BAB I

Konsep Evaluasi Kerja

Apa yang Dimaksud dengan Kinerja

Kinerja adalah istilah yang populer di dalam manajemen, yang

mana istilah kinerja didefinisikan dengan istilah hasil kerja, prestasi
kerja dan performance. Menurut The Sriber Bantam English Dictionary
terbitan Amerika Serikat dan Canada, tahun 1979

Dalam Kamus Bahasa Indonesia dikemukakan arti kinerja sebagai

“(1) sesuatu yang dicapai; (2) prestasi yang diperlihatkan; (3)
kemampuan kerja”. Menurut Fattah (1999:19) kinerja atau prestasi
kerja (perfor- mance) diartikan sebagai: “ungkapan kemampuan yang
didasari oleh pengetahuan, sikap dan keterampilan dan motivasi dalam
menghasilkan sesuatu”. Sementara menurut Sedarmayanti (2001:50)
bahwa: “Kinerja merupakan terjemahan dari performance yang
berarti prestasi kerja, pelaksanaan kerja, pencapaian kerja, unjuk kerja
atau penampilan kerja”.

Samsudin (2005:159) menyebutkan bahwa: “Kinerja adalah

tingkat pelaksanaan tugas yang dapat dicapai seseorang, unit atau
divisi dengan menggunakan kemampuan yang ada dan batasan-
batasan yang telah ditetapkan untuk mencapai tujuan
organisasi/perusahaan”.

Dalam bahasa Inggris istilah kinerja adalah performance.

Perfor- mance merupakan kata benda. Salah satu entry-nya adalah
“thing done” (sesuatu hasil yang telah dikerjakan). Jadi arti Performance
atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau
kelompok or- ang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan
tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya mencapai tujuan
organisasi bersang- kutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai
dengan moral mau- pun etika. Menurut Mangkunegara (2001:67)
kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai
oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Tinggi rendahnya kinerja
pekerja berkaitan erat dengan sistem pemberian penghargaan yang
diterapkan oleh lembaga/organisasi tempat mereka bekerja. Pemberian
penghargaan yang tidak tepat dapat berpe- ngaruh terhadap
peningkatan kinerja seseorang.

Penilaian prestasi kerja menurut Andrew F. Sikula (Hasibuan, 1995:

97) ialah: penilaian ialah suatu proses mengestimasi atau menetapkan

nilai, penampilan, kua- litas, atau status dari beberapa obyek, orang
atau benda).

Sementara itu, Cascio (1991:73) menyatakan bahwa penilaian

kinerja ialah suatu gambaran yang sistematis tentang ke- baikan dan
kelemahan dari pekerjaan individu atau kelompok. Meskipun ada
diantara masalah teknis (seperti pemilihan format) dan masalah manu-
sianya itu sendiri (seperti resistansi penilai, dan adanya hambatan
hubung- an atar individu), yang kesemuanya itu tidak akan dapat
teratasi oleh penilai kinerja].

Sedangkan Siagian (1995:225–226) menyatakan bahwa penilaian

prestasi kerja adalah: Suatu pendekatan dalam melakukan penilaian
pres- tasi kerja para pegawai dimana terdapat berbagai faktor seperti:

1. Yang dinilai ialah manusia yang disamping memiliki kemampuan

tertentu juga tidak luput dari berbagai kelemahan dan
kekurangan;

2. Penilaian yang dilakukan pada serangkaian tolok ukur tertentu

yang realistik, berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta
criteria yang ditetapkan dan diterapkan secara obyektif;

3. Hasil penilaian harus disampaikan kepada pegawai yang dinilai

dengan tiga maksud:

a) Dalam hal penilaian tersebut positif, menjadi dorongan kuat

bagi pegawai yang bersangkutan untuk lebih berprestasi lagi
dimasa yang akan datang sehingga kesempatan meniti karier
lebih ter- buka baginya.

b) Bila penilaian tersebut bersifat negatif, pegawai yang

bersangkut- an mengetahui kelemahannya dan dengan
sedemikian rupa meng- ambil berbagai langkah yang
diperlukan untuk mengatasi kele- mahan tersebut.

c) Jika seseorang merasa mendapat penilaian yang tidak obyektif,

kepadanya diberikan kesempatan untuk mengajukan
 2 keberatan sehingga pada akhirnya ia dapat memahami dan
menerima hasil penilaian yang diperolehnya.

