MAKALAH

AKUNTANSI KEPRILAKUAN
“Aspek keperilakuan evaluasi kinerja”

Disusun oleh kelompok 1 :

1. Dandung Alif Sultan Fadilla Lelewa (B1C1 18 049)

2. Sinar Junika. M (B1C1 19 056)
3. Sitti Nursaleha (B1C1 19 057)
4. Suci Nurul Annisa Usman (B1C1 19 058)
5. Tiara Maia Azzahra (B1C1 19 061)
6. Tien Purnama (B1C1 19 062)
7. Wa Ode Intan Lestari (B1C1 19 063)
8. Widya Aulia (B1C1 19 064)
9. Zahra Wahyuni Wahyuddin (B1C1 19 065)

Kelas B

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HALUOLEO
KENDARI
2020

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT. yang telah memberikan
rahmat serta karunia-Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan
penyusunan makalah Akuntansi Keperilakuan “Aspek keperilakuan evaluasi
kinerja “ dalam bentuk maupun isinya yang sangat sederhana.

Semoga makalah ini dapat dipergunakan sebagai salah satu acuan,

petunjuk maupun pedoman bagi pembaca dalam mempelajari ilmu Akuntansi
Keperilakuan. Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata
sempurna, oleh karena itu kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat
membangun kami harapkan demi kesempurnaan makalah ini.

Akhir kata, kami sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah
berperan serta dalam penyusunan makalah ini dari awal sampai akhir. Semoga
Allah SWT. senantiasa meridhai segala usaha kita semua. Amin.

Kendari, 5 Desember 2020

Kelompok 1

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ………………………………………………………….. ii

DAFTAR ISI ………………………………………………………………...… iii

BAB I PENDAHULUAN ………………………………………………………. 1

1.1 Latar Belakang …………………………………………………………... 1

1.2 Rumusan Masalah ……………………………………………………….. 2
1.3 Tujuan …………………………………………………………………… 2

BAB II PEMBAHASAN ……………………………………………………….. 4

2.1 Dilema bisnis ..…………………………………………………………... 4

2.2 Definisi dan tujuan evaluasi kinerja .…………………………………….. 4
2.3 Kegunaan evaluasi kinerja …...………………………………………….. 5
2.4 Motivasi sebagai pendorong efisiensi ..………………………………….. 5
2.5 Pegaruh balas jasa pada perilaku ………………………………………… 6
2.6 Tipe-tipe balas jasa ……………………………………………………..... 6
2.7 Aspek keperilakuan dari langkah evaluasi kinerja ……………………..... 7
2.8 Aspek keperilakuan informasi akuntansi ………………………………. 14
2.9 Telaah diagnostic dilemma bisnis ……………………………………… 16
2.10 Contoh studi kasus …………………………………………………….. 18

BAB III PENUTUP …………………………………………………………… 20

3.1 Kesimpulan …………………………………………………………….. 20

DAFTAR PUSTAKA …………………………………………………………. 21

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam beberapa tahun terakhir, aspek perilaku pengambilan
keputusan telah mengasumsikan bahwa penting adanya peningkatan dalam
literature manajemen. Secara tradisional, akuntan telah mengikuti ekonom
dalam asumsi masalah organisasi utama untuk dapat memaksimumkan
pendapatan dan alokasi sumberdaya yang diperlukan untuk mencapai tujuan.
Akibatnya, akuntan cenderung menganggap organisasi dari sudut
pandang teknis, memperlakukan orang sebagai tambahan atau sebagai
pengganti mesin, dan dipekerjakan untuk tujuan memaksimalkan
produktivitas dan keuntungan. Realisasi kini telah mengembangkan bahwa
pentingnya akuntansi terkait dengan pengambilan keputusan telah menyoroti
kebutuhan untuk memahami perilaku manusia dalam organisasi.
Perkembangan ini juga dirangkum oleh sebuah komite Asosiasi
Akuntansi Amerika yang melaporkan:"Untuk menyatakan masalah ini secara
singkat, tujuan utama dari laporan akuntansi adalah untuk mempengaruhi
tindakan, yaitu, perilaku. Selain itu, terdapat hipotesis bahwa proses
mengumpulkan informasi, serta perilaku orang-orang yang melakukan
akumulasi, akan mempengaruhi perilaku orang lain. Secara singkat, pada
dasarnya, akuntansi adalah proses perilaku. "(The Accounting Review,
Tambahan, 2001.)
Oleh karena itu, akuntan harus memiliki pemahaman tentang perilaku
manusia. Dimana perilaku manusia akan mengarah pada kinerja yang dapat
dihasilkan. Evaluasi mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan
pengembangan. Karena evaluasi menunjukkan keterampilan dan kompetensi
pekerja yang ada sekarang ini kurang cukup, sehingga dikembangkan sebuah
progam, yaitu program evaluasi kinerja. Efektifitas pelatihan pengembangan

