1

INDSTRIA DA
DECEPO?


Maurcio Dantas


2

Sumrio
Capitulo I Histria do M.M.N. ............................................................................................. 6
Conceito ............................................................................................................................ 6
Histria .............................................................................................................................. 6
Ondas ............................................................................................................................... 7
Primeira onda (1941 - 1979) .......................................................................................... 7
Segunda onda (1980 - 1989) ......................................................................................... 7
Terceira onda (1990 1999) ......................................................................................... 7
Quarta onda (anos 2000) .............................................................................................. 8
Quinta onda (previso) .................................................................................................. 8
Modelo de negcio ............................................................................................................ 8
Funcionamento ................................................................................................................. 9
Estrutura ........................................................................................................................... 9
CAPITULO II Definio .....................................................................................................11
O que um esquema de pirmide e que Marketing legtimo? ......................................11
Aplicao da Lei Parceiros ...............................................................................................15
FTC Precedentes da dcada de 1970 .............................................................................15
Esquemas de pirmide na dcada de 1990 .....................................................................17
O Impacto das Pirmides em Banking .............................................................................18
Educao do Consumidor ................................................................................................20
Educao Empresarial .....................................................................................................20
Olhando para o Futuro .....................................................................................................21
Concluso ........................................................................................................................23
CAPITULO III Fraudes......................................................................................................24
Definio ..........................................................................................................................24
Esquema Ponzi ................................................................................................................25
Histria .........................................................................................................................25
Caractersticas .............................................................................................................26
Esquema Dona Branca ....................................................................................................27
Mtodo .........................................................................................................................27
Declnio da atividade ....................................................................................................28
3

Esquema em Pirmide .....................................................................................................28
Histria .........................................................................................................................29
Identificando caractersticas .........................................................................................30
Saturao de mercado .................................................................................................31
Modelo das "8 bolas" ....................................................................................................31
Esquemas em Matriz ....................................................................................................32
My Travel and Cash .........................................................................................................33
1 - Sobre os sistemas binrios .....................................................................................33
2 - Estrutura da empresa/Plano de Marketing ..............................................................34
2.1 Comisses de Vendedores .................................................................................35
2.2 Comisses de Membros ......................................................................................35
2.3 Processo de entrada na My Travel And Cash .....................................................36
3 - Outras consideraes .............................................................................................38
3.1 Anlises mais aprofundadas dos nmeros anteriores .........................................38
3.2 Sede no Brasil? ...................................................................................................39
4 - Teste de Taylor .......................................................................................................39
ltimas Consideraes .................................................................................................41
Alpha Club Brasil Ltda......................................................................................................41
MMN, Fraude e Administrao Financeira .......................................................................43
1.1 - Alguns conceitos elementares de matemtica financeira .....................................44
1.2 - Valor Presente Lquido .........................................................................................45
1.2.1 - Estimando o VPL ...............................................................................................46
1.3 - Regra do perodo de Payback ..............................................................................48
1.3.1 - Anlise da regra do perodo de payback ...........................................................50
1.3.2 - Algumas qualidades atenuantes da regra do perodo de payback ....................51
1.4 - Taxa Interna de Retorno (TIR) .............................................................................52
1.4.1) Problemas com a TIR .........................................................................................53
Tomando a Deciso Correta ............................................................................................55
1 Anlises preliminares do fluxo de caixa de um projeto ...........................................56
1.2 Modelando uma empresa (princpio da mini-empresa) .......................................56
1.3 Erros na avaliao de fluxos de caixa .................................................................56
1.3.1 Custos irrecuperveis .......................................................................................56
4

1.3.2 Custos de Oportunidade ...................................................................................57
1.3.3 Efeitos colaterais (eroso) ................................................................................57
1.3.4 Capital de Giro Lquido .....................................................................................58
1.3.5 Custos de financiamento ..................................................................................58
1.3.6 Outras questes ...............................................................................................58
2 Fluxos de caixa e demonstraes financeiras de um projeto .................................59
2.1 Fluxo de caixa operacional do projeto .................................................................60
2.2 Fluxo de caixa total projetado e VPL ...................................................................61
2.3 Outros detalhes acerca do capital de giro lquido ................................................62
2.4 Depreciao ........................................................................................................63
2.5 Valor de mercado versus valor contbil ...............................................................64
2.6 Estudo mais detalhado da anlise de oramento de capital ................................65
2.7 Avaliao das estimativas de VPL .......................................................................71
2.7.1 O problema das estimativas imprecisas ...........................................................71
2.7.2 Risco de previso: a realidade econmica subjacente .....................................72
2.7.3 Levando adiante um projeto .............................................................................73
2.8 Anlise de cenrios e de sensibilidade ................................................................73
2.8.1 Estimativa do VPL com base nos fluxos de caixa projetados (cenrio
intermedirio) ...............................................................................................................73
2.8.2 Executando a anlise de cenrios (anlise de incerteza) .................................75
2.8.3 Anlise de Sensibilidade (Ceteris paribus da teoria econmica) ....................76
2.9 Mais consideraes em oramento de capital .....................................................76
2.9.1 Plano contingencial: .........................................................................................76
2.9.2 A opo da expanso .......................................................................................77
2.9.3 A opo de abandono ......................................................................................77
2.9.4 A opo de adiamento ......................................................................................77
2.9.5 Opes estratgicas .........................................................................................77
2.10 Racionamento de capital ...................................................................................77
2.10.1 Racionamento forte ........................................................................................77
2.10.2 Racionamento fraco .......................................................................................78
Concluso ....................................................................................................................78
Teste para avaliar se dada empresa de marketing multinvel ou no uma pirmide .80
5

CAPITULO IV Capacitao ..............................................................................................85
As promessas do M.M.N. .................................................................................................86
Herbalife, Agel, Amway: MMN legtimo ou MMN-Pirmide? ............................................87
A procura do MMN perfeito ............................................................................................89
A Verdade sobre o MMN ..................................................................................................92
O que est errado com o marketing multinvel? ...............................................................94
Apenas uma imagem ruim, ou a realidade do MMN ruim? ........................................94
1 Saturao de mercado: um problema inerente. .....................................................95
O MMN algo novo, inovador? ....................................................................................95
Mas vrias pessoas ganham dinheiro com MMN, certo? .............................................95
Feito para falhar? .........................................................................................................96
Todo mundo vai querer esse produto! .......................................................................96
O problema da demanda: de bugigangas ao MMN. .....................................................97
Estimando demanda maneira do MMN. ....................................................................97
MMN vs. Mercado tradicional. ......................................................................................99
Da distribuio protegida ao caos .............................................................................99
A mquina de comer pessoas. ...................................................................................100
2 Estrutura piramidal: um problema organizacional.................................................101
Nmeros e senso comum ...........................................................................................102
E se falhar? No pode falhar? ....................................................................................102
Novas solues: um MMN retardado .........................................................................102
As sombras da pirmide .............................................................................................103
Ofertas de oportunidades no MMN: uma proposta perdedora ...................................104
3 Perdas financeiras ................................................................................................104
No tem como perder dinheiro, pois s devolver o produto! .................................105
Especialista americano em MMN Jon M. Taylor ............................................................108




6

Capitulo I Histria do M.M.N.
Marketing multinvel (MMN), tambm conhecido como marketing de rede, um sistema
de marketing caracterizado pela formao de uma rede de contatos atravs da indicao
de novos associados, por parte dos antigos.
De acordo com Will Marks O marketing de rede um sistema de distribuio, ou forma de
marketing, que movimenta bens e/ou servios do fabricante para o consumidor por meio de
uma rede de contratantes independentes.
Conceito
O marketing multinvel um sistema derivado das vendas diretas. Este sistema em forma
de rede (networking) tem se consolidado num cenrio de revoluo organizacional.
Segundo alguns estudiosos deadministrao, o marketing de rede considerado um
sistema mais eficaz em determinadas situaes de mercado.
Segundo tais autores, a globalizao alterou a disposio do cenrio econmico nos anos
80. Sendo assim, as empresas comearam a caminhar em direo ao marketing de
relacionamento, justificando a necessidade de criar vnculos de fidelizao com os clientes.
O sistema de marketing multinvel possui vrios sinnimos. Entre as denominaes que o
mercado mais utiliza, esto:
Marketing de Rede (MR)
Marketing Multinvel (MMN)
Multi Level Marketing (MLM)
Network Marketing (NM)
Histria
O mdico e qumico Dr. Carl Rehnborg foi um cientista notvel ao mesmo tempo em que
era um homem com viso inovadora sobre negcios. No incio de sua carreira como
representante de vendas de companhias americanas na China, na dcada de 20, Carl
decidiu dedicar-se ao estudo sobre nutrio. Aps concluir que as pessoas no consumiam
as quantidades adequadas de vitaminas, ele desenvolveu a tcnica de desidratao e
concentrao de nutrientes em cpsulas.
Sua importncia para a fundao do sistema de marketing multinvel deu-se quando ele
pensou numa forma diferente de distribuio e comercializao dos produtos de sua
empresa.
Ao contrrio dos sistemas de comercializao e distribuio vigentes na poca, o
marketing multinvel se diferenciava pelo fato de criar uma rede de vendedores e
distribuidores. Ao mesmo tempo em que realizavam as vendas, distribuam os produtos e
divulgavam a marca atravs do boca-a-boca, os vendedores tinham a possibilidade de
7

indicar outros vendedores. Alm da reduo dos custos com logstica, disponibilidade de
estabelecimentos fsicos (escritrios, depsitos, etc.), campanhas publicitrias em meios
de comunicao de massa e outros custos envolvidos na comercializao dos produtos, os
negcios que se apoiavam no sistema de marketing multinvel diferenciavam-se do
mercado por conta de seu contato entre empresa, distribuidor e consumidor. Essa relao
criava entre empresa e consumidor um lao mais estreito e pessoal.
Ondas
A evoluo do sistema de marketing multinvel divide-se em ondas (perodos). Ou seja,
cada onda possui caractersticas diferentes no que se refere ao modelo de sistema
multinvel e suas especificidades. As ondas, historicamente definidas so:
Primeira onda (1941 - 1979)
A primeira onda inicia-se logo aps a criao do marketing multinvel por Carl, quando o
primeiro plano de comisses para diferentes nveis foi implantado em sua empresa
naquela poca. Durante este mesmo perodo, algumas pessoas e empresas aproveitaram
o desenvolvimento do sistema de marketing em rede e desenvolveram o esquema em
pirmide. Este tipo de esquema possui uma estratgia bem parecida com o marketing
multinvel. Porm, a diferena essencial que o multinvel uma ferramenta de negcios
com o fim de comercializar produtos e/ou servios, ao contrrio do sistema em pirmide,
que recruta pessoas com o intuito de movimentar dinheiro somente.
O fim da primeira onda d-se quando a Comisso Federal de Comrcio[3], em 1979, define
o marketing multinvel como um negcio legtimo, ao contrrio do esquema em pirmide.
Segunda onda (1980 - 1989)
No incio da dcada de 80, algumas centenas de empresas que utilizavam o sistema de
marketing multinvel explodiram nos Estados Unidos. Grande parte delas nascia em
garagens e fundos de quintais sem nenhuma estrutura bsica de organizao. A
experincia frustrou muitos negociantes e distribuidores que aderiram ao sistema de
marketing multinvel. Naquela poca, os distribuidores acumulavam milhares de funes,
alm da necessidade de comprar cada vez mais produtos a fim de subir nos planos de
carreira das empresas. Esta quantidade de fatores negativos resultavam em estoques
parados, desgaste fsico e emocional dos distribuidores e, no final das contas, pouca ou
nenhuma margem de lucro.
Terceira onda (1990 1999)
A terceira onda caracterizada pela presena de novas tecnologias e mo-de-obra
especializada na administrao destes tipos de negcios. Neste cenrio, executivos
profissionais trabalhavam para reverter a imagem do marketing de rede e torn-lo menos
rduo para os distribuidores. As companhias apostavam em sistemas informatizados,
novas tecnologias de comunicao e tcnicas sofisticadas de administrao a fim de tornar
o marketing multinvel mais eficaz. Outro fator de destaque que as condies dos planos
8

de compensao ficaram mais plausveis. Ou seja, os distribuidores deixaram de ser
pressionados a investir mais tempo e dinheiro do que dispunham para tocar o negcio.
Quarta onda (anos 2000)
Essa onda levou alguns especialistas a acreditar que o marketing de rede est propenso a
crescer ainda mais no sculo XXI. Prova disso que grandes empresas multinacionais tm
investido em empresas de marketing multinvel ou em programas prprios de marketing de
rede em suas empresas. Este impacto resultado da imagem que o marketing multinvel
tem construdo atravs das empresas que trabalham com o sistema e o aplicam com
seriedade.
Quinta onda (previso)
Apesar de no estabelecida, a quinta onda uma previso de especialistas do ramo.
Segundo eles, a internet representa o caminho mais eficiente para a criao de um bom
"network". Afinal, conceitualmente, a internet nada mais do que uma rede mundial. Alm
da ampliao da rede de contatos dos distribuidores, a internet seria responsvel por
agregar inovaes no processo de comunicao e relacionamento entre empresas,
distribuidores e consumidores.
Modelo de negcio
De acordo com a obra de Bernard Lalonde, cada vez maior o nmero de companhias
dispostas a confiar a distribuio de seus produtos e a ateno personalizada a seus
clientes a terceiros especializados. O que refora a ideia de o modelo de marketing de
rede ser uma grande tendncia em diversos segmentos de mercado.
O marketing multinvel faz parte de um conjunto de canais por onde um fabricante pode
fazer com que seus produtos cheguem ao seu consumidor. Alm do marketing multinvel,
os outros canais que realizam esta tarefa so: varejo, vendas diretas e vendas por
catlogos ou ordem postal.
Varejo: O produto comercializado atravs de estabelecimentos como farmcias,
mercearias, mercados, etc. Segundo Kotler, o varejo inclui todas as atividades
envolvidas na venda de bens e servios diretamente aos consumidores finais para
uso pessoal [...].
Vendas Diretas: A venda direta um sistema de comercializao de bens de
consumo e servios diferenciados, baseado no contato pessoal, entre vendedores e
compradores, fora de um estabelecimento comercial fixo. Este tipo de venda muito
comum quando se trata de cosmticos, perfumes, artigos para o lar e afins. Tticas
como vendas de porta-em-porta e reunies em casa so bastante difundidas pelas
vendas diretas.
Vendas por catlogo: Como o prprio nome diz, as vendas so realizadas atravs
de revistas e jornais enviados para o consumidor.
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Marketing multinvel: Este tipo de canal derivou das vendas diretas. Porm, em
essncia, possui algumas diferenas. A fim de exemplificar o funcionamento do
sistema, vamos supor uma ocasio onde o sistema de marketing multinvel pode ser
aplicado:
Funcionamento
O MMN geralmente usado por uma empresa (fabricante, importadora, distribuidora) de
produtos ou servios que entende que, por necessidades e estratgia de mercado bem
como possiveis vantagens financeiras, administrativas e logsticas, aquilo que vende ter
maior sucesso utilizando esse canal de vendas.
O crescimento da base de clientes limitado pela quantidade de pessoal de vendas e,
para aumentar a presena no mercado solicitado aos representantes que recomendem
pessoas interessadas em trabalhar no mesmo cargo. Como incentivo oferecido um
prmio para cada recomendao.
queles que recomendam novos vendedores dada tambm uma comisso sobre as
vendas de cada um dos indicados, de forma a incentivar a busca por bons profissionais e o
treinamento dos mesmos. Se os indicados tambm recomendarem outros iniciado o
processo de formao da rede de vendedores. Os vendedores assumem uma postura
empreendedora e independente, controlando suas prprias redes e negcios, mas ainda
vendendo os produtos do fabricante original.
Estrutura
Assim como em outras estruturas empresariais, uma empresa de marketing multinvel
composta por cargos e funes especficas em sua estrutura. Ou seja, cada cargo ou
funo fica responsvel por cada etapa do processo. Este conjunto de responsabilidades
sustenta a ampliao da rede, consequentemente, a insero dos produtos
comercializados em novos mercados sem deixar de suprir as necessidades dos antigos
clientes e distribuidores. Basicamente, os setores, cargos e suas respectivas funes so:
Presidente e CEO - Possui responsabilidade total sobre as funes da empresa.
Vendas - Responsabilidade sobre os recrutamentos, treinamentos, desenvolvimento
e motivao da fora de vendas dos distribuidores independentes. O executivo de
vendas tambm responsvel por desenvolver e promover o negcio como um
produto, incluindo design e atualizao dos materiais do kit de vendas inicial (kit de
patrocnio).
Marketing - Este setor se encarrega da seleo e manuteno da linha de produto
apropriada para que a organizao de vendas (distribuidores) possa vender. Fatores
como preo, promoo, relaes pblicas, comunicaes de marketing,
posicionamento e lucratividades tambm so responsabilidades inerentes ao setor
de marketing, assim como o sucesso de lanamento dos produtos, pesquisas de
marketing e anlises competitivas.
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Operaes: - O setor de operaes d suporte s etapas de produo, compras,
distribuio, embarque de mercadorias e controle de inventrios.
Suporte Administrativo e Financeiro - Algumas funes como gerenciamento de
informaes, jurdico, recursos humanos, planejamento financeiro e contbil so as
responsabilidades do setor.
Desenvolvimento de Produto - O desenvolvimento de produto deve representar uma
ao entre representantes de vendas, marketing, operaes e financeiro. Essa ao
conjunta dos setores forma o Comit de Desenvolvimento de Produto. A criao e
desenvolvimento de um novo produto dependem da exigncia do mercado. Esse
desenvolvimento deve visar o aumento de pedidos e/ou estmulo para recrutamento
de novos distribuidores.
Departamento de Suporte - Este departamento deve assegurar a interao entre os
distribuidores ou representantes. A importncia da nfase da tecnologia nesse
processo essencial, pois alm de transmitir segurana e rapidez no contato com a
empresa e os outros setores, transmite-lhes a certeza de estar trabalhando com
uma empresa que se preocupa em atingir excelncia.
Algumas ferramentas de suporte aos distribuidores so: ligaes gratuitas (0800), revistas
mensais, informaes organizacionais, fax, teleconferncias, treinamentos e reunies,
materiais de vdeo e udio.

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CAPITULO II Definio
Gostaria de agradecer a oportunidade de falar sobre o problema internacional crescente de
esquemas de pirmide. O que notvel sobre esses esquemas que, enquanto elas so
formas muito antigas de fraude, a tecnologia moderna tem muito multiplicado seu potencial
de prejudicar os nossos cidados. A Internet, em especial construtores ofertas pirmide
uma estrada multipista para todo o mundo recrutas em praticamente nenhum momento.

Introduo
Primeiro, deixe-me dizer-lhe sobre a Comisso Federal de Comrcio. A Comisso um
rgo independente do governo que o Congresso estabeleceu, em 1914. Realizamos uma
funo essencial do governo - a garantia de que os mercados livres. Isto requer a
concorrncia entre os produtores e informaes precisas nas mos dos consumidores, a
fim de gerar os melhores produtos aos preos mais baixos, estimular a eficincia e a
inovao, e fortalecer a economia. Para o reforo da concorrncia, os consumidores
devem ser informados sobre os produtos e servios disponveis. O nosso Gabinete de
Proteo do Consumidor garante que a informao do consumidor no mercado no
enganosa. Um mercado livre tambm significa que os consumidores tm uma escolha
entre produtos e servios a preos competitivos. Nosso Servio de concorrncia garante
que o mercado livre de fuses anti-competitivas e outras prticas comerciais desleais,
tais como preo-fixar ou colocar piso sobre os preos de varejo.
Com exceo de algumas reas, como viagens areas e seguros, a Comisso tem
autoridade de aplicao da lei ampla sobre praticamente todos os setores da nossa
economia. Infelizmente, vemos agora esquemas de pirmide que invadem muitos dos
setores que supervisionam.
O que um esquema de pirmide e que Marketing legtimo?
Os esquemas da pirmide agora vm em tantas formas que eles podem ser difceis de
reconhecer imediatamente. No entanto, eles todos compartilham uma caracterstica
primordial. Eles prometem aos consumidores ou investidores grandes lucros com base
principalmente no recrutamento de outras pessoas para participar do seu programa, no
com base no lucro de qualquer investimento real ou venda real de bens para o
pblico. Alguns sistemas podem pretendem vender um produto, mas muitas vezes eles
simplesmente usar o produto para esconder a sua estrutura piramidal. Existem dois sinais
indicadores de que um produto est simplesmente sendo utilizadas para mascarar um
esquema de pirmide: carregamento de estoques e a falta de vendas no
varejo. Carregamento de estoque ocorre quando as foras de uma empresa de programas
de incentivo recruta para comprar mais produtos do que poderia vender, muitas vezes a
preos inflacionados. Se isso ocorrer em todo o sistema de distribuio da empresa, as
pessoas no topo da pirmide colher lucros substanciais, apesar de pouco ou nenhum
produto se move para o mercado. As pessoas no fundo fazer pagamentos excessivos de
12

inventrio que simplesmente se acumula em seus pores. A falta de vendas no varejo
tambm uma bandeira vermelha que existe uma pirmide. Esquemas de pirmide Muitos
afirmam que seu produto est vendendo como bolos quentes. No entanto, uma anlise
mais aprofundada, as vendas ocorrem apenas entre as pessoas dentro da estrutura de
pirmide ou de novos recrutas que adiram estrutura, no para os consumidores no
pblico em geral.
Um esquema de Ponzi intimamente relacionado a uma pirmide, pois gira em torno de
recrutamento contnuo, mas em um esquema Ponzi o promotor geralmente no tem
produto para vender e no paga comisso aos investidores que recrutam novos
"membros". Em vez disso, o promotor recebe pagamentos de um fluxo de pessoas,
prometendo-lhes tudo a mesma taxa elevada de retorno sobre um investimento de curto
prazo. No esquema Ponzi tpico, no h oportunidade de investimento real, e o promotor
s usa o dinheiro de novos recrutas para pagar obrigaes em relao ao mais antigas
integrantes do programa. Em Ingls, h uma expresso que resume bem este esquema:
chamado de "roubar Pedro para pagar Paulo." Na verdade, alguns policiais chamar
esquemas de Ponzi "Peter-Paul" scams. Muitos de vocs podem estar familiarizado com
os esquemas de Ponzi relatados na notcia financeira internacional. Por exemplo, o fundo
MMM na Rssia, que emitiu os investidores de aes e de repente entrou em colapso em
1994, foi caracterizado como um esquema Ponzi.
Ambos os esquemas de Ponzi e pirmides so bastante sedutores porque eles podem ser
capazes de entregar uma alta taxa de retorno com alguns investidores iniciais durante um
curto perodo de tempo. No entanto, tanto a pirmide e esquemas de Ponzi so ilegais
porque, inevitavelmente, deve cair. Nenhum programa pode recrutar novos membros para
sempre. Cada esquema de pirmide ou de Ponzi desmorona porque no pode se expandir
para alm do tamanho da populao da Terra. Quando o sistema entrar em colapso, a
maioria dos investidores se encontram na parte inferior, incapaz de recuperar suas perdas.

Algumas pessoas confundem esquemas de pirmide e Ponzi com marketing multinvel
legtimo. Programas de marketing multinvel so conhecidos como MLM, e ao contrrio da
pirmide ou esquemas de Ponzi, MLM tm um produto real a vender. Mais importante,
MLM realmente vender seu produto para os membros do pblico em geral, sem a
necessidade de esses consumidores que pagar nada extra ou aderir ao sistema
MLM. MLM pode pagar comisses a uma longa cadeia de distribuidores, mas estas
comisses so pagas para vendas de varejo reais, e no para os novos recrutas.

Como Opera um Esquema de Pirmide
Vejamos como um esquema de pirmide opera a partir de trs pontos de vista: o investidor
potencial, o promotor ou vigarista, e da vtima. Muitos esquemas de pirmide vai
apresentar uma frmula de pagamento ou matriz muito parecido com este:


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# O pagamento de US $ 500
Nvel 1 $150 x 3 = $450
# # #
Nvel 2 $30 x 9 = $270
# # # # # # # # #
Nvel 3 $30 x 27 = $810
# # # # # # # # # # # # # # # # # #
Nvel 4 $30 x 81 = $2430
# # # # # # # ## # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # #
Total $3960

Este exemplo ilustra o que conhecido como um trs por quatro matriz. Cada investidor
paga US $ 500 para o promotor e dito para construir um "downline" atravs do
recrutamento de trs novos membros, que depois cada um deve recrutar mais trs
membros. O investidor informado de que ele ser pago R $ 150 para cada um dos trs
membros a quem ele alista no primeiro nvel. O investidor tambm prometeu uma
comisso de US $ 30 para cada recruta para os prximos trs nveis. Assim, o investidor
deve receber comisses por quatro nveis de recrutas abaixo dele, cada um dos quais
deve recrutar mais trs membros, da o nome - um trs por quatro da matriz.
Para o recruta potencial investidor / isto pode parecer uma oportunidade muito atraente.O
promotor pirmide susceptvel de convencer o investidor de que ele est "ficando no
incio" e que ele deveria considerar-se no topo da matriz. A partir desta perspectiva, parece
que ele pode ganhar 3.960 dlares em um investimento de US $ 500, um retorno por cento
whopping 792. Voc pode fazer a matemtica facilmente: $ 150 a partir do primeiro nvel
de 3 recrutas de R $ 450; $ 30 nos prximos 3 nveis de recrutas de R $ 270 ($ 30 x 9),
mais US $ 810 ($ 30 x 27), alm de 2.430 dlares ($ 30 x 81). No um mau negcio.
No entanto, considere a matriz do ponto do artista promotor / con de vista. Ele a pessoa
no topo da pirmide, mas, de facto, olha para o esquema da parte inferior. Ele v cada
novo investidor como um conjunto previsvel de receitas e despesas, com as receitas que
flui para baixo com ele. O vigarista recebe US $ 500 para cada novo membro, e, no
mximo, ele ter que pagar R $ 240 em comisses para os investidores anteriores no novo
recruta "upline", ou seja, as pessoas responsveis por traz-lo para o sistema. Assim,
quando um investidor entra no sistema no ltimo nvel, o promotor receber US $ 500, mas
ele vai pagar apenas R $ 150 para a pessoa que recrutou o novo investidor, e US $ 30
cada um para trs membros mais antigas no novo investidor do "upline", para um total de $
240. Assim, o vigarista vai manter mais da metade de cada taxa de inscrio $ 500 pagos.
Vamos supor que este esquema entra em colapso aps o quarto nvel de recrutas est
cheio. O vigarista vai ter feito $ 500 do primeiro investidor na pirmide ($ 500 sem
comisses pagas), US $ 350 a partir dos 3 no prximo nvel ($ 500 comisso de menos de
US $ 150), 320 dlares a partir do 9 no prximo nvel ($ 500 menos comisses de $ 150 +
$ 30), R $ 290 a partir do 27, no prximo nvel ($ 500 menos $ 150 + $ 30 + $ 30) e US $
260 a partir dos 81 novos investidores (US $ 500 comisses de menos de US $ 150 + $ 30
+ $ 30 + $ 30). A matemtica simples - 33.320 dlares fluram para o vigarista - e tudo que
ele fez foi atrair um investidor!
14

Agora considere a pirmide a partir da perspectiva do investidor / vtima - depois de todo o
esquema entrou em colapso ao seu redor. A vtima, como o primeiro investidor, pensava
de si mesmo no topo da pirmide, mas de repente percebe que ele realmente na parte
inferior, incapaz de encontrar pessoas interessadas no programa para construir a sua
downline. Ele no est sozinho, porque a matemtica mostra que a maioria dos
investidores vo encontrar-se na parte inferior da pirmide quando entra em colapso. A
prpria estrutura desta matriz dita que, sempre que o colapso ocorre, pelo menos, 70 por
cento estar no nvel mais baixo sem meios para fazer um lucro. Todos eles estaro fora
US $ 500. No nosso exemplo, mesmo aquelas pessoas um nvel acima do fundo no ter
recuperado seu investimento. Cada um deles ter que pagar uma taxa de adeso de US $
500 e recolheram comisses de R $ 150 para cada um dos trs recrutas, deixando cada
investidor na segunda-from-the-tier inferior, pelo menos, 50 dlares antes de seu ponto de
break-even. Em suma, quando a pirmide cai todos os investidores no fundo dois nveis
sero perdedores. Somando o nmero de vtimas desses dois nveis inferiores mostra que
89 por cento de todos os participantes da pirmide (108 de 121 investidores) esto
condenados a perder dinheiro.
Um esquema de Ponzi poderia produzir resultados ainda piores para os investidores,
porque no pagar quaisquer comisses em tudo. Isso pode ter consequncias
desastrosas, como exemplificado por fraude infame Charles Ponzi na dcada de 1920.
Charles Ponzi, um atraente ex-presidirio, prometeu a comunidade talo-americano de
South Boston que ele lhes daria um retorno de 50 por cento em seu dinheiro em apenas 45
a 90 dias. O Sr. Ponzi alegou que ele poderia pagar tal alta taxa de retorno, porque ele
poderia ganhar 400 por cento pela negociao e resgate coupons de resposta
postal. Esses cupons tinham sido estabelecidos na Conveno Postal Universal para que
uma pessoa em um pas para pr-pagar o porte de retorno em um pacote ou uma carta
enviada de volta a partir de outro pas. Por um curto perodo aps a Primeira Guerra
Mundial, as flutuaes nas taxas de cmbio fez criar uma disparidade entre o custo e o
valor de resgate de cupons de resposta postal entre os vrios pases. No entanto, o Sr.
Ponzi descobriu que ele s poderia fazer alguns centavos por cupom e que o manuseio de
grandes volumes de cupons custar mais do que eles valiam. Ele parou de resgatar todos
os cupons, mas continuou a recolher o dinheiro dos investidores. Quando ele realmente
pagou um retorno de 50 por cento, para alguns investidores iniciais, sua reputao cresceu
e mais dinheiro fluiu de todo o pas. Sr. Ponzi comprou uma casa elegante no melhor parte
da cidade e comprou uma participao minoritria grande em sua banco local, o Hanover
Trust Company.
Eventualmente, seu esquema comeou a ruir, trazendo runa para o banco e milhares de
investidores. Quando o Sr. Ponzi comeou a exagerar as suas contas em Hanover Trust,
do Massachusetts Banking comissrio ordenou Hanover Trust para parar de honrar
cheques Ponzi. O banco se recusou e chegou a emitir para trs-datados certificados de
depsito para cobrir descobertos Sr. Ponzi. Poucos dias depois, a Comisso Bancria
assumiu Hanover Trust, eo Sr. Ponzi foi preso por fraude no correio. No final, Charles
Ponzi devido investidores mais de US $ 6 milhes, uma soma enorme de dinheiro para a
15

poca. Ele foi condenado por fraude em ambos os tribunais estaduais e federais e servido
dez anos na priso.
Aplicao da Lei Parceiros
O legado do Sr. Ponzi vive como pirmide e esquemas de Ponzi continuam a atormentar-
nos e desafiar a comunidade a aplicao da lei. Felizmente, os EUA, a Federal Trade
Commission apenas uma entre muitas agncias que tm o poder de mover a ao para
acabar com este tipo de fraude. A Securities and Exchange Commission tambm persegue
estes sistemas, a obteno de liminares contra as chamadas redes de distribuio
financeiras, que na verdade vendem no registrados "ttulos". O Departamento de Justia
dos EUA, em colaborao com agncias de investigao como o FBI e os EUA Servio de
Inspeo Postal, processa esquemas de pirmide criminalmente por fraude postal, fraude
de valores mobilirios, fraude fiscal e branqueamento de capitais.
Funcionrios do Estado, independentemente apresentar casos no tribunal estadual, muitas
vezes sob as leis estaduais especficas que probem pirmides. Califrnia define pirmides
como "cadeias interminveis" e probe-os sob suas leis contra loterias ilegais. Em uma veia
um pouco diferente, Illinois classifica esquemas de pirmide como atos criminosos de
decepo dirigido contra a propriedade. Alguns estados como a Gergia proibir esquemas
de pirmide mbito de um quadro legal que regula as oportunidades de negcios e
marketing multinvel.
Na Comisso, ns trazemos casos contra esquemas de pirmide sob o FTC Act, que
geralmente probe "atos desleais ou enganosas ou prticas que afetam o comrcio. Esta
lei autoriza a Comisso a abrir processo na corte federal e buscar uma variedade
de remdios equitativas, incluindo uma medida cautelar, o congelamento sobre os bens
dos rus, uma liquidao ao longo dos rus negcio e o ressarcimento ou restituio para
os consumidores.
FTC Precedentes da dcada de 1970
A Comisso tomou a sua primeira ao concertada contra esquemas de pirmide na
dcada de 1970 durante uma exploso na casa de base empresarial e MLM ou venda
direta. One-on-one marketing tornou-se comum para muitos itens de consumo - de
cosmticos a cozinha, e os partidos de Tupperware tornou-se um cone da poca.
Infelizmente, o aumento do marketing multinvel legtimo foi acompanhada por uma onda
de esquemas de pirmide. Estes sistemas jogou fora a popularidade das vendas de MLM
ou de rede, mas prestou mais ateno criao de redes que a venda de bens reais. Os
esquemas da pirmide se tornou to notrio que o ento senador Walter Mondale
patrocinou um projeto de lei anti-piramidao federal. Passou o Senado dos Estados
Unidos duas vezes na dcada de 1970, mas nunca se tornou lei.
Um dos primeiros casos a Comisso era re Interplanetrio Koscot, Inc., que envolveu uma
empresa que ofereceu a oportunidade de se tornar um "Assessor de Beleza" e vender
cosmticos. Estrutura de incentivos da empresa realmente no incentivar as vendas no
16

varejo. Em vez disso, encorajou as pessoas a pagar US $ 2000 para o ttulo de
"Supervisor" e comprar 5400 dlares em cosmticos Koscot, e, em seguida, para ganhar
bnus por recrutar outros para fazer os mesmos investimentos. A Comisso considerou
que Koscot operava uma cadeia de "ilegal empresarial" e articulou uma definio de ilegal
piramidao que a nossa agncia e os tribunais federais continuam a confiar. A Comisso
considerou que os participantes esquemas de pirmide da fora de pagar dinheiro em
troca de duas coisas. Primeiro "o direito de vender um produto", o segundo "o direito de
receber, em troca de recrutar outros participantes no programa, as recompensas que no
esto relacionados com a venda do produto aos usurios finais. (Grifo nosso)". A
Comisso explicou que o pagamento de bnus para o recrutamento:
... vai incentivar tanto a uma empresa e seus distribuidores para perseguir esse lado do
negcio, ao abandono ou excluso de venda ao pblico. O resultado de curto prazo podem
ser elevados lucros de recrutamento para a empresa e selecionar os distribuidores, mas o
resultado final ser negligncia de desenvolvimento do mercado, informaes falsas
ganhos, e as vendas insuficientes para o nmero insuportavelmente grande de
distribuidores cujo recrutamento do sistema encoraja.
Em In re Amway Corp, (19) outra deciso histrica a partir da dcada de 1970, a FTC
distingue uma pirmide ilegal a partir de um programa de marketing multinvel legtimo. No
momento, a Amway fabricado e vendido material de limpeza e outros produtos
domsticos. No mbito do Plano Amway, cada distribuidor comprou produtos domsticos
no atacado da pessoa que o recrutou ou "patrocinado" dela. Os distribuidores de topo
comprado de Amway em si. Um distribuidor de dinheiro ganho com as vendas a retalho por
embolsando a diferena entre o preo de atacado, em que ela comprou o produto, eo
preo no varejo em que ela o vendeu. Ela tambm recebeu um bnus mensal com base na
quantidade total de produtos da Amway que ela comprada para revenda a consumidores e
para os seus distribuidores patrocinados.
Uma vez que os distribuidores foram compensados tanto para vender produtos aos
consumidores e aos distribuidores recm-recrutados, havia alguma dvida quanto a saber
se este era um programa de marketing multinvel legtimo ou um esquema ilegal de
pirmide. A Comisso considerou que, embora Amway tinha feito lucros falsos e
enganosos quando afirma recrutamento de novos distribuidores, plano de vendas da
empresa no era um esquema ilegal de pirmide. Amway diferiu em diversos aspectos de
esquemas de pirmide que a Comisso havia desafiado. No cobrar um up-front "caa
cabea" ou taxa de investimento grande de novos recrutas, nem promover o
"carregamento de estoques", exigindo que os distribuidores a comprar grandes volumes de
inventrio podem ser devolvidos. Em vez disso, a Amway s necessria distribuidores
para comprar um kit de vendas relativamente barato. Alm disso, a Amway teve trs
diferentes polticas para incentivar os distribuidores a realmente vender sabonetes da
empresa, produtos de limpeza e produtos de uso domstico para os usurios finais
reais. Primeiro, a Amway distribuidores obrigados a comprar de volta os produtos no
utilizados e comercial de seus recrutas, mediante solicitao. Em segundo lugar, a Amway
exigido cada distribuidor para vender no atacado ou varejo pelo menos 70 por cento de seu
17

