MAKALAH

“PENGENDALIAN ATAS STRATEGIS YANG BERBEDA”

Untuk memenuhi tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Dosen Pembimbing:

Drs. Suwarno, MM., M.Akun., Ak., CA., ACPA

Disusun Oleh:

1. Nuzulur Rohmah (E20193153)

2. Athfal Faris Habibullah (E20193170)
3. Dyanisa Ayu Safira (E20193174)

AKUNTANSI SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM

INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI JEMBER

2021
 Kata Pengantar

Alhamdulillah, puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha

Esa karena dengan rahmat, karunia, serta taufik dan hidayah-Nya kami dapat
menyelesaikan makalah tentang Pengendalian atas Strategis yang Berbeda ini
dengan baik meskipun banyak kekurangan didalamnya. Dan juga kami berterima
kasih kepada Dosen mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen yang telah
memberikan tugas ini kepada kami.

Kami sangat berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah
wawasan serta pengetahuan kita mengenai penganggaran induk. Kami juga
menyadari sepenuhnya bahwa di dalam makalah ini terdapat kekurangan dan
jauh dari kata sempurna. Oleh sebab itu, kami berharap adanya kritik, saran dan
usulan demi perbaikan makalah yang telah kami buat di masa yang akan datang,
mengingat tidak ada sesuatu yang sempurna tanpa saran yang membangun.

Semoga makalah sederhana ini dapat dipahami bagi siapapun yang

membacanya. Sekiranya laporan yang telah disusun ini dapat berguna bagi kami
sendiri maupun orang yang membacanya. Sebelumnya kami mohon maaf
apabila terdapat kesalahan kata-kata yang kurang berkenan dan kami memohon
kritik dan saran yang membangun demi perbaikan di masa depan.

Jember, 26 Mei 2021

Penyusun

i
 Daftar Isi

Kata Pengantar.......................................................................................... i

Daftar Isi..................................................................................................... ii

BAB I PENDAHULUAN........................................................................ 1

1.1. Latar Belakang........................................................................ 1

1.2. Rumusan Masalah................................................................... 2

1.3. Tujuan...................................................................................... 2

1.4. Metode Penulisan.................................................................... 2

BAB II TINJAUAN PUSTAKA............................................................... 3

2.1. Strategi Korporat.................................................................... 3

2.2. Strategi Unit Bisnis................................................................. 7

2.3. Gaya Manajemen Puncak...................................................... 12

BAB IIIPENUTUP..................................................................................... 16

3.1. Kesimpulan.............................................................................. 16

3.2. Saran......................................................................................... 16

Daftar Pustaka............................................................................................ 16
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Para perancang sistem pengendalian manajemen harus memerhatikan

secara eksplisit konteks strategis dimana pengendalian diterapkan. Strategi

yang dipilih oleh suatu perusahaan dapat disusun dengan perusahaan

industri tunggal pada satu ekstrem dan perusahaan diversifikasi yang tidak

berhubungan (konglomerat) pada ekstrem yang lain. Proses pengendalian

manajemen berbeda sesuai dengan strategi perusahaan dalam dimensi ini.

Unit bisnis mempunyai misi yang dapat diklasifikasikan menjadi

membangun, mempertahankan, atau memanen dan para manajernya juga

dapat memutuskan untuk membangun keunggulan kompetitif berdasarkan

biaya rendah atau diferensiasi. Proses pengendalian manajemen yang sesuai

dipengaruhi oleh strategi yang dipilih untuk unit bisnis tertentu.

Jika seorang manajer senior baru dengan gaya yang berbeda

mengambil alih, sistem cenderung berubah sesuai dengan itu. Mungkin saja

terjadi bahwa gaya manajer tidaklah sesuai dengan kebutuhan pengendalian

manajemen dari organisasi. Oleh karena itu perlu adanya pengkajian

mengenai Pengendalian atas Strategis yang Terdiferensiasi.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan pada uraian latar belakang, maka rumusan masalah

adalah sebagai berikut:

1
 1. Bagaimana Strategi Korporat ?.

