Características básicas das organizações formais

Sob o ponto de vista formal, uma organização empresarial consiste em um

conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, orientados para o objetivo
econômico de produzir bens ou serviços. A estrutura orgânico deste conjunto
de encargos está condicionada à natureza do ramo de atividade, aos meios de
trabalho, às circunstâncias sócio-econômicas da comunidade e à maneira de
conceber a atividade empresarial. As principais características da organização
formal são:

• 1. Divisão do Trabalho;
• 2. Especialização;
• 3. Hierarquia;
• 4. Distribuição da autoridade e da responsabilidade;
• 5. Racionalismo.

1. Divisão do Trabalho

O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organização é a

produção. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do
trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo
pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas. O procedimento de
dividir o trabalho começou a ser praticado mais intensamente com o advento
da Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no conceito de
produção, principalmente no fabrico maciço de grandes quantidades através do
uso da máquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado
na linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir o
máximo de unidades dentro de um padrão aceitável, objetivo que somente
poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir a mesma
tarefa várias vezes. Essa divisão do trabalho foi iniciada ao nível dos operários
com a Administração Científica no começo deste século.

2. Especialização

A especialização do trabalho proposta pela Administração Científica constitui

uma maneira de aumentar a eficiência e de diminuir os custos de produção.
Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e
repetitivas que requeiram pouca experiência do executor e escassos
conhecimentos prévios, reduzem-se os períodos de aprendizagem, facilitando
substituições de uns indivíduos por outros, permitindo melhorias de métodos de
incentivos no trabalho e, conseqüentemente, aumentando o rendimento de
produção.

3. Hierarquia

Uma das conseqüências do princípio da divisão do trabalho é a diversificação

funcional dentro da organização. Porém, uma pluralidade de funções
desarticuladas entre si não forma uma organização eficiente. Como
decorrência das funções especializadas, surge inevitavelmente a de comando,
para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas
harmoniosamente. Portanto, a organização precisa, além de uma estrutura de
funções, de uma estrutura hierárquica, cuja missão é dirigir as operações dos
níveis que lhes estão subordinados. Em toda organização formal existe uma
hierarquia. Esta divide a organização em camadas ou escalas ou níveis de
autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. À medida que
se sobe na escala hierárquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo.

4. Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade

A hierarquia na organização formal representa a autoridade e a

responsabilidade em cada nível da estrutura. Por toda a organização, existem
pessoas cumprindo ordens de outras situadas em níveis mais elevados, o que
denota suas posições relativas, bem como o grau de autoridade em relação às
demais. A autoridade é, pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da
organização formal, ela deve ser delimitada explicitamente. De um modo geral,
a generalidade do direito de comandar diminui à medida que se vai do alto para
baixo na estrutura hierárquica.
Fayol diza que a "autoridade" é o direito de dar ordens e o poder de exigir
obediência, conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder
legitimado.
Assim, como a condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade
investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que
desempenhem atividades dirigidas pra a obtenção dos objetivos da empresa. A
autoridade formal é sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela
organização ao indivíduo que nela ocupe uma posição determinada em relação
aos outros.

5. Racionalismo da Organização Formal

Uma das características básicas da organização formal é o racionalismo. Uma

organização é substancialmente um conjunto de encargos funcionais e
hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento todos os seus
membros se devem sujeitar. O princípio básico desta forma de conceber uma
organização é que, dentro de limites toleráveis, os seus membros se
comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as normas lógicas de
comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a
formulação orgânica de um conjunto lógico de encargos funcionais e
hierárquicos está baseada no princípio de que os homens vão funcionar
efetivamente de acordo com tal sistema racional.
De qualquer forma, via de regra, toda organização se estrutura a fim de atingir
os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a
minimização de esforços e a maximização do rendimento. Em outras palavras,
o maior lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padrão de qualidade. A
organização, portanto, não é um fim, mas um meio de permitir à empresa
atingir adequadamente determinados objetivos.

TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÃO

Existem três tipos tradicionais básicos de estrutura organizacional: a
organização linear, a organização funcional e a organização linha-staff.

ORGANIZAÇÃO LINEAR
É a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade
linear. A autoridade linear é uma decorrência do princípio da unidade de
comando: significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre
seus subordinados e que não a reparte com ninguém.
A organização linear ou estrutura linear tem suas origens na organização dos
antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. Entre o
superior e os supordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade(que
significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execução
de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbência de
seguir ordens e executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e
responsabilidade ocorre a cadeia escalar.

ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio
funcional ou princípio da especialização das funções.O staff ou assessoria
funcional decorre desse princípio, que separa, distingue e especializa. Na
antigüidade, o staff era constituído de chefes homéricos que aconselhavam os
reis da Grécia e do conselho dos sábios que assessoravam os reis anglo-
saxões.
Mais recentemente, nota-se que à medida que as empresas crescem e o seu
ambiente se torna mutável e competitivo, aumenta consideravelmente a
necessidade de órgãos especializados capazes de proporcionar conselhos e
inovações rápidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensável à
organização competitiva e inovadora é um dos principais fracassos da estrutura
linear. Esta somente funciona em um ambiente estável e rotineiro.
Taylor foi um dos defensores da organização funcional ao defrontar-se com o
excessivo e variado volume de atribuições concentradas nos mestres de
produção de uma siderúrgica americana que adotava a organização linear.
Achava que a especialização do operário deveria ser acompanhada pela
especialização dos supervisores e da gerência por meio da estrutura funcional.

ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura
linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficiência e eficácia.As
unidades e posições de linha (que têm autoridade linear) passaram a se
concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar
autoridade sobre serviços especializados e atribuições marginais a outras
unidades e posições da empresa. Assim, as unidades e posições de linha se
livraram de uma série de atividades e tarefas para se dedicarem
exclusivamente aos objetivos básicos da empresa, como produzir, vender etc.
As demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles encargos
passaram a denominar-e assessoria (staff), cabendo-lhes a prestação de
serviços especializados e de consultoria técnica, influenciando indiretamente o
trabalho dos órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações,
consultoria, prestação de serviços como planejamento, controle,
levantamentos, relatórios etc. Assim, os órgãos de staff assessoram os órgãos
de linha por meio de sua especialização técnica. Enquanto os especialistas de
staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de
linha tornam-se os detentores da hierarquia da organização.

DESENHO DEPARTAMENTAL
O desenho departamental refere-se à estrutura organizacional dos
departamentosou divisões da empesa, ou seja, ao esquema de diferenciação e
de integração existente no nível intermediário da empresa. Vimos que a
diferenciação pode dar-se de duas maneiras vertical ehorizontal. A
diferenciação vertical ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e posições
na empresa (cadeia escalar), enquanto a diferenciação horizontal ocorre pelo
desdobramento de diversos departamentos ou divisões especializados dentro
do mesmo nível hierárquico da empresa.

O desenho organizacional é tratado no nível institucional da empresa e tem

uma abordagem macro, enquanto o desenho departamental se refere ao nível
intermediário e tem uma abordagem limitada às relações entre os objetivos e
decisões estratégicas da empresa (nível institucional) e a realização das
tarefas por meio da aplicação dos recursos disponíveis (nível operacional).

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Quando uma empresa é pequena e constituída de poucas pessoas, nenhum

arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades é necessário. As
pequenas empresas não requerem diferenciaçãoou especialização para
distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais. Mas, à medida
que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas,
elas são forçadas a dividir as principais tarefas empresariais e transformá-las
em responsabilidades departamentais ou divisionais.

Departamento designa uma área, divisão ou um segmento distinto de uma

empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor
etc) tem autoridade para o desempenho de atividades específicas. Assim, um
departamento ou divisão é empregado com um significado genérico e
aproximativo: pode ser um órgão de produção, uma divisão de vendas, a seção
de contabilidade, a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de
compras. Em algumas empresas, a terminologia departamental é levada a
sério e indica relações hierárquicas bem definidas: um superintendente cuida
de uma divisão; um gerente de um departamento; um chefe de uma seção; um
supervisor de um setor. Em outras empresas, a terminologia é simplesmente
casual e pouco ordenada. Daí a dificuldade de uma terminologia universal.

O desenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da

empresa. À medida que ocorre a especialização com o trabalho e o
aparecimento de funções especializadas, a empresa passa a necessitar de
coordenação dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades
maiores. Daí o princípio da homogeneidade: as funções devem ser atribuídas a
unidades organizacionais na base da homogeneidade de conteúdo, no sentido
de alcançar operações mais eficientes e econômicas. As funções são
homogêneas na medida em que o seu conteúdo apresente semelhanças entre
si. O desenho departamental é mais conhecido como departamentalização ou
divisionalização. A departamentalização é uma característica típica das
grandes empresas e está relacionada com o tamanho da empresa e com a
naturezade suas operações. Quando a empresa cresce, as suas atividades não
podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou pelo diretor. Essa
tarefa de supervisão pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes
departamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa
atividade.

O desenho departamental ou departamentalização apresenta uma variedade

de tipos.Os principais tipos de departamentalização são:

• a)funcional;
• b)por produtos e serviços;
• c)por base territorial;
• d) por clientela:
• e) por processo;
• f) por projeto;
• g) matricial.

PLANEJAMENTO DA AÇÃO EMPRESARIAL

As empresas não funcionam na base da pura improvisação. A estratégia
empresarial é basicamente uma atividade racional que envolve a identificação
das oportunidades e das ameaças do ambiente onde opera a empresa, bem
como a avaliação das forças e fraquezas da empresa, sua capacidade atual ou
potencial em se antecipar às necessidades e demandas do mercado ou em
competir sob condições de risco com os concorrentes. Assim, a estratégia deve
ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade
empresarial em um nível de equilíbrio ótimo entre o que a empresa quer e o
que ela realmente pode fazer.

A estratégia constitui uma abordagem integrada, relacionando as vantagens da

emrpesa com os desafios do ambiente, no sentido de assegurar o alcance dos
objetivos básicos da empresa. Todavia, a estratégia se preocupa com o "o que
fazer" e não com "como fazer". Em outros termos, a estratégia exige toda uma
implementação dos meios necessários para a sua execução. Como esses
meios envolvem a empresa como um todo, trata-se aqui de atribuir
incumbências a todos os níveis (ou subsistemas) da empresa: o nível
institucional,o nível intermediário e o nível operacional.E a implementação
exige planejamento. Isto é, a estratégia empresarial precisa de um plano básico
- o planejamento estratégico- para a empresa poder lidar com todas estas
forças em conjunto. E o planejamento estratégico precisa apoiar-se em uma
multiplicidade de planos situados carreira abaixo dentro da estrutura da
organização. Para levar adiante o planejamento estratégico requer planos
táticos e cada um deles requer planos operacionais, combinando esforços para
obter efeitos sinergísticos.

Em outros termos, o planejamento estratégico é definido no nível institucional

da empresa e exige a participação integrada dos demais níveis empresariais:
do nível intermediário por meio dos planos táticos e do nível operacional por
intermédio dos planos operacionais.

DIREÇÃO DA AÇÃO EMPRESARIAL

DIREÇÃO DA AÇÃO EMPRESARIAL

Após o planejamento e a organização da ação empresarial, o próximo passo é

a função de direção. As pessoas precisam ser admitidas, aplicadas em seus
cargos, doutrinadas e treinadas: elas precisam conhecer aquilo que se espera
delas e como elas devem desempenhar seus cargos; precisam ser guiadas e
motivadas para alcançarem os resultados que delas se espera.

PARTICIPANTES DE UMA ORGANIZAÇÃO

• a) Empregados: São as pessoas que contribuem com seu tempo e

esforço para a organização, fornecendo habilidades e conhecimentos
em troca de salários e de outros incentivos que a organização
proporciona.
• b) Investidores: são as pessoas ou instituições que contribuem com os
investimentos financeiros que proporcionam a estrutura de capital e os
meios para o financiamento das operações da empresa e esperam um
retorno para o seu investimento.
• c) Fornecedores: são as pessoas ou instituições que contribuem com
recursos para a produção, sejam matérias primas, tecnologia, serviços
(como consultorias, assessoria, propaganda, manutenção etc.), energia
elétrica, componentes etc, em troca da remuneração de seus
produtos/serviços e condições de continuidade de suas operações.
• d) Distribuidores: são as pessoas ou instituições que adquirem os
produtos ou serviços produzidos pela organização e os distribuem para
o mercado de clientes ou consumidores em troca da remuneração de
suas atividades e continuidade de suas operações.
• e) Consumidores: são as pessoas ou instituições que adquirem os
produtos ou serviços produzidos pela organização para utilizá-los e
consumi-los na expectativa de satisfação de suas necessidades.

COMUNICAÇÃO
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

Ser um comunicador habilidoso é essencial para ser um bom administrador e

líder de equipe. Mas a comunicação também deve ser administrada em toda a
organização. A cada minuto de cada dia, incontáveis bits de informação são
transmitidos em uma organização. Serão discutidas as comunicações de cima
para baixo, de baixo para cima, horizontal e informal nas organizações.

COMUNICAÇÃO DE CIMA PARA BAIXO

A comunicação de cima para baixo refere-se ao fluxo de informação que

parte dos níveis mais altos da hierarquia da organização, chegando aos mais
baixos. Entre os exemplos estão um gerente passando umas atribuições a sua
secretária, um supervisor fazendo um anúncio a seus subordinados e o
presidente de uma empresa dando uma palestra para sua equipe de
administração. Os funcionários devem receber a informação de que precisam
para desempenhar suas funções e se tornar (e permanecer) membros leais da
organização.

Muitas vezes, os funcionários ficam sem a informação adequada. Um problema

é a sobrecarga de informação: os funcionários são bombardeados com tanta
informação que não conseguem absorver tudo. Grande parte da informação
não é muito importante, mas seu volume faz com que muitos pontos relevantes
se percam.

Quanto menor o número de níveis de autoridade através dos quais as

comunicações devem passar, tanto menor será a perda ou distorção da
informação.

Administração da comunicação de cima para baixo

Os administradores podem fazer muitas coisas para melhorar a comunicação

de cima para baixo. Em primeiro lugar, a administração deve desenvolver
procedimentos e políticas de comunicação. Em segundo lugar, a informação
deve estar disponível àqueles que dela necessitam. Em terceiro lugar, a
informação deve ser comunicada de forma adequada e eficiente. As linhas de
comunicação devem ser tão diretas, breves e pessoais quanto possível. A
informação deve ser clara, consistente e pontual - nem muito precoce nem (o
que é um problema mais comum) muito atrasada.

COMUNICAÇÃO DE BAIXO PARA CIMA

A comunicação de baixo para cima vai dos níveis mais baixos da hierarquia
para os mais altos.

Os administradores devem facilitar a comunicação de baixo para cima.

Mas os administradores devem também motivar as pessoas a fornecer

informações valiosas.

COMUNICAÇÃO HORIZONTAL

Muita informação precisa ser partilhada entre pessoas do mesmo nível

hierárquico. Essa comunicação horizontal pode ocorrer entre pessoas da
mesma equipe de trabalho. Outro tipo de comunicação importante deve ocorrer
entre pessoas de departamentos diferentes. Por exemplo, um agente de
compras discute um problema com um engenheiro de produção, ou uma força-
tarefa de chefes de departamento se reúne para discutir uma preocupação
particular.

Especialmente em ambientes complexos, nos quais as decisões de uma

unidade afetam a outra, a informação deve ser partilhada horizontalmente.
As empresas integrantes da GE poderiam operar de forma completamente
independente. Mas cada uma deve ajudar as outras. Transferem entre si
recursos técnicos, pessoas, informação, idéias e dinheiro. A GE atinge esse
alto nível de comunicação e cooperação através de um fácil acesso entre as
divisões e ao CEO; uma cultura de abertura, honestidade, confiança e
obrigação mútua; e reuniões trimestrais em que todos os altos executivos se
reúnem informalmente para partilhar informações e idéias. Os mesmos tipos de
coisas são feitas também nos níveis inferiores.

COMUNICAÇÃO FORMAL E INFORMAL

As comunicações organizacionais diferem em sua formalidade. As

comunicações formais são oficiais, episódios de transmissão de informação
sancionados pela organização. Podem mover-se de baixo para cima, de cima
para baixo ou horizontalmente, muitas vezes envolvendo papel.

A comunicação informal é menos oficial.

CONTROLE DA AÇÃO EMPRESARIAL

A função de controle está relacionada com as demais funções do processo

administrativo: o planejamento, a organização e a direção repercutem nas
atividades de controle da ação empresarial. Muitas vezes se torna necessário
modificar o planejamento, a organização ou a direção, para que os sistemas de
controle possam ser mais eficazes.

MOTIVANDO A EQUIPE DE TRABALHO

Em sua carta encíclica "Laborem Exercens", o Papa João Paulo II dizia que o
trabalho é um bem do homem - é um bem da sua humanidade - porque
mediante o trabalho, o homem não somente transforma a natureza, mas
também se realiza e até, num certo sentido, se torna mais homem.

Ao observar as pessoas trabalhando torna-se evidente seus diferentes estilos e

hábitos de trabalho. Algumas sempre colocam em dia os afazeres e ficam até
mais tarde no trabalho até completarem suas tarefas. Outras são menos
pontuais e tendem a realizar seus afazeres sem grande dedicação. O
desempenho de cada pessoa está fortemente relacionado com suas aptidões e
habilidades. Requer também motivação para trabalhar. O bom desempenho
depende de quão motivado está o empregado. Em termos de comportamento,
a motivação pode ser conceituada como o esforço e tenacidade exercidos pela
pessoa para fazer algo ou alcançar algo. A motivação é um dos inúmeros
fatores que contribuem para o bom desempenho no trabalho. A razão pela qual
se focaliza tão insistentemente a motivação é que ela é mais facilmente
influenciável do que as demais características das pessoas como traços de
personalidade, aptidões, habilidades etc.
Há muita literatura escrita sobre as características comportamentais típicas do
funcionário motivado e muito mais ainda sobre o funcionário desmotivado. Nem
sempre o que está no papel corresponde à realidade. O terreno da motivação é
ainda muito nebuloso. Apesar da enorme quantidade de pesquisas sobre a
motivação não existem ainda conclusões cientificamente corretas sobre o
assunto. As ciências humanas carecem do rigor e do determinismo das
ciências físicas.

Qual a empresa que não está interessada em ter funcionários motivados?

Na realidade, funcionários motivados são avidamente procurados pelas

empresas. Mas são ainda criaturas raras. Quase uma raça em extinção. E a
ação organizacional nem sempre cria condições motivacionais suficientes para
melhorar a qualidade de vida das pessoas e trazer interesse e satisfação no
trabalho. As empresas querem empregados motivados. Mas não sabem como
motivá-los. Nem sempre a ação organizacional corresponde ao discurso ou à
intenção. Por quê?

De um lado, porque ainda não se sabe distinguir entre o aque é causa e o que
é efeito no comportamento motivado. E também ainda não se descobriu se o
comportamento é causado por fatores intrínsecos ou extrínsecos ao indivíduo
ou ao grupo. Fica no ar a razão pela qual certas pessoas são impulsionadas
por um forte desejo de realizar um ótimo trabalho e por que mantêm ao longo
do tempo esse impulso de fazê-lo cada vez melhor.

Por outro lado, as diferenças individuais entre as pessoas dificultam

enormemente a definição de parâmetros universais que as empresas possam
utilizar para motivar as pessoas em igualdades de condições. O que é bom
para uma pessoa em determinada época pode não interessá-la depois de
algum tempo. Há sempre um componente subjetivo na motivação que provoca
uma enorme complicação.

O gerente tem um papel fundamental na motivação das pessoas. Aliás, a

motivação é uma das principais responsabilidades gerenciais.

A motivação é uma das principais responsabilidades gerenciais. A influência

gerencial sobre os subordinados exige liderança eficaz e uma contínua
motivação da equipe. A motivação funciona como um dinamizador, um
impulsionador do comportamento humano.