OS PILARES DA GOVERNANA CORPORATIVA NAS ORGANIZAES

Mariano Yoshitake
Ricardo Krayuska Araujo
Ana Caroline Tevfik
Bruno Vinicius Di Lorenzo da Trindade
Marcos Ruberto Bonavento

Resumo

Segundo o IBGC (Instituto Brasileiro de Governana Corporativa), a

governana corporativa corresponde ao sistema pelo qual as organizaes so
dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre
proprietrios, Conselho de Administrao, Diretoria e rgos de controle. As boas
prticas de Governana Corporativa convertem princpios em recomendaes
objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da
organizao, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade.
O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa uma organizao exclusivamente
dedicada promoo da Governana Corporativa no Brasil e o principal fomentador
das prticas e discusses sobre o tema no pas, tendo alcanado reconhecimento
nacional e internacional. Fundado em 27 de novembro de 1995, o IBGC sociedade
civil de mbito nacional, sem-fins lucrativos tem o propsito de ser referncia em
Governana Corporativa, contribuindo para o desenvolvimento sustentvel das
organizaes e influenciando os agentes da nossa sociedade no sentido de maior
transparncia, justia e responsabilidade.

Palavraschaves: Governana Corporativa; Conselho de administrao;

Stakeholders.

Abstract

According IBGC (Brazilian Institute of Corporate Governance), corporate

governance corresponds to the system by which organizations are directed,
monitored and encouraged, including the relationships between owners, the Board of
Directors, Officers and control agencies. Best practices of Corporate Governance
principles translate into objective recommendations, aligning interests in order to
preserve and enhance the value of the organization, facilitating their access to
resources and contributing to their longevity. The Brazilian Institute of Corporate
Governance is an organization dedicated exclusively to promoting Corporate
Governance in Brazil and the leading developer of practice and discussions on the
subject in the country and has achieved national and international recognition.
Founded on November 27, 1995, IBGC - civil society nationwide, not-for-profit - is
intended to be a reference in corporate governance, contributing to the sustainable
development of organizations and influencing agents of our society towards greater
transparency, fairness and accountability.

Keywords: Corporate Governance; Board of directors; Stakeholders.

1. INTRODUO

1.1. Contextualizao

A importncia da Governana Corporativa nunca se fez to importante como

nos dias atuais, estamos vivendo pocas revisionistas em todas as partes do mundo
que normalmente gera em avanos e novos conceitos e mtodos de gesto e
administrao das organizaes. At chegar ao estgio atual, as grandes
corporaes passaram por trs estgios: O do empreendedorismo, oriundos no
sculo XIX, o do expansionismo, que foi coadjuvado pelo desenvolvimento dos
mercados de capitais; e o da fragmentao, resultante de processos sucessrios e
da vigorosa demanda por recursos, que levou a sucessivas ofertas pblicas de
aes.
Durante os trs estgios, o processo de gesto foi aperfeioado e uma nova
classe, a dos dirigentes executivos, assumindo posies auto fortalecidas de poder,
que dominou o desenvolvimento industrialista dos pases centrais na segunda
metade do sculo XX, reconfigurando o ambiente corporativo, a que J.K Galbraith
chamou de o novo estado Industrial.
A partir das ltimas dcadas do sculo XX, formou-se um novo estgio, que
se sobrepe aos anteriores cuja caracterstica a busca de um sistema equilibrado
de decises, que d sustentao perenidade das corporaes, preservao de
seus objetivos tangveis e intangveis. Esse novo estgio despertar da governana
corporativa, o aperfeioamento, disseminao e prtica, um dos pontos centrais da
dinmica empresarial do sculo XXI.

1.2. Problema de pesquisa

Nesse contexto, decidimos avaliar se as grandes corporaes brasileiras

possuem os pilares da governana corporativa conforme o Cdigo das Melhores
Prticas de Governana Corporativa do IBGC (Instituto Brasileiro de Governana
Corporativa), e se os princpios adotados esto sendo aplicados em suas operaes
e nos relacionamentos com os stakeholders.

1.3. Objetivos

1.3.1. Geral

Identificar os princpios fundamentais das boas prticas de Governana

Corporativa e a avaliar sua aplicabilidade no cotidiano das organizaes; Petrleo
Brasileiro S.A e Vale S.A.

