Evolução Pensamento Administrativo II

e voluo do
p ensamento
administrativo
O smbolo de percentagem
(%), comumente usado pelos
profissionais dos segmentos
de administrao e custos,
empregado nesta obra
para representar o grupo
de disciplinas que tratam
dessas reas.
e voluo do
p ensamento
administrativo
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Ficha tcnica Editora Ibpex
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Elena Godi, Dr.
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Capa
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Obra coletiva organizada pela Universidade

Luterana do Brasil (Ulbra).
Informamos que de
inteira responsabilidade
do autor a emisso de
conceitos.
Nenhuma parte desta
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meio ou forma sem a prvia autorizao da Ulbra.
A violao dos direitos
autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/98 e
punido pelo artigo 184 do
Cdigo Penal.
apresentao
O curso de Administrao busca a formao de um profissional em constante aprendizado e atualizao, capacitado a
atender as demandas organizacionais, assessorando entidades pblicas e privadas. Inclusa nesse propsito, esta
disciplina, Evoluo do Pensamento Administrativo, tem
o objetivo de estimular e dar subsdios aos alunos para a
compreenso e a aplicao, com segurana, de conhecimentos indispensveis para tomar decises.
Para que isso seja concretizado, fazemos uma reflexo
sobre a histria da administrao, onde vamos estudar os
principais personagens da administrao, passando pela
teoria clssica at a contempornea. Os captulos foram
desenvolvidos com o objetivo de interpretar o pensamento
dos autores em conexo com a atualidade, ou seja, esta obra

busca lev-lo a reflexo do como era e como atualmente.
Partimos desse pressuposto com o objetivo de demonstrar
o que acontece na prtica da gesto administrativa. O que
feito atravs de estudos de casos, tanto propostos por ns
como pelos alunos.
A esse respeito, ensina Filho1 que na administrao
refletida como cincia, pode-se perceber que o indivduo
estar sempre engajado em uma conjuntura social de busca
por diferencial competitivo, lucratividade e conseqentemente centralizao de renda. Enquanto a administrao
refletida como arte entendida como algo divino, um dom,
algo que o indivduo traz inerente ao seu conhecimento,
aprendizado ou vocao.
Evoluo do pensamento administrativo
vi
s umrio
Introduo, xi
( 1 ) Elementos bsicos sobre a evoluo do pensamento

administrativo, 13
1.1
A cincia da administrao, 16
1.2
Fordismo, 17
1.3
A burocracia, 18
1.4 A nova diviso internacional do trabalho, 19
( 2 ) Abordagem da teoria clssica teoria neoclssica da

administrao, 23
2.1
A abordagem clssica, 26
2.2 A abordagem comportamental, 37

2.3
A abordagem estruturalista, 43
2.4 A abordagem da cincia da administrao, 44

2.5
Teoria neoclssica, 46
( 3 ) Administrao por objetivos , 49

3.1
Os princpios da administrao por objetivos, 52
3.2 O processo de planejamento, 54
( 4 ) Teoria comportamental e teoria do desenvolvimento

organizacional, 63
4.1
Teoria comportamental, 66
4.2 Teoria do desenvolvimento organizacional, 69
( 5 ) Teoria dos sistemas e teoria da contingncia, 77
viii
5.1
Teoria dos sistemas, 80
5.2 Teoria da contingncia, 86
( 6 ) A organizao que aprende e a tecnologia da

informao, 91
6.1
A organizao que aprende, 94
6.2 A tecnologia da informao (TI), 95
( 7 ) Qualidade total, 103

7.1
Direes da qualidade, 108
7.2
Modelo de gerenciamento da qualidade total, 109
7.3
Cultura japonesa, 116
( 8 ) Reengenharia , 119
8.1
Quando a reengenharia a soluo, 124
8.2 Processos inovados pela reengenharia, 125

8.3
Mudanas decorrentes da reengenharia, 127
( 9 ) Administrao contempornea, 131

9.1
Peter Drucker, 134
9.2 Tom Peters, 135

9.3
Rosabeth Moss Kanter, 136
9.4 Peter Senge, 137

9.5
Michael E. Porter, 138
9.6 Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeushi, 140

9.7
James C. Collins e Jerry I. Porras, 142
9.8 Sumantra Ghoshal e Christopher Bartlet, 143

9.9 Terrence Deal e Allen Kennedy, 145
Referncias por captulo, 149
Referncias, 151
Anexos, 155
Sumrio
ix
Lendo na revista Veja1 o artigo A nmero 1 do mundo, produzido com base no estudo do Instituto de Tecnologia
de Massachusetts (EUA), percebi que a ordem das coisas
mudou, que os conceitos em administrao tambm so
outros e que tudo aquilo que nos foi ensinado no passa de
uma anlise histrica.
A nmero um do mundo da indstria automobilstica no mais a General Motors, e sim a Toyota, que desenvolveu um novo modelo de gesto, chamado toyotismo.
Segundo o artigo, o sistema Toyota de produo reduz
os estoques pela metade e aumenta a produo em 40%,
levando as empresas no s as do setor automobilstico,
xi
Introduo
i ntroduo
mas as de diversos outros a substituir o modelo introduzido por Henry Ford, que, na realidade, completou a tarefa
de Taylor, assim como serviu de base para os estudos de
Mayo e Lewin, completando o ciclo da teoria clssica
com Weber.
Vamos, portanto, tomando como exemplo o toyotismo,
analisar as principais correntes da evoluo do pensamento
administrativo a partir de 1957. Esse processo nos Estados
Unidos chamou-se de inovao, at 1970, com a teoria da
contingncia em grandes tpicos (sendo que neste estudo
o nosso foco est centrado no perodo de 1980 at os dias
atuais, isto , 2007).
Nesse cenrio, iniciaremos a discusso interpretando
o toyotismo com uma viso macro-histrica, pois a grande
mudana no se d apenas no processo produtivo, mas
tambm no mbito das relaes de trabalho entre o sujeito
xii
e com o sujeito. Enquanto no taylorismo o trabalhador era

uma pea da mquina, na nova viso ele passa a ser um
trabalhador multifuncional. O fato que a Toyota ensinou as empresas do mundo todo a produzir bens livres de
defeitos e com menor custo, onde os operrios participam
ativamente com sugestes.
(1)
e lementos bsicos sobre a evoluo do

pensamento administrativo
O professor Luiz Fernando Barcellos dos Santos

administrador e tcnico contbil, com cursos de ps-graduao em Estratgia Empresarial
e em Finanas e mestrado em Management e
Marketing Estratgico.
Alm da atividade de docente, atua na Planad
Gesto e Negcios Ltda., empresa de consultoria
em gesto de custos e preos, planejamento e gesto financeira, com vivncia nessas reas h mais
de 20 anos. Como professor, na Ulbra ministra
as disciplinas de Administrao Organizacional,
Administrao do Capital de Giro, Fundamentos
de Custos Oramento e Preos, Contabilidade
Gerencial (EaD), Gerenciamento de Custos e
Riscos (EaD), Administrao de Recursos e
Aplicaes Financeiras, bem como realiza a orientao de trabalhos de concluso no curso de graduao. Nos cursos de ps-graduao professor
em Controladoria e Finanas e em Estratgia
Empresarial, na disciplina de Oramento e
Controladoria e na de Gesto Estratgica em
Finanas.
Luiz Fernando Barcellos dos Santos
a ntes de apresentarmos conceitos sobre a

cincia da administrao, vamos enunciar algumas interpretaes sobre a evoluo do pensamento administrativo,
lanando um olhar crtico sobre aspectos da relao da
sociedade com o trabalhador.
No podemos pensar em sermos administradores sem
olhar o outro lado da histria, o lado do trabalhador, que
somos todos ns. Ao analisarmos esses tpicos, devemos
ter conscincia que quando aplicamos as tcnicas de gesto para melhoria de processos, da racionalidade, do lucro
etc., nesse cenrio est a sociedade como um todo, e est o
trabalhador, sendo que este no pode ser prejudicado.

Devemos sempre valorizar as pessoas e no escravizlas em funo de lucro e de melhoria de processo. Tudo
tem que acontecer junto. A histria demonstra isso.
(1.1)
a cincia da administrao
A cincia da administrao pode ser definida como a aplicao do mtodo cientfico e do raciocnio analtico ao processo de decises dos executivos no controle de sistemas
comerciais e industriais, pelos quais aqueles so responsveis. Esses sistemas podem compreender manufaturas especficas, operaes administrativas ou de servios,
departamentos ou fbricas inteiras, ou mesmo empresas
completas.
Uma caracterstica importante dos cientistas da administrao o esforo que fazem para abordar problemas
gerenciais com o mesmo tipo de objetividade que se espera
dos cientistas (puros) em seus estudos dos fenmenos
fsicos.
A aplicao de mtodos cientficos implica a necessi-
Evoluo do pensamento
administrativo
16
dade de coleta de dados, a anlise crtica dos indcios reunidos, a formulao de hipteses usadas para a construo de
modelos de comportamento dos sistemas que esto sendo
examinados, a especificao de critrios para a mensurao
das variveis que afetam o desempenho desses sistemas, a
criao de projetos experimentais (quando apropriada), a
previso de resultados futuros e o teste de validade e da
solidez dos modelos e das hipteses propostos.
difcil destacar algum dado que nos indique quando
ocorreu a primeira aplicao da metodologia no campo

gerencial. O conselho de Jetro a Moiss (bblicos) para
que delegasse autoridade atravs de uma estrutura hierrquica para tratar de casos que exigiam decises, pode ser
citado como um dos primeirssimos exemplos de aplicao
lgica a problemas administrativos1. Outros destacam uma
investigao feita por Lanchester, publicada em 1916, sobre
o efeito das foras militares lanadas em combate, onde
ele faz um exerccio de criao de um modelo matemtico
no estudo do esforo da guerra. De fato, uma vez que problemas de organizao, de estratgia e de logstica sempre figuram de forma proeminente na gesto da guerra,
possvel defender a tese de que a cincia da administrao
ainda que no sob esse nome, existe h praticamente tanto
tempo quanto a humanidade2.
(1.2)
f ordismo
A palavra fordismo foi cunhada nos anos 1930, pelo
marxista italiano Antonio Gramsci e pelo socialista belga
Henri de Man, ao referirem-se aos textos de Henry Ford
missas para uma importante transformao da civilizao
capitalista.
Esse pressuposto deve-se ao fato de que o modelo de
desenvolvimento econmico estabelecido em pases capitalistas depois da Segunda Guerra Mundial foi o fordismo.
Com esse modelo administrativo, foram enfatizados
os princpios do gerenciamento cientfico baseados em
Frederick Taylor, com a sistematizao atravs da criao
17
Elementos bsicos
sobre a evoluo
do pensamento
administrativo
(o fabricante de automveis) como formuladores das pre-
de mtodos especficos para se desenvolver tarefas elementares. Desenvolveu-se assim uma diviso entre tarefas
e a especializao de funes de modo padronizado, buscando a automao.
Os salrios elevados, segundo Ford, significavam uma
forma de recompensa pela disciplina e estabilidade da
fora de trabalho e ao mesmo tempo possibilitariam a criao de um mercado comprador para atender a demanda da
produo.
Analisando o fordismo de forma mais crtica, verificamos que ele se liga modernidade, com um estilo burocrtico e racionalista, pois nele a sociedade garante a todos
a participao no trabalho coletivo e divide os benefcios
entre todos, porque a sociedade organizada por gerentes
particulares ou pblicos, construindo o mundo de acordo
com a sua cincia.
Com a globalizao da economia, a partir dos anos
1970, os princpios de Ford e Taylor tornaram-se menos eficazes em relao ao estado regulador, sendo que os parmetros da especializao, nos anos 1980, voltaram-se para
a tarefa, enquanto o sistema de produo passou a ser mais
flexvel, mais voltado para o mercado.
administrativo
18
(1.3)
a burocracia
No decorrer da histria, a burocracia surge em formaes
sociais e econmicas extremamente diferentes, mas que ao
mesmo tempo exibem vrios aspectos em comum.
uma das categorias centrais da cincia social
moderna, relacionando-se a um tipo de administrao no
qual o poder de tomar decises est concentrado em um

gabinete ou funo, em vez de centrar-se em um indivduo
em particular.
A administrao exercida no por leigos, mas por especialistas, os quais encaram esse trabalho como algo para
toda a vida (como carreira) e no como uma atividade temporria, exercida durante certos perodos, um aspecto
caracterstico da burocracia. No sistema burocrtico institucional, passou a existir um conjunto padronizado de exigncias, tais como os concursos, originrios do sistema de
funcionalismo pblico chins, de antigamente. Parmetro
este que hoje foi institudo para o funcionalismo pblico
em geral, sendo o concurso uma norma comum para a
contratao.
A palavra burocracia, tal como definida nas cincias
sociais, difere do sentido com que a usamos no cotidiano.
Em muitas lnguas, esta ltima utilizao funde-se com o
chamado burocratismo de funcionrios incompetentes,
cujo trabalho se caracteriza por um formalismo ineficaz,
desanimado, lento e geralmente irracional. Em contraste
com isso, a administrao burocrtica, tal como Max
Weber3 asseverou, mostrou-se mais eficiente, rpida e competente do que outras formas histricas de administrao.
a nova diviso internacional do

trabalho
A partir da revoluo industrial, novos conceitos foram
introduzidos no sistema, alguns pontos importantes sobre
esse fato, iremos ver aqui. Houve uma mudana de valores,
19
Elementos bsicos
sobre a evoluo
do pensamento
administrativo
(1.4)
isto , o capital intelectual passou a valer mais. Se antes o

homem alimentava a mquina para ela produzir, hoje ele
controla, analisa seu desempenho e programa.
Na moderna indstria o sistema como um todo que
alimenta as mquinas. Podemos definir a automao pela
auto-regulao das mquinas em circuito fechado. Em
outras palavras: a mquina se vigia e se regula ( autovigilante e auto-reguladora).
Antigamente, a sociedade em geral via os avanos tecnolgicos, como, por exemplo, a automao industrial,
como um fator de reduo de mo-de-obra. O que de fato
ocorre, num determinado momento, no entanto, faz tambm com que surjam novas oportunidades, porm, estas
exigem mo-de-obra mais qualificada. Assim, o papel
do homem inverteu-se, em vez de coadjuvante, passou
a ser o sujeito do processo, utilizando a sua capacidade
intelectual.
Dentro dessa nova realidade, os nveis hierrquicos
tendem a diminuir, pois todos so partes integrantes do
processo. O trabalhador passa a ser polivalente, se ajustando s novas exigncias, pois o padro flexvel de organizao otimiza o processo ao mesmo tempo em que busca
a racionalizao e o aumento da lucratividade.
A Toyota entende que o respeito pela dignidade humana
significa: eliminar da fora de trabalho as pessoas ineptas
administrativo
20
e parasitas, as quais no deveriam estar ali; despertar em

todos a conscincia de que podem aperfeioar o processo
de trabalho por seu prprio esforo; bem como desenvolver o sentimento de participao. Nessa concepo, descobrir e eliminar seqncias desnecessrias de trabalho e de
movimentos suprfluos por parte dos trabalhadores algo
tambm relativo ao empenho da racionalizao4.
Para que possamos fazer um paralelo desses dois
processos, o clssico e o da Toyota (contemporneo), a

seguir, apresentamos um resumo do artigo de Teixeira,
onde comparando os sistemas Ford e Toyota, em termos de
produo, possvel perceber como operam os funcionrios e qual, o papel deles em termos de participao.
Quadro 1: Fordismo x Toyotismo
Toyotismo
1. Defeitos no produto s
eram identificados no final
da linha de produo.
1. Os operrios interrompem a produo a qualquer

momento para consertar as
falhas.
2. A empresa fabricava muitas peas que compunham

o seu produto.
2. A maioria das peas

feita por outras companhias, os fornecedores.
3. Para no faltar peas,

elas eram produzidas em
excesso, gerando estoques.
3. O estoque mnimo. Os
fornecedores entregam as
peas quando a companhia
solicita.
4. O operrio-modelo era
aquele que melhor obedecia s diretrizes de seus
superiores.
4. O operrio-modelo
aquele que identifica problemas e prope solues.
5. O funcionrio deveria
apenas se preocupar com as
tarefas imediatas.
5. O funcionrio deve se
preocupar com a aplicao
que o produto ter depois
de vendido.
6. A empresa devia executar

os projetos feitos pelos seus
engenheiros.
6. A empresa deve planejar a produo de modo a

atender aos desejos de seus
clientes.
Fonte: TEIXEIRA, 2007, p. 90.
21
Elementos bsicos
sobre a evoluo
do pensamento
administrativo
Fordismo
Se por um lado a produo empurra o produto para o

mercado, com a nova viso de fora para dentro houve uma
inverso, isto , o mercado que puxa a produo e desta
forma o sistema se torna mais flexvel, procurando se adequar s necessidades do mercado.
(.)
p onto final
Neste captulo procuramos identificar os conceitos sobre
administrao cientfica assim como sua relao, sob o
ponto de vista social, entre o trabalhador e a teoria clssica (fordismo e burocracia), inclusive introduzindo a viso
contempornea em relao ao trabalhador (toyotismo).
atividades
1.
No decorrer dos captulos vamos verificar vrios conceitos

sobre administrao, mas deixando de lado o carter cientfico, administrar no significa ter bom senso para atingir
os objetivos?
administrativo
22
2.
Como voc interpreta o papel do trabalhador dentro do

fordismo?
3.
A burocracia como Max Weber a v a mesma dos dias de

hoje?
4.
Seria possvel dizer que a racionalizao do trabalho fez

com que as organizaes se tornassem mais profissionais
em detrimento de um tratamento mais humanitrio em
relao aos trabalhadores?
(2)
a bordagem da teoria clssica teoria

neoclssica da administrao
e mpenhar-se continuamente no aumento da eficincia da empresa a fim de que a produo cresa o que
recomenda aos administradores a abordagem clssica. Por
sua vez aqueles que defendem a abordagem comportamental tm como paradigma que o aumento da produo
acontece atravs da maior compreenso dos processos pessoais de seus administrados. No entanto, alm desses dois
segmentos de concepo da administrao, ainda temos a
abordagem estruturalista , a da cincia da administrao e
a da teoria neoclssica propriamente dita.
(2.1)
a abordagem clssica
Essa abordagem pode ser dividida em duas reas distintas.
A primeira, isto , a anlise da administrao de tarefas,
consiste principalmente nos estudos de Frederick W. Taylor,
Frank e Llian Gilbreth e Henry L. Gantt sobre os cargos
de funcionrios dos nveis mais inferiores das empresas.
A segunda, a anlise da administrao das funes, est
relacionada com a funo administrativa como um todo. O
principal colaborador desta categoria foi Henri Ford.
A anlise da administrao de tarefas se preocupa com
a melhor maneira de realizar uma tarefa, isto , pesquisa
a maneira como uma tarefa pode ser estruturada a fim de
obter maior produtividade dos funcionrios. Esse processo
conhecido como mtodo cientfico da administrao ou
simplesmente administrao cientfica.
Frederick Wilson Taylor (1856-1915)

Taylor considerado o pai da administrao cientfica.
26
Sua principal meta era o aumento da eficincia dos funcionrios por meio do planejamento cientfico das tarefas. Sua
premissa bsica era de que existia uma maneira melhor de
realizar uma tarefa e tal maneira deveria ser descoberta e
colocada em prtica. Em sua concepo, a nfase nas tarefas, a racionalizao do trabalho dos operrios, o estudo
dos tempos e dos movimentos, a fragmentao das tarefas,
a especializao do trabalhador e o incentivo salarial com
prmios de produo resultariam em motivao.
O que ocorre dentro dos padres, segundo Taylor, no
deve ocupar a ateno do administrador, mas, sim, ele deve
estar atento s excees ou aos desvios padres acima da

mdia. Deve se preocupar com tudo o que se afasta dos
padres as excees para fazer a devida correo. Os
desvios positivos ou negativos que fogem dos padres normais devem ser identificados e localizados para a tomada
de providncias. Apesar de ter limitado seu campo de
aplicao fbrica, omitindo o restante da vida de uma
empresa, foi um passo pioneiro e irreversvel e iniciou com
a experincia direta com os operrios.
Resumo da obra de Taylor
Primeiro perodo: racionalizao do trabalho dos
operrios.
Segundo perodo: princpios de administrao para
toda a organizao.
Organizao racional do trabalho.
Anlise do trabalho.
Estudo do tempo e dos movimentos.
Fragmentao das tarefas.
Especializao do operrio.
Reduo de custos.
Plano de incentivo produo: tempo padro (eficin Salrio constitui a nica fonte de motivao do
operrio.
Homo Economicus.
As crticas a sua obra foram em relao :
abordagem mecanicista/teoria da mquina;
superespecializao robtica;
viso microscpica do homem;
ausncia de comprovao cientfica;
abordagem prescritiva;
estudo de um sistema fechado.
27
Abordagem da teoria clssica a teoria
cia 100%).
Frank Gilbreth e Lillian Gilbreth

O casal Gilbreth preocupou-se tanto com as pessoas deficientes quanto com os trabalhadores normais. A principal ferramenta investigativa da pesquisa deles foi o estudo
dos movimentos, que consiste em reduzir cada tarefa aos
mais bsicos movimentos possveis. Atualmente, a anlise
do movimento utilizada principalmente para estabelecer padres de execuo de tarefas. Cada movimento feito
na realizao de uma tarefa estudado a fim de determinar quanto tempo leva para ser executado e o quanto ele
necessrio para realizar a tarefa. Movimentos ineficientes
ou desnecessrios so distinguidos e eliminados.
Henry L. Gantt
Gantt atribuiu a insatisfao, a ineficincia nas tarefas e
as bonificaes de produo, principalmente, ao fato de
que tais tarefas e bonificaes eram estipuladas de acordo
com o que era produzido por trabalhadores no passado ou,
ento, de acordo com a opinio de algum a respeito do que
os trabalhadores eram capazes de fazer. Segundo Gantt, o
conhecimento cientfico exato de o que um trabalhador era
28
capaz de realizar deveria ser substitudo pela opinio. Ele

considera esse o papel da administrao cientfica.
Resumindo a filosofia de Gantt, as diferenas essenciais entre o melhor sistema existente hoje e aqueles do
passado esto na maneira pela qual as tarefas so programadas e na maneira como o seu desempenho recompensado. Ele procurou aperfeioar sistemas ou organizaes
por meio de inovaes no modo de procurar tarefas e nas
recompensas por essas inovaes.
Henry Ford
Ford foi o divulgador das idias da administrao cientfica e o precursor da produo em massa, com a adoo do
paradigma da linha de montagem. Sendo que a produo em massa se baseia na simplicidade, por meio de trs
aspectos:
o fluxo do produto no processo produtivo planejado,
ordenado e contnuo;
o trabalho entregue ao operrio em vez de este ter de
ir busc-lo;
as operaes so analisadas em seus elementos
constituintes.
Para acelerar a produo por meio de um trabalho ritmado, coordenado e econmico, Ford adotou trs princpios, que so: o de intensificao, o da economicidade e o
de produtividade.
1 Princpio de intensificao: diminuir o tempo de durao, com a utilizao imediata dos equipamentos e da
matria-prima e com a rpida colocao do produto no
mercado.
de estoque da matria-prima em transformao para
que o automvel fosse pago empresa antes de vencido
o prazo de pagamento dos salrios e da matria-prima.
A velocidade de produo deve ser rpida, ou seja, o
minrio sai da mina no sbado e entregue sob forma
de um carro ao consumidor, na tera-feira, tarde.
3 Princpio de produtividade: aumentar a capacidade de
produo do homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e da linha de montagem. O operrio ganha mais, e o empresrio tem
produo maior.
29
2 Princpio da economicidade: reduzir ao mnimo o nvel
Henri Fayol
Fayol considerado o pioneiro da teoria da administrao.
Os elementos de administrao descritos por ele so a base
para gesto: planejamento, organizao, liderana, coordenao e controle. Os princpios da administrao, segundo
Fayol, so definidos em 14 pontos bsicos, que veremos na
seqncia.
1 Diviso do trabalho: parte da concepo de que o trabalho deve ser dividido entre as pessoas e as equipes
para assegurar que o esforo e a ateno estaro concentrados em partes especficas das tarefas. Fayol apresentou a especializao no trabalho como a melhor
maneira de utilizar os recursos humanos de uma
empresa.
2 Autoridade: considera a autoridade definida como o
direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia,
enquanto a responsabilidade consiste em responder
por seus deveres e est associada autoridade. Portanto
todo aquele que assume autoridade tambm assume
responsabilidade, pois os conceitos de autoridade e de
responsabilidade esto intimamente relacionados.
30
3 Disciplina: significa que uma empresa bem-sucedida

requer o esforo conjunto de seus funcionrios.
4 Unidade de comando: os funcionrios devem receber
ordens de apenas um administrador.
5 Unicidade de direo: a empresa como um todo deve
caminhar em direo a um objetivo comum, em uma
nica direo.
6 Subordinao dos interesses individuais aos interesses
coletivos: implica uma postura em que os interesses
de uma pessoa no devem ter prioridade sobre os interesses da empresa como um todo.
7 Remunerao: muitas variveis, como o custo de vida,

a oferta de pessoal qualificado, as condies gerais do
negcio e seus bons resultados, devem ser levadas em
considerao no momento de definir a faixa salarial
para remunerar um funcionrio.
8 Centralizao e descentralizao: Fayol definiu a
centralizao como a diminuio da importncia do
papel dos subordinados e a descentralizao como
um aumento de importncia dos subordinados. O
grau que se deve adotar depende da empresa em que o
administrador trabalha.
9 Escala hierrquica: os administradores divididos hierarquicamente fazem parte da escala de autoridade
em cadeia. Cada administrador, desde o supervisor de
cho de fbrica at o presidente, possui certa quantidade de autoridade. O presidente detm a maior parte
da autoridade; j o supervisor de cho de fbrica
a menor parte. A baixa administrao deve sempre
informar suas atividades aos mdios administradores.
A existncia de uma escala hierrquica e a adeso a ela
so condies necessrias, caso a empresa queira ser
bem-sucedida.
o, todas as matrias-primas e as pessoas envolvidas
em uma tarefa especfica devem estar situadas em um
mesmo local na empresa.
11 Eqidade: todos os funcionrios devem ser tratados
com o mximo de igualdade possvel.
12 Estabilidade de reteno de pessoal: manter funcionrios produtivos deve ser uma das maiores prioridades da administrao. Os custos de recrutamento e de
seleo, bem como o aumento dos nveis de rejeio do
produto, so geralmente associados contratao de
novos funcionrios.
31
10 Ordem: a fim de preservar a eficincia e a coordena-
13 Iniciativa: a administrao deve estar disposta a encorajar a iniciativa de seus funcionrios, que definida
como uma atividade de trabalho nova ou adicional
empreendida pelo prprio funcionrio.
14 Esprito de grupo: a administrao deve encorajar
a harmonia e os bons sentimentos em geral entre os
funcionrios.
Os princpios gerais de administrao de Fayol abrangem uma ampla variedade de tpicos, porm a eficincia
empresarial, o trato com as pessoas e a atitude administrativa adequada so os trs temas gerais enfatizados por ele.
Em resumo, na organizao informal de Fayol so definidas as funes essenciais da empresa, divididas em cinco
atividades, isto :
prever: analisar cenrios; definir os objetivos a atingir
e os meios para alcan-los; programar quem, como e
quando;
organizar: definir os recursos; alocar os recursos em
rgos e pessoas; estruturar os rgos; atribuir autoridade e responsabilidade;
comandar: preencher os cargos; estabelecer a comu-
32
nicao; liderar e motivar as pessoas; direcionar rumo

aos objetivos; agir;
coordenar: orientar lideranas; coordenar grupos;
controlar: avaliar resultados numricos e no numricos; definir os padres de desempenho; avaliar o
desempenho; comparar o desempenho com os padres;
agir corretivamente.
Figura 1: Funes administrativas
Planejamento
Formular objetivos e os meios
para alcan-los.
Recursos
Humanos
Financeiros
Materiais
Tecnolgicos
Informao
Controle
Organizao
Monitorar as
atividades e
corrigir os
desvios.
Desenhar o
trabalho e
coordenar
atividades.
Desempenho
Objetivos
Produtos
Servios
Eficincia
Eficcia
Direo
Designar pessoas, dirigir seus
esforos, motivlas, liber-las e
comunic-las.
Fayol estudou modelos organizacionais e estabeleceu a

diviso do trabalho vertical (nveis de autoridade) e horizontal (departamentalizao), alm dos rgos de linha
para prestao de servios e consultoria), buscando a eficincia de todas as partes envolvidas, com nfase nas estruturas e com a orientao de cima para baixo.
33
(autoridade linear) e dos rgos de staff (autoridade de staff
Figura 2: Exemplo do modelo organizacional
Autoridade e hierarquia
(cadeia de comando)
Linhas de
comunicao
Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
Diviso horizontal do trabalho
Max Weber
As burocracias surgiram a partir da era vitoriana [1837
1901] como decorrncia da necessidade que as organizaes sentiram de ordem e de exatido, e das reivindicaes
dos trabalhadores por um tratamento justo e imparcial1.
Foi nesse cenrio que Weber [1864 1920] estudou as
organizaes sob um ponto de vista estruturalista, preocu-
34
pando-se com sua racionalidade a relao entre os meios

utilizados e os objetivos a serem alcanados pelas organizaes burocrticas. A organizao por excelncia, para
Weber, a burocracia2.
Aqui devemos atentar para o fato de que a abordagem
estruturalista divide-se em dois grandes pontos: a teoria
burocrtica, com nfase na estrutura, e a teoria estruturalista, com nfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente.
O desenvolvimento da teoria da burocracia no mbito
administrativo ocorreu nos anos de 1940. Tal fato se deveu
a vrios aspectos, que foram:
a fragilidade e a parcialidade das teorias clssica e das

relaes humanas, ambas oponentes e contraditrias,
mas sem possibilitarem uma abordagem global e integrada dos problemas organizacionais; ambas revelam
pontos de vista extremistas e incompletos sobre organizao, gerando a necessidade de um enforque mais amplo
e completo;
a necessidade de um modelo de organizao racional

capaz de caracterizar todas as variveis envolvidas, bem
como o comportamento dos membros dela participantes,
e aplicvel no somente a fbrica, mas a todas as formas
de organizao humana, e principalmente s empresas;
a exigncia por parte das administraes de modelos

organizacionais mais bem-definidos em relao direta ao
tamanho crescente e complexidade das empresas, condio (nova) que tanto a teoria clssica como a das relaes
humanas mostraram-se insuficientes para responder;
o ressurgir da sociologia da burocracia, a partir da

descoberta dos trabalhos de Weber, onde a sociologia da
burocracia prope um modelo de organizao, o qual as
organizaes logo procuraram aplicar na prtica, proporcionando as bases da teoria burocrtica.3
sociedade:
a sociedade tradicional: na qual predominam caractersticas patriarcais e patrimonialistas, como a famlia, o cl,
a sociedade medieval, entre outras;
a sociedade carismtica: nessa predominam caractersticas msticas, arbitrrias e personalistas, como nos grupos revolucionrios, nos partidos polticos, nas naes
em revoluo, e outras;
35
Max Weber distinguiu em seus estudos trs tipos de
a sociedade legal, racional ou burocrtica: na qual prevalecem as normas impessoais e a racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como nas grandes empresas, nos
estados modernos, nos exrcitos, entre outras.
Cada tipo de sociedade corresponde, para Weber, a um tipo de

autoridade. A autoridade significa a probabilidade de que um
comando ou ordem especfica seja obedecido. A autoridade
representa o poder institucionalizado e oficializado.
O poder significa a probabilidade de impor a prpria vontade
dentro de uma relao social, mesmo contra qualquer forma
de resistncia e qualquer que seja o fundamento dessa probabilidade. O poder a possibilidade de imposio de arbtrio
por parte de uma pessoa sobre a conduta de outras. A autoridade proporciona poder: ter autoridade e ter poder.4
Weber aponta trs tipos de autoridade: a tradicional; a
carismtica; a legal, racional ou burocrtica.
Autoridade tradicional: existe quando os subordinados

aceitam as ordens dos superiores justificadas sob a premissa de que essa sempre foi a maneira pela qual as coisas foram feitas.
36
Autoridade carismtica: acontece quando os subordinados aceitam as ordens superiores justificando-as por
causa da influncia da personalidade e da liderana do
superior com o qual se identificam. Weber usa o termo
carisma no sentido de uma qualidade extraordinria e
indefinvel de uma pessoa.
Autoridade legal, racional ou burocrtica: existe quando

os subordinados aceitam as ordens dos superiores, porque concordam com certos preceitos ou normas que consideram legtimos e dos quais deriva o comando. o tipo
de autoridade: tcnica, meritocrtica e administrada.
Baseia-se em leis ou normas que so regulamentadas

atravs de procedimentos formais e escritos.5
A teoria da burocracia, para Max Weber, tem como
caractersticas6:
o carter legal das normas e dos regulamentos;
o carter formal das comunicaes;
o carter racional e a diviso do trabalho;
a impessoalidade nas relaes;
a hierarquia da autoridade;
rotinas e procedimentos estandardizados;
a competncia tcnica e a meritocracia;
a especializao da administrao que separada da

propriedade;
a profissionalizao dos participantes;
a completa previsibilidade do funcionamento.
(2.2)
a abordagem comportamental
pa-se com o aumento da produo por meio de uma maior
compreenso de como so as pessoas. De acordo com os
tericos dessa abordagem, se os gerentes compreenderem
seus funcionrios e adaptarem as empresas a eles, o xito
organizacional ser uma conseqncia natural.
Elton Mayo
Elton Mayo e o seu grupo, especialmente as pesquisas de
Hawthorne, criaram uma outra forma de ver a organizao,
37
A abordagem comportamental da administrao preocu-
agora no mais a partir de uma viso meramente formal,

mecanicista, do homem quase autmato, respondendo a
interesses nica e exclusivamente pecunirios. A tnica
passou ento a ser o homem integrante e participante de
um grupo. O que ele pensava, sentia e como se comportava agora interessava, pois isso de uma forma ou de outra
iria influenciar no processo produtivo.
Na teoria das relaes humanas, as concluses da experincia de Hawthorne foram as seguintes:
o nvel de produo resultante da integrao social: o

nvel de produo no determinado pela capacidade
fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a
teoria clssica), mas por normas sociais e expectativas
grupais;
o comportamento social dos empregados: o comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo. Os

trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como
indivduos, mas como membros do grupo;
recompensas e sanes sociais: o comportamento dos

operrios condicionado por normas e padres sociais.
Os operrios que produziam acima ou abaixo da norma
socialmente determinada perderam o respeito e a con-
38
siderao dos colegas. Preferiram produzir menos e

ganhar menos a por em risco suas relaes amistosos
com os colegas;
grupos informais: enquanto os clssicos se preocupam

com os aspectos formais das organizaes, como princpios
de administrao, autoridade, responsabilidade, especializao, estudos de tempos e movimentos, departamentalizao etc., os autores humanistas se concentram nos
aspectos informais da organizao, como comportamento
social, grupos informais, crenas, atitudes e expectativas,
motivaes etc. A empresa passa a ser vista como uma

organizao social composta de grupos sociais cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal, ou
seja, com os propsitos definidos pela empresa;
relaes humanas: no local de trabalho as pessoas participam de grupos sociais dentro da organizao e mantm-se em uma constante interao social. Para explicar
o comportamento humano nas organizaes, a teoria das
relaes humanas passou a estudar essa interao social.
As relaes humanas so as aes e as atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre as pessoas e grupos;
importncia do contedo do cargo: a especializao no

a maneira mais eficiente de diviso do trabalho. Embora
no tenham se preocupado com esse aspecto, os autores
humanistas verificaram que a especializao proposta
pela teoria clssica no cria a organizao mais eficiente.
Observam que os operrios trocavam de posio para
variar e evitar a monotonia, contrariando a poltica da
empresa;
nfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais

no planejados e irracionais do comportamento humano
merecem ateno especial da teoria das relaes humadada aos autores humanistas.7
Entre os principais pontos de vista que Mayo defende,

destacamos os seguintes:
que o trabalho uma atividade tipicamente grupal. A

concluso a de que o nvel de produo influenciado
mais pelas normas do grupo do que pelos incentivos
salariais e materiais de produo;
que o operrio no reage como individuo isolado, mas

como membro de um grupo social;
39
nas. Da a denominao de socilogos da organizao
que a tarefa bsica da administrao formar uma elite

capaz de compreender e de comunicar com chefes democrticos, persuasivos e simpticos a todo o pessoal;
que passamos de uma sociedade estvel para uma sociedade adaptvel, mas negligenciamos a habilidade social;
que o ser humano motivado pela necessidade de estar

junto, de ser reconhecido, de receber a adequada comunicao. A organizao eficiente, por si s, no leva maior
produo, pois ela incapaz de elevar a produtividade
se as necessidades psicolgicas do trabalhador no forem
descobertas, localizadas e satisfeitas;
que a civilizao industrializada traz como conseqncia

a desintegrao dos grupos primrios da sociedade, como
a famlia, os grupos informais e a religio, enquanto a
fbrica surgir como uma nova unidade social que proporcionar um novo lar, um local de compreenso e de
segurana emocional para os indivduos.8
Kurt Lewin
Para explicar a motivao do comportamento, Lewin elaborou a teoria de campo, que se baseia em duas suposiderivado da totalidade dos fatos coexistentes, estes fatos
es fundamentais: primeira, o comportamento humano

40
coexistentes constituem um campo dinmico, no qual

cada parte do campo depende de uma inter-relao com
as demais partes; segunda, para Lewin, o comportamento
humano no depende do passado ou do futuro, mas do
campo dinmico atual e presente.
So considerados nessa teoria trs nveis de motivao,
os quais correspondem s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de auto-realizao.
Necessidades fisiolgicas: so as necessidades primrias,

vitais ou vegetativas, relacionadas sobrevivncia do
indivduo. So inatas e instintivas (alimentao, sono,
abrigo, satisfao sexual).
Necessidades psicolgicas: so necessidades secundrias

e exclusivas do homem. So aprendidas no decorrer da
vida e representam o padro mais elevado e complexo
de necessidades. Raramente so satisfeitas em sua plenitude. As principais necessidades so:
necessidade de segurana intima: a que leva o individuo a autodefesa, a procura de proteo contra o
perigo, ameaa ou privao;
necessidade de participao: a necessidade de fazer

parte, de ter contato humano, de participar com outras
pessoas de algum evento ou empreendimento(a aprovao social, o reconhecimento do grupo e o calor
humano so necessidades que levam o homem a
viver em grupo e socializar-se);
necessidade de autoconfiana: ela decorrente da

auto-avaliao e auto-apreciao de cada pessoa;
refere-se a maneira pela qual a pessoa se v e se avalia; o auto-respeito e a considerao para consigo
necessidade de afeio: dar e receber afeto, amor e

carinho;
necessidade de auto-realizao: so as necessidades

mais elevadas e raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o ser humano procura maiores satisfaes
e estabelece metas crescentes e sofisticadas.
A motivao a tenso persistente que leva o indivduo a

alguma forma de comportamento, visando satisfao de uma
ou mais necessidades. Da o conceito de ciclo motivacional:
41
mesma;
o organismo humano permanece em estado de equilbrio psicolgico, [segundo Lewin], at que um estmulo rompa e crie
uma necessidade.9
Maslow
Maslow10 afirma que os seres humanos possuem necessidades bsicas e teoriza que elas podem ser dispostas em
uma hierarquia de importncia, que corresponde ordem
em que os indivduos geralmente procuram satisfaz-las,
ou seja:
as fisiolgicas;
as de alimentao, de abrigo, de descanso, de exerccio etc.;
as de segurana;
as de proteo contra o perigo, a ameaa e a privao;
as sociais;
as de participao, de associao, de aceitao por parte
dos companheiros, de troca, de amizade e de afeto;
as de auto-realizao (essas so as necessidades de
cada um realizar o seu prprio potencial, de estar em
contnuo desenvolvimento, de ser criador no sentido
42
mais alto do termo);

as de estima (ego), ou seja, aquelas necessidades que
no motivam at que necessidades de nveis mais baixo
estejam razoavelmente satisfeitas, subdividem-se em
duas categorias:
a.
necessidades relacionadas com o amor prprio, autoconfiana, realizao, competncia, conhecimento e

independncia;
b.
necessidades relacionadas com a prpria reputao,

como status, reconhecimento, aprovao e respeito.
Na teoria comportamental percebemos novas proposies acerca da motivao humana11:

as informaes so fundamentais para as tomadas de
deciso;
as reciprocidades entre indivduos e organizaes,
bem como suas relaes de intercmbio, so importantes para o estudo das organizaes.
Toda empresa composta de pessoas com diferentes capacidades e conhecimentos, que desempenham muitos tipos diferentes de trabalho. Deve estar ancorada na comunicao e na
responsabilidade individual. Todos os componentes devem
pensar sobre o que pretendem alcanar e garantir que seus
associados conheam e entendam essa meta. Todos tm que
considerar o que devem aos outros e garantir que esses
outros entendam. E todos tm de pensar naquilo que eles, por
sua vez, precisam dos outros e garantir que os outros saibam o que se espera deles.12
(2.3)
A teoria estruturalista faz uma conciliao entre a teoria

clssica e a de relaes humanas. Percebemos nela13:
o inter-relacionamento entre as organizaes como um
todo dentro de seus segmentos, e a inter-relao com
seu ambiente externo, onde se situam cenrios, conjuntura, mercados;
um novo conceito de organizao e um novo conceito

a abordagem estruturalista
43
do homem: o homem organizacional, que desempenha papis concomitantes em diversas organizaes

diferentes.
(2.4)
a abordagem da cincia da
administrao
Churchman, Ackoff e Arnoff14 definem a abordagem da
cincia da administrao, ou pesquisa operacional (PO),
em dois paradigmas. Para eles, ela caracteriza-se, primeiro,
pela aplicao do mtodo cientfico aos problemas que surgem na operao de um sistema e, segundo, pela soluo
desses problemas por meio da soluo de equaes matemticas que representam um sistema. A abordagem da
cincia da administrao sugere que a melhor maneira de
os administradores aperfeioarem as empresas por meio
da utilizao do mtodo cientfico e das tcnicas de matemtica para resolver problemas operacionais.
44
Alguns dos princpios dessa abordagem so os

seguintes:
devemos sistematicamente observar o sistema cujo
comportamento necessita ser explicado para a soluo
do problema;
utilizamos tais observaes especficas para construir um modelo geral que seja compatvel com essas
observaes especficas e a partir das quais possamos prever as conseqncias, caso venhamos a alterar
o sistema;
devemos utilizar o modelo para deduzir o modo como
o sistema se comportar sob condies que no foram

observadas, mas que poderiam ser, caso as alteraes
fossem feitas;
devemos testar o modelo, realizando um experimento
no sistema atual, para ver se os efeitos das alteraes
previstas, a partir do modelo, ocorrem realmente no
momento em que as mudanas so realizadas.
Quatro caractersticas principais esto geralmente presentes em situaes nas quais as tcnicas da cincia da
administrao so aplicadas. So elas:
os problemas administrativos estudados so to complexos que os administradores necessitam de ajuda
para analisar um grande nmero de variveis. Essas
tcnicas aumentam a eficcia da tomada de decises
nessas situaes;
uma aplicao da cincia da administrao geralmente
se vale de implicaes econmicas como critrios para
tomada de uma deciso em particular. Talvez isso se
deva ao fato de que essas tcnicas se encaixem melhor
na anlise de fatores quantificveis, como vendas, despesas e unidades de produo.
es de tomada de deciso uma aplicao tpica da
cincia da administrao. Os modelos construdos
para representar a realidade so utilizados a fim de
determinar at que ponto uma situao real pode ser
aperfeioada;
outra caracterstica dessa abordagem o uso do
computador. A grande complexidade dos problemas administrativos a sofisticada anlise matemtica das informaes necessrias e relacionadas
aos problemas, esses so dois fatores que tornam os
45
o uso de modelos matemticos para investigar situa-
computadores muito valiosos para o analista da cincia da administrao.

