MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

INTERMEDIATE (MMI 532)

TUGAS INDIVIDU
RANGKUMAN MATERI KULIAH (RMK) RPS 9

“Penilaian Kinerja (Performance Appraisal)”

Oleh:

ANAK AGUNG PUTRI MAHAYUNI

(2180611029 / 29)

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2021

i
 DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL
DAFTAR ISI ............................................................................................ i
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ................................................................ 1
1.2 Tujuan.............................................................................. 2
1.3 Manfaat............................................................................ 2
1.4 Sub Materi....................................................................... 2
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Tanggung Jawab Penilaian Kinerja................................. 3
2.2 Proses Penilaian Kinerja.................................................. 7
2.3 Metode Penilaian Kinerja................................................ 9
2.4 Masalah dalam Penilaian Kinerja.................................... 15
2.5 Karakteristik Penilaian Kinerja yang Efektif .................. 17
BAB III PENUTUP
3.1 Simpulan.......................................................................... 20
3.2 Saran................................................................................ 21
DAFTAR PUSTAKA................................................................................. 22

i
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber keunggulan

kompetitif dan elemen kunci yang penting untuk meraih kesuksesan dalam
bersaing untuk mencapai tujuan. Oleh karena itu, pengelolaan sumber daya
manusia bagi organisasi hal yang penting bagi pelayanan kepada masyarakat.
Sumber daya manusia adalah bagian dari manajemen. Yang merupakan unsur
manajemen yang di dalamnya terdapat tenaga kerja pada perusahaan.
Manusia selalu  aktif dan dominan dalam setiap kegiatan organisasi, karena
manusia menjadi perencana, pelaku dan penentu terwujudnya tujuan
organisasi.

Tujuan tidak mungkin terwujud tanpa peran aktif karyawan meskipun

alat-alat yang dimiliki perusahaan begitu canggihnya. Alat-alat canggih yang
dimiliki perusahaan tidak ada manfaatnya bagi perusahaan.Jika peran aktif
karyawan tidak diikut sertakan. Mengatur karyawan adalah sulit dan
kompleks, karena mereka mempuyai pikiran, perasaan, status, keinginan, dan
latar belakang yang heterogen yang dibawa ke dalam organisasi. Karyawan
tidak dapat diatur dan dikuasai sepenuhnya seperti mengatur mesin, modal,
atau gedung. Sehingga untuk dapat menilai peran aktif karyawan diperlukan
adanya penilaian kinerja di setiap perusahaan.

Penilaian kinerja (performance appraisal), juga disebut tinjauan kinerja,

evaluasi kinerja, atau penilaian karyawan, adalah upaya menilai prestasi
dengan tujuan meningkatkan produktivitas karyawan maupun perusahaan.
Akan tetapi, tujuan tersebut sering tidak tercapai karena banyak perusahaan
yang melakukan penilaian kinerja yang kurang baik. Dampaknya adalah
demotivasi kerja dan turunnya pencapaian sasaran perusahaan dari tahun ke
tahun.

Penilaian kinerja karyawan yang bagus tidak hanya dilihat dari hasil
yang dikerjakannya, namun juga dilihat dari prosese karyawan tersebut dalam
menyelesaikan pekerjaannya. Kinerja merupakan hasil kerja, hasil dari
1
 keseluruhan proses seseorang dalam mengerjakan tugasnya. Penilaian kinerja
karyawan dilakukan setahun sekali untuk melihat kualitas karyawan demi
membangun perusahaan. Maka dari itu pada ringkasan matakuliah RPS 9 ini
akan membahas mengenai penilaian kinerja Sumber Daya Manusia.

1.2 Tujuan
Adapun tujuan dari pembuatan rangkuman mata kuliah (RMK) RPS 9 tentang penilaian
kinerja adalah:
1. Mengetahui bagaiaman tanggung jawab penilaian kinerja
2. Untuk mengetahui proses penilaian kinerja dalam suatu perusahaan
3. Untuk megetahuin metode apa saja yang digunakanan dalam penilaian kinerja
4. Mengidentifikasi apa saja masalah yang terjadi dalam penilaian kinerja
5. Untuk mengetahuin karakteristik penilaian kinerja yang efektif

1.3 Manfaat
Manfaat yang akan diperoleh oleh mahasisiswa antara lain:
1. Manfaat untuk mahasiswa sendiri untuk lebih memehami bagaimana penilaian kinerja
SDM dapat diterapkan dalam lingkungan kerja sehingga hak – hak yang seharusnya
diperoleh oleh SDM dapat terpenuhi.

1.4 Sub Materi

Sub materi yang akan diulas dalam RMP RPS 9 mengenai penilaian kinerja antara lain:
1 Tanggung Jawab Penilaian Kinerja
2 Proses Penilaian Kinerja
3 Metode Penilaian Kinerja
4 Masalah dalam Penilaian Kinerja
5 Karakteristik Penilaian Kinerja yang Efektif

2
 BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Tanggung Jawab Penilaian Kinerja

Seringkali departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk

mengkoordinasikan desain dan implementasi program penilaian kinerja. Namun,
sangat penting bahwa manajer lini memainkan peran kunci dari awal sampai akhir.
Orang-orang ini biasanya melakukan penilaian, dan mereka harus berpartisipasi
langsung dalam mengembangkan program jika ingin berhasil. Beberapa
kemungkinan sehubungan dengan orang-orang yang akan menilai karyawan
tersebut, diantaranya :
1. Atasan Langsung

Atasan langsung seorang karyawan secara tradisional menjadi pilihan

paling logis untuk mengevaluasi kinerja, dan ini terus menjadi kasusnya.
Supervisor biasanya dalam posisi yang sangat baik untuk mengamati
kinerja pekerjaan karyawan, dan supervisor memiliki tanggung jawab
untuk mengelola unit tertentu. Di sisi negatif, atasan langsung dapat
menekankan aspek-aspek tertentu dari kinerja karyawan dan
mengabaikan yang lain. Juga manajer telah diketahui memanipulasi
evaluasi untuk membenarkan kenaikan gaji dan promosi dan sebaliknya.
Dalam kebanyakan kasus, penyelia langsung mungkin akan terus terlibat
dalam mengevaluasi kinerja. Organisasi akan mencari alternatif,
bagaimanapun, karena kemajuan teknologi dan keinginan untuk
memperluas perspektif penilaian.
2. Bawahan

Secara historis, budaya kita memandang evaluasi bawahan secara negatif.