1.3.2. Objetivo Especfico

Efetuar uma anlise crtica em torno dos princpios essenciais da boa

governana que regem as organizaes do cenrio econmico atual;
Identificar a estrutura de governana corporativa das empresas (Petrobrs S.A e
Vale S.A) e verificar se as companhias esto aplicando os princpios de Governana
Corporativa adotados em suas polticas conforme suas prticas no cotidiano.
1.4. Justificativa

Em sua essncia, a Governana Corporativa tem como principal objetivo

recuperar e garantir a confiabilidade em uma determinada empresa para os seus
acionistas, criando um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de incentivos como
de monitoramento, a fim de assegurar que o comportamento dos executivos esteja
sempre alinhado com o interesse dos acionistas, facilitando o acesso aos recursos e
contribuindo para a longevidade da organizao.
A boa Governana Corporativa contribui para um desenvolvimento
econmico sustentvel, proporcionando melhorias no desempenho das empresas.
Por estes motivos, torna-se to importante ter conselheiros qualificados e sistemas
de Governana Corporativa de qualidade, evitando-se assim diversos fracassos
empresariais como abusos de poder, erros e fraudes.
Portanto, de acordo com os conceitos abordados acima, decidimos discorrer
sobre os pilares da governana corporativa por acreditarmos que tais princpios
sejam a essncia de uma estrutura de Governana Corporativa de sucesso.

2. METODOLOGIA

Desenvolver um estudo crtico por meio de uma anlise criteriosa dos

relatrios gerenciais de governana corporativa e verificar sua aplicabilidade e
integridade nos relacionamentos com os stakeholders.

3. REVISO DA LITERATURA

Os princpios e prticas da boa Governana vm se consolidando como

instrumentos para alavancar e impactar positivamente os resultados em qualquer
tipo de organizao, independentemente do seu porte ou natureza jurdica, seja ela
uma instituio pblica, empresarial ou integrante do terceiro setor. Para as
organizaes da sociedade civil em especial, adotar boas prticas de Governana
se tornou indispensvel para garantir a legitimidade e relevncia do setor.
Este o caso das fundaes e institutos empresariais, que, cada vez mais, devem
ter em seus planejamentos estratgicos e na relao com os diversos atores
envolvidos no processo - mantenedores, poder pblico, conselhos, integrantes,
fornecedores e, principalmente, a comunidade beneficiada - uma postura norteada
pelos conceitos bsicos da boa Governana.

4. PESQUISA FUNDAMENTAL

4.1. Princpios da Governana Corporativa conforme o IBGC:

Transparncia

Mais do que a obrigao de informar o desejo de disponibilizar para as

partes interessadas as informaes que sejam de seu interesse e no apenas
aquelas impostas por disposies de leis ou regulamentos. A adequada
transparncia resulta em um clima de confiana, tanto internamente quanto nas
relaes da empresa com terceiros. No deve restringir-se ao desempenho
econmico-financeiro, contemplando tambm os demais fatores (inclusive
intangveis) que norteiam a ao gerencial e que conduzem a criao de valor.
 Equidade

Tratamento justo de todos os scios e demais partes interessadas

(stakeholders), onde atitudes ou politicas discriminatrias, sob qualquer pretexto,
so totalmente inaceitveis.

Prestao de Contas

Os agentes de governana* devem prestar contas de sua atuao, assumindo

integralmente as consequncias de seus atos e omisses.

Responsabilidade Corporativa

Os agentes de governana devem zelar pela sustentabilidade das

organizaes, visando a sua longevidade, incorporando consideraes de ordem
social e ambiental na definio dos negcios e operaes.

Nota:* Agentes de governana refere-se aos scios, administradores (conselheiros

de administrao e executivos/ gestores), conselheiros fiscais e auditores.

4.2. Estrutura de Governana Corporativa IBGC

Figura 1: Sistema de governana corporativa.