1
 dipertimbangkan dengan mengukur seberapa baik pekerja yang berpartisipasi
mengerjakan evaluasi kinerja.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan rumusan masalah di atas kami merumuskan masalah sebagai
berikut :
1. Bagaimana konsep dilema bisnis dalam aspek keperilakuan evaluasi
kinerja ?
2. Bagaimana proses pembuatan keputusan dalam aspek keperilakuan
evaluasi kinerja ?
3. Apa definisi dan manfaat evaluasi kinerja dalam aspek keperilakuan
evaluasi kinerja ?
4. Bagaimana konsep penggunaan evaluasi kinerja dalam aspek
keperilakuan evaluasi kinerja ?
5. Apa motivasi untuk mendorong efisiensi dalam aspek keperilakuan
evaluasi kinerja ?
6. Bagaimana konsep dampak balas jasa pada perilaku dalam aspek
keperilakuan evaluasi kinerja ?
7. Apa tipe-tipe balas jasa dalam aspek keperilakuan evaluasi kinerja ?
8. Bagaimana konsep aspek keperilakuan tahap-tahap evaluasi kinerja
dalam aspek keperilakuan evaluasi kinerja ?
9. Bagaimana konsep aspek keperilakuan informasi akuntansi dalam aspek
keperilakuan evaluasi kinerja ?

1.3 Tujuan
Adapun tujuan dari penulisan makalah ini yaitu :
1. Untuk mengetahui konsep dilema bisnis dalam aspek keperilakuan
evaluasi kinerja.
2. Untuk mengetahui proses pembuatan keputusan dalam aspek
keperilakuan evaluasi kinerja.

2
3. Untuk mengetahui definisi dan manfaat evaluasi kinerja dalam aspek
keperilakuan evaluasi kinerja.
4. Untuk mengetahui konsep penggunaan evaluasi kinerja dalam aspek
keperilakuan evaluasi kinerja.
5. Untuk mengetahui motivasi untuk mendorong efisiensi dalam aspek
keperilakuan evaluasi kinerja.
6. Untuk mengetahui konsep dampak balas jasa pada perilaku dalam aspek
keperilakuan evaluasi kinerja.
7. Untuk mengetahui tipe-tipe balas jasa dalam aspek keperilakuan
evaluasi kinerja.
8. Untuk mengetahui konsep aspek keperilakuan tahap-tahap evaluasi
kinerja dalam aspek keperilakuan evaluasi kinerja.
9. Untuk mengetahui konsep aspek keperilakuan informasi akuntansi
dalam aspek keperilakuan evaluasi kinerja.

3
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Dilema bisnis

Siegel dan Marconi menyajikan dilema bisnis berikut ini. Joni seorang
lulusan M.B.A. dan bersertifikat CMA direkrut sebagai asisten administratif
departemen akuntansi pada suatu perusahaan besar multinasional. Tugas
pertama yang dihadapi Joni adalah mengevaluasi efektivitas sistem evaluasi
kinerja yang digunakan perusahaan. Manajer departemen akuntansi, yang
sangat sibuk, tidak dapat mengalokasikan waktunya untuk memberikan
pengarahan secara terperinci kepada Joni selaku asisten administratif. Namun,
Joni menggunakan daftar pertanyaan untuk internal dan melakukan
investigasi eksternal untuk memahami kondisi-kondisi lingkungan agar dapat
memfungsikan sistem yang ada. Berikut ini hasil investigasinya:
a) Perusahaan;
b) Evaluasi kinerja;
c) Penentuan tujuan;
d) Perhitungan bonus;
e) Pelaporan kinerja;
f) Persepsi bidang dilema.

2.2 Definisi dan tujuan evaluasi kinerja

Evaluasi kinerja adalah metode penelitian secara periodik atas
efisiensi dan efektivitas operasional suatu organisasi (perusahaan), baik
subunitnya maupun personel atau karyawan sesuai dengan standar kinerja
atau tujuan yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Tujuan utama dari evaluasi
kinerja adalah memotivasi para karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan
dan agar para karyawan mematuhi standar perilaku yang telah ditentukan
sehingga tindakan dan hasil pekerjaan karyawan menjadi lebih baik.

4
 Aspek lain dari evaluasi kinerja adalah melarang karyawan untuk
berperilaku disfungsional karena adanya kepentingan pribadi yang lebih
diutamakan dan menghalalkan segala macam cara untuk mendaptkan hadiah
(reward).

2.3 Kegunaan evaluasi kinerja

Kegunaan evaluasi kinerja adalah sebagai berikut :
1) Untuk mengelola kegiatan operasional organisasi secara efektif dan
efisien dengan memaksimalkan motivasi karyawan.
2) Untuk membantu karyawan dalam mengambil keputusan, misalnya
promosi, transfer, dan pengakhiran.
3) Untuk mengidentifikasi krikteria kebutuhan pelatihan khusus untuk
pengembangan sehingga organisasi dapat mendapatkan program
pelatihan yang cocok dengan keadaan organisasi.
4) Untuk memberikan Feedback kepada karyawan tentang bagaimana
atasan melihat kinerja mereka.
5) Untuk memberikan dasar pemberian hadiah dan hukuman (reward dan
punishment ).