Os administradores atuais utilizam ferramentas da
cincia da administrao, como modelos de controle de
estoque, modelo de rede e de probabilidades, que ajudam
no processo de tomada de decises.
(2.5)
t eoria neoclssica
Considerando o avano obtido com a teoria das relaes
humanas associado ao grande crescimento que as organizaes estavam experimentando, essa teoria surge como
uma retomada ou tambm podemos dizer que consiste em
uma reviso das teorias clssicas. Entretanto, a teoria neoclssica est muito prxima aos ensinamentos de Fayol e,
em menor escala, aos de Taylor.
Os fundamentos encontrados na teoria neoclssica
so:
46
a administrao um processo operacional (planejamento, organizao, direo e controle);
a administrao deve ter princpios universais, pois se

constitui em uma arte;
esses princpios so verdadeiros, como em outras

cincias.
A abordagem neoclssica discute as funes da administrao e quais os princpios associados a essas prticas. A teoria neoclssica e a administrao por objetivos fazem parte
dessa escola.
Caractersticas da teoria neoclssica:
pragmatismo (nfase na prtica da administrao);
nfase nos princpios da teoria clssica;
grande importncia nos princpios gerais de adminis

trao;
nfase nos objetivos e nos resultados;
ecletismo, pois englobava diversas correntes de pen

samento.
A administrao vista essencialmente como uma tcnica de

conjugar o esforo de pessoas e de recursos no atendimento de
certos objetivos: uma tcnica social. Alm disso, uma maior
nfase na eficcia deve ser alcanada, embora o aumento da
eficincia continue como desejvel tambm.15
Nem o desempenho da produo nem a linha de resultados so por si ss uma medio adequada de desempenho
da administrao de uma empresa. Ser que isso
verdadeiro? Que outros aspectos devem ser considerados? So questionamentos que devemos fazer.
(.)
p onto final
Conhecer a viso histrica da administrao fundamental
para avaliar as tendncias futuras. Na era clssica, a teoria
da administrao procurou dar enfoque nas tarefas, partindo mais tarde para nfase na estrutura organizacional
e depois enfatizando as pessoas como o descrito na teoria

47
das relaes humanas. J na teoria neoclssica (era industrial) houve uma reformulao das teorias, com nfase na
teoria comportamental. Com as mudanas e transformaes, principalmente com a globalizao, entramos na era
da informao e conseqentemente da qualidade, produtividade e competitividade, assuntos estes que sero tratados nos prximos captulos.
atividades
1.
Qual a importncia ou funo das teorias?
2.
Qual a relao entre a teoria e a prtica?
3.
Descreva quais as principais caractersticas da teoria

clssica?
4.
Descreva quais as principais caractersticas da teoria da

burocracia?
5.
Descreva
as
neoclssica?
48
principais
caractersticas
da
teoria
(3)
administrao por objetivos
o maior perigo que as empresas e as instituies

de servio pblico enfrentam, segundo Peter Drucker1, no
a hostilidade popular ao mundo dos negcios, no so as
restries impostas pelo meio ambiente, no so as regulamentaes governamentais excessivamente rgidas, no o
problema energtico ou sequer a inflao. O maior perigo
talvez seja uma deteriorao oculta nesses fatores bsicos.
Aps um longo perodo de relativa tranqilidade, h sempre o risco de surgirem pontos fracos inesperados e invisveis, justamente naquelas reas que todos j consideravam
naturalmente slidas, que todos j consideravam tediosamente rotineiras. Assim, oportuno considerar, ainda conforme nos ensina Drucker2, que os fatores bsicos no se
modificam, porm aquilo que necessrio para administr-los sofre enormes alteraes, de acordo com as mudanas nas condies internas e externas.
(3.1)
o s princpios da administrao
por objetivos
Administrar em pocas turbulentas exige uma prvia discusso das novas e peculiares exigncias dos fatores bsicos de sobrevivncia e de sucesso de um negcio: liquidez,
produtividade e os custos do futuro. Acreditamos que dentro dessa viso est inserido o que podemos chamar de
cos, teremos o lucro. A pergunta : quais os princpios que
objetivos. Acrescentando outros fatores que esto intrnse52
norteiam a administrao por objetivos?

A administrao por objetivos (ou APO) indica,
segundo Drucker3, um processo participativo de estabelecimento de objetivos e de avaliao do desempenho das
pessoas, sendo que a sua base um processo do qual participam o chefe e a sua equipe (ou um subordinado em particular). Esse processo participativo substitui o processo
hierrquico, no qual o chefe simplesmente define os objetivos e os transmite pela cadeia de comando abaixo, para
depois avaliar o desempenho da equipe.
Os trs princpios bsicos da APO

Vigoravam as estruturas e os comportamentos hierrquicos, quando surgiu a APO (nos anos 1950), que apareceu
como uma mensagem em favor dos mtodos participativos. Teve muito sucesso nos anos 1960 e 1970 e, a partir
dos anos 1990, tornou-se redundante em funo dos mtodos participativos substiturem os mtodos hierrquicos.
Os seus princpios bsicos fundamentaram-se a partir de
trs enfoques: objetivos especficos; tempo definido; feedback para desempenho os quais iremos detalhar na
seqncia.
O princpio dos objetivos especficos
So identificadas, segundo Maximiano4, s reas de resultados de uma equipe ou de uma unidade e, a partir desse
estgio do processo, realizada uma anlise e so estabelecidos os indicadores (medidas de desempenho). Aps essa
anlise, so estabelecidos os objetivos, sendo que os mesmensurvel.
Vamos exemplificar:
anlise da situao atual: atualmente os custos de produo da empresa X representam 60% dos custos totais
em funo da baixa produtividade;
objetivo: reestruturar o layout do processo de produo
e reduzir a participao dos custos de produo para
40% dos custos totais at o final do semestre.
No caso desse exemplo, estamos formatando um objetivo e tambm indicando uma alternativa no processo para
que seja concretizado o objetivo assim como o prazo a ser
atingido.
53
Administrao por objetivos
mos sempre devem ser definidos de maneira especfica e
O princpio do tempo definido

Um prazo especfico definido para a realizao dos objetivos, com prazos intermedirios para verificao do desempenho da equipe. Isso significa que quando se estabelece
objetivos e metas no basta escrever, devemos estabelecer o tempo de execuo desmembrado em etapas a serem
concludas. Em resumo, o que e quando.
O princpio do feedback sobre o desempenho
Ao longo do perodo estabelecido para a realizao dos
objetivos, o desempenho da equipe avaliado. No final do
prazo, um novo plano de ao definido para um perodo seguinte. Caso o desempenho da equipe fique aqum
do esperado, o plano de ao pode ser complementado por
algum tipo de reforo, como um programa de treinamento,
por exemplo.
54
(3.2)
o processo de planejamento
A administrao por objetivos uma forma especfica de
praticar o processo de planejamento, que consiste em definir planos. Em essncia, um plano contm objetivos e formas de realiz-los. Planejar um processo; os resultados
so os planos.
O processo de planejar compreende trs etapas principais: definio dos objetivos, definio dos meios de execuo e definio dos meios de controle.
Definio dos objetivos

Uma vez que o planejamento centra-se no como o sistema
gerencial atingir os objetivos organizacionais, uma definio clara desses objetivos necessria antes do incio do
planejamento. Os objetivos estipulam aquelas reas onde
o planejamento organizacional deve ocorrer. Objetivos so
resultados quantificados, previamente estabelecidos, que
devem ser atingidos e mantidos durante um perodo de
tempo. Orientam o desempenho, exprimem uma poltica
quantificada e implicam continuidade.
Definio dos meios de execuo

Aps definir os objetivos, definem-se os meios de execuo. A definio dos meios de execuo desdobra o objetivo
inicial em objetivos de segundo e terceiro nvel (e, s vezes,
outros nveis inferiores). O objetivo de qualquer nvel um
meio para realizar o objetivo do nvel superior.
A escolha dos meios para realizar objetivos de qualchama-se estratgia. Quatro meios principais devem ser
considerados no processo de definio dos meios: polticas,
procedimentos, atividades e recursos.
Polticas: podemos dizer que, nesse processo estratgico, as polticas ou diretrizes tm por finalidade
orientar o comportamento dos indivduos e grupos a
longo prazo, especialmente em situaes repetitivas
ou permanente5. O que ocorre que sob esse enfoque, na prtica, as polticas so decises prvias e
padronizadas, que delimitam a faixa de ao para o
comportamento, dizendo o que se deve fazer em casos
particulares6.
55
quer nvel, especialmente quanto a meios alternativos,
Procedimentos: os procedimentos ou rotinas estabelecem precisamente o que deve ser feito em determinadas situaes. Um procedimento descreve as regras ou
as etapas a serem observadas na soluo de um problema. Os procedimentos so conjuntos de atividades
padronizadas.
Atividades: as atividades envolvem o dispndio de
energia e recursos. Certas atividades so padronizadas
e integram os procedimentos. Outras atividades precisam ser definidas uma a uma, quando necessrio
colocar em prtica uma deciso programada. De forma
geral, a atividade cessa quando o objetivo atingido.
Recursos: atividades, polticas e procedimentos precisam de recursos para sua realizao ou execuo.
Devem ser dimensionados o tempo de execuo, o
espao e as instalaes; bem como o nmero de pessoas, a necessidade de equipamentos e de informaes
necessrias para a elaborao do plano. No processo de
planejamento, a definio dos meios de execuo esta-
56
belece os diferentes tipos de recursos que sero necessrios, bem como seu custo.
Definio dos meios de controle

A funo de controle consiste em acompanhar a execuo
das atividades e o grau de realizao dos objetivos. Para
controlar preciso definir os meios de controle na fase do
planejamento. Segundo Tom Peters7, o melhor controle
o autocontrole.
Alm disso, importante destacarmos que para controlar devemos saber o que controlar e quais os indicadores necessrios. Segundo Werner Bornholdt8, para termos
controle, devemos seguir estas regras para gesto:
estabelecer um indicador que mea os objetivos combinados entre a direo e as equipes;

controlar todos os objetivos atravs de indicadores
conhecidos pelos envolvidos;
cobrir todas as combinaes, realizadas ou no;
reconhecer com elogios as combinaes atingidas e
superadas e penalizar de alguma forma quando o
combinado no for atingido. No mnimo, mostrarmos
a nossa frustrao.
Como podemos observar, a administrao por resultados tem toda sua base nos objetivos que, por sua vez,
tm seu alicerce nos planos que so componentes do planejamento de uma organizao. E, nesse contexto, a gesto
atravs dos objetivos importante, porm estes de nada
adiantam se no houver parmetros para comparao e
sistema de controle para acompanhamento, sendo que o
sistema necessariamente deve apresentar uma dinmica
de hierarquia de controles que compreendem 14 situaes subordinadas ao processo administrativo, como vere-
Hierarquia dos controles

Remunerao dos acionistas: todos devem entender
que o controle do lucro e do caixa tem como objetivo
satisfazer os acionistas. Todos os scios de um negcio querem ter juros mais taxa de riscos remunerados. Como a remunerao da aplicao de capital est
relacionada ao lucro, e essa a diferena entre o valor
e os custos, todos os itens relacionados percepo
de valor (preo) e todos os itens relacionados ao custo
(insumos + desperdcios) so prioritrios nos controles
das empresas.
57
mos na seqncia.
Satisfao dos clientes: em uma empresa vencedora,

todos os que trabalham nela sabem que o clienteconsumidor que traz o dinheiro para dentro da
empresa. E esse s vai trocar o seu dinheiro pelo produto se tiver expectativas atendidas, isto , se estiver
satisfeito na sua avaliao de custo X benefcio.
Essa avaliao pode se dar de diversas formas:
a.
crescimento na participao de mercado;
b.
margem que o cliente permite ao seu fornecedor;
c.
devolues, reclamaes, chamadas para assistncia

tcnica, perda de clientes, ganho de no clientes;
d.
outras (como imagem, satisfao etc.).
Lucro: alm da satisfao dos acionistas/scios, a

funo do lucro financiar o crescimento com prinvestimentos, em pesquisa e desenvolvimento, em
capacidade produtiva, inovao tecnolgica, giro dos
estoques e financiamento a clientes, participao dos
funcionrios em melhorias salariais. Lucro igual a
receita menos despesas (custo) e o mesmo precisa ser
58
identificado no apenas pelo total, mas analisado (avaliado) tambm por produto, por cliente, por regio, por
unidade de negcio, sendo assim uma informao preciosa para tomada de deciso.
Desperdcio: o controle de desperdcio o mais eficaz
em relao produtividade e qualidade. Os principais itens de controle esto relacionados a materiais,
tempos, espaos e logstica.
Controle da liquidez: a questo de liquidez o controle
de primeira prioridade, ou seja, manter a capacidade de
pagamento dos compromissos. Esses controles podem
ser feitos atravs de controles de adimplncia, giro dos
estoques, prazos de pagamento e recebimento.
Controles estratgicos: os controles estratgicos esto

relacionados com o constante acompanhamento dos
fatores desse guia. um processo de questionamento
paradas para reflexo. um processo de constantes
adaptaes e atualizaes.
Controle das polticas: a viso continua atualizada?
a misso continua atualizada? os valores continuam
compatveis entre o discurso e a prtica? os objetivos
e as polticas continuam compatveis com o negcio e
os cenrios?
Cenrios: o cenrio macro sinaliza novas ameaas e oportunidades? o cenrio operacional sofreu
mudanas?
Recursos preferenciais: os recursos de hard, soft e do
dinheiro esto prontos para mudanas? onde se localizam as principais vulnerabilidades?
O negcio: continuamos no mesmo negcio? o negcio da empresa continua atualizado? qual ser o nosso
negcio no futuro?
de valores? as estratgias competitivas so compatveis
com os cenrios e negcios?
Mudanas: a estrutura e a equipe esto em constante
evoluo? continuamos em sintonia com o nosso mercado e o nosso consumidor?
Objetivos: os objetivos continuam vlidos? os planos
de ao contemplam os desvios?
Indicadores: todos os gerentes tm seus indicadores
atualizados com os seus objetivos? os indicadores continuam integrados com as essencialidades?
Controles: a avaliao de desempenho focaliza os controles? os planos de capacitao focalizam os desvios?
59
Competitividade: onde esto os custos crticos da cadeia
Figura 3: Mapa estratgico BSC
Finanas
Clientes
Para sermos bem sucedidos financeiramente,

como deveramos ser
vistos pelos nossos
acionistas?
Para alcanarmos a
nossa viso, como
devemos ser vistos pelos nossos
clientes?
viso
estratgica
Aprendizado e
crescimento
Para alcanarmos
nossa viso, como
sustentaremos nossa
capacidade de mudar
e melhorar?
Processos internos
Para satisfazermos
nossos acionistas
e clientes, em que
processos de negcios devemos alcanar a excelncia?
Premissas
Objetivos
Metas
Indicadores
Aes
(projetos)
60
(.)
p onto final
A administrao por objetivos, na viso de Peter Drucker,
veio consolidar um dos principais marcos do processo
administrativo, ou seja, o planejamento com nfase nos
objetivos e voltado principalmente para empresa atender o mercado, isto , na viso de fora para dentro das
organizaes, envolvendo a integrao de todos no processo, substituindo a hierarquia tal como vista anteriormente9. Quando se trabalha com planejamento, alm dos
objetivos, ou seja, APO (estratgia), devemos considerar o
fator estratgia em si, que nos direciona sobre o caminho
a seguir. Complementando, os autores Robert S. Kaplan e
David P. Norton demonstram o acompanhamento da estratgia atravs do balanced scorecard no livro A Estratgia em
Ao, que trata especificamente do acompanhamento dos
objetivos e seus indicadores para acompanhamento.
atividades
1.
Quais so os elementos comuns dos sistemas de administrao por objetivos?
2.
Quais os trs grandes objetivos bsicos e fundamentais de

todas as organizaes?
Por que, apesar de todos os modismos que se sucedem no
campo das teorias da administrao, a administrao por
objetivos continua ainda a ser utilizada?
4.
Quais so os principais benefcios da administrao por

objetivos?
5.
Por que administrar por objetivos provoca uma ruptura na

organizao?
61
3.
(4)
t eoria comportamental e teoria do

desenvolvimento organizacional
e ssas teorias (comportamental e organizacional)

pressupem o entendimento da cultura organizacional e
das culturas adaptativas, alm da fundamentao sobre os
conceitos de mudana e de adaptao.
(4.1)
t eoria comportamental
A abordagem comportamental preocupa-se com o aumento
da produo por meio de uma maior compreenso de como
so as pessoas. De acordo com os tericos dessa abordagem, se os gerentes compreenderem seus funcionrios e
adaptarem as empresas a eles, o xito organizacional ser
uma conseqncia natural.
Os resultados dos estudos na fbrica de Hawthorme
avaliaram o reconhecimento da varivel humana dentro
do processo produtivo. Os administradores comearam a
perceber que precisavam compreender essa influncia para
que pudessem maximizar seus efeitos positivos e minimizar os negativos. Esses estudos deram incio ao movimento
66
das relaes humanas, uma abordagem da administrao

que enfoca as pessoas, sendo que a interao dos funcionrios da empresa estudada a fim de julgar seu impacto no
xito desta.
A habilidade nas relaes humanas definida como
a capacidade de trabalhar com pessoas a fim de promover o xito empresarial. Quando a administrao estimula
a alta produtividade e o comprometimento dos funcionrios com a empresa e com os seus objetivos, isso significa
que as relaes humanas so eficazes; no entanto, quando
a administrao gera baixa produtividade e os funcionrios so pouco comprometidos, isso revela que as relaes
humanas so ineficazes.
Os grandes precursores da abordagem comportamental, segundo Cavarantes1, so Maslow, McGregor e Likert.
Esses estudiosos tm posicionamentos muito semelhantes
em termos de teoria comportamental, pois consideram que
o homem, seja ele o gerente ou o trabalhador, uma

unidade de anlise com talentos a serem desenvolvidos e necessidades a serem satisfeitas;
para que os talentos sejam liberados, ir depender do ambiente de trabalho proporcionado pela
organizao;
uma vez que so os gerentes que criam ou no os
ambientes propcios para os outros gerentes e trabalhadores, ento, suas atitudes, crenas e comportamentos so de profunda importncia para o desempenho
esperado.
Cada um desses autores prope um caminho para
obter melhor desempenho. Maslow tem o homem auto-atualizado, que j superou suas necessidades bsicas, como
soluo; McGregor prope a teoria Y; enquanto Likert, por
sua vez, tem o sistema 4, como resposta. Em todas essas
gem comportamental comum a todos eles e compreende:
a existncia de educao de executivos e de treinamentos
que provoque a incorporao de novas atitudes e, como
conseqncia, os comportamentos desejados.
A escola comportamental, no entanto, incorreu,
segundo Chiavenato2, no equvoco de padronizar suas
propostas, no levando em conta as diferenas individuais (das pessoas). Ela procura explicar o comportamento
humano tal como os cientistas explicam os fenmenos da
natureza. Embora mais descritiva do que prescritiva, ela
derrapa ao enfatizar o que melhor para as organizaes e
para as pessoas, como o caso de organizar (sistema 4) ou
de administrar as pessoas (teoria Y).
De qualquer forma, sejam quais forem as crticas, a
teoria comportamental deu novos rumos e dimenses
67
Teoria comportamental e teoria do desenvolvimento organizacional
propostas, o como chegar a resultados atravs da aborda-
teoria geral da administrao, enriquecendo o seu contedo e a sua abordagem. Por essa razo, seus conceitos so
os mais populares de toda a teoria administrativa; pois
Esta teoria trouxe novos conceitos sobre motivao, liderana, comunicao dinmica de grupos, processo decisrio, comportamento organizacional, estilos administrativos,
que alteraram completamente os rumos da teoria administrativa, tornando-a mais humana e amigvel. Um dos subprodutos da teoria comportamental foi o movimento pelo
Desenvolvimento Organizacional, que iniciou na dcada de
1970 e esta retornando agora com fora total.3
Logo, quando tratamos de desenvolvimento organizacional, necessariamente devemos conhecer a cultura
organizacional, que o primeiro passo para conhecermos
uma organizao.
68
Cultura organizacional
A cultura define o modo de se comportar das pessoas nas
organizaes. a maneira costumeira ou tradicional de
pensar e fazer as coisas, bem como guia o comportamento
e a tomada de deciso do indivduo. Cada organizao tem
a sua cultura, o que lhe d identidade prpria. A cultura
manifesta-sa em trs diferentes planos: no plano visvel
dos artefatos, no plano dos valores compartilhados e nas
pressuposies bsicas que se depositam no seu ntimo.
A diversidade de pessoas de diferentes padres culturais e o multiculturalismo, que a globalizao trouxe,
tornaram mais complexa a identificao da cultura organizacional. Existem culturas bem sucedidas, isto , que so
flexveis e inovadoras o suficiente para conduzir organizaes para o sucesso, ao lado de culturas que impedem a
renovao organizacional. Assim, podemos falar em culturas adaptativas, que se caracterizam pela constante reviso e atualizao de seus padres de conduta ao lado de
culturas conservadoras, nas quais predominam a manuteno e a preservao de idias, valores, costumes e tradies, os quais no mudam ao longo do tempo.
(4.2)
t eoria do desenvolvimento
organizacional
Quando falamos em teoria do desenvolvimento organizacional (DO), estamos nos referindo a juno de idias
oriundas de vrias correntes do pensamento (principaltos de mudana e adaptabilidade. Afirmamos isso, pois
O desenvolvimento organizacional uma mudana planejada
cujo foco principal est em mudar as pessoas e a natureza e
qualidade de suas relaes de trabalho. O desenvolvimento
organizacional enfatiza a mudana cultural como base para
mudana organizacional. Mudar a mentalidade das pessoas para que elas possam mudar e revitalizar a organizao. French e Bell definem a DO como um esforo de longo
prazo, apoiado pela direo, no sentido de melhorar os processos de resoluo de problemas e de renovao organizacional
particularmente atravs de um eficaz e colaborativo diagnstico e administrao da cultura organizacional, com nfase
nas equipes formais de trabalho, equipes temporrias e cultura intergrupal com assistncia de consultor facilitador e
69
mente dos anos 1960) cujos fundamentos foram os concei-
a utilizao da teoria e tecnologia das cincias aplicadas ao

comportamento, incluindo ao e pesquisa.4
Isso, segundo Chiavenatto5, implica alguns aspectos
importantes no processo de gesto, a saber:
processos de soluo de problemas: referem-se aos
mtodos atravs dos quais a organizao tenta resolver
as ameaas e as oportunidades em seu ambiente;
processos de renovao: referem-se maneira pelas
quais os administradores adaptam seus processos de
soluo de problemas ao ambiente. O DO pretende
melhorar os processos organizacionais de auto-renovao, tornando os administradores mais capazes de
adaptar prontamente seu estilo gerencial aos novos
problemas e s oportunidades que surgem;
administrao participativa: o compartilhamento
da administrao com os funcionrios; o que significa
70
que os administradores colocam abaixo a estrutura

hierrquica e fazem os funcionrios assumirem um
papel maior no processo de tomada de decises. Para
alcanar essa mudana, os administradores devem
conscientemente mudar a cultura organizacional atravs do compartilhamento de atitudes, de crenas e de
atividades;
desenvolvimento de equipes e fortalecimento dos funcionrios: criar equipes e atribuir responsabilidade e
autoridade aos funcionrios so elementos vitais na
administrao participativa. Dar fora e autoridade
s pessoas para que elas se sintam responsveis pela
mudana;
pesquisa/ao: refere-se maneira pela qual os agentes
de mudana do DO aprendem sobre quais as necessidades organizacionais de melhoria e como a organizao
pode ser ajudada a fazer essas melhorias. Isso significa que ao de interveno do DO decorrente do
diagnstico efetuado pela pesquisa. A ao especfica para cada necessidade diagnosticada. A pesquisa/
ao envolve:
diagnstico preliminar do problema, feito pela
equipe;
obteno de dados para apoio ao (rejeio do)
diagnstico;
retroao de dados aos participantes da equipe;
explorao dos dados pelos participantes para busca
de solues;
planejamento
da
soluo/ao
apropriada
ao
diagnstico;
execuo da soluo/ao.
Nesse contexto, com o objetivo de viabilizar os conceitos

do desenvolvimento organizacional na prtica das empresas, algumas tcnicas se destacam: treinamento da sensitividade, anlise transacional, desenvolvimento de equipes,
consultoria de procedimentos e reunio de confrontao.
a.
Treinamento da sensitividade
Consiste em reunir grupos de treinamentos e que so orientados por um lder treinado para aumentar a sua sensibilidade
quanto s suas habilidades e [sic] de dificuldades de relacionamento interpessoal. O resultado consiste em maior criatividade (menos temor dos outros e menos posio de defesa),
menor hostilidade quanto aos outros (devido melhor compreenso dos outros) e maior sensitividade s influncias
sociais e psicolgicas sobre o comportamento em trabalho,
71
Principais tcnicas do desenvolvimento organizacional
isso geralmente favorece a flexibilidade do comportamento

das pessoas em relao aos outros.
b.
Anlise transacional
uma tcnica que visa o autodiagnstico das relaes

interpessoais. As relaes interpessoais ocorrem atravs de
transaes. Uma transao significa qualquer forma de comunicao, mensagem ou de relao com os demais. uma tcnica destinada a indivduos e no a grupos, pois se concentra
nos estilos e contedos das comunicaes entre as pessoas. A
anlise transacional assemelha-se a uma terapia psicolgica
para melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo a
cada indivduo auto diagnosticar sua inter-relao com os
outros a fim de modific-la e melhor-la gradativamente.
c.
Desenvolvimento de equipes
uma tcnica de alterao comportamental na qual vrias

sob a coordenao de um consultor ou lder e criticam-se
pessoas de vrios nveis e reas da organizao se renem

72
mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a

colaborao seja mais frutfera, eliminando-se as barreiras
interpessoais de comunicaes pelo esclarecimento e compreenso de suas causas. A idia bsica construir equipes atravs da abertura de mentalidade e de ao das pessoas.
d.
Consultoria de procedimentos
uma tcnica em [que] cada equipe coordenada por um

consultor, cuja atuao varia enormemente. A coordenao
permite certas intervenes para tornar a equipe mais sensvel aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos, de participao, de sentimentos, de liderana, de tomada
de decises, confiana e criatividade.
e.
Reunio de confrontao
uma tcnica de alterao comportamental com a ajuda de

um consultor interno ou externo (terceira parte). Dois grupos antagnicos em conflito (desconfiana recproca, discordncia, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratados
atravs de uma reunio de confrontao que dura um dia,
na qual cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o comportamento do outro, como se fosse colocado diante de um
espelho. A reunio de confrontao uma tcnica de enfoque socioteraputico para melhorar a sade da organizao,
incrementando as comunicaes e relaes entre diferentes
departamentos ou equipes, e para planejar aes corretivas
ou profilticas.6
Principais limitaes da DO
Como todo e qualquer programa ou concepo em relatambm os processos do desenvolvimento organizacional apresentam pontos falhos. Entre eles, podemos destacar como aqueles que representam as principais limitaes
dessa teoria:
a eficcia de um programa de DO difcil de ser

avaliada;
os programas de DO demandam muito tempo;
os objetivos de DO so geralmente muito vagos;
os custos totais de um programa de DO so difceis de

avaliar;
os programas de DO so geralmente muito caros.7
Na tentativa de resolver essas questes (limitaes) o

estudioso citado sugere que para melhorar a qualidade
dos esforos de DO, cabe ao administrador:
73
o a algo to complexo quanto a gesto de uma empresa,
ajustar sistematicamente os programas de DO s necessidades especficas da organizao;
demonstrar como as pessoas podem mudar seus comportamentos como parte do programa;
modificar os sistemas de recompensa da organizao para

premiar os membros que mudam seu comportamento de
acordo com o programa.8
(.)
p onto final
A teoria comportamental teve grande importncia para
a administrao, pois Lewin e Maslow, principais pensadores da poca, comprovaram que a eficincia nas organizaes passa necessariamente por aspectos que so: o
74
conhecimento do homem, o entendimento de seu comportamento, o processo de aprendizagem, a motivao

etc. Quanto teoria do desenvolvimento organizacional,
dos anos 1970, sua grande virtude foi ter trazido de uma
maneira progressiva e ordenada todos os conhecimentos
calcados nas teorias comportamentais e na abordagem
sistmica para resolver problemas concretos enfrentados
pelas organizaes.
atividades
1.
Descreva quais as principais caractersticas da teoria

comportamental.
2.
Descreva as principais caractersticas do desenvolvimento

organizacional.
3.
O que significa o conceito de necessidades humanas,

segundo Maslow?
4.
Por que muitas organizaes contratam consultorias especializadas em mudana organizacional como agentes externos de mudana?
Qual a influncia da teoria comportamental para as
organizaes?
75
5.
(5)
t eoria dos sistemas e teoria da

contingncia
p elo fato de a abordagem sistmica da administrao estar baseada na teoria geral dos sistemas, nela a anlise da situao administrativa enfatizada como sistema;
enquanto a abordagem contingencial enfatiza que o que
um administrador faz na prtica depende ou est condicionado a um conjunto de circunstncias uma situao.
(5.1)
t eoria dos sistemas
Ludwig von Bertalanffy reconhecido como fundador
da teoria dos sistemas. Segundo ele1, h dois tipos de sistemas: fechado e aberto. A principal premissa dessa teoria
diz que, para compreender totalmente o funcionamento de
uma entidade, esta deve ser vista como um sistema.
Um sistema um conjunto de partes interdependentes que funcionam como um todo para algum propsito.
Por exemplo, de acordo com a teoria geral dos sistemas,
para compreender o funcionamento do corpo humano,
uma pessoa precisa entender como funcionam suas partes
80
interdependentes (ouvidos, olhos e crebro etc.).

Sistemas fechados so aqueles no influenciados por
aquilo que os cerca nem se integram ao meio em que esto.
Em sua maioria so mecnicos e dotados de atividades ou
de movimentos predeterminados que so executados sem
levar em conta o meio em que se inserem. Um relgio um
exemplo de sistema fechado. Independentemente de seu
meio, os componentes do mecanismo de um relgio devem
funcionar de maneira predeterminada para que o relgio
exista como um todo e sirva a seu propsito.
Os sistemas abertos interagem continuamente com o
meio em que se inserem. Uma planta um exemplo de sistema aberto. A constante interao com o meio ambiente
influencia as condies de existncia da planta e o seu
futuro. De fato, o ambiente determina se a planta viver
ou no.
Componentes e caractersticas de um sistema

O sistema deve ser visto como um todo e modificado apenas por meio de alteraes em suas partes. Antes que as
modificaes das partes possam ser feitas para o benefcio
geral do sistema, deve haver o conhecimento minucioso de
como funciona cada parte e da inter-relao entre as partes. L. Thomas Hopkins sugeriu seis critrios para executar
uma anlise de sistemas2, a saber:
o todo deve ser o principal foco da anlise e as partes
devem receber ateno secundria;
a integrao a principal varivel na anlise da totalidade. definida como a inter-relao das muitas partes com o todo;
deradas em relao a seus possveis efeitos sobre cada
uma das partes;
cada parte tem um papel a desempenhar de modo que
o todo possa cumprir o seu propsito;
a natureza de uma parte e a sua funo determinada
por sua posio no todo;
a anlise (seja qual for) tem incio pela existncia do
todo. As partes e suas inter-relaes devem, ento,
desenvolver-se de modo que cumpram o propsito do
todo.
Alm disso, devemos levar em considerao que em um
sistema so vrios os componentes, como: insumos, processamento, sadas, entropia, homeostase e retroalimentao.
Insumos (entradas, inputs): constituem a energia
importada para o funcionamento do sistema: recursos materiais, humanos, financeiros e tecnolgicos.
81
Teoria dos sistemas e teoria da contingncia
possveis modificaes em cada parte devem ser consi-
A organizao por inteiro depende de uma maior ou

menor quantidade de homens para nela trabalhar.
Necessita de mquinas e de matria-prima a ser processada. Precisa de recursos financeiros, de capital de
giro e, assim, por diante.
Processamento (throughput): a organizao, internamente, deve ter um certo tipo de estruturao ou
arrumao que lhe permita transformar os insumos
recebidos em algo desejvel e esperado. A estrutura
depende em grande parte da natureza das tarefas e da
tecnologia a ser empregada.
Sadas (produto, output): corresponde aos insumos
(matrias-primas) processados e transformados em
produto (s) destinado (s) ao cliente, ou seja, um pro-
82
duto que ser destinado ao mercado.

Entropia: a tendncia que tm os organismos, quaisquer que sejam, no sentido da desagregao. Os sistemas fsicos, fechados, esto sujeitos fora da entropia,
que aumenta at que, em determinado momento,
o sistema inteiro pare. Um exemplo esclarecedor
o da mquina que, pelo uso, tende a deteriorar-se.
Entretanto, no sistema biolgico ou social, aberto, a
entropia pode ser interrompida, transformando-se no
que chamado de entropia negativa ou homeostase.
Isso significa que nos sistemas abertos os inputs (material, energia, informao), provenientes do ambiente
externo, permitem que o sistema busque novos rumos
e se desenvolva.
Homeostase: o oposto da entropia. No organismo
humano, o processo homeosttico faz-se presente,
automaticamente, sempre que h um distrbio no sistema. Nas organizaes, o processo homeosttico no
apresenta a mesma caracterstica, ele no automtico.
preciso que a organizao crie dispositivos corretivos para o reequilbrio. Isso significa que necessria
uma ao direta e consciente dos executivos sempre
que algo no est de acordo com o previsto.
Retroalimentao (realimentao feedback): a capacidade de o sistema reajustar sua conduta em funo
do desempenho j ocorrido. Se levarmos em conta que
a organizao, como um sistema aberto, atua em determinado ambiente, vivendo em interao com ele; preciso que ela tenha mecanismos que captem qual seu
impacto no mesmo, de modo a manter ou alterar seu
futuro.
A nova viso de empresa diz que ela no deve ser mais

considerada como uma pirmide na qual as ordens descem
da cpula de nvel em nvel, mas sim como um corpo vivo,
composta de rgos, que podem ser interpretados como
microempresas com seus clientes internos e externos.
Como tal, ela tem fornecedores de servios e de informaes, tem sua estratgia, que faz parte da macroestratgia,
tem seus objetivos, suas metas, seus produtos, seus servios, sua qualidade, seus custos e seus benefcios.
O que justifica a existncia de um rgo que ele produza os esforos desejados pelos seus clientes, pelo menor
custo possvel, no prazo certo, com as caractersticas certas. O que certo definido pelos clientes, e no por quem
presta o servio.
O responsvel por uma microempresa o gerente. Os
diretores so os orquestradores, regentes, coordenadores.
A excelncia do desempenho da empresa depende, portanto, dos gerentes. Sendo que o incio desse processo, na
83
Modelo orgnico de gesto
situao atual, interna e externa, parte de duas preocupaes chaves:

Como deve funcionar no seu todo a empresa bem
organizada?
Como reduzir a estrutura de custos?
Para responder essas perguntas, necessrio definir
quais os rgos que devem compor a organizao e quais
as funes dos diretores, gerentes e supervisores. O modelo
orgnico de gesto o mais praticado pelo neoliberalismo.
Ele parte do princpio de que a intuio e razo devem ter
igual valor. Na prtica, o modelo prega que a administrao acontece e bem sucedida quando centra um percentual de 50% das aes nas pessoas e de 50% nos sistemas.
84
As bases estruturais do sistema orgnico so: a filosfica, ou seja, a histria e a antropologia, e a base tcnico/
cientfica, isto , a biologia e a matemtica.
Figura 4: Esquema global da organizao
Coordenao geral
(Diretores)
Unidades de apoio
Profissionais do conhecimento
Meta: buscar a evoluo da
empresa no tempo e no espao.
Unidades de resultado
Profissionais do lucro
Meta: buscar a sobrevivncia
da empresa.
Quadro 2: Processo biolgico de formao/renovao
Processo organizacional
Meio ambiente
Organizao
Alimentao
Informao
Sangue
Dinheiro
Clulas
Indivduo
Tecidos
Grupos
rgo
Unidades de resultado ou apoio
Sistemas
Controladoria
Corpo
Empresa
Sade
Riqueza
Vida
Vida
Apoio X resultados
Apoio: nas funes de apoio atuam profissionais do
conhecimento, so os chamados tcnicos: engenheiros;
advogados; contadores; analistas; assistentes etc. Nelas
so produzidas as pesquisas e/ou estudos. So atividades de apoio: marketing; contabilidade; custos; PCP; RH;
controladoria; informtica; tecnologia; departamento
pessoal etc.;
Resultado: nas funes de resultado, os profissionais so representados pelos gerentes e supervisores
(fazem negcios, lideram pessoas e geram lucro). Nelas
so realizados os negcios. Como exemplo podemos
citar: compras; vendas; produo; finanas etc.
85
Processo biolgico
Figura 5: Viso geral do modelo orgnico de gesto
Diretoria
Controladoria
Apoio organizacional
Tecnologia
Unidades de
resultado
Servios de apoio
Unidades
operacionais
de resultado
Operaes
86
Apoio organizacional
Linha de
resultados
Apoio gerencial
(5.2)
t eoria da contingncia
Essencialmente, essa abordagem enfatiza as relaes condicionais (se... ento...). Se essa varivel situacional existe,
ento essa ser a provvel atitude que um administrador
tomaria. Por exemplo, se um gerente tivesse um grupo de
subordinados inexperientes, a abordagem contingencial
recomendaria que ele os liderasse de uma maneira diferente do que se os subordinados fossem experientes.
Em geral, a abordagem contingencial tenta delinear

condies ou situaes nas quais vrios mtodos de administrao tenham melhores chances de xito. Essa abordagem est baseada na premissa de que, embora ainda no
exista um mtodo ideal para resolver um problema administrativo em todas as empresas, provavelmente existe um
mtodo ideal para resolver qualquer problema administrativo em qualquer empresa.
Principais desafios da abordagem contingencial

Na realidade das empresas e ou das organizaes, de
um modo geral, a contingncia faz parte do dia-a-dia,
pois com a evoluo da tecnologia, principalmente em tersobre novos paradigmas em todas as reas. E, por mais
previsibilidade que possa haver em um planejamento,
sempre acontece um imprevisto, quando entra a abordagem contigencial.
A contingncia, segundo Chiavenato3, significa uma
eventualidade, uma possibilidade de algo acontecer ou
no. Isso significa que, no mundo atual, no servem mais
os princpios gerais e universais de administrao vlidos
para toda e qualquer situao. Eles foram teis quando o
mundo dos negcios era relativamente esttico e previsvel. Hoje, caducou o princpio da organizao definitiva e
permanente feita para durar todo o sempre. Pelo contrrio,
tudo contingencial, efmero e evanescente; a nica constante do mundo atual a mudana. Assim, os principais
desafios da abordagem contingencial so:
perceber as situaes da empresa do modo como elas
realmente so;
87
mos de informao, os gestores so obrigados a decidir
escolher a ttica administrativa mais adequada a essas

situaes;
implementar essas tticas de maneira competente4.
A teoria da contingncia , segundo Caravantes5,
como um rebento da teoria de sistemas. Dois de seus princpios bsicos podem ser assim formulados:
no h uma melhor maneira de se organizar;
uma determinada forma de organizar no ser igualmente eficaz em todas as situaes.
Tais postulados confrontam diretamente com as
noes de otimizao apregoadas e cultivadas por muitos
tericos organizacionais. A teoria da contingncia se pauta
88
pela hiptese geral orientadora de que aquelas organizaes cujas caractersticas internas melhor se adquam s
demandas de um determinado ambiente so as que conseguiro um melhor nvel de adaptao, garantindo, assim, a
sobrevivncia e o xito.
O grande mrito da abordagem contingencial fazer
com que a gerncia normalmente concentrada nos problemas internos da organizao e nas tarefas volte seus
olhos para o ambiente, deixe de olhar para si e olhe para o
seu redor. E no momento em que ela faz isso, acaba por descobrir os parmetros e os elementos chaves para orientar
o seu desempenho: o competidor, os apoios e, especialmente, o cliente e os resultados por este esperado.
As organizaes so visualizadas, no cenrio contemporneo, como entidades em contnuo desenvolvimento e
mudana para alcanar ajustamento adequado ao ambiente.
Nelas, tudo pode e deve ser continuamente melhorado e
aperfeioado para a obteno desse ajustamento contnuo.
(.)
p onto final
Na abordagem da teoria dos sistemas, verifica-se uma
viso ampliada dos problemas organizacionais em contraposio antiga abordagem do sistema fechado. A viso
do homem funcional dentro das organizaes a principal decorrncia sobre a concepo da natureza humana.
Apesar do grande impulso, a teoria dos sistemas ainda
carece de melhor sistematizao e detalhamento, pois sua
aplicao prtica ainda incipiente. Quanto abordagem
contingencial, em sua essncia aborda a interligao do
rentes do que existe fora delas: seus ambientes. Segundo
89
seus seguidores, as organizaes escolhem seus ambientes
ambiente. As caractersticas das organizaes so decor-
e depois passam a ser condicionadas por eles, necessitando

adaptar-se a eles para poder sobreviver.
atividades
1.
Quais so as principais caractersticas do sistema orgnico

de gesto?
2.
Qual o conceito da teoria da contingncia?
3.
Qual o conceito de sistemas?
4.
Quais os fundamentos bsicos da teoria geral dos

sistemas?
5.
Com base no enfoque contingencial, possvel pensar

em um modelo ideal de planejamento organizacional?
Justifique.
(6)
a organizao que aprende e a

tecnologia da informao
Estar em sintonia com as novas tecnologias e com as

novas prticas organizacionais significa se fazer presente
no movimento de contnuas transformaes que, por sua
vez, constituem-se na marca registrada deste nosso perodo histrico (final do sculo XX e incio do sculo XXI).
(6.1)
a organizao que aprende
Uma organizao que aprende aquela que se ocupa em
criar, adquirir, transferir conhecimentos e alterar comportamentos com base nesses novos conhecimentos.
Organizaes que aprendem se preocupam com a soluo sistemtica de problemas, com a experimentao de
novas idias, com o aprendizado a partir da experincia e
de fatos histricos, com o aprendizado a partir de experi-
94
ncias alheias e com a rpida transferncia de conhecimentos dentro da empresa como um todo.
Os administradores que desejam criar uma organizao que aprende devem promover um ambiente que
conduza ao aprendizado e encorajar a troca de informaes entre todos os membros da empresa. Honda, Toyta,
General Electric, Grupo Gerdau, Grupo Randon, Grupo
Grandene, Petrobras e Vale do Rio Doce so organizaes
bem sucedidas que aprendem.
Construir uma organizao que aprende, de acordo
com Senge1, consiste em implementar, dentro da empresa,
cinco caractersticas: pensamento sistmico, viso comum,
desafio aos modelos globais, aprendizagem em grupo e
compromisso pessoal.
O pensamento sistmico: cada membro da empresa
compreende a natureza de seu trabalho e como ele
se encaixa no processo de fornecimento de produtos
finais ao cliente.
A viso comum: todos os membros possuem uma viso
comum do propsito da empresa e um sincero comprometimento a fim de alcanar esse propsito.
O desafio aos modelos mentais: os membros da empresa

constantemente desafiam o modo como so feitos os
negcios e os processos de pensamento que as pessoas
utilizam para solucionar problemas da empresa.
A aprendizagem em grupo: juntos, os membros de uma
empresa trabalham, desenvolvem e implementam solues para novos problemas. O trabalho em equipe, em
detrimento do trabalho individual, ajudar as empresas a reunir esforos coletivos a fim de alcanar seus
objetivos.
O compromisso pessoal: todos os membros da empresa
funda compreenso de seu trabalho. Essa compreenso
ajudar as empresas a superar os importantes desafios
que enfrentam.
(6.2)
a tecnologia da informao (TI)
A dcada de 1990 marca, segundo Chiavenato2, a era da
informao, graas ao impacto provocado pelo desenvolvimento tecnolgico e a TI. Na era da informao, o capital financeiro cede o trono para o capital intelectual. A
nova riqueza passa a ser o conhecimento, este, portanto, o
recurso organizacional mais valioso e importante.
O processo de desenvolver informaes comea com
o recolhimento de alguns tipos de fatos ou de estatsticas,
chamados de dados. Uma vez recolhidos, os dados so
analisados de alguma maneira. Em termos gerais, a informao o conjunto de concluses derivado da anlise dos
95
A organizao que aprende e a tecnologia da informao
so comprometidos no sentido de obter uma rica e pro-
dados e, em termos administrativos, o conjunto de concluses derivado da anlise dos dados relativos ao funcionamento de uma empresa3.
Na nova era, quanto mais poderosa a TI, mais informado e poderoso se torna seu usurio seja ele a pessoa,
a organizao ou o pas. A informao a fonte de energia da organizao: seu combustvel o mais importante
recurso ou insumo.
Embora no tenha surgido ainda um corpo estruturado e integrado de idias capazes de formar uma nova
teoria administrativa, as modernas abordagens em plena
96
era da informao privilegiam aspectos organizacionais,

como a simplicidade, a agilidade, a flexibilidade, o trabalho
em equipes e em clulas de produo, as unidades autnomas; alm de aspectos culturais, como a ampla participao, o comprometimento, a focalizao no cliente interno
e externo, a orientao para metas e resultados, a busca da
melhoria constante e da excelncia. A competitividade costuma ser o resultado de toda essa preocupao4.
Encontramos, em Arajo5, a seguinte afirmao:
A Tecnologia da Informao no deve ser trabalhada e estudada de forma isolada. Sempre necessrio envolver e discutir as questes conceituais dos negcios e das atividades
empresariais, que no podem ser organizadas e resolvidas simplesmente com os computadores e seus recursos de
software, por mais tecnologia que detenham.
So atividades tpicas desenvolvidas por profissional
de carreira tcnica:
definir conceitualmente os termos e vocbulos usados
na empresa;
estabelecer o conjunto de informaes estratgicas;
atribuir responsabilidades pelas informaes;

identificar, otimizar e manter o fluxo de informaes
coorporativas, ou seja, mant-lo sempre operante, com
agilidade e segurana, independente de pessoas ou
situaes favorveis;
mecanizar os processos manuais;
organizar o fluxo de informaes para apoio s decises gerenciais.
Figura 6: Principais variveis da administrao
Tecnologia
Pessoas
Organizao
Estrutura
Ambiente
Tarefas
Fonte: CHIAVENATO, 2004b.
97
Competitividade
Aspectos organizacionais
Aspectos culturais
Redes internas de equipes e

grupos
Participao e envolvimento
Clulas de produo
Comprometimento pessoal
Unidades estratgicas de
negcios
Orientao para o cliente ou

usurio
Simplicidade e agilidade
Focalizao em metas e
resultados
98
Organicidade e flexibilidade
Melhoria contnua
Quadro 3: Nova orientao na Era da Informao
Competitividade
Comportamento gil e
proativo
Excelncia
Viso global e ao local
Adequao ao negcio e
misso
Proximidade/intimidade
com o cliente
Aprendizagem
organizacional
Mudana cultural e
comportamental
Fonte: CHIAVENATO, 2004b.
Caractersticas das organizaes excelentes

1.
Propenso ao: as empresas bem sucedidas valorizam a ao, o fazer acontecer. Elas contam com pessoas
que fazem, que tentam e que tambm praticam erros.
2.
Proximidade do cliente: as empresas bem sucedidas so orientadas para o cliente. O valor dominante
a satisfao das necessidades do cliente, atravs da
qualidade, excelente servio, confiabilidade ou inovao do produto. Vendas e servios ps-vendas so
intensamente valorizados. Os gerentes entram em contato com os clientes, conhecem suas necessidades e
aprendem novas idias.
3.
Autonomia operacional e esprito empreendedor: a

estrutura organizacional das empresas inovadoras
encoraja a mudana e a inovao. O pessoal tcnico
localizado prximo ao pessoal de marketing para trabalhar em conjunto. As unidades organizacionais
so pequenas para criar um senso de pertencer e de
adaptabilidade.
Produtividade atravs das pessoas: as pessoas so consideradas as razes da qualidade e da produtividade
nas empresas excelentes. Elas so encorajadas a participar nas decises de produo, marketing e novos produtos. As idias conflitantes so levadas para soluo. A
habilidade de trabalhar atravs do consenso preserva
a confiana e proporciona sentimento de famlia, que
aumenta a motivao e facilita tanto a inovao como a
eficincia. o respeito mtuo.
5.
Orientao para valores: as companhias excelentes

so muito claras quanto ao seu sistema de valores. Os
gerentes e funcionrios sabem o que a empresa pretende. Os lderes proporcionam uma viso do que deve
ser feito e do aos empregados um senso de propsito
e significado. Eles se envolvem em problemas de todos
os nveis.
6.
Focalizao no negcio: as empresas bem sucedidas

agarram firme o negcio que elas conhecem e compreendem. Elas so estreitamente focalizadas em seus
negcios; fazem aquilo que sabem fazer melhor, e,
melhor do que ningum.
7.
Formato simples e staff enxuto: a forma estrutural e

sistmica das empresas excelentes elegante, simples
99
4.
e com pouco pessoal nas posies de assessoria (staff).

As grandes empresas so subdivididas em pequenas
divises ou unidades estratgicas de negcios. A hierarquia vertical extremamente compactada.
8.
Controles simultaneamente soltos e apertados: as

empresas excelentes utilizam controles apertados e
severos em algumas reas e controles frouxos e soltos
em outras. O controle centralizado e apertado utilizado para valores ntimos da empresa.
100
(.)
p onto final
O recurso mais importante na nova organizao a TI;
por trs dela est o computador. A TI ainda no conseguiu gerar os benefcios de produtividade e desempenho
mirados pelas organizaes. Dentre as principais razes
destacamos:
os administradores tm uma compreenso limitada
de o que a TI pode proporcionar organizao. Quase
sempre esto preocupados com reduo de custos
e de economias, bem como querem reduzir tarefas e
pessoas;
a TI usada como meio de coletar dados e de sustentar
processos com estatsticas. O foco no processamento
de dados j era. A TI mais do que uma ferramenta
para coletar dados e transformar em informaes;
a TI transformou-se em mais uma funo na organizao, quando deveria ser um recurso disposio
de todos. Em vez de automatizar tarefas, a TI deveria

acima de tudo informar as pessoas.
atividades
1.
Explique com suas palavras o significado de uma organizao que aprende.

Quais so as principais variveis da administrao?
3.
Quais so os fatores que tendem a limitar a utilidade de

informao e de que maneira esses fatores podem ser
superados?
4.
O que so decises de controle operacional e decises de

planejamento estratgico? O que caracteriza a informao
adequada para tomada de cada uma dessas decises?
101
2.
(7)
q ualidade total
Qualidade total
105
o primeiro conceito expresso sobre qualidade

de que a noo de qualidade depende da percepo de cada
indivduo. Juran1 afirma que qualidade adequao do uso,
ou seja, o usurio de um produto ou de um servio pode
contar com ele para desempenhar o que lhe foi determinado. Segundo o autor, as definies da palavra qualidade
incluem certas expresses ou palavras-chave que requerem definies prprias2, como: produto, caracterstica do
produto, cliente, satisfao com o produto, satisfao do

cliente e deficincia.
Produto: a sada de qualquer processo. Produto consiste principalmente em bens, software e servios.
Caractersticas do produto: corresponde a uma propriedade de determinado produto, que visa atender
certas necessidades dos clientes e, dessa maneira, prover satisfao ao cliente.
106
Cliente: qualquer um que recebe ou afetado pelo

produto ou processo. Os clientes podem ser internos
(so afetados pelo produto e so membros da empresa
que o fabrica) ou externos (so afetados pelo produto,
mas no so membros da empresa que o produz).
Satisfao com o produto e a satisfao do cliente: a
satisfao com o produto atingida quando as caractersticas do produto respondem s necessidades do
cliente, portanto, satisfao do cliente.
Deficincia: a falta de um item ou aspecto que resulta
na insatisfao com o produto.
A qualidade concebida por Moller3 como integrada
por dois fatores: a qualidade tcnica (lucros) e a qualidade humana (alm dos lucros). A qualidade tcnica visa
satisfazer s exigncias e s expectativas concretas como,
por exemplo, tempo, qualidade, finanas, taxa de defeitos, funo, durabilidade, segurana, garantia. A qualidade humana, por sua vez, visa satisfazer s expectativas
e aos desejos emocionais, como, por exemplo, lealdade,
comprometimento, consistncia, comportamento, credibilidade, atitudes e ateno. importante ressaltar que os
conceitos de qualidade tcnica e qualidade humana so
complementares.
Qualidade mais do que um modelo de gesto, para
Lee4, uma filosofia e ter um impacto maior que qualquer

outro movimento na economia global deste sculo. Afirma
Baker5 que o paradigma da qualidade essencial excelncia e que, na passagem do milnio (III milnio), j era
necessria at para se manter no mercado.
Dentro do conceito de qualidade, sob esse prisma,
como forma de gesto nas organizaes, h uma descentralizao onde cada funcionrio responsvel pela qualide seu cliente interno.
Em toda organizao h uma extensa cadeia de qualidade:
cada funcionrio tem seu fornecedor interno (que lhe proporciona insumo) e o seu cliente interno (que recebe o resultado
do seu trabalho). A cadeia de qualidade uma maneira pela
qual cada funcionrio ou operrio tenta melhorar o seu trabalho para satisfazer o cliente interno e tenta comunicar ao
fornecedor interno quais so os seus requisitos.6
Assim, a cadeia de qualidade agrega valor organizao e aos seus funcionrios e transforma-se em uma cadeia
de valor, que est substituindo a cadeia escalar nas organizaes que trocaram a hierarquia vertical pela organizao horizontal.
No final da cadeia de valor est o cliente externo, este
o que mais se beneficia com a criao de valor. O cliente
externo o ltimo consumidor dos bens e dos servios
produzidos, enquanto que o cliente interno est dentro das
organizaes.
107
Qualidade total
dade de seu trabalho, em qualquer nvel, e pela satisfao
(7.1)
d irees da qualidade
A qualidade passou a ser um requisito fundamental para
as organizaes e, principalmente, a partir das certificaes ISO 9.000 (certificao internacional), no apenas para
o produto ou servio em si, mas indo alm, considerando
108
tambm o ambiente e a sua cadeia produtiva, tornando-se

uma necessidade tanto em relao ao mercado como para a
prpria sobrevivncia das organizaes.
Direes em relao s necessidades dos clientes:
aumentar a satisfao com o produto;
tornar os produtos vendveis;
atender a competio;
aumentar a participao no mercado;
fornecer faturamento de vendas;
consiguir preos vantajosos;
principal efeito reside nas vendas;
geralmente mais qualidade custa mais.7
Direes em relao produtividade:
reduzir a freqncia de erros;
reduzir o trabalho e o desperdcio;
reduzir falhas de campo e despesas com garantias;
reduzir a insatisfao do cliente;
reduzir as inspees e testes;
diminuir o tempo necessrio para colocar novos produtos no mercado;
aumentar o rendimento e a capacidade;
melhorar o desempenho de entrega;
o principal efeito reside nos custos;
geralmente, mais qualidade custa menos.8
(7.2)
modelo de gerenciamento da
qualidade total
Todos devem ser treinados nos fundamentos da gesto disciplinada. A gerncia de qualidade total deve estar comprometida com o controle dos processos, que uma tarefa
pendentemente do nvel hierrquico9.
Controlar processos com vista na qualidade significa identificar as caractersticas verdadeiras da qualidade
desejada pelos consumidores (itens por meio dos quais
so controlados os processos), bem como as caractersticas
substitutas da qualidade (causas que afetam os processos),
ou seja, ter uma compreenso correta da relao entre as
caractersticas verdadeiras de qualidade e as caractersticas substitutas de qualidade.
O controle do processo, de acordo com Oakland10, deve
ser realizado por meio do mtodo da espiral, isto :
avaliar a situao e definir os seus objetivos;
planejar para realizar inteiramente esses objetivos;
fazer, isto , implementar;
verificar se os objetivos foram atingidos;
aperfeioar, ou seja, executar aes corretivas.
A eficcia da organizao e de seu pessoal depende
do empenho com que cada pessoa e cada departamento
desempenha seu papel e se move no sentido das metas e
dos objetivos comuns11. Ainda se constitui uma caracterstica dessa concepo de gesto o controle, que o processo pelo qual so fornecidas informaes de feedback para
manter todas as funes em suas respectivas linhas12.
109
Qualidade total
exercida por todos e da qual todos devem participar, inde-
Clientes e fornecedores
A capacidade de atender s exigncias do cliente vital,
no apenas entre duas organizaes diferentes, mas dentro da prpria empresa13. A idia de clientes/fornecedores
internos e externos constitui o ncleo da qualidade total.
Para que seja obtida qualidade por meio de toda uma
organizao, conforme especifica Oakland14, cada pessoa
da cadeia de qualidade deve questionar cada interface.
110
Cliente
Quem so os meus clientes imediatos?
Quais so os seus verdadeiros requisitos?
Como posso identificar esses requisitos?
Como posso medir minha capacidade para atendlos?
Ser que disponho da necessria capacidade para
atend-los?
Ser que estou, continuamente, atendendo aos
requisitos?
Como controlo as mudanas nos requisitos?
Fornecedores
Quem so os meus fornecedores imediatos?
Quais so os meus verdadeiros requisitos?
Como comunico esses requisitos?
Meus fornecedores tm capacidade para avaliar e atender aos meus requisitos?
Como lhes informo as mudanas em meus requisitos?
Comprometimento e liderana
Para ser bem-sucedido na promoo da eficcia e da eficincia da empresa, o gerenciamento da qualidade total deve
ser de fato aplicado em todas as reas e comear pelo topo,
com o diretor executivo ou seu equivalente15. A gerncia mdia deve no apenas dominar os princpios do Total
Quality Management (TQM), mas tambm explic-los aos
funcionrios sob sua chefia e estar segura de que o seu
subordinados. Esse nvel de gerncia deve tambm assegurar que os esforos e as realizaes de seus subordinados obtenham o reconhecimento, a ateno e a recompensa
que merecem.
Existem, segundo Caravantes16, cinco requisitos para
uma liderana eficaz:
1.
desenvolver e publicar o credo e os objetivos de sua

organizao sua misso;
2.
desenvolver estratgias claras e eficazes e planos de

apoio para realizar a misso e atingir os fatores crticos de sucesso (os fatores crticos de sucesso so os que
devem ser alcanados para realizar a misso);
3.
identificar os fatores (termo utilizado para as submetas

mais importantes de um negcio ou organizao);
4.
revisar a estrutura gerencial;
5.
delegar autoridade, o que estimula a participao dos

funcionrios.
O requisito final da liderana eficaz, segundo Drucker17,
ganhar confiana. Caso contrrio, no haver seguidores, e a nica definio de um lder algum que tem
seguidores.
111
Qualidade total
comprometimento com a qualidade foi transmitido a seus
Cultura
As organizaes podem ser consideradas um ser vivo e
com personalidade. Seu comportamento traduz-se por tradio, hbitos, costumes, opinies, atitudes, preconceitos,
regulamentos e maneiras de resolver problemas conjunto
que constitui a cultura organizacional.
A mudana cultural, de acordo com Souza18, inicia-se
freqentemente por seu efeito: o clima. Para mudar a cul-
112
tura, torna-se necessrio um clima que seja, ao mesmo

tempo, um misto de segurana/aceitao e desafio/
confrontao.
A mudana de hbitos e de comportamentos requer
a mudana dos critrios de reconhecimento e de recompensa. No momento em que as pessoas em uma organizao so reconhecidas, no momento em que elas percebem
que a organizao recompensa o comportamento certo,
elas o aceitam.
Comunicao
As atitudes e o comportamento das pessoas podem ser
influenciados pela comunicao, e a essncia da mudana
de atitude ganhar aceitao por meio de processos de
comunicao existentes.
Um bom padro de comunicao s existe quando se cria um
ambiente aberto, livre, no manipulativo, em que as necessidades de defesa so minimizadas. Um bom padro de comunicaes exige uma atmosfera de aceitao, especialmente
quando h divergncias de opinies e perspectivas; supe
liberdade de manifestar tanto opinies como sentimentos
com autenticidade, especialmente na presena de superiores;
supe empatia e capacidade de ouvir ativamente, isto , de
examinar os fatos segundo as perspectivas e os sentimentos

dos outros e no apenas dos nossos; supe a capacidade de
entender e de se fazer entender.19
Ferramentas tcnicas
Os nmeros formam a base para a compreenso, as decises e as aes na busca do melhoramento contnuo dos
que haja um cuidadoso sistema de coleta, de registro e de
113
apresentao dos dados.
Qualidade total
mtodos utilizados nos processos; , portanto, essencial
Ishikawa20 denominou sete ferramentas bsicas, nesse

processo, as quais so:
ficha de verificao;
histograma;
diagrama de causa e efeito;
anlise de Pareto;
quadro de controle;
diagrama de disperso;
grficos.
Os sistemas gerenciam os processos, e as ferramentas so usadas para faz-los progredir ainda mais no ciclo
de melhoramentos, alm de medirem o grau de aprimoramento para criar relaes superiores cliente/fornecedor,
tanto interna como externamente. Elas fornecem o meio
para anlise, correlao e prognstico sobre o que fazer
quanto aos sistemas21.
Sistemas
Um sistema pode ser definido, segundo Oakland22,
como um conjunto de componentes, tais como: estrutura
organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos e recursos para implementao do gerenciamento

da qualidade total. Esses componentes interagem e so
influenciados por fazerem parte do sistema, de tal modo
que o estudo isolado de cada um em detalhe no levar,
necessariamente, a uma compreenso do sistema como um
todo. Se um componente for retirado do sistema, o conjunto do todo mudar.
114
Ele no considera, segundo Drucker23, os recursos

humanos como o nico sistema de apoio que deve ser reavaliado. O mbile organizacional tem vrias dimenses:
cultura, estratgia, educao, sistema de informao e
todos tm que se manterem juntos.
A meta em um bom sistema de qualidade proporcionar ao operador do processo a necessria consistncia
e satisfao, isso em termos de mtodos, de materiais e de
equipamentos, de treinamentos, de conhecimentos etc.
Grupos
A nica maneira eficiente de atacar melhorias de processo ou problemas , segundo Caravantes24, empregar
algum modo de trabalho em grupo. O que dito tambm
por Oakland25, pois, para este, a complexidade da maioria dos processos operados na indstria, no comrcio e
nos servios faz com que seu controle esteja alm das possibilidades de um s indivduo. O trabalho em grupo,
estabelecido de modo amplo na organizao, um componente essencial da implementao da qualidade total,
pois cria confiana, melhora as comunicaes e desenvolve
interdependncia26.
Sob esse prisma, grupos interfuncionais em comunicaes e recursos humanos representam uma oportunidade
de coletar e distribuir informao, tanto horizontal como

verticalmente, por meio da organizao.
Treinamento
O treinamento em qualidade deve ser contnuo para atender no apenas s mudanas em tecnologia, mas tambm
s mudanas no ambiente em que a organizao atua, sua
estrutura e, talvez, o mais importante, todo o pessoal que
As atividades de treinamento em qualidade podem ser
consideradas sob forma de um ciclo de melhoria, cujos elementos so:
assegur-lo como parte da poltica de qualidade;
atribuir responsabilidades;
definir objetivos;
selecionar organizaes para treinamento;
especificar necessidades;
preparar programas e materiais;
implementar e controlar;
avaliar os resultados e a eficcia.
Os programas de treinamento em qualidade devem ser
centralizados em torno dos princpios bsicos de compreenso dos processos; os seminrios/workshops devem ser
realizados em pequenos grupos. preciso que se d funcionalidade ao treinamento. Para tanto, fundamental que
ele seja til e reconhecido como tal.
115
Qualidade total
trabalha ali.
(7.3)
c ultura japonesa
O diferencial da cultura japonesa est concentrado no no
nvel aparente da tecnologia, mas sim em outros elementos, principalmente em termos de comportamento. Dentre
vrios elementos destacamos: a viso dos recursos huma-
116
nos e a sistmica de longo prazo, alm do processo de

comunicao e da gerncia dialtica.
A viso dos recursos humanos: as polticas organizacionais apresentam um alto nvel de tolerncia e de flexibilidade, especialmente aquelas diretamente ligadas
aos indivduos, como recrutamento, seleo, treinamento e promoo. A empresa japonesa, ao contratar
um trabalhador, contrata-o por inteiro. A ela interessa
o homem integral, no aquele em partes e em unidades
facilmente intercambiveis. As conseqncias dessa
viso so diretas: o treinamento recebe grande nfase,
pois considerado um investimento em algum que
ficar muitos e muitos anos na organizao, possivelmente toda a vida.
Viso sistmica e de longo prazo: os japoneses, por
razes culturais, histricas e talvez a influncia do zenbudismo, desenvolvem um modo de raciocinar integrado, global, sempre buscando o entendimento do
todo para, s ento, descer ao nvel do detalhe.
O processo de comunicao: a informao e a comunicao recebem um tratamento privilegiado no Japo.
A comunicao em todos os nveis organizacionais e
internveis, embora demande um volume de tempo
significativo, constitui um dos pontos fortes dos
empreendimentos japoneses. Isso, provavelmente,

decorrente da viso sistmica, que privilegia, em especial, as relaes intersubsistemas, relaes calcadas na
comunicao.
Gerencia dialtica: trata-se da capacidade de no s
conviver com a ambigidade e com os opostos, mas de
sentir-se relativamente confortvel em conviver com
situaes que, para ns ocidentais, seriam absolutauma sociedade que aprendeu a conviver com os opostos. A sntese desses opostos se d na cultura japonesa
por meio do conceito de harmonia, ou seja, da capacidade de buscar a integrao dos contrrios.
(.)
p onto final
A administrao centrada no cliente demanda uma nova
viso, isto , uma postura empresarial mais flexvel, atenta
ao ambiente, capaz de se auto-renovar e estimular o crescimento de todos os que esto ao seu redor. As empresas
bem sucedidas sero aquelas que aprenderem adequadamente a lio. Segundo Caravantes27, qualidade no um
programa que possa ser colocado goela abaixo nas pessoas. Trata-se de uma opo individual por uma nova postura diante da vida.
117
Qualidade total
mente paradoxais. A gerncia dialtica produto de
atividades
1.
Qual o novo papel da liderana, em nossa poca, quando a

qualidade, em todos os campos, passou a ser a tnica?
2.
Por que to significativo olhar para fora da empresa?
3.
Por que o conceito de qualidade, uma idia gerada nos

Estados Unidos, encontrou no Japo maior receptividade
para seu desenvolvimento?
118
4.
O que significa a administrao centrada no cliente?
(8)
r eengenharia
o impulso para a melhoria do desempenho operacional tornou-se uma preocupao constante,

especialmente a partir do incio do sculo XX. Por sua vez,
as profundas mudanas que esto ocorrendo em todas as
dimenses planetrias passaram a exigir empresas proativas, flexveis e competitivas caractersticas necessrias
sobrevivncia e ao xito empresarial.
A reflexo sobre processos comeou, de acordo com
Davenport1, com o movimento da qualidade. Seu enfoque
nos produtos e nos clientes coerente com a nfase, manifestada pelos primeiros pensadores da qualidade, na
minimizao da variao e dos defeitos nos produtos
manufaturados. Osborn e Gaebler2 reforaram esse pensamento afirmando que:
122
O ambiente contemporneo exige instituies extremamente

flexveis e adaptveis; instituies que produzam bens e servios de alta qualidade, assegurando alta produtividade aos
investimentos feitos. Requer instituies que respondam s
necessidades dos clientes, oferecendo-lhes opes de servios
personalizados; que influenciem pela persuaso e com incentivos, sem usar o comando; que tenham, para seus empregados, uma significao, e um sentido de controle, que eles
sintam como se fossem deles. Instituies que confiram poder
aos cidados, em lugar de simplesmente servi-los.
Assim, o que observamos que o final dos anos 1980
caracterizou-se como a era da qualidade, quando satisfazer
o cliente era um diferencial competitivo. Hoje necessrio
deslumbrar e surpreender os clientes e, principalmente, os
concorrentes. Nesse contexto, de acordo com Mocsnyi3,
reengenharia um conjunto de conceitos que devem ser
adicionados aos esforos pela sobrevivncia e pelo crescimento das empresas nesta que a era da competncia.
Davenport4, que defende a reengenharia de processos, advoga a adoo de uma nova viso processual da atividade combinada com a aplicao da reengenharia aos
processos-chave. A reengenharia defende o abandono do
paradigma subjacente s organizaes setoriais pblicas
e privadas contemporneas em favor de um paradigma
empreendedor mais adequado s realidades do mercado
contemporneo.
A melhoria contnua do kaizen um paliativo para
Hammer5, enquanto a reengenharia uma teologia, por

que requer crena de que h um modo diferente de organizar e fazer o trabalho em uma empresa. Tudo est em cheque na empresa. A marca da qualidade de uma empresa
de sucesso , segundo Hammer6, a sua habilidade de abandonar o que foi sucesso no passado. No existe formula de
cimento estvel os modelos de Adam Smith, Frederick
Taylor, Henri Fayol e Henry Ford seriam adequados.
Todos os processos de reengenharia de processos, de
acordo com Davenport7, tm em comum uma preocupao importante: esto voltados para melhoria operacional,
isto , acreditam que a vantagem empresarial vir no de
estratgias melhoradas, mas de formas diferentes de fazer
negcios.
A reengenharia, para Drucker8, trata de inverter a
revoluo industrial. Significa pr de lado todo o conhecimento existente e adquirido em 200 anos de administrao
industrial. Ela rejeita as suposies inerentes ao paradigma
industrial de Adam Smith: a diviso do trabalho, a economia de escala, o controle hierrquico e todos os demais
pertences de uma economia no estgio inicial de desenvolvimento. A reengenharia a procura por novos modelos
de organizao do trabalho. A tradio no vale nada. A
reengenharia um novo comeo.
123
Reengenharia
sucesso permanente, e apenas para um mundo em cres-
(8.1)
q uando a reengenharia a
soluo
124
A reengenharia s dever ser aplicada, segundo diversos autores, quando houver necessidade de destruir o
que existe, pois melhorias marginais exigem ajuste fino;
melhorias drsticas requerem a destruio do antigo e a
sua substituio por algo novo9. Segundo Davenport10, as
oportunidades de melhoria nascem de anlises detalhadas
das atuais operaes dos processos, e os problemas so
documentados durante o curso das atividades de entendimento dos processos. esse nvel de exame que d origem
s oportunidades de simplificao e de racionalizao.
Focalizar a reengenharia na reduo de custos, sob o
ponto de vista de Andrews e Stalick11, no traz resultados
positivos. A oportunidade certa acontece em situaes nas
quais a combinao dos benefcios, a seguir expostos,
alcanada:
provoca o aumento da capacidade da organizao em
produzir, de acordo com as especificaes individuais,
produtos e servios, mantendo a economia da produo em massa;
propicia o aumento da satisfao do cliente com o produto ou o servio, preferindo, assim, determinada
organizao ( a sua) do concorrente;
torna fcil e agradvel, para o consumidor, negociar
com determinada empresa;
quebra barreiras organizacionais, trazendo o consumidor para dentro dos canais de informao, por meio da
comunicao e de redes de informao;

reduz o tempo de resposta ao consumidor, elimina
erros e reclamaes, bem como diminui o intervalo de
tempo entre o desenvolvimento e a manufatura de produtos e de servios;
provoca melhoria na qualidade de vida, no ambiente
para que as pessoas obtenham experincia em serem
donas de seu trabalho e de seus clientes, situando
nesse processo a sua contribuio organizao;
possibilita o aumento da participao e da utilizao dos conhecimentos da organizao para que ela
no se torne dependente do conhecimento de poucas
pessoas.
(8.2)
p rocessos inovados pela
reengenharia
Na reengenharia, o modelo industrial literalmente virado
de cabea para baixo. Para que as organizaes possam
atender as atuais exigncias no que se refere qualidade,
ao atendimento, flexibilidade e ao baixo custo, os processos precisam se manter simples. Isso significa que:
vrios servios so combinados em um: a caracterstica
bsica e comum dos processos renovados a ausncia
da linha de montagem, ou seja, muitos servios e tarefas, anteriormente distintos, so integrados e resumidos em um;
125
Reengenharia
de trabalho, e o incentivo contribuio individual
os trabalhadores tomam as decises: com a reengenharia, os processos so comprimidos horizontal e verticalmente. Isso significa que, no ponto do processo em que
os trabalhadores tinham que consultar o nvel hierrquico superior, eles agora podem tomar suas prprias
decises, ou seja, os prprios trabalhadores realizam
126
parte do servio antes realizado pelos gerentes;

as etapas de um processo so realizadas em uma ordem
natural: os processos no precisam mais seguir a
seqncia linear; o trabalho seqenciado em funo
daquilo que precisa vir em seguida;
os processos tem mltiplas verses: o fim da padronizao, pois, a fim de atender s demandas do ambiente
atual, so necessrias mltiplas verses do mesmo
processo ajustadas s exigncias de diferentes mercados, situaes ou insumos;
o trabalho realizado onde faz mais sentido: a transposio das fronteiras organizacionais pelo trabalho,
de modo a melhorar o processo global;
verificao e controle so reduzidos : essas so tarefas
que no agregam valor, assim, os processos renovados
pela reengenharia usam controles apenas enquanto
economicamente justificveis;
a reconciliao minimizada: essa outra forma de
trabalho que no agrega valor; portanto reduzir o
nmero de pontos de contato externo de um processo
diminui a possibilidade de recebimento de dados exigindo reconciliao;
um gerente de caso proporciona um nico ponto de
contato: esse profissional outra caracterstica comum
aos processos sujeitos a reengenharia, uma vez que o
gerente de caso age como um intermedirio entre o
processo ainda complexo e o cliente;
as operaes centralizadas/descentralizadas hbridas prevalecem: a reengenharia consegue combinar,

no mesmo processo, as vantagens da centralizao e
da descentralizao. A tecnologia da informao permite cada vez mais s empresas funcionarem como se
suas unidades individuais fossem totalmente autnoeconomia de escala propiciada pela centralizao.
(8.3)
m udanas decorrentes da
reengenharia
As espcies de mudanas que ocorrem, de acordo com
Hammer e Champy12, so as seguintes:
unidades de trabalho mudam de departamentos funcionais para equipes de processos: quando um processo reformulado pela reengenharia, praticamente
todos os aspectos da organizao, pessoas, cargos,
valores e gerentes so transformados;
os servios mudam de tarefas simples para multidimensionais, pois as organizaes devero ser vistas como
organizaes federativas;
os papis das pessoas mudam de controlados para autorizados, assim, a disciplina corporativa dever ser esquecida, o novo foco ser o esprito corporativo;
a preparao para servios muda de treinamento para
educao. O treinamento aumenta as habilidades e a
competncia e ensina os funcionrios o como de um
127
Reengenharia
mas, embora a organizao continue desfrutando da
servio. J a educao aumenta sua viso e compreenso e ensina o porqu;

o enfoque das medidas de desempenho e de remunerao altera-se da atividade para os resultados. Um
indivduo desenvolvido transcende os conhecimentos
meramente funcionais inerentes ao cargo;
128
os critrios de promoo mudam do desempenho para

as habilidades. O prmio uma recompensa apropriada por um servio bem feito; j a promoo para
um cargo novo no ;
os valores mudam de protetores para produtivos. Os
principais modeladores dos valores e das crenas dos
funcionrios so os sistemas gerenciais de uma organizao. A cultura organizacional no pode ser proclamada ou facilmente manipulada, pois ela consiste nos
valores e nas crenas mais profundos compartilhados
por trabalhadores;
os gerentes mudam de supervisores para instrutores.
Os gerentes, agora, precisaro modificar seu papel de
supervisor para facilitador, capacitador, para algum
cuja funo desenvolver as pessoas e as suas habilidades; desse modo, tornando-as capazes de realizar
por si prprias processos adicionadores de valor;
as estrutura organizacionais mudam de hierrquicas
para niveladas. A estrutura organizacional remanescente depois da reengenharia tende a ser nivelada, pois
o trabalho realizado por equipes de pessoas essencialmente afins trabalhando com grande autonomia e
auxiliadas por poucos gerentes;
os executivos mudam de controladores de resultados para lderes. Em um ambiente ps-reengenharia,
o sucesso do trabalho depende bem mais de atividades e de esforos dos trabalhadores do que das aes
de gerente funcionais. Os executivos, portanto, precisam ser lderes capazes de influenciar e de reforar os
valores e as crenas dos funcionrios e de assegurar
que os processos sejam projetados de modo que os trabalhadores possam executar os servios necessrios e
sejam motivados a isso pelos sistemas gerenciais da
(.)
p onto final
A argumentao maximalista distingue a reengenharia
dos processos empresariais do redesenho dos processos empresariais. A reengenharia comea do zero (recomea), enquanto o redesenho dos processos trata de um
ajuste gradual, mais de acordo com o conceito de mudana
evolutiva, contnua, prpria da gesto da qualidade.
A reengenharia de grande escala exige um esforo
extraordinrio de todos os nveis da organizao. As organizaes que optam pelo caminho do a partir do zero
costumam ser aquelas que se encontram em uma situao em que a estratgia de alto risco considerada como
a nica sada.
atividades
1.
Quais so os elementos essenciais que integram o conceito

de reengenharia?
129
Reengenharia
empresa.
2.
Qual a abordagem, adotada pela reengenharia, em relao

s medidas de desempenho e remunerao?
3.
Em sua opinio, quais as causas que criaram condies propcias para o surgimento da reengenharia e da
reinveno?
4.
130
A reengenharia, segundo seus autores, s deve ser aplicada quando houver necessidade de destruir o que existe.
Como voc interpreta essa afirmao?
(9)
administrao contempornea
a ntes da s egunda Grande Guerra, a administrao nos Estados Unidos era dominada por princpios
ditados por Taylor e Ford, que a viam como uma cincia. Drucker1, oriundo de uma formao humanista liberal, optou por v-la como uma filosofia. Em vez de analisar cada tarefa em detalhe, ele buscou princpios gerais
da administrao subjacentes a todas as tarefas gerenciais.
Deslocando a nfase dessas tarefas para o resultado em vez
de para o processo, ele criou o conceito da administrao
por objetivos. Em lugar de simplesmente administrar processos, os administradores devem estabelecer objetivos
para, ento, trabalhar em direo a eles. Era o incio de uma
134
srie de modificaes rumo ao que chamamos de administrao contempornea.
(9.1)
p eter d rucker
O elemento chave em uma empresa de negcios, segundo
Drucker2, o administrador; o qual desempenha um papel
central ao reunir recursos dispersos e criar produtos.
Embora ele se refira algumas vezes aos administradores
como recurso humano bsico da empresa, fica claro que
a administrao no tanto um recurso quanto um catalisador, uma vez que o administrador o elemento dinmico e inspirador em todo o negcio3.
Drucker previu o tempo em que os trabalhadores se
tornariam redundantes, sendo substitudos pela automao. Mas a administrao permaneceria, e a conseqncia
era que todo o emprego seria gerencial; teramos evoludo de uma sociedade de trabalho para uma sociedade de
administrao. Ele atribuiu aos dirigentes o papel principal, no apenas para administrar as empresas, mas tambm para criar mercados.
Existe apenas uma definio vlida do propsito de um negcio: criar um cliente. Os mercados no so criados por Deus,
pela natureza ou por foras econmicas, mas pelas pessoas que
administram o negcio. A necessidade que o negcio satisfaz
pode ter sido sentida pelos clientes [...], mas permanece uma
necessidade potencial, at que os homens de negcios a convertam numa ao efetiva. Somente ento existem clientes e
Dentro desses paradigmas, os administradores preci-
135
sam estar envolvidos com o seu trabalho. Envolvimento
Administrao contempornea
um mercado.4
no significa que exista qualquer falta de disciplina ou de

rigor. A efetividade consiste em um conjunto de prticas
que podem ser aprendidas. O autor define que a efetividade encontrada em cinco princpios, que so:
os executivos efetivos sabem onde gastam seu tempo;
eles focalizam os resultados e no o trabalho;
eles constroem sobre foras e no sobre fraquezas;
eles se concentram em reas onde o desempenho superior produzir resultados notveis;
eles tomam decises efetivas, dando passos certos na
seqncia certa.
(9.2)
t om p eters
Em seu livro Vencendo a Crise, escrito com Richard
Waterman, em 1982, procura identificar quais as caractersticas das empresas exitosas, o que elas cultivam em
comum. Em resumo, Peters5 considerou oito atributos
comuns para a empresa exitosa:
uma inclinao (vis) para a ao;
estar prxima do consumidor;
autonomia e empreendedorismo;
produtividade com pessoas;
liderana baseada em valores, como o mo na massa;

ficar prximo do negcio que conhece;
forma simples staff enxuto;
136
saber lidar, simultaneamente, com caractersticas justas e soltas (por exemplo: manter valores centrais da
organizao e, simultaneamente, ter uma organizao
descentralizada).
(9.3)
rosabeth moss k anter
A soluo que Kanter prope est baseada na inovao.
Cabe s organizaes criarem um clima favorvel para que
essas inovaes possam florescer. Sua viso que adentramos numa poca em que as mudanas sociais, econmicas e
polticas, foram, esto e continuaro sendo de tal magnitude
que as organizaes hoje vigentes no tm condies de acomod-las. A referida professora de administrao aceita a
idia de que as organizaes tero que se tornar mais enxutas, de forma a se tornarem flexveis; prope, ainda, que se
avance de uma simples mentalidade empreendedora para
uma viso ps-empreendedora no que tange aos princpios
da administrao6. Princpios que devem ser os de:
minimizar os objetivos e maximizar as opes. Manter
os custos fixos baixos e tanto quanto possvel usar
meios variveis e contingentes para atingir os objetivos corporativos;
buscar a alavancagem por meio da influncia e da
combinao. Buscar poder a partir da possibilidade de
acesso e de envolvimento e no do controle total ou da
propriedade total dos meios;

encorajar o movimento, o deslocamento de pessoas de
uma funo para outra , de um grupo para outro, proo turn-over, saliente seus aspectos positivos e no os
negativos.
Para que as organizaes atinjam a flexibilidade necessria para operar em ambientes hiper-turbulentos a autora
sugere que haja7:
o desenvolvimento de maior sinergia, com a cooperao interna mais elevada e organizaes mais bem
integradas;
o estabelecimento de alianas com outras organi
zaes;
o desenvolvimento de novos caminhos, de novas possibilidade de negcios, de modo a conduzir as organizaes para um futuro melhor.
(9.4)
p eter s enge
Esse autor defende a idia que as organizaes de aprendizagem so organizaes em que as pessoas continuamente
expandem a sua capacidade para criar os resultados que
elas efetivamente desejam, em que os padres de pensamentos novos e com capacidade para se expandirem so
cultivados, em que a aspirao coletiva liberada, e em
que as pessoas esto continuamente aprendendo a apreender juntas8. Do ponto de vista de Senge, organizaes
137
vocando combinaes novas e inesperadas. Redefina
de aprendizagem surgem quando a estratgia de negcio

passa a exigir que voc estimule a inteligncia coletiva e o
engajamento da fora de trabalho9. Quando a alta gern-
138
cia no mais pode suprir, com idias, seus funcionrios,

nesse momento, a aprendizagem organizacional torna-se
essencial.
Os benefcios proporcionados pela organizao de
aprendizagem so inmeros: propiciam o aprimoramento
da qualidade dos produtos e/ou dos servios prestados;
incrementam a vantagem competitiva, pois ela est altamente conectada ao grau de engajamento dos indivduos e,
finalmente e esta talvez seja sua maior virtude , aumentam as possibilidades de sucesso da gesto da mudana.
(9.5)
m ichael e . p orter
O grande mrito de Porter foi o de relacionar estratgias
de negcios com microeconomia aplicada, dois campos
de estudo que, at ento, sempre foram tratados de forma
independente. Ele definiu, em grande medida, a corrente
de pensamento mundial no que tange aos temas estratgia e competio em um contexto mundial.
Em seu livro Estratgia Competitiva, publicado em 1980,
ele desenvolveu e apresentou o modelo das cinco foras,
rejeitando a abordagem tradicional empregada no campo
estratgico, que operava baseada em uma lgica dualista,
do simples sim ou no. Exatamente pela alterao
lgica usual e pela introduo de variveis novas e relevantes, ele fez a diferena no campo das estratgias. E de
acordo com Porter que a natureza e o grau de competio

em uma indstria dependem de cinco foras, a saber10:
o poder de barganha dos consumidores;
139
o poder de barganha dos fornecedores;
a ameaa de novos entrantes no mercado;
a ameaa de produtos ou de servios substitutos;

a capacidade de manobra dos competidores existentes.
Um segundo conceito de estratgia desenvolvido
por Porter o que diz respeito s estratgias genricas.
Segundo ele11, para determinar qual dentre as estratgias
genricas elas iro perseguir, as empresas necessitam fazer
apenas duas escolhas:
(1) devem estabelecer o alvo competitivo, isto , se procuraro atingir o alvo competitivo ou um segmento
especfico;
(2) precisam determinar a vantagem competitiva, ou
seja, se procuraro competir por meio do custo ou da
diferenciao.
O terceiro conceito desenvolvido pelo autor diz respeito cadeia de valor. Em essncia a cadeia de valores
rene todas as atividades exercidas pela empresa que agregam valor ao produto. As atividades primeiras so aquelas vinculadas produo propriamente dita do produto,
a sua entrega ao consumidor. As atividades de suporte so
aquelas que acrescem valor diretamente, tais como desenvolvimento tecnolgico, ou que permitem que a empresa
opere com maior eficincia.
As empresas adquirem vantagem competitiva ao conceberem novas formas de conduzir suas atividades, empregando novos procedimentos e tecnologia ou diferentes
instrumentos. O conceito de cadeia de valor essencial

porque ele demonstra claramente que uma empresa mais
do que a simples soma de suas atividades; todas as ativi-
140
dades so interconectadas, havendo mltiplas ligaes no

decorrer das quais muitas negociaes so realizadas. As
empresas precisam decidir quais dessas atividades devem
ser otimizadas de forma a atender s presses do segmento
industrial onde atuam e atingir os objetivos competitivos.
(9.6)
i kujiro nonaka e h irotaka
takeushi
Segundo esses autores, o sucesso das empresas deve-se a
sua capacidade e sua especializao na criao do conhecimento organizacional, isto , a capacidade de uma empresa
criar novo conhecimento, difundi-lo na organizao como
um todo e incorpor-lo a produtos, servios e sistemas. A
criao do conhecimento organizacional a chave para as
formas caractersticas com que as empresas japonesas inovam. Elas so peritas em fomentar a inovao de forma
contnua, incremental e em espiral.
Eles afirmam que quando os ocidentais pensam na
criao do conhecimento organizacional, o modelo mental
por eles utilizados consiste em considerar a organizao
como uma mquina de processamento de informaes12.
Por outro lado, segundo os autores, quando pensamos com
a viso oriental, especificamente com a das empresas japonesas, a histria outra. Os japoneses entendem que o
conhecimento expresso em nmeros e palavras apenas
parte ainda que muito importante do conhecimento global. H, entretanto um outro conhecimento, dificilmente
visvel e exprimvel, a que eles chamam de conhecimento
lizar e, por conseqncia, tambm difcil de transmitir e
compartilhar. Concluses, reflexes individuais, de carter solitrio, palpites subjetivos e insights podem ser includos nessa categoria. Eles usam a metfora do iceberg, em
que apenas uma nfima parcela esta acima da linha dgua,
para explicar o que conhecimento explcito. O conhecimento tcito est, por definio, encoberto, em guas profundas, incluindo emoes, valores e ideais. A distino
entre o conhecimento explcito e o conhecimento tcito a
chave para a compreenso das diferenas entre a abordagem ocidental e a japonesa do conhecimento13.
Conforme os autores14, o conhecimento explcito pode
ser facilmente processado por um computador, transmitindo eletronicamente ou armazenado em banco de dados.
No entanto, a natureza intuitiva e subjetiva do conhecimento tcito dificulta o processamento e a transmisso do
conhecimento adquirido por qualquer mtodo sistemtico
ou lgico. Pois, para que possa ser comunicado e compartilhado dentro da organizao, o conhecimento tcito ter
que ser convertido em palavras ou nmeros que qualquer
um possa compreender. exatamente durante o tempo em
que essa converso ocorre tcito em explcito e novamente
em tcito que o conhecimento organizacional criado.
141
tcito. Este altamente personalizado, difcil de forma-
(9.7)
james c . c ollins e jerry i. p orras
142
As organizaes visionrias no dependem de nenhum

programa especfico, estratgia, ttica, mecanismo, norma
cultural, gesto simblico ou discurso inspirado no executivo principal para preservar o essencial e estimular o progresso. Para esses autores, o que faz a diferena o como
todos os elementos que formam a organizao esto interados em um todo que funciona bem. Os critrios da pesquisa e as informaes que foram estudadas por Collins
e Porras15 para determinarem as qualidades das organizaes caracterizadas como visionrias so:
os arranjos organizacionais: esses arranjos so determinados a partir das informaes divulgadas sobre a
organizao, tais como estrutura, polticas, procedimentos, sistemas, recompensas e incentivos, ou seja,
transparncia;
os fatores sociais: prticas culturais da organizao, o
clima, as normas, os rituais, o estilo gerencial etc.;
o ambiente fsico: os aspectos significativos sobre
o modo como a organizao utiliza o espao fsico,
incluindo os layouts da fbrica e dos escritrios ou de
novas facilidades;
a tecnologia: como a organizao utiliza a tecnologia,
a informao tecnolgica, os processos e equipamentos
do momento, as avanadas configuraes de trabalho e
os itens relacionados;
a liderana: as transies entre os primeiros idealizadores da organizao e as geraes posteriores de lderes, o mandato de liderana, o tempo que os lderes
permanecem na organizao etc.;

os produtos e servios: esses na histria da organizao. Como surgiram as idias dos produtos e servios?
mento? A organizao j sofreu algum insucesso em
termos de produtos? Entre outros fatos;
a viso: os valores essenciais, os propsitos e os objetivos visionrios. Esses elementos esto presentes na
organizao? Como eles passaram a existir? E outros;
a anlise financeira: anlise de todas as declaraes
de renda, demonstraes financeiras, crescimento das
vendas e dos lucros, capital de giro, retorno e outros
indicadores de gesto e contbeis;
os mercados/ambientes: aspectos significativos do
ambiente externo organizao: principais mudanas
de mercado, eventos nacionais e internacionais drsticos, regulamentaes etc.
(9.8)
s umantra g hoshal e c hristopher
b artlet
Administrar fazer acontecer. Administrar no significa
simplesmente executar tarefas ou operaes, mas fazer
com que elas sejam executadas por outras pessoas em conjunto e de maneira satisfatria e que tragam resultados.
O administrador no o que faz, mas o que faz fazer. A
administrao faz as coisas acontecerem atravs das pessoas em conjunto para permitir que as organizaes alcancem sucesso em suas estratgias e operaes.
143
O que determinou suas escolhas e seu desenvolvi-
A administrao no uma cincia exata, mas uma

cincia social, pois ela lida com negcios e organizaes
basicamente atravs de pessoas e de conceitos. Segundo os
144
autores Ghoshal e Bartlet16, os administradores bem sucedidos no focalizam apenas os aspectos mecnicos da administrao sobre como fazer planos ou desenhar esquemas
de trabalho, mas baseiam-se em trs processos que levam
as pessoas a focalizar sua ateno na criao da mudana,
que so os processos empreendedor, o de construir competncias e o de renovao.
Processo empreendedor: o empreendedorismo refere-se
atitude para fora da organizao, no sentido de buscar
oportunidades que motivem as pessoas a tocar suas operaes como se fossem os proprietrios delas. Os administradores bem sucedidos aplicam seu tempo e energia
em fazer as pessoas pensarem como empreendedoras,
aproveitarem as oportunidades, alm de proporcionar
a elas autoridade, apoio e recompensas que as tornem
auto-disciplinadas e auto-direcionadas para realizarem
suas operaes como se fossem donas delas.
Processo de construir competncias: em um mundo
de tecnologias convergentes, as organizaes precisam
se tornar cada vez mais flexveis e responsveis. Elas
devem explorar as vantagens de economias de escala
e, sobretudo, o talento e o conhecimento das pessoas
que nelas trabalham. Administradores bem sucedidos aplicam seus esforos para criar um ambiente que
facilita o florescimento de competncias, seja encorajando as pessoas a assumirem maiores responsabilidades, investindo em sua educao e treinamento, o que
necessitam para sua autoconfiana, enquanto impulsionam e as apiam em aprender com seus erros. O
processo de construir competncias consiste em criar

um ambiente de comportamento colaborativo. Isso
feito atravs do trabalho em equipe, em que as pessoas
A competncia aumenta como uma equipe de futebol
em que todos aprendem a se antecipar enquanto os
outros se movimentam.
Processo de renovao: os administradores bem sucedidos se concentram hoje em um processo de renovao continuada. Eles lutam contra a complacncia e a
rotina e desenvolvem hbitos de questionar porque as
coisas esto sendo feitas e em como melhor-las continuamente, bem como em tornar as pessoas criativas e
inovadoras.
(9.9)
t errence d eal e a llen k ennedy
A cultura corporativa constitui-se de experincias, de histrias, de crenas, de normas e de aes compartilhadas
que caracterizam uma organizao e influenciam o seu
desenho; componentes bsicos que so para caracterizar a
cultura corporativa17.
Experincias compartilhadas: so os eventos comuns
em que as pessoas participam e se tornam parte de seu
pensamento. Exemplo: um grupo de funcionrios trabalha na estreita proximidade durante um longo perodo de tempo, dedicando 12 horas por dia e sete dias
por semana para criar um novo produto no prazo estabelecido, essa experincia se torna parte de sua cultura.
145
aprendem umas com as outras e conquistam confiana.
Mesmo depois que o grupo se desfizer, seus membros

sempre tero essa experincia em comum.
Histrias compartilhadas: elas se tornam parte da cul-
146
tura. Voc se lembra..., Naquele tempo..., so indcios comuns de histrias que entraram na mitologia de
uma organizao.
Crenas compartilhadas: so aquelas coisas que todos
os membros da organizao aceitam como um fato a
respeito da companhia. Exemplo: os funcionrios da
IBM acreditam que a empresa vencer qualquer batalha em que decida se envolver.
Similaridade: so normas compartilhadas, maneiras
em geral aceitas de se fazer negcios. Exemplo: uma
norma na Delta Air Lines que se espera que todos os
funcionrios ajudem a realizar o trabalho.
Aes compartilhadas: so comportamentos cotidianos que a maioria das pessoas tm. Exemplo: Na IBM,
a cultura mais formal determina que todos os homens
usem gravata.
Conseqncias da cultura
A cultura corporativa causa impacto na eficcia organizacional nos seguintes aspectos:
parece ser importante para a alta administrao criar
e transmitir uma cultura clara, forte e no arrogante.
Pode no haver uma melhor cultura em particular,
mas parece que todos na organizao precisam entender qual a cultura;
a cultura deve fazer parte da estratgia. A eficcia tende
a aumentar quando a cultura corporativa coerente
com a estratgia da organizao. Quando a cultura e a
estratgia parecem no estar em sintonia, a eficcia freqentemente padece;

importante que a alta administrao mantenha a
ambiente da organizao. A organizao valoriza a
importncia de satisfazer a seus numerosos clientes e
equilibrar suas vrias necessidades.
(.)
p onto final
Os pensadores esto cada vez mais prximos da realidade do seu principal objetivo de estudo: o mercado, j que
os empresrios tm comprovado na prtica quando suas
teses funcionam ou no. As prticas precisam de um bom
conhecimento terico, da mesma forma que a teoria precisa da aplicao dos mtodos. No entanto, alguns executivos, por acreditarem em gurus, perdem a ateno nos
problemas reais, e acabam adquirindo idias, que, muitas
vezes, no resolvem.
atividades
1.
Em sua opinio, por que as teses de alguns mestres da

administrao no funcionam nas empresas?
2.
Qual a principal contribuio de Peter Drucker para a

moderna administrao?
3.
O que os pensadores da administrao contempornea

tm em comum em seus argumentos.
147
cultura adaptvel para responder as mudanas no
r eferncias por captulo
Apresentao
1 FILHO, 2004 citado por SAMPAIO,
2007.
Introduo
1 TEIXEIRA, 2007.
Captulo 1
1
2
3
4
BBLIA, 1993.
OUTHWAITE; BOTTOMORE, 1996.
WEBER, 1999.
FREITAS, 1996.
Captulo 2
1 VALENTIM, 2007.
2 UNILASALLE, 2007.
3 FACULDADES MONTEIRO LOBATO,
2007.
4 Ibid.
5 Ibid.
6 VALENTIM, 2007.
7 feltrin, 2007a.
8 feltrin, 2007b.
9 feltrin, 2007c.
10 MASLOW, 1970.
11 Ibid.
12 CARAVANTES, 2005.
13 REINALDO, 2007.
14 CHURCHMAN; ACKOFF; ARNOFF,
1957.
15 REINALDO, op. cit.
Captulo 3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
DRUCKER, 1980.
Ibid.
Ibid.
MAXIMIANO, 2000, p. 191.
ZMITROWICZ, 2007.
Ibid.
PETERS, 2007.
BORNHOLDT, 1997, p. 185.
DRUCKER, 1980.
Captulo 4
1
2
3
4
5
CAVARANTES, 2005.
CHIAVENATO, 2004b.
BOFF JNIOR, 2007.
feltrin, 2007d.
CHIAVENATO, citado por FELTRIN,
2007d.
6 BOFF JNIOR, 2007.
7 GAR, 2007.
8 Ibid.
Captulo 5
1
2
3
4
5
BERTALANFFY, 1975.
HOPKINS, citado por BARNAT, 2007.
CHIAVENATO, 2004b.
CERTO, 2003.
CARAVANTES, 1998.
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
Ibid.
OAKLAND, 1994.
Ibid.
CARAVANTES, 1998.
Ibid.
DRUCKER, 1980.
SOUZA, 1978.
CARAVANTES; BJUR, 1996.
ISHIKAWA, 1986.
Ibid.
OAKLAND, 1994.
DRUCKER, 1980.
CARAVANTES, 1998.
OAKLAND, 1994.
Ibid.
CARAVANTES, 1998.
Captulo 8
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
MOCSNYI, 1994.
DAVENPORT, 1994.
OSBORNE; GAEBLER, 1994.
DAVENPORT, 1994.
HAMMER, 1993.
Ibid.
DAVENPORT, 1994.
DRUCKER, 1980.
PIRES, 2007.
DAVENPORT, 1994.
ANDREWS; STALICK, 1994.
HAMMER; CHAMPY, 1994.
Captulo 6
150
1
2
3
4
5
SENGE, 1990.
CHIAVENATO, 2004b.
CERTO, 2003.
CHIAVENATO, op. cit.
ARAJO, 2004.
Captulo 7
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
JURAN, 1993, p. 16.

Ibid.
MOLLER, 1992, p. 14.
LEE, 1991 citado por WINDER, 1994.
BAKER, 1992.
DINIZ, 2004.
QUEIROZ, 2007.
Id.
CARAVANTES, 1998.
OAKLAND, 1994.
CARAVANTES, op. cit.
Captulo 9
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
DRUCKER, 1980.
Ibid.
Ibid.
Ibid.
PETERS; WATERMAN, 2006.
KANTER, 1995.
Ibid.
SENGE, 1994.
Ibid.
PORTER, 1986.
Ibid.
NONAKA; TAKEUSHI, 1986.
Ibid.
Ibid.
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a nexos
Anexo 1 As relaes entre as teoriasa

Max Weber percebeu a necessidade de pensar um modelo evolutivo que tratasse mtodos racionais de gesto e apresentou um modelo rgido em relao disciplina e ao trabalho,
a. Fonte: SAMPAIO, Francircley. A evoluo do pensamento administrativo. Disponvel em: <http://www.

administradores.com.br/artigos/12528>. Acesso em:
21 nov. 2007.
envolvendo os membros da organizao em um processo

de adequao dos meios aos fins (MOTTA; PEREIRA, 1991).
Segundo os autores, Weber afirmava que as empresas no
dependiam de pessoas especficas para funcionarem, j que
eram peas mveis, substituveis. Nesse modelo, a autoridade do administrador a medida necessria da ao dos
subordinados.
A teoria dos sistemas foi mais uma escola a influenciar
o pensamento administrativo, j que com os estudos de
Bertalanffy, mesmo preconizados por outros autores como
Taylor e Fayol, desenvolveu a necessidade de conexo e sntese das teorias evolutivas.
Segundo outros mestres da escola, percebeu-se que a
preocupao estava na juno das partes para a formao
do todo organizacional, sendo visto o sistema administrativo da mesma forma que um sistema biolgico. A evoluo de algumas escolas administrativas conduziu idia
de novas configuraes organizacionais onde o foco estava
no conhecimento e no desenvolvimento aprendiz.
Se refletida como arte, a administrao entendida
como algo divino, um dom, algo que o indivduo traz inerente ao seu conhecimento, aprendizado e vocao. Existem
diversos casos de indivduos bem sucedidos que jamais
pisaram em uma escola de administrao. Se refletida
como cincia, pode-se perceber que o indivduo estar
sempre engajado em uma conjuntura social de busca por
diferencial competitivo, lucratividade e conseqentemente
centralizao de renda.
Segundo Sveiby (SVEIBY, 1998), o primeiro estgio
foi chamado de Era da Agricultura, que durou cerca de
200 anos, dando posteriormente espao ao que se convencionou chamar de Era Industrial, esta caracterizada
por um grande desenvolvimento da fora de trabalho das
mquinas, sendo da desenvolvidas tcnicas que permitiam um melhor desempenho da produo humana e das
mquinas.
As teorias utilizadas h algum tempo visavam apenas as tcnicas de formao do produto e do mercado de
atuao, dando pouca importncia formao da cultura
organizacional e da relao desenvolvida dentro dessas
organizaes (SVEIBY, 1998).
Hoje vivemos a Era do Conhecimento, onde a mudana
passou a ser a nica certeza e firmao necessria para a
sobrevivncia das organizaes. Dessa forma, as organizaes partem incessantemente em busca do mapa da mina
capaz de promover as mudanas que permitam a elas destaque e segurana diante da volatilidade do mercado. Esse
mapa chama-se conhecimento e a aprendizagem e a participao aos caminhos apontados por ele.
Anexo 2 Anlise histricab

O racionalismo foi o pensamento que orientou os primeiros estudos das organizaes. Assim, no incio do
sculo XX surgiram as teorias do campo da racionalizao do trabalho, fundando a que foi conhecida como a
Escola da Administrao Cientfica ou Escola Clssica da
Administrao.
Um dos fundamentos dessa Escola era a postulao de
que o homem um ser fundamentalmente racional e, em
conseqncia, ao tomar uma deciso conhece previamente
b. Fonte: CORNLIO, Renata Reis. A formulao da

deciso no nvel estratgico de uma organizao
pblica: um estudo sobre o processo decisrio na
SMS-RJ. Rio de Janeiro: Fundao Oswaldo Cruz/
Escola Nacional de Sade Pblica, 1999.
todos os cursos de ao disponveis, bem como as conseqncias da opo por qualquer um deles (PRESTE MOTTA,
1981, p. 6).
Aceitando essa premissa, pode-se concluir que o
homem pode sempre escolher o melhor curso de ao, ou
seja, aquele que maximiza os resultados de sua deciso.
Para tanto, e sempre segundo a Escola da Administrao
Cientfica, suficiente que persiga o maior lucro (racionalidade econmica), dado que o homem considerado como
um homo economicus.
A figura do homo economicus tomada da economia
clssica, onde pode-se identificar traos dessa teoria nos
fundamento da denominada Lei da Oferta e da Procura.
Quando se tenta passar da economia para a organizao, surgem outros problemas. A economia por trabalhar
com grandes agregados pode supor que tem vigncia, uma
extenso da lei dos grandes nmeros, e que possveis desvios dos diversos atores so compensados no conjunto ao
qual pertencem. J na administrao trabalha-se com agregados menores, onde os problemas no respondem lgica
econmica ou, pelo menos, no apenas a ela.
A crena na possibilidade da existncia de uma cincia da administrao, baseada na experincia cientfica e
no mtodo lgico dedutivo, apoiou os princpios sobre os
quais foi edificada a Escola Clssica da Administrao.
A limitao da problemtica empresa, e o modelo de
homem adotado, conduz a que a Escola Clssica considere
um alto grau de centralizao nas decises, de modo a exercer um controle completo sobre tudo o que se passa para o
interior da empresa. Ao mesmo tempo, como o entorno no
considerado parte do sistema da organizao, incertezas
e ameaas, assim como possveis oportunidades, no perturbam o processo decisrio. Em ltima instncia, pode
ser postulada a possibilidade de criar um modelo matemtico analtico que, pelo menos em teoria, poderia dar conta
do funcionamento da organizao (empresa), permitindo
equacionar os valores que deveriam ter as diversas variveis e parmetros para obter os resultados timos, ou seja,
o lucro mximo.
Nos anos 1920, surge a Escola das Relaes Humanas,
que acompanha o desenvolvimento do pensamento de
Freud, estimado que o comportamento humano poderia ser
explicado biologicamente. Existiria um antagonismo bsico
entre homem e sociedade. A esta caberia o enquadramento
dos instintos humanos, atravs do processo de socializao,
j que o homem, por natureza, seria anti-social e dominado
pelos instintos.
A Escola das Relaes Humanas vai centrar sua posio na concepo do homo social. No que diz respeito ao
processo decisrio, esta escola colocava na motivao a
possibilidade de levar o homem a trabalhar pela organizao. Assim, era preciso que o homem conhecesse o objetivo
da organizao para a qual trabalhava e, o que era melhor
ainda, que participasse do processo decisrio. Essa participao, se bem condicionada a certas particularidades da
organizao, alcana sua melhor expresso quando o estilo
de liderana adotado o democrtico. O controle desloca-se
da superviso estreita para o controle por resultados.
Para a Escola de Relaes Humanas, os problemas na
organizao no so originados socialmente, so provocados por desajustes das estruturas individuais. Desse modo,
no so reconhecidos os conflitos, o que implicaria em aceitar a existncia de interesses contrapostos e da negociao
como mtodo de resoluo desses conflitos. O resultado
seria uma diminuio do poder hierrquico incompatvel
com a burocracia administrativa.
Um desdobramento da Escola das Relaes Humanas

o behaviorismo, cujo maior expoente Herbert Simon,
que surge com fora a meados da dcada de 1940. A idia
dessa escola a considerao que os homens se comportam racionalmente apenas com relao a um conjunto de
dados caractersticos de determinada situao.
Esses dados compreendem o conhecimento de eventos futuros ou das distribuies de probabilidades relativas a eles, o
conhecimento das alternativas de ao disponveis e o conhecimento das conseqncias dessas alternativas, conhecimento que pode ser mais ou menos completo, alm de regras
ou princpios segundo os quais o indivduo estabelece uma
ordem de preferncia para as conseqncias ou alternativas
(PRESTE MOTTA, 1981, p. 41).
O behaviorismo ps grande nfase no processo decisrio, em contraposio pouca importncia que foi dada
a esse processo anteriormente. Segundo essa escola, o processo decisrio envolve a seleo consciente ou inconsciente de um subconjunto de decises entre aquelas que
so possveis para o autor.
Existe uma hierarquia de decises, desde aquelas mais
amplas e menos detalhadas at aquelas diretamente relacionadas com atividades especficas, de alcance muito mais
limitado e que devem ser precisas e detalhadas. Para os
behavioristas, a organizao definida como um sistema
planejado, onde o papel que cada indivduo deve desempenhar bem definido, formando um sistema de cooperao
racional. Essa escola tambm atribui grande importncia
ao modo informal das organizaes, sendo vital sua existncia, pois so responsveis pela comunicao, coeso e
proteo da integridade individual.
O estruturalismo, outra corrente de pensamento,
vem como uma ruptura teoria da Escola de Relaes