Fonte: Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa 4 Edio.
4.2.1. Conselho de Administrao

O Conselho de Administrao, rgo colegiado encarregado do processo de

deciso de uma organizao em relao ao seu direcionamento estratgico, e o
principal componente do sistema de governana. Seu papel ser o elo entre a
propriedade e a gesto para orientar e supervisionar a relao desta ultima com as
demais partes interessadas. O Conselho recebe poderes dos scios e presta contas
a eles.
O Conselho de Administrao o guardio do objeto social e do sistema de
governana. ele que decide os rumos dos negcios, conforme o melhor interesse
da organizao. Toda organizao deve ter um Conselho de Administrao eleito
pelos scios, sem-perder de vista as demais partes interessadas, seu objeto social e
sua sustentabilidade no longo prazo.
O Conselho de Administrao deve sempre decidir em favor do melhor
interesse da organizao como um todo, independentemente das partes que
indicaram ou elegeram seus membros.

4.2.1.1. Atribuies:

O Conselho de Administrao deve zelar pelos valores e propsitos da

organizao e traar suas diretrizes estratgicas. Para que o interesse da
organizao sempre prevalea, o Conselho deve prevenir e administrar situaes de
conflitos de interesses e administrar divergncias de opinies.
Dentre as responsabilidades do Conselho de Administrao destacam-se:
Discusso, aprovao e monitoramento de decises, envolvendo:

Estratgia;
Estrutura de capital;
Apetite e tolerncia a risco (perfil de risco);
Fuses e aquisies;
Contratao dispensa avaliao e remunerao do diretor-presidente e dos
demais executivos, a partir da proposta apresentada pelo diretor-presidente;
Escolha e avaliao da auditoria independente;
Processo sucessrio dos conselheiros e executivos;
Praticas de Governana Corporativa;
Relacionamento com partes interessadas;
Sistema de controles internos (incluindo politicas e limites de alada);
Politica de gesto de pessoas;
Cdigo de Conduta.

o responsvel tambm por apoiar e supervisionar continuamente a gesto

da organizao com relao aos negcios, aos riscos e as pessoas. No deve
interferir em assuntos operacionais, mas deve ter a liberdade de solicitar todas as
informaes necessrias ao cumprimento de suas funes, inclusive a especialistas
externos, quando necessrio.

4.2.1.2. Gerenciamento de riscos corporativos

O Conselho de Administrao deve assegurar-se de que a Diretoria identifica

preventivamente por meio de um sistema de informaes adequado e listam os
principais riscos aos quais a organizao esta exposta, alm da sua probabilidade
de ocorrncia, a exposio financeira consolidada a esses riscos (considerando sua
probabilidade de ocorrncia, o impacto financeiro potencial e os aspectos
intangveis) e as medidas e os procedimentos adotados para sua preveno ou
mitigao.

4.2.1.3. Cdigo de Conduta

Alm do respeito s leis dos pais, toda organizao deve ter um Cdigo de
Conduta que comprometa administradores e funcionrios. O documento deve ser
elaborado pela Diretoria de acordo com os princpios e politicas definidos pelo
Conselho de Administrao e por este aprovados. O Cdigo de Conduta deve
tambm definir responsabilidades sociais e ambientais.
O cdigo deve refletir adequadamente a cultura da empresa e enunciar, com
total clareza, os princpios em que est fundamentado. Deve ainda apresentar
caminhos para denuncias ou resoluo de dilemas de ordem tica (canal de
denncias, Ombudsman).

4.2.1.4. Abrangncia

O Cdigo de Conduta deve abranger o relacionamento entre conselheiros,

diretores, scios, funcionrios, fornecedores e demais partes interessadas
(stakeholders). Conselheiros e executivos no devem exercer sua autoridade em
beneficio prprio ou de terceiros.

4.2.1.5. Conflito de interesses

H conflito de interesses quando algum no e independente em relao a

matria em discusso e pode influenciar ou tomar decises motivadas por interesses
distintos daqueles da organizao.
Essa pessoa deve manifestar, tempestivamente, seu conflito de interesses ou
interesse particular. Caso no o faa, outra pessoa poder manifestar o conflito.
importante prezar pela separao de funes e definio clara de papeis e
responsabilidades associadas aos mandatos de todos os agentes de governana,
inclusive com a definio das aladas de deciso de cada instancia, de forma a
minimizar possveis focos de conflitos de interesses.

4.2.1.6. Uso de informao privilegiada (Insider Information)

O Cdigo de Conduta deve enquadrar como violao ao principio bsico da

equidade o uso de informaes privilegiadas para benefcio prprio ou de terceiros.
A organizao deve tambm dispor, em documento especifico, sobre os
procedimentos a serem observados para evitar ou punir o uso indevido dessas
informaes.

