Melhor & mais rápido: O caminho inovador para ideias imbatíveis

.

PARTE 1

DESPERTE

CAPÍTULO 1

O CAÇADOR E O AGRICULTOR

Vivendo uma era de mudanças sem precedentes, é fácil pensar que temos oportunidades potenciais ilimitadas. Mas não é bem assim. Precisamos ser inteligentes o bastante – evoluídos o bastante – para alavancar mudanças. Precisamos ir além de nossas raízes de agricultor e encontrar nosso caçador interno.

Há dez mil anos, algo mudou. Alguém plantou as primeiras sementes, prenunciando uma nova era. A humanidade tinha agora uma fonte de alimentos confiável, eliminando a necessidade de gastar tempo procurando plantas selvagens e caçando animais como nômade. Era possível se fixar num lugar, formar comunidades e adquirir posses. Ao longo das quinhentas gerações seguintes, a previsibilidade e a proteção da ordem se tornaram soberanas. Evoluímos para nos tornarmos excelentes agricultores. É simples assim: depois de encontrarmos um campo para cultivar, somos neurologicamente programados para repetir a cadeia de decisões que levou à colheita anterior. Hoje, podemos ver essa programação no modo como a maioria das corporações se comporta. Depois de se tornar bem-sucedida, uma empresa cria regras, procedimentos e políticas para proteger o status quo.

Todo mundo cultiva. Seu campo pode ser seu trabalho, seu produto ou sua marca, mas, automaticamente, quando encontra um campo fértil, você o cultiva. Suas preferências neurológicas assumem o comando e você se torna protetor de sua arte, empenhando-se para o que espera ser uma repetição da colheita anterior.

Embora tenha nos servido bem nos últimos dez mil anos, essa tendência nos deixa despreparados para a época atual de mudanças rápidas. Para nos libertarmos, precisamos entender melhor a tendência ao cultivo e aprender a despertar nosso caçador interno. Sim, é tentador pensar: "Mas eu já sou um caçador. Por isso estou lendo este livro. Por que não posso apenas saber quais são esses padrões e começar já?" Mas há um perigo imenso nessa impaciência. Se você cair nas armadilhas do agricultor, não conseguirá explorar plenamente os padrões. Portanto, ouça.

O AGRICULTOR: XAROPE PARA TOSSE, MOMENTOS ESTRANHOS E PODER DE SEDUÇÃO

Roy Raymond era uma versão dos anos 1970 dos empreendedores californianos ambiciosos de hoje. Formado em administração em Stanford, ele estava à procura de um conceito comercial para chamar de seu, mas não o estava encontrando seguindo uma carreira na Vicks, empresa desenvolvedora de xarope para tosse. Um dia, durante uma missão para encontrar um presente para sua mulher, ele entrou na seção de roupas íntimas de uma loja de departamentos local. A experiência foi estranha, para dizer o mínimo. Ele se sentiu como um intruso indesejado, constrangido e perdido em meio a cabides de roupões atoalhados e camisolas de náilon floridas e feias.[1]

O desconforto levou a uma ideia: por que não criar uma loja mais confortável para os homens, em que eles pudessem comprar lingerie para suas namoradas ou esposas? Sua ideia teve como base duas percepções: primeiro, a de que uma loja de lingerie voltada para homens os deixaria mais confortáveis para comprar; e, segundo, a de que lingerie realmente sexy faria sucesso com homens e mulheres.

Em 1977, Raymond implorou e conseguiu US$ 80 mil emprestados de seus parentes para abrir uma pequena loja de lingerie. Com paredes de madeira, peças de roupa modernas e uma estética sofisticada e voltada para homens, a loja vendeu meio milhão de dólares em seu primeiro ano. Esse sucesso financiou outros três endereços. Com a intenção de tornar a loja nacional, Raymond lançou um catálogo para pedidos pelo correio que virou o principal assunto da indústria e chamou ainda mais atenção quando foi pregado em vestiários masculinos por toda parte. Alguns anos depois, ele estava acrescentando novos endereços e faturando milhões.