2.4 Motivasi sebagai pendorong efisiensi

Motivasi fokus terhadap bagaimana cara untuk dapat mendorong
manusia (karyawan) dapat berperilaku sesuai dengan ketentuan atau harapan.
Salah satu alat prediksi motivasi dan kinerja adalah teori teori harapan. Teori
harapan (Expectancy theory) menyatakan bahwa perilaku manusia
dipengaruhi oleh upayanya untuk mencapai kepuasan pribadinya. Teori
harapan memfokuskan tiga hubungan sebagai berikut.
1) Hubungan antara upaya untuk mencapai tujuan dengan kinerja karyawan,
prioritas yang di presepsikan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah
upaya/cara tertentu dapat mendorong kinerja karyawan tersebut.s

5
 2) Hubungan antara kinerja karyawan dan hasil yang didapatkan, karyawan
dapat meyakini tingkatan kinerja tertentu dapat mengakibatkan dan
mendorong terapainya suatu hasil yang diharapkan karyawan tersebut.
3) Hubungan antara hasil yang diharapkan dengan tujuan pribadi, karyawan
dapat berusaha mencapai hasil yang dia harapkan dengan berbagai cara
sehingga adanya daya tarik terhadap hadiah (rewards) organisasi untuk
karyawan dan untuk memenuhi tujuan pribadinya.

2.5 Pengaruh balas jasa pada perilaku

Ada tiga cara untuk membentuk perilaku manusia (karyawan) yang
bekerja dalam organisasi, yaitu sebagai berikut :
1) Penguatan positif (positif reinforcement) adalah suatu rangsangan yang
diberikan untuk memperkuat kemungkinan munculnya suatu perilaku
yang baik sehingga respons menjadi meningkat karena diikuti dengan
stimulus yang mendukung (pujian atau hadiah).
2) Penguatan negatif (negatif reinforcement) adalah peningkatan frekuensi
suatu perilkau positif disebabkan berkurang maupun hilangnya
rangsangan yang merugikan (tidak menyenangkan).
3) Hukuman (punishment) adalah obat yang umumnya digunakan untuk
perilaku yang tidak diinginkan.
Dalam organisasi, alat yang paling efektif adalah positif reinforcement
disebabkan sikap manusia yang menginginkan reward sehingga perilakunya
dapat berubah menajadi lebih positif dan menguntungkan perusahaan.

2.6 Tipe-tipe balas jasa

Hadiah dapat dikelompokkan menjadi 3 tipe, yaitu sebagai berikut :
1) Penghargaan intrinsik ( intrinsic rewards) adalah penghargaan yang
berasal dari dalam dirinya, respons individu terhadap pekerjaan yang
dilakukan dengan baik dan tujuan yang di harapkan tercapai.

6
 2) Penghargaan ekstrinsik (extrinsic rewards) adalah penghargaan yang
berasal dari luar pekerjaan individu tersebut, misalnya uang, pangkat,
bonus, jabatan ataupun reward/ punishment.
Dalam extrinsic rewards termasuk direct, indirect, dan nonfinancial
compensations. Untuk mendapatkan motivasi positif, pemberian direct
compensations harus berdasarkan kontribusi karyawan tersebut di dalam
perusahaan, sedangkan pada pemberian indirect compensations harus
dikendali oleh manajemen level atas ( top management) dan juga digunakan
sebagai penghargaan kinerja yang menarik bagi karyawan serta pada
pemberian nonfinancial compensations sering diasumsikan sebagai salah satu
cara untuk memenuhi kebutuhan pribadi sehingga dapat memberikan simulus
atas perilaku yang di inginkan oleh perusahaan/organisasi.

2.7 Aspek keperilakuan dan langkah evaluasi kinerja

Langkah-langkah yang digunakan untuk mengukur dan mengevaluasi
kinerja adalah sebagai berikut :
A. Langkah Awal
1) Menentukan segmen-segmen dan aktivitas-aktivitas yang
dikendalikan oleh individu yang terkait dengan mereka.

2) Menentukan kriteria kinerja (kebijakan, tujuan, dan standar) untuk

setiap segmen atau aktivitas organisasi.

3) Mengukur kinerja sesungguhnya.

B. Langkah Evaluasi Kinerja

1) Membandingkan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang
ditentukan sebelumnya. Melaporkan hasil-hasil dengan segera pada
individu-individu yang bertanggung jawab untuk segmen atau
aktivitas.

7
 2) Menentukan penyebab operasional dan keperilakuan selisih-selisih
(terutama yang tidak menguntungkan).

3) Mendorong perilaku yang diinginkan dan bertindak untuk mencegah

perilaku kambuhan yang tidak diinginkan.

C. Menentukan Segmen-segmen dan Aktivitas-aktivitas yang Dikendalikan

Jika seseorang dapat akuntabel terhadap kinerjanya maka
seharusnya ada tanggung jawab yang jelas terhadap pekerjaannya,
sedangkan jika organisasi tidak hati-hati dalam menyeting pemetaan
tanggung jawab sehingga tujuan yang telah ditentukan dapat lebih mudah
tercapai. Untuk menghasilkan motivasi karyawan yang efektif, ada
beberapa kriteria yang harus dipenuhi sebagai berikut :

1) Tanggung jawab harus konsisten terhadap masing-masing wewenang

manager untuk menentukan pendapatan dan biaya. Di sini, manager
harus menekan biaya dan menghasilkan pendapatan agar laba yang
didapat lebih besar.