4. Hasil penilaian yang dilakukan secara berkala itu terdokumentasikan

dengan rapi dalam arsip kepegawaian setiap pegawai sehingga
tidak ada informasi yang hilang, baik yang sifatnya menguntungkan
maupun merugikan pegawai bersangkutan;

5. Hasil penilaian prestasi kerja setiap orang menjadi bahan yang selalu
turut dipertimbangkan dalam setiap keputusan yang dambil
mengenai mutasi pegawai, baik dalam arti promosi, alih tugas,
alih wilayah, demosi maupun dalam pemberhentian tidak atas
permintaan sendiri.

Dari beberapa pendapat ahli diatas dapat disimpulkan bahwa

sys- tem penilaian prestasi kerja ialah proses untuk mengukur prestasi
kerja karyawan berdasarkan peraturan yang telah ditetapkan, dengan
cara mem- bandingkan sasaran (hasil kerjanya) dengan persyaratan
deskripsi peker- jaan yaitu standard pekerjaan yang telah ditetapkan
selama periode terten- tu. Standard kerja tersebut dapat dibuat baik
secara kualitatif maupun kuantitatif.

Suatu penelitian telah memperlihatkan bahwa suatu lingkungan

kerja yang menyenangkan sangat penting untuk mendorong tingkat
kinerja karyawan yang paling produktif. Dalam interaksi sehari-hari,
antara atasan dan bawahan, berbagai asumsi dan harapan lain muncul.
Ketika atasan dan bawahan membentuk serangkaian asumsi dan harapan
mereka sendiri yang sering agak berbeda, perbedaan-perbedaan ini yang
akhirnya berpe- ngaruh pada tingkat kinerja. Kinerja adalah hasil
seseorang secara keselu- ruhan selama periode tertentu di dalam
melaksanakan tugas, seperti stan- dar hasil kerja, target atau sasaran
atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah
disepakati bersama (Rivai & Basri, 2004: 14).

Apabila dikaitkan dengan performance sebagai kata benda

(noun), maka pengertian performance atau kinerja adalah hasil kerja
yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu
perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing
dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak
melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral dan etika
(Rivai & Basri, 2004:16).
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Tinggi rendahnya kinerja pegawai tergantung kepada faktor-

faktor yang mempengaruhinya. Dalam hal ini Jones (2002:92)
mengatakan bahwa “Banyak hal yang menyebabkan terjadinya kinerja
yang buruk, antara lain: (1) kemampuan pribadi, (2) kemampuan
manajer, (3) kesen- jangan proses, (4) masalah lingkungan, (5) situasi
pribadi, (6) motivasi”. Wood, at. al. (2001:91) melihat faktor-faktor
yang mempengaruhi kinerja individu (job performance) sebagai suatu
fungsi dari interaksi atribut indi- vidu (individual atribut), usaha kerja
(work effort) dan dukungan organi- sasi (organizational support).

Menurut Mangkunegara (2001: 67-68) faktor-faktor yang

mempe- ngaruhi kinerja seseorang ialah:

1) Faktor kemampuan, secara umum kemampuan ini terbadi menjadi

2 yaitu kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality
(knowledge dan skill). Misalnya seorang dosen seharusnya
memiliki kedua ke- mampuan tersebut agar dapat menyelesaikan
jenjang pendidikan for- mal minimal S2 dan memiliki kemampuan
mengajar dalam mata kuliah ampuannya.

2) Faktor motivasi, motivasi terbentuk dari sikap karyawan dalam

meng- hadapi situasi kerja. Motivasi bagi dosen sangat penting untuk
menca- pai visi dan misi institusi pendidikan. Menjadi dosen
hendaknya meru- pakan motivasi yang terbentuk dari awal (by
plan), bukan karena keterpaksaan atau kebetulan (by accident).