A essa altura você provavelmente adivinhou que a loja de Raymond era a Victoria’s Secret, embora reste pouco do modelo de negócio original na rede internacional que conhecemos hoje. Raymond fez muitas coisas da maneira certa – incluindo transformar uma experiência de compras frustrada num conceito de varejo lucrativo e se utilizar de um nicho inexplorado – e por isso colheu recompensas. Mas, apesar de todas essas ações inteligentes, ele não viu o quadro mais geral. Acontece, é claro, que as mulheres compram a maior parte da lingerie, e não os homens – portanto, Raymond estava vendendo para o sexo errado. O principal motivo pelo qual as mulheres compravam em suas lojas era mesmo a lingerie moderna, mas não especificamente porque esta deixava os homens felizes. Em vez disso, era porque a lingerie as fazia se sentirem mais confiantes. Raymond não percebeu nada disso. Sua rede caminhava para a falência quando o magnata do varejo Leslie Wexner tirou a empresa de suas mãos.

Em questão de meses, os novos administradores modificaram radicalmente as lojas e o catálogo: imagens, marca, cores e estilos foram replanejados para o olhar feminino, e a nova abordagem de dar poder à mulher funcionou como mágica. O resultado: três décadas depois, a Victoria’s Secret se tornou uma megamarca de US$ 6 bilhões.

Seria fácil preterir o talento de Raymond com base no tamanho de seu erro. Poderíamos argumentar que ele estava deixando de perceber o óbvio, mas não devemos esquecer que suas lojas iniciais venderam milhões. Ele tinha uma fórmula comprovada e se apegou a ela por anos.

Infelizmente, assim como muitos indivíduos e equipes, Raymond ficou feliz demais desempenhando o papel de agricultor. Se tivesse experimentado mais e se disposto a deixar de lado as crenças que enraizou, ele poderia ter se aproveitado plenamente das oportunidades que sua empresa estava preparada para explorar.

Que oportunidades você está perdendo neste momento? Quantas ideias de negócios revolucionárias estão a apenas alguns passos de distância daquilo em que você já está trabalhando? A realidade é que você não pode saber. Diferentemente de Raymond, a maioria de nós jamais verá alguém chegar e fazer nosso trabalho muito melhor.

Embora o fracasso de Raymond tenha sido catastrófico, suas falhas são comuns em negócios e empreendedores. Raymond sofreu com as três armadilhas do agricultor: foi complacente com seu sucesso, repetitivo e excessivamente protetor com suas crenças.

Por mais estranho que isso possa parecer, uma das lições mais difíceis de aprender com essas armadilhas é que ser bom em alguma coisa pode acabar impedindo você de alcançar seu pleno potencial.

O CAÇADOR: ALTA-COSTURA, JEANS E NENHUMA FOTOGRAFIA

Para entender como evitar essas armadilhas, vamos conhecer um caçador improvável: um homem de 78 anos que vive na movimentada cidade portuária espanhola de Corunha. Ele usa o mesmo uniforme azul quase todo dia. Almoça no refeitório de seu trabalho e raramente tira férias. Não dá entrevistas, e até 1999 não existia nenhuma fotografia publicada desse homem misterioso.

O único motivo pelo qual ele finalmente concordou em ser fotografado foi porque ele teve que fazê-lo por causa da oferta pública inicial de ações de sua empresa. Ele ganhou bilhões revolucionando a moda e hoje é o terceiro indivíduo mais rico do mundo, mais rico do que Warren Buffet e Larry Ellison, só um pouco atrás de Carlos Slim e Bill Gates.

Amancio Ortega é o criador da Zara, uma próspera rede internacional de lojas de roupas que você pode, equivocadamente, achar igual a qualquer outra, sendo que é completamente diferente. O diretor de moda da Louis Vuitton considera a Zara possivelmente a empresa varejista mais inovadora e devastadora do mundo.[2] A empresa não faz propaganda porque não pode e não precisa. Não tem todos os modelos e tamanhos em estoque, e os estilos raramente são coerentes. E é exatamente por isso que é bem-sucedida.