2) Definisi tanggung jawab harus akurat dan adil. Lingkup dari

tanggung jawab dan wewenang manajer harus jelas sehingga tidak
ada yang dirugikan.

3) Untuk meningkatkan kendali operasional, lingkup dari tanggung

jawab harus efektif dan efisien dan jika perlu digunakan pembagian
tugas yang jelas. Untuk mengevaluasi kinerja aktual, sistem
seharusnya berhati- hati dalam menentukan standar biaya untuk
prediksi biaya dan alokasi anggaran untuk biaya tidak terduga
(discretionary, advertising).

4) Kriteria evaluasi kinerja harus sesuai dengan lingkup dari tanggung

jawab yang telah ditugaskan.

8
a) Menetapkan Kriteria Kinerja
Dalam kenyataannya, tujuan karyawan berbeda dengan
tujuan perusahaan sehingga dibutuhkan tujuan yang mewakili
keduanya sehingga masing-masing mendapatkan manfaat.
Banyaknya tujuan perusahaan yang ingin dicapai menyebabkan
perusahaan harus menentukan kriteria kinerja yang berisi
profitabilitas, pangsa pasar, dan lain-lain. Beberapa kriteria
kinerja di bahas berikut ini.
Keterukuran kriteria (measureability of criteria).
Kriteria kinerja terkadang sulit untuk diukur, misalnya
kepemimpinan produk (product leadership). Jadi, diperlukan
penentuan salah satu kriteria yang dianggap paling banyak
menarik perhatian dalam mengevaluasi kinerja sehingga
manajer dapat lebih memusatkan perbatian pada kriteria
tersebut.
Rentang waktu sumber dan biaya (time span on
resources and expenses). Masalah yang sering muncul dalam
kriteria evaluasi kinerja adalah rentang waktu untuk
mengembangkan sumber daya dengan proyek-proyek yang baru
terkadang membutuhkan sumber daya yang lebih canggih
sehingga organisasi perlu melakukan pelatihan untuk karyawan
agar memenuhinya. Kesulitan untuk menentukan biaya atas
pengembangan tersebut disebabkan oleh rentang waktu
pengembangan yang menyulitkan pembebanan biaya.
Bobot yang ditentukan untuk kriteria (weights assigned
to criteria). Bobot penugasaan dan aturan kriteria evaluasi
kinerja sangat penting karena memberi sinyal kepedulian
manajemen level atas dan memengaruhi perilaku manajemen
level bawah.
Indikasi kinerja v.s. kriteria kinerja (kinerjance indices
versus kinerjance criteria). Kriteria kinerja adalah tujuan kinerja

9
seluruh perusahaan berdasarkan struktur tujuan perusahaan,
sedangkan indikasi kinerja adalah indikasi setiap tujuan kinerja
masing-masing individual atau segmen yang harus distabilkan,
misal rasio keuangan.
Aspek penggunaan keperilakuan (behavioral aspects of
usage). Terdapat tiga tipe yang digunakan untuk mengukur
kuantitas, yaitu (1) kriteria ukuran tunggal (single criterion
measures or indices), kriteria ukuran tunggal hanya
menggunakan satu ukuran kuantitas, (2) kriteria ukuran ganda
(multiple criterion measures), kriteria ukuran ganda
menggunakan banyak ukuran kuantitas secara serentak, (3)
teknik kriteria komposit (composite criterion techniques), teknik
kriteria komposit menggunakan kriteria ukuran ganda yang
masing- masing diberi bobot yang berbeda untuk setiap kriteria.
Tingkat imbal hasil investasi (rate of return on
investment, (ROI)). Imbal hasil investasi adalah indeks untuk
mengukur profitabilitas dalam evaluasi kinerja yang diukur
sebesar laba dibagi dengan investasi atau sebesar margin laba
dikalikan dengan perputaran investasi pusat
pertanggungjawaban. Keunggulan ROI adalah dapat digunakan
untuk membandingkan kinerja antarperusahaan atau unit bisnis
dengan ukuran yang sama dan dapat digunakan untuk mengukur
investasi yang dilakukan serta sebagai pengendali biaya,
pendapatan, laba, dan efisiensi penggunaan aset.
Sementara itu, kelemahan ROI adalah adanya
ketidaksamaan definisi biaya, pendapatan, laba, dan investasi,
ROI hanya dapat digunakan untuk mengukur profitabilitas
jangka pendek, ROI dapat menghasilkan data yang tidak sesuai
dengan kenyataan disebabkan adanya aspek-aspek lain,
misalnya subjektivitas dalam penentuan indeks yang tidak
diperhitungkan.