Namun, pemikiran ini agak berubah. Beberapa perusahaan
menyimpulkan bahwa evaluasi manajer oleh bawahan layak dan
diperlukan. Mereka beralasan bahwa bawahan berada dalam posisi yang
sangat baik untuk melihat efektivitas manajerial atasan mereka. Penasehat
percaya bahwa pendekatan ini mengarahkan supervisor untuk menjadi
sangat sadar akan kebutuhan kelompok kerja dan untuk melakukan

3
 pekerjaan pengelolaan yang lebih baik. Di lingkungan pendidikan tinggi,
adalah praktik umum bagi instruktur untuk dievaluasi oleh siswa.
3. Rekan dan Anggota Tim

Kekuatan utama menggunakan rekan kerja untuk menilai kinerja adalah

bahwa mereka bekerja sama dengan karyawan yang dievaluasi dan
mungkin memiliki perspektif yang tidak terdistorsi tentang kinerja yang
khas, terutama dalam tugas tim. Masalah dengan evaluasi rekan
termasuk keengganan beberapa orang yang bekerja sama secara erat,
terutama dalam tim, untuk saling mengkritik. Di sisi lain, jika seorang
karyawan berselisih dengan pekerja lain, dia mungkin benar-benar
“membongkar musuh”, yang menghasilkan evaluasi yang tidak adil.
Masalah lain menyangkut teman sebaya yang jarang berinteraksi dan
kekurangan informasi yang dibutuhkan untuk membuat penilaian yang
akurat. Organisasi semakin banyak menggunakan tim, termasuk yang
mengarahkan diri sendiri. Anggota tim mengetahui kinerja satu sama
lain lebih baik daripada siapa pun dan oleh karena itu, dapat
mengevaluasi kinerja dengan lebih akurat. Juga, tekanan rekan adalah
motivator yang kuat bagi anggota tim, dan anggota yang mengakui bahwa
rekan-rekan dalam tim akan mengevaluasi pekerjaan mereka
menunjukkan peningkatan komitmen dan produktivitas. Ketika karyawan
bekerja dalam tim dan sistem penilaian mereka berfokus sepenuhnya
pada hasil individu, tidak mengherankan jika mereka menunjukkan
sedikit minat pada tim mereka. Tapi masalah ini bisa diperbaiki. Jika
kerja tim sangat penting, buatlah itu menjadi kriteria untuk
mengevaluasi karyawan; kolaborasi yang bermanfaat akan mendorong
kerja tim.
4. Evaluasi Diri / Menilai Sendiri

Jika karyawan memahami tujuan mereka dan kriteria yang digunakan

untuk evaluasi, mereka berada dalam posisi yang baik untuk menilai
kinerja mereka sendiri. Banyak orang tahu apa yang mereka lakukan
dengan baik dalam pekerjaan dan apa yang perlu mereka tingkatkan. Jika

4
 mereka memiliki kesempatan, mereka akan mengkritik kinerja mereka
sendiri secara objektif dan mengambil tindakan untuk memperbaikinya.
Sering kali karyawan lebih keras pada diri mereka sendiri daripada
supervisor. Juga karena pengembangan karyawan adalah pengembangan
diri, karyawan yang menilai kinerja mereka sendiri dapat menjadi lebih
termotivasi. Bahkan jika penilaian diri bukan merupakan bagian dari
sistem, karyawan setidaknya harus memberikan daftar pencapaian dan
kontribusi terpentingnya kepada manajer selama periode penilaian. Ini
akan mencegah manajer menjadi buta ketika karyawan tersebut
mengeluh, mungkin dengan alasan yang tepat. Sebagai pelengkap
pendekatan lain, penilaian diri memiliki daya tarik yang besar bagi
manajer yang terutama peduli dengan partisipasi dan pengembangan
karyawan.
5. Penilaian Pelanggan
Perilaku pelanggan menentukan tingkat keberhasilan perusahaan. Oleh
karena itu, beberapa organisasi percaya bahwa penting untuk mendapatkan
masukan kinerja dari sumber penting ini. Organisasi menggunakan
pendekatan ini karena menunjukkan komitmen kepada pelanggan,
meminta pertanggungjawaban karyawan, dan mendorong perubahan.
Tujuan yang berhubungan dengan pelanggan untuk eksekutif umumnya
bersifat luas dan strategis, sedangkan target untuk karyawan tingkat bawah
cenderung lebih spesifik. Misalnya, tujuannya mungkin untuk
meningkatkan peringkat untuk pengiriman yang akurat atau mengurangi
jumlah pelanggan yang tidak puas hingga setengahnya. Penting agar
karyawan berpartisipasi dalam menetapkan tujuan mereka dan hanya
memasukkan faktor-faktor yang berada dalam kendali karyawan.
6. Umpan Balik 360 Derajat
Orang-orang di sekitar karyawan yang kinerjanya dinilai dapat
memberikan masukan. Sumber-sumber tersebut, seperti yang telah kita
bahas, termasuk manajer senior, karyawan itu sendiri, supervisor,
bawahan, rekan kerja, anggota tim, dan pelanggan internal atau eksternal.
Penggunaan penilaian kinerja Bagi banyak organisasi, tujuan utama dari sistem

5
penilaian adalah untuk meningkatkan kinerja individu dan organisasi.
1. Perencanaan Sumber Daya Manusia
Dalam menilai SDM perusahaan, data harus tersedia untuk mengidentifikasi
mereka yang memiliki potensi untuk dipromosikan atau untuk setiap bidang
hubungan karyawan internal. Melalui penilaian kinerja dapat diketahui bahwa
jumlah tenaga kerja yang siap masuk ke manajemen tidak mencukupi. Rencana
kemudian dapat dibuat untuk penekanan yang lebih besar pada pengembangan
manajemen. Perencanaan suksesi adalah perhatian utama bagi semua perusahaan.
Sistem penilaian yang dirancang dengan baik memberikan profil kekuatan dan
kelemahan sumber daya manusia organisasi untuk mendukung upaya ini.
2. Pelatihan dan pengembangan
Penilaian kinerja harus menunjukkan kebutuhan khusus karyawan untuk pelatihan
dan pengembangan. Misalnya, jika pekerjaan Pat Compton membutuhkan
keterampilan dalam penulisan teknis dan evaluasinya menunjukkan kekurangan
dalam faktor ini, dia mungkin memerlukan pelatihan tambahan untuk mengatasi
kekurangan ini. Jika sebuah perusahaan menemukan bahwa sejumlah penyelia lini
pertama mengalami kesulitan dalam memberikan tindakan disipliner, sesi
pelatihan untuk mengatasi masalah ini mungkin tepat. Dengan mengidentifikasi
kekurangan yang mempengaruhi kinerja, program pelatihan dan pengembangan
(T&D) dapat dikembangkan yang memungkinkan individu untuk membangun
kekuatan mereka dan meminimalkan kekurangan mereka.
3. Perencanaan dan Pengembangan Karir
Perencanaan karir adalah proses berkelanjutan dimana seorang individu
menetapkan tujuan karir dan mengidentifikasi cara untuk mencapainya. Di sisi
lain, pengembangan karir adalah pendekatan formal yang digunakan oleh
organisasi untuk memastikan bahwa orang-orang dengan kualifikasi dan
pengalaman yang tepat tersedia saat dibutuhkan. Data PA sangat penting dalam
menilai kekuatan dan kelemahan karyawan dan dalam menentukan potensi orang
tersebut. Manajer dapat menggunakan informasi tersebut untuk menasihati
bawahan dan membantu mereka dalam mengembangkan dan menerapkan rencana
karir mereka.
4. Program Kompensasi

6
 Hasil penilain kinerja memberikan dasar untuk keputusan rasional mengenai
penyesuaian gaji. Sebagian besar manajer percaya bahwa Anda harus menghargai
kinerja pekerjaan yang luar biasa secara nyata dengan kenaikan gaji. Mereka
percaya bahwa perilaku yang Anda berikan adalah perilaku yang Anda dapatkan.
Perilaku penghargaan yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi adalah
inti dari sistem manajemen kinerja. Untuk mendorong kinerja yang baik,
perusahaan harus merancang dan menerapkan sistem penilaian kinerja yang andal
dan kemudian memberi penghargaan kepada pekerja dan tim yang paling
produktif. Pencipta sistem penghargaan total ingin memastikan bahwa kinerja
individu mendukung tujuan organisasi.
5. Hubungan Karyawan Internal
Data penilaian kinerja juga digunakan untuk pengambilan keputusan di beberapa
bidang hubungan internal karyawan, termasuk promosi, demosi, pemutusan
hubungan kerja, PHK, dan transfer. Misalnya, kinerja karyawan dalam satu
pekerjaan mungkin berguna dalam menentukan kemampuannya untuk melakukan
pekerjaan lain pada tingkat yang sama, seperti yang dipersyaratkan dalam
pertimbangan transfer. Tentu saja, data penilaian kinerja sangat penting ketika
promosi dipertimbangkan atau PHK harus dilakukan. Namun, ketika tingkat
kinerja tidak dapat diterima, penurunan pangkat atau bahkan pemutusan hubungan
kerja mungkin tepat.
6. Penilaian Potensi Karyawan
Beberapa organisasi berusaha untuk menilai potensi karyawan saat mereka
menilai kinerja pekerjaannya. Meskipun perilaku masa lalu mungkin merupakan
prediktor yang baik dari perilaku masa depan dalam beberapa pekerjaan, kinerja
masa lalu seorang karyawan mungkin tidak secara akurat menunjukkan kinerja
masa depan dalam pekerjaan lain. Tenaga penjual terbaik di perusahaan mungkin
tidak memiliki apa yang diperlukan untuk menjadi manajer penjualan distrik yang
sukses, di mana tugasnya sangat berbeda. Demikian pula, analis sistem terbaik
mungkin, jika dipromosikan, menjadi bencana sebagai manajer teknologi
informasi. Terlalu menekankan keterampilan teknis dan mengabaikan
keterampilan lain yang sama pentingnya adalah kesalahan umum dalam
mempromosikan karyawan ke pekerjaan manajemen. Pengenalan masalah ini

7
 telah menyebabkan beberapa perusahaan untuk memisahkan penilaian kinerja,
yang berfokus pada perilaku masa lalu, dari penilaian potensi, yang berorientasi
masa depan.

2.2 Proses Penilaian Kinerja

Berdasarkan Gambar 2.1, titik awal untuk proses PA adalah mengidentifikasi
tujuan kinerja tertentu. Sistem penilaian mungkin tidak dapat secara efektif melayani
setiap tujuan yang diinginkan, sehingga manajemen harus memilih tujuan spesifik
yang diyakini paling penting dan dapat dicapai secara realistis. Misalnya, beberapa
perusahaan mungkin ingin menekankan pengembangan karyawan, sedangkan
organisasi lain mungkin ingin fokus pada penyesuaian gaji. Banyak perusahaan
mengandalkan hasil PA untuk membantu menginformasikan keputusan untuk
menghentikan pekerjaan, terutama setelah pola kinerja pekerjaan yang tidak
memadai secara teratur. Bagaimanapun, PA melayani tujuan perkembangan, tujuan
evaluatif, atau keduanya.
Langkah selanjutnya dalam siklus yang sedang berlangsung ini berlanjut
dengan menetapkan kriteria kinerja (standar) dan mengkomunikasikan harapan
kinerja ini kepada mereka yang berkepentingan. Manajemen harus hati-hati memilih
kriteria kinerja yang berkaitan dengan pencapaian tujuan perusahaan. Kriteria
penilaian yang paling umum adalah sifat, perilaku, kompetensi, pencapaian tujuan,
dan potensi peningkatan. Kemudian pekerjaan dilakukan dan supervisor menilai
kinerjanya. Pada akhir periode penilaian, penilai meninjau kinerja kerja dan
mengevaluasinya terhadap standar kinerja yang ditetapkan. Tinjauan ini membantu
menentukan seberapa baik karyawan telah memenuhi standar ini, menentukan alasan
kekurangan, dan mengembangkan rencana untuk memperbaiki masalah. Pada

8
 pertemuan ini, tujuan ditetapkan untuk periode evaluasi berikutnya, dan siklus
berulang.

Gambar 2.1

Sumber : Mondy, R. Wayne dan Joseph J. Martocchio. 2016.

Human Resource Management. 14th ed. Pearson, United Kingdom

Langkah penilaian kinerja berdasarkan Gambar 2.1, yaitu :

1. Mengidentifikasi tujuan-tujuan penilaian secara spesifik

2. Menetapkan kriteria-kriteria dan mengkomunikasikannya kepada para

karyawan
3. Memeriksa pekerjaan yang dijalankan

4. Menilai kinerja

5. Mendiskusikan penilaian bersama karyawan

2.3 Metode Penilaian Kinerja

Umpan Balik 3600 adalah metode evaluasi penilaian kinerja yang

memerlukan masukan dari beberapa tingkatan dalam perusahaan dan sumber-
sumber luar. Dengan umpan balik 360 derajat, pemberi kerja mengumpulkan
informasi kinerja di sekitar karyawan dari supervisor, bawahan, rekan kerja, dan
pelanggan internal atau eksternal dimana umumnya untuk tujuan pengembangan
kinerja karyawan. Dengan mengalihkan tanggung jawab evaluasi ke lebih dari
satu orang, banyak kesalahan penilaian yang umum dapat dikurangi atau
dihilangkan. Memiliki banyak penilai juga membuat proses lebih dapat
dipertahankan secara hukum. Namun, penting bagi semua pihak untuk mengetahui
kriteria evaluasi, metode untuk mengumpulkan dan meringkas umpan balik, dan
penggunaan umpan balik yang akan diberikan. Proses yang biasa dilakukan adalah
meminta semua penilai menyelesaikan survei penilaian online. Sistem
terkomputerisasi kemudian mengkompilasi ini menjadi laporan individual untuk
ratee.
Metode evaluasi umpan balik 360 derajat didasarkan pada ketergantungan

9
berbagai sumber untuk memberikan informasi tentang kinerja karyawan. Metode
360 derajat tidak seperti tinjauan kinerja tradisional, yang memberikan umpan balik
kepada karyawan hanya dari supervisor. Umpan balik 360 derajat memberikan
pandangan menyeluruh tentang setiap karyawan.
Berbagai metode selanjutnya disajikan seolah-olah mereka terpisah dan
berbeda padahal dalam kenyataannya masing-masing dapat digunakan bersama
dengan metode lain. Misalnya, metode umpan balik 360 derajat dapat
menggabungkan bagian dari skala peringkat. Ada beberapa pendekatan untuk
menilai kinerja karyawan. Adalah instruktif untuk mengelompokkannya ke dalam
kategori sesuai dengan apa yang dirancang untuk diukur. Metode Penilaian Kineja
terbagi dalam empat kategori besar, yaitu :
A. Sistem Sifat

Jenis metode penilaian kinerja yang meminta penilai untuk mengevaluasi

sifat atau karakteristik setiap karyawan (misalnya, kualitas kerja,
kuantitas pekerjaan, penampilan, ketergantungan, kerjasama, inisiatif,
penilaian, tanggung jawab kepemimpinan, kemampuan membuat keputusan,
atau kreativitas). Penilaian biasanya dinilai menggunakan deskriptor mulai
dari tidak memuaskan hingga luar biasa. Pendekatan sifat memang
memiliki keterbatasan. Pertama, sistem sifat sangat subjektif karena
mereka didasarkan pada asumsi bahwa persepsi setiap supervisor tentang
sifat tertentu adalah sama. Kelemahan lain adalah bahwa sistem menilai
individu berdasarkan faktor kepribadian subjektif daripada data kinerja
pekerjaan yang objektif. Pada dasarnya, penilaian sifat memfokuskan
perhatian pada karyawan daripada kinerja pekerjaan. Jenis metode sistem
sifat misalkan :
 Metode Skala Peringkat Grafis

Skala yang mencantumkan sejumlah ciri dan rentang kinerja untuk

masing-masing. Karyawan tersebut kemudian dinilai dengan
mengidentifikasi skor yang paling menggambarkan tingkat kinerjanya
untuk setiap sifat.
 Metode Peringkat Alternatif

10
 Membuat peringkat karyawan dari yang terbaik hingga yang terburuk
berdasarkan sifat tertentu, memilih yang tertinggi, lalu terendah, hingga
semuanya diberi peringkat.
B. Sistem Perbandingan

Jenis metode penilaian kinerja, mengharuskan penilai (misalnya, supervisor)

mengevaluasi kinerja karyawan tertentu terhadap pencapaian kinerja
karyawan lain. Atau mengevaluasi kinerja karyawan tertentu dibandingkan
dengan karyawan lain. Karyawan diberi peringkat dari yang berkinerja
terbaik hingga yang berkinerja paling buruk. Dalam bentuk yang paling
sederhana, supervisor memberi peringkat setiap karyawan dan menetapkan
hierarki kinerja sedemikian rupa sehingga karyawan dengan kinerja terbaik
menerima peringkat tertinggi. Karyawan dapat diberi peringkat berdasarkan
kinerja keseluruhan atau berdasarkan berbagai sifat. Adapun jenis metode
sistem perbandingan diantaranya :

