Analisis KAP

STRATEGI PERTUMBUHAN
KANTOR AKUNTAN PUBLIK (KAP) BARU STUDI KASUS PADA KAP JAS
TESIS
ARIA KANAKA
0806 434 201
UNIVERSITAS INDONESIA
FAKULTAS EKONOMI
PROGRAM STUDI MAKSI - PPAK
SALEMBA - JAKARTA
JULI 2010
Strategi pertumbuhan..., Aria Kanaka, FE UI, 2010.
STRATEGI PERTUMBUHAN
KANTOR AKUNTAN PUBLIK (KAP) BARU STUDI KASUS PADA KAP JAS
TESIS
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh
gelar Magister Akuntansi
ARIA KANAKA
0806 434 201
UNIVERSITAS INDONESIA
FAKULTAS EKONOMI
PROGRAM STUDI MAKSI - PPAK
SALEMBA - JAKARTA
JULI 2010
HALAMAN PENGESAHAN
Tesis ini diajukan oleh

Nama
NPM
Program Studi
Judul Tesis
:
:
:
:
:
Aria Kanaka
0806 434 201
MAKSI - PPAK
Strategi Pertumbuhan Kantor Akuntan Publik (KAP) Baru
- Studi Kasus pada KAP JAS
Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterima sebagai

bagian persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelar Magister
Akuntansi pada Program Studi MAKSI - PPAK Fakultas Ekonomi, Universitas
Indonesia.
DEWAN PENGUJI
Pembimbing
: ()
Penguji
: ()
Penguji
: ()
Ditetapkan di
: Salemba, Jakarta
Tanggal
: 20 Juli 2010
iii
HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS
Tesis ini adalah hasil karya saya sendiri,

dan semua sumber baik yang dikutip maupun dirujuk
telah saya nyatakan dengan benar.
Nama
: Aria Kanaka
NPM
: 0806 434 201
Tanda Tangan :
Tanggal
: 30 Juli 2010
iv
KATA PENGANTAR
Puji syukur saya panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena atas berkat dan
rahmat-Nya saya dapat menyelesaikan tesis ini dalam rangka memenuhi persyaratan
mencapai gelar Magister Akuntansi pada Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.
Saya sepenuhnya sadar bahwa penulisan tesis ini bukan semata-mata kerja saya
sendiri tapi membutuhkan bantuan dari beberapa pihak. Oleh karena itu saya ingin
mengucapkan terima kasih kepada:
1) Dr. Jusuf Halim, selaku pembimbing yang telah menyediakan waktu dan pikiran
untuk memberikan masukan-masukan yang sangat berharga, yang menambah
bobot tesis ini.
2) KAP JAS yang telah memberikan data-data berkaitan dengan bahan penulisan
tesis ini.
3) Keluarga saya yang telah memberikan dukungan dan pengertian kepada saya
berupa toleransi atas berkurangnya waktu yang saya sediakan untuk mereka.
4) Sahabat saya di kelas khusus Maksi yang telah membantu saya menyelesaikan
tesis dan kuliah ini
Sebagai akhir kata, saya berharap semoga Tuhan Yang Maha Esa berkenan
membalas segala kebaikan semua pihak yang telah membantu saya mewujudkan
tesis ini. Semoga tesis ini memberikan kontribusi bagi pengembangan ilmu.
Salemba, Juli 2010
HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI

KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS
Sebagai sivitas akademik Universitas Indonesia, saya yang bertanda tangan di bawah
ini:
Nama
: Aria Kanaka
NPM
: 0806 434 201
Program Studi
: MAKSI - PPAK
Departemen
: Akuntansi
Fakultas
: Ekonomi
Jenis karya
: Tesis
demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada

Universitas Indonesia Hak Bebas Royalti Noneksklusif (Non-exclusive RoyaltyFree Right) atas karya ilmiah saya yang berjudul:
Strategi Pertumbuhan Kantor Akuntan Publik (KAP) Baru - Studi Kasus pada
KAP JAS
beserta perangkat yang ada (jika diperlukan). Dengan Hak Bebas Royalti
Noneksklusif ini Universitas Indonesia berhak menyimpan, mengalihmedia/formatkan, mengelola dalam bentuk pangkalan data (database), merawat, dan
memublikasikan tugas akhir saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai
penulis/pencipta dan sebagai pemilik Hak Cipta.
Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.
Dibuat di Salemba, Jakarta,

Pada tanggal 30 Juli 2010
Yang menyatakan,
(Aria Kanaka)
vi
ABSTRAK
Nama
Program Studi
Judul
: Aria Kanaka
: Magister Akuntansi
: Strategi Pertumbuhan Kantor Akuntan Publik (KAP) Baru - Studi
Kasus pada KAP JAS
Tesis ini membahas strategi pertumbuhan yang diterapkan pada Kantor Akuntan
Publik (KAP) baru dalam rangka pengembangan usahanya. Penulisan ini adalah
penulisan kualitatif dengan desain deskriptif. Penelitian ini menunjukkan KAP JAS
dalam pengembangannya menggunakan external growth melalui merger yang dipadu
dengan internal growth melalui penetrasi pasar untuk kesinambungannya.
Permasalahan yang dihadapi terutama adalah kesulitan mempertahankan strategi
penetrasi pasar karena pasarnya sangat terkonsentrasi di Big Four dan Second Tier,
turn over yang tinggi dari staf profesionalnya dan belum adanya aliansi dengan pihak
asing. Hasil penelitian ini menyarankan agar KAP JAS melakukan strategi
pengembangan produk dengan menyediakan jasa-jasa yang bersifat niche market dan
tidak dilakukan oleh Big Four, menjaga sumber daya dengan memberikan nutrient
information dan information consciousness melalui pelatihan dan kemudahan untuk
mengakses informasi untuk meningkatkan kepuasan kerja dan menurunkan turn over
serta melakukan aliansi dengan KAP/OAA untuk meningkatkan competitive
advantage.
Kata kunci: Strategi Pertumbuhan, Kantor Akuntan Publik
ABSTRACT
Name
Study Program
Title
: Aria Kanaka
: Magister Akuntansi
: Growth Strategy for New CPA Firm - Case Study in KAP JAS
The focus of this study is the analysis of growth strategies implemented in new CPA
firm to expand the business. This study is qualitative descriptive interpretive. The
study showed that KAP JAS using external growth through merger combined with
internal growth through market penetration for sustainability. The problems mainly
come from difficulty to maintain market penetration because the market are
concentrated in Big Four and Second Tier, highly turn over of professional staff and
the absent of international alliance. Results of the study suggest KAP JAS to create
product development and provide services with niche market segment which services
are not provided by Big Four, maintain human resources through nutrient
information and information consciousness thorugh training and ease of access to
information to increase job satisfaction and reducing turn over and make alliance
with international CPA to increase competitive advantage.
Key words: Growth Strategy, CPA
vii
Universitas Indonesia
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL .....................................................................................