Humanas. Incorporado pelas cincias sociais, o estruturalismo se organiza em quatro grandes grupos: o estruturalismo abstrato, de Lvi-Strauss; o estruturalismo concreto,
de Radcliffe-Brown; o estruturalismo fenomenolgico, de
Max Weber; e o estruturalismo dialtico, de Karl Marx.
Na teoria das organizaes, os dois ltimos grupos,
estruturalismo fenomenolgico e dialtico, exerceram
maior influncia, sintetizando a escola de Administrao
Cientfica de Taylor e Fayol e a de Relaes Humanas.
O estruturalismo considera os aspectos totalizantes
dos fenmenos ou elementos, implicando uma interdependncia entre eles. H uma crtica Escola de Relaes
Humanas no que diz respeito participao no processo
decisrio. Para os estruturalistas, o conflito social, quando
visto como uma patologia, contribui para uma manipulao dos empregados, atribuindo um carter ilusrio participao destes nas decises da organizao.
O que primeira vista pode parecer um processo
democrtico, para essa escola, uma forma de fazer com
que os subordinados acatem decises previamente tomadas, em funo de uma iluso de participao e de poder,
geralmente criada pela delegao de autoridade para decidir em assuntos absolutamente indiferentes para a alta
cpula administrativa (PRESTE MOTTA, 1981, p. 56).
Para os estruturalistas, no campo da administrao,
os conflitos entre grupos inerente s relaes de produo. Na organizao h tenses inevitveis que podem
ser reduzidas, mas no eliminadas. As tenses situam-se
entre necessidades organizacionais e individuais, racionalidade e irracionalidade, disciplina e liberdade, relaes
formais e informais, entre nveis hierrquicos e entre unidades administrativas.
Nascida no incio da dcada de 1940, a teoria geral dos

sistemas, criada pelo bilogo alemo Bertanffy, demonstrou a possibilidade de sua utilizao por outras cincias
como a fsica e as cincias sociais, por exemplo. Nesta
ltima, a flexibilidade e a abrangncia do modelo de sistema aberto influenciou diretamente alguns tericos
como Durkheim, Spencer e Talcott Parsons , tericos da
perspectiva funcionalista das cincias sociais.
Foi a obra de Parsons que exerceu a maior influncia
na teoria geral da administrao, introduzindo o modelo
funcionalista para as organizaes. A organizao, de
acordo com a abordagem sistmica, vista mais em uma
perspectiva dos papis (cargos) desempenhados pelas pessoas e menos nas pessoas em si. atravs dos cargos que
as pessoas da organizao se mantm relacionadas. Dessa
forma, a posio hierrquica ocupada e as relaes interpessoais estabelecidas so de enorme importncia para o
processo.
A abordagem sistmica valoriza, portanto, todos os
aspectos comportamentais dos indivduos que so relevantes para que desempenhem seu papel na organizao.
Nesse sentido, h uma maior liberdade para que os membros da organizao possam estabelecer seu prprio ritmo
de trabalho. Os administradores com um padro de liderana mais democrtico buscam uma maior participao
dos trabalhadores no intuito de obter um maior grau de
envolvimento, responsabilidade e interesse para o trabalho;
o que pode vir a afetar diretamente o processo decisrio,
medida que h uma maior autonomia para desempenhar seu papel, e conseqentemente, para a tomada de
decises.
A abordagem sistmica nas organizaes considera
que a interao e o estmulo levam produtividade. O
indivduo, para que seja produtivo, precisa sentir-se parte

do sistema social da organizao. Assim, a interao o
maior estmulo para os indivduos, que passam a conhecer as expectativas dos outros com relao ao seu papel e,
ainda, se o seu desempenho corresponde ou no estas
expectativas.
importante destacar que essa escola admite a existncia de conflitos. A relao entre os membros da organizao, os cargos que ocupam e as expectativas criadas
em torno do desempenho dos papis no se d de forma
linear. H uma srie de conflitos estabelecidos que podem
estar baseados numa contradio das expectativas relacionadas aos papis, podendo afetar o comportamento de
uma pessoa, aumentando uma tenso associada com os
aspectos do trabalho, o que pode reduzir o grau de satisfao dos indivduos.
Para a teoria geral dos sistemas, a organizao um
sistema aberto, que recebe insumos do ambiente e processa
esses insumos com vistas a transform-los em produtos.
Coloca esses produtos no ambiente, que retornam organizao para repetio de seu ciclo de eventos. Para identificar uma estrutura organizacional, basta seguir a cadeia
de eventos desde a importao at o retorno de energia.
importante observar aqui o carter racional e determinstico das escolas apresentadas e a forte influncia dessas caractersticas no processo decisrio das organizaes.
A nfase dada racionalidade analtica, decorrente da
introduo dos sistemas de computao nas grandes organizaes modernas, faz com que o processo de escolha
das decises esteja baseado na considerao e na anlise
de todas as alternativas e suas conseqncias, para a escolha da mais racional entre elas, no sentido de maximizar
resultados. Nesse sentido, os gestores devem apresentar-se
como racionais, sistemticos e analticos.

Ao abordar as diferentes escolas do pensamento administrativo foi possvel indicar, ainda que sumariamente, as
relaes desses pensamentos com o ambiente social e cultural onde foram desenvolvidas. Cabe agora focar, neste
estudo, a conjuntura atual, em particular aqueles aspectos
que delimitaro o campo onde se desenvolver o estudo do
processo decisrio em questo.
Para tanto, o ponto de partida ser caracterizar a atual
conjuntura globalizada, para tentar avanar sobre alguns
temas que, colocando em xeque conceitos que parecem
firmemente enraizados no mbito das cincias, devero
influenciar de modo significativo a anlise dos processos
decisrios.
Hobsbawm afirma que
A crise afetou as vrias partes do mundo de maneiras e graus
diferentes, mas afetou a todas elas, fossem quais fossem suas
configuraes polticas, sociais e econmicas, porque pela
primeira vez na histria a Era de Ouro criara uma economia
mundial nica, cada vez mais integral e universal, operando
em grande medida por sobre as fronteiras do Estado (transnacionalmente) e, portanto, tambm cada vez mais por
sobre as barreiras da ideologia de Estado(HOBSBAWM,
1996, p. 19).
Uma conseqncia imediata disso foi que idias consagradas acerca de sistemas e regimes ficaram ultrapassadas.
No era a crise de uma forma de organizar sociedades,
mas de todas as formas. Os estranhos apelos em favor de
uma sociedade civil no especificada, de uma comunidade, eram as vozes de geraes perdidas e deriva
(HOBSBAWM, 1996, p. 21).
Hobsbawm coloca, assim, um quadro de ruptura, onde
a emergncia de novas vises do mundo so uma condio

de sobrevivncia. Dentre essas rupturas interessa destacar,
pela relao que tero com o modo de ver os processos decisrios, aquelas que surgem das diversas aproximaes que
se acobertam sob a denominao de abordagens complexas
ou complexidade. Admitindo que esse um espao ainda
sujeito a controvrsias, onde hoje se confrontam cientistas
de diversas disciplinas, podemos resgatar alguns conceitos que do apoio a uma nova viso das organizaes e, em
particular, do processo decisrio.
Podemos afirmar, sem medo de cometer grandes injustias, que s com a abordagem contingencial vai se dar
uma ruptura, no nvel terico, com a viso mecnica da
administrao.
At ento, o que primava era uma viso do mundo
que pode ser traduzida nas palavras de Lewin, que diz:
Era um mundo essencialmente mecnico e preciso, caracterizado pela repetio e a previsibilidade. um mundo
linear, e uma parte muito importante de nossa existncia.
A maior parte da natureza, entretanto, e no linear, no
sendo facilmente previsvel (LEWIN, 1994, p. 22).
Acompanhando o pensamento da fsica clssica, a
administrao tradicional considerava que a complexidade
dos sistemas era apenas um problema de conhecimento, j
que seu comportamento poderia ser completa e convenientemente descrito quando criados os instrumentos analticos suficientemente poderosos para esse propsito. Dessa
forma, em 1911, aparece a primeira produo terica no
campo da administrao, o trabalho de Taylor, Princpios da
Administrao Cientfica.
Para Frederick Taylor, um engenheiro, o mundo do trabalho e o campo da administrao estruturam-se segundo
o modelo das cincias: so racionais, com uma lgica que
pode ser estudada e que no caso coincide com a viso protestante do mundo; so regidos por leis que conhecidas
permitem controlar processos e resultados, enfatizando-se,
em particular, os princpios do darwinismo social. Assim,
na tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares por mtodos cientficos, Taylor criou uma metodologia
denominada Organizao Racional do Trabalho (ORT).
Os principais aspectos da organizao racional do trabalho so (CHIAVENATTO, 2004b):
anlise do trabalho e estudo dos tempos e movi
mentos;
estudo da fadiga humana;
diviso do trabalho e especializao do operrio;
desenho de cargos e tarefas;
incentivos salariais e prmios de produo;
conceito de homo economicus;
condies ambientais de trabalho;
padronizao de mtodos e de mquinas;
superviso funcional.
A partir da, operou-se uma mudana no modo de
pensar das cincias que contaminou o modo de pensar o
mundo do social.
Einstein com a teoria da relatividade especial ps em
xeque o mundo newtoniano. Tambm, resgatou-se o pensamento de Boltzman e de outros fsicos que, j no fim do
sculo XIX, tinham desenvolvido alguns alicerces sobre os
quais se embasou a fsica moderna, ao introduzirem a estatstica no interior do mundo fsico. Assim, a idia de um
mundo regido mecanicamente como um relgio ir contrapor-se idia de um mundo contingencial.
Pouco a pouco, foram surgindo idias como a mecnica
estatstica, a fsica quntica, e outras, que introduzem a
incerteza como um elemento central para a configurao

do mundo da fsica de partculas elementares e abrem um
novo caminho para pensar as leis da fsica.O restante do
pensamento cientfico no ficou alheio a essas mudanas.
A estatstica tornou-se uma ferramenta fundamental para
conhecer o mundo.
Os paradigmas das cincias mudam. Novas cincias
surgem, criam-se protocincias (por exemplo, a psicanlise). O mundo ocidental cristo aceita que existe a diversidade entre os seres humanos, e que a cultura tem um
papel fundamental no entendimento da realidade. No fim,
o mundo tem a cor do cristal de nossos culos, ou seja, de
nossos preconceitos, dogmas, religies.
Ao se relativizar o saber, abre-se tambm espao a
novas formas de obscurantismo, mas em geral avana o
conhecimento como um todo.
Aproximadamente 80 anos se passaram desde as colocaes iniciais de Taylor, e muito mudou no mbito das
teorias da administrao e da organizao. Muito tambm
tem mudado no campo de estudos sobre a deciso. Em
ambos os casos, passou-se do determinismo contingncia, da norma regulao, do normativo ao relativo.
O sculo XXI inicia-se sob os auspcios de novas formas
de saber e conhecer. Em particular aponta uma nova epistemologia, a da complexidade, que promete novos e frutferos caminhos para o conhecimento. As formas do saber
convencional so questionadas na sua essncia por anarquistas epistemolgicos, como Feyerabend, ou por pensadores, como Morin.
Em outra escala temporal, o pensamento do planejamento em sade replica o ciclo de outros saberes. Nos
anos de 1960 era normativo, hoje relativo, incerto, probabilstico. Um dos maiores desafios da administrao na
atualidade garantir que o planejamento e a execuo, ou

seja, o pensamento e a ao possam caminhar juntos no
sentido de produzirem impactos e solues que aumentem
a eficcia das organizaes.
Planos que possuam seus objetivos bem definidos, mas
que na prtica no dimensionem adequadamente sua viabilidade gerencial, acabam resultando em um processo
de implementao difcil, correndo o risco maior de no
alcanar os objetivos para os quais foram pensados. claro
que no se pode ignorar que na implementao ocorrem
fatos no previstos que devem ser solucionados no curso
do prprio processo, por isso, coloca-se a necessidade da
integrao entre o planejamento e a implementao. Como
enfatiza Paulo Motta,
A formulao de objetivos deve ser um processo contnuo,
sistemtico, realista e pragmtico de conhecer e intervir na
realidade. A implementao, na perspectiva integradora,
deixa de ser cada vez menos um instrumento normativo de
controle administrativo e mais um processo sistemtico de
tomada de decises estratgicas (MOTTA, 1996, p. 99).
Ao que acrescenta,
A falta de sistematizao e continuidade no planejamento
gera a ausncia de informaes vlidas e utilizveis no processo decisrio, concorrendo para que as decises sejam baseadas quase que exclusivamente na experincia, crena, hbito
e informaes restritas que os dirigentes possuem (MOTTA,
1996).
Nas organizaes caracterizadas como burocracias
profissionais, o comportamento dos funcionrios previsvel e complexo. O principal mecanismo de coordenao a
padronizao das habilidades, como assevera Mintzberg,
a burocracia profissional para coordenar apoia-se na padronizao de habilidades e em seus parmetros associados para
delinear o treinamento e a doutrinao. Ela admite especialistas grandemente treinados e doutrinados os profissionais
para o ncleo operacional e ento fornece a eles considervel
controle sobre seu trabalho (MINTZBERG, 1995, p. 189).
O treinamento e a doutrinao so processos importantes para as burocracias profissionais. No caso do trabalho mdico nas organizaes de sade, inicia-se por anos
de estudo em universidades especializadas, onde as habilidades e os conhecimentos da profisso so programados
de maneira formal de acordo com o que deve ser o profissional. Soma-se a isso, um longo perodo de treinamento
em servio, onde o conhecimento formal aplicado, e a
prtica de habilidades aperfeioada sob a superviso prxima de membros da profisso.
Para Mintzberg, o que freqentemente surge na burocracia profissional so hierarquias paralelas, uma democracia de baixo para cima para os profissionais e uma
segunda burocraticamente mecanizada de cima para baixo
para assessoria de apoio (MINTZBERG, 1995, p. 197). A
burocracia profissional apoia-se na autoridade de natureza
profissional, ou seja, o poder da percia.
Na burocracia profissional o poder e o prestgio esto
na percia, na capacidade de conhecimentos e habilidades.
Na proporo em que ganham experincia e reputao os
funcionrios vo movendo-se atravs dos escales, impondo-se por sua competncia profissional.
A princpio, com essa descrio, pode parecer que os
administradores profissionais possuam menos poder que
os chamados operadores. No entanto, Mintzberg (1995), ao
descrever os papis do administrador profissional, mostra
que seu desempenho lhe assegura um considervel poder

indireto.
O administrador profissional gasta muito tempo resolvendo perturbaes na estrutura, ele precisa contemporizar as disputas entre os operadores profissionais
da organizao. Geralmente as solues so negociadas entre as partes, ou seja, os gerentes de unidades
devem sentar juntos e negociar uma soluo.
Os administradores profissionais especialmente
aqueles dos nveis mais elevados desempenham
papis-chave entre os profissionais de dentro e as
partes interessadas de fora: governo, associaes de
clientes, e assim por diante. Os administradores funcionam como pra-raio das presses externas. No caso
das organizaes pblicas muitas vezes so presses
oriundas de instncias do prprio governo (Cmara
de vereadores, Poder Executivo etc). Alm disso, espera-se que os administradores solicitem aos rgos de
fora suporte moral e financeiro.
Dessa forma, os papis externos do gerente contatos,
negociaes, relaes pblicas surgem como de grande
relevncia na administrao profissional.
O poder ganho, acima de tudo, nas posies de incerteza,
e estas so exatamente onde ficam os administradores profissionais. [...] De maneira semelhante, aquele que consegue
resolver conflitos a favor de sua unidade, ou que efetivamente
protege os profissionais contra influncias externas, torna-se
um valioso e, portanto, poderoso membro da organizao (MINTZBERG, 1995, p. 199).
O administrador profissional ento, antes de tudo,
um negociador poltico. Os operadores profissionais se
vem dependentes do administrador para que mantenham

seus projetos, negociando-os atravs dele. Mintzberg (1995,
p. 201) ressalta que o poder do administrador, para influenciar a estratgia, vai alm de influenciar os operadores
profissionais.
Todo bom gerente procura mudar a organizao de sua prpria maneira, alterando suas estratgias para torn-la mais
eficaz. Na burocracia profissional isso traduzido por um
conjunto de iniciativas estratgicas que o administrador
deseja assumir por si mesmo. No entanto, nessas estruturas,
em princpio, da base para cima - o administrador no pode
impor sua vontade aos profissionais do ncleo operacional.
Em lugar disso ele deve apoiar-se em seu poder informal e
aplic-lo sutilmente.
Uma das maneiras de otimizar a eficincia da gesto
de uma organizao, compreender a natureza dos processos de deciso praticados em seu interior, para avaliar
sua eficcia a fim de perceber o modo de racionalizao
mais adequado organizao (NIOCHE et al., 1993).
O gerente parte do processo decisrio organizacional.
Seu comportamento, como o de qualquer outro empregado,
determinado por fatores internos e externos organizao. A compreenso da deciso em si no traduz de que
maneira o gerente se comporta e como chega escolha de
determinada alternativa. Somente analisando o carter
ambguo da vida organizacional que podemos compreender como, de fato, se d o comportamento gerencial.
Anexo 3 Cronologia dos principais eventos da

administraoc
Ano
Autor
Eventos
4000
a.C.
Egpcios
Necessidade de planejar,
organizar e controlar.
2600
a.C.
Egpcios
Descentralizao.
2000
a.C.
Egpcios
Ordens escritas. Consultoria

de staff.
1800
a.C.
Hamurabi
(Babilnia)
Salrio mnimo. Controle

escrito e testemunhal.
1491
a.C.
Hebreus
(Moiss)
Conceito de organizao.
Princpio escalar, princpio
da exceo.
600
a.C.
Nabucodonosor
Controle da produo e
incentivos salariais.
500
a.C.
Mencius (China)
Necessidade de sistemas e de
padres.
400
a.C.
Scrates, Plato
Enunciado das formas de

governo e princpio da
especializao.
284
Deoclcio
(Roma)
Delegao da autoridade.
1436
Arsenal de
Veneza
Contabilidade de custos;
balanos; inventrios;
administrao de pessoal;
padronizao e linha de
montagem.
(continua)
c. Fonte: adaptado de CHIAVENATO, 2004a.
1525
Machiavelli
(Itlia)
Princpios de liderana e tticas polticas.
1767
James Stuart
(Inglaterra)
Teoria da fonte de autoridade; impacto da automao;

diferenciao entre gerentes
e operrios; especializao.
1776
Adam Smith
Especializao de operrios;
conceito de controle.
1779
Ely Whitney
(EUA)
Mtodo cientfico; controle

de qualidade e amplitude
administrativa.
1800
James Watt
(Inglaterra)
Procedimentos padronizados de operao; planejamento; tempos padres;

incentivos salariais;
auditoria.
1810
Robert Owen
(Inglaterra)
Prticas de pessoal;
treinamento.
1832
Charles Babbage
(Inglaterra)
Abordagem cientfica; diviso do trabalho; estudo do

tempo e dos movimentos;
efeito das cores na eficincia
dos funcionrios.
1856
Daniel C.
McCallum (EUA)
Uso do organograma.
1886
Henry Metcalfe
(EUA)
Arte da administrao; cincia da administrao.
1900
Frederick W.
Taylor
Administrao cientfica.
1916
Henry Fayol
Teoria clssica.
(continua)
(concluso)
1932
Helton Mayo;
Kurt Lewin
Teoria das relaes

humanas.
1935
Max Weber
Teoria da burocracia.
1935
Peter Druker;
Ernest Dale;
Harold Koontz;
Willian
Newman
Teoria neoclssica.
1947
Amitai Etzioni;
Jean Viet;
Richard Hall
Teoria estruturalista.
1954
Peter Druker
Administrao por objetivos.
1957
Herbert Simon;
Chester Bernard;
Douglas
McGregor;
C. Argyris;
Abraham
Maslow
Teoria comportamental.
1960
Paul Lawrence;
Cris Argyris
Teoria do desenvolvimento
organizacional.
1960
Ludwig Von
Bertalanffy;
Daniel Katz; A.
K. Rice
Teoria dos sistemas.
1970
Paul Lawerence;
Jay W. Lorsch
Teoria da contingncia.
Aps
1990
Diversos
Tecnologia da informao:
servios; acelerao da
mudana; imprevisibilidade;
instabilidade e incertezas;
nfase na produtividade,
qualidade, competitividade,
cliente e globalizao.
Esta obra foi impressa pela Reproset

Indstria Grfica, no vero de 2008,
sobre offset 90g/m.

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e voluo do

Ficha tcnica Editora Ibpex

Jos Raimundo Facion, Dr.

Obra coletiva organizada pela Universidade

dos autores em conexo com a atualidade, ou seja, esta obra

Evoluo do pensamento administrativo

( 1 ) Elementos bsicos sobre a evoluo do pensamento

1.4 A nova diviso internacional do trabalho, 19

( 2 ) Abordagem da teoria clssica teoria neoclssica da

2.2 A abordagem comportamental, 37

2.4 A abordagem da cincia da administrao, 44

( 3 ) Administrao por objetivos , 49

Os princpios da administrao por objetivos, 52

3.2 O processo de planejamento, 54

( 4 ) Teoria comportamental e teoria do desenvolvimento

4.2 Teoria do desenvolvimento organizacional, 69

( 5 ) Teoria dos sistemas e teoria da contingncia, 77

Evoluo do pensamento administrativo

Teoria dos sistemas, 80

5.2 Teoria da contingncia, 86

( 6 ) A organizao que aprende e a tecnologia da

A organizao que aprende, 94

6.2 A tecnologia da informao (TI), 95

( 7 ) Qualidade total, 103

Direes da qualidade, 108

Modelo de gerenciamento da qualidade total, 109

Cultura japonesa, 116

Quando a reengenharia a soluo, 124

8.2 Processos inovados pela reengenharia, 125

Mudanas decorrentes da reengenharia, 127

( 9 ) Administrao contempornea, 131

Peter Drucker, 134

9.2 Tom Peters, 135

Rosabeth Moss Kanter, 136

9.4 Peter Senge, 137

Michael E. Porter, 138

9.6 Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeushi, 140

James C. Collins e Jerry I. Porras, 142

9.8 Sumantra Ghoshal e Christopher Bartlet, 143

Evoluo do pensamento administrativo

e com o sujeito. Enquanto no taylorismo o trabalhador era

e lementos bsicos sobre a evoluo do

O professor Luiz Fernando Barcellos dos Santos

Luiz Fernando Barcellos dos Santos

a ntes de apresentarmos conceitos sobre a

trabalhador, sendo que este no pode ser prejudicado.

ocorreu a primeira aplicao da metodologia no campo

(o fabricante de automveis) como formuladores das pre-

qual o poder de tomar decises est concentrado em um

a nova diviso internacional do

isto , o capital intelectual passou a valer mais. Se antes o

e parasitas, as quais no deveriam estar ali; despertar em

processos, o clssico e o da Toyota (contemporneo), a

1. Os operrios interrompem a produo a qualquer

2. A empresa fabricava muitas peas que compunham

2. A maioria das peas

3. Para no faltar peas,

6. A empresa devia executar

6. A empresa deve planejar a produo de modo a