estoque comprado cada ms - uma poltica conhecida como a regra dos 70%. Finalmente,
a Amway exigido cada distribuidor patrocnio para fazer pelo menos uma venda a retalho
para cada um dos 10 clientes diferentes a cada ms, conhecido como a regra de cliente de
10.
A Comisso considerou que estas trs polticas impedia que os distribuidores de comprar
ou forando os outros a comprar estoques desnecessrios apenas para ganhar
bnus. Assim, a Amway no se encaixava na definio Koscot: os participantes da Amway
no compravam o direito de ganhar lucros no relacionadas venda de produtos aos
consumidores ("recrutando outros participantes, que se esto interessados em taxas de
recrutamento e no a venda de produtos.)
Esquemas de pirmide na dcada de 1990
A dcada de 1990 o primeiro trouxe um refinamento importante na lei. Como a Comisso
prosseguiu casos novos de pirmide, muitos rus proclamou sua inocncia, afirmando que
eles haviam adotado as mesmas salvaguardas - o inventrio de poltica de recompra, a
regra de 70%, e do Estado cliente 10 - que foram considerados aceitveis na Amway. No
entanto, uma deciso do tribunal de apelao chamado Webster v Omnitrition Int'l, Inc.,
apontou que as salvaguardas da Amway no imunizar todos os programas de marketing. O
tribunal observou que a "regra dos 70%" e "regra cliente 10" no fazem sentido se as
comisses so pagas com base nas vendas de atacado de um distribuidor (que so
apenas as vendas para novos recrutas), e no com base em vendas reais no varejo.
A corte tambm observou que um inventrio poltica de recompra uma proteo eficaz
apenas se for realmente aplicada.
Enquanto novos casos foram refinando a lei na dcada de 1990, mudanas radicais
estavam em andamento no mercado. Os esquemas da pirmide voltaram com uma
vingana. Como atividade mais econmico, a fraude ocorre em ciclos, e novos esquemas
de pirmide explorada uma nova gerao de consumidores e empresrios que no haviam
testemunhado os problemas pirmide da dcada de 1970. Alm disso, a globalizao da
economia proporcionou um novo mercado para piramidao. Esquemas de pirmides
encontrou terreno frtil nas economias de mercado emergentes, onde este tipo de fraude j
havia sido escassas ou desconhecidas. Na Albnia, por exemplo, os investidores
despejaram cerca de US $ 1 bilho em esquemas de pirmide vrios -. De 43%
escalonamento da do pas PIB.
Em os EUA, provavelmente nada tem contribudo para o crescimento dos esquemas de
pirmide, tanto quanto marketing na Internet. A introduo do comrcio electrnico permitiu
vigaristas de forma rpida e custo-benefcio as vtimas-alvo em todo o mundo. Depois de
comprar um computador e um modem, golpistas podem estabelecer e manter um site na
World Wide Web por US $ 30 por ms ou menos, e solicitar a qualquer pessoa no mundo
com acesso Internet. Operadores da pirmide pode ter como alvo audincias especficas
postando mensagens em grupos de notcias especializados (por exemplo,
"alt.business.home" ou "alt.make.money.fast"). Alm disso, atravs de correio electrnico
18

no solicitadas mensagens - conhecido na internet como "spam" - operadores de pirmide
podem se engajar em marketing one-on-one barato. Considerando que pode custar
centenas ou milhares de dlares para alugar uma lista de discusso e enviar cartes de
10-cent mensagem a potenciais recrutas, que custa apenas uma frao do que enviar e-
mails semelhantes solicitaes. Na Internet, voc pode adquirir um milho de endereos
de correio electrnico para o to pouco quanto $ 11 e passar nada sobre a franquia.
Os esforos da Comisso Federal de Comrcio da lei de execuo em curso refletem esta
nova onda para a piramidao. A Comisso trouxe oito casos contra esquemas de
pirmide nos ltimos dois anos, e seis daqueles envolveram o marketing do Internet. Um
caso recente, FTC v FutureNet, Inc., particularmente instrutivo porque nitidamente reflete
o potencial para o abuso nas indstrias de oi-tech e recm desregulamentado. FutureNet
reclamou que, para o pagamento de US $ 195 para US $ 794, os investidores podem
ganhar entre US $ 5000 e US $ 125.000 por ms, como distribuidores de dispositivos de
acesso Internet como WebTV. A FTC entrou com uma ao, cobrando que as alegaes
FutureNet de lucros eram falsas porque a empresa realmente operava um esquema ilegal
de pirmide. Perto da hora do depsito, os investigadores descobriram que a FTC
FutureNet tinha comeado a vender os investimentos de energia eltrica, bem como, uma
onda de especulao antes da desregulamentao do mercado de eletricidade da
Califrnia. A Comisso obteve um TRO e um congelamento de bens sobre os bens dos
rus e, finalmente, chegou a um acordo de US $ 1 milho com as empresas acusadas e
dois oficiais individuais. O acordo requer que os rus a pagar R $ 1 milho em
indenizaes aos consumidores, bares que continuem piramidao atividade de qualquer
tipo, obriga-os a uma cauo antes de se envolver em qualquer rede de comercializao, e
os obriga a se registrar com funcionrios de servios pblicos estaduais antes de se
envolver na venda de eletricidade. A Comisso continua a litigar seu caso contra trs rus
no-sedimentao individuais.
O Impacto das Pirmides em Banking
Os esquemas da pirmide no s prejudicar os consumidores. Em muitos casos, eles
afetam as operaes dirias dos bancos e manchar a reputao global da indstria
bancria para segurana e solidez. Muitos promotores pirmide denegrir a indstria
bancria e promover seu prprio programa como uma alternativa superior ao sistema
bancrio tradicional e de investimento. Melvin Ford, arguido no caso recente da SEC
contra a rede de Crdito Internacional, afirmou que o programa de sua empresa bnus era
"o sistema mais poderoso financeira desde bancrio. No auge de sua popularidade,
Charles Ponzi, na verdade proclamou que ele formaria um novo sistema bancrio e lucros
dividem igualmente entre os depositantes e acionistas.
Na FTC v Cano, a Comisso observou em primeira mo o impacto dos esquemas de
pirmide sobre o sistema bancrio e os bancos individuais. Nesse caso, a Comisso como
alvo um suposto esquema de pirmide Internet que operava sob o nome de Crdito de
Desenvolvimento Internacional ("CDI"). Para um pagamento inicial de US $ 130 e
seguintes pagamentos mensais de R $ 30, os consumidores poderiam participar do CDI
19

"Platinum Programa de Recompensa Infinity" e se tornar um participante na sua "Matriz
3x7 forada" - uma estrutura que prometeu comisses que vo sete camadas profundas e
que requeria que cada participante recrutar apenas trs novos membros. CDI
representados que os participantes poderiam ganhar mais de US $ 18.000 por ms neste
programa.
Alm da promessa de altos lucros, a verdadeira atrao do CDI foi a oferta de um inseguro
Visa ou MasterCard, com um limite de crdito de US $ 5000 e uma taxa de financiamento
de baixa de 6,9% anual. Esta oferta foi especialmente atraente para os consumidores com
histrico de crdito ruim, para quem CDI anunciado dizendo: "Aprovao garantida, sem
depsito de Segurana! Nenhuma verificao de crdito, sem verificao de renda e
Falncias No Problem!
Representantes do CDI alegou que eles poderiam oferecer tais condies atraentes
porque eles tinham um relacionamento de marketing especial com um grande banco
estrangeiro, o Banque Nationale de Paris (BNP). De acordo com a transcrio de uma
reunio de vendas gravado, CDI deu a entender que uma ampla conspirao impediu os
bancos dos EUA de oferecer condies to favorveis. Um representante CDI alegou, "os
bancos normais no quero que as pessoas sabem que poderiam ter um 6,9 [por cento]
carto de crdito. Na mesma reunio, CDI pintou-se uma alternativa para um banco
normal e disse que "nosso conceito ter o maior sindicato de crdito membros no mundo.
"Ns somos o banco.
Na verdade, de acordo com dados da Comisso, CDI teve nenhuma relao de negcios
com Visa, MasterCard, ou BNP, e nenhuma relao com qualquer banco disposto a emitir
cartes de crdito aos membros do CDI. Nossas evidncias tambm mostraram que os
rus provavelmente enganou o banco com o qual eles tinham um relacionamento. Quando
os investidores pagaram com carto de crdito para se juntar CDI, os rus aparentemente
processado esses pagamentos, no atravs de CDI, mas atravs de uma empresa
diferente "frente" com um comerciante conta VISA. Consequentemente, os rus colocar
seu banco prprio comerciante em risco de qualquer acusao que faz VISA pode creditar
aos investidores furiosos.
No final, nunca membros do CDI recebeu seus cartes de crdito, e de acordo com um
economista da Comisso, pelo menos 89 por cento deles nunca teria feito dinheiro
suficiente para recuperar o seu investimento inicial. No Outono passado, a Comisso
obteve uma liminar e pedido de liminar contra os rus do CDI, bem como um
congelamento sobre os seus bens. A Comisso estima que ao longo da vida de cinco
meses do CDI, mais de 30.000 consumidores de os EUA, Europa, Austrlia e Sudeste da
sia perderam US $ 3 a US $ 4 milhes de dlares nesta fraude alegada. O assunto ainda
est em litgio, a Comisso pretende agora alterar a sua reclamao eo nome rus
adicionais.

No caso maior pirmide intentada pela Comisso na dcada de 1990, presenciamos como
as operadoras de pirmide muitas vezes tentam usar o sistema bancrio internacional para
20

esconder seus ativos. Na FTC v Fortuna Alliance, os arguidos alegadamente prometido
aos consumidores que, por um pagamento de US $ 250, eles iriam receber lucros de mais
de US $ 5.000 por ms. O programa gerou inmeros sites na Internet e milhares de vtimas
investidores em 60 pases diferentes. Embora os rus inicialmente operado fora dos
Estados Unidos, a Comisso descobriu que havia escondido milhes de dlares para
contas bancrias offshore em Antigua. Mas a cooperao internacional salvou o dia. Com
o auxlio dos tribunais e bancos em Antigua, a Comisso obteve uma ordem contra os
rus, obrigando-os a repatriar mais de US $ 2 milhes em ativos offshore e pagar cerca de
US $ 7 milhes em ressarcimento aos consumidores de 60 pases.
Educao do Consumidor
A aplicao da lei a pedra angular da luta da Comisso contra esquemas de pirmide, no
entanto, ns tambm tentamos educar o pblico para que eles possam se proteger. Em
nossos esforos educacionais, tentamos tomar uma pgina do livro, os vigaristas 'e usar a
tecnologia em linha nova para chegar aos consumidores e novos empreendedores. Por
exemplo, no site da agncia web em "www.ftc.gov", a Comisso publicou vrios alertas
sobre esquemas de pirmide e problemas de marketing multinvel. Os registros da
Comisso mais de 2 milhes "hits" em sua pgina inicial a cada ms e recebe milhares de
visitantes em sua pirmide e pginas de marketing multinvel.
O pessoal da Comisso tambm publicou vrios "teaser" sites, efetivamente estendendo
uma mo para os consumidores no seu ponto mais vulnervel - quando esto a navegar
reas da Internet susceptveis de ser repleto de fraude e engano. O "Olhando para o
Sucesso" site um exemplo. Ele anuncia um falso esquema de pirmide. A home page do
"Olhando para o Sucesso" promete dinheiro fcil e fala em termos elogiosos sobre
alcanar a "liberdade financeira". Na segunda pgina, o consumidor encontra um plano de
pagamento comum a esquemas de pirmide, bem como palavras de zumbido tpicos como
"matriz forada", "chegar cedo", e "downline".Clicando at a terceira pgina e final da srie,
no entanto, traz ao consumidor uma sria advertncia: "Se voc respondeu a um anncio
como este, voc pode se enganado." A pgina de aviso fornece um link de texto hiper-volta
para FTC.GOV, onde os consumidores podem saber mais sobre como evitar esquemas de
pirmide.
Educao Empresarial
Em um esforo para fornecer informaes aos novos empreendedores, especialmente
aqueles que podem inadvertidamente violar a lei, a Comisso realizou uma srie de "Dias
de Surf" na Internet. O Dia de Surf primeiro, realizado em dezembro de 1996, focada em
esquemas de pirmide. Advogados e investigadores da Comisso contou com a
assistncia da SEC, os EUA Postal Inspection Service, a Federal Communications
Commission, e 70 funcionrios estaduais e policiais locais de 24 estados. Este pas ad hoc
fora-tarefa navegava pela Internet em uma manh, e em trs horas, encontrou mais de
500 sites de grupos de notcias ou mensagens que promovem esquemas de pirmide
aparentes. Os funcionrios da Comisso e-mail uma mensagem de aviso para as pessoas
21

ou empresas que tinha postado essas solicitaes, explicando que esquemas de pirmide
violar a lei federal e estadual e fornecendo um link para FTC.GOV para mais
informaes. Em conjunto com o Gabinete do Procurador Geral de Nova York e da
Interativa Service Association, a Comisso anunciou os resultados do Internet Day Surf
Pirmide numa conferncia de imprensa televisionada em Nova York. Um ms depois, a
Comisso de investigao pessoal sites revisitado ou newsgroups identificado como
pirmides provveis durante o Dia de Surf e descobriu que um nmero substancial tinha
desaparecido ou melhoraram suas representaes e reclamaes feitas aos
consumidores.
Mais recentemente, em Outubro de 1997, a Comisso ajudou a coordenar o primeiro "Dia
de Surf International Internet." Agncias de 24 pases se juntou a este esforo e
direcionados "get-rico-rpido" esquemas na Internet, incluindo esquemas de pirmide.
Concurso da Austrlia e da Comisso do Consumidor supervisionou o esforo mundial,
enquanto a FTC levou a equipe dos EUA que consiste na SEC , a Commodities Futures
Trading Commission ("CFTC") e 23 agncias estaduais.
Em fevereiro deste ano, a Comisso anunciou ainda um outro uso inovador do conceito
Day Surf, desta vez visando enganosas e-mail solicitaes. A Comisso recolhe comercial
no solicitado de e-mail de consumidores irritados e outras fontes. Uma grande
porcentagem desses e-mails contm correntes aparentes ou esquemas de pirmide. A
Comisso procurou seu e-mail do banco de dados tpico por tpico, e juntamente com o
Servio de Inspeo Postal enviou uma carta de advertncia para mais de 1000 pessoas
fsicas ou jurdicas identificadas como potencialmente responsvel pela promoo
pirmides ou outros get-rico-rpidos esquemas.
Olhando para o Futuro
Infelizmente, esquemas de pirmide provvel que continuam a proliferar, tanto aqui como
no exterior em um futuro prximo. No entanto, todos ns podemos ajudar a conter a mar,
trabalhando em conjunto. Membros no sector da banca ou financeira pode ajudar as
agncias de aplicao da lei de vrias maneiras. Primeiro, se seu pas no tem uma lei que
torna ilegal esquemas de pirmide, voc deve encorajar o governo a promulgar a
legislao necessria e fornecer recursos suficientes para aplicadores a buscar esquemas
de pirmide. Associaes de bancos ou seguradoras de renome, cujos negcios podem
ser prejudicados pelos esquemas ilcitos de seguradoras sem licena ou operadores de
bolsa, podem ser aliados eficazes. A histria recente da Europa Oriental torna por demais
evidente que esquemas de pirmide explorar a ausncia de um mercado plenamente
funcional, superviso adequada, e / ou uma infra-estrutura jurdica eficaz. Segundo, voc
pode relatar quaisquer programas de investimento suspeitos ou esquemas de pirmide
potenciais. Qualquer informao pode ajudar, e voc pode ser capaz de fornecer insights
valiosos sobre o que est operando uma pirmide, como ele funciona, e quem se
vitimiza. No caso Cano, foi a ajuda substancial de investigadores de fraudes financeiras em
VISA que permitiram a Comisso a desenvolver e trazer o seu caso. Em terceiro lugar,
ajudar-nos e os outros aplicadores estrangeiros para identificar e congelar os bens dos
22

rus localizados em seus pases. Compreensivelmente, os bancos devem observar as leis
de privacidade, mas na medida em que legalmente possvel para que voc possa prestar
assistncia em localizar e congelar os ativos dos operadores de pirmide, ir beneficiar
todos os cidados. Esta frequentemente a nica maneira de deter um esquema ilegal e
devolver o dinheiro s vtimas. Esperamos que o caso Alliance Fortuna sinaliza o incio de
uma tendncia na obteno de valiosa ajuda de tribunais estrangeiros e bancos.
Finalmente, voc pode encorajar os funcionrios competentes em seus pases para
combater esquemas de pirmide por educar os consumidores e as empresas sobre como
reconhecer e evitar esse tipo de fraude. Isto pode ser particularmente importante nos
mercados emergentes, onde a experincia com as oportunidades de investimento podem
ser escassas.
Aqui esto algumas dicas que os consumidores e as empresas podem achar til.

1. Cuidado com qualquer plano que faz afirmaes exageradas de ganhos, especialmente
quando parece haver nenhuma real de vendas de produtos de base ou lucros de
investimento. O plano pode ser um esquema Ponzi, onde o dinheiro de recrutas
posteriores compensa os anteriores. Eventualmente, este programa vai entrar em colapso,
causando prejuzo substancial para a maioria dos participantes.
2. Cuidado com qualquer plano que oferece comisses para o recrutamento de novos
distribuidores, especialmente quando no h produto envolvido ou quando h um
separado, taxa de adeso inicial. Ao mesmo tempo, no supor que a presena de um
produto ou servio suposta remove todo o perigo. A Comisso tem visto pirmides que
operam por trs da aparente oferta de oportunidades de investimento, os benefcios de
caridade, cartes de off-shore de crdito, jias, lingerie, cosmticos, produtos de limpeza, e
at mesmo energia eltrica.
3. Se um plano pretende vender um produto ou servio, verifique se seu preo est inflado,
se os novos membros devem comprar inventrio caro, ou se os membros fazem a maioria
das "vendas" para outros membros, em vez de o pblico em geral. Se algumas destas
condies existem, a "venda" do suposto produto ou servio pode apenas mascarar um
esquema de pirmide que promove uma cadeia interminvel de recrutamento e
carregamento de estoques.
4. Cuidado com qualquer programa que alega ter um plano secreto, a conexo no exterior
ou relaes especiais que difcil de verificar. Charles Ponzi alegou que ele tinha um
mtodo secreto de negociao e resgate de milhes de coupons de resposta postal. O
verdadeiro segredo que ele parou de redimi-los. Da mesma forma, CDI supostamente
representado que teve o apoio de um banco especial no exterior, quando essa coligao
no existia.
5. Cuidado com qualquer plano que atrasa os seus compromissos enquanto membros
pedindo para "manter a f." Muitos esquemas de pirmide anunciar que eles esto no pr-
lanamento" palco, ainda que nunca pode e nunca fazer o lanamento. Por definio
23

esquemas de pirmide nunca pode cumprir suas obrigaes para com a maioria dos seus
participantes. Para sobreviver, as pirmides precisam manter e atrair tantos membros
quanto possvel. Assim, os promotores tentam apelar a um senso de comunidade e de
solidariedade, enquanto castigando outsiders ou cticos. Muitas vezes o governo o alvo
da ira coletiva da pirmide, principalmente quando o sistema est prestes a ser
desmantelada. Os advogados da Comisso j sabe esperar piqueteiros e um tribunal
lotado quando abrir processo para interromper um esquema de pirmide. Metade dos
recrutas da pirmide pode ver-se como vtimas de um esquema fraudulento que levou
muito tempo para parar, a outra metade pode ver-se como vtimas da intromisso do
governo que arruinou a sua chance de fazer milhes. Autoridades do governo na Albnia
tambm tiveram essa reao no passado recente.
6. Por fim, cuidado com os programas que tentam capitalizar sobre o interesse do pblico
nos mercados de oi-tech ou recm-desregulamentado. Cada investidor tem fantasias sobre
como se tornar rico durante a noite, mas, na verdade, a maioria dos oi-tech
empreendimentos so arriscados e de rendimento lucros substanciais apenas aps anos
de trabalho duro. Da mesma forma, os mercados desregulados podem oferecer benefcios
substanciais para os investidores e consumidores, mas a desregulamentao raramente
significa que "tudo vai", que no h regras aplicam e que os esquemas de pirmide ou de
Ponzi so repente legtimo.
Concluso
Enquanto ns continuamos a perseguir esquemas de pirmide, que seria o prazer de
coordenar os nossos esforos com a aplicao da lei em seus pases. por demais
evidente que a expanso das fraudes atravs das fronteiras e na World Wide Web significa
que nenhuma agncia ou pas pode trabalhar efetivamente por conta prpria. Devemos ser
vigilantes coletivamente, a fim de proteger a integridade de nossos mercados e os bolsos
dos nossos consumidores.

24

CAPITULO III Fraudes
Num sentido amplo, uma fraude um esquema ilcito ou de m f criado para obter
ganhos pessoais, apesar de ter, juridicamente, outros significados legais mais especficos
(os detalhes exatos divergem entre as jurisprudncias). Muitos embustes so fraudulentos,
apesar dos que no so criados para obter ganhos pessoais no so adequadamente
descritos desta maneira. Nem todas as fraudes so hoax, como a fraude eleitoral, por
exemplo. A fraude difundida em muitas reas da vida, incluindo a fraude artstica, fraude
arqueolgica e a fraude cientfica. Num sentido amplo, mas legal, uma fraude
qualquer crime ou ato ilegal para lucro daquele que se utiliza de algum logro ou iluso
praticada na vtima como seu mtodo principal.
Definio
Em Direito Penal, fraude o crime ou ofensa de deliberadamente enganar outros com o
propsito de prejudic-los, usualmente para obter propriedade ou servios dele ou dela
injustamente. Fraude pode ser efetuada atravs de auxlio de objetos falsificados.
No meio acadmico, fraude pode se referir a fraude cientfica a falsificao de
descobertas cientficas atravs de condutas inapropriadas e, de uso comum, fraude
intelectual significa a falsificao de uma posio assumida ou sugerida por um escritor ou
interlocutor, dentro de um livro, controvrsia ou debate, ou uma idia apresentada
enganosamente para esconder conhecidas fraquezas lgicas. Fraude jornalstica implica
numa noo similar, a falsificao de furos jornalsticos.
Fraudes podem ser cometidas atravs de muitos mtodos, incluindo fraude de
correspondncia, por meios de Tecnologia de Informaes, fraude por telefone e fraude
por internet.
Atos que podem ser caracterizados como fraude criminal incluem:
A fraude nigeriana
Propaganda enganosa
Roubo de identidade
Esquema em pirmide
Falsificao de documentos ou assinaturas
Apropriao de propriedade de outros sob custdia atravs da violao de confiana
Fraude da sade, vendendo produtos incuos, como remdios falsos
Criao de empresas falsas
Insolvncia de instituies bancrias e de seguro

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Esquema Ponzi
Um esquema Ponzi uma sofisticada operao fraudulenta de investimento do
tipo esquema em pirmide que envolve o pagamento de rendimentos anormalmente altos
("lucros") aos investidores, s custas do dinheiro pago pelos investidores que chegarem
posteriormente, em vez da receita gerada por qualquer negcio real. O nome do esquema
refere-se ao criminoso financeiro italo-americano Charles Ponzi (ou Carlo Ponzi).
Histria
Embora sistemas semelhantes a este j existissem anteriormente, o nome deste esquema
devido ao italo-americano Charles Ponzi, autor de uma gigantesca fraude na dcada de
1920, a qual conseguiu ter maiores repercusses do que outras fraudes anteriores.
Charles Ponzi era um emigrante italiano, que se cr ter chegado aos Estados Unidos na
dcada de 1910. De muito baixos recursos, como a maior parte dos emigrantes que
chegavam a esse pas, "descobriu" pouco tempo depois da chegada e graas a
correspondncia que recebeu de Espanha que os selos de resposta de correio
internacional se podiam vender nos Estados Unidos mais caros que no estrangeiro pelo
que este tipo de negcio acabaria por produzir lucros. Assim comeou o rumor e muitas
pessoas no quiseram ficar fora do negcio e entregaram capitais a Ponzi.
Mas embora Ponzi estivesse a recolher somas astronmicas de dinheiro, e houvesse filas
para lhe entregar mais, na realidade no comprou selos. Pagava rendimentos de at 100%
em trs meses, com o capital dos sucessivos novos investidores.
Ponzi convenceu amigos e parceiros do novo negcio a apoiarem o seu sistema no incio,
oferecendo um retorno de 50% num investimento a 45 dias. Algumas pessoas investiram e
obtiveram o prometido no intervalo temporal combinado. O esquema alargou-se, e Ponzi
contratou agentes, pagando generosas comisses por cada dlar que pudessem trazer.
Em Fevereiro de 1920, Ponzi obteve cerca de 5000 dlares americanos, uma grande
quantia nesse tempo.
Em Maro j tinha 30 000 dlares. A histeria colectiva cresceu e Ponzi comeou a
expandir-se para a Nova Inglaterra e Nova Jersey. Os que investiam obtinham grandes
benefcios e estes motivavam outros a investir.
J em Maio de 1920 tinha conseguido recolher 420 000 dlares. Ponzi comeou a
depositar o seu dinheiro no Hanover Trust Bank of Boston (um pequeno banco italo-
americano na Hanover street, a norte do bairro italiano), esperando que depois se pudesse
converter no presidente do banco ou pudesse impor as suas decises. Na realidade
conseguiu controlar o banco ao comprar as suas aces.
Em Julho de 1920 j tinha milhes de dlares. Muitas pessoas venderam ou hipotecaram
as suas casas com a esperana de ganhar quantias muito grandes. No dia 26 de Julho
grande parte do esquema comeou a colapsar depois de o Boston Post questionar as
prticas da empresa de Ponzi. Finalmente a empresa foi intervencionada pelo estado que
26

congelou todas as novas captaes de dinheiro. Muitos dos investidores reclamaram
furiosamente o seu dinheiro, e nesse momento Ponzi devolveu o capital a quem o solicitou,
o que causou um aumento considervel da sua popularidade, havendo muitos que lhe
pediam para se candidatar a um cargo poltico pblico. As promessas de Ponzi cresceram
ainda mais j que planejava criar um novo tipo de banco, no qual os lucros se repartissem
de igual modo entre os accionistas e aqueles que investissem dinheiro no banco. At
planeou reabrir a sua empresa sob o nome "Charles Ponzi Company", cujo principal
objectivo era o de investir em empresas em todo o mundo.
Graas ao seu esquema Ponzi comeou a viver uma vida cheia de luxos: comprou uma
manso com ar condicionado e um aquecedor para a sua piscina, e trouxe a sua me de
Itlia em primeira classe. Rapidamente este emigrante de baixos recursos obteve no s
uma grande quantidade de dinheiro como se rodeou dos luxos mais extravagantes para a
sua famlia e para si mesmo.
Em Agosto de 1920 os bancos e meios de comunicao declararam Ponzi em bancarrota.
Este confessou que em 1908 tinha sido participante de uma fraude muito parecida no
Canad, que oferecia aos investidores grandes rendimentos.
O governo federal dos Estados Unidos interveio finalmente descobrindo a megafraude, e
Ponzi foi detido mas teve que ser liberto pois pagou a fiana. Decidiu continuar com o seu
sistema, convencido que o poderia sustentar. Rapidamente o sistema caiu e os aforristas
perderam o seu dinheiro. A maior parte das pessoas no obtiveram benefcios, e muitos
dos quais reinvestiram o seu dinheiro na fraude. Ponzi, embora tenha sido enviado de volta
para Itlia e apesar de se descobrir a fraude, foi aclamado por muitos como um
beneficente.
Hoje este tipo de operao continua sendo aplicada em esquemas como o "ganhe dinheiro
na internet" e no setor imobilirio brasileiro disfarado de "compre na planta", prometendo
lucros de at 40% aos investidores.
Caractersticas
Os esquemas Ponzi oferecem aos investidores grandes juros num curto perodo, e o
sistema pode funcionar apenas a curto prazo, tudo dependendo da quantidade de novos
investidores que integrem o negcio.
O sistema Ponzi degenera sempre em bancarrota, j que a maioria esmagadora dos
investidores perde todo o seu dinheiro. As caractersticas tpicas da propaganda para
recrutar novos investidores so:
Promessa de altos rendimentos a curto prazo.
Obteno de rendimentos financeiros que no esto bem documentados.
Dirigido a um pblico no financeiramente esclarecido.
Um nico promotor ou uma nica empresa.
27

Torna-se evidente que o risco de investimento nas operaes que fazem uso desta prtica
elevadssimo. O risco cada vez mais alto ao crescer o nmero de subscritores, j que
cada vez se vai tornando mais difcil encontrar novos seguidores.
Em muitos pases, esta prtica um crime.
Esquema Dona Branca
Desde cedo, comeou a sua prtica "bancria": guardava o dinheiro da venda de varinas
ao longo do dia recebendo ao anoitecer uma pequena compensao pelo "depsito".
Destacou-se pela sua honestidade e carisma, e passou a ser solicitada tambm pelos
vendedores ambulantes.
No decorrer dos anos 1950, com a poltica Salazarista, em que reinava a pobreza nacional,
torna-se numa pseudo-bancria quando iniciou a sua atividade clandestina.
Estrategicamente, comeou a atribuir juros a quem lhe confiasse as suas economias, tanto
maiores quanto mais elevadas fossem. Utilizava bastante bem o esquema em pirmide.
Assumiu posio diferente da Banca e da tcnica bancria: recebia depsitos acrescidos
de 10% de juros a quem aplicasse as suas poupanas e concedia emprstimos a juros
elevados. Esta medida foi crucial para a sua expanso da sua atividade e renda.
No pice, fosse rico ou pobre, pescador a empresrio, todos recorriam "Banqueira do
Povo" como passou a ser conhecida.
Mtodo
A metodologia resultava com o aparecimento dirio de novas pessoas e operava do
seguinte modo:
Ontem pessoa 'X' depositou 20 contos.
Hoje pessoa 'Y' deposita 20 contos (2 contos iriam para pessoa 'X' - ficava logo com
os juros mensais)
Funcionava assim sucessivamente, uma vez que o cliente de ontem recebia os juros
provenientes do investimento do(s) cliente(s) do dia seguinte.
Uma vez que tanto o cliente 'X' como o cliente 'Y' no procediam ao levantamento da
totalidade do depsito, facilmente se gerava um fundo sustentvel, que seria aumentado
significativamente dado que, ao invs do levantamento, os clientes voltariam a depositar.
O emprstimo que concedia era rigorosamente estudado e concedido a juros elevados
atingindo valores at metade do emprstimo.
Ao longo de dcadas, o esquema funcionara, pois semanalmente apareciam dezenas de
cliente novos vindos de todo o pas.
28

