Consultoria Organizacional

Consultoria Organizacional
Volume 1
Ricardo Thielmann
Murilo Alvarenga Oliveira
Apoio:
Fundação Cecierj / Consórcio Cederj
Rua Visconde de Niterói, 1364 – Mangueira – Rio de Janeiro, RJ – CEP 20943-001
Tel.: (21) 2334-1569 Fax: (21) 2568-0725
Presidente
Masako Oya Masuda
Vice-presidente
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Coordenação do Curso de Administração

UFRRJ - Silvestre Prado
Material Didático
ELABORAÇÃO DE CONTEÚDO Departamento de Produção

Ricardo Thielmann
Murilo Alvarenga Oliveira EDITOR PROGRAMAÇÃO VISUAL
Fábio Rapello Alencar Alexandre d'Oliveira
COORDENAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO
Bianca Lima
INSTRUCIONAL COPIDESQUE
Márcia Valéria de Almeida
Cristine Costa Barreto Cristina Freixinho
ILUSTRAÇÃO
SUPERVISÃO DE DESENVOLVIMENTO REVISÃO TIPOGRÁFICA
Fernando Romeiro
INSTRUCIONAL Cristina Freixinho
Cristiane Brasileiro Daniela de Souza CAPA
DESENVOLVIMENTO INSTRUCIONAL Elaine Bayma Fernando Romeiro
E REVISÃO Patrícia Paula PRODUÇÃO GRÁFICA
Mariana Pereira de Souza COORDENAÇÃO DE Verônica Paranhos
PRODUÇÃO
AVALIAÇÃO DO MATERIAL DIDÁTICO
Thaïs de Siervi Katy Araújo
Copyright © 2009, Fundação Cecierj / Consórcio Cederj

Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio
eletrônico, mecânico, por fotocópia e outros, sem a prévia autorização, por escrito, da Fundação.
T432c
Thielmann, Ricardo.
Consultoria organizacional. v. 1 / Ricardo Thielmann, Murilo
Alvarenga Oliveira. – Rio de Janeiro: Fundação CECIERJ, 2010.
162p.; 19 x 26,5 cm.
ISBN: 978-85-7648-627-5
1. Consultoria organizacional. 2. Disfunções organizacionais. 3.
Processo de consultoria. I. Oliveira, Murilo Alvarenga. II. Título.
CDD: 658.46
2010.2/2011.1
Referências Bibliográficas e catalogação na fonte, de acordo com as normas da ABNT e AACR2.
Governo do Estado do Rio de Janeiro
Governador
Sérgio Cabral Filho
Secretário de Estado de Ciência e Tecnologia

Alexandre Cardoso
Universidades Consorciadas
UENF - UNIVERSIDADE ESTADUAL DO UFRJ - UNIVERSIDADE FEDERAL DO

NORTE FLUMINENSE DARCY RIBEIRO RIO DE JANEIRO
Reitor: Almy Junior Cordeiro de Carvalho Reitor: Aloísio Teixeira
UERJ - UNIVERSIDADE DO ESTADO DO UFRRJ - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL

RIO DE JANEIRO DO RIO DE JANEIRO
Reitor: Ricardo Vieiralves Reitor: Ricardo Motta Miranda
UFF - UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE UNIRIO - UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESTADO

Reitor: Roberto de Souza Salles DO RIO DE JANEIRO
Reitora: Malvina Tania Tuttman
Consultoria Organizacional Volume 1
SUMÁRIO Aula 1 – Conceitos gerais sobre consultoria organizacional __________ 7

Ricardo Thielmann
Aula 2 – Disfunções organizacionais _____________________________ 31

Ricardo Thielmann
Aula 3 – Competências do consultor organizacional _________________ 61

Aula 4 – A consultoria na perspectiva do Desenvolvimento Organizacional _ 89

Ricardo Thielmann
Aula 5 – O processo de consultoria _____________________________ 121

Referências _____________________________________ 157
Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina são fictícios, assim como os nomes de empresas que não
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de análise feita a partir desses dados não tem vínculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os conteúdos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.
1
AULA
Conceitos gerais sobre
Meta da aula
Apresentar o ambiente onde está inserida
a Consultoria Organizacional, assim como
os conceitos gerais do tema e um breve
histórico deste tipo de atividade.
objetivos
Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta

aula, você seja capaz de:
diferenciar as atividades de produção e

1
de serviço;
2
reconhecer o que é um serviço de consultoria
organizacional;
3
identificar os diferentes tipos de configurações
das empresas de consultoria;
4 identificar as tendências e as perspectivas

futuras da consultoria organizacional.
Consultoria Organizacional | Conceitos gerais sobre Consultoria Organizacional
INTRODUÇÃO
O setor de serviços vem passando por uma mudança revolucionária nas últimas
décadas, sendo que a criação deste tipo de organização foi bastante acelerada,
em especial após o término da Segunda Guerra Mundial.
Segundo Gaither & Fraizer (2005), no mercado americano mais de dois terços
de toda força de trabalho estão empregados em serviços, e mais da metade
desses trabalhadores está em empregos de escritório; aproximadamente dois
terços do produto interno bruto (PIB) são produzidos pelos serviços; há um
enorme superávit comercial nos serviços; e o investimento por trabalhador de
escritório agora ultrapassa o investimento por trabalhador de fábrica.
No Brasil, a situação do setor de serviços é praticamente a mesma. A seguir, o
Gráfico 1.1 mostra a contribuição dos três principais setores da economia no PIB.
8 CEDERJ
Gráfico 1.1: Participação dos Serviços no PIB brasileiro - 2007
1
AULA
Serviços – 65,78% Agropecuária – 5,52%
Indústria – 28,71%
Fonte: IBGE, 2008
DIFERENÇAS ENTRE PRODUTO E SERVIÇO
Percebe-se atualmente que a diferenciação entre um produto e

um serviço pode se tornar um pouco difícil já que, na maioria das vezes
que se compra um produto, este vem acompanhado de um serviço
facilitador, ao passo que, quando um serviço é comprado, quase sempre
vem acompanhado de um produto facilitador.
Um bom exemplo que demonstra a compra de um produto
acompanhado de um serviço facilitador é a aquisição de um carro.
Quando se compra um carro zero quilômetro em uma concessionária
autorizada, não se adquire apenas o veículo (produto), mas também
uma série de serviços associados, como seguros, serviços de manutenção
gratuita e, dependendo do carro, status.
Quanto à aquisição de um serviço acompanhado de um produto
facilitador, podemos citar como exemplo o próprio serviço de consultoria,
em que o consultor oferece o seu conhecimento para a solução de um
problema, podendo também fornecer uma tecnologia de informação que
permite a automação de algum processo organizacional.
Uma análise da natureza dos serviços começa com a percepção
de que o serviço consiste de um pacote de benefícios implícitos e
explícitos, executados dentro de instalações de suporte utilizando-se de
bens facilitadores.
CEDERJ 9
Muitas técnicas tradicionais de gerenciamento e controle baseadas

na indústria manufatureira têm aplicações diretas para o setor de serviços,
no entanto, ignorar as diferenças entre as necessidades destes setores
pode levar a falhas (CORRÊA, 2006). É necessário que se reconheçam
as características especiais dos serviços que fazem com que a gestão de
suas operações seja diferente da gestão de manufatura.
Os serviços diferem dos processos de manufatura em diversos
aspectos. Assim, para que se entenda o processo de planejamento e controle
das operações de serviços, serão apresentadas, antes de tudo, a tipologia das
operações de serviços e uma comparação com as operações de manufatura.
CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS DE SERVIÇOS
De acordo com Corrêa (2004), as principais características das

operações de serviços são:
• Intangibilidade: os serviços são experiências que o cliente
vivencia, enquanto os produtos são bens físicos que podem ser possuídos.
A intangibilidade dos serviços torna difícil a avaliação dos resultados e
da qualidade do serviço prestado. Um bom exemplo de intangibilidade é
a prestação de serviços médicos. No momento em que o paciente recebe
a consulta ele está recebendo um bem intangível, que é o diagnóstico
para os sintomas apresentados;
• Presença e participação do cliente no processo: serviços precisam
da presença do cliente para serem produzidos, já os produtos não.
Devido à necessidade do cliente no processo, fatores como o projeto
das instalações, gestão de filas, mão-de-obra utilizada e tecnologia são
critérios importantes, por meio dos quais os clientes avaliam o serviço.
Em uma consulta médica, por exemplo, o paciente participa ativamente
da prestação de serviços, pois é a partir dos sintomas que ele apresenta
FRONT OFFICE
que o médico dará o diagnóstico;
Termo em inglês
utilizado para • A produção e o consumo são simultâneos: os serviços são criados e
designar os
funcionários consumidos simultaneamente e, por isso, não podem ser estocados. Assim,
de frente de
escritório, ou seja,
é mais difícil utilizar a capacidade produtiva eficientemente em sistemas de
funcionários que prestação de serviços. A qualidade também é afetada, pois é criada durante
atuam diretamente
nas operações da o momento de contato entre o cliente e o funcionário servidor; assim o
empresa, como, por
exemplo, operadores pessoal de FRONT OFFICE tem papel fundamental para o sucesso da empresa.
de telemarketing, No exemplo da consulta médica, o diagnóstico não pode ser estocado, pois
recepcionistas etc.
para cada paciente será fornecido um diagnóstico diferente.
10 CEDERJ
1
AULA
Figura 1.1: Domínio de elementos tangíveis versus intangíveis nos bens e serviços.
Atividade 1
Faça uma pesquisa em sua região e identifique pelo menos três empresas que 1
prestam serviços e três empresas que produzam bens. Obtenha os seguintes
dados destas empresas:
a) Razão social
b) Endereço
c) Ramo de atuação
d) Produto ou serviços fornecidos
Após esta pesquisa, aponte as características que você consegue identificar e que
diferenciem estes tipos de empresas. Dê exemplos destas características para cada
uma das empresas pesquisadas.
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Resposta Comentada
Um exemplo de empresas que produzam bens são as indústrias em geral. As empresas industriais
caracterizam-se por oferecer bens tangíveis. Estes bens são produzidos em um dado momento
e consumidos em outro. Um bom exemplo é uma fábrica que produz aço.
CEDERJ 11
O aço é produzido e, após a produção, é armazenado e posteriormente consumido em outras

indústrias de transformação (automobilística, construção civil, eletroeletrônicos, etc.).
Alguns exemplos de empresas prestadoras de serviços são: de telemarketing, consultoria, engenharia,
escritórios de advocacia, de contabilidade, escolas, salões de beleza, consultórios médicos etc.
As empresas prestadoras de serviços oferecem bens intangíveis, que são produzidos e
consumidos ao mesmo tempo. Um bom exemplo é um salão de cabeleireiro, onde o serviço
de corte de cabelo é produzido e consumido no mesmo momento. O serviço “corte de
cabelo” não pode ser estocado. Assim, são as empresas de consultoria que oferecem serviços
especializados para solução de problemas nas organizações.
AS ATIVIDADES DE CONSULTORIA COMO SERVIÇOS

DISFUNÇÕES
ORGANIZACIO- Mas por que é importante entender as diferenças entre operações
NAIS
de manufatura e operações de serviços?
Conceito desen-
volvido por Foguel A compreensão das especificidades das operações de serviços
(1995), que procura
apontar uma série de
e suas diferenças em relação à manufatura permitem analisar mais
doenças organizacio- adequadamente sistemas de operações específicos.
nais, localizadas nos
objetivos, políticas, A atividade de consultoria organizacional é tipicamente um serviço
estrutura, compor-
tamentos, enfim, nas que tem como principal objetivo buscar a solução para problemas ou
diferentes dimensões DISFUNÇÕES ORGANIZACIONAIS.
da vida organizacio-
nal. Estas disfunções Segundo Wilkinson (1994), a atividade de consultoria
organizacionais são
as causas principais organizacional é independente e objetiva o desenvolvimento de serviços
da deterioração das
pessoais qualificados para clientes que precisam de ajuda para identificar
organizações.
Para maiores deta- e analisar problemas e oportunidades na gestão de seus negócios.
lhes, consultar
a publicação. As consultorias organizacionais recomendam soluções e sugestões que
conduzem à ação, ou seja, estas sugestões deverão ser implementadas.
!
Independente e qualificado – a
característica mais importante nesses termos
é a imparcialidade na atuação do consultor, mas esse
comportamento aumenta a complexidade no seu relacionamento
com os clientes. Nem sempre as recomendações são agradáveis
ou simples, mas deverão ser as melhores para os clientes em uma
determinada situação. A qualificação pressupõe que o consultor
esteja plenamente capacitado e fortemente embasado
para fornecer suas recomendações (CROCCO;
GUTTMANN, 2005).
12 CEDERJ
1
AULA
Figura 1.2: O serviço de consultoria.
A partir deste conceito pode-se concluir que alguns serviços que

podem ser oferecidos são:
1) Conselhos sobre análises, planejamento, organização, operação
e controle das várias funções organizacionais.
2) Condução de estudos especiais, preparação de recomendações,
propostas de programas e projetos e oferecimento de apoio
técnico na implementação destes.
3) Revisão e sugestões de aprimoramentos das políticas, proce-
dimentos, sistemas, métodos e relações organizacionais.
4) Introdução de novas idéias, concepções e métodos de gestão.
Essas consultorias organizacionais envolvem dois tipos de

encontros com os clientes: atividades de consultas e “engajadas”.
As consultas normalmente consistem em providenciar conceitos
e informações curtas. Esses conceitos e/ou informações curtas são
apresentados em uma ou mais de uma discussão com o cliente. Muitas
vezes esses conceitos e/ou informações podem representar pequenas de-
finições que serão utilizadas na empresa e promovem pequenas
contribuições para o desenvolvimento organizacional.
CEDERJ 13
Os encontros “engajados” consistem em apresentar a forma em que

o serviço de assessoria ou consultoria gerencial irá acontecer e tipicamente
envolve muitas atividades, a saber: identificação de oportunidades ou
problemas organizacionais, definição de alternativas para a tomada de
decisões, formulação de propostas de ações, comunicação de resultados,
FOLLOW-UP implementação e FOLLOW-UP.
Processo de acompa- A atividade de consultoria organizacional é um processo
nhamento das ações
desenvolvidas pela interativo de um agente de mudanças externo à empresa, o qual assume
consultoria e síntese
dos resultados obti-
a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida
dos. Geralmente, organização nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle
após o follow-up a
consultoria deixa direto da situação (OLIVEIRA, 2006).
a empresa.
Para Kubr (1979), consultoria organizacional é o processo
interativo entre um agente de mudanças (externo e/ou interno) e seu
cliente (externo e/ou interno), que assume a responsabilidade de auxiliar
os executivos e colaboradores do respectivo cliente nas tomadas de
decisão, não tendo, entretanto, o controle direto da situação que deseja
ser mudada pelo mesmo.
Observa-se que os dois autores tratam a consultoria organizacional
como um processo interativo, ou seja, um conjunto de atividades
articuladas que possuem dados de entradas (informações, pessoas,
máquinas e equipamentos) que sofrem mudanças e geram um conjunto
de saídas (informações, pessoas, máquinas e equipamentos). Essas saídas
são os resultados deste conjunto de atividades. Além disso, é um processo
interativo caracterizado pela presença do consultor, enquanto agente de
mudança, e o seu cliente.
!
Resumimos a seguir
as principais características dos
serviços de consultoria:
- serviço independente (imparcialidade);
- serviço de aconselhamento (experiência);
- serviço que provê conhecimento profissional e
habilidades relevantes, com pragmatismo e
comprometimento.
14 CEDERJ
Outro conceito interessante é o oferecido pelo Institute of
1
Management Consultants apud Crocco e Guttmann (2005): consultoria
AULA
empresarial é o serviço prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas,
independentes e qualificadas para a identificação e investigação de
problemas que digam respeito a política, organização, procedimentos e
métodos, de forma a recomendarem a ação adequada e proporcionarem
auxílio na implementação dessas recomendações.
Pode-se afirmar, então, que a atividade de consultoria organiza-
cional é uma atividade que promove a mudança, sendo realizada por
profissionais independentes e qualificados, objetivando a investigação e
a proposição de soluções de problemas organizacionais.
DEVERES UNIVERSAIS DA CONSULTORIA
A consultoria tem seis principais deveres universais, a saber:

a) AUXILIAR – contribuir para o processo de desenvolvimento I N O VA R
organizacional. É a introdução
de produtos ou
b) DIAGNOSTICAR – identificar possíveis disfunções organiza- processos tecnolo-
gicamente novos e
cionais, por meio de um instrumento de levantamento de dados. melhorias significati-
Um bom exemplo de diagnóstico organizacional é o modelo vas naqueles já exis-
tentes. Considera-se
utilizado pela Fundação para o Prêmio Nacional de Qualidade. que uma inovação
tecnológica de pro-
c) SOLUCIONAR – buscar alternativas para as disfunções duto ou processo
tenha sido imple-
organizacionais encontradas na empresa, por meio do processo
mentada se tiver
de tomada de decisões. sido introduzida no
mercado (inovação
d) ORGANIZAR – proporcionar todas as coisas úteis ao funcio- de produto) ou utili-
zada no processo de
namento da empresa. produção (inovação
e) INOVAR – prover soluções melhores e mais econômicas. de processo). As ino-
vações tecnológicas
f) ACONSELHAR – o aconselhamento serve de apoio para o de produto ou pro-
cesso envolvem uma
empresário poder realizar diagnóstico organizacional, utilizar série de atividades
ferramentas, modelos e indicadores de gestão, e tem o intuito científicas, tecnoló-
gicas, organizacio-
de orientá-lo sobre o ambiente e as tendências de negócios, nais, financeiras ou
comerciais.
ampliação para novos mercados, legislação e sucessão. A firma inovadora
é aquela que intro-
duziu produtos ou
processos tecnolo-
gicamente novos ou
significativamente
melhorados num
período de referên-
cia (BRASIL. MCT,
2000).
CEDERJ 15
?
Diagnóstico
organizacional – levantamento
de informações realizado na empresa
que contrata a consultoria para servir de base
para a realização da mesma. Esse levantamento
de informações pode ser feito de várias maneiras.
O diagnóstico tem uma amplitude abrangente que
vai desde um nível genérico ao mais específico
e isso irá determinar o nível de análise e da
própria implementação. Esse tema será
apresentado nas próximas aulas.
RAZÕES PARA USAR CONSULTORIAS
A utilização de consultores em organizações é importante pelo fato de

as mesmas não possuírem todas as competências necessárias para a solução
de seus problemas. Os consultores são contratados quando uma organização
não possui pessoal capacitado para solucionar determinados problemas
com as mesmas oportunidades de êxito. O consultor pode apresentar para
a empresa novos métodos e idéias de um problema existente na empresa.
16 CEDERJ
Alguns problemas organizacionais requerem muita atenção da
1
alta administração de uma companhia por um espaço de tempo bastante
AULA
longo. Todavia, a atividade rotineira da organização deixa pouco tempo
para que a alta administração dê atenção a estes aspectos. Aí entra o
consultor como um especialista que oferece soluções no tempo requerido,
mas que se afasta da organização uma vez terminada a tarefa.
Outros problemas organizacionais, para serem resolvidos, precisam
de uma visão externa. O consultor, na sua condição de independência,
pode manter-se neutro e imparcial em situações nas quais ninguém da
organização o seria.
Pode acontecer também que os tomadores de decisões solicitem dos
consultores uma confirmação de ações que eles irão tomar. Esta confirmação
muitas vezes é necessária para obter apoio para seus pontos de vista.
Schein (1969) identifica algumas razões para utilizar consultorias
nas organizações, a saber:
1. os gestores geralmente não sabem o que está errado e neces-
sitam de uma ajuda especial para diagnosticar quais são seus
problemas atuais;
2. os gestores geralmente não sabem que tipo de ajuda os
consultores podem lhes oferecer; eles precisam ser ajudados
para descobrir que tipo de ajuda procurar;
3. muitos gestores têm uma intenção construtiva de melhorar as
coisas, porém, necessitam de ajuda na identificação do que
melhorar e como.
BENEFÍCIOS PROVENIENTES DAS CONSULTORIAS
Os principais benefícios das consultorias empresariais são:

1) Visão independente – isto é possível porque o consultor não é um
membro da equipe da organização. O consultor traz objetividade
e destaca problemas organizacionais. Os consultores experientes
podem introduzir novas idéias na organização, com o objetivo
de melhorar o seu desempenho.
2) Qualificações especiais – consultores com experiência possuem
características e conhecimentos variados que auxiliam as
empresas a melhorar seu desempenho.
CEDERJ 17
3) Serviço profissional temporário – como pressuposto, qualquer

processo de consultoria organizacional é realizado de forma
temporária, ou seja, o consultor vem para a organização,
desenvolve o processo de consultoria, prepara a organização
para a mudança e acompanha o processo, até o momento em
que deixará a empresa.
CONSULTORIAS EXTERNA E INTERNA
Observa-se que as consultorias podem ser divididas em dois tipos

principais: externa e interna.
A consultoria externa apresenta como principais características a
absoluta independência administrativa e legal da organização. Por este
motivo a imparcialidade neste caso é maior que no caso de consultoria
interna. A consultoria interna, por sua vez, tem como principal carac-
terística a participação do consultor como integrante de certa entidade
organizacional.
Os serviços de consultoria externa serão preferidos em situa-
ções em que o consultor interno não está apto a garantir critérios
de imparcialidade ou confidencialidade, ou quando não possuir a
competência técnica requerida para o caso (KUBR, 1979).
A consultoria externa envolve, necessariamente, uma empresa/
cliente, com suas necessidades de mudança de uma situação atual
para outra situação melhor e, por outro lado, um consultor, com
suas habilidades e vontade de ajudar no processo de mudança. Assim,
consultores são pessoas contratadas para ajudar o cliente solicitante
a reduzir a diferença entre seu estado atual e seu estado desejado. Seu
cliente pode estar querendo apenas mais um cérebro para acrescentar
idéias àquelas que já possui, ou pode estar querendo alguém “neutro”
para propor soluções imparciais. Além disso, pode estar querendo
habilidades, cenários ou linhas de raciocínio diferentes.
Já os serviços de consultoria interna são vistos como mais
apropriados para aqueles problemas que exijam um profundo conhe-
cimento da extrema complexidade das relações internas, procedimentos e
fatores políticos que permeiam as grandes organizações (KUBR, 1979).
18 CEDERJ
Atividade 2
1
AULA
A consultoria organizacional é o processo interativo entre um agente de mudanças 2
(externo e/ou interno) e seu cliente (externo e/ou interno), em que o consultor
assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e colaboradores do respectivo
cliente nas tomadas de decisão, não tendo, entretanto, o controle direto da situação
que se deseja ser mudada.
A partir deste conceito, identifique as palavras-chaves do serviço de consultoria
organizacional. Explique cada uma delas.
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Resposta Comentada
As principais palavras-chaves do conceito apresentado são:
1) Processo interativo, ou seja, exige a participação de um cliente e um agente de
mudanças.
2) Responsabilidade de auxiliar no processo de tomada de decisões, ou seja, a atividade de
consultoria pressupõe a existência de um problema organizacional que não é solucionado
de forma simples pela empresa. Ela necessita de um agente externo (consultor) para propor
alternativas para a solução dos problemas.
3) Independente, ou seja, o agente de mudança (consultor) deverá ser totalmente imparcial
nas observações e soluções propostas.
CONFIGURAÇÕES DE ORGANIZAÇÕES DE CONSULTORIA
Observa-se um aumento considerável das organizações no mundo,

organizações cada vez mais complexas, que necessitam de competências
profissionais e níveis de especialização cada vez maiores. Isso trouxe como
conseqüência o desenvolvimento de organizações de consultoria, que oferecem
serviços especializados e se organizaram de várias formas distintas.
Uma dessas formas é a especialização por funções administrativas,
ou seja, empresas que se especializaram em atender uma única área
funcional como administração da produção, administração financeira e
contabilidade, marketing, finanças, dentre outras.
CEDERJ 19
Outra forma de especialização é a por setores. Esse tipo de orga-

nização de consultoria tende a focar áreas de administração em que as
diferenças setoriais são predominantes, e os elos da administração com
a tecnologia são mais aparentes. Pode-se citar como exemplos empresas
que atuam com consultoria em empresas mineradoras, empresas de
distribuição, bancos, dentre outras.
Em relação à cobertura geográfica dos serviços, a tendência
observada nos últimos tempos são empresas de consultorias que
atravessam as fronteiras regionais e nacionais, acompanhando a
tendência geral de negócios e empreendimentos transnacionais.
Em relação à configuração jurídica das empresas de consultoria,
pode-se observar que estas podem assumir e se estabelecerem como
pessoas jurídicas de direito privado – associações, fundações, sociedades
(simples e empresárias).
Regime jurídico das

pessoas jurídicas
Privado Público
Associações Fundações Sociedades Interno Externo
Sociedades
simples
Sociedades
empresárias
Figura 1.3: Regime jurídico das pessoas jurídicas.
Vamos nos ater às principais configurações jurídicas encontradas

entre empresas de consultoria: sociedades empresárias, que se diferenciam
principalmente pela responsabilidade (sociedade de capital limitado e
sociedades anônimas).
As sociedades de capital limitado são aquelas em que “a respon-
sabilidade de cada sócio é restrita ao valor de suas quotas, mas todos
respondem solidariamente pela integralização do capital social” (Código
Civil Brasileiro, art. 1.052). O que caracteriza a sociedade limitada é o seu
20 CEDERJ
“caráter cruzado”, ou seja, o cruzamento entre capital e pessoas. Sem os
1
AÇÕES
dois elementos não é possível formar uma sociedade limitada.
AULA
Títulos nominativos
As sociedades anônimas são regulamentadas pela Lei 6.404, de negociáveis que
representam, para
15 de dezembro de 1976. A companhia ou sociedade anônima terá o quem as possui,
uma fração do capi-
capital dividido em ações, e a responsabilidade dos sócios ou acionistas
tal social de
será limitada ao preço de emissão das ações subscritas ou adquiridas. uma empresa.
Elas podem ser de capital fechado ou aberto. As sociedades anônimas de

capital fechado são aquelas que não admitem negociação de suas ações
no mercado de valores mobiliários. As sociedades anônimas de capital
DEBÊNTURES
aberto são aquelas registradas na Comissão de Valores Mobiliários e
Títulos nominativos
podem ser registradas na Bolsa de Valores, onde disponibilizam suas negociáveis repre-
sentativos de dívida
AÇÕES e DEBÊNTURES ao público investidor. de médio/longo pra-
zos contraída pela
companhia perante
o credor, neste caso
chamado debentu-
Para maiores detalhes sobre o mercado de capitais, consultar rista.
o site www.bovespa.com.br/investidor/iniciante/fundamentos
definições.asp e a Lei 6.404, de 15 de dezembro de 1976, dispo-
nível em www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L6404consol.htm.
PROJETO
Existe ainda um modelo de configuração jurídica que envolve Empreendimento
o consultor autônomo. Neste caso a pessoa física executa serviços único com início e
fim determinado,
especializados em organizações. que utiliza recursos
e é conduzido por
Em relação à organização dos trabalhos de empresas de consul- pessoas, visando
toria, elas podem assumir várias configurações. atingir objetivos pre-
definidos.
Partindo-se do princípio de que as empresas que prestam consultorias
trabalham com PROJETOS, é importante conhecer as várias formas com as
quais as pessoas podem se organizar para trabalhar nas consultorias.
Projeto
Temporário Único
Todo projeto O produto ou

Elaboração serviço resultante é
tem início e
fim definidos progressiva diferente de todos
os similares feitos
anteriormente
Figura 1.4: Definição de projeto.
CEDERJ 21
Os tipos mais comuns de estrutura organizacional são: funcional,

por projetos e matricial.
A estrutura organizacional funcional é tipicamente usada em
empresas que vendem e fabricam principalmente produtos-padrão e
raramente conduzem projetos externos. É caracterizada pela distribuição
das pessoas em grupos que realizam a mesma função, como engenharia ou
fabricação, ou têm experiências ou habilidades idênticas, como engenharia
eletrônica ou testes. Cada grupo funcional, ou área, concentra-se em
realizar as próprias atividades dentro da missão comercial da empresa.
O foco está na excelência técnica e na competitividade de preços dos
produtos da empresa, assim como na importância da contribuição da
experiência de cada área funcional aos produtos da empresa.
As principais características da organização funcional são:
1. Autoridade funcional ou dividida: cada subordinado reporta-se
simultaneamente a muitos superiores, mas apenas nos assuntos
da especialidade de cada um.
2. Linhas diretas de comunicação: as comunicações entre os
órgãos ou cargos na organização são efetuadas diretamente,
sem necessidade de intermediação.
3. Descentralização das decisões: as decisões são delegadas aos
órgãos ou cargos especializados que possuam conhecimento
necessário para melhor implementá-las.
4. Ênfase na especialização: a organização funcional baseia-se no
primado da especialização de todos os órgãos ou cargos, em
todos os níveis da organização.
As principais vantagens das estruturas funcionais são:
1. Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos ou
cargos da organização.
2. Permite a melhor supervisão técnica possível.
3. Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação.
4. Separa as funções de planejamento e de controle das funções
de execução.
As principais desvantagens das estruturas funcionais são:
1. Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando.
2. Subordinação múltipla.
3. Tendência à concorrência entre os especialistas.
4. Tendência à tensão e conflitos dentro da organização.
5. Confusão quanto aos objetivos.
22 CEDERJ
Gerente
1
funcional
AULA
(GF)
GF GF
ENG MFT MKT
Nível
operacional
de trabalho
Figura 1.5: Modelo de estrutura funcional.
As estruturas organizacionais por projetos são caracterizadas pela

visão de que cada projeto de consultoria é um novo empreendimento.
Todos os recursos necessários para realizar cada projeto são designados
para trabalho em período integral. Um gestor em tempo integral tem total
autoridade administrativa e de projeto sobre sua equipe. A organização
por projetos é estruturada para ficar altamente focada no objetivo dos
mesmos e nas necessidades do cliente, já que cada equipe se dedica
exclusivamente a apenas um projeto.
As principais vantagens das estruturas organizacionais são:
1. Fixa a responsabilidade dos departamentos para uma das
consultorias.
2. Facilita a coordenação interdepartamental.
3. Facilita a inovação.
4. É indicada para circunstâncias externas e mutáveis.
5. Permite flexibilidade.
As principais desvantagens das estruturas organizacionais são:

