UMA ANLISE DOS ESTILOS DE LIDERANA

ORGANIZACIONAL1
Joo Paulo Santos Sousa*
Eniel Espirito Santo**

Resumo
Liderana tem sido alvo de pesquisas direcionadas a comportamentos organizacionais desde a
dcada de trinta. Esta pesquisa analisa e conceitua os estilos de liderana presentes nas
organizaes, verificando que a liderana essencialmente igualitria em todas as funes da
administrao. Desenvolveu-se a pesquisa baseados em conceitos de autores renomados,
tendo como objetivo identificar qual o estilo de liderana o mais adequado na atualidade
dentro do contexto organizacional. Estudaram-se os estilos democrtico, autocrtico e Laissez
faire. Abordaram-se as definies de liderana, as principais caractersticas do lder e os
estilos presentes nas organizaes. Quanto natureza trata-se de uma pesquisa bsica sem
aplicao prtica, mas com intuito de gerar conhecimentos de interesse universal. Identificouse que o estilo democrtico o melhor estilo de liderana, comprovando ser este o mais
adequado ao espao organizacional da atualidade.

Palavras-chave: Liderana; Estilos de liderana; Lder

1 INTRODUO
Liderana tem sido alvo de constantes anlises direcionadas a comportamentos
organizacionais desde a dcada de trinta. Os estilos de liderana estudados e discutidos
teoricamente so os estilos democrtico, autocrtico e Laissez faire, identificando-se qual o
mais adequado ao espao organizacional da atualidade. Abordam-se as definies de
liderana, as principais caractersticas do lder e tambm os estilos presentes nas
organizaes.
A liderana idealizada como um dos papeis essenciais na vida profissional dos
administradores. Cury (2000, p. 288) destaca que "a capacidade de liderar est intimamente
ligada com o processo da motivao, em uma situao de mtua dependncia entre lder e
liderados. O lder precisa dos liderados para realizar metas e vice-versa".
com base no estudo de liderana, que este artigo busca, basicamente, conhecer os
estilos de liderana existentes e verificar qual se torna, na atualidade, o mais adequado dentro
do contexto organizacional.
Baseados em Davis e Newstrom (1992) apresentam-se os tipos de estilos de liderana
existentes: lderes positivos e negativos, lderes autocrticos, participativos e "rdeas soltas",
1

Extrato da monografia apresentada ao Curso de Especializao Gesto Empresarial

* Graduado em Biblioteconomia e Documentao (Cincia da informao) UFBA. Especialista em Gesto
Empresarial pela Universidade Internacional de Curitiba (UNINTER). [email protected]
** Doutor em Educao - Universidade de Montevideu