HALAMAN PENGESAHAN ......................................................................
HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS ..........................................
KATA PENGANTAR ..................................................................................
HALAMAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH .................
ABSTRAK ....................................................................................................
1. PENDAHULUAN .................................................................................
1.1 Latar Belakang ..................................................................................
1.2 Permasalahan Penelitian ...................................................................
1.3 Tujuan Penelitian ..............................................................................
1.4 Manfaat Penelitian ............................................................................
1.5 Metodologi Penulisan .......................................................................
1.6 Sistematika Penulisan .......................................................................
2. LANDASAN TEORI ............................................................................
2.1 Assurance, Atestasi dan Nonassurance ............................................
2.2 Manajemen Stratejik..........................................................................
2.3 Faktor Pertimbangan Penentuan Strategi Perusahaan .......................
2.4 Tipe Strategi ......................................................................................
2.5 Strategi Pertumbuhan ........................................................................
3. GAMBARAN UMUM KAP JAS .........................................................
3.1 Pengaruh KAP Internasional..............................................................
3.2 Data Deskriptif ..................................................................................
3.3 Dasar Hukum Jasa Akuntan Publik ...................................................
3.4 Perubahan Global ............................................................................. .
3.5 Sejarah Singkat ..................................................................................
3.6 Visi dan Misi Perusahaan ..................................................................
3.7 Jasa Yang Diberikan ..........................................................................
3.8 Strategi Pertumbuhan.........................................................................
4. ANALISIS DAN HASIL PENELITIAN.............................................
4.1 Analisis Faktor Internal .....................................................................
4.2 Analisis Faktor Eksternal ..................................................................
4.3 Analisis Lingkungan Industri ............................................................
4.4 Analisis Strategi Internal Growth .....................................................
4.5 Analisis Strategi External Growth.....................................................
5. KESIMPULAN DAN SARAN .............................................................
DAFTAR REFERENSI ..............................................................................
viii
ii
iii
iv
v
vi
vii
1
1
4
4
4
5
5
7
7
9
11
15
20
28
28
29
33
35
36
37
37
39
43
43
44
46
47
49
51
53
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Jasa profesi Akuntan Publik (AP) yang utama adalah jasa yang memberikan
kualitas pada suatu informasi, sehingga informasi tersebut memberikan suatu tingkat
keyakinan tertentu bagi yang menggunakannya. Jenis jasa tersebut terdiri dari jasa
atestasi yang berupa audit, accounting service, information technology, forensic
accounting serta jasa konsultasi, perpajakan, penasehat keuangan sampai dengan
transaction services. Untuk dapat melaksanakan jasanya, AP harus memiliki Kantor
Akuntan Publik (KAP) sebagai wadah usahanya. Berdasarkan Peraturan Menteri
Keuangan No. 17 tahun 2008 yang mengatur jasa akuntan publik, KAP dapat
berbentuk badan usaha perseorangan (proprietorship) atau persekutuan perdata
(general partnership). Kitab Undang Undang Hukum Perdata (pasal 1618 1652)
mengatur Persekutuan Perdata (PP) yaitu suatu perjanjian antara dua orang atau lebih
mengikatkan diri untuk memasukkan sesuatu ke dalam persekutuan dengan maksud
untuk membagi keuntungan. Tanggung jawab sekutu sampai ke harta pribadi
masing-masing, tanggung jawab adalah tanggung renteng (masing-masing untuk
keseluruhan/joint and several liability).