Isto a obrigou criao de novos escritrios espalhados tanto por Lisboa quanto por todo o
pas, visto que comeavam a serem notrias as extensas filas porta do seu escritrio
de Alvalade.
Para isso contou com a colaborao de familiares e amigos ntimos que eram aliciados e
estimulados pela entrada de quantias exorbitantes de dinheiro vivo.
No entanto as pessoas que contratara estavam ligadas a negcios ilcitos e, por isso, estes
angariadores tinham a esperteza e conhecimentos tcnicos, conseguindo assim obter
valores de milhares de contos.
Esta sua atividade no passou despercebida pelas autoridades judiciais e bancrias, mas
estas tornaram-se facilmente subornveis.
Declnio da atividade
Em Maro de 1983, o semanrio "Tal & Qual" divulga a sua atividade e os seus mtodos,
sendo tambm notcia na imprensa internacional.
Por consequncia, D. Branca conseguiu, em muito pouco tempo, quadruplicar o seu
poderio econmico. Centenas de pessoas dirigiam-se para seus escritrios para obter o
juro de 10 % mensal que fazia concorrncia ao juro oficial da banca que era de 30 % ao
ano.
O crescente levantamento das contas Banca oficial e o depsito na atividade da
"Banqueira do Povo" alarmaram o Banco de Portugal e o Governo, prevendo-se a muito
curto prazo a bancarrota da banca. O Ministro das Finanas, Ernni Lopes,
estrategicamente, foi televiso advertir e acautelar os portugueses.
Resultado disso foi o deslocamento de centenas de pessoas querendo reaver o seu
dinheiro depositado, o que imediatamente gerou uma confuso incontrolvel e um pnico
estrondoso.
Os seus escritrios estavam amontoados de sacos com dinheiro e o no controlo da
situao levou a que, gananciosamente, alguns colaboradores sacassem o dinheiro que
conseguissem ou passassem os bens imobilirios para o seu prprio nome.
Alguns dos colaboradores da "Banqueira" estavam envolvidos no mundo do crime, tanto
que com um deles, Manuel Manso (suspeito de um assalto de uma ourivesaria, tendo
furtado cerca de 3 quilos de ouro), numa apreenso sua residncia, fora encontrado um
cofre contendo 60 mil contos em dinheiro vivo e dezenas de cheques no valor de 90 mil
contos.
Esquema em Pirmide
Um esquema em pirmide um modelo comercial no-sustentvel que envolve
basicamente a permuta de dinheiro pelo recrutamento de outras pessoas para o esquema
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sem que qualquer produto ou servio seja entregue. Esquemas em pirmide existem h
pelo menos um sculo.
Existem outros modelos comerciais usando vendas cruzadas tais como o marketing
multinvel (MMN), que so legais e sustentveis . A maioria dos esquemas em pirmide tira
vantagem da confuso entre negcios autnticos e golpes complicados, mas convincentes,
para fazer dinheiro fcil. A idia bsica por trs do golpe que o indivduo faz um nico
pagamento, mas recebe a promessa de que, de alguma forma, ir receber benefcios
exponenciais de outras pessoas como recompensa. Um exemplo comum pode ser a oferta
de que, por uma comisso, a vtima poder fazer a mesma oferta outras pessoas. Cada
venda inclui uma comisso para o vendedor original.
Claramente, a falha fundamental que no h benefcio final; o dinheiro simplesmente
percorre a cadeia, e somente o idealizador do golpe (ou, na melhor das hipteses, umas
poucas pessoas) ganham trapaceando seus seguidores. Efetivamente, as pessoas na pior
situao so aquelas da base da pirmide: aquelas que assinaram o plano, mas no so
capazes de recrutar quaisquer outros seguidores. Para dourar a plula, a maioria de tais
golpes apresentar referncias, testemunhos e informaes todos falsos.
Histria
Esquemas em pirmide ocorrem em muitas variaes. Os primeiros esquemas envolviam
uma corrente postal, distribuda com uma lista de 510 nomes e endereos nela. Ao
destinatrio era dito que enviasse uma pequena quantia de dinheiro (tipicamente US$ 1 ou
5) para a primeira pessoa da lista. O destinatrio ento removeria esta primeira pessoa da
lista, moveria todos os nomes restantes para cima uma posio e acrescentaria seu
prprio nome (e talvez outros nomes) parte de baixo da lista. Ento, ele enviaria uma
cpia da carta com a nova lista de nomes para os indivduos listados. Esperava-se que
este procedimento fosse repetido e repassado e ento ele seria movido para o topo da lista
e passaria a receber dinheiro dos outros.
O sucesso em tal empreendimento apoia-se unicamente no crescimento exponencial de
novos membros. Da o nome "pirmide", indicando a populao crescente em cada
camada sucessiva. Infelizmente, uma anlise simples revelar que com umas
poucas iteraes, a totalidade da populao global precisaria entrar no esquema para que
os membros preexistentes ganhassem alguma coisa. Isto impossvel, e a matemtica
garante que a vasta maioria daqueles que participarem de tais esquemas iro perder o
dinheiro investido.
Esquemas em pirmide em larga escala foram iniciados em estados que constituam a
antiga Unio Sovitica, onde as pessoas tinham pouca familiaridade com o mercado de
aes e eram induzidos a acreditar que rendimentos de mais de 1000% eram possveis.
Particularmente notrios foram o esquema em pirmide MMM na Rssia e esquemas
similares na Albnia. No ltimo caso, eles quase causaram um levante popular.
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Embora no seja um esquema em pirmide no sentido estrito, o infame Esquema
Ponzi de Charles Ponzi merece meno aqui, devido a algumas semelhanas.
Identificando caractersticas
A caracterstica distintiva destes esquemas que o produto vendido tem pouco ou nenhum
valor intrnseco ou vendido por um preo fora da realidade do seu valor de mercado.
Entre os exemplos, "produtos" tais como brochuras, fitas cassete ou sistemas que
meramente explicam ao comprador como arregimentar novos membros, ou a compra de
listas de nomes e endereos de possveis candidatos. O custo destes "produtos" pode
chegar a centenas ou milhares de dlares. Uma verso comum na Internet envolve a
venda de documentos intitulados "How to make $1 million on the Internet" ("Como ganhar
US$ 1 milho na Internet") e coisas do gnero. Outro exemplo um produto (como
um modem dial-up que pretensamente usa alta velocidade e/ou Voip), vendido por um
valor acima do preo mdio de mercado para produto igual ou similar, em qualquer parte.
O resultado que somente uma pessoa envolvida com o esquema seria capaz de compr-
lo e o nico modo de fazer dinheiro recrutar mais e mais pessoas, que tambm pagaro
mais do que deveriam. Este valor adicional pago ento usado para embasar o esquema
da pirmide. Efetivamente, o esquema bancado muito mais pelas compras
superfaturadas dos novos associados do que pela "taxa de adeso" inicial.
Os principais identificadores de um esquema em pirmide incluem:
Vendas efetuadas num tom exagerado (e algumas vezes incluem brindes e
promoes).
Pouca ou nenhuma informao dada sobre a empresa (a menos que se queira
comprar os produtos e tornar-se um participante).
Promessas vagamente enunciadas sobre rendimentos potencialmente ilimitados.
Nenhum produto real ou um produto que vendido por um preo ridiculamente
acima do seu real valor de mercado. A descrio do produto feita pela empresa
bastante vaga.
Um fluxo de renda que depende prioritariamente da comisso recebida pelo
recrutamento de novos associados ou produtos adquiridos para uso prprio, em vez
de vendas para consumidores que no so participantes do esquema.
A tendncia de que s os inventores/primeiros associados tenham alguma renda
real.
Garantias de que perfeitamente legal participar.
A principal distino entre estes esquemas e negcios legtimos de MMN que no
segundo caso, uma renda palpvel pode ser obtida somente das vendas de produtos ou
servios associados aos consumidores que no esto associados ao esquema. Embora
alguns destes negcios de MMN tambm ofeream comisses pelo recrutamento de novos
membros, isto no essencial para a operao bem-sucedida do negcio por qualquer
membro individual. Nem a ausncia de pagamento pelo recrutamento de novos membros
significa que um MMN no a fachada para um esquema em pirmide. A caracterstica
primordial se o dinheiro vem basicamente dos prprios participantes (esquema em
31

pirmide) no caso de produto. Se for servio o produto oferecido, este precisa ser mantido
em dia com pagamento mensal dos associados. Ou se o dinheiro das vendas de produtos
ou servios para consumidores que no participam do esquema (MMN legtimo).
Saturao de mercado
As pessoas no nvel inferior da pirmide, no importa quo longe o esquema v, sempre
perdem o dinheiro investido. fcil constatar que o nmero no nvel bsico da pirmide
sempre excede o total daqueles nos nveis acima, no importa quantos nveis existam. Se
cada nvel deve recrutar 6 mais abaixo dele, a proporo dos que perdem para os que
ganham est prxima de 5 para 1 - ~84% de todos os investidores iro perder o dinheiro
investido. Mesmo que alguns membros consigam completar sua quota de recrutas, ainda
assim os princpios gerais continuam vlidos.
Modelo das "8 bolas"
Muitas pirmides so mais sofisticadas do que o modelo apresentado acima. Elas
reconhecem que recrutar um grande nmeros de pessoas para um esquema pode ser
tarefa difcil, e ento simplificam a tarefa. Neste modelo, cada pessoa deve recrutar outras
duas, mas a facilidade de execuo anulada pelo simples fato de que a profundidade
necessria para recuperar algum dinheiro tambm aumenta. O esquema exige que uma
pessoa recrute duas outras, que devem recrutar outras duas, que devem recrutar duas
outras etc.
Verses prvias deste golpe foram chamadas de "Golpe do Avio" e os quatro nveis foram
rotulados de "comandante", "co-piloto", "tripulao" e "passageiro" para indicar o nvel da
pessoa. Outro exemplo foi o chamado "Original Dinner Party" (algo como "Jantar Original"),
que rotulava os nveis de "sobremesa", "prato principal", "salada" e "entrada". Uma pessoa
no nvel "sobremesa" estaria no topo da pirmide.
Outra variao, "Treasure Traders" ("Negociantes de Tesouros") usavam termos extrados
da gemologia, tais como "polidores", "lapidadores", ou pedras preciosas tais como "rubis",
"safiras" etc.
Tais esquemas podem tentar minimizar sua natureza de pirmide, referindo-se a si
mesmos como "crculos de doao" (onde a "ddiva" dinheiro). Fraudes populares como
o Women Empowering Women e oElite Resurrected fazem exatamente isso. Aos novos
associados pode mesmo ser dito que a "doao" uma maneira de evitar o pagamento de
taxas e impostos (ou seja, trata-se de sonegao).
Qualquer que seja o eufemismo usado, existe um total de 15 pessoas distribudas em
quatro nveis (1 + 2 + 4 + 8) a pessoa no topo do esquema o "comandante", as duas
abaixo so os "co-pilotos", as quatro abaixo formam a "tripulao" e as oito inferiores
constituem os "passageiros".
Cada um dos oito passageiros deve pagar (ou "doar") uma certa quantia (por exemplo,
US$ 1000) para se juntar ao esquema. Esta quantia (neste caso, US$ 8000) vai para o
32

comandante, que sai do esquema, com os nveis abaixo dele subindo um degrau. Agora
existem dois novos comandantes, de modo que o grupo se divide em dois, cada um
exigindo oito novos passageiros. Uma pessoa que se junte ao esquema como passageiro
no ter qualquer retorno financeiro a menos que saia dele como comandante. Isto exige
que, abaixo dele, outras 14 pessoas tenham de ser persuadidas a se associar. Desta
forma, os trs nveis inferiores da pirmide sempre perdem o dinheiro investido quando o
esquema finalmente entra em colapso.
Considerando-se uma pirmide consistindo de nveis com 1, 2, 4, 8, 16, 32 e 64 membros
(a seo em destaque corresponde ao diagrama anterior):
Se o esquema entrar em colapso neste ponto, somente aqueles nos nveis com 1, 2, 4 e 8
pessoas ganharo alguma coisa. Os que estiverem nos nveis com 16, 32 e 64 pessoas
iro perder tudo. 112 em 127 membros, ou seja, 88%, perdero o dinheiro investido.
As cifras tambm ocultam o fa(c) to do trapaceiro poder ficar com a parte do leo. Ele pode
fazer isso simplesmente inventando ocupantes para os primeiros trs degraus (aqueles
com 1, 2 e 4 pessoas), assegurando-se de que os "fantasmas" recebam os primeiros 7
pagamentos oito vezes, sem colocar um nico centavo do prprio bolso. Assim, se a "taxa
de admisso" for de US$ 1000, ele receber US$ 56000, pagos pelos primeiros 56
investidores. Alm disso, o trapaceiro ir promover e prolongar o esquema pelo tempo que
for possvel, para poder tirar o mximo das vtimas antes do colapso final.
No incio de 2006, a Irlanda foi atingida por uma onda de esquemas, com maior a(c)
tividade em Cork e Galway. Aos participantes era solicitada uma contribuio individual de
20000 para um certo esquema "Liberty", que seguia o modelo clssico das 8 bolas. Os
pagamentos eram feitos em Munique, Alemanha para evitar a cobrana dos impostos
irlandeses no tocante a doaes. Esquemas derivados, chamados de "Speedball" e
"People in Profit" desencadearam certo nmero de incidentes violentos e foram feitos
apelos aos polticos para que a legislao existente fosse endurecida. A Irlanda lanou
um website para informar os consumidores sobre esquemas em pirmide e outros golpes.
Esquemas em Matriz
Esquemas em matriz seguem as mesmas leis de progresso geomtrica das pirmides, e
esto, consequentemente, fadados ao fracasso. Tais esquemas operam como uma fila,
onde a pessoa na ponta recebe um bem de consumo (tal como uma consola de jogos ou
uma cmera digital) quando um certo nmero de novos participantes adere ao final da fila.
Por exemplo, dez novos associados podem ser necessrios para que a pessoa da ponta
da fila receba seu bem e saia do plano. Cada novo associado deve comprar algo
dispendioso, mas intil, tal como um e-book, para poder entrar na fila. O organizador do
esquema lucra porque a renda proporcionada pelos novos associados supera em muito o
valor do bem entregue ao cabea da fila. O organizador pode ganhar ainda mais criando
uma lista de falsos associados, os quais tero de ser "ressarcidos" antes que pessoas de
verdade cheguem a ponta da fila. O esquema entra em colapso quando ningum mais
deseja se associar. Ainda, os esquemas podem no revelar ou tentar exagerar a posio
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na fila de um eventual interessado, o que basicamente significa que o esquema
uma loteria. Baseando-se nisso, alguns pases baixaram leis decretando que esquemas
em matriz so ilegais.
My Travel and Cash
Na atualidade vemos o surgimento de um sem nmero de negcios que oferecem a
oportunidade do sculo, a promessa de mundos e fundos a quem experimentar a bebida
contida no Santo Graal, o caminho lquido e certo para se tornar um milionrio. Esse
pipocar de negcios fantsticos tem relao direta com a desregulao dos mercados,
com a crise financeira que vivemos desde 2008, e geralmente vem travestido de clichs
como voc consegue ficar rico, s ser persistente, consistente que os resultados viro,
no oua os ladres de sonhos: eles acabaro com essa grande oportunidade de
negcios na sua vida etc. Mais de 99% dessas fantsticas oportunidades diz respeito a
empresas que carregam consigo a alcunha de sistema multinvel (MMN). So empresas,
em sua grande maioria, que so possuidoras de uma estrutura que implica perda de
dinheiro, do respeito das outras pessoas, de autoestima e de amizades, possuindo um
corpo funcional que potencializa a nocividade do sistema de distribuio, uma vez que
atribui ao prospecto o nus de seu fracasso/derrocada. Dentro desse grupo de empresas
est hoje a My Travel and Cash (MYTC), um esquema importado da Europa (cpia da TVI
Express) que tem como finalidade enganar e obter lucros em cima de prospectos que
acham que esto no melhor negcio do mundo. Como na maioria dos MMNs fraudulentos,
o produto/servio oferecido por essa empresa apenas o invlucro, a desculpa para a
verdadeira essncia do esquema: o foco no RECRUTAMENTO ad infinitum para seu
sustentculo e para o inglrio sucesso financeiro do prospecto. A seguir discutiremos
brevemente sobre a variante de MMN que utilizado pela empresa (sistema binrio), e
depois esmiuaremos seu plano de marketing com vistas a mostrar porque ela uma
pirmide com produtos/servios, prxima a um esquema Ponzi clssico.
1 - Sobre os sistemas binrios
O sistema de distribuio da MYTC um binrio, uma subdiviso/variante/tipo do sistema
de MMN, em que as comisses so pagas quando algum recrutado, e 100% das
comisses so provenientes de taxas de adeso. Possui um pacote de estadia, que
apenas o invlucro do para o sistema piramidal.
Ento, antes de falar do plano de marketing em si da empresa, vamos fazer uma breve
introduo sobre o que so sistemas binrios para o leitor perceber como a MYTC se
encaixa nessa variante.
Consoante Ludovino, historicamente os binrios tm um perodo de vida curto, recheado
de problemas com aprovaes e governos grandes multas pagas nos tribunais. A maioria
das empresas binrias diz que paga as bonificaes na sua totalidade, porm a realidade
mostra que elas pagam mais tarde as bonificaes, se aproveitando do perodo
de boom no recrutamento at que o colapso atinja o sistema. Ento, o problema que se a
34

maior parte dos distribuidores se qualifica ou a empresa fecha as portas, ou os
rendimentos distribudos sero muito dispersos.
Alm disso, num binrio os lderes constroem pernas to depressa quanto possvel; em
outras palavras, eles controlam as pernas de forma a serem beneficiados em prejuzo do
seu prprio grupo, fazendo com que a construo automtica na melhor das hipteses seja
um mito, e na pior das hipteses, uma grande mentira. Outra caracterstica que a maioria
dos binrios paga na perna mais fraca e no na mais forte e assim, como consequncia, a
possibilidade de sucesso da maioria dos prospectos ser ceifada. Esse o resultado de
tentar nivelar uma coisa que nunca ser nivelada. Por conta da construo automtica de
um dos lados da estrutura, os binrios esto associados a esquemas de ficar rico rpido.
Um ponto interessantssimo apontado por nossa fonte que os binrios tm sido
historicamente usados por empresa que vendem servios acima do preo normal, e so
normalmente construdos com a utilizao de expectativas exageradas e a iluso de
grandes receitas em dinheiro de forma a atrair pessoas pelo fator ganncia. O produto
torna-se numa desculpa para o desenvolvimento do esquema. Normalmente eles criam
cpias de outros produtos legtimos que j existem.
Pra finalizar, em vrios binrios as pessoas consideradas distribuidoras, de acordo com
critrios arbitrrios por eles inventados, perfazem um total de 10% da rede. Conseqncia
lgica bvia desse nmero que 90% da base no entra nesse critrio. Essa uma
caracterstica tendenciosa a mais para camuflar a verdadeira natureza da fraude, pois esse
critrio desconsidera volume mnimo transacionado, perodo na ativa, se ocorreu
recrutamento, ou mesmo se eles prprios j receberam cheques referente a comisses
com base na produo do seu grupo dos 90%.
As anlises da maior parte dos binrios mostram que somente poucas pessoas tm um
rendimento considervel, enquanto mais de 98% dos distribuidores no ganham sequer
em comisses do que eles pagam numa frequncia mensal.
Agora leitor observe como a MYTC se encaixa nessas caractersticas.
2 - Estrutura da empresa/Plano de Marketing
Tudo muito bonito, pomposo. Requinte, riquezas e relaxamento so transmitidos no site
promocional da MYTC. Ela oferece viagens de 4 dias e 3 noites em hotis de 3 a 5
estrelas, com mais de 50 mil hotis espalhados em mais de 150 pases. Mas o que est
por trs das exibies dessa empresa? Como sua base, qual sua verdadeira natureza?
O que o recruta deve fazer para chegar to sonhada Presidncia, nvel que est no topo
do plano de marketing do esquema?
Tomando emprestado o contedo do site behindmlm, a maneira de explicar o plano de
compensao dividi-lo em duas partes: Comisses de Vendedores Independentes e
Comisses de Membros.
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2.1 Comisses de Vendedores
Depois de pagar uma taxa de adeso My Travel and Cash, os vendedores esto
capacitados a ganharem uma comisso de 7% sobre as vendas que efetuarem.(s aqueles
que comprarem o pacote Vendedores Independentes; recrutas que compram o pacote
Membros no tem acesso a esses 7%).
Isso equivale a uma comisso que varia de R$ 20,82 reais para R$ 45,33 reais por novo
membro recrutado.
2.2 Comisses de Membros
Depois de pagar uma taxa de adeso, os membros so inseridos em um sistema binrio
(matriz 22). Uma vez cheio com membros, a pessoa no topo do ciclo vai para fora da
matriz,precisando comprar uma nova inscrio para reiniciar o processo. (esse o famoso
ciclar desse sistema: envolver infinitas taxas de adeso).
A matriz 22 tem vrias posies para preencher e novos membros alimentam a base da
matriz. Uma vez que a matriz completa, o membro que estiver no topo vai para fora e a
matriz se divide em duas matrizes novas com os dois membros do nvel 2 da matriz que
agora vo ocupar o topo das duas matrizes.
Dentro do plano de compensao da My Travel And Cash existem duas matrizes 22,
o Travel Board e o Cash Board.
Uma vez que se adquire uma assinatura da Empresa, os membros iniciam na matriz Travel
Board.
Uma vez que a matriz est cheia e a pessoa lanada para o Cash Board, ela ganha uma
comisso com base nos membros recrutados:
Se tiver recrutado 2 membros, ganha R$ 170,00
Se tiver recrutado 1 membro, ganha R$ 85,00
Se no tiver conseguido recrutar ningum, no ganha nada.
Uma vez ciclado para fora do Travel Board, os membros da My Travel And Cash so
lanados para Cash Board.
O Cash Board opera da mesma forma do que o Travel Board, com as mesmas
necessidades de recrutamento para ganhar uma comisso, uma vez que cicle para fora:
recrutou 2 membros: R$ 5.100,00
recrutou 1 membro: R$ 2.550,00
Se voc no recrutar ningum, no ganha nada.
Uma vez ciclados para fora do Cash Board, os membros devem recomprar para entrar
novamente no Travel Board e iniciar o processo novamente, e no h limite para a
quantidade de posies membros que se pode comprar na My Travel And Cash.
36

Em outras palavras, para sonhar ganhar algum dinheiro nesse sistema o recruta tem que
utilizar sua estadia de 4 dias/3 noites e de recomendar a sanha do recruta-recruta
famlia, amigos, contatos, papagaio, cachorro, periquito, efetuando assim a venda de
posies na matriz.
Todos os contatos recrutados se registram no website pessoal do participante ou atravs
do identificador; isso gerar vendas para o recrutador, com os eventuais membros
integrando sua matriz e o ajudando a percorrer o Travel e o Cash Board. Fazendo duas
vendas diretas ganha-se R$ 170,00, e ciclando do Travel board para o Cash Board mais +
R$ 5100,00. A ciclagem pode ser vista de outra forma:
- A cada 4 vendas, um membro cicla do Travel Board e ganha uma comisso de R$ 170,00
(se o membro realizou 2 vendas diretas)
- A cada 16 vendas, um membro cicla do Cash Board e ganha uma comisso de R$
5100,00 (se o membro realizou 2 vendas diretas)
- Existem diversos bnus que os recrutas tem POSSIBILIDADE de auferir. Mas c entre
ns, tero que recrutar muitos cachorros, gatos, papagaios e periquitos para chegarem a
esse nipe, antes que o esquema v para o espao!
Ou seja, na MYTC o recruta precisa de16 vendas para ciclar. Lembremos que, uma vez
ciclado, o recruta precisa comprar uma nova inscrio para reiniciar o processo.
Novamente, mais uma taxa de adeso para alimentar o sistema Ponzi enrustido.
2.3 Processo de entrada na My Travel And Cash
O processo se d atravs de 3 opes:
O pacote Cliente, que custa R$ 645,00 inclui somente um pacote de viagem. Ao
escolher o pacote cliente, a pessoa ter direito a uma estadia de 4 dias / 3 noites para 2
pessoas num Hotel de 3 a 5 estrelas em vrios lugares do mundo. A reserva deve ser feita
num prazo mnimo de 20 dias antes da data escolhida; a taxa de R$ 170,00 (taxa de
ADESO) inclui taxas do hotel assim como a gesto da reserva, e essa taxa deve ser paga
no mximo 20 dias antes da data de entrada no hotel. Se o cliente no pagar dentro deste
perodo, a estadia ser considerada como utilizada, anulando assim a reserva. O cliente
pode cancelar a reserva sem custo algum num prazo mximo de 20 dias antes da data de
reserva.
O pacote Membro custa R$ 649,00 inclui uma posio na matriz (entrando na perna
Travel Board) e um pacote de hospedagem (no nos esqueamos dos R$ 170,00 da taxa
de adeso).
O pacote Vendedor Independente custa R$ 295,00 e permite que os membros aufiram
7% em todas as vendas de associao que eles fazem.
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Portanto, com apenas R$4 de diferena entre os pacotes Cliente e Membro, bvio que
a nica razo da existncia do pacote Cliente para dar a iluso que a MYTC no
apenas mais um esquema de recrutamento baseado em viagens.
Do ponto de vista de um membro, no entanto, no h absolutamente nenhum incentivo
para vender qualquer pacote ao cliente. Eles no ganham uma comisso sobre esta venda
e o dinheiro vai direto para a empresa.
Quanto opo de membro Vendedor Independente no h vantagens aparentes.
Ciclar no Travel Board e Cash Board requer onze vendas de membros e o mesmo
novamente para o Cash Board. Assim, temos um total de 22 vendas de membros para que
o felizardo ganheR$5.270,00 na MYTC.
Seguindo este raciocnio, de acordo com a opo Vendedor Independente, as mesmas 22
vendas resultariam em apenas R$ 997,00.
evidente que a opo de membro Vendedor Independente tambm esta includo apenas
para adicionar a iluso de legitimidade para a empresa.
Obviamente o modelo de negcio por trs da MYTC que os membros comprem a matriz
por R$ 645,00, ciclem e depois comprem novamente. As viagens so apenas artifcios
para mascarar o esquema e nenhuma das comisses so gerados atravs da utilizao
efetiva de quaisquer ttulos de viagem da MYTC ou de seus afiliados, e sim atravs do
recrutamento (adeso).
Ou seja, se o valor da adeso de R$645,00, isso se configura num preo igual ou um
pouco menor do que o valor real da aquisio da reserva em um Hotel 4 estrelas (3 dias).
A pergunta que fica : sendo assim, como a empresa pode pagar todos os bnus citados,
acumular lucros, fazer face s despesas, aos impostos etc., se no com a adeso de
novos prospectos? um esquema Ponzi bem articulado e razoavelmente mascarado.
Para que o sistema pudesse funcionar sem a realidade cabal de entrar em colapso, o custo
das reservas teria que ser bem menor (pagamento das despesas fixas e operacionais
ciclos). E como o sustentculo do esquema gira em torno das novas adeses, o sistema
fatalmente entrar em colapso, mais cedo ou mais tarde.
Outro dado que na maioria dos hotis que o site apresenta no h disponibilidade para
reserva, e entram nesse rol muitas vezes os hotis mais caros.
Para hospedagem, a soma do pacote mais a taxa de reserva fica em R$ 816,00; para ficar
em conta a pessoa deve se hospedar em um hotel no qual a diria supere R$272,00 (816
dividido por 3), para 4 dias e 3 noites, ou seja, somente em hotis de luxo os valores sero
maiores, e como dito anteriormente muitas vezes no h dirias disponveis para esses
hotis atravs do site da MYTC.
38

Ento, se o preo da diria do hotel sair por menos de R$ 272,00 compensa a pessoa
pagar com o seu dinheiro direto no hotel e deixar para utilizar a MYTC em uma outra
oportunidade.
Tambm, alguns membros no deixam claro nas apresentaes que no so todos
os hotis do site MYTC que hospedam 4 dias e 3 noites, h uma regra que no divulgada
nas apresentaes e nem explicitada no site oficial.
3 - Outras consideraes
3.1 Anlises mais aprofundadas dos nmeros anteriores
Com efeito, reforando o que foi dito anteriormente, conforme consta no prprio site da
MYTC, verificamos que empresa no fornece nota fiscal, pois no possui um produto, mas
vende um servio oriundo de terceiros acima do preo com o intuito de remunerar a rede
de prospectos. Diga-se de passagem, no h um mercado para o servio oferecido, visto
que sai mais barato hospedar-se por conta prpria, como j vimos anteriormente. A
empresa fornece poucas informaes acerca de seu modelo de negcio, a menos que a
pessoa se transforme em prospecto (a to surrada via do recrutamento). Ela no est
registrada na Sua e na Inglaterra, informao que do a entender quando acessamos
seu site, e ela bonifica os associados sobre a totalidade da taxa de adeso como j vimos.
Somado ao que est descrito acima, vemos que o dinheiro dos novos prospectos paga a
rentabilidade daqueles j presentes na rede. Como bem lembra Ricardo Guimares,
quando a MYTC oferece um produto que custa mais para a prpria MYTC e d ao afiliado
o direito de uso, ela paga a diferena do que custa a mais retirando do dinheiro dos novos
afiliados. A engrenagem funciona muito bem na medida em que haja adeses e que as
viagens no sejam resgatadas. Na medida em que os resgates no estejam compatveis
com as adeses o esquema explode. Ou seja, como aquilo que entra direcionado para
pagar comisses, acaba faltando dinheiro para pagar as estadias nos hotis, mesmo que
haja desconto no agenciamento. Como o resgate das dirias com o tempo subir e o
crescimento das adeses diminuir (nem contando a o tempo para as ciclagens), teremos
problemas, pois a receita para pagar novas comisses s pode vir de dois lugares: do
recrutamento/novas adeses ao esquema e da torcida pelo no resgate das estadias.
Quando o esquema est na fase de crescimento, quem entrou primeiro surfa na onda,
mas uma vez que aquele tenha se estagnado e os resgates tenham aumentado, o
esquema rui. exatamente o que acontecer no caso da MYTC.
Esse raciocnio aponta para o fato de que as estadias so uma FACHADA para mascarar
uma pirmide financeira, um esquema Ponzi enrustido. Em outras palavras, se a empresa
paga a hospedagem que, coincidentemente, equivalente ao valor da adeso, o dinheiro
para as bonificaes s pode se originar das novas adeses.
Alis, no esquema Ponzi, o dinheiro s flui das mos dos ltimos que entraram para as
mos dos velhos investidores, e se a base de investidores minguar, todo o esquema vai
por gua abaixo. A grande vantagem do esquema de Ponziano originrio (se que
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podemos classificar isso como vantagem) para seus participantes que eles no
precisavam recrutar ningum.
Alm disso, como dissemos no incio do post, ela copia exatamente a TVI
Express, empresa processada por fraude e diversas prises em pases como China, ndia,
Thailndia, entre outros, com notas de alerta na NBC e ABC News. O nome do dono da
TVI tem o mesmo sobrenome do scio brasileiro da My Travel and Cash.
3.2 Sede no Brasil?
De acordo com site www.registro.br (Registro de Domnios para a Internet no Brasil), o
domnio mytravelandcash.com.br encontra-se em processo de liberao, que ocorrer
entre 02/06/2012 15:00 e 17/06/2012 15:00.
A empresa encontra-se registrada no CNPJ 09.517.176/0001-90 com o seguinte endereo:
Rua J. A. Silveira 548 SALA 02
Bairro: Lagoa da Conceio
Cidade: Florianpolis SC
CEP: 88.062-150
O endereo est localizado h 1km do Terminal Rodovirio (TILAG) na rua da Escola de
Vo Parapente Sul, SEM um escritrio em funcionamento efetivo.
Alm disso, a empresa no possui telefone para atendimento ao pblico. Para contato tem
apenas os seguintes e-mails:
[email protected],
[email protected],
[email protected].
A sede da empresa est localizada em Seychelles, um pequeno paraso fiscal encravado
em pleno Oceano ndico.
4 - Teste de Taylor
E pra finalizar, aplicaremos o teste de Taylor para ratificar a configurao piramidal desse
esquema.
1. Afirmao: o recrutamento de participantes ilimitado em uma interminvel rede de
motivados recrutadores que so incitados a recrutarem novos recrutadores ad infinitum.
Pergunta: o recrutamento ilimitado permitido, incentivado, e existem aqueles que so
recrutados, autorizados e incitados por incentivos (sobreposies, adiantamentos, compras
etc.) para recrutar distribuidores que se transformaro em recrutadores adicionais, que por
sua vez tambm so autorizados e motivados a continuarem recrutando mais recrutadores
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indefinidamente, de forma que o efeito uma rede infinita de recrutadores que recrutam
novos recrutadores?
Resposta: SIM
Comentrio: a consequncia mais gritante dessa bandeira a de que se um determinado
mercado est saturado (saturao de fato), o programa deve mudar para outro local ou
introduzir novos produtos ou divises para continuar. A oportunidade para cada pessoa
nova ganhar dinheiro se torna cada vez menor quando esta cadeia infinita ou pirmide de
participantes continua se expandindo. Esse perfeitamente o caso da MYTC: esquema
importado da Europa sob acusaes de fraude e processos, em que a concorrncia
feroz, e munida de produtos e promoes mais baratas (no caso, o servio hospedagem).
2. Afirmao: o avano em uma hierarquia de vrios nveis de distribuidores conseguido
atravs do recrutamento, e no por compromisso.
Pergunta: Um participante avana em posio (e renda potencial) numa hierarquia de
nveis mltiplos de distribuidores, recrutando outros distribuidores abaixo dele, que por
sua vez avanam recrutando outros distribuidores abaixo deles, etc?
Resposta: SIM
Comentrio: o resultado o compromisso para com o recrutamento, com o objetivo de
ascender aos nveis superiores de pagamento da hierarquia de distribuio. Se a nica
maneira pela qual um recruta pode ganhar significativamente no esquema atravs do
recrutamento como forma de avanar a nveis mais elevados do plano de compensaes,
temos a fortes indcios de um sistema em pirmide. Vide a ciclagem das matrizes Travel
Board para a Cash Board, e vice-versa.
3. Afirmao: Exigncias do tipo Pagando para jogar so satisfeitas por contnuas
compras incentivadas.
Pergunta: Distribuidores so encorajados a fazer aquisies significativas quando
recrutados? Isto , eles so encorajados a fazer investimentos significativos em compras
incentivadas, a fim de tirar partido das vantagens da oportunidade de negcio, e depois
continuam a qualificao para a progresso ou estacionamento na empresa de MMN?
Resposta: SIM
Comentrio: o ciclo se inicia na perna Travel Board e depois vai para a Cash Board. Uma
vez ciclados para fora do Cash Board, os membros devem recomprar para entrar
novamente no Travel Board e iniciar o processo novamente.
4. Afirmao: a empresa paga as comisses e/ou bnus a mais de cinco nveis de
distribuidores.
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Pergunta: ser que a companhia paga as comisses e gratificaes a distribuidores em
uma hierarquia de mais nveis do que est funcionalmente justificado, i.e., mais de cinco
nveis?
Resposta: NO
Comentrio: Aqui a resposta NO, mas a coisa ainda muda PRA PIOR: um esquema
Ponzi enrustido, aquilo que conhecemos como pirmide clssica.
5. Afirmao: o pagamento da companhia (ou seja, comisses) das vendas ligadas a cada
participante upline iguala ou excede o pagamento feito pela venda de produtos,
desincentivando a venda a varejo e incentivando excessivamente o recrutamento, o que
provoca uma concentrao extrema da distribuio dos rendimentos no topo da pirmide.
Pergunta: ser que um distribuidor que compra produtos para revenda recebe menos do
que o pagamento total (em comisses, prmios, etc) que a empresa de MMN paga aos
participantes uplines que pouco ou nada tinham a ver com a venda?
Resposta: SIM
Comentrio: facilmente verificvel observando as ciclagens (Travel Cash).
ltimas Consideraes
Como vimos no decorrer desse texto, a MYTC um esquema Ponzi camuflado, um
sistema piramidal genuno. No h muito a acrescentar acerca dessa empresa, a no ser
Scam detected. Se a empresa paga a hospedagem que equivalente ao valor da
adeso, o dinheiro para as bonificaes s pode se originar das novas adeses, o que
caracteriza um esquema do tipo Ponzi.
Ao leitor que se sentiu motivado a entrar nesse esquema, cuidado: os nmeros so claros.
queles que j entraram no sistema, pensem bem aonde esto pisando: no potencial
destrutivo no s para voc mesmo, como tambm para as pessoas que porventura voc
coloque no esquema.
Alpha Club Brasil Ltda
Descobri recentemente que a empresa Alpha Club Brasil Ltda, que foi desmascarada como
sendo uma pirmide financeira disfarada, apresentava um plano de expanso muito
semelhante ao da Omni. Essa empresa foi fechada e seus dirigentes foram presos.