Manajemen Kinerja

Manajemen Kinerja menurut Ahmad S. Ruky (2002: 6) adalah suatu

bentuk usaha kegiatan atau program yang diprakarsai dan
dilaksanakan oleh pimpinan organisasi atau perusahaan untuk
mengarahkan dan me- ngendalikan prestasi karyawan. Sedangkan
Robert Bacal (2004) mende- finisikan bahwa Manajemen Kinerja adalah
suatu proses komunikasi yang terus menerus, dilakukan dalam kerangka
kerjasama antara seorang kar- yawan dan atasannya langsung, yang
melibatkan penetapan pengharapan dan pengertian tentang fungsi kerja
karyawan yang paling dasar, bagaimana pekerjaan karyawan memberikan
konstribusi pada sasaran organisasi, makna dalam arti konkret untuk
melakukan pekerjaan dengan baik, bagai- mana prestasi kerja akan
diukur, rintangan yang mengganggu kinerja dan cara untuk
meminimalkan atau melenyapkan.

Manajemen kinerja merupakan proses perencanaan,

pengorganisa- sian, pelaksanaan, dan pengendalian terhadap
pencapaian kinerja dan dikomunikasikan secara terus-menerus oleh
pimpinan kepada karyawan, antara karyawan dengan atasannya
langsung.

Dengan asumsi membangun harapan:

1. Fungsi kerja esensial yang diharapkan dari para pegawai.

2. Seberapa besar melakukan pekerjaan pegawai bagi pencapaian

tujuan organisasi.

3. Apa arti konkret melakukan pekerjaan dengan baik.

4. Bagaimana karyawan dan atasannya langsung bekerja sama untuk

mempertahankan, memperbaiki, maupun mengembangkan
kinerja karyawan yang sudah ada sekarang.

5. Bagaimana prestasi kerja akan diukur.

6. Mengenai berbagai hambatan kinerja dan menyingkirkannya.

Tujuan pelaksanaan manajemen kinerja bagi pimpinan dan manajer

adalah:

1. Mengurangi keterlibatan dalam semua hal.

2. Menghemat waktu, karena para pegawai dapat mengambil berbagai

keputusan sendiri dengan memastikan bahwa mereka memiliki
pengetahuan serta pemahaman yang diperlukan untuk
mengambil keputusan yang benar.

3. Adanya kesatuan pendapat dan mengurangi kesalahpahaman

diantara pegawai tentang siapa yang mengerjakan dan siapa yang
bertanggung jawab.

4. Mengurangi frekuensi situasi dimana atasan tidak memiliki informasi

pada saat dibutuhkan.
5. Pegawai mampu memperbaiki kesalahannya dan
mengidentifikasikan sebab-sebab terjadinya kesalahan ataupun
inefesiensi.

Tujuan pelaksanaan manajemen kinerja bagi para pegawai adalah:

1. Membantu para pegawai untuk mengerti apa yang seharusnya

mereka kerjakan dan mengapa hal tersebut harus dikerjakan serta
memberi- kan kewenangan dalam mengambil keputusan.

2. Memberikan kesempatan bagi para pegawai untuk

mengembangkan keahlian dan kemampuan baru.

3. Mengenali rintangan-rintangan peningkatan kinerja dan

kebutuhan sumber daya yang memadai.

4. Pegawai memperoleh pemahaman yang lebih baik mengenai

pekerjaan dan tanggung jawab kerja mereka.

Semua pemberi kerja menginginkan karyawan melakukan pekerjaan

mereka dengan baik, sistem manajemen kinerja yang efektif
meningkatkan kemungkinan kinerja yang demikian akan terwujud.
Sistem manajemen kinerja terdiri atas proses untuk mengidentifikasi,
mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan, dan memberi
penghargaan atas kinerja kar- yawan.