Partnership atau PP AP yang dimasukkan oleh para partnernya selain uang,
yang utama adalah waktu dan keahliannya sebagai seorang auditor profesional
karena tujuan partnership adalah mencari keuntungan melalui professional services.
Risiko yang melekat pada profesi ini adalah professional risk (risiko profesi) dan
business risk (risiko usaha). Maka ada dua hal yang harus selalu dikendalikan dan
ditingkatkan yaitu professional competencies dan risk management, keduanya
membutuhkan pemutakhiran pengetahuan oleh karena itu updating and knowledge
sharing menjadi sangat penting bagi KAP (Soedibyo, 2010).
KAP sebagai layaknya profit organization, harus mampu berkembang dan
memiliki competetive advantage yang mampu menciptakan laba partnership di atas
1
2
rata-rata. Jasa profesi AP berhubungan erat dengan informasi dan pengetahuan
sehingga disebut sebagai knowledge worker organization. Competitive advantage
dan perkembangan suatu KAP akan sangat tergantung pada staf profesionalnya dan
pertumbuhan partner-partner baru sebagai knowledge worker.
Jenis klien KAP beragam seperti perusahaan global yang sahamnya terdaftar di
berbagai bursa dunia, BUMN, koperasi sampai dengan perusahaan kecil. Apabila
dikaji keahlian dan kompetensi, AP dibutuhkan untuk setiap jenis transaksi baik
transaksi komersial maupun non-komersial.
Independensi merupakan suatu kekuatan utama bagi profesi AP terutama untuk
jasa audit. Untuk jasa selain audit tidak ada suatu standar yang mengatur
independensi akuntan publik, akan tetapi pengguna jasa membutuhkan kondisi
tersebut, karena mereka akan menaruh kepercayaan pada pihak yang tidak
mempunyai kepentingan pada bisnisnya. Misalnya, ketika suatu perusahaan akan
mengakuisisi perusahaan lainnya, pengakuisisi membutuhkan jasa due diligence
review. Sikap independensi tidak merupakan keharusan tetapi memberikan nilai
tambah pada informasi yang diberikannya.
Standar Profesional Akuntan Publik yang berlaku saat ini, selain audit atas
laporan keuangan historis memberikan peluang bisnis sebanyak lebih dari 14 jenis
professional services, dan tiap-tiap jenis jasa tersebut mencakup beragam transaksi,
akun, segmen dari berbagai jenis bisnis.
Sebagai salah satu profesi pendukung kegiatan dunia usaha, dalam era
liberalisasi perdagangan dan jasa, kebutuhan pengguna jasa AP akan semakin
meningkat, terutama kebutuhan atas kualitas informasi keuangan yang digunakan
sebagai salah satu pertimbangan dalam pengambilan keputusan ekonomis. Peraturanperaturan perundangan yang ada seperti Undang-undang (UU) No. 40 Tahun 2007
tentang Perseroan Terbatas pasal 68 menegaskan fungsi AP untuk mengaudit laporan
keuangan Perusahaan yang termasuk dalam kriteria. Selanjutnya dengan makin
berkembangnya pasar modal di Indonesia maka fungsi AP semakin dibutuhkan
karena dalam UU No. 8 Tahun 1995 tentang Pasar Modal, dalam pasal 64 disebutkan
bahwa AP merupakan salah satu profesi penunjang pasar modal. Dalam kaitannya
3
dengan pajak, laporan keuangan yang diaudit merupakan salah satu kriteria yang
mempermudah proses restitusi pajak sebagaimana tercantum pada pasal 17c UU
No. 27 Tahun 2007 tentang Ketentuan Umum Perpajakan.
Berdasarkan data yang ada di Direktori 2010 Kantor Akuntan Publik dan
Akuntan Publik yang diterbitkan oleh Institut Akuntan Publik Indonesia (IAPI)
bekerjasama dengan Kementrian Keuangan Republik Indonesia Sekretariat Jenderal
Pusat Pembinaan Akuntan dan Jasa Penilai, per tanggal 22 Januari 2010, jumlah
anggota IAPI adalah sebanyak 1.140 orang yang terdiri dari Akuntan Publik 898
orang dan non Akuntan Publik 242 orang yang bekerja di 502 KAP (402 Kantor
Pusat, 100 Kantor Cabang) dan 5 Koperasi Jasa Audit di seluruh Indonesia. Empat
dari 502 KAP tersebut diklasifikasikan sebagai Big Four, 14 dikategorikan sebagai
Second Tier dan sisanya KAP lain-lain. Dari data tersebut maka sebagian besar KAP
yang ada termasuk dalam KAP menengah dan kecil.
Sebagai new entrants dalam industri ini maka KAP baru harus menentukan
strategi pertumbuhan untuk dapat bersaing dengan KAP yang lain dengan
memperhatikan faktor internal, faktor eksternal dan faktor lingkungan industri.
Pertumbuhan perusahaan baru didasarkan pada dua hal yaitu bagaimana (how) dan
dimana (where) perusahaan tersebut akan tumbuh. Bagaimana perusahaan baru akan
tumbuh didasarkan dua hal yaitu pertumbuhan internal (organic) dan eksternal
sedangkan tempat dimana perusahaan akan tumbuh adalah domestik atau
internasional.
Penelitian ini menarik karena ingin menelaah bagaimana permasalahan yang
dihadapi oleh KAP JAS sebagai perusahaan baru dan strategi pertumbuhan yang
dijalankan.
1.2 Permasalahan Penelitian

Berdasarkan uraian di atas, penelitian ