedores (49 empresas). As parcerias realizadas com
Concorrentes, Outras empresas do grupo, Universidades/institutos de
pesquisa e Centros de capacitação profissional e assistência técnica são
proporcionalmente realizadas de maneira igual pelos três tipos de
atividades do setor de software.
A partir do que foi exposto, o setor de software tem tido um

papel importante no processo de desenvolvimento dos países,
principalmente para aqueles que já encontram-se na fronteira
tecnológica, mas também para países em desenvolvimento como o
Brasil.
O setor de software é intensivamente baseado no conhecimento
e possui baixas barreiras à entrada e custos marginais mínimos; mas
apesar do setor ser tratado por muitos autores como dependente de
inovações, há de se considerar que a depender do tipo de
produto/serviço que é produzido, não significa que exista de fato rápidas
e constantes inovações.
As mudanças que a indústria de software vem sofrendo ao
longo dos anos, não só pela conformação da indústria “ditada” pelos
EUA com a terceirização de atividades secundárias no desenvolvimento
de software e ficando com a atividade principal ou que exige uma core
competence, mas também que tanto em nível internacional quanto
nacional, o crescimento da indústria de software é acompanhado de
políticas ativas de seus governos, seja em âmbito federal ou local.
Assim, o presente capítulo procurou apresentar as
características principais do setor de software, mostrando que diante da
grande complexidade do setor, há uma imensa dificuldade em classificar
o setor de software, de modo a facilitar os estudos para a sua
compreensão e funcionamento em diversos países ou mesmo nas
diversas localidades em um mesmo país. Em seguida, buscou-se
apresentar a trajetória de desenvolvimento da indústria no mundo,
destacando a hegemonia dos EUA em, desde o início, dar uma
conformação global para alguns segmentos de mercado, como os de
hardware e software (especialmente nos segmentos de software produto,
ou pacote), além de mostrar que alguns países que possuíam estrutura
produtiva complexa, também tiveram atividades voltadas ao
desenvolvimento de software, com maior ou menor intensidade ou
dinamismo.
A partir da apresentação da configuração da indústria de
software no mundo, foi apresentada a trajetória de desenvolvimento
dessa indústria no Brasil, mostrando que suas configurações estão
associadas ao modelo estadunidense e suas relações de dependência
tecnológica e econômica. Além disso, foi dado destaque à configuração
da indústria de software no estado de Santa Catarina, objeto de estudo
desse trabalho, apresentando dados do setor, sua importância no
contexto da indústria nacional, bem como as especificidades de
desenvolvimento do setor de software no Estado de santa Catarina,
principalmente nas cidades de Blumenau, Joinville e grande
Florianópolis, principais polos de desenvolvimento dessa indústria no
estado.
Foi apresentado que o desenvolvimento do setor de software no
Estado de Santa Catarina apresentou uma heterogeneidade entre as
cidades de maior concentração de empresas do setor, como Blumenau,
Joinville e Florianópolis; pois como pôde ser observado, o polo de
Florianópolis foi criado com o desenvolvimento dos cursos de
engenharia e computação na Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC), criando assim um forte elo de ligação tanto na contratação de
mão-de-obra, quanto na realização de parcerias para desenvolvimento de
produtos. Por sua vez, a cidade de Blumenau desenvolveu seu polo de
informática por meio das empresas têxteis que até então sempre foi a
maior vocação econômica da cidade, mas que para se modernizar
começou a demandar produtos e serviços de software que motivaram a
criação de várias empresas por meio do Centro Eletrônico Têxtil
(CETIL); enquanto que Joinville com sua característica mais industrial e
de empresas de grande porte com relações comerciais com outras
regiões do país e do mundo, passou a despertar o interesse de grandes
empresas de software de outras regiões do país a se instalarem na
cidade.
CAPÍTULO IV: ASPECTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA
O presente capítulo apresenta os procedimentos metodológicos

que foram utilizados para a elaboração da pesquisa. Para tanto, as
subseções do capítulo foram divididas da seguinte forma: 4.1Dimensões
Analíticas, Categorias e Subcategorias de Análise; 4.2 Definição
Constitutiva e Operacional das Dimensões; 4.3Definição dos
Pressupostos da Pesquisa; 4.4 Delineamento da Pesquisa; 4.5
Caracterização da Pesquisa; 4.6Delimitação: população e amostra; 4.7
Dados: tipos e coleta; 4.8 Tratamento dos Dados; 4.9 Codificação e
Categorização dos Dados.
4.1 Dimensões Analíticas, Categorias e Subcategorias de Análise
O objetivo geral do trabalho possui uma abordagem qualitativa

que estabelece dimensões analíticas e suas categorias as quais foram
pesquisadas para que se verificasse quais as relações entre elas. São três
dimensões analíticas, a saber: Sistema de Inovação; Padrão Setorial;
Meta-Capacidades Dinâmicas.
Cada dimensão possui um conjunto de categorias e
subcategorias que emergiram da literatura discutida no presente trabalho
e que visaram facilitar a análise das mesmas durante a pesquisa de
campo. O quadro a seguir apresenta as dimensões de análise, as
categorias de análise, suas subcategorias e seus elementos constitutivos.
Quadro 70 - Dimensões e Categorias Analíticas

Dimensõe
Subdivisão Categoria de Elementos
s de Subcategorias
dimensões análise constitutivos
análise
Analisa o sistema: vários setores
Sistema Atuação das Ações promovidas

Entidades de
Inovação Entidades de pelas entidades de
classe
Autio (1998); Classe classe
Iammarino Relação Empresa
(2004); Fornecedores com Quantidade de
Asheim, locais Fornecedores fornecedores locais
Smith, locais
Oughton Linhas de Ações do Governo
(2011); Governo Incentivo do que promovem o
Hájek, Governo setor de software
Henriques, História de
Hájková Formação cultural do
Cultura desenvolvimento
(2014); Lau, povo
local
Lo (2015) Localização Localização das Proximidade das
empresas e empresas e seus
geográfica
fornecedores fornecedores
Formas de Público-Privada;
Parceria Privada-Privada
- Quantidade de
convênios
estabelecidos entre
Interações das Universidades-
empresas com Empresas e entre
as Caracterização Empresas e Escolas
universidades, - Tipos de parceiros
Escolas e - Processos e
institutos de Mecanismos para o
pesquisa ambiente
colaborativo
Reuniões, Visitas
Tipos de técnicas
interação - Formação;
- Pesquisa conjunta
-Trajetória de cada
empresa
Analisa subsetores de um mesmo setor: conjunto empresas
Estrutura - História - Número de

Padrão organizacional - Tamanho da empregados
Setorial das empresas Firma - Grau de
Nelson, Faturamento, tipos
Winter de produto
(1982); - Oligopólio,
Malerba, mercado
Estrutura de - Concentração
Orsenigo concorrencial,
mercado de mercado
(1995); segmentação de
Breschhi, mercado
Malerba, Modelo, Valor,
Design, Preço,
Orsenigo Distinção de
Diferenciação,
(2000); Padrão produtos e serviços;
relação produtor-
Castellacci concorrencial Interação; Número
usuário, tamanho
(2007); concorrentes e
do mercado
Fleury consumidores
(2007); Tipo de mercado;
Castellacci, Tipo de software,
Zengh (2010) Taxonomia do Orientado para
tempo
setor software cliente, produto,
desenvolvimento,
(Fleury; 2007) serviços
tipo treinamento,
mercado assistido
Capacidade Dinâmica Aspectos
- Locais
Adaptabilida Institucional culturais
de - Momentos da
Chakravarthy Aspectos empresa e o contexto
(1982);Gibso contextuais sócio-político-
n, Birkinshaw econômico
(2004); Wang; Aspectos Mudanças no
Ahmed históricos ambiente e seus
(2007); impactos nas
Pavlou; Sawy mudanças das
empresas
(2011);
Chang, Hou,
Capacidade - Tolerância ao risco
Absortiva - Apoio da
Investimentos
Cohen, Presidência;
anteriores
Levinthal Investimentos em
(1990); P&D
Einsenhart, - Repositores de
Martin conhecimento;
(2000); - Experiência em
Conhecimentos
Zahra, George Aquisição P&D;
anteriores
(2002); - Experiência dos
Jansen, Van colaboradores
den Bosch, - Nível de formação
Volberda Compromisso
(2005); Veja- com a aquisição, - Intensidade
Jurado, internalização e - observação;
Gutiérrez- implementação - Velocidade
Gracia, do conhecimento
Fernández-de- Interpretação,
Lucio (2008); Assimilação Entendimento Compreensão e
Liao et al Formalização
(2009); Recodificação;
Gebauer, Transformação Internalização Questionamento e
Worch, Adaptabilidade
Truffer - Competências
Meta-Capacidades Dinâmicas: mesmo setor e especificidades da firma
(2012); Uso e essenciais

Roberts et al Exploração
Implementação Recursos para
(2015) captação
Capacidade Procedimentos - Busca;Rotina,
de Inovação inovativos Seleção
Dosi (1988); - Conhecimentos
Viotti (2003); Avanços adquiridos
Aprendizado
Nelson, tecnológicos a - Formas de
Winter partir da Aprendizado
(2006); Wang, interação - Grau de
Ahmed Oportunidades oportunidade
(2007); Melo, Tecnológicas tecnológica (alta,
Cario (2008); média, baixa)
Silva, Recursos - Cultura - Comunicações
Suzigan Facilitadores à Corporativa eficazes
(2014) inovação - Traços intraorganizacional
Culturais - Sistemas de
Individuais recompensa baseados
em performance
- A comunicação
com os usuários
finais
- Atenção aos
detalhes
- Orientação Grupo
- Capacidade de
inovação/criatividade
Avanços técnicos e
Resultados das Trajetórias
organizacionais
Inovações tecnológicas
P&D, Patente
A partir do resumo exposto no quadro, buscou-se estabelecer a

definição constitutiva (DC) e operacional (DO) para as dimensões e
categorias mencionadas.
4.2 DEFINIÇÃO CONSTITUTIVA E OPERACIONAL DAS

DIMENSÕES
Segundo Kerlinger (1996) há dois tipos de definição de

variáveis: a constitutiva e a operacional. Uma definição constitutiva
define palavras com outras palavras; ou seja, são definições de
dicionário ou de autores com grande relevância no meio acadêmico-
científico e que são utilizadas pela maioria dos pesquisadores. Já as
definições operacionais surgem de um novo modo de pensar; ou seja,
uma definição operacional é uma ponte entre os conceitos e as
observações, e atribui um significado a uma variável, especificando as
atividades necessárias para medi-la ou compreendê-la.
A definição constitutiva das dimensões de análise (Sistema de
Inovação; Padrão Setorial e Meta-Capacidades Dinâmicas), bem como
as respectivas categorias são apresentadas a seguir.
4.2.1 Dimensão 1: Sistema de Inovação
DC: Para Kubeczko; Rametsteiner; Weiss, (2006) os sistemas

de inovação compreendem um conjunto de atores (players) distintos e
instituições que contribuem para o desenvolvimento e difusão de
inovações. Como tal, é um conjunto de atores interligados que formam
um sistema cujo desempenho é determinado tanto pelo desempenho
individual de cada ator e também pela forma como eles interagem uns
com os outros como elementos de um sistema coletivo.
DO: Edquist; Hommen, (1999) que identificaram nove
características para as abordagens dos Sistemas de Inovação, a saber: 1.
Os processos de inovação e de aprendizagem estão no centro do foco. 2.
A perspectiva holística e interdisciplinar. 3. Considerar as perspectivas
históricas. 4. As diferenças entre os sistemas, ao invés da otimização de
sistemas. 5. A interdependência e a não-linearidade. 6. Abranger
tecnologias de produtos e inovações organizacionais. 7. O papel central
das instituições. 8. Os Si’s estão associados à prolixidade conceitual ou
"pluralismo conceitual". 9. São estruturas conceituais e não teorias
formais.
4.2.2 Dimensão 2: Padrão Setorial
DC: Padrões setoriais de inovação resultam das diferenças

intersetoriais de condutas inovativas que, por sua vez, decorrem das
características tecnológicas e econômicas que distinguem os setores da
economia. Dentre outras qualidades, tais características determinam que
as inovações sejam concentradas em produto ou processo, que o esforço
interativo ocorra e com quais organizações, que o processo de absorção
do conhecimento seja ativo ou passivo, quais são as fontes de
informação e inovação relevantes e quais as motivações para a mudança
tecnológica (PAVITT, 1984 e MALERBA, 1992). Assim, definir os
padrões setoriais de inovação consiste em identificar condutas que
assemelham empresas de um mesmo setor e, simultaneamente, que
distingam um setor dos outros, ou seja, estabelecer as características de
funcionamento e idiossincrasias dos sistemas setoriais de inovação.
(SILVA; SUZIGAN, 2014)
DO: A estrutura e desempenho, em que é possível observar que
há diferenças marcantes entre os setores; os esforços inovativos que
compreende elevada interatividade, utilização de recursos de
financiamento públicos e presença de P&D interna, bem como gastos
inovativos, (KLEVORICK et al.; 1995).
4.2.3 Dimensão 3: Meta-Capacidades Dinâmicas
4.2.3.1 Capacidade de Adaptabilidade
DC: De acordo com Chakravarthy (1982) a capacidade

adaptativa é manifestada através da flexibilidade estratégica - a
flexibilidade inerente dos recursos disponíveis para a empresa e a
flexibilidade na aplicação desses recursos.
DO: Gibson e Brikinshaw (2004) medem a adaptabilidade por
meio da avaliação se os sistemas de gestão da empresa incentivam as
pessoas a desafiarem tradições ultrapassadas, práticas e condutas
sagradas, se permitem que a empresa responda rapidamente às
mudanças no mercado e evolua rapidamente em resposta às mudanças
nas suas prioridades de negócios.
4.2.3.2: Capacidade Absortiva
DC: Zahra e George (2002) reconceitualizaram capacidade de

absorção como "... um conjunto de rotinas organizacionais e processos
pelos quais as empresas adquirem, assimilam, transformam e utilizam
os conhecimentos para produzirem uma capacidade organizacional
dinâmica"
DO: Van den Bosch et al. (2003) afirmam a necessidade de uma
distinção clara entre a medição do constructo e da medição de seus
antecedentes e consequências, a fim de especificar a sua
operacionalização. Por esta razão, os autores propõem estudar as rotinas,
os mecanismos e as atividades que compõem a Capacidade Absortiva
Potencial e a Capacidade Absortiva Realizada bem como as ferramentas
que possam desenvolver as medidas dos constructos.
4.2.3.3: Capacidade de Inovação
DC: a capacidade de inovação compreende o esforço

tecnológico que a firma faz para a introdução de produtos ou processos
novos ou substancialmente aprimorados, ou seja, a inovação
propriamente dita. (SILVA; SUZIGAN, 2014). Segundo o Manual de
Oslo da OECD: "implementação de um produto (bem ou serviço) novo
ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método
de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de
negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações
externas."
DO: Wang e Ahmed (2007) abordaram a preocupação de medir
efetivamente capacidade de inovação organizacional, e vários
indicadores têm sido desenvolvidos para medir as dimensões da
capacidade inovadora (orientação inovadora; ou seja, estratégica,
comportamental, processo, produto e inovação de mercado) Essas
multidimensões são importantes para medir a capacidade de inovação
global como um componente no fator da construção de capacidades
dinâmicas. Algumas formas quantitativas de mensuração também são
sugeridas, como: taxa efetiva de inovação, inovações efetivas de
produto, inovações efetivas de processo, inovações radicais de produto e
inovações radicais de processo.
4.3 DEFINIÇÃO DOS PRESSUPOSTOS DA PESQUISA
O objetivo dessa tese é: Analisar a configuração das

capacidades dinâmicas das empresas do Setor de Software do Estado de
Santa Catarina. No entanto, para se chegar ao objetivo geral, algumas
proposições foram delineadas:
Proposição Geral: Dada a heterogeneidade estrutural e
características específicas subsetoriais supõe-se a existência de
diferentes tipos de capacidades dinâmicas das empresas em estudo
requerendo, portanto, ações estratégicas e inovativas distintas no
mercado.
A partir da proposição geral, a mesma foi desmembrada em
duas subproposições:
Proposição 1: Existe uma relação bilateral entre capacidade de
inovação e capacidade absortiva.
Proposição 2: A capacidade de absorção auxilia, mas não
determina a capacidade de inovação das empresas de Software
4.4 DELINEAMENTO DA PESQUISA
A pesquisa contemplou o estudo de seis casos de empresas de

Software que estão localizadas no estado de Santa Catarina, mais
especificamente na Grande Florianópolis, Joinville, e Blumenau. As
empresas estudadas possuem grande relevância no mercado em que
atua, sendo empresas que registram alto faturamento e, na sua maioria,
são líderes nos mercados em que atuam.
De acordo com Gil (1996) é possível classificar as atividades de
pesquisa em três grandes grupos com base em seus objetivos:
exploratórias, descritivas e explicativas. Pesquisas exploratórias têm
como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de
intuições. Pesquisas descritivas têm como objetivo principal a descrição
das características de determinada população ou fenômeno ou, relação
entre as variáveis. Já as pesquisas explicativas têm como preocupação
central identificar os fatores que determinam ou contribuem para a
ocorrência dos fenômenos.
Para analisar os fatos do ponto de vista empírico e confrontar a
visão teórica com os dados da realidade foi necessário traçar um modelo
conceitual e operativo da pesquisa, ou seja, seu delineamento. O
elemento mais importante para a identificação de um delineamento é o
procedimento adotado para a coleta de dados; os principais grupos de
delineamento são aqueles que se valem das chamadas fontes de dados
registrados e aqueles que se valem de dados fornecidos por pessoas.
Neste último grupo encaixa-se o estudo caso.
Um estudo de caso pode ser entendido como uma investigação
empírica que pesquisa um fenômeno contemporâneo em seu contexto da
vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o
contexto não estão definidos; a investigação baseia-se em várias fontes
de evidências e beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições
teóricas para conduzir a coleta e análise de dados (YIN, 2005).
Yin (2005, p.19) observa que é um método adequado a
problemas que se aplicam questões do tipo “por que” e “como”, este
último caso desta pesquisa e ainda [...] “quando o pesquisador tem
pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em
fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida
real”. Segundo o autor, a pesquisa realizada por meio de estudo de
caso pode incluir tanto estudos de casos únicos quanto de casos
múltiplos.
Merriam (1988, apud Godoi; de-Mello; Silva, 2006) enfatiza
que os pesquisadores geralmente utilizam o estudo de caso quando
desejam compreender uma situação em profundidade, enfatizando seu
significado para os vários envolvidos.
Yin (2001) considera serem cinco os componentes
especialmente importantes em um projeto de estudo de caso, a saber: a
questão de estudo, suas proposições se houver, sua(s) unidade(s) de
análise, a lógica que une os dados às proposições e os critérios para se
interpretar as descobertas.
O estudo de caso de acordo com Gil (2008) caracteriza-se por
uma grande flexibilidade; isto significa que é muito difícil estabelecer
um roteiro rígido que determine com precisão como deverá identificar
quatro fases, a saber: a delimitação da unidade-caso, a coleta de dados, a
análise e interpretação dos dados e a redação do relatório.
4.5 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
A pesquisa realizada é de caráter:

a) Descritivo: embora tenha objetivos específicos de caráter
exploratório e explicativo, a pesquisa é descritiva, uma vez que se
propõe a descrever o processo e a dinâmica de inovação do setor de
Software do Estado de Santa Catarina.
b) Exploratória: o caráter exploratório deve-se à identificação dos
tipos de capacidades dinâmicas que as empresas entrevistadas
utilizam, uma vez que essa informação é desconhecida e precisa ser
explorada para identificar o padrão inovativo adotado pelas empresas
de software de Santa Catarina.
c) Explicativa: o caráter explicativo é justificado pela intenção de
se verificar a relação existente com o padrão setorial e o Sistema de
Inovação que o setor está inserido.
d) Multicasos: foram pesquisadas várias empresas de Software que
contemplassem a taxonomia do setor, a saber: Orientada ao Cliente,
orientada ao produto, orientada ao serviço.
e) Longitudinal com um corte Transversal: a pesquisa não previu o
acompanhamento das categorias de análise ao longo do tempo, o que
não impede que isso seja feito no âmbito de pesquisas futuras.
Ressalta-se, contudo, que o objetivo específico relativo ao processo e
à dinâmica de inovação das empresas de Software apresenta um
caráter longitudinal, uma vez que, como processo é algo que
aconteceu ao longo de um período de tempo; este período de análise
longitudinal, pode ser definido como aquele iniciado no momento de
criação das empresas, embora alguns dados, de caráter primário e
secundário, tenham sido levantados e analisados desde o surgimento
das empresas. O corte transversal foi feito ao serem realizadas
entrevistas num período específico de tempo.
f) Qualitativa: a pesquisa não se caracteriza por uma análise
estatística; os dados primários foram obtidos por meio de entrevistas
semiestruturadas em profundidade.
4.6 DELIMITAÇÃO: POPULAÇÃO E AMOSTRA
Estudos como o do presente trabalho podem ser conduzidos em

organizações em geral, uma vez que o conceito de capacidades
dinâmicas pode ser utilizado por empresas de diversos portes, setores,
de diversas características, públicas ou privadas, de capital aberto ou
fechado. Da mesma forma, o padrão setorial e o Sistema de Inovação
podem ser pesquisados sem que necessariamente sejam do setor de
Software.
A população refere-se ao conjunto total de elementos que
possuem as mesmas características. Já a amostra, é a coleta de dados de
alguns desses elementos (GIL, 2008). A população desta pesquisa
refere-se às empresas de Software do Estado de Santa Catarina,
representadas pelas cidades de Blumenau, Joinville e Grande
Florianópolis por possuírem a maior concentração de empresas de
software em relação às demais cidades do Estado; ou seja, acima de 241
empresas, conforme já apresentado no mapa da Figura 9 do capítulo 3.
O ponto de partida para a escolha das empresas foi identificar as
empresas de grande porte (em faturamento e número de funcionários)
que são desenvolvedoras de software e são inovadoras no setor que
atuam. Notadamente, a empresa Alfa foi a primeira empresa a ser
selecionada por ser reconhecidamente inovadora em seu setor de
atuação, dado os diversos prêmios de inovação recebidos. A partir da
primeira entrevista realizada com a empresa foi perguntado ao
entrevistado quais seriam as empresas consideradas concorrentes; e ao
serem listadas as concorrentes, foram sendo selecionadas as empresas
que seriam investigadas. Esse método de escolha foi entendido como o
mais assertivo para o propósito do trabalho, uma vez que a diversidade
de empresas atuando em diversos subsetores, em seus mais variados
segmentos de atuação poderiam determinar amostras muito dispersas em
seus conteúdos para a análise comparativa entre elas.
Além disso, para fins de uniformização das análises, foram
selecionadas empresas que desenvolvem sistemas ERP’s (Enterprise
Resource Planning), haja vista que esse subsetor é o que melhor se
enquadraria na taxonomia de Fleury (2007. A partir daí, a seleção da
amostra foi intencional e por acessibilidade. Intencional, porque foi
utilizada a classificação de empresas de Software feita por Fleury
(2007): Orientado ao Cliente, Orientado ao Produto, Orientado a
Serviço, por representar melhor a realidade das empresas do setor do
que a classificação feita pelo IBGE que é: software por encomenda,
software customizável e software não customizável; pois a classificação
do IBGE está mais voltada para questões contábeis do que pela
atividade realizada e, por isso, seria difícil separar uma empresa que
trabalhe com software customizável e sob encomenda, por exemplo.
Enquanto que na taxonomia feita por Fleury, a empresa pode ser
classificada numa das categorias mencionadas, uma vez que a variedade
de produtos/serviços também é levada em consideração. A
acessibilidade dependeu do contato para se ter acesso ao gestor da
empresa e da disponibilidade dos gestores para conceder a entrevista,
pois em algumas empresas o acesso foi concedido por meio de indicação
do gestor de uma empresa e liberação do contato pelo mesmo.
A amostra selecionada das empresas constituiu-se de seis
empresas, consideradas de médio e grande porte, segundo critério do
BNDES, que considera médio porte faturamento e acima de R$ 15
milhões até R4 90 milhões; e médio-grande porte faturamento acima de
R$ 90 milhões até R$ 300 milhões e grande porte faturamento acima R$
300 milhões. Pelo critério do SEBRAE que considera número de
empregados, as empresas selecionadas são todas consideradas grande
porte, por possuírem mais de 500 empregados. Das seis empresas
contatadas, três empresas são da região da Grande Florianópolis, duas
empresas de Blumenau e uma empresas de Joinville. As empresas que
foram entrevistadas encontram-se no quadro 11. Vale ressaltar que
algumas empresas não permitiram a divulgação do nome e para fins de
não identificação, as empresas foram renomeadas.
Quadro11: Lista das Empresas Entrevistadas do Setor de Software de

Santa Catarina em 2016
Empres Cargo do Entrevistado Data
Localização Duração
a Entrevista
Alfa Florianópolis Diretor Marketing 25/08/2016 45:53
Beta São José Sócio Proprietário 01/09/2016 39:29
Assessor de Projetos
Gama Florianópolis 16/09/2016 1:20:34
Especiais
Ômega Blumenau Coordenador de Inovação 05/10/2016 1:05:56
Delta Joinville Diretor projetos 31/10/2016 55:05
Diretor de desenvolvimento
Lambda Blumenau 07/11/2016 1:10:00
de software
A opção por amostras de caráter não probabilístico ou não

aleatório justifica-se, principalmente, pela característica qualitativa da
pesquisa e pela dificuldade de acessibilidade.
4.7 DADOS: TIPOS E COLETAS
As fontes de dados utilizadas foram constituídas tanto de dados

primários como de secundários. Alguns dados secundários foram
consultados durante a definição da problemática, por meio de pesquisa
documental, tais como sites e relatórios de dados sobre o Sistema de
Inovação e do próprio setor de software no Brasil e no Estado de Santa
Catarina.
Diante dessa inquietação sobre a abordagem das capacidades
dinâmicas relacionada à capacidade absortiva, foi realizado um estudo
exploratório por meio de um estudo bibliométrico na base de dados Web
of Science, com a finalidade de verificar se haviam estudos sobre
capacidades dinâmicas que se diferenciavam da abordagem única sobre
capacidade absortiva. Assim, foram usados como palavras-chave os
termos capacidades dinâmicas e capacidade absortiva, ambos os termos
em inglês. Não houve diferenças com relação ao uso dos termos no
singular ou no plural. A busca foi feita pelo número de citações por
ordem crescente de publicações (mais antigo até o mais recente) a partir
do ano de 1997, data de publicação do trabalho seminal de Cohen &
Levinthal com delimitação nas áreas: economics, business, management.
Na pesquisa sobre capacidade absortiva foram encontrados
3.298 artigos, sendo que 73,14% foram publicados em Journals de
Management (Gestão); 48,51% foram na área de Business (negócios) e
17,31% na área Economics (economia). Observou-se também que até
2008 o número de trabalhos publicados sobre o tema não passava de
200, enquanto que no ano de 2016 já ultrapassou 400 publicações. Mais
significativo ainda é que apesar no trabalho seminal sobre capacidade
absortiva ter sido no ano de 1997, as citações dos trabalhos iniciaram,
em 2001, com menos de 500 citações por ano. Por sua vez, o
crescimento ao longo dos anos teve crescimento exponencial, chegando
a 14000 citações em 2016, chegando a um total de 80822 citações, uma
média de 24,51 citações por trabalho. O h-index foi de 128 trabalhos
distribuídos em Journals do EUA (26,4%); Inglaterra (14,19%), China
(12,18%), Espanha (10%), Alemanha (8,2%); Holanda (6,5%), Taiwan
(5,5%), Itália (5,4%), Canadá (5%), Austrália (3,97%). O Brasil aparece
com 20 citações, com 0,61% de participação.
Na pesquisa sobre capacidades dinâmicas foram encontrados
2683, sendo 57,77% foram em Journals na área de Management
(Gestão), 37,16% na área de Economics (economia), 28,89% na área de
Business (negócios) e 24,19% na área de Operations Research
Management Science. Observou-se que o número de publicações por
ano teve crescimento exponencial, saltando de menos de 50 trabalhos
em 1997 para até 300 trabalhos em 2015, e com um volume um pouco
menor em 2016 (em torno de 270). Assim como ocorreu com o tema de
capacidade absortiva, os trabalhos começaram a ser citados a partir do
ano 2000 como menos de 200 citações por ano e chegou em 2016 a
ultrapassar 8000 citações, chegando a um total de citações ao longo
desses 20 anos de 51286 citações (47659 sem autocitações), dando uma
média de 19,12 citações por ano. O h-index foi 99 trabalhos distribuídos
em Journals do EUA (31,19%), China (12,07%, Inglaterra (11,59%),
Alemanha (6,44%), Espanha (5,85%), Canadá (4,99%), Holanda
(4,92%), Austrália (4,8%), França (4,43%), Itália (4,32%), com o Brasil
aparecendo com 30 citações, equivalente a (1,12%), aparecendo na 26 a
posição.
Após a pesquisa realizada com os dois temas foram
selecionados, a partir do h-index, 200 trabalhos de cada tema. Nesses
200 trabalhos selecionados, observou-se que 22% (44) dos trabalhos
fugiam às temáticas pesquisadas. 76,4% (aproximadamente 153) dos
trabalhos tratavam capacidade dinâmica como capacidade absortiva, e
somente 1,6% (aproximadamente 3) dos trabalhos tratavam capacidades
dinâmicas com uma abordagem mais ampla.
É a partir dessa lacuna que o interesse em estudar as
capacidades dinâmicas sob uma perspectiva mais ampla apareceu.
Tratando-se do setor de software, essa abordagem tornou-se ainda mais
desafiadora, por também ser necessário também fazer uma aproximação
com as abordagens sobre sistema de inovação e o padrão setorial.
Dentre as técnicas disponíveis pela pesquisa qualitativa, foram
utilizadas a análise documental e entrevista. Vale lembrar que a
investigação qualitativa requer como atitudes fundamentais a abertura, a
flexibilidade e a capacidade de observação. Por esta razão, seus
instrumentos, de maneira geral, podem ser corrigidos e readaptados
durante o processo de trabalho de campo (MINAYO, 1992).
Os dados coletados tiveram o objetivo de conhecer toda a
trajetória de desenvolvimento de software das empresas e os tipos de
capacidades dinâmicas que estas utilizam para inovar. Vários aspectos
foram observados para também entender o processo inovativo com
relação às especificidades do setor e a relação das empresas com o
Sistema de Inovação e todo o ambiente político-econômico-social ao
qual estão inseridas. Dentre os diversos aspectos considerados, alguns
dos principais foram: a) trajetória das empresas; b) dificuldades
enfrentadas; c) existência de produtos inovadores e tipos de esforços
empreendidos; d) relação da empresas com diversos atores (governo,
clientes, fornecedores, instituições de ensino, consultores...); e) tipos de
aprendizagem buscados no ambiente externo; f) maneiras utilizadas para
difundir o conhecimento na empresa; g) influência da cultura local e
organizacional no desenvolvimento dos produtos/serviços oferecidos; h)
valores organizacionais e práticas de governança corporativa, tácitos e
explícitos. (Vide Apêndice)
Os dados primários foram coletados por meio de entrevistas
semiestruturadas, em profundidade e pessoalmente ou por Skype. Por
sua vez, os dados secundários foram coletados por meio de documentos
das empresas, sites das empresas entrevistadas, dissertações de mestrado
e teses de doutorado sobre algumas empresas entrevistadas, reportagens
sobre as empresas e sites de instituições representativas do setor de
software como a ABES (Associação Brasileira de Empresas de
Software).
A construção dos instrumentos de coleta de dados primários foi
orientada pelas perguntas de pesquisa anteriormente apresentadas, bem
como pelo próprio problema de pesquisa. Para se conseguir responder às
perguntas de pesquisa foram necessárias análises no nível micro das
empresas desenvolvedoras de software, como também análises no nível
meso nas interações das empresas com os diversos atores participantes
do processo de inovação e nível macro no que diz respeito às
interferências das políticas macroeconômicas na condução da trajetória
no processo de inovação da indústria de Software de Santa Catarina. O
Quadro 12 a seguir apresenta as etapas de coletas de dados primários e
secundários e a relação das mesmas com o propósito de atingir os
objetivos específicos e relacionando-as com a inquietação central
inerente a cada etapa.
Quadro 12: Operacionalização Metodológica do Estudo

Pergunta de Pesquisa
Como se configura a Dinâmica Inovativa das Empresas de Software de Santa
Catarina?
Objetivo Geral
Compreender a Dinâmica Inovativa das Empresas de Software de Santa
Catarina: um estudo multicasos
Inquietação central Procedimento
Objetivos Específicos
do estudo Pesquisa
Apresentar modelo tratamento Compreender os
teórico-analítico para estudos fatores determinantes
Análise bibliográfica
sobre dinâmica inovativa para o crescimento
empresarial; do setor de software
Apontar aspectos centrais da Saber das Análise bibliográfica
estrutura e do padrão de similaridades e e documental
concorrência do setor de diferenças existentes
software em nível mundial, do
Brasil e de Santa Catarina
Avaliar a dinâmica inovativa Relação das Meta-
das empresas de software de Capacidades Análise documental e
Santa Catarina selecionadas, Dinâmicas com o Análise de Conteúdo
nas formas: específica e Sistema de Inovação das entrevistas
comparativa. no setor de software
Fonte: elaborado pela autora
A pesquisa foi realizada em duas etapas: na primeira foi

elaborado um roteiro de entrevista semiestruturada que foi feita com
alguns gestores das empresas, a fim de que as perguntas pudessem ser
validadas para a sua aplicação posterior. Após essa etapa, o mesmo
roteiro foi discutido com vários professores conhecedores da área, bem
como com alguns gestores de entidades vinculadas ao setor, como o
diretor da ACATE.
O pré-teste da entrevista foi realizado junto com o diretor da
empresa Visto Sistemas que também é diretor da ACATE (Associação
Catarinense de Empresas de Tecnologia), bem como com o diretor de
Marketing empresa Alfa. Somente após os ajustes feitos roteiro é que as
entrevistas foram agendadas e realizadas. O roteiro das entrevistas
encontra-se no Apêndice I.
4.8 TRATAMENTO DOS DADOS
O tratamento dos dados foi feito por meio da análise

documental e da análise de conteúdo. Segundo Bardin (2011, p.15) a
análise de conteúdo é “um conjunto de instrumentos metodológicos cada
vez mais sutis em constante aperfeiçoamento, que se aplicam a
“discursos” (conteúdos e continentes) extremamente diversificados”.
Existem algumas semelhanças com relação ao procedimento de
análise documental e a análise de conteúdo. Bardin (2011) destaca que:
i) a documentação trabalha com o documento e a análise de conteúdo
com mensagens (comunicação); ii) a análise documental é feita por
classificação-indexação, enquanto que a análise de conteúdo é feita por
análise categorial temática; iii) o objetivo da análise documental é a
representação condensada da informação, para consulta e armazenagem;
e o da análise de conteúdo é a manipulação de mensagens (conteúdo e
expressão desse conteúdo), para evidenciar os indicadores que permitam
inferir sobre uma outra realidade que não da mensagem. Assim, esses
procedimentos permitem, portanto, que as informações sejam analisadas
não somente à luz dos textos em si, mas sejam levadas em consideração
as entrelinhas de uma afirmação ou de uma declaração, permitindo
maior riqueza na análise a ser realizada sobre determinado tema.
As fases da análise de conteúdo, de acordo com Bardin (2011)
organizam-se ao redor de três polos cronológicos, a saber: i) pré-análise;
ii) a exploração do material; iii) o tratamento dos resultados, a inferência
e a interpretação. A fase de pré-análise é marcada pela organização e
sistematização das ideias; portanto, no presente trabalho essa fase foi
realizada com a definição do problema de pesquisa, passando pela
definição dos objetivos, fundamentação teórica e empírica, identificação
da população e amostra, construção e validação dos instrumentos de
coleta de dados e definição da agenda de entrevistas juntos às empresas
selecionadas. A fase de exploração do material consiste em operações de
codificação e enumeração em função de regras previamente formuladas.
Assim, essa fase consistiu de análise dos relatórios e informações nos
sites das empresas selecionadas, bem como as entrevistas com a
transcrição total do material verbal. Por fim, a fase de tratamento dos
resultados reside em que os mesmos sejam significativos e válidos para
permitir inferências e interpretações consistentes e realistas. A Figura a
seguir apresenta um resumo das etapas realizadas desde a pré-análise até
o tratamento e análise dos dados.
Figura 10 - Resumo de Todas as Etapas Realizadas na Elaboração do
Trabalho
Apresentação da Proposta Tese;
Acesso às empresas Aceite de participação; Identificação
dos entrevistados
Dados secundários Escolha documentos: Relatórios das

empresas, sites da internet
Leitura flutuante
Definição e construção dos

instrumentos coleta de dados Roteiro entrevista
Pré-análise
Validação do Instrumento Empresas, Professores especialistas
Dados Primários Pessoal (entrevistas)
Leitura flutuante
Transcrições (entrevistas)
Preparação do material Codificação preliminar
Constituição do Corpus
Exploração do Material
Objetivos: Tipos de Metas Capacidades utilizadas pelo Setor de