Transcrevo aqui parte desse processo n 785/00 onde se descreve o funcionamento da
empresa.
[...] Atravs de um Convite para o Jantar as pessoas so atradas para participarem de
uma reunio promovida pela empresa ALPHA CLUB sob o chamariz de que atingiro
sucesso, saindo do sufoco financeiro, melhorando e muito a qualidade de vida.
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Comparecendo na reunio (sempre atravs de convite pessoal de terceiro), o interessado
participa de um jantar, com a apresentao de palestras e confraternizao, com durao
mdia de 04 (quatro) horas.
Nos primeiros quinze minutos, h a apresentao da empresa. Trata-se de uma
multinacional, atuando em mais de 18 pases, que tem em seu objeto social a prestao de
servios na intermediao de descontos aos seus associados em produtos e servios de
toda natureza.
Neste timo, so veiculados vdeos e slides, acompanhados de msica em alto som,
mostrando as empresas patrocinadas pela ALPHA CLUB, tais como: a Ferrari, a Juventus
de Turim, a lona do ringue das lutas do Mike Tyson e, em nossa Cidade, mais
recentemente, o Santos Futebol Clube. Tais imagens, sem dvida, querem demonstrar a
fora e a credibilidade da empresa em todo o mundo. Em seguida, h uma pausa para o
jantar e confraternizao entre os presentes.
Escamoteados entre os futuros scios, na platia, membros do ALPHA CLUB passam a
enaltecer, perante pequenos grupos formados, as benesses e a rpida rentabilidade
auferida, exibindo cheques de valores elevados, representativos dos lucros proporcionados
pela indicao singela de novos membros.
A reunio ento recomea e so destinadas aproximadamente 02 (duas) horas para a
tentativa de convencimento dos presentes no ingresso no ALPHA CLUB, mediante o
pagamento da quantia de R$ 3.800,00 (trs mil e oitocentos reais), correspondente ao
preo do ttulo. Neste momento, possibilitam ao novo membro a assinatura de um contrato
de mandato mercantil que confere ao mandatrio a capacidade de gerar renda proveniente
da indicao de venda de ttulos.
Assim, em letras garrafais insertas num telo, promete-se aos novos scios, mediante a
indicao de 02 (dois) novos associados, o recebimento de uma comisso de R$ 800,00
(oitocentos reais), por cada um deles. Para cada nova indicao feita pelos dois novos
associados, o scio primitivo passa a receber mais uma comisso de R$ 430,00
(quatrocentos reais) e assim, sucessivamente, sendo projetado e prometido um ganho real,
ao final de 10 (dez) meses, de R$ 32.720,00 (trinta e dois mil, setecentos e vinte reais).
No fim do espetculo h o depoimento de um scio, normalmente uma mulher,
extremamente bonita e exuberante, bem trajada, que apresenta um relato inicial triste e
comovente, dizendo que a sua vida, outrora miservel e sem perspectiva, transformou-se,
num segundo momento, em vida farta e rica, repleta de beleza, aps ter conhecido o
ALPHA CLUB. como se o clube fosse um poo de beleza, prosperidade e sucesso.
Assim, os consumidores presentes na reunio, iludidos com a promessa de ganho fcil e
incentivados por scios travestidos no meio da platia como visitantes, passam a assinar
cheques no valor de R$ 3.800,00 (trs mil e oitocentos reais), numa verdadeira histeria
capitalista.
Para aquelas pessoas que no assinaram o cheque reservada uma entrevista coativa e
pessoal, onde so indagados pelo Executive Manager do clube da razo de sua no
associao. Novamente, ento, so convencidos a assinar o cheque, sob a ameaa de
que se no o fizerem naquela oportunidade, ficaro impedidos, nos prximos 03 (trs)
anos, de celebrarem contrato com a ALPHA CLUB, visto tratar-se de uma norma da
empresa.
Para as pessoas que confessarem estado de penria, o Executive Manager responsvel
encarrega-se em apresentar algum gerente de banco (sempre presentes nas reunies),
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que levantaro ou um emprstimo bancrio ou o refinanciamento de veculos automotores.
Mais recentemente, diante das denncias envolvendo gerentes de banco de vrias
agncias da Cidade de Santos, os responsveis pelo ALPHA CLUB passaram a
intermediar emprstimos atravs de agiotagem praticada por terceiros. O referido sistema,
que a r convencionou denominar venda direta, consiste no seguinte:

a) O consumidor, iludido pela promessa de lucro fcil, adquire da prpria r um carto de
associado, que em tese lhe proporcionar descontos em rede credenciada de empresas de
turismo, hotis e lazer, no valor de R$ 3.800,00 (trs mil e oitocentos reais).
b) Na aquisio do carto de associado, o comprador obtm a possibilidade de se tornar
agente de vendas, de modo que ter que vender, a pessoas indeterminadas, outros
ttulos de associao.
c) De dois novos associados indicados, o consumidor receber uma comisso de R$
800,00 (oitocentos reais), tornando-se agente prata (Silver agent).
d) Na sua terceira indicao de venda, receber uma participao de R$ 1.230,00 (um mil,
duzentos e trinta reais), tornando-se, agora, agente ouro (Gold Agent).
e) Como Gold Agent, passar a receber uma participao de R$ 1.230,00 (um mil,
duzentos e trinta reais) por cada nova indicao de venda direta de ttulos, alm de uma
participao de R$ 430,00 (quatrocentos e trinta reais) nas duas primeiras indicaes de
vendas diretas feitas pelos Silver agents, que so considerados parte de sua estrutura.
f) Quando um Silver ou Gold Member fizer duas indicaes de vendas e estes dois novos
scios fizerem sua primeiras duas indicaes de venda, o scio originrio da estrutura
receber uma participao de R$ 100,00 (cem reais) por cada uma destas quatro
indicaes, tornando-se, assim, um Platinum Member.
O sistema engendrado pela requerida conhecido como Pirmide Financeira, Bola de
Neve, Corrente, Cadeia ou Pichardismo, tipificado no artigo 2, inciso IX, da Lei n
1521, de 26 de dezembro de 1951, (Lei dos Crimes contra a Economia Popular), que
acarreta inevitveis prejuzos para o consumidor.
O procedimento da requerida malicioso, pois ao mesmo tempo em que procura no
estabelecer qualquer vnculo entre o ttulo associativo e o contrato de mandato, induz e
instiga eventuais consumidores a participarem da Pirmide Financeira, com a encenao
e promessa de lucro fcil e vida afortunada.
Dessa forma, como agenciadora da Corrente, a requerida obtm vantagem ilcita em
prejuzo daqueles que, iludidos com a possibilidade de enriquecerem, aderem Pirmide.
[...].
MMN, Fraude e Administrao Financeira
Levantaremos duas questes as quais pretendemos dar luz:
1 - Quais so os critrios que devemos adotar ao tomar uma deciso de gasto frente a um
novo empreendimento? Ou seja, como o administrador financeiro se porta frente a uma
possvel nova oportunidade de investimento? Quais so os critrios utilizados para a
anlise de um novo investimento?
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2 - As decises de gasto de distribuidores/consumidores de marketing multinvel (MMN),
que se auto-intitulam empreendedores, empresrios seguem, em alguma medida, o
modelo de deciso adotado por administradores, economistas e analistas financeiros
profissionais? Melhor ainda: podemos considerar a atividade do distribuidor de MMN como
um empreendimento? Ou expresses como negcio, empreendimento, administrao
financeira etc foram importadas da administrao tradicional, de forma fragmentada e
desconexa, para fornecer mais confiana e credibilidade sobre a atividade de distribuio,
para uma transmitir uma imagem empresarial, em meio a todas as fragilidades que esto
por trs desse trabalho, no ato de recrutamento e de motivao dos downlines, para
desempenharem bem sua atividade?
Discutiremos trs procedimentos/critrios (inclusos a os critrios dos chamados fluxos de
caixa descontados) largamente utilizados pela engenharia econmica para aferir um
investimento potencial, tendo em vista seu efeito provvel sobre o lucro lquido e, em
ltima instncia, sobre o preo das aes da empresa, e que consideramos de suma
importncia para o que desenvolveremos nessa srie de posts: a taxa interna de retorno
(TIR), o perodo de payback e valor presente/atual lquido (VPL).
Aqui vale um pequeno comentrio: ser que os distribuidores de MMN possuem
conscincia de como so utilizados no jogo para aumentar o valor das aes de dada
empresa? Obviamente que a cpula financeira de uma Herbalife, AMWAY ou AGEL, por
exemplo, sabe que um dos principais fatores para o aumento do preo das aes o
aumento do faturamento global, ndice de liquidez, sade financeira (atrasos, emprstimos,
contas a pagar etc), patrimnio lquido, a configurao do ativo e do passivo da empresa, o
comportamento da Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE), se um mercado em
expanso e aonde ocorre essa expanso e, por isso, querem entrar a todo custo em
pases com grande mercado interno de consumo, como China, no caso da Herbalife, ou
Brasil, no caso da AGEL.
Pois bem, vamos ento ao desenvolvimento do primeiro post, que contm princpios
bsicos de engenharia econmica. Os critrios/tcnicas e conceitos aqui discutidos servem
muito bem para projetos e anlises acerca de empresas que utilizam o MMN como canal
de distribuio de seus produtos (alis, valem pra qualquer empresa, de qualquer setor,
que se utilizam de canais de distribuio que no o MMN).
1.1 - Alguns conceitos elementares de matemtica financeira
a) VP/PV: capital inicial/valor presente/principal;
b) i (taxa de juros/desconto): taxa de crescimento de qualquer varivel, desde que
modifique-se ao longo do tempo;
c) n: tempo de durao da operao financeira/n de pagamentos/recebimento/n de
perodos da aplicao;
d) FV/VF: valor futuro/valor resgate/montante/valor nominal;
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e) PMT: prestaes/sries de pagamento/recebimento/anuidades;
f) Juros Simples: modelo de pagamento/recebimento de valor nico
Juros = PV x i x n
FV = PV + Juros
FV = PV x (1 + i x n)
Obs.: taxa de juros na forma unitria e coerncia entre a unidade de tempo de i e do prazo
da aplicao n.
g) Juros Compostos: recebimento de valores diferentes
FV = PV x (1 + i)n
PMT = FV [ i/(1 + i)n 1)]
PMT = PV [(1 + i)n x i/(1 + i)n -1]
h) Fluxo de caixa: conjunto de entradas e sadas numa operao financeira ao longo do
tempo. Exemplos:
Entradas (+): vendas vista; vendas a prazo; resgate de aplicaes; emprstimos normais;
emprstimos compulsrios.
Sadas (-): folha de pagamento; comisses; campanhas de marketing; despesas diversas;
atrasos gerais; gastos com estocagem; pagamento a fornecedores; ampliao de
instalaes; aluguel de instalaes; amortizao de emprstimos; juros bancrios;
treinamento de funcionrios; imposto de renda; dividendos; participaes; aplicaes etc.
1.2 - Valor Presente Lquido
Um investimento vale a pena quando cria valor para seus proprietrios. De forma geral,
cria-se valor identificando um investimento que vale mais no mercado do que seu custo de
aquisio. E como isso pode ocorrer?
Vejamos o seguinte exemplo: suponha que voc, leitor, adquira uma casa velha por R$
50.000,00 e gaste outros R$50.000,00 com eletricistas, pintores, pedreiros etc para
reform-la. Quando o trabalho concludo, voc coloca a casa novamente venda e
descobre que ela passou a valer R$115.000,00. O valor de mercado (R$115.000,00)
superior ao custo (R$100.000,00 = 50.000 da aquisio + 50.000 da reforma) em R$
15.000,00. O que aconteceu a foi que voc atuou como administrador e reuniu alguns
ativos permanentes (a casa), mo-de-obra (eletricista, pedreiro, encanador), e alguns
materiais, como tinta, vedantes, calhas etc. O resultado lquido a criao de R$15.000,00
de valor. Em outras palavras, R$15.000,00 o valor adicionado pela administrao.
Nesse exemplo, a criao de valor ocorreu a posteriori. O desafio seria, obviamente,
identificar com antecedncia se valia a pena ou no investir os R$100.000,00.
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Por motivos que ficaro evidentes, a diferena entre o valor de mercado de um
investimento e seu custo denominada valor presente lquido (VPL), ou seja, uma
medida de quanto valor criado e adicionado hoje, realizando-se um investimento; o
administrador financeiro, ento, busca aqueles VPLs que so POSITIVOS.
No exemplo da casa velha, o leitor pode imaginar como faramos para tomar a deciso de
investimento. Em primeiro lugar, examinaramos os preos de mercado de casas
reformadas comparveis. Depois, faramos uma estimativa do custo de aquisio de certo
imvel, de sua reforma e venda. A esta altura, teramos um custo total estimado e um valor
de mercado estimado. Se a diferena fosse positiva, ento valeria a pena tal investimento,
pois seu VPL positivo. H riscos, pois no existe garantia de que nossas estimativas
estejam corretas. Principalmente quando no podemos observar o preo de mercado de
investimentos aproximadamente comparveis (no caso da casa, as decises de
investimento foram hiper-simplificadas). Da necessrio que o valor do investimento seja
estimado utilizando informaes indiretas de mercado.
1.2.1 - Estimando o VPL
Imagine, caro leitor, que estejamos interessados na abertura de uma empresa para fabricar
e vender um novo produto, digamos, um suplemento alimentar em p ou base de
gel. Podemos estimar os custos de implantao com preciso razovel, porque saberemos
o que precisaremos comprar para comear a produzir o suplemento. Este seria um bom
investimento? Com base no que j dissemos anteriormente, depender do negcio ter ou
no VPL positivo.
Podem reparar que esse problema muito mais difcil do que reformar uma casa velha,
porque fbricas de suplementos no so compradas e vendidas regularmente no mercado.
Assim, praticamente impossvel observar o valor de mercado de um investimento
semelhante. Por isso, de alguma forma, devemos estimar esse valor por outros meios, da
seguinte maneira:
Primeiro, procuraremos estimar os fluxos de caixa futuros que esperamos de nosso novo
empreendimento; em segundo lugar, aplicamos o procedimento bsico de fluxo de caixa
descontado para estimar o valor presente desses fluxos de caixa; s depois de feita essa
estimativa, ento calcularemos o VPL como a diferena entre o valor presente dos fluxos
de caixa futuros e o custo do investimento. Esse procedimento freqentemente
denominadoAVALIAO DE FLUXOS DE CAIXA DESCONTADOS FCD (Ross, 1995:
168). Entendeu leitor? Caso contrrio, no tem problema. Entender agora.
Visando estimar o VPL, suponhamos acreditar que os recebimentos gerados por nosso
negcio de suplementos sejam de R$ 200.000,00 por ano, imaginando que tudo ocorra
como se espera. Os custos desembolsados (incluindo impostos) sero de R$ 140.000,00
por ano. Suponhamos tambm que vamos encerrar o negcio daqui a 8 anos. Fbrica,
instalaes e equipamentos valero R$ 20.000,00 nessa poca. O lanamento do projeto
custa R$ 300.000,00. Usamos uma taxa de desconto de 15% em projetos novos como
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este. Trata-se de um bom investimento? Obteramos lucro lquido? Se houver 10.000
aes, qual o efeito da realizao desse investimento sobre seu preo?
De um ponto de vista puramente mecnico, o que temos de fazer calcular o valor
presente dos fluxos de caixa futuros a 15%. A entrada lquida de caixa ser dada por R$
200.000,00 recebidos menos custos de R$ 140.000,00 por ano durante 8 anos. Esses
fluxos so representados na tabela abaixo:
Tabela 1: Fluxos de caixa projetados (em R$ milhares)
TEMPO
(ANOS)
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Custo inicial -300
Entradas 200 200 200 200 200 200 200 200
Sadas -140 -140 -140 -140 -140 -140 -140 -140
Entrada
lquida
60 60 60 60 60 60 60 60
Valor Residual 20
Fluxo lquido
(entrada
lquida + valor
residual)
-300 60 60 60 60 60 60 60 80
Como sugere a tabela, efetivamente temos uma anuidade de R$ 200.000,00 R$
140.000,00 = R$ 60.000,00 por oito anos, juntamente com um nico fluxo de caixa de R$
20.000,00 daqui a 8 anos. O clculo do VPL, portanto, acontece da seguinte maneira:
Valor Presente = 60.000 x [(1 1/1,158)/0,15] + 20.000/1,158
= 60.000 x 4,4873 + 20.000/3,0590
= 269.238 + 6.538
= 275.776
Quando comparamos esse valor ao custo estimado de R$ 300.000,00, verificamos que o
VPL :
VPL = 300.000 + 275.776 = 24.224
48

Portanto, esse no um bom investimento. Se ele fosse realizado, o valor das aes
diminuiria R$ 24.224,00. Se existissem 1000 aes, nossa melhor estimativa do impacto
de realizao desse projeto uma perda de valor de (24224/1000) = R$ 24,22 por ao.
Se o VPL fosse positivo, o projeto deve ser aceito. Caso o VPL seja exatamente igual a
zero, uma situao muito improvvel, somos indiferentes em realizar ou no o projeto. Seja
como for, dois comentrios devem ser feitos:
1) no o processo mecnico de desconto dos fluxos de caixa que importante, e sim a
tarefa de obter os fluxos de caixa e a taxa de desconto, o que ser feito nos prximos
posts;
2) o valor de 24.224, por exemplo, apenas uma estimativa, que pode ser alta ou baixa. A
nica maneira de determinar o verdadeiro VPL seria colocar o investimento venda para
podermos saber o que poderamos conseguir com ele. Geralmente isso no ser feito. Por
isso, importante que nossas estimativas sejam precisas.
1.2.2) Vamos a outro exemplo do uso da regra do VPL:
Suponhamos que nos peam para analisar se um novo perfume deve ser lanado ou no
no mercado. Com base nas vendas e nos custos projetados, esperamos que os fluxos de
caixa ao longo dos 5 anos do projeto sejam de R$ 20.000,00 nos dois primeiros anos, R$
40.000,00 nos dois anos seguintes e R$ 50.000,00 no ltimo ano. O custo para
comearmos a produzir o bem ser de R$ 100.000,00. Usamos, por exemplo, a taxa de
desconto de 10% para analisar novos produtos. Baseado nesses dados, que deciso
devemos tomar?
Dados os fluxos de caixa e a taxa de desconto, o prximo passo calcular o valor total do
produto descontando os fluxos de caixa:
VP = (20.000/1,1) + (20.000/1,12) + (40.000/1,13) + (40.000/1,14) + (50.000/1,15)
VP = 18182 + 16529 + 30052 + 27321 + 31046
VP = 123.130
O valor presente dos fluxos de caixa esperados de R$ 123.130,00, mas o custo
necessrio para a obteno destes fluxos de caixa de R$100.000,00. Logo, o VPL ser
de 123130 100000 = R$ 23.130,00. Este um valor positivo e, por isso, segundo a regra
do VPL, devemos faz-lo.
1.3 - Regra do perodo de Payback
Em termos gerais, o perodo de Payback o tempo necessrio para recuperar nosso
investimento inicial. Para ilustrar o clculo do perodo de Payback, lanamos mo da tabela
2, que apresenta os fluxos de caixa de um investimento proposto. Quantos anos h que se
esperar para que os fluxos de caixa acumulados desse investimento igualem ou superem
seu custo?
49

Tabela 2: fluxos lquidos de caixa do projeto
ANO 0 1 2 3 4
Em R$ - 50.000 30.000 20.000 10.000 5.000
De acordo com a figura, percebemos que o investimento inicial de 50.000. Passado o
primeiro ano, a empresa j recupera 30.000, faltando 20.000, de modo que o investimento
se paga em dois anos, ou seja, o perodo de payback de dois anos. Se exigirmos um
payback de trs anos ou menos, digamos, ento esse investimento seria aceitvel.
Portanto, o payback calculado s aceitvel se inferior a algum nmero pr-determinado
de anos.
No nosso exemplo, o payback exatamente igual a dois anos. Isso nem sempre
acontecer, obviamente. Quando os nmeros no so to perfeitos, costuma-se trabalhar
com fraes de anos. Por exemplo, se o investimento inicial fosse de 60.000 e os fluxos de
caixa fossem de 20.000 no primeiro ano e 90.000 no segundo ano, os fluxos de caixa dos
dois primeiros anos totalizam 110.000, e o projeto obviamente recupera o investimento em
algum momento do segundo ano. Aps o primeiro ano, o projeto j recuperou 20.000,
restando os 40.000 a serem recuperados. Para determinar a frao do ano em que isso
acontece, perceba que temos de dividir os 40.000 por 90.000, perfazendo 4/9 do fluxo de
caixa do segundo ano. Supondo que o fluxo seja uniforme durante o ano, o payback seria,
portanto, de 1 e 4/9 anos.
Lancemos mo de mais um exemplo em que comparamos taxas de payback de projetos
distintos. Os dados apresentados como fluxo de caixa do ano 0 so o custo do
investimento. Examinemos esses projetos para encontrar algumas peculiaridades que
podem ser inferidas, em princpio, da observao dos distintos perodos de payback.
Tabela 3: Fluxos de caixa esperados para os projetos A-E
ANO 0 1 2 3 4
A -100 30 40 50 60
B -200 40 20 10 -
C -200 40 20 10 130
D -200 100 100 -200 200
E -50 100 -50.000 - -
50

Para o projeto A, a soma dos fluxos de caixa dos dois primeiros anos 70, deixando 100-
70 = 30 para serem recuperados no decorrer do terceiro ano. Como o fluxo de caixa do
terceiro ano de 50, ento obtemos 30/50 = 0,6. Ento, o perodo de payback ser igual a
2,6 anos.
Para o projeto B, basta dizer que ele nunca recuperar seu investimento inicial, porque os
fluxos de caixa acumulados nunca se igualam ao custo do investimento.
O projeto C tem um payback de exatamente 4 anos, porque no quarto proporciona
exatamente os 130 que faltam ao projeto B.
O projeto D, por conta do fluxo negativo do ano 3, possui dois perodos de payback, dois e
quatro anos. E ambos esto corretos, pois o modo pelo qual o perodo de payback
calculado no garante que haver uma nica resposta.
J o projeto E pouco realista: o investimento recuperado em 6 meses, o que ilustra o
fato de que um payback rpido no garante que o investimento seja bom.
1.3.1 - Anlise da regra do perodo de payback
Quando comparado regra do VPL, a regra do perodo de payback possui grandes
limitaes:em primeiro lugar, o perodo de payback calculado simplesmente somando os
fluxos de caixa futuros. No h qualquer desconto envolvido e assim o valor do dinheiro no
tempo completamente ignorado. Em segundo lugar, esta regra tambm no considera
diferenas de risco. O payback seria calculado exatamente da mesma forma tanto para
projetos de alto risco quanto para projetos muito seguros. Em terceiro lugar, e talvez o
maior problema, diz respeito obteno do perodo limite apropriado, porque no
dispomos de bases objetivas para escolher um nmero especfico. Dito de outra forma,
no existe fundamentao econmica para considerar o payback, e por isso no temos
nenhuma orientao para escolher esse limite.Como conseqncia, acabamos escolhendo
um nmero arbitrariamente escolhido(nos prximos posts o leitor perceber claramente
porque essa regra a utilizada de forma rudimentar pela maioria dos distribuidores do
marketing multinvel MMN).
Suponhamos ter decidido, de algum modo, quanto a um perodo de payback apropriado de
dois anos. Como vimos, esta regra ignora o valor do dinheiro no tempo. Mais seriamente
ainda, os fluxos de caixa que ocorrem depois de dado perodo (dois anos) so ignorados.
Para percebermos isso, consideremos dois investimentos, longo e curto, elucidados pela
tabela 4. Ambos os projetos custam R$ 250,00. Com base no que j foi exposto, o perodo
de payback do projeto longo de 2 + 50/100 = 2,5 anos, e o payback curto de 1 +
150/200 = 1,75 anos, sendo o limite de dois anos. Curto aceitvel e longo no, segundo
a regra de payback.
Tabela 4: Fluxos de caixa projetados (em R$ mil)
Ano Longo Curto
51

0 -250 -250
1 100 100
2 100 200
3 100 0
4 100 0
A regra do perodo de payback estar levando s decises corretas? Talvez no.
Imaginemos novamente que seja exigida uma taxa de retorno de 15% neste tipo de
investimento. Podemos calcular o VPL dos dois projetos:
VPL curto = 250 + 100/1,15 + 200/1,152 = -11,81
VPL longo = -250 + 100 x (1-1/1,154)/0,15 = 35,50
Pois leitor, agora temos um problema: o VPL do investimento mais curto na realidade
negativo, o que quer dizer que faz-lo diminui o valor do capital dos acionistas e o lucro
lquido. O contrrio ocorre com o investimento de prazo mais longo: aumenta a riqueza dos
acionistas.
Daqui pode-se inferir duas deficincias do perodo de payback: em primeiro lugar, ao
ignorar o valor do dinheiro no tempo, o custo de oportunidade existente no mercado, isso
pode nos levar a aceitar investimentos (como o projeto curto) que na verdade valem menos
do que custam. Em segundo lugar, ignorando fluxos de caixa aps o tempo limite,
podemos ser levados a rejeitar projetos rentveis de investimento a longo prazo (o projeto
longo). Em termos gerais, o uso da regra do perodo de payback tende a fazer nossa
deciso pender na direo de investimentos/gasto de prazo mais curto.
1.3.2 - Algumas qualidades atenuantes da regra do perodo de payback
Apesar das deficincias, o payback freqentemente utilizado por empresas grandes
quando tomam decises relativamente pouco importantes. A razo principal que muitas
decises no requerem anlise detalhada, j que o custo da anlise seria superior ao
possvel prejuzo se um erro fosse cometido. Alm disso, temos duas outras caractersticas
positivas: primeiro, como o payback tende a favor de projetos de curto prazo, viesada no
sentido de aumentar a liquidez. Em outras palavras, uma regra de payback tende a
favorecer investimentos que liberam caixa para outras aplicaes mais rapidamente. Isso
seria muito importante para empresas pequenas. Seria pouco importante para empresas
grandes; segundo, os fluxos de caixa que devem ocorrer depois na vida de um projeto
provavelmente sero mais incertos. Podemos argumentar que uma regra de perodo de
payback leva em conta o risco adicional de fluxos mais distantes, embora ignorando-os
completamente.
52

1.4 - Taxa Interna de Retorno (TIR)
A TIR a mais importante alternativa ao VPL, relacionando-se muito de perto com este.
Com a TIR, procuramos determinar uma s taxa de retorno para sintetizar os mritos de
um projeto. Alm do mais, queremos que essa taxa seja interna, no sentido de depender
somente dos fluxos de caixa de certo investimento, e no de taxas oferecidas em algum
outro lugar.
Para ilustrar a idia por trs da TIR, consideremos um projeto que custa 100.000,00 reais
hoje e pagar 110.000 daqui a um ano. Suponhamos que perguntem-nos: qual a taxa de
retorno deste investimento? Da o que diramos? Parece bvio dizer que o retorno ser de
10% porque, para cada dlar aplicado, teremos R$ 1,10 de volta. Como veremos a seguir,
10% a TIR desse investimento.
No caso desse projeto com TIR = 10%, seria este um bom investimento? Novamente, este
somente seria um bom investimento se sua taxa de retorno exigida for inferior a 10%. Se
fosse superior a 10%, deveria ser REJEITADO. Em outras palavras, um investimento
aceitvel se a TIR superior ao retorno exigido. Caso contrrio, deve ser rejeitado.
Suponhamos que quisssemos calcular o VPL de nosso investimento. A uma taxa de
desconto igual a i, o VPL ser de:
VPL = -100.000 + 110.000/(1 + i)
Suponhamos agora que no conhecemos a taxa de desconto. Isso criaria um problema,
mas ainda poderamos perguntar quo alto poderia ser a taxa de desconto antes que esse
projeto se tornasse inaceitvel. Sabemos que esse investimento apenas compensa o
custo, economicamente, quando seu VPL igual a zero. Igualamos o VPL a zero e
determinamos o valor de i:
VPL = 0 = 100.000 + 110.000/(1 + i) i = 10%
Essa taxa de 10% o que chamamos de retorno desse investimento. O que ficou
mostrado acima que a TIR de um investimento/gasto a taxa de desconto que iguala o
VPL a zero. Como mostrado acima, determinar a TIR relativamente fcil, para o caso de
um investimento em um nico perodo. Agora, se temos investimentos de mais perodos, o
clculo complica um pouquinho. Se tivermos, por exemplo, um investimento que custe
100.000 e gere fluxos de caixa de 60.000 durante dois anos, como iremos calcular o
retorno (TIR) desse investimento? Igualando o VPL a zero, temos:
VPL = 0 = 100.000 + (60.000/1 + TIR) + 60.000/(1 + TIR)2
Voc pode conferir leitor, neste caso, que para encontrar a TIR teremos que lanar mo do
expediente tentativa e erro. Fazendo TIR = 0, teremos um VPL = 20.000. J taxa de
10%, teramos um VPL = 4.130.
Estamos chegando perto. Continuando as nossas contas, o VPL parece ser igual a zero
entre 10% e 15%, de modo que a TIR est em algum ponto deste intervalo. Com mais
53

algumas tentativas, verificamos que a TIR de 13,1%. Assim, se nosso retorno exigido
fosse inferior a 13,1%, faramos o investimento. Se nosso retorno exigido fosse superior a
13,1%, rejeitaramos.
Como voc j deve ter notado leitor, a TIR e a regra do VPL parecem ser muito
semelhantes. S pra vocs terem uma idia, a TIR tambm chamada de retorno de fluxo
de caixa descontado. Se elas so to semelhantes assim, podem levar sempre a decises
idnticas? SIM, se e somente se DUAS condies forem satisfeitas: na primeira, os fluxos
de caixa tm a obrigao de serem convencionais, ou seja, o primeiro fluxo de caixa (o
investimento inicial) tem que ser NEGATIVO, e os demais fluxos POSITIVOS; segunda
condio: o projeto tem de ser independente. Isso significa que a deciso de aceitar ou
rejeitar esse projeto no afeta a deciso de aceitar ou rejeitar qualquer outro projeto.
Pra ficar gravado: repare tambm, caro leitor, dado que os fluxos de caixa sejam
convencionais e o projeto seja independente, medida que a taxa de desconto sobe,
partindo de zero, o VPL diminui, at que ele se torne igual a zero (como j percebemos,
quando isso acontece, teremos encontrado a TIR). A partir desse ponto, se aumentarmos
mais a taxa de desconto, verificaremos que o VPL passar a ser negativo.
1.4.1) Problemas com a TIR
Os problemas com a TIR surgem quando os fluxos de caixa NO SO convencionais ou
quando estamos tentando comparar dois ou mais investimentos para descobrir qual deles
melhor. No primeiro caso, pode ser difcil responder qual o retorno do investimento, e
no segundo caso, a TIR pode dar uma orientao enganosa.
Quanto aos fluxos de caixa no convencionais, citemos o exemplo de um projeto de
plantao de soja, que exija um investimento inicial de R$ 60.000,00. O fluxo de caixa no
primeiro ano ser de R$ 155.000,00, mas dois anos depois, supondo que o solo tenha
ficado empobrecido, teremos de pagar R$ 100.000,00 para restaurar o terreno. Portanto, o
1 e o 3 fluxos de caixa so NEGATIVOS. Para determinar sua TIR, calculemos o VPL a
diversas taxas de desconto, conforme indica a prxima tabela:
Tabela 5: taxa de desconto e VPL (soja)
Taxa de desconto VPL
0% -5000
10% -1740
20% -280
30% +60
54

40% -310
O VPL est se comportando de forma diferente nesse caso. Como podemos observar,
medida que a taxa de desconto sai de zero e vai pra 30%, o VPL inicialmente negativo e
depois se torna positivo. Isso o contrrio do que deveria acontecer, porque o VPL
aumenta medida que a taxa de desconto aumenta. Depois comea a ficar menor at se
tornar mais uma vez negativo. Mediante isso, qual seria a TIR?
Voc, caro leitor, pode conferir fazendo as contas depois: no existir apenas uma TIR, e
sim duas!! Uma a 25% e a outra a 33,33%!! Temos ento uma funo que cruza a taxa de
desconto em dois pontos, com concavidade para baixo!! E qual das duas taxas correta?
No h uma resposta inequvoca. Esse um dos problemas das taxas mltiplas de
retorno. Por exemplo, suponhamos que o retorno exigido fosse de 15%. Ambas as TIRs
so superiores a 15%, logo, pela regra da TIR, deveramos fazer o investimento. Mas
sabemos tambm que o VPL negativo a qualquer taxa de desconto inferior a 25%, e
ento esse no um bom investimento. Quando deveramos, portanto, aceitar esse
investimento? Somente no intervalo no intervalo entre 25% e 33,33%, pois a o VPL
positivo.
Como podemos reparar, quando os fluxos de caixa no so convencionais as coisas
complicam um pouco. Mas isso no chega a preocupar muito, pois a regra do VPL sempre
funciona direitinho.
Bem, quanto ao caso dos investimentos mutuamente excludentes, vejamos o seguinte
exemplo: se o terreno de uma esquina for nosso, podemos construir um supermercado ou
um edifcio, mas no ambos. Isso que significa ser mutuamente exclusivo. Pois bem,
dados dois os mais investimentos mutuamente excludentes, qual deles classificaramos
como o melhor? Resposta: aquele que tiver maior VPL!! Tambm podemos dizer que o
melhor aquele que possui taxa de retorno mais alta? No, no podemos dizer isso. Pode
ocorrer, vislumbrando um horizonte de tempo maior, que comparando os VPLs de um e de
outro (ou outros) projetos, veremos que a superioridade de um ou de outro (s) projeto (s)
depende da magnitude do retorno exigido. Isso bem ilustrado pelo exemplo abaixo:
Tabela 6: taxa de desconto, VPL de A e de B (em R$ milhares)
Taxa de desconto VPL (A) VPL (B)
0% 60 70
5% 43,13 47,88
10% 29,06 29,79
55

15% 17,18 14,82
20% 7,06 2,31
25% -1,63 -8,22
A TIR de A (~24%) maior que a TIR de B (~21%), e o projeto B tem um fluxo de caixa
maior do que de A, recuperando assim mais lentamente o investimento do que A. Por
isso, B tem VPL mais alto a taxas de desconto mais baixas. Se a taxa de desconto for
10%, por exemplo, B ter maior VPL e, portanto, ter o melhor projeto, embora A tenha
maior retorno. Se o retorno exigido for de 18%, ento no haver conflito e certamente A
ser o melhor projeto.
A concluso, para o caso de projetos mutuamente excludentes, que examinemos os
VPLs e tomemos nossa deciso baseada no seu clculo, e no no clculo da TIR. Como o
objetivo final da administrao financeira aumentar o valor das aes, a opo pelo VPL
ser a melhor, independentemente do retorno que gere dado projeto. Assim, se tivssemos
em mos dois projetos, um com retorno de 5% e que aumente a riqueza em R$ 200, e
outro com retorno de 10%, mas que aumente a riqueza em R$100, escolheramos 200 a
100, independentemente do retorno gerado por cada um.
Mesmo assim, com todas essas ressalvas, deve ficar claro que no devemos abrir mo do
clculo da TIR, seja porque sua idia seja mais fcil de transmitir ( mais fcil entender a
frase a construo de uma casa de shows nos propiciar um retorno de 30%, do que
dizer dada a taxa de desconto de 15%, o VPL da construo da casa de shows ser de
R$ 30.000,00), ou porque, nas circunstncias em que no conheamos a taxa de
desconto (e por isso no podemos estimar o VPL), ainda assim podemos estimar a TIR.
Tomando a Deciso Correta
Mostramos algumas tcnicas utilizadas para anlise de investimentos, das quais
destacamos o Valor Presente Lquido (VPL), a taxa interna de retorno (TIR) e o perodo de
Payback. Nesse texto, trabalharemos para responder e iluminar quatro pontos
fundamentais: a) como analisar os nmeros de um projeto de investimento, fazendo uma
avaliao preliminar de sua viabilidade; b) mostrar como executada a montagem de uma
anlise de fluxo de caixa descontado. Para tanto, sabendo que os fluxos de caixa
projetados so fundamentais na avaliao de investimentos, utilizaremos informaes
financeiras e contbeis para produzir esses dados; c) atentar para os detalhes de uma
proposta de investimento (distino entre as informaes relevantes e irrelevantes para a
tomada de deciso); d) descrio de COMO avaliar os resultados da anlise de fluxo de
caixa descontado.
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1 Anlises preliminares do fluxo de caixa de um projeto
1.1-Baseado em Campos Filho (1999), sabendo que o efeito da realizao de um projeto
alterar o fluxo de caixa geral da empresa hoje e no futuro, o primeiro conceito aqui passvel
de entendimento diz respeito determinao de fluxos de caixa relevantes e irrelevantes
de um projeto. O fluxo de caixa relevante significa uma modificao do fluxo de caixa de
toda a empresa para se fazer esse projeto. Ou seja, toda e qualquer alterao dos fluxos
de caixa da empresa que seja conseqncia direta da realizao do projeto. So tambm
chamados de fluxos de caixa incrementais. Os fluxos de caixa irrelevantes seriam aqueles
que existiriam independentemente da realizao ou no de um projeto.
1.2 Modelando uma empresa (princpio da mini-empresa)
Uma vez que seria muito difcil calcular os fluxos totais de caixa da empresa com e sem
um projeto, lanamos mo desse princpio, que significa, dada a identificao do efeito da
realizao do projeto sobre os fluxos de caixa da empresa, a concentrao dos clculos
sobre os fluxos de caixa incrementais.
Em outras palavras, significa elaborar um modelo de uma empresa e aplic-lo realidade
empresarial, com seus prprios custos e receitas, seus prprios ativos e seus prprios
fluxos de caixa. Da, depois disso, compararemos os fluxos de caixa dessa mini-empresa
com o custo de adquiri-la. Com esse procedimento, podemos avaliar dado projeto proposto
isoladamente de outras atividades e outros projetos.
1.3 Erros na avaliao de fluxos de caixa
Como estamos preocupados, ao elaborar um projeto, com os fluxos de caixa incrementais,
segue abaixo os erros mais comuns na avaliao de projetos e como evit-los, segundo a
literatura.
1.3.1 Custos irrecuperveis
Um custo irrecupervel (ou sunk cost) um custo que j pagamos ou j nos
comprometemos a pagar. Tal custo no pode ser alterado pela deciso do empresrio de
aceitar ou rejeitar o projeto, e por isso ele irrelevante para tomada de deciso (tendo
sempre em mente a definio de fluxo de caixa incremental). Por isso, a empresa deve
pag-lo de qualquer maneira.
Exemplo: imaginemos que a empresa Herbrios Company contrate um analista financeiro
para ajud-la a avaliar se uma linha de suplementos alimentares e energticos deve ser
lanada ou no. Da o analista entrega seu relatrio, e a Herbrios discorda porque o
analista no incluiu na anlise seus honorrios como custo do projeto.
Isso nos mostra que, independentemente de quem tenha razo, os honorrios do analista
representam um custo irrecupervel, pelo fato de serem pagos independentemente do
lanamento do produto ou no. Essa, ento, a idia bsica do que seja um custo
irrecupervel.
57