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considerando toda estruturao que compe o processo de liderana e a forma como a mesma
deve se desenvolver.
Liderana o processo de conduzir um grupo de pessoas tendo um objetivo comum,
como metas a serem alcanadas em conjunto pela equipe. Segundo Chiavenato (1983, p.125),
a liderana necessria em todos os tipos de organizaes humanas. Por sua vez, Hunter
(2004, p.25) afirma que Liderana: a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem
entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem
comum.
Quanto ao perfil do lder, devem-se levar em conta suas competncias organizacionais.
Conforme Bittel (1982) para ser um bom lder este deve possuir:
a) Senso de misso Baseado na confiana em sua prpria capacidade de liderar,
exercendo amor pelo trabalho e dedicao s pessoas e organizao;
b) Abnegao relacionada disposio para renunciar a atitudes comodistas como
perder a pacincia e capacidade de suportar os problemas inerentes funo;
c) Bom carter - lderes bem sucedidos so geralmente honestos consigo e com os
outros, enfrentando situaes desagradveis de forma honrosa e no temendo a crtica
nem os prprios erros, alm de serem sinceros e confiveis;
d) Competncia na funo - a importncia da qualificao tcnica do supervisor em sua
funo, pois uma pessoa que est familiarizada com o trabalho que realiza tem
excelentes estruturas bsicas para realizar uma boa liderana;
e) Discernimento - Bom senso, capacidade de distinguir o que realmente Importante,
tato e critrios suficientes para analisar o futuro e planejar em funo dele;
f) Energia Liderar significa inclusive ter pique para permanecer no trabalho at mais
tarde, se necessrio for, tendo pouco tempo livre para repouso ou alvio da presso dos
problemas. Requer boa sade moral e energia ilimitada para realizao do trabalho.
O estilo de liderana que permite perceber que tipo de lder e que poder de deciso o
grupo possui, ou seja, permite verificar de que maneira o lder utiliza a sua autoridade no
ambiente organizacional. Segundo Maximiano (1990) o processo de liderana envolve os
termos autocracia, democracia e liberalismo que definem a forma como o lder emprega sua
autoridade nos diferentes contextos e situaes estabelecidos, quando o comportamento
assumido pelo demonstra o seu estilo de liderana.
Segundo Salantini (2004) so aceitas as seguintes teorias de liderana: Teoria dos
Traos da Personalidade e a Teoria do Estilo de Liderana Comportamental, sendo esta a
teoria que se aborda neste trabalho.
A pesquisa teve como objetivo verificar qual estilo de liderana o mais adequado, na
atualidade, para o contexto organizacional contemporneo.
Trata-se, quanto natureza, de uma pesquisa bsica sem aplicao prtica prevista,
objetivando gerar conhecimentos de interesses universais. Quanto forma de abordagem,
uma pesquisa qualitativa, fazendo a interpretao dos fenmenos e a atribuio de
significados. Analisa os estilos de liderana presentes nas organizaes, verificando que a
liderana essencialmente igualitria em todas as funes da administrao. Conceituar e
analisar os estilos de liderana contribui para o crescimento do conhecimento em questo. O
presente trabalho se mostra importante e pertinente para o crescimento pessoal e intelectual de
seus autores e dos leitores, por se tratar de uma pesquisa fundamentada em conceitos tericos
com base em observao de grandes autores.
A pesquisa de cunho exploratrio, porque envolve levantamento bibliogrfico.
Quando assumido dessa forma, a pesquisa bibliogrfica elaborada a partir de material j
publicado, constitudo principalmente de livros, artigos de peridicos e materiais
disponibilizados na Internet.
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2 LIDERANA NA ATUALIDADE
Do ponto de vista das organizaes o lder tem que se mostrar confiante em todas as
situaes, mesmo naquelas conflituosas. Nesses casos, o processo de comunicao de
fundamental importncia para o lder atingir os objetivos pr-estabelecidos para a
organizao. No entanto, Francisco (2007, p. 1) afirma que:
Todos os seres humanos influenciam e so influenciados, isto passivo de
concordncia, ento deduzimos que uma organizao que vive freqentemente
lotada por pessoas/ problemas, uma empresa que no tem uma liderana eficaz.

necessrio que o trabalho realizado pelos colaboradores seja valorizado pelo lder,
como preconiza a teoria das relaes humanas que, segundo Chiavenato (2003, p.101) foi
um movimento de reao e oposio teoria da administrao clssica, ou seja, na viso
humanstica o homem precisa desenvolver suas potencialidades, alcanando seus melhores
resultados e, conseqentemente, uma melhor integrao entre todos os grupos dentro da
organizao. O lder tem que estimular seu colaborador, fazer com que ele produza e
empregue todo o seu conhecimento e sua competncia tcnica.
Para Salantini (2004, p. 16), um processo de liderana para ser eficaz,
No pode ignorar o fato de que as pessoas possuem qualidades humanas, com
personalidades diferentes que mudam de acordo com a cultura que os cerca. Desta
forma, precisa ser capaz de compreender e lidar com problemas que envolvem
motivao, trabalho em equipe, criatividade, mudana etc.

Com essas afirmaes, um lder tem que focar na teoria das relaes humanas, visando
o social, tratando o colaborador como um ser humano acima de tudo, no pensando somente
nos lucros da empresa, no processo e no produto. O processo de liderana envolve sempre o
bem estar e qualidade de vida dos funcionrios.
Algumas caractersticas importantes que um lder deve ter so: boa comunicao;
relacionamento interpessoal; empatia; persuaso; imparcialidade; administrao de conflitos;
diplomacia; dinamismo; feedback; retro alimentao da informao; processo educativo; bom
ouvinte; trabalho em equipe, entre outros.
De acordo com essas caractersticas ser lder , acima de tudo, administrar conflitos e
transform-los em oportunidades fornecendo suporte para que todos os objetivos sejam
alcanados com responsabilidade dentro da sua organizao.
pouco provvel que um lder possua todas essas caractersticas o que torna
complexo administrar esses problemas. Padilha (2003, p. 1) afirma que um lder precisa ter
viso, comprometimento, comunicao, integridade, realidade e intuio. Complementando,
Padilha observa que a principal caracterstica de um lder atual a sua capacidade de
comunicao com a equipe de trabalho, pois somente agindo dessa maneira que todos os
interesses so compartilhados atravs de dilogos e colaborao mtua, estabelecendo uma
poltica de franqueza e transparncia com os colaboradores da organizao. Hunter (2004, p.
26) faz uma distino entre Poder e Autoridade demonstrando que o lder tem que ter uma
postura de autoridade e no de poder frente aos seus colaboradores:
Poder: a faculdade de forar ou coagir algum e fazer sua vontade, por causa de
sua posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse no fazer [...] Autoridade: A
habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer por causa
de sua influncia pessoal.

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Padilha (2003, p. 2) em pesquisa sobre lderes e liderados, aponta outras atitudes e

competncias de um bom lder:
Para ser um lder, necessrio desenvolver atitudes e habilidades que auxiliem na
conduo de um grupo de pessoas, buscando tomar decises e aes acertadas, tendo
em mente objetivos orientados para resultados. Para tanto uma inteligncia
privilegiada no basta. necessria a combinao com outras qualidades pessoais,
como esprito democrtico, ter gosto em trabalhar com as pessoas, pois ele ter de
agir de uma forma natural e espontnea; devendo ter carter, carisma e muita
pacincia para ouvir e compreender os problemas das pessoas e da empresa. Dever
ser flexvel de modo a estar acessvel a todos e saber lidar com as diferentes
personalidades e esteretipos. O lder deve ser amigo de seus colaboradores,
conseguindo assim realmente saber o que est acontecendo. Como o lder o agente
facilitador da empresa, muito importante que ele conhea o que tem de ser feito,
para quando e maneiras de faz-lo, inspirando, assim, confiana e competncia
tcnica. Dever tambm ter cincia das habilidades e dificuldades das pessoas com
quem tem envolvimento.
A imparcialidade de um lder tambm necessria, sendo que ele dever atuar
diante das situaes de forma que sua postura assumida lhe preze a credibilidade,
para que os colaboradores consigam acreditar e gostar de suas metas conjuntas,
podendo, assim, colaborar com ele para que as mesmas possam ser alcanadas.

O autor ainda afirma que o lder responsvel por liberar todo o potencial dos
indivduos dentro da organizao, detectando suas capacidades e estimulando seus
conhecimentos para um melhor desempenho dentro da organizao. Dialogar com seus
colaboradores identificar os problemas existentes dentro da organizao, ouvir e ensinar,
estimular talentos, reter talentos, desenvolvendo estmulos para os colaboradores crescerem e
para que os mesmos permaneam na organizao, percebendo assim que os lderes precisam
ser motivadores para que os colaboradores estejam entusiasmados e tenham um bom
desempenho de suas atividades.
Oliveira (2004, p.14) afirma que necessrio: "Dar ateno s necessidades pessoais
de seus subordinados, dar suporte para o que for necessrio para o seu desenvolvimento e
estimul-los para novos desafios.
Os adjetivos supracitados, necessrios a um lder, no o tornaro necessariamente um
lder eficaz, pois este necessita mais do que carisma como observa Drucker (1992, p.76):
A base da liderana eficaz compreender a misso da organizao, defini-la e
estabelec-la de forma clara e visvel. O lder fixa metas, as prioridades, e fixa e
matem os padres. claro que ele faz concesses: na verdade, os lderes eficazes
esto dolorosamente cnscios de que no esto no controle do universo (somente os
maus lderes os Stalins, Hitlers, Maos sofrem desta iluso). Porm, antes de
aceitar uma concesso, o lder eficaz ponderou aquilo que certo e desejvel.