Software do Estado de Santa Catarina, as características do Padrão
Setorial e a influência do Sistema de Inovação
Tratamento/Inferência/Interpretação
Fonte: Elaborada pela autora
A análise e tratamento dos dados foram feitas por meio do

software Atlas.TI. O Atlas.TI consiste em um software de análise de
dados qualitativos (Computer Assisted Qualitative Data Analysis
Software – CAQDAS). Seu protótipo inicial foi desenvolvido na
Universidade Técnica de Berlin, Alemanha, como parte de um projeto
multidisciplinar (1989-1992). A sigla “Atlas” significa, em alemão,
Archivfuer Technik, Lebenswelt und Alltagssprache e pode ser traduzida
como “arquivo para tecnologia, o mundo e a linguagem cotidiana”. Já a
sigla “TI” advém de Text Interpretation, ou seja, interpretação de texto,
(BANDEIRA-DE-MELLO, 2006).
O Atlas.TI pode ser empregado em diferentes tipos de pesquisa,
pois é flexível, podendo ser adaptado conforme os dados, objetivos e
estratégia da pesquisa. Contudo, é mais bem aproveitado em pesquisas
qualitativas e subjetivas que sejam, no mínimo, um pouco estruturadas.
Isso porque, para a análise de cunho quantitativo e objetivista, existem
outros softwares mais adequados disponíveis no mercado, como o Alcest
ou N-Vivo, empregados para a verificação de frequência de palavras e
geração de dados quantitativos. Por outro lado, em uma pesquisa de
caráter subjetivo, não estruturada, muitas vezes não é empregada uma
estratégia de análise sistemática, como a permitida pelo Atlas.TI,
(WALTER; BACH, 2015).
O Atlas.TI possui ferramentas para análise de conteúdo, bem
como ferramentas estatísticas como contagem de repetição de termos ou
palavras em diversos documentos para que se possa confirmar a
existência de uma categoria de análise que foi estudada e permitir uma
inferência e interpretação mais consistente. Esse processo será melhor
explicado na subseção a seguir.
4.9 Codificação e Categorização dos Dados
A codificação de acordo com Bardin (2011) corresponde a uma

transformação dos dados brutos do texto, seja por recorte, agregação ou
enumeração, e permite atingir uma representação do conteúdo, ou da sua
expressão, susceptível de esclarecer o analista acerca das características
do mesmo.
A transcrição de material verbal pode tomar as mais variadas
formas. A maneira mais detalhada é a transcrição literal de uma
entrevista gravada com a inclusão de sinais indicando entonações,
sotaques, regionalismo e “erros” de fala. É a transcrição mais completa,
mais informativa e, também, a mais cara em termos de tempo e de
dinheiro. (GÜNTHER, 2006).
Segundo Bardin (2011) o texto pode ser recortado em ideias
constituintes, em enunciados e em proposições portadoras de
significações isoláveis. Analisar um tema consiste em descobrir os
“núcleos de sentido” que compõem a comunicação e cuja presença, ou
frequência de aparição pode significar alguma coisa para o objetivo
analítico escolhido.
Assim, em relação a esse aspecto, mais do que a frequência, a
presente pesquisa procurou privilegiar a presença e importância de
determinado registro; o caráter qualitativo da pesquisa colaborou para
justificar esta linha de análise (cada subcategoria de análise possui
relativamente poucos, mas significativos registros). Não obstante este
aspecto, a frequência de aparição dos assim chamados “constructos” foi
identificada. Ela é definida como sendo o número de vezes em que as
colocações contempladas por um determinado registro ou palavras
significativas são encontradas em termos semelhantes nos demais
registros da mesma categoria e da mesma subcategoria, em uma mesma
empresa.
Dessa forma, a presente pesquisa levou em consideração dois
conjuntos de conteúdos de informação, entre os dados primários e
secundários, a saber: i) informações disponíveis nos sites das empresas
entrevistadas; ii) os dados primários por meio das entrevistas.
Durante a realização da análise de conteúdo, Strauss e Corbin
(2008) recomendam que os pesquisadores sigam três passos para
codificar o conteúdo das mensagens: codificação aberta, codificação
axial e codificação seletiva. A codificação aberta é um processo analítico
para identificação de conceitos, suas estruturas e dimensões. A
codificação axial permite com que categorias sejam relacionadas de
acordo com suas propriedades e dimensões. A codificação seletiva
consiste em construir, integrar e refinar a teoria, por meio da revisão do
esquema gerado, procurando possíveis falhas, excessos e confirmação
da criação do esquema.
Para compreensão das análises feitas em cada empresa pelo
software Atlas.TI é necessário esclarecer o que aparece nas figuras
geradas a partir do conteúdo analisado, a saber: O primeiro número que
aparece se refere ao total de vezes que o código foi vinculado à algum
trecho da fala do entrevistado. O segundo número indica se foi
vinculado à mais de uma entrevista (Empresa Alfa; Empresa Beta).
Quando apresenta característica similar a esta: {2-0}, significa que a
subcategoria apareceu 2 vezes na entrevista em análise (Empresa Beta) e
nenhuma vez na entrevista anterior (Empresa Alfa) que também foi
analisada. Caso tivesse esta característica {3-1} a subcategoria teria sido
vinculada 3 vezes na entrevista analisada, mas também teria sido
vinculada a outra entrevista já analisada (Alfa e Beta).
Os símbolos mais claros são as subcategorias, que estão
vinculados à uma categoria maior (com o símbolo do sol). Todas as
categorias e subcategorias estão vinculadas as dimensões analisadas
(com um símbolo vermelho por fora e amarelo por dentro, que parece
uma flor). As setas vermelhas indicam as relações diretas entre cada
categoria e subcategoria com a dimensão maior, As setas pretas são
relações de causa entre os códigos, que ocorrem com menos intensidade.
Estas relações são feitas pelo pesquisador quando existe uma
subcategoria que culminou no surgimento de outra.
As entrevistas realizadas geraram um total de setenta e seis
páginas de material transcrito. O volume significativo de informações
disponibilizadas e riqueza das informações obtidas e os dados de caráter
secundário foram utilizados estritamente nas informações relacionadas
às categorias de análise. Dado o grande volume de informações,
inicialmente foi feita a análise de conteúdo de cada entrevista com o
propósito de se verificar os aspectos que se destacaram dentro das
categorias analíticas. Uma vez feito isso, buscou-se realizar a análise
conjunta para poder responder às proposições feitas.
O presente capítulo apresentou como fora realizada a pesquisa

mediante seu delineamento. Inicialmente foi delimitado o escopo da
pesquisa que foi o setor de software do Estado de Santa Catarina, por
meio de um estudo qualitativo, do tipo exploratório, descritivo e
explicativo das seis maiores empresas do segmento de softwares de
gestão, mais conhecidos como ERP’s e cuja amostra foi selecionada por
meio da indicação das próprias empresas entrevistadas que iam
indicando seus maiores concorrentes no mercado, compreendendo
assim: três empresas situadas na região da Grande Florianópolis, duas
empresas na cidade de Blumenau e uma empresa na cidade de Joinville.
As entrevistas realizadas foram transcritas e analisadas pelo
software Atlas.TI de forma individualizada e só posteriormente foi
realizada uma análise conjunta. Estas análises estão apresentadas no
capítulo 5 a seguir.
CAPÍTULO V – ANÁLISE DAS EMPRESAS ENTREVISTADAS
O setor de software é complexo e possui características muito

peculiares que não permite tratá-lo de forma generalizada, sem que se
leve em consideração as especificidades dos sub-setores existentes. Ao
mesmo tempo, a dinamicidade do setor gera a necessidade de se
observar como se dá o processo inovativo das empresas de grande porte,
mais especificamente as do Estado de Santa Catarina, uma vez que esse
processo não é linear, nem tampouco similar em todas as empresas. As
categorias de análise já descritas no capítulo anterior para as dimensões:
Sistema de Inovação, Padrão Setorial, Meta-Capacidades Dinâmicas
(capacidade de absorção, capacidade de adaptabilidade e capacidade de
inovação).
Assim, o presente capítulo trata da apresentação dos resultados
obtidos na pesquisa de campo. Primeiramente, são apresentadas
informações sobre cada empresa entrevistada com a análise de conteúdo
de cada entrevista transcrita em relação às categorias de análise. Em
seguida são realizadas análises conjuntas das empresas com relação às
categorias de análise e seus elementos constitutivos, a fim de poder
responder à pergunta de pesquisa.
5.1 CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS ENTREVISTADAS
5.1.1 Empresa Alfa
A empresa Alfa foi criada em 1990 por três sócios que eram
funcionários do CIASC (Centro de Informática e Automação de Santa
Catarina) e que nas horas livres desenvolviam software para todo tipo de
negócio: controle de caixa, gerenciamento de clínicas.
É uma das maiores empresas do Brasil no desenvolvimento de
softwares de gestão. Atualmente suas soluções estão presentes em todos
os estados brasileiros, em países da América Latina e nos Estados
Unidos. Desde 1990, a companhia atua na gestão pública e privada no
Brasil com tecnologias modernas e inovadoras. Ao longo desses anos, a
empresa Alfa se especializou no desenvolvimento e na implantação de
softwares de gestão para os segmentos de Justiça, Infraestrutura e Obras,
Gestão Pública, Projetos co-financiados por Organismos Internacionais
e Indústria da Construção. Possui patente registrada do software para
construção civil.
A empresa possui mais de 2800 clientes, conta com mais de
1500 colaboradores e tem um faturamento médio anual de R$ 70
milhões. A empresa Alfa também possui unidades em São Paulo (SP),
em Natal (RN), Lages (SC e Palhoça (SC). Possui parcerias na área de
Tecnologia de Informação com a Universidade Federal de Santa
Catarina e SOCIESC para formação de mão-de-obra, além de parceria
com os grandes players internacionais como IBM, Oracle, Microsoft,
entre outros.
De acordo com a taxonomia de Fleury (2007), a empresa está
Orientada para Clientes, uma vez que atua em segmentos mais
verticalizados e, portanto, desenvolve projetos com menos de um cliente
por projeto ou desenvolve diversos projetos de software únicos para
clientes específicos.
5.1.2 Empresa Beta
A empresa Beta iniciou suas atividades em 97 como uma

empresa que fazia sistemas de gestão empresarial de forma genérica e,
ao longo dos anos, por uma questão de sobrevivência de mercado,
direcionou seus negócios para a área da saúde. A empresa tinha um
cliente da saúde, quando a ANVISA passou a trabalhar ou exigir
algumas regras, implementar algumas normas e a empresa começou a
alterar isso dentro do sistema e a partir disso, vários outros clientes
começaram a surgir. A empresa sofreu uma fusão com uma empresa de
São Paulo que também já atuava na área da saúde. A partir daí, a
empresa passou a ser líder de mercado no seu segmento, com
faturamento anual estimado em R$ 16 milhões, com mais de 130
funcionários e uma carteira de aproximadamente 600 clientes no ano de
2016.
A empresa Beta por ser proveniente de uma fusão entre duas
empresas, uma localizada em Campinas (SP) e a outra em Florianópolis
(SC), decidiu manter a unidade de negócio de Campinas (SP), uma vez
que o maior número de clientes da empresa Beta está na região Sudeste.
Por estar em processo de reestruturação dos seus negócios, a empresa
não possui convênios com universidades, mas é associada à ACATE
(Associação Catarinense de Empresas de Tecnologia), principal entidade
do setor no Estado de Santa Catarina.
O enquadramento da empresa com relação à taxonomia de
Fleury (2007) é uma empresa verticalizada e, Orientada a Clientes e
Orientada a Serviços sendo que esta última dotadas em atender empresas
com poucos clientes por projeto, usualmente trabalhando com um
pequeno número de sistemas de software e comercializando serviços
relacionados, incluindo customização, implantação, treinamento e
operação (no caso de terceirização de processos).
5.1.3 Empresa Gama
A empresa Gama foi fundada em 1977 e começou seu negócio

desenvolvendo equipamentos para o meio esportivo, com um painel
eletrônico para o Figueirense Futebol Clube e um relógio para
cronometrar corridas de rali. Depois, começou a fornecer produtos para
telecomunicações e, em 1981 a empresa criou o serviço de despertador e
em seguida o de informações por telefone utilizado em todo o território
brasileiro. Com o período de privatizações do Governo FHC, a empresa
passou a investir em informática e, em 1998 desenvolveu o serviço de
escuta telefônica em substituição ao “grampo telefônico”. Desenvolve
aplicações em Inteligência, TI e telecomunicações. Seu portfólio inclui
software e hardware de Inteligência Corporativa e Investigativa, Call
Center e Contact Center, Convergência de Redes e PABX, além de
serviços em TI e Telecom.
A empresa Gama possui escritórios em Brasília, Curitiba,
Florianópolis, Fortaleza, Porto Alegre, Recife, Ribeirão Preto, Rio de
Janeiro e São Paulo, além de atuar em Atua na Argentina, Colômbia,
Costa Rica, Equador, México, Moçambique, Panamá, Paraguai, Peru,
Uruguai e Venezuela. Comercializa plataformas de CTI (Computer &
Telephone Integrated), plataformas para redes corporativas e órgãos de
segurança pública e serviços de terceirização de redes.
A empresa tem parcerias com instituições de ensino, para
desenvolver pesquisas em conjunto. Algumas dessas instituições são a
Universidade Federal de Santa Catarina, a Universidade Federal do
Ceará e o SENAI (Serviço Nacional da Indústria). O faturamento anual
da empresa é de R$ 100 milhões e possui em torno de 684 funcionários,
sendo que 75% estão alocados na atividade fim da empresa. A empresa
Gama possui dois registros de patentes: o analisador digital de sinais
multifrequências e equipamento para mala direta, ambos registrados
desde 1984.
A empresa Gama possui três classificações na taxonomia do
Fleury (2007), Orientado ao Cliente, Orientado para o Serviço e
Orientado ao Produto, pois como a empresa possui três focos de atuação
com estratégias e portfólios de clientes bem distintos, a mesma tanto
desenvolve projetos únicos para alguns clientes como no segmento de
Inteligência. Também desenvolve softwares que atendem a diversos
clientes em áreas de atuação bem distintas, como o segmento de TI,
além da prestação de serviços tanto no segmento de TELECOM
(Telecomunicações) como os demais citados.
5.1.4 Empresa Delta
A empresa Delta está no mercado há 29 anos. É uma das

primeiras empresas de software de Blumenau, tem entre 1200 e 1300
funcionários na unidade de Blumenau, mas ao todo são 3000 pessoas
envolvidas entre colaboradores, parceiros comerciais e canais de
distribuição. Em 2013, a empresa possuía uma carteira de 10 mil
clientes. Possui várias unidades de negócios espalhados pelo Brasil que,
em sua maioria, são unidades comerciais. As unidades de negócio estão
situadas no Estado de São Paulo, na cidade de Indaiatuba, no Estado do
Rio Grande do Sul, em Porto Alegre; e em Santa Catarina, em Joinville
e cerca de 100 canais de distribuição. A Delta trabalha com softwares de
gestão empresarial nos segmentos de softwares de gestão de pessoas,
acesso a segurança e de logística, bem como desenvolve o que eles
chamam de software de performance corporativa que são os “BI´s”,
workflows, Dashboard2.
Em 2015 a empresa anunciou uma receita de R$ 56 milhões do
grupo, considerando o faturamento da empresa e suas unidades de
negócio. Com a adoção de melhorias em processos internos, a empresa
alcançou um aumento ainda maior nos resultados no segundo trimestre
do mesmo ano, somando R$ 11,2 milhões de abril a junho, número 27%
superior ao mesmo período de 2014. A empresa mantém sua expectativa
de chegar a R$ 240 milhões de faturamento em 2016 e investir mais de
R$ 35 milhões em pesquisa, desenvolvimento e inovação.
A empresa Delta apresenta uma extensão de atuação em
diversas unidades de negócios e filiais que atuam em todo o país, nos
Estados de São Paulo, Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Minas Gerais,
2Painel de Controle de apresentação visual das informações mais importantes e

necessárias para alcançar um ou mais objetivos de negócio.
além de distribuírem serviços em cerca de 100 canais de distribuição.
Em sua maioria os clientes concentram-se nas regiões Sul e Sudeste,
abrangendo pequenas e grandes empresas como as montadoras Fiat,
Volkswagen, Porto Seguro, Volvo e Scania, além de cooperativas
presentes no país.
Atualmente a empresa está negociando parcerias com o
CERTI, UFSC, UNISUL e também em universidade da própria região,
como a FURB na tentativa de tentar conseguir desenvolver P&D no
modelo de inovação aberta com universidades e CT’s.
Na taxonomia do Fleury (2007) a empresa é Orientada ao
Produto que seriam companhias com muitos clientes por projeto, mas
baixa variabilidade, usualmente desenvolvendo pacotes de software (ou
software de prateleira) para serem comercializados para muitos clientes.
5.1.5 Empresa Ômega
A empresa Ômega é fruto da fusão de ema empresa localizada

em São Paulo e a outra em Joinville (SC). A empresa de São Paulo
surgiu em 1983, desenvolvendo softwares e computadores pessoais para
pequenas e médias empresas. Em 1989 a empresa lança um ousado
plano de expansão, por meio de franquias, cujo sistema seria utilizado
para comercialização e implementação de soluções de gestão da
empresa. E a empresa de Joinville nasceu em 1992 desenvolvendo
softwares empresariais. Em 2005 a empresa de São Paulo realizou a
fusão com a empresa de Santa Catarina numa transação que custou R$
380 milhões, mas com um aporte financeiro de R$ 40milhões do
BNDES que ficou como acionista minoritário (16,7% do capital). Em
2005, após a fusão e aquisição de seus principais concorrentes, a
holding passou a se chamar Ômega. Em 2008 também fez aquisição de
uma grande empresa de Joinville (SC), pioneira no desenvolvimento e
comercialização de soluções integradas de softwares de gestão
empresarial.
É uma empresa cujo negócio principal está fundamentado no
desenvolvimento e comercialização do direito de uso de aplicativos,
principalmente os caracterizados como ERP (Enterprise Resource
Planning), ou sistemas de gestão empresarial. Atrelados à
comercialização destes aplicativos, a empresa também vende serviços de
adaptação dos softwares às particularidades do cliente, de implantação,
de treinamento, consultoria e manutenção dos sistemas.
Ao final de 2011, a empresa dispunha de cerca de 26 mil
clientes e acrescentava uma média de 280 novos clientes por mês,
tornando-a a maior empresa de software de aplicativo sediada em um
país emergente e a sexta maior no posicionamento global de empresas
de ERP. Com cerca de 10 mil empregados espalhados entre unidades
próprias (4.700 empregados) e franquias, a Ômega apresentou
crescimento de dois dígitos por 21 trimestres consecutivos, dominando o
mercado de software de gestão da América Latina com 34,5% de
participação e detendo a liderança no Brasil, com 48,6 % de fatia do
mercado (World Finance, 2011).
Dispunha de seis filiais, além de 52 franquias e mais de 40
canais alternativos de distribuição no Brasil. No que se refere a seu
escopo de atuação internacional, a Ômega estava presente, em 2011, em
15 países na América Latina, com mais de 400 clientes e mais de 300
empregados na região. Fora da América Latina a empresa tinha ainda
uma presença modesta, com uma filial e uma franquia em Portugal, uma
franquia em Angola, e pouco mais de 50 clientes distribuídos em oito
países.
Em 2011, a Ômega abriu uma operação em Califórnia, dentro
do Campus da Universidade da Califórnia, o Ômega Labs, centro de
pesquisa de soluções em computação em nuvem, "cloud computing". No
ano seguinte, abriu um escritório no Vale do Silício, na California. Em
2013 a Ômega adquiriu sete empresas de software brasileiras e uma
companhia no EUA. Em maio de 2014 comprou por 75,1 milhões de
reais uma empresa paranaense que atua no desenvolvimento de
softwares na nuvem para a companhias de moda têxtil e vestuário. Nesse
mesmo ano, faturamento da empresa foi de R$1,772 bilhões passando a
ser uma das maiores empresas de software da América Latina.
A empresa Ômega, atualmente, como um todo possui 9000
funcionários. Na unidade de Joinville possui 1100 funcionários, sendo
que em torno de 200 funcionários vinculados à área de inovação. Possui
patente registrada no INPI desde 2007 para: Processo e sistema de
vendas e processo e sistema de implementação de um software. A
presente invenção refere-se a métodos e sistemas para a realização de
um ciclo de vendas e de implementação de um software.
A empresa Ômega possui as três classificações de Fleury
(2007), a saber: Orientadas a Clientes, Orientadas a Serviços e Orientada
a Produto. A empresa encaixa-se nas três classificações por possuir
diversos tipos de soluções que atendem a diversos negócios. Nesses
nichos, a empresa tanto desenvolve poucos projetos para poucos clientes
como o oposto também, ou seja, desenvolve software produto para
diversos clientes (software prateleira)
5.1.6 Empresa Lambda
A empresa Lambda atua no mercado de software de gestão

empresarial no Brasil desde 1997 e o Grupo oferece soluções em
software, serviços e BPO (Business Process Outsourcing - Gestão de
Processos Administrativos) que beneficiam a gestão corporativa dos
seus clientes e proporcionam resultados efetivos aos seus negócios. A
empresa está posicionada entre os cinco principais players nacionais.
A empresa Lambda iniciou sua atuação com o desenvolvimento
de software de gestão empresarial (ERP) e, ao longo dos anos,
especializou-se em sistemas e serviços complementares para as áreas:
Jurídica, Recursos Humanos e Gestão de Viagens.
A empresa também foi pioneira em criar soluções especialistas
nas verticais em que atua: Logística & Supply Chain, Turismo e toda a
cadeia de Saúde – Operadoras e Hospitalar - com foco em tecnologia,
gestão de sinistro, terceirização (processos e centrais de relacionamento)
e serviço de orientação médica (nurse call). Todas comercializadas tanto
no modelo tradicional, como em Cloud Computing e SaaS (Service as
Service).
A empresa Lambda tem como diferenciais o atendimento
próximo e o desenvolvimento de serviços personalizados, 100%
baseados em SLA (Service Level Agreement – Acordo de Nível de
Serviço). Além disso, mantém constante inovação tecnológica nas suas
soluções, visando sempre atender às necessidades dos seus clientes.
Atualmente, são mais de 1.200 colaboradores que atuam nos
dois centros de desenvolvimento de tecnologia e em escritórios
localizados no Estado de São Paulo, em Alphaville, em Blumenau (SC),
Curitiba (PR), Maringá (PR) e Rio de Janeiro (RJ), além de canais de
venda nos principais polos econômicos nacionais. Em 2015, o Grupo
Lambda registrou um faturamento de R$ 195 milhões.
Segundo a taxonomia de Fleury (2007), a empresa Lambda
possui soluções que são Orientada ao Serviço, Orientada ao Produto. A
empresa atende a sete segmentos: Logística, Governo, Indústria,
Jurídico, Saúde, Serviços e Turismo e oferece dez tipos de soluções:
Educação Corporativa (EAD), ERP, Gestão Jurídica, Gestão Logística e
Supply Chain, Gestão de Viagens e Turismo, Gestão de Recursos
Humanos, SaaS e Data Center, Gestão de Saúde, Tecnologia e
Performance e, por fim, eSocial.
5.2 ANÁLISE DO CONTEÚDO DAS ENTREVISTAS E AS

CATEGORIAS DE ANÁLISE
Com relação às dimensões mencionadas no capítulo anterior, foi

extraída de cada uma delas as categorias analíticas. As análises foram
realizadas por meio documental (informações tiradas do site da empresa,
documentos cedidos pela empresa e revistas do setor), bibliográfico
(dissertações de mestrado, artigos publicados em revistas científicas) e a
análise de conteúdo das entrevistas realizadas com as seis empresas e os
resultados são apresentados nas subseções seguintes.
5.2.1 Análise de Conteúdo da Empresa Alfa
A dimensão Sistemas de Informação possui como categorias de

análise as relações existentes com os diversos atores que participam do
processo de inovação, como: entidades de classe, fornecedores locais,
governo, cultura, localização geográfica.
5.2.1.1 Sistema de Inovação
Na empresa Alfa o Sistema de Inovação ocorre por meio da

categoria de análise Interações, que se refere ao vínculo estabelecido
com empresas privadas, institutos de pesquisa e/ou universidades, no
propósito de criar condições para desenvolver inovações. Essas
interações ficam evidenciadas na declaração do entrevistado, a saber:
“Nós temos parcerias de fornecimento de tecnologia com os grandes
players mundiais, Oracle, IBM, também com universidades,
principalmente com a UFSC é o principal parceiro.”
As relações de parceria ocorrem com entidades privadas
consolidadas no mercado nacional e internacional. Estas entidades, em
sua maioria, também fornecem produtos e/ou serviços da área
tecnológica. Tal relacionamento fica evidenciado, quando a empresa
Alfa é consultada por fornecedores para realizar testes de novos
softwares a serem introduzidos no mercado. Conforme fala do
entrevistado:
“Normalmente nós testamos as
novidades quando eles têm uma solução a ser
lançada, nós somos os primeiros. No caso da
IBM, por exemplo, hoje nós temos a maior
operação do Brasil de CT’s e talvez mundial de
empresas em nuvem, tanto é que nós somos
convidados frequentemente, o nosso gerente de
P&D ele vai duas a três vezes no ano pros EUA
participar de eventos da IBM onde ele
apresenta nosso case.”
Desta forma, o gerente de P&D é convidado para participar de

eventos que ocorrem nos Estados Unidos, ocasião esta que novos
produtos e/ou serviços são apresentados a ele e testados. A partir disso a
interação com a empresa fornecedora, configura-se como uma etapa
inicial à inserção do produto e/ou serviço no mercado. Esta parceria
possibilita que a empresa Alfa tenha acesso aos produtos e/ou serviços
em fase de elaboração e implementação, e também tem a possibilidade
de discutir com o fornecedor sobre a inserção do produto e/ou serviços
em elaboração, bem como, de novas demandas a serem incorporadas no
mercado.
A Figura 11 ilustra a análise de conteúdo da Empresa Alfa
relativa à dimensão Sistema de Inovação, bem como a categoria de
análise Interações.
Figura 11 – Dimensão Sistema de Inovação e Categoria de Análise

Interações (Empresa Alfa)
Fonte: Elaborado pela autora no software Atlas.TI
As parcerias que a empresa Alfa realiza com universidades e

centros de pesquisa são mais intensas na formação de mão-de-obra
qualificada para atuar na empresa, considerando que existem
dificuldades para atrair pessoas qualificadas na área. No entanto,
também são realizadas parcerias da área tecnológica, sobretudo com a
universidade federal ao qual a empresa Alfa mantém relações, conforme
pode visualizada no relato do entrevistado: “...então hoje a maior parte
das parcerias que nós temos com as Instituições de Ensino é para a
formação de mão de obra qualificada pra atuar na empresa, mas
também tem algumas parcerias tecnológicas, principalmente com a
UFSC.”
No tocante às parcerias tecnológicas, a empresa Alfa em
2007desenvolveu convênio com o sistema Stela da UFSC; em 2011 a
UFSC passou a ser cliente do software de gestão pública da empresa
Alfa.
Diante das características evidenciadas na Empresa Alfa,
originadas pela análise da entrevista do Entrevistado 1, percebe-se que a
troca de informações estabelecida por meio da interação com os
diferentes atores (fornecedores e universidades e/ou centros de pesquisa)
cria um espaço para a troca de conhecimento acerca de novos produtos
e/ou serviço e que existe uma interação recursiva entre a empresa Alfa e
as entidades com as quais tais aspectos são discutidos. Observa-se
também que a relação com a Universidade Federal de Santa Catarina é
muito importante para o desenvolvimento e competitividade da empresa
no mercado.
Ano que diz respeito às relações com o governo, a empresa
utiliza todas as possibilidades de mecanismo que a auxilie na melhoria
dos produtos e processos, bem como no seu processo de inovação, tendo
como exemplo FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos), CNPq
(Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico),
CAPES (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível
Superior) e a Lei do Bem que se trata do principal incentivo fiscal à
P&D da Inovação.
Ao ser perguntado se a empresa faz uso de algum mecanismo
de incentivo à inovação e qual seriam eles em caso afirmativo, o
entrevistado 1 relata: “Sim. FINEP, CNPq, CAPES, Lei do Bem, entre
outros. Temos uma área específica para trabalhar com esse assunto,
contando com contadores, assistentes jurídicos, consultores e outros
profissionais”.
Tais interações demonstram, conforme Rodríguez-Pose,
(2013) que o elo comum entre os conceitos de Sistema nacional de
Inovação e Sistema Regional de Inovação, cuja ênfase na interação e
aprendizagem entre uma grande variedade de atores, incluindo pessoas
físicas, empresas, associações empresariais e instituições de apoio, como
governo, universidades, faculdades e centros de inovação. Isso pode ser
evidenciado nas falas do Entrevistado, quando o mesmo menciona
diversas vezes as relações existentes com esses diversos atores e a
importância dos mesmos para a empresa.
5.2.1.2 Padrão Setorial
A dimensão Padrão Setorial se relaciona à estrutura da

empresa e do mercado, ao padrão de concorrência do setor e ao
desempenho da organização em termos de condutas inovativas
realizadas pelas organizações em seu setor de atuação, e a classificação
em que a atividade de software é exercida, para que a partir desta se
identifique a natureza do produto, mudanças no processo, entre os
principais requerimentos. Dada a característica dessa indústria, a Figura
12 ilustra a dimensão Padrão Social e as categorias de análise
identificadas, Padrão Concorrencial e Estrutura Organizacional das
empresas.
Figura 12 – Dimensão Padrão Social e categorias Padrão Concorrencial
e Estrutura Organizacional das empresas (Empresa Alfa)
A empresa Alfa adicionou mais duas novas esferas de atuação

no ano de 1993, além de oferecer softwares para empresas construtoras,
tendo sido incorporadas a gestão jurídica e a gestão pública. A inserção
desta nova linha de atuação foi resultado do desenvolvimento de um
software para uma entidade jurídica vinculada ao Estado, criando um
espaço para ampliação de seus serviços e de clientes. A partir do
desenvolvimento do software para esta entidade, os sócios perceberam a
necessidade de diferenciar o negócio, conduzindo a empresa a adotar
condutas de especialização.
Estas condutas vincularam-se à compreensão do negócio de
seus clientes, que consistiam em identificar as necessidades, discuti-las e
sugerir propostas com base nas novidades do setor ao qual o cliente
encontra-se vinculado. A adoção deste posicionamento contribui para
que novas instituições contratassem os serviços, principalmente porque
o atendimento das necessidades dos clientes é realizado pela gerência de
P&D de produto, culminando na criação de um software específico às
necessidades apresentadas. Embora existam outras organizações que
concorrem nestes segmentos, tal iniciativa contribuiu para que a
empresa Alfa liderasse seu mercado de atuação.
Fica evidente na Entrevista 1, que a experiência profissional
que os sócios tiveram como colaboradores de uma instituição da área
tecnológica, o Centro de Informática e Automação de Santa Catarina
(CIASC), contribuiu para a posterior criação da empresa Alfa, no ano de
1990. Em sua posição inicial, a empresa Alfa destinou-se a desenvolver
softwares de gestão para empresas construtoras, tendo sido lançado o
primeiro software no ano de 1990 e no ano 1992 lançado o segundo
principal produto para área de gestão pública.
A empresa Alfa é considerada uma das maiores empresas
brasileiras que atuam no desenvolvimento de softwares de gestão,
atuando em todos os Estados brasileiros e também no exterior, como
países da América Latina e Estados Unidos. Salienta-se que os produtos
da empresa Alfa tornam-se inovadores quando são elaborados em
concordância com as necessidades dos clientes, sendo resultado
conforme entrevista, em consonância com o conhecimento a respeito do
negócio. Embora as ferramentas para desenvolvimento do produto sejam
as mesmas entre as empresas concorrentes, a forma como é traduzida em
características específicas de cada comprador reflete, segundo o
entrevistado 1, uma conduta inovadora.
O Entrevistado 1 complementa que é por conta deste
conhecimento, que outras empresas apresentam dificuldades para
competir coma empresa Alfa, como destacado por ele “Nosso software é
contratado por inelegibilidade, nem grandes players de mercado como
Oracle, SAP, enfim, conseguem (pausa) atuar no segmento que nós
atuamos porque nós temos um profundo conhecimento do processo”.
Por conta desta representatividade, também foi ressaltada a
criação de um projeto denominado “universidade corporativa” com o
objetivo de disseminar este conhecimento dentro da organização, na
criação de valores que refletem a ênfase na especialização. Diante disso,
há um esforço da empresa Alfa em ter conhecimento acerca de produtos
e/ou serviços que se destinem a atender exclusividades de seus clientes.
A exemplo disso, em 2013 foi oferecido um curso sobre Sistema de
gestão da Qualidade – SGQ e já no e no primeiro mês, depois da
divulgação, 915 colaboradores espalhados na sede e em outras regiões
do Brasil haviam concluído o curso. A pesquisa de opinião neste mesmo
período retornou com avaliação 8.38, em uma escala de zero a dez,
refletindo boa aceitação por parte dos colaboradores.
5.2.1.3 Capacidade Absortiva

A dimensão Capacidade Absortiva possui como categorias
de análise: Aquisição, Assimilação, Transformação e Exploração.
Segundo Chauvet (2003), o processo de aquisição está ligado a
investimentos anteriores, conhecimentos anteriores, compromisso da
direção da empresa na aquisição de conhecimento; o processo de
assimilação diz respeito ao entendimento do conhecimento na
interpretação, compreensão e formalização; a transformação é o
processo de internalização e uso do conhecimento antes adquirido por
meio do recolhimento de recursos; por fim, a exploração é a
implementação do conhecimento transformado em competências
essenciais da empresa. A Figura 13 ilustra as relações encontradas das
categorias de análise e a empresa estudada.
Figura 13 – Dimensão Capacidade Absortiva e Categoria de Análise

Aquisição (Empresa Alfa)
Os elementos que condizem com a dimensão Capacidade

Absortiva na empresa Alfa se referem à experiência anterior dos sócios e
a carreira dos funcionários. O processo de aquisição foi relatado pelo
Entrevistado 1, a predominância de colaboradores que trabalham há
muito tempo na organização, sendo também resultado do crescimento
que a empresa apresentou a partir do ano de 2011 “Se tu andares aqui
pelo corredor e perguntar: quanto tempo tens de casa? Ah, tenho 17
anos, tenho 24 anos, tem 20 anos, 15 anos”. Diante disso, a capacidade
absortiva da empresa se dá pela experiência dos colaboradores ao longo
do tempo, aliado ao baixo grau de rotatividade (2%), pode refletir a
dinâmica de geração do conhecimento e disseminação entre os
colaboradores.
Além disso, a aquisição também ocorre por meio de
participação em eventos, conforme relatado na entrevista: “[...] a
participação em evento, participação em congresso, enfim, é massiva,
quando a gente participa, como a empresa tem quase 1600
colaboradores, participam cerca de 800, 700 pessoas quando nós
enviamos aí pra esses eventos”.
Assim, na empresa Alfa a atuação de colaboradores por
períodos de tempo maior, a baixa rotatividade em relação ao total de
colaboradores que ela possui e a busca constante pelo que há de
novidade por meio da participação em eventos nacionais e
internacionais, resulta na interação de indivíduos que apresentam
conhecimento do negócio e que o disseminam entre os demais membros
organizacionais.
Os investimentos constantes em P&D, inclusive com
orçamento próprio, a busca constante por educação na empresa também
são elementos evidenciados como facilitadores na aquisição de
conhecimento; haja vista, que investimentos constantes em P&D dão
experiência à empresa em aprender por meio da pesquisa e dos erros e
acertos no processo de desenvolvimento de um produto.
O processo de assimilação do conhecimento adquirido é
relatado pelo entrevistado 1 pela dinâmica que é estabelecida aos
funcionários quando alguma novidade é levada até a empresa:
“[...] aqui constantemente acontece eventos em

que nossos colaboradores expõem para os
colegas e eventualmente até para a
comunidade externa, as experiências que ele
vivenciou em algum curso ou participação em
evento externo...temos comunidades de prática
que todos podem participar relatando alguma
solução encontrada ou mesmo uma dificuldade
que está enfrentando...esse recurso é intranet e
funciona muito com as unidades que estão fora
da sede”.
Flatten; Greve; Brettel (2010) afirmam que a capacidade de
adquirir e assimilar conhecimento externo (isto é, capacidade absortiva
potencial) pode permitir à empresa criar uma base de conhecimento
nova e ampliada. Entretanto, isso sozinho não levará necessariamente a
um desempenho superior, a menos que o novo conhecimento seja
explorado por ser traduzido em produtos e processos. Nesse sentido, a
empresa Alfa busca ir além da capacidade de absorção potencial,
buscando transferir o conhecimento assimilado em projetos e produtos
concretos.
O processo de transformação do conhecimento assimilado se dá
por meio da formalização de ideias e/ou projetos que os colaboradores
dão por meio de um programa que a empresa possui desde 2011,
chamado Ideias em Ação em parceria com a Fundação CERTI.
Conforme é mencionado pelo Entrevistado 1:
“[...]é um programa onde nós lançamos um

tema que é do nosso interesse e nós pedimos
pros colaboradores para eles darem ideias a
respeito daquele tema e depois disso um
comitê, do qual eu faço parte, seleciona
aquelas ideias que são mais interessantes, as
ideias viram projeto, o colaborador depois de
elaborar seu projeto, aí ele defende seu projeto
numa banca formada pelo comitê. Aí o comitê
pergunta, critica, sugere, ele faz adaptações do
projeto, e alguns projetos são aprovados pra
ser transformados em produtos, enfim, ou
depende do tema”
A maneira com que a empresa Alfa transforma o conhecimento

adquirido está em consonância com a visão de Kim (1998) que para
realizar o processo de transformação é necessário ter a capacidade de
desenvolver e refinar rotinas que facilitam a combinação do
conhecimento existente com o conhecimento recém adquirido e
assimilado. Logo, o programa que a empresa possui consegue
estabelecer um processo de filtro entre as ideias que os colaboradores
geraram a partir do conhecimento adquirido e assimilado por meio do
comitê formado por pessoas experientes.
O processo de exploração também pode ser evidenciado por
meio do programa Ideias em Ação, pois uma vez que a ideia é aprovada,
o colaborador é premiado. Isso cria um ambiente de competitividade e
estímulo para os funcionários, uma vez que os mesmos podem ganhar
adicionais em seus proventos por meio de uma ideia ou do
desenvolvimento dessa ideia em um projeto viável comercialmente. Um
exemplo disso: “[...] a última vez que ocorreu o programa surgiram
410 ideias e, destas, em torno de 12 a 13 ideias viraram projetos
aprovados e agora irão virar aplicativos móveis para o setor da
construção civil”.
Assim, a capacidade absortiva na empresa Alfa foi visivelmente
evidenciada na entrevista, não somente pelos aspectos ora mencionados,
mas também por toda a trajetória de conduta inovativa já incorporada na
cultura da empresa.
A demonstração nessa subseção encontra-se em consonância
com a afirmativa de Todorova; Durisin (2007) que disseram que a
capacidade de absorção intermedia a relação entre as entradas externas
de conhecimento e desempenho inovador das empresas e que essa
proposta baseia-se em modelos existentes de capacidade de absorção.
Para Wang; Ahmed (2007) a capacidade adaptativa é definida

como a capacidade da empresa para identificar e capitalizar
oportunidades sobre mercados emergentes. Porém, é importante
distinguir a capacidade adaptativa da capacidade de adaptação. De
acordo com Chakravarthy, (1982) a capacidade adaptativa é manifestada
através da flexibilidade estratégica - a flexibilidade inerente dos recursos
disponíveis para a empresa e a flexibilidade na aplicação desses
recursos. O desenvolvimento da capacidade de adaptação é muitas vezes
acompanhado pela evolução de formas organizacionais. Com relação às
duas definições, a capacidade de adaptabilidade poderia ser vista de
duas formas: a capacidade de adaptabilidade proativa; ou de se adaptar
ao desconhecido ou pouco conhecido; e a adaptabilidade reativa é poder
ter flexibilidade para as mudanças que ocorrem no ambiente externo.
Na dimensão Capacidade de Adaptabilidade na categoria de
análise: dinâmica institucional aparece de duas maneiras: adaptabilidade
interna e reativa às mudanças, como também adaptabilidade proativa às
mudanças externas. Segundo Arkgun, Keskin; Byrne (2012), a
capacidade de adaptabilidade organizacional (interna) deve ser
entendida como uma interação entre o mercado, a tecnologia e as
construções relacionadas à adaptabilidade do sistema de gerenciamento
da empresa.
Nesse sentido, a empresa Alfa sofreu uma mudança
significativa na sua estrutura organizacional quando passou de 600
funcionários para 1800. Essa mudança exigiu da empresa perceber as
mudanças que deveriam ocorrer em seus processos, pois o
conhecimento que antes circulava com rapidez e era disseminado para
todos os colaboradores, passou a ser um problema. Os processos
colaborativos e mais informais que antes se mostravam como um
aspecto positivo passou a não surtir o mesmo efeito, levando a empresa
a criar a Universidade Corporativa como uma forma de se adaptar às
diversas formas de aprendizado que agora eram “exigidos” pelo perfil
dos novos colaboradores.
Uma adaptabilidade proativa da empresa ocorreu ainda na
década de 90 quando o conceito de “cloud computing” ainda não era
uma realidade no Brasil e as universidades estavam começando a
estudar a respeito, a empresa Alfa adotou uma parceria com a UFSC e
resolveu “apostar” no desenvolvimento da tecnologia para trabalhar com
seus clientes na nuvem. Essa aposta deu à empresa o pioneirismo no
mercado de ERP em nuvem, conforme declarou o Entrevistado 1: “nós
temos 1400 empresas operando em nuvem, então em termos de Brasil
não tem outra empresa assim e, em termos mundiais é um case bastante
significativo”.
Vale ressaltar que a capacidade de adaptabilidade proativa da
empresa Alfa é muito facilitada tanto pelas parcerias que a empresa
possui com seus fornecedores, como IBM, por exemplo, como também
com as Universidades, como a UFSC que desempenhou papel
importante nessa decisão estratégica da empresa.
5.2.1.5 Capacidade de Inovação
Em relação à dimensão Capacidade de Inovação, a empresa

Alfa foi representada pelas categorias Avanços Tecnológicos e Recursos
Facilitadores à Inovação. Ficou evidenciado que os avanços
tecnológicos são originários da forma com que os gestores interpretam
as pressões que ocorrem no ambiente externo em termos de tecnologias
e tendências e da interação que eles apresentam com diferentes tipos de
atores. A interpretação dos gestores, vinculada ao futuro e as mudanças
do ambiente, se relaciona com a inovação nos momentos em que é
articulado possíveis inovações que venham a surgir ou novidades que o
mercado poderá apresentar.
O entrevistado 1 exemplifica tal constatação em uma situação
ocorrida no passado, que abrangeu a sugestão da gerência em
desenvolver um software, da área de construção, em estrutura de nuvem
quando naquela ocasião tal operação não existia:
“...quando ele (software) foi reescrito, por

sugestão dessa gerência ele foi desenvolvido
numa linguagem Web pra ser operado em
nuvem isso a sete anos atrás, então nuvem era
um conceito que ainda estava na universidade,
que o público ainda não dominava, então essa
gerência disse olha, o futuro é nuvem, vamos
reescrever já que é um custo de nuvem vamos
reescrever esse aplicativo em nuvem em uma
linguagem Web” (Entrevistado 1).
As firmas estabelecem suas estratégias competitivas em função

de sua interpretação dos sinais do mercado. Quando percebem que a
estratégia adotada ou sua operacionalização já não permitem defrontar-
se adequadamente com as condições de competência, empreendem um
processo de busca de novas rotinas, (RISSARDI JÚNIOR; SHIKIDA;
DAHMER, 2009). Logo, isso é observado no discurso do entrevistado,
que relata o pioneirismo da empresa em desenvolver uma nova
tecnologia, num período em que o conceito de nuvem ainda nem se quer
era compreendido ainda.
A Figura 14 ilustra a dimensão Capacidade de inovação e as
categorias de análise Avanços Tecnológicos e Recursos Facilitadores à
inovação.
Figura 14 – Dimensão Capacidade de Inovação e Categoria de Análise

Avanços Tecnológicos e Recursos Facilitadores à inovação (Empresa
Alfa)
A conduta da gerência coaduna com a visão do contexto

externo e com a necessidade de criar elementos que diferenciem os
produtos e/ou serviços prestados, principalmente porque envolvem
ações que visem criar novos produtos e/ou processos ou modificar
processos existentes. Situações como essa ocorrem quando existe
interação entre atores organizacionais voltados ao atendimento de
possíveis necessidades futuras dos clientes.
Sobre isso, fica evidenciado na afirmação do entrevistado 1,
que a própria estrutura da empresa Alfa, ao não impor uma estrutura
hierarquizada, possibilita com que indivíduos interajam e tenham
participação assídua no processo de desenvolvimento de um produto “A
empresa tem essa característica de debater bastante, mas
principalmente no que diz respeito ao produto, é bastante debatido”.
Esta característica também é ressaltada pela criação dos diversos
programas voltados para o compartilhamento de informações e
disseminação de ideias inovadoras como o programa já citado “Ideias
em Ação” e a ferramenta Colabore, um Wiki (software colaborativo) que
permite a criação e compartilhamento de páginas, documentos e
conteúdos, onde diversas informações são publicadas e acessadas por
qualquer colaborador.
Com relação ao programa “Ideias em “Ação”, em decorrência
deste projeto, gestores da empresa Alfa foram convidados para ministrar
palestras e participar de eventos, a fim de apresentar sua dinâmica de
realização. Tal iniciativa culminou na ida de gestores em cidades do
Norte do Estado para apresentá-lo a grandes empresas do setor de
construção civil. Fica evidente que as características da empresa Alfa
contribuíram para promover a interação e o desenvolvimento de seus
colaboradores, considerando a necessidade de criação de novas ideias.
No que se refere a categoria de análise recursos facilitadores
da inovação, há uma convergência entre a cultura colaborativa, aliada à
carreira dos funcionários e o conhecimento do negócio dos clientes.
Considerando que a hierarquia organizacional permite tal interação, as
atividades individuais de natureza integrativa tornaram-se mais
participativas. Diante disso, cria-se um ambiente de interesse recursivo
entre a empresa Alfa e seus colaboradores, direcionado ao conhecimento
dos negócios específicos ao qual a empresa atua (construção, jurídico e
público) na criação de produtos e/serviços.
Outro elemento que contribui para a disseminação de
informações se refere às características dos colaboradores, que apresenta
cerca de 90% de funcionários de nível superior e 70% com formação em
nível de pós-graduação lato sensu ou stricto sensu. Sobre isso, os
colaboradores recebem incentivos financeiros para realização de
graduação, pós-graduação e outros cursos relacionados, além de oferecer
oportunidades para crescimento na carreira. Eventos em plataformas
online, relacionados à área de P&D, são adquiridos pela empresa Alfa e
posteriormente compartilhados e discutidos com os colaboradores.
Nesse sentido, Malerba(1992) apresenta diferentes tipos de
processos de aprendizado: seja através do próprio processo de produção
(learning by doing), do uso (learning by using), da interação com
fornecedores e consumidores (learning by interacting), dos avanços da
ciência (learning from advances in science and technology), do
conhecimento da posição dos concorrentes (learning from inter-industry
spillovers) ou por meio do seu próprio desenvolvimento de atividades de
P&D (learning by searching). No caso da empresa Alfa, a maior parte
do processo de aprendizagem acontece por meio do aprender fazendo,
aprender pesquisando e aprender interagindo com os diversos atores que
compõem o ambiente do negócio.
5.2.1.6 Análise geral da Empresa Alfa
Com o propósito de identificar a existência ou não de relações

entre as dimensões, as categorias e subcategorias e as possíveis relações
existentes entre elas, foi elaborada a Figura 15, que apresenta uma
estrutura integrada dos elementos identificados na empresa Alfa.
Figura 15 – Estrutura Integrada das Dimensões e Categorias de Análise

(Empresa Alfa)
Verifica-se na empresa Alfa que a relação que ocorre entre as

diferentes dimensões de capacidades dinâmicas ocorrem em razão de
haver subcategorias que são comuns em diferentes dimensões. Assim,
quando a empresa Alfa realiza parceria com fornecedores, seu vínculo
estabelecido permite com que a interação seja fomentada, assim como,
contribua para o desenvolvimento de avanços tecnológicos em sua área
de atuação. De forma semelhante, a experiência dos sócios na área de
tecnologia contribui para que os gestores criassem um espaço de
interação entre colaboradores com tempo de atuação considerável, que
também apresentam conhecimento do negócio e o disseminam entre os
demais membros organizacionais. Além disso, a carreira dos
funcionários apresenta elementos da capacidade absortiva e tornam-se
elementos facilitadores à inovação.
5.2.2 ANÁLISE DE CONTEÚDO DA EMPRESA BETA

No contexto do Sistema de Inovação da empresa Beta

verificou-se que as entidades de classe possuem relações com as
parcerias realizadas e a busca de consultores externos. Tanto as
parcerias, realizadas com a Associação Catarinense de Empresas de
Tecnologia (ACATE) e com o sindicato patronal, quanto os consultores
externos auxiliam no gerenciamento e na identificação de oportunidades
de negócio para a empresa Beta. A fala do entrevistado 2 explicita quais
os propósitos da parceria realizadas, a saber: “A gente tem parceiras
com consultores externos e entidades de classe como a ACATE...(para)
qualificação de mão-de-obra, no sentido de boas práticas, no sentido de
integração com demais empresas do setor”.
Tais entidades tornam-se importantes fontes de informações,
pois é comum divulgarem informações relevantes sobre a área de
tecnologia. Elas também possibilitam que relações sejam realizadas com
as demais empresas de tecnologia, também associadas. Quando
consultores externos são contratados, a empresa Beta intenciona ampliar
seus conhecimentos acerca de determinada tecnologia disponível no
setor, por isso normalmente estas consultorias envolvem a realização de
treinamentos.
As parcerias também são realizadas com empresas
fornecedoras como a IBM e a Microsoft, relacionadas com mais
proeminência, na troca de conhecimento, conforme a afirmação do
Entrevistado 2 quando diz:
“a gente tá num momento bem interessante de

começar a analisar novas tecnologias pra ir
tudo pra nuvem... Então (...) se a gente envolve
toda a equipe que é um motivador pra todo
mundo, a participar, a conversar com a IBM,
conversar com a Microsoft, então é bem
bacana e incentivador pra todo mundo”.
A Figura 16 apresenta as relações que as categorias de análise

formaram com a dimensão Sistema de Inovação.
Figura 16 – Dimensão Sistema de Inovação e as Categorias de Análise
Entidades, Interações e Governo (Empresa Beta)
Fonte: Elaborado pela autora a partir do Atlas.TI
Dentro do Sistema de Inovação, as interações realizadas pela

empresa Beta concentram-se também em buscar empresas semelhantes
no setor de tecnologia. Esta iniciativa desenvolvida pela empresa visa
ampliar sua participação de mercado, torná-la mais competitiva e reduzir
o risco.
Verificou-se que as categorias de análise entidades e
interações, apresentam subcategorias comuns, que se vinculam a
realização de parcerias com entidades de classe e a busca de
informações. Nesse sentido, ficou evidenciado na declaração do
Entrevistado 2, que cada vez são maiores as relações com o governo no
cumprimento da legislação para a atuação de empresas na área de
tecnologia de gestão. Entre as características que envolvem o setor, as
legislações tornam-se restritivas e mudam constantemente, tornando
necessária a atuação em conformidade com tais pressões e exigências. O
mesmo também ocorre com regras oriundas da Agência Nacional de
Vigilância Sanitária (ANVISA), que orientam a atuação dos clientes da
empresa Beta. Devido às restrições serem destinadas aos clientes da
empresa Beta, a sua atuação consiste no desenvolvimento de sistemas de
gestão da área da saúde, em conformidade com o obrigatório.
Cabe ressaltar, que a exigência da ANVISA para o
desenvolvimento dos sistemas de gestão, condicionou a especialização
da empresa Beta na área da saúde. Este fato iniciou a partir da
necessidade de um cliente, conforme destaca o Entrevistado 2:
Nós tínhamos um cliente da saúde, a ANVISA

começou a trabalhar ou exigir algumas regras,
implementar algumas normas e nós
começamos a alterar isso dentro do sistema e a
partir dalí vários outros clientes começaram a
vir até nós em função disso. E, ao longo desse
tempo a gente foi se direcionando pra área da
saúde. (Entrevistado 2).
A pressão exercida pela ANVISA conduziu à especialização

da estrutura da empresa Beta em conformidade com as exigências,
contribuindo posteriormente para a ampliação de clientes da área da
saúde. Com base no ocorrido, a empresa Beta adotou um novo papel e
direcionou suas atividades para buscar mais conhecimento sobre a
natureza das exigências legais e, se especializar nesta área. Isso
culminou na interação com outras entidades correlatas, na realização de
palestras e de cursos direcionados às regras e exigências, como forma de
adaptar o sistema de gestão de seus clientes em conformidade com o
exigido.
Ressalta-se que em decorrência de uma fusão recente, a
empresa ainda não criou nenhuma política de convênio com as
Universidades, haja vista, por atuar em um segmento verticalizado e
desenvolver sistemas com muitas especificidades em termos legais e
operacionais, a empresa Alfa possui relacionamento mais estreito com
seus clientes, conforme diz o entrevistado: “[...] com Universidades a
gente não tem ainda uma proximidade muito grande, mas queremos
criar uma política de proximidade sim...realizar convênios, acho que
será importantes pra nós...mas precisamos criar uma política
direcionada pra isso, saber que curso procuramos...”. Em seguimento à
própria afirmação do entrevistado, o mesmo justifica a falta de iniciativa
pelas Universidades, dando ênfase à seus clientes conforme declaração:
“[...] mas também, sabe Luciana, nossos clientes nos trazem muito
conhecimento, muita informação...a gente tá o tempo todo tendo que
aprender o funcionamento do negócio dos nossos clientes e nossa
equipe acaba se envolvendo muito mais com nossos clientes, com
legislação do que qualquer outra coisa”.
Com relação ao Governo, a empresa ainda não fez uso da Lei
do Bem porque a fusão ainda passa por trâmites jurídicos, o que a
impede de obter os benefícios de isenção fiscal. Mas a empresa,
conforme diz o entrevistado: “Nós já utilizamos pra desenvolver um
produto um fundo perdido da FAPESC. Foi bem importante pra nós. Foi
importantíssimo pra nós”.
Assim, o sistema de inovação da empresa Alfa é caracterizado
pela ênfase dada às fontes de informação externas à firma, em particular
as associadas, principalmente, aos fluxos de conhecimento entre agentes
produtivos da mesma cadeia de produção e, em escala reduzida, à
universidade, conforme um estudo realizado nos EUA em Yale, citado
por Cassiolato; Lastres (2005). O mesmo autor diz que os estudos
empíricos demonstraram, pela primeira vez, a importância de redes
formais e informais de inovação, mesmo que a palavra "rede" não fosse
utilizada.
A dimensão Padrão Setorial bem como as categorias de

análise identificadas: Estrutura Organizacional e Padrão Concorrencial
são os elementos que mais se destacaram na empresa Beta. O próprio
histórico e desenvolvimento da empresa converge com seu
desenvolvimento ao longo dos anos. A empresa, que inicialmente
desenvolveu suas atividades no desenvolvimento de softwares de gestão
empresarial de forma ampla, adotou algumas condutas visando à
sobrevivência no mercado de atuação.
Por causa disso, uma estratégia de fusão foi adotada, visando
tornar a empresa Beta mais forte em termos de crescimento no setor.
Também, ficaram evidenciadas algumas iniciativas, em fase inicial, para
comprar mais empresas. Estas ações tornaram-se reflexo da experiência
e conhecimento que o sócio acumulou ao longo dos anos e de sua visão
particular do negócio, aliado à necessidade de desenvolvimento de
novas tecnologias, de qualificação de mão-de-obra e integração com as
empresas que atuam no mesmo setor.
Considerando as pressões que o governo e a ANVISA
exercem em organizações da saúde, a empresa Beta desenvolveu um
software específico para empresas da área da saúde, o qual agrupava
informações que necessitariam ser evidenciadas em conformidade com
exigência legal. Este novo produto, originário a partir da experiência
que a empresa acumulou ao longo dos anos, possibilitou a ampliação da
área de atuação, consistindo em softwares de gestão e softwares da área
da saúde.
A adaptação da estrutura organizacional foi impulsionada pela
empresa Beta atuar na internalização de um crescimento inorgânico.
Durante este processo, a necessidade de assimilar o conhecimento e
criar situações específicas para cada cliente da área da saúde, tornou-se
impulsionador na criação de um ambiente direcionado à aprendizagem,
ao conhecimento e a integração dos setores organizacionais. Tal
pensamento de estrutura inorgânica está vinculada a integrar todos os
setores, ao ponto do trabalho ser realizado de maneira integrada entre
todos os setores. Essa mesma articulação também converge com o nível
de formação dos sócios, que em sua maioria, são analistas de sistemas e,
em menor parte, administradores.
O Entrevistado 2 salienta que as formações de uma forma
geral se complementam, tanto para o desenvolvimento de novos
produtos e/ou serviços, quanto na parte gerencial de sua inserção no
mercado. Apesar disso, a estrutura inorgânica adotada pela empresa
induz ao conhecimento sistêmico, independentemente da formação
universitária: “muitos desses analistas de sistemas que são sócios hoje
têm um conhecimento gigantesco, por exemplo, da parte contábil
fiscal”.
A estrutura da empresa Beta também abrange a criação de
uma holding. Esta iniciativa tornou-se uma forma de melhorar a
estrutura de capital, considerando dois produtos da área de
desenvolvimento de software gerencial. Sobretudo, a holding ainda irá
incluir o terceiro produto, desenvolvimento de software para a área da
saúde, como uma forma de equiparar a proporção de capital dos sócios.
Tais iniciativas verificadas na empresa Beta refletem uma mudança
estrutural direcionada principalmente para desenvolver produtos,
melhorar os processos e ampliar o mercado de atuação.
De acordo com Miles (2005), a gestão do processo de inovação
requer, dessa forma, uma forte parceria tecnológica, envolvendo
diferentes agentes num processo interativo de construção de meios e fins
comuns. Os principais resultados dessa ação são obter sinergia técnica,
financeira e comercial e reduzir riscos ou “custos de transação”
associados à transferência de tecnologia (e à inovação) entre entidades
que desempenham diferentes papéis na estrutura de conhecimento da
sociedade. Nesse contexto, a empresa Alfa buscou por meio da fusão,
minimizar os riscos associados ao mercado em que atua, além de
estreitar as relações com fornecedores e clientes, ambos parceiros
comerciais. A Figura 17 apresenta as diversas ligações existentes às
categorias de análise da dimensão padrão setorial.
Figura 17 – Dimensão Padrão Setorial e as categorias Estrutura

Organizacional e Padrão Concorrencial (Empresa Beta)
O Padrão Concorrencial é orientado à especialização,

característica que culminou na adoção de um posicionamento
competitivo de diferenciação dos produtos. Tal comportamento fica
evidente, pela atuação no mercado tecnológico, o qual é muito
competitivo. Diante disso, a verticalização dos processos e a ênfase na
área de saúde foi destinada para criar competências que contribuíssem
para o desenvolvimento do setor, principalmente, em gerar
conhecimento e traduzi-lo de acordo com as necessidades individuais
dos clientes da área da saúde. Tal conhecimento e posicionamento
competitivo por diferenciação ocorrem em razão de informações serem
recursivas entre colaboradores e fornecedores, assim como, na compra
de novas empresas que poderão no futuro, sustentar a ampliação de
produtos e/serviços e novas áreas de atuação.
O que o entrevistado relata sobre diferenciação vem ao
encontro do pensamento de Tonzar (1998) que afirma que a maior
capacidade de diferenciação do software leve a concorrência a buscar o
mesmo numa tentativa de aumento de ganhos, enquanto que no mercado
de hardware a concorrência via preço tem se acirrado. Essa
característica estrutural do mercado de software tem permitido que
empresas que atuam nesse mercado tenham obtidos grandes margens de
lucros. Por outro lado, nos segmentos do mercado de software mais
maduros, como o de planilhas eletrônicas, editores de texto, banco de
dados, sistemas operacionais, etc., a concorrência via preço tem se
intensificado
Outro fator que contribui para que a empresa Beta ganhasse
vantagens no setor em que atua, vinculou-se ao tempo de inserção do
produto no mercado, que em um período de um ano e meio planeja,
desenvolve e insere o produto no mercado. A Empresa Beta adota um
posicionamento de liderança no mercado da área da saúde e apresenta
aproximadamente 600 clientes em sua base de atuação.
O Entrevistado 2 ainda relata que vários tipos de alterações no
design são realizadas com base no conhecimento adquirido, a saber:
“(...) a gente tem um designer interno que tá fazendo essas coisas, tá
trabalhando, tá bem interessante (...). A usabilidade, a parte
ergonômica nos sentido de facilitar a organização, velocidade, uma
série de coisas, cor, tudo que está relacionado a ter uma experiência
melhor”.
Assim o Padrão Setorial possui grande importância para o
desenvolvimento da empresa e o posicionamento estratégico em que ela
encontra-se atualmente; ou seja, tornando-se um grande player no setor
de saúde e com perspectiva de expansão com a aquisição de outras
empresas.
As rotinas e práticas referentes à Capacidade Absortiva da

empresa Beta direcionam-se para o uso de conhecimentos, experiências
anteriores, e incentivo à qualificação. O processo de capacidade
absortiva da empresa remete aos modos de conversão do conhecimento
propostos por Nonaka; Takeuchi (1995) em que o conhecimento passa
pelo processo de socialização – troca de experiências por meio da
prática -, a externalização – a forma como os indivíduos tentam
explicitar seus conhecimentos adquiridos -, a combinação – troca de
conhecimento por meio de documentos, reuniões -, e a internalização -
que é o aprender fazendo. A Figura 18 expressa asrelações encontradas
na absorção de conhecimento.
Figura 18 – Dimensão Capacidade Absortiva e Categorias de Análise

(Empresa Beta)
O investimento em P&D e a aposta da empresa em se

especializar em um segmento específico (saúde) também se dá na
Aquisição de conhecimento, pois o P&D busca o avanço tecnológico
fora da empresa e a especialização tornou-se uma aposta na percepção
de mudança do mercado pelos gestores. O Entrevistado2 diz: (...)“a
gente acredita muito que as empresas da cadeia de fornecimento da
área da saúde, ela...elas necessitam de um sistema específico. Só que o
mercado ainda não interpreta assim porque os grandes não querem
interpretar assim porque eles têm sistemas genéricos.”
A experiência dos sócios na área do segmento em que atua
favorece a empresa na busca atualização das mudanças que ocorrem no
ambiente em que a área de saúde está inserida e também a de tecnologia.
O processo de assimilação é um aspecto a ser destacado no uso do
conhecimento é que a empresa possui dezessete contadores
especializados na área de saúde. O discurso do Entrevistado 2 dá a
ênfase nisso: “(...) então nosso próprio contador é especialista na parte
pra empresa de tecnologia, os escritórios de advocacia também são
especialistas então eles também estão atentos no que aparece pra nós”.
O processo de assimilação tem sido buscado pela empresa por
meio da formalização dos processos e da sua política de inovação. Como
a empresa sofreu processo de fusão recentemente, a mesma ainda
encontra-se em reestruturação e muita coisa ainda precisa ser feita,
conforme diz o Entrevistado:
“A gente começou a trabalhar um

pouco mais nessa cultura da inovação a partir
de uns quatro anos pra cá, na qual a gente
começou a apontar as coisas que a gente ta
fazendo de uma forma mais adequada né, mais
formal. (...) a gente tá desenvolvendo, então
criar esse conceito, criar conceito de banco de
ideias, a gente quer trabalhar, criar o conceito
de comitê, centralizar sugestões de inovação”.
Para a empresa, esse é o principal diferencial, dado que a área

da saúde sofre mudanças constantes na legislação da ANVISA e isso
precisa ser incorporado constantemente no produto (software)
comercializado pela empresa. No processo de transformação os
colaboradores são estimulados à dedicar em alguns momentos durante o
expediente no trabalho para o estudo de novas ferramentas tecnológicas.
Estas iniciativas são compartilhadas entre os membros da organização,
que criam novas rotinas e práticas.
Vale lembrar que o IBGE (2008) definiu P&D como trabalho
criativo, sistemático, que tem por objetivo aumentar o conhecimento de
uma empresa e utilizar este conhecimento para aplicações. Logo, um
departamento de P&D só pode ser assim classificado se houver projetos,
com orçamento e objetivos específicos. Também pela Aquisição externa
de P&D; Aquisição de outros conhecimentos externos (ex: know how;
serviços consultorias relacionados diretamente com implementação de
produtos/processos novos ou melhorados); Aquisição de software;
Aquisição de máquinas e equipamentos; Treinamentos; Introdução de
novas tecnologias do mercado, Outras preparações para a produção e
distribuição.
A empresa Alfa desenvolve P&D não somente por possuir
orçamento próprio para isso, como também na aquisição de
conhecimentos externos; treinamentos e introdução de novas tecnologias
do mercado (como por exemplo, dispositivos móveis para
rastreabilidade de produtos à distância).
Com relação ao processo de Exploração, o resultado da
participação em feiras, congressos internacionais e consultoria externa
também são fontes de aprendizado. O estímulo às comunidades de
práticas é citado da seguinte forma: “têm muito troca de boas práticas
entre a equipe e os sócios. Envolvimento em coisas novas, estudos. A
gente ta começando a dedicar algumas horas por dia pra ferramenta
nova”.A consultoria externa é bem destacada pelo entrevistado, pois a
visão do consultor sobre a área de atuação da empresa favorece e muito
a incorporação de mudanças no software.
Pisano e Teece (2007) afirmaram que as capacidades

dinâmicas incluem capacidades empresariais difíceis de replicar, mas
necessárias para se adaptarem às mudanças do cliente e às oportunidades
tecnológicas. Elas também abraçam a capacidade da empresa para:
moldar o ecossistema que a organização ocupa, desenvolver novos
produtos e processos e elaborar e implementar modelos de negócios
viáveis. Enquanto o desempenho de longo prazo da empresa é
determinado, em certa medida, pela forma como o ambiente (externo) de
negócios permeia o seu patrimônio, o desenvolvimento e exercício de
capacidades dinâmicas (internas) estão no cerne do sucesso (ou
fracasso) da empresa.
Nesse contexto, a dimensão Capacidade de Adaptabilidade,
considerada como um tipo de capacidade dinâmica, refere-se à dinâmica
institucional que a empresa possui e ao ecossistema que a empresa
ocupa. Nesse sentido a dinâmica se dá por meio de mudanças que
ocorreram no ambiente e que foram aproveitadas pela empresa. A Figura
19 mostra que a adaptabilidade da empresa está ligada às pressões
exercidas pelo mercado, governo, órgãos reguladores, concorrência e a
especialização do próprio setor.
Figura 19 – Dimensão Capacidade de Adaptabilidade e Categoria de
Análise Dinâmica Institucional (Empresa Beta)
Em relação à dimensão Capacidade de Adaptabilidade, a

empresa Beta apresentou ao longo dos anos adaptações em sua estrutura
e no mercado de atuação. Tal iniciativa representou a capacidade de
adaptação em relação às mudanças no ambiente externo, as quais
impactaram de forma positiva na legitimidade em relação aos clientes.
Assim, pressões de órgãos reguladores e do governo federal induziram a
necessidade de readaptação de suas atividades para atuação em
conformidade com as exigências legais. Esta conduta, que apresentou
um efeito contínuo nos clientes, culminou na criação de novos produtos
e/ou serviços aos clientes. Ademais, a ampliação do mercado para a
cidade de São Paulo tornou-se essencial para aumentar o número de
clientes, tornar a empresa mais competitiva no mercado e introduzir uma
visão diferente. Além disso, ao ampliar o mercado, constantemente o
governo modifica ou cria legislações das quais torna-se necessário
realizar adaptações e, a visão do contexto institucional, contribui para
ações em conformidade com as exigências.
Diferentes iniciativas vinculadas à dimensão Capacidade de

Inovação foram identificas na empresa Beta, relacionadas as categorias
de análise Avanços Tecnológicos, aos Recursos Facilitadores e aos
Resultados das Inovações. É apresentada na Figura 20 a dimensão
Capacidade de inovação e as categorias de análise: Avanços
Tecnológicos, Recursos Facilitadores e Resultados das Inovações.

Avanços Tecnológicos, Recursos Facilitadores e Resultados das
Inovações (Empresa Beta)
O principal avanço tecnológico evidenciado na afirmação do

Entrevistado 2, se refere a reconfiguração da estrutura organizacional
que procura sair de um crescimento orgânico para o crescimento
inorgânico e integrativo entre os setores, configurando-o como um
procedimento inovativo.
Com relação ao crescimento orgânico o entrevistado se refere
àquelas empresas que trabalham com produtos sem muita barreira de
entrada e que se adaptam facilmente a qualquer empresa, como um
software de prateleira. O entrevistado exemplifica seu conceito de
empresa orgânica da seguinte forma: “[...] o nosso mercado é um
mercado o qual diferentemente talvez de um aplicativo de celular que
vai lá instala, compra, paga e resolve”. Por outro lado, o crescimento
inorgânico está relacionado a mercados mais dinâmicos, com empresas
que exigem maior especialização do negócio. O entrevistado relata a
diferença do produto e mercado que atua ser inorgânico: “O nosso
produto, o nosso mercado é um mercado que tem uma barreira de
entrada muito grande, que envolve tu trocar todo um sistema de uma
empresa que está acostumada, trocar uma série de questões, então
assim, a gente não pode ficar limitado só ao crescimento orgânico”.
Esta forma de crescimento permite com que rotinas sejam
assimiladas entre os membros organizacionais, facilitando o acesso à
informação, ao conhecimento do negócio e às necessidades dos clientes.
O Entrevistado 2 explica que com o crescimento inorgânico, é possível
“estudar só um assunto e poder fazer muito mais bem feito e replicar
depois no que precisa”. É uma forma de ter acesso às informações e de
desenvolvê-las em conjunto com os demais indivíduos. Esta estrutura,
inorgânica, também está vinculada à categoria de análise Recursos
Facilitadores da Inovação.
Algumas condutas realizadas e internalizadas pela empresa
Beta tornam-se recursos que facilitam a inovação. Tais condutas
compreendem a criação de projetos inovadores, fomentados a partir de
uma cultura de inovação. Inicialmente os colaboradores são estimulados
a verificar as ações realizadas no cotidiano, os benefícios para empresa
gerados por elas e se relacionam com a inovação. Isso sugere que a
inovação possa estar vinculada a uma forma diferente e mais eficiente
na realização de uma atividade ou na sua modificação, caso necessário.
Esta cultura, internalizada em todos os processos da organização, é uma
forma de criar um conceito e um banco de ideias a serem trabalhadas
pela empresa Beta. Além disso, a criação de estruturas específicas, como
a fusão e a holding, sugere novos elementos que ao serem articulados
entre os membros organizacionais, melhoram práticas e processos,
podendo também contribuir para a criação de produtos e/ou serviços
inovadores. Tal forma de gestão, que estimula o aprendizado e o
conhecimento de forma integrada, possibilita um ambiente de troca de
conhecimento.
O ambiente evidenciado na empresa Beta contribui para a
identificação de oportunidades tecnológicas. Sobre isso, o Entrevistado
2 argumenta que atualmente é discutido pelos membros organizacionais
o uso de novas tecnologias apoiadas em nuvem. E, estes momentos de
oportunidades tecnológicas, tornam-se motivadores entre os indivíduos,
ao ponto de todos participarem e discutirem com grandes fornecedores
sobre oportunidades da área. Diante disso, a empresa Beta adota
condutas tanto de identificar oportunidades de produtos quanto de se
antecipar à ela, principalmente quando estão relacionados à área da
saúde, que demandam a criação de sistemas de gestão específicos.
A inovação dos produtos vincula-se ao uso de um sistema
específico para a área da saúde, em conformidade às normas da
ANVISA. O Entrevistado 2 complementa que não existe no Brasil uma
empresa que cria um produto com as especificidades de órgãos
reguladores. Diante disso, o sistema de gerenciamento das empresas de
saúde permite, por exemplo, controlar os materiais utilizados pelos
médicos em procedimentos cirúrgicos, considerando o horário de
fabricação, venda, tempo de uso do produto, médico que utilizou etc.
Caso necessário, este mesmo produto pode ser gerenciado por diversos
anos após ter sido utilizado na cirurgia e inserido no paciente. Outra
inovação realizada pela empresa Beta consistiu na criação de um
aplicativo para o celular que, por meio da leitura de código de barras do
produto, realiza o controle do produto, o lote e demais características do
produto. Tal inovação atua na redução dos riscos dos clientes, uma vez
que integraliza todas as informações necessárias também via celular.
A partir dos elementos constituintes da dimensão Capacidade
de Inovação, é possível verificar algumas condutas articuladas entre os
membros organizacionais que contribuem para a inovação.
5.2.2.6 Análise geral da Empresa Beta
De uma forma geral, a partir da articulação do conhecimento e

do aprendizado, facilitado por meio da estrutura inorgânica criada pelos
sócios da empresa, existe um ambiente no qual as capacidades
dinâmicas são desenvolvidas, que agrupa tanto o conhecimento das
pessoas que interagem entre si, quanto da atuação dentro de um setor
que possibilita que elas sejam desenvolvidas. Para verificar as relações
entre dimensões, as categorias e subcategorias da empresa Beta, foi
elaborada a Figura 21.
Figura 21 – Estrutura Integrada das Dimensões e Categorias de Análise (Empresa Beta)
O cenário de atuação da empresa Beta apresenta
características de integração entre as diferentes dimensões analisadas,
bem como, entre as categorias de análise. Assim, diferentes elementos
identificados na entrevista relacionam, de forma mais intensa, o padrão
concorrencial, os recursos facilitadores da inovação e os resultados das
inovações. Tal evidência pode estar vinculada ao estímulo em identificar
padrões realizados pelo setor, bem como, aqueles que ainda são pouco
explorados, como uma forma de identificar características que possam
distinguir a empresa em relação aos demais setores. De forma
complementar, as possíveis vantagens que foram identificadas e
traduzidas em ações pela organização, irão conduzir a elementos que
contribuem para a inovação e, por conseguinte, a criação de capacidades
dinâmicas.
Considerando que a atuação da empresa Beta consiste no uso
de uma estrutura flexível e integrativa, as atividades diárias e práticas
realizadas por ela apresentam relações consistentes com diferentes
categorias de análise, mas que em sua essência, vinculam-se à criar
conhecimento, desenvolver produtos e/ou serviços inovadores e ampliar
a participação de mercado.
A forma com que a empresa Beta é gerenciada cria um
ambiente que possibilita o desenvolvimento de capacidades dinâmicas,
recriadas quando induzidas a um ambiente de aprendizado contínuo e
interação. Ademais, a abertura da empresa Beta à fusão, a compra de
novas empresas e a adoção de uma estrutura de base como holding
também possibilitou com que um novo cenário de atuação, direcionado
à ampliação do mercado, fosse desenvolvido. Tudo isso também foi
facilitado pela adoção do posicionamento competitivo por diferenciação,
ao atuar em um setor intensivo em legislações de órgãos de classe e do
governo, tornando a empresa diferente das demais que atuam na área de
tecnologia.
Em contrapartida, existem problemas identificados com
relação à dimensão Capacidade Absortiva. A recente fusão da empresa
provocou um ambiente de mudanças internas e nesse sentido, o processo
de transformação e exploração de conhecimento ainda não está muito
consolidado, necessitando criar mecanismos de internalização e de
transferência de todo o conhecimento e experiência que os sócios e os
funcionários possuem.
5.2.3 Análise de Conteúdo da Empresa Gama

As dimensões analisadas e as respectivas categorias analíticas
relacionadas a cada dimensão estão descritas nas subseções a seguir.
O Sistema de Inovação que representa a empresa Gama

possui uma relação diferente com relação aos fornecedores. Ao mesmo
tempo em que a empresa negocia com os grandes players como Oracle,
Microsoft, a empresa também privilegia alguns fornecedores locais
pequenos. Essa decisão da empresa, ora mencionada foi uma estratégia
da empresa gama em ser atendido com mais exclusividade e também
poder ter mais “voz” nas negociações. “A gente sempre procura
trabalhar com fornecedor menor do que a gente, que eles passam a
respeitar mais a gente do que os grandes. Os grandes colocam sempre a
gente depois da fila”, dia o Entrevistado 3.
Assim, dependendo da abertura ao empreendedorismo do
fornecedor, as opções de relacionamento são ampliadas, além do
tradicional fornecimento de produtos e/ou serviços. Este tipo de
relacionamento, que ocorre com fornecedores locais, aproxima a
empresa Gama de seus fornecedores, cria relações positivas, duradouras,
de confiança e possibilita conhecer melhor o fornecedor. Esta situação
ocorre porque vínculos de proximidade são mais fáceis de serem
estabelecidos, sobretudo, com empresas de menor porte e também pela
empresa Gama ser representativa na sua região de atuação. Diante disso,
há uma abertura em trabalhar com fornecedores menores. As relações da
empresa Gama com fornecedores de maior porte possuem vínculos
estritamente de fornecimento de produtos e/ou serviços em decorrência
da exigência dos clientes, pois não existe abertura por parte das
empresas para aproximar a relação. Assim, a compra de servidores de
empresas como Dell ou HP ocorre quando o cliente exige este tipo de
produto. É apresentada na Figura 22 a análise da relação existente entre
a dimensão Sistema de Inovação e as categorias analíticas:
Fornecedores, Governo e Interações.
Figura 22 – Dimensão Sistema de Inovação e as Categorias de Análise:
Fornecedores, Governo e Interações (Empresa Gama)
O Sistema de Inovação que compreende a esfera do governo

causou impacto na empresa Gama no início da década de 90,
inicialmente no Governo Collor e depois na segunda metade deste
século no Governo de FHC sob o comando do ministro das
comunicações Sérgio Mota quando houve um processo de privatização
que buscou desburocratizar e modernizar os serviços de telefonia causou
desvantagens e vantagens para a empresa. Como desvantagens, a antiga
Telesp (Telefônica de São Paulo) era um grande cliente da empresa
Gama, começou a comprar de fornecedores do exterior com preços
menores e causou um impacto financeiro negativo para a empresa.
A “vantagem” das privatizações foi que a empresa se obrigou
a criar novas estratégias para se reinventar, atuação que a conduziu no
ramo da comunicação corporativa e trabalhar com o Laboratório de
Circuitos e Processamento de Sinais (LINSE). Ao se reinventar, a
empresa Gama foi a primeira a atuar no ramo da comunicação digital e
seu mercado de atuação corporativo foi ampliado, ao ponto de criar uma
nova proposta de valor de dispositivos digitais. Este processo, que
ocorreu entre os anos de 1998 e 1999, possibilitou a venda de um
sistema de interceptação de informações ou sistema de escuta para a
Polícia Federal, o que a tornou única fornecedora desse produto no
mercado.
O impacto do Governo dentro do Sistema de Inovação ocorre
também pela criação de incentivos ao desenvolvimento das empresas,
como a “Lei do Bem”, que concede benefícios fiscais e financiamentos
nas áreas de pesquisa, desenvolvimento e inovação, e pela Financiadora
de Estudos e Projetos (FINEP). Avaliada como positiva pelo
Entrevistado 3, a Lei do Bem possibilitou que a empresa Gama deixasse
de recolher impostos para investir entre 6% a 10% de seu faturamento
em P&D. No entanto, uma ressalva realizada pelo Entrevistado 3, em
relação aos projetos é que muitas vezes eles são direcionados para o
investimento em tecnologias novas e não na manutenção de tecnologias
já desenvolvidas que necessitam de aprimoramento.
As relações existentes da Gama com seus clientes possuem
características bem distintas, uma vez que as atividades de negócios
desempenhadas pela empresa são bastante diversificadas, o que exige
tratamentos diferenciados também. Um exemplo disso é a presença de
uma equipe ter que se deslocar para outro país pelo simples fato de seu
cliente utilizar uma tecnologia da Gama. Como é relatado pelo
Entrevistado 3:
“[...] tem países como os da África que é de

língua portuguesa que a gente tá presente, mas
não tem escritório porque tem companhias dos
países onde a gente atende, inclusive Brasil
que tem projetos ou escritórios lá e levam
nossas tecnologias pra lá. Como levam nossas
tecnologias pra lá nós somos obrigados a
credenciar um técnico, vai precisar de suporte
e isso é que nos levou para esses países”.
Outro aspecto muito importante dentro do Sistema de

Inovação é a interação realizada com universidades, não só com o
propósito de buscar capital humano para criar soluções inovadoras para
a empresa, dentro das diversas formações acadêmicas fornecidas pelos
cursos de ciências da computação, sistemas de informação, entre outros
da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), mas também as
parcerias realizadas com diversos laboratórios da Universidade Federal
de Santa Catarina (UFSC) para desenvolver tecnologia aplicada, como,
por exemplo:a Fundação Certi, o laboratório LISHA (Laboratório de
Integração de Software e Hardware) e o Laboratório de Circuitos e
Processamento de Sinais (LINSE). Com esse último, a empresa possui o
maior número de parcerias e com o mesmo desenvolveu uma tecnologia
que consistiu na criação de um taquígrafo que transcreve
automaticamente o áudio. Outras parcerias foram realizadas também
com a Universidade Federal do Ceará (UFC) e o Serviço Nacional da
Indústria (SENAI). O Entrevistado 3 enfatiza a importância do
laboratório LINSE para a empresa:
“(a empresa)...optou por uma inovação que

já lá ela já trabalhava desde 90 com o
laboratório LINSE (Laboratório de Circuitos e
Processamento de Sinais) da universidade
(UFSC). Ela trabalha com outros Certi, LISHA
(Laboratório de Integração de Software e
Hardware), etc, etc, mas o LINSE ela já tem
uma relação muito longa, pra nós é o melhor
laboratório que tem lá, ta, pra nós assim que
trabalha no segmento. Entrevistado 3.
As parcerias realizadas com a universidade são para obter mão

de obra qualificada, mas principalmente com o propósito de desenvolver
novos produtos, onde a universidade participa na pesquisa científica,
enquanto que a empresa oferece a infraestrutura para que o
conhecimento desenvolvimento possa ser colocado em prática.
Nesse sentido, Terra (2001) diz que as relações da
universidade com a empresa possuem uma multiplicidade de meios,
entre eles: resultados da pesquisa aplicada ou da experimentação;
disseminação da informação; consultoria; treinamento; educação
continuada; apoio ao estágio supervisionado; apoio às empresas de base
tecnológica, às incubadoras de empresas de base tecnológica, ao
desenvolvimento de centros ou parques tecnológicos e às tecnópoles.
Todos esses meios podem gerar resultados positivos no processo
inovativo, restando às empresas descobrir quais meios mais se adéquam
a seus objetivos.

Na dimensão Padrão Setorial foram identificadas as
categorias de análise: Estrutura Organizacional e Padrão Concorrencial.
A Figura 2 ilustra as relações encontradas na análise de conteúdo.
Figura 22 – Dimensão Padrão Setorial e as categorias Estrutura

Organizacional e Padrão Concorrencial (Empresa Gama)
Considerando dimensão Padrão Setorial da empresa Gama, a

Estrutura Organizacional apresentou características de evolução ao
longo do tempo. A empresa Gama iniciou suas atividades no ano de
1977 com atuação na área de tecnologia. Até o ano de 1981 a empresa
apresentava produtos originários de engenheiros iniciantes. Sua primeira
adaptação orientada ao segmento de telecomunicações ocorreu no ano
de 1983 com a criação de um sistema de despertador telefônico
automático para a TELESC. Neste sistema, existia o serviço telefônico
134 de despertar, em que as pessoas agendavam o recebimento de uma
ligação telefônica para serem despertados, no entanto existiam
problemas nestes serviços que demandavam um volume grande de
pessoas para atender as ligações. Tal problema culminou na criação de
um dispositivo, a partir de uma solução demandada pela Teslesc, que
programava o despertar. Este dispositivo foi utilizado em todo o Brasil,
sendo modificado posteriormente para o número 102.
Considerando a pressão originada pelo governo, na
privatização do setor de telecomunicações no Brasil, a empresa
necessitou modificar sua orientação de atuação para a área de
informática. A privatização conduziu a uma demanda dos produtos na
área de informática, destinados a gerar competitividade e reduzir custos.
Tal fato foi necessário porque a empresa Gama havia sido criada no
segmento de Telecom, pois todo o sistema de estatais como Telebrás,
Telesc e Telepar eram clientes, tendo recebido suporte estrutural de
engenheiros elétricos da UFSC, como explica o Entrevistado 3:
A Gama nasceu por conta da Telesc, antiga

Telesc vamos dizer assim, além de todo o
segmento de Telecom forte, pela Telesc. [...] ela
só nasceu para atender a Teles porque a
federal (UFSC) deu um monte de engenheiro
elétrico de telecomunicação pra ela, senão ela
não tinha nascido, então qual a influência pra
Gama, o mercado local, e a mão de obra
qualificada que entrou e a competência que ela
tem. Depois, ela cresceu, cresceu, cresceu e
essa mão de obra local saiu da Telecom e veio
pro software. A primeira oportunidade que
apareceu para ela desenvolver software de
inteligência ela pegou. Por quê? Porque ela
(Gama) sabia que ela tinha mão de obra
qualificada pra abastecer (ENTREVISTADO
3).
A presença de mão-de-obra qualificada tornou-se um

elemento essencial para reconfiguração de atuação da empresa Gama,
que era composta por pessoas qualificadas, pela presença de um
mercado local, pelo momento de mudança do mercado e pelas
competências da empresa. Este conjunto de componentes presentes em
sua estrutura e a consequência do mercado foram fatores
impulsionadores para o desenvolvimento de novas capacidades. Esta
reconfiguração resultou na engenharia do produto como foco de atuação,
considerando o desenvolvimento do produto, implantação, configuração
e customização para duas áreas de atuação: a inteligência competitiva e
de mercado. A inteligência competitiva tornou-se foco de órgãos de
segurança nacional e, a inteligência de mercado voltado para
organizações privadas. A atuação anterior no setor de Telecom tornou-se
propulsor para impulsionar a estrutura atual da empresa, em engenharia
do produto.
A diferenciação dos produtos e/ou serviços da empresa Gama
apresentam relação com a categoria de análise Padrão Concorrencial,
relacionado também com a busca de especialização e de informação
para comportar sua atuação no mercado.
A privatização, ocorrida no início da década de 1990, criou
um ambiente de reinvenção da empresa Gama, que ao final de 1997
passou a atuar em três diferentes segmentos: inteligência em
dispositivos digitais, tecnologia da informação e Telecom. As condutas
identificadas pela empresa Gama as diferenciaram do sistema de
terceirização estabelecido.
O tempo médio de planejamento e desenvolvimento do
produto pela empresa Gama é de menos de três a seis meses para um
produto com inovação incremental e, dois anos para um produto de
inovação disruptiva ou radical. Este fator é destacado pelo Entrevistado
3 em razão da velocidade que as informações são disponíveis aos
concorrentes quando se desenvolve um produto novo ou se o modifica.
Assim, estes prazos são fundamentais para desenvolver a ideia e lançar o
produto antes que um concorrente tenha acesso e consiga inserir no
mercado. Entre os três produtos inovadores: inteligência em dispositivos
digitais, tecnologia da informação e Telecom, a inteligência e o Telecom
apresentam um faturamento similar 42% e 44%. A tecnologia da
informação é considerada como um produto catalizador na venda dos
dois produtos principais, e apresenta um faturamento de cerca de 9%.
Ferraz; Kupfer; Haguenauer (1997) apontaram quatro
estratégias distintas no setor de software que são dependentes do setor
em que as empresas atuam: a) redução de custos; diferenciação;
inovação e responsividade. A responsividade, no caso da empresa Gama,
apresenta-se como a principal, pois a responsividade segundo os autores
citados é “a capacidade de resposta rápida e adequada às mudanças no
direcionamento dos negócios dos clientes e uma das principais
habilidades que uma organização de desenvolvimento ágil de software
deve possuir.”
A recorrência de prêmios vinculados a sustentabilidade está
relacionados a construção de sua estrutura sede seguindo-se os conceitos
de sustentabilidade, com o melhor aproveitamento de recursos naturais,
contendo: estação de tratamento de efluentes, células fotovoltaicas para
a produção de energia elétrica a partir da energia solar, aquecimento
solar de água, coleta e utilização da água das chuvas, telhados brancos,
além de muitos outros diferenciais.
A atuação e o posicionamento da empresa Gama é direcionada
para uma ampliação de mercado e a realização de P&D para sustentar
sua atual posição no mercado. Fica evidenciado que é uma atividade
habitual realizada pela empresa de desenvolver novas capacidades
dinâmicas, como uma forma de diferenciá-la das demais organizações e,
a partir disso, ampliar seu mercado de atuação. As certificações e
prêmios recebidos pela empresa Gama refletem sua dinâmica de atuação
em conformidade com as exigências no seu segmento, o que coaduna
com a adoção de condutas em conformidade com os padrões exigidos no
ambiente externo.
As rotinas e práticas referentes a Capacidade Absortiva

consistem na aquisição, assimilação, transformação e exploração de
conhecimentos, informações, formação de mão-de-obra,
comprometimento, incentivo à qualificação e a gestão do conhecimento.
Expõe-se a Figura 24 com a dimensão Capacidade Absortiva e a
categoria de análise Aquisição.

Aquisição (Empresa Gama)
A empresa Gama institui um ambiente cooperativo em que os

colaboradores são incentivados à se desenvolverem no cargo e na
empresa, culminando na produção do conhecimento e na aprendizagem.
O conhecimento anterior na atuação dentro do setor de Telecom foi
considerado um pilar para a criação de novas habilidades,
reconfiguradas pela presença de colaboradores que atuaram no antigo
foco (Telecom) e que ainda atuam na organização.
A presença de um setor de P&D contribui para a capacidade
absortiva da organização. Já está imbuída na cultura organizacional
estudar o setor, as oportunidades e desenvolver a empresa dentro deste
cenário, buscando inovar. Assim o processo de aquisição, na prática
diária de buscar soluções para possíveis problemas organizacionais
amplia as oportunidades que a empresa poderá operar no futuro.
Dentro do setor de P&D, os colaboradores são incentivados à
realizar pesquisas em bases de dados de periódicos internacionais a fim
de identificar a tecnologia que está sendo cientificamente estudada no
momento. Nesta rotina, a equipe pesquisa em bases de dados como
Elsevier, Scopus, Science Direct e Thompson Reuters, como uma forma
de achar soluções para os problemas das organizações. Sobre isso, o
Entrevistado 3 salienta que o indivíduo que realiza tal pesquisa
necessita:
“vê qual é a tecnologia, faz o gap de análise,

achou isso capacita a turma que vai fazer
pelo que tu achou. Então a turma de P&D
tem que saber pesquisar. A turma que
desenvolve a inovação tem que saber a
tecnologia que essa turma que pesquisou
descobriu”. (ENTREVISTADO 3).
No processo de aquisição a equipe que realiza tal pesquisa

compõe a tecnologia base da empresa Gama que compreende a
linguagem de programação, banco de dados, os projetos de placa, os
firmware e chip de computador. Além disso, outros meios de aquisição
são por meio de eventos, feiras, palestras, consultorias, sendo este
também fomentado pelos treinamentos oferecidos pela empresa. A
qualificação dos colaboradores ocorre, de maneira geral, nas áreas:
gerencial, na modelagem de negócios e vinculados ao sistema de
informação. Cerca de 60 a 70% das bolsas de estudos são pagas pela
empresa Gama quando a graduação ou a pós-graduação está vinculada à
área de atuação. Cerca de 70% dos colaboradores possuem curso
superior. Para a qualificação relacionada à realização de cursos no
stricto sensu, como mestrado e doutorado, o incentivo da empresa se
vincula a ceder o colaborador nos dias em que ele possui atividades, sem
realizar descontos no salário. Fica claro que o incentivo realizado pela
empresa deve ser recíproco entre o colaborador e a empresa. Assim, o
estímulo é realizado e em troca, a empresa espera receber o
comprometimento, o compartilhamento e aplicação dos conhecimentos
adquiridos fora, na empresa. Essa é a forma que a empresa transforma o
conhecimento adquirido pelos funcionários em algum retorno para a
empresa.
Nonaka; Takeushi (1995) afirmam que a aprendizagem
organizacional ocorre principalmente por meio dos modos de conversão
do conhecimento, que são socialização, externalização, combinação e
internalização. Nesse sentido, esse processo de compartilhamento de
experiências de modo tácito (socialização), articulado para gerar
conhecimentos específicos (externalização) e que posteriormente é
redescutido entre as equipes por meios de documentos formais
(combinação), até que vire um aprendizado para todos (internalização) é
um processo estimulado pela empresa Gama.
A interação é estimulada de maneira multidisciplinar, assim
dois colaboradores diferentes, são orientados a trabalharem em conjunto
e a interagirem, como uma forma de estimular as comunidades de
prática. Esta forma de trabalho possibilita com que visões diferentes
acerca de um mesmo problema possam ser debatidas e pensadas nos
mais variados contextos. O ambiente de interação é criado para que
diferentes áreas possam se conversar e trocar conhecimento, também em
momentos dedicados à distração, como exemplifica o Entrevistado 3:
“Botando pessoas de áreas diferentes, de

disciplinas diferentes, trabalhando nos mesmos
projetos [...] A ideia é fomentar que as pessoas
se falem, quanto mais elas se falarem sobre o
dia a dia, todo o trabalho que elas fazem, mais
a interação acontecerá.. [...] essa é a troca que
existe de conhecimento né...às vezes eles
comentam...porque muito do conhecimento em
uma indústria ele não é científico, né...a
ciência vem pra despertar, pra iluminar o
desenvolvimento tecnológico...a conversa do
dia a dia numa empresa como a nossa é mais
do que tu fez no dia a dia, como se faz pra
resolver isso, como que tu fez essa função aqui,
e coisa do gênero...como é que ta lá o curso”
(ENTREVISTADO 3).
Estes ambientes criados pela empresa a partir da interação

natural entre os colaboradores permitem que um conhecimento inerente
ao indivíduo e não científico seja trocado entre eles, em laços de
interação que ocorrem de forma natural. Fica evidenciado que objetivo
da empresa Gama em propor este tipo situação é de despertar um
espírito de compartilhar informações que se originam da prática, em
conversas sobre a prática diária de cada indivíduo e de maneira
informal, como um meio para discutir sobre a solução de problemas,
como foi o processo de solução, os cursos realizados, novas tecnologias
e instigar os colaboradores a se interessarem mais com as atividades
diárias, que eles busquem novos conhecimentos e aprimoramentos com
base neste tipo de interação. O processo de exploração do conhecimento
tanto na forma tácita, como na forma explícita. Como destacado pelo
Entrevistado 3:
“então essa troca é o que acontece...e a gente
colocando as pessoas pra trabalhar junto, elas
vão interagindo...é o mecanismo de autodefesa
da empresa. Eu, algumas áreas, a minha área,
eu trabalho exigindo que a pessoa faça uma
apresentação, ciclos de apresentações do curso
que ela fez. Então ela se prepara, aí eu chamo
toda a área e ela apresenta os resultados do
curso, o que ela viu, como é que funciona e
coisas do gênero e os colegas perguntam”
(ENTREVISTADO 3).
A gestão do conhecimento é realizada pela empresa Gama

com ênfase no compartilhamento das informações, buscando fortalecer a
interação entre os colaboradores. Assim, os colaboradores são
incentivados a desenvolverem suas competências, pois o que se busca
no desenvolvimento das habilidades pessoais é gerar conhecimento e
que este seja aplicado à organização. A partir dos elementos
identificados na afirmação do Entrevistado 3, é evidenciado como o
conhecimento é utilizado nas rotinas diárias da organização como forma
de criar capacidades inerentes à empresa Gama, e que contribuem para a
geração das capacidades dinâmicas.
Ao estimular as comunidades de prática, o conhecimento pode
ser articulado e transferido entre os colaboradores, e por meio da
interação, este conhecimento pode ser modificado e adaptado,
contribuindo para a capacidade de absorção da empresa.
A Capacidade de Adaptabilidade, apresentada na Figura 24, é

representada pela categoria de análise Dinâmica Institucional. Esta
categoria se relaciona às condutas realizadas pela empresa Gama, que
contribuem para que se adapte às mudanças do mercado e obtenha
vantagens, traduzidas no desenvolvimento de capacidades dinâmicas. A
Figura 25 apresenta a dimensão Capacidade de Adaptabilidade e a
categoria de análise Dinâmica Institucional.

Análise Dinâmica Institucional (Empresa Gama)
A adaptação do setor de telecomunicações – realizada a partir

de pressões do governo para privatização - para a área de engenharia do
produto pode ser analisada como uma das principais ações que explicam
sua capacidade de adaptação. Nesse sentido, os aspectos contextuais
como as mudanças político-econômicas foram determinantes para a
empresa adotar uma postura de adaptabilidade reativa.
As pressões exercidas pelo mercado ocorreram no sentido de
saturação do setor de telecomunicações, que também orientaram a
mudança de conduta e posicionamento competitivo; nesse caso, os
aspectos históricos favoreceram a empresa a buscar meios de
sobrevivência em meio às adversidades. Situação similar também ocorre
quando o contexto envolve o impacto da universidade, que ao dispor de
mais mão-de-obra direcionada a área de ciências da computação e
sistemas de informação, motivou a empresa Gama a atuar no setor com
mão-de-obra disponível.
Embora o momento de inflexão na economia brasileira,
decorrente da crise econômica, tenha causado impacto na empresa
Gama, ela continua a realizar investimentos na área de P&D, no entanto
em menor intensidade. Isso têm conduzido à uma reconfiguração de
suas atividades, a fim de não sobrecarregar sua estrutura (por exemplo,
redução dos investimentos, das despesas, dos licenciamentos, das
vendas e a tecnologia torna-se obsoleta). Tal comportamento durante o
período de crise é sustentado pelo diferencial de seus produtos
oferecidos em inteligência em dispositivos digitais, tecnologia da
informação e Telecom.
As categorias de análise relacionadas à dimensão Capacidade

de Inovação identificadas na empresa Gama são: Avanços
Tecnológicos, Recursos Facilitadores da Inovação e Resultado das
Inovações. É apresentada na Figura 26 a dimensão Capacidade de
inovação e as categorias de análise: Avanços tecnológicos, Recursos
Facilitadores e Resultados das Inovações.

Inovações (Empresa Gama)
Os avanços tecnológicos consistem em procedimentos

inovativos realizados a atender às demandas dos clientes e a oferecer um
produto e/ou serviço diferentes do que a concorrência pode oferecer. O
aprendizado ao longo do tempo contribuiu para a ampliação do mercado
de participação e para criar um ambiente corporativo com ênfase na
busca de informações, na multidisciplinaridade e no desenvolvimento da
equipe de P&D, esta última considerada essencial para identificar
possíveis produtos e/ou serviços a serem demandados pelo mercado. A
presença destes elementos em conjunto criou uma arena propulsora para
o desenvolvimento da empresa Gama, gerenciada com ênfase no
acúmulo do conhecimento para o desenvolvimento tecnológico e a
inovação.
Nelson e Winter (2006) afirmam que as rotinas devem ser
monitoradas e selecionadas. A seleção da rotina mais apropriada a cada
organização deve ser feita considerando-se a base de conhecimento
interno e o nível de solução de problemas que ela é capaz de trazer. Em
resumo, as ações (rotinas) podem ser mantidas na organização através
de: (i) memória dos atores individuais; (ii) linguagem compartilhada
localmente; (iii) artefatos físicos; (iv) práticas organizacionais, que é a
memória da organização; e (v) linguagem partilhada globalmente.
(NELSON; WINTER, 2006)
Estes elementos também se tornaram recursos facilitadores
da inovação, principalmente porque foi criada uma cultura corporativa
e individual com ênfase na multidisciplinaridade da equipe de pesquisa
de P&D. Isto contribuiu para que a organização e os indivíduos
presentes nela se desenvolvessem. Tal fato foi impulsionado pela ênfase
na carreira dos funcionários, em seu comprometimento com o
crescimento da organização, na confiança entre a empresa e os
colaboradores e no desenvolvimento de competências dos
colaboradores, como é salientado pelo Entrevistado 3: “a gente procura
incentivar as pessoas, a gente não desenvolve competências para a
Gama, a gente quer que a pessoa desenvolva as suas competências”.
Para Lam, (1998) o conhecimento da empresa pode ser
analisado sob duas dimensões. Estas duas dimensões dão origem a
quatro formas diferentes de conhecimento organizacional: Embrained
Knowledge (conhecimento padronizado), Embodied Knowledge
(conhecimento incorporado), Encoded Knowledge (conhecimento
codificado) e Embedded Knowledge (conhecimento enraizado).
Assim, a empresa Gama explora os diversos tipos de
conhecimento, tanto aproveitando o conhecimento existente na empresa,
quanto o conhecimento buscado no ambiente externo. Esses
conhecimentos tanto via formal quanto por informal.
Isso sugere que se o conhecimento buscado pelo colaborador
está relacionado ao desenvolvimento de alguma competência, ele poderá
solicitar um curso ao departamento especializado, a empresa avalia a
importância e realiza o financiamento à ele. Posteriormente a realização
deste curso, em comunidades de práticas, os colaboradores são
estimulados à interagirem, trocarem informações e experiência nas
atividades realizadas inerentes a área em que atuam.
Os recursos facilitadores da inovação consistem em
características com ênfase na comunicação e interação entre os
colaboradores, na presença de uma equipe especializada que realiza
constantemente pesquisas e buscas novas tecnologias e mercados, que é
sustentada por um vínculo baseado na confiança e comprometimento do
colaborador a partir de recompensas realizadas pela empresa Gama e,
pela interação com outros órgãos que contribuem para disseminar o
conhecimento, como a universidade. Sobre isso o Entrevistado 3
complementa:
“Se eu fizer um bom produto e a universidade

tem um papel importante nisso; se vier um
pessoal competente, eu consigo desenvolver um
bom produto. Pode não ser inovador se não
tiver muita P&D. Se tiver P&D pode ser uma
coisa mais inovadora, senão não. Mas é assim
é que nasce”. (ENTREVISTADO 3).
Os resultados das inovações, como avanços que ocorreram

ao longo do tempo pela empresa Gama se relacionaram a área de P&D,
consistiram na criação de produtos inovadores, no sentido de inovação
incremental e inovação disruptiva ou radical. Embora o Entrevistado 3
tenha salientado que “o cliente, normalmente, quer algo que melhore o
que ele já tem, ele não pensa em algo disruptivo” quando a empresa
Gama mudou seu foco de atuação da área de telecomunicações para a
área de inteligência em tecnologia da informação, ela começou a atuar
em um mercado da qual foi uma das primeiras empresas do Brasil a
ingressar, já desenvolvendo produtos e/ou serviços destinados a um
segmento do mercado pouco explorado. Sobre isso, o Entrevistado 3
salienta “Eu entendo inovação disruptiva quando você fica em oceano
azul pelo menos um ano. Se você entrar no mercado que é um oceano
azul e não tem ninguém aqui um ano...puxa! Então você está muito à
frente dos outros”. A visão do contexto externo dos gestores e a forma
de atuação com os colaboradores no contexto dinâmico do mercado,
com direcionamentos para busca constante de novas informações e
pesquisas em bases de dados para conhecer novas tecnologias, aliado a
presença de uma equipe especializada, contribui para a capacidade de
inovação da empresa Gama.
5.2.3.6 Análise geral da Empresa Gama
A empresa Gama apresentou, ao longo de sua trajetória de

atuação, uma estrutura integrada em categorias de análise que se
vinculam a diferentes dimensões. Isso sugere que na prática, o
desenvolvimento das capacidades da organização é orientado para uma
estrutura integrada e relacional. Ficou evidenciado que uma mudança
contextual se configurou como um importante marco na empresa Gama,
estimulando a atuação em um novo mercado, com ênfase na
especialização e inovação. A partir disso, todas as suas condutas
seguintes tornaram-se orientadoras para o desenvolvimento de
habilidades e de reconfiguração da atuação, que contribuíram para a
criação de capacidades dinâmicas, conforme ilustrado na Figura 26.
Figura 26 – Estrutura Integrada das Dimensões e Categorias de Análise (Empresa Gama)
A forte atuação no cenário brasileiro e a busca pela inserção
internacional foi possibilitada também pela presença de uma equipe de
P&D, bem como, de profissionais com experiência e formação na área.
Foram identificadas características que refletem as cinco categorias de
análise identificadas na literatura: Sistema de Inovação, Padrão Setorial,
Capacidade de Adaptabilidade, Capacidade Absortiva e Capacidade de
Inovação. Todas as categorias apresentaram relações entre si e, em
conjunto, estabelecem um ambiente propício para o desenvolvimento de
novos produtos e/ou serviços e da inovação.
Diante das categorias de análise identificadas, a atuação
dentro de um Sistema de Inovação e de um Padrão Setorial, bem como a
capacidade de absorção do conhecimento e a capacidade de
adaptabilidade contribuíram para a formação da capacidade de inovação
da empresa Gama. A articulação e a forma de gestão adotada
contribuíram para que uma ameaça inicial às suas atividades se tornasse
o elemento propulsor para o seu desenvolvimento.
5.2.4 Análise de Conteúdo da Empresa Delta
O Sistema de Inovação da empresa Delta é formado pelas

relações estabelecidas entre entidades como fornecedores, governo,
cultura e interações, visualizadas na Figura 1. Um sistema de inovação
compreende a um conjunto de elementos que causam efeito a nível
macroeconômico nas condutas em conformidade com padrões
estabelecidos, como forma de desenvolver competências que contribuem
para um desempenho superior nas atividades da empresa. Embora estas
condutas possam ser orientadas também para a resistência, foram
identificadas condutas em conformidade aos padrões estabelecidos pelo
sistema de inovação. A abrangência deste sistema envolve a
interferência de fornecedores locais nas atividades da empresa, nas
ações promovidas pelo governo como forma de desenvolvimento do
setor e que exercem determinado impacto, no efeito causado pela cultura
da população e da proximidade com empresas que atuam no mesmo
segmento. Tais entidades apresentam determinado tipo de efeito nas
empresas, regulamentando seu comportamento.
A Figura 27 ilustra a análise de conteúdo da Empresa Delta,
sobre a dimensão Sistema de Inovação e as categorias de análise:
Fornecedores, Governo, Cultura e Interações.
Figura 26 – Dimensão Sistema de Inovação e as Categorias de

Fornecedores, Governo, Cultura e Interações (Empresa Delta)
Ficou evidenciado na análise do Entrevistado 4 que o sistema

de inovação, quando representado pelos fornecedores, apresenta impacto
superficial na empresa Delta. Embora não tenha sido tão explicitado
pelo entrevistado, ficou claro que o pouco efeito causado pelos
fornecedores é decorrente da atual posição estratégica de expansão da
empresa no mercado, ao ser composta em sua estrutura por um grupo de
empresas complementares em suas atividades. Ao longo do tempo, a
forma de gerenciamento e atuação da Delta permitiu que a empresa
criasse um espaço para o desenvolvimento de novas empresas que
atendessem suas necessidades, o que conduziu a criação de grupos
estratégicos vinculados ao CNPJ da empresa Delta, complementando
suas atividades.
O Sistema de Inovação também evidenciou iniciativas dos
gestores da empresa Delta na busca de incentivos em linhas de
financiamentos promovidas pelo governo, orientadas à promoção do
setor de tecnologia. Uma das formas de se desenvolver consistiu no uso
de recursos do Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES) para
construção de sua estrutura física principal, que atualmente a empresa
está instalada. Outra linha de incentivo governamental adotada foi o
ProSoft, que destina recursos para empresas para promover a área de
P&D. O papel do governo nas atividades da empresa Delta se mostram
presentes por meio da fala do Entrevistado 4: “[...] o prédio foi feito
com recursos do BNDES, a gente tem também outras linhas de
financiamento do BNDES, o ProSoft, para o desenvolvimento da P&D
da Delta.
Por meio de análise documental, verificou-se que a Delta
realizou um financiamento no BNDES, em 2105, no valor de R&
14.822.000,00 com uma carência de 24 meses, prazo de amortização de
48 meses e custo correspondente a Taxa de Juros de Longo Prazo
(TJLP) + 1,1% ao ano para investimentos em P&D, marketing,
comercialização, treinamento, qualidade e infraestrutura.
A exploração de linhas de incentivo também se estendeu para
recursos do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e
Tecnológico (CNPQ), no programa de Formação de Recursos Humanos
em Áreas Estratégicas (RHAE), conforme afirma o Entrevistado 4:
No passado a gente teve uma experiência com

o CNPQ utilizando o pesquisador RHAE, [...]
só que hoje tá [...] tendo uma experiência com
o Inova Talentos, que ainda não se concretizou,
que também é com o CNPQ, com o
pesquisador RHAE, mas daí pago pela empresa
[...] a gente tem a Lei do Bem. O maior
benefício, digamos assim, no P&D da Delta
vem da Lei do Bem e das linhas de
financiamento do BNDES.
. Este programa, RHAE consiste em inserir pesquisadores, ao

nível de mestrado e doutorado, para atuarem nas áreas de P&D de
empresas, como forma de desenvolver o potencial tecnológico. Nesse
sentido, o programa proporcionou à empresa dar formação a nível de
mestrado para alguns funcionários da empresa, auxiliando assim na
qualificação da mesma. Outro benefício concedido pelo governo se
vincula à Lei do Bem, destinada à concessão de benefícios fiscais e a
financiamentos relacionados à pesquisa, desenvolvimento e inovação.
“Só para exemplificar, a empresa recebeu incentivos fiscais (Descontos
no IRPJ e CSSL) de R$ 2,9 milhões com referência ano base de 2014.
Além disso, a pesquisa sobre comandos de reconhecimento de voz em
soluções corporativas, o mais novo produto da empresa, foi realizada
com o apoio da Lei do Bem”.
As condutas adotadas pela empresa Delta, em buscar a
concessão de tais linhas de financiamento e benefícios concedidos pelo
governo, a partir da atuação no Sistema de Inovação, tornam-se
propulsoras no desenvolvimento de atividades de P&D de tecnologias e
capacidades organizacionais, sendo essenciais na criação de capacidades
dinâmicas. A concessão do financiamento em relação ao BNDES
tornou-se uma importante fonte na criação da estrutura física, como
suporte na realização das atividades realizadas. Em adição, as linhas de
financiamento relacionadas ao desenvolvimento científico e tecnológico
disponível, criaram um ambiente propício para o desenvolvimento de
novas tecnologias, principalmente ao se considerar que a empresa
também atuou no sentido de buscar suporte de profissionais, com
mestrado e doutorado em áreas de tecnologia, ao empregar o programa
RHAE. Tais iniciativas contribuem para que o efeito ao nível
macroeconômico desenvolva a empresa e a faça buscar melhores
resultados no seu setor de atuação.
Com relação à cultura organizacional da empresa, esta vem
enfrentando dificuldades em trabalhar com multisites das diversas
unidades de negócios que a empresa possui, dadas as barreiras de poder
e da má comunicação com todas as áreas da empresa. Como dia o
Entrevistado 4:
“...a gente [...] vem enfrentando desafios, o

desafio cultural que a gente vem enfrentando é
o de trabalhar em multisites, então isso é uma
realidade e aí a gente vê [...] as barreiras de
poder, [...] má comunicação com todas as
áreas da empresa e aí a gente lembra, e as
filiais vão participar? Então, essa é uma
preocupação, o fato dela estar se
transformando numa empresa multisite”.
Embora a cultura local possa ter influência do de certo modo o

comportamento de inovação mais fechada na empresa, a questão cultural
organizacional está no intermédio entre o coletivismo e o
individualismo, pouco mais próximo do coletivismo. Tal
comportamento se reflete em razão de haver uma certa distância do
poder dentro das lideranças organizacionais, mas também em adotar um
comportamento de equipes multifuncionais que envolvem as empresas
filiais que fazem parte da empresa Delta.
Outra forma de expressar a atuação da empresa Delta no
sistema de inovação refere-se à realização de parcerias com empresas
startups, principalmente da cidade de Florianópolis foi orientada por
esta cidade comportar um ecossistema favorável para estas instituições.
A parceria é realizada como uma forma de criar um espaço de trabalho
entre empreendedores para o desenvolvimento de projetos e programas.
As relações com as empresas startups são resultado de um programa
criado pela empresa denominado Inove Delta, que acompanha um
conjunto de dez empresas startups, destas, oito concluíram um programa
de acompanhamento e aceleração, tornando-se unidades de negócios
agregadas à empresa Delta.
As interações também são realizadas com grandes empresas,
como IBM, Microsoft, MicroStrategy e Dell, principalmente
relacionadas a troca de experiências em relação a tecnologia utilizada
pela empresa Delta e fornecida por estas corporações. As informações
também são compartilhadas com outras empresas do setor de software e
são principalmente orientadas para a discussão de novas metodologias a
serem desenvolvidas. É orientado pelo Entrevistado 4 que este
compartilhamento é mais efetivo quando é realizado com empresas que
não são concorrentes diretos da empresa. Um exemplo disso, analisado
por meio documental, foi o anúncio da aliança estratégica com a IBM
para a comercialização de sistemas de gestão empresarial em Cloud
Computing. Com a parceria, a Delta investe na ampliação da sua
participação nas pequenas e médias empresas com soluções que podem
ser hospedadas na nuvem privada.
Quando é voltado para as universidades, sua orientação
consiste na formação de mão-de-obra dos colaboradores, como a
concessão de bolsas, apoio e isenção de horas de trabalho. O
entrevistado relata como é a interação com as Universidades:
O acesso [...] ao conhecimento com [...] a

universidade [...] vem muito como formação de
mão-de-obra de funcionário. Então assim, [...]
tem um programa que apoia o funcionário com
bolsas de até 50% para que eles possam
estudar em universidades privadas. Em
universidades públicas também tem o apoio,
mas é com a isenção de horas de trabalho, se
ele precisar [...]”.
Para estreitar as relações com seus clientes, a Delta criou a

“Semana do Cliente”, um projeto que busca a inserção dos
colaboradores na rotina de trabalho dos clientes, demonstrando a
relevância de suas atividades para as empresas atendidas. O Entrevistado
4 descreveu como foi o evento esse ano (2016):
“[...] esse ano o evento da Semana do Cliente

foi em setembro e gestores da Mercedes-Benz,
Ajinomoto, Luft e mais algumas outras que não
me recordo agora deram palestras para nós
falando das suas experiências com a tecnologia
e o que eles necessitam em seus negócios. Foi
bastante interessante, por que a gente enxerga
muita coisa que aqui dentro não dá para
identificar e isso dá umas ideias boas [...]”
Essas interações ocorridas no sistema de inovação

possibilitam a existência de uma aproximação por meio da troca de
informação, conhecimento e aprendizado entre empreendedores ao
disporem de ideia inovadora, em conjunto com pesquisadores da
empresa Delta. Considerando que a própria estrutura criada pela
empresa, aliada aos benefícios recebidos pelo suporte governamental,
como o programa RHAE, oferecem suporte ao desenvolvimento de
startups, agregadas dentro das atividades da Delta. A interação permite
com que informações e conhecimentos sejam compartilhados, e
transformados em aprendizagem aos demais membros organizacionais,
traduzidos também em ações de melhoria para empresa. Esta visão
externa, de um sistema de inovação, possibilita a criação de novas
atividades, habilidades e capacidades, além de oferecer uma visão
externa do mercado de atuação e de tendências do mercado. Tudo isso,
em conjunto, contribui para a criação de um espaço compartilhado para
o desenvolvimento de capacidades dinâmicas na organização.
Tais ações da empresa Delta constituem uma estrutura
organizacional direcionada à interatividade entre diferentes esferas,
como governo, empresas e universidades. Cria-se então, um ambiente
propício para o desenvolvimento da inovação. Ao atuar no sistema de
inovação, o governo concede os benefícios e programas para que a
empresa possa se desenvolver, a universidade atua como condutora do
conhecimento ao dispor de profissionais que prestam auxílio para a
empresa e esta, atua na inserção do produto, resultado da interação entre
as esferas no mercado.
Ao dispor de características específicas ao setor de tecnologia

da informação, aliado às condutas realizadas ao longo do tempo, é
visível que a empresa Delta apresenta esforços inovativos em sua
estrutura organizacional. A Figura 28 apresenta a dimensão Padrão
Setorial bem como as categorias de análise identificadas: Estrutura
Organizacional e Padrão Concorrencial.
Figura 28 – Dimensão Padrão Setorial e as categorias de análise:

Estrutura Organizacional e Padrão Concorrencial (Empresa Delta)
Ao adotar condutas de conformidade ao sistema e a elevada

interatividade entre o governo e universidades, fica perceptível que a
estrutura organizacional da empresa possibilita tal envolvimento. Entre
os elementos que constituem a estrutura organizacional da empresa
Delta está a divisão das áreas da empresa e seus processos. Conforme
diz o entrevistado:
“[...] em termos de área, de inovação, a gente

tem uma área de gerencia de produto, [....] tem
uma área de pesquisa aplicada, e uma área de
gestão de produto. A de gestão de produto [...]
a gente trabalha com a gestão do produto para
gerar inovação. [...] a gente tem praticamente
para cada linha de produto[...] um gerente de
produto com uma equipe [...] de analistas de
negócio, desenvolvedores, arquitetos e tudo
mais, que são responsáveis por manter e
evoluir cada uma [...] daquelas linhas de
produto”.
Essa estrutura organizacional com equipes desenvolvedoras

para cada área de atuação permite à empresa focar nos diversos projetos
com o mesmo grau de importância. Além disso, a empresa desenvolveu
um sistema para flexibilização do trabalho, o chamado Home Office que
possui muitas implicações na legislação trabalhista. Esse software que
foi desenvolvido para a própria empresa acabou se transformando num
produto, dado o interesse de outras empresas, conforme diz o
Entrevistado 4:
“[...] as novas gerações de pessoas que vão
entrando no mercado de trabalho [...] elas
precisam ser gerenciadas de uma forma
diferente dos paradigmas de gestão de pessoas
de anos atrás [...] falando de home office, [...]
de flexibilizar, na legislação trabalhista, os
impactos da rede social, na gestão das
atividades do dia-a-dia das pessoas, é, o
feedback compartilhado, é, então esse tipo de
tecnologia de negócio a gente vem conseguindo
aplicar muito bem na nossa gestão, no software
de gestão de pessoas”.
Em sua região, a empresa Delta é uma das primeiras a

desenvolverem softwares de gestão. A iniciativa de constituição da
empresa, realizada pelo sócio fundador em 1988, ocorreu a partir da
necessidade de desenvolver softwares de gestão empresarial em
computadores pessoais para micro e pequenas empresas, como forma de
oferecer soluções em software de gestão de pessoas.
A experiência anterior do sócio fundador da empresa, que
trabalhava em uma empresa de computadores mainframes, foi
fundamental para a percepção da necessidade de criação de um novo
negócio em um mercado em potencial, sendo assim, a empresa Delta foi
criada. De forma complementar, também ingressou na empresa Delta o
segundo sócio, o qual apresentava amplo conhecimento na área
tecnológica e de desenvolvimento de softwares. Posteriormente, o
ingresso do terceiro sócio compatibilizou a linha de atuação da empresa,
ao orientar seus conhecimentos para a área comercial. Ao longo do
tempo, a atuação conjunta dos sócios e funcionários, principalmente
decorrentes da cultura de abertura às novas ideias, criou oportunidades
de funcionários apresentarem ideias. Tais iniciativas culminaram na
criação de novas empresas, sendo constituídos os grupos ao qual a
empresa Delta faz parte e agrega em sua estrutura seus colaboradores.
A primeira iniciativa de grupo estratégico criado na empresa
Delta consistiu na criação de uma nova empresa, direcionada a
promover sistemas integrados de gestão empresarial (ERP empresarial),
constituída por colaboradores da empresa Delta e seus sócios
fundadores. Em seguida, outras empresas foram criadas nas áreas de
acesso à segurança, desempenho, tecnologia da informação, entre outras.
Principalmente a partir do ano de 2010, com a construção da nova
estrutura física, foi iniciado um processo de expansão de novos negócios
por meio de aquisições de novas empresas. Entre estas aquisições, foi
adquirida uma empresa na área de logística para sistemas de
armazenagem de armazéns.
Em decorrência da representatividade de empresas startups, a
criação da sala de inovação possibilitou uma atuação mais próxima entre
as empresas, principalmente relacionada ao seu acompanhamento no
processo de desenvolvimento e aceleração. Tal forma de atuação
permitiu com que três empresas startups concluíssem o processo de
aceleração, tendo sido também incorporadas nas unidades de negócios
da empresa Delta. As startups incorporadas passaram a atuar em
diferentes segmentos, como forma de complementar as atividades da
empresa Delta.
A empresa também focaliza suas estratégias na universidade
corporativa, como forma de integrar as pessoas em diferentes setores.
Esta forma de gestão do conhecimento, orientada para a universidade
corporativa é decorrente da necessidade da empresa criar o seu próprio
produto (software). Tal estrutura da universidade corporativa é
desenvolvida de tal forma que dispõe de uma plataforma de ensino à
distância aos usuários, conforme ressalta o Entrevistado 4:
...a gente tem uma estrutura aí com a

plataforma EAD muito bem estruturada, aonde
todas as tecnologias e soluções e tudo que é de
conhecimento novo, tanto na parte tecnológica
e na parte de negócio, tanto para a parte, para
a equipe técnica como para a equipe
comercial, é gerenciada, é gerida pela
universidade corporativa (ENTREVISTADO 4).
A universidade corporativa tornou-se uma forma de

disseminação do conhecimento por meio de treinamentos e de
informação entre os colaboradores da empresa. Esta atuação condiz com
o acesso à informação aos colaboradores, na identificação de
possibilidades tecnológicas e na criação de espaço de interação entre
indivíduos de diferentes níveis de formação, como técnicos, graduados,
mestres e doutores. Esta iniciativa adotada pela empresa Delta cria um
cenário integrador dentro da organização, uma vez que o acesso ao
conhecimento é comum a todos, oferece mais recursos na criação de
futuras soluções tecnológicas, além de desenvolver a formação
individual. Estes elementos condizem com a formação de capacidades
específicas aos membros organizacionais, que podem vir a se tornar
dinâmicas e gerarem novos serviços oferecidos pela empresa Delta. Tais
ações possuem relação com a possibilidade de gerar inovações.
Neste cenário, a atuação conjunta das habilidades dos três
sócios na área de tecnologia e informação e área comercial foi
fundamental para o desenvolvimento da empresa. A interação com
empreendedores de empresas startups possibilita aliar conhecimentos
com a empresa, criando espaço de ampliação do mercado de atuação.
Em concordância, a universidade corporativa também tem
espaço integrador, possibilitando a interação e o desenvolvimento de
novas tecnologias. Fica claro que a estrutura organizacional da empresa
Delta é orientada para o desenvolvimento de capacidades individuais e
coletivas, facilitado pela interação entre startups e colaboradores ao
atuarem na universidade corporativa. Tudo isso reflete as características
dos sócios fundadores em atuarem no ambiente dinâmico, quando criam
novas empresas que complementam suas atividades e aceleram
empresas startups. Assim, a estrutura organizacional da empresa Delta é
orientada para o desenvolvimento das capacidades e à condução de
inovação.
Desde ano de 2007 a empresa Delta tem recebido
consecutivamente dez vezes o prêmio destaque em Tecnologia para
Recursos Humanos, até sua última edição realizada no ano de 2016. Em
2012, 2013 e 2012 a empresa recebeu o prêmio top 10 entre as PMEs
com Boas Práticas de Gestão de Pessoas e, em 2014 a empresa também
recebeu o mesmo prêmio ao se classificar entre as empresas top 25. Nos
anos de 2005, 2006, 2008, 2009, 2010 e 2011 recebeu o prêmio Top of
Mind de RH. Em 2015 recebeu o prêmio de Melhor Folha de Pagamento
do Brazil Retail Week. Em 2014 recebeu o prêmio Best Cloud services.
Entre 2010, 2013 e 2014 foi considerada uma das PMES que mais
crescem no Brasil. Desde 2006 até 2015 tem se classificado todos os
anos como top 200 maiores empresas de TI. Nos anos de 2007 e entre
2011 e 2015 tem se destacado como as 500 maiores empresas do Sul do
Brasil. Em 2010 e 2014 recebeu o prêmio Fornecedores de Confiança.
Em 2012, 2013 e 2015 recebeu o Prêmio Ser Humano da ABRH-SC. De
2012 a 2015 recebeu o prêmio Top of Mind. Em 2012 foi 76ª melhor
empresa de TI e Telecom para trabalhar e a nona empresa em percentual
de funcionários satisfeitos com as ações de capacitação e em 2013
classificou-se em quinto lugar entre as Melhores Empresas de médio
porte de SC para trabalhar.
No tocante ao Padrão de Concorrência expresso pela adoção
do posicionamento competitivo por diferenciação. Por meio de pesquisa
documental, verificou-se na primeira pesquisa elaborada sobre o
mercado de ERPs pelo portal ERP - site especializado no mercado
brasileiro de softwares de gestão – que a empresa Delta figura entre as
cinco empresas melhor posicionadas e que as multinacionais com
produtos para pequenas empresas não exercem influência no setor. Por
ser uma empresa brasileira, a Delta tem vantagem competitiva em
relação às multinacionais ao apresentar agilidade por conhecer em
profundidade questões que impactam nos negócios de seus clientes,
como as relacionadas à legislação nacional, bem como sua capilaridade.
Isso se deve à larga trajetória da empresa trabalhando sempre no mesmo
segmento o que lhe concede um expertise naquilo que desenvolve de
produtos e serviços.
Registra-se a orientação para ampliação de seu portfólio de
produtos no segmento de sistemas de gestão empresarial, voltado para
empresas de diferentes setores como: gestão de pessoas, produção,
financeiro, logística, segurança, entre outros. Sobre isso, o Entrevistado
4 salienta que a empresa tem “uma variedade de soluções que
conseguem atender diversos processos de negócio. Então essa é uma
forma que a gente tenta, digamos assim se blindar da concorrência. A
outra é pela própria forma da empresa trabalhar”.
Ainda com relação à pesquisa realizada pelo Portal ERP, esta
revelou que na área de distribuição e logística aparecem alguns players
de nicho e a Delta se destaca com uma participação relevante de 6,8%
também traz dados segmentados por setor da economia, o que revela a
força de alguns players por segmentos. Em agronegócio, se vê a maior
fragmentação, com 40% do mercado em mãos de “Outros”. Na área de
distribuição e logística aparecem alguns players de nicho e a Delta se
destaca com uma participação relevante: 6,8%. Ao falar a respeito da
pesquisa com o Entrevistado 4, o mesmo declara:
“A Delta oferece soluções flexíveis e confiáveis

que atendem os mais variados segmentos de
mercado, como agronegócio – em especial o
subsegmento cerealista –, varejo – em especial
os subsegmentos de eletromóveis e drogarias e
farmácias –, manufatura, serviços e logística.
Atuamos dessa forma porque acreditamos que
diversidade gera oportunidade”.
Em complemento a abrangência do mercado, a atuação da

área de P&D é forte no sentido de atender o maior número de segmentos
possíveis, oferecendo softwares de gestão empresarial. Por conta disso,
o trabalho desenvolvido na interação e compartilhamento de
conhecimento entre colaboradores tem sido enfatizado ao longo do
desenvolvimento de estratégias orientadas para a inovação de serviços,
além da atenção às possíveis tendências do mercado.
A atuação da empresa Delta em relação à dimensão Padrão
Setorial é orientada para o desenvolvimento de softwares de soluções
para empresas de diferentes setores. Uma forma de ampliar tal
participação culminou na criação de novas empresas a partir de
iniciativas e ideias dos colaboradores, na aceleração de novas empresas
e na criação de startups. Tudo isso contribui para que a empresa Delta
seja detentora do conhecimento e possa atuar em uma ampla rede de
negócios com unidades empresariais, além de fortalecer sua marca no
ambiente de atuação. Assim, fica perceptível que a interação é contínua
e as estratégias são orientadas para o desenvolvimento de novas
capacidades.
Assim novos segmentos de atuação foram adicionados: i)
telecomunicações no gerenciamento de telefonia celular e fixa, e no
gerenciamento de dados de empresas com linhas telefônicas; ii) no
segmento de comércio eletrônico, ao propor a emissão de cupom fiscal
em loja física por meio de aplicativo de celular; iii) no setor de
agronegócio, ao gerenciar o controle da plantação de determinada
commoditie em termos de quantidade plantada e custos de safra; iv) na
área de logística, ao propor um sistema de gestão empresarial que realiza
cálculos a partir de algoritmos matemáticos para encontrar a melhor
forma de carregar um caminhão, que utilize o espaço disponível na
carga da forma mais eficiente; v) na área financeira, uma startup que
atua na gestão de clientes inadimplentes e classifica os tipos de clientes
em diferentes faixas de inadimplência e; vi) na área de manutenção
industrial em criar um sistema de manutenção de máquinas eficientes,
no qual o software identifica a necessidade de manutenção das máquinas
informando a necessidade de troca de óleo, de peças, entre outros.
A diversidade de segmentos de atuação permite à empresa ter
mais flexibilidade e confiança em todas as áreas em que atua. Além
disso, a empresa investiu na Gestão de Relacionamento com os clientes,
na implantação de uma Segmentação por Valor em um projeto chamado
Produtividade (consiste em programas e projetos integrados,
desenvolvidos a partir do diagnóstico específico de cada cliente, que vão
desde a análise mercadológica até a formação de lideranças internas)
que proporcionou melhorias nas equipes e processos da empresa.
Diante disso, o padrão setorial também contribui para o
desenvolvimento das capacidades dinâmicas da empresa Delta que se
expressa no nível de competitividade com os mercados em que atua,
capacidade de diferenciação. Adicionalmente ficou evidente a existência
de uma série de prêmios vinculados a excelência na área de recursos
humanos e como uma das melhores empresas para se trabalhar.
As rotinas e práticas referentes à dimensão Capacidade

Absortiva realizada na empresa Delta são constituídas pela categoria de
análise já mencionadas. Essa dimensão é definida como um conjunto de
elementos internalizados, que capturam informação, conhecimento e
aprendizado de fora para ser absorvido pela empresa. Essa dimensão é
apresentada na Figura 29 a seguir.
Figura 29 – Dimensão Capacidade Absortiva e suas Categorias de

Análise (Empresa Delta)
A capacidade absortiva está presente desde a constituição da

empresa, quando habilidades foram integradas a partir de conhecimentos
complementares dos sócios em relação à experiência na atuação no setor
de software, conhecimento de tecnologia da informação e conhecimento
de mercado.
Esta complementaridade tornou-se base para a construção de
um comportamento organizacional orientado a criação e absorção de
conhecimento, tornando-o um processo recursivo orientado à rotina
diária da organização. Em decorrência disso, a empresa Delta apresenta
capacidade de absorção ao considerar todo o conjunto de atividades que
aliam conhecimentos e investimentos anteriores, com compromisso na
internalização e codificação deste conhecimento.
A Delta além de participar de feiras, eventos, palestras, também
faz uso de pesquisas em artigos científicos como também realiza
publicações em periódicos internacionais – “as revistas que nós
publicamos né: Sociedade Brasileira de Computação, e a IEEE
(Advancing Technology for Humanity) que é uma revista, é, um órgão
internacional aí na parte de tecnologia.”-, como forma de inserir a
empresa no “circuito” das pesquisas acadêmicas internacionais e com
isso adquirir informações antecipadas sobre as pesquisas que estão em
andamento.
Outra ação realizada ocorre a cada cinco anos quando um
estudo mais profundo é realizado da seguinte forma: “A cada 5 anos a
gente tem um trabalho um pouco mais profundo, [...] que é um trabalho
um pouco mais profundo que aí geralmente a gente conta com apoio de
consultorias para poder fazer essa análise competitiva, de inteligência
competitiva, um pouco mais profundo”.
Ao assimilar as ideias dos colaboradores e implementá-las na
criação de novas empresas complementares às atividades da empresa, a
Delta apresenta características de capacidade de assimilação.
A conduta realizada em criar grupos complementares para
atender as necessidades da empresa, condiz com a necessidade de
implementar tal conhecimento no próprio grupo da empresa. Assim, o
entrevistado relata sobre esses grupos da seguinte forma:
O Inove Delta [...] é um programa de

aceleração de start up e no Inove Delta a gente
criou[...] alguns artefatos culturais, um deles
foi uma sala de inovação que fica no centro de
inovação da ACATE. [...] A sala é uma espécie
de espaço de co-working. [...] Entraram 10
startups no programa ao final concluíram 8
startups. 3 startups dessas receberam um
aporte maior e se tornaram, uma espécie de
unidade de negócios da Delta e 3 startups
receberam um aporte menor mas se tornaram
parceiros da Delta.
Esta atuação considera que o conhecimento dos colaboradores

é inserido dentro da própria organização, criando pouco espaço para, por
exemplo, algum colaborador criar uma empresa inovadora isolada e sem
vínculo com a empresa Delta. Esta forma de governança tornou-se
fundamental para fortalecer a empresa, que em razão de absorver tal
conhecimento, iniciou um processo de expansão de suas atividades
proporcionado pelo processo de transformação.
O conhecimento também foi fortalecido pela criação de
programas de inovação, como forma de ampliar a abertura as novas
ideias e desencadear processo de exploração. Tais programas consistem
em desenvolver o potencial intra-empreendedor de colaboradores, ao
possibilitar a atuação em equipe no desenvolvimento de uma nova ideia.
O Entrevistado 4 diz:
“...o colaborador [...] coloca sua ideia no site

da intranet, [...] passa por um processo de
avaliação que[...] inclui uma capacitação, [...]
aonde os colaboradores durante umas 30, 40
horas ficam em imersão, [....] criando modelo
de negócio, validando-os, testando-o,
preenchendo canvas e fazendo uma série de
atividades para que no final eles possam
apresentar esta ideia para um comitê que vai
escolher as melhores ideias a serem
desenvolvidas”
Sobre isso, a empresa Delta dispõe de 20% do horário de

trabalho dos colaboradores para desenvolvimento desta nova ideia ao
receber apoio em termos de recursos e de informação. Como
recompensa ao resultado da nova ideia gerada, os colaboradores
recebem gratificações nos resultados da empresa por um período de três
a quatro anos.
A cultura organizacional orientada para a busca de
informações e pela presença de uma equipe de P&D também é relevante
para aquisição do conhecimento. Ao dispor de uma equipe especializada
na área, é possível compreender as tendências do mercado e articular os
recursos organizacionais como forma de buscar suprir as demandas.
Também é facilitado pela existência do planejamento estratégico
colaborativo, que busca integrar diferentes áreas da empresa, isso inclui
a participação de fóruns na internet para discussão de tendências de
mercado promovidos aos colaboradores.
Nestes fóruns, o volume de informações é disseminado aos
colaboradores e aos líderes de cada área, como forma de discutir sobre
possíveis tendências. Em complemento, a realização de palestras em
áreas específicas com profissionais externas às organizações, que trazem
a visão de fora sobre assuntos discutidos dentro da Delta. A existência
de uma universidade corporativa neste cenário atua como condutor e
propulsor do conhecimento, uma vez que atua na formação dos
colaborados pela presença de uma estrutura de educação à distância.
Diante disse, o Entrevistado 4 explica:
“[...] gente tem uma estrutura aí com a

plataforma EAD muito bem estruturada, aonde
todas as tecnologias e soluções e tudo que é de
conhecimento novo, tanto na parte tecnológica
e na parte de negócio, tanto para a parte, para
a equipe técnica como para a equipe
comercial, é gerenciada, é gerida pela
universidade corporativa (ENTREVISTADO 4).
As informações e tendências de mercado identificadas pela

universidade corporativa, assim como, pelos canais como a equipe de P&D
e de programas de incentivo às novas ideias, de inovação e de aprendizagem
contribuem para a codificação do conhecimento e transação deste em
projetos de produtos, que também são incluídos no planejamento da
empresa a fim de articular as estratégias de crescimento para os próximos
anos. Os projetos são revisados e melhorados e é avaliado seu alinhamento
com as tendências do mercado, considerando o apoio de consultorias na
área tecnológica para avaliação do potencial competitivo dos projetos.
Outro fator que contribui para capacidade de absorção da
empresa Delta consiste no incentivo à qualificação dos colaboradores, como
pode ser evidenciado na expressão do entrevistado 4:
“[...] O acesso com o conhecimento de

universidade [...], a gente tem essa
preocupação também. A questão da
universidade ela vem muito como formação de
mão-de-obra de funcionário. [...] a equipe
técnica ela tem essa característica de ser muito
autodidata e eles acessam muito portais de
tecnologia, coisa e tal e aprendem e discutem
entre si, fóruns de discussão, este tipo de coisa
é uma fonte muito rica no que diz respeito a
parte de tecnologia mesmo”.
Esta iniciativa permite a qualificação na realização de cursos

técnicos, de graduação, de mestrado e de doutorado, realizados
principalmente nas duas áreas chave da organização: sistemas de
informação e ciências da computação. Em contrapartida, nas áreas de
gestão o incentivo ocorre na realização de algum tipo de especialização.
Este comportamento em fortalecer colaboradores e integrar formações
contribui para que o conhecimento seja gerado e fortalecido na
organização. Além disso, a própria formação da mão-de-obra na região
também contribui para a capacidade absortiva na empresa Delta,
principalmente em razão de existir universidades em que os cursos
sistemas de informação são fortes, como a FURB, UDESC, UFSC que
atuam na formação de cursos de graduação, lato sensu e stricto sensu.
Esta forma de organização do trabalho também contribui para a carreira
dos colaboradores que, de forma geral, sentem-se motivadas no
trabalho, tendo até colaboradores com tempo de atuação na empresa de
mais de 15 anos.
Diante do averiguado, a capacidade absortiva da empresa
Delta é orientada a partir de condutas de promoção do conhecimento,
pois rotinas organizacionais foram construídas ao logo do tempo de tal
forma que fomentasse a criação de um ambiente propício para a
inovação, traduzido a partir da interação entre habilidades dos
indivíduos e a estrutura que permite a interação em termos de recursos e
de volume de informação, contribuindo para a produção de capacidades
dinâmicas dentro da empresa Delta. Assim, a adoção de programas de
inovação é aquisição os colaboradores podem desenvolver suas ideias, a
qualificação de colaboradores na realização de cursos técnicos, de
graduação, de mestrado e de doutorado realizados principalmente nas
áreas chave da organização: sistemas de informação e ciências da
computação formam a capacidade de absorção da empresa. Existe um
complemento entre conhecimento dos membros individuais e a criação
de um ambiente propício para seu desenvolvimento e integração.

A dinâmica institucional da empresa Delta é orientada ao
comportamento interno. Embora aspectos culturais, contextuais e
históricos estejam relacionados, a atuação da empresa é orientada para a
criação de novas unidades de negócios e empresas que atendam
diferentes portfólios, como forma de atender as tendências do mercado e
ampliar o setor de atuação. Visualiza-se na Figura 3 ilustra a dimensão
Capacidade de Adaptabilidade e a categoria de análise: dinâmica
institucional.

Análise Dinâmica Institucional (Empresa Delta)

O impacto da concorrência, do setor de atuação, das
tendências de mercado e da crise econômica é suprimido em razão da
amplitude de atuação da empresa. Tal comportamento ficou evidente em
decorrência de diferentes estratégias adotadas desde a criação da
empresa, que culminaram em um menor impacto do ambiente
institucional na empresa. Assim, há uma cultura de interação,
compartilhamento de conhecimento e geração de novas ideias que criam
novos processos e novas empresas, como forma de dar suporte ao grupo
que a empresa Delta gerencia. A atuação neste sentido criou um espaço
de estabilidade em relação às pressões do ambiente no sentido da
concorrência e demandas do mercado. E esta estabilidade também
contribui para que as habilidades e competências sejam desenvolvidas e
gerem novas capacidades dinâmicas na empresa.
A Delta também realiza ações de busca por tendências para
realizar uma capacidade proativa de adaptabilidade. A primeira diz
respeito ao planejamento estratégico da própria empresa que em um
esforço colaborativo realiza um roadmap (mapa estratégico de
desenvolvimento de produto de software) de produto e um portfólio de
projetos que vão nortear o desenvolvimento e as estratégias de
crescimento da empresa para os próximos anos. Esse processo funciona
da seguinte maneira, conforme diz o entrevistado:
“a gente monta um conjunto de palestras,

também com profissionais que tenham relação
com aquelas tendências que a gente
identificou, junto com os colaboradores nas
discussões internas, para que eles possam
trazer uma visão de fora sobre aquilo que a
gente já vinha discutindo. E ao final disso a
gente gera um roadmap de produto e um
portfólio de projetos que vão nortear o
desenvolvimento e as estratégias de
crescimento da empresa para os próximos
anos”.
Segundo pesquisa da IDC (International Data Corporation), a

busca pelo aumento dos lucros e pela diferenciação frente à
concorrência tem levado as empresas a investirem mais em Mídias
Sociais e Experiência do Usuário (CX), além do Cloud Computing. A
pesquisa afirma que, em 2016, uma em cada quatro empresas já terão
dado início a projetos nesse foco. Nesse sentido, a Delta já desenvolve
produtos nesse segmento e isso dá vantagem competitiva para a empresa
que consolida uma carteira de clientes em segmentos que ainda são
principiantes ou de tendência.
Diferentes iniciativas vinculadas à dimensão Capacidade de

Inovação foram identificas na empresa Delta, relacionadas às categorias
de análise. Em decorrência da existência de uma equipe de P&D
orientada às tendências do mercado, existe uma cultura de buscar se
antecipar a possíveis inovações, que ocorre pela participação em fóruns
interativos pela internet promovidos pela Delta, na existência de
universidade corporativa e na proposição de novas ideias aos
colaboradores. A Figura 31 ilustra as diversas relações encontradas.
Figura 31 – Dimensão Capacidade de Inovação e Categoria de Análise:

Inovações (Empresa Delta)
Em decorrência da existência de uma equipe de P&D

orientada às tendências do mercado, existe uma cultura de buscar se
antecipar a possíveis inovações, que ocorre pela participação em fóruns
interativos pela internet promovidos pela Delta, na existência de
universidade corporativa e na proposição de novas ideias aos
colaboradores.
Tais avanços tecnológicos contribuem para o
desenvolvimento das competências dos colaboradores. Estes avanços
também são decorrentes da criação de empresas startups, ao atuarem na
gestão de software empresarial em diferentes áreas de atuação,
ampliando o mercado e que também são considerados recursos que
facilitam a inovação. Como procedimentos inovativos adotados pela
empresa Delta, os programas de inovação tornaram-se importantes
avanços tecnológicos, permitindo a interação conjunta entre os setores e
a promoção de equipes a partir de suas características intra-
empreendedoras.
Os desafios de inovação e a criação de grupos de negócios
tornaram-se uma fonte estratégica para captar e desenvolver a inovação
ao possibilitar o desenvolvimento de novos modelos de negócios. Ao
desenvolver as ideias, a formalização de sua implementação a partir da
apresentação da ideia a um comitê específico, é o ambiente favorável
que codifica tal conhecimento gerado ao longo do tempo em um serviço
final. A participação efetiva dos colaboradores torna-se fundamental
para este processo, pois seu vínculo com a empresa não se justifica
apenas como um prestador de serviço, mas também é ampliada a busca
de um desenvolvimento profissional que pode se estender a
recompensas organizacionais e até na criação de empresas integradas em
grupos estratégicos. Diante de uma nova ideia, a empresa Delta cria um
espaço para implementação do projeto em um produto viável, ao dispor
também de uma equipe que atua em conjunto com o desenvolvimento da
ideia inicial. Sobre estes avanços tecnológicos, o Entrevistado 4
complementa:
... eles ganham uma equipe, uma equipe que

vai ser dedicada a trabalhar junto com eles. O
que a gente faz? A gente contrata aí dois
programadores, 2,3 programadores que ficam
apoiando essas pessoas no processo de
desenvolvimento desta ideia. Então eles
ganham um tempo e um pouco de mão de obra
pra poder fazer a ideia funcionar. Foi um
aprendizado nosso porque o primeiro desafio a
gente não tinha esse, essa equipe de apoio né
então era muito difícil com que as melhorias de
processo ou mesmo o desenvolvimento de um
novo produto acontecesse (ENTREVISTADO
4).
O ambiente para desenvolver as capacidades é criado ao

dispor de estrutura que suporte a execução da ideia inovadora proposta,
ao receber apoio de profissionais nas áreas de programação para atuarem
em conjunto com os colaboradores da Delta mesmo estando estes
também vinculados a área de tecnologia e programas stricto-sensu. É
possível identificar um alto grau no desenvolvimento tecnológico da
empresa Delta, aliados também a criação das Startups como forma de
buscar o desenvolvimento tecnológico, principalmente em razão de
serem empresas de alta intensidade tecnológica. Tais elementos também
são condizentes como recursos que facilitadores da inovação, uma vez
que o ambiente é vinculado e construído também pela capacidade de
absorção, tornando-se facilitadores da inovação.
Os resultados das inovações são facilitados pela existência
da estrutura integradora e das competências dos membros individuais. A
empresa Delta publica as pesquisas realizadas com seus colaboradores,
como uma forma de apresentar ao mercado e a sociedade em geral, os
resultados dos estudos e experimentos realizados por ela. Estas
pesquisas são publicadas em revistas de alto impacto, tanto nacionais,
como internacionais, entre elas, são citadas a revista Sociedade
Brasileira de Computação e a revista Advancing Technology for
Humanity. Esta última é um periódico vinculado a um órgão
internacional relacionado a área de tecnologia. Os produtos inovadores
são, em sua maioria, destinados aos diferentes segmentos a partir da
proposta de criação de softwares de gestão. A inovação proposta pela
empresa Delta é mais relacionada a inovação incremental, como forma
de desenvolver um software específico para segmentos particulares para
melhorar os processos, conforme argumenta o Entrevistado 4 “dentro da
área de software a gente tem principalmente software de gestão, criar
coisas novas é muito difícil. Porque a gente na verdade está sempre
tentando melhorar os processos organizacionais já existentes”. Tal
conduta inovativa tem contribuído para o desenvolvimento da empresa e
também para a articulação das capacidades presentes.
Diante disso, fica evidenciado que existe uma relação bilateral
muito próxima entre a capacidade de inovação e a capacidade absortiva
na empresa Delta. Características na dimensão capacidade absortiva,
estão vinculadas diretamente aos resultados das inovações propostas por
ela. Existe um esforço compartilhado para criar novos processos
organizacionais, ao ampliar o portfólio de produtos para diferentes
segmentos que ainda são carentes de tais desenvolvimentos.
Isso significa que toda a estrutura pessoal e física possui
orientação para o crescimento e a geração de novos conhecimentos,
sendo a orientação inovadora vinculada a interação entre membros
organizacionais, aos processos organizacionais e na elaboração e
implementação de estratégias na área de tecnologia. Estes elementos
tornam-se propulsoras no processo de criação das capacidades
dinâmicas. A inovação é resultado de elementos internos da empresa e
também de esforços interativos entre os colaboradores e membros
externos a partir de uma estrutura organizacional construída e adaptada
ao longo do tempo para facilitar cada vez mais tais vínculos.
5.2.4.6 Análise geral da Empresa Delta
A Figura 32 apresenta as relações entre dimensões, as

categorias e subcategorias da empresa Delta.
Figura 32 – Estrutura Integrada das Dimensões e Categorias de Análise (Empresa Delta)
Os processos construídos na empresa Delta apresentam
relações específicas e complementares entre as dimensões, as categorias
de análise e seus elementos constituintes. Existe uma cultura empresarial
muito orientada para o compartilhamento do conhecimento e a busca
contínua de informação. O conhecimento e o aprendizado são aliados às
formações dos membros individuais, com foco na área chave de atuação
da empresa, sistemas de informação e ciências da computação. Tais
esforços têm sido, ao longo do tempo, remodelados pelos sócios-
organizacionais, os quais também se complementaram a partir de
experiências e formação, fator este que também conduziu a empresa
Delta a criar um espaço de contínua especialização e desenvolvimento
de novos produtos. Uma forma peculiar é que todas as atividades são
orientadas para buscar a complementaridade entre os colaborados de
diferentes níveis, técnico, de graduação, de mestrado e doutorado,
direcionados ao desenvolvimento de novas capacidades orientadoras de
suas ações diárias. Fica evidente que o interesse e o apoio
organizacional para desenvolvimento de tais habilidades é decorrente da
intensidade em criação de programas, investimentos em P&D,
universidade corporativa e criação de incentivos aos colaboradores
como forma de desenvolvimento.
Desde a criação da empresa, algumas iniciativas realizadas
foram orientadas a criação de grupos estratégicos, aceleração de
empresas e criação de startups,como maneira de complementar as
atividades, desenvolver novas habilidades e capacidades dinâmicas.
Todas as iniciativas identificadas na empresa contribuem para a
formação dos colaboradores e para disseminar informação,
conhecimento e novas tendências de mercado. Há uma integração entre
todas as dimensões analisadas como condutoras no desenvolvimento das
capacidades dinâmicas, o que é visível na Figura 6, em termos de
conexões entre os elementos constituintes que formam as categorias de
análise e as dimensões. Desta forma, a inovação torna-se resultado da
integração entre os fatores internos da empresa e pelos processos
interativos estabelecidos pela empresa no ambiente de atuação. Assim,
em decorrência de características dinâmicas do setor de tecnologia e da
intensidade com que novas tecnologias surgem, as características da
empresa Delta exigem a criação de capacidades dinâmicas orientadas
para criação, disseminação e codificação de conhecimento em
conformidade com as tendências de mercado em termos tecnológicos.
5.2.5 Análise de Conteúdo da Empresa Ômega
Por meio da análise de conteúdo da entrevista realizada na

empresa Ômega, verificou-se que a dimensão Sistema de Inovação é
constituída pelas categorias analíticas Interações e Governo. Esta
dimensão apresenta o contexto maior dos relacionamentos estabelecidos
pela empresa, que impactam em seu desempenho inovador, conforme
apresentada na Figura 33.
Figura 33 – Dimensão Sistema de Inovação e as Categorias:

Fornecedores, Governo, Cultura e Interações (Empresa Ômega)
As interações estabelecidas pela Ômega e demais atores

dentro do sistema de inovação, ocorrem com orientação ao cliente,
sendo uma característica única da empresa. O comportamento em atuar
orientada ao cliente consiste na criação de segmentos específicos para
atender nichos diferentes de empresas, como a área de manufatura,
logística, jurídico, agroindustrial, entre outros. Dentro destes segmentos,
a empresa Ômega utiliza novidades do exterior e as adapta ao mercado
brasileiro, em concordância com as necessidades dos clientes,
oferecendo o serviço a um custo menor ao cliente, tornando-se assim,
um diferencial competitivo.
As parcerias com universidades são realizadas em menor
intensidade pela empresa. Por seu turno, dada a existência que a relação
da importância desta como instância qualificadora de trabalhadores e
não como vínculo interativo voltado ao desenvolvimento da pesquisa,
existe uma tendência em empresas privadas procurarem a Ômega para
estabelecerem vínculos de interação interessados em fazer um ajuste
entre seus softwares e os softwares da empresa Ômega. Estas parcerias
que ocorrem em razão da Ômega apresentar um volume grande de
clientes. Não há um interesse da Ômega em procurar parcerias pois não
se torna tão comum alguma empresa privada apresentar, por exemplo,
algum software que interesse a Ômega. Sobre isso, o Entrevistado 5
salienta:
eu vejo que a ÔMEGA não tem tanto histórico

de fazer parcerias[...]com universidades. [...]
tem muita gente que procura a ÔMEGA pra
fazer parceria porque a gente tem muitos
clientes [...], e isso abre um leque muito grande
pra essas empresas... tem várias empresas que
buscam muito isso...então eu acho que é por
isso que a ÔMEGA não procura tantas
parcerias, [...]...as parcerias é que vêm até
ela... (ENTREVISTADO 5).
Diante da procura realizada por outras empresas em

estabelecerem parceiras com a Ômega, sugere o atual estágio de
desenvolvimento em que a empresa se encontra, uma vez que ela já
comporta todo um sistema que não necessita agrupar competências com
outras empresas.
Este comportamento, de empresas buscarem parceria com a
Ômega, também é decorrente da empresa atuar no sistema de inovação
com fornecedores do exterior, assim, suas competências são aliadas às
novidades do contexto internacional. Sobre isso o Entrevistado 5
salienta: “a gente desenvolve usando linguagem Crud que é de fora,
utiliza ferramentas como TFS que é de controle de versão que é da
Microsoft, utiliza o Jira pra controle de workflow de chamadas, que
acredito são ferramentas corporativas de fora”. Esta forma de atuação
também condiz com a empresa Ômega apresentar em sua estrutura
segmentos de empresas que fornecem serviços a ela, fazendo com que
ela não sinta necessidade de aliar competências com outras empresas
privadas.
Ao estar imersa no sistema de inovação, as ações do governo
para promover as empresas de software estão vinculadas a conceder
incentivos para promover a área de tecnologia e desenvolvimento de um
país, e isso ocorre, quando empresas de softwares são beneficiadas.
Neste contexto, a empresa Ômega também recebeu benefícios
governamentais, com o apoio da Lei do Bem. Os recursos desta lei são
utilizados e gerenciados por uma área específica e esta lei oferece
retornos para a Ômega em torno de cinco a seis milhões de reais.
Os recursos da Lei do Bem foram utilizados a partir de
parceria estabelecida com uma entidade de classe para o
desenvolvimento de um software comercial, no entanto, a entidade ainda
não estava preparada para construção do software, acarretando em
dificuldades na área com o prazo de entrega final do produto e falhas em
seu desenvolvimento. Embora esta dificuldade tenha sido encontrada,
gerou um aprendizado para a Ômega em realizar parcerias com
entidades do sistema para a criação de softwares específicos.
Um fato peculiar que ficou claro no discurso do Entrevistado
5, é que muitas vezes as ações do governo também podem impor certas
pressões para a adoção de condutas de conformidade, como foi o caso
da imposição da criação de um projeto, o E-Social, que objetiva agrupar
as informações informadas sobre empregadas domésticas, na qual o
empregador poderá a partir de software realizar o registro, recolher o
FGTS e dispor de outras informações que facilita a relação de
empregados desta categoria. Embora tenha sido uma imposição do
governo há cerca de três anos, o programa E-Social, ainda não foi
implementado em decorrência do governo ainda não ter autorizado a
implementação dentro do sistema.
A relação da Ômega com seus clientes é contínua, pois ela
dispõe de várias equipes que acompanham o desenvolvimento dos
negócios dos clientes,com o intuito de poder gerar atualizações nos
produtos e serviços oferecidos. Além disso, alguns projetos são
desenvolvidos conjuntamente, conforme afirma o Entrevistado 5:
“[...]nós temos várias equipes que acompanham os negócios dos
clientes para fazer atualizações e propor novidades...mas temos muitos
clientes grandes que necessitam de equipes nossas direcionadas ao
negócio deles quando há mudanças...então vamos acompanhando o
mercado e os clientes para a gente não perder nada...(rsrsrs)”
A atuação da empresa Ômega dentro do Sistema de Inovação
contribui para que ela tenha acesso a diferentes camadas, tanto de
incentivos do governo, quando em realizar parcerias. Em decorrência da
Ômega apresentar uma posição de diferenciação favorável, tornando-a
uma empresa líder no segmento, há uma procura de diferentes empresas
em buscar parcerias, o que contribui para o desenvolvimento de novas
capacidades, conhecimentos e aprendizados. Tudo isso apresenta um
impacto positivo na Ômega, contribuindo para que dentro do sistema,
ela possa desenvolver capacidades dinâmicas.
A dimensão Padrão Setorial na empresa Ômega está vinculada

a realização de esforços inovativos ao dispor de produtos e/ou serviços
com orientação ao cliente. A Figura 34 ilustra a dimensão Padrão
Setorial e seus elementos constitutivos, orientadas pelas categorias de
análise Estrutura Organizacional e Padrão Concorrencial.
Figura 34 – Dimensão Padrão Setorial e as categorias de análise:

Estrutura Organizacional e Padrão Concorrencial (Empresa Ômega)

As condutas realizadas pela empresa que se assemelham as
empresas de um mesmo setor estão vinculadas a criação de uma
estrutura organizacional orientada para o crescimento e na busca do
diferencial tecnológico. Em decorrência disso o percurso histórico da
Ômega, refletido na criação de sua estrutura organizacional, foi ao longo
do tempo moldada em esforços inovativos para anteceder às
necessidades dos clientes. Tal atuação culminou desde a criação da
empresa, no ano de 1998, para criação de uma estrutura organizacional
composta por várias empresas, seguindo as tendências do setor de
tecnologia e para competirem com grandes empresas “Normalmente a
ÔMEGA tem essa característica sim, né...quando ela vê uma tecnologia
que interessa ela, né, ela acaba...se for uma empresa menor, né...ela
acaba adquirindo aquela empresa” (Entrevistado 5). Em complemento,
o Entrevistado 5 destaca:
... a gente via várias empresas que foram se

consolidando nos últimos cinco anos, todas
elas se transformando em ÔMEGA. Acredito
que pelo menos pro mercado ERP é uma
tendência você ter poucos players, poucas
empresas com mercados maiores até pra poder
concorrer com as grandes empresas
estrangeiras, né...no caso da SAP, Oracle e
tudo mais (ENTREVISTADO 5).
Tal forma de atuação também culminou na atuação da

empresa como holding de outras grandes empresas, que complementam
suas atividades. Isso permitiu que a Ômega tivesse o controle, por
exemplo, de uma grande empresa que trabalha em hardware na área de
impressora fiscal. A estrutura da empresa Ômega comporta ao todo
aproximadamente 9.000 colaboradores direcionados para diferentes
áreas, como atendimento, manutenção, desenvolvimento de produtos
para os clientes, área de inovação, entre outras.
Ao longo do tempo também houve mudança na estrutura da
Ômega em termos de especialização dos colaboradores. O que no final
da década de 1990 exigia a mudança na formação técnica dos
colaboradores em processamento de dados para formação especializada.
Tal necessidade tornou-se fundamental para o desenvolvimento de
novos conhecimentos e habilidades na empresa Ômega.
A empresa mantém em sua estrutura organizacional uma área
de inovação presente no Vale do Silício, composto por cerca de 10 a 15
pessoas trabalhando diretamente com o desenvolvimento de inovação.
Esta equipe é orientada a buscar as principais tendências na área de
tecnologia do mercado a partir de informações que existem pela
presença física no Vale do Silício, e a partir disso, inovações são
testadas. O entrevistado 5 destaca “Tem novidades que estão
acontecendo lá que a gente sempre está por dentro, né...o que eles estão
fazendo dentro dos processos de comunicação a gente fica sabendo [...]
a gente fica sabendo de forma instantânea”. E o papel desta equipe de
inovação é orientada para desenvolvimento de projetos e de novos
produtos, criando um espaço inovador e de aprendizagem entre esta
equipe de inovação presente no Vale do Silício.
A empresa Ômega dispõe de centros de desenvolvimentos
localizados nas cidades de Joinville, Porto Alegre, São Paulo, Rio de
Janeiro, Belo Horizonte, entre outros. E, os clientes em sua maioria
localizam-se no Brasil em todos os Estados, no entanto são mais
proeminentes em áreas de intensa atividade industrial como São Paulo,
Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná e Rio de Janeiro. A empresa
Ômega possui 15 filiais, 52 franquias, cinco mil canais de distribuição e
dez centros de desenvolvimento localizados no Brasil. Nos Estados
Unidos, México, China e Taiwan a Ômega possui sete filiais e cinco
centros de desenvolvimento. Para Rio de Janeiro e São Paulo o
atendimento da empresa é realizado principalmente vinculado a área de
logística. A empresa dispõe de produtos e/ou serviços que estão
presentes em 41 países.
Ao longo de sua trajetória de atuação, a Ômega tornou-se a
única empresa brasileira da área de tecnologia da informação na 20 a
posição na lista das 25 marcas mais valiosas de acordo com pesquisa da
Interbrand. Tornou-se a única companhia latino-americana com
plataforma tecnológica própria para desenvolver seus softwares e a
primeira empresa do setor de tecnologia da informação da América
Latina a fazer o Initial Public Offering (IPO) no Novo Mercado da
Bolsa de Valores de São Paulo, no ano de 2006.
A categoria de análise padrão concorrencial é orientada para
a diferenciação de softwares e serviços orientados aos clientes em quatro
principais linhas, além de oferecer plataformas cloud computing e
consultorias em negócios. Os produtos da empresa Ômega são voltados
para a área de recursos humanos, construção, manufatura na parte têxtil,
varejo e serviços, para a área de saúde em hospitais, que compreendem a
dez diferentes segmentos.
Além de criar produtos específicos para cada segmento de
clientes, a empresa consegue oferecer tais produtos a um custo menor do
que o que seria normalmente praticado dentro do segmento por outras
empresas. Tal forma de atuação e apresentação dos produtos e/ou
serviços a um custo menor é decorrente da empresa Ômega comportar
em sua estrutura de atuação um grupo de empresas que fazem parte da
Ômega e que são suas fornecedoras também, que por conseguinte,
prestam serviços a um preço menor.
Também ficou evidente que existe uma cultura orientada para
seguir tendências de mercado, facilitadas pela inserção da equipe de
inovação no Vale do Silício. A presença desta equipe de inovação no
Vale do Silício torna-se um elemento condutor e facilitador para a
criação do conhecimento e da aprendizagem organizacional. Torna-se
uma ferramenta que possibilita com que a empresa se antecipe sobre
potenciais tendências do mercado, ao mesmo tempo em que tem a
estrutura organizacional ideal para implementar potenciais projetos.
Esta atuação também se torna mais intensa pelo suporte que a
composição de empresas holdings e a presença de outras empresas em
sua estrutura. Tais características tornam-se fundamentais para o
desenvolvimento de capacidades dinâmicas na empresa, além de dispor
de um conjunto de elementos que convergem para seu desenvolvimento.
Esta forma de atuação dentro do padrão concorrencial contribui para o
crescimento da empresa Ômega como líder de médias e grandes
empresas, uma vez que as principais concorrentes brasileiras foram
incorporadas nela; assim, seus concorrentes diretos localizam-se no
exterior. Atualmente, ela é a maior empresa a desenvolver sistemas de
gestão integrada da América Latina. Foi evidenciado pelo Entrevistado 5
que os principais concorrentes são players internacionais como a
empresa alemã SAP e a Oracle.
A empresa Ômega dispõe de um grupo de trabalho
multidisciplinar que elabora um relato integrado como forma de
apresentar aos diferentes atores (e.g. acionistas, clientes, colaboradores,
fornecedores, sociedade entre outros) as ações realizadas pela empresa
em áreas específicas. Tal iniciativa foi realizada como uma forma de
mostrar à sociedade que o processo de desenvolvimento de uma
tecnologia e sua transformação em inovação é feita em conjunto,
incluindo a participação dos clientes e, adicionalmente, por meio de uma
estrutura de governança corporativa,vinculada à transparência de
princípios e ações realizadas pela empresa Ômega, que permeiam as
relações estabelecidas também com acionistas.
Na empresa Ômega a dimensão Capacidade Absortiva é

representada pelas categorias de análise já mencionadas. Nesta
dimensão e categoria remetem a capacidade da organização em ter
acesso ao conhecimento externo e extraí-lo de tal forma que sua
combinação com o conhecimento interno contribua para o
desenvolvimento de novas habilidades dentro da organização, conforme
a Figura 35.

Aquisição (Empresa Ômega)
Esta conduta fica muito evidente na empresa Ômega,

principalmente pelas ações realizadas por ela na busca do conhecimento
externo, da visão em se antecipar às tendências do mercado, que utiliza
como fator propulsor para todos os tipos de condutas sua orientação para
o cliente.
Assim a capacidade de absorção ocorre pela aquisição de
conhecimento ao apresentar a equipe de inovação no Vale do Silício, ao
apresentar uma equipe especializada imersa em um ambiente de extrema
dinamicidade, o qual também orienta a criação de novas tecnologias e
possíveis tendências de mercado. Esta interação que ocorre entre a
equipe de inovação com outros atores presentes no Vale do Silício torna-
se um importante elemento para criação de novos projetos e para
desenvolvimento de produtos inovadores. Em complemento, a interação
entre esta mesma equipe centralizada no Vale do Silício com os
colaboradores da empresa Ômega que se situam na estrutura física da
empresa torna-se essencial para disseminar conhecimentos e gerar
aprendizagem na organização (processo de assimilação).
O foco da empresa em participar da associação internacional
na área de manufatura e logística, ao oferecer programas educacionais
atua como propulsor para o desenvolvimento de novas habilidades na
empresa Ômega, pois tanto a presença da Equipe no Vale do Silício
quanto a participação na entidade na APICS (American Production and
Inventory Control Society) são entidades intensas em tecnologia e
informação. A participação na APICS permite com que os colaboradores
que recebem os treinamentos tenham conhecimento das necessidades do
setor de manufatura e logística, permitindo com que a empresa amplie
sua visão de mercado.
Uma forma de disseminar o conhecimento e as tendências de
mercado é por meio da interação, de treinamentos remotos, pela atuação
em equipes multiplicadoras e pela busca de mais informações. No
processo de Transformação os colaboradores que participam de
programas educacionais e que interagem com a área de inovação, atuam
como multiplicadores para os demais colaboradores da empresa Ômega,
criando um espaço para discussão e aplicação das informações
apreendidas nos programas educacionais em novos projetos para a
empresa. A participação nestes cursos cria um ambiente para que a
empresa tenha acesso as novidades que podem ser transformadas em
produtos ou serviços aos clientes, antes mesmo do cliente sentir tal
necessidade. Esta forma de atuação orientada ao cliente, busca
antecipar-se as futuras necessidades do mercado, conforme destaca o
Entrevistado 5.
...porque se você ficar só esperando, aquilo

que o cliente te demanda,.você não traz nada
de novidade e uma hora ele também te
cobra...beleza...olha você fez tudo o que a
gente queria, mas você não fez nada para me
surpreender. Então todas essas novidades
que eu comentei do ÔMEGA FID, Kanbam,
ÔMEGA MES são coisas que surgiram
através de palestras, de eventos, workshops
que alguém participou, trouxe essa ideia e
acrescentou em nossos projetos
(ENTREVISTADO 5).
Ao dispor de informações sobre as tendências do mercado e

apresentar uma equipe com nível de formação na área de tecnologia e
software, ampliam-se as fontes de criação de conhecimento e articulação
da aprendizagem entre os atores organizacionais. Assim no processo de
exploração, a empresa Ômega adota condutas de criação de um
ambiente integrado que recria novos recursos e capacidades em
concordância com as mudanças que ocorrem no ambiente externo. Este
comportamento torna-se orientador das atividades realizadas da empresa
de tal modo que a empresa torna-se uma das pioneiras em termos de
buscar o conhecimento e transformá-lo em produtos e serviços. Isso é
possível em decorrência da Ômega dispor de uma estrutura
organizacional que permite este tipo de comportamento, construída ao
longo de seu percurso histórico, como a aquisição de empresas que
complementam suas atividades. Assim, a capacidade de absorção da
empresa Ômega torna-se fundamental para o desenvolvimento de novas
A dinâmica institucional da empresa Ômega é orientada a

momentos econômicos ou políticos que ocorreram no ambiente e que
apresentaram impacto na capacidade de adaptação da empresa,
conforme apresenta a Figura 36.
Análise Dinâmica Institucional (Empresa Ômega)
Embora o impacto não seja tão proeminente na empresa

Ômega, ocorre quando o governo cria determinadas leis ou programas
das quais a empresa necessita se adaptar, como o caso do programa E-
Social e na criação de benefícios e incentivos econômicos ou fiscais
para promoção de empresas do setor de tecnologia. Sobre isso o
Entrevistado 5 salienta que a empresa necessita “acompanhar a
legislação vigente, então eles que fazem esse papel de olhar tudo e ver o
quê que cada área está precisando mas aí aumentar os esforços naquela
área... [...] e também novidades mesmo das coisas que a gente
acompanha como tendências de mercado”.
Outro aspecto importante é o aspecto cultural. Como a
empresa está inserida em Joinville e possui unidades em quase todo o
território brasileiro e internacional, a empresa tem um perfil de busca de
novidades de modo mais colaborativo com outras empresas, haja vista, a
mesma no território nacional possui poucos concorrentes e como já foi
mencionado pelo Entrevistado 5, muitas empresas procuram a ÔMEGA
para realizar parcerias e, naturalmente, os interesses mútuos e inovar se
tornam mais concretos, de acordo com declaração do mesmo: “te falei,
a gente tem produtos Product Owners Supervisor de Produto) ele
participam bastante de eventos, de workshops, tem várias conferências
que são voltadas para área de manufatura e de logístic”
O impacto da crise econômica na empresa Ômega apresentou
efeito de redução na rotatividade dos colaboradores, o que pode estar
vinculado a pouca oferta de mão-de-obra em períodos de crise. Embora
a rotatividade fosse baixa, haviam colaboradores que atuavam na
empresa Ômega e ao adquirirem experiência e aprendizado recebiam
propostas com salários maiores de outras empresas, normalmente de
estrutura organizacional menor do que a empresa Ômega. O impacto da
cultura local na empresa Ômega está vinculada a sua estrutura de
atuação, que adota uma natureza mais conservadora em termos de
iniciativa para desenvolvimento de inovação e novas metodologias.
A participação da empresa Ômega em uma das associações
mais importantes da área de gestão de cadeia de suprimentos e logísticas
do mundo, a APICS, contribuiu para que a Ômega recebesse a
certificação denominada CPIM (Certified in Production and Inventory
Management) com a formação de colaboradores na área de manufatura e
logística. Esta associação oferece programas educacionais e de pesquisa
orientados a excelência na gestão de cadeia de suprimento para analistas
e coordenadores de logística. Esta participação contribui para a
aplicação destes conhecimentos no produto final desenvolvido pela
empresa Ômega.
As iniciativas identificadas na entrevista da empresa Ômega
refletem uma alta capacidade de adaptação às exigências do ambiente,
construída ao longo do tempo com a incorporação de outras empresas.
“No caso da ÔMEGA o principal diferencial

dela é que a gente é muito mais adaptado às
necessidades dos nossos clientes, então
quando se fala dos outros players, né....dos
outros concorrentes que são de fora eles têm
uma solução que é adotado pro mercado de
fora, claro que já foi adaptado pro mercado
brasileiro, mas não no mesmo nível que o
ÔMEGA”. (ENTREVISTADO 5)
Assim, ficou clara a existência de uma dinâmica institucional

com capacidade de adaptabilidade mais estruturada e com poucos
impactos negativos na estrutura da empresa Ômega, o que se tornou um
processo construído e elaborado ao longo do tempo. Tal impacto de
adaptabilidade pode estar vinculado a empresa apresentar informações
acerca das tendências de mercado ao mesmo tempo em que novos
projetos já são iniciados para acompanhar tais mudanças, gerados pela
presença da equipe de inovação no Vale do Silício. Isso contribui para
que a empresa se adapte de forma antecipadas as mudanças que ocorrem
no mercado, evoluindo rapidamente considerando o desenvolvimento de
seus produtos e serviços.
A dimensão capacidade de inovação de uma empresa está

voltada para ajustar as possibilidades de inovação presentes no ambiente
externo e desenvolvê-las dentro da empresa pelo lançamento de novos
produtos e/ou serviços. Para isso, a capacidade de inovação é vinculada
à empresa dispor de características que se configuram em avanços
tecnológicos, a dispor de recursos que facilitam a criação da inovação e
a apresentar os resultados das inovações. A Figura 37 apresenta a
dimensão Capacidade de inovação e suas categorias de análise.

Inovações (Empresa Ômega)
A forma de atuação orientada às tendências de mercado e a

antecipação as necessidades dos clientes é a base da empresa Ômega e
que dissemina o potencial inovador e o desenvolvimento de novas
habilidades. A categoria de análise avanços tecnológicos condiz com o
comportamento evolutivo da empresa ao longo do tempo, uma vez que a
Ômega agrupou um conjunto de elementos que contribuem para o
desenvolvimento de novas capacidades, pois dispõe de colaboradores
qualificados, área de inovação específica no Vale do Silício, busca de
informações e conhecimentos do mercado, comportamento de
antecipação as tendências do mercado, criação de holding, compra de
novas empresas, especialização em diferentes segmentos de clientes e
interação entre atores disseminadores do conhecimento. Entre estes
avanços tecnológicos a empresa apresentou como resultados de suas
inovações a criação de produtos e/ou serviços orientados a clientes
específicos, ainda com um custo menor. Isso é característico da criação
de três soluções inovadoras: Solução MES (Manufacturing Execution
System), Solução RFID e Solução Kanbam Eletrônico.
A solução MES é um software que integra a partir de leitura os
procedimentos de manufatura diretamente com o centro de
processamento de dados das máquinas. Este software foi criado em
parceria com uma empresa já consolidada no mercado. A solução RFID
é uma tecnologia baseada na identificação de rádio frequência (Radio-
Frequency IDentification) que embora seja utilizada em diferentes
setores, na área industrial é uma ferramenta nova. Esta solução permite
com que seja identificada cada função dos produtos com uma etiqueta
de rádio freqüência e por meio desta, a solução RFIC auxilia na criação
de relatórios de processamento de entrada de material, de produção,
inventário de estoques, saída, expedição de parte do material e permite
ao gestor ter conhecimento sobre a localização de determinada carga e
se ela também apresenta todos os elementos que deveria apresentar no
transporte.
A terceira solução, Kanbam Eletrônico, é uma ferramenta de
apoio na qualidade auxilia no controle dos fluxos de produção ao
permitir a visualização completa dos setores produtivos por meio
eletrônico. Esta solução era realizada de forma manual, em que cartões
coloridos indicavam a quantidade necessária a ser fabricada de
determinado produto até o estágio subsequente. Assim, com a
implementação do Kanbam Eletrônico a Ômega permite com que haja
um número superior de cartões e ao realizar a baixa destes cartões, o
sistema é automaticamente atualizado. Esta ferramenta permite aos
gestores terem conhecimento sobre a situação produtiva, que pode ser
consultada via celular, tablet, pelo sistema dentro da empresa e fora da
empresa. Também permite com que o gestor monte uma programação
para a fábrica com base nas cores dos cartões, sendo que o próprio
sistema estabelece a sugestão do processo que deve ser realizado. Sobre
estas soluções, o Entrevistado 5 complementa:
... nessa área de manufatura a gente ta

tentando trazer soluções inovadoras,
principalmente no que é o core business
(negócio principal) do cliente...para um
cliente de manufatura, o importante pra ele é
produzir...o problema é que a gente consegue
trazer pra ele soluções que façam reproduzir
lá melhor, com um custo menor
(ENTREVISTADO 5).
As iniciativas da empresa Ômega estão organizadas para o

desenvolvimento de inovações, como uma forma de inserir uma
novidade no mercado para atender às expectativas do cliente. Embora a
empresa adota estas condutas e apresenta o suporte inovativo em suas
áreas e na busca de se antecipar as tendências do mercado, as inovações
ocorrem de forma moderada na empresa Ômega, sendo em sua maioria
inovações de natureza incremental, pois existe uma preocupação em
buscar atender as necessidades dos clientes, conforme destaca o
Entrevistado 5 “Primeiro a gente tem que atender ao cliente e depois é
que a gente vai inventar uma coisa nova, fazer alguma coisa
inovadora”.
A adoção deste comportamento é vinculada à necessidade de
atender as necessidades dos clientes, em decorrência de estar imersa
uma cultura forte de orientação ao cliente: “a gente faz bastante coisa
incremental mesmo, assim melhorias pontuais que seriam sugestões de
clientes... [...] sugere algum relatório, sugere alguma nova
classificação, sugere um novo processo a gente vai lá e desenvolve”.
As inovações também estão vinculadas as exigências legais,
como no caso da criação de um sistema em Livro de Registro de
Controle da Produção e Estoque para o SPED Fiscal ICMS/IPI), E-
Social, Nota Fiscal Eletrônica, entre outros, orientados à exigência
governamental para as empresas. Para questões de legislações do
governo, a empresa dispõe de colaboradores, denominados product
owner, que realizam a pesquisa em áreas que demandam investimentos
em tecnologia, acompanhamento da legislação vigente e a partir disso, a
empresa desprende esforços para desenvolver produtos e/ou serviços
nessas áreas.
5.2.5.6 Análise geral da Empresa Ômega
Ficou evidente que a capacidade de inovação na empresa

Ômega está vinculada as habilidades em adaptar sua estrutura em
concordância com as tendências do mercado e as necessidades dos
clientes, culminando em iniciativas que apresentaram grande influência
no potencial inovador da empresa, como a criação da área de inovação
no Vale do Silício, local intenso em tecnologia. A empresa Ômega adote
uma conduta de se antecipar às mudanças que ocorrem no ambiente e
este posicionamento torna-se fundamental para adoção de seu
posicionamento competitivo no mercado, resultado da criação de
É apresentada na Figura 38 as relações que ocorrem entre
todas as dimensões analisadas, suas categorias e subcategorias na
empresa Ômega.
Figura 38 – Estrutura Integrada das Dimensões e Categorias de Análise (Empresa Ômega)
A Figura 38 ilustra as interações que ocorrem entre as
dimensões, as categorias analíticas e as subcategorias da empresa
Ômega. Existe uma integração entre o Sistema de Inovação com a forte
influência dos fornecedores na dinâmica de desenvolvimento de
produtos da empresa, da Lei do Bem que cria estímulos financeiros para
reinvestimentos em P&D, o Padrão Setorial com ênfase dada às
mudanças que a estrutura organizacional da empresa vem sofrendo ao
longo dos anos com os processos de fusões e aquisições que levou a
empresa a ampliar segmentos de mercado e investir na especialização da
mão de obra. Com relaçãoà Capacidade Absortiva, a presença de uma
equipe de inovação no vale do Silício, bem como os programas de
treinamento e formação de seus profissionais, proporciona à empresa
Ômega uma grande capacidade de adquirir conhecimentos externos,
assimilá-los por seus colaboradores, transformando esse conhecimento
por meio de cursos corporativos e equipes de trabalho, cujo resultado é a
exploração desses conhecimentos na geração de novos produtos, como o
Kanbam eletrônico, o MES, por exemplo. A Capacidade de
Adaptabilidade da empresa foi apresentada diante das exigências que o
mercado demanda, como a necessidade do trabalho colaborativo com
outras empresas em busca de soluções para os segmentos em que atua e
Certificações Internacionais que dão know how à empresa para a
formação de seus colaboradores, como também para fechamento de
contratos com outras grandes empresas. Por fim, aempresa Ômega
apresentou uma grande Capacidade de Inovação ao apresentar em sua
trajetória um processo de busca constante por novidades, uma rotina
bem estabelecida com as equipes de trabalho realizando processos
colaborativos, que estimula seus funcionários a aprenderem por meio da
interação, da pesquisa, do aprender fazendo.
Todas as condutas de inovação realizadas pela empresa
possuem vínculo com o cliente, em atender as necessidades. Para isso, a
estrutura organizacional foi orientada ao longo dos anos na busca da
antecipação das tendências do mercado, o que também culminou a
criação de um espaço de inovação e a presença de uma equipe de P&D
vinculada à criação de projetos inovadores, que em sua maioria,
resultam na inovação incremental de produtos e/ou serviços.
Ao longo do percurso seu percurso histórico a empresa
Ômega realizou determinadas ações que a fortaleceram no mercado,
como resultado principalmente de sua integração com empresas
complementares, compra de novas empresas e criação de holdings.
Embora as parcerias não sejam tão proeminentes com instituições de
ensino, a ênfase em se fortalecer adquirindo novas empresas contribuiu
para o desenvolvimento de capacidades dinâmicas específicas da
Ômega. Dentro do Sistema de Inovação, a orientação as tendências do
mercado são fundamentais para que a Ômega tenha rápida evolução em
resposta às mudanças que ocorrem no ambiente, contribuindo para o
sucesso nos produtos e/ou serviços que desenvolvem.
Ficou evidenciado que todas dimensões contribuem para o
processo de criação das capacidades dinâmicas, com orientação na
criação do conhecimento, da aprendizagem, da busca de informações e
no compartilhamento do conhecimento com os atores organizacionais.
Tudo isso contribui de forma positiva para criação de nos produtos e/ou
serviços e o desenvolvimento de habilidades, posteriormente
transformadas em capacidades dinâmicas.
5.2.6 Análise de Conteúdo da Empresa Lambda
O Sistema de Inovação na empresa Lambda é caracterizado

pelas categorias de análise governo e interações. Ao representar o
contexto externo de atuação da empresa dentro do sistema de inovação,
verifica-se que as ações ocorrem de forma mais geral, com
relacionamentos mais específicos no setor. O impacto do sistema é
orientado mais buscar incentivos governamentais e para adotar condutas
em conformidade com pressões estabelecidas pelo governo. A Figura 36
apresenta as relações encontradas com as categorias de análise,
Figura 38 – Dimensão Sistema de Inovação e as Categorias de
Fornecedores Governo e Interações (Empresa Lambda)
A partir das ações do governo para promover empresas da área

de tecnologia, a empresa Lambda utiliza recursos da Lei do Bem.
Embora a empresa já tenha no passado recebido recursos da
Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) que se apresentou
burocratizado, atualmente os benefícios adquiridos concentram-se na
Lei do Bem, com o recebimento de benefícios fiscais ao investirem em
P&D. Embora já esteja imbuído dentro da estrutura organizacional da
Lambda a realização de investimentos na área de tecnologia, mesmo que
esta lei não existisse, a empresa adotaria condutas de desenvolver
tecnologias. Tal consideração foi apontada pelo Entrevistado 6 “tem um
processo de inovação que é constante e que iria acontecer com a Lei do
Bem ou sem a Lei do Bem, porque a gente não consegue sobreviver sem
o processo de inovação”. A necessidade de investimentos nesta área é
orientadora na busca da sobrevivência da empresa, quando o
entrevistado deixa claro que a Lambda não poderia sobreviver no
mercado sem o processo de inovação.
As pressões exercidas pelo governo na empresa consistiram na
criação do projeto E-Social, ao integrar uma plataforma de informações
entre empregador e empregado. Em decorrência da própria atuação em
segmentos específicos na área de serviços, e das exigências do governo
em termos de legislação, a empresa criou uma equipe multifuncional
especializada em verificar as exigências do governo e traduzir tais
pressões em softwares aos clientes. Embora algumas pressões ainda
estejam em fase de implementação pelo governo, a equipe
multifuncional realiza o acompanhamento de questões legais, como por
exemplo, a necessidade de criação de um sistema de Nota Fiscal
Eletrônica 3.0.
Ao estar inserida no sistema de inovação, a empresa Lamba
também se vincula a categoria de análise interações quando realiza
parcerias com empresas privadas, estabelece relações com a
universidade, na busca de informações e nas suas relações com os
concorrentes. As parcerias com empresas privadas estão vinculadas a
parcerias técnicas para complementar as os produtos e/ou serviços
oferecidos pela empresa Lamdba e parcerias de negócios que
contribuem na recomendação da empresa as outras unidades de
negócios, como por exemplo, uma empresa parceira vende algumas
ferramentas de apoio no produto e a Lambda atua na venda do software
para controle.
Embora a Lamba tenha realizado parcerias com universidades
no passado, elas foram superficiais. As relações estabelecidas pela
empresa com as universidades estão vinculadas a auxiliar o ensino
aprendizagem em cursos de graduação de uma universidade local.
Assim, a Lambda dispõe dos alunos fazerem uso de seus produtos como
parte integrante do ensino aprendizagem nos cursos de graduação, como
por exemplo, gerar um fluxo de caixa a partir dos produtos oferecidos
pela Lambda. O Entrevistado 6 relata o seguinte:
“[...] a gente já teve algumas experiências,

mas não temos nada efetivamente. [...] a
gente teve experiências no sentido de
fornecer o nosso produto para que usassem
no curso de administração; por exemplo,
usando o produto da Lambda, isso a gente
fez aqui na FURB, tínhamos até
recentemente uma negociação acontecendo
com o Instituto Catarinense de Educação
aqui em Blumenau, pra usar os produtos da
Lambda como parte da aula, geralmente no
curso de administração.
As relações também estão vinculadas a formação de mão-de-

obra para suplantar uma necessidade de colaboradores especializados na
região. A busca de informações torna-se uma consequência da realização
de consultorias, pois há um interesse da Lambda em dispor de
informações sobre tendências do mercado para atender as necessidades
dos clientes.
Ainda que a Lambda esteja inserida no Sistema de Inovação,
as relações são ainda tímidas. A ênfase é dada em relação às mudanças
de legislação, na busca de incentivos governamentais e na adoção de
condutas favoráveis às pressões do governo. De certo modo, a
participação no sistema contribui para o desenvolvimento de novas
habilidades quando novas leis são criadas para diferentes segmentos de
empresas, fato este que impulsiona a criação de novos produtos e/ou
serviços para que seus clientes atuem em concordância com o exigido.
Assim, as especificidades do sistema contribuem para o
desenvolvimento de capacidades dinâmicas na empresa Lambda,
orientando sua conduta.
A relação estreita com os clientes também é um aspecto a ser
levado em consideração, pois é a partir desta que a empresa se motiva a
desenvolver produtos e soluções mais inovadoras, O Entrevistado 6
relata esse papel do cliente no desenvolvimento da própria empresa.
“[...] nós temos clientes fantásticos, temos

clientes muito grandes, os nossos clientes
estão geralmente muito preocupados com
melhoria de processo e a gente acaba
entrando na onda deles em alguns momentos
e aproveitando as coisas que a gente está
vendo ,o que eles estão pesquisando, daí a
gente vai junto na onda com o software para
ajudá-los”
Em detrimento do segmento em que a empresa atua; ou seja,

ERP há a necessidade de constantes atualizações nos sistemas tanto por
questões técnicas, como também por mudanças que ocorrem no negócio
do cliente que, inevitavelmente, demandam das empresas contratadas as
adequações.
A dimensão Padrão Setorial da empresa Lambda é formada

pelas categorias de análise Estrutura Organizacional e Padrão
Concorrencial. Esta dimensão é vinculada a características específicas
relacionadas a inovação realizadas pelas empresas que se assemelham
com empresas do mesmo segmento. A dimensão Padrão Setoriale as
categorias de análise identificadas Estrutura Organizacional e Padrão
Concorrencial são visualizadas na Figura 40.
Figura 40 – Dimensão Padrão Setorial e as categorias de análise

Estrutura Organizacional e Padrão Concorrencial (Empresa Lambda)
Verificou-se na empresa Lambda, que a criação da estrutura

organizacional foi orientada a própria dinamicidade do setor de
tecnologia, uma vez que as tecnologias oferecidas pela empresa
necessitaram ser adaptadas.
Em seu percurso histórico de criação houve forte influência no
potencial inovador e de visão de mercado do sócio. A Lambda surgiu da
integração entre duas empresas da área de tecnologia, uma com atuação
em editores de texto e desenvolvimento de softwares e outra na revenda.
Na época, os produtos e serviços oferecidos pela empresa foram
suplantados com a criação do Microsoft Word como ferramenta de
edição de textos, causando uma defasagem nas duas empresas. Tal
acontecimento culminou na criação da empresa Lambda pelo sócio da
empresa em 1997, agrupando as duas empresas. Na época o
conhecimento de mercado, contatos com médios e grandes clientes que
demandavam inovações e centros de pesquisa foram relevantes para
criação de um novo produto, os sistemas de gestão empresarial, ERPs.
A atuação da empresa, perto dos anos 2000 ampliou-se para
ofertar softwares direcionados ao segmento da área de saúde, com foco
na gestão de operadores planos de saúde e hospitalar, abrangendo
tecnologia, gestão de sinistro, terceirização (processos e centrais de
relacionamento) e serviço de orientação médica. Atualmente está entre
as cinco principais empresas neste segmento no Brasil. Ao longo do
tempo, a empresa ampliou a diversidade de atuação ao oferecer
softwares em serviços também para a área de turismo, logística e cadeia
de suprimentos, área administrativa-financeira e de recursos humanos,
cada uma com sistema adequado as especificidades dos clientes. Ao
longo do tempo, a empresa se especializou em sistemas e serviços
complementares para a área Jurídica.
A estrutura organizacional da Lambda é característica de
empresa pouco hierarquizada, a diretoria e as gerências são
hierarquizadas, no entanto, os demais setores são característicos de
pouca hierarquia e trabalho colaborativo. A estrutura menos
hierarquizada contribui para que os colaboradores trabalhem em
conjunto, mesmo sendo gerentes ou fazendo parte de uma equipe de
gestão em diferentes áreas que atuam no desenvolvimento de projetos de
produtos. Sobre isso, o Entrevistado 6 salienta “nós optamos, aqui em
Blumenau, por ter uma diretoria muito operacional, e aí tem uma
segunda diretoria de negócios que cuida mais da gestão estratégica do
negócio pra que eu possa realmente estar junto dos desenvolvedores”. A
estrutura da Lambda também comporta a presença da equipe que atua na
criação e desenvolvimento de softwares em concordância com
exigências legais, sendo este um dos principais focos de atuação da
empresa. Esta equipe agrupa um diferencial competitivo ao realizar
estudos e pesquisas para atender pressões de natureza legal e verificar a
existência de mudanças nas leis. Sobre as atividades realizadas por esta
equipe, o Entrevistado 6 explica.
... o nosso trabalho tem a ver com questões

legais, mudanças de lei, então a gente tem uma
equipe em Blumenau que é focada em
acompanhamento das questões legais. Então eu
vou ter a NF-e 3.0 sendo lançada no final do
ano, então eles participam de grupos de
discussões, eles participam de inclusive da
montagem das leis nas notas fiscais, de como é
que essa lei vai ser aplicada e de como é que vai
ser aplicada ao software (ENTREVISTADO 6).
É função da equipe de atendimento a legislação atuar como

intermediador entre o que é exigido na legislação e as necessidades dos
clientes em se adequarem ao que foi estipulado na lei. Esta equipe atua
na realização de pesquisas e no acompanhamento do desenvolvimento
de produtos. O processo de desenvolvimento de produtos é realizado por
meio de um comitê de acompanhamento, agrupando colaboradores de
diferentes áreas de forma complementar como da área comercial, técnica
e de consultoria. O conhecimento no desenvolvimento de um novo
produto é orientado a realização de reuniões e avaliações periódicas,
participação em congressos e grupos de discussão sobre tendências que
ocorrem no mercado.
Estas equipes atuam na criação de softwares específicos para
cada cliente, ao customizar os softwares de acordo com as necessidades.
Esta forma de atuação contribui para redução de falhas em seu processo
de desenvolvimento, pois os produtos são customizados em
concordância com o que o cliente desejar. Esta forma de atuação torna-
se um dos diferenciais competitivos que a Lambda apresenta, ao se
especializar na legislação e nas necessidades de cada cliente. As
iniciativas das equipes de acompanhamento de legislação e
desenvolvimento de novos produtos também são inseridas no
planejamento estratégico da Lambda em três pilares essenciais: buscar a
evolução no atendimento ao cliente; evolução tecnológica; ou na busca
de novos mercados de atuação.
O Padrão Concorrencial, que é orientado a diferenciação de
produtos e/ou serviços da empresa, está vinculado à realização de
investimentos em P&D em softwares direcionados às exigências legais.
Além disso, o diferencial tecnológico também está vinculado aos
investimentos realizados em softwares que possibilitem agrupar
informações gerenciais de forma ativa, ao identificar alguma atividade
no sistema e comunicar o gestor se houve alguma variação. O tempo de
inserção de produtos no mercado é variado, pois a atuação da Lambda
está direcionada a adicionar valor em seus produtos padrão.
Os principais produtos e serviços da empresa Lambda são
orientados paracloud computing, interface web, usabilidade, portais de
colaboração, web services, workflow, gerenciador eletrônico de
documentos, Business Intelligence (BI), diferentes níveis de
customização, baixo custo de administração, processamento distribuído,
escalabilidade, consistência, segurança, documentação online, evolução
contínua, preservando o investimento, integração com outras soluções
de mercado e suporte aos principais bancos de dados.
Ficou evidenciado no discurso do Entrevistado 6 que as
condutas da empresa Lambda, ao longo dos anos, buscaram desenvolver
uma estrutura organizacional orientada a especificidades da legislação
ambiental para clientes de diferentes segmentos. Para isso, foi criada
uma equipe que busca informações sobre tendências e mudanças nas
legislações e na especialização.
Ao longo de sua trajetória de atuação, a empresa Lambda
tornou-se reconhecida, tendo recebido prêmios e certificações, como a
melhor solução em healthcare pela Microsoft Worldwide Partner
Conference; melhor desenvolvedora de software no ano de 2013; uma
das cem maiores empresas da área de tecnologia da informação de 2013
a 2015; uma das empresas mais rentáveis de 2015; melhor empresa de
BPO helthcare entre 2012 e 2013, uma das seis maiores empresas em
software de gestão empresarial do Brasil; uma das cem melhores
empresas para trabalhar de 2013 a 2013 e destaque entre os 100
melhores fornecedores para RH em 2014 e 2015.
Esta forma de atuação contribui para disseminar o
conhecimento e buscar informações relevantes que podem ser adaptadas
nos produtos existentes, como forma de atuar em concordância com
exigências ambientais. Assim, a atuação por meio destas equipes
contribui para desenvolver habilidades e capacidades específicas para a
área de legislação, da qual tanto clientes quanto empresas que não atuam
em conjunto com a empresa Lambda são obrigadas, via legislação, se
adaptar.Além disso, sua trajetória de atuação culminou no
reconhecimento de entidades vinculadas a área de tecnologia, sendo
reflexo das condutas orientadas a criação de produtos e/ou serviços que
contribuem com a sociedade. As certificações tornam-se um importante
elemento que reflete o reconhecimento da sociedade de que a atuação da
Lambda está em conformidade com as necessidades do mercado.
A dimensão Capacidade Absortiva da empresa Lambda não

é muito desenvolvida na empresa Lambda. Como já foi relatado,
existem muitas dificuldades enfrentadas pela empresa, principalmente
no processo de transformação e exploração do conhecimento adquirido.
Isso é um reflexo da escassez de mão de obra local e qualificação dos
funcionários, que conforme afirmou o Entrevistado 6 possui formação
básica ou técnica. Para suprir essas lacunas, a empresa possui alguns
programas de treinamento dentro e fora da empresa e criou a
Universidade Corporativa para poder aumentar a base de conhecimento
dos seus funcionários.

Aquisição (Empresa Lambda)

A ênfase maior em adquirir conhecimento e transmiti-los aos
membros organizacionais apresenta forte orientação para as pessoas,
principalmente pelo entendimento de que as pessoas são essenciais para
fazerem a diferença em produtos e/ou serviços. O foco consiste em
desenvolver as habilidades das pessoas em buscar conhecimento em
espaços de aprendizagem fora da empresa Lambda e posteriormente
instituírem na empresa. Sobre o foco de atuação nas pessoas o
Entrevistado 5 salienta:
... processos propiciam a inovação, mas você

tem efetivamente, no final quem faz a
diferença são as pessoas, então eu acho que
a gente precisa lembrar que uma empresa de
software é feita de pessoas. [...] E quem faz
as grandes inovações, na verdade, é um ou
dois garotos de lá que tiveram uma sacada.
[...] e aqui na Lambda a gente tem assim a
dádiva de ter muita gente boa
(ENTREVISTADO 6).
Sobre o papel das pessoas como propulsoras de

procedimentos inovativos na empresa, ficou evidente o consenso
existente na empresa Lambda de que é fundamental a diretoria estar
atenta e propiciar o ambiente específico para que os colaboradores
possam se desenvolver. Para isso, a participação em eventos e a
interação com equipes de gestão criam um espaço para desenvolvimento
de capacidades inovadoras. A presença da estrutura organizacional
pouco hierarquizada possibilita com que colaboradores técnicos possam
atuar em conjunto com os programadores e com isso assimilar melhor os
conhecimentos antes absorvidos por meio dos eventos e treinamentos.
Vale lembrar, que a empresa possui mão de obra de formação básica, ou
seja, graduação ou nível técnico e, por isso, a ajuda de colaboradores
mais experientes auxilia na melhoria das atividades desenvolvidas. Além
disso, quando determinado colaborador começa a se destacar na
empresa, existe uma cultura de criar novos desafios para este
colaborador.
O instrumento atualmente utilizado para a transformação de
conhecimento é a presença da universidade corporativa que contribui
para o desenvolvimento dos colaboradores com treinamentos destinados
à eles. A a universidade corporativa possui quatro módulos de cursos:
essenciais (cursos livres com conteúdo voltado para táticas de
produtividade), técnicos (conteúdos sobre tecnologia), negócios
(aperfeiçoamento em serviços e produtos oferecidos pela empresa),
carreira (cursos sobre habilidades avançadas de gestão e liderança).
Cada módulo possui uma lista de diversos cursos voltados para o
objetivo de cada módulo. Conforme apresentado no site da universidade
corporativa:
“Nem sempre um processo ensinado dará

subsídios para o uso prático do conteúdo
aprendido. Não basta, portanto, apenas
treinar. É preciso saber como treinar, ou
seja, conhecer as aplicações de treinamento
e colocar em prática técnicas que
aprimoram a retenção de conhecimento de
quem está aprendendo. Nesse sentido, o
treinamento apresentará técnicas voltadas
para o ensino dos processos Lambda, de
forma que o treinamento possa agregar
conhecimentos práticos e dinâmicos aos
especialistas em constante aprendizado.”
(DOCUMENTO ÔMEGA)
A partir da análise documental, a universidade corporativa

iniciou suas atividades esse ano (2016) e já realizou 381 cursos, com
3175 participantes da empresa. Além disso, existe um incentivo
financeiro na realização de cursos de graduação e mestrado nas áreas de
tecnologia. Além disso, também existe iniciativas dos próprios
colaboradores serem ministrantes de cursos dentro da Lambda. A gestão
do conhecimento é orientada para impulsionar a interação entre os
colaboradores e também com os clientes. Ficou evidenciado pelo
Entrevistado 6 que em algumas ocasiões o próprio cliente é detentor de
uma solução para um problema específico, por isso a interação conjunta
com o cliente torna-se muito importante.
A capacidade absortiva na empresa Lambda é orientada para a
interação e a geração de conhecimento que contribua com os processos
organizacionais. Embora a interação não se apresente tão intensa da
empresa, existem ações que condizem com as vantagens em desenvolver
capacidades dinâmicas, ao integrar conhecimentos de clientes e do
ambiente externo na empresa.
Assim, o processo de transformação se dá, por exemplo, por
meio de uma programa chamado “1 + 1 = 3”que o Entrevistador 6
explica da seguinte maneira:
“[...] é um programa em que qualquer pessoa

da Lambda pode dar um treinamento para
outras pessoas. [...], um funcionários quer dar
um curso, palestra, ou treinamento como o
Aspinet e, desde que tenha cinco pessoas
interessadas, ele se candidata no RH que faz a
divulgação, fornece toda a infraestrutura e a
empresa para o funcionário dar esse
treinamento [...]isso tem dado muito retorno
positivo para a empresa em termos
atualizações e soluções para problemas
específicos nos diversos setores, em função da
troca de conhecimento e, principalmente
experiências em resolver problemas”.
A empresa também possui uma estrutura para cada segmento

que lhes auxilia na exploração do conhecimento absorvido. Conforme
relata o Entrevistado 6:
“ [...] a gente tem um comitê de produto, cada

produto, desse que eu te falei, jurídico, RH,
ERP e tal, eu tenho um comitê de produtos, que
são [...] no mínimo, uma pessoa da área
comercial, uma da área técnica, e uma da área
de consultoria, que é quem faz a implantação
no cliente. Essas pessoas se reúnem
periodicamente fazendo avaliações, então aí
tem participação em eventos, discutir o que
está acontecendo no mundo pra tentar propor o
produto, uma vez por ano.”
Apesar dessas iniciativas, a empresa lambda enfrenta grande

dificuldade de mão de obra especializada, o que tem dificultado muito o
processo de transformação e exploração do conhecimento. Daí as
iniciativas recentes da empresa com a criação da Universidade
Corporativa.
De uma forma geral, na empresa Lambda a capacidade de

adaptabilidade está vinculada a própria criação da empresa, como a
necessidade de oferecer softwares na área de gestão empresarial, em
resposta a um software que suplantou a atuação de duas empresas
existentes anteriormente, das quais, se originou a Lambda. Na Figura 42
apresenta-se a dimensão Capacidade de Adaptabilidade e a categoria
de análise dinâmica institucional.

Análise Dinâmica Institucional (Empresa Lambda)
Embora seu início tenha sido adaptado as necessidades do

ambiente na época, sua estrutura de funcionamento adaptou-se ao uso de
pressões legais como sendo uma oportunidade para o desenvolvimento
de produtos e/ou serviços aos seus clientes, que abrange o atual portfólio
de produtos da empresa. Assim, os momentos políticos causaram
impacto positivo na forma de atuação da empresa, culminando no
atendimento de um segmento específico em diferentes áreas de atuação.
Apesar do efeito da crise econômica brasileira ter sido
retardado na empresa Lambda, principalmente em decorrência da
empresa atuar com clientes grandes que atuam em projetos com duração
de cerca de um ano, o impacto da crise foi significativo em alguns
clientes, principalmente das áreas de turismo e logística, que houve
necessidade de renegociação de contratos. O impacto apesar de ser mais
retardatário, afeta a Lambda na negociação de novos contratos,
principalmente decorrentes do final do ano de 2015 e 2016, no entanto
existe uma tendência de aumentarem levemente no final do ano de 2017.
O efeito da crise econômica também causou uma redução na
rotatividade de colaboradores mais novos da Lambda. Apesar de a
empresa apresentar um grande número de colaboradores que atuam há
cerca de dez anos na empresa, a rotatividade mais evidente era em
pessoas novas.
Assim, seu processo de adaptabilidade estar em antecipar-se
às mudanças da legislação e realizar toda a modificação no software
antes mesmo que o cliente tome conhecimento da legislação e que a
mesma entre em vigor. O Entrevistado 6 relata um exemplo disso:
“[...] nós temos uma equipe que faz, [...]

mudanças de lei, então a gente tem uma equipe
em Blumenau que é focada em
acompanhamento das questões legais. Então eu
vou ter a NF-e 3.0 sendo lançada no final do
ano, então eles participam de grupos de
discussões, eles participam inclusive da
montagem das leis nas notas fiscais, de como é
que essa lei vai ser aplicada e de como é que
vai ser aplicada ao software. [...] Isso pra
tentar participar da construção e pra estar com
o software pronto quando a lei em si for
disponibilizada
As principais dificuldades analisadas na entrevista se referem

à mão-de-obra escassa presente na região de atuação da Lambda. Tal
dificuldade pode estar vinculada, de acordo com o Entrevistado 6, com a
existência de muitas empresas concorrentes que exigem mão-de-obra
qualificada na área de tecnologia de software. Além disso, a mão-de-
obra com formação técnica e que tenha interesse no crescimento e
desenvolvimento da empresa, e não somente em desenvolver
determinado software para uma área específica. Sobre isso, o
Entrevistado 6 salienta:
E hoje a gente não está encontrando, está
tendo dificuldade de pegar estas pessoas, a
gente pega gente muito crua na verdade, eu
não tenho condições de fazer esta formação
interna, mesmo as pessoas que saem da
Faculdade elas saem muito cruas, um
pouquinho mais no técnico mas muito crua em
negócio... [...] a nossa maior dificuldade que
eu vejo hoje, de novo, é gente, falta de gente.
(ENTREVISTADO 6).
A escassez de mão-de-obra na região torna-se uma dificuldade

encontrada, no entanto, a dificuldade ainda é maior em decorrência da
empresa desejar captar um profissional que atue de forma construtivista
na Lambda, que tenha participação também nas decisões sobre
planejamento e desenvolvimento de um novo produto ou orientação de
um novo mercado. Nesse sentido, a empresa estabeleceu três pilares
para que o conhecimento possa ser trabalhado, conforme diz o
Entrevista 6:
“[...]eles têm que atender ou uma evolução de

um cliente da base ou esses projetos que a
gente dispara uma vez por ano, eles podem ter
como objetivo melhorar ou refinar um
atendimento de um cliente da base, um cliente
que eu já tenho ele pode ter como objetivo
fazer uma evolução tecnológica, trazer pra
dentro de casa alguma coisa que
tecnologicamente o mercado está tratando. [...]
ah eu vou trazer a inteligência artificial pra
algum aspecto, inteligência artificial é um dos
assuntos que a gente entende que a gente tem
que estar antenado e a gente tem que ver onde
trabalhar”.
Assim, como pôde ser observado no relato do Entrevistado, os

funcionários precisam aplicar o conhecimento na sua base de clientes,
na tecnologia ou na conquista de novos mercados.
A capacidade de adaptabilidade da empresa Lambda a partir
da dinâmica institucional também contribuiu para o desenvolvimento de
novas habilidades, principalmente relacionadas às pressões de natureza
legal do governo, orientadas para os clientes. Assim a empresa criou
novas condutas e práticas para buscar uma oportunidade imposta pelo
governo ao dispor de exigências legais para os clientes.
A capacidade de inovação da Lamba, orientada a partir de

informações do contexto externo e da dinâmica interna de atuação,
ocorre a partir das categorias de análise Avanços Tecnológicos, Recursos
Facilitadores e Resultados das Inovações. A Figura 43 apresenta a
dimensão Capacidade de inovação e as categorias de análise Avanços
tecnológicos, Recursos Facilitadores e Resultados das Inovações.
Figura 43 – Dimensão Capacidade de Inovação e as Categorias de

Análise Avanços Tecnológicos, Recursos Facilitadores e Resultados das
Inovações (Empresa Lambda)
Os avanços tecnológicos foram decorrentes da atuação no

segmento de softwares destinados a atender exigências legais, na busca
de atender detalhes específicos para cada segmento de clientes, na
realização de parcerias com empresas privadas para desenvolvimento de
parcerias em negócios e recomendação da empresa para potenciais
clientes e na busca de informações.
Existe um entendimento compartilhado de que a inovação se
desenvolve a partir da existência de pessoas que contribuem com ideias,
que buscam informações, interagem e atuam no desenvolvimento de
produtos e/ou serviços. Além disso, o diferencial tecnológico em atuar
no desenvolvimento de softwares em concordância com as pressões
exigidas pelo governo é considerado um recurso que facilita a
inovação, principalmente em decorrência dos softwares serem adaptados
as especificidades dos clientes. Sobre isso, qualquer iniciativa de
desenvolver inovação é orientada na empresa Lambda para inovações
incrementais em produtos e /ou serviços já existentes no mercado. Tal
conduta se complementa pela realização de inventivos destinados aos
colaboradores da empresa como forma de retribuir o trabalho realizado
por eles.
Como resultados das inovações ficou clara a atuação em
segmentos específicos com softwares vinculados a exigências legais,
considerando tendências de mercado que permitem a customização de
soluções para os clientes. Além disso, inovações incrementais e a
própria especialização se configurou como uma iniciativa presente na
empresa Lambda, resultantes da criação do softwareE-Social, da Nota
Fiscal Eletrônica 3.0, sistema de reportar informações gerenciais de
forma ativa, entre outros. A existência de uma equipe direcionada para a
área de P&D torna-se uma importante ferramenta para desenvolver
inovações na área de tecnologia, aliado ao investimento em tecnologia e
informação realizado pela empresa.
5.2.6.6 Análise geral da Empresa Lambda
Ficou evidente na empresa Lambda o desenvolvimento das

habilidades ocorreu ao longo do tempo, tendo um ponto principal a
oferta de software a áreas específicas. Tal comportamento culminou na
criação de uma equipe de P&D e outra equipe de acompanhamento ao
entendimento das mudanças legais que ocorrem no país, adaptando-as
para a oferta de softwares de gestão empresarial, conforme Figura.
Figura 44 – Estrutura Integrada das Dimensões e Categorias de Análise (Empresa Lambda)
A capacidade de inovação da empresa tornou-se resultado do
desenvolvimento das capacidades dinâmicas da empresa Lambda. Na
Figura 44 as relações que ocorrem entre todas as dimensões analisadas,
suas categorias e subcategorias na empresa Lambda.
A Figura 6 ilustra a dinâmica de relacionamento entre as
dimensões, as categorias de análise e as subcategorias da empresa
Lambda. De uma forma geral, todas as dimensões analisadas apresentam
relações entre as categorias, orientando que a formação das capacidades
dinâmicas perpassa em entre as cinco dimensões analisadas.
As principais iniciativas que contribuíram para o
desenvolvimento das capacidades dinâmicas estão vinculadas ao foco de
atuação ser na criação de softwares de gestão empresarial adaptados as
necessidades dos clientes a partir de exigências legais. Em
complemento, a presença de uma equipe que busca informações,
interpreta e avalia as exigências legais, de equipe da área de P&D
orientada para a criação de inovações incrementais em concordância
com as necessidades dos clientes e o estabelecimento de parcerias com
empresas complementares, criam um ambiente que favorece a criação
do conhecimento, o aprendizado e a interação entre os membros
organizacionais. Os elementos identificados no discurso do Entrevistado
6 estão vinculados ao desenvolvimento de capacidades dinâmicas na
empresa Lambda. A capacidade de adaptação as mudanças no ambiente,
que culminou a própria criação da empresa, foi o elemento que mais
representou a capacidade de adaptação e reconfiguração das atividades
da Lambda orientadas para os segmentos em que ela atua.
5.3 ANÁLISE COMPARATIVA DAS CAPACIDADES

INOVATIVAS DAS EMPRESAS ESTUDADAS
Após analisar individualmente cada empresa em relação às

categorias analíticas, buscou-se tecer avaliações conjuntas das empresas,
a fim de que fosse possível responder à pergunta de pesquisa e verificar
o cumprimento dos objetivos específicos. O Quadro 13 a seguir mostra
um resumo das principais informações sobre as empresas estudadas,
com a finalidade de se obter uma dimensão das mesmas nos segmentos
e locais que atuam.
Quadro 13: Resumo das Principais Informações sobre as Empresas
Estudadas
Empresa Alfa Beta Gama Delta Ômega Lambda
Ano
1990 1997 1977 1997 2005 1997
Criação
São Blumena
Localidade Fpolis Fpolis Blumenau Joinville
José u
N0
Funcionário 1500 130 684 1300 9000 1200
s
Faturament
70 16 100 68,2 1,77bi 195
o (milhões)
Existência 2 1
Não Não Não Não
Patentes produtos processo
Construção
& Projetos;
Gestão Educação;
Empresarial Energia;
Justiça; Jurídico,
Telecom; , Logística, Manufatura
Construçã RH,
Segmento TI, Gestão de Saúde;
o civil; Saúde Gestão
Atuação Gestão
Inteligênci Pessoas e Serviços
Viagens,
a Gestão de Financeiros
Pública BPO
Acesso e ; Setor
Segurança Público;
Utilities;
Varejo
Orientad Orientadas Orientadas
Orientadas Orientadas
Taxonomia Orientada a ao a Clientes, a Cliente,
a Cliente e a Cliente e
Fleury ao Cliente Cliente e Serviço e
Serviços Serviços
Serviço e
Serviços Produto Produto
Conforme pode ser observado no Quadro 13, maior empresa

entrevistada está localizada em Joinville com um faturamento de quase 2
bilhões, nove mil funcionários e com um registro de patente de
processo. A empresa com menor faturamento foi a Beta, com
faturamento da ordem de 16 milhões e situada em Florianópolis.
Destaca-se, também, que a empresa Gama situada em Florianópolis tem
alto valor de faturamento, R$ 100 milhões, e possui dois produtos
registrados no Instituto Nacional de Propriedade Intelectual (INPI),
mostrando seu potencial inovador.
A partir das análises realizadas em cada empresa selecionada, é
possível analisar cada dimensão analítica por meio de uma visão geral e
comparativa de suas capacidades inovativas. Assim, em primeiro plano,
observam-se os resultados das entrevistas na dimensão Sistema de
Inovação, analisada por meio das categorias de análise, a saber:
entidades de classe, fornecedores locais, governo, cultura, localização
geográfica. O Quadro 14 apresenta um resumo do que foi encontrado
em cada empresa.
Quadro 14: Análise comparativa da Dimensão Sistemas de Informação

Dimensão Sistemas de Informação
Categorias de Análise
Empresas Entidades
Interações Governo Fornecedores Localização
de classe
Parcerias
tecnológicas e de
Universidade BNDES;
negócio com grandes Beneficiada
(formação de FINEP, Lei
players por mão de
Alfa mão de obra), do Bem ACATE
internacionais para obra
UFSC, CNPq,
desenvolvimento e qualificada
UNIVALI CAPES,
melhoria de novos
produtos
Parcerias de negócio
com grandes players
FAPESC
Consultores internacionais para
Beta ANVISA ACATE Indiferente
externos desenvolvimento e
(legislação)
melhoria de novos
produtos
Universidade Parcerias negócios
Privatizações Importantíssi
(mão de obra; com grandes players
década 90; ma para a
Gama P&D), UFSC, internacionais e ACATE
Lei do Bem; trajetória da
UFC, pequenos para
FINEP empresa
SENAI;CERTI suprimento
Parcerias
tecnológicas e de
Pensamento
UFSC; FURB; BNDES; negócio com grandes
enraizado de
UDESC; Prosoft; Lei players
Delta ACATE realizar
formação de do Bem; internacionais para
inovação
mão de obra CNPq desenvolvimento e
fechada
melhoria de novos
produtos
Mais voltada
Não há Parceiros no exterior
para a
Ômega parcerias Lei do Bem que trazem as ABES
inovação
formais novidades
aberta
Estagnação
Parcerias negócios
FURB; IFSC do sistema
com grandes players
(oferta cursos FINEP, Lei educacional
Lambda internacionais e ABES
para qualificar do Bem local afeta
pequenos para
MO)s oferta mão de
suprimento
obra
Com relação aos resultados encontrados, percebe-se que o

processo inovativo das empresas não é determinado somente pelo
desempenho organizacional ou pelas relações estabelecidas com as
universidades. A inovação depende também das relações institucionais,
inclusive políticas, e de como elas afetam o desenvolvimento não
somente da empresa, mas de todos os atores envolvidos.
Nesta perspectiva, todas as empresas entrevistadas utilizam
recursos do governo, tanto por meio da linha de financiamentos
(BNDES, FINEP), quanto de incentivos (Lei do Bem; Lei de
Informática) e consideram tais fomentos como determinantes para o
desenvolvimento das empresas. Os recursos do BNDES são mais
utilizados para a construção de sedes, como no caso da empresa Alfa e
Delta; enquanto que a Lei do Bem, com exceção da empresa Beta, é
amplamente utilizada pelas demais empresas que relataram volumes
expressivos de retorno pela isenção fiscal, principalmente porque o
faturamento das empresas é muito alto e o relatório de prestação de
contas é mais simples de ser feito do que o de outros tipos de incentivo.
Com exceção da empresa Beta, as demais empresas não fazem uso dos
programas de incentivo estaduais como os existentes na FAPESC
(Fundação de Amparo à Pesquisa e Inovação do Estado de Santa
Catarina), pois consideram os valores pequenos para os projetos
realizados pelas empresas.
As parcerias com as universidades têm como primeiro propósito
obter profissionais formados com qualificação acadêmica. As empresas
de Florianópolis estendem os propósitos dessas parcerias para a
realização de convênios formados com Laboratórios da UFSC no
propósito de realizarem pesquisa ou desenvolverem produtos. Por sua
vez, as empresas de Blumenau e Joinville possuem dificuldade em obter
mão de obra qualificada e, por isso, desenvolveram programas para
formação de mão de obra, além de buscarem realizar parcerias com
universidades públicas e privadas da Grande Florianópolis.
Outro aspecto que deve ser enfatizado, é que a trajetória
inovadora das empresas está estreitamente ligada ao contexto político-
econômico do país. A data de surgimento da maioria das empresas é da
década de 80-90, período de privatizações e abertura do mercado. Esse
período desencadeou muitos processos de fusões e aquisições que não
diferente em outros setores, também ocorreu no de software,
principalmente no segmento de gestão empresarial. Essa mudança
provocou mudança nos direcionamentos estratégicos das empresas,
como no caso da Gama que por causa das privatizações precisou criar
entrar em outro segmento de atuação para poder sobreviver no mercado.
O mesmo ocorreu, mas por razões diferentes, com as empresas Ômega e
Lambda que aproveitaram as oportunidades para fazer aquisições.
Logo, como afirmam Cassiolato e Lastres (2005) os processos
de inovação que ocorrem no âmbito da empresa são, em geral, gerados e
sustentados por suas relações com outras empresas e organizações, ou
seja, a inovação consiste por diferentes tipos de cooperação.
Outra questão a ser enfatizada é com relação à dimensão
Padrão Setorial, conforme apresentado o resumo no Quadro 15.
Quadro 15: Análise comparativa da Dimensão Padrão Setorial