1.3.2 Custos de Oportunidade
Custo de oportunidade a aquele que nos obriga a sacrificar um benefcio; ele no possui
relao direta com outros custos, j que no seu caso no existe pagamento de despesas,
desembolso. Um exemplo de avaliao de custo de oportunidade seria a idia de converter
uma fbrica comprada, h vrios anos, pelo valor de R$ 500.000,00, pela construo de
dois condomnios.
Se realizarmos o projeto, no haver sada direta de caixa associada compra da fbrica,
porque ela j nos pertence. Para fins de avaliao do projeto dos condomnios, deveramos
tratar a fbrica como gratuita? A resposta NO. A fbrica um importante recurso a ser
utilizado pelo projeto, e se no a usssemos nele, poderamos fazer outra coisa com ela,
como por exemplo, vend-la. Portanto, essa situao representa um custo de
oportunidade, pois renunciamos a algo de valor para seguirmos em frente movidos pelos
futuros benefcios a serem proporcionados pela outra (ou as outras) alternativa escolhida.
Uma alternativa exclui a outra alternativa.
No entanto, h mais outro problema. Uma vez que concordemos que o uso da fbrica
possui um custo de oportunidade, quanto representar para o projeto do condomnio?
Dado que pagamos R$ 500.000,00, parece que deveramos considerar esse custo no
projeto, o que no verdadeiro, pois a devemos nos lembrar da definio anterior de
custos irrecuperveis: o fato de pagarmos R$ 500.000,00 h alguns anos , no mnimo,
irrelevante, irrecupervel. No mnimo, o custo de oportunidade a ser atribudo ao projeto
o preo pelo qual a tecelagem poderia ser vendida no momento atual (menos os custos de
venda), pois esse o montante que sacrificamos ao us-la, em lugar de vend-la.
1.3.3 Efeitos colaterais (eroso)
Lembremos que os fluxos de caixa incrementais de um projeto incluem todas as alteraes
dos fluxos de caixa futuros de uma empresa, e no incomum que um projeto tenha
efeitos colaterais, tanto positivos quanto negativos. Por exemplo, se empresa Aloe Vera
Company resolve lanar uma nova pasta dental revolucionria, algumas vendas ocorreriam
em detrimento das vendas de outras pastas dentais. Esse problema denominado
EROSO, e afeta qualquer empresa produtora ou distribuidora com diversas linhas. Em
virtude disso, o fluxo de caixa deve ser ajustado para baixo, para refletir a reduo dos
lucros das outras linhas.
Ou seja, a eroso se define como a incidncia de efeitos colaterais de um projeto sobre o
fluxo de caixa incremental imediatamente corrente da empresa. Representa a transferncia
do fluxo de caixa de clientes e vendas de produtos j existentes para um novo projeto. Esta
informao relevante, pois se o novo investimento afeta a venda de outra unidade ou de
outro produto, deve ser comparado o Valor Presente Liquido dos dois.
Exemplo de eroso: uma empresa estuda a possibilidade de abertura de uma nova
unidade em outro Estado que ir atender um determinado mercado j absorvido por outra
unidade do grupo.
58

1.3.4 Capital de Giro Lquido
Geralmente, um projeto exigir que a empresa invista em capital de giro lquido, alm de
outros ativos permanentes. Capital de giro lquido em face de eventuais despesas,
investimento inicial em estoques e contas a receber (com vistas a cobrir contas a prazo).
Parte desse financiamento ocorrer sob a forma de quantias devidas a fornecedores
(contas a pagar), sendo a empresa obrigada a complementar o montante necessrio. Essa
diferena o gasto em capital de giro lquido. Algebricamente:
CGL = Contas a Receber + Estoques + Caixa Contas a Pagar
Depois de identificados estes itens, o analista prepara a montagem do fluxo de caixa
operacional, projetando o faturamento esperado, os custos da operao, a depreciao,
apurando os impostos (incidentes sobre venda e sobre resultado) e retornando o valor da
depreciao (no representa um desembolso efetivo de caixa). Depois de identificar a
necessidade de capital de giro e o investimento necessrio apurado o fluxo de caixa que
poder ser utilizado pela empresa. Notem que, para este resultado, no foram
considerados os fluxos financeiros, responsveis pela remunerao do capital investido
(juros, dividendos).
Outra lembrana: a empresa aplica capital de giro lquido no incio e o recupera no final.
medida que um projeto chega ao fim, contas a receber so recebidas, estoques so
vendidos, as contas so pagas e os estoques so reduzidos. Essas atividades liberam o
capital de giro lquido investido no incio. Dessa forma, o investimento de capital e giro
lquido de uma empresa num projeto assemelha-se muito a um emprstimo. Veremos na
prtica essa relao mais adiante.
1.3.5 Custos de financiamento
Na anlise de um projeto de investimento no so inclusos juros pagos ou outros custos de
financiamento, como dividendos ou devoluo de principal, pois o foco desse tipo de
anlise o fluxo de caixa gerado pelos ativos do projeto. Em outras palavras, o objetivo
comparar o fluxo de caixa de um projeto ao custo de aquisio desse projeto, a fim de
estimar o VPL. Juros pagos, por exemplo, so um componente do fluxo de caixa para os
CREDORES, e no so fluxo de caixa dos ativos. Isso no quer dizer que o esquema de
financiamento no deva ser analisado, mas algo que melhor ser analisado
separadamente da anlise de investimento.
1.3.6 Outras questes
Primeiro, devemos frisar que nosso interesse est apenas, esse momento, na mensurao
dos fluxos de caixa, medindo-os no momento em que ocorrem, e no quando so
reconhecidos para fins contbeis. Depois, estamos interessados no fluxo de
caixa depois do imposto de renda, pelo fato de que os impostos representam uma sada de
caixa. Fluxos de caixa incrementais, ento, so fluxos de caixa depois do imposto de
renda. Em terceiro lugar, bom ficar claro que fluxo de caixa depois do imposto de renda e
lucro contbil ou lucro lquido so conceitos distintos.
59

2 Fluxos de caixa e demonstraes financeiras de um projeto
Como bem nos explica Ross (1995), Campos Filho (1999), Haugen (1991), Sanvicente
(1991), Assaf Neto (1997) e tantos outros autores, demonstraes financeiras projetadas
representam um instrumento de fcil compreenso e que sintetiza as principais
informaes de um projeto. Para ilustrar, consideremos ser possvel vender 100.000
garrafas de um suco de ma, a um custo de R$5,00 por garrafa. O custo varivel de
produo de R$3,00 por garrafa. Supondo que este produto tenha uma vida til de 3
anos, exigimos um retorno de 20% sobre novos produtos.
Os custos fixos do projeto, incluindo o aluguel da fbrica, sero de R$20.000,00 por ano.
Alm do mais, precisaremos investir R$120.000,00 em equipamentos de produo. Para
simplificar, suporemos que esses R$120.000,00 sero totalmente depreciados no decorrer
dos 3 anos de vida til do projeto. Alm disso, o custo de remoo do equipamento ser
aproximadamente igual ao seu valor daqui a trs anos, ou seja, no ter qualquer valor de
mercado. Por ltimo, o projeto demandar um investimento inicial de R$30.000,00 em
capital de giro lquido. Vamos considerar a alquota de imposto de renda efetiva de 34%.
Na tabela a seguir, organizamos essas projees sem deduzir as despesas com juros, pois
os juros pagos so uma despesa de financiamento, e no um componente do fluxo de
caixa operacional.
Tabela1: Demonstraes financeiras projetadas
Varivel Valor (em reais)
Vendas (100.000 unidades a R$5,00 a unidade) 500.000
Custos variveis (R$3,00 a unidade) (-)300.000
Margem de contribuio = 200.000
Custos fixos (-)20.000
Depreciao (120.000/3) (-)40.000
LAJI (lucro antes do juro e do imposto) = 140.000
Imposto (34%) (-)47.600
Lucro lquido 92.400
60

Para elucidar as necessidades de capital do projeto, abaixo temos a tabela 2, com capital
de giro lquido de R$30.000,00 em todos os anos. Os ativos permanentes so iguais a
R$120.000,00 no incio do projeto (ano 0) e decrescem R$40.000,00 por ano por conta da
depreciao, terminando em zero. O valor do investimento total apresentado para os anos
futuros o valor contbil total, e no o valor de mercado.
Tabela 2: necessidades de capital do projeto
Ano
0 1 2 3
Capital de giro lquido (R$) 30.000 30.000 30.000 30.000
Ativo permanente lquido (R$) 120.000 80.000 40.000 0
Investimento total (R$) 150.000 110.000 70.000 30.000
Agora, precisamos converter essas informaes contbeis em fluxos de caixa. O fluxo de
caixa dos ativos de um projeto definido em termos de 3 componentes:
Fluxo de caixa do projeto = Fluxo de caixa operacional do projeto acrscimos a capital de
giro lquido do projeto gastos de capital do projeto
2.1 Fluxo de caixa operacional do projeto
J a definio do fluxo de caixa operacional a seguinte:
Fluxo de caixa operacional (FCO) = lucro antes de juros e imposto (LAJI) + depreciao
imposto de renda
Dessa maneira, fica fcil calcular o FCO de nosso projeto de suco de ma. s
pegarmos o LAJI, a depreciao e o imposto, obtidos na tabela 1, e calcular. Utilizaremos a
tabela 3 pra elucidar bem o clculo:
Tabela 3: FCO do projeto de suco de mas
Fluxo de caixa operacional projetado (em R$)
LAJI 140.000
Depreciao (+)40.000
61

Imposto (-)47.600
Fluxo de caixa operacional 132.400
2.2 Fluxo de caixa total projetado e VPL
Agora que dispomos do fluxo de caixa operacional, podemos calcular o fluxo de caixa do
projeto. Isso ser feito atravs da tabela abaixo:
Tabela 4: fluxos de caixa totais projetados (em R$)
Ano
0 1 2 3
FCO 132.400 132.400 132.400
Gastos de capital - 120.000
Acrscimos a CGL - 30.000 + 30.000
Fluxo total de caixa do
projeto
- 150.000 132.400 132.400 162.400
Interpretando a tabela, vemos o clculo do fluxo de caixa operacional, a excluso dos
gastos de capital e do acrscimo de CGL no ano 0, pois sabemos que a empresa ter de
gastar, no incio, R$120.000,00 em ativos permanentes e mais R$30.000,00 em capital de
giro lquido. A sada imediata de caixa de R$150.000,00, portanto. No final do projeto, os
ativos permanentes no tero valor residual, mas a empresa recuperar os R$30.000,00
imobilizados em capital de giro lquido. Isso levar a uma entrada de 30.000 no ltimo ano.
Quanto a aplicar os diversos critrios discutidos no post anterior, temos:
a) Valor Presente Lquido (VPL) ao retorno exigido de 20%:
VPL = 150.000 + (132.400/1,2) + (132.400/1,22) + (132.400/1,23)
VPL = 150.000 + 110.333,34 + 91.944,44 + 76.620,37
VPL = 128.898,15
b) Payback = 1 ano e 40 dias
62

c) Taxa interna de retorno. A TIR, evidentemente, superior ao retorno exigido de 20%
(pois o VPL positivo a 20%). Ela de aproximadamente 55% (esse seria um projeto
maravilhoso)
2.3 Outros detalhes acerca do capital de giro lquido
Temos de levar em conta que, ao calcularmos o fluxo de caixa operacional, algumas das
vendas poderiam ser a prazo, alm do que alguns dos custos podem no ter sido pagos.
Em qualquer dos casos, o fluxo e caixa ainda no teria acontecido. Contudo, essas
possibilidades no criam problemas, desde que os acrscimos de capital de giro lquido
sejam includos na anlise.
Para elucidar essa questo, suponhamos que um projeto tenha a seguinte demonstrao
simplificada de resultado:
Vendas = R$2000,00
Custos = R$1200,00
Lucro Lquido = R$800,00
A depreciao e o imposto de renda so iguais a zero. Nenhum ativo permanente
comprado durante o ano, alm do que os nicos componentes do capital de giro lquido
so as contas a receber e as contas a pagar. A ttulo ilustrativo, os saldos dessas contas
so:
Tabela 5: saldos iniciais e finais (em R$)
Incio do ano Final do ano Variao
Contas a receber 3000 3100 + 100
Contas a pagar 2200 2400 + 200
Capital de giro lquido 800 700 - 100
Baseado nesses nmeros, qual o fluxo de caixa total do ano? Bem, o fluxo de caixa
operacional igual ao LAJI, pois no existe depreciao nem imposto, sendo assim igual a
R$800,00. Alm disso, notem que o capital de giro lquido diminuiu R$100,00, e assim o
acrscimo de capital de giro lquido negativo. Isso significa que R$100,00 foram liberados
durante o ano. No houve gastos de capital, e portanto o fluxo de caixa do ano :
Fluxo total de caixa = Fluxo de caixa operacional acrscimos a capital de giro lquido
gastos de capital = 800 (- 100) = 900
63

Todavia, esse fluxo total de caixa deve ser a diferena entre recebimentos e pagamentos
ao longo do ano. Ento, quanto recebemos e pagamos durante o ano? Bem, se vendemos
durante o ano R$2000,00, e as contas a receber tiveram variao positiva de R$100,00,
ento nossos recebimentos lquidos foram de R$1900,00, pois ainda no recebemos
R$100,00 dos R$2000,00 de vendas.
As sadas de caixa podem ser determinadas de modo semelhante. Os custos so de
R$1200,00, e as contas a pagar cresceram cerca de R$200,00 no ano, fazendo com que
os pagamentos, no perodo, sejam de R$1000,00. Isso significa que no pagamos
R$200,00 de R$1200,00.
Reunindo as informaes, entradas menos sadas de 1900 1000 = 900, como j tinha
sido visto antes.
Vamos complicar mais um pouco a discusso. E se adicionssemos um estoque no valor
de R$300,00 no incio do ano, e de R$250,00 no final do ano? Qual seria o valor das
entradas e das sadas de caixa? Qual o fluxo lquido de caixa? As vendas foram iguais a
R$2000,00, e as contas a receber cresceram em R$100,00. Desse modo, como j
sabemos, os recebimentos foram de R$1900,00. Os custos foram de R$1200,00, mas os
estoques caram R$50,00 (300 250). Isso significa que no repusemos estoques de
R$50,00. Somando-se o fato das contas a pagar terem subido R$200,00, os pagamentos
dos custos so: 1200 50 200 = 950. O fluxo lquido de caixa, ento, de 1900 950 =
950. Por fim, observem que o capital de giro lquido sofreu um decrscimo de R$150,00.
Podemos confirmar esse dado observando que o valor original de vendas menos custos,
de 2000 1200 = R$800,00. Alm disso, houve economia de R$150,00 em capital de giro
lquido, fazendo com que o resultado do fluxo de caixa seja de R$800 + 150 = R$950,00,
como j havamos calculado.
Portanto, a incluso das variaes de capital de giro lquido nos clculos exerce o efeito de
ajustar pela discrepncia entre receitas e custos contbeis, de um lado, e entradas e
sadas efetivas, de outro.
2.4 Depreciao
A depreciao um fenmeno contbil que expressa a perda de valor que os valores
imobilizados de utilizao sofrem no tempo, por fora de seu emprego na gesto.
Conceitua-se depreciao como sendo a diminuio do valor dos bens corpreos que
integram o ativo permanente, em decorrncia de desgaste ou perda de utilidade pelo uso,
ao da natureza ou obsolescncia. uma deduo que no envolve sada de caixa. Por
isso, ela s possui efeitos em termos de fluxo de caixa porque influencia o valor do imposto
devido, fazendo com que seu clculo, para fins fiscais, seja importante para a tomada de
deciso de investimentos. Para fins fiscais, as taxas mximas de depreciao fixadas pela
Receita Federal so de:
- Edifcios : 4% ao ano ( 25 anos de vida til )
64

- Veculos : 20% ao ano ( 5 anos de vida til )
- Mquinas : 10% ao ano ( 10 anos de vida til)
- Mveis e utenslios : 10% ao ano ( 10 anos de vida til )
- Tratores : 25% ao ano ( 4 anos de vida til )
As taxas fixadas so mximas. Naturalmente se a companhia quiser adotar taxas inferiores
s mximas poder faz-lo. Mas neste caso no tem volta.
Existem vrios mtodos de depreciao, a saber:
a) Mtodo da linha reta (ou linear)
b) Mtodo da soma dos dgitos.
c) Mtodo do saldo decrescente
d) Mtodo do Sistema de Recuperao Acelerada de Custos (SRAC) modificado, dentre
outros mtodos.
2.5 Valor de mercado versus valor contbil
Ao calcularmos a depreciao de acordo com a legislao em vigor, a vida econmica e o
valor futuro de mercado do ativo no so levados em conta. Por conta disso, o valor
contbil de um ativo pode diferir em grande medida de seu valor de mercado efetivo. Por
exemplo, vamos depreciar um automvel Volkswagen Saveiro no valor de R$36.000,00
atravs do SRAC modificado. Para um ativo que se deprecia em 5 anos, os clculos so
feitos como consta na tabela abaixo:
Tabela 6: Valores contbeis pelo SRAC modificado (em R$)
Ano Valor contbil
inicial
Taxa do SRAC modificado Depreciao Valor contbil final
1 36000 20% 7200 28800
2 28800 32% 11520 17280
3 17280 19,2% 6912 10368
4 10368 11,52% 4147,2 6220,8
5 6220,8 11,52% 4147,2 2073,6
65

6 2073,6 5,76% 2073,6 0
Soma 100% 36.000
O valor contbil aps o primeiro ano de 36000 menos a depreciao do ano, de 7200,
perfazendo um montante de 28800, e assim por diante para os outros valores. Ao final de 6
anos, o valor contbil do automvel igual a zero.
Vamos supor que queiramos vender a Saveiro passados 5 anos, e que ela valer
aproximadamente 60% do preo de compra, ou seja, por volta de R$22.000,00. Se
efetivamente a vendssemos por esse valor, ento teramos de pagar imposto alquota
de rendimento sobre a diferena entre o preo de venda (R$22.000,00) e o valor contbil
(R$2073,6). Se a alquota efetiva for de 34%, ento temos que o imposto devido seria de
0,34 x (22.000 2073,6) = 6775.
Deve-se pagar imposto nesse caso por conta do excesso de depreciao decorrente da
diferena entre o valor de mercado versus seu valor contbil, excesso esse que deve ser
recapturado quando o ativo vendido. Isso significa que sobredepreciamos o ativo em
R$19.926,40. Como deduzimos R$19926,40 a mais de depreciao, pagamos R$6775,00
a menos de imposto, e precisamos compensar a diferena.
Notemos que este no um imposto sobre ganho de capital. Um ganho de capital s
ocorre quando o preo de mercado supera o custo original. O problema que o ganho de
capital decidido pela Receita Federal, CVM, Banco Central, e as regras especficas
podem ser bastante complicadas. Por isso no mencionaremos aqui impostos sobre os
ganhos de capital.
2.6 Estudo mais detalhado da anlise de oramento de capital
Este estudo baseado no exemplo da Majestic Mulch and Compost Company (MMCC).
Digamos que o enfoque bsico praticamente o mesmo adotado no caso do produto
garrafas de suco de ma, j visto anteriormente. A diferena ficar por conta de mais
detalhes, visando tornar a anlise mais prxima da realidade.
Suponhamos que a MMCC esteja investigando a viabilidade de uma nova linha de
misturadores a motor, destinada ao mercado crescente de produtores de rao pra
frangos. Baseados em conversas com compradores para criadores de frango, foram
projetadas as seguintes vendas, em unidades:
Tabela 7: projees iniciais
Ano Unidades Vendidas
1 3000
66

2 5000
3 6000
4 6500
5 6000
6 5000
7 4000
8 3000
Alm disso, temos outros dados acerca do projeto:
- Preo de venda do produto: $120/unidade por 3 anos; depois, espera-se que o preo caia
para $110/unidade com a competio.
- Capital de giro lquido inicial: $20.000. Posteriormente, o capital de giro lquido, ao final de
cada ano, ser cerca de 15% das vendas daquele ano.
- Custos Variveis: $60/unidade
- Custos Fixos: $25.000/ano
- Custo do equipamento necessrio para comear a produo: $800,000
- Taxa de depreciao: SRAC modificado (ativos de 7 anos)
- Valor do equipamento ao fim de 8 anos: 20% de seu custo, ou 0.2 x $800.000 = $160,000
Baseado nesses nmeros, ns devemos ou no aceitar esse projeto de investimento?
Primeiramente, devemos organizar as informaes, calculamos, ento, as vendas
projetadas. Sua variao ao longo do perodo pode ser vista na tabela 8:
Tabela 8: Receitas projetadas
Ano Preo Unitrio Unidades Vendidas Receitas
1 $120 3000 $360,000
67

2 $120 5000 $600,000
3 $120 6000 $720,000
4 $110 6500 $715,000
5 $110 6000 $660,000
6 $110 5000 $550,000
7 $110 4000 $440,000
8 $110 3000 $330,000
A seguir, calculamos a depreciao do investimento de $800.000, que pode ser vista na
tabela 9:
Tabela 9: Depreciao anual, projeto misturador (em $)
Ano T. Depr. Depreciao Valor Contbil Final
1 14.29% .1429 x $800,000 = $114,320 $685,680
2 24.49 .2449 x $800,000 = $195,920 $489,760
3 17.49 .1749 x $800,000 = $139,920 $349,840
4 12.49 .1249 x $800,000 = $ 99,920 $249,920
5 8.93 .0893 x $800,000 = $ 71,440 $178,480
6 8.93 .0893 x $800,000 = $ 71,440 $107,040
7 8.93 .0893 x $800,000 = $ 71,440 $ 35,600
8 4.45 .0445 x $800,000 = $ 35,600 $ 0
Depois, preparamos a demonstrao projetada do resultado, que pode ser vista na tabela
10.
68

Tabela 10: Demonstraes projetadas de resultado (em $)
Ano
1 2 3 4 5 6 7 8
Preo
Unitrio
$120 $120 $120 $110 $110 $110 $110 $110
Unid.
Vendidas
3000 5000 6000 6500 6000 5000 4000 3000
Receitas $360,00
0
$600,00
0
$720,0
00
$715,0
00
$660,0
00
$550,0
00
$440,0
00
$330,0
00
Custos
Variveis
$180,00
0
$300,00
0
$360,0
00
$390,0
00
$360,0
00
$300,0
00
$240,0
00
$180,0
00
Custos
Fixos
$25,000 $25,000 $25,00
0
$25,00
0
$25,00
0
$25,00
0
$25,00
0
$25,00
0
Deprecia
o
$114,32
0
$195,92
0
$139,9
20
$99,92
0
$71,44
0
$71,44
0
$71,44
0
$35,60
0
LAJI $40,680 $79,080 $195,0
80
$200,0
80
$203,5
60
$153,5
60
$103,5
60
$89,40
0
Imposto
(34%)
$13,831 $26,887 $66,32
7
$68,02
7
$69,21
0
$52,21
0
$35,21
0
$30,39
6
Lucro
Lquido
$26,849 $52,193 $128,7
53
$132,0
53
$134,3
50
$101,3
50
$68,35
0
$59,00
4
A partir da, o clculo dos fluxos de caixa operacionais bastante simples. Os fluxos de
caixa operacionais so ilustrados na primeira parte da tabela 11:
Tabela 11: Fluxo de caixa projetado (em $)
Ano
0 1 2 3 4 5 6 7 8
69

I) Fluxo de caixa Operacional
LAJI 40680 79080 195080 200080 203560 153560 103560 89400
Depreciao 114320 195920 139920 99920 71440 71440 71440 35600
Imposto -13831 -26887 -66327 -68027 -69210 -52210 -35210 -30396
FCO 141169 248113 268673 231973 205790 172790 139790 94604
II) Capital de Giro Lquido (CGL)
CGL inicial -20000
Aumentos de
CGL
-34000 -36000 -18000 750 8250 16500 16500 16500
Recuperao
de CGL
49500
Acrscimos
de CGL
-20000 -34000 -36000 -18000 750 8250 16500 16500 66000
III) Gastos de capital
Gasto Inicial -800000
Valor
residual aps
imposto
105600
Gastos de
capital
-800000 105600
a) Acrscimos de capital de giro lquido (CGL)
Aps a determinao dos fluxos de caixa operacionais, calculamos os acrscimos de CGL.
Por hiptese, as necessidades de CGL variam com as vendas. A cada ano, aumentamos o
capital de giro lquido aplicado no projeto ou o recuperamos, ao menos em parte. Como o
CGL inicial de $20.000 e depois eleva-se a 15% das vendas, possvel calcular o nvel
de CGL para cada ano, como mostra a tabela 12.
Tabela 12: Acrscimos de capital de giro lquido (em $)
Ano Receitas Capital de giro lquido Fluxo de caixa
0 $20,000 -$20.000
70

1 $360,000 $54,000 -$34,000
2 $600,000 $90,000 -$36,000
3 $720,000 $108,000 -$18,000
4 $715,000 $107,250 $ 750
5 $660,000 $99,000 $ 8,250
6 $550,000 $82,500 $16,500
7 $440,000 $66,000 $16,500
8 $330,000 $49,500 $16,500
Lembremos que um aumento de CGL uma sada de caixa, e assim utilizamos sinal
negativo, nessa tabela, para indicar um investimento adicional pela empresa em capital de
giro lquido. Sinal positivo quer dizer retorno de CGL empresa. Assim, por exemplo,
$8250 de CGL retornam empresa no ano 5. ao longo do projeto, o CGL eleva-se ao
mximo de $108000, e cai a partir da, medida que as vendas comeam a declinar.
Os acrscimos de CGL tambm esto na segunda parte da tabela 11. No final do projeto,
ainda h $49500 de capital de giro lquido a ser recuperado. Por isso, no ltimo ano, o
projeto devolve $16500 de CGL durante o ano mais os $49500 remanescentes no final do
ano, perfazendo um total de $66000.
b) Gastos de capital
Precisamos tambm levar em conta o capital investido a longo prazo no projeto. Assim,
aplicou-se $800000 no ano 0 para o MMCC. Por hiptese, o equipamento valer $160000
ao final do projeto, e seu valor contbil ser nulo. Esse excedente de $160000, em termos
de valor de mercado X valor contbil tributvel, de modo que o fluxo de caixa depois do
imposto de renda ser de $160000 x (1 0.34) = 105600. Esses valores so apresentados
na terceira parte da tabela 11.
c) Fluxo de caixa total e valor
Agora dispomos de todas as variveis do fluxo de caixa, reunindo-as na tabela 13. Alm
dos fluxos de caixa totais projetados, foram calculados os fluxos de caixa acumulados e os
fluxos de caixa descontados, bastando determinar mecanicamente o VPL, a TIR e o
perodo de Payback.
Tabela 13 Fluxos totais de caixa projetados (em $)
71

Ano
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Fluxo de
caixa
operacional
141.16
9
24811
3
26867
3
23197
3
20579
0
17279
0
31979
0
94604
Acrscimos
de CGL
-20000 -34000 -36000 -18000 750 8250 16500 16500 66000
Gastos de
capital
-
80000
0
10560
0
Fluxo total
de caixa
-
82000
0
107169 21211
3
25067
3
23272
3
21404
0
18929
0
15629
0
26620
4
Fluxo de
caixa
acumulado
-
82000
0
-
712831
-
50071
8
-
25004
5
-17322 19671
8
38600
8
54229
8
80850
2
Fluxo de
caixa
descontado
, a 15%
-
82000
0
93190 16038
8
16482
1
13306
0
10641
6
81835 58755 87023
Somando os fluxos de caixa descontados e o investimento inicial, obteremos o VPL a 15%,
igual a $65.488. Logo, tendo em vista tambm as projees preliminares, ele deve ser
aceito. A TIR de 17,24%, indicando novamente que o projeto aceitvel.
Atravs do exame dos fluxos de caixa acumulados, vemos que o projeto se paga aps 4
anos, pois o fluxo de caixa acumulado zero neste momento. A frao do ano de
(17322/214.040) = 0.09, de modo que o Payback seja de 4 anos. Com base nele, no
podemos dizer se essa estimativa boa ou no, pois no possumos um padro de
referncia para a MMCC.
Isto completa a anlise de fluxo de caixa descontado. Alm dessas estimativas, devemos
avaliar algumas definies alternativas de fluxo de caixa operacional e ilustrar alguns
casos diferentes que surgem em oramento de capital.
2.7 Avaliao das estimativas de VPL
2.7.1 O problema das estimativas imprecisas
Vamos fazer de conta que fizemos uma anlise preliminar dos fluxos de caixa
descontados, como aqueles que j vimos anteriormente. Identificamos os fluxos de caixa
72

relevantes (os incrementais), evitando os sunk costs, considerando a possibilidade de
qualquer eroso possvel, estando sempre atentos s necessidades de capital de giro
lquido, s despesas de depreciao, aos custos de oportunidade. Depois disso tudo,
fazendo todas as contas, descobrimos que nosso VPL positivo.
E a partir da, o que fazemos? Paramos aqui e passamos anlise do projeto seguinte (se
formos consultores), ou levamos o projeto adiante (caso queiramos implement-lo)? Talvez
nenhuma nem outra coisa, ainda. O fato de o VPL ser positivo um bom sinal, mas
devemos parar e analisar ainda mais atentamente os dados e os clculos.
Explicando melhor, h duas situaes em que uma anlise de fluxos de caixa descontado
pode levar-nos a concluir que um projeto possui VPL positivo. A primeira a de que o
projeto REALMENTE tenha VPL positivo. A segunda, uma situao pouco agradvel, a
de que um projeto PODE PARECER ter um VPL positivo pelo fato de nossa estimativa ser
imprecisa. Vejamos mais adiante os motivos que podem levar esse segundo estado a se
configurar na realidade.
2.7.2 Risco de previso: a realidade econmica subjacente
O risco de previso (ou de estimao) ocorre justamente quando tomamos uma deciso
inadequada devido a erros nos fluxos de caixa projetados. Nesse caso,
independentemente de como processamos os nmeros, a resposta final poder ser muito
enganosa. Quer dizer, temos que tomar cuidado para no ficarmos fascinados pelo
processamento dos nmeros, esquecendo da realidade econmica na qual estamos
inseridos. Por conta disso, h o perigo de acharmos que um projeto possui VPL positivo
quando na realidade no possui. E por qual motivo isso acontece? Por qual motivo nossos
fluxos de caixa projetados no batem com os fluxos de caixa futuros possveis? Por conta
de ficarmos EXCESSIVAMENTE OTIMISTAS quanto ao futuro. E esse estado de esprito
pode ocorrer por uma srie de fatores, tanto para aquele que deseja investir na abertura de
uma empresa (seja de marketing multinvel ou no), para aquele que queira investir na
ampliao da capacidade produtiva da firma, ou mesmo para a construo de uma nova
planta. Evidentemente que os distribuidores de marketing multinvel no possuem poder
para decidir sobre os investimentos que suas empresas executam, mas podem ser
facilmente envolvidos pelas projees otimistas das empresas s quais possuem um
vnculo contratual, por conta de tcnicas motivacionais, tcnicas essas que de
motivacionais possuem pouco.
Por isso, de suma importncia desenvolvermos mecanismos que sejam teis para
identificar reas nas quais ocorra potencial erro, e nas quais esses erros possam ser muito
danosos. De uma forma ou de outra, portanto, alm de toda a tcnica da aplicao dos
fluxos de caixa descontados, estaremos avaliando quo ECONOMICAMENTE razoveis
sero nossas estimativas.
73

2.7.3 Levando adiante um projeto
Para nos precavermos diante de um possvel risco de previso, devemos fazer um
detalhado ESTUDO DE MERCADO, que responda questes como:
1 O que, nesse investimento, leva a um VPL positivo?
2 Nosso novo produto melhor do que o produto dos concorrentes?
3 Podemos fabricar a um custo mais baixo, identificar nichos de mercado inexplorados,
podemos realmente fabricar a um custo mais baixo?
4 Podemos assumir o controle de um mercado?
5 A idia existente de retorno rpido ou lento do investimento necessrio?
6 Qual a intensidade da concorrncia nesse mercado?
Essas so apenas algumas perguntas que fazemos para identificar fontes de valor e,
portanto, lucros. A intensidade da concorrncia, por exemplo, de suma importncia na
anlise de investimentos, pois VPLs positivos so raros em mercados competitivos ou que
tendem a ser competitivos.
Portanto, se no for possvel articular alguma explicao econmica aceitvel para
imaginar que tenhamos encontrado uma tima oportunidade, a concluso ser de encarar
com bastante cautela e desconfiana um projeto com VPL positivo.
Veremos mais fontes de valor no terceiro post dessa srie.
2.8 Anlise de cenrios e de sensibilidade
2.8.1 Estimativa do VPL com base nos fluxos de caixa projetados
(cenrio intermedirio)
Esse item, baseado nos estudos e exemplos de Ross (1995) e Gitman (1984), serve para
indicar que o primeiro ato nosso para a anlise de cenrios e sensibilidade calcular o
VPL de nossos fluxos de caixa projetados. Esse o chamado cenrio intermedirio. Aps
conclu-lo, investigamos o impacto de premissas diferentes, nas nossas estimativas, a
respeito do futuro, fixando um limite superior e outro inferior para o projeto, chamados de
cenrio pessimista e cenrio otimista. Suponhamos, ento, ter previsto vendas de 100
unidades por ano. Consideramos que esta estimativa pode ser muito alta ou muito baixa,
contudo no mais que 10 unidades, para mais ou para menos. Assim, nosso cenrio
pessimista teria 90 unidades vendidas, e o otimista, 110. Executamos esse procedimento
para todos os outros componentes do fluxo de caixa sobre os quais tenhamos incerteza.
Lembremos que, ao escolhermos limites inferiores e superiores para o cenrio pessimista
e otimista, estamos dizendo que pouco provvel que a verdadeira mdia fique fora dos
valores possveis deste intervalo. Um modo de calcular mais profundamente essa mdia
74

feito atravs de anlise de regresso e modelos economtricos mais sofisticados, mas que
no sero tratados aqui.
Para a ilustrar a idia da anlise de cenrios, digamos que um dado projeto custe
$200.000, tem vida estimada de 5 anos e no possui valor residual. Suponhamos que a
depreciao seja linear, que o retorno exigido seja de 12% e a alquota de imposto, 34%.
Alm disso, temos:
Tabela 14 esboo de projeto ilustrativo
Cenrio
Pessimista
Cenrio
otimista
Cenrio
intermedirio
Vendas (unidades) 5500 6500 6000
Preo unitrio $75 $85 80
Custo varivel
unitrio
$62 $58 60
Custos fixos $55.000 $45.000 $50000
Com base nesses dados, calculamos o VPL do cenrio intermedirio, determinando
tambm o lucro lquido:
Tabela 15 projees (em $)
Vendas 480.000
Custos variveis 360.000
Custos fixos 50.000
Depreciao 40.000
LAJI 30.000
Imposto de renda
(34%)
10.200
Lucro lquido 19.800
O fluxo de caixa operacional de $59.800 por ano, e o VPL do cenrio intermedirio de
$15.567. Por isso, o projeto parece vivel, por enquanto.
75