4.2.1.7. Poltica de divulgao de informaes

Como forma de materializar o princpio de transparncia, a organizao deve

formalizar uma poltica de divulgao de informaes. Essa politica deve contemplar
a divulgao de informaes alm das exigidas por lei ou regulamento. A premissa e
que a divulgao seja completa, objetiva, tempestiva e igualitria. recomendvel
que a organizao disponibilize ao mercado seu relatrio anual, incluindo as
demonstraes financeiras e os relatrios socioambientais, de preferencia,
auditados.

4.2.1.8. Poltica sobre contribuies e doaes

A fim de assegurar maior transparncia sobre a utilizao dos recursos dos

seus scios, as organizaes devem elaborar uma politica sobre suas contribuies
voluntarias, inclusive polticas. O Conselho de Administrao deve ser o rgo
responsvel pela aprovao de todos os desembolsos relacionados as atividades
politicas. Anualmente, a organizao deve divulgar, de forma transparente, todos os
custos oriundos de suas atividades voluntarias.
A poltica deve deixar claro que a promoo e o financiamento de projetos
filantrpicos, culturais, sociais e ambientais devem apresentar uma relao clara
com o negcio da organizao ou contribuir, de forma facilmente identificvel, para o
seu valor.

4.3. Condies estruturais do sistema corporativo.

No ltimo tero da primeira dcada do sculo XXI as condies do sistema

corporativo do Brasil mudaram sob as fortes influencias exercidas pelo conjunto de
fatores como: A aderncia das regras da boa governana e aos seus valores
fundamentais, resultado em aumento do valor das companhias no mercado
domstico, com reduo dos custos de capital; adaptao das demonstraes
financeiras aos padres contbeis internacionais; estratgias de negcios mais
complexas, pela tendncia global localizao dos grandes grupos empresariais e
pelo acirramento da competio, resultante da abertura dos mercados; exigncia de
Conselhos de Administrao e de outros rgos internos de governana mais
eficazes, com admisso de insiders com experincia e presena internacionais.
Influncias essas que levaram a mudana na origem de capital ao tamanho
das empresas, dos tipos de sociedades estrutura do controle, da diversidade
setorial s escalas de operao, dos graus de internacionalizao insero global
das escalas produtivas, a caracterizao estrutural das companhias que operam no
pas so o resultado histrico de um complexo conjunto de elementos
determinantes. Segue abaixo os fatores positivos e negativos que influenciaram
diretamente na caracterizao da estrutura das companhias brasileiras:

A orientao estratgica definida pelas foras do poder politico estabelecida;

Os objetivos fundamentais da politica econmica do governo, especialmente a
mudana de foco para crescimento econmico;
As condies macroeconmicas, como o ritmo do crescimento PNB, a
estabilidade da moeda nacional, o regime de cambio e estrutura do balano de
transaes internacionais;
A complexidade da estrutura legal, especialmente do direito econmico, e a
ineficincia operacional do sistema judicirio;
A estabilidade e a segurana institucionais;
Os marcos regulatrios das atividades produtivas;
As condies de acesso diversidade do capital natural e as limitaes
impostas pela politica ambiental;
 O clima e a qualidade do ambiente de negcios, historicamente dominantes;
As dimenses da oferta e os custos das operaes de crdito e de
financiamento, especialmente as de fomento e de longo prazo;
As dimenses a liquidez, a regulao e as taxas histricas de retorno do
mercado de capitais;
A cultura empresarial dominante e o apetite dos empreendedores privados;
A atratividade comparativa do pais para a atrao de investimentos de origem
externa;
O recrudescimento do apetite do Estado empresrio;
As condies infraestruturais e outras externalidades vitais para a atuao
competitiva das empresas.

Resultante desse conjunto de fatores, o sistema corporativo brasileiro

apresenta-se, neste final da primeira dcada do sculo XXI, sob as seguintes
condies:

a) Pequeno nmero de empresas que tm expresso mundial, tanto do ponto

de vista de suas dimenses, como de seus graus de insero no ambiente
global de negcios;

b) Presena expressiva de empresas de origem externa entre as 100 maiores

do setor financeiro e, principalmente, entre as 500 maiores do setor real;

c) Entre as sociedades annimas, preponderncia das de capital fechado, em

relao as abertas, tanto de capital privado, quanto estatais;

d) Expressiva participao do capital privado tanto nacional, quanto de origem

externa, relativamente ao de controle do estado;

e) Pequeno nmero de empresas listados em bolsa de valores;

f) Participao expressiva dos investimentos estrangeiros e dos

institucionais no mercado de capitais;

g) Entre as empresas de capital privado nacional, forte presena de grupos

familiares e alta concentrao de propriedade.