Entender como a Zara tornou Ortega fabulosamente rico é entender o futuro do negócio – em qualquer indústria. Esta não é uma lição de moda.

A lição começa com a velocidade. Uma empresa de roupas mediana demora vários meses ou até um ano para transformar um design em um produto pronto para ser comprado. A Zara demora apenas 14 dias.[3]

Todos os dias, estilistas e modelistas criam vários conceitos que a empresa rapidamente produz em sua fábrica local. Terceirizar na China não é uma opção, porque a distância atrasaria a produção. A Zara com frequência começa trabalhando com tecidos crus, ou seja, inacabados, quase sem cor. Trabalhar com tecidos nesse estado significa que eles podem ser tingidos no último minuto.

Se a última inspiração da Zara é um vestidinho vermelho com gola, cinco tamanhos desse modelo serão produzidos e enviados a cada uma das 2 mil lojas da rede – tudo isso em duas semanas. Se você comprar esse vestido vermelho, um vendedor lhe perguntará por que você gosta dele. Perguntas assim podem parecer inócuas, mas no fim do dia legiões de lojistas se reportarão à matriz. Se um número suficiente de mulheres gostar do vestido mas não muito da gola, o estilista criará rapidamente um novo modelo sem gola, e em 14 dias este chegará a todas as 2 mil lojas.

O estoque escasso tem muitos benefícios. A empresa raramente mantém roupas que não consegue vender e a propaganda é desnecessária, irrelevante e impossível. Não faz sentido pôr um vestido num cartaz se ele não estará disponível na semana seguinte. Por fim, o suprimento limitado reforça a exclusividade. Se você tiver sorte o bastante para arrematar a saia nova, que está em alta esta semana, ótimo, mas, se hesitar, pode ser que nunca mais a encontre na loja. Isso gera urgência, se utilizando da mentalidade de predador e presa que fisga muitos compradores. As clientes também se sentem confortáveis por saberem que as colegas dificilmente aparecerão no trabalho com o mesmo vestido.

Esses métodos incomuns ajudaram a Zara a se tornar um dos varejistas de crescimento mais rápido no mundo, e um dos mais inovadores. Em artigo sobre a empresa, o jornal britânico The Telegraph relatou que a abertura de uma loja da Zara é um indicador de cidade com estilo, e citou uma jovem dizendo, Graças a Deus não seremos mais um país com moda do terceiro mundo.[4]

Diferentemente do arquétipo do agricultor que descrevi, Ortega não é complacente. É insaciável. Em suas próprias palavras, quer você seja um estilista ou um lojista, a tarefa diária é marcada pelo autoaprimoramento e pela busca de novas oportunidades. Ortega não cai na repetição, nem é protetor em relação a suas criações modernas. Ele é incansavelmente curioso e disposto a destruir.

Estes são os três instintos do caçador – insaciabilidade, curiosidade e disposição para destruir.

DESPERTANDO SEU CAÇADOR INTERNO

Embora possam parecer conceitos simples, pô-los em prática é outra questão. O primeiro passo é despertar – um processo do qual fui lembrado durante um telefonema antes de uma apresentação em uma empresa. O CEO da empresa me estimulou ao estilo de Tony Robbins, embora fosse eu o contratado para fazer a palestra motivacional.

Ele preside uma empresa bilionária de seguros que está crescendo, embora não tão rápido quanto seus acionistas gostariam. Ele não perdeu tempo:

Posso ser sincero com você? Podemos falar como se fôssemos duas meninas num vestiário?

Eu pensei: Bem, não entendo a referência... mas claro.

Ele continuou com um monólogo animado que evoluiu como o discurso de um técnico de futebol rígido cujo time está perdendo no intervalo do jogo:

Nossa marca é como um leão. Nós nos tornamos reis. Reivindicamos nossa terra. Mas agora somos esse mesmo leão e estamos dormindo embaixo de uma árvore. As pessoas vêm trabalhar, ganham seu sustento, pagam a prestação da casa e vão para casa. Somos bons, mas não ótimos. Perdemos nossa fome. Somos um leão sentado embaixo da árvore, vendo as hienas passeando em nosso território. Elas estão vindo em nossa direção. Elas arranham. Empurram. Estão comendo nossa comida! Em determinado momento, precisamos nos lembrar que somos uma p**** de um leão. Nós precisamos levantar e precisamos rugir, p****!

A complacência era o inimigo desse caçador, e ele estava mais do que consciente disso – estava obcecado.

As coisas precisam mudar, rosnou o CEO. E precisam mudar agora. Ou as pessoas estão comigo na nova ordem mundial ou não estão. E isso pode significar que nem todo mundo ainda é adequado para o trabalho. Isso pode significar que as pessoas mudam. Mas uma coisa é certa!, trovejou ele. Somos caçadores e agora é a nossa hora de caçar!

Muitas das empresas mais fortes de hoje são grandes leões. Elas têm a capacidade de reivindicar novos territórios com ferocidade, mas, depois de fazê-lo, com frequência são tentadas a parar para se deleitar em sua glória. Reis da selva, não conseguem se imaginar destronadas. Essa atitude não passa despercebida. O resto do reino animal nota essa complacência. Eles a farejam e a conhecem. As hienas se tornam um pouco mais ousadas e famintas.

Confrontado com um mundo de negócios que não é mais definido pela estabilidade e previsibilidade, você precisa se adaptar. É hora de sair das sombras de seus predecessores – hora de afiar suas armas. Caçadores procuram pistas, escutam passos e farejam cheiros que levem a oportunidades. Se sua lança errar o alvo, atire outra ou faça uma arma melhor. Caçadores constantemente reavaliam sinais e buscam novos padrões que os ajudem a seguir o rastro de sua próxima presa.

Agora é hora de despertar seu caçador interno. Atire sua lança. Coma à vontade enquanto o leão cochila! Crie uma cultura de velocidade e reconheça que sua principal vantagem competitiva é a capacidade de entender seu cliente, adaptar-se e criar soluções rápidas.

Não importa o seu tamanho. Levante-se, reivindique o que é seu e ruja.

1. Emily Newhall, A Catalog-Business Boom, Newsweek, 16 de novembro de 1981.

2. Zara, a Spanish Success History, CNN, 15 de junho de 2001. Disponível em: http://edition.cnn.com/BUSINESS/programs/yourbusiness/stories2001/zara.

3. The Reclusive Billionaire: Secret Life of Zara Boss Amancio Ortega and His ‘Fast Fashion’ Empire, The Age, 5 de março de 2013. Disponível em: .

4. Marion Hume, The Secrets of Zara’s Success, Telegraph (Londres), 22 de junho de 2011. Disponível em: .

CAPÍTULO 2

ARMADILHAS DE AGRICULTOR

VERSUS INSTINTOS DE CAÇADOR

Despertar seu caçador interno exige que você entenda melhor as armadilhas do agricultor. Exige também que você desenvolva instintos para evitar essas armadilhas.

ARMADILHA DE AGRICULTOR Nº 1: COMPLACÊNCIA

Há trinta anos, os baby boomers iniciaram carreiras de sucesso em empresas grandes e estabelecidas. Estavam confiantes de que, se trabalhassem duro o suficiente, seus empregadores aumentariam regularmente seus salários pelo resto de suas vidas profissionais. Só que esse mundo chegou ao fim. Hoje, mesmo empresas bem administradas não conseguem se adaptar, em grande parte devido à complacência que com tanta frequência se insinua de maneira insidiosa na cultura de uma firma.