2. Bagaimana Strategi Unit Bisnis?.

3. Bagaimana Gaya Manajemen?.

1.3. Tujuan

1. Untuk mengetahui Strategi Korporrat.

2. Untuk mengetahui Strategi Unit Bisnis

3. Untuk Mengetahui Gaya Manajemen

1.4. Metode Penulisan

Penulisan makalah ini menggunakan metode kepustakaan, yaitu

dengan referensi buku Sistem Pengendalian Manajemen yang berkaitan

dengan Pengendalian atas Strategis yang Terdiferensiasi.

2
 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Strategi Korporat

Logika Untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan

pada garis pemikiran berikut ini:

a. Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi

yang berbeda.

b. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci

keberhasilan, keterampilan, persfektif, dan perilaku yang berbeda untuk

pelaksanaan yang efektif.

c. Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang memengaruhi

perilaku dari orang – orang yang aktivitasnya sedang diukur.

d. Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem

pengendalian sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh

sistem tersebut tetap konsisten dengan strategi.

Strategi Korporat adalah kontinum dengan strategi “industri tunggal” pada

satu ujung dan “diversifikasi tidak berhubungan” di ujung yang lain.

3
 2.1.1. Implikasi terhadap Struktur Organisasi

Industri Difersivikasi Difersivikasi

Tunggal Berhubungan Tidak
Berhubungan
Struktur Fungsional Unit usaha Induk Perusahaan
organisasi
Pengenalan Tinggi Rendah
industri dari
manajemen
korporat
Latar belakang Pengalaman Utamanya
fungsional dari operasi yang keuangan
manajemen relevan
korporat (produksi,
pemasaran,
litbang)
Wewenang Lebih LebihUtamanya
pengambilan tersentralisasi keuangan
keputusan terdesentralisasi
Ukuran staf Tinggi Rendah
korporat
Ketergantungan Tinggi Rendah
pada promosi
internal
Penggunaan Tinggi Rendah
transfer lateral
Budaya korporat Tinggi Lemah

2.1.2. Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen

Setiap organisasi, bagaimanapun selaras strukturnya dengan staregi

pilihannya, tidak dapat secara efektif menerapkan strateginya tanpa sistem

pengendalian manajemen yang konsisten. Sementara struktur organisasi

menentukan hubungan pelaporan serta tanggung jawab dan wewenang dari

manajer berbeda, hal itu memerlukan sistem pengendalian yang dirancang

dengan memadai nagar dapat berfungsi secara efektif.

4
 Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan –

perbedaan berikut ini dalam konteks dimana sistem pengendalian perlu

dirancang:

a. Ketika perusahaan menjadi lebih terdiversivikasi, para manajer tingkat

korporat mungkin tidak memiliki pengetahuan yang signifikan mengenai atau

pengalaman dalam aktivitas dari berbagai unit bisnis. Jika demikian halnya,

maka manajer tingkat korporat untuk perusahaan yang sangat terdiverivikasi

tidak dapat mengharapkan untuk mengendalikan bisnis yang berbeda

berdasarkan pengetahuan yang mendalam atas aktivitasnya.

b. Perusahaan – perusahaan industri tunggal dan terdiversivikasi yang

berhubungan memiliki kompetensi inti tingkat korporat (teknologi nirkabel

dalam kasus Motorola) atas mana strategi dari hampir semua unit bisnis

didasarkan. Oleh karena itu, saluran – saluran komunikasi dan alih

kompetensi lintas unit adalah sangat penting pada perusahaan – perusahaan

semacam itu.

Berikut ini merupakan Strategi Korporat:

1. Perencanaan Strategis

Dengan rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglomerat

cenderung menggunakan sistem perencanaan strategis vertikal yaitu unit

bisnis menyiapkan rencana strategis dan menyerahkannya kepada

manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui. Karena tingginya tingkat

saling ketergantungan, sistem perencanaan strategis untuk perusahaan –

perusahaan yang terdiversifikasi terhubung dan industri tunggal cenderung

5
 bersifat baik vertikal maupun horizontal. Dimensi horizontal dapat

dimasukan kedalam proses perencanaan strategis dengan berbagai cara

yang berbeda. Pertama, kelompok eksekutif dapat diberikan tanggung

jawab untuk mengembangkan rencana strategis. Kedua, rencana strategis

dari unitb bisnis individual dalam kelompok tertentu. Ketiga, kantor

korporat dapat memerlukan rencana strategis bersama untuk unit bisnis

yang saling tergantung. Akhirnya, rencana strategis dari unit bisnis

individual dapat disirkulasikan kepada para manajer dari unit bisnis yang

serupa untuk dikritik dan ditinjau.