 Metode Distribusi Paksa

Pendekatan alternatif, yang disebut metode distribusi paksa, menugaskan

karyawan ke kelompok yang mewakili seluruh rentang kinerja.
Misalnya, tiga kategori yang mungkin digunakan adalah yang berkinerja
terbaik, berkinerja sedang, dan berkinerja buruk. Pendekatan distribusi
paksa, di mana penilai harus menempatkan sejumlah karyawan
tertentu ke dalam setiap kelompok kinerja, dapat digunakan dengan
metode ini. Supervisor sering memberikan penilaian kinerja yang positif
kepada sebagian besar karyawan mereka karena mereka tidak
ingin mengasingkan mereka. Bagaimanapun,
kinerja mereka sebagai supervisor sangat bergantung pada seberapa baik
karyawan mereka melakukan pekerjaan mereka. Sistem distribusi paksa
cenderung didasarkan pada sedikitnya tiga tingkat. Dalam sistem, yang
berkinerja terbaik ditempatkan di 20 persen teratas, kelompok
berikutnya di 70 persen menengah, dan kelompok yang berkinerja
paling buruk ditempatkan di 10 persen terbawah. Mereka yang
berkinerja buruk, setelah diberi waktu untuk memperbaiki kinerjanya,

11
 umumnya menyerah. Pendekatan distribusi paksa memiliki kelemahan.
Pendekatan distribusi paksa dapat mendistorsi peringkat karena kinerja
karyawan mungkin tidak termasuk dalam distribusi yang telah
ditentukan ini.
 Metode Perbandingan Berpasangan
Teknik komparatif lain untuk menetapkan peringkat karyawan:
perbandingan berpasangan. Supervisor membandingkan setiap karyawan
dengan karyawan lainnya, mengidentifikasi yang berkinerja lebih baik di
setiap pasangan. Metode komparatif paling cocok untuk kelompok kecil
karyawan yang melakukan pekerjaan yang sama atau serupa. Mereka
tidak praktis untuk kelompok besar karyawan atau untuk karyawan yang
melakukan pekerjaan yang berbeda. Misalnya, akan sulit untuk menilai
apakah kinerja seorang pekerja produksi lebih baik daripada kinerja
seorang sekretaris karena pekerjaannya secara substantif berbeda. Seperti
halnya sistem sifat, pendekatan perbandingan memiliki keterbatasan.
Mereka cenderung mendorong penilaian subjektif, yang meningkatkan
kemungkinan kesalahan dan bias penilai. Selain itu, perbedaan kecil dalam
kinerja antar karyawan dapat dibesar- besarkan dengan menggunakan
metode seperti itu jika penyelia merasa harus membedakan tingkat kinerja
karyawan.
C. Sistem Perilaku

Sistem perilaku menilai karyawan sejauh mana mereka menampilkan

perilaku kinerja pekerjaan yang sukses. Berbeda dengan metode sifat dan
perbandingan, metode perilaku menilai perilaku pekerjaan yang objektif.
Ketika dikembangkan dan diterapkan dengan benar, model perilaku
memberikan hasil yang relatif bebas dari kesalahan dan bias penilai. Tiga
jenis utama dari sistem perilaku adalah CIT, BARS dan BOS :

 Teknik Insiden Kritis (Critical Incident Technique)

Metode penilaian kinerja yang membutuhkan pencatatan tertulis dari

tindakan kerja karyawan yang sangat menguntungkan dan tidak
menguntungkan. Dengan pemegang jabatan pekerjaan dan supervisor

12
 mereka untuk mengidentifikasi insiden kinerja (misalnya, perilaku di
tempat kerja dan hasil perilaku). Supervisor kemudian mengamati
karyawan dan mencatat kinerja mereka pada aspek pekerjaan penting.
CIT cenderung berguna karena prosedur ini memerlukan dokumentasi
ekstensif yang mengidentifikasi perilaku kinerja pekerjaan yang berhasil
dan tidak berhasil oleh karyawan dan pengawas. Namun, kekuatan
CIT juga merupakan kelemahannya: Implementasi CIT menuntut
pengamatan terus menerus dan ketat terhadap karyawan. Supervisor
mungkin menganggap pencatatan terlalu membebani.
 Skala Penilaian Berlabuh Perilaku (Behaviorally Anchored Rating
Scales)
Metode penilaian kinerja yang menggabungkan unsur-unsur skala
penilaian tradisional dan metode insiden kritis; berbagai tingkat kinerja
ditunjukkan sepanjang skala dengan masing-masing dijelaskan dalam
hal perilaku pekerjaan khusus seorang karyawan. Perancang BARS
menulis insiden sebagai harapan untuk menekankan fakta bahwa
karyawan tidak harus menunjukkan perilaku yang tepat yang
digunakan sebagai jangkar untuk dinilai pada tingkat itu. Karena
rangkaian lengkap perilaku yang mencirikan pekerjaan tertentu akan
membutuhkan banyak halaman deskripsi, tidak layak untuk
menempatkan contoh semua perilaku pekerjaan pada skala. Oleh
karena itu, para ahli hanya mencantumkan perilaku yang mereka yakini
paling mewakili pekerjaan yang harus dilakukan karyawan. BARS
adalah yang paling dapat dipertahankan di pengadilan karena
didasarkan pada perilaku pekerjaan yang sebenarnya dapat
diamati. Selain itu, BARS mendorong semua penilai untuk melakukan
evaluasi dengan cara yang sama. Mungkin kelemahan utama BARS
adalah sulitnya mengembangkan dan memelihara volume data yang
diperlukan untuk membuatnya efektif. Metode BARS mengharuskan
perusahaan untuk memelihara dokumen penilaian yang berbeda untuk
setiap pekerjaan. Karena pekerjaan berubah dari waktu ke waktu,
dokumentasi harus diperbarui untuk setiap pekerjaan.

13
  Skala Pengamatan Perilaku (Behavioral Observation Scales)

Jenis tertentu dari sistem perilaku untuk mengevaluasi kinerja pekerjaan

dengan menggambarkan insiden positif (atau perilaku) kinerja pekerjaan
untuk berbagai dimensi pekerjaan. Skala observasi perilaku,
menampilkan ilustrasi insiden positif (atau perilaku) kinerja pekerjaan
untuk berbagai dimensi pekerjaan. Evaluator menilai karyawan pada
setiap perilaku sesuai dengan sejauh mana karyawan melakukan dengan
cara yang konsisten dengan setiap deskripsi perilaku. Skor dari setiap
dimensi pekerjaan dirata-ratakan untuk memberikan penilaian kinerja
secara keseluruhan.
D. Sistem Berbasis Hasil

Metode penilaian kinerja di mana manajer dan bawahan bersama-sama

menyepakati tujuan untuk periode penilaian berikutnya; di masa lalu
merupakan bentuk manajemen berdasarkan tujuan. penilaian kinerja
berbasis hasil metode fokus pada hasil yang terukur seperti penjualan
individu atau tim, peringkat layanan pelanggan, produktivitas,
pengurangan insiden cedera di tempat kerja, dan sebagainya. Pemilihan
hasil sangat tergantung pada tiga faktor, yaitu:
- Faktor pertama adalah relevansi hasil yang dapat digunakan untuk
menilai kemajuan perusahaan dalam mencapai tujuan strategisnya.
- Faktor kedua adalah keandalan yang dengannya hasil dapat diukur.

- Faktor ketiga adalah sejauh mana ukuran hasil benar-benar merupakan

ukuran kinerja di mana seorang karyawan memiliki sumber daya dan
kebebasan untuk mencapai hasil yang ditentukan.
Jenis metode sistem berbasis hasil misalkan :

 Manajemen Berdasarkan Tujuan (Management By Objectives)

Metode ini mungkin bisa menjadi teknik penilaian kinerja yang paling
efektif karena supervisor dan karyawan menentukan tujuan yang
harus dipenuhi karyawan selama periode penilaian dan karyawan
menilai seberapa baik mereka telah mencapai tujuan mereka. MBO
digunakan terutama untuk karyawan manajerial dan profesional dan
14
 biasanya mengevaluasi kemajuan karyawan menuju tujuan
perencanaan strategis. Karyawan dan supervisor bersama- sama
menentukan tujuan tertentu yang terkait dengan strategi perusahaan.
Individu bersama-sama menetapkan tujuan dengan atasan mereka,
yang kemudian memberi mereka beberapa keleluasaan dalam
cara mencapai tujuan. Rencana tindakan memerlukan penggambaran yang
jelas tentang apa yang secara spesifik harus diselesaikan dan kapan harus
diselesaikan. Misalnya, jika seorang manajer penjualan memiliki tujuan
kinerja untuk meningkatkan penjualan di areanya sebesar 38 persen tahun
depan, rencana tindakan mungkin mencakup mempekerjakan tiga tenaga
penjualan berpengalaman, enam panggilan seminggu oleh manajer penjualan
pada pelanggan utama, Pada akhir periode pemeringkatan, karyawan menulis
laporan yang menjelaskan kemajuannya dalam mencapai tujuan, dan atasan
karyawan menilai kinerja karyawan berdasarkan pencapaian tujuan. Dengan
MBO, kinerja dievaluasi berdasarkan kemajuan menuju pencapaian tujuan.
Memiliki tujuan kinerja yang spesifik memberikan manajemen dasar untuk
perbandingan. Ketika tujuan disepakati oleh manajer dan bawahan, evaluasi
diri dan kontrol menjadi mungkin. Dengan MBO, terserah kepada manajer
untuk mengambil tindakan korektif ketika hasilnya tidak seperti yang
direncanakan. Tindakan tersebut dapat berupa perubahan personel, perubahan
organisasi, atau bahkan perubahan tujuan. Pada sisi negatifnya, MBO
memakan waktu dan membutuhkan aliran informasi yang konstan antara
karyawan dan pemberi kerja. Selain itu, fokusnya hanya pada pencapaian
tujuan tertentu, seringkali dengan mengesampingkan hasil penting lainnya.
 Metode Standar Kerja (Work Standards Method)

Metode penilaian kinerja yang membandingkan kinerja setiap

karyawan dengan standar yang telah ditentukan atau tingkat output
yang diharapkan. Metode standar kerja adalah metode penilaian kinerja
yang membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang
telah ditentukan atau tingkat output yang diharapkan. Standar
mencerminkan output normal dari rata-rata pekerja yang beroperasi
dengan kecepatan normal. Perusahaan mungkin menerapkan standar
kerja untuk hampir semua jenis pekerjaan, tetapi pekerjaan produksi

15
 umumnya menerima perhatian paling besar. Keuntungan nyata
menggunakan standar kerja sebagai kriteria penilaian adalah
objektivitas. Namun, agar karyawan memahami bahwa standar itu
objektif, mereka harus memahami dengan jelas bagaimana standar itu
ditetapkan. Manajemen juga harus menjelaskan alasan untuk setiap
perubahan standar.

2.4 Masalah dalam Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja terus-menerus di bawah rentetan kritik. Metode skala

peringkat tampaknya menjadi target yang paling rentan. Namun dalam semua
keadilan, banyak masalah yang biasa disebutkan tidak eksklusif untuk metode ini
melainkan, mencerminkan implementasi yang tidak tepat. Bagian berikut menyoroti
beberapa area masalah yang lebih umum, yaitu:

1. Ketidaknyamanan Penilai

Jika sistem PA memiliki desain yang salah, atau administrasi yang tidak tepat,
karyawan akan takut menerima penilaian dan manajer akan membenci
pemberiannya. Bahkan, beberapa manajer selalu membenci waktu, dokumen,
pilihan sulit, dan ketidaknyamanan yang sering menyertai proses penilaian.
Melewati prosedur ini akan memotong beban kerja prioritas tinggi seorang
manajer dan pengalamannya bisa sangat tidak menyenangkan ketika
karyawan yang bersangkutan tidak bekerja dengan baik.
2. Subjektivitas Evaluasi Kinerja

Kelemahan potensial dari banyak metode PA adalah kurangnya objektivitas.

Misalnya, faktor yang umum digunakan seperti sifat, perilaku, dan
kompetensi hampir tidak mungkin diukur dengan ukuran objektif. Meskipun
subjektivitas akan selalu ada dalam metode penilaian, penilaian karyawan
yang didasarkan terutama pada karakteristik pribadi dapat menempatkan
evaluator dan perusahaan pada posisi yang tidak dapat dipertahankan dengan
karyawan dan pedoman kesempatan kerja yang setara. Hampir semua orang
membuat kesalahan penilaian. Kesalahan penilaian mencerminkan perbedaan
antara proses penilaian manusia versus penilaian yang objektif dan akurat
16
 yang tidak diwarnai oleh bias, prasangka, atau lainnya. Jenis utama kesalahan
penilai meliputi:
a) Kesalahan Bias

Kesalahan evaluasi yang terjadi ketika penilai mengevaluasi karyawan

berdasarkan pendapat pribadi negatif atau positif dari karyawan dan
bukan pada kinerja aktual karyawan.

b) Kesalahan Kontras

Kesalahan penilaian di mana penilai (misalnya, supervisor)

membandingkan seorang karyawan dengan karyawan lain daripada
dengan standar kinerja yang spesifik.
c) Kesalahan Tendensi Sentral

Kesalahan penilaian evaluasi yang terjadi ketika karyawan salah dinilai

mendekati rata-rata atau tengah skala. Kesalahan tersebut paling sering
dilakukan ketika penilai dipaksa untuk membenarkan hanya perilaku
ekstrim (yaitu, peringkat tinggi atau rendah) dengan penjelasan tertulis;
oleh karena itu, profesional SDM harus memerlukan pembenaran untuk
penilaian di setiap tingkat skala dan tidak hanya di ekstrem.
d) Kesalahan Kelonggaran atau Keketatan

Memberikan peringkat penilaian kinerja tinggi yang tidak layak kepada

seorang karyawan. Daripada menghadapi karyawan yang kinerjanya tidak
dapat diterima, manajer mungkin menghindari situasi tersebut dengan
memberikan evaluasi kinerja positif palsu.
Menilai seorang karyawan sebagai karyawan yang luar biasa dan
kemudian memecatnya karena kinerja yang buruk akan membuat seorang
supervisor terlihat bodoh jika dibawa ke pengadilan. Di samping
itu,kesalahan keketatan terjadi ketika seorang supervisor menilai kinerja
karyawan lebih rendah daripada jika dibandingkan dengan kriteria
objektif. Kesalahan keketatan menjadi terlalu kritis terhadap kinerja kerja
karyawan.
3. Kecemasan Karyawan

17
 Proses evaluasi juga dapat menimbulkan kecemasan bagi karyawan yang
dinilai. Ini bisa berupa ketidakpuasan, apatis, dan pergantian. Dalam skenario
terburuk, gugatan diajukan berdasarkan ketidakadilan yang nyata atau yang
dirasakan. Peluang untuk promosi, penugasan kerja yang lebih baik, dan
peningkatan kompensasi mungkin bergantung pada hasil. Hal ini dapat
menyebabkan tidak hanya ketakutan tetapi juga perlawanan langsung.

2.5 Karakteristik Penilaian Kinerja yang Efektif

Tujuan dasar dari sistem PA adalah untuk meningkatkan kinerja individu,tim,

dan seluruh organisasi. Sistem ini juga dapat membantu dalam membuat keputusan
administratif mengenai kenaikan gaji, promosi, transfer, atau pemutusan hubungan
kerja. Meskipun sistem yang sempurna tidak ada, setiap sistem harus memiliki
karakteristik tertentu. Faktor-faktor berikut membantu dalam mencapai tujuan ini,
yaitu :
1. Kriteria Terkait Pekerjaan ( Job-Related Criteria )

Keterkaitan pekerjaan mungkin merupakan kriteria paling dasar yang

dibutuhkan dalam penilaian kinerja karyawan. Instrumen evaluasi harus
terkait erat dengan pencapaian tujuan organisasi. kriteria evaluasi harus
ditentukan melalui analisis pekerjaan. Faktor subjektif, seperti inisiatif,
antusiasme, loyalitas, dan kerja sama mungkin penting; namun, kecuali jika
secara jelas terbukti terkait dengan pekerjaan, mereka tidak boleh
digunakan.
2. Harapan Kinerja ( Performance Expectations )

Karyawan harus memahami terlebih dahulu apa yang diharapkan dari

mereka. Di sisi lain, jika karyawan memahami dengan jelas harapan, mereka
dapat mengevaluasi kinerja mereka sendiri dan membuat penyesuaian tepat
waktu saat mereka melakukan pekerjaan mereka, tanpa harus menunggu
tinjauan evaluasi formal.
3. Standarisasi

Perusahaan harus menggunakan instrumen evaluasi yang sama untuk semua

18
 karyawan dalam kategori pekerjaan yang sama yang bekerja untuk
supervisor yang sama. Supervisor juga harus melakukan penilaian yang
mencakup periode yang sama untuk karyawan ini. Sebagian besar
perusahaan besar membutuhkan sekelompok supervisor untuk bersama-
sama menstandardisasi tinjauan kinerja karyawan. Mereka mengeluarkan
alasan di balik penilaian kinerja setiap karyawan dan menyesuaikannya
untuk memastikan bahwa mereka mencerminkan standar dan harapan yang
serupa.

4. Penilai Terlatih ( Trained Appraisers )

Kekurangan umum dalam sistem penilaian adalah bahwa evaluator jarang

menerima pelatihan tentang bagaimana melakukan evaluasi yang efektif.
Pelatihan harus menjadi proses yang berkelanjutan untuk memastikan
akurasi dan konsistensi. Ini harus mencakup bagaimana menilai karyawan
dan bagaimana melakukan wawancara penilaian.
5. Komunikasi Terbuka Berkelanjutan

Sistem penilaian yang baik memberikan umpan balik yang sangat

diinginkan secara berkelanjutan. Seharusnya ada beberapa kejutan dalam
tinjauan kinerja. Namun, dalam satu survei, hanya 45 persen individu yang
merasa manajer mereka secara konsisten mengomunikasikan masalah
kinerja mereka sepanjang tahun.30 Manajer harus menangani masalah
kinerja harian saat terjadi dan tidak membiarkannya menumpuk selama
enam bulan atau satu tahun dan kemudian mengatasinya selama wawancara
penilaian kinerja. Meskipun wawancara memberikan kesempatan yang
sangat baik bagi kedua belah pihak untuk bertukar ide, wawancara tidak
boleh menjadi pengganti komunikasi dan pembinaan sehari-hari yang
dibutuhkan oleh manajemen kinerja.
6. Melakukan Tinjauan Kinerja

Selain kebutuhan untuk komunikasi yang berkelanjutan antara manajer dan

karyawan mereka, waktu khusus harus ditetapkan untuk diskusi formal
tentang kinerja karyawan. Karena peningkatan kinerja adalah tujuan umum
dari sistem penilaian, menahan hasil penilaian tidak masuk akal. Sebuah
19
 tinjauan kinerja memungkinkan mereka untuk mendeteksi kesalahan atau
kelalaian dalam penilaian, atau seorang karyawan mungkin tidak setuju
dengan evaluasi dan ingin menantangnya. Dokumentasi kinerja karyawan
yang konstan sangat penting untuk penilaian kinerja yang akurat. Meskipun
tugas dapat menjadi membosankan dan membosankan bagi manajer,
memelihara catatan terus menerus dari insiden yang diamati dan dilaporkan
sangat penting dalam membangun penilaian yang berguna.

7. Proses Hukum ( Due Process )

Memastikan proses hukum sangat penting. Jika perusahaan tidak memiliki

prosedur pengaduan formal, perusahaan harus mengembangkannya untuk
memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengajukan banding atas
hasil penilaian yang mereka anggap tidak akurat atau tidak adil. Mereka
harus memiliki prosedur untuk menyampaikan keluhan mereka dan
meminta mereka menanganinya secara objektif.

20
 BAB III
PENUTUP
3.1 SIMPULAN

Penilaian kinerja memiliki peran yang cukup penting dalam

perusahaan. Dimana tujuan utama dari system penilaian adalah untuk
meningkatkan kinerja individu dan organisasi. Tanggung jawab program
penilaian kinerja biasanya ada pada departemen sumber daya manusia,
namun juga diperlukan partisipasi dari orang-orang diantaranya atasan
langsung, bawahan, rekan dan anggota tim, evaluasi diri serta penilaian
pelanggan. Sehingga proses penilaian kinerja dapat dilaksanakan sesuai
dengan langkah-langkah sebagai berikut: Mengidentifikasi tujuan-tujuan
penilaian secara spesifik;Menetapkan kriteria-kriteria dan
mengkomunikasikannya kepada para karyawan; Memeriksa pekerjaan
yang dijalankan; Menilai kinerja; dan Mendiskusikan penilaian bersama
karyawan. Tanggung jawab dalam penilaian kinrja ini antara lain atasan
langsung, bawahan, rekan, diri sendiri, penilaian dari pelanggan, dan
umpan balik 360 derajat.

Proses penilaian kinerja dapat terlaksana melalui metode yang

paling efektif yaitu metode evaluasi Umpan Balik 3600 yang memberikan
umpan balik kepada karyawan tidak hanya dari supervisor dan mempu
memberikan pandangan menyeluruh tentang setiap karyawan. Untuk
masalah umum yang dihadapi dalam penilaian kinerja yaitu terkait
ketidaknyamanan penilai, subjektivitas evaluasi kinerja (kesalahan
penilaian) dan juga terkait kecemasan karyawan itu sendiri.
Namun, karena pentingnya peran penilaian kinerja dalam
perusahaan, maka terdapat faktor-faktor yang dapat membantu agar system
penilaian memiliki karakteristik yang efektif, yaitu: kriteria terkait
pekerjaan; harapan kinerja; standarisasi; penilai yang terlatih, adanya
komunikasi terbuka yang berkelanjutan; melakukan tinjauan kinerja; dan
memastikan proses hukum. Hal-hal itu perlu diperhatikan perusahaan
untuk dapat mencapai tujuan program penilaian kinerja sehingga mampu

21
 meningkatkan kinerja individu, tim atau organisasi.
3.2 SARAN
Berdasarkan hasil kesimpulan dari pembahasan penilaian kinerja dapat
diambil saran implementasi penilaian kinerja dapat dilakukan dalam perusahaan
dalam membantu penentuan kompensasi dan reward yang diberkan dan
mempermudah evaluasi kinerja untuk perbaikan kinerja dimasa yang akan datang.
Hal ini diharapkan mampu menjadi acuan agar kinerja perusahaan dapat membaik
dari waktu ke waktu.

22
 DAFTAR PUSTAKA

Dessler, Gary. 2020. Human Resource Management. 16th ed. Pearson, United
Kingdom
Mondy, R. Wayne dan Joseph J. Martocchio. 2016. Human
Resource Management. 14th ed. Pearson, United Kingdom

23