Mengidentifikasi dan Mengukur Kinerja Karyawan

Kinerja (Performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan

atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk
kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagia berikut:

1. Kuantitas dari hasil

2. Kualitas dari hasil

3. Ketepatan waktu dari hasil

4. Kehadiran

5. Kemampuan bekerja sama

 Dimensi lain dari kinerja di luar beberapa yang umum ini dapat
diterapkan pada berbagai pekerjaan. Kriteria pekerjaan (job criteria)
atau dimensi yang spesifik dari kinerja pekerjaan akan mengidentifikasi
elemen yang paling penting dalam pekerjaan tersebut. Sebagai contoh,
pekerjaan seorang dosen perguruan tinggi mungkin meliputi kriteria
pekerjaan meng- ajar, riset, dan pelayanan. Kriteria pekerjaan adalah
faktor paling penting yang dilakukan orang dalam pekerjaan mereka
kerena mendefinisikan apa yang dibayar organisasi untuk dilakukan
oleh karyawan; oleh karen itu, kinerja dari individu pada kriteria
pekerjaan harus diukur dan di- bandingkan terhadap standar, dan
kemudian hasilnya dikomunikasikan kepada karyawan.

Sebagian besar pekerjaan mempunyai lebih dari satu kriteria

peker- jaan atau dimensi, seringkali individu tertentu menunjukkan
kinerja yang lebih baik pada beberapa kriteria pekerjaan tertentu
dibandingkan yang lainnya. Disamping itu, beberapa kriteria mungkin
lebih penting daripada yang lainnya bagi organisasi. Bobot dapat
digunakan untuk menunjukkan kepentingan relatif dari beberapa
kriteria pekerjaan dalam satu pekerjaan.
Sebagai contoh, dalam pekerjaan manajemen pada perusahaan yang
menghargai pengembangan karyawan, faktor tersebut mungkin mem-
punyai bobot lebih dibandingkan kriteria kinerja lainnya:

Kriteria Pekerjaan Manajemen pada Perusahaan Contoh: Bobot

Pengembangan karyawan 40%
Peningkatan pendapatan 35%
Pengendalian biaya 25%

———————————————————————— ———— Total

Kinerja Manajemen 100%

Jenis Informasi Kinerja

Manajer menerima tiga jenis informasi berbeda mengenai bagai-

mana para karyawan melakukan pekerjaan mereka. Informasi
berdasar- sifat mengidentifikasi sifat karakter subjektif dari karyawan-
seperti sikap, inisiatif, atau kreativitas-dan mungkin hanya mempunyai
sedikit kaitan dengan pekerjaan tertentu. Sifat-sifat cenderung
mempunyai arti ambigu, dan perusahaan-perusahaan telah
menyatakan bahwa penilaian kinerja berdasarkan pada sifat-sifat
seperti “kemampuan beradaptasi” dan “sikap umum” adalah terlalu
samar untuk digunakan dalam mengambil kepu- tusan SDM berbasis
kinerja.

Informasi berdasar perilaku berfokus pada perilaku tertentu yang

mendukung keberhasilan kerja. Bagi seorang tenaga penjual, perilaku
“persuasi verbal” dapat diamati dan digunakan sebagai informasi
pada kinerja. Meskipun lebih sulit untuk diidentifikasi, informasi perilaku
seca- ra jelas menentukan perilaku yang diinginkan manajemen. Masalah
poten- sial timbul jika lebih dari satu perilaku dapat membawa
keberhasilan kinerja dalam situasi tertentu. Sebagai contoh,
mengidentifikasi “persuasi verbal” yang berhasil untuk seorang tenaga
penjual akan sulit karena pendekatan yang digunakan oleh seorang
tenaga penjual mungkin tidak akan berhasil jika digunakan oleh orang
lain.

Informasi berdasar-hasil memperhitungkan pencapaian

karyawan. Untuk pekerjaan-pekerjaan di mana pengukuran mudah
dilakukan dan jelas, pendekatan berdasar-hasil dapat diterapkan.
Bagaimanapun, bahwa hal apa yang diukur, cenderung untuk
ditekankan. Tetapi penekanan ini mungkin menghilangkan bagian dari
pekerjaan yang sama pentingnya tetapi tidak terukur. Sebagai contoh,
seorang staf penjualan mobil yang mendapat gaji hanya dengan menjual
mungkin tidak bersedia melakukan pekerjaan tulis-menulis atau
pekerjaan lainnya yang tidak secara langsung berkaitan dengan
penjualan mobil. Lebih jauh, masalah etika atau bahkan masalah hukum
dapat timbul ketika hanya hasil yang ditekankan dan bukan
bagaimana hasil tersebut dicapai.