2. Penyusunan Anggaran

Dalam perusahaan industri tunggal, CEO dapat mengetahui operasi

perusahaan secara mendalam dalam manajer unit bisnis cenderung

memiliki hubungan yang lebioh sering.Dengan demikian, CEO dari

perusahaan industri tunggal dapat mengendalikan operasi bawahannya

melalui mekanisme informal dan berorientasi pada pribadi, seperti

interaksi antarpribadi yang sering. Jika demikian, hal ini mengurangi

kebutuhan untuk sangat mengandalkan sistem penyusunan anggaran

bsebagai alat pengendalian.

3. Penetapan Harga Transfer

Transfer barang dan jasa antarunit bisnis lebih sering terjadi pada

perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdiversivikasi yang

berhubungan dibandingkan dengan pada perusahaan konglomerat.

Kebijakan penetapan harga transfer umumnya dalam perusahaan

6
 konglomerat adalah untuk memberikan fleksibelitas pencarian sumber bagi

unit bisnis dan mempergunakan harga transksi pasar. Tetapi, dalam suatu

perusahaan industri tunggal atau perusahaan terdiversivikasi yang

berhubungan sinergi dapat menjadi penting dan unit – unit bisnis mungkin

tidak diberikan kebebasan untuk membuat keputusan pencariann sumber.

4. Kompensasi Intensif

Ukuran – ukuran profitabilitas dalam kasus perusahaan

terdiversivikasi yang tidak berhubngan, bonus insentif dari manajer unit

bisnis cenderung terutama ditentukan oleh profitabilitas dari unit bisnis

tersebut merupakan perusahaan mereka sendiri.

2.2. Strategi Unit Bisnis

Misi untuk unit bisnis yang ada sekarang dapat berupa membangun,

mempertahankan, atau memanen . Misi ini terdiri atas suatu kontinum dengan

“murni membangun”.

2.2.1. Misi dan Ketidakpastian

Unit – unit yang membangun cenderung menghadapi ketidakpastian

lingkungan yang lebih besar dibandingkan dengan unit – unit yang

memanen karena stratehgi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap

pertumbuhan dari siklus hidup produk, sementara strategi memanen

biasanya dilaksanakan pada tahap dewasa/menurun dari siklus hidup

produk. Faktor – faktor semacam itu, seperti proses produksi,; teknologi

produk; permintaan pasar; hubungan dengan pemasok, pembeli, dan

saluran distribusi, jumlah pesaing dan struktur persaingan berubah lebih

7
 cepat dan lebih tidak dapat diramalkan dalam tahap pertumbuhan

dibandingkan dengan tahap dewasa/menurun.

2.2.2. Misi dan rentang Waktu

Pemilihan strategi membangun versus strategi memanen mempunyai

impikasi trade off antara laba jangka pendek versus laba jangka panjang.

Strategi membangun pangsa pasar meliputi pemotongan harga,

pengeluaran litbang yang besar (untuk memperkenalkan produk – produk

baru), pengeluaran pengembangan pasar utama. Tindakan – tindakan ini

ditujukan untuk membangun kepemimpinan pasar, namun tindakan –

tindakan tersebut menekan laba jangka pendek.

2.2.3. Perencanaan Strategis

Ketika lingkungan adalah tidak pasti, proses perencanaan strategis

menjadi sangat penting. Majaemen perlu memikirkan mengenai

bagaimana cara untuk mengatasi ketidakpastian tersebut, dan ini biasanya

memerlukan pandangan perencanaan yang lebih jauh dibandingkan dengan

apa yang dimungkinkan oleh anggaran tahunan. Dengan demikian

perencanaan strategis adalah lebih kritis dan lebih penting untuk unit bisnis

yang membangun, dibandingkan dengan unit bisnis yang memanen.

