Psychological aspects play a role in explaining the success or failure for ERP-implementation pro... more Psychological aspects play a role in explaining the success or failure for ERP-implementation projects. Because of that, factors like motivation, emotion and knowledge should be carefully taken into account. The approach of this contribution focuses on the detection and analysis of emotional and motivational processes, which are influencing the organisational and technical change during the implementation process. The theoretical background for this paper is our ‘Competence Regulation Model’. According to this model there exist self-energising or stable feedback loops between the individual's emotional and motivational processes and the reactions of the whole work system. The analysis of resulting developments allows prognoses about the effects of implementation measures on the individual and the whole work system. Developing on this, a strategy for software implementation is described which is based on this analysis. The article presents two case studies which show applications...
ABSTRACT Der Marketingvorstand Dr. T. muss nächste Woche dem Vorstand und dem Aufsichtsrat berich... more ABSTRACT Der Marketingvorstand Dr. T. muss nächste Woche dem Vorstand und dem Aufsichtsrat berichten. Drei Strategien für die langfristige Entwicklung der wichtigsten Marke des Hauses sollen gegeneinander abgewogen werden. Die Entscheidung hat weitreichende Auswirkungen auf viele andere Bereiche. Vor allem Forschung & Entwicklung und Vertrieb müssen ins Boot geholt werden. Dr. T. ist sich seiner Sache nicht sicher und ruft seine drei wichtigsten Stabsmitarbeiter E., M. und S., die eine zum Thema abgestimmte Präsentation vorbereiten sollten, zu einer Besprechung zusammen. Herr E. drängt darauf, sich Schritt für Schritt auf die Etablierung des eigenen Produkts im Luxussegment hinzubewegen. Dies sollte natürlich nicht mit einem Schlag geschehen, sondern in kleinen, aber deutlichen Schritten. Man könne bei völlig überraschenden Veränderungen der Marktsituation immer noch zurückrudern. Herr M. wirkt erbost. So eine komplexe grundsätzliche Entscheidung könne man nicht mit so einer dünnen Datenbasis treffen, wie E. sie hier präsentiere. In seiner Abteilung arbeite man schon an einer Simulation der Marktentwicklung. Dies sei sehr kompliziert, da Hunderte von Faktoren zu berücksichtigen seien. Im anhebenden Streit („dieses komische Modell funktioniert ja doch nie“) wird deutlich, dass E. und M. sehr unterschiedliche Marktfaktoren in dieser Situation für bedeutsam halten, dass sie ganz unterschiedliches Wissen heranzogen und ihre Vorschläge auf völlig unterschiedlichen Prämissen beruhen. Die Tatsache, dass es unmöglich scheint, aus diesen Präsentationen einen brauchbaren Vorstandsvorschlag zu zimmern, macht Dr. T. sehr wütend. Noch wütender macht ihn aber Herr S., sein dritter Mitarbeiter, der nur still auf seinem Platz sitzt und die Augen verdreht, wenn die anderen reden.
Behavioral Operations in Planning and Scheduling, 2010
ABSTRACT This chapter has been triggered by the experience that the implementation of new informa... more ABSTRACT This chapter has been triggered by the experience that the implementation of new information technology (IT) supporting planning, scheduling, and control – although being more sophisticated than earlier systems – does not necessarily result in better control. Also, the experience was made that the implementation of the same IT leads to different results in similar organisations. Against this background, we introduce a process model of control (Sect. 10.2). The model proposes a set of interrelated factors determining control. At its core it assumes that control results as a fit of control requirements and control behaviour. The former is determined by operational uncertainties the latter by control opportunities, control skills and control motivation. Since the implementation of a new IT can have an impact on all these factors it can lead to a misfit of control behaviour and control requirements and hence to low control – even if the new IT itself is more powerful than the old IT. Furthermore, we also discuss motivational influences these changes may have on human behaviour (Sect. 10.3). Finally we derive some practical dos and don’ts when implementing new IT (Sect. 10.4).
Psychological aspects play a role in explaining the success or failure for ERP-implementation pro... more Psychological aspects play a role in explaining the success or failure for ERP-implementation projects. Because of that, factors like motivation, emotion and knowledge should be carefully taken into account. The approach of this contribution focuses on the detection and analysis of emotional and motivational processes, which are influencing the organisational and technical change during the implementation process. The theoretical background for this paper is our ‘Competence Regulation Model’. According to this model there exist self-energising or stable feedback loops between the individual's emotional and motivational processes and the reactions of the whole work system. The analysis of resulting developments allows prognoses about the effects of implementation measures on the individual and the whole work system. Developing on this, a strategy for software implementation is described which is based on this analysis. The article presents two case studies which show applications...
ABSTRACT Der Marketingvorstand Dr. T. muss nächste Woche dem Vorstand und dem Aufsichtsrat berich... more ABSTRACT Der Marketingvorstand Dr. T. muss nächste Woche dem Vorstand und dem Aufsichtsrat berichten. Drei Strategien für die langfristige Entwicklung der wichtigsten Marke des Hauses sollen gegeneinander abgewogen werden. Die Entscheidung hat weitreichende Auswirkungen auf viele andere Bereiche. Vor allem Forschung & Entwicklung und Vertrieb müssen ins Boot geholt werden. Dr. T. ist sich seiner Sache nicht sicher und ruft seine drei wichtigsten Stabsmitarbeiter E., M. und S., die eine zum Thema abgestimmte Präsentation vorbereiten sollten, zu einer Besprechung zusammen. Herr E. drängt darauf, sich Schritt für Schritt auf die Etablierung des eigenen Produkts im Luxussegment hinzubewegen. Dies sollte natürlich nicht mit einem Schlag geschehen, sondern in kleinen, aber deutlichen Schritten. Man könne bei völlig überraschenden Veränderungen der Marktsituation immer noch zurückrudern. Herr M. wirkt erbost. So eine komplexe grundsätzliche Entscheidung könne man nicht mit so einer dünnen Datenbasis treffen, wie E. sie hier präsentiere. In seiner Abteilung arbeite man schon an einer Simulation der Marktentwicklung. Dies sei sehr kompliziert, da Hunderte von Faktoren zu berücksichtigen seien. Im anhebenden Streit („dieses komische Modell funktioniert ja doch nie“) wird deutlich, dass E. und M. sehr unterschiedliche Marktfaktoren in dieser Situation für bedeutsam halten, dass sie ganz unterschiedliches Wissen heranzogen und ihre Vorschläge auf völlig unterschiedlichen Prämissen beruhen. Die Tatsache, dass es unmöglich scheint, aus diesen Präsentationen einen brauchbaren Vorstandsvorschlag zu zimmern, macht Dr. T. sehr wütend. Noch wütender macht ihn aber Herr S., sein dritter Mitarbeiter, der nur still auf seinem Platz sitzt und die Augen verdreht, wenn die anderen reden.
Behavioral Operations in Planning and Scheduling, 2010
ABSTRACT This chapter has been triggered by the experience that the implementation of new informa... more ABSTRACT This chapter has been triggered by the experience that the implementation of new information technology (IT) supporting planning, scheduling, and control – although being more sophisticated than earlier systems – does not necessarily result in better control. Also, the experience was made that the implementation of the same IT leads to different results in similar organisations. Against this background, we introduce a process model of control (Sect. 10.2). The model proposes a set of interrelated factors determining control. At its core it assumes that control results as a fit of control requirements and control behaviour. The former is determined by operational uncertainties the latter by control opportunities, control skills and control motivation. Since the implementation of a new IT can have an impact on all these factors it can lead to a misfit of control behaviour and control requirements and hence to low control – even if the new IT itself is more powerful than the old IT. Furthermore, we also discuss motivational influences these changes may have on human behaviour (Sect. 10.3). Finally we derive some practical dos and don’ts when implementing new IT (Sect. 10.4).
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Papers by Ulrike Starker