5. ANLISE CRTICA

Para formar nossa opinio a respeito dos objetivos estabelecidos, extramos

dos sites das empresas: Petrobrs e Vale do Rio Doce os relatrios gerencias
referente estrutura de governana corporativa a fim de identificar os
princpios/pilares de governana e avaliar sua aplicabilidade no cotidiano das
companhias. Aps a identificao dos princpios/pilares de governana corporativa,
escolhemos alguns casos polmicos envolvendo as companhias a fim de confrontar
o relatrio gerencial com as atitudes tomadas nos relacionamentos com a sociedade.
Para analisar os princpios adotados pela companhia Petrobrs, extramos
como documento suporte, a matria publicada dia 20/03/2014 no site: Globo - G1
Econmica sobre: A compra da refinaria de Pasadena pela Petrobrs, e a matria
publicada dia 14/11/2014 tambm pelo site Globo G1 sobre a Operao Lava Jato.
Consideramos como as principais polmicas envolvendo a Companhia por causa da
complexidade das operaes e pela quebra das boas prticas da governana
corporativa que segundo a polcia Federal, a Petrobrs est no centro das
investigaes de um suposto esquema de lavagem de dinheiro que teria
movimentado R$ 10 bilhes junto s empreiteiras.
J para analisar a aplicabilidade dos princpios adotados pela companhia Vale
do Rio Doce, extramos como documento suporte, a matria publicada dia
10/04/2014 no site: Revista Veja/Abril Economia: Scio da Vale em mina na frica
suspeito de fraude e corrupo. Consideramos que este caso envolvendo um scio
da Vale, feri os princpios da governana corporativa adotados por ela e pelo IBGC
Instituto Brasileiro de Governana Corporativa.
Segundo a prpria acessria de imprensa da Vale S.A, os investimentos de
2,5 bilhes de dlares sero perdidos, caso relatrio do governo de Guin que
recomenda o cancelamento da concesso de explorao das minas de Simandu e
de Zogota (sudeste), dada ao franco-israelense Beny Steinmetz scio da empresa
brasileira.

5.1. Anlise crtica: Petrobrs S.A. e Vale S.A.:

I - Anlise crtica: Petrobras S.A. e Vale S.A.

Empresas
Princpios/Pilares
Petrobrs Vale
Poltica Real Poltica Real
1. Transparncia

1.1 - A Companhia demonstrou

interesse em disponibilizar para
as partes interessadas as
informaes que sejam de seu x x
interesse e no apenas aquelas
impostas por disposies de leis
ou regulamentos?

2. Equidade

2.1 - Nos relatrios examinados

houve tratamento justos de todos
os scios e demais partes x x
interessadas (stakeholders)?

3. Prestao de contas

3.1 - Os agentes da Governana

Corporativa assumem
integralmente as consequncias x x
de seus atos e omisses?
 4. Responsabilidade
corporativa

4.1 - Os agentes de governana

demonstraram zelo pela
sustentabilidade e continuidade x x
da organizao?

Legenda:

A Companhia demonstrou que possui e cumpre os princpios de

Governana Corporativa conforme sua poltica e as boas prticas de
Governana do IBGC.

A Companhia demonstrou que no cumpre os princpios de

X Governana Corporativa conforme sua poltica e as boas prticas de
Governana do IBGC.
Quadro 1: Anlise Crtica: Petrobrs S.A. e Vale S.A.
Fonte prpria.

5.1.1. Concluso e consideraes realizadas - Petrobrs:

5.1.2. Concluso:

(I) Caso Pesadena: Aps leitura e anlise critica da matria, concluirmos que a
companhia no agiu conforme sua poltica e muito menos conforme os pilares da
governana corporativa. A compra de 50% da refinaria de Pesadena, Texas (EUA),
em 2006, levantou suspeita de superfaturamento e evaso de divisas na
negociao. A Petrobrs pagou US$ 360 Milhes por 50% da refinaria, cujo valor
muito superior ao valor pago um ano antes pela companhia Belga Astra Oil, cujo
pagamento foi de apenas US$ 42,5 Milhes.
A primeira suspeita de superfaturamento ocorreu em 2012, ano em que a
Petrobras pagou a fatura final, o custo final ficou muito maior porque o contrato
assinado por ambas contava com uma clusula chamada Put Option que iria
prejudicar ainda mais a estatal no futuro e a segunda clusula, a Marilm, tambm foi
motivo de desavena entre Astra e Petrobras uma vez que a clusula Marlim
garantia a Astra Oil, um lucro de 6,9% ao ano e a Put Option determinava que, em
caso de desacordo entre os scios, a outra parte (Petrobras) seria obrigada a
comprar o restante das aes. A Petrobras teve que desembolsar US$ 820,5
Milhes pela outra metade (50%) da refinaria de Pesadena, Assim, a aquisio da
refinaria de Pesadena acabou custando US$ 1,18 bilho petroleira brasileira, mais
de 27 vezes o que a Astra teve de desembolsar.
Aps os fatos mencionados dentre outros, entendemos que houve uma
quebra dos pilares da governana corporativa adotadas nos relatrios da
companhia.

(II) Caso Operao Lava Jato: O ex-diretor de Servios da Petrobrs Renato

Duque, indicado para o cargo pelo PT, foi preso dia 14/11/2014 pela polcia federal,
Em outubro de 2014, o ex-diretor de Refino e Abastecimento da Petrobrs Roberto
Costa, informou em depoimento ao Ministrio Pblico, que teve conhecimento de
irregularidades praticadas na Diretoria de Servios, na poca em que foi comandada
por Duque.
Segundo a PF, os envolvidos respondero pelos crimes de organizao
criminosa, formao de cartel, corrupo, fraude Lei de Licitaes e lavagem de
dinheiro. Os principais contratos da Petrobrs sob suspeita, so a compra da
refinaria de Pesadena que teria servido para abastecer caixa de partidos e pagar
propina, e o da construo da refinaria de Abreu e Lima, em Pernambuco, da qual
teriam sidos desviados cerca de R$ 400 milhes.

5.1.3. Consideraes:

Principais pontos que levaram nossa concluso: Quebra dos prprios

princpios de governana corporativa e dos princpios do IBGC. Em seu cdigo de
tica, a companhia compromete-se:

(I) Conduzir seus negcios com transparncia e integridade, cultivando a

credibilidade junto a seus acionistas, investidores, empregados, fornecedores
clientes, poder pblico, imprensa, comunidades onde atua e sociedade em geral,
buscando alcanar o crescimento e rentabilidade com responsabilidade social e
ambiental. (Cdigo tica da Petrobrs) e;
(II) Promover negociaes honestas e justas, sem auferir vantagens indevidas
por meio de manipulao, uso de informao privilegiada e outros artifcios dessa
natureza.
Os fatos mencionados no tpico (I) e (ii) demonstram que a companhia no
agiu com transparncia por causa da omisso dos fatos, no teve equidade no
tratamento justos de todos os scios e demais partes interessadas, no houve
prestao contas e muito menos responsabilidade corporativa. Os fatos colocaram a
companhia em uma situao de risco de continuidade operacional e perda da
credibilidade da marca Petrobrs.

5.2.1. Concluso e consideraes realizadas Vale S.A:

(I) Caso Guin: Um relatrio do governo de Guin recomenda o cancelamento

da concesso dada ao bilionrio franco-israelense Beny Steinmetz para atividades
de explorao numa mina de ferro em Simandu, uma das maiores reservas de
minrio do mundo. O empresrio acusado de corrupo.
Steinmetz fez fortuna com diamantes e obteve permisso para explorar a
mina de Simandu em 2008 ao pagar 170 milhes de dlares. Dezoito meses depois,
o franco-israelense revendeu 51% de seus direitos Vale por 2,5 bilhes de dlares,
ou seja, quase 15 vezes o valor inicial. Com o negcio, foi formada a joint venture
VBG. O governo da Guin abriu uma investigao, que se estendeu para Sua e
Estados Unidos, por suspeita de favorecimento ilcito ao empresrio franco-
israelense.
No relatrio obtido pela agncia France-Presse, o Comit Tcnico de Reviso
de Ttulos e Convenes de Minerao do pas africano considera que os ttulos e a
concesso das minas de Simandu e de Zogota (sudeste) que esto nas mos da
VBG foram obtidos por meio de prticas de corrupo. Segundo o informe, para
obter a concesso, Steinmetz subornou com 8 milhes de dlares a viva do ex-
presidente de Guin, Lansana Cont, entre 2006 e 2010. Cont governou o pas por
24 anos at sua morte em 2008.
No relatrio, a Vale no citada por qualquer participao em casos de corrupo.
Assim, o Comit props a suspenso das autorizaes de explorao dos blocos 1 e
2 de Simandu e da concesso na zona minerria de Zogota, alm da excluso da
VBG do processo de reatribuio das licenas.

5.1.4. Consideraes:

Aps os fatos mencionados dentre outros, entendemos que houve uma

quebra dos pilares da governana corporativa adotadas nos relatrios da
companhia. Os principais pontos que levaram nossa concluso:

Quebras dos prprios princpios de governana corporativa onde a

governana corporativa com seu Conselho administrativo compromete-se em:

(I) Zelar pelos valores e propsitos da organizao e traar suas diretrizes

estratgicas. Para que o interesse da organizao sempre prevalea, o Conselho
deve prevenir e administrar situaes de conflitos de interesses e administrar
divergncias de opinies.
(II) Dentre as responsabilidades do Conselho de Administrao destacam-se:
Discusso, aprovao e monitoramento de decises, envolvendo tambm as Fuses
e aquisies.
(III) o responsvel tambm por apoiar e supervisionar continuamente a gesto
da organizao com relao aos negcios, aos riscos e as pessoas. No deve
interferir em assuntos operacionais, mas deve ter a liberdade de solicitar todas as
informaes necessrias ao cumprimento de suas funes, inclusive a especialistas
externos, quando necessrio.

O Fato ocorrido demonstrou uma falta de compromisso com os parmetros

que regem a governana corporativa, colocando em risco patrimnio da empresa,
seu nome no mercado e o capital de seus scios.

6. CONCLUSO

Entendemos que a construo de uma organizao sustentvel, depende

essencialmente da aplicabilidade dos princpios/pilares da governana corporativa
nas estratgias e conduta corporativa. Uma organizao que almeja a inovao e a
perpetuidade, deve imediatamente adotar como instrumento de gesto, o Cdigo de
Melhores Prticas de Governana Corporativa e conduzir seus negcios baseados
nos pilares da Governana.
Aps estudo crtico, entendemos que as companhias brasileiras, no esto
agindo conforme sua poltica de governana corporativa e que os fatos encontrados
nos escndalos confirma a quebra dos pilares e da essncia da governana
corporativa.
Salientamos a importncia da analise critica dos relatrios gerenciais a fim de
questionar e indagar se de fato, as companhias esto cumprindo com prpria politica
e as boas praticas de governana corporativa. Os escndalos envolvendo as
companhias servem de exemplo da quebra das boas praticas, o que coloca em
cheque a credibilidade e perpetuidade das companhias uma vez que o mercado esta
cada vez mais exigente contra as fraudes e corrupes.
Acreditamos que muitas outras organizaes no cumprem ou no possui as
boas pratica de governana por ser uma questo cultura, de disciplina no mundo
empresarial brasileiro. A cultura brasileira de governana corporativa esta um pouco
atrasada comparada com os pases de primeiro mundo e que a continuidade e
credibilidade de uma companhia, depende essencialmente dos pilares da
governana corporativa que nunca teve papel to importante como nos dias de hoje.

REFERNCIAS

ANDRADE, Adriana; ROSSETTI, Jos Paschoal. Governana Corporativa:

fundamentos, desenvolvimento e tendncias. 6. Ed. So Paulo: Atlas. 2012.

CDIGO DAS MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA CORPORATIVA. 4.ed. /

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Data de acesso: 05 de outubro de 2014

INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANA CORPORATIVA

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Data de acesso: 04 de outubro de 2014

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STEINBERG, Herbert. A Dimenso Humana da Governana Corporativa. Brasil:

Editora Gente. 2003.