10
 Nilai tambah ekonomi (economic value added (EVA))
atau laba residual (residual income, (RI)). Nilai tambah ekonomi
atau laba residual adalah alat pengukur profitabilitas yang
diukur sebesar kelebihan bersih atas laba yang diinginkan
dikurangi dengan biaya modal atas investasi yang digunakan
oleh perusahaan atau unit bisnis. Nilai tambah ekonomi berguna
bagi manajemen perusahaan atau unit bisnis agar berkonsentrasi
pada usaha memaksimalkan moneter laba residualnya. EVA
dapat memotivasi dengan lebih baik para manajer perusahaan
atau unit bisnis.

b) Mengukur Kinerja Aktual

Langkah berikutnya dalam mengevaluasi kinerja adalah
mengukur hasil aktual dari segmen atau kegiatan. Meskipun
pengukuran ini tampak objektif, secara berulang-ulang, dan
rutin. Namun, pengukuran tersebut masih memicu tanggapan
disfungsional karena manusia dapat berusaha untuk
memanipulasi informasi agar sesuai dengan tujuan pribadinya.
Unit bisnis atau bawahan cenderung mengendalikan
sifat dan waktu agar memperoleh reaksi yang menguntungkan
dari atasannya. Sebaliknya, atasan mungkin menambah atau
mengurangi aspek-aspek tertentu dari kinerja agar sesuai dengan
kebutuhannya. Beberapa cara untuk perilaku disfungsional,
antara lain dengan (1) menajemen laba, (2) pembiasan, (3)
permainan, dan (4) pemusatan serta tindakan ilegal.
Manajemen laba (earning management) atau
pemerataan laba (income smoothing). Manajemen laba adalah
semua tindakan yang digunakan oleh para manajer untuk
memengaruhi laba dengan cara meninggi-ninggikan atau
merendah-rendahkan laba sesuai dengan tujuannya. Pemerataan

11
laba adalah semua usaha yang digunakan oleh para manajer
untuk memeratakan laba setiap periodenya.
Dalam hal ini, manajemen dapat memengaruhi
pembebanan biaya, pengakuan pendapatan dan laba dengan cara
mempercepat atau menundanya agar laba sesuai dengan yang
diharapkannya.
Dalam arti luas pemerataan termasuk pemerataan
informasi atau pesan dengan cara menundanya atau
mempercepat penyampaian pesan tersebut. Manajer dapat
mengirim pesan pada waktu yang akan terjadi di masa
mendatang maupun mereka dapat menunda mengirim pesan
periode terkini sampai periode mendatang. Praktik ini mungkin
tetap tidak terdeteksi untuk beberapa waktu disebabkan oleh
bukti transaksi sebagian berasal dan dibuat dari dalam organisasi
itu sendiri.
Pembiasan (biasing) adalah usaha para manajer untuk
memproses dan menyampaikan pesan yang memberikan
gambaran paling menguntungkan dari kinerjanya. Keleluasaan
penggunaan metode akuntansi yang berlaku umum memberikan
kesempatan yang luas pada para manajer untuk melakukan
pembiasan sesuai tujuannya.
Permainan (gaming) adalah manipulasi hasil kinerja
aktual yang dicapai dengan memanfaatkan berbagai aspek
hubungan atasan dengan bawahan. Aktivitas ini disebut
permainan karena penerima pesan dengan pengaruh dan
kekuatan yang dimilikinya meminta nada nangi pada pengirim
pesan agar pesan yang disampaikan sesuai dengan keinginan
penerima pesan. Permainan dapat diminimalkan dengan
memberikan penghargaan menggunakan dasar lebih dari satu
aspek kinerja sehingga mencegah penekanan yang berlebihan
terhadap satu aspek yang dapat merugikan pihak-pihak lain.

12
 Pemusatan (focusing) dan tindakan ilegal (illegal acts).
Pemusatan adalah tindakan untuk memusatkan perhatian hanya
pada pesan-pesan yang menguntungkan dan berusaha untuk
menyembunyikan pesan yang tidak menguntungkan. Tindakan
ilegal adalah tindakan memanipulasi atau mendistorsi informasi
dengan cara yang melawan hukum atau peraturan. Tindakan-
tindakan ini dapat diminimalkan melalui sistem pengendalian
internal yang baik dan pengauditan internal dan eksternal yang
baik agar mampu memotivasi perilaku manusia sesuai dengan
yang diinginkan dan dapat meningkatkan semangat kerja sama
tim.
c) Pembandingan Kinerja Aktual dan Diharapkan
Pembandingan kinerja aktual dan kinerja yang
diharapkan (anggaran atau standar) melalui laporan kinerja
periodik dapat memberikan umpan balik pada para manajer
untuk mengatasi ketidakefisienan dan ketidakefektifan kinerja
melalui analisis selisih dan tindakan-tindakan koreksi. Langkah-
langkah pembandingan tersebut sebagai berikut :
1) Bandingkan kinerja aktual dengan tujuan yang telah
ditentukan. Segera melaporkan hasilnya kepada individu
yang bertanggung jawab untuk segnmen dan kegiatan.
Perbandingan kinerja aktual dan yang diharapkan dilakukan
secara periodik melalui laporan kinerja. Untuk dampak
yang optimal, laporan kinerja yang terpisah harus disiapkan
untuk setiap segmen, dimulai dengan tingkat hierarki
terendah. Laporan kinerja harus mencakup semua
penyimpangan atau variasi dari anggaran dengan kinerja
aktual. Laporan kinerja harus disesuaikan dengan kebutuhan
dan pengalaman pengguna disebabkan laporan kinerja
disusun oleh akuntan, yang sebagian besar mengerti statistik
keuangan. Laporan yang dibuat harus dapat dimengerti