2.8.2 Executando a anlise de cenrios (anlise de incerteza)
Para executarmos uma anlise que verse a respeito da incerteza subjacente ao processo
de investimento, utilizamos a anlise de cenrios, objetivando verificar as alteraes nas
estimativas do VPL que decorrem de questes como, por exemplo, a possibilidade de que
uma recesso se abata sobre a economia, influenciando na queda das unidades vendidas
pela firma e fazendo com que obter capital para o financiamento, tanto financiamento ao
investimento quanto obteno de capital de giro lquido (crdito), se torne mais custosa e
de difcil obteno.
H vrios cenrios a considerar. Um ponto de partida seria o cenrio pessimista, em que
ficaramos frente a frente com o VPL mnimo do projeto. Se ele fosse positivo, seria uma
boa notcia. Mas tambm podemos determinar o cenrio oposto, o otimista, fixando assim
um limite superior para o VPL. J para o caso pessimista, atribumos o valor menos
favorvel a cada item.
Utilizando a tabela 14 e o instrumental j demonstrado nas sees anteriores, calculamos
o lucro lquido e o fluxo de caixa em cada cenrio:
Tabela 16 Lucro Lquido, fluxo de caixa e indicadores
Cenrio Lucro
Lquido
Fluxo de
caixa
VPL TIR
Cenrio
pessimista
$-15510 $24490 $-
111719
-
14,4%
Cenrio
intermedirio
$19800 $59800 $15567 15,1%
Cenrio otimista $59730 $99730 $159504 40,9%
O leitor pode verificar que, no cenrio pessimista, o fluxo de caixa ainda positivo
($24490), mas o retorno de 14,4% e o VPL de $-111.719. Como o projeto custa
$200.000, estaramos correndo o risco de perder um pouco mais da metade do
investimento original. O cenrio otimista oferece um atraente retorno de 41%.
Podemos perceber que h um nmero ilimitado de casos que poderamos examinar.
Poderamos, por exemplo, examinar 4 casos intermedirios entre o valor mdio e os limites
extremos. Teramos 7 casos no total, incluindo o cenrio intermedirio. Ross (1995), por
exemplo, recomenda que tomemos cuidado com o nmero de cenrios gerados, pois
podemos perder o momento de parar com a anlise. Isso acaba quando temos a confiana
dada por um estudo de mercado bem feito e, principalmente, por uma anlise de
financiamento ao investimento, gerando a confiana necessria para se tocar o projeto e
implement-lo.
76

2.8.3 Anlise de Sensibilidade (Ceteris paribus da teoria econmica)
De forma sinttica, esta uma variante da anlise de cenrios, til para captar aonde o
risco de previso grave. A idia bsica deixar esttica todas as variveis, exceto uma,
para depois verificar o tamanho da sensibilidade de alteraes do VPL quela varivel (o
famoso ceteris paribus tudo o mais constante). Se a sensibilidade (ou elasticidade dada
pela inclinao da curva) do VPL for grande a alteraes pequenas do valor estimado de
algum componente do fluxo de caixa do projeto, ento o risco de previso associado a
essa varivel ser elevado.
Para o escopo de nosso post, citemos o simples exemplo da Wikipedia, que ilustra a idia:
Exemplo
A projeo de uma empresa para o ano t=1 de uma receita de R$50.000. Seus custos
fixos so de R$10.000 e os custos variveis representam 40% da receita. Alm disto, a
empresa paga comisso de vendas de 10% e possui despesas administrativas de
R$6.000. O lucro facilmente determinado:
Lucro = Receita Custos Fixos Custos Variveis Despesas de Comisso Despesa
Administrativa
Lucro = R$50.000 10.000 40% x 50.000 10% x 50.000 6.000 = 9.000
Uma anlise de sensibilidade tpica pode tentar verificar o efeito da variao de 10% da
receita no valor do lucro. Considere, portanto, que a receita aumenta para R$55.000:
Novo Lucro = R$55.000 10.000 40% x 55.000 10% x 55.000 6.000 = 11.500
Ou seja, um aumento de 28% ou [(11.500/9000) 1] x 100.
Este um exemplo simples de analise de sensibilidade. A situao pode ser mais
complexa quando se utiliza distribuies de probabilidades para cada uma das variveis e
mudanas conjuntas nas variveis estudadas.
2.9 Mais consideraes em oramento de capital
O leitor mais perspicaz certamente percebeu que, at agora, para facilitar a compreenso,
foi suposto que as caractersticas de um projeto no podem ser alterados uma vez que ele
lanado. Mas, como nos informa Ross (1995), dependendo do que acontece no futuro,
sempre haver maneiras de modificar um projeto, maneiras essas chamadas opes
gerenciais. As mais importantes sero mencionadas a seguir.
2.9.1 Plano contingencial: procurar se adaptar a uma outra realidade, em busca
do objetivo ltimo. Suponhamos que desejssemos que as vendas fossem de 100.000
unidades. O que faramos para isso acontecer? Investigaramos algumas opes
gerenciais implcitas no projeto, baseados em categorias amplas, como:
77

2.9.2 A opo da expanso
Ao encontrarmos um projeto com VPL positivo, pode ser possvel que possamos ampliar
ou repetir o projeto para obter um VPL maior ainda, mas para isso teremos que driblar a
escala fixa implcita em nossa anlise esttica. Se, por exemplo, a demanda por um novo
produto superasse as expectativas, poderamos verificar a possibilidade de aumentar a
produo. Se no fosse possvel, ento poderamos intensificar o fluxo de caixa para
aumentar o preo. Ou poderamos elaborar uma maneira de aumentar a produtividade na
elaborao de dado produto. De qualquer forma, na anlise original fica clara a
subestimao do VPL (fluxo de caixa potencial maior do que o indicado primeiramente,
na anlise esttica).
2.9.3 A opo de abandono
Contrrio da opo de expanso, reduzindo a escala de produo ou at mesmo
abandonando o projeto. Isso pode ocorrer caso o projeto no consiga cobrir suas prprias
despesas, no caso de dificuldade de captao de financiamento, ou mesmo se a demanda
ficar aqum das expectativas. Nesse ltimo caso, poderamos reformular ou aperfeioar o
produto, ou vender parte de nossa capacidade de produo ou transferi-la para outra
atividade, intra-firma.
2.9.4 A opo de adiamento
Pode ser acionada, por exemplo, em virtude de uma crise econmica, em que o custo do
capital se eleva, fazendo com que o VPL fique negativo, ou queda temporria do
fornecimento de dada matria-prima etc.
2.9.5 Opes estratgicas
Aquela em que a maior parte dos benefcios da anlise de um projeto decorre de opes
de decises de negcios futuras como, por exemplo, projetos de pesquisa em P&D, ou
executar um projeto no rentvel com o intuito do aprendizado, da experincia de venda,
do conhecimento do mercado, para avaliar se lojas adicionais devero ser abertas, se o
composto do produto dever ser modificado, se deveremos partir para novos mercados
etc.
2.10 Racionamento de capital
Ocorre quando investimentos que possuem VPL positivo no podem ser implementados,
pelo fato de no conseguirmos financiamento par realiz-los. dividido em duas
espcies:
2.10.1 Racionamento forte
Estado que se configura quando uma empresa no capaz de levantar capital para
financiar um projeto, seja de que maneira for sua tentativa. Em empresas grandes e
saudveis, isso raramente acontece, a no ser em momentos de crise econmica violenta,
como agora em fins de 2008, em que nos EUA, por exemplo, o sistema financeiro
78

(hipotecrias, bancos comerciais e de investimento, companhias seguradoras, fundos de
penso e hedge) est ilquido e praticamente insolvente. Os bancos possuidores de algum
capital na manga guardam-no a sete-chaves, pois no possuem confiana nos outros
agentes da economia, alm configurao altamente pessimista de uma profunda recesso,
comeando a partir do ano que vem. Conseguir financiamento atravs do lanamento de
aes, ento, est fora de cogitao. Toda essa situao faz com que o retorno exigido
fique alto. Resta ento ao governo injetar doses cavalares de transfuses de sangue no
sistema bancrio e auxiliar as empresas do mercado real com vrios incentivos, para que
estas consigam, no mnimo, capital de giro lquido e no quebrem.
No caso de racionamento forte a anlise dos fluxos de caixa descontados perde sua
validade, por conta do retorno exigido. Suponhamos que o retorno exigido seja, de 30%, ou
seja, s aceitamos projetos que tivessem retorno superior a essa taxa. Se a situao for de
racionamento forte, independente de qual seja a taxa de retorno, no ser possvel
executar o projeto. Quer dizer, o retorno exigido to elevado que nenhum projeto tem
VPL positivo (Ross, 1995: 206).
2.10.2 Racionamento fraco
Ocorre quando diferentes unidades de uma firma recebem um montante fixo a cada ano
para gastos de capital, visando controlar e acompanhar os gastos gerais. Por exemplo,
digamos que administremos a diviso de fabricao de motores de uma grande
montadora. Podemos encontrar projetos excelentes no valor de US$500 milhes, mas
acabar descobrindo que, por algum motivo, podemos gastar apenas US$ 300 milhes
nesta diviso. Nesse caso, no h diretamente falta de capital (h capital, que est
tambm sendo direcionado pra outras reas), e a administrao pode conseguir capital em
condies normais (talvez a uma taxa de emprstimo mais cara).
Quando o administrador se defronta com uma situao destas, portanto, tentar conseguir
uma verba maior para nossa diviso, dentro do oramento da firma. Se no for possvel,
recomendado procurar o maior VPL dentro do oramento existente, escolhendo os projeto
que apresentem a melhor situao custo/benefcio. Essa situao vale somente se o
racionamento fraco no existir no exerccio seguinte
Concluso
Com isso conclumos as idias bsicas sobre tcnicas de investimento e para analisar
fluxos de caixa descontados. Creio que o distribuidor de marketing de rede mais esperto j
comeou a entender que as palavras investimento, financiamento, administrao
financeira, empreendimento so bem diferentes das distores que esto acostumados
a escutar nos eventos e nas conversas a boca pequena, e a reproduzir no decorrer de sua
labuta. Distores essas que levam a esmagadora maioria a uma espiral de auto-engano.
Alis, existe algo muito comum entre distribuidores de MMN calcados na iluso de ficar rico
e de investidores e empresrios, o que muito bem explorado pela escola das Finanas
Comportamentais (FC): as emoes e o dinheiro/investimento. Essas, segundo as finanas
comportamentais, so indissociveis, em que o dinheiro no s um forte propulsor de
79

interesses econmico-financeiros, como tambm pessoais, sociais e polticos. E so as
motivaes que levam as pessoas a cometerem sucessivos erros e causam impactos
negativos no balano patrimonial, nas carteiras de aes e mesmo nas prprias finanas
pessoais.
O excesso de confiana/otimismo em relao baixa averso perda faz com que as
pessoas muitas vezes acreditem estar acima da mdia e acreditem ser capazes de avaliar
e prever corretamente eventos futuros. No entanto, na vida real, a grande maioria no
pode, estatisticamente, estar situada acima da mdia.
Na maioria das vezes, consoante essa escola, o nvel de confiana aumenta na medida em
que aumenta o grau de complexidade da deciso a ser tomada. E para que a pessoa que
est tomando a deciso se sinta confortvel ela busca continuamente, por conta de sua
natureza (a natureza humana), evidncias que corroborem, que confirmem suas em
crenas, em vez de procurar provas que venham a contrari-las. Ainda tem mais: as
pessoas tentam descobrir que esto erradas com seus prprios esforos de pesquisa,
principalmente se estiverem largamente comprometidas com os ideais de uma empresa
(que s vezes se confundem com seus prprios ideais, ou at essas idias so literalmente
plantados na mente dessas pessoas), ou mesmo com os resultados das companhias
pertencentes ao seu portflio de aes.
Uma caracterstica interessante, elencada pela escola das Finanas Comportamentais, diz
respeito ao investidor/empreendedor (ou mesmo uma pessoa fsica comum se sentindo
investidor/empreendedor) conferir peso excessivo s informaes divulgadas pela empresa
qual pertence ou mesmo pelo mercado a respeito daquela empresa, superavaliando
significativamente o impacto nos fluxos de caixa das empresas nas quais acionista e
subavaliando os riscos inerentes quele ativo do qual proprietrio (ou administrador).
Isso compromete as avaliaes e possivelmente refletir na rentabilidade/retorno do
investimento e de sua carteira de aes.
Outro comportamento dos indivduos seria realizar investimentos/gastos sem relatar
perdas a amigos. De modo geral, segundo a FC, seres humanos evitam anunciar perdas,
independentemente de sua magnitude e extenso, pois tendem a sofrer mais com o
prejuzo do que com um ganho equivalente. Mas caso o anncio de perda seja eminente,
investidores recaem sobre a mxima de que investir em aes, ou no prprio negcio
pessoal uma estratgia de longo prazo. Pois, afinal de contas, assumir uma perda
assumir um erro. E a esmagadora maioria das pessoas, pra defender sua posio e
imagem, tender se apegar a uma imagem que no condiz com que a realidade, pelo
menos at que ele bata de cara com a realidade.
80


Teste para avaliar se dada empresa de marketing multinvel
ou no uma pirmide

Esse teste tem por objetivo ajudar o leitor a identificar e diferenciar empresas de marketing
multinvel (MMN) piramidais e no piramidais. Os leitores com algum grau de contato com
o MMN provavelmente j ouviram a afirmao de que apenas as empresas que NO
comercializam produtos que devem ser consideradas pirmides fraudulentas. Ledo
engano: empresas de MMN que comercializam produtos tambm podem ser consideradas
pirmides fraudulentas (mais fraudulentas ainda do que as pirmides financeiras, aquelas
que no comercializam produto algum), esquemas que imputam grandes perdas
esmagadora maioria dos distribuidores que tiveram, tm ou tero algum contato com as
mesmas. A presena do produto seria apenas mero acessrio para mascarar e distorcer a
verdadeira realidade e suas consequncias sobre os distribuidores/consumidores.
O teste est baseado nos estudos de Jon Taylor sobre esquemas piramidais, resumidos
atravs de caractersticas causais que definem, segundo o autor, esquemas de pirmides
que comercializam produtos: As 5 bandeiras vermelhas: cinco caractersticas causais
definidoras de esquemas de pirmides baseados em produtos, ou MMN de
recrutamento. O relatrio completo pode ser conferido clicando-se aqui. Ele resume
milhares de pginas de pesquisa, anlise e comentrios de seu autor. (lembremos ao leitor
que MMN tambm conhecido por rede de comercializao, marketing de consumo
direto etc). O currculo de Jon Taylor pode ser conferido diretamente no seu site.
Segundo o estudo do autor, MMNs exigem grande esforo de recrutamento antes que
seus participantes tenham a possibilidade de auferirem lucros reais. A venda a varejo no
significativa, e como o plano de compensao no prev recompensas suficientes para
tornar realidade as vendas a clientes legtimos a consumidores finais que no estejam
ligados rede de distribuio estas passam a no valer a pena. Alm disso, os preos
no so competitivos, uma vez que eles devem servir de sustentculo aos pagamentos de
uma enorme rede de downlines, intitulados aqui de distribuidores intermedirios que
so os principais clientes da empresa. Portanto, os distribuidores so, ao mesmo tempo,
compradores e vendedores, e vendem principalmente para suas famlias e amigos.
Bem, vamos ao teste em si. Caro leitor, se sua resposta a todas as perguntas das 5
bandeiras vermelhas for SIM, voc ter uma legtima pirmide fraudulenta que
comercializa produtos. Se sua resposta for SIM a algumas delas, voc est diante de uma
empresa que tende ao comportamento piramidal. Esses planos de compensao de
MMNs, que exibem as 5 bandeiras vermelhas, em conjunto, provocam a perda de dinheiro
por parte de 99% de seus participantes.
81

1. Afirmao: o recrutamento de participantes ilimitado em uma interminvel rede de
motivados recrutadores que so incitados a recrutarem novos recrutadores ad infinitum.
Pergunta: o recrutamento ilimitado permitido, incentivado, e existem aqueles que so
recrutados, autorizados e incitados por incentivos (sobreposies, adiantamentos, compras
etc.) para recrutar distribuidores que se transformaro em recrutadores adicionais, que por
sua vez tambm so autorizados e motivados a continuarem recrutando mais recrutadores
indefinidamente, de forma que o efeito uma rede infinita de recrutadores que recrutam
novos recrutadores?
Comentrio: a consequncia mais gritante dessa bandeira a de que se um determinado
mercado est saturado (saturao de fato), o programa deve mudar para outro local ou
introduzir novos produtos ou divises para continuar. A oportunidade para cada pessoa
nova ganhar dinheiro se torna cada vez menor quando esta cadeia infinita ou pirmide de
participantes continua se expandindo.
2. Afirmao: o avano em uma hierarquia de vrios nveis de distribuidores conseguido
atravs do recrutamento, e no por compromisso.
Pergunta: Um participante avana em posio (e renda potencial) numa hierarquia de
nveis mltiplos de distribuidores, recrutando outros distribuidores abaixo dele, que por
sua vez avanam recrutando outros distribuidores abaixo deles, etc?
Comentrio: o resultado o compromisso para com o recrutamento, com o objetivo de
ascender aos nveis superiores de pagamento da hierarquia de distribuio. Se a nica
maneira pela qual um recruta pode ganhar significativamente no esquema atravs do
recrutamento como forma de avanar a nveis mais elevados do plano de compensaes,
temos a fortes indcios de um sistema em pirmide.
3. Afirmao: Exigncias do tipo Pagando para jogar so satisfeitas por contnuas
compras incentivadas*.
Pergunta: Distribuidores so encorajados a fazer aquisies significativas quando
recrutados? Isto , eles so encorajados a fazer investimentos significativos em compras
incentivadas, a fim de tirar partido das vantagens da oportunidade de negcio, e depois
continuam a qualificao para a progresso ou estacionamento na empresa de MMN?
Comentrio: cuidado com a quantidade mnima de compras de produtos ou servios ao
longo do tempo em que voc precisa pagar para jogar o jogo para se beneficiar de
comisses ou avanar no plano de marketing da empresa. Seja cauteloso quando lhe
pedido para continuar comprando produtos, em vez de fazer compras pontuais quando
necessrio. Tais pagamentos para jogar ou incentivos podem ser exigncias
disfaradas de compras em uma pirmide baseada em produtos, ou um sistema
sofisticado para munir de investimentos uma pirmide na forma de compras de produtos.
Poucos ganham comisso suficiente para cobrir o custo dessas despesas.
82

4. Afirmao: a empresa paga as comisses e/ou bnus a mais de cinco nveis de
distribuidores.
Pergunta: ser que a companhia paga as comisses e gratificaes a distribuidores em
uma hierarquia de mais nveis do que est funcionalmente justificado, i.e., mais de cinco
nveis?
Comentrio: at mesmo na maioria das corporaes com organizaes de vendas
extensas, o mercado do mundo inteiro pode ser coberto em cinco nveis de gerncia de
vendas: filial, distrito, vendas regionais, nacionais e internacionais. Pagar as comisses e
bnus em mais de cinco nveis em um programa MMN enriquece principalmente aqueles
que esto na parte superior da pirmide, s custas das pessoas da parte inferior. Voc
seria sensato ao evitar qualquer programa que paga mais do que cinco nveis na hierarquia
de distribuio. Sistemas de compensao deste tipo so particularmente exploradores,
principalmente quando os pagamentos esto numa hierarquia de organizaes diludas de
grupos participantes, e no apenas os indivduos criando uma taxa de perda
extraordinariamente elevada, exceto para aqueles no topo de uma mega-pirmide das
pirmides.
5. Afirmao: o pagamento da companhia (ou seja, comisses) das vendas ligadas a cada
participante upline iguala ou excede o pagamento feito pela venda de produtos,
desincentivando a venda a varejo e incentivando excessivamente o recrutamento, o que
provoca uma concentrao extrema da distribuio dos rendimentos no topo da pirmide.
Pergunta: ser que um distribuidor que compra produtos para revenda recebe menos do
que o pagamento total (em comisses, prmios, etc) que a empresa de MMN paga aos
participantes uplines que pouco ou nada tinham a ver com a venda?
Comentrio: se assim for, os pagamentos da empresa para o distribuidor sobre a venda do
produto a varejo seriam lamentavelmente pequenos, enquanto que aqueles no topo
(uplines) abocanham ainda mais a pequena comisso de vendas de centenas ou mesmo
milhares de distribuidores downlines. Esta comisso grande para uplines, mas para
vendedores a varejo downlines mnima. Conselho: evitar qualquer empresa de MMN em
que o montante reservado para participantes que realmente vendam produtos para fora da
rede de distribuidores seja menos da metade dos pagamentos da empresa para
distribuidores.
Alm do mais, voc no deve aceitar as projees de ganhos para vendas a varejo a
preos varejistas, sobretudo para os produtos que possuam preos elevados e, portanto,
no competitivos no mercado. Tambm deve ser cauteloso quando um promotor de MMN
o pedir para escolher entre duas opes ou faixas: vender produtos a varejo ou visualizar
aqueles que so srios acerca da construo do negcio. Se os incentivos so
fortemente inclinados ao recrutamento, esta uma questo a ser levada em considerao.
Embora essas bandeiras vermelhas individualmente no constituam um mecanismo
identificador de esquemas piramidais, tomadas em conjunto (quando so colocadas em
83

prtica) constituem grandes armas que levam ao enriquecimento daqueles que esto no
topo da pirmide, custa de uma enorme rede downline que relegada inadvertidamente
a ser vtima do esquema. Consoante o autor, olhando de perto os vlidos dados
disponveis, temos a constatao de que, quando todas as cinco bandeiras vermelhas so
encontrados em um MMN, a porcentagem de participantes que perdem dinheiro de
aproximadamente 99,9% muito pior do que a perda 87.5% a 93.3% para esquemas de
pirmides sem produtos e para muitos jogos de azar em Las Vegas. Voc provavelmente
ir fazer melhor jogando na loteria.
Sintetizando o pensamento de Taylor:
A esmagadora maioria das empresas de marketing multinvel (ou marketing de rede)
depende do recrutamento de novos distribuidores para substituir o colapso contnuo da
base da pirmide de recrutas. Representa uma infindvel rede de participantes
participando duma falsa oportunidade comercial, que compram (ou inscrevem-se para)
produtos (geralmente produtos com frmulas miraculosas e loes) para jogar o jogo.
Trata-se de um pseudonegcio sem base significativa de clientes, que depende de uma
grande rede de distribuidores para funcionar, dos quais 99% perdem dinheiro ao investirem
em produtos e servios (incluindo aqueles vendidos para quem deseja se tornar um
vencedor livros, CDs de udio, outros objetos etc oferecidos pelos patrocinadores
uplines das empresas de MMN. A taxa de perda extremamente elevada e as perdas
agregadas fazem dos MMNs de recrutamento, ou esquemas de pirmide baseados em
produtos, o pior de todos os tipos de esquemas de pirmide.
Dessa forma, MMNs de recrutamento tendem a ser inerentemente sistemas que
prometem rendimentos residuais contnuos, mas lanam os participantes a no mnimo uma
relativa perda financeira, e principalmente a perda de relacionamentos importantes e
valores como honestidade e integridade. Eles se mantm atravs do recrutamento
contnuo de novos distribuidores, com o gasto dos participantes at que abandonem o
sistema. As vtimas dificilmente apresentam queixas legais contra as
empresas, porque (1) eles foram condicionados a culpar-se pelo seu fracasso; (2) o
receio das conseqncias para com amigos ou pessoas da famlia por eles recrutados ou
que os tenha recrutado, (3) eles temem a auto-incriminao por terem (involuntariamente)
vitimado outras pessoas, recrutando-os para sua rede (a fim de tentar recuperar os gastos
iniciais e os gastos contnuos enquanto fazem parte do negcio), e (4) simplesmente no
compreendem o que lhes aconteceu.
Por isso, para ser bem sucedido em um MMN de recrutamento, primeiramente a pessoa
deve ser enganada; em seguida, manter um elevado nvel de auto-engano
para, finalmente, ter condies de enganar outras pessoas. Eles tambm devem continuar
negando que deixaram um rastro de vtimas para trs. Alguns poderiam utilizar o rtulo
roubo sem querer, roubo sem estar consciente, com exceo daqueles que no se
importam em enganar as pessoas, estando cientes de que eles esto enganando e
extorquindo aquelas pessoas que recrutam. Podem at mesmo carregar a estampa de
84

bem sucedido, comprar casas e carros caros, alm de convidarem outras pessoas e
incitarem-nas a ser como eles (a caa aos diamantes).
Como voc pode reparar, caro leitor, necessria ateno redobrada para identificar
esquemas que tentam esconder ao mximo sua natureza fraudulenta. Sempre existiro
distores que tentaro convencer seus distribuidores presentes e futuros de que uma
oportunidade honesta, de que um sistema inovador, e que por comercializar
produtos jamais pode ser considerado como uma fraude.


85

CAPITULO IV Capacitao
Todo ano milhares de americanos so enganados por empresas de marketing multinvel.
De Mary Kay a Amway, de Herbalife a PrePaid Legal, a lista parece no ter fim. Cada
empresa oferece sua prpria gama de produtos especiais a serem vendidos, mas o
principal foco no MMN recrutar novos membros.
O MMN vive e morre pelo recrutamento de novos membros, os quais so os responsveis
pelas grandes compras de produtos perante as empresas. Apenas uma pequena parte
desses produtos chega ao consumidor final, mas as empresas de MMN no do a minima
pra isso. As vendas j foram feitas para os distribuidores (associados, representantes,
membros, consultores ou qualquer termo que voc preferir).
J fato conhecido que a maioria das pessoas que se juntam a um MMN acabam
ganhando pouco dinheiro. De fato, a maioria perde dinheiro. Quem ganha dinheiro
realmente so os donos de empresas MMN. Ento, nesse espirito de caridade, eu estou
lhe oferecendo 10 passos simples para criar sua prpria empresa de MMN. Comece agora
e engambele todos aqueles que esto doidos para ouvirem falar sobre a oportunidade.
Os 10 passos so:
1 Chegue com um produto ou servio que parea revolucionrio.
2 Crie um plano de compensao que seja dificil de entender, e que pague de 8 a 10
uplines assim que os distribuidores comprarem algo da sua empresa.
3 As comisses devem ser pagas assim que os distribuidores comprarem algo da sua
empresa. Voc no pode se preocupar se os distribuidores conseguiro revender os
produtos ou no.
4 Evite qualquer comentrio de estar operando um esquema em pirmide ou uma
empresa de MMN. Embora esses termos estejam sendo aplicados corretamente, eles
carregam em si uma conotao muito negativa, e devem ser evitados a todo custo.
5 Crie uma certa credibilidade para sua empresa de MMN. Isso implica na parceria com
pessoas que paream ser importantes.
6 Venda seus servios ou produtos a preos exorbitantes.
7 Defina metas rigidas para os distribuidores avanarem na sua empresa (plano de
marketing). As metas devem incluir um certo nmero de novos recrutas, e tambm uma
quantidade mnima de compras para os downlines.
8 Encontre pessoas que iro recrutar como loucas, dessa maneira voc garante algumas
histrias de sucesso para mostrar aos seus potenciais distribuidores.
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9 Crie ferramentas para ajudar seus distribuidores a tornarem-se pessoas de sucesso.
Quase todo mundo fracassa no MMN, mas quanto mais tempo voc mant-los acreditando
que um dia tero sucesso, mais dinheiro voc conseguir arrancar de seus bolsos.
10 Faa treinamentos peridicos que levem as pessoas a ficarem entusiasmadas e
comprometidas com sua empresa.
E acima de tudo, garanta que as pessoas que esto se juntando a sua empresa so
pessoas com um sonho de independncia financeira. A esperana de uma dia ficarem
ricas, ser o elemento chave de sucesso da sua empresa de MMN. Os sonhadores sempre
estaro investindo dinheiro em sua empresa de MMN, e isso significa sucesso para voc!
As promessas do M.M.N.
Algum j deve ter feito para voc uma proposta de trabalho atravs do sistema MLM
(Multi Level Marketing, ou MMN - Marketing Multi Nvel) ou de algum sistema parecido do
tipo "Trabalho em Casa", "Marketing de Rede", "Novo Sistema Revolucionrio", "Resolva
os seus Problemas Financeiros", Trabalho Ideal", "Ganhe quanto Quer", "Seja o seu
prprio patro" etc...
Na grande maioria, estas propostas so negcios furados quando no so verdadeiras
fraudes. importante, porm, salientar que existem sim algumas poucas oportunidades
reais e consistentes. Mesmo nestes casos, deve-se saber que conseguir resultados
significativos normalmente muito mais difcil do que foi inicialmente propagandado ou
insinuado. um fato que a maioria dos recrutadores mente descaradamente (raras vezes
em boa f e quase sempre sabendo de mentir) na hora em que deve fazer seu novo
candidato acreditar que ele (o recrutador) se deu bem ou virou rico entrando no sistema.
O conceito do verdadeiro MLM simples. A empresa quer vender um produto e contrata
voc para vender-lo pagando uma comisso. Alm disso a empresa quer tambm que
voc ajude a recrutar e treinar outros vendedores. Para isso ela tambm paga na forma de
uma comisso sobre as vendas das pessoas que voc recrutou e/ou treinou e de todos
aqueles que estas pessoas recrutaram ou recrutaro por sua vez e assim em diante...
criando uma espcie de "arvore ou pirmide de comisses sobre vendas".
O conceito em si no tem nada de errado, o problema que para ser estvel e eticamente
vlido o grosso do lucro de quem participa deveria vir das vendas e no do "recrutamento"
de novos vendedores. Infelizmente a maioria dos planos exalta a criao e ampliao da
rede, e no a venda, como fonte prioritria de rendas, caindo assim no erro comum de
achar que a rede pode facilmente crescer ao infinito.
sempre bom lembrar que, matematicamente falando, se algum conseguir 10 novos
"adeptos" pro sistema (sendo o primeiro "nvel") e cada um deles conseguir mais 10 (sendo
o segundo "nvel"), no dcimo nvel teremos mais do que a populao inteira do planeta
terra trabalhando no nosso sistema (e vendendo no se sabe pra quem mais) !! No
existem milagres.
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Existem algumas empresas legtimas que oferecem oportunidades deste tipo e no
impossvel ganhar alguma coisa (muito dificilmente, porm, virar rico ou at s
sobreviver com isso). O que importante entender que no vai ser nem um pouco fcil
e menos ainda rpido.
Alguns nmeros interessantes extrados de estudos e estatsticas sobre MLM nos EUA:
Somente cerca de 10% dos participantes conseguem receber um pagamento de
comisso mensal. Deste 10%, 80% no ganha o suficiente para sobreviver com esta
fonte de lucro.
Em mdia 90% dos participantes saem do sistema (por decepo) num perodo de
at 2 anos. Esta mesma percentual (90%) a daqueles para os quais o sistema no
funciona em nada, na prtica.
Os participantes que ganham dinheiro acima da mdia, ou seja valores
consistentes, representam um grupo de elite de 0,1% do total de participantes.
Herbalife, Agel, Amway: MMN legtimo ou MMN-Pirmide?
Quando um sistema de marketing de uma empresa de marketing multinvel deve ser
considerado um esquema piramidal?
Um dos modelos de negcios mais problemticos o marketing de rede (MMN). Muitos
programas de MMN mostram todos os efeitos e as caractersticas de esquemas de
pirmide, mas assim mesmo a indstria de MMN est autorizada a continuar e prosperar.
Embora por muitos considerada benigna, sua influncia insidiosa, corruptora e os prejuzos
financeiros e sociais sofridas por parte dos participantes considervel.
Infelizmente, as vtimas desses programas raramente reclamam, responsabilizando-se
pelas falhas do sistema.
Este problema agravado pela limitao dos recursos disponveis para as agncias de
fiscalizao, diante de uma profuso tanto de esquemas de pirmide sem produtos como
de esquemas de pirmide com produtos funcionando como MMN. Esses esquemas esto
agora aparecendo s centenas na Internet, juntamente com o estabelecimento e expanso
de companhias de MMN em mercados estrangeiros.
Devido falta de definies sobre o que um esquema de pirmide, assim como de
insuficincia de recursos e/ou falta de vontade do Ministrio Pblico na aplicao das leis
existentes, as agncias de fiscalizao muitas vezes acabam pegando os peixinhos, mas
deixando os tubares livres. As conseqncias so enormes milhes de participantes de
MMN perdem bilhes de dlares a cada ano.
Os planos de esquemas de pirmide com produtos, tal como atualmente definidos pela
Federal Trade Commission (FTC) e nas leis de vrios estados so planos que:
1. concentram as atividades nas comisses que o distribuidor ganha apenas com o
recrutamento de novos distribuidores, e que geralmente ignoram a
comercializao/venda de produtos e servios.
88

Estes dois critrios sozinhos so insuficientes para determinar se um programa de MMN
piramidal ou no. Compreender as caractersticas definidoras e os efeitos dos sistemas de
compensao piramidal poderia render uma aplicao muito mais ampla e pr-ativa das
leis contra os MMNs que so pirmides com produtos.
A chave para prever o potencial perigo de pirmides com produtos para suas vtimas
determinar o grau de alavancagem do sistema de compensao. Uma vez que pirmides
com produtos altamente alavancadas so identificadas pelo seu sistema de compensao,
o prognstico certo: a nfase excessiva no recrutamento seguir, e apenas alguns no
topo da pirmide lucraro custa dos gastos em compras de produtos de seus downlines
a maioria que perde dinheiro. Em outras palavras, a nfase no recrutamento apenas
um dos efeitos, no a causa dos problemas inerentes s pirmides com produtos.
Problemas com a interpretao da definio da FTC sobre esquemas de pirmide foram
agravados por divulgaes de informaes das agncias de fiscalizao e cumprimento da
lei e do Better Business Bureau, afirmando que o MMN se distingue dos esquemas de
pirmide mesmo quando freqentemente so mais prejudiciais nos seus efeitos ao longo
do tempo do que esquemas de pirmide sem produtos.
Na definio da FTC de marketing multinvel, pressupe-se que a aplicao das regras
vai manter o MMN fora da categoria de esquemas de pirmide. Tais regras so ineficazes
se no acontecer a incorporao das mudanas fundamentais nos sistemas de
compensao do MMN, com o intuito de proporcionar recompensas significativamente
maiores para o universo do varejo (fora da rede de distribuidores) do que para o
recrutamento pois os preos dos produtos dos MMNs geralmente so demasiadamente
elevados para venda a varejo a no-distribuidores.
Este documento fornece aos legisladores, agncias fiscalizao e execuo da lei,
educadores e outros, trs caractersticas que podem ser usadas como instrumentos para
determinar se um dado programa de MMN conduzir ou no aos efeitos nocivos de um
sistema com produtos caros e estrutura altamente alavancada, servindo configurao
prtica de um esquema da pirmide:
1. Uma hierarquia de nveis de relacionamento de distribuidores mais do que est
funcionalmente justificada utilizada para o recrutamento sem limites de rea, o que leva
ao extremo de alavancagem e detectada saturao no mercado.