2.2.4. Penyusunan Anggaran

Misi Strategis yang berbeda: implikasi terhadap Proses Perencanaan

Strategis.

Membangun Mempertahankan Memanen

Pentingnya Relatif tinggi Relatif rendah
perencanaan
strategis

8
 Formalisasi Lebih sedikit Lebih banyak
keputusan analisis DCF analisis DCF
pengeluaran formal: periode formal: periode
keputusan pengemba pengembalian
pengeluaran yang lebih
modal pendek.
Kriteria Lebih banyak Lebih banyak
evaluasi penekanan pada penekanan pada
pengeluaran data data keuangan
modal nonkeuangan (efisisensi
(pangsapasar, biaya;
penggunaan pengembalian
yang efisien inkremental kas
dari dolar atas kas)
litbang, dll).
Tarif diskonto Relatif rendah Relatif tinggi
Analisis Lebih subjektif Lebih objektif
Investasi dan kualitatif dan kuantitatif
modal
Batas Relatif tinggi Relatif rendah
persetujuan
proyek pada
tingkat unit
bisnis

Tampilan Misi Strategis yang berbeda: Implikasi terhadap Penyusunan

Anggaran:
Membangun Mempertahankan Memanen
Peranan Lebih sebagai Lebih sebagai
anggaran alat perencanaan alat
jangka pendek pengendalian
(“dokumen dari
pembatasan”)
Pengaruh Relatif tinggi
manajer unit
bisnis dalam
penyusunan
anggaran
tersebut
Revisi Relatif mudah
anggaran
selama tahun
berjalan
Frekuensi Lebih sering
pelaporan dan mengenai
kontak masalah

9
informal kebijakan; lebih
dengan atasan jarang mengenai
masalah operasi
Frekuensi Kurang sering
umpan balik
dari atasan
mengenai
kinerja aktual
versus
anggaran
“Batasan Relatif tinggi
pengendalian” (yaitu lebih
yang leksibel)
digunakan
dalam evaluasi
periodik
terhadap
anggaran
Pentingnya Relatif rendah
pencapaian
anggaran
Pengendalian Pengendalian
output versus perilaku
perilaku

Misi pengendalian yang sesuai dikembangkan menggunakan garis

pemikiran berikut ini:

a. Missi unit bisnis tersebut memengaruhi ketidakpastian yang dihadapi

oleh manajer umum serta trade off antara jangka panjang versus jangka

pendek yang mereka buat.

b. Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis

untuk membantu memotivasi manajer guna mengatasi keidakpastian

secafra efektif dan membuat trade off jangka pendek versus jangka

panjang yang memadai.

10
 c. Dengan demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem

pengendalian manajemen berbeda.

2.2.5. Sistem Kompensasi Insentif

Dalam merancang paket kompensasi insentif bagi manajer unit

bisnis, pertanyaan – pertanyaan berikut ini perlu dijawab:

a. Berapakah sebaiknya ukuran pembayaran bonus insentif relatif terhadap

gaji pokok manajer umum? Haruskah pembayaran bonus insentif

tersebut mempunyai batas atas?

b. Ukuran – ukuran kinerja manakah (misalnya laba, EVA, volume

penjualan, pangsa pasar, pengembangan produk) yang sebaiknya

digunakan ketika memutuskan penghargaan bonus insentif manajer

umum? Jika beragam ukuran kinerja dipergunakan, bagaimana

sebaiknya ukuran – ukuran tersebut diberi bobot

c. Seberapa andalnya penilaian subjektif dalam memutuskan jumlah

bonus?

d. Seberapa sering (setengah tahun, tahunan, dua tahun, dan seterusnya)

penghargaan insentif diberikan?.

2.2.6. Keunggulan Kompetitif

Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai remain

terdiferensiasi atau sebagai remain biaya rendah. Memilih pendekatan

diferensiasi, dan bukannya pendekatan biaya rendah, meningkatkan

ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis karena tiga alasan.

Pertama, inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi.

11
 Hal ini sebagian disebabkan karena unit bisnis diferensiasi terutama fokus

pada keunikan dan eksklusivitasnya, yang memerlukan inovasi produk

lebih besar. Kedua, unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk

mempunyai lini produk yang sempit guna meminimalkan biaya

penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari skala ekonomi.

Ketiga, unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan prod uk sederhana

yang bersifat komoditas, dan produk-produk ini sukses semata-mata

karena memilikiharga yang lebih rendah dibandingkan dengan produk

saingan. Hal yang spesifik dari sistem pengendalian untuk unit bisnis biaya

rendahdan unit bisnis diferensiasi adalah serupa dengan yang telah

diuraikan sebelumnya untuk unit bisnis yang memanen dan unit bisnis

yang membangun. Hal ini disebabkan karena ketidakpastian yang dihadapi

unit bisnis biaya rendah dan unit bisnis di£erensiasi adalah serupa dengan

ketidakpastian yang dihadapi oleh unit bisnis yang memanen dan

membangun.

2.3. Gaya Manajemen Puncak

2.3.1. Perbedaan dalam Gaya Manajemen

Para manajer mengelola secara berbeda. Beberapa manajer sangat

bergantung pasda laporan dan dokumen formal tertentu, sementara yang

lainnya lebih menyukai percakapan dan kontak yang informal. Beberapa

manajer berpikir analitis, sementara yang lainnya menggunakan metode

coba – coba (trial dan eror). Beberapa manajer menyukai risiko, sementara

yang lainnya menghindari risiko. Beberapa manajer berorientasi pada

12
 manusia, sementara yang lainnya berorientasi pada tugas. Beberapa

manajer berorientasi pada proses, seperti produksi, teknologhsedangkan

manajer yang lain berorientasi pada hasil. Gaya manajemen dipengaruhi

oleh latar belakang dan kepribadian dari manajer yang bersangkutan. Latar

belakang dan kepribadian dari manajer yang meliputihal – hal seperti umur

, pendidikan formal, dan pengalaman pada suatu fungsi tertentu, seperti

produksi, teknologi, pemasaran, atau keuangan. Karakteristik kepribadian

meliputi variabel – variabel seperti kemauan manajer mengambil risiko

dan toleransinya pada ambiguitas.

2.3.2. Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen

Gaya manajemen memengaruhi proses pengendalian manajemen

bagaimana CEO memilih untuk menggunakan informasi tersebu,

mengadakan pertemuan – pertemuan peninjauan kinerja, dan seterusnya

yang pada gilirannya memengaruhi bagaimana sistem pengendalian

sebenarnya beroperasi, bahkan jika struktur formal tidak berubah di bawah

CEO yang baru. Faktanya, ketika CEO berubah, bawahan biasanya

menduga apa yang benar – benar diinginkan oleh CEO baru berdasarkan

bagaimana ia berinteraksi selama proses pengendalian manajemen

(misalnya: apakah laporan kinerja atau pidato – pidato dan arahannya yang

lebih diutamakan).

a. Pengendalian Personal versus Impersonal

Kehadiran pengendalian personal versus pengendalian impersonal

dalam organisasi adalah sebuah aspek dari gaya manajerial. Manajer

13
 berbeda dalam hal seberapa pentingnya anggaran dan laporan – laporan

serta percakapan informal dan kontak formal personal lainnya.

Beberapa manajer “berorientasi pada angka”; mereka menginginkan

arus informasi kuantitatif yang besar dan mereka menghabiskan banyak

waktu untuk menganalisis informasi ini dan mengambil kesimpulan

tentatif darinya. Para manajer yang lain “berorientasi pada manusia”;

mereka melihat beberapa angka, tetapi mereka biasanya sampai pada

kesimpulan mereka melalui pembicaraan dengan orang – orang,

penilaian atas relevansi dan pentingnya dari apa yang mereka pelajari

sebagian atas penilaian mereka terhadap orang lain. Mereka

mengunjungi berbagai lokasi dab menghabiskan waktu untuk berbicara

dengan penyelia dan staf guna mendapatkan perasaan mengenai

seberapa baiknya segala sesuatu berjalan.

Sikap manajer terhadap laporan formal memengaruhi jumlah

rincian yang mereka inginkan, frekuensi dari laporan ini, dan bahkan

prefensi mereka terhadap grafik dibandingkan dengan tabel angka –

angka, dan apakah mereka menginginkan laporan numerik yang

didukung dengan komentar – komentar tertulis. Para perancang sistem

pengendalian manajemen perlu

mengidentifikasikan prefensi ini dan mengakomodasikan.

b. Pengendalian Ketat Versus Pengendalian Longgar

Gaya manajer memengaruhi tingkat dari pengendalian ketat

versus pengendalian longgar dalam situasi apa pun. Manajer dari pusat

14
tanggung jawab produksi rutin dapat dikendalikan dengan relatif ketat

atau longgar, dan pengendalian aktual mencerminkan gaya dari atasan

manajer. Dengan demikian, tingkat keketatan atau kelonggaran sering

kali tidak diungkapkan oleh isi dari bentuk atau aspek dari dokumen

pengendalian formal, peraturan – peraturan, atau prosedur. Hal ini

adalah faktor dari bagaimana alat – alat formal ini dipergunakan.

Tingkat kelonggaran cenderung meningkat pada tingkatan –

tingkatan yang lebih tinggi dalam hieraki organisasi manajer pada

tingkatan yang lebih tinggi biasanya cenderung untuk kurang menaruh

perhatian pada rincian dan lebih menaruh perhatian lebih pada hasil

keseluruhan (laba, dan bukannya rincian mengenai bagaimana hasil

tersebut diperoleh). Tetapi, generalisasi ini mungkin tidak berlaku jika

CEO tersebut mempunyai gaya yang berbeda.

15
 BAB III

PENUTUP

3.1. Kesimpulan

Unit bisnis mempunyai misi yang dapat diklasifikasikan menjadi

membangun, mempertahankan, atau memanen dan para manajernya juga

dapat memutuskan untuk membangun keunggulan kompetitif berdasarkan

biaya rendah atau diferensiasi. Proses pengendalian manajemen yang sesuai

dipengaruhi oleh strategi yang dipilih untuk unit bisnis tertentu.

Gaya manajer memengaruhi tingkat dari pengendalian ketat versus

pengendalian longgar dalam situasi apa pun. Manajer dari pusat tanggung

jawab produksi rutin dapat dikendalikan dengan relatif ketat atau longgar,

dan pengendalian aktual mencerminkan gaya dari atasan manajer.

3.2. Saran

Para perancang sistem pengendalian manajemen harus memerhatikan

secara eksplisit konteks strategis dimana pengendalian diterapkan. Strategi

yang dipilih oleh suatu perusahaan dapat disusun dengan perusahaan

industri tunggal pada satu ekstrem dan perusahaan diversifikasi yang tidak

berhubungan (konglomerat) pada ekstrem yang lain. Proses pengendalian

manajemen berbeda sesuai dengan strategi perusahaan dalam dimensi ini.

16
 Daftar Pustaka

Anthony, Robert N. and Vijay Govindarajan. (2007). Management Control

Systems. 12nd ed, New York: Published by McGraw-Hill Education (Asia)

and Printed in Singapore.

Garrison, Ray H , Eric W Noreen and Peter C Brewer. 2006. Managerial

Accounting. Edition 11th .   McGraw-Hill Companies, Inc.

Supriyono. R.A. 1999. Akuntansi Manajemen: Konsep Dasar Akuntansi

Manajemen dan Proses Perencanaan. Yogyakarta: BPFE.

Gaspersz, Vincent, (2007). Lean Six Sigma for Manufacturing and Service

Industry: Strategi Dramatik Reduksi Cacat/Kesalahan, Biaya, Inventori,

dan Lead Time Dalam Waktu Kurang dari 6 Bulan. Jakarta: PT Gramedia

Pustaka Utama.

Supriyono. R.A. 2000. Sistem Pengendalian Manajemen. Buku 1, Edisi pertama,

Yogyakarta : BPFE.

Hansen, Don R. And Marryane M. Mowen. 2005. Management Accounting.

Edition 7th. South-Western of Thomson Learning.

Mulyadi. 1997. Manajemen Akuntansi: Konsep, Manfaat dan Rekayasa.

Yogyakarta: STIE YKPN.

17