Ainda em seu texto Drucker (1992) afirma que o carisma se torna a autodestruio dos
lderes, porque na sua concepo os lderes adquirem vcios que os cegam e s promovem o
seu ego, sua luxria e suas vaidades. Ele cita alguns lderes carismticos, que foram lideranas
autoritrias chegando at a perverso humana.
Na verdade, o carisma se torna a destruio dos lderes. Ele os torna inflexveis,
convencidos de sua prpria infalibilidade, incapazes de mudar. Foi o que aconteceu
com Stalin, Hitler e Mao e lugar comum, no estudo da histria antiga, que somente
a morte prematura de Alexandre o Grande o salvou de se transformar em um
fracasso intil. (DRUCKER, 1992, p.76)

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Estes so exemplos de liderana autoritria, onde a inflexibilidade reinava e sua

eficincia, aos poucos, foi se degradando conforme a histria relata o fim de desses lderes
carismticos. Ao contrrio da eficcia de alguns lderes, como Franklin D. Roosevelt,
Winston Churchill, George Marshall entre outros que, apesar de pouco carisma, conseguiram
feitos surpreendentes dentro do cenrio mundial. Drucker (1992, p.76) fala que o que
distingue um bom lder de um mau lder so seus alvos:
O que distingue um lder de um mau lder so as suas metas. O fato das concesses
que ele faz, diante das restries da realidade as quais podem envolver problemas
polticos, econmicos, financeiros ou de pessoal -, serem ou no compatveis com a
sua misso e suas metas que ira determinar se l ou no um lder eficaz.

3 ESTILOS DE LIDERANA
De acordo com Salantini (2004) so aceitas as seguintes teorias de liderana: Teoria
dos Traos da Personalidade e a Teoria do Estilo de Liderana Comportamental.
A Teoria dos Traos da Personalidade parte da idia de que os indivduos possuem
traos de personalidade que podem ser definidos para identificar potenciais lderes.
A Teoria do Estilo de Liderana Comportamental permite perceber que tipo de lder e
que poder de deciso o grupo possui, ou seja, permite verificar de que maneira o lder utiliza a
sua autoridade dentro do ambiente organizacional. Segundo Maximiano (1990), o processo de
liderana envolve os termos autocracia, democracia e liberalismo os quais definem a forma
como o lder aplica sua autoridade nos diferentes contextos e situaes, quando o
comportamento assumido pelo lder demonstra seu estilo de liderana.
Sob a tica de Maximiano (1990) o lder pode ser democrtico, autocrtico ou liberal,
conforme as seguintes as caractersticas:
a) Autocrtico - usa da autoridade formal para incitar a participao dos subordinados no
processo decisrio, iniciando pela orientao ao grupo, onde o lder define
antecipadamente as tarefas desempenhadas pelos subordinados e, por vezes, utiliza do
abuso de autoridade para garantir seu cumprimento;
b) Democrtico - pressupe a participao dos subordinados no processo de deciso e
uso da autoridade por parte do lder, aproximando-se de um processo de participao e
envolvimento coletivo. A participao e a conversao so essenciais;
c) Liberal - o lder no utiliza de sua autoridade, delegando obrigaes aos seus
subordinados.
Quando se tem uma liderana democrtica dentro da organizao provvel que
ocorra uma maior participao dos colaboradores frente s comunicaes e maior interao
com o grupo de trabalho no qual ele est inserido. Com esse comportamento os colaboradores
so motivados a realizar suas obrigaes dentro da organizao, eleva-se a auto-estima e temse uma realizao profissional maior. A liderana democrtica torna os colaboradores mais
participativos, a unio do grupo tende a aumentar. Porm, h, tambm, um aumento de
responsabilidade das lideranas para se criar maiores benefcios para os colaboradores. A
teoria humanstica enfatiza bem como as pessoas so mais colaborativas quando se sentem
realizadas e motivadas, porm, a auto-realizao umas das necessidades mais complexas de
serem compreendidas. Maslow apud Cobra (1997, p. 45) refora essa teoria.
Uma das necessidades mais difceis de serem definidas e compreendidas diz respeito
auto-realizao. Maslow apresenta alguns tipos de necessidades que podem ser
colocados neste nvel: perfeio, justia, beleza, individualidade, verdade e
autonomia. Elas representam nossos mais altos anseios.

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Um lder liberal hesita em suas decises, levando os colaboradores tambm a uma

acomodao. No h um foco, um objetivo traado. Dentro do sistema proposto ocorrem
muitos conflitos, h um acmulo de energia resolvendo relaes interpessoais e impedindo
assim o foco nas atividades que tm que ser realizadas.
Na liderana autocrtica as comunicaes so superficiais e padronizadas, no h uma
comunicao informal, a motivao perde fora, os colaboradores no se sentem
entusiasmados para cumprir com suas obrigaes e, s vezes, os objetivos no so alcanados
devido a esse tipo de liderana. O grupo no se responsabiliza por seus atos, tendo sempre a
idia de que o lder responsvel por toda a mecnica ocorrida dentro daquela produo. Os
conflitos so mais difceis de soluo do que na liderana liberal e os problemas mais
complexos porque no h participao do grupo e sim de um nico lder.
Chiavenato (1983, p. 129) destaca tambm a existncia dos seguintes estilos de
liderana (Quadro1).
Autocrtica
Apenas o lder fixa as
diretrizes,
sem
qualquer
participao do grupo.
O lder determina as
providncias e as tcnicas para
a execuo das tarefas, cada
uma por vez, na medida em que
se tornam necessrias e de
modo imprevisvel para o
grupo.