1. Enquanto a estrutura funcional concentra especialistas em um
grupo sob uma só chefia, a estrutura por projetos os dispersa em
subgrupos orientados para diferentes serviços. Isso provoca duplica-
ção de recursos e de órgãos, com aumento de custos operacionais.
CEDERJ 23
2. A estrutura por projetos é contra-indicada para circunstâncias

externas estáveis e para empresas com poucos produtos ou linha
reduzida de produtos, por trazer elevado custo operacional
nestas situações.
3. Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
GF GF GF
ENG MFT MKT
Cliente
Conceito
do
produto
GP
Figura 1.6: Modelo de estrutura por projetos.
A estrutura matricial é meio híbrida, uma mistura das estruturas

organizacionais funcional e por projetos. Ela mantém o foco no cliente
e no projeto, que é característica da estrutura por projetos, mas é capaz
de reter a experiência funcional da estrutura funcional. Cada um dos pro-
jetos e áreas funcionais da estrutura matricial tem sua responsabilidade de
contribuir para o sucesso conjunto de cada projeto e da empresa. O con-
sultor é responsável pelos resultados do projeto, enquanto os gerentes
funcionais são responsáveis por fornecer os recursos necessários para
atingir os resultados.
As principais vantagens das estruturas matriciais são:
1. Utilização eficiente dos recursos.
2. Experiência funcional disponível para todos os projetos.
3. Maior aprendizado e transferência de conhecimento.
24 CEDERJ
4. Melhor comunicação.
1
5. Foco no cliente.
AULA
As principais desvantagens das estruturas matriciais são:
1. Dualidade de relações hierárquicas.
2. Necessidade de equilíbrio de poder.
? A dualidade de
relações hierárquicas se dá na
medida em que a pessoa que atuará no
projeto estará subordinada a duas estruturas
hierárquicas. Enquanto ela estiver atuando nas
funções normais de trabalho, estará subordinada
ao gerente funcional. No momento em que assumir
alguma atividade de projeto, ela estará subordinada
tanto ao gerente funcional, quanto ao gerente de
projetos. Desse modo, os dois gerentes terão que
buscar um equilíbrio de poder na relação
com esse funcionário, assim como
este com seus gerentes.
Cliente
GF GF GF
ENG MFT MKT
Conceito
do
produto
GP
Figura 1.7: Modelo de estrutura matricial.
CEDERJ 25
Atividade 3
Qual é a melhor configuração organizacional para empresas de consultoria? 3
Justifique a sua resposta
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Resposta Comentada
Para empresas que atuam na atividade de consultoria organizacional, a melhor configuração
é a matricial, pois ela permite economia de recursos e, além disso, a concentração de grupos
de profissionais especializados na elaboração das consultorias. Nessa estrutura o consultor é
responsável pelos resultados do projeto, enquanto os gerentes funcionais são responsáveis
por fornecer os recursos necessários para atingir os resultados.
HISTÓRIA E TENDÊNCIAS
A atividade de consultoria iniciou-se aproximadamente no final

do século XIX, com a crescente complexidade tecnológica, operacional
e de gestão das empresas industriais e a dificuldade dos gestores em
gerenciar organizações cada vez mais complexas.
Em 1896, o doutor em engenharia química, Arthur Dehon Little,
professor do Massachusetts Institute of Technology (MIT), criou uma
empresa com o mesmo nome (Arthur D. Little), com o objetivo de
prestar suporte técnico em engenharia à recente indústria manufatureira,
carente de recursos técnicos especializados. Esta empresa foi considerada
a pioneira na atividade de consultoria em gestão, estabelecendo os
primórdios da concepção da atividade de consultoria (AEC, 2006).
No Brasil, as primeiras empresas estrangeiras de consultoria e
auditoria começaram a aparecer na década de 1910, mas os negócios
do setor se intensificaram somente após a Segunda Guerra Mundial.
Nessa época, as filiais brasileiras de multinacionais norte-americanas e
européias começaram a trazer um número maior de especialistas para
prestar serviços temporários de diagnóstico e aconselhamento nos
diferentes setores das áreas de produção, administração ou vendas.
26 CEDERJ
A consultoria empresarial é um dos segmentos de prestação de
1
serviços que mais tem crescido no mundo. Segundo Oliveira (2006),
AULA
essa situação também tem ocorrido no Brasil, principalmente a partir
de meados da década de 1960, sendo que as principais causas são,
primeiramente, o crescimento do parque industrial e, em segundo lugar,
a necessidade de conhecimento atualizado das técnicas e metodologias de
gestão empresarial, para fazer frente ao novo contexto de concorrência
entre as empresas, resultante da globalização econômica.
Ainda, de acordo com Oliveira (2006), algumas das tendências
da consultoria empresarial são:
a) aumento da demanda de consultoria provocado pela busca
de novos conhecimentos e de inovações para enfrentar a
globalização da economia;
b) aumento da demanda de consultoria para as empresas
consolidarem suas vantagens competitivas;
c) aumento da demanda de consultoria como conseqüência dos
processos de terceirização;
d) aumento da demanda de consultoria pela necessidade de
questionamento progressivo das realidades da empresa-cliente,
visando a um processo de melhoria contínua sustentada;
e) fusões entre empresas de consultoria;
f) internacionalização dos serviços de consultoria;
g) aumento do número de professores e de universidades que
realizam serviços de consultoria.
Embora não existam dúvidas de que o mercado de consultoria
empresarial está crescendo, a identificação do tamanho desse mercado é
algo problemático por duas razões principais. Primeiramente, em função
do desinteresse das empresas de consultoria em divulgar seus números e,
posteriormente, pela dificuldade de separar o que é consultoria e o que
representa outros serviços relacionados, como auditoria, treinamento,
pesquisa etc.
Entretanto, com toda dificuldade de se quantificar o tamanho do
mercado de consultoria, “pode-se considerar que no mundo todo existe
algo como 900 empresas de grande porte, sendo que aproximadamente
50 empresas respondem por 70% do mercado total de serviços de
consultoria” (OLIVEIRA, 2006).
CEDERJ 27
Apesar dos problemas para identificar o que realmente seja serviço

de consultoria realizado pelas diversas empresas, segundo Oliveira
(2006), pode-se trabalhar com a seguinte evolução do mercado mundial
em termos de faturamento:
a) 1970: US$ 1 bilhão;
b) 1980: US$ 2 bilhões;
c) 1990: US$ 25 bilhões;
d) 2000: US$ 50 bilhões;
e) 2010: US$ 85 bilhões (previsão).
Outro indicador interessante apresentado por Oliveira (2006) é

a questão do valor agregado por consultor de empresa de consultoria.
Embora a média de grandes empresas esteja em US$ 150.000/consultor/
ano, existem empresas que chegam a ter US$ 400.000/consultor/ano e
até existe o caso de uma empresa que afirma trabalhar com o nível de
US$ 500.000/consultor/ano.
As empresas de consultoria procuram consolidar alto valor
agregado aos seus serviços, focando três aspectos principais de acordo
com a visão de Oliveira (2006):
a) desenvolvimento de novos produtos e serviços de consultoria
que resolvam os problemas emergentes das empresas clientes;
b) forte relacionamento com os executivos das empresas clientes;
c) propostas de trabalho com a clara identificação do valor
agregado para o cliente.
CONCLUSÃO
Para concluir esta aula é importante voltar aos objetivos iniciais

apresentados, ou seja, diferenciar as atividades de produção e de serviços,
explicar o que é um serviço de consultoria organizacional, explicar os
diferentes tipos de configurações das empresas de consultoria e identificar
as tendências e as perspectivas futuras da consultoria organizacional.
Após passar por todo o conteúdo e cumprir todos os objetivos propostos,
o que deverá ficar de mais importante é que a consultoria organizacional
passou a ser um grande instrumento que auxilia no processo de mudanças
nas organizações, permitindo assim a busca da melhoria das empresas
e o aumento de sua competitividade no mercado.
28 CEDERJ
Atividade Final
1
AULA
Pesquise na internet ou em publicações especializadas empresas 1 2 3 4
que desenvolvem consultoria organizacional. Identifique três

empresas de consultoria e avalie suas estruturas organizacionais. Aponte a diferença
entre estas estruturas, se houver. Após isso, avalie a carteira de clientes desenvolvida
por estas empresas e procure identificar se as mesmas focam setores específicos ou
serviços específicos. Avalie também se as empresas são sociedades anônimas ou de
capital limitado.
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Resposta Comentada
As empresas de consultoria são caracterizadas como organizações prestadoras de
serviços. Suas estruturas organizacionais podem variar muito, porém a melhor estrutura
para este tipo de organização são as estruturas matriciais. As grandes empresas de
consultoria multinacionais atuam em diversas áreas e possuem uma carteira de
clientes muito diversificada. As pequenas empresas de consultoria procuram focar suas
atividades em setores específicos da economia e possuem uma carteira de clientes
mais concentrada. Grandes empresas de consultoria multinacionais como a Deloitte,
McKinsey, dentre outras, geralmente são sociedades anônimas. Outras empresas
nacionais geralmente são sociedades de capital limitado.
CEDERJ 29
RESUMO
Serviços são bens intangíveis, ou seja, são experiências que o cliente vivencia,
enquanto os produtos são bens físicos que podem ser possuídos. Ainda existe a
presença e a participação do cliente no processo de realização do produto, e como
conseqüência a produção e o consumo são simultâneos. A consultoria empresarial
é caracterizada como uma atividade de serviço que promove a mudança,
sendo realizada por profissionais independentes e qualificados, objetivando
a investigação e a proposição de soluções de problemas organizacionais. Esta
atividade econômica teve seu início no século XIX e nos últimos anos apresentou
crescimento acelerado, com perspectiva de alcançar, em 2010, 85 bilhões de
dólares. A meta de uma consultoria é atender bem ao cliente, solucionando suas
dificuldades e zelando pela sua integridade administrativa. Cabe ao consultor
empresarial primar pela qualidade e pelo desenvolvimento de todo o processo.
30 CEDERJ
2
AULA
Disfunções organizacionais
Meta da aula
Apresentar as principais disfunções organizacionais
encontradas nas organizações de uma forma geral.
objetivos

identificar os diferentes tipos de organizações

1 que fazem parte do dia a dia do ser humano
moderno;
2
diferenciar as principais disfunções organiza-
cionais encontradas nas empresas.
Consultoria Organizacional | Disfunções organizacionais
Consultor de ovelhas
Sujeito para o BMW ao lado de um pastor, na montanha, e pergunta:
– Pastor, se eu adivinhar quantas ovelhas tem no seu rebanho, o senhor me dá uma?
– Sim.
O sujeito puxa o notebook, acopla o celular, acessa a internet, o GPS, enfim, aciona toda sua parafernália tec-
nológica e atira:
– Pastor, o senhor tem 313 ovelhas.
– Acertou. Pode pegar sua ovelha.
O sujeito apanha um animal e volta para o BMW, quando o pastor retruca:
– Se eu adivinhar a sua profissão, o senhor devolve meu animal?
– Sim, responde o sujeito.
– O senhor é consultor!
– Como adivinhou?
– Por três razões: primeira, o senhor se meteu onde não foi chamado; segunda, falou o que eu já sabia; terceira,
não entende nada do meu negócio. Devolva o meu cachorro!
(Autor desconhecido).
INTRODUÇÃO Atualmente, vive-se em uma época em que as organizações assumiram um papel

preponderante na vida das pessoas, e se apresentam de várias formas, como
organizações estatais, privadas, educativas, recreativas, religiosas, políticas, filan-
trópicas, dentre outras. É nas organizações que grande parte das pessoas investem
o seu tempo e é delas que dependem para satisfazer as suas necessidades.
Como exemplo, se você tirar férias na praia irá perceber que, ao sair de casa,
você e sua família deverão interagir com diferentes tipos de organizações.
Se viajar de carro, é sempre bom fazer uma revisão no mesmo para que não
tenha problemas na estrada. Para isso, deverá ir a uma oficina, que é um tipo
de organização. Se ficar em um hotel ou uma pousada, deverá, previamente,
32 CEDERJ
reservar o local. O hotel/pousada é uma organização. Se for comprar um
2
peixe na praia, certamente você irá a uma aldeia de pescadores, indicada por
AULA
um morador do local. Essa aldeia de pescadores possui uma cooperativa que
comercializa os peixes. A cooperativa é uma organização. Portanto, até em
férias os nossos relacionamentos se fazem por meio das organizações.
Além disso, percebe-se que as organizações têm aumentado seu tamanho e sua
abrangência, bem como sua complexidade. À medida que as organizações crescem
e se expandem em todos os domínios da vida social, em contrapartida decrescem
para os indivíduos as opções de vida extraorganizacional, fazendo com que os mes-
mos, para que possam adequadamente conviver e sobreviver, criem MECANISMOS M ECA N ISMOS
D E A COMOD A ÇÃ O
DE ACOMODAÇÃO psíquicos, sociais e tecnológicos (FOGUEL, 1995).
Formas desenvol-
vidas pelas pessoas
que participam das
organizações e que
O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO? permitem melho-
rar a convivência
e a sobrevivência
O ser humano não vive isolado, mas em contato contínuo com seus no ambiente. Um
indivíduo que tem
semelhantes. E, nessa interação humana, ambas as partes vão envolver-se
tendência a dar mui-
mutuamente, uma influenciando a atitude da outra. Em virtude das tas sugestões e está
em um ambiente que
limitações individuais, os seres humanos veem-se obrigados a cooperar não aceita sugestões
tende a se adaptar
uns com os outros para o alcance de objetivos que, com a ação isolada, a este ambiente por
não seria possível alcançar. Para Barnard (1968), a organização é “um uma mudança de
comportamento. Um
sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais bom exemplo se dá
quando uma pessoa
pessoas”. A cooperação entre elas é imprescindível para a existência da ingressa em uma
organização, pois uma organização somente existe quando há pessoas organização e inicia
suas atividades de
capazes de se comunicar e que estão dispostas a contribuir com ação a forma muito efetiva,
porém os colegas
fim de cumprirem um propósito comum. de trabalho, que já
estão acomodados,
Na visão de Schein (1982), a organização necessita de coordenação e
começam a criar
objetivos comuns. As pessoas coordenam seus esforços e verificam que con- barreiras para esse
novo funcionário.
seguem alcançar melhor seus objetivos em conjunto do que isoladamente. A pessoa, para se
integrar melhor ao
Uma organização é a coordenação planejada das atividades de uma grupo e não ficar
deslocada, prefere
série de pessoas para a consecução de algum propósito ou objetivo
ficar menos efetiva.
comum, explícito, através da divisão de trabalho e função e através
de uma hierarquia de autoridade e responsabilidade.
As organizações permitem aos indivíduos satisfazerem diferentes

tipos de necessidades, que podem ser emocionais, espirituais, intelec-
tuais, econômicas etc. Assim, elas existem para cumprir objetivos que os
indivíduos isoladamente não poderiam alcançar, e a limitação final para
CEDERJ 33
alcançar muitos objetivos já não é mais a capacidade intelectual ou de

força, mas a habilidade de trabalhar eficazmente com as pessoas.
De acordo com Aktouf (1994),
(...) organização é uma entidade social capaz de segregar suas

próprias regras, costumes, hábitos, visões, linguagens: em resu-
mo, capaz de produzir sua própria “cultura”, diferenciando-se
das outras empresas, mesmo quando todas elas pertencem a uma
mesma cultura global.
Toda organização é o produto de condutas individuais, onde

cada indivíduo que nela ingressa traz consigo uma gama variada de
percepções, concepções e valores da realidade que irão influenciar na
formação da organização.
Segundo Amado; Faucheux; Laurent (1994),
(...) a organização é a soma das condutas individuais. Os compor-

tamentos das pessoas produzem a organização e seu estilo e, se
hoje temos organizações que não são tão eficazes como gostaría-
mos, preferimos tomar como ponto de partida a responsabilidade
individual das pessoas, desenvolver certas orientações de estrutura
e restituir a estas pessoas um poder que vai lhes permitir mudar
estas estruturas.
Muitos valores, percepções e concepções não são previstos pela

organização ou não se enquadram no plano das mesmas. À medida
que estão em contato com outros indivíduos, as pessoas desenvolvem
relacionamentos e se identificam com um subgrupo (grupo de referên-
cia), formando diversos agrupamentos que têm relações cooperativas,
competitivas ou indiferentes uns dos outros. O sentimento de identidade
de uma pessoa na organização é, em maior parte, produto dos contatos
pessoais diretos com membros de um subgrupo do que das regras formais
da organização. A unidade dos subgrupos é dada por um objetivo maior
e comum a todos, ou seja, atingir as metas e objetivos da organização.
A qualidade e a quantidade do trabalho do indivíduo, buscando
atingir os objetivos da organização, estão relacionadas com a imagem
que ele tem da organização como um todo. O indivíduo não se situa
sozinho em relação à organização, mas está sempre integrado a deter-
minado grupo.
34 CEDERJ
De acordo com a visão de Etzioni (1976), “as organizações são
2
unidades sociais (ou grupamentos humanos) deliberadamente construídas
AULA
e reconstruídas para buscar objetivos específicos”.
Assim, as organizações se caracterizam pela divisão do trabalho,
do poder e da responsabilidade de comunicação, divisões essas que são
planejadas com o intuito de realizar os objetivos específicos; pela presença
de um poder central que controla e combina esforços; e pela substituição
das pessoas que não satisfazem os objetivos organizacionais.
A divisão do trabalho é essencial para a organização. É um pro-
cesso que se inicia, geralmente, quando se especificam os meios para se
atingir um fim. No sistema de meios e fins, do qual a organização faz
parte, os meios para um nível mais elevado da hierarquia organizacional
são os fins para grupos diretamente abaixo.
Para Schein (1982),
(...) não se consegue realmente projetar uma organização eficiente

sem que se proceda a uma cuidadosa avaliação de quais as tarefas
ou os objetivos dessa organização, havendo, além da tradicional
hierarquia de autoridade, muitas formas de integrar o esforço das
diferentes partes de uma organização.
TIPOS DE ORGANIZAÇÕES
As organizações são infinitamente variáveis. Do mesmo modo que

os participantes de uma organização são diferentes, as organizações se
apresentam com variações muito grandes.
Organizações formais e informais
Dependendo da classe em que são estruturadas, as organizações

podem ser classificadas em formais ou informais. Segundo Chiave-
nato (1991), “essas designações representam extremos, pois é quase
impossível encontrarmos uma organização totalmente formal ou
totalmente informal”.
A organização formal apresenta uma estrutura bem definida
que pode ser percebida em termos de relações de autoridade, poder,
subordinação e responsabilidade. A estrutura também pode definir os
CEDERJ 35
canais através dos quais fluem as comunicações. Há uma divisão clara

do trabalho e da especialização das funções, bem como existe uma
hierarquia de objetivos. Status, prestígio, remuneração, graduação e
outros aspectos são bem ordenados, controlados, duráveis e planejados
e, em decorrência da importância à ordem, são relativamente inflexíveis.
A participação dos seus membros é consciente e dentro de um tempo
específico geralmente aberto. Para Chiavenato (1991), “a organização
formal é a determinação dos padrões de inter-relações entre os órgãos
ou cargos, definidos através de normas, diretrizes e regulamentos da
organização, para o alcance dos seus objetivos”.
Schein (1982) mostra três dimensões básicas de uma organização
formal, devido à complexidade desta, a saber:
1) a dimensão hierárquica, que reflete níveis de autoridade relativos, de
uma forma semelhante à de um organograma.
2) uma dimensão funcional, que reflete os diferentes tipos de trabalho a
serem executados, mostrada nos funcionogramas das empresas.
3) uma dimensão de inclusão ou centralidade, que indica o grau de
proximidade ou afastamento de uma determinada pessoa em relação
ao núcleo central da organização.
! São exemplos de
organizações formais:
1. grandes empresas – Companhia
Siderúrgica Nacional, Grupo Votorantim,
Coca-Cola, dentre outras;
2. entidades públicas – Ministério da Fazen-
da, Ibama, Incra, dentre outras;
3. organização militar – Exército, Marinha,
Aeronáutica;
4. universidades – Universidade Federal
Fluminense, Universidade Federal
de Juiz de Fora, dentre
outras.
36 CEDERJ
Já a organização informal é frouxamente organizada, flexível, mal
2
definida e espontânea. A participação dos seus membros pode ser consciente
AULA
ou inconsciente e, muitas vezes, é difícil determinar o momento em que uma
pessoa passa a ser membro da organização. A participação ou o envolvimen-
to pode crescer com o tempo. A natureza exata dos relacionamentos entre
os membros e os objetivos da organização são inespecificados.
! São exemplos de orga-

nizações informais:
1. organização de mães que protestam
contra a morte de crianças;
2. organização de flanelinhas;
3. grupos de cartas;
4. círculos de amizades – quando pessoas
saem para tomar uma cerveja no final do
expediente diário, por exemplo.
Uma organização informal pode tornar-se formal quando seus rela-

cionamentos e atividades forem definidos e estruturados; da mesma forma,
uma organização formal pode vir a ser informal se seus relacionamentos
e suas atividades não forem reforçados e passarem a ser substituídos por
relacionamentos novos, inespecíficos e não controlados. Como exemplo,
temos a organização de flanelinhas, que se estrutura e formaliza uma
associação para melhorar as condições de trabalho dos mesmos.
OUTRAS CLASSIFICAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES
As organizações ainda podem distinguir-se, para efeito puramente

didático, em três tipos tradicionais:
a) Organização linear: originou-se das organizações dos antigos
exércitos e da ordem eclesiástica medieval, na qual há uma hierarquização
da autoridade e os superiores recebem obediência de seus respectivos
subordinados, com linhas diretas e únicas de autoridade e responsabi-
lidade. É típica em empresas pequenas ou em estágios iniciais de uma
organização.
CEDERJ 37
b) Organização funcional: consiste na especialização das funções

para cada tarefa, permitindo que cada indivíduo concentre-se total e
unicamente em seu trabalho e função, trazendo maior eficiência e pro-
dutividade ao trabalho.
c) Organização linha-staff: reúne características do tipo linear e
do tipo funcional, tornando-a mais completa e complexa. Nesse tipo de
organização existem órgãos de linha (órgãos de execução) e de assessoria
(órgãos de apoio e consultoria) mantendo relações entre si.
Além disso, Katz e Kahn (1974) classificaram as organizações de
acordo com os vínculos entre estas e a sociedade mais ampla. Distinguiu
quatro tipos de organização de acordo com sua contribuição para a socie-
dade. O primeiro tipo é a organização de produção, que faz coisas que
são consumidas pela sociedade. O segundo é a que se orienta para fins
políticos, buscando assegurar que a sociedade atinja suas metas, gerando e
distribuindo o poder dentro da sociedade. O terceiro tipo é a organização
integradora, que busca a resolução de conflitos, direcionando as motiva-
ções para a realização das expectativas institucionalizadas, e garante o
trabalho conjunto das partes da sociedade. Finalmente, o quarto tipo é a
organização de manutenção de padrões, que tenta fornecer continuidade
social por meio de atividades educacionais, culturais e expressivas.
Assim, podemos observar que as organizações constituem uma
das mais admiráveis instituições sociais que a mente humana construiu.
As organizações de hoje diferem das de ontem e, provavelmente, serão
diferentes das de amanhã. A diversidade é a maior característica delas,
e tudo isso faz com que elas apresentem uma incrível complexidade,
enfrentando uma variedade de impactos e influências.
38 CEDERJ
Atividade 1
2
AULA
Classifique, para cada um dos exemplo, o tipo de organização. Lembre-se de 1
que as organizações podem assumir mais de uma classificação. Justifique a sua
resposta.
(1) Organização formal
(2) Organização informal
(3) Organização funcional
(4) Organização linha-staff
(5) Organização de produção
(6) Organização orientada para fins políticos
(7) Organização integradora
(8) Organização de manutenção de padrões
(9) Organização linear
( ) A igreja que está localizada na sua rua.
( ) O clube esportivo que você frequenta no fim de semana.
( ) Empresa que produz aço onde cada função está claramente definida e onde o indivíduo
concentra-se total e unicamente em seu trabalho.
( ) Empresa de produção de sapatos que possui órgãos de linha e órgãos de assessoria.
( ) Empresa de comercialização de carros.
Resposta Comentada
1. As organizações, nas suas mais diversas formas, têm contribuído muito para
atender as necessidades das pessoas. É por meio delas que recebemos os serviços
públicos como saneamento, limpeza, ordem social. É por meio das empresas
privadas que outras necessidades individuais nos são oferecidas como alimenta-
ção, divertimento, trabalho e até mesmo aceitação social. As suas características
são diversas e são estas que definem o modo de atuação, o produto que será
oferecido e as necessidades que irão atender.
A resposta para esta atividade se segue:
CEDERJ 39
(1 e 4) A igreja que está localizada na sua rua.

(1 e 7) O clube esportivo que você frequenta no fim de semana.
(1, 3 e 5) Empresa que produz aço onde cada função está claramente definida
e onde o indivíduo concentra-se total e unicamente em seu trabalho.
(1 e 4) Empresa de produção de sapatos que possui órgãos de linha e órgãos
de assessoria.
(1 e 9) Empresa de comercialização de carros.
DISFUNÇÕES ORGANIZACIONAIS
Como os seres vivos, as organizações também possuem um ciclo

de vida, apresentando várias fases de desenvolvimento. Estas fases são
divididas, de forma didática, em quatro: crescimento, sustentação,
maturidade/colheita e descontinuidade/transformação. Nesse ciclo de
D E S E N V O LV I - vida, as organizações podem apresentar processos de DESENVOLVIMENTO
MENTO ORGANI-
ORGANIZACIONAL e processos de deterioração organizacional. A Figura 2.1
ZACIONAL
O DO surgiu a
ilustra o ciclo de vida das empresas.
partir de 1962
como um conjunto
de ideias a respei-
to do homem, da
organização e do
ambiente, no intuito
de proporcionar
o crescimento e o
desenvolvimento
Maturidade
das organizações.
Sustentação Declínio/
No sentido restrito,
transformação
o DO é um desdo- Crescimento
bramento prático e
operacional da Teo-
ria Comportamental
em direção à abor- Figura 2.1: Fases de desenvolvimento das organizações.
dagem sistêmica.
Não se trata de uma
teoria administrativa
propriamente dita,
mas de um movi-
mento envolvendo
vários autores preo-
cupados em aplicar
as ciências do com-
portamento – e prin-
cipalmente a Teoria
Comportamental –
na Administração.
40 CEDERJ
2
AULA
As fases do ciclo
de vida das organizações
são assim apresentadas:
1) Crescimento: É a fase inicial da orga-
nização. Nesta fase os produtos e serviços
apresentam-se em fase de lançamento, apresen-
tando potencial de mercado. Os dirigentes da organi-
?
zação comprometem recursos para que o negócio cresça.
Geralmente operam com fluxo de caixa negativo e baixo
retorno sobre o investimento – ROI. O objetivo financeiro deve
ser buscar percentuais de crescimento de receita e de aumento
de vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regi-
ões. Nesta fase é comum, depois de iniciado um negócio, surgirem
muitos momentos em que os pontos negativos superam os positivos
e que quaisquer sentimentos de satisfação não passam de pequenas
compensações. Por vezes, é só a componente emocional que mantém o
empreendedor na decisão de continuar com o negócio.
2) Sustentação: As organizações desenvolvem os projetos que são direcio-
nados a avaliar gargalos, ampliar a capacidade e buscar a melhoria contí-
nua, em lugar de grandes investimentos de retorno a longo prazo (expan-
sões). Busca-se manter participação no mercado, aumentando um pouco
a cada ano. Os objetivos financeiros estão focados na obtenção do melhor
retorno sobre o capital investido.
3) Maturidade/colheita dos investimentos: Nesta fase não são realizados
mais investimentos significativos. Os investimentos são feitos apenas para
manter equipamentos e capacidades, não para ampliar ou gerar novas
capacidades. Qualquer projeto de investimento deve ter períodos de
retorno muito bem definidos e curtos. A meta principal é maximizar o
fluxo de caixa em benefício da empresa. Os objetivos financeiros são o
fluxo de caixa operacional (antes da depreciação) e a diminuição da
necessidade de capital de giro.
4) Descontinuidade/transformação: A organização começa a apre-
sentar custos crescentes. Os retornos podem estar em declínio
(sintoma básico). A participação no mercado apresenta taxas
decrescentes. Surgem novos concorrentes e outras pressões
internas e externas. Podem ocorrer súbitas mudanças de
tecnologias, mercados ou legislações. A retomada do
crescimento se dá pela inovação e pela ênfase
para a descoberta de novos caminhos. Ocor-
rem mudanças de objetivos financeiros
e de investimentos.
CEDERJ 41
Os processos de desenvolvimento levam a organização a estágios

superiores, enquanto que os processos de deterioração conduzem as
organizações para a regressão, para a “morte”.
É importante salientar que todas as organizações possuem os pro-
cessos de desenvolvimento e deterioração. No entanto, deve ser levado em
consideração que os resultados da organização dependerão das atitudes
e decisões de seus integrantes, pois são elas que caracterizam a adequa-
bilidade ou não das respostas que a organização dá às oportunidades
e às ameaças, tanto internas como externas, e são elas que aproveitam
as potencialidades dos recursos humanos e materiais da organização, a
transformação de uma inovação tecnológica em uma oportunidade de
crescimento ou em uma crise de obsolescência. A Figura 2.2 ilustra o
movimento das forças desses dois processos.
42 CEDERJ
Estágios
2
superiores
AULA
Forças de deterioração
Processos de
desenvolvimento
Estágio atual de
desenvolvimento da
organização
Processos de
deterioração
Forças de desenvolvimento
Estágios de regressão
“Morte”
Figura 2.2: Forças de deterioração x forças de desenvolvimento.