2. Igualdade vertical relativa, em sistemas de compensao conduz a extrema
desigualdade horizontal no pagamento para toda a rede de distribuidores pagamentos
enormes para uma pequena porcentagem dos participantes, enquanto a grande maioria
perde dinheiro e o esforo que investiu em considervel perodo de tempo.

3. Significativas quantidades de compra ou nmero de pessoas recrutadas so incentivos
necessrios (e praticamente obrigatrios) para se qualificar aos nveis superiores de
89

pagamento de bnus ou de descontos nas compras feitas por uma hierarquia ascendente
de nveis de pagamento (o famoso pagar para jogar).
Essas caractersticas so imprescindveis para analisarmos que qualquer sistema de MMN
pode ser avaliado com base em um conjunto de caractersticas piramidais, servindo para
corroborar a existncia de pirmides com produtos.
Os legisladores, tribunais e rgos de defesa do consumidor poderiam auxiliar melhor os
consumidores se eles melhorassem seus mtodos de determinao da existncia ou no
de um negcio de MMN que se enquadra na definio de um esquema em pirmide. Ou
pelo menos deveriam ter sido mais cautelosos ao afirmarem que um programa de MMN
no a priori um esquema de pirmide, quando na verdade eles tem conseguido apenas
conseguiu fugir de sua ao corretiva. Os consumidores precisam de orientaes mais
teis, como no Apndice D.
Recrutadores do MMN deveriam ser obrigados a divulgar o pagamento mdio lquido
percentual dos distribuidores da empresa (desembolso total menos compras). Isso
revelaria nmeros padres tpicos de pirmides. A revenda significativa de produtos a
preos de varejo no deve ser utilizada, pois produtos de empresas de MMN raramente
so vendidos a preos competitivos.
Pelo fato de que o acesso a posies superiores de uplines tende a ser bloqueada, a
probabilidade de sucesso na consecuo de nveis de pagamento dever ser estimada
comparando o aumento lquido dos distribuidores em cada nvel de pagamentos para um
determinado ano com os nmeros totais de distribuidores que aderiram ao programa no
mesmo ano.
Os conceitos e quadros de anlise deste trabalho so baseados numa ampla experincia
em marketing e empreendedorismo, educao e experincia como analista de negcios e
pesquisador comportamental, extensas entrevistas com os distribuidores de uma variedade
de programas de MMN, e uma sntese dos pensamentos dos melhores especialistas na
rea.
Lderes da indstria de MMN tm sido desafiados a refutar conceitos-chave deste relatrio,
mas at agora a reao foi o silncio.
A procura do MMN perfeito
Robert Fitzpatrick, autor do Pyramid Scheme Alert, bombardeado toda semana por
consumidores que o questionam sobre algum MMN especfico.
Os adeptos do marketing multinvel ficaram espertos. Eles sabem que vrios j desconfiam
do esquema. Agora, eles conseguem convencer consumidores que o MMN deles um
dos bons. Eles convenceram os consumidores que estes j conhecem os MMNs ruins e
os deles so, com certeza, um dos bons (ainda assim, eles no especificam quais seriam
os ruins, no ? Por que ser?).
Robert escreveu em uma atualizao de notcias de seu site:
90

Em poucos meses, o Pyramid Scheme Alert recebeu questionamentos diretos sobre mais
de 100 MMNs diferentes. Consumidores parecem saber que alguns MMNs so golpes,
mas acreditam piamente que a maioria boa. H uma consistente base de experincia
negativa em MMN, sendo que 60% desiste em at um ano e 90% vo desistindo ano aps
ano, depois de sofrer perdas financeiras. Ainda assim, consumidores continuam
procurando por um bom MMN que acreditam que exista no mercado e que poder ser o
caminho da fortuna ou mesmo um escape a recesso.
Em seu blog, Fitzpatrick discute o porqu que diversos consumidores creem que MMNs
so geralmente viveis, apesar de todas as evidncias em sentido contrrio. O segredo
convencer o potencial recruta a focar nos produtos que as empresas oferecem.
Geralmente, tratam-se de plulas, poes, sucos de frutas e afins.
FitzPatrick escreve:
Infelizmente, poucas pessoas entendem globalmente o marketing multinvel. Em sua
grande maioria, MMNs so basicamente a mesma coisa. Desde a mais antiga, AMWAY,
at as novas, como a Trump Network, so os mesmos modelos em novas roupagens.
Um MMN pode vender vitaminas enquanto outro vende ervas para perda de peso. Uns
vendem seguros de vida e outros, sucos de frutas. Mas, todos, na realidade, vendem o
mesmssimo produto: uma infinita oportunidade de lucro. MMNs esto todos na categoria
de oportunidade de negcios, e no plulas, poes e loes. Todos vendem a mesma
oportunidade, que a chance de vender a oportunidade a outros, que vendero a
mesma oportunidadea outros, para sempre. Amm.
O marketing multinvel faz parecer que o foco est nos produtos, ento este MMN
especfico diferente. Diferente do qu? Do verdadeiro esquema por trs de todo MMN, a
infinita cadeia de recrutamento.
A verdade que todos os MMNs so a mesma coisa. Eles baseiam-se em recrutamento
contnuo para haver lucro significativo. E mesmo assim, a grande maioria dos participantes
que recrutam novos distribuidores continuam no obtendo uma renda significativa.
Consumidores pulam de um MMN para outro procurando o certo. Eles geralmente
pensam que h algum segredo que ainda no sabem ou algum produto certo at ento
no apresentado. Eles nunca se do conta que em todas as vezes esto comprando o
mesmo produto enganador em todas as empresas de marketing multinvele este
produto o recrutamento para a oportunidade.
Ento por qual motivo as agncias de proteo ao consumidor e associaes no
lucrativas no vo atrs da indstria do marketing multinvel? De acordo com Fitzpatrick:
Para muitos na mdia e no Better Business Bureau, que devem informar o pblico sobre a
realidade do marketing multinvel, a verdade no sentido de que os grandes nomes nesta
indstria no oferece possibilidade legtima de lucros parece ser desconfortvel para ser
aceita. Prevalece a negao.
91

E h outra forma pela qual a indstria do marketing multinvel distrai a ateno para o
verdadeiro propsito de recrutamento infinito. inventam falsas premissas para que no
sejam considerados um dos esquemas piramidais lesivos.
A Mary Kay Cosmetics conhecida por apregoar que fazem marketing duplo (um termo
inventado para manter o foco longe da estrutura de marketing multinvel que realmente
possui) ou dizem que nossos produtos so vendidos apenas 2 vezes, uma ao distribuidor
e outra ao consumidor final (ao contrrio das companhias ruins que tem os produtos
vendidos vrias vezes, para vrios nveis.)
Vrios MMNs qualificam-se como vendas diretas para esconder a inteno real
(recrutamento). Afinal, sabe-se que vrias fazem parte da Associao de Vendas Diretas
(DSA Direct Selling Association). Esta mais uma alegao fantasiosa para esconder a
verdade por trs do marketing multinvel.
Outra razo pela qual as pessoas no se do conta do golpe que representa o MMN que
elas acreditam que, se o negcio vende produtos, ento s pode ser legtimo. Apenas
esquemas que cobram altos valores para adeso seriam golpistas, e isto dito at mesmo
pelo Better Business Bureau. Mas eles so certificados de que, se a empresa de MMN
cobra pelo produto e materiais de divulgao, ento a oportunidade legtima. Isto falso
e enganador, mas muitos divulgadores e escritrios dos BBBs (Better Business Bureau)
simplesmente repetem o que a indstria do marketing multinvel fala para eles.
Na verdade, a indstria do marketing multinvel no tem cobrado taxas altas de adeso.
Eles agora usam um meio diferente de obter dinheiro e transferi-lo para os que esto no
topo da cadeia de recrutamento. Praticamente, todo dinheiro que eles ganham (seja na
entrada de novos membros ou mensalmente) vem da compra dos produtos pelos prprios
vendedores (superfaturados) ou da compra dos materiais de divulgao (imprestveis). A
maioria dos consumidores paga, paga, paga e no recebe um tosto de lucro, mas
acreditam que est tudo certo (apesar de perderem dinheiro), porque eles adquiriram
produtos (por preos absurdamente altos para qualificarem-se para comisses que
provavelmente no ganharo), ao invs de pagar taxas. Aqui est o truque do MMN: as
compras so as taxas de adeso disfaradas!
E h ainda o famoso argumento pr MMN, que o seguinte.se eles estivessem fazendo
alguma coisa errada, o governo j teria fechado as empresas.
Infelizmente, no o caso. As empresas de marketing multinvel esto lesando
consumidores em bilhes de dlares por ano, e nossas agncias reguladoras permitem
que isto ocorra. Robert Fitzpatrick explica:
H que se ressaltar o triste papel da Federal Trade Comission (FTC), que est corrompida
por lobistas e contribuies de campanha. Em 2000, a FTC praticamente parou de
investigar as empresas de MMN. Este fato d ao MMN a aura de legalidade. O marketing
multinvel atualmente utiliza os mesmos argumentos que o fraudador Bernard Madoff
utilizou com tanto sucesso por anos. Como eu poderia empreender um golpe se o governo
92

no est me investigando ou processando?. Ento, o MMN utiliza a falta de aplicao
legislativa efetiva como argumento para sua legitimidade e a ineficcia da FTC torna-se
mais um reforo para a fraude.
O golpista tem um milho de razes para invocar sua legitimidade e para imputar aos
consumidores a responsabilidade por no terem ganhado dinheiro. Afinal, se a prpria
estrutura do MMN causa um ndice de fracasso de 99%, quem iria juntar-se as empresas?
Claro, h vrios negcios pequenos que falham todos os anos, mas estes no chegam
nem perto do alto ndice de fracasso dos consumidores em MMN.
Ento vamos culpar os consumidores pela altssimos ndices de fracasso! Eles no
tentaram suficientemente. Eles realmente no queriam lucrar. Eles desistem muito cedo.
Eles no fizeram o negcio direito. No falaram com muitas pessoas. No se esforaram o
suficiente.
As desculpas para o fracasso soam plausveis, at que as pessoas passem por
experincias como a que eu passei. Milhares de pessoas visitaram meu site Pink
Truth para falar das suas experincias na Mary Kay e em outras empresas de MMN. Eu
vejo que a maioria se esfora bastante e realmente tenta lucrar, mas o sistema do MMN
impede que elas consigam seus objetivos. So pessoas que tiveram sucesso em seus
trabalhos, que muito provavelmente seriam bem sucedidas no mercado tradicional, mas
falharam no MMN.
Por qu? A estrutura do marketing multinvel incita o fracasso de praticamente todos os
participantes. No existe uma boa empresa de marketing multinvel.
Ao contrrio do que a DSA (Direct Selling Association) quer que o consumidor acredite, a
associao no vigilante no que diz respeito Indstria do MMN. O propsito no para
que seus membros policiem as atividades uns dos outros. O propsito nmero um da
associao fazer lobby poltico. Eles existem para que as leis protetivas dos
consumidores para as prticas predatrias de MMN no sejam aprovadas.
Notas da autora:
1) Muito se fala de como seria o MMN Ideal. Particularmente, acho que qualquer
oportunidade que prega o recrutamento infinito de participantes tem grandes possibilidades
matemticas de lesar a maioria. De todo modo, a idia que o blog possui de como poderia
ser um MMN ideal est descrita na nossa FAQ
2) As associaes citadas no artigo atuam nos Estados Unidos (Direct Selling Association,
Federal Trade Comission e Better Business Bureau). Aqui temos a Associao
Brasileira de Vendas Diretas (ABVED), os rgos protetivos dos Consumidores (Procons,
SACs), alm da estrutura do nosso Judicirio.
A Verdade sobre o MMN

93

Segue traduo do artigo publicado pela perita contbil Tracy Coenen, acerca de perdas
financeiras no marketing multinvel
.
Semana passada, o jornal Salt Lake Tribune publicou um artigo fantstico sobre a
realidade do marketing multinvel, entitulado Utah Juice Companies Offer Few Prospects.
Empresas de MMN como Mary Kay, Amway, Monavie e Herbalife tem afirmado que a
recesso aumentou o nmero de distribuidores, visto que as pessoas procuram outras
formas de ganhar dinheiro em poca de grande desemprego.
Empresas de MMN gostam de auto entitularem-se como empresas de vendas diretas.
Elas querem distrair a ateno do foco (recrutamento) para fingir privilegiar vendas ao
consumidor final. O nico problema que as vendas a varejo so mnimas e isto ocorre
por um nmero de razes.
- os produtos no so nicos e nem to bons assim
- os produtos so superfaturados (mesmo com desconto dado nas compras pelos
distribuidores)
- consumidores em potencial tem inmeras opes para obter o que querem comprar (vide
Walmart, Target, Amazon.com e outras tradicionais lojas virtuais)
- as pessoas no gostam do espectro de recrutamento que vem com as compras que
precisam fazer (distribuidores so ensinados a captar pessoas e incit-las a participarem
de eventos para tornarem-se distribuidores)
Por que as pessoas se envolvem com MMN? O artigo no Salt Lake Tribune descreve este
tipo de negcio comparando-o com um culto, e a matria est certa.
O autor Tom Harvey analisou os nmeros da Monavie e descobriu que os ganhos mdios
da Monavie em 2009, (quando a empresa providenciou, pela ltima vez, nmeros
compreensveis para os distribuidores), revelou que 98.5% dos que fizeram jus a
comisses, ganhou em mdia U$ 129 por ms, a despeito de informaes no sentido de
que o negcio lucrativo.
Os U$ 129 ao ms sequer cobrem as despesas do negcio, donde se conclui que MMN
no gera lucro para quase ningum. O exemplo no artigo tpico.
No relato sobre os 11 meses em que foi distribuidora da Monavie, ela ganhou uma mdia
de 209 dlares por ms em comisses, colocando-a nas categorias mais baixas, onde
ficam os 98% de todos aqueles que recebem comisses. Entretanto, as despesas foram
superiores a 520 dlares por ms, acarretando perda financeira mensal de 311 dlares.
O relato dos 11 meses est no pedido de falncia feito pela ex distribuidora, no qual
informa que, entre junho de 2009 a Abril 2010, ela perdeu 3418 dlares, com dbitos
aumentando a cada ms.
94

E ainda h relatos dos que no receberam comisso, porqu no se qualificaram ou no
tinham patrocinados suficientes, cujo percentual superior a 90% de todos os
distribuidores.
H ainda um ndice ridiculamente alto de desistncia em MMN.
Este outro fator que pesa contra o sucesso como distribuidor (ndice de desistncia.)
Monavie e outras empresas de MMN no publicam os ndices (rendimento mdio e
desistncia) mas a Direct Selling Association (DSA) estima que a mdia de pessoas que
desiste do mmn anualmente de 56%. Isto significa, estatisticamente, que a empresa
perde TODOS os seus distribuidores em um pouco menos do que dois anos.
Considerando-se que o lucro vem das vendas aos prprios distribuidores, as empresas
precisam constantemente recrutar novas foras.
Cada vez que voc se vira, l est um distribuidor ou ex distribuidor de mmn. claro, h
um incessante debate sobre se o alto ndice de desistncia por escolha (as pessoas
preferem desistir do negcio ou no o fazem da forma correta) ou por falha estrutural
(distribuidores so fadados ao fracasso neste negcios e quando o fracasso ocorre, eles
desistem).
Consumidores fiquem atentos: o que no revelado quando se recrutado para trabalhar
em um esquema de MMN
Nota da autora Este titulo apresentou vrios dados e nmeros que atestam que, em
marketing multinvel, a grande maioria perder dinheiro. Este FATO no deve ser imputado
aos que desistem. Voc pode ter o pensamento mais positivo, a melhor das intenes, f,
formao e o escambau. No adianta, o MMN tem falha estrutural e este fato impede a
grande maioria de lucrar. At quem defende h bastante tempo deve ter conscincia disto
impossvel no saber que MMN induz as pessoas e perderem dinheiro ou, na melhor
das hipteses, a no lucrarem.
O que est errado com o marketing multinvel?
O artigo seguinte parte traduzido, adaptado e inspirado por um dos melhores artigos j
escrito sobre MMN, chamado Whats wrong with multi-level marketing? autoria de Dean
Van Druff, que explica com clareza os intrnsecos mecanismos de falha do MMN, e o
motivo desse sistema levar milhares de pessoas falncia todo ano.

Apenas uma imagem ruim, ou a realidade do MMN ruim?
Deixa eu te falar sobre uma incrvel oportunidade de negcio, e voc convidado a
participar de alguma reunio ou jantar de negcios, para uma conversa. Embora parea
ser engraado, no fundo voc sente que algo est errado nessa proposta. Com certeza
algo relacionado a marketing multinvel, voc pensa. assim que voc se comportaria
95

nessa situao? H motivos para desconfiarmos do MMN (marketing multinvel) ? O que
est errado com o MMN?
Esse artigo ir analisar 3 reas problemticas do MMN:
1. Saturao de mercado;
2. Estrutura piramidal;
3. Perdas Financeiras
1 Saturao de mercado: um problema inerente.
Falar sobre saturao de mercado uma coisa to bvia, que para a maioria dos negcios
isso implcito, padro, mas no quando estamos falando de MMN. Para o senso comum,
quando falamos de MMN, a saturao parece ser algo sem importncia, e essa
irrelevncia sobre o assunto de saturao criada graas idia de dinheiro fcil
vendida pelo MMN se voc pode ficar rico com MMN, por que se preocupar com
saturao de mercado, correto?
O MMN algo novo, inovador?
O MMN no pode mais ser considerado algo novo, e muito menos inovador, ou isento das
maneiras modernas de vendermos nossos bens e servios. O MMN j existe h dcadas,
e a maioria dos negcios falharam, embora muitos tenham ofertado produtos de excelente
qualidade.
Inovaes de marketing j no so raras, um exemplo disso o Wal-Mart, que descobriu
uma maneira mais lucrativa e eficiente de distribuir bens e servios do que as maneiras
tradicionais, provendo valor a todos envolvidos na cadeia comercial, desde distribuidores a
acionistas, e claro, principalmente aos consumidores. Mas, esse padro de sucesso no
pode ser encontrado no MMN, e vamos apontar os motivos.
Mas vrias pessoas ganham dinheiro com MMN, certo?
Primeiro, vamos analisar os mecanismos que guiam o MMN, vamos detalhar como esses
mecanismos so instveis, feitos para saturarem o mercado sem que ningum perceba.
Vamos mostrar porque o MMN jamais ter a mesma lucratividade estvel de empresas
tradicionais, e que quando o ponto de saturao alcanado, todo o dinheiro ganho pela
companhia e por seus distribuidores mais antigos que esto no topo da pirmide ser
oriundo no da venda de produtos, mas sim do prejuzo dos distribuidores da base. A partir
desse momento as empresas de MMN deixam de ofertar oportunidades de negcio (pois
com a saturao alcanada, as oportunidades de venda do produto acabam) e passam a
se comportar de maneira exploratria, vendendo apenas sonhos de riqueza inalcanveis
a 100% de seus distribuidores. Muitas dessas empresas, quando chegam a esse estgio
acabam sendo fechadas, ou processadas caso da Amway na Inglaterra, que foi
processada por vender apenas sonhos, ganhou em primeira instncia o processo, mas o
governo ingls recorreu e o processo foi reaberto -, embora as grandes empresas de MMN
tenham a sua disposio um batalho de advogados e polticos caso da Herbalife, que
fez lobby nos EUA para impedir testes em seus produtos.
96

O pobre distribuidor da base o perdedor, e depois que isso se torna claro, apesar de toda
parafernlia motivacional imputada a esses distribuidores, difcil no sentir um gosto
amargo na boca quando todas as peas comeam a se encaixar, e ele percebe o
verdadeiro mecanismo de funcionamento do MMN.
Ento, respondendo nossa pergunta inicial, a resposta sim, d pra ganhar dinheiro com
MMN afinal de contas, as Ferraris e Lamborghinis ostentadas pelos lideres de vrias
empresas de MMN custam fortunas. No entanto, perguntar se possvel ganhar dinheiro
com MMN no a questo mais correta a ser levantada. A questo mais importante :
esse dinheiro ganho de maneira legitima, ou atravs de um esquema muito sofisticado,
embora legal na maioria dos paises?
Feito para falhar?
As companhias esto escolhendo esse meio de distribuio, MMN, que depois de um
tempo vira um negcio exploratrio, independente de quo bom sejam seus produtos
ofertados?
Para respondermos a essa pergunta, vamos analisar como funciona um negcio
tradicional, que deve, a todo custo, evitar o excesso de empregados, e o excesso de oferta
de seus produtos.
Digamos que a empresa ReVos, est vivendo um perodo excelente, com bastante procura
pelos seus produtos, e um de seus produtos, o culos de sol, parece que vai vender muito
no prximo vero. A empresa planeja fabricar 10 milhes de unidades de seu culos de sol
ReVos, e isso envolve acertos com a fbrica do produto, com seus distribuidores e com
toda a cadeia de distribuio.
No entanto, a ReVos calculou mal a procura pelo seu produto, e em pouco tempo vendeu
suas 10 milhes de unidades colocadas no mercado, embora isso parea ser bom, na
verdade ruim, porque houve um erro de clculo na demanda dos culos de sol, e a
empresa deixou de lucrar com esse excesso na demanda; mas quando a demanda excede
a oferta, isso no to ruim assim para a empresa, o grande problema o inverso, quando
a oferta excede a demanda, nesse caso todos saem perdendo, desde a fbrica a todos
envolvidos na cadeia de distribuio. Excesso de oferta, infelizmente, o que ocorre no
MMN. No caso da ReVos, vamos supor que eles planejaram vender as mesmas 10
milhes de unidades, mas no entanto s conseguiram vender 2 milhes de unidades, isso
provavelmente significar o fim da ReVos. O que eu quero deixar claro nesses exemplos,
que a saturao de mercado, e os clculos de oferta e demanda so cruciais para o
funcionamento saudvel de qualquer negcio.
Todo mundo vai querer esse produto!
Quem nunca ouviu essa frase numa reunio de empresas de MMN? Todos vo usar
Herbalife no futuro para suprir a deficincia nutricional dos nossos alimentos, todos vo
precisar de VOIP no futuro, as pessoas precisam se comunicar umas com as outras, e o
discurso o mesmo na maioria das empresas de MMN, s muda o produto e o motivo,
97

mas a verdade que todo produto desse planeta tem penetrao limitada, em qualquer
mercado em que ele seja ofertado, no importa o produto. No existe produto que todos
iro utilizar. Nem todo mundo bebe refrigerante, ou compra ouro, ou ento bebe gua
filtrada. Ningum, em s conscincia, pode levar a srio argumentaes do tipo todos iro
utilizar isso.
O problema da demanda: de bugigangas ao MMN.
Imagine o lanamento de um novo produto chamado Widget bugiganga, do ingls que
ser vendido por R$100 a unidade. Embora todos possam precisar de um Widget, nem
todos vo querer comprar um Widget. Alguns vo preferir outras marcas, outros no
confiam em marcas novatas, outros vo querer produtos de mais prestigio que o Widget. O
fato que somente X Widgets sero vendidos a R$100. Nesse caso, os marketeiros
precisam descobrir esse valor X para maximizarem os lucros com a venda do Widget. O
grande problema, que X no um nmero fcil de ser calculado e jamais ser um
nmero exato, mas isso no significa que ele no exista nesse ponto, entendemos que
as promessas de fique rico e independncia financeira, ofertadas pelas empresas de
MMN, tem como objetivo fazer com que as pessoas no pensem na saturao de mercado
e na demanda finita para os produtos sendo vendidos pela empresa.
Cada Widget que for produzido alm da demanda real do produto, causa inmeros
problemas para a empresa que o vende, para quem o fabrica e at para aqueles que o
distribuem no varejo. O mercado quer apenas X Widgets, e nada alm disso, se a
empresa produzir a mais, ter prejuzo.
Estimando demanda maneira do MMN.
Quem est de olho no X numa empresa de MMN? De maneira mais simples, quem est
preocupado com o delicado equilbrio entre demanda pessoas interessadas em comprar
produtos de determinada empresa de MMN -, e oferta distribuidores cadastrados e aptos
a venderem esses produtos numa empresa de MMN? Bem, aqui vem a m noticia, no
MMN o nmero X ser alcanado e excedido sem que ningum perceba, ou sequer se
importe com ele.
Vamos supor uma empresa de MMN imaginria, chamada Believe, que vende um
revolucionrio produto para emagrecimento a R$50 a unidade.
Agora vamos supor que hoje, o nmero X, que seria o nmero mximo de pessoas que
comprariam o emagrecedor Believe, foi alcanado, para o preo de R$50. Uma maneira de
aumentar esse X, seria diminuindo o preo do produto, mas a partir de certo preo, baixar
ainda mais o preo no vai aumentar consideravelmente a demanda X.
E hoje mesmo voc foi convidado a participar de uma reunio de negcios da Believe, que
ocorrer noite num luxuoso hotel de sua cidade. Lembre-se que a demanda para o
principal produto da Believe, esgotou-se hoje. Voc vai reunio, bem recebido e de
repente aparece o palestrante principal da reunio, um sujeito falastro e com uma histria
de sucesso inspiradora. Ele conta que era catador de papel, e que entrou para a Believe
h 5 anos atrs e que agora anda de BMW, e comprou uma Mercedez para sua filha no
ms passado. Tudo lindo, cativador e inspirador, algo que faz as pessoas recuperarem a f
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no capitalismo. Agora embora seja impossvel diante do calor dos aplausos da platia, e
de toda comoo da histria do palestrante -, pare por um segundo e pergunte para seus
botes: esse palestrante, que a todo custo quer que eu entre para a Believe, tem noo de
que a demanda X para seu produto emagrecedor esgotou hoje? A resposta um sonoro
NO. Eu diria que ele nem liga pra isso, logo voc ver o motivo.
Como a demanda para o produto esgotou hoje, todas as pessoas que esto nessa sala e
assinarem um contrato de distribuio com a Believe esto fadadas ao fracasso, j que
no existe mais demanda para seu produto. O palestrante deveria saber isso, a empresa
deveria saber isso, a pessoa que te recrutou deveria saber isso. Como a demanda
esgotou, entrar para a Believe nesse momento prejuzo na certa, ou no mnimo decepo
com as baixssimas vendas que voc ir concretizar. Agora, voltando reunio da Believe,
que nesse momento est com a demanda para seu produto esgotada, e adivinha s o que
o palestrante estar falando ao pblico? Algo mais ou menos assim: Agora a hora de
entrar para a Believe, as pessoas cada vez mais esto precisando de nossos produtos,
voc um privilegiado de entrar agora!.
Percebeu o tamanho da encrenca? De um lado um palestrante munido de tcnicas de
persuaso, histrias trgicas de uma vida dura e que agora goza de uma vida de milionrio
graas a Believe, e do outro lado o mercado, implacvel, que no ir mais absorver novos
vendedores Believe, pois a demanda para seus produtos est esgotada. E no meio disso
tudo est voc, uma pessoa que sonha, como qualquer outra, com uma vida melhor, e que
est interessado em ingressar na Believe, para um dia, quem sabe, contar para platias de
todo pas a sua histria de sucesso na Believe. A saturao de mercado para a Believe foi
alcanada, e quem entrar para a Believe a partir desse momento ir perder dinheiro,
embora isso no lhe seja contado na reunio da empresa.
Muitos defensores do MMN, argumentariam nesse momento que a Believe pode at ter
alcanado o ponto de saturao para seu emagrecedor, mas que se a empresa colocar
outros produtos venda, esse ponto de saturao sumiria, porque novos produtos
atendem a novas demandas e a novos clientes. Sim, se pegarmos a cartilha de marketing
isso est tecnicamente correto, no entanto, quantos produtos novos a Herbalife lanou ano
passado no Brasil? E a que preo? E mesmo que as empresas de MMN lanassem
centenas de milhares de produtos novos todo ano, o pblico ficaria sabendo disso, dado
que essas empresas no anunciam nos grandes meios de comunicao e so
dependentes do marketing boca-a-boca? Esse argumento mais um argumento
tecnicamente interessante, mas totalmente invlido do ponto de vista prtico. Primeiro
porque as empresas de MMN lanam pouqussimos produtos novos todo ano, e segundo,
porque quando lanam novos produtos, esses produtos no chegam ao conhecimento do
grande pblico, ou seja, o lanamento de novos produtos por parte das empresas de MMN
no afeta em nada o ponto de saturao de mercado dessas empresas. Quem fica
sabendo do lanamento desses novos produtos? Apenas seus distribuidores!
Para entendermos melhor, voltemos ao exemplo da Believe. Digamos que a empresa est
preocupada por ter atingido a saturao de mercado, e resolve lanar um novo produto
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para desafogar seu mercado. Digamos que esse produto seja um revolucionrio
suplemento de vitaminas. Agora vamos imaginar como o lanamento desse novo produto
afeta a vida dos distribuidores. Ser que os distribuidores conseguiriam convencer seus
clientes a comprarem todo ms, alm do emagrecedor, o novo suplemento de vitaminas?
Ser que conseguiriam remarcar visitas com aquelas pessoas que no quiseram comprar
o produto no passado, s para lhes apresentar o novo produto da Believe? Ser que
conseguiriam convencer seus novos clientes de que o suplemento de vitaminas da Believe,
melhor que o suplemento ofertado na TV?
Repare que a empresa conseguir vender seus produtos aos distribuidores, pois os
mesmos sero convencidos a revenderem o novo lanamento da Believe, seja atravs das
reunies motivacionais ou presso dos uplines, mas no h garantia de que esses
distribuidores conseguiro revender esses produtos, parte por causa dos altos preos
praticados pelas empresas de MMN, parte pelo relativo desconhecimento que o pblico
geral possui sobre os produtos ofertados por empresas de MMN.
Ento, aumentar o portflio de produtos de uma empresa MMN, no alivia o mercado j
saturado dessas empresas.
MMN vs. Mercado tradicional.
Faa a si mesmo a seguinte pergunta: se os produtos ou servios oferecidos pelas
empresas de MMN so to bons e sensacionais, por que eles no so vendidos de
maneira convencional, em estabelecimentos comerciais? Por que essas empresas
recorrem ao MMN para venderem seus produtos? E por que essas empresas sempre
esto procurando pessoas sem experincia em vendas, ou marketing (quem j viu folhetos
de empresas de MMN sabe do que estou falando)? Seria o produto apenas um disfarce
para esconder um esquema, que na verdade, funciona como uma pirmide financeira?
Da distribuio protegida ao caos
Imagine que Carlos cismou com a idia de que todos precisam comer, e montou uma
franquia de restaurantes. Ele resolveu colocar uma franquia de seu restaurante em cada
esquina do mesmo quarteiro, e as vendeu para o Jos, o Pedro, a Camila e o Joo. Isso
mesmo, quatro restaurantes idnticos no mesmo quarteiro, um a poucos metros de
distncia do outro. Quem lucraria com uma tolice dessas? Os consumidores? Seus
franqueados, Jos, Camila, Pedro e Joo? Seus franqueados no lucrariam nada com
essa situao, talvez apenas o Carlos, dono da franquia, e seus investidores, lucrariam
com isso, mas temporariamente, pois em breve os franqueados comeariam a decretar
falncia. No entanto, depois desse episdio, Carlos teria sua marca associada a esse
evento trgico, de vrias falncias de suas franquias, e isso dificultaria para o Carlos a
venda de franquias no futuro. Esse o motivo de negcios tradicionais, no apenas
franquias, protegerem seus mercados e territrios.
Por que os restaurantes falhariam, na situao hipottica, de quatro restaurantes idnticos
serem colocados um ao lado do outro? Por causa da demanda, ela afeta no apenas
100

produtos, servios tambm. A menos que houvesse demanda para quatro restaurantes
idnticos no mesmo quarteiro, os franqueados de Carlos iriam inevitavelmente abrir
falncia em pouco tempo.
Se, demanda e oferta, so coisas to importantes no mundo dos negcios, porque os
promotores do MMN, como o palestrante do nosso exemplo anterior, e as empresas de
MMN, fazem pouco caso desses nmeros de oferta e demanda? Numa empresa de MMN,
quem est de olho nos nmeros de demanda, pra garantir que todos os vendedores
envolvidos no negcio tenham lucro? A resposta de arrepiar: ningum. Ningum est
preocupado com demanda no MMN.
A mquina de comer pessoas.
Chernobyl tinha controles, que falharam. O MMN no tem controle algum.
Onde est o boto que pra o recrutamento, quando o nmero de distribuidores
cadastrados e ativos j suficiente para suprir a demanda de vendas de determinada
empresa de MMN? No mercado tradicional, os departamentos de RH dizem ok, j temos
pessoal suficiente, no h necessidade de contratarmos mais pessoas. No MMN no h
interesse que isso acontea.
O MMN se assemelha a uma mquina de comer pessoas, sem o boto desligar, que
simplesmente vai tolhendo mais e mais pessoas para o esquema, sem se preocupar com a
perda de dinheiro e de tempo que trar a essas pessoas de bem, que simplesmente
procuram esse tipo de negcio para complementarem suas rendas familiares.
Simplesmente no existe meio para contornar esse problema intrnseco do MMN. Qualquer
empresa que escolha vender seus produtos atravs do MMN, ir eventualmente ter
pessoas alm do necessrio para cobrir suas demandas de mercado. Se, quando a
demanda fosse alcanada, as empresas parassem de cadastrar novos membros, o
sistema entraria em colapso num piscar de olhos, pois a nica chance que os membros da
base tm de ficarem ricos com esse negcio, atravs do recrutamento de novos
membros. Se a empresa impedir que novas pessoas sejam recrutadas, aps atingir seu
ponto de saturao, todos da base saem do negcio, e assim que a camada acima da
base v sua organizao sumir, tambm acaba saindo do negcio, e assim
sucessivamente para cada camada superior, e num efeito domin, todo esquema entra em
colapso.
O nico mecanismo de controle para empresas de MMN, o imenso volume de perdas
financeiras de seus membros, e a conseqente m reputao que a empresa ir adquirir
por conta disso; aps essa m reputao chegar ao pblico, as pessoas evitaro aquela
empresa de MMN mas no tenha pena da empresa, pois nesse ponto ela j estar
instalada em outro pas pra repetir o ciclo. E quando isso acontece, as pessoas que
perderam dinheiro naquela companhia, acabam cometendo um segundo erro: procuram
outra empresa de MMN. De preferncia alguma empresa com pouco tempo de mercado,
pois fica mais fcil se posicionar no topo da pirmide e tambm por no haverem relatos
de perdas financeiras de seus participantes e obviamente no haver relatos mesmo,
101

pois a empresa ainda no atingiu seu ponto de saturao, e por enquanto h mercado para
os distribuidores explorarem. Nesse ponto, os promotores de empresas concorrentes
tentam imputar o fracasso das empresas de MMN mais antigas, que j atingiram seu ponto
de saturao, ao plano de marketing dessas empresas, ou aos distribuidores de mal
carter, ou a isso ou ento quilo. A verdade que no est correto imputar a culpa s
empresas de MMN, e sim ao sistema MMN, que fundamentalmente falho e feito pra
falhar. Empresas com pouco tempo de mercado, com algumas pessoas com resultados
financeiros positivos, no so prova de que o MMN funciona, so apenas empresas que
ainda no atingiram seu ponto de saturao.
Quando olhamos para empresas de MMN mais antigas, como Herbalife e Amway,
podemos perceber um padro: mais de 99% dos envolvidos acabam perdendo dinheiro.
a saturao de mercado mostrando ser uma realidade, uma realidade muito mais prxima
que as histrias de catadores de papel que ficaram milionrios com MMN.
2 Estrutura piramidal: um problema organizacional
Para a maioria das empresas de MMN, o produto apenas uma das maneiras de lucrar. O
produto ou servio vendido por uma empresa de MMN pode at ser bom, e alguns
realmente chegam a ser excelentes, e a saturao de mercado algo que, com certeza,
passa pela cabea dos distribuidores que entram para alguma empresa de MMN. Vamos
ser sinceros, o produto no incentivo para pessoas entrarem no MMN, embora muitos
membros de MMN afirmem que s entraram pelo produto, e isso pode at ser verdade
para uma minoria. Se as pessoas entrassem no MMN por causa do produto, elas j teriam
demonstrado interesse anteriormente em vender o tipo de produto ofertado pela empresa,
e no o caso para a maioria. Quantos de seus amigos, que depois de entrarem para
determinada empresa de MMN, passam a falar sobre os produtos da empresa de maneira
fantica, quase obsessiva, mesmo essa pessoa nunca tendo demonstrado interesse em
consumir, e muito menos em vender, tais produtos? Isso acontece porque o produto um
mero detalhe, um embuste, um disfarce para esconder o verdadeiro mecanismo lucrativo
do MMN.
Numa reunio tpica, de uma empresa tpica de MMN, voc ouvir o seguinte discurso do
palestrante:
- Veja s, vamos a um exemplo. Digamos que voc recomende nosso produto a dez
pessoas, e elas comecem a utilizar nossos produtos. Apenas dez, no so vinte, nem
trinta, nem cem, apenas dez. Todo mundo aqui conhece mais de dez pessoas, certo? Se
voc vender pra essas dez pessoas, e essas dez pessoas, cada uma convencer mais dez
pessoas, o que no difcil, pois at eu consegui sorriso amarelo do palestrante e a
platia sorri alegremente -, voc ter uma organizao gigante e vai ganhar muito dinheiro.
assim que ganhamos dinheiro, recomendando nossos produtos para as pessoas, que
vo gostar, entrar pra empresa e recomendar para outras pessoas, e assim todo mundo
fica rico platia vai ao delrio.
102