Relevansi dari Kriteria Kinerja

Pengukuran kinerja membutuhkan penggunaan kriteria yang

relevan yang berfokus pada aspek paling penting dari pekerjaan karyawan.
Sebagai contoh, mengukur staf pelayanan pelanggan dalam pusat klaim
asuransi pada “sikap” mereka mungkin kurang relevan dibandingkan
dengan mengukur jumlah panggilan telepon yang ditangani dengan
baik. Contoh ini menekankan bahwa kriteria pekerjaan yang palign
penting harus diidentifikasi dan dihubungkan pada deskripsi pekerjaan
karyawan.

Masalah Potensial pada Kriteria Kinerja

Ukuran kinerja yang menghilangkan beberapa kewajiban kerja pen-

ting dianggap kurang sempurna. Sebagai contoh, ketika mengukur kinerja
dari seorang pewawancara pekerjaan, jika hanya kuantitas dari
pelamar yang dipekerjakan dan bukan kualitas dari mereka yang
dievaluasi, peng- ukuran kinerja cenderung kurang sempurna. Sebaliknya,
memasukkan beberapa kriteria yang tidak relevan akan mencemarkan
pengukuran. Sebauh contoh dari kriteria yang tercemar adalah
“penampilan” untuk seorang tenaga penjualan telemarketing yang
tidak pernah dilihat oleh pelanggan. Para manajer harus mencegah
penggunaan kriteria yang kurang sempurna atau tercemar dalam
mengukur kinerja.

Ukuran kinerja juga dapat dikatakan obyektif atau subjektif,

ukuran- ukuran objektif dapat secara langsung diukur atau dihitung-
sebagai con- toh, jumlah mobil yang terjual atau jumlah faktur yang
diproses. Sedang- kan ukuran-ukuran subjektif membutuhkan penilaian
pada bagian peng- evaluasian dan lebih sulit untuk diukur. Salah satu
contoh dari ukuran subjektif adalah penilaian supervisor terhadap
“sikap” seorang karyawan yang mana tidak terlihat secara langsung.
Tidak seperti ukuran subjektif, ukuran obyektif cenderung lebih sempit,
yang kadang-kadang membuat- nya tidak cukup terdefinisi.
Bagaimanapun, ukuran subjektif rawan terha- dap pencemaran atau
kesalahan acak yang lain. Tidak satu pun yang meru- pakan obat mujarab,
dan baik ukuran objektif maupun subjektif harus digunakan dengan
hati-hati.

Standar Kinerja

Untuk mengetahui bahwa seorang karyawan memproduksi “10

foton” per hari tidak memberikan dasar untuk menilai memuaskan
atau tidaknya kinerja karyawan. Diperlukan standar yang dapat
dibandingkan dengan informasi tersebut. Mungkin 15 foton dianggap
kerja sehari yang cukup. Standar kinerja (performance standards)
mendefinisikan tingkat yang diharapkan dari kinerja, dan merupakan
“pembanding kinerja” (bech- marks), atau “tujuan”, atau “target”-
tergantung pada pendekatan yang diambil. Standar kinerja yang
realistis, dapat diukur, dipahami dengan jelas, akan bermanfaat baik
bagi organisasi maupun karyawannya. Hal- hal tersebut harus
ditetapkan sebelum pekerjaan dilakukan. Standar-stan- dar yang
didefinisikan dengan baik memastikan setiap orang yang terlibat
mengetahui tingkat pencapaian yang diharapkan.