Fonte: (FOGUEL; SOUZA, 1995)
Visto isso, vamos detalhar as disfunções organizacionais. Para

isso, adotaremos como referência as disfunções definidas por Foguel e
Souza (1995). Estes autores salientam que essa tipificação é uma tenta-
tiva de descrever algumas das patologias ou doenças das organizações,
localizadas quer em seus objetivos, políticas, estrutura e tecnologia, quer
em seus padrões de comportamento e no relacionamento com o meio
ambiente. Os autores apresentam em seu trabalho dois grupos principais
de disfunções: as de 1º grau e as de 2º grau. Segundo os autores e fazendo
uma analogia ao corpo humano, as disfunções de 1º grau são a febre
(sintoma) e as disfunções de 2º grau são as infecções (causas).
DISFUNÇÕES DE 1º GRAU
As disfunções de 1º grau, segundo os autores, são:

• alto grau de incongruência;
• falta de definição clara do negócio e dos objetivos das organizações;
• existência de políticas e diretrizes vagas e/ou ambíguas;
• estruturas em alto grau de ambiguidade com respeito à divisão de
tarefas e à autoridade para tomada de decisões;
• estruturas definidas anualmente;
• estruturas com alto grau de centralização e com macrocefalia;
CEDERJ 43
• grande distância entre a fonte das informações necessárias para as

decisões e o local onde as decisões são tomadas;
• sistemas de planejamento ineficazes;
• políticas organizacionais inexequíveis no ambiente ou inadequadas,
devido a mudanças ocorridas e não detectadas a tempo;
• descompasso entre as intenções do primeiro escalão e as medidas
implementadas pelo segundo escalão;
• pouca orientação para as missões e os objetivos finalísticos dos
órgãos;
• multiplicidade de órgãos cuidando do mesmo problema.
Apresentaremos agora a explicação de cada uma dessas disfunções

de 1º grau apresentadas.
a) Alto grau de incongruência

I N C O NGR UÊ NC IA Esta disfunção caracteriza-se pela grande ocorrência de INCONGRU-
Falta de congruência, ÊNCIAS nas variáveis básicas da organização, como objetivos, políticas e
ou seja, falta de rela-
ção direta de uma estrutura.
coisa ou fato com o
fim a que se destina.
A consequência dessa disfunção é uma situação de desorientação
dos indivíduos, podendo conduzir a choques, esforços em direções dife-
rentes e, frequentemente, à apatia e mesmo à paralisia.
Essas incongruências aparecem sob diversas formas, como por
exemplo:
• entre políticas, objetivos, intenções que são proclamadas e as que
são efetivamente utilizadas.
• entre os papéis e funções formais (intenções explicitadas) e os reais
(adotados na prática).
• entre políticas de áreas distintas, como produção e vendas;
• entre políticas de um órgão e as gerais da organização.
b) Falta de definição clara do negócio e dos objetivos das organizações

Essa disfunção caracteriza-se pela presença de percepções e
divergências de opiniões dos dirigentes sobre o negócio e os objetivos
da organização pela qual são responsáveis.
44 CEDERJ
Mesmo com as melhores das intenções, se essa disfunção existe
2
em uma organização, as decisões, quando tomadas tendo por base
AULA
objetivos divergentes aos objetivos da organização, podem conduzir a
organização à morte.
Além disso, podem ser criados indicadores de desempenho que não
se constituem em medidas válidas para a verificação do atingimento dos
objetivos perseguidos. Em consequência desse fato, os indivíduos podem
ser recompensados por atenderem aos indicadores de desempenho que
pouco tem a ver com os objetivos da organização. O contrário também
pode ocorrer, ou seja, outros indivíduos podem ser punidos por não
atenderem a tais indicadores, o que, nessas circunstâncias, não implica
que não estejam atendendo aos objetivos da organização.
c) Existência de políticas e diretrizes vagas e/ou ambíguas

Políticas e diretrizes percebidas como vagas e/ou ambíguas geram
incerteza e falta de orientação, fazendo com que os responsáveis por
operacionalizá-las muitas vezes se sintam sem condições para tal.
A origem dessa disfunção reside no fato de que as políticas e dire-
trizes são definidas no topo da estrutura organizacional e implementadas
em escalões mais baixos.
Para minimizar essa disfunção, é necessário que a organização e
seus dirigentes estabeleçam as metas em conjunto com os vários níveis
organizacionais, fazendo sempre revisões, negociações, assumindo
compromissos e compartilhando dados em grupo. É necessário reunir-se
periodicamente e discutir o progresso das políticas e diretrizes. A equi-
pe de gestão deve estimular discussões informais entre os membros da
equipe, tanto para testá-los como para renovar compromissos.
d) Estruturas com alto grau de ambiguidade com respeito à divisão de

tarefas e à autoridade para tomada de decisões
A consequência natural dessa disfunção é o surgimento de áreas
de congestionamento, que criam sobrecarga e às vezes paralisia, e de
áreas “vazias”, onde tarefas deixam de ser executadas e decisões deixam
de ser tomadas.
CEDERJ 45
A indefinição de papéis e de responsabilidade dos indivíduos é,

sem dúvida, uma das patologias mais frequentemente encontradas tanto
no setor privado quanto no público. Essa indefinição se constitui em
uma das maiores fontes de conflitos interpessoais entre os membros de
uma organização.
Para evitar esta disfunção organizacional, é importante que os
níveis gerenciais possam negociar posições flexíveis, ou seja, as áreas
devem estar voltadas à atividade principal da organização. As estruturas
são mais flexíveis, horizontalizadas (com menos níveis hierárquicos e sem
“intermediários” na média gerência) e buscam a integração de mãos e
cérebros (a cúpula predominantemente pensante se envolve em questões
operacionais, e a base operacional pensa estrategicamente e ganha maior
EMPOWERMENT autonomia/EMPOWERMENT).
Fortalecimento das
equipes no sentido
de dotá-las de liber- e) Estruturas definidas anualmente
dade de atuação,
participação nas
Está disfunção é caracterizada pela renovação, em certa época do
decisões, plena auto- ano, da estrutura organizacional, em organogramas e outros documentos
nomia no desempe-
nho das tarefas, res- destinados a informar remanejamentos de competência e atribuições. Esta
ponsabilidade pela
tarefa total e pelos visão estática não reflete a dinâmica da vida organizacional, caracterizada
seus resultados. Sig- por um processo contínuo e orgânico de negociações de papéis dentro
nifica que a equipe
passa a gerenciar e entre as equipes de trabalho.
suas atividades e
o gerente passa do A questão central da arquitetura organizacional é orientar-se para
papel de chefe para
os resultados da organização, servindo de ponte entre a estratégia e os
o de orientador,
impulsionador e processos que a implementam. Nesse sentido, é fundamental atender
estimulador.
ao princípio da congruência (NADLER; TUSHMAN, 1997), segundo o
qual, quanto maior for o grau de congruência ou alinhamento dos vários
componentes da arquitetura organizacional, maior será o desempenho
da organização.
MACROCEFALIA f) Estruturas com alto grau de centralização e com “MACROCEFALIA”

Termo utilizado pela As organizações, à medida que alcançam certo nível de complexida-
medicina para desig-
nar o aumento pato- de, tendem a conceber estruturas complicadas, infladas, macrocefálicas, as
lógico do volume da
cabeça. Este termo quais, na maioria das vezes, acabam por escamotear a responsabilidade por
é usado aqui para decisões e emperrar o processo decisório. Um exemplo típico ocorre quando
mostrar o mal que
estruturas organiza- um setor da empresa torna-se tão grande que todas as decisões devem passar
cionais muito gran-
des podem provocar por ele. Isto provoca uma concentração no processo de tomada de decisão
na empresa.
atrapalhando a participação das pessoas nas atividades da empresa.
46 CEDERJ
g) Grande distância entre a fonte das informações necessárias para as
2
decisões e o local onde elas são tomadas
AULA
Essa disfunção está intimamente ligada ao aspecto de centralização
de decisões apresentado anteriormente.
Essa distância está relacionada ao lapso que acontece, geralmen-
te, entre a fase de busca de informações e a fase da tomada de decisão,
devido, principalmente, aos extensos organogramas verticais.
Duas consequências surgem:
• perda de agilidade no processo de tomada de decisões;
• decisões baseadas em informações de baixa qualidade, desatualizadas
e mesmo incorretas.
h) Sistemas de planejamento ineficazes

As organizações não trabalham na base da improvisação. O pla-
nejamento é a função administrativa que determina antecipadamente
quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer
para alcançá-los. Começa com a determinação dos objetivos e detalha
os planos necessários para atingi-los.
Assim, planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o
melhor curso de ação para alcançá-los. O planejamento define aonde se pre-
tende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência.
Porém, muitas organizações possuem sistemas de planejamento
que consistem em um trabalho de preenchimento de formulários e
extensas reuniões, sendo considerado um trabalho adicional às tarefas
normais do dirigente, sem ajudá-lo a, realmente, tomar decisões anteci-
padas sobre o futuro. Nesses termos, o planejamento se torna um gigante
consumidor de tempo e energia.
i) Políticas organizacionais inexequíveis no ambiente ou inadequadas

devido a mudanças ocorridas e não detectadas a tempo
O processo de planejamento deve ser dinâmico e considerar
mudanças ocorridas no ambiente de negócios onde a organização está
inserida. Se essas mudanças não forem identificadas e avaliadas, podem
provocar a tomada de decisões incorretas que podem comprometer as
estratégias e políticas da organização.
CEDERJ 47
j) Descompasso entre as interações do primeiro escalão e as medidas

implementadas pelo segundo escalão
A falta de alinhamento entre os vários escalões organizacionais
provoca essa disfunção organizacional. Em empresas de menor porte
como as micro e pequenas empresas, talvez os efeitos dessa disfunção
sejam menores, porém, em empresas de médio e grande porte, se esta
disfunção ocorrer, podem acontecer várias consequências negativas para
as organizações.
k) Pouca orientação para as missões e os objetivos finalísticos dos

órgãos
A falta de conhecimento e de orientação é frequente nas organi-
zações. As pessoas que atuam nos órgãos ficam tão focadas nas tarefas e
nas rotinas que se esquecem de focar nos objetivos fins de seu trabalho.
As pessoas têm de orientar as suas ações para cumprir a missão e os objetivos
da organização. São essas duas declarações que permitem a orientação para
o cumprimento do posicionamento estratégico da organização. Se isto não
for feito, compromete o alcance dos resultados da empresa.
l) Multiplicidade de órgãos cuidando do mesmo problema

O conjunto de várias disfunções podem conduzir à duplicidade de
esforços, com consequente pulverização de recursos, confusão de papéis,
gerando atritos, abordagens fragmentadas dos problemas a serem resol-
vidos, indefinição de responsabilidades e, no geral, baixo nível de eficácia
na resolução de problemas e no aproveitamento de oportunidades.
48 CEDERJ
Atividade 2
2
AULA
A Nike foi fundada em 1964 por Phil Knight, como um negócio de fundo de 2
quintal, em Portland, Oregon. Era seu projeto de conclusão do curso de MBA em
Stanford. Começou importando calçados do Japão, até que seu sócio inventou uma
sola, cozinhando borracha na chapa de waffle.
Alguns dados do seu desempenho em 1997:
Tabela 2.1: Desempenho da NIKE – 1997
Indicadores EUA Mundo

Participação em vendas 47% 38%
Faturamento 3,77 bilhões de dólares 9,2 bilhões de dólares
Fonte: www.nike.com, 1998.
Em 1998, o seu desempenho começou a cair. No último trimestre de 1997, as vendas de

calçados nos Estados Unidos caíram 18%. As vendas da Nike, 8%. Suas ações caíram de
um pico de 75 dólares, em 1997, para 44 dólares, em março de 1998. Verificou-se também
que as decisões são tomadas de forma centralizada, o que tem prejudicado a adaptação de
seus produtos aos mercados-alvos. Além disso, as decisões mais importantes são tomadas
na matriz e não são devidamente divulgadas para todas as unidades organizacionais.
Algumas tendências nesse período eram as seguintes:
• Os comerciantes dizem que todo mundo está vendendo os mesmos produtos. As marcas
não se diferenciam umas das outras.
• Está ocorrendo uma migração para produtos de outro tipo (sapatos esportivos e botas mar-
rons). A Reebok estima que de 15 a 20% do negócio “branco” ficou “marrom” em 1997.
• A concorrência entre Adidas, Reebok e New Balance torna-se mais agressiva.
• No Japão, os produtos Nike encalharam.
• A revista Time também informou que nos Estados Unidos algumas pessoas perguntavam se era
justo pagar 100 dólares por um par de tênis feito por alguém que ganha 3 dólares por dia.
Nessa época, a Nike definiu a meta de se tornar líder mundial no futebol até a Copa
seguinte, em 2002. O futebol é um esporte mundial. A empresa percebeu que não pode
ter credibilidade como marca esportiva sem atuar com produtos para o futebol. Para ser
líder, a Nike tem que vencer Umbro, Diadora, Puma e Adidas (que é três vezes maior
que a Nike, em termos de futebol, no mundo). Nos Estados Unidos, a Nike é a
segunda no futebol.
CEDERJ 49
Em 1998, a Nike aumentou seus investimentos em P&D para lançar novos produtos,
mas não comunicou isto de forma sistemática a todas as outras unidades da empresa,
espalhadas pelo mundo.
Com base nesse estudo de caso, identifique três disfunções organizacionais de 1º

grau.
Resposta Comentada
A Nike, uma empresa multinacional, apresenta vários desafios para conseguir
competir mundialmente. Um deles é tornar ágil o processo de tomada de decisões
para que as mesmas circulem de forma rápida e coerente; além disso, deve-se
tornar o processo de comunicação interna claro para facilitar a comunicação das
estratégias para todos os níveis organizacionais e para todas as filiais da Nike, ou
seja, a comunicação deve fluir de forma limpa e clara. Ainda, a Nike deve simplificar
a sua estrutura evitando assim estruturas complicadas, infladas, macrocefálicas,
as quais, na maioria das vezes, acabam por escamotear a responsabilidade
por decisões e emperrar o processo decisório.
50 CEDERJ
DISFUNÇÕES DE 2º GRAU
2
AULA
As disfunções de 2º grau caracterizam-se por fazer com que a
organização não perceba com rapidez suas disfunções de 1º grau. Desta
maneira, elas impedem ou tornam tardio o tratamento das disfunções,
pois mantêm ativado o ciclo destrutivo apresentado na conclusão da
aula, na Figura 2.3.
São elas:
• falta de compreensão da organização como um sistema total;
• utilização de estratégias comportamentais baseadas no princípio da
unilateralidade;
• existência de tabus, formais e informais, sobre a discussão de certos
temas;
• crença de que competência técnica é mais vital para a consecução dos
objetivos organizacionais do que a competência interpessoal;
• falta de consciência de que existem causas importantes de deterioração
embutidas dentro da própria organização;
• postura dos membros da organização de encarar crenças, objetivos,
políticas e estruturas como rígidas, inflexíveis, inelásticas e imutáveis;
• “memória organizacional” muito limitada ou pouco difundida.
Apresentaremos agora, em detalhes, a explicação de cada uma

dessas disfunções.
a) Falta de compreensão da organização como um sistema total

As organizações são vistas como um sistema, sendo constituídas
por recursos que possuem um conjunto de regras mínimas implementadas
de forma adequada e que orientam cada parte da empresa para executar
de maneira correta e no tempo devido a sua tarefa, em harmonia com as
outras. Este sistema é aberto porque apresenta relações de intercâmbio
com o ambiente, através de entradas e saídas. As organizações trocam
informações, pessoas e materiais regularmente com o meio ambiente.
A organização é um sistema criado pelo homem e mantém uma
dinâmica de interação com seu meio ambiente, sejam clientes, fornece-
dores, concorrentes, entidades sindicais, órgãos governamentais e outros
agentes externos. Influi sobre o meio ambiente e recebe influência dele.
CEDERJ 51
Isto acontece quando as pessoas atuantes em uma organização não

BENCHMARKING
conseguem perceber que a mesma é um todo, e que este todo está inserido
Busca pelas melho-
res práticas que con- em um ambiente, de onde recebe influência e, por sua vez, influencia o
duzem uma empresa
à maximização mesmo. Esta disfunção se faz presente e pode gerar consequências para
da performance
a organização.
empresarial. Uma
definição formal Esta disfunção acomete empresas que vivem em seu mundo com
dada por David T.
Kearns, da Xerox escasso contato com a realidade externa. Essas empresas dão a seus clientes
Corporation, afirma
que “Benchmarking
o que acham que necessitam, e não o que eles estão pedindo. Os sintomas
é o processo contí- são os seguintes: desprezo pela concorrência e pela opinião dos colabo-
nuo de medição de
produtos, serviços radores, complexo de superioridade dos diretores, investimento escasso
e práticas em rela-
ção aos mais fortes em marketing, ausência de BENCHMARKING e de estudos de mercado etc.
concorrentes, ou às O tratamento consiste em participar de fóruns, congressos e seminários
empresas reconhe-
cidas como líderes da indústria; manter-se a par das publicações do setor; fazer pesquisas
em suas indústrias”.
Para maiores deta- de mercado, investir mais em marketing, recorrer a práticas de EMPLOYER
lhes sobre o tema
BRANDING, entre outros.
Benchmarking, con-
sultar a bibliografia
Elmuti, Kathawala e
Lloyed (1997). b) Utilização de estratégias comportamentais baseadas no princípio da
unilateralidade
Verifica-se que este tipo de disfunção é comum nas organizações.
EMPLOYER
BRANDING
Ela caracteriza-se pela utilização de estratégias comportamentais que,
Profissional espe- consciente ou inconscientemente, visam CONTROLAR UNILATERALMENTE os
cializado tanto em
demais. Em consequência da alta defensividade mútua presente nas
Recursos Humanos
quanto em Marke- interações desse tipo, resulta baixa eficácia e baixa aprendizagem nas
ting. Dessa combi-
nação, sai um sujei- organizações. A partir desta disfunção cria-se um mundo comportamental
to apto a "vender"
a empresa para can-
onde as pessoas, ao advogarem suas posições, fazem-no controlando as
didatos talentosos demais e, o que é fundamental, fazem-no de tal forma que é impossível
e disputados pelos
concorrentes. verificar a validade dos pressupostos em que se baseiam para agir.
CONTROLAR U N I L AT E R A L M E N T E
Alguns autores argumentam que o mundo dos negócios funciona baseado em um

conjunto de regras que os mesmos denominaram “modelo de controle unilateral”.
Trata-se de um modo de pensar que tem por objetivo fundamental manter o con-
trole e salvar as aparências, dessa forma evitando-se de todas as maneiras possíveis
desprestigiar a imagem ou expor-se ao erro.
52 CEDERJ
c) Existência de tabus, formais e informais, sobre a discussão de certos
2
temas
AULA
Alguns temas que são considerados “tabus”, ao não serem dis-
cutidos, impedem a tomada de consciência das disfunções às quais tais
temas se vinculam, disfunções essas que deixam de ser tratadas e, conse-
quentemente, resolvidas. Um bom exemplo de tema que pode se tornar-se
um tabu são as proibições impostas aos membros da organização e as
orientações e fatos tidos como inquestionáveis. Ex: Em casos extremos,
podem existir empresas onde há uma regra em que as férias têm que ser
vendidas e, se o funcionário tirar férias, ele será mandado embora.
d) Crença de que competência técnica é mais vital para a consecução dos

objetivos organizacionais do que a competência interpessoal
A competência técnica tem como base o conhecimento adquirido
na formação profissional. Em outras palavras, ela é própria daqueles cujo
currículo (formação profissional) é adequado à função que exercem e
que, de modo geral, são profissionais que revelam a preocupação em se
manter atualizados.
A competência interpessoal/comportamental é adquirida na expe-
riência. Faz parte das habilidades sociais que exigem atitudes adequa-
das das pessoas para lidar com situações do dia a dia. De modo geral,
o desenvolvimento dessa competência é estimulado pela curiosidade,
paixão, intuição, razão, cautela, audácia, ousadia.
Na realidade, tanto as competências técnicas quanto as interpes-
soais são fundamentais para o crescimento da empresa. Pessoas criati-
vas, proativas e que possuem visão de negócio fazem toda a diferença
para a organização. É importante saber equilibrar estes dois tipos de
competências.
e) Falta de consciência de que existem causas importantes de deterioração

embutidas dentro da própria organização
CEDERJ 53
As organizações são sistemas que devem funcionar de forma

eficiente e eficaz, porém o que se verifica na prática são inúmeras disfun-
ções que provocam problemas nas mesmas. Não reconhecer que estas
disfunções ocorrem ou atribuí-las a causas de deficiências naturais ou
a circunstâncias externas imprevisíveis pode levar a empresa à morte.
Reconhecer estas disfunções internas é o primeiro passo para que se
possa atacá-los de forma mais eficiente e eficaz.
f) Postura dos membros da organização de encarar crenças, objetivos,

políticas e estruturas como rígidas, inflexíveis, inelásticas e imutáveis
Esta disfunção acomete as organizações e caracterizam-se pela
incapacidade de se mexer diante das mudanças do mercado. Os sintomas
aparecem sob a forma de produtos obsoletos, pouca possibilidade de
inovar, queda na visibilidade da marca, punição por erros cometidos etc.
O tratamento exige a contratação de gente disposta a correr riscos, cultivo
de um clima de confiança que promova a tomada de decisões, introdução
de um rodízio interno e externo que evite a rotina e o acomodamento,
rejuvenescimento do quadro de funcionários (com a idade, em geral,
prefere-se a estabilidade à aventura), volume maior de investimentos na
formação do pessoal para que brotem ideias novas e haja mais recursos
para enfrentar as dificuldades etc.
g) “Memória organizacional” muito limitada ou pouco difundida

Esta disfunção é caracterizada pela perda de vista das metas.
As pessoas cometem erros repetidos. Os comentários são ignorados ou
negados. As pessoas mantêm as mesmas rotinas mesmo em momentos de
crises. Relutam em modificar a maneira de se fazer as coisas. A organi-
zação não se preocupa em fazer o questionamento: “O que aprendemos
com esta experiência?”.
Para evitar esta disfunção, faz-se necessário estabelecer objetivos
de melhoras e aprendizado. Utilizar etapas-chave e reportar-se a elas
periodicamente. Colaborar com mais freqüência com o processo de ava-
liação do progresso e aprendizado. Documentar, ao final de um plano/
projeto, lições, esboços, diretrizes que surgiram. O que foi aprendido?
Ser adaptável, flexível e sensível a situações que se apresentem. Uma nova
empresa é cheia de surpresas. Concentrar-se na obtenção de resultados,
não em meros relatos.
54 CEDERJ
Atividade 3
2
AULA
A Amigos S/A é uma empresa de confecção de roupas íntimas femininas e pos- 3
sui a seguinte estrutura organizacional: uma gerência geral ocupada pelo dono
do negócio, uma gerência de produção ocupada por uma costureira com 30 anos de
experiência e uma gerência administrativa ocupada pela cunhada do dono da empre-
sa. A empresa tem 30 funcionários. As decisões nessa empresa são tomadas única e
exclusivamente pelo dono do negócio, o Sr. Elias, homem muito austero e seguro de
si, que tem como principais características a capacidade de conduzir o negócio, porém
de forma muito centralizadora. Para a gerente de produção, Rita, a capacidade de fazer
as roupas com qualidade e eficiência é muito importante. Ela, como mulher de grande
experiência, também é muito austera, não tolera erros e principalmente é muito exigente
com suas funcionárias, chegando ao ponto de preferir uma boa briga a uma conciliação.
A gerência administrativa, ocupada pela dona Ruth, é conduzida de forma mais leve. Ela
“passa a mão na cabeça” dos funcionários quando Dona Rita os maltrata e humilha. Ela
é uma pessoa que busca sempre a conciliação.
A partir da descrição deste caso, identifique duas disfunções de 2º grau que podem surgir
se a empresa Amigos S/A continuar sendo gerenciada da forma descrita.
Resposta Comentada
A empresa Amigos S/A pode apresentar como disfunções de 2º grau a valorização
das competências técnicas acima das competências interpessoais quando dona
Rita prefere uma boa briga a uma solução de conciliação. Além disso, decisões
centralizadas podem provocar um tabu em relação à participação dos funcionários
nas decisões organizacionais. Além disso, dona Rita pode se utilizar de estratégias
comportamentais baseadas no princípio da unilateralidade para conseguir
aquilo que ela quer do grupo de trabalho.
CEDERJ 55
CONCLUSÃO
À luz do que foi visto nesta aula, observa-se que o mundo é orga-
nizacional e que as organizações são entes complexos que possuem uma
série de problemas chamados de disfunções organizacionais. Estas dis-
funções podem ser distinguidas em dois grupos, segundo Foguel (1995):
disfunções de 1º grau e disfunções de 2º grau. Estas disfunções podem
criar na organização o que se convencionou chamar de ciclo destrutivo
das organizações, que se apresenta na Figura 2.3, abaixo.
Disfunções de 1º grau
• Alto grau de incongruência.
• Falta de definição clara do negócio e dos objetivos das organizações.
• Existência de políticas e diretrizes vagas e/ou ambíguas.
• Estruturas em alto grau de ambiguidade com respeito à divisão
de tarefas e à autoridade para tomada de decisões.
• Estruturas definidas anualmente.
• Estruturas com alto grau de centralização e com “macrocefalia”.
• Grande distância entre a fonte das informações necessárias para
as decisões e o local onde as decisões são tomadas.
Conseqüências de 2º grau Comportamentos

• Pouca capacidade das pessoas de confrontar e • Conflitos
resolver disfunções • Controles
• Baixa capacidade de aprendizagem • Desajustes, refúgios psicológicos
• Baixo grau de eficácia • Comunicações deficientes
Disfunções de 2º grau Consequências de 1º grau

• Criação de tabus • Ineficiência
• Unilateralidade • Competição destrutiva
• Baixa eficácia
• “Visão de túnel”
• Defensividade
• Memória limitada
• Ganha X Perde
Figura 2.3: Ciclo destrutivo das organizações.

Fonte: (FOGUEL; SOUZA, 1995).
56 CEDERJ
O papel do gestor e do consultor organizacional é romper ou, ao
2
menos, atenuar os seus efeitos. As formas para fazê-lo serão detalhadas
AULA
nas próximas aulas.
Atividade Final
Utilizando o questionário a seguir, entreviste duas organizações. Para desen- 1 2
volver bem esta atividade o aluno deverá inicialmente escolher duas orga-
nizações que atuem em ramos de atividades diferentes. Após sua escolha, solicite ao
dono das organizações ou seu representante legal que responda ao questionário. Após
a realização do levantamento de dados, analise as respostas obtidas e desenvolva um
relatório identificando como a organização se configura, ou seja, linear, linha-staff, formal,
informal e quais são as principais disfunções encontradas na mesma. Quanto maior for
o volume de informações levantadas, melhor será a análise a ser realizada.
Questionário para levantamento de disfunções organizacionais
1. Razão Social da Organização
2. Endereço Completo
3. Nome da pessoa entrevistada
4. Como são identificadas e analisadas as características do setor de atuação da orga-

nização?
5. Como são analisados o macroambiente e o mercado de atuação da organização?
6. Como é realizada a análise do ambiente interno da organização?
7. A organização possui claramente definido o seu posicionamento estratégico (definição

de missão, visão e valores)? ( ) Sim ( ) Não
8. Se sim qual é a sua missão, visão e valores? ______________________
9. Se não, por que ainda não fez esta definição?
10. Como a Direção exerce a liderança e interage com as partes

interessadas?
CEDERJ 57
11. Como a organização do trabalho e a estrutura de cargos são definidas e implemen-

tadas a fim de contribuir para o alto desempenho da organização?
12. Como são asseguradas a cooperação e a comunicação eficaz entre as pessoas de

diferentes localidades e áreas?
13. Como são identificados os processos de agregação de valor e determinados aqueles

considerados como processos principais do negócio e como processos de apoio, em
consonância com o modelo de negócio da organização?
14. Como são determinados os requisitos aplicáveis aos processos principais do negócio
e aos processos de apoio?
Resposta Comentada
A partir desse pequeno questionário, será possível levantar informações importantes
para um levantamento inicial sobre a situação da organização pesquisada. Esse ques-
tionário permite que informações sobre algumas disfunções das organizações sejam
analisadas, principalmente aquelas relacionadas à forma de liderança, ao processo
de planejamento estratégico e o desdobramento do mesmo para as várias áreas
funcionais e ainda sobre as disfunções relacionadas com o processo de comunicação
interno e externo. Não existe uma resposta correta desta atividade. A mesma deverá
ser analisada e enviada para correção para o professor da disciplina.
58 CEDERJ
2
RESUMO
AULA
Nesta aula procurou-se analisar e explicar o mundo organizacional em que
vivemos. A partir daí, analisaram-se os conceitos de organização e então partiu-se
para estudar as disfunções organizacionais que podem ser de primeiro e de
segundo grau. As organizações são unidades sociais (ou grupamentos humanos)
deliberadamente construídas e reconstruídas para buscar objetivos específicos.
Existem várias tipificações para as organizações, dentre elas destacam-se
organizações formais de organizações informais, organizações lineares, funcionais
ou linha-staff, organizações públicas e privadas, dentre outras. À medida que as
organizações se desenvolvem e alcançam níveis de complexidade, aparecem o
que a literatura chama de disfunções organizacionais. Estas disfunções podem
ser de 1º grau e de 2º grau.
As principais disfunções de 1º grau são: alto grau de incongruência; falta de
definição clara do negócio e dos objetivos das organizações; existência de políticas
e diretrizes vagas e/ou ambíguas; estruturas em alto grau de ambiguidade
com respeito à divisão de tarefas e à autoridade para tomada de decisões;
estruturas definidas anualmente; estruturas com alto grau de centralização e com
“macrocefalia”; grande distância entre a fonte das informações necessárias para
as decisões e o local onde as decisões são tomadas; sistemas de planejamento
ineficazes; políticas organizacionais inexequíveis no ambiente ou inadequadas,
devido a mudanças ocorridas e não detectadas a tempo; descompasso entre as
intenções do primeiro escalão e as medidas implementadas pelo segundo escalão;
pouca orientação para as missões e objetivos finalísticos dos órgãos; multiplicidade
de órgãos cuidando do mesmo problema.
As principais disfunções de 2º grau são: falta de compreensão da organização como
um sistema total; utilização de estratégias comportamentais baseadas no princípio
da unilateralidade; existência de tabus, formais e informais, sobre a discussão de
certos temas; crença de que competência técnica é mais vital para a consecução dos
objetivos organizacionais do que a competência interpessoal; falta de consciência
de que existem causas importantes de deterioração embutidas dentro da própria
organização; postura dos membros da organização de encarar crenças, objetivos,
políticas e estruturas como rígidas, inflexíveis, inelásticas e imutáveis; “memória
organizacional” muito limitada ou pouco difundida. Foi apresentado também o
ciclo destrutivo das organizações.
CEDERJ 59
3
AULA
Competências do consultor
organizacional
Meta da aula
Apresentar as competências essenciais
do consultor organizacional.
objetivos
Ao final desta aula, você deverá ser capaz de:
1 reconhecer as principais bases de formação de

competências do consultor;
2 identificar os conhecimentos do consultor orga-

nizacional;
3 identificar as habilidades do consultor organiza-

cional;
4 identificar as atitudes importantes do consultor

organizacional.
Consultoria Organizacional | Competências do consultor organizacional
INTRODUÇÃO
Imagine o consultor como um profissional que cuida de problemas

das organizações, assim como um profissional da área da Medicina cuida
de seres humanos.
A pergunta que gostaríamos que você fizesse é: como podemos
avaliar as competências de um consultor? Antes de formular uma res-
posta, gostaríamos que você pensasse em como avaliaria se um médico
é competente.
Se estivesse num consultório médico para tratar de uma doença,
como avaliaria a qualidade do médico que estivesse tratando você?
Talvez pudesse pensar primeiramente que um médico competente
precisa conhecer muito bem as causas e consequências das doenças que
estão relacionadas com a sua especialidade.
Em seguida, ele deveria ter a capacidade de explicar as possíveis
causas da doença e se esta, por algum motivo, necessitasse intervenção
cirúrgica, ele teria que ser extremamente hábil em realizar a operação.
Um terceiro critério talvez fosse a postura deste médico em solucio-
nar o seu problema: como ele é seguro nos momentos de esclarecer suas
dúvidas, a sua paciência e boa vontade quando você se sentir inseguro
ou com medo, etc.
Enfim, um médico dever saber exercer sua profissão, deve ter
habilidade para colocar em prática seus conhecimentos e deve ter vontade
de curar doenças e salvar vidas.
62 CEDERJ
Com o consultor organizacional isso não pode ser diferente.
3
Ele deve ser dotado desses conjuntos de qualidades que chamamos de
AULA
competências.
Entretanto, não existirá a cura de uma doença se o paciente não
cooperar, pois ele deve seguir as orientações do médico. O mesmo ocorre
nas organizações: os consultores apoiam as melhorias, mas não são os
responsáveis exclusivos pela solução dos problemas enfrentados.
O consultor é o agente externo encarregado de analisar, diagnos-
ticar problemas, desenvolver e promover mudanças em diversas áreas da
EMPRESA CLIENTE e assume a responsabilidade de auxiliar a mesma no pro- EMPRESA
CLIENTE
cesso decisório; entretanto, ele não possui controle direto da situação.
Significa a empresa
que contrata os ser-
viços de consultoria
COMPETÊNCIAS DO CONSULTOR
e que geralmente se
encontra envolvida
Como se pode observar, o consultor organizacional, independen- num problema
organizacional.
temente da área em que esteja atuando, é responsável não só pela parte
exclusivamente técnica do processo de mudanças, mas também por toda a
interação e implementação das mudanças mencionadas nas diversas áreas
da empresa cliente e pela análise dos impactos destas na sociedade.
Para desempenhar todas essas atividades, o consultor organiza-
cional necessita possuir um conjunto de competências (conhecimentos,
habilidades e atitudes – CHA) como qualquer outro profissional. Esse
conjunto compõe as competências do consultor e se exterioriza nas várias
características comportamentais, administrativas e interpessoais neces-
sárias para que ele desempenhe toda essa gama de atividades envolvidas
no serviço de consultoria. Assim, GERENCIAR COMPETÊNCIAS é fundamental. GERENCIAR
COMPETÊNCIAS
Conhecimento Saber Significa desenvolver
Competência técnica o conjunto de conhe-
Habilidade Saber fazer
cimentos, habili-
Atitude Querer fazer Competência comportamental dades e atitudes
correlacionadas, que
Figura 3.1: Pilares das competências.
afetam a maior parte
do trabalho de uma
pessoa, impactando
o seu desempenho
e seus resultados,
podendo ser medido
e melhorado por
meio de treinamento
e desenvolvimento
(DUTRA, 2001).
CEDERJ 63
A necessidade da identificação mais apurada das competências

que caracterizam o consultor organizacional de excelência vem, dentre
outros fatores, do aumento da demanda por serviços de consultoria, oca-
sionado pelas rápidas mudanças presentes no ambiente interno e externo
das organizações. Junto ao aumento dessa procura por serviços veio
também o aumento da oferta de consultores no mercado. Há dez anos,
talvez houvesse apenas um consultor expert disponível para determinado
projeto, hoje há milhares, o que faz com que as empresas procurem o
melhor consultor disponível. Assim, esses padrões de exigência tendem
a ser cada vez maiores (WOOTON, 1995).
Porém, torna-se extremamente difícil definirmos com exatidão
quais características fazem com que o consultor organizacional esteja
habilitado, de fato, a desempenhar suas atividades de forma eficaz para
a empresa cliente. Isso devido a todas as incertezas internas e externas
que cercam e interagem com a organização, influenciando-a. Dessa
forma, serão apresentadas em termos bem amplos quais características
se fazem necessárias nos profissionais de consultoria organizacional,
independentemente da área de atuação, de forma que ele seja capaz de
criar valor para a empresa cliente.
CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS DO CONSULTOR
Antes de estudarmos quais as competências específicas do con-

sultor empresarial, devemos nos questionar: o que leva um indivíduo a
seguir determinada carreira? O que leva um profissional a seguir a car-
reira de cirurgião plástico e não a de pediatra? O que leva uma pessoa
a seguir a carreira de consultor e não a de gerente de produção em uma
empresa? As respostas para essas perguntas podem se resumir em uma
VOCAÇÃO palavra: VOCAÇÃO.
Diz respeito ao Todas as profissões demandam das pessoas inclinações, pendor e
talento e à aptidão
pessoal. Pode ser talento – vocação – para desenvolver as atividades inerentes às mesmas,
entendida também
e assim também acontece com a profissão de consultor. Oliveira (2007)
como um dom natu-
ral ou habilidade afirma que a sustentação da vocação do profissional de consultoria é
adquirida que torna
o indivíduo uma efetuada por um tripé: a integridade do consultor, o valor que o profis-
referência na área
em que atua.
sional de consultoria proporciona para a empresa cliente e a felicidade
que o consultor tem e expressa por sua atuação profissional.
64 CEDERJ
A integridade está relacionada com o comprometimento do
3
consultor com o projeto da empresa cliente. Podemos citar como com-
AULA
petências para essa integridade: clareza e transparência dos objetivos a
serem alcançados e conhecimentos implementados, sigilo em relação às
atividades e informações de seus clientes, dentre outras.
O valor que o profissional proporciona para a empresa cliente é
aquele que resulta da mudança proporcionada pelo consultor na empre-
sa cliente, ou seja, o resultado no curto, médio e longo prazo que seu
serviço propiciará.
A felicidade em relação à sua atuação profissional é um elemento
extremamente subjetivo, uma vez que está relacionado à motivação e à
realização profissional, ou seja, às suas características pessoais e a seus
anseios.
Valor proporcionado
Integridade do consultor Felicidade na profissão
Figura 3.2: Tripé da vocação do consultor.

Fonte: Adaptado de Oliveira (2007).
Assim, temos conhecimento de quais inclinações levam um profis-

sional a seguir uma carreira de consultor empresarial; porém, somente
a vocação não garante que um indivíduo seja um profissional de suces-
so em determinada área de atuação. É necessário que a vocação seja
incrementada com uma gama de características específicas necessárias
para cada profissão, as quais, juntas, constituem as competências para
o desenvolvimento das atividades de cada profissão em particular, o que
não é diferente no ramo de consultoria.
CEDERJ 65
Atividade 1
Lendo uma matéria numa revista especializada em consultoria você toma conhe- 1
cimento de uma série de atributos importantes para a profissão. Relacione as
descrições a seguir com os três elementos básicos da formação de competências de
um consultor: Conhecimento (C), Habilidade (H) e Atitude (A).
( ) Assistindo ao filme Armageddon, um consultor vislumbrou a possibilidade de usar

uma cena para explicar a um de seus clientes a importância do trabalho em equipe.
Isso significa fazer analogias com o trabalho.
( ) Toda empresa que contrata uma consultoria passa por algum tipo de problema,
entretanto seus administradores não conseguem distinguir as causas e as consequências.
Um consultor tem essa capacidade, pois ele pratica a análise de problemas.
( ) Cada empresa vive um problema específico, por isso a experiência não basta para o
consultor, pois a evolução das práticas gerenciais pressiona os gestores a adquirir novos
conhecimentos e atualizá-los, isto também é um fato para os consultores.
( ) Durante uma reunião com diretores, um consultor fez uma série de perguntas de forma
dedutiva (do todo para uma parte específica) sobre determinado resultado negativo.Isso
fez com que o grupo conseguisse encontrar as causas do problema. Essa competência
busca explicar os resultados.
( ) Embora o consultor seja muito mais um conselheiro do que um tomador de decisões,
ele deve exercitar a tomada de decisões para mostrar ao cliente as possíveis alternativas
de escolha.
( ) Um consultor deve estar ciente de que na sua profissão não há situações repetidas,
assim, ele deve estar sempre disposto a adaptar-se a novas situações.
Resposta Comentada
A ordem correta é A-H-C-A-H-A.
Fazer analogias significa uma disposição em comparar uma situação com outra
(Atitude); praticar análise de problemas desenvolve a habilidade; adquirir e
atualizar os conhecimentos significa que terá mais saberes (Conhecimento);
buscar explicar resultados representa a vontade de se fazer entender (Atitude);
exercitar a tomada de decisão e como praticá-la aumenta a sua habilidade
e adaptar-se às novas situações demonstra uma disposição em lidar
com o novo (Atitude).
CARACTERÍSTICAS DO CONSULTOR ORGANIZACIONAL
Nesta aula adotaremos o modelo de gestão de competência para

debater as características essenciais do consultor organizacional, a
saber:
66 CEDERJ
• características de conhecimento;
3
AULA
• características de habilidade;
• características comportamentais (atitudes).
Com base nessas características apresentadas por Oliveira (2007),

estudaremos algumas das características que compõem a competência
dos consultores.
• Características de conhecimento
As características de conhecimento estão ligadas ao saber do indi-
víduo, aos conceitos e às teorias retidos ao longo dos anos. Dessa forma,
o “saber” é o ponto de partida para a atividade de consultoria. Assim,
podem ser enumerados alguns pontos referentes a essas características:
1. Ter o mais elevado conhecimento de sua especialidade

de atuação possível, pois é dessa forma que será possível
uma otimização dos resultados por meio de uma análise
detalhada, um planejamento correto e uma efetiva utili-
zação dos recursos disponíveis.
2. Possuir conhecimento em administração. Esse tipo de

conhecimento é de inquestionável importância, pois o
serviço de consultoria demanda conhecimentos tanto
estratégicos (planejamento, organização, direção e
controle) quanto das áreas funcionais da organização
(marketing, P&D, recursos humanos, produção, etc.).
Destaca-se dentre essas funções a de planejamento, pois
independentemente da área de especialidade do consultor,
é necessário, antes de qualquer ação, um planejamento
bem elaborado que norteie as ações desse profissional.
CEDERJ 67
! Os conhecimentos em
administração irão ajudá-lo a
realizar a Atividade 2, por isso leia
atentamente o item 2 e busque
informações nas disciplinas que
você já estudou.
3. Desenvolver ações alternativas. Unindo os itens 1 e 2,

citados anteriormente, o consultor é capaz de desenvol-
ver ações alternativas para a concretização de seu traba-
lho, de forma a desenhar as várias possibilidades para a
execução de suas atividades na empresa cliente.
4. Saber focar os objetivos de longo e curto prazo a serem

desenvolvidos. Dessa forma, o consultor deve essen-
cialmente desenvolver projetos de longo prazo cujos
impactos sejam possíveis de ser analisados enquanto ele
estiver executando suas atividades na empresa cliente.
Em consideração aos projetos de longo prazo, o con-
sultor deve pensar grande, porém de forma adequada e
coerente com o contexto e as influências do ambiente.
5. Ser generalista e especialista. O profissional de consul-

toria deve possuir forte especialização das metodologias
e técnicas para o serviço que presta à empresa cliente.
Porém, o mesmo deve ser generalista, devido aos impac-
tos que as mudanças implementadas por ele têm em todo
o sistema organizacional, mesmo que suas atividades
estejam limitadas a determinada área funcional.
6. Trabalhar em tempo real com todas as informações

para o desenvolvimento e a execução de suas atividades,
estando sempre antecipando possíveis cenários de acordo
com as informações que possui.
7. Ser capaz de analisar o mercado, sabendo que este deve

nortear sempre suas ações. Dessa forma, ele pode obser-
var oportunidades e necessidades reprimidas ou não
68 CEDERJ
sentidas pelo mercado no que tange a novos serviços e
3
produtos.
AULA
8. Possuir raciocínio lógico e bem estruturado é funda-
mental para o profissional em consultoria, focando-se
no essencial e básico para o auxílio dos executivos da
empresa cliente na tomada de decisão.
9. Saber buscar e consolidar informações tanto internas

quanto externas à empresa, bem como o tratamento e a
disseminação dessas informações.
10. Ter inteligência empresarial. Segundo Schubert apud

Oliveira (2007), a inteligência empresarial é um con-
junto de processos analíticos que transformam dados
e informações em conhecimento estratégico relevante,
preciso e útil na compreensão do ambiente competitivo
de uma empresa. Segundo Oliveira (2007), esse tipo de
inteligência é o foco básico e catalisador para todo o
processo que consolida a vantagem competitiva de um
consultor organizacional.
11. Possuir conhecimentos de economia e de política. Esse

tipo de conhecimento torna-se necessário uma vez que
seus serviços são diretamente influenciados por essas
variáveis e devem estar alinhados a elas.
12. Saber transformar o impossível em possível. O consultor

consegue essa mudança ao alterar os rumos dos negócios
da empresa cliente devido a sua interação com o ambien-
te interno e externo à organização. Assim, o consultor
torna o praticamente impossível em possível.
13. Desenvolver condições para que o trabalho seja gratifi- CLIMA

ORGANIZACIONAL
cante, não apenas do ponto de vista financeiro. Assim, o
Representa a atmos-
foco do serviço de consultoria não é desenvolver somente fera psicológica
característica de cada
ações que promovam melhorias financeiras, mas desen- organização. Ele está
ligado ao moral e à
volver concomitantemente benefícios qualitativos para
satisfação das necessi-
que todos os envolvidos possam desfrutar, por exemplo, dades dos participan-
tes. Na Aula 4,
de um bom CLIMA ORGANIZACIONAL. você verá maiores
detalhes sobre isso.
CEDERJ 69
Atividade 2
Oportunidade de consultoria na ABS

2
Para o desempenho de suas funções, como consultor de uma grande empresa, um colega
solicitou sua orientação para melhorar a capacidade dele de desenvolver uma atividade
de consultoria, pois ele sabe que não basta apenas desenvolver o bom-senso e as habi-
lidades interpessoais e de comunicação para atender as necessidades da empresa.
A empresa para a qual ele está trabalhando é as Lojas ABS Ltda., tradicional cadeia de
lojas de roupas com filiais em diversos estados do Brasil. Ela foi obrigada a diminuir sua
estrutura devido à retração das vendas em função da conjuntura econômica. O seu diretor
de planejamento explicou que a empresa somente conseguirá sobreviver adaptando-se
a um ambiente mutável e heterogêneo, logo, o novo desenho organizacional deve ser
complexo e diferenciado para lidar com segmentos multivariados.
Você, como um bom consultor, sabe que, para que haja um serviço de qualidade e de
alto desempenho, será preciso desenvolver certos conhecimentos para enfrentar as
seguintes situações:
Redução da estrutura, queda nas vendas, crise econômica, adaptação a um novo ambiente
de negócios.
A partir dos conhecimentos do consultor organizacional sobre as funções e áreas da
administração (conceitos, modelos, técnicas etc.), elabore um conjunto de temas para
seu colega aperfeiçoar suas competências como consultor.
A seguir, é apresentado um quadro modelo que irá auxiliá-lo na atividade. Você deverá
preencher as colunas fornecendo orientações ao seu colega.
Situação Áreas de conhecimentos Modelos e técnicas

Redução da estrutura
Queda nas vendas
Crise econômica
Adaptação a um novo ambiente
de negócios
Resposta Comentada
Dentre os inúmeros conhecimentos da administração, podemos para este
caso sugerir alguns dos saberes; contudo, muitos outros podem ser
utilizados.
70 CEDERJ
3
AULA
Situação Áreas de conhecimentos Modelos e técnicas
Novos processos;
Gerenciamento de
Organização e Métodos
conflitos;
Redução da estrutura Recursos Humanos
Desligamentos;
Contabilidade
Promoções;
Análise dos custos.
Estudo da previsão de
Planejamento
demanda;
Queda nas vendas Marketing
Pesquisa de mercado;
Vendas
Análise das vendas.
Análise dos juros, da
inflação;
Economia
Crise econômica Alavancagem financeira;
Finanças
Análise de
investimentos.
Planejamento
Adaptação a um novo Planejamento
estratégico;
ambiente de negócios Estratégia
Análise de mercado.
• Características de habilidades.
As características de habilidade estão ligadas à proficiência em
determinada ferramenta ou atividade que deverá ser desempenhada pelo
profissional de consultoria e relacionam-se também diretamente com a
eficiência de suas ações dentro da organização contratante. Podemos
afirmar que as habilidades são os conhecimentos exteriorizados ou “saber
fazer”, como veremos a seguir:
1. Inovar
Estar voltado para o processo de inovação; esta é a primeira habili-
dade considerada necessária a um profissional de consultoria. Essas habili-
dades desencadeiam a necessidade de alguns fatores básicos como: senso de
oportunidade, agressividade, comprometimento, qualificação das pessoas
e flexibilidade para tomar oportunidades atualmente despercebidas.
CEDERJ 71
Essa inovação tratada aqui é aquela relacionada às inovações de

metodologias e técnicas para a execução dos serviços de consultoria.
Segundo Oliveira (2007, p. 157) “é necessário que os consultores sai-
bam que a grande maioria de metodologias e técnicas a serem utilizadas
durante as próximas décadas ainda não foi inventada”. Hoje, as empresas
apresentam problemas cada vez mais complexos, e isso se reflete em uma
demanda de soluções cada vez mais inovadoras por parte dos serviços
de consultoria.
Mas esse tipo de inovação não é tão fácil, pois muitas barreiras
podem ser impostas ao consultor, tais como:
• inaceitação dos próprios criadores e idealizadores, credi-

tando que suas ideias são irreais e utópicas;
• visão limitada quanto ao horizonte de uma inovação, ou

seja, suas perspectivas no longo prazo, limitando suas
expectativas ao curto prazo;
• descrédito, devido à inexistência de incentivos e desenvol-

vimento de métodos de controle e avaliação adequados.
Dessa forma, o consultor deve estar preparado para buscar a

aceitação de suas novas ideias. Para isso, é necessária a adoção de
estratégias como:
• promover uma contínua busca pelo desenvolvimento de

oportunidades para inovações;
• ao observar uma oportunidade, o consultor deve, antes

de qualquer coisa, criar uma estrutura de tecnologia,
recursos e conhecimento para incorporar a inovação
proposta, bem como buscar um alinhamento desta com
as estratégias organizacionais;
• obter apoio de todas as partes interessadas, ou seja,

aquelas que sejam direta e indiretamente impactadas
pela inovação;
• estar preparado para as mudanças de métodos e técnicas

trazidas pela inovação, uma vez que elas demandam uma
série de mudanças por parte dos próprios indivíduos
responsáveis pelo processo modificado.
72 CEDERJ
Os consultores empresariais devem estar atentos ao mercado,
3
observando suas tendências e oportunidades, aprendendo com expe-
AULA
riências de outras empresas. Devem também, internamente, propiciar
um ambiente incentivador, voltado para as inovações em suas empresas
de consultoria e seu pessoal. Vale salientar que meras mudanças são bem
diferentes de inovação. Empresas inovadoras de alto padrão possuem
características em comum que podem ser destacadas de acordo com
Peters e Waterman Jr. apud Oliveira (2007):
• firmar posição no agir;
• estar junto com o cliente, mediante seus serviços e pro-

movendo qualidade e confiabilidade;
• ter autonomia e iniciativa;
• focar nas pessoas e orientá-las por valores, para, por meio

delas, obter produtividade;
• ter uma estrutura simples e equipes dirigentes peque-

nas;
• ter prioridades flexíveis que sejam ao mesmo tempo cen-

tralizadas e descentralizadas.
2. Decidir
Ter um adequado processo de auxílio na tomada de decisões e
de estabelecimento de prioridades. Tanto na área estratégica quanto na
operacional, o consultor deve dar suporte adequado aos executivos da
empresa cliente, pois, acontecendo de outra forma, a qualidade de seus
serviços pode ser questionada. Para um efetivo auxílio, o consultor deve
RENÉ
analisar o que pode ou não ser feito, antecipando possíveis problemas; DESCARTES
deve definir os problemas e enfrentar os fatos, mesmo quando se tratar de Nascido em 1596 na
França, foi o filósofo
informações desagradáveis. Deve também promover a análise e apuração que estabeleceu um
método científico
dos fatos de forma racional, estruturando uma gama de decisões alterna-
universal, inspirado no
tivas coerentes e priorizando ações que deverão ser efetuadas, aceitando rigor matemático e em
suas “longas cadeias
a opinião de terceiros mesmo quando vão de encontro às suas. de razão”. A este
método, epistemologi-
Para o auxílio da tomada de decisões, muitos consultores utilizam camente chamou-se de
adaptações das ideias formuladas por DESCARTES em seu Discurso sobre cartesianismo. Essas
ideias e outras estão
o método. Podem ser citadas: na obra Discurso
sobre o método.
CEDERJ 73
• Regra da evidência: faz com que o consultor não aceite

nenhum fato como verdadeiro até que o mesmo seja
reconhecido como tal por meio da evidência;
• Regra da análise: trata-se da divisão das dificuldades

enfrentadas em tantas partes quantas forem necessárias
para que uma melhor solução seja desenvolvida;
• Regra da síntese: a estruturação de suas ideias enumeran-

do-as por grau de complexidade e de simplicidade;
• Regra de controle: desenvolvimento de avaliações e enume-

rações completas e gerais, quantas forem possíveis, para que
se tenha certeza de que todas as observações sejam feitas e
nenhum dado seja desconsiderado.
3. Ter autocontrole
Ter processo adequado de autocontrole administrativo e es-
tratégico: o autocontrole e o controle administrativo possibilitam uma
maior influência do consultor nos acontecimentos, pois ele evita que as
coisas simplesmente aconteçam, de forma que o controle ocorre antes
que o fato ocorra.
Por meio do processo de controle administrativo, o consultor é ca-
paz de analisar dois níveis do planejamento: o ideal estabelecido e o real.
O controle ideal estabelecido pode ser observado em dois âmbitos:
de planejamento e organizacional. No âmbito do planejamento estão
presentes todas as ferramentas inerentes ao próprio processo de plane-
jamento, como estabelecimento dos objetivos, definição do cronograma
das atividades, orçamentos do projeto, diretrizes, estratégias e procedi-
mentos (que norteiam as atividades). O controle em nível organizacional
refere-se a relacionamento funcional (estrutura organizacional), autori-
dade e responsabilidade (definições de responsabilidade e funções) e a
descentralização (distribuição do poder decisório). O controle real está
relacionado aos dados provindos da empresa cliente e/ou do mercado
para verificação das ações em execução e tarefas determinadas. São os
dados reais apresentados pela empresa no período de atividade.
Vale lembrar a importância da integração de todos os envolvidos no
serviço de consultoria. Todos devem participar da definição do ideal esta-
belecido. Dessa forma, todos serão capazes de se autocontrolar e permitir
que controles reais sejam econômicos, completos e equilibrados.
74 CEDERJ
4. Pensar estrategicamente
3
O pensamento estratégico do consultor deve ser sustentado no
AULA
raciocínio e na lógica estratégica. Esses devem possibilitar ao consultor a
visão de como cada componente de sua estratégia consolida sua atuação
no mercado de consultoria empresarial. Em termos gerais, essa habilida-
de, como as demais, é adquirida ao longo do tempo com autotreinamento
apoiado por sistemas de informações adequados e uma equipe eficiente e
eficaz. Esse pensamento pode ser descrito como a análise do todo e das
partes que o integram, bem como as suas relações de causa e efeito.
5. Ser intuitivo
Ter intuição desenvolvida por meio de experiências: a intuição
aqui se refere à habilidade adquirida pelas experiências do consultor
organizacional. Essas experiências fazem com ele seja capaz de captar
oportunidades e estar à frente dos acontecimentos.
6. Trabalhar em equipe
Ser capaz de desenvolver trabalho em equipe: assim consegue-se
atingir os objetivos e desempenhar um serviço eficiente e eficaz, que
promova a interação entre os fatores internos e externos à empresa. O
consultor deve ser capaz de conduzir todos os esforços da empresa cliente
na mesma direção. Para isso, é necessário saber trabalhar em equipe,
respeitando a postura estratégica já estabelecida.
7. Ser lógico e analítico

Equilibrar aspectos quantitativos e qualitativos. O consultor
deve saber que ambos têm grande importância no desempenho de suas
atividades, ou seja, que para desempenhar um serviço de alta qualida-
de, o equilíbrio entre a mensuração dos resultados almejados (aspectos
quantitativos) e o delineamento de novos mercados, novos produtos,
diversificação etc. (os aspectos qualitativos) é imprescindível.
8. Gerenciar conflitos
Ter capacidade de resolver conflitos. Como já sabemos, para o
desempenho de suas atividades o consultor necessita interagir com um
elevado número de pessoas, e isso muitas vezes pode levar a conflitos.
CEDERJ 75
Dessa forma, o consultor deve ter “jogo de cintura”, sabendo resolver

os conflitos que surgirem. Alguns dos pontos que serão estudados nas
características comportamentais são bons recursos para a solução de
problemas, como estes, por exemplo: um planejamento participativo
englobando todas as partes interessadas e o estabelecimento de diálogo
amplo e otimizado.
9. Ser visionário
A visão abrangente relaciona-se com a observação de aspectos glo-
bais, ou seja, ela não se prende aos limites de atuação da empresa cliente.
O consultor deve analisar questões como o papel das empresas privadas
na política global, as tendências sociais, os impactos da globalização e a
formação de blocos econômicos etc. Aqui, ele deve definir qual o papel
e as responsabilidades da empresa no âmbito global.
10. Ser adaptável

Saber trabalhar com o elemento surpresa. O consultor deve ser
capaz de desenvolver surpresas, por meio de inovações, bem como saber
lidar com possíveis acontecimentos inesperados advindos do ambiente
interno e externo à empresa.
Atividade 3
Um consultor muito hábil 3
O Sr. Hermano é o que podemos chamar de consultor. Ele presta serviço para a Crow
Computadores. A seguir, são mencionadas algumas das atividades e papéis executados
por ele.
Relacione as atividades do Sr. Hermano com as habilidades que apresentamos ante-
riormente.
a. Analisar e acompanhar o orçamento da empresa para propor melhorias.
b. Tentar persuadir o presidente a disponibilizar mais fundos para a divisão de notebooks
de última geração.
c. Comparecer à reunião do conselho e comentar o aumento da taxa de importação de
componentes eletrônicos e seus impactos nos custos.
d. Reunir-se com o presidente da Crow para discutir oportunidades de parcerias.
e. Decidir quais serão os segmentos de mercado primordiais de acordo com o plano
estratégico.
f. Resolver problemas no contrato com a Crow.
76 CEDERJ
3
Resposta Comentada
AULA
Das atividades exercidas pelo Sr. Hermano, podemos verificar que ele utilizou-
se, respectivamente, da habilidade de ANÁLISE no orçamento, de INOVAR
para apoiar os projetos dos notebooks, de AUTOCONTROLE para explicar um
fato negativo ao conselho, de PENSAR ESTRATEGICAMENTE para sugerir novas
parcerias, de DECIDIR sobre os novos segmentos de mercados e de GERENCIAR
CONFLITOS quando houve problemas de contrato.
• Características comportamentais (atitudes)

As características comportamentais estão ligadas ao posicionamen-
to do consultor perante situações que ele provoca ou que são colocadas
à sua frente, ou seja, a sua postura perante as mesmas. São as atitudes
que ele toma de acordo com os conhecimentos e habilidades que possui;
é a exteriorização desses conhecimentos e habilidades. Compõem estas
atitudes as seguintes características:
1. Ter atitude interativa: o consultor não deve ter atitude

inativa, buscando uma situação cômoda, muito menos
uma atitude reativa a mudanças, resistindo a elas e
postergando-as por preferir o estado anterior. A atitude
ideal para o consultor é a interativa, na qual ele prepara
a si próprio e a empresa cliente para o futuro que ele crê
que irá se realizar.
2. Ter atitude racional: o consultor deve analisar a situação e

saber que está sujeito a diversas variáveis as quais ele não
pode controlar. Dessa forma, deve se conscientizar de que
é necessário adaptar as variáveis controláveis e recursos
disponíveis a essas contingências da forma mais racional
possível.
3. Buscar ter cultura geral: o profissional de consultoria

deve ter cultura geral sólida e diversos interesses, bem
como experiências variadas que reforcem isso. Isso é
necessário uma vez que, dentre seus clientes potenciais,
podem estar empresas que atuam em diversos ramos e
possuem diversas culturas internas e tecnologias.
CEDERJ 77
4. Apresentar um adequado relacionamento interpessoal:

estabelecer relacionamentos sólidos é de fundamental
importância ao consultor, pois ao exercer seus serviços
ele deve ter a confiança e o respeito das pessoas com que
se relaciona direta e indiretamente.
5. Possuir diálogo amplo e otimizado: o profissional de

consultoria deve ter consciência da cultura da empresa
cliente e das pessoas que nela trabalham, estando aberto
ao diálogo em seu sentido mais amplo. Da mesma forma,
deve estar propenso a gerenciar impasses e conflitos de
poder que surgirem durante seus serviços.
6. Ser um negociador: o consultor empresarial deve ser

negociador no que se refere à busca pela aceitação das
ideias propostas à empresa cliente tanto estrategicamente
quanto operacionalmente.
7. Possuir valores culturais consolidados: as palavras-chave

para estas características que os consultores devem ter
são: liderança, integridade, coerência e ética no trato e
ações que desempenha na empresa cliente.
8. Ser interessado pelo negócio da empresa: ter preocupação

com o negócio da empresa cliente. O consultor deve de
fato “vestir a camisa” da empresa cliente.
9. Atuar com ênfase nas pessoas: a colaboração dos fun-

cionários com os consultores é responsável pelo efetivo
sucesso da implementação das mudanças propostas.
10. Ser um aprendiz: o consultor deve observar o erro como

oportunidade de aprendizagem, aceitando o processo
de experimentação desde que a empresa esteja de total
acordo. Assim, o consultor empresarial tem a possibili-
dade de desenvolvimento de uma realidade criativa na
empresa cliente (OLIVEIRA, 2007).
11. Ter lealdade com a empresa cliente: essa lealdade é conso-

lidada com auxílio de seus funcionários ao relacionar-se
com os clientes.
78 CEDERJ
Atividade 4
3
AULA
Das situações a seguir, qual não representa a atitude correta de um consultor
4
organizacional? Por quê?
(A) Considerar os erros de propensão em avaliação de desempenho como uma boa

oportunidade de realizar uma melhoria nas práticas de Recursos Humanos.
(B) Estimular o uso do sistema de informação para favorecer a comunicação interfun-
cional na empresa.
(C) Reconhecer questões complexas e resolver problemas para benefício da organização.
(D) Apresentar dificuldades para trabalhar em equipe, não dividir as informações com
os outros e não ensinar as pessoas a aprender.
(E) Considerar os objetivos e as estratégias gerais da empresa nas interações entre as
diferentes partes da organização
Resposta Comentada
A situação que não está correta é a opção D, pois, além de demonstrar incapacidade
de trabalhar em equipe, que é uma habilidade e não atitude, o fato de não dividir
as informações é um erro comportamental imperdoável para um consultor.
O PAPEL, AS RESPONSABILIDADES E O PLANO DE

CARREIRA DO PROFISSIONAL DE CONSULTORIA
O papel e as responsabilidades do profissional de consultoria

estão presentes nos códigos de ética que serão estudados na Aula 14.
Os códigos de ética são os padrões de conduta e prática que regem as
atitudes, os princípios e as abordagens do consultor e que contribuem
para o sucesso dos serviços e proporcionam um relacionamento satisfa-
tório com o cliente. Dessa forma, o profissional de consultoria não deve
se envolver em atividades que venham a gerar conflitos de interesses em
sua atividade profissional perante a empresa cliente.
Os serviços oferecidos não devem gerar suspeitas de benefícios
duvidosos a seus clientes. O consultor deve ter total interação com os
demais consultores que estejam trabalhando na empresa cliente, evitando
interferências e conflitos de interesses entre as partes.
CEDERJ 79
Além do código de ética do consultor, ele deve respeitar também

o Código do Consumidor. Dessa forma, o consultor organizacional é
responsável pela qualidade de seus serviços, podendo a empresa cliente
comprovar imprudência, negligência ou até mesmo imperícia, fazendo
com que o consultor responda pelas mesmas.
Com base no código de ética, pode-se delinear o papel e as res-
ponsabilidades do consultor
O papel do consultor
O consultor deve, em primeiro lugar, dispor-se a realizar somen-

te aqueles serviços para os quais ele possui o devido conhecimento, a
capacitação e experiência. Seu papel é o de identificar as reais necessi-
dades da empresa cliente, desenvolvendo e aplicando metodologias e
técnicas que estejam de acordo com o CORE BUSINESS, estratégias e cultura
CORE
BUSINESS da empresa cliente ao mesmo tempo que contribuam com inovações e
Significa o negócio aprimoramentos para a mesma. Além da implementação de mudanças,
principal da empresa
ou a parte central o consultor deve promover a disseminação do conhecimento relativo à
de um negócio ou
de uma área de
inovação ou novo processo a todos os interessados direta e indiretamente,
negócios, e que é bem como contribuir para o processo de aprimoramento sustentável e
geralmente definido
em função da estra- contínuo das empresas clientes.
tégia dessa empresa
para o mercado. Este
termo é utilizado Responsabilidades do consultor
habitualmente para
definir qual o ponto O consultor deve ter o devido respeito para com as políticas de
forte e estratégico
da atuação de uma atuação da empresa que contratou seus serviços ao mesmo tempo que respei-
determinada empre-
sa. Por exemplo, ta os princípios estabelecidos pelo seu código de ética. As empresas possuem
o core business de suas próprias metodologias e técnicas para desenvolver seus processos a
uma montadora
de veículos é fabricar fim de evitar conflitos conceituais. Nesse caso, o consultor deve promover
modelos de automó-
veis e não peças a interação entre as metodologias e técnicas já existentes com aquelas a
que os compõem –
serem implementadas. Como responsabilidade fundamental do consultor
isso fica para seus
fornecedores. empresarial, podemos citar também a transparência com a empresa cliente.
Esta transparência pode ser relacionada às suas ações e aos conhecimentos
utilizados, gerando assim um processo de inovações e aprimoramentos
sustentáveis para a empresa cliente, conforme já citado anteriormente.
80 CEDERJ
Plano de carreira para atuar como consultor
3
AULA
Plano de carreira pode ser definido como as normas ou regu-
lamentos que disciplinam o ingresso e definem oportunidades para o
desenvolvimento pessoal e profissional, ao mesmo tempo que promove
meios para o aprimoramento e a qualificação dos serviços prestados pelas
instituições, constituindo assim uma política de gestão de pessoas.
Nas empresas de consultoria, esse plano de carreira é desenvol-
vido distintamente de empresa para empresa, porém, em termos gerais
observa-se uma ordem definida pelo ingresso do funcionário, que exerce
um cargo inicial de acordo com suas qualificações e competências, que
foram foco nesta aula.
A progressão da carreira profissional do consultor via de regra
inicia-se com o recrutamento do consultor em nível júnior, ocupando
este cargo por uma faixa de tempo de aproximadamente seis meses a
um ano. Posteriormente, será considerado um treinando (trainee) ou
um consultor júnior, cargo no qual deverá desenvolver as competências
necessárias para começar a tomar parte das intervenções dos serviços
de consultoria prestados.
O cargo de consultor residente é o primeiro cargo efetivo na
carreira de consultoria, cargo que representa a linha de frente, que está
diretamente realizando a maior parte das atividades com a empresa
cliente. Somente após um período de tempo que possibilite ao profis-
sional obter experiência suficiente, de aproximadamente, quatro a sete
anos, ele é designado para um cargo de nível mais elevado.
Como supervisor, ele deve ter competências que possibilitem a
ele controlar e guiar o trabalho dos consultores residentes no campo
específico em que ele obtenha elevado conhecimento, ou ele pode ter
conhecimento e experiência que lhe permita orientar trabalhos comple-
xos que requeiram perícia em várias áreas de administração.
O nível seguinte é o de consultor de diagnóstico organizacional,
que demanda competências mais desenvolvidas para análise da orga-
nização foco dos serviços de consultoria, para a identificação de seus
problemas bem como para a elaboração e negociação de contratos dos
serviços da empresa de consultoria.
CEDERJ 81
Por último, há o nível gerencial, que inclui gerentes de divisão e

regionais, administradores e diretores, ou seja, as posições estratégicas
das firmas de consultoria.
Nem todos os consultores passarão por todos esses cargos, pri-
meiramente devido à quantidade de cargos disponíveis, como acontece
em qualquer organização; em segundo lugar, devido às competências
necessárias para o preenchimento e a execução das atividades inerentes
aos cargos. Podemos também partir para uma análise de nível mais
subjetivo, ao concluir que alguns indivíduos preferem atividades mais
operacionais e técnicas, enquanto outros preferem seguir para níveis
hierárquicos mais elevados, nas quais são responsáveis por exercer
cargos de liderança e estratégicos. Sendo assim, o plano de carreira é
seguido de acordo com as vocações e aspirações dos profissionais como
em qualquer outra carreira.
Quadro 3.1: Esquema explicativo dos cargos, funções e requisitos para exercê-los
Nível Título Função principal Idade e outros requisitos
Treinando (trai- 26 a 30 anos.

Aprender técnicas
Júnior nee) / Consultor Boa formação acadêmica.
de consultoria.
júnior 5 anos de experiência.
Executar trabalhos
Consultor 26 a 30 anos.
Operacional de consultoria em
residente Treinamento completo.
sua especialidade.
Supervisionar
32 a 38 anos.
Supervisor consultores
Mínimo de 4 a 7 anos de
Sênior residentes.
experiência profissional.
Atuar como líder
Líder de equipe Habilidades de supervisão.
de equipe.
Diagnosticar Experiência operacional.
Consultor de organizações. Conhecimento do amplo
Sênior diagnóstico Preparar e espectro de problemas
organizacional negociar novos administrativos.
contratos. Habilidades em diagnose.
Administrar uma
empresa de
Diretor, Considerável experiência
consultoria ou
Gerencial administrador, em consultoria.
uma divisão.
sócio etc. Competência gerencial.
Negociar novos
contratos.
Fonte: Greenbaum (1990).
82 CEDERJ
A seguir, apresentamos o caso da McKinsey, uma empresa de
3
consultoria norte-americana que possui 92 escritórios espalhados por 52
AULA
países, desenvolve projetos para diversas áreas como o setor automotivo,
as telecomunicações, o setor público, os setores de desenvolvimento de
alta tecnologia, o setor farmacêutico, a infraestrutura logística, entre
outros.
A empresa se orgulha de ter o foco na satisfação e no bom rela-
cionamento com seus clientes e no desenvolvimento de seu pessoal, o
que garante serviços de excelência para o cliente.
“Nossa missão e nossos valores nortearam o sucesso da McKinsey

nas últimas oito décadas. Nosso compromisso com nossos clientes e com
nosso pessoal é o coração de tudo que fazemos.”
Ian Davis – Diretor de gestão da McKinsey
Exemplo de plano de carreira da Mckinsey
Analista
O analista assume uma discreta responsabilidade na solução dos
problemas dos clientes. Tem um importante papel na coleta de dados,
contribuindo ativamente para as recomendações finais do grupo e apre-
senta seu trabalho aos executivos clientes. Eles também têm importância
na determinação do ritmo do trabalho.
Consultores associados
Sócios são os líderes de um serviço a ser prestado, aplicando uma
extensa gama de soluções criativas na solução de problemas, combinando
excelência técnica e analítica. Eles sintetizam conclusões e as transfor-
mam em recomendações, trabalhando diretamente com os líderes mais
experientes na implementação das mudanças.
Gerente
É o cargo que os associados assumem quando estão prontos para
um nível maior de responsabilidade. Eles são responsáveis por assumir
o problema do cliente. São a ligação entre a empresa de consultoria e o
cliente, auxiliando-os diretamente por meio do processo de mudanças
e garantindo o sucesso sustentável dos serviços. O profissional se espe-
cializa em determinada área ou setor, buscando oferecer soluções cada
vez mais eficientes.
CEDERJ 83
Associados principais
Esses consultores são responsáveis pela gestão de mais de um
tipo de projeto de consultoria, em vez de se dedicar a um único serviço.
Continuam desenvolvendo especialidades, porém, trabalhando em múl-
tiplos projetos são capazes de desenvolver novos pensamentos e novas
abordagens para a solução de problemas. São responsáveis por orientar
os associados garantindo que os mesmos contribuam com o seu melhor
nas atividades a serem desempenhadas. Os consultores podem almejar
este cargo a partir de cinco anos na empresa.
Sócios
São promovidos a este cargo os associados principais que demons-
tram habilidades destacando-se no relacionamento com os clientes.
São os profissionais que desenvolveram alto conhecimento no ramo de
consultoria e são capazes de oferecer inovações para empresas líderes de
indústrias. São os responsáveis por garantir o alinhamento das atividades
de seus subordinados à estratégia e missão da empresa de consultoria.
Diretores
Diretores são os sócios mais experientes na McKinsey. Geralmente
são eleitos depois de sete anos na posição de sócios. São os responsáveis
pela gestão estratégica da empresa por meio de forte relacionamento com
os demais associados, criando oportunidades para seu crescimento. Estão
constantemente buscando colocar a empresa em um local de destaque no
mercado de consultoria, garantindo a satisfação dos clientes da empresa.
Para profissionais que possuem algum outro tipo de qualificação
como MBA, por exemplo, a McKinsey possui um plano de carreira
que começa com o cargo de especialista. Estes são profissionais que já
possuem conhecimento e experiência em determinada área ou setor. Eles
atuam tanto na interação com a empresa cliente como no desenvolvi-
mento de conhecimento. Os especialistas podem assumir futuramente
o cargo de expert, de acordo com o ritmo do desenvolvimento de suas
competências. Após o cargo de expert, o profissional pode assumir o
cargo de associado principal.
84 CEDERJ
CONCLUSÃO
3
AULA
Vimos nesta aula as principais bases de formação de competên-
cias do consultor. Elas estão dispostas a partir do modelo da gestão por
competências.
O consultor, como qualquer outro profissional, necessita ter incli-
nação, vocação e talento para desempenhar as atividades relacionadas.
Entretanto, essa vocação deve ser acompanhada de competências que
possibilitem ao profissional de consultoria executar um serviço de quali-
dade para seus clientes. Essas competências são compostas pelo conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Foi visto também que o consultor possui um papel e responsabili-
dades que são consolidados em seu código de ética para a execução das
atividades na empresa cliente. Dentre o papel dos consultores está todo
o processo de consultoria como: a análise e o diagnóstico organizacional,
o planejamento das atividades, bem como a implementação de inovações
e soluções para os problemas encontrados na empresa cliente.
As responsabilidades do consultor estão relacionadas a como ele
irá desempenhar seu papel por meio do relacionamento com a empresa
cliente, e isso inclui os funcionários da mesma, do sigilo no que se refere
às informações que o consultor possui acerca da empresa cliente e da
transmissão dos conhecimentos e metodologias a serem implementadas
na mesma.
Por essas questões, as empresas de consultoria elaboram planos
de carreira para orientar seus profissionais no desenvolvimento de sua
trajetória como consultor organizacional.
CEDERJ 85
Atividade Final
Caso Eletrônica S.A. 1 2 3 4
A Eletrônica S.A. é uma empresa estabelecida há quarenta anos, atuando no ramo da

indústria eletromecânica, fabricando produtos eletrônicos de consumo. Começou suas
atividades no Sul do país, importando produtos do ramo. Pouco tempo depois, iniciou
a montagem dos aparelhos com componentes importados. Posteriormente, passou a
fabricar, sob licença, também os componentes com a marca estrangeira. Atualmente,
após haver desenvolvido tecnologia própria, a Eletrônica fabrica inteiramente seus
próprios produtos.
Hoje, além da matriz no Sul, a Eletrônica possui duas fábricas adicionais, uma no Norte
(Eletronorte) e outra no Nordeste (Eletroeste), as quais, embora sendo duas pessoas
jurídicas independentes, funcionam como filiais. A empresa conta com 1.400 funcionários
espalhados pelas três fábricas. Embora seja uma sociedade anônima de capital aberto,
tem o seu controle acionário sob o poder de algumas famílias. O diretor-presidente,
Alberto Novaes, é o maior acionista individual. Tem cinquenta anos de idade e é uma
figura excepcional que começou na empresa sob a gestão do pai, como engenheiro na
fábrica, galgando posições de destaque por seu próprio mérito. Com a aposentadoria do
pai, assumiu o cargo de presidente, exercendo-o há mais de quinze anos. É visto pelos
empregados com respeito e admiração, e possui um vasto relacionamento externo com
as pessoas influentes no mundo político, tendo ocupado, fora da empresa, cargos de
relevância em federações, associações de classes etc.
O diretor industrial, Sérgio Gomes, tem quarenta anos. É também engenheiro e já tem
cinco anos de casa. Representa a segunda família e é dos segundos maiores acionistas na
empresa, substituindo por força dos estatutos o diretor-presidente em suas ausências.
É do tipo autocrático, dispersivo e não tem poder de decisão, transferindo problemas
para os subalternos e cobrando incessantemente do seu pessoal as soluções sem lhes
dar condições adequadas para tanto.
Tendo de se afastar por um logo período da direção ativa da empresa, por motivos
de ordem política, o diretor-presidente delegou o cargo ao seu substituto, Sérgio
Gomes. Algum tempo depois, ao retornar à empresa, encontrou-a com inúmeros e
graves problemas. Na área de produção vinham ocorrendo problemas de controle
de qualidade, e o desenvolvimento de novos produtos era dificultado por
uma situação financeira apertada.
86 CEDERJ
3
Na área de recursos humanos, quase 80% dos empregados têm mais de oito anos de
AULA
empresa. O pessoal ressente-se de falta de supervisão adequada, a autoridade é rígida,
o moral dos empregados está baixo, não existe avaliação de desempenho, e todos os
operários sentem-se nivelados por baixo. A rotatividade de pessoal é muito elevada,
pois os bons operários têm deixado a empresa em busca de melhores condições de
trabalho. Os salários são considerados baixos, não existem comunicações satisfatórias
e não há intercâmbio de pessoas entre filiais.
O diretor-presidente Alberto Novaes está disposto a contratar uma consultoria para

resolver esta situação.
Obs.: Está descartada a possibilidade de afastamento do diretor-industrial, Sérgio

Gomes. Ele continuará exercendo um cargo de direção na empresa.
Questões:
1) Que conhecimentos serão necessários para lidar com a situação na Eletrônica?
2) Desenvolva ações para solucionar este problema e identifique para cada ação duas
habilidades envolvidas.
3) Proponha uma solução para a permanência do diretor industrial considerando três

atitudes de um consultor para que o mesmo não se sinta punido.
Respostas Comentadas
1) Sem dúvida, este caso demandará muito conhecimento nos temas cultura organiza-
cional, gestão de pessoas e administração da produção.
2) No que se refere às ações para solucionar o problema e as habilidades necessárias,
podemos considerar as seguintes:
• promover um encontro entre os diretores. Isso sugere as habilidades para gestão de
conflitos;
• conduzir um júri de opinião ouvindo as duas partes. Para essa atividade será necessário
autocontrole;
• propor uma equipe multifuncional para tratar do controle da qualidade e da situação de
supervisão. Com isso, deve-se trabalhar em equipe e ter capacidade de adaptação.
Essas são apenas algumas das habilidades exigidas.
3) Inúmeras atitudes podem ser utilizadas neste caso, como relacionamento interpes-
soal, liderança e ética, entre outros. Uma solução viável seria propor uma atualização
para o diretor Sérgio Gomes, oferecendo a ele um curso de especialização
em Qualidade e Recursos Humanos.
CEDERJ 87
RESUMO
O consultor empresarial, assim como qualquer outro profissional, necessita ter

inclinação, vocação e talento para desempenhar as atividades relacionadas
ao serviço de consultoria. Porém, essa vocação deve ser acompanhada de
competências que possibilitem ao profissional de consultoria executar um
serviço de qualidade para seus clientes. Essas competências são compostas pelo
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Conhecimentos são as teorias adquiridas pelo indivíduo, é “o saber” e
envolve desde o conhecimento de métodos a serem utilizados nos serviços até
conhecimentos estratégicos. Habilidades que são apresentadas como o “saber
fazer” e estão relacionadas à proficiência em determinada atividade a ser
desempenhada e em determinadas ferramentas necessárias para a atividade
de consultoria. Atitudes são características comportamentais e estão ligadas à
postura do consultor perante as situações impostas a ele e também se referem
às situações promovidas por ele. Atitude é a exteriorização dos conhecimentos
das habilidades adquiridas.
O consultor também possui seu papel e responsabilidades que são consolidados
em seu código de ética para a execução das atividades na empresa cliente.
Dentre o papel dos consultores está todo o processo de consultoria como:
análise e diagnóstico organizacional, planejamento das atividades, bem como
a implementação de inovações e soluções para os problemas encontrados
na empresa cliente. As responsabilidades do consultor estão relacionadas
a como ele irá desempenhar seu papel por meio do relacionamento com a
empresa cliente – e isso inclui os funcionários –, do sigilo no que se refere às
informações que o consultor possui acerca da empresa cliente e da transmissão
dos conhecimentos e metodologias a serem implementadas.
As empresas de consultoria utilizam, internamente, políticas de gestão de
pessoas estabelecendo um plano de carreira para seus profissionais. Esse plano
segue a evolução profissional das competências adquiridas pelo consultor ao
longo de sua carreira. As empresas de consultoria, em termos gerais, dispõem
seus profissionais de acordo com as funções que estes são capazes de assumir,
geralmente, seguindo em ordem crescente dos cargos a seguir: nível júnior
– trainee ou consultor júnior; nível operacional – consultor residente; nível
sênior – supervisor (líder de equipe e consultor de diagnóstico organizacional)
e o nível gerencial – diretor (administrador e sócio).
88 CEDERJ
4
AULA
A consultoria na perspectiva do
Desenvolvimento Organizacional
Meta da aula
Apresentar os conceitos relacionados ao Desenvolvi-
mento Organizacional (DO) e a sua aplicação no con-
texto da consultoria organizacional.
objetivos

1 identificar os conceitos associados ao

Desenvolvimento Organizacional (DO),
especialmente os de cultura e mudança
organizacionais;
2
descrever o processo de consultoria organizacional
na perspectiva do Desenvolvimento Organizacional.
Consultoria Organizacional | A consultoria na perspectiva do Desenvolvimento Organizacional
INTRODUÇÃO Mude
Mude, mas comece devagar, porque a direção é mais importante que a

velocidade. Sente-se em outra cadeira, no outro lado da mesa.
Mais tarde, mude de mesa. Quando sair, procure andar pelo outro lado
da rua. Depois, mude de caminho, ande por outras ruas, calmamente,
observando com atenção os lugares por onde você passa.
Tome outros ônibus. Mude por uns tempos o estilo das roupas.
Dê os seus sapatos velhos. Procure andar descalço alguns dias (...)
(...) Veja o mundo de outras perspectivas. Abra e feche as gavetas e

portas com a mão esquerda. Durma no outro lado da cama (...)
depois, procure dormir em outras camas.
Assista a outros programas de tv, compre outros jornais... leia

outros livros.
Viva outros romances. Não faça do hábito um estilo de vida.
Ame a novidade. Durma mais tarde. Durma mais cedo (...)
Tente o novo todo dia. O novo lado, o novo método, o novo sabor, o
novo jeito, o novo prazer, o novo amor, a nova vida. Tente.
Busque novos amigos. Tente novos amores. Faça novas relações. (...)
(...) Use canetas de outras cores. Vá passear em outros lugares.
Ame muito, cada vez mais, de modos diferentes.
Troque de bolsa, de carteira, de malas, troque de carro, compre novos

óculos, escreva outras poesias.
Jogue os velhos relógios, quebre delicadamente esses horrorosos

despertadores.
Abra conta em outro banco. Vá a outros cinemas, outros cabeleireiros,

outros teatros, visite novos museus.
Mude.
Lembre-se de que a Vida é uma só.
E pense seriamente em arrumar um outro emprego,
uma nova ocupação, um trabalho mais light, mais prazeroso, mais

digno, mais humano.
Se você não encontrar razões para ser livre, invente-as (...)
(MARQUES, 2006)
90 CEDERJ
Os primeiros estudos de organização foram dominados pelos pensamentos da
4
escola de "administração científica", que conduziu a uma preocupação quase
AULA
que exclusiva com os elementos "estruturais" ou estáticos de organização: Que
significa uma correta divisão de trabalho? A quem devem ser atribuídas quais
responsabilidades? O departamento de produção deve reportar-se diretamente
ao presidente ou através de uma estrutura de organização com base no produto
e que envolve outras funções? Qual é a amplitude de controle correta? Quantos
níveis hierárquicos devem existir na estrutura? E assim por diante.
Essa atenção para com a estática organizacional é compreensível e adequada
porque as organizações são sistemas abertos existentes em ambientes instáveis.
A fim de sobreviver como organizações, elas têm de conservar a estabilidade, em
face das pressões desintegradoras geradas no ambiente. Da mesma forma que
as sociedades desenvolvem uma estrutura social, leis, tradições e cultura como
uma maneira de se estabilizar, também as organizações desenvolvem e precisam
conservar sua estrutura e cultura (SCHEIN, 1969).
A partir da Teoria Comportamental, um grupo de cientistas sociais e consultores
de empresas desenvolveu uma abordagem dinâmica, democrática e participa-
tiva do desenvolvimento planejado das organizações, que recebeu o nome de
Desenvolvimento Organizacional (DO).
O DO COMO MODELO DE GESTÃO
O Desenvolvimento Organizacional surgiu a partir de 1962

como um conjunto de ideias a respeito do homem, da organização e do
ambiente, no intuito de proporcionar o crescimento e desenvolvimento
das organizações. No sentido restrito, o Desenvolvimento Organizacional
é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental em
direção à abordagem sistêmica. Não se trata de uma teoria administrativa
propriamente dita, mas de um movimento envolvendo vários autores
preocupados em aplicar as ciências do comportamento e, principalmente,
a teoria comportamental, na Administração (FERREIRA, 2000).
O Desenvolvimento Organizacional não surgiu para solucionar pro-
blemas emergenciais, específicos ou rotineiros, ou para apresentar resultados
imediatos. Ao contrário, compreende um projeto de mudança, elevando o
nível de eficácia no cumprimento da missão da organização e aumentando
de modo consistente o resultado da empresa (FERREIRA, 2000).
CEDERJ 91
As origens do Desenvolvimento Organizacional são atribuídas a

vários fatores, podendo-se destacar, dentre eles:
• a dificuldade de operacionalizar e aplicar os conceitos das

teorias administrativas anteriores, porque as organizações
se tornaram ambientes complexos à medida que aumen-
tavam de tamanho e sua diversificação e complexidade
da tecnologia;
• os estudos sobre a motivação humana demonstraram a

necessidade de uma nova abordagem da Administração
que interpretasse a nova concepção do homem e da orga-
nização baseada na dinâmica motivacional;
• Leland Bradford, considerado o precursor do Desenvolvi-

mento Organizacional, juntamente com alguns psicólogos
do National Training Laboratory (NTL), publicou um livro,
T REINAMENTO em 1964, relatando as pesquisas e os resultados com o TREI-
DA SENSITIVIDADE
NAMENTO DA SENSITIVIDADE e suas aplicações nas organizações.
Destinado a reeducar
o comportamento
humano e melhorar
as relações sociais, O Desenvolvimento Organizacional surge como pensamento
é realizado através
de grupos chamados
administrativo no momento em que se constataram grandes mudanças no
T-groups (grupos de ambiente organizacional. Essas mudanças não conseguiam ser explicadas
treinamento), com-
postos por 10 parti- pelos pensamentos administrativos até então existentes e usualmente
cipantes, e são orien-
tados em laboratório utilizados. Necessitava-se de um novo modelo de gestão para tentar
(espaço isolado) por explicar e auxiliar no desenvolvimento das organizações.
um psicólogo, a fim
de aumentar sua A partir desse cenário surge, então, o Desenvolvimento Organiza-
sensibilidade quan-
to às habilidades cional, como um tipo de programa planejado e que envolve a organização
de relacionamento
de forma global (SCHEIN, 1969).
interpessoal, através
de várias reuniões, Os modelos de Desenvolvimento Organizacional baseiam-se em
em que os indivíduos
participam como quatro variáveis básicas (organização, ambiente, grupo e indivíduo) e
aprendizes estabele-
cendo um processo
exploram a interdependência dessas variáveis.
de investigação
acerca de seu próprio
comportamento,
em que os dados
são coletados
e analisados.
92 CEDERJ
O CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO PARA OS AUTORES DE DO
4
AULA
O conceito de organização para os autores de Desenvolvimento
Organizacional é tipicamente BEHAVIORISTA: "A organização é a coor- O BEHAVIORISMO
denação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a Foca o estudo do

comportamento
finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente." A tarefa (behavior, em
inglês), tomado
básica do Desenvolvimento Organizacional é transformar as organizações
como um conjunto
mecanisticas em organizações orgânicas. Veja o Quadro 4.1, que resume de reações dos orga-
nismos aos estímulos
as característica de cada um dos tipos de organizações mecanistica e externos. Seu prin-
cípio é que só é pos-
organizações orgânicas. sível teorizar e agir
Quadro 4.1: As diferenças básicas entre sistemas mecânicos e orgânicos sobre o que é cien-
tificamente obser-
vável. Com isso,
Organizações mecânicas Organizações orgânicas ficam descartados
A ênfase é individual e nos Ênfase nos relacionamentos conceitos e categorias
cargos da organização. entre e dentro dos grupos. centrais para outras
Relacionamento do tipo Confiança recíproca. correntes teóricas,
autoridade-obediência. Responsabilidade compar- como consciência,
Rígida adesão à delegação e tilhada. vontade, inteligência,
à responsabilidade dividida. Participação e responsabili- emoção e memória, e
Divisão do trabalho e super- dade grupal. os estados mentais ou
visão hierárquica rígidas. Tomada de decisões descen- subjetivos.
Os adeptos do beha-
A tomada de decisão é centralizada.
viorismo costumam
tralizada. Solução de conflitos através
se interessar pelo pro-
Solução de conflitos por de negociação ou solução cesso de aprendizado
meio de repressão. de problemas. como um agente de
mudança do
Fonte: Bennis (1972, p. 15). comportamento.
Para maiores deta-
lhes, consultar a obra
de Baum (2006).
Para os autores de Desenvolvimento Organizacional, toda organi-
zação tem sua própria cultura organizacional, que pode ser definida como
o modo de vida que é próprio a cada organização e que se desenvolve com
seus participantes. A cultura organizacional repousa sobre um sistema de
crenças e valores, tradições e hábitos, dentro de uma forma aceita e estável
de interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização.
A cultura da organização não é estática nem permanente, pois
sofre alterações com o tempo, dependendo de condições internas ou
externas. Certas organizações conseguem renovar continuamente sua
cultura, mantendo sua integridade e personalidade, enquanto outras
permanecem com uma cultura amarrada aos padrões antigos e ultra-
passados. Para que haja uma mudança organizacional, a única maneira
viável é mudar a sua cultura. As organizações precisam renovar-se para
poder sobreviver e se desenvolver em um mundo mutável. Isso requer
mudar a cultura organizacional.
CEDERJ 93
Segundo Smircich, apud Freitas (1991), as diferentes análises podem

ser atribuídas aos pressupostos subjacentes que os pesquisadores têm a
respeito do que é "organização", "cultura" e "natureza humana".
Smircich apud Freitas (1991) fala ainda sobre uma corrente que
defende que a cultura faz com que a organização seja vista como forma
expressiva de manifestação da consciência humana e, para se entender
a cultura, é necessária a exploração do ambiente organizacional como
experiência subjetiva, em que é necessário estudar os modelos que pos-
sibilitam a atividade organizada.
Existe um interesse em estudar os motivos que levam as pessoas
a se comportarem de uma dada maneira. Apesar de considerar compor-
tamentos e valores que podem ser observados conscientemente, Schein
dá maior importância aos "pressupostos básicos", que são inconscientes
e que, segundo ele, determinam a maneira como os membros do grupo
irão pensar, perceber e sentir:
Pressupostos são eles próprios respostas aprendidas

originadas em valores esposados. Mas, como um valor
leva a um comportamento, e como tal comportamento
começa a resolver problemas, esse valor é gradualmente
transformado num pressuposto subjacente sobre como
as coisas realmente são. À medida que o pressuposto é
crescentemente internalizado como verdade (taken for
granted), ele sai do nível da consciência. Ou seja, passa
a ser uma verdade inquestionável (FREITAS, 1991).
Os pressupostos são menos debatíveis e confrontáveis que os valo-

res esposados, por estarem arraigados no inconsciente do indivíduo.
O clima organizacional constitui o meio interno, a atmosfera
psicológica característica de cada organização, e está ligado ao moral e
à satisfação das necessidades dos participantes, e pode ser saudável ou
doentio, negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo
de como os participantes se sentem em relação à organização.
Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organização precisa
ter capacidade inovadora. Isso significa ter:
94 CEDERJ
• adaptabilidade: capacidade de resolver problemas e de
4
reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e incons-
AULA
tantes do meio ambiente;
• consistência: conjunto de valores e princípios que aglu-

tinem o comportamento dos participantes e criem um
senso de identidade coletivo;
• envolvimento: integração entre os participantes, de tal

forma que a organização possa obter o compartilhamento
e comprometimento de todos os participantes quanto aos
objetivos da organização;
• visão e objetivos claros: percepção realista através da

capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o
meio ambiente e estabelecer objetivos de longo prazo.
A tarefa básica do Desenvolvimento Organizacional é criar as

condições para mudar a cultura e melhorar o clima da organização, trans-
formando o trabalho em uma atividade satisfatória e motivadora.
MUDANÇA ORGANIZACIONAL: TAREFA BÁSICA DO DO
O termo mudança é a transição de uma situação para outra dife-

rente ou a passagem de um estado para outro. Mudança implica ruptura,
transformação, perturbação, interrupção. O modelo de mudança envolve
três etapas distintas, que são demonstradas na Figura 4.1:
Descongelamento Mudança Recongelamento
Velhas ideias e prá- Novas ideias e práticas

Novas ideias e práti-
ticas são derretidas, são incorporadas defi-
cas são exercitadas e
abandonadas e desa- nitivamente ao com-
aprendidas
prendidas portamento
Identificação Internalização Suporte Reforço
Figura 4.1: Modelo de mudança.

Fonte: Chiavenato (2004).
CEDERJ 95
O processo de mudança organizacional começa com o apareci-

mento de forças que vêm de fora ou de algumas partes da organização.
São elas:
• Forças exógenas: são forças externas que provêm do

ambiente, como as novas tecnologias, mudança de valo-
res da sociedade e novas oportunidades ou limitações
do ambiente.
• Forças endógenas: são as forças internas que criam neces-

sidades de mudança estrutural e comportamental; provêm
da tensão organizacional nas atividades e interações.
A Figura 4.2 demonstra a atuação destas forças no desenvolvi-
mento das organizações:
Forças ambientais
Competição,
clientes,
fornecedores,
Necessidades de Diagnóstico de Implementação
governo,
mudanças mudanças de mudança
concorrentes
Forças internas
Missão, objetivos,
planos, projetos,
disfunções
Figura 4.2: Atuação das forças ambientais e internas.

Freitas (1991) entende por mudança organizacional a "definição

de outro rumo, uma nova forma de fazer as coisas, alicerçada em novos
valores, símbolos e rituais". Em seu livro, a autora procura mostrar a
maneira como os consultores encaram a questão da mudança cultural,
detectam que ela pode ser feita, lidam com as resistências e quais os
cuidados a serem tomados.
Deal e Kennedy apud Freitas (1991) defendem que, quanto mais
forte a cultura, mais difícil sua mudança. Isso se deve ao fato de ela ser
o freio que resiste e protege a organização das respostas às modas e
flutuações de curto prazo.
96 CEDERJ
Para conseguir vencer essas barreiras, é necessário reconhecer que
4
a resistência por parte das pessoas é causada pela ruptura nos rituais
AULA
e na ordem de suas vidas; enfatizar a confiança mútua com relação à
mudança; dar atenção ao treinamento e tempo para que as pessoas se
acostumem com a mudança e procurar fazer com que percebam que a
mudança se adapta ao mundo real. Portanto, para que as organizações
se adaptem às mudanças, os líderes necessitam desenvolver flexibilida-
de e capacidade de enfrentar novos problemas e, dessa forma, estarão
contribuindo diretamente com o grupo ao qual pertencem no sentido
de se integrarem às mudanças.
Segundo Freitas (1991), é importante reconhecer que, se há uma
influência dos valores e crenças no comportamento, há, por outro, lado
um reforço e uma confirmação desses valores. Sendo assim, uma maneira
eficiente de se promover a mudança cultural é atuar sobre o comporta-
mento, cuja motivação deve ser baseada em causas intrínsecas.
Para que ocorra uma mudança de comportamento, é necessário haver
uma mudança de justificativas do comportamento do indivíduo. Se forem
trabalhados apenas os motivos externos, como o sistema formal e incentivos,
as pessoas continuarão apegadas aos padrões de crenças e valores anteriores,
apesar de ser necessário trabalhar esses motivadores externos.
Sathe apud Freitas (1991) acredita também que as pessoas que
resistem ao processo de mudança devem ser removidas através de demis-
são ou transferência para outra organização, e isto porque permitir que
as pessoas saiam pode ser um grande instrumento na mudança cultural,
uma vez que demissões ou transferências limpam a companhia e fazem
com que as pessoas que ficam tenham mais dificuldades em exibir racio-
nalizações que podem atrapalhar e dificultar as mudanças.
Já Allen apud Freitas (1991)
Define as normas como sendo todo o comportamento que é

esperado, aceito e mantido pelo grupo, ou seja, o comportamento
sancionado. As pessoas são encorajadas e recompensadas quando
seguem as normas, e castigadas, confrontadas e condenadas ao
ostracismo quando elas as violam.
CEDERJ 97
A existência de algumas normas pode prejudicar o processo de

mudança e estas podem ser identificadas e modificadas, funcionando
como barreiras. Em geral, os tipos de normas prejudiciais são: encontrar
um culpado para os problemas; soluções simplistas como forma de resol-
ver rapidamente os problemas; promessas que não podem ser cumpridas;
soluções baseadas em relacionamentos perde-ganha.
Finalmente, para Deal apud Freitas (1991), as mudanças, prin-
cipalmente seus aspectos culturais, provocam sensações e sentimentos
de perda e dor, o que gera desconforto psicológico, fazendo com que as
pessoas reajam agarrando-se ao passado ou ao presente de forma a negar
a perda. Para o autor, a empresa deve organizar rituais com o intuito de
ajudar as pessoas a se acostumarem com a perda e a transformarem os
significados antigos em novos.
Deve-se estimular o comprometimento dos indivíduos perante a
organização dentro do ambiente de mudanças. Um líder deve ser criativo,
inovando funções, desenvolvendo novas maneiras de executar tarefas
ou preenchendo uma função para tornar a organização mais eficiente e
adaptável. Comprometer-se com a mudança cultural significa aceitar a
nova forma de previsibilidade e controle sobre sua conduta.
O PAPEL DA LIDERANÇA NO PROCESSO DE MUDANÇA

ORGANIZACIONAL
Percebe-se a grande influência da liderança no processo de mudan-

ça organizacional, uma vez que o líder procura harmonizar entre si suas
características pessoais, características pessoais dos subordinados, a
natureza da tarefa e a situação que envolve a tarefa.
Na visão de Schein (1969),
Quanto mais o dirigente adapta seu estilo de compor-

tamento de líder para atender à particular situação e às
necessidades dos liderados mais eficientemente conseguirá
atingir os objetivos pessoais e organizacionais.
98 CEDERJ
Atividade 1
4
AULA
Estudo de Caso – Pensando o futuro do negócio de um banco
1
São dezessete horas, e o inspetor Francisco vai descansar no hotel após um
dia árduo de treinamento. Ele está achando que sua vida profissional vai sofrer
uma grande transformação.
Quando Francisco começou a trabalhar como inspetor no banco, há uns 15 anos, a
profissão era bem diferente do que é hoje. Naquele tempo, os inspetores faziam visitas
periódicas às agências, ou eram chamados pelos gerentes, ou enviados pelos inspetores-
chefes, para fazer inspeções de rotina ou resolver problemas. Seu trabalho consistia
basicamente em procurar e evitar irregularidades. Por isso, os inspetores eram vistos
como emissários da administração central, que viviam caçando coisas erradas. Francisco
sabe que os funcionários não gostavam dos inspetores e os temiam.
De uns tempos para cá, o organização passou a treinar os inspetores para serem menos
fiscais e mais parceiros dos funcionários. Dentro das diretrizes da qualidade total, os
inspetores devem orientar os funcionários para fazer as coisas certas da primeira vez,
de maneira a seguir corretamente os procedimentos da organização e trabalhar para a
satisfação do cliente.
Agora, a organização está propondo o que Francisco acha uma revolução. Ele vai tra-
balhar praticamente sem chefe, monitorando as agências de sua região através de um
computador portátil. O computador vai lhe dar acesso a todas as operações e ele poderá
detectar as irregularidades a distância. Porém, como as operações são muito numerosas,
ele deverá ser capaz de selecionar aquelas que pareçam fugir dos padrões normais para
determinadas agências. Por exemplo, depósitos muito elevados em agências de peque-
no movimento devem ser pesquisadas. Antes, o inspetor só descobria essas operações
quando visitava a agência, ou quando o gerente chamava. Agora, ele deverá ser capaz
de criar seus próprios critérios de análise e decisão, de modo a descobrir problemas que
indiquem a necessidade de orientação ou correção.
Além disso, ele deverá ser dono de seu próprio tempo, de sua programação de visitas e
de suas tarefas. Ele deverá ser capaz até mesmo de escolher as tarefas a realizar. Enfim,
ele deverá ser seu próprio administrador e depender menos do inspetor-chefe de sua
região. Aliás, no treinamento de hoje, os chefes insistiram nesse ponto. Até mesmo um
dos diretores da organização esteve presente, dizendo que a cultura da autogestão deve
substituir a cultura da subordinação em nossa empresa. E assim, no caminho para o hotel,
Francisco vai pensando nas mudanças em seu trabalho e sua vida profissional.
QUESTÕES
a. Descreva como é a cultura atual da empresa descrita.
b. Como deverá ser a cultura da empresa após a implementação de mudanças?
c. Quais são as causas dessas mudanças?
d. Quais foram as principais mudanças ocorridas na organização?
CEDERJ 99
Com base na teoria apresentada, o aluno deverá identificar inicialmente quais
são os aspectos importantes para conhecer a cultura de uma organização.
Após levantar quais são esses itens, o aluno deverá apresentar as características
culturais da empresa antes e após as mudanças ocorridas.
a. O banco antes do processo de mudança apresentava uma cultura de controle
e centralização. Os inspetores de qualidade eram vistos como fiscais que estão
ali para verificar os erros e punir aqueles que erraram.
b. A nova cultura organizacional, pós-realização do processo de mudança, deverá ser
uma cultura de respeito e confiança no trabalho das pessoas. As atividades deverão
ser feitas de forma descentralizada. Isso não quer dizer que a empresa não terá
controle. Ele continuará existindo não como forma de punição, mas como forma de
contribuir com o desenvolvimento organizacional da empresa.
c. As principais causas das mudanças são a necessidade de as instituições finan-
ceiras ganharem flexibilidade, agilidade e rapidez no processo de tomada de
decisão para obterem vantagens em um mercado cada vez mais competitivo.
Isso possibilitará uma melhor gestão e poderá trazer vantagens competitivas.
d. Pode-se apontar como principal mudança a substituição da cultura da
subordinação por uma cultura de autogestão.
CONCEITOS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Para Bennis (1972), o Desenvolvimento Organizacional é uma

estratégia educacional adotada para trazer à tona uma mudança organi-
zacional planejada, exigida pelas demandas às quais a organização tenta
responder e que enfatiza o comportamento com base na experiência.
É a mudança organizacional planejada.
O foco do Desenvolvimento Organizacional está em mudar as
pessoas, bem como a natureza e a qualidade de suas relações de trabalho.
Assim, sua ênfase está na mudança da cultura da organização. O Desen-
volvimento Organizacional é uma mudança organizacional planejada.
Pode-se definir Desenvolvimento Organizacional como o esfor-
ço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no intuito de melhorar
os processos de resolução de problemas de renovação organizacional,
particularmente através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e da
administração da cultura organizacional, com a assistência de um con-
sultor e a utilização da teoria e tecnologia das ciências comportamentais.
100 C E D E R J
Essa definição inclui os seguintes significados:
4
AULA
• Processos de solução de problemas: são métodos através
dos quais a empresa se defronta com ameaças e oportu-
nidades no seu ambiente e soluciona impasses.
• Processos de renovação: os gerentes adaptam seus proces-

sos de solução de problemas às demandas do ambiente.
• Administração participativa: é o compartilhamento da

administração com os funcionários.
• Desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) de

equipes: o Desenvolvimento Organizacional utiliza equi-
pes com uma abordagem participativa.
• Pesquisa-ação: o Desenvolvimento Organizacional utiliza

pesquisa para o diagnóstico e a ação da mudança.
• Focalização na organização como um todo: envolve a

organização como um todo para que a mudança possa
ocorrer efetivamente.
• Orientação sistêmica: está voltado para as interações entre

as partes da organização que se influenciaram reciproca-
mente, para as relações de trabalho entre as pessoas, bem
como para a estrutura e os processos organizacionais.
• Agente de mudança: são as pessoas que desempenham

o papel de estimular, orientar e coordenar a mudança
dentro de um grupo ou organização.
• Solução de problemas: utiliza a pesquisa-ação, ou seja, a

melhoria organizacional através da pesquisa e diagnóstico
dos problemas e da ação necessária para resolvê-los.
• Processo de grupo e desenvolvimento de equipes: repousa

em processos grupais, como discussões em grupo, confli-
tos intergrupais e procedimentos para cooperação.
• Retroação: proporciona informação de retorno às pessoas

para que elas tenham dados concretos que fundamentem suas
decisões, encorajando as pessoas a compreender as situações
e tomar ação autocorretiva para serem mais eficazes.
C E D E R J 101
O Desenvolvimento Organizacional está intimamente relacio-

nado como a capacidade de mudar. Ele desponta como a maneira mais
viável de manter as organizações adequadas às profundas mudanças que
estão ocorrendo no mundo dos negócios. Renovação e revitalização são
suas bandeiras.
Para resumir, pode-se definir DO como um processo interativo
de planejamento, ação e avaliação, abrangendo toda a organização,
buscando através do aprendizado a adaptação a novas necessidades do
ambiente externo, resultando em mudança na estrutura e/ou cultura
organizacional e sistemas sociais. O objetivo final do esforço de DO é a
melhoria contínua organizacional e o bem-estar do empregado.
Vamos agora apresentar o processo de Desenvolvimento Orga-
nizacional.
O PROCESSO DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Existem vários modelos de processos de Desenvolvimento Organi-

zacional. Nesta aula, estão sendo apresentados três modelos. O primeiro
é apresentado por Foguel (1995); o segundo modelo foi desenvolvido
por Beckhard (1969); o terceiro foi desenvolvido pelo autor a partir de
conclusões de diversos outros autores que trabalham o tema Desenvol-
vimento Organizacional.
Segundo o modelo proposto por Foguel (1995), o processo do
Desenvolvimento Organizacional pode ser dividido em três fases: colheita
de dados, diagnóstico organizacional e ação de intervenção. Na primeira
fase, a colheita de dados, faz-se uma definição da determinação dos dados
que devem ser coletados e quais os métodos utilizados para a coleta.
O diagnóstico organizacional, segunda fase, focaliza, principal-
mente, o processo de solução do problema. Envolve as disfunções da
organização, seus pontos fracos, as áreas de desentendimento, bem como
suas prioridades e objetivos. Inclui também a geração de estratégias
alternativas e o desenvolvimento de planos para sua implementação.
Já a ação de intervenção é a fase do processo do Desenvolvimento
Organizacional que define a ação planejada.
102 C E D E R J
4
Colheita de dados
AULA
Ação de intervenção Diagnóstico organizacional
Figura 4.3: Fases do Desenvolvimento Organizacional.

De acordo com Beckhard (1969), o DO se preocupa com a mudan-

ça e o aperfeiçoamento de sistemas e subsistemas, estando relacionado a
metas de curto e médio prazos da organização. O modelo de DO proposto
por Beckhard (1969) pode ser resumido na Figura 4.4.
Diagnóstico da situação atual
Planejamento da estratégia para mudança
Educação
Consultoria e treinamento
Avaliação
Figura 4.4: Fases do desenvolvimento do processo de DO.

Fonte: Beckhard (1969).
O diagnóstico da situação atual significa o exame da necessidade

de mudança e do estado do sistema. Este deve ser realizado em duas
áreas da organização:
• diagnóstico dos subsistemas que compõem o sistema

total da organização, que podem ser equipes/grupos ou
níveis hierárquicos, identificando, por exemplo, atitudes
e capacidade para lidar com a mudança;
C E D E R J 103
• diagnóstico dos procedimentos em vigor na organização,

como padrões e estilos de comunicação, relações entre
grupos, administração de conflitos, estabelecimento de
metas e métodos de planejamento.
Com base nos resultados do diagnóstico realizado, é definida a

estratégia para mudança, ou seja, um plano incluindo a determinação
dos sistemas que serão modificados, das atividades que serão realizadas
e dos recursos necessários. Beckhard (1969) menciona os tipos de inter-
venções e táticas que poderão fazer parte da estratégia: desenvolvimento
de equipes; aprimoramento das relações intergrupais; estabelecimento
de metas e planejamento; treinamento.
A fase de educação explicitada na Figura 4.4 refere-se à imple-
mentação de um esforço primordialmente educacional não orientado
para ação, como por exemplo: participação em seminário relacionado
a DO ou em apresentações sobre melhoria da eficiência organizacional
(BECKHARD, 1969).
Consultoria e treinamento, a fase seguinte, no sentido utilizado
pelo autor (BECKHARD, 1969), representa a consultoria sobre práticas
atuais ou o planejamento para novas práticas e a assistência especiali-
zada para a execução de atividades de treinamento que fazem parte do
programa.
A última fase representa a avaliação contínua dos efeitos do pro-
grama de mudança sobre a organização como um todo.
Algumas das condições que levam um esforço de DO ao fracasso
citadas por Beckhard (1969) complementam o modelo apresentado:
Excesso de dependência de auxílio externo ou de especialistas inter-
nos e falta de comprometimento da administração em relação a problemas
e suas soluções; falta de metas de mudança, apesar da existência de um
programa; clareza quanto ao objetivo da mudança, de forma a justificar
os meios implementados; discrepância entre o discurso da alta adminis-
tração e seu efetivo comportamento, em relação aos valores e estilos; falta
de sincronismo entre o esforço de mudança na alta administração e os
esforços no nível médio da organização; tentativa de introdução de uma
mudança organizacional em uma estrutura existente antiquada.
104 C E D E R J
Além disso, Beckhard (1969) lista as condições necessárias para
4
esforços bem-sucedidos de DO: existe pressão do ambiente interno ou
AULA
externo para realização da mudança; existe liderança; existem resultados
intermediários tangíveis; existe alguma disposição para assumir riscos na
tentativa de implementar novas formas de relacionamento; o esforço de
mudança é recompensado, assim como os resultados de curto prazo.
O outro modelo, que foi desenvolvido pelo autor, pode ser dividido
nas seguintes fases: diagnóstico organizacional; elaboração do plano de
ação; implementação das ações; análise e avaliação; e encerramento.
Para a construção do diagnóstico organizacional, os consultores
devem realizar observação direta dos fenômenos, entrevistas e pesquisas
de informação com as pessoas envolvidas e consulta à documentação
interna da empresa.
O item que deverá ser analisado para o levantamento do diag-
nóstico organizacional é a apresentação geral ou perfil da empresa.
O perfil é uma apresentação geral da organização evidenciando aspectos
do processo de transformação de insumos em produtos com valor agrega-
do, por meio de recursos disponíveis, para atendimento a mercados-alvo,
estando submetido às influências do ambiente. O perfil deve propiciar
uma visão global da organização inserida nos seus mercados, destacando
os principais elementos do seu negócio ou atividade organizacional, suas
particularidades, bem como as de seu ramo de atuação e os seus principais
desafios. Inclui aspectos sobre o relacionamento da organização com as
suas partes interessadas e uma descrição do histórico da busca da exce-
lência. Nesta definição de perfil, deve-se inserir os propósitos e porte da
organização, produtos e serviços, força de trabalho, clientes, mercados
e concorrência, fornecedores e insumos, organograma, dentre outros.
Segundo Claro (2002), o diagnóstico visa levantar as necessidades
(carências em termos de preparo profissional) passadas, presentes ou futu-
ras por intermédio de pesquisas internas, a fim de descrever o problema e
prescrever uma intervenção. Envolve a coleta e o cruzamento de dados e
informações, a definição dos pontos fortes e fracos e o detalhamento dos
problemas por meio de uma análise aprofundada, visando identificar as
suas causas e definir ações para os pontos passíveis de melhoria.
C E D E R J 105
De todos os passos do processo administrativo, Bergamini (1980)

afirma que o diagnóstico é o mais complexo, porque exige muito "faro",
ou, em termos mais acadêmicos, grande dose de sensibilidade situacio-
nal. Trata-se de um trabalho de análise cuidadosa que busca detectar os
sintomas encontrados e dar-lhes sentido, não apenas dentro da organi-
zação, como também no seu ambiente, dentro de um quadro inteligível
e coerente, para que possa servir de base a uma futura ação a ser plane-
jada. Qualquer distorção perceptiva do diagnosticador comprometerá o
diagnóstico e criará distorções nocivas no futuro planejamento.
No momento do diagnóstico, todas as portas por onde podem

entrar informações devem ficar bem abertas, em que pese à uti-
lização de uma sistemática de levantamento de dados mais téc-
nica e quantitativa. Não basta receber informações, é necessário
interpretá-las e desvendar, com isso, o seu real significado. Não
raro, quando as pessoas dentro das organizações percebem que
se está fazendo um diagnóstico e se sentem crivadas de perguntas,
colocam-se na defensiva, informando parte do problema e até dis-
torcendo dados. Há que se ter habilidade especial de detetive, sem
criar sensação de pânico ou levantar inseguranças desnecessárias
(BERGAMINI, 1980).
O plano de ação é um detalhamento do projeto a ser desenvolvido

F E R R A M E N TA na empresa. Existem várias ferramentas que podem ser utilizadas para
5W2H
realizar o plano de ação. Porém o mais utilizado é a FERRAMENTA 5W2H.
Os termos utiliza-
dos no nome da Esta ferramenta, muito utilizada, deve definir os seguintes itens:
ferramenta resumem O QUE será feito?
os itens avaliados
por ela. Os termos QUANDO será feito?
se encontram em
inglês. São eles: QUEM fará?
What, Where, Who,
ONDE será feito?
When, Why, How,
How much. POR QUE será feito?
COMO será feito?
QUANTO custará?
106 C E D E R J
A Figura 4.5 mostra um modelo de um plano de ação:
4
AULA
Quanto
O quê? Por quê? Quem? Quando? Como? Onde?
custará?
PONTOS
AÇÃO/ IMPORTAN-
OBJETIVO RESPONSÁVEL PRAZO LOCAL R$
ATIVIDADE TES/DE QUE
MANEIRA
Deve-se
deixar Colo-
Aqui só se
claro aqui Aqui camos
coloca Informe
Aqui você o coloca- Colocamos o local
o nome e não aqui o
coloca as objetivo mos a passo a de
um valor
contrame- do que data de passo a busca
grupo ou uma a ser
didas será feito. término metodologia e
sigla. desem-
provenien- As pessoas da que usare- reali-
O responsável bolsado
tes querem tarefa ou mos para zação
deve para rea-
do brains- saber ativida- resolver as de
ser uma lização
torming. por que de. tarefas. ativi-
pessoa. da ação.
fazer cada dades.
coisa.
Figura 4.5: Modelo de plano de ação.

Fonte: Elaborado pelo autor.
Basicamente, o processo de implementação das ações consiste

em realizar as atividades previstas no plano de ação, com o objetivo
de se alcançar os resultados esperados. Nesta fase se realizam também
ajustes na execução, de forma a manter os esforços dirigidos no sentido
da consecução do objetivo, nas condições planejadas. Esta fase encerra
um complexo conjunto de habilidades do consultor e dos executivos
da empresa que está recebendo a consultoria, um elevado espírito de
cooperação, muita coordenação e competência da equipe.
A fase de análise e avaliação é caracterizada pelo monitoramento
e pela medição do desempenho da implementação para identificar as
variações no plano. À medida que são identificados desvios significativos
no projeto, ou seja, aqueles que podem colocar em risco os objetivos do
projeto, deve-se realizar os ajustes necessários e as respectivas atualiza-
ções nos processos de planejamento.
A fase de encerramento tem como característica principal o
fechamento de todos os processos desenvolvidos durante a fase de imple-
mentação, controle e avaliação e entrega final do projeto de consultoria
e das mudanças realizadas. É nesta fase que o processo de mudanças
incorporou-se à cultura da organização.
C E D E R J 107
Atividade 2
Estudo de caso da empresa Pegasus Turismo 2

No início de 2009, a agência de viagens Pegasus Turismo desenvolveu uma
linha de pacotes turísticos, o Projeto Master, voltado para pessoas e casais com idade
superior a 60 anos. O projeto foi desenvolvido levando em consideração segurança e
saúde dos clientes, programação adequada, meios de transporte, destinos de viagem,
atividades de esportes etc.
Após um ano de funcionamento do projeto, a Pegasus Turismo enviou vários grupos
em excursões a países da Europa, à costa do Pacífico, à América do Sul, à Argentina, ao
Caribe e ao Circuito das Águas em Minas Gerais. Para iniciar seu planejamento estraté-
gico para o ano seguinte (2010), a Pegasus resolveu fazer uma revisão geral do Projeto
Master, baseando-se em entrevistas realizadas com clientes na volta de suas viagens.
Alguns dos comentários observados durante as entrevistas foram:
a. "O guia que nos acompanhava não sabia falar francês, e quando passamos por Paris
tivemos enorme dificuldade em recuperar nossas bagagens no aeroporto. Fiquei muito
preocupada porque todos os remédios do meu marido estavam na minha mala."
b. "Uma das senhoras do meu grupo tinha problemas de pressão e passou muito mal
durante a viagem para Machu-Pichu, na cordilheira dos Andes. Acho que por causa da
altitude e do ar rarefeito, mas o guia do nosso grupo foi muito simpático e tentou fazê-
la ficar mais confortável, embora tenha ficado muito nervoso e, por um momento não
sabia o que fazer. Nós sabíamos que para aquela parte da viagem não haveria médico
acompanhando o grupo, mas eu esperava que o guia fosse mais preparado, já que
aquela situação era comum em um local como aquele. A senhora que passou mal me
disse que no Rio de Janeiro, onde ela mora, nunca havia sentido nada e que esta era a
primeira vez que..."
c. "Eu achei que os hotéis onde ficamos no Caribe pareciam melhores nos folhetos que a
empresa me mostrou. Quando chegamos lá, eram todos muito velhos e sujos, enquanto
nos folhetos pareciam recém-construídos..."
d. "Acho ótimo que vocês me pergutem se eu gostei da excursão para Caxambu, porque
eu não gostei de nada. Minha amiga, que viajou com outra empresa de turismo, me disse
que pagou muito menos pelo pacote de viagem. Além de incluir todas as refeições, havia
um drinque de cortesia todos os dias na recepção do hotel. Ela adora jogar bingo, e na
nossa excursão nem um jogo de buraco pudemos fazer porque no baralho do ônibus da
Pegasus estavam faltando umas dez cartas. O tempo todo da viagem, o motorista tocou
umas fitas horríveis e muito alto. Além disso, eu não posso subir escadas, e estes ônibus
de dois andares são muito difíceis de acomodar todos a bordo."
e. "Eu até que gostei muito da viagem à Europa, mas um casal ficou reclamando o tempo
todo do tempo frio e nebuloso que nós pegamos. É engraçado, mas será que eles não
sabiam que nessa época do ano esse clima é comum por lá? Algumas vezes as reclamações
impertinentes deles incomodavam o guia e os demais turistas."
f. "Na viagem de ida para Buenos Aires, todo mundo passou mal quando passávamos pelo
litoral de Santa Catarina. O navio balançava tanto que até aqueles que nunca haviam
enjoado em viagens de barco não conseguiram passar bem. Na volta ficamos
sabendo, antes de passar por aquele ponto da costa, que o litoral
108 C E D E R J
4
daquele estado tem ondas enormes e que é comum as pessoas enjoarem naquele
AULA
trecho. Fiquei chateado porque imaginei que alguém poderia ter nos avisado, de tal
sorte que poderíamos nos preparar tomando um remédio antecipadamente."
Além disso, com o andamento das operações do Projeto Master, o gerente comercial da
Pegasus decidiu que já havia tempo suficiente para avaliar o nível de retorno e de interesse
trazido pelo projeto. Para isso pediu um levantamento de todos os pacotes de viagem
vendidos nos últimos seis meses, de modo que pudesse, através de gráficos, preparar
uma análise dos resultados obtidos e fazer uma atualização da estratégia da Pegasus.
Os gráficos são apresentados a seguir:
Vendas en função do mês

100,00%
90,00%
2000 80,00%
70,00%
1500 60,00%
50,00%
1000 40,00%
30,00%
500 20,00%
10,00%
0 0,00%
Fevereiro Abril Março Janeiro
Vendas em função do destino

100,00%
90,00%
2000 80,00%
70,00%
1500 60,00%
50,00%
1000 40,00%
30,00%
500 20,00%
10,00%
0 0,00%
Sul de Europa América América
Minas do Sul Central
C E D E R J 109
Faturamento em função do destino

100,00%
1.600.000.00
90,00%
1.400.000.00 80,00%
1.200.000.00 70,00%
1.000.000.00 60,00%
800.000.00 50,00%
600.000.00 40,00%
30,00%
400.000.00
20,00%
200.000.00 10,00%
– 0,00%
Europa Sul de América América
Lucro em função do destino

100,00%
1.600.000.00
90,00%
1.400.000.00 80,00%
1.200.000.00 70,00%
1.000.000.00 60,00%
800.000.00 50,00%
600.000.00 40,00%
30,00%
400.000.00
20,00%
200.000.00 10,00%
– 0,00%
Europa Sul de América América
A partir do caso lido e utilizando o processo proposto de Desenvolvimento Organizacional

apresentado, elabore um relatório sobre a situação da Pegasus Turismo. Após a elaboração
do relatório, defina quatro ações para melhoria do Projeto Master e monte um plano de
ação para uma dessas ações.
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110 C E D E R J
4
Comentário
AULA
A partir do caso apresentado, o aluno deverá ser capaz de elaborar um
diagnóstico inicial da Pegasus, apontando os principais pontos relacionados
ao andamento do Projeto Master. Após a montagem do diagnóstico, o aluno
deverá propor quatro ações a serem desenvolvidas para a melhoria do Projeto
Master. Feito isso, o aluno elaborará um plano de ação para um dos projetos
a serem desenvolvidos. Este plano de ação deverá conter, no mínimo, cinco
ações detalhadas pela ferramenta 5W2H.
Relatório sobre a situação atual da empresa

A Pegasus está buscando atender um novo público-alvo para os seus pacotes
de viagens. Para isso, desenvolveu o Projeto Master. As principais conclusões
que podem ser tiradas do Projeto Master são as seguintes:
Algumas adequações deverão ser feitas nas viagens internacionais para
atender melhor ao público-alvo atendido. Dentre as principais adequações
destacam-se a busca de maior capacitação dos acompanhantes das viagens e
a disponibilização de maiores informações para os clientes antes da realização
das viagens internacionais. Além disso, após a análise do lucro gerado pelas
viagens, a empresa deverá focar os seus pacotes para a Europa, que representa
aproximadamente 40% do lucro, e para o Sul de Minas, que representa 30%
do lucro da empresa.
Ações a serem desenvolvidas:

1) melhorar a capacitação dos acompanhantes em viagens internacionais;
2) melhorar a disponibilização de informações para as viagens internacionais;
3) aumentar o volume de pacotes para a Europa;
4) melhorar o atendimento dos clientes na viagens para o Sul de Minas.
C E D E R J 111
Plano de ação – Melhorar a capacitação dos acompanhantes em viagens

internacionais
Quanto
O quê? Por quê? Quem? Quando? Como? Onde? Custará?
PONTOS IMPOR- R$
AÇÃO/
OBJETIVO RESPONSÁVEL PRAZO TANTES/DE QUE LOCAL
ATIVIDADE
MANEIRA
Levantar Verificar Gerente de Um mês Realizar uma No depar- Não há
informações necessi- Gestão de a contar entrevista com tamento de custos para
sobre a dade de Pessoas da data todos os acom- Gestão de esta ativi-
capacitação capacita- atual panhantes que Pessoas dade
dos acom- ção dos fizerem viagens
panhantes acompa- internacionais
em línguas nhantes
Levantar Verificar Gerente de Um mês Realizar pesquisa No depar- R$50,00
informações quais Gestão de a contar na internet e nas tamento de para trans-
sobre cursos são as pessoas ou da data listas amarelas Gestão de porte, se for
de capaci- empre- pessoa por ele atual Pessoas necessário
tação em sas que designado
línguas possuem
cursos de
línguas
Solicitar pro- Para Gerente de Dez dias Solicitar as pro- No depar- R$50,00
postas para realizar Gestão de após o postas por fax, tamento de para trans-
as empre- avaliação pessoas ou término telefone, e-mail. Gestão de porte, se
sas sele- de custos, pessoa por ele da ativi- As propostas Pessoas necessário
cionadas conte- designado dade 2 deverão ser
oferecerem údos e escritas
o curso prazos
Apresentar Para rece- Gerente de Cinco dias Negociar junto No depar- Não há
as propos- ber apro- Gestão de após o ao departamento tamento custos para
tas recebi- vação e Pessoas término financeiro a reali- financeiro esta ativi-
das para orçamen- da ativi- zação dos treina- dade
o gerente to para a dade 3 mentos mostran-
financeiro realização do a importância
da empresa dos trei- de sua realização
Pégasus namentos para o sucesso do
projeto Máster
Negociar Oferecer Gerente de Quinze Fazer contato com No depar- R$100, 00
e contratar cursos de Gestão de dias após as empresas e tamento de para trans-
cursos de línguas Pessoas o término após a escolha da Gestão de porte, se for
línguas "in com- da ativi- empresa fechar Pessoa necessário
(Inglês, pany" dade 4 contrato escrito
Francês,
Espanhol)
112 C E D E R J
CONCLUSÃO
4
AULA
Discutiu-se até aqui que o Desenvolvimento Organizacional é um
modelo que introduziu conceitos importantes relacionados à Consultoria
Organizacional. O foco desse modelo está na realização de mudanças
estruturais e aprofundadas nas organizações que possam produzir efeitos
duradouros para as elas. As empresas de consultoria têm adotado mode-
los de Desenvolvimento Organizacional. Mesmo de forma inconsciente,
todas as atividades de consultoria organizacional são desenvolvidas a
partir do modelo de Desenvolvimento Organizacional. Sendo assim,
pode-se observar o conhecimento e o aprofundamento nesse modelo de
gestão para os profissionais de consultoria em empresas.
Com base nos modelos analisados, pode-se observar algumas
características comuns que se identificam como um modelo para reali-
zação de consultorias organizacionais. Essas fases são: (1) diagnóstico
organizacional; (2) elaboração do plano de ação; (3) implementação das
ações; (4) controle e avaliação; (5) encerramento.
Esses aspectos formam a abordagem proposta de Desenvolvimento
Organizacional, conforme detalhado na Figura 4.6:
Diagnóstico organizacional
Encerramento Modelo de DO Elaboração do plano de ação
Implementação
Controle e avaliação
das ações
Figura 4.6: Modelo de Desenvolvimento Organizacional a ser utilizado em consultorias.
C E D E R J 113
Atividade Final
Selecione uma empresa de qualquer ramo de atuação (pode ser uma 1 2
empresa que você já conhece ou na qual trabalha, ou ainda uma empresa

com que você tenha algum contato) e realize um diagnóstico organizacional, que é
uma das etapas do processo de Desenvolvimento Organizacional. Para isso, utilize
o instrumento de diagnóstico apresentado a seguir, preenchendo as colunas com as
pontuações apresentadas na tabela de pontuação. Após o preenchimento das colunas,
faça o somatório das pontuações obtidas pela empresa e teça comentários sobre a
situação da mesma.
Esse instrumento foi desenvolvido pelo Sebrae-MG para coleta de informações para
iniciar os trabalhos do Programa Sebrae de desenvolvimento de fornecedores e leva
em consideração a estrutura dos instrumentos de coleta de informação da Fundação
Nacional da Qualidade. Os critérios 1 e 2, utilizados neste instrumento de diagnóstico,
serão analisados e aprofundados na Aula 13.
Critérios:
Os critérios 1 e 2 analisam os métodos utilizados pela empresa, sua adequação e sua

aplicação.
O grau de atendimento levou em conta os seguintes aspectos:
• O grau de adequação da prática da empresa ao requisito do Aspecto de Avaliação.
• O grau de disseminação dessa prática por toda a empresa.
• A continuidade dessa prática, ou seja, verificar se ela é aplicada sistematicamente

ou se ocorreu em caráter esporádico e/ou casual.
Tabela de Pontuação
Grau de
Critérios 1 e 2
atendimento
1 Não atende a nenhum requisito.
2 Atende parcialmente.
Atende a todos os requisitos, mas faltam algumas
3
evidências objetivas.
Atende a todos os requisitos, e há evidências objetivas para
4
comprovação.
Atende plenamente a todos os requisitos, e há evidências
5
objetivas de práticas pró-ativas, inovadoras e refinadas.
114 C E D E R J
4
Critério 1 – Liderança
AULA
Este critério examina o sistema de liderança da empresa, verificando o envolvimento
pessoal do empresário na criação e disseminação de valores e diretrizes, tendo em
vista as necessidades de todas as partes interessadas.
Item Aspecto de Avaliação Grau de Atendimento

1 2 3 4 5
As funções do empresário e de seus
subordinados diretos estão bem definidas.
1
Há divisões de funções, de autoridades e
responsabilidades.
O empresário e seus subordinados diretos
2 participam regularmente de treinamentos de
liderança.
A empresa possui planejamento estratégico.
3 O empresário participa da sua elaboração e
acompanhamento.
A missão, visão e política da qualidade foram
4 definidas e disseminadas para todos os
colaboradores.
É avaliado sistematicamente se a missão,
5 visão e política da qualidade são entendidas e
compreendidas por todos os colaboradores.
6 Há um manual da qualidade formalizado.
A maioria das operações da empresa é
7
executada conforme o manual.
O empresário conduz o processo de análise
crítica do desempenho da empresa. Há
8
registros que evidenciam a realização dessas
análises.
O resultado da análise crítica do desempenho e
9 o plano de ação para melhorias são divulgados
para toda a empresa.
As práticas acima, utilizadas para o
10 gerenciamento do critério Liderança, são
avaliadas criticamente quanto à sua eficácia.
Some todos os pontos deste critério e anote aqui
C E D E R J 115
Use este espaço para fazer comentários sobre o que você encontrou na empresa
pesquisada:
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Critério 2 – Estratégia e Planos
Este critério examina todo o processo de formulação e operacionalização das

estratégias, gerenciando as fraquezas e fortalezas internas da empresa, em função
de um cenário externo em constante mudança.
Item Aspecto de Avaliação Grau de Atendimento

1 2 3 4 5
O planejamento estratégico da empresa leva em
1
conta o cenário de curto e longo prazos.
O planejamento estratégico abrange fatores
2 relacionados às necessidades dos clientes,
fornecedores, comunidade e colaboradores.
No processo de planejamento estratégico há o
3
envolvimento de todos os colaboradores.
Há o desdobramento das estratégias em planos de
4
ação para cada setor e/ou colaborador da empresa.
Os indicadores de desempenho possibilitam o
5 acompanhamento do cumprimento das metas de
curto e longo prazos.
O empresário disponibiliza os recursos
6
necessários à execução dos planos de ação.
Há uma sistemática que garante que as
7 melhorias operacionais alcançadas sejam
incorporadas ao manual de procedimentos.
116 C E D E R J
4
AULA
O empresário se envolve diretamente na solução
8 dos problemas para garantir o cumprimento das
metas estabelecidas.
A missão, visão e política da qualidade são
analisadas criticamente para verificação de sua
9
contínua adequação às mudanças do mercado e da
empresa.
As práticas acima, utilizadas para o gerenciamento
10 do critério Estratégias e Planos, são avaliadas
criticamente quanto à sua eficácia.
Some todos os pontos deste critério e anote aqui
Use este espaço para fazer comentários sobre o que você encontrou na empresa
pesquisada:
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Agora faça uma análise geral da empresa pesquisada e tire conclusões em relação à
situação atual da mesma.
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C E D E R J 117
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Comentário
Este diagnóstico apresenta os dados obtidos junto à empresa selecionada pelo aluno
e tem como objetivo de conhecer o sistema de gestão da mesma. O instrumento está
baseado nos critérios do Prêmio Nacional da Qualidade. O instrumento utilizado forma
o embasamento para o conhecimento e a retroalimentação das empresas que adotam
modelos de gestão da qualidade e da excelência. A esse objetivo somam-se três outros
importantes papéis no fortalecimento da competitividade da empresa:
• auxiliar a melhoria das práticas de desempenho e da capacitação das organizações;
• facilitar a comunicação e o compartilhamento das melhores práticas entre todos os
tipos de organizações;
• servir como ferramenta de trabalho para entender e pôr em prática a gestão do desem-
penho, para planejamento, treinamento e avaliação.
Os critérios estão construídos sobre um conjunto de valores e conceitos. Esses valores
e conceitos são os fundamentos para a integração dos requisitos principais do negócio
dentro de uma estrutura orientada para resultados. Os fundamentos da excelência
que servem de referencial para os critérios deste diagnóstico são os seguintes: gestão
centrada nos clientes, foco nos resultados, comprometimento da alta direção, visão
de futuro de longo alcance, valorização das pessoas, responsabilidade social, gestão
baseada em processos e informações, ação pró-ativa e resposta rápida e
aprendizado contínuo.
RESUMO
Esta aula teve como objetivo apresentar ao aluno os principais conceitos

sobre o modelo de gestão Desenvolvimento Organizacional. O DO é visto
como um modelo que tem como objetivo principal a realização de mudanças
de longo prazo nas organizações, e por isso geralmente está associado a
mudanças na cultura da organização.
Os modelos de Desenvolvimento Organizacional baseiam-se em quatro
variáveis básicas: organização, ambiente, grupo e indivíduo e explora a
interdependência dessas variáveis.
118 C E D E R J
4
AULA
Com base nos modelos analisados, pode-se observar algumas características
comuns que identificam-se como um modelo para realização de consultorias
organizacionais. Estas fases são: (1) diagnóstico organizacional; (2)
elaboração do plano de ação; (3) implementação das ações; (4) controle e
avaliação; (5) encerramento. Estes aspectos formam a abordagem proposta
de Desenvolvimento Organizacional conforme detalhado na Figura 4.6.
C E D E R J 119
5
AULA
O processo de consultoria
Meta da aula
Apresentar ao aluno o processo de consultoria, bem
como as etapas para seu desenvolvimento, os métodos
e as técnicas de consultoria a serem considerados no
desempenho dos serviços.
objetivos
Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula,

você seja capaz de:
1 identificar os principais pontos para análise do

diagnóstico organizacional, iniciando o desen-
volvimento do processo de consultoria;
2 reconhecer as etapas necessárias para a execu-

ção das atividades de consultoria e os possíveis
problemas relacionados a elas;
3 identificar as principais características das ferra-

mentas para as etapas da consultoria.
Consultoria Organizacional | O processo de consultoria
INTRODUÇÃO Como já foi visto, os serviços de consultoria são contratados a partir de uma
constatação, por parte de uma empresa, de que alguma de suas áreas apresenta
disfunções ou necessidade de mudanças que ela não é capaz de resolver devido
à falta de conhecimento especializado para realizar as ações necessárias.
Imagine que uma determinada empresa constata a necessidade dos serviços
de consultoria, que a negociação acontece e que se fecha o negócio. Logo, os
serviços de consultoria foram contratados pela empresa cliente, o contrato de
prestação de serviços foi assinado e o problema da empresa cliente foi apresen-
tado à empresa de consultoria. Então, “mãos à obra”. Ou ainda não! Muitas
vezes essa é a atitude de muitos consultores, que, no ímpeto da assinatura do
contrato e na preocupação do cumprimento do prazo estabelecido, iniciam a
solução do problema e esquecem atividades que devem preceder a solução
do problema em si.
O consultor deve sempre ter em mente que, antes da execução de qualquer
atividade na empresa cliente, ele deve ter, previamente definido, um cronogra-
ma das atividades que pretende desempenhar, bem como as metodologias e
técnicas a serem utilizadas no serviço de consultoria. O consultor ou a empresa
de consultoria é contratado para a solução de um determinado problema na
empresa cliente, porém a solução é mais fácil na teoria do que na prática.
Devido a essa complexidade, é extremamente necessário que os consultores
saibam qual o verdadeiro foco da atividade de consultoria, pois em algumas
situações o verdadeiro problema não se torna aparente até que diversos outros
subproblemas nas áreas administrativas específicas tenham sido examinados,
causando distorções acerca do mesmo. Para nortear suas ações, o consultor
organizacional deve sempre ter em mente que ele está, de certa forma, desen-
volvendo um projeto para seu cliente e respeitar algumas etapas, estabelecer
métodos e técnicas para o correto desempenho do serviço a ser prestado, que
são exatamente o foco desta aula.
MÉTODO DE DESENVOLVIMENTO DO PROCESSO DE

CONSULTORIA
Como apresentado anteriormente, todo o processo de consulto-

ria é dividido em uma sequência essencial de etapas a serem seguidas,
independentemente do tipo de consultoria em questão, para um melhor
desempenho e controle dos serviços. Podemos dividir o processo de
consultoria em três fases distintas para uma melhor análise e estudo:
122 C E D E R J
5
1. Diagnóstico organizacional
AULA
(descoberta e análise
dos fatos)
2. Elaboração de soluções
alternativas
(recomendações)
3. Implementação
Figura 5.1: Fases do processo de consultoria.
Nesta aula, abordaremos a etapa do diagnóstico, com ênfase na

descoberta dos fatos. As Aulas 6 e 7 concluirão o processo com a análise
dos fatos, as recomendações e a implementação, respectivamente.
O DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Diagnóstico é a apresentação da situação organizacional, bem

como a definição do problema apresentado. O diagnóstico só é possível
por meio de uma vasta gama de informações acerca da organização,
porém essas informações deverão ser levantadas pelo próprio consultor,
por meio de uma meticulosa e estruturada coleta e análise de dados na
empresa cliente.
O diagnóstico organizacional tem o objetivo de analisar os recur-
sos de que a empresa cliente dispõe e as atividades que esses recursos
proporcionam, avaliar o desempenho desses recursos e identificar opor-
tunidades para que os resultados apresentados por eles sejam melhora-
dos. Ao final do processo do diagnóstico organizacional, o consultor
poderá chegar à conclusão de quais poderão ser as futuras intervenções
na empresa cliente.
Para se chegar às propostas de intervenção, Kurb (1980) propõe
um fluxo de análises na organização:
C E D E R J 123
Estado dos negócios da empresa cliente
Definição das forças e fraquezas
Melhorias possíveis
Propostas de intervenção do consultor
Figura 5.2: Enfoque de um diagnóstico organizacional.

Fonte: Kurb (1980).
TÓPICOS PARA AVALIAÇÃO ORGANIZACIONAL
Para o diagnóstico organizacional, o consultor deve apresentar

uma avaliação da situação organizacional, e, para tal, deve considerar os
ambientes interno e externo da organização. Kurb (1980) definiu onze
principais tópicos de avaliação para um diagnóstico organizacional.
Os tópicos de 1 a 4 e 10 e 11 representam uma avaliação geral da empresa
cliente, enquanto os demais focam nas principais funções administrativas.
Cabe salientar que nas áreas funcionais o consultor deve somente se focar
nos fatos que são importantes para o desempenho dos seus serviços,
evitando aprofundar-se excessivamente nas demais áreas.
Em termos gerais, o profissional de consultoria deverá se concen-
trar nos seguintes pontos para realizar o diagnóstico organizacional:
1. A empresa cliente: Aqui o consultor analisará informações
gerais sobre a empresa cliente, dentre outras:
• setor de atividade;
• funções principais;
124 C E D E R J
• história da organização: aquisições, fusões, tecnologia;
5
AULA
• espécie: pública, privada, cooperativa etc.;
• volume de recursos;
• importância no setor como volume de atividade, de pro-

dução etc.;
• localização;
• influências políticas.
2. O ambiente: A análise ambiental busca examinar o contexto

econômico e social no qual a empresa cliente está inserida e abrange os
fatores que influenciam e são influenciados pela organização, a saber:
• variáveis econômicas como situação econômica, nível de

desenvolvimento;
• análise da concorrência;
• análise dos recursos naturais como água, terra, clima,

energia etc.;
• análise do mercado de trabalho, facilidade de treinamento

etc.;
• estrutura social: distribuição de renda, preferências do

consumidor etc.;
• análise do governo acerca de políticas econômicas, tribu-

tação, serviços públicos etc.;
• análise política: impactos da política nos negócios, planos MICRO E

MACROAMBIENTE
políticos etc.;
Significam dois níveis
de ambiente das
• análise legal por meio de: legislação trabalhista, leis
organizações.
ambientais, comerciais etc.; O primeiro repre-
senta o ambiente
• fatores físicos como: serviços técnicos, habitação, polui- interno de uma
empresa, onde estão
ção ambiental etc. as pessoas, a estru-
tura, as normas e a
cultura. O segundo é
o ambiente externo,
Seria praticamente impossível o consultor esgotar todas as
onde se encontram os
variáveis passíveis de análise do MICRO e do MACROAMBIENTE, devido ao clientes, fornecedores,
concorrentes, gover-
seu grande volume ou até mesmo pela impossibilidade de mensuração no, a sociedade etc.
C E D E R J 125
de algumas variáveis; assim o mesmo deverá concentrar-se apenas em

considerações seletivas acerca do ambiente externo à organização.
Os pontos aqui observados serão futuramente utilizados na análise das
oportunidades e ameaças da organização que irão apoiar o processo de
diagnóstico organizacional.
3. Disponibilidade relativa a recursos: Neste tópico, o consultor
deverá analisar, de forma global, a disponibilidade relativa a insumos.
Aqui o consultor não deverá entrar em uma análise meticulosa acerca
da administração financeira, administração da produção, ou outras
análises – que serão feitas mais detalhadamente adiante. O foco agora
é analisar quantitativa e qualitativamente a adequação dos recursos à
sua finalidade, os objetivos organizacionais, bem como sua adequação
às oportunidades de crescimento da empresa cliente.
Aqui deverão analisados, dentre outros recursos:
Quadro 5.1: Disponibilidade relativa a insumos
Fábrica e
Capital Pessoas Conhecimento técnico
equipamentos
Volume Categorias Conhecimento pró- Parque Fabril
Estru- principais prio Conhecimento Capacidade pro-
tura Conhecimentos externo à organiza- dutiva Maquinário
Habilidades ção (terceirizado) Tecnologia
Competências
Motivação
4) Objetivos, políticas, planos: Este estudo é o principal tópico

para o desenvolvimento do diagnóstico organizacional. Inicialmente, o
consultor tem o objetivo de verificar a metodologia da empresa cliente
para a elaboração do seu planejamento estratégico, ou seja, se ela possui
objetivos formalmente definidos, quais são eles, como ela os define ou até
a inexistência dos mesmos.
126 C E D E R J
5
Objetivos
AULA
podem ser definidos
como orientações que estabelecem
o que vai ser atingido e quando os resulta-
dos devem ser obtidos, porém não estabelecem
como esses resultados serão alcançados.
Políticas podem ser definidas como regras ou dire-
trizes que expressam os limites dentro dos quais a
ação deve ocorrer.
Planos são ações previamente estabelecidas e
especificadas em sequências, necessá-
rias para atingir os objetivos.
Assim são analisados os objetivos de longo, médio e curto prazos,

o conteúdo desses objetivos e a sua integração, caracterizando a gestão
estratégica na empresa cliente. Segundo Kurb (1980), o consultor deve
dar atenção especial a objetivos e políticas antagônicas e a espaços vazios,
nos quais a empresa cliente opera sem planos ou objetivos definidos.
Quais são os objetivos/políticas/planos?
Como os objetivos/políticas/planos são definidos?
O que é feito para garantir que

eles sejam cumpridos?
Com é feita a integração dos objetivos/políticas/

planos?
Há objetivos ou políticas antagônicas?
Existem áreas em que a empresa cliente opera

sem objetivos ou planos?
Figura 5.3: Identificação de objetivos, políticas e planos.
C E D E R J 127
5) Finanças: Esta é a área que possui maior integração com as

demais áreas da organização, uma vez que a situação financeira se reflete
em todas as outras áreas, assim como o desempenho de determinada área
impacta diretamente o resultado financeiro da empresa. Para essa análise
o consultor deve focar-se nos relatórios financeiros de períodos anterio-
res. Assim, ele pode avaliar a situação financeira em períodos passados,
destacar pontos fortes e fracos, e por meio disso, estabelecer tendências.
Essa análise deve ser utilizada futuramente com o objetivo de definir ações
a serem tomadas nas demais áreas da empresa cliente, pois, como já men-
cionado anteriormente, o histórico financeiro está diretamente relacionado
com as ações realizadas pelas demais áreas da organização.
Uma empresa que apresente um aumento em seus custos totais, quan-
do desmembrados, pode demonstrar um histórico de aumento no custo de
estoque de produtos acabados, possivelmente ocasionados por um desequilí-
brio na relação entre oferta e demanda provocada por uma previsão errada
feita pela área de marketing ao longo dos períodos. Isso provavelmente se
refletiria em um histórico de diminuição da margem de lucro.
Marketing
Erro na previsão de
Redução da
demanda errada
margem de lucro
Finanças
Produção
Aumento dos Aumento dos custos

custos totais de estoque de
produtos acabados
Produção
Figura 5.4: Efeito encadeado dos problemas organizacionais.
128 C E D E R J
6) Marketing: O consultor deverá analisar a estratégia de marke-
5
ting da empresa cliente, a adequação da mesma ao seu mercado potencial.
AULA
Assim, ele analisará a relação da empresa com seu mercado e os impactos
dessa relação nas demais áreas como: investimentos em P&D, produção,
demanda de insumos etc.
Uma relação poderia ser averiguar a proporção entre previsão de
demanda e volume da aquisição de insumos, por exemplo.
7) Produção: A área de produção é uma das áreas mais extensas
no que diz respeito ao volume de atividades e possíveis problemas. Dessa
forma o consultor poderá encontrar problemas para levantar informações
nessa área específica. Kurb (1980) apresenta dois itens para orientar as
ações do consultor nesta avaliação:
Quadro 5.2: Exemplo de avaliação da produção
Exame geral da organização Exame de índices-chave de efe-

da produção tividade da produção
Arranjo físico Capacidade instalada
Principais fluxos de materiais e Tempo de ciclo dos principais
produtos produtos
Relação da área de produção com Paradas de máquinas
as demais áreas da organização Taxa de refugo
Ex:(produção x marketing, produ- Qualidade da produção
ção x P&D, produção e finanças
etc.)
As orientações do Quadro 5.2 abrangem a manufatura, porém

em organizações de serviços deve-se verificar, de forma semelhante, os
serviços que representam o principal “produto” da organização.
8) Pesquisa e desenvolvimento: Como já sabemos, a área de P&D pos-
sui um importante papel no desenvolvimento organizacional, tanto em seus
processos quanto em seus produtos. Assim sendo, cabe ao consultor examinar
como a empresa cliente está usando essta área para impulsionar seu progresso.
O consultor está interessado na relação entre o retorno dos investimentos
em P&D, seja no impacto das vendas, seja nos custos de produção, na
aquisição de patentes ou de novas tecnologias, no desenvolvimento de
novos processos etc.
C E D E R J 129
9) Recursos humanos: O estudo abrangerá a análise de todas as

decisões relativas a recursos humanos. Dentre as decisões em questão
estão aquelas envolvidas desde a contratação – recrutamento e seleção –
até o estabelecimento de programas de treinamento. Os pontos a serem
avaliados pelo consultor são:
• critérios de recrutamento e seleção;
• o plano de carreira para seu pessoal;
• política de avaliação de desempenho;
• política de remuneração e benefícios;
• programas de treinamento de pessoal;
• fatores de motivação.
O consultor deverá analisar os impactos dos itens anteriores, dentre

outros que podem ser observados no desempenho da empresa cliente.
Por exemplo: aumento da produtividade em relação a investimentos
feitos em treinamento.
10) Desempenho global: Será o resultado da análise feita nos itens

(i) Disponibilidade relativa a recursos; (ii) objetivos, políticas e planos;
(iii) a avaliação das áreas específicas – marketing, produção, finanças,
P&D e recursos humanos. Após a avaliação da empresa cliente por
inteiro, o consultor é capaz de estabelecer alguma posição acerca do
desempenho global da empresa cliente, bem como definir se esse desem-
penho é satisfatório ou não, propondo melhorias necessárias. Com a
análise geral da organização elaborada, é possível definir as áreas que
necessitam de intervenção ou que possuam pontos fortes que devem ser
explorados pela mesma.
11) Administração e organização: Os pontos anteriores que tra-
tam dos aspectos internos da organização avaliaram até agora aspectos
operacionais de cada área específica. Neste tópico para o diagnóstico, o
objetivo do consultor é avaliar a gestão da organização. Dentre outros
fatores, podem ser citados:
• os órgãos e a estruturada da direção;
• o perfil de liderança da empresa;
130 C E D E R J
• o processo da tomada de decisão;
5
AULA
• a participação dos funcionários na tomada de decisão e
na gestão;
• as técnicas e tecnologias utilizadas;
• os sistemas de informação utilizados.
Todos esses dados serão confrontados com a postura da gestão da

empresa cliente diante de cada fraqueza encontrada nas áreas específicas
estudadas – marketing, finanças, produção, P&D, recursos humanos.
Como exemplo, podemos citar o caso de uma empresa que pos-
sui um processo de tomada de decisão totalmente centralizado, que
encontra problemas de implementação dessas decisões e que nos últimos
anos tem disponibilizado a seus funcionários um intenso programa de
treinamento buscando sanar o problema apresentado. Com uma análise
superficial, podemos suspeitar de problemas no processo de tomada de
decisão centralizado, o que pode ocasionar frustração nos funcionários
e problemas na execução das atividades, ou até mesmo falhas de comu-
nicação entre a gerência e os funcionários responsáveis pelas atividades,
ao transmitir os objetivos e metas da empresa. Assim, um problema
aparentemente operacional pode estar relacionado também ao topo da
pirâmide hierárquica.
Atividade 1
Relacione os pontos para a análise do diagnóstico organizacional com seus 1
respectivos objetivos:
1. a empresa cliente
2. o ambiente
3. disponibilidade relativa a recursos
4. objetivos, políticas, planos
5. finanças
6. marketing
7. produção
8. pesquisa e desenvolvimento
9. recursos humanos
10. desempenho global
11. administração e organização
C E D E R J 131
( ) A análise desta área busca examinar o contexto econômico e social no qual a empre-
sa cliente está inserida e abrange os fatores que influenciam e são influenciados pela
organização, como por exemplo: análise da concorrência, análise dos recursos naturais,
análise do mercado de trabalho, análise do governo etc.
( ) Análise das informações gerais sobre a empresa: setor de atividade, funções princi-
pais, história da organização, influências políticas, localização.
( ) Analisa quantitativa e qualitativamente a adequação dos recursos à sua finalidade,
aos objetivos organizacionais, bem como sua adequação às oportunidades de cresci-
mento da empresa cliente. Analisa recursos como: capital, pessoas, conhecimentos,
fábrica e equipamentos etc.
( ) Analisa quantitativa e qualitativamente a adequação dos recursos à sua finalidade,
aos objetivos organizacionais, bem como sua adequação às oportunidades de cresci-
mento da empresa cliente.
( ) Nessa análise, deve focar-se nos relatórios financeiros de períodos anteriores, assim
avalia a situação financeira em períodos passados, destaca pontos fortes e fracos e por
meio disso estabelece tendências.
( ) A análise desta área tem como objetivo examinar a relação da empresa com seu
mercado e os impactos dessa relação nas demais áreas como: investimentos em P&D,
produção, demanda de insumos etc.
( ) A avaliação desta área foca principalmente pontos como: principais fluxos de mate-
riais e produtos, capacidade instalada, tempo de ciclo dos principais produtos, taxa de
refugo, dentre outros.
( ) Este ponto tem o objetivo de avaliar a gestão da organização. Devem ser avaliados
pontos como: sistemas de informação utilizados, órgãos e a estrutura da direção, perfil
de liderança da empresa, o processo da tomada de decisão.
( ) Nesta área da organização, o objeto de análise serão as decisões referentes ao impacto
das decisões de treinamento, seleção, motivação e os impactos dessas decisões no cres-
cimento da empresa cliente.
( ) O consultor deve analisar nesta área o investimento da empresa no desenvolvimento
da oferta, averiguando quanto investimento é feito em promoção de vendas, propaganda
e patrocínio, e qual o impacto desses investimentos nas vendas da organização.
( ) Este ponto de avaliação tem como objetivo definir as áreas que necessitam de inter-
venções ou que possuam pontos fortes que devem ser explorados. Ele será resultado do
desempenho dos pontos: disponibilidade relativa a recursos, objetivos, políticas e planos,
e da avaliação das áreas específicas – marketing, produção, finanças, P&D e recursos
humanos.
Analisando as onze áreas-chaves para a elaboração do diagnóstico organizacional,
pode-se verificar que a relação correta para o aspecto é 2-1-4-3-5-8-7-11-9-6-10.
A ordem inicia com a análise do ambiente, das características da empresas, a
disponibilidade de recursos, os objetivos e planos, as finanças, a pesquisa e o
desenvolvimento, a produção, alta administração, os recursos humanos,
marketing e o desempenho global da empresa.
132 C E D E R J
INÍCIO DO DIAGNÓSTICO
5
AULA
Já foram apresentados nesta aula os tópicos a serem considerados
para o diagnóstico organizacional, porém o consultor deve estruturar
e planejar a fase a fim de desenvolver uma melhor distribuição e orga-
nização do trabalho. O diagnóstico organizacional é dividido em duas
etapas distintas:
• descoberta dos fatos;
• análise dos fatos.
Essas etapas devem ser utilizadas seguindo os onze tópicos estu-

dados anteriormente.
DESCOBERTA DOS FATOS
Essa etapa refere-se à análise e ao reconhecimento da situação da

empresa cliente. Essa é a fase mais importante de todo o processo de
consultoria, pois norteará todas as ações das etapas posteriores. Como
diz o ditado: “Tudo termina bem quando começa bem”. Portanto, o
objetivo aqui é desenvolver uma ideia clara e correta da situação, pois,
se o problema não for definido de forma clara, e sobretudo correta,
corre-se o risco de se desenvolver todas as atividades e, ao final de todo
o processo de consultoria, chegar-se à frustrante conclusão de que o
problema foi erroneamente definido, desperdiçando-se todos os esforços
e recursos utilizados.
?
Fatos
significam as informa-
ções coletadas no início do processo
de consultoria. Eles podem ser qualitativos,
obtidos na forma de discursos e declarações
dos representantes da empresa cliente, ou
quantitativos obtidos por meio de regis-
tros e relatórios empresariais.
C E D E R J 133
Segundo Wilkinson e Barcus III (1994), antes da definição do

problema em si deve-se seguir as seguintes análises:
- introdução do consultor;
- conhecer a estrutura de poder;
- aprender a cultura organizacional;
- averiguar o problema.
INTRODUÇÃO DO CONSULTOR
A introdução do consultor se dá quando este se apresenta e se aloca

no ambiente da empresa cliente. O primeiro passo para o processo de
consultoria deve ser o anúncio da presença do profissional de consultoria
na empresa. Para sua introdução na empresa cliente, o consultor deve
contar, preferencialmente, com o executivo contratante.
Inicialmente, o consultor deve saber quem será seu porta-voz na
empresa cliente. Em geral, será o executivo que o contratou. Porém, o
ideal é que o consultor tenha apoio dos demais executivos para não passar
a impressão de que ele é o “consultor do chefe”, inacessível aos demais,
pois essa proximidade com os membros da organização é justamente o
que se busca nessa fase.
A segunda fase da introdução é o anúncio oficial da presença do
consultor. Esse anúncio deve ser de forma direta, emitido e assinado pelo
executivo que o contratou, ou até por alguém que possua maior influência.
Esse anúncio deve ser por escrito para que não ocorram distorções na
informação ou até mesmo para que ele seja esquecido, podendo ser feito
por meio de cartas aos setores e via intranet. Ao anunciar a presença da
consultoria e apontar os objetivos da mesma, gera-se uma relação de trans-
parência com a empresa cliente, evitando assim desconfiança e insegurança
por parte dos funcionários, o que poderia acarretar uma barreira tanto
para a coleta de dados quanto para as demais etapas da consultoria.
O anúncio deve ser feito toda vez que o consultor for executar
serviços em outras plantas da empresa, se esse for o caso, e deve conter
informações breves acerca do foco do estudo, as credenciais do profis-
sional, bem como a necessidade da colaboração dos funcionários para
a execução dos serviços.
134 C E D E R J
Outro ponto a ser considerado é o estabelecimento de um sistema
5
de apoio para o consultor, pois será necessário espaço físico, ou seja,
AULA
pode ser necessária uma sala para o consultor, assim como uma pessoa
responsável por marcar entrevistas e disponibilizar acesso a arquivos,
quando necessário.
Por fim, o profissional deverá buscar informações francas com seus
apoiadores sobre o ambiente político informal da organização como:
Quem são os formadores de opinião? Quem foi a favor dos serviços de
consultoria ou contra? Quais as pressões existentes e em quais funcio-
nários são feitas essas pressões?
CONHECENDO A ESTRUTURA DE PODER
Aqui o profissional de consultoria busca o apoio dos executivos da

empresa cliente. Assim sendo, nessa fase o consultor busca conquistar os
recursos mais importantes da organização, os recursos humanos, pois, nesse
momento, o fator humano é mais importante que o problema em si.
Inicialmente, o propósito do consultor é construir um relaciona-
mento de confiança com os executivos seniores para apoio em futuros
projetos. Dessa forma, o consultor deve entrevistar e estabelecer relações
com os executivos-chave de todas as áreas da organização, mesmo que
estes possuam uma relação distante com o foco da consultoria, pois assim
mostra-se uma cortesia (respeito) à estrutura de poder da organização,
além de ampliar seu quadro de apoio.
Para estabelecer uma relação inicial com a estrutura de poder, o
consultor deve se reunir individualmente com cada executivo, expondo os
propósitos do projeto, os objetivos. Porém, o consultor deve lembrar-se
de que o foco agora é construir uma rede de apoio e uma aproximação
saudável com os executivos da empresa cliente; assim, deve conduzir a
reunião com o caráter de “papo informal” e não disparar uma tonelada
de perguntas sobre o problema; para isso, ele pode conversar sobre coisas
em comum, como esportes, livros, viagens etc.
Como diz o ditado, “a primeira impressão é a que fica”. Dessa AUTORIDADE
forma, o consultor deve buscar a credibilidade para ter acesso às opiniões A autoridade pode
ser definida como
mais pessoais dos colaboradores de seus serviços.
prestígio, ou alguém
Outro ponto importante em relação à estrutura de poder é a que possui o direito
de exercer poder
AUTORIDADE formal e informal. A autoridade formal é aquela baseada perante outros.
C E D E R J 135
na hierarquia da organização; é a hierarquia dos cargos na pirâmide

organizacional. Logo, é através dela que temos os gerentes acima dos
supervisores, que estão acima dos operários. Já a autoridade informal é
PODER aquela baseada no PODER e não possui relação obrigatória com a hierar-
É a capacidade de quia ou os cargos para existir. Seguindo o exemplo já visto, um supervisor
influenciar os outros.
Ele é conquistado pode ser mais influente no ambiente de trabalho que o próprio gerente,
por quem o exerce
e não é concedido
ou um operário pode ser um formador de opinião mais forte do que
por terceiros, como um supervisor.
pode ser o caso da
autoridade.
APRENDENDO A CULTURA ORGANIZACIONAL
Ao iniciar suas atividades em uma empresa cliente, o consultor

deve atentar à cultura organizacional da mesma. Assim, outro fator a ser
averiguado na fase de descoberta dos fatos é a cultura organizacional.
Para que um consultor na área de finanças deve se importar em
gastar tempo avaliando a cultura organizacional da empresa cliente?
A palavra-chave é “adaptabilidade”. Todas as atividades, sejam elas
financeiras ou humanas, ocorrem dentro de um contexto político-social
na organização; por isso, o consultor deve buscar ao máximo ser uma
parte desse contexto e não ser visto como um intruso no ambiente
organizacional.
O consultor deve considerar os seguintes pontos acerca da cultura
organizacional:
- conhecer o produto do cliente;
- como o produto é feito e vendido;
- qual o modo de se vestir dos funcionários;
- qual o modelo de tomada de decisão (centralizadas ou

descentralizadas);
- quais são os padrões de comportamento dos indivíduos;
- forma de comunicação dentro da empresa.
O objetivo de todas essas observações é a compreensão da cultura

organizacional, de forma que o consultor possa aderir a ela tornando-se
parte da cultura e alinhando suas atividades com a mesma, não impondo
ou promovendo mudanças na cultura da empresa cliente.
136 C E D E R J
AVERIGUAR O PROBLEMA
5
AULA
O termo “problema” aqui tem um sentido mais amplo, sendo
considerado para todos os efeitos o problema de pesquisa. Até agora
todas as atividades do consultor abrangeram diversas variáveis organi-
zacionais, menos o problema em si. Nessa etapa cabe ao profissional
dar atenção ao problema. Porém, vale lembrar que ainda não é hora de
se aprofundar e tirar conclusões – que a essa altura seriam precipitadas
– para a solução do problema, para a inovação ou qualquer que seja o
outro foco da consultoria.
?
O problema de pes-
quisa não está relacionado a coi-
sas negativas. O problema denota dúvi-
da, a qual leva à necessidade de pesquisar. Em
suma, o problema de pesquisa é a pergunta que
o pesquisador busca responder durante a execu-
ção do estudo. O problema, no que diz respeito à
consultoria organizacional, pode ser uma dis-
função, uma melhoria ou até mesmo a ela-
boração de um determinado projeto
para a empresa cliente.
Como já mencionado anteriormente, nessa etapa o consultor não

irá detalhar o problema apresentado pela empresa cliente. Agora, ele fica
encarregado de checar a validade do problema dado na proposta escrita
e discutido na negociação.
Basicamente, as fontes de informação para essa etapa são divididas
em fontes internas e externas.
Fontes internas são as pessoas da organização, bem como docu-
mentos em geral. Ao pensarmos em pessoas da organização não estão
inclusos aqui somente os executivos, mas também os próprios colabora-
dores de nível mais operacional. A checagem se dá por meio de entrevistas
com os colaboradores e executivos – com os quais, a essa altura, já se
estabeleceu um relacionamento estreito nas fases anteriores – sobre o
problema propriamente dito. O objetivo é saber qual a percepção dos
C E D E R J 137
mesmos sobre o problema. Algumas das questões que devem nortear

a entrevista são: Como eles veem o problema? Eles concordam com a
definição feita do problema? Qual a opinião deles sobre o mesmo?
O consultor não deve esperar consenso como resultado das entre-
vistas, uma vez que há subjetividade nas visões de cada entrevistado,
sendo normais algumas discrepâncias de opiniões. Porém, se cada fonte
definir o problema de formas distintas, o consultor deverá considerar
uma nova abordagem para o problema, desde que haja consentimento
do contratante, claro.
Com relação aos dados provindos de arquivos e documentos,
destacam-se aqueles que possuam a estrutura organizacional, informações
de quais ações a empresa tem tomado e quais as ações e os objetivos
para o futuro.
Da mesma forma, o consultor deve se utilizar de fontes externas,
aquelas que se encontram fora da organização. As fontes externas são
compostas por clientes da organização, fornecedores, concorrentes, bem
como agentes sociais, políticos, econômicos etc.
O consultor deve estar atento para todas as informações fornecidas,
bem como a todos os documentos que forem mencionados pelas fontes.
Atividade 2
Cite as quatro etapas que antecedem a fase de descoberta dos fatos – presentes
2
no diagnóstico organizacional – e cite, também, pelo menos dois problemas que
podem ocorrer caso essas etapas não precedam a solução do problema do cliente.
_____________________________________________________________________________
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138 C E D E R J
5
Resposta Comentada
AULA
Em termos gerais, o relacionamento com a empresa cliente pode ser preju-
dicado ocasionando uma coleta de fatos de qualidade questionável e, conse-
quentemente, um serviço de consultoria de qualidade também questionável.
Dentre os principais problemas que o consultor pode enfrentar com a não
execução das etapas estão:
1. Na fase de introdução:
- Falta de um elo (porta-voz) entre a empresa cliente e o consultor, para facilitar
suas atividades.
- Possíveis omissões de informações devido à insegurança do pessoal.;
- Falta de espaço físico e de pessoal de apoio para que o consultor possa
executar suas atividades e manter seus documentos.
2. Na fase de conhecimento da estrutura de poder:

- Falta de apoio dos demais executivos do cliente – além dos executivos
contratantes.
- Relacionamento estritamente formal com o pessoal da organização, o que
pode influenciar o fornecimento de informações.
- Não ter o apoio dos executivos certos, ou seja, dos reais formadores de
opinião.
3. Para a fase de aprendizado da cultura organizacional:

- Falta de conhecimento do produto do cliente, de sua produção e de seus canais
de venda.
- Desenvolvimento de soluções ou melhorias que sejam divergentes dos princípios
e valores da empresa.
- Promoção de ações que provoquem mudanças na cultura organizacional.
4. Ao averiguar o problema, o consultor evita a ocorrência das seguintes barreiras,
dentre outras:
- Gastar tempo na solução de um problema inexistente.
- Solucionar apenas parte da real disfunção organizacional.
MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA A DESCOBERTA DOS

FATOS
Como todas as etapas do processo de consultoria, a coleta e o

tratamento dos fatos demandam planejamento. Para isso, o consultor
tem em mãos um conjunto de métodos para sua melhor organização e
desenvolvimento, focos desta parte de nossa aula.
C E D E R J 139
Ao coletar os dados, o consultor inicialmente deve definir quais

serão as fontes dos dados a serem coletados. Segundo KURB (1980),
concretamente as fontes – internas e externas – à disposição do consultor
organizacional são:
1. Eventos e condições: essas fontes estão relacionadas ao

ambiente interno ou externo à organização; são ações e
circunstâncias que podem ser observadas. São exemplos
dessa fonte: rotina de trabalho, clima organizacional,
falhas em determinados processos, imposições legais,
influências sindicais etc.
2. Registros: essas fontes são os documentos, relatórios ou

publicações que se encontram arquivados fisicamente ou
em computadores. De forma geral, são dados que podem
ser lidos ou transcritos. Aí incluem-se também os filmes,
microfilmes, CDs, desenhos, mapas etc.
3. Memória: essa fonte consiste em qualquer informação

que possa ser fornecida ao consultor, e está retida na
mente das pessoas, sejam elas internas ou externas à
organização. Essas fontes representam as impressões,
sensações e opiniões, sendo totalmente subjetivas. Assim,
devem ser tratadas com muito cuidado pelo consultor.
COLETA DE DADOS
A coleta de dados deve ser preparada de modo que permita ao

consultor estabelecer que fatos ele deseja descobrir. A definição dos
fatos e de suas fontes não deve ser restringida excessivamente, de forma
que não se excluam fatos que poderiam ser de vital importância para
a solução do problema. O consultor deve se atentar para os seguintes
fatores na preparação da coleta dos dados:
- Quantidade
O consultor deve preocupar-se com a fixação dos limites de
precisão para a coleta dos dados. Desse modo, deve estabelecer qual a
quantidade de dados que proporcionará a ele as informações necessárias
140 C E D E R J
e que, ao mesmo tempo, não comprometa o foco da coleta, fazendo com
5
que ele tenha excesso de informações ao final desta etapa.
AULA
- Detalhamento
O consultor deve também atentar para o grau de detalhamento
de sua coleta. Uma coleta mais detalhada e minuciosa demandará, evi-
dentemente, mais tempo para os dados serem levantados, bem como
analisados. Por outro lado, uma análise superficial poderá demandar
menor tempo, porém poderá dar ao consultor uma visão incompleta
e até mesmo descartar alguma relação de causa efeito do problema
organizacional.
- Horizonte de tempo
De acordo com os objetivos de seus serviços, o consultor deve
efetuar a coleta de dados referentes a um período de tempo maior ou
menor nos arquivos da empresa cliente. Por exemplo, em uma consulto-
ria, em nível estratégico, o consultor deve ter em mente o longo prazo.
Assim, tratando-se de projeções de receita, ele deve considerar em média
um horizonte de tempo de dois a três anos. A preocupação do consultor
aqui é garantir que o período de tempo seja longo o suficiente para que
se estabeleça um padrão sólido para as receitas da empresa, para que
assim se possa estabelecer índices que revelem flutuações no mercado,
comportamento das variações sazonais, ciclos econômicos etc. Num
nível mais operacional, uma coleta de dados referente a um período
de tempo tão longo não seria de tanta importância pelo fato de serem
de curto prazo, mas como são dados primários requerem uma análise
mais específica.
Segundo Kurb (1980), a escolha de um período próximo ao começo
da consultoria admite que a simples presença do consultor possa afetar os
resultados apresentados. Nesse caso, pode haver reduções no desperdício de
material, aumento da produção por trabalhador etc., a partir do momento
em que o consultor começa a questionar sobre o problema e mesmo antes
que haja qualquer ação do consultor sobre o mesmo.
C E D E R J 141
- Amplitude e cobertura
O consultor precisa decidir se irá coletar dados acerca do total
(sobre todo o portfólio de produtos, de todos os funcionários da empre-
sa, de todos os departamentos da organização), ou se apenas uma parte
específica que ele achar interessante para o desenvolvimento do processo
será alvo de coleta de consultoria.
TABULAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DOS DADOS
Para a etapa de coleta de dados, o consultor também deve consi-

derar decisões acerca da tabulação e da organização dos dados coleta-
dos. Em temos gerais, os agrupamentos de dados possíveis para a essa
atividade são:
a. Por indivíduos: nesse tipo de agrupamento, o consultor

irá organizar os dados coletados de acordo com o grupo
ao qual pertence o indivíduo (por exemplo: idade, sexo,
nacionalidade, qualificação profissional, tempo de servi-
ço). Um exemplo de agrupamento poderia ser a idade dos
funcionários do sexo masculino com maior escolaridade,
admitidos na organização nos últimos quatro anos.
b. Por recursos, entradas, saídas e processos: nesse agru-

pamento, os dados coletados poderão ser utilizados na
elaboração de índices como: produção efetiva, utilização da
capacidade produtiva, vendas, perdas, consumo de matéria-
prima etc. Vale lembrar aqui que para cada um desses agru-
pamentos de dados devem ser estabelecidos horizontes de
tempo para coleta, conforme mencionado anteriormente.
Esse agrupamento está relacionado às entradas, aos proces-
sos e às saídas da empresa.
c. Por eventos: esse agrupamento deve alocar os dados que

indiquem tempo, frequência, índice, relações de causa e
efeito. Como exemplos podemos citar: frequência de faltas
que tenham ocorrido em cada semana nos últimos dois anos
devido a problemas de saúde ou frequência de afastamento
por acidentes de trabalho nos últimos três anos, eventos
econômicos, concorrenciais ou da própria empresa etc.
142 C E D E R J
d) Por produtos e materiais: aqui o consultor deve alocar os
5
dados referentes a produtos e materiais utilizados, como:
AULA
tamanho, origem, características técnicas, valor agregado
etc. Assim, podemos obter como agrupamento: valor do
estoque de produtos acabados – ou matéria-prima – ao final
de cada trimestre; variação do estoque ao início e final de
cada período etc.
Atividade 3
Analise os serviços de consultoria a seguir e, de acordo com as características de
3
suas ferramentas, responda o que se pede:
Caso 1. Um serviço de consultoria foi contratado por um cliente para averiguar a quali-
dade no processo produtivo. Inicialmente, o consultor responsável definiu como
parâmetro de avaliação o índice de defeitos nos produtos acabados.
Caso 2. Uma empresa de consultoria foi contratada para averiguar problemas no fluxo
de caixa de um cliente. O consultor definiu como fonte inicial de informações as
variações das vendas de cada classe de produto ofertada no mercado.
Caso 3. Um serviço de consultoria foi contratado para analisar os impactos nos resul-
tados da empresa cliente, após ela ter lançado um novo produto no mercado.
O lançamento desse novo produto foi feito no ano anterior.
a. De acordo com os casos relatados e com os fatores a serem analisados na coleta dos
dados, assinale os seguintes quadros de acordo com o que cada caso demanda na coleta
dos dados e dê uma breve justificativa para cada opção escolhida:
Caso 1
Limitada Ampla
Quantidade
Baixo Alto
Detalhamento
Curto Médio Longo
Horizonte de tempo
Total Específica
Amplitude e cobertura
Justificativa:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
C E D E R J 143
Caso 2
Pouca Grande
Quantidade
Alto Baixo
Detalhamento
Curto Médio Longo
Horizonte de tempo
Total Específica
Justificativa:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Caso 3
Pouca Grande
Quantidade
Alto Baixo
Detalhamento
Curto Médio Longo
Horizonte de tempo
Total Específica
Justificativa:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
b. Ainda considerando os casos 1, 2 e 3, acerca da tabulação dos dados, qual(is) seria(m)

o(s) tipo(s) de agrupamento(s) possível(is) para cada um dos casos?
Caso 1
a. ( ) Por indivíduos
b. ( ) Por eventos
c. ( ) Por produtos e materiais
d. ( ) Por recursos, inputs, output, processos
Caso 2
b. ( ) Por eventos
144 C E D E R J
5
AULA
Caso 3
b. ( ) Por eventos
a. Caso 1
Limitada Ampla
Quantidade X
Baixo Alto
Detalhamento X
Curto Médio Longo
Horizonte de tempo X
Total Específica
Amplitude e cobertura X
Justificativa
Quantidade: é limitada, pois as informações podem ser coletadas por meio de
amostras, e não de todos os produtos produzidos no intervalo de tempo deter-
minado, pois teriam o mesmo efeito.
Detalhamento: o detalhamento das informações deverá ser alto, pois procura-se
aqui obter qualidade nos produtos finais; portanto, todos os aspectos do produto
deverão ser analisados.
Horizonte de tempo: este deverá ser curto, pois o que se busca analisar aqui é a
amostra que pode ser colhida em semanas ou meses.
Amplitude e cobertura: específica, por se tratar somente da área de qualidade na
produção em si, e serão necessárias, a priori, informações de outros setores.
Caso 2
Limitada Ampla
Quantidade X
Alto Baixo
Detalhamento X
Curto Médio Longo
Total Específica
C E D E R J 145
Justificativa:
Quantidade: será coletada ampla quantidade de dados, uma vez que são
inúmeras as variáveis e os fatores que influenciam as vendas de uma empre-
sa e de seus diferentes produtos. Exemplo: sazonalidade, renda, atividade
econômica etc.
Detalhamento: alto, pois serão necessárias todas as informações sobre as
vendas de cada classe de produto.
Horizonte de tempo: será longo, uma vez que, para uma análise de variações nas
vendas, deverão ser considerados vários períodos de exercício, o que nos levará a
coletar informações das vendas ao longo de no mínimo três anos. Exemplo: avaliação
das vendas de determinado produto nos meses de novembro e dezembro, nos
últimos três anos, para se obter uma média de demanda nessa época do ano.
Amplitude e cobertura: será específica, pois a coleta de informações, inicialmente,
estará limitada à área de vendas.
Caso 3
Limitada Ampla
Quantidade X
Alto Baixo
Detalhamento X
Curto Médio Longo
Total Específica
Justificativa:
Quantidade: neste exemplo seria ampla, uma vez que deveriam ser coletadas
informações dos diversos agentes internos da empresa cliente – a fim de analisar
impactos por toda a organização – bem como as de agentes externos, buscando
avaliar a aceitação do produto pelo cliente, por exemplo.
Detalhamento: aqui é alto, uma vez que cada impacto – por menor que seja – é
de vital importância para avaliar o lançamento do produto.
Horizonte de tempo: é longo, pois mesmo que o produto tenha sido lançado no
ano anterior, para análise dos impactos teriam que ser levantadas informações
acerca de anos anteriores para comparação.
Amplitude e cobertura: total, uma vez que todos os setores da empresa
cliente devem ser avaliados para medir os resultados trazidos pelo
novo produto.
146 C E D E R J
5
b)
AULA
Caso 1- produtos e por processos.
Caso 2- Por saídas e por eventos.
Caso 3- Por indivíduos; por eventos; por produtos e materiais; por recursos,
entradas, saídas ou processos.
FERRAMENTAS PARA A COLETA DOS DADOS
Até aqui estudamos a metodologia para a coleta de dados, desde

a preparação da coleta até a organização e tabulação dos mesmos.
Porém, o consultor deve previamente estabelecer como esses dados serão
obtidos das fontes. Para a obtenção dos dados dispõe-se, basicamente,
de três instrumentos de levantamento de informações, conforme Araújo
(2006), a saber:
Entrevista
A entrevista é um dos métodos mais incentivados pela maior parte

dos estudiosos no que tange à coleta de informações, devido à mini-
mização das resistências em virtude do maior grau de envolvimento
entre o entrevistado e o entrevistador. A entrevista fornece ao con-
sultor uma maior percepção dos acontecimentos, bem como das
informações, uma vez que permite ao entrevistado algo mais do que
uma resposta direta e simples, mas também opiniões, comentários,
atitudes e gestos. Algumas das outras vantagens da entrevista são:
a possibilidade de o entrevistado fazer críticas e sugestões sobre
o assunto em questão e de se alcançar informações que estão na
memória do entrevistado, bem como permite que indivíduos que
tenham dificuldade de se expressar de forma escrita possam fazê-lo
de forma oral.
Segundo Araújo (2006),
A entrevista possui algumas desvantagens como: dificuldade de fazer

anotações ao longo da mesma, freqüência de palpites e adivinhações
por parte dos entrevistados, que muitas vezes têm pouco conheci-
mento do ponto questionado, mas mesmo assim fazem afirmações
do mesmo; e envolvimentos emocionais com relação às respostas
devido à relação direta entra as partes.
C E D E R J 147
Uma das grandes considerações feitas pelos estudiosos para o

sucesso dessa ferramenta é o seu planejamento. Kurb (1980) e Araújo
(2006) apresentam alguns pontos a serem observados antes, durante e
depois da entrevista.
Quadro 5.3: Processo da entrevista
Preparar perguntas a serem feitas.

Antes
Obter informações sobre o entrevistado.
Informar previamente o propósito da entrevista.
Explicar mais detalhes do propósito da entrevista.
Enfatizar a colaboração do entrevistado no estudo.
Não interromper o entrevistado.
Fazer anotações.
Durante
“Quebrar o gelo” .
Encorajá-lo a propor críticas e sugestões.
Não parecer crítico às colocações do entrevistado.
Confirmar com o entrevistado as informações anota-
das.
Ler as notas feitas durante a entrevista.
Depois Transcrever informações confiáveis.
Listar pontos a serem verificados.
Questionário
O questionário não possui uma difusão tão expressiva quanto

a entrevista, porém é uma poderosa ferramenta na coleta de dados.
Em termos gerais, o questionário é de grande utilidade, principalmente
quando o consultor está diante de um elevado número de indivíduos que
torne inviável o uso da entrevista.
A distância geográfica pode apresentar uma dificuldade, pois a
empresa cliente pode possuir várias unidade de produção espalhadas
pelo país ou até mesmo pelo mundo, dificultando assim a utilização da
entrevista.
148 C E D E R J
Outra situação em que se aconselha o uso do questionário se dá
5
quando o consultor dispõe um curto espaço de tempo para o levanta-
AULA
mento dos dados em questão.
Por se tratar de um instrumento que não possibilita o contato
direto entre o consultor e os indivíduos, o questionário pode provocar
ambiguidades nas respostas, falta de compreensão da questão levantada
e muitas vezes o esquecimento da entrega do questionário por parte dos
participantes. Assim sendo, algumas recomendações são dignas de serem
mencionadas, segundo Araújo (2006).
Quadro 5.4: Desenvolvimento do questionário
Utilizar poucas palavras, elabo-

Concisão e clareza rar perguntas diretas e livres de
ambiguidade.
Explicitar ao participante no pró-
Explicação da
prio corpo do formulário o propó-
finalidade
sito do estudo em questão.
Para uma melhor comunicação,
deve-se utilizar os termos e a lin-
Terminologia guagem utilizada pelos indivíduos
adequada participantes do estudo e não a
terminologia que é familiar ao
consultor.
Essa é a principal recomendação,
pois cada questionário, antes de
ser utilizado, deve passar por um
teste piloto a fim de comprovar
sua efetiva utilidade como ferra-
Experimentação prévia
menta de coleta de informações.
Essa experimentação pode ser
feita na própria organização com
um grupo distinto daquele que
será foco do estudo.
Observação pessoal
A observação pessoal é um instrumento que subsidia o estudo

organizacional; sendo assim, jamais poderá ser utilizada como único
instrumento de coleta de dados. Araújo (2006) afirma que sua não con-
sideração como instrumento único deve-se ao fato de que não é possível
assumir por meio de simples observações o contorno nítido e definitivo
de determinada situação.
C E D E R J 149
A observação pessoal, conforme mencionado anteriormente, deve

ser utilizada para subsidiar as demais ferramentas de levantamento de
dados; assim sendo, serve como meio de comparar informações das
entrevistas e questionários já utilizados, além de se obter algum conhe-
cimento técnico e prático do foco da consultoria.
Kurb (1980) apresenta quais informações podem ser obtidas utili-
zando-se esse instrumento:
• observação do layout de plantas produtivas, escritórios,

armazéns etc.;
• observação do fluxo de operações;
• observação dos métodos de trabalho utilizados;
• ritmo de trabalho;
• condições físicas do ambiente de trabalho (ruídos, lumi-

nosidade, poluição etc.);
• atitudes e comportamento de gerentes, supervisores e

trabalhadores.
Duas considerações podem ser feitas acerca deste instrumento,

segundo Araújo (2006):
Evitar o caráter de inspeção: recomenda-se que haja um aviso prévio

da presença do consultor antes da visita e evitar também o uso de
perguntas com tons de fiscalização ou até mesmo que pareçam ter
o intuito de procurar falhas.
Ser informal: O consultor deve dar uma característica amistosa ao

processo de observação, tomando cuidado para deixar os funcio-
nários descontraídos antes de começar a observação.
Cada uma das ferramentas mencionadas serve para a coleta dos

fatos que serão de vital importância não só para melhor compreender
o problema da empresa cliente como também para o desenvolvimento
das soluções.
150 C E D E R J
CONCLUSÃO
5
AULA
Nesta aula, foi possível identificar as etapas para o desenvolvimen-
to do processo de consultoria, como o diagnóstico que é a apresentação
da situação organizacional. Para tanto, deve-se realizar a descoberta dos
fatos que referem-se à análise e ao reconhecimento da situação da empresa
cliente. Essa é a fase mais importante de todo o processo de consultoria:
os métodos e ferramentas para a descoberta dos fatos como entrevista,
questionário e a observação pessoal. Assim, o consultor deve realizar um
diagnóstico eficiente para iniciar os trabalhos de consultoria.
Atividade Final
CASO DA FARMAERVAS S/A
1 2 3
Observação: Este caso será utilizado nas Aulas 6 e 7. Informações mais detalhadas serão
apresentadas em cada uma das aulas, de acordo com os objetivos de aprendizagem.
A Farmaervas S/A é uma empresa do setor farmacêutico voltada para a linha da medicina
natural, que conta com 5.120 funcionários distribuídos pelos vários departamentos.
A Diretoria da Farmaervas é composta de: presidente, vice-presidente, diretor industrial,

diretor financeiro, diretora de RH, gerente industrial.
A partir de 2008, a empresa passou a perder mercado para seus rivais e a diretoria
percebeu que inúmeros problemas afetavam o seu desempenho competitivo, desde a
área produtiva, passando pela financeira, pelo marketing e até pelos recursos humanos.
Assim, sua diretoria decidiu solicitar os serviços de uma empresa de consultoria para
resolver esta situação.
A ideia é desenvolver uma série de consultorias nas respectivas áreas com intuito de
equalizar os problemas de forma coerente e sistemática, porém a diretoria não sabia
por onde começar e quais seriam as prioridades.
A diretoria estava inclinada a organizar a empresa para que pudesse ter uma ideia
geral de como os problemas deveriam ser atacados, mas ela não poderia se dar o
luxo de parar suas atividades para que uma reformulação fosse feita. Ela tinha o
claro desejo de que as vendas aumentassem em simultaneidade a uma melhoria
da produtividade e redução dos custos.
C E D E R J 151
Um outro fator de pressão sobre a Farmaervas era o sindicato, que já havia sinalizado
que, caso houvesse demissões de forma unilateral, sanções legais seriam levantadas,
pois haviam sido verificados problemas no recolhimento de FGTS e demais encargos
sociais. Logo, uma simples política de demissão não resolveria o problema.
Os primeiros encontros com a consultoria foram feitos e foi explicado aos diretores
a forma de trabalho, o perfil da consultoria, as informações que seriam relevantes e
que após esses encontros um diagnóstico seria gerado e apresentado junto com uma
proposta de serviços.
Os consultores, de posse das informações preliminares e percebendo os interesse do

cliente, sabiam que demissões sem justificativa iriam gerar instabilidade e insegurança,
o que poderia afetar a capacidade de produção que estava ociosa, pois as vendas
vinham caindo. Contudo, a diretoria indicou a possibilidade de usar uma reserva
oriunda de aplicações para projetos que pudessem revitalizar a empresa.
Para a preparação do diagnóstico da empresa, foram realizadas entrevistas com seus

diretores e funcionários-chave, nos quais foi possível identificar e agrupar os dados
em unidades lógicas de análise.
Questões:
1. Elabore um plano do diagnóstico criando um fluxo com os tópicos fundamentais

de uma avaliação organizacional.
2. Estabeleça o formato da coleta dos dados e de sua tabulação considerando os fatores

na preparação e os tipos de agrupamentos para descoberta dos fatos, bem como todo
o programa de consultoria, ou seja, a ação em todas as áreas da empresa.
3. Sabendo que a forma da coleta ocorreu por meio de entrevistas, descreva o processo
de entrevista que deverá ser adotado para os diretores e os funcionários-chaves.
Para a questão 1, o modelo do plano do diagnóstico contendo os tópicos seria o apre-
sentado a seguir. O quadro irá ajudá-lo a identificar no texto as informações
necessárias para a elaboração do plano de diagnóstico.
152 C E D E R J
5
AULA
1 A organização cliente
2 O ambiente
3 Recursos relativos a insumos
4 Objetivos, políticas e planos – gerais
7. Recursos
5. Finanças 6. Marketing
Humanos
Objetivos, políticas e planos
Atividades
Desempenho
10 Desempenho Geral
11 Administração e organização
Para a questão 2, por se tratar de uma consultoria geral, o modelo de coleta de dados
será o mais amplo possível como o quadro a seguir retrata. A quantidade de informa-
ções para a elaboração do diagnóstico deve ser ampla. Por ser um caso geral, o grau
de detalhamento precisa ser alto; no quesito temporal essa análise precisa ser de longo
prazo e a amplitude de análise passa a ser total.
Limitada Ampla
Quantidade X
Baixo Alto
Detalhamento X
Curto Médio Longo
Total Específica
Já para os agrupamentos dos dados, estes dependerão das áreas, logo:

1. A Diretoria Geral será por indivíduos, pois eles serão os principais tomadores de
decisão;
2. A diretoria de Recursos Humanos será por eventos, já que suas
atividades apoiam as outras ações.
C E D E R J 153
3. Marketing e Produção será tanto por produtos e materiais quanto por recursos, entradas,
saídas, processos, já que são atividades centrais da empresa
Na questão 3, para qualquer entrevista as etapas e a consideração que deverão seguir são:
Antes: Preparar perguntas a serem feitas. Obter informações sobre o entrevistado e
informar previamente o propósito da entrevista
Durante: Explicar mais detalhes do propósito da entrevista. Enfatizar a colaboração
do entrevistado no estudo. Não interromper o entrevistado. Fazer anotações. “Quebrar
o gelo”. Encorajá-lo a propor críticas e sugestões. Não parecer crítico às colocações do
entrevistado. Confirmar com o entrevistado as informações anotadas.
Depois: Ler as notas feitas durante a entrevista. Transcrever informações confiáveis.
Listar pontos a serem verificados.
RESUMO
Esta aula teve como objetivo apresentar as etapas para o desenvolvimento

do processo de consultoria que corresponde ao diagnóstico, à elaboração
das alternativas de solução e à implementação.
O diagnóstico organizacional – que tem o objetivo de analisar os recursos
de que a empresa cliente dispõe analisar as atividades que esses recursos
proporcionam; avaliar o desempenho desses recursos e identificar
oportunidades para que os resultados apresentados por eles sejam
melhorados – está subdividido na descoberta dos fatos, etapa que se refere
à análise e ao reconhecimento da situação da empresa cliente e à análise
dos fatos, que será tema da próxima aula.
Na fase de descoberta dos fatos, aprendemos que se faz necessário realizar
uma introdução do consultor, conhecer a estrutura de poder, aprender sobre
a cultura organizacional e averiguar o problema central.
Quanto aos métodos e ferramentas para a descoberta dos fatos, foram
apresentadas as fontes e formas de obtenção de dados que são quantidade,
detalhamento, horizonte de tempo e amplitude e cobertura.
Os dados devem ser organizados por indivíduos, recursos, inputs, outputs,
processos, por eventos, por produtos e materiais.
154 C E D E R J
5
AULA
Já as principais ferramentas para a coleta dos dados num processo de
consultoria são as entrevistas, o questionário e a observação pessoal.
C E D E R J 155
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CEDERJ 157
Aula 1
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CEDERJ 161

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Aula 2 – Disfunções organizacionais _____________________________ 31

Aula 3 – Competências do consultor organizacional _________________ 61

Aula 4 – A consultoria na perspectiva do Desenvolvimento Organizacional _ 89

Aula 5 – O processo de consultoria _____________________________ 121

Referências _____________________________________ 157

Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta

diferenciar as atividades de produção e

4 identificar as tendências e as perspectivas

Fonte: IBGE, 2008

DIFERENÇAS ENTRE PRODUTO E SERVIÇO

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Todo projeto O produto ou

Figura 1.4: Definição de projeto.

Os tipos mais comuns de estrutura organizacional são: funcional,

ENG MFT MKT

Figura 1.5: Modelo de estrutura funcional.

As estruturas organizacionais por projetos são caracterizadas pela

As principais desvantagens das estruturas organizacionais são:

2. A estrutura por projetos é contra-indicada para circunstâncias

ENG MFT MKT

Figura 1.6: Modelo de estrutura por projetos.

A estrutura matricial é meio híbrida, uma mistura das estruturas

ENG MFT MKT

Figura 1.7: Modelo de estrutura matricial.

A atividade de consultoria iniciou-se aproximadamente no final

Apesar dos problemas para identificar o que realmente seja serviço