Fica claro nesse tipo de discurso que o objetivo primrio do MMN no vender produtos,
colocar pessoas no negcio, e tambm fica claro que as pessoas entram no MMN,
pensando em montar organizaes gigantescas de distribuidores, para abocanharem
lucros enormes dessa organizao e ficarem ricas. Como foi dito anteriormente, a vontade
de vender determinado tipo de produto de uma empresa de MMN, no explica a entrada
das pessoas nesse tipo de negcio, pois se fosse assim, essas pessoas j teriam
demonstrando interesse anteriormente em vender produtos do gnero.
Nmeros e senso comum
H uma anedota que conta que o MMN funciona porque a maioria das pessoas no sabe,
ou no lembra, como funciona uma progresso geomtrica. Embora tenha seu lado
cmico, essa afirmao tem um lado verdadeiro. Se cada membro de uma empresa de
MMN recrutar 10 pessoas, que por sua vez, iro recrutar mais 10 pessoas cada uma, no
terceiro nvel da organizao j teramos mais de 1.000 pessoas, ou seja, todo teu bairro
teria que ser recrutado. No sexto nvel, teramos mais de 1 milho de pessoas, toda a sua
cidade nesse ponto j teria sido recrutada. No nono nvel, j teramos mais de um bilho de
pessoas no esquema, mais de 5 vezes a populao do Brasil. Embora esse modelo
matemtico parea absurdo, afinal de contas se fosse verdade, hoje todos ns faramos
parte da Amway ou da Herbalife, o modelo parte do principio de que todos que fossem
convidados a entrar para determinada empresa de MMN, no recusariam o convite e
entrariam, alm disso trariam mais 10 pessoas para o negcio. O modelo matemtico no
leva em considerao as pessoas que no entram para o negcio, ou que sequer aceitam
participar das reunies, ento por isso percebemos que a realidade pior do que parece.
E se falhar? No pode falhar?
A pergunta acima e se falhar? mexe com os nervos dos mais fanticos por MMN. Se
voc argumentar numa reunio de MMN que se trouxer dez pessoas para a prxima
reunio, e cadastra-las, e na prxima reunio cada uma dessas dez pessoas trouxer mais
dez pessoas, em nove reunies a sua organizao ser do tamanho da populao da
China, provavelmente o palestrante lhe responder o seguinte: isso absurdo, nem todos
tero sucesso, por isso o mercado nunca ir saturar. Ser que isso verdade? O MMN
construdo de vencedores, ou foi feito para lucrar em cima dos perdedores?
Na mesma reunio, mencione ao palestrante que o mercado finito e que a saturao,
quando alcanada, ir trazer prejuzos aos novos recrutas e voc ouvir o seguinte: a
maioria falha mesmo, a maioria das pessoas falha em tudo que se propem a fazer em
suas vidas, mas no voc, voc me parece um vencedor. Voc um vencedor ou
perdedor?. Quem resiste a tal pergunta e a tal argumento? assim que os promotores do
MMN escapam das perguntas mais delicadas, com parbolas, piadas, perguntas, ou, a
arma mais poderosa, depoimentos.
Novas solues: um MMN retardado
Algumas empresas modernas de MMN tentam retardar a inevitvel saturao de mercado,
limitando o nmero de pessoas que cada membro pode recrutar. Isso no evita a
103

saturao, pois a mesma lgica se aplica, e a progresso geomtrica algo monstruoso,
at mesmo se a empresa permitir que cada pessoa recrute apenas duas pessoas. Nesse
modelo binrio, no 33 nvel j teramos mais de 8 bilhes de pessoas na empresa, mais
que a populao atual do planeta.
Os defensores do MMN pregam que o MMN apenas um meio de distribuio de bens e
servios, construdo com pessoas normais, onde qualquer um pode participar e lucrar.
Imagine comprar um produto ou servio, e ter que pagar royalties a 5 ou 10 camadas de
distribuidores que foram desnecessrios, e que no participaram, do processo de venda.
Isso um meio eficiente de ofertar servios e produtos ao pblico? inteligente vender
dessa maneira?
As sombras da pirmide
Uma tcnica conhecida e muito utilizada pelos mgicos a distrao do pblico, seja
atravs de distores de raciocnio, manipulao de informaes ou qualquer outro artifcio
que possa ganhar a confiana do pblico, ao mesmo tempo em que o distrai de algo que
no deve vir tona. Nas reunies de MMN, os palestrantes iro apelar para histrias
comoventes de distribuidores que vieram do nada e enriqueceram graas ao negcio de
MMN ofertado por eles, ou falaro, de maneira debochada, das poucas oportunidades que
o mercado formal de trabalho hoje oferece, ou ento tentaro mexer com os sonhos das
pessoas, tudo isso com o intuito nico de manter o lado lgico da platia totalmente
dominado e adormecido. Como uma pessoa, numa reunio dessas, pode pensar em
termos lgicos, como oferta e demanda, saturao de mercado, penetrao de mercado,
ou at mesmo aceitao dos produtos, quando uma senhora de 60 anos sobe ao palco
para contar que ganhou 2 mil reais ms passado, trabalhando de forma parcial nesse
negcio? Como algum vai questionar o palestrante que era catador de papel, e agora
pode comprar uma Mercedez e dar de presente para sua filha? As reunies utilizam da
mesma tcnica dos mgicos: distraem a mente do pblico para que no percebam como a
mgica realmente funciona.
A primeira reunio pode no ser a ltima, se voc resolver entrar para a empresa. A partir
do momento que voc se cadastra na empresa, voc ter que recrutar pessoas e,
inevitavelmente, participar semanalmente dessas reunies motivacionais que toda boa
empresa de MMN oferece. Se o negcio to bom, e simples, por que tantas reunies
motivacionais? Pra qu tantos livros motivacionais, com idias pra l de questionveis
como O Segredo, por exemplo -, e DVDs motivacionais, sites na Internet, sites de vdeo,
listas de emails e grupos de emails, e reunies motivacionais?
A resposta simples: o lado lgico no pode ficar dominado por muito tempo, de vez em
quando ele acorda, como quando, por exemplo, o distribuidor l alguma histria de
fracasso de ex-distribuidores da empresa, ou ento percebe que o produto de difcil
aceitao, nesses momentos o lado lgico comea a botar pontos de interrogao na
cabea do distribuidor, e esses pontos de interrogao somem quando o distribuidor vai
at uma reunio e encontra o ex-catador de papel que agora s anda de carro importado.
104

Muitas dessas empresas ainda cobram por essas reunies. J deu pra imaginar a fortuna
que essas empresas podem ganhar s com essa venda de motivao?
Ofertas de oportunidades no MMN: uma proposta perdedora
Uma pessoa racional, a par dos fatos que explicamos sobre saturao de mercado,
trabalharia numa empresa de MMN, sabendo que poder haver uma breve saturao de
pessoas vendendo o mesmo produto que ela, e na mesma regio?
O que voc acha? um bom negcio, ou a receita para um desastre coletivo?
A idia chegar no inicio de um negcio de MMN. Repare em empresas novatas no
mercado, nem precisamos citar nomes, e que todas elas, sem exceo, enfatizam que o
negcio est h pouco tempo no mercado, essa a oportunidade para construir uma
grande organizao e ser um pioneiro. Isso bvio, porque a venda do produto est
programada para falhar, j que o mercado vai saturar de distribuidores em algum
momento, e a partir da ganha dinheiro quem est no topo, pois lucra com cada compra
feita por aqueles que esto na base, e com o mercado saturado, as pessoas da base que
compraram produtos s tem uma dentre duas opes: devolve-los empresa ou vende-los
a preo de banana, pois o mercado saturou. J viu a quantidade absurda de pessoas
vendendo Herbalife em sites de leilo por at 10% do preo original? As empresas de
MMN, de maneira inteligente, aceitam devolues, mas com tantas barreiras burocrticas e
exigncias absurdas, que os distribuidores preferem o prejuzo, e acabam vendendo seus
produtos abaixo do preo de custo.
3 Perdas financeiras
Repare em alguns sites e materiais de divulgao de empresas de MMN, e voc vai
encontrar, invariavelmente, apelos ao materialismo. Seja com fotos de manses, carros de
luxo ou promessas de cifras astronmicas na sua conta bancria, o apelo ao materialismo
uma das principais maneiras utilizadas pelas empresas de MMN, para ofertarem suas
oportunidades de negcio. Esse no precisaria ser a abordagem padro dessas empresas,
mas . Um apelo to explicito deveria deixar as pessoas com suspeitas. Por que tanta
apelao?. Ser que isso legal? No seria melhor que focassem no produto que esto
vendendo, ao invs de ficarem mostrando carros e casas de pessoas que eu nem sei se
existem?.
Hoje em dia somos bombardeados diariamente com anncios espalhafatosos na TV, rdio
e Internet, as empresas de publicidade tentam de toda maneira nos convencer de que os
produtos de seus clientes so de extrema valia, praticamente indispensveis em nossas
vidas, no entanto todos esses anncios se utilizam de linguagem potica, situaes
cmicas, situaes bizarras e fantasiosas para tentar nos comover de que os produtos
ofertados faro diferena em nosso cotidiano. Nada de errado, prtica comum no mundo
capitalista a oferta exagerada, no entanto sabemos que os limites desses anncios so
apenas fantasiosos, ningum acredita que a Gisele Bundchen dirige um carro popular, por
outro lado, a oferta de negcios MMN mexem com algo bem mais delicado que o desejo
de consumo, mexem com a ganncia e a promessa de sonhos. comum, em
propagandas oficiais de empresas MMN, as promessas de que seus distribuidores, ao se
105

juntarem empresa, um dia realizaro seus sonhos de consumo. As empresas geralmente
oferecem isso de maneira sutil, porm seus distribuidores, por sofrerem fraca fiscalizao,
mexem de maneira mais agressiva ainda com as promessas exorbitantes. comum, em
panfletos e sites de distribuidores MMN, vermos promessas de ganhos exagerados de
milhares de reais mensais trabalhando apenas algumas horas por dia.
Ganhe de R$1.500 a R$2.000 por ms trabalhando apenas nas horas vagas, o tipo de
anncio mais comum de distribuidores MMN, embora algumas empresas sejam mais sutis
em suas promessas, e outras mais exageradas ainda que chegam a prometer ganhos de
R$5.000 a R$10.000 por ms.
Outra constante nos anncios so os famosos carros de luxo, manses e depoimentos de
distribuidores mais velhos, que iniciaram o negcio em mercados inexplorados e que por
isso obtiveram resultados fantsticos com esse tipo de negcio, o problema que esses
lderes prometem aos novatos, sucesso semelhante, porm sem levar em considerao
todas as limitaes do mercado a ser explorado por esses novatos.
A pergunta que muitos no fazem: por que essas empresas exploram tanto o apelo ao
materialismo e o depoimento de distribuidores pioneiros? A resposta? Porque no existe
nada que comprove o MMN como sendo sustentvel a longo prazo, muito pelo contrrio,
estudos como o do P.h.D Jon Taylor, que estudou o plano de marketing de mais de 250
empresas de MMN, apontam que mais de 99% das pessoas que entram para esse tipo de
negcio acabam perdendo dinheiro de alguma maneira.
No tem como perder dinheiro, pois s devolver o produto!
comum ouvirmos esse tipo de argumento dos distribuidores de vrias empresas de
MMN, inclusive esse argumento utilizado em reunies para tentar convencer as pessoas
de que, se elas entrarem, e no conseguirem vender os produtos, basta devolve-los.
Mas se isso verdade, por que tantas pessoas alegam perder dinheiro no MMN? No
basta devolve-los em caso de fracasso?
Para responder a essa pergunta, vamos raciocinar o processo bsico de entrada de
pessoas para esse tipo de negcio. Em primeiro lugar, o alvo favorito de recrutamento
das pessoas envolvidas com MMN, so aquelas pessoas que j possuem alguma
ocupao, e por conseguinte uma renda, e isso fcil de entender. O negcio possui
investimentos iniciais, e investimentos posteriores ao inicial at o negcio ser auto-
sustentvel, ou na linguagem comum, at o negcio decolar, por isso recomendvel
recrutar pessoas que tenham de onde tirar o capital inicial e posteriores investimentos que
mantenham o negcio aquecido. Por isso as propagandas de MMN enfatizam por demais
os termos renda extra e trabalhe nas horas vagas sem abandonar sua ocupao atual,
tudo isso para agradar seu principal pblico, as pessoas que j possuem uma renda e
querem um extra. A cartilha MMN tambm prega que para cada tipo de peixe existe um
tipo de isca. Pessoas que trabalham em empregos medianos, por vezes com instruo
mediana e salrios medianos, a isca seria renda extra, porm, para atrair pessoas com
salrios maiores, ambies maiores, profissionais liberais e pequenos empresrios, a
106

isca seria liberdade financeira. Repare que no existe isca para desempregados e
pessoas sem renda, por motivos bvios.
O fato do MMN preferir pessoas com alguma ocupao no mercado tradicional cumpre 2
objetivos:

1 Como a pessoa trabalha, em tese ter dinheiro para investir no negcio;
2 praticamente impossvel encontrar pessoas que estejam satisfeitas com seus
empregos e salrios, e esse um problema estrutural de nossa sociedade moderna, mas
pode ser explorado com facilidade pelos promotores de MMN.
Quando essas pessoas, com seus empregos normais no mercado de trabalho, tomam
contato com as reunies de MMN, recheadas de PNL (programao neuro-linguistica),
depoimentos de pessoas que obtiveram riquezas graas ao sistema MMN, palestras que
demonstram todas as fragilidades do mercado tradicional, parbolas e histrias de sucesso
sempre das mesmas pessoas -, essas pessoas acabam se apaixonando por essa
maravilha moderna, por esse sistema justo e inovador chamado MMN, e se arrependem
de no terem tido contato antes com esse mundo perfeito do MMN.
No h necessidade de repetir que essas reunies so arquitetadas para convencer as
pessoas de que o MMN a salvao econmica, e de que os produtos ofertados por essas
empresas so a salvao definitiva, qualquer que seja o produto. As reunies abusam da
linguagem do convencimento, e da satanizao do mercado tradicional, sempre falando
dos baixos salrios, falncia da previdncia social e demais problemas que as pessoas j
tinham conhecimento, mas que depois da primeira reunio de um empresa MMN, passam
a acreditar que o MMN a salvao de todos esses problemas.
A partir dessa reunio, as pessoas que decidem participar do negcio entram num
segundo estgio, o estgio onde comeam a conhecer melhor os produtos, o negcio, e o
estgio onde fazem sua primeira compra para que possam comear a revender seus
produtos, e a recrutar a parte mais interessante do negcio.
A partir da a coisa comea a ficar interessante, porque os custos do negcio no so
apenas os produtos comprados para revenda, os distribuidores tambm gastam com
telefone, internet e celular para fazer contato com clientes e potenciais recrutas, alm disso
gastam com transporte, porque precisam visitar clientes, e tambm gastam com
propaganda, seja em sites de Internet, panfletos ou anncios de jornal, no entanto
comum vermos distribuidores de MMN enfatizando apenas o investimento em produtos,
sem levar em considerao demais gastos necessrios para funcionamento do negcio.
Se um distribuidor gastar R$50 por ms com transporte e propaganda, e investir R$200 na
compra de produtos, repare que 20% de seus custos de negcio esto depositados em
transporte e propaganda. Imagine se toda empresa fizesse sumir de sua contabilidade
20% de seus gastos mensais? exatamente o que os distribuidores fazem quando listam
a compra de produtos como nico custo do negcio.
107

Todos investem, mas a maioria no recupera, alguns por no terem facilidade com vendas,
mas a maioria falha por causa dos preos altos praticados pela maioria das empresas de
MMN, aliado a isso lembremos que o pblico geral no tem familiaridade com produtos de
empresas MMN, dado que essas no anunciam nos canais de comunicao em massa, e,
alm disso, temos muitos mercados saturados onde fica difcil conseguir novos clientes,
porque a maioria das pessoas j teve algum contato com tais produtos.
Porm, essas pessoas no so alertadas sobre isso, e continuam tocando o negcio,
tentando vender o produto, e tendo, todo ms, custos para manter esse negcio mas sem
o retorno financeiro esperado, na verdade com prejuzos, mesmo que pequenos mas
cumulativos. Muitos promotores de MMN argumentam que no mercado tradicional as
empresas levam anos at obterem resultados financeiros positivos, e isso verdade, mas
lembremos que esses mesmos promotores anunciam s pessoas um negcio simples, de
investimento baixo e retorno rpido. Sim, a utilizao de dois pesos e duas medidas
uma constante entre os promotores de MMN.
As pessoas comeam a ter dificuldades para vender os produtos e recrutar novos
distribuidores, ento comeam a freqentar reunies, que no passam de reunies
motivacionais que servem apenas para injetar nimo naqueles que, mesmo tentando de
todas as formas, s conseguem prejuzo ms aps ms. Por isso to importante recrutar
pessoas que possuam alguma renda, e que tenham dinheiro para continuar investindo, ou
mantendo o negcio, mesmo com prejuizos. E por isso as reunies motivacionais so to
importantes, dado que pelo desleixo das empresas MMN, os mercados saturam com
rapidez, e a partir dai apenas as promessas mantm as pessoas no negcio.
Ento o cenrio que ms aps ms as pessoas custeiam o negcio, mas os lucros so
timidos ou inexistentes, e essas pessoas frequentam reunies onde ouvem os lideres
falando que basta ter f no sistema, acreditar e nunca desistir, s que isso de nada ajuda
caso as vendas no se concretizem, e depois de um tempo tentando, tentando e tentando,
essas pessoas percebem que s obtiveram prejuizo ao longo do negcio, e decidem
desistir.
E isso responde ao argumento de que impossivel perder dinheiro, pois basta devolver os
produtos, dado que o prejuizo mensal e cumulativo. Ningum entra no negcio, compra
alguns produtos, tenta vend-los e em caso de fracasso acaba por devolve-los. Isso um
mito criado, porque as perdas no MMN so oriundas de investimentos mensais,
cumulativos, que as pessoas fazem acreditando que logo seu negcio ir decolar.
Quase todas as pessoas obtm resultados satisfatrios nos primeiros meses que iniciam
uma atividade MMN, e isso facilmente explicvel, j que essas pessoas comeam
oferecendo seus produtos a familiares e amigos, os quais, obviamente, compram com mais
facilidade por causa dos laos de amizade ou de familia, e em muitos casos compram pra
ajudar. Isso cria a iluso de que o negcio rentvel a longo prazo. Depois de vender
para amigos e familiares, as pessoas precisam vender a pessoas desconhecidas, e a partir
dai as dificuldades comeam, pois essas pessoas analisaro friamente a compra, e no
compraro para ajudar, e sim apenas se a compra for interessante.
108

As pessoas adquirem prejuizos mensais e cumulativos no MMN tentando vender os
produtos, e muitas vezes conseguem vender os produtos, s que o lucro j usado para
cobrir prejuizos posteriores, mas a pessoa reinveste o dinheiro e o ciclo vai se repetindo,
sempre com prejuizos pequenos mas cumulativos que so apagados pelas fortes doses
de motivao aplicadas pelos lideres em reunies.
Falar que impossivel perder dinheiro no MMN, pois as empresas recompram os produtos,
s um argumento frgil que no condiz com a realidade de como o negcio MMN
transcorre para a maioria de seus participantes.
Muitas pessoas ganham dinheiro com MMN, e isso verdade, no entanto cedo ou tarde,
pessoas que entram para esse tipo de negcio acabam encontrando mercados saturados,
onde o prejuizo ser certo, porm o discurso dos lideres continuar o mesmo: o sistema
perfeito, funciona para todos, basta ter f, e coisas do gnero, sem levar em considerao
a dinmica de mercado, as especificidades da regio onde moram os distribuidores, sem
levar em conta qualquer parmetro srio de negcio, baseando-se apenas na f de que o
MMN um sistema perfeito e de que todos podem obter sucesso nesse tipo de negcio.
Essa a receita perfeita para desastres financeiros.
Especialista americano em MMN Jon M. Taylor
Jon M. Taylor estuda marketing multinvel h mais de 12 anos, e considerado o principal
consultor e testemunha expert em casos de vendas diretas e produtos vendidos em
esquemas de pirmide. o autor do livro The Network Marketing Game, no qual expe
os problemas do MMN, um sistema que acaba se aproveitando dos laos familiares e de
amizade para fins de obteno de ganhos pessoais.
As concluses obtidas pelo especialista sobrepem-se categoria de mera opinio. Suas
pesquisas incluem anlise de processos envolvendo empresas de MMN, anlise de
balancetes financeiros e dados oficiais das empresas de MMN, entrevistas e
manifestaes por parte de participantes de MMN ao redor do mundo, anlises de planos
de compensaes e marketing de mais de 250 empresas, entrevistas com experts e
integrantes do Poder Judicirio, experincia direta em recrutamento e pesquisas com
contadores, e pessoas convidadas a participar de empresas de MMN, e consumidores.
Jon Taylor criou um sistema de avaliao de empresas de MMN, e com base nesta
avaliao concluiu que vrias empresas de marketing multinvel apresentam caractersticas
de pirmides disfaradas. Nestes casos, o ndice de fracasso supera a marca de 90%.
Atravs de e-mail obtivemos a seguinte entrevista com ele:
IDD Voc investigou mais de 250 empresas de MMN. Destas, quais tm as
caractersticas de um negcio legtimo? H planos de compensaes mais legtimos do
que outros?
Taylor Quanto mais planos de compensao eu estudo em MMN e seus efeitos mais
fico convencido de que o marketing multinvel um modelo de negcio falho, que depende
109

de distores para prosperar. Isto porque o MMN necessita de uma expanso infinita de
recrutamento em mercados finitos. No h como recrutar uma cadeia de participantes
infinitamente. A saturao de mercado significa que, quanto mais pessoas entram no
negcio, menos oportunidades elas tm em alguns caso chega a ser nula. Assim, a
empresa muda para pases mais vulnerveis. Milhes de pessoas so como ingressos
vendidos para um trem que deixou a estao. Para ser bom e operar em marketing
multinvel, no pode ser marketing multinvel, o que um absurdo.
IDD Mais de 99% das pessoas que ingressam em negcios de MMN esto condenados
ao fracasso. Voc concorda com esta estatstica? Se concorda, por que os EUA no
banem este tipo de negcio de uma vez por todas? Esta atitude certamente influenciaria
outros pases. O que pode ser feito para prevenir a entradas destas pirmides em pases
menos desenvolvidos como o Brasil?
Taylor Eu concordo com os nmeros, pois trata-se de minha pesquisa (baseada em
dados obtidos nas empresas de MMN) que provaram que entre 99% a 99,9% de TODOS
os participantes perdem dinheiro aps subtrair mnimas despesas.
No meu site eu postei um artigo, 5 Red Flags, sobre pirmides com produtos. Esta foi a
metodologia que utilizei quando analisei a compensao de mais de 250 programas de
MMN. Em 100% dos casos, nos quais as 5 bandeiras vermelhas apareceram, o percentual
de perdas era de aproximadamente 99%. Jogadores saem-se muito melhor.
No meu site, eu discuto esta questo detalhadamente. Favor acessar o site (mlm-
thetruth.com) e ler a pgina Regulation and Law Enforcement. Para resumir, a indstria
de MMN, representada pela Direct Selling Association (Associao de Vendas Diretas),
ficou to poderosa que os respectivos membros podem doar para campanhas polticas
para eleio de promotores estaduais e, desta forma, comprar influncia junto ao
governo. Ex-funcionrios da FTC que deveriam regular o MMN tem recebido atualmente
altos valores para fazer lobby para que a FTC NO regule o MMN. A FTC props uma
Business Opportunity Rule que obrigaria aos promotores destes negcios publicarem o
ganho mdio dos participantes, indices de desistncia, etc. Mas a DSA conseguiu 17.000
pessoas para escreverem contra a lei. Assim, o FTC no obrigou as empresas de MMN a
publicar tais dados.
Meu conselho para a populao brasileira seria EVITAR TODO MARKETING MULTINVEL
ou esquemas de vendas em cadeia aqueles nos quais pessoas precisam recrutar outras.
Quase todos perdero dinheiro.
IDD Recentemente, ASAE e Deco, duas associaes consumeristas portuguesas
declararam que a Agel opera em esquema ilegal de pirmide. Voc tem uma opinio sobre
a oportunidade de negcio oferecida pela Agel? Voc concorda com as entidades
portuguesas? Agel um esquema ilegal de pirmide?
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Taylor Encontrei as 5 bandeiras vermelhas no plano de compensao da Agel, assim
como em praticamente todos os MMN que estudei. Portanto, sim, eu concordo
definitivamente com a ASAE e a DECO.
IDD O que ocorrer com MMN no futuro, na sua opinio? Expanso ou regresso?
Taylor Como a saturao de mercado ocorre rapidamente, as empresas de MMN
aprenderam a sobreviver atravs de abertura de mercados em outros pases. Eles iniciam
uma nova diviso de produtos e comeam tudo de novo. Amway est no Mercado h 40
anos e continua forte. Mas eles precisaram mudar para QUIXTAR e recorrer a todo tipo de
engodo para continuarem.
IDD Est provado que os resultados no MMN so patticos, com perdas de dinheiro para
aproximadamente 99% dos participantes. Por que tanta gente insiste em aderir a empresas
de MMN?
Taylor Os participantes de MMN sofrem grande presso para recrutar para poderem
recuperar o investimento em dinheiro, produtos e treinamento para qualificar para
comisses e avanar no negcio. Eles diro qualquer coisa que soe bem para qualquer
potencial recruta, que so costumeiramente os melhores amigos e familiares.
IDD possvel detectar quando um MMN comea a entrar em colapso? Existe algum
sinal visvel? O que voc pensa sobre a teoria de que todo dia algum faz 18 anos,
propiciando um mercado infinito de recrutas?
Taylor Os esquemas mais abastados no entram em colapso: eles apenas mudam e
adaptam-se para manter a rede de recrutamento operante. Eles driblam as leis, imprensa e
o pblico com uma vasta rede de deturpaes. Este tpico est detalhadamente explicado
no meu site (5 Red Flags).
IDD mais fcil criar uma empresa de MMN do que uma empresa no mercado
tradicional, considerando-se a grande variedade e proliferao destas empresas com
rapidez? Como possvel fundar uma empresa de marketing multinvel? Quais so os
requisitos?
Taylor A resposta est na minha pgina (Law Enforcement) no artigo How to start a
Pyramid Scheme that is very profitable for the founders and get away with it.
IDD De acordo com suas pesquisas, voc poderia indicar um perfil para pessoas que
ingressam no MMN? E o perfil dos que so bem sucedidos?
Taylor Praticamente qualquer pessoa pode ficar atrada por uma empresa de marketing
multinvel. Os bem sucedidos so aqueles que esto no topo da pirmide do negcio que
escolheram.
IDD Voc concorda que o marketing multinvel uma indstria da decepo?
Taylor Sim, definitivamente.
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IDD Voc citou no seu artigo 5 Red Flags a importncia da dissonncia cognitivapara
explicar o porqu do distribuidor culpar a si mesmo pelos seus fracassos, e no o prprio
MMN. Voc conhece princpios e tcnicas de PNL e hipnose e, se sim, sabe nos dizer
quantas dessas empresas que voc pesquisou utilizam-se dessas tcnicas de persuaso e
manipulao mental? Existe alguma hierarquia na intensidade da utilizao dessas
tcnicas por parte das diversas empresas estudadas?
Taylor Eu precisaria de mais tempo do que disponho para responder, mas manipulao
psicolgica est definitivamente includa na estratgia de recrutamento de MMN. Nem
todas so deliberadas, porque at mesmo os lderes j incorreram em decepes e
negao.
IDD Vrias pessoas ligadas ao marketing multinvel gostam de posar de lderes e
transmitir o status de gurus desse setor. No Brasil, um desses lderes chama-se Ricardo
Guimares. Dentre seus vrios trabalhos est um e-book chamado 120 Dicas e
Pensamentos Para Voc Prosperar com Brio no MMN. Selecionamos algumas dicas
desse livro, e gostariamos que voc comentasse cada uma delas. As dicas selecionadas
so as seguintes:
IDD Ao apresentar a algum um programa de MLM, deve-se justificar a oportunidade
dizendo que um negcio que permite escolher as pessoas com quem se quer trabalhar.
Taylor Trata-se de mais uma frase feita para atrair pessoas.
IDD Deve-se argumentar que o potencial de ganhos ilimitado, que pode-se participar
de vrias viagens.
Taylor Obviamente, trata-se de uma mentira.
IDD Deve-se argumentar que voc determina o nmero de horas que deseja trabalhar e
quando deseja trabalhar.
Taylor A verdade que aqueles que sobem na pirmide, tem que trabalhar rpido e
devem estar dispostos a enganar outras pessoas, tudo isso para convencer que MMN
um negcio slido.
IDD Deve-se argumentar que voc se torna bem-sucedido ao ajudar pessoas a
alcanarem o sucesso.
Taylor No, voc prospera atravs de recrutamento agressivo, distoro e auto-engano.
IDD Deve-se argumentar que voc no tem patro e voc, apenas voc, quem
determina quanto sucesso voc ter.
Taylor Outra mentira.
IDD Deve-se argumentar que o trabalho feito a partir de casa, e por isso no preciso
ter que se deslocar para o trabalho.
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Taylor Mentira, em razo da saturao de mercado, voc precisar deslocar-se para
recrutar.
IDD Deve-se argumentar que o prospecto estar mais prximo aos filhos e famlia.
Taylor Outra mentira. Assistam aos filmes que mencionei (Believe e The Downline).
Sugiro a leitura da pgina 30 Typical MLM Misrepresentations, nela encontraro uma boa
lista de mentiras do marketing multinvel.
IDD Por gentileza, comente esse trecho de um artigo de outro famoso especialista em
marketing multinvel no Brasil, o jornalista Srgio Buaiz:
QUEM PODE FAZER? A que est o grande diferencial deste mercado. Todas as
empresas de Vendas Diretas querem vender mais e oferecem estrutura para atender um
nmero ilimitado de Distribuidores Independentes. Por isso, sobram vagas! Alm disso, por
no haver qualquer limitao quanto experincia, faixa etria, formao profissional, o
mercado de vendas diretas acolhe todo tipo de pessoa. A nica seleo que existe est
relacionada a sua vontade de iniciar algo novo e investir o tempo necessrio em seu
prprio aprendizado. Se voc quer, voc pode! Algumas pessoas podem iniciar seus
negcios de venda direta em meio expediente, para no abandonarem sua fonte de renda
principal. Depois, na medida em que os resultados aparecem, podem-se dedicar mais e
assim por diante.
Outra coisa importante: por lidarem com pessoas de origens to diferentes, as empresas
de vendas diretas investem muito em capacitao profissional. Todas oferecem cursos e
materiais de apoio bem elaborados, que visam ensinar passo-a-passo o que voc precisa
para galgar os degraus do sucesso. Neste mercado, no h privilgios para quem tem
formao A, B ou C.
O diferencial est na determinao de cada um. Pode ser at que uma pessoa com nvel
superior ou capital para investir comece um pouco mais rpido, mas essa diferena
desaparece logo nos primeiros passos da caminhada. A prova disso que as principais
histrias de sucesso deste mercado so de pessoas que comearam da base, com pouco
ou nenhum recurso. A verdade que no h ganho sem dor. Este um negcio srio
como outro qualquer. preciso trabalhar com afinco e se desenvolver diariamente para
chegar a algum lugar.
Taylor MMN no venda direta, mas venda em cadeia. Outra grande distoro.
IDD Nesse mesmo artigo o autor ainda afirmou que: Ainda no crescemos! A Quinta
Onda , simplesmente, a superexposio do Marketing de Rede na mdia e em todos os
lugares, o tempo todo! Acabou aquela brincadeira de gato e rato, porque no temos mais
qualquer motivo para nos esconder de ningum. Temos um negcio estruturado e somos
respeitados por quem nos interessa, que so os governos, imprensa e opinio pblica. O
que vai acontecer? muito simples: todo mundo que nunca enxergou a fora do Marketing
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de Rede, vai ficar com vergonha agora. E quem disser bobagem sobre isso, vai pagar
mico. O Marketing de Rede est virando moda e todo mundo vai querer!.
O que voc pensa a respeito da previso acima?
Taylor Marketing Multinvel tem tido isto por 20 anos trata-se de outra mentira.
IDD Agradecemos imensamente sua cooperao. Gostaramos de ter um expert a sua
altura em nosso pas. Tem sido difcil atingir os consumidores brasileiros.
Taylor Boa sorte. Continuem o bom trabalho.



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CAPITULO V Criando um Monstro