Manajemen Kinerja (Performance Management) dari Suatu Tool

Menjadi Habits

Seorang atlit yang berasal dari sebuah kota kecil, bercita-cita ingin
menjadi pelari tercepat di dunia. Tidak banyak yang dia lakukan selain
berlatih keras untuk mencapai apa yang dicita-citakannya. Dari hari, ke
minggu, ke bulan dan ke tahun, itulah yang dia habiskan waktunya untuk
bisa menjadi pelari tercepat di dunia. Apakah dia telah menjadi pelari
yang tercepat? Atau memang dia larinya sudah paling cepat.
Pernyataan- pernyataan di atas tersebut tidaklah bisa dijadikan suatu
patokan bahwa atlit tersebut telah menjadi pelari yang tercepat di
dunia ataukah dia telah berlari cepat. Oleh karena itu diperlukan suatu
ukuran yang digu- nakan untuk melihat kemajuan dari apa yang telah
kita lakukan. Hal itulah yang disebut dengan Manajemen Kinerja.
 Di dalam suatu Perusahaan, Manajemen Kinerja telah menjadi suatu konsep yang sedang
popular diimplementasikan, mulai dari Balance Score- cards, Value Based Management, Key
Performance Indicators ataupun sebutan lainnya untuk menterjemahkan manajemen kinerja.
Pada awalnya, Cash adalah satu-satunya ukuran yang digunakan oleh suatu Perusahaan
untuk mengukur kinerjanya, kemudian beralih menjadi profit yang masih merupakan ukuran
keuangan. Hingga pada awal tahun 1990-an di mana Kaplan dan Norton memperkenalkan
suatu konsep mengukuran yang tetap menitikberatkan pada Financial measures, tetapi
diseimbangkan de- ngan tiga perspektif lainnya yaitu Customer perspective, Internal Process
perspective and Learning and Growth perspective. Dan kemudian disem- purnakan lagi dengan
popularnya konsep Nilai Tambah, disebut dengan Value Based Management.

Proses yang Berkelanjutan

Terlepas dari konsep apa yang dipakai, kami melihat ada kesamaan dalam hal
pendekatan yang dilakukan oleh beberapa perusahaan dalam menjalankan Manajemen
Kinerja. Ada beberapa langkah-langkah yang umumnya dilakukan Perusahaan dalam
mendefinisikan atau mengimple- mentasikan manajemen kinerja:

1. Pengembangan strategi Hal yang pertama ini seringkali dilupakan

atau dianggap sepele pada saat pembuatan manajemen kinerja. Apa- bila suatu
Perusahaan belum ada strategi yang jelas, maka akan sulit dalam pembuatan langkah-
langkah berikutnya dan ada kemungkinan yang kita mengukur sesuatu yang salah atau
tidak penting.

2. Target Setting Membuat langkah-langkah berikutnya yang akan me- ningkatkan value
driver dari mulai komitmen penggunaan aktiva yang dimiliki sampai penentuan target
kinerja keuangan yang akan diraih.

3. Pengukuran kinerja Mengumpulkan, memproses dan mendistribusi- kan data yang

diperlukan untuk mendukung pengembangan strategi yang efektif serta penentuan
target.

4. Analisa kinerja. Penganalisaan kinerja actual dibandingkan dengan target serta

mendefiniskan corrective action untuk memperbaiki ki- nerja di masa mendatang.

5. Kompensasi dan insentif Menghubungkan hasil dari aksi strategic dan operasi dengan
kompensasi dan benefit sangat kritikal untuk mempertahankan habits yang telah dibentuk
Proses tersebut berjalan secara terus menerus dengan konsep continuous improvement
(Plan, Do, Check, Act).

6. Habits, Ada 7 Habits yang harus dilakukan oleh para professional yang ingin
mengimplementasikan suatu ukuran kinerja:

• Mengoperasikan Perusahaan sesuai dengan strategi dan goals

• Membuat dan mengelola kerjasama intern

• Buatlah sesederhana mungkin

 • Perhatikan yang exception

• Fokus kepada rencana aksi untuk memperbaiki kinerja

• Membuat informasi yang transparan

• Gunakan Teknologi seefektif mungkin

Kesuksesan dari suatu pengimplementasian manajemen kinerja sebenarnya banyak

dipengaruhi oleh faktor soft side yaitu bagaimana seluruh lapisan di dalam Perusahaan
merubah paradigma yang lama, dari budaya 8-5, artinya masuk jam 8 pulang jam 5, ke
budaya apakah saya telah memberikan suatu nilai tambah pada perusahaan hari ini?
Mungkin pertanyaan ini sangat relevan apabila kita tanyakan kepada diri kita masing-
masing, sebelum kita mengimplementasikan suatu manajemen kinerja.