13
 pengguna tanpa latar belakang akuntansi, yang dapat
menggunakan diagram dan grafik dalam
mempresentasikannya. Persentase dan rasio memberikan
referensi manajer untuk dapat mengevaluasi dan
menghindari kemungkinan salah tafsir materialitas serta
relativitas dari selisih. Selisih harus dilaporkan mulai
periode masa lalu sampai saat ini secara kumulatif.

2) Tentukan penyebab operasional dan perilaku selisih yang

tidak menguntungkan. Selisih yang menguntungkan harus
mendapat perhatian yang sama disebabkan oleh selisih
tersebut juga memiliki informasi yang tinggi. Satu masalah
dalam menentukan penyebab selisih adalah manajer dan
bawahan mungkin tidak bekerja sama dalam penyelidikan.
Untuk melakukan proses interpretasi selisih dan
menyebabkan deteksi perilaku efektif, baik untuk individual
maupun kelompok harus diadakan pertemuan di berbagai
tingkat manajemen secara bergilir.

3) Penguatan perilaku yang diinginkan dan bertindak untuk

mencegah terulangnya perilaku yang tidak diinginkan.

D. Langkah terakhir
Langkah terakhir dalam proses evaluasi kinerja adalah mengambil
tindakan korektif untuk memperkuat perilaku yang diinginkan dan
memperbaiki perilaku yang tidak diinginkan. Perilaku adalah tindakan
seseorang yang menghasilkan hasil. Hasil adalah indikator efektivitas,
seperti laba, kualitas, dan tingkat penjualan. Fungsi evaluasi kinerja dari
sistem akuntansi adalah menyediakan sebagian besar data kuantitatif
untuk menentukan bagaimana, kepada siapa, dan untuk apa hadiah harus
didistribusikan atau ditahan yang menunjukkan perubahan perilaku harus

14
 dilakukan untuk meningkatkan keschatan dan pertumbuhan organisasi
masa depan.

2.8 Asepk keperilakuan informasi akuntansi

Perusahaan menggunakan informasi akuntansi sendiri atau bersama
dengan informasi lain sebagai dasar untuk mengevaluasi unit-unit organisasi
dan kinerja bawahan disebabkan akuntansi merupakan data yang "keras" atau
objektif dan bukan "lunak" atau subjektif. Manusia mungkin memberikan
reaksi yang tidak menguntungkan atas informasi yang dipasok oleh sistem
akuntansi karena berbagai alasan. Beberapa alasan tersebut, antara lain (1)
hubungan antara struktur organisasi dan struktur pelaporan keuangan, (2)
tingkat partisipasi dalam penetapan standar, dan (3) tingkat pemahaman
sistem akuntansi.
Hubungan struktur organisasi dan struktur pelaporan keuangan. Jika
struktur organisasi dan struktur pelaporan sesuai maka adanya harmoni antara
tanggung jawab manajemen dan kendali atas pendapatan, beban, laba, dan
investasi. Tanggapan juga dapat terjadi jika informasi yang diberikan oleh
sistem akuntansi tidak cukup mencerminkan kompleksitas kondisi organisasi
dan lingkungan yang memengaruhi kinerja. Semua kondisi-kondisi
disfungsional dapat diminimalkan melalui sistem akuntansi
pertanggungjawaban.
Tingkat partisipasi dalam penetapan standar. Manusia jarang menolak
untuk dijadikan objek evaluasi kinerja. Namun, manusia mungkin memberi
reaksi bermusuhan karena dipicu oleh kriteria yang digunakan dalam evaluasi
kinerja atau penetapan tujuan dan melaporkan format yang dianggap rapuh.
Untuk meminimalkan keluhan ini dan mendorong penerimaan tujuan
anggaran dan standar biaya sebagai realistis dan adil, manajer unit organisasi
harus berpartisipasi dalam menetapkan langkah yang digunakan dalam
evaluasi kinerjanya. Tingkat pemahaman sistem akuntansi.
Tingkat pemahaman yang baik terhadap sistem akuntansi diperlukan
karena sebagian besar data kinerja disediakan oleh sistem akuntansi. Oleh

15
 karena itu, setiap tahap aktivitas organisasi, manusia dikendalikan oleh
manajer yang harus memiliki pemahaman yang baik tentang metode yang
digunakan dalam anggaran, penetapan biaya standar, dan proses penentuan
tujuan kinerja. Manusia mungkin merasa terancam oleh sistem akuntansi
yang tidak dipahaminya, yang menurutnya tidak masuk akal, dan tidak dapat
dipercaya sehingga mungkin mendorong perilaku yang destruktif.
2.9 Telaah diagnostic dilemma bisnis
A. Latar Belakang
Siegel dan Marconi membahas dilema bisnis berikut ini. John
Miller adalah seorang lulusan M.B.A. dan memiliki sertifikat CMA. Dia
bekerja sebagai asisten administrasi di Perusahaan Giant Eastern yang
bertugas untuk mengontrol perusahaan. Tugas pertamanya adalah
mengevaluasi keefektifan evaluasi kinerja Perusahaan Amex, Inc.
Perusahaan Amex memiliki 25 anak perusahaan dengan 17.000
karyawan, penjualan dalam $ sebesar 2,5 miliar, dan aset yang dimiliki
2,3 miliar. Pendapatan perusahaan berasal dari pertumbuhan ekonomi
perusahaan yang tinggi dari industri manufaktur.
B. Dilema yang Dihadapi
Amex Inc. Merupakan perusahaan yang memiliki evaluasi kinerja
yang kompleks dan canggih yang digunakan perusahaan untuk
memotivasi karyawan agar bertindak sesuai dengan tujuan dan
karakteristik perusahaan. Sistem kinerja lebih ditekankan pada perhatian
manajemen puncak untuk kepentingan pribadi, pencapaian tujuan
perusahaan, dan laba jangka pendek. Perusahaan menggunakan pusat
pertanggungjawaban pusat laba. Perusahaan bermaksud untuk
mendorong ketaatan terhadap biaya dan pendapatan yang dianggarka.
Hal ini mencerminkan proses penganggaran sebagai inti kendali
operasional dan alat utama untuk mendorong perilaku yang diiginkan.
Perusahaan menganut praktik manajemen partisipatif dengan manajer
pusat laba memiliki kebebasan dalam menetapkan tujuan kinerja mereka.

16
 Miller mengamati adanya cara-cara berlebihan dalam penetapan
tujuan dan anggaran dasar. Hal ini terjadi disebabkan oleh tidak adanya
upaya yang serius yang dibuat perusahaan dalam mendeteksi praktik-
praktik tersebut dan manajer segmen menganggap perbuatan tersebut
dapat ditoleransi. Hal tersebut didasari dengan adanya rewards dan
punishment terhadap pencapaian tujuan. Adanya ketakutan apabila
manajer segmen tidak dapat memenuhi tujuan menyebabkan standar
biaya dinaikkan agar manajer segmen dapat mencapai tujuan tersebut.
Miller juga mengamati adanya pencataan standar biaya yang
ditinggikan sehingga fungsi dari sistem standar biaya berkurang. Hal
tersebut menyebabkan evaluasi kinerja dan pengendalian operasional
yang telah dilakukan hanya membuang-buang waktu dan biaya. Jika
semua selisih menguntungkan dari biaya standar dilaporkan secara
berkala dan dianalisis untuk dicari penyebabnya maka overstament biaya
standar dapat ditemukan secara otomatis dan dapat diperbaiki. Tidak ada
indikasi material selisih yang tidak menguntungkan. Miller tidak
menyebutkan prosedur maupun tindakan perbaikan yang harus dilakukan
untuk memperbaiki kekurangan operasional atau mengubah pola perilaku
ini jika mereka diidentifikasi sebagai penyebab inefisiensi. Manajer tidak
dapat mengetahui apa sebenarnya yang salah atau bagaimana mereka
dapat menghindari terulangnya masa depan dengan masalah yang sama
melalui perubahan operasional dan modifikasi perilaku.
C. Solusi yang Ditawarkan
Solusi yang ditawarkan adalah perusahaan harus menetapkan
secara kokoh mengenai tujuan jangka panjang dan berbagai upaya untuk
mencapai tujuan tersebut, misalnya iklan, penelitian, dan pengembangan
yang biaya atas upaya tersebut ditentukan oleh manajemen puncak agar
tidak ada perilaku disfungsional. Solusi lain adalah perusahaan juga
harus selektif dalam memberikan kredit. Banyaknya kredit macet harus
diukur secara material dan sistem perusahaan yang ada sudah baik atau
bagus. Sebaiknya, perusahaan lebih fokus untuk mengurangi perilaku

17
 disfungsional yang berlebihan dan lebih memotivasi karyawan untuk
meningkatkan efisiensi operasional perusahaan sehingga menghasilkan
laba operasional dan ROCE yang tinggi.

2.10 Contoh studi kasus

ANALISIS ASPEK PERILAKU PADA EVALUASI KINERJA

MANAJER DENGAN MENGGUNAKAN INFORMASI
AKUNTANSI: STUDI KASUS PADA BANK X

Informasi akuntasi seringkali digunakan sebagai alat ukur yang

digunakan untuk menilai kinerja dan perilaku manajer. Hal tersebut
memunculkan berbagai argumentasi mengenai implikasi penggunaan
informasi akuntansi untuk menilai kinerja manajer sehingga mendorong
peneliti untuk melakukan penelitian yang serupa di bidang ini. Penelitian
ini dilakukan pada perusahaan jasa yaitu Bank untuk mendapatkan
gambaran yang berbeda mengenai penggunaan informasi akuntansi untuk
menilai kinerja manajer bank. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui
persepsi dan perilaku manajer bank ketika kinerjanya dievaluasi dengan
menggunakan informasi akuntansi. Basil penelitian ini diharapkan mampu
memberikan gambaran yang jelas dalam analisis terhadap perilaku
khususnya bagi manajemen perusahaan maupun bagi studi akuntansi
keperilakuan pada umumnya.
Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan metode
studi kasus. Pengumpulan data dilakukan dengan cara dokumentasi,
wawancara dan observasi. Dokumen yang diperoleh berupa dokumen
umum mengenai perusahaan dan dokumen khusus yang terkait dengan
objek penelitian. Wawancara dilakukan keprada Manajer Operasional,
Supervisor Administrasi Keuangan, dan Supervisor Pelayanan Pemegang

18
Rekening Jasa dan Informasi Dalam Negeri. Selain itu, untuk menjaga
validitas data, peneliti juga melakukan wawancara konfirmasi dengan
Pimpinan Cabang Bank X, Manajer Pelayanan Nasabah, Supervisor
Administrasi Umum dan Supervisor Pengendalian Risiko Kredit.
Hasil penelitian ini menunjukkan adanya perbedaan penggunaan
informasi akuntansi dalam menilai kinerja manajer dan supervisor.
Informasi akuntansi digunakan cenderung lebih kaku untuk menilai kinerja
Supervisor Administrasi Keuangan bila dibandingkan dengan penggunaan
informasi akuntansi untuk menilai Supervisor RKJ dan Manajer
Operasional. Walau demikian, informasi akuntansi bukanlah satu-satunya
informasi yang digunakan untuk menilai kinerja supervisor dan manajer.
Target yang merupakan salah satu parameter dalam menilai kinerja
merupakan hasil kesepakatan antara supervisor dengan atasan dan juga
antara manajer dengan atasan sehingga supervisor maupun manajer tidak
pernah mengajukan keberatan yang berkaitan dengan target. Supervisor
dan manajer sudah merasa puas terhadap sistem penilaian kinerja dan
kebijakan lain yang diterapkan perusahaan sehingga supervisor dan
manajer memberikan reaksi positif mengenai segala hal yang berhubungan
dengan pekerjaan dan target kerja. Reaksi positif tersebut juga ditunjukkan
supervisor dan manajer terhadap segala sesuatu di lingkungan kerjanya
antara lain terjalinnya hubungan yang hannonis dengan rekan kerja dan
atasan serta tidak ada kecenderungan untuk melakukan manipulasi
terhadap data akuntansi.

19
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Dilema bisnis merupakan suatu keadaan dimana seseorang harus
membuat keputusan tentang perilaku seperti apa yang tepat untuk
dilakukannya dalam berbisnis. Adapaun evaluasi kinerja adalah metode
penelitian secara periodik atas efisiensi dan efektivitas operasional suatu
organisasi (perusahaan), baik subunitnya maupun personel atau karyawan
sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang telah ditetapkan terlebih
dahulu. Tujuan utamanya adalah memotivasi para karyawan untuk mencapai
tujuan perusahaan dan agar para karyawan mematuhi standar perilaku yang
telah ditentukan sehingga tindakan dan hasil pekerjaan karyawan menjadi
lebih baik. Salah satu kegunaan evaluasi kinerja adalah untuk mengelola
kegiatan operasional organisasi secara efektif dan efisien dengan
memaksimalkan motivasi karyawan.
Motivasi sebagai pendorong efisiensi, fokus terhadap bagaimana cara
untuk dapat mendorong manusia (karyawan) dapat berperilaku sesuai dengan
ketentuan atau harapan. Ada tiga cara untuk membentuk perilaku manusia
(karyawan) yang bekerja dalam organisasi, yaitu penguatan positif (positif
reinforcement), penguatan negatif (negatif reinforcement), dan hukuman
(punishment). Adapun tipe-tipe balas jasa dapat dikelompokkan menjadi dua,
yaitu penghargaan intrinsik (intrinsic rewards) dan penghargaan ekstrinsik
(extrinsic rewards).

20
 Langkah-langkah yang digunakan untuk mengukur dan mengevaluasi
kinerja dalam aspek keperilakuan evaluasi kinerja yaitu:
1. Langkah awal.
2. Langkah evaluasi kinerja.
3. Menentukan segmen-segmen dan aktivitas-aktivitas yang dikendalikan.
4. Mengambil tindakan korektif untuk memperkuat perilaku yang
diinginkan dan memperbaiki perilaku yang tidak diinginkan.

DAFTAR PUSTAKA

Supriyono, R.A. 2018. Akuntansi Keperilakuan. Yogyakarta: Gadjah Mada

University Press.

Permana, Anita Heny. 2005. Analisis Aspek Perilaku Pada Evaluasi Kinerja
Manajer Dengan Menggunakan Informasi Akuntansi: Studi Kasus Pada
Bank X. Skripsi. Jurusan Akuntansi, Fakultas Ekonomi, Universitas
Airlangga, Surabaya. (http://repository.unair.ac.id/8475/). Diakses pada 5
Desember 2020 jam 21.19 WITA.

21