Dimensão Padrão Setorial
Empresas
Estrutura Organizacional Estrutura de Mercado Padrão Concorrencial
Produtos diferenciados, alta
Pouco hierarquizada, especialização, larga
Alfa Verticalizado
flexível experiência no negócio e
mercado, baixa concorrência
Produtos exclusivos, alta
Pouco hierarquizada, especialização, larga
Beta Verticalizado
flexível experiência no negócio e
mercado
Produtos diferenciados, alta
Mais hierarquizada, menos
Gama Verticalizado especialização e baixa
flexível
concorrência,
Pouco hierarquizada e Produtos diversificados, alta
Delta Diversificado
flexível concorrência
Mais hierarquizada, menos
Ômega Diversificado Produtos diversificados
flexível
Lambda Pouco hierarquizada Verticalizado Produtos diversificados
Conforme foi justificado anteriormente, a escolha das empresas

ficou centrada no segmento de softwares de gestão em empresas de
grande porte para fins comparativos de análise e, portanto, pôde-se
constatar nas falas dos entrevistados que de um modo geral as empresas
possuem estrutura organizacional enxuta, com poucos cargos e ambiente
colaborativo. Por outro lado, ressalta-se que as empresas de Joinville e a
de Florianópolis relataram dificuldade em encaminhar alguns projetos
de desenvolvimento de software para aprovação em seus comitês de
análise de projetos, em detrimento do tamanho da empresa. Para estas,
projetos que demandam alto investimento exigem muitos requisitos a
serem cumpridos internamente pelas equipes que elaboram, e isso acaba
demandando muito tempo para aprovação; pois, às vezes necessita ser
aprovado por outras unidades de negócio da empresa, o que torna o
processo muito burocrático e demorado comprometendo o tempo de
desenvolvimento e execução.
Outro aspecto a ser analisado é quanto à Estrutura de mercado.
No segmento de ERP’s existe uma pulverização muito grande de
empresas que trabalham com softwares de gestão empresarial. Assim, as
empresas entrevistadas relataram duas estratégias de mercado diferentes:
a) quatro das seis empresas adotaram a estratégia de verticalização de
setores de atuação, a fim de que o fornecimento do software atenda a
toda a cadeia e com isso a empresa estabelece uma relação de
dependência maior do cliente, concentrando assim o mercado e evitando
a perda de clientes; e, b) a outra estratégia adotada é a compra de
empresas menores que atuam em mercados de interesse, pois já foi
relatado, esse segmento é muito pulverizado e com muitas empresas de
pequeno e médio portes.
A estrutura organizacional também influencia muito na
dinâmica das empresas entrevistadas, pois possuem poucos níveis
hierárquicos e, na sua maioria, possuem horários flexíveis de trabalho,
inclusive com Home Office (trabalho em casa). Essa última iniciativa,
inclusive, gerou um produto comercializável para a empresa Delta, pois
ela conseguiu sanar por meio do sistema os problemas relacionados às
questões legais que impedia outras empresas de adotarem a mesma
prática.
O Padrão das empresas é identificado essencialmente pela
relação produtor-usuário e a diferenciação pelo serviço oferecido nas
atualizações ou inovações incrementais feitas no software desenvolvido.
Mas também, vale salientar que para inovarem, as empresas realizam
parcerias tecnológicas com fornecedores e até mesmo com clientes para
diminuírem o tempo de desenvolvimento dos produtos. As empresas
relatam que o tempo médio para realizar uma inovação incremental é de
2 a 6 meses, enquanto que para uma inovação disruptiva, em torno de 2
anos. Várias empresas realizam ações para promover a empresa e buscar
novos talentos, como cursos em parcerias com escolas, aceleração de
star ups, a fim de poder enfrentar a concorrência.
A Capacidade de Adaptabilidade das empresas foi
mencionada sob dois aspectos: a reativa e a pró-ativa. As duas empresas
de Florianópolis (Alfa e Gama) relataram mudanças na trajetória da
empresa em detrimento dos cursos ofertados pela UFSC. Esse aspecto
merece atenção, pois a empresa Alfa hoje é uma das maiores empresas
do Brasil a trabalharem em nuvem (cloud) com seus clientes. Isso só foi
possível porque na década de 90 quando estava surgindo essa
tecnologia, a empresa fez parceria com laboratórios da UFSC para que
houvesse melhor conhecimento da tecnologia e assim pudessem
desenvolver outra modalidade de oferta dos seus produtos e serviços.
Um resumo das dimensões encontra-se no Quadro 16, a seguir.
Quadro 16: Análise comparativa da Dimensão Adaptabilidade
Dimensão Capacidade de Adaptabilidade
Empresa Categoria de Análise: Dinâmica Institucional
s Aspectos culturais Aspectos contextuais Aspectos históricos
Favorecido pela mão de Diminuição de barreiras à
Alfa Governo como cliente
obra local entrada
Abertura do mercado,
Beta Experiência dos sócios Fusão
Surgimento de cursos
Processo das
Favorecido pela mão de privatizações,, fim da
Gama Governo como cliente
obra local reserva do mercado de
informática
Novos entrantes,
Trabalho colaborativo com
Delta Trabalho colaborativo expansão dos sistemas de
outras empresas
gestão
Escassez de mão de
Ômega Ampliação Aquisições
obra
Novos entrantes,
Escassez de mão de
Lambda expansão dos sistemas de Diversificação das atividades
obra
gestão
Neste contexto, o outro relato feito pela empresa Gama é que a

definição dos dois grandes segmentos que a empresa atua foi
determinada essencialmente pela oferta de mão de obra fornecida em
momentos distintos pelos cursos de engenharia elétrica, ciências da
computação e de sistemas de informação. O curso de engenharia elétrica
da UFSC foi criado em 1966 e a mão de obra fornecida pela instituição
deu origem ao segmento de TELECOM, primeira atividade
desenvolvida pela empresa. Em 1977 quando o curso de ciências da
computação da UFSC foi criado, os profissionais que lá se formaram
deram início ao segundo segmento de atuação da empresa que foi o de
Tecnologia da Informação e, por último, o curso de sistemas de
informação que foi criado no ano 2000 abriu ainda mais a diversidade
de formação dos profissionais, dando origem ao terceiro segmento de
atuação da empresa: Inteligência. Logo, o contexto histórico vivido por
essas duas empresas diante de um ambiente em processo de mudanças
mostrou a pró-atividade das mesmas em aproveitar as mudanças que
foram ocorrendo, adquirindo mão de obra especializada para a criação
de novos negócios e mercados.
Com relação aos aspectos culturais, todos os entrevistados
apontaram diferenças que foram determinantes para a constituição das
empresas em cada localidade. As observações feitas convergem com as
constatações feitas em trabalhos sobre os arranjos produtivos locais de
outros autores, cujos relatos são: Florianópolis possui mais oferta de
mão-de-obra e esta é bem mais cara em função da formação oferecida
pelas Universidades públicas e privadas, com destaque para a UFSC.
Além disso, os entrevistados consideram Florianópolis como um polo
mais inovador, dada a existência dos Parques tecnológicos e o número
significativo de startups.
Blumenau possui como característica o trabalho mais
cooperativo com outras empresas e enfrenta muita dificuldade em
contratar mão de obra qualificada. Esse perfil traçado é justificado pelo
surgimento das empresas de software que vieram do setor industrial.
Além disso, possui também a maior concentração de empresas no
segmento de softwares de gestão, o que faz com que haja um grande
número de pequenas e médias empresas o que leva as empresas maiores
a atuarem em diversos segmentos.
Por sua vez, Joinville é um polo que possui maior concentração
de mercado por parte de uma só empresa, a Ômega, que é a 6 a maior
empresa da América Latina. Além disso, as empresas de Joinville têm
mais dificuldade de desenvolver produtos em parceria com outras
empresas, conforme foi relatado pelos entrevistados das empresas de
Joinville e Blumenau. Essa dificuldade vem de uma herança histórico-
cultural, uma vez que o setor de software de Joinville nasceu atendendo
a indústria eletro-metal-mecânica em sistemas próprios de informação,
aos processos históricos de barateamento e miniaturização de hardware
concomitantemente aos processos de terceirização de atividades
empreendidas pelas grandes empresas, e ao fim da reserva de mercado
dos equipamentos de informática. Isso fez com que as empresas
busquem realizar inovações mais voltadas às demandas dos clientes do
que de mercado.
A Capacidade de Absorção das empresas é apresentada
resumidamente no Quadro 17.
Quadro 17: Análise comparativa da Dimensão Capacidade Absortiva

Dimensão Capacidade Absortiva
Empresas
Aquisição Assimilação Transformação Exploração
Feiras, Eventos
Reuniões Projetos Desenvolvimento de
Alfa Nacionais e
periódicas compartilhados produto
Internacionais
Desenvolvimento de
Consultorias Reuniões Desenvolvimento
Beta produtos junto aos
externas periódicas de projetos
clientes
Feiras, Eventos
Convênios com Desenvolvimento
Gama Nacionais e P&D
universidades, compartilhado
Internacionais
Delta Consultorias Universidade Aceleração de Incorporação dos
externas corporativa Startups projetos selecionados
ás atividades da
empresa
Novidades do Vale
Feiras, Eventos
do Silício Oferta de cursos para a
Ômega Nacionais e Oferta de cursos
repassadas para os parceiros de negócio
Internacionais
colaboradores
Feiras, Eventos
Equipe faz Interação das Desenvolvimento de
Lambda Nacionais e
treinamento equipes projetos
Internacionais
Fonte: Elaborada pela autora
No tocante a Capacidade de Absorção das empresas, observa-se

processo de Aquisição se dá basicamente por meio da participação em
Feiras Nacionais e Internacionais, bem como consultorias externas.
Cursos de formação específica e de nível superior também foram citados
pela maioria dos entrevistados. A Universidade Corporativa desempenha
dois papéis: o primeiro é a melhor formação de seus colaboradores A
aquisição de conhecimento externo é bastante Com relação ao processo
de assimilação as empresas procuram transferir o que foi absorvido fora
para divulgação dentro da empresa em pequenos grupos, normalmente
de diversas áreas de atuação da empresa, a fim de que o conteúdo possa
ser trocado com pessoas de formações diferentes. Além disso, as
empresas Alfa, Lambda e Ômega possuem universidade corporativa
como um meio de formação dos seus funcionários, enquanto que as
demais empresas desenvolvem mini-cursos on line, com duração de
cinco a dez minutos e utilizam comunidades de prática, para que o
conhecimento possa ser compartilhado.
O processo de transformação ocorre de maneiras muito distintas
entre as empresas. As empresas possuem projetos de capacitação e de
desenvolvimento o que facilita o processo de formalização do
conhecimento. Os projetos de capacitação ocorrem tanto internamente
quanto externamente às empresas, como é o caso da empresa Delta que
oferece cursos de formação em convênio com instituições de ensino e
depois absorve mão de obra para trabalhar em seus projetos.
Internamente, algumas empresas estimulam equipes a apresentar os
conteúdos absorvidos externamente, seja por um curso de formação ou
mesmo de aperfeiçoamento para outros colaboradores, como uma
maneira de gerar disseminação do conhecimento para outras áreas da
empresa.
O processo de exploração ocorre na apresentação de projetos de
desenvolvimento de novos produtos ou de melhoria aos já existentes
(este último como mais comum). Vale ressaltar que a empresa Delta
possui programa de aceleração de startups e que ao final do programa a
empresa sempre seleciona ideias inovadoras que irão receber
investimentos e acompanhamento de uma equipe especializada para
posteriormente poder gerar produtos inovadores para a empresa.
A Capacidade de Inovação das empresas é apresentada
resumidamente no Quadro 18.
Quadro 18: Análise comparativa da Dimensão Capacidade de Inovação

Dimensão Capacidade de Inovação
Empresas Avanços tecnológicos
Recursos facilitadores Resultado das Inovações
a partir da interação
Learning by search, by Experiência, comunidades de
Alfa interacting,by doing; prática; interações com o cliente, P&D
by using universidade corporativa
Learning by search, by
Experiência, comunidades de Sistema específico para a
Beta interacting,by doing;
prática; interações com o cliente área da saúde;P&D
by using
Learning by search, by
Experiência, comunidades de
Gama interacting,by doing; 2 Patentes; P&D
prática; interações com o cliente
by using
P&D, empresas startups
Learning by searching, Desafio inovação, Aceleração
Delta que viraram unidade de
by interacting, by using startups
negócios
Learning by searching, Promove cursos de certificação
Ômega 1 Patente; P&D
by interacting, by using para outras empresas
Learning by searching,
Lambda Programa Ciência 21 P&D
by interacting, by using
Todas as empresas entrevistadas possuem setor específico para

P&D, mas o papel desempenhado pelo setor é pesquisar em bases de
dados normalmente mais comuns no meio acadêmico, como: Elsevier,
Web of Science, Scopus, como é o caso da empresa Gama. As empresas
não só pesquisam trabalhos que estão sendo desenvolvidos no mundo
afora, como também publicam pesquisas em andamento em revistas
especializadas nacionais e internacionais. A pesquisa por meio de artigos
científicos se dá pelo fato de que os desafios enfrentados pelo setor estão
em aliar velocidade versus armazenamento versus segurança e esses
tipos de soluções envolvem áreas multidisciplinares que normalmente
são produto de trabalhos desenvolvidos em setores não relacionados
diretamente ao computacional.
O processo de busca das empresas segue uma rotina parecida
umas das outras, ou seja, os sócios da possuem muita experiência na
área em que atuam, chamando a atenção que a criação dessas empresas
foi a combinação de formação acadêmica diferentes entre os sócios, um
sendo da área técnica e outro da área comercial, aliado à experiências no
exercício de atividades do setor como funcionários em outras empresas,
como é o caso da empresa Alfa, Beta, Gama, Sênior, Ômega (na
empresa de Joinville que foi adquirida pela holding). Além disso, a
participação em eventos e cursos que possam trazer tendências do setor
que atuam é outro fator em comum. Por outro lado, algumas empresas
possuem programas desenvolvidos internamente para estimular o
desenvolvimento de novos produtos, como é o caso da empresa Delta;
enquanto outras empresas desenvolvem programas externamente para
conseguir captar ideias potencialmente inovadoras, como é o caso da
empresa Lambda com o programa Ciência 21 que oferece cursos de
desenvolvimento de software para garotos entre 17 e 22 anos, com o
intuito de encontrar novos talentos. A empresa Ômega possui seu
processo de busca, rotina e seleção internamente e externamente, uma
vez que a mesma possui equipes altamente especializadas, com
certificações internacionais, bem como possui uma unidade no Vale do
Silício para poder acompanhar as mudanças que estão na fronteira
tecnológica.
Duas empresas utilizaram o termo inovação evolutiva para
distinguir da inovação incremental. Essa observação é pertinente no
setor de software, pois a inovação incremental se dá por meio da
modificação para a melhoria do produto ou serviço oferecido; enquanto
que a inovação evolutiva é conceituada pelos entrevistados como as
transformações que o negócio dos seus clientes vão sofrendo no
mercado e por isso as empresas precisam se antecipar para oferecer as
soluções que as empresas necessitaram quando as mudanças já tiverem
ocorrido.
As empresas entrevistadas apresentam tipos de inovações
distintas desde o surgimento das mesmas até o momento atual. Pela
trajetória de cada empresa, observou-se que as empresas que possuem
mais tempo de existência (acima de 20 anos) realizaram inovações mais
significativas para o mercado nacional, enquanto que as empresas com
menos de 20 anos realizaram inovações mais voltadas para o negócio do
cliente. Em Florianópolis as empresas Alfa e Gama foram bem
inovadoras no surgimento dos negócios como: a empresa Alfa no
desenvolvimento aplicativos móveis próprios para o segmento da
construção, além do know how da empresa na área da Justiça; este
último segmento a empresa é líder absoluta de mercado; a empresa
Gama desenvolveu o serviço de escuta telefônica bem como, o
equipamento para mala direta e analisador digital de sinais
multifrequências, ambos registrados no Instituto Nacional de
Propriedade Intelectual (INPI) de 1984, e a empresa Gama no processo
de comercialização, distribuição e negociação de produtos
desenvolvidos.
CAPÍTULO VI – CONSIDERAÇÕES FINAIS
A capacidade inovativa das empresas é um fator de grande

importância para determinar a competitividade num setor tão dinâmico
quanto é o de software. Essa dinamicidade, porém, implica em levar em
consideração tudo que acontece no ambiente interno quanto externo à
empresa. Nesse sentido, a pergunta de pesquisa que norteou o trabalho
foi: Como se configura a Dinâmica Inovativa das Empresas de Software
de Santa Catarina?. Para responder à pergunta foi apresentado no
capítulo dois o tratamento teórico analítico sobre as capacidades
dinâmicas. Nesse sentido, o estudo sobre capacidades dinâmicas foi
abordado de uma forma mais ampla, incorporando o modelo de Wang;
Ahmed (2007) que subdivide a capacidade dinâmica em capacidade
absortiva, capacidade de adaptabilidade e capacidade de inovação. Essa
mudança foi determinante para poder estudar a dinamicidade do setor de
software, haja vista que a abordagem comumente usada na literatura
associa o estudo das capacidades dinâmicas apenas à capacidade
absortiva, o que não permitia oferecer elementos suficientes para
compreender o setor de software que tem como característica grande
absorção de conhecimento, mas não necessariamente é inovativo. O
capítulo dois cumpriu com o primeiro objetivo proposto que era
compreender os tipos de capacidades dinâmicas que uma empresa
precisa buscar para ser inovadora.
O segundo objetivo proposto foi desenvolvido a partir do
terceiro capítulo do trabalho que apresentou as características principais
do setor de software e a complexidade que este mesmo possui. Além
disso, diversas taxonomias foram apresentadas para classificar as
empresas de software e todas elas ainda se mostram insuficientes para
conseguir capturar o caráter pervasivo do setor. A taxonomia de Fleury
(2007) foi a adotada neste trabalho por fazer uma relação entre o volume
de projetos desenvolvidos e o número de clientes atendidos. Essa
taxonomia é mais flexível para poder classificar as empresas em uma ou
mais “categorias”, como: Orientadas a Clientes, Orientadas a Serviços,
Orientadas a Produtos. Assim, foi possível identificar melhor as
atividades ou soluções, como assim é chamada pelas empresas, que são
desenvolvidas pelas mesmas. O capítulo também fez uma retomada
histórica sobre a evolução do setor de software no mundo, no Brasil com
destaque para o Estado de Santa Catarina que foi objetivo de estudo do
trabalho. Essa retrospectiva permitiu compreender que diversos fatores
foram determinantes para o crescimento do setor, como por exemplo, a
popularização dos computadores pessoais que barateou o hardware e
permitiu avanços na velocidade de processamento e capacidade de
armazenamento de dados; o surgimento de linguagens de programação
mais complexas utilizando técnicas que tentam se aproximar ao cérebro
humano, dando mais interatividade ao usuário; e a expansão da internet
e da tecnologia digital que permitiram o desenvolvimento de sistemas
empresariais mais abrangentes como o ERP e a operacionalidade dos
mesmos à distância e na forma virtual “cloud computing”.
A capacidade inovativa das empresas de software do Estado de
Santa Catarina apresenta trajetórias particulares que se conformaram
com o contexto político-econômico em que o Brasil se encontrava no
período das décadas de 1990 e 2000, entre os Governos de Fernando
Color e Fernando Henrique Cardoso. As empresas entrevistadas deram
ênfase nas mudanças estruturais que sofreram com esse período de
abertura de mercado e privatizações, que promoveu diversas fusões e
aquisições em diversos setores, o que afetou positivamente e
negativamente o setor. Essas mudanças, aliadas ao movimento de
mudanças tecnológicas que vinham ocorrendo no mundo, fez com que
as empresas tivessem suas trajetórias direcionadas para o mercado de
software de gestão e prestação de serviços, dado que os grandes players
mundiais como Oracle, SAP, Microsoft e IBM, passaram a “terceirizar”
suas atividades para países emergentes, a fim de aumentar seus volumes
de negócios.
Toda essa mudança exigiu um posicionamento das empresas
com relação aos investimentos e direcionamentos que teriam que ser
tomados naquele período. Assim, os mercados de Florianópolis
buscaram desde o início uma trajetória de especialização e diferenciação
nos produtos desenvolvidos não só usufruindo da mão de obra
qualificada que saía dos cursos de engenharia e, posteriormente ciências
da computação, mas também buscando mercados mais verticalizados
para poder competir com os grandes players. No caso de Blumenau, as
empresas tiveram que diversificar seus negócios para atender pequenas e
médias empresas que tinham em maior número, e também se
beneficiaram da mão de obra que naquele momento era formada pelo
curso de ciências da computação da FURB. Em Joinville a trajetória das
empresas teve outra configuração; pois desde o início, o
desenvolvimento das empresas ocorreu de modo conjunto com a
indústria que demandava tecnologia para melhoria dos seus processos.
Isso deu um grande know how às empresas, que passaram a ganhar o
mercado nacional, de modo que uma grande empresa de São Paulo se
interessou pelos negócios de uma grande empresa de lá, que com a
dissolução da sociedade passou a não mais conseguir realizar
investimentos na empresa para continuar competindo com os novos
entrantes, e acabou sendo adquirida e, junto com outras aquisições
vieram a se tornar a empresa Ômega.
A partir do que foi exposto, constatou-se que a dinâmica
inovativa das empresas de software de Santa Catarina foi inicialmente
muito influenciada pelo ambiente sócio-político-econômico no Brasil,
além das mudanças que estavam ocorrendo na estrutura produtiva do
setor de software no mundo. A partir dessas mudanças ambientais, as
empresas foram desenvolvendo estratégias de adaptabilidade, em que
algumas empresas foram proativas; ou seja, se anteciparam às mudanças
e apostaram em tecnologias ainda desconhecidas ou não consolidadas na
década de 90 e criaram produtos inovadores que hoje, quase trinta anos
depois, lhe confere uma maior carteira de clientes, como é o caso da
empresa Alfa, os clientes trabalhando em nuvem; ou no caso da empresa
Gama que lançou produto novos para o mercado nacional e ganhou
exclusividade do governo no fornecimento da tecnologia desenvolvida.
Em contrapartida, outras empresas foram reativas e buscaram entrar em
conformidade com as mudanças que o mercado foi apresentando, como
por exemplo, a empresa Ômega, com sua política de aquisições, as
empresas Delta e Lambda nas suas estratégias de diferenciação e
diversificação, respectivamente.
Esse processo de adaptabilidade só foi possível por causa da
capacidade de absorção de conhecimento que as empresas
desenvolveram ao longo de suas trajetórias. Esse processo apresentou
similaridades, mas também diferenças, principalmente no processo de
transição entre a capacidade potencial (aquisição e assimilação de
conhecimento externo) e a realizada (transformação e exploração).
Na capacidade de absorção potencial, a aquisição de
conhecimento acontece por meio de participação em feiras, eventos
promovidos por entidades de classe, cursos, consultorias externas, e
parcerias de negócios com fornecedores e clientes. Por sua vez, o
processo de transformação é realizado de modo diferente: enquanto
algumas empresas trocam experiências e realizam comunidades de
práticas (equipes multidisciplinares discutindo o que há de novo e o que
pode gerar produto para a empresa); outras realizam parcerias
tecnológicas com universidades e fornecedores, a fim de transformar o
conhecimento adquirido em produto inovador.
Na capacidade de absorção realizada (transformação e
exploração) os processos também possuem características diferentes,
principalmente no que diz respeito à classificação do tipo de orientação
a qual as empresas estão voltadas, Para empresas somente Orientadas a
clientes, como é o caso da empresa Beta, ou segmentos Orientados a
clientes, o setor que a empresa atua é verticalizado, demandando
soluções que atendam toda a cadeia. Nesse sentido, a transformação do
conhecimento em produto inovador demanda tempo maior e, por isso, a
maioria das empresas acaba fazendo pequenas melhorias incrementais
para atender às mudanças de legislação por órgãos reguladores; as
mudanças para gerarem produtos mais inovadores demandam profunda
experiência dos colaboradores envolvidos no processo, além
investimentos em P&D, que em grande parte, depende da política de
incentivos do governo e das fontes de financiamento. As empresas
Orientadas a Produto, como é o caso da empresa Delta; ou empresas que
possuem o segmento Orientado a produto, o processo de geração de
inovação exige tempo menor, dada a competitividade do mercado. Logo,
as capacidades exigidas das empresas estão na competência técnica e em
investimento contínuo em P&D que pode se materializar tanto em
convênios com laboratórios de universidades ou nos departamentos de
P&D das empresas, que nesse caso, realizam pesquisas em base de
dados científicas como Web of Science, Scopus e Elsevier (para um
processo de aquisição) e depois selecionam as tendências tecnológicas
para verificar o que é necessário de investimento financeiro, tecnológico
e de pessoal, a fim de conseguir materializar a pesquisa em um produto
inovador. As empresas Orientadas a Serviços apareceram como
segmentos das empresas: Beta, Gama Ômega e Lambda. Esses
segmentos não possuem caráter muito inovador e, portanto, ele existe
em detrimento do suporte necessário aos sistemas desenvolvidos tanto
no setor verticalizado (Orientada a clientes), quanto no diversificado
(Orientado a Produto), que fornece know how suficiente para atender à
demanda dos clientes.
Por fim, a capacidade de inovação se mostrou muito diferente
entre as empresas entrevistadas. Primeiro, conforme já foi mencionado;
a trajetória percorrida por cada empresa deu a cada uma delas
capacidades de apropriabilidade; de busca, rotina e seleção; e de
aprendizado muito particulares. As empresas Gama e Ômega, por
exemplo, possuem altos níveis de apropriabilidade, por possuírem
patentes registradas, o que significa uma proteção com sucesso da
imitação sobre a inovação e um efeito de incentivo no aumento dos
gastos com P&D; ou seja, utilizaram meios formais. Enquanto as
demais empresas utilizam meios informais como o sigilo dos processos
e know how, bem como a complexidade do produto e design
relacionado. O processo de aprendizagem também apresentou algumas
particularidades diferenciadas para algumas empresas. De um modo
geral, o processo de aprendizagem por ela utilizado é baseado no
learning by doing, learning by using, e learning by interacting. Mas
também foi constatado que existe um grande esforço das empresas, seja
por meio das parcerias tecnológicas com as universidades, e/ou dos
investimentos em equipes voltadas para P&D, em também possuir um
processo de aprendizagem do tipo learning by searching.
Assim, pode-se afirmar que a capacidade inovativa das
empresas de software está relacionada à sua capacidade de absorção de
conhecimento, mas que existem outras capacidades a serem igualmente
desenvolvidas, haja vista que a capacidade inovativa das empresas de
software também depende da capacidade de adaptabilidade às mudanças
de mercado, conforme foi demonstrada na trajetória de desenvolvimento
das empresas e, por fim, a capacidade inovativa das empresas de
software depende e muito da dinamicidade do subsetor ou segmento,
conforme foi constatado nas empresas que são Orientadas a Cliente,
cujas mudanças mais significativas demandam mais tempo do que as
empresas Orientadas a Produto que exigem adaptações mais rápidas. As
empresas ou segmentos Orientadas a serviços são bem menos dinâmicos
e, por isso, são mais utilizados pelas grandes empresas para atender os
clientes que compram seus produtos.
Outro aspecto que deve ser enfatizado é que a dificuldade
constante de obtenção de mão de obra qualificada por parte,
principalmente, dos polos de Joinville e Blumenau tem modificado a
aquisição de mão de obra, que antes era de carteira assinada e
funcionário para exercer uma carreira dentro da empresa e que agora
muitos profissionais viram pessoa jurídica e passam a trabalhar por
projetos de confidencialidade junto a essas empresas. Além disso, o
estímulo cada vez maior à seleção de startups com sede em
Florianópolis tem se mostrado um caminho alternativo para a promoção
de inovações no setor. Essas iniciativas tem modificado a estrutura do
próprio mercado de trabalho e da dinâmica de formação dos
profissionais da área que hoje precisam ter um caráter muito mais
empreendedor do que se configurou esse mesmo mercado quando do
seu início.
5.1 LIMITAÇÕES E RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS
FUTUROS
Para a realização do trabalho houve um grande esforço, e que

foi cumprido, em entrevistar as empresas que possuem maior
representatividade no setor de software do Estado de Santa Catarina.
Ainda que seis grandes empresas no segmento de ERP tenham sido
entrevistadas, outras ficaram de fora por ausência de retorno às
solicitações de entrevista. Como o recorte metodológico foi entrevistar
grandes empresas do setor de software por possuírem uma trajetória de
desenvolvimento que forneceria um volume de informações
significativo para se conseguir responder à pergunta de pesquisa, as
empresas de médio e pequeno portes, que são a maioria, ficaram de fora.
Assim, para trabalhos futuros, pretende-se entrevistar empresas de
médio e pequeno portes, bem como startups, a fim de que se possa
comparar as semelhanças e diferenças existentes no processo de
inovação.
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ZOLLO, M.; WINTER, S. G. Deliberate Learning and the Evolution

of Dynamics Capabilities. Forthcoming in Organization Science.
Anais...2002
APÊNDICE I
TESE DE DOUTORADO – PROGRAMA PÓS-GRADUAÇÃO EM

ADMINISTRAÇÃO DA UFSC
Aluna: Luciana Santos Costa Vieira da Silva

Orientador: Silvio Antonio Ferraz Cario
“BRIEFING DO PROJETO DE TESE”
ESTUDO SOBRE DINÂMICA INOVATIVA DO SETOR DE

SOFTWARE DO ESTADO DE SANTA CATARINA: UM ESTUDO
MULTICASOS
A indústria de software no Estado de Santa Catarina já possui

mais de vinte anos de existência e verificamos por meio de dados do
SEBRAE-SC e do IBGE que esse setor tem passado por modificações
ao longo dos anos, principalmente com a solidificação de empresas não
somente no mercado local, mas também no mercado nacional e além
fronteiras.
Assim, o propósito do trabalho é poder estudar a trajetória de
empresas de Florianópolis, Blumenau e Joinville já consolidadas nesse
mercado e poder compreender quais os tipos de capacidades dinâmicas
que o setor mais utiliza e necessita para o desenvolvimento do setor e de
que forma as características setoriais inseridas em determinada região
podem ser favorecidas ou penalizadas em seu desenvolvimento.
Nome da
empresa:___________________________________________________
Data da Entrevista:___________Duração:___________Local:________
Nome do Respondente:_________________Cargo:_________________
(Orientado ao Padrão Setoriali) Iniciativas de Inovação regional ii) KIBS; iii) Fontes de informação da cadeia de valorSistema Regional de Inovação
1. A empresa já fez uso de alguma Lei de incentivo governamental? Se sim, qual
foi e que avaliação faria?
2. A empresa possui parcerias? Se sim, qual o tipo (universidades, entidades de
classe, consultores externos)? Qual o propósito (qualificação mão de obra,
desenvolvimento de projeto)?
3. Vocês possuem relações comerciais com fornecedores locais? Qual o grau de
importância esses fornecedores têm no processo inovativo de vocês? (por
exemplo: a especialização deles contribui significativamente para o
desenvolvimento de novos produtos/processos pela firma?)
4. Vocês possuem informação se existem políticas de incentivo governamentais
para inovação?Se sim, já fizeram uso de alguma? Fazem atualmente? Qual? Como
avalia o uso desta política atualmente? Com benefícios para a firma? Quais?
5. Assinale, por grau de importância (5 como mais importante e 1 menos
importante), quais os aspectos que a empresa considera em relação aos seus
colaboradores?
( ) Pontualidade; ( ) Cumprimento de regras; ( ) Atitudes proativas;
( ) Trabalho colaborativo; ( ) Respeito à hierarquia
6. Com relação à localização geográfica da empresa, assinale por grau de
importância (7 muito importante até 1 como menos importante), quais dos
elementos são aspectos positivos para a empresa se localizar na cidade de
(Blumenau, Joinville, Florianópolis) e quais são aspectos negativos para a
empresa.
Aspectos Positivos Aspectos Negativos
Clientes Clientes
Fornecedores próximos Fornecedores próximos
Mão de obra qualificada Mão de obra qualificada
Proximidade Universidades Proximidade Universidades
Logística de distribuição Logística de distribuição
Logística de produção Logística de produção
Incentivos tributários Incentivos tributários
7. Como a situação econômica atual do país tem afetado o negócio da empresa? E
que ações são tomadas?
1. Quantos projetos de desenvolvimento de software que resultaram em inovação?

E quantos projetos estão em execução ou foram encerrados nos últimos cinco
anos?
2. Quantos clientes ativos vocês possuem? Qual a localidade?
3. Quantos funcionários da empresa/terceirizados estão diretamente envolvidos na
área de desenvolvimento de software? A empresa possui outros profissionais como
consultores técnicos envolvidos no desenvolvimento de software?
AdaptabilidadeCapacidade
1. Como a empresa procura se adaptar às mudanças que ocorrem no mercado
interno e externo? Cite exemplos.
2. A empresa tem o hábito de buscar novidades para o negócio fora do País e
adaptar aqui? Já ocorreu isso? Dê um exemplo.
3. A empresa já teve que mudar um produto ou processo por alguma mudança no
mercado? Qual foi?
5. A empresa já fez uso de uma tecnologia ainda incipiente no mercado para se
Potencial
Aquisição
1. Quais os tipos de fontes externas de aprendizagem (ou de conhecimento?) foram utilizados para
lidar com desafios específicos? (Parceria formal tecnologia (por exemplo, acordos de licença ou
joint ventures), aprendizagem informal dos concorrentes, recolhimento de informações do
usuários, rotatividade indústria, etc.)
2. Quais dessas fontes de aprendizagem (clientes, fornecedores, universidades, entidades de classe
eventos, outros) que você diria ter sido o mais importante em termos de aumento do desempenho
da empresa?
3. Que recursos a empresa utiliza para buscar novos conhecimentos no ambiente externo (feiras
consultorias, seminários/congressos, parcerias)?
Assimilação
1. Quais foram as várias fontes de aprendizagem em termos práticos para superar os desafios e
Capacidade Absortiva
problemas específicos vividos?

2. Que recursos a empresa utiliza para disseminar o conhecimento do ambiente externo na empresa
(universidade corporativa, conhecimento compartilhado em meio eletrônico, treinamentos, evento
internos?
3. Como foram os processos de aprendizagem específicos combinado em termos práticos e com
que resultados?
Realizada
Transformação
1. Quais os fatores que podem ser apontados para a existência ou não da rotatividade de pessoal?
2. Existe criação de programas orientados ao desenvolvimento de competências internas para
aquisição tecnológica de centros de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), fornecedores ou clientes?
3. Existem reuniões interdepartamentais periódicas para a troca de novos desenvolvimentos
problemas e conquistas?
Exploração
1. Como você descreveria o processo de acumulação de conhecimento ao longo do tempo (pesado
com grandes perdas financeiras ou experiência positiva, etc.)?
2. Quais os tipos de fontes internas de aprendizagem foram utilizados para lidar com desafio
específicos e melhorar o desempenho da empresa ou do produto?
3. Como os funcionários aplicam novos conhecimentos com a prática já exercida? Que dificuldade
enfrentam? Dê um exemplo.
InovaçãoCapacidade
1. Qual a proporção de investimento anual em inovação em relação ao orçamento?

2. Que características do produto/serviço são consideradas inovadoras?
3. Quais os principais desafios enfrentados para o produto/serviço permanecer
inovador no mercado?
4. A empresa utiliza outras tecnologias inovadoras em seus processos para
posicionar-se à frente dos seus competidores.
5. Você poderia descrever em termos gerais, se você tem alcançado quaisquer

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

Luciana Santos Costa Vieira da Silva

DINÂMICA INOVATIVA DAS EMPRESAS DO SETOR DE

Tese submetida ao Programa de

Orientador: Prof. Dr. Silvio

DINÂMICA INOVATIVA DAS EMPRESAS DO SETOR DE

Florianópolis, 21 de dezembro de 2016.

“Criatividade é Inteligência que

Após quase cinco anos de estudos, conhecendo tanta gente legal e me

Figura 1 - Capacidade Absortiva, Principais Conhecimentos

Quadro 2 - Capacidades dinâmicas e tipos de mercados dinâmicos.....44

ABES - Associação Brasileira das Empresas de Software

Por meio deste capítulo procura-se realizar a contextualização

1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA

No mundo contemporâneo, a inovação é reconhecida como

Analisar a Dinâmica Inovativa das Empresas de Software de Santa

 Apresentar modelo tratamento teórico-analítico para estudos

A justificativa da pesquisa está fundamentada em aspectos

1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA

O presente estudo encontra-se desenvolvido com o propósito de

A tese está constituída por seis capítulos, incluindo o primeiro

O presente capítulo encontra-se desenvolvido com o propósito

2.2 CAPACIDADES DINÂMICAS

As capacidades de uma empresa, ou qualquer organização,

Quadro 1 – Comparação das concepções de capacidades dinâmicas

Eisenhardt e Martin (2000) afirmaram que o padrão de

Quadro 1 - Capacidades dinâmicas e tipos de mercados dinâmicos

A literatura caracteriza capacidades dinâmicas como rotinas

Quadro 2 - Diversas ênfases dadas às Definições de Capacidades Dinâmicas

Chang; Hou; Lin (2013) apresentaram quatro perspectivas para

1Reificação é qualquer processo em que uma realidade social ou subjetiva de

2.2.1 Capacidade adaptativa

Para Wang; Ahmed (2007) a capacidade adaptativa é definida

2.2.2 Capacidade Absortiva

Einsenhart; Martin (2000) e Zahra; George (2002) definem que

Figura 1 - Capacidade Absortiva, Principais Conhecimentos

Lane; Koka; Pathak (2006) conceitualizaram capacidade de

Quadro 3 - Dimensões Capacidade Absortiva e seus Componentes, Temas e

A capacidade de absorção intermedia a relação entre as entradas

2.2.3 Capacidade de Inovação

A capacidade de inovação, segundo Wang; Ahmed (2007), diz

2.2.3.1 Procedimentos Inovativos: Busca, Rotina e Seleção

Para Nelson; Winter (2006), na análise da dinâmica das firmas,

2.2.3.2 Processo de Aprendizagem Tecnológica

O aprendizado faz parte do comportamento das empresas, e

2.2.3.3 Paradigma e Trajetória Tecnológica

O conceito de paradigma está associado a padrão. Na verdade,

2.2.3.4 Regime Tecnológico e Padrões Setoriais de Inovação

Nelson e Winter em 1977 produziram alguns conceitos, como

Quadro 4 - As taxonomias de Pavitt e Castellacci para o setor de software

Nesse contexto, o setor de serviços não pode ser espacial e

2.2.3.5 Sistemas de Inovação

Para Kubeczko; Rametsteiner; Weiss, (2006) os sistemas de

Conforme o que foi exposto no capítulo, as capacidades

Figura 2 - Composição do Sistema de Inovação na Indústria de Software

Organizaç Empre Organizações Serviços

Ambiente Externo Ambiente de Recursos

Política Macroecon Ambiente Oferta Recursos Infraes-

Fonte: DAI, CHEN e YE (2011, p. 809)