O lder determina qual a tarefa

que cada um deve executar e
qual o seu companheiro de
trabalho.
O lder dominador e pessoal
nos elogios e nas crticas ao
trabalho de cada membro.

Democrtica
As diretrizes so debatidas e
decididas
pelo
grupo,
estimulado e assistido pelo
lder.
O prprio grupo esboa as
providencias e as tcnicas para
atingir o alvo, solicitando
aconselhamento tcnico ao
lder
quando
necessrio,
passando este a sugerir duas
ou mais alternativas para o
grupo escolher. As tarefas
ganham novas perspectivas
com os debates.
A diviso das tarefas fica a
critrio do prprio grupo e
cada membro tem liberdade de
escolher os seus companheiros
de trabalho.
O lder procura ser um
membro normal do grupo, em
esprito, sem encarregar-se
muito das tarefas. O lder
objetivo e limita-se aos
fatos em suas crticas e
elogios.

Liberal
H liberdade completa para as
decises grupais ou individuais,
com participao mnima do lder.
A participao do lder no debate
limitada, apresentando apenas
materiais variados ao grupo,
esclarecendo que poderia fornecer
informaes desde que as
pedissem.

Tanto a diviso das tarefas, como

a escolha dos companheiros, fica
totalmente a cargo do grupo.
Absoluta falta de participao do
lder.
O lder no faz nenhuma tentativa
de avaliar ou regular o curso dos
acontecimentos. O lder somente
faz comentrios irregulares sobre
as atividades dos membros
quando perguntado.

QUADRO 1 Diferentes estilos de liderana

Fonte: CHIAVENATO, 1983, p. 129

4 ESTILOS DE LIDERANA X CONTEXTO ORGANIZACIONAL

A maior qualidade do lder no ser um super-homem, ou um executivo que resolver
todos os problemas de uma nica vez da sua organizao, mas sim suas atitudes. Bittencourt
(2008, p.1) observa que a maior e mais importante qualidade de um lder contemporneo a
integridade. O lder tem que ser ntegro frente s discusses de clima e cultura organizacional,
ou seja, dentro do contexto organizacional o lder tem que demonstrar suas qualidades,
principalmente a integridade. Nesse contexto h a conscincia de que o sucesso para o bom
desempenho est ligado satisfao do ser humano com o trabalho. Na concepo de
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Chiavenato (2003, p.121), o clima organizacional representa o ambiente psicolgico e social

que existe em uma organizao e que condiciona o comportamento dos seus membros. Um
clima organizacional a favor dos colaboradores proporciona-lhes motivao e satisfao
dentro da organizao, porm, os colaboradores tambm so responsveis pelo bom ambiente
organizacional, existindo assim uma retro alimentao em prol do ambiente coletivo.
Os executivos discutem sobre clima organizacional h mais de 30 anos, e colocam o
bom ambiente organizacional como um fator preponderante para uma produo sem riscos
para a empresa. Segundo Morgan (1996), as organizaes so concebidas como se fossem
organismos vivos, que existem em um ambiente mais amplo do qual dependem em termos de
satisfao de suas vrias necessidades.
Dentro do contexto organizacional o clima de importncia fundamental para as
atividades executadas pelos colaboradores. O clima organizacional depende do estilo de
liderana que o superior imediato exerce sobre seus liderados. Quando se analisa o
comportamento dos lderes, seu estilo de liderana, verifica-se que a eficincia e a eficcia da
organizao e dos seus liderados dependem sempre de uma liderana democrtica, cenrio
que propicia a estabilidade do clima organizacional, quando todos so convidados a se tornar
parte do processo decisrio da organizao.
Chiavenato (2003, p.517) confirma atravs do quadro, como importante ter um
ambiente estvel e como um ambiente instvel ruim para a organizao, conforme se pode
visualizar no Quadro 2.

QUADRO - O continuum estabilidade-instabilidade ambiental

Fonte: CHIAVENATO, 2003, p. 517

A questo do contexto organizacional no s est aberta discusso do clima

organizacional, mas, tambm, da cultura organizacional da empresa. Hoje papel do lder no
s se envolver e restringir-se cultura local, mas est a par da era da informao, est atento
s mudanas sociais, culturais, empresariais do ambiente ao qual a empresa esta inserida. H
uma forma clara de adaptao do lder frente cultura organizacional da qual ele faz parte
direta ou indiretamente. O primeiro problema dessa adaptao pessoal; o indivduo est
adaptado cultura local. Para ele a razo de tudo ser, o seu modo de vida, o seu jeito de
viver e o lder tem que ter todo um feeling para poder fazer face a essas situaes.
Existe uma colocao chamada cegueira cultural; o indivduo aculturado no
enxerga seu comportamento profissional e tico dentro da organizao. O lder tem o papel de
enxergar os seus pontos positivos e atribuir-lhe sentido dentro da organizao, tentando assim
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acabar com vcios incorporados em sua personalidade. Drucker (1992, p.125), afirma que
existe, de fato, a necessidade de mudar hbitos profundamente arraigados.

5 CONSIDERAES FINAIS
Verifica-se que cada tipo de liderana difere uma da outra, e cada pessoa nica,
vivenciando experincias distintas em suas vidas. No h uma forma correta de lidar com as
pessoas, mas h uma forma correta de liderar, que a liderana democrtica. Para exercer a
liderana democrtica necessrio ter habilidade e pacincia para comandar seus liderados.
Cabe ao lder ver e sentir a melhor maneira de tratar os colaboradores, pois cada
indivduo diferente do outro. Dos estilos de liderana existentes s o democrtico contempla
a forma como o colaborador abordado, identificando mtodos que o motivem a exercer suas
funes com satisfao e alcanar seus objetivos dentro da organizao.
A figura do lder democrtico respeitada e querida pelos seus subordinados,
admirado e um exemplo de eficincia e boa conduta frente aos colaboradores, diferentemente
dos lderes autocrticos que, muitas vezes, so apenas respeitados externamente.
O lder democrtico deixa transparentes seus conhecimentos tcnicos e suas
habilidades frente as mais diversas situaes sem mostrar exibicionismo, para no criar
cimes e conseqentes antipatias frente a seu grupo. Todas as virtudes tm que ser
empregadas a favor da empresa e dos seus colaboradores, para que tambm haja um
crescimento do lder, principalmente se tratando de um lder com estilo democrtico.
A liderana autoritria no benfica organizao porque ela gera desconforto para
os colaboradores que no tm motivao, compromisso e prazer para cumprir com obrigaes
laborais. Com isso, os casos de indisciplina so constantes, principalmente pela falta de bom
relacionamento entre o lder autocrtico e seus colaboradores.
O lder liberal comete excessos e o principal o excesso de liberdade para os
colaboradores; isto malfico para a organizao e para o controle dos colaboradores. A
liberdade que o lder d aos seus colaboradores em demasia acarreta, tambm, intrigas e
individualismo por parte dos colaboradores.
A liderana democrtica busca um relacionamento amigvel entre o lder e os seus
colaboradores, sabendo cada um de sua participao e responsabilidade dentro da
organizao, sem liberdade em exagero e com integrao geral entre os grupos de trabalho.
Finalizando, constata-se que a liderana democrtica a que melhor se adequa aos
contextos organizacionais contemporneos, sendo utilizada como modelo de liderana h
alguns anos em grandes organizaes.

An analysis of the leadership organizational styles

Abstract
Leadership has been the target of research aimed at organizational behavior since the thirties.
This research conceptualizes and analyzes the styles of leadership in organizations, noting that
leadership is essentially equal in all functions of business. It was studied the democratic,
autocratic and laissez faire styles. The research hs been based on concepts of renowned
authors, aiming to identify what leadership style is most appropriate at present within the
organizational context. Addressed the definitions of leadership, leader and their main
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characteristics. It is a basic research with no practical application, but in order to generate

knowledge of universal interests. It was identified that the democratic style is the best
leadership one, proving that this is the most appropriate organizational space today.

Keywords: Leadership; Leadership styles; Leader

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