Em meu primeiro livro, Criação e inovação no caos: 150 maneiras criativas de pensar e agir em tempos de incertezas e oportunidades, escrevi sobre uma empresa icônica que mudou o jogo e reinventou a comunicação. A inovação estava em seu sangue: foi a inventora do processador de texto para laptop, do corretor ortográfico e do corretor gramatical. Em 1989, arrebatou US$ 500 milhões em faturamento e ainda estava crescendo. A maioria das pessoas acharia que estou me referindo à Apple, Microsoft, HP, IBM ou Xerox, mas elas não estariam nem perto da resposta certa. Trata-se da Smith Corona, a melhor empresa de máquinas de escrever do mundo.

A Smith Corona se envolveu com computadores num empreendimento conjunto com a Acer, em 1990, mas, menos de dois anos depois, seu CEO cancelou abruptamente a investida, comentando: Muita gente acredita que o negócio de máquinas de escrever e processadores de texto é uma indústria antiquada, o que está longe de ser verdade. Ainda há um forte mercado para nossos produtos nos Estados Unidos e no mundo.[1]

A falta de visão do CEO foi extraordinária. Três anos depois, a Smith Corona declarou falência e a Acer foi em frente, tornando-se, em determinado momento, a segunda maior empresa de computadores pessoais do mundo.

A Smith Corona não está sozinha. Ao longo das décadas, muitas corporações antes dominantes perderam território de mercado. Por exemplo, houve um tempo em que yuppies corporativos se gabavam alegremente de sua dependência da BlackBerry. Para manter sua posição de liderança, a Blackberry (que originalmente se chamava Research in Motion) construiu uma marca forte, que se vangloriava de oferecer segurança e confiança sem igual. Essas qualidades proporcionaram à empresa o equivalente a um fosso de castelo medieval, impedindo concorrentes de entrar no mercado corporativo. Mas o foco introspectivo da Blackberry e sua complacência cegaram a empresa para o potencial do mercado de consumo, em rápida expansão. Essa miopia foi sua maldição. Consumidores convencionais, não ligados a negócios, correram para as ofertas elegantes da Apple e da Samsung. Aos poucos, esses novos rivais também melhoraram sua segurança e confiança e abocanharam todo o adorado mercado corporativo da BlackBerry. Foi um golpe de nocaute que a BlackBerry não viu se aproximando e que a levou a uma queda vertiginosa.

No nível corporativo, é fácil ver como a complacência pode acontecer. Mas a armadilha apanha indivíduos também. Com muita frequência, pessoas constroem suas carreiras em torno de objetivos superficiais, de curto prazo, e se veem limitadas por incentivos impróprios e estruturas rígidas. Um documentário recente da ESPN intitulado Broke revelou que 78% dos jogadores da NFL declaram falência (ou quase declaram) alguns anos depois de se aposentarem, e que 60% dos aposentados da NBA seguem o mesmo caminho. Ascensões e quedas semelhantes assolam astros de cinema, rappers, donos de pequenos negócios e empreendedores financiados por capital de risco. É um padrão repetido por milhões de indivíduos que evidencia um problema mais profundo relacionado à capacidade das pessoas de lidar com mudanças.

Considere a ascensão e queda do M.C. Hammer, um dos maiores sucessos e fracassos da história do rap. Aqueles que olharem sua história superficialmente poderão supor que ele foi um prodígio de uma música só, de ambição e talento limitados. Na verdade, Hammer trabalhou duro. Depois de três anos na Marinha, ele não quis só assinar contrato com uma gravadora, e criou a sua própria, sabendo que selos com frequência ganham mais dinheiro do que artistas individualmente. No começo, ele se promoveu incansavelmente, vendendo discos do porta-malas de seu carro. E, embora a maioria das pessoas tenha passado a ignorá-lo após seu megassucesso de 1991, Too Legit to Quit, ele continuou gravando, lançando mais oito álbuns.

