6 La Gestione Per Obiettivi
6 La Gestione Per Obiettivi
6 La Gestione Per Obiettivi
2. "Il management by objectives (MBO) può essere descritto come un processo secondo il quale, in un
determinato contesto organizzativo, i manager di ciascun livello collaborano all'identificazione e definizione
degli obiettivi comuni e delle principali aree di responsabilità di ciascun individuo in termini di risultati
desiderati e utilizzano queste misure come guida per la gestione aziendale e per la valutazione del contributo
dei suoi membri" (G.S. Odiorne).
Anche da questa seconda definizione possiamo fare alcune considerazioni:
• La gestione per obbiettivi può essere concepita come un processo organizzativo, ovvero come una serie di
relazione tra molteplici figure organizzative che, in tempi e con ruoli diversi, interagiscono, generando
comportamenti e decisioni in grado di influenzare la gestione dell’organizzazione nel suo complesso.
• Questo processo viene reiterato ad ogni livello organizzativo caratterizzato da margini di autonomia
decisionale sufficienti a giustificare una responsabilizzazione in termini di obbiettivi da raggiungere; è quindi
evidente che, all’aumentare della complessità interna di una organizzazione, la gestione per obbiettivi risulta
essere un processo sempre più articolato.
Le origini della gestione per obbiettivi: i meccanismi di coordinamento:
Mintzberg afferma che “ogni attività umana organizzata fa nascere due esigenze fondamentali: la divisione del lavoro
in vari compiti da eseguire e il coordinamento di questi compiti per portare a termine l’attività”.
Esistono diversi metodi di coordinamento organizzativo:
• Reciproco adattamento: le persone coinvolte nello svolgimento dell’attività si coordinano attraverso processi di
comunicazione informali; il buon esito dell’attività organizzata è strettamente collegato alla capacità di coloro che
svolgono compiti specifici di adattarsi vicendevolmente attraverso un processo che non viene definito a priori. In
altre parole, diciamo che con il reciproco adattamento ogni persona appartenete ad un team (o comunque che
lavora nell’organizzazione) ha la professionalità per sapere che cosa deve fare. Per es. le equipe chirurgiche); con
questo meccanismo non è necessaria la presenza di una persona (capo) che dica a tutti che cosa devono fare in
maniera specifica, controllando le singole azioni di ciascuno, perché ognuno ha la professionalità per capire da
solo cosa fare.
• Supervisione diretta: in questo caso c’è una figura (un capo) che ha l’autorità per conferire ordini, organizzare il
lavoro dei singoli operatori e controllarne le azioni; tale figura è poi responsabile anche del lavoro svolto sotto la
sua direzione. Questo meccanismo di coordinamento è identificabile per esempio nella figura di un responsabile di
magazzino o di un reparto di produzione.
• Standardizzazione degli input (o dei processi di lavoro): attraverso questo meccanismo il coordinamento viene
definito in via anticipata, standardizzando quelli che sono i processi di lavoro che devono essere svolti per
raggiungere un dato risultato, e non in itinere come nelle due fattispecie precedenti. Un esempio di tale
meccanismo è la catena di montaggio.
• Standardizzazione degli output: in questo caso vengono dati, dal vertice strategico, ad ogni responsabile degli
obbiettivi/risultati da raggiungere e quest’ultimo cerca di capire in che modo raggiungerli. Dunque, in questo caso
sono i diversi responsabile a definire i processi di lavoro, processi che però devono essere definiti tendendo
presente l’output da raggiungere. Tale meccanismo genera poi coordinamento all’interno dell’azienda. Detto
questo possiamo dire che la gestione per obbiettivi è applicabile è una logica manageriale applicabile ad
organizzazioni il cui coordinamento avviene attraverso la standardizzazione degli output.
• Standardizzazione delle capacità: esiste infine questo ultimo meccanismo secondo cui il coordinamento viene
raggiunto dotando le persone di capacità e conoscenze particolari strettamente legate ai compiti da svolgere e ai
risultati da raggiungere.
Descritti quelli che sono i possibili meccanismi di coordinamento, diciamo che è evidente che in un contesto
ambientale stabile e poco complesso il meccanismo di coordinamento più efficace per le organizzazioni aziendali si
identifica nella standardizzazione dei processi di lavoro. Le organizzazioni che adottato tale meccanismo (ossia le
burocrazie meccaniche) si caratterizzano per sistemi di produzione economica sostanzialmente rigidi e standardizzati.
Tuttavia, se la complessità ambientale aumenta, tale meccanismo risulta inappropriato.
Per comprendere il meccanismo di coordinamento più opportuno partiamo dalla definizione della struttura
organizzativa più appropriata. Di fronte ad una maggiore complessità la configurazione organizzativa, come dice
Mintzberg, risulta essere la struttura divisionale. Essa è fondata sul tentativo di presidiare le differenti aree competitive
(aree strategiche di affari) attraverso diverse parti dell’organizzazione (le divisioni appunto). Nelle organizzazioni
divisionali il vertice strategico è in grado di identificare con precisione:
• Gli obbiettivi aziendali.
• Gli obbiettivi che le singole divisioni devono raggiungere.
Tuttavia, data la complessità ambientale, il top non dispone di sufficienti elementi di conoscenza per individuare a
priori le attività da svolgere in ogni divisione: diviene dunque necessario delegare ai responsabili divisionali il “come”
raggiungere definiti obbiettivi. È allora evidente che il meccanismo di coordinamento con una maggiore complessità si
identifica con il meccanismo di standardizzazione degli output.
• Integrazione: nella misura in cui la gerarchia degli obbiettivi risulta chiara e, se possibile, condivisa da parte dei
membri di una organizzazione, diminuiscono i conflitti tra manager e collaboratori laddove si decide in merito a
traguardi da raggiungere, risorse da gestire, livelli di autonomia, incentivi e così via; in questo senso il MBO
contribuisce ad orientare i comportamenti organizzativi in una unica direzione e per questo porta ad integrazione
all’interno dell’azienda.
• Motivazione: l’impiego della gestione per obbiettivi in azienda stimola nelle persone una sensibilità al problem
solving. Inoltre, la responsabilità di un traguardo da raggiungere accompagnata dall’autonomia nel decidere come
raggiungerlo è molto stimolante per i manager, i quali per questo sono portati a dare il massimo.
Se questi sono i vantaggi, diciamo l’impiego del MBO può risultare inefficace qualora non viene prestata attenzione a
variabili esogene al sistema. Un sistema di gestione per obbiettivi costruito senza valorizzare le caratteristiche
dell’organizzazione (strategia, struttura organizzativa, stile di management etc) e dell’ambiente in cui essa opera, non
è in grado di generare adattamento, integrazione e motivazione e risulta essere quindi inefficace.
Detto questo diciamo che il sistema di MBO, come si nota già dalla figura sopra, in primis realizza un processo di
disaggregazione degli obbiettivi strategici (che l’organizzazione si prefigge di raggiungere) in una gerarchia di sotto-
obbiettivi che vengono poi distribuiti alle differenti unità organizzative. Per questo si parla di gerarchia degli
obbiettivi. La gerarchia degli obbiettivi, realizzata in primo luogo attraverso l’attività di pianificazione, da vita ad una
piramide in cui i diversi obbiettivi sono ordinati secondo il loro grado di analicità. Tale piramide è riassumibile con la
seguente figura:
Detto questo diciamo che le fasi attraverso cui ciascun manager realizza il processo di gestione per obbiettivi sono le
seguenti:
• Definizione degli obbiettivi.
• Pianificazione dell’azione.
• Attuazione.
• La valutazione e il controllo dei risultati ottenuti.
Pianificazione dell’azione:
Questa fase del processo di MBO è finalizzata a determinare a priori come gli obbiettivi in precedenza definiti siano
raggiungibili. A tale scopo occorre:
• Pianificare gli obbiettivi: ossia individuare le linee di azione più agevolmente praticabili e mirate al
raggiungimento dei risultati prescelti.
• Allocare le risorse: devono essere correttamente identificate sia la tipologia che il fabbisogno di risorse collegato
ai piani di azione definiti al punto precedente; tali risorse devono successivamente essere rese disponibili ai
manager responsabili.
• Adattare l’autorità agli obbiettivi: ogni manager deve poter gestire in autonomia le risorse necessarie per
conseguire gli obbiettivi di cui è ritenuto responsabile.
• Realizzare opportune forme di coordinamento con altri manager al fine di verificare il grado di integrazione delle
rispettive linee di azione.
Valutazione e controllo: Dal confronto sistematico e ricorrente tra obbiettivi assegnati e risultati raggiunti da parte di
ogni manager nasce la possibilità di valutare le performance dei singoli manager e nasce la possibilità di comprendere
quali eventuali errori sono stati commessi (o in fase operativa o in fase di assegnazione degli obbiettivi), in modo da
correggere in meglio le azioni per il futuro.
Detto questo ci chiediamo: quali sono i presupposti per impostare un sistema di gestione per obbiettivi? I presupposti
sono 3:
1. Stile di management: per impostare un sistema di gestione per obbiettivi è necessario uno stile delegante e
partecipativo.
2. Chiarezza organizzativa: ci deve essere un organigramma con delle unità organizzative che hanno responsabilità
chiare e ben definite. Solo così è possibile delegare nel modo corretto.
3. Feedback sulle prestazioni: è necessario impostare un sistema di budget ed un sistema di reporting: grazie al
budget si fissano in modo chiaro gli obbiettivi e poi con il reporting si valutano i risultati raggiunti.
Il principio di controllabilità: Dopo aver correttamente definito il numero dei centri è necessario individuare il
razionale di riferimento secondo cui “ritagliare” le responsabilità attribuibili ad ognuno di essi. In genere tale razionale
di riferimento si indentifica nel c.d. principio della controllabilità è influenzabilità. Secondo questo principio, i titolari
dei differenti centri individuati dovranno essere ritenuti responsabili dei risultati da essi direttamente influenzabili o
manovrabili.
Diciamo che ogni centro, come si è anche già affermato nella trattazione dell’argomento, funziona nel seguente modo:
• Produce output (beni e servizi): tali output vengono poi venduti all’esterno e quindi il valore può essere
quantificato attraverso i ricavi di vendita.
• Utilizza diversi input (fattori produttivi): l’utilizzo di diversi input determina diversi costi.
• Effettua investimenti necessari allo svolgimento della propria attività.
In base al grado di delega e di autonomia (e quindi anche di responsabilità) cambia il grado di manovrabilità dei tre
elementi appena citati (costi, ricavi, investimenti). Diciamo che in base al grado di autonomia, oltre che in base alla
natura degli obbiettivi assegnati a ciascuno e alla tipologia di risorse gestite, i centri di responsabilità possono essere
suddivisi nei cinque tipi sopra citati. Di seguito analizziamo nello specifico ciascun tipo di centro.
Descrivendo allora il processo di controllo direzionale è possibile notare come esso e il MBO manifestino un processo
di funzionamento che per molti versi risulta essere molto simile.