Mas, no auge de seu poder de faturamento, Hammer cometeu um erro colossal. Ele gastou bem mais do que podia – em determinado momento, estava torrando cerca de US$ 500 mil por mês com seu entourage – e sua popularidade despencou. Seu sucesso apropriadamente chamado U Can’t Touch This foi por si só uma metáfora de 1989, quando ele estava no topo. Mas bons tempos não duram para sempre e, assim como tantos rappers que subiram e caíram antes dele, Hammer estava fadado a uma dura queda. Em 1996, havia gastado sua fortuna de US$ 33 milhões e teve de pedir falência. O Hammer Time virou história.

Como se estivessem tomando emprestada uma página do manual de estratégia do M.C. Hammer, incontáveis negócios não conseguem se adaptar e desperdiçam o dinheiro de marketing e inovações. Isso ocorre de maneira ainda mais impressionante em empresas que experimentaram o sucesso. O sucesso gera uma forma de complacência em que trabalhadores caem na armadilha de jogar com o dinheiro da casa. A expressão tem origem no fato de jogadores assumirem riscos demais depois de ganharem muito, apostando com o novo dinheiro como se ainda pertencesse ao cassino (conhecido como a casa).

INSTINTO DE CAÇADOR Nº 1: INSACIABILIDADE

Para neutralizar a complacência, você precisa mostrar insaciabilidade. Coma ou será comido – esta é a força primal que move o caçador. Embora de vez em quando os caçadores possam desfrutar de um banquete, é muito mais frequente eles precisarem esquadrinhar o horizonte à procura da próxima refeição. Ajuda se os caçadores viverem numa cultura obcecada por agradar o cliente.

Richard Fairbank é o Amancio Ortega da indústria dos cartões de crédito. Assim como Ortega, ele é rico e recluso, e não é alguém que a maioria das pessoas conheceria ou reconheceria. Mas Fairbank é o fundador do bem-sucedido banco Capital One.

Em 2006, o Capital One começou a divulgar uma série de comerciais de sucesso mostrando banqueiros visigodos. O argumento era que, se um bando de banqueiros bárbaros estivesse se preparando para saquear suas economias, você certamente iria querer alguém do seu lado. A metáfora tinha o objetivo de simbolizar a diferença entre os bancos da velha guarda e o Capital One.

Em 2014, quase 50 milhões de pessoas tinham um cartão do Capital One na carteira. Antes do Capital One, quase todos os cartões de crédito cobravam uma taxa de juros de 20% e uma anuidade. Era um mundo financeiro de tamanho único, dominado por grandes bancos. A crença de Fairbank era de que um foco insaciável em dados e estatísticas – em grande parte como o gosto de Ortega por acompanhar tendências da moda – poderia levar a algo muito diferente. Se você entendesse tudo sobre seus clientes, poderia prever melhor o uso que eles dariam ao produto, a probabilidade de eles pagarem empréstimos e seus interesses gerais. Isso lhe permitiria fornecer tarifas, taxas e benefícios personalizados de um modo que nenhum outro banco poderia igualar.

Em 1999, quando a maioria dos concorrentes não dispunha nem de um site na internet, a Fast Company escreveu sobre a insaciabilidade de Fairbank: quando um cliente telefona, computadores de alta velocidade entram em ação. Carregados de informações básicas sobre um em cada sete lares dos EUA e de dados abrangentes sobre como os milhões de clientes da empresa se comportam, os computadores identificam quem está ligando e preveem o motivo da chamada. Após analisarem cinquenta opções sobre a quem notificar, eles escolhem a melhor opção para cada situação. Os computadores também puxam e transmitem aproximadamente duas dúzias de informações sobre a pessoa que está ligando. E até preveem o que o autor da chamada poderá querer comprar.[2]

Na época, o Capital One, com 11 anos de existência, acumulara 16,7 milhões de clientes e um arquivo de 28 mil experimentos financeiros – cada um deles uma nova combinação de produto, preço e promoção. Fairbank disse à Fast Company que seu sucesso era impulsionado por uma fome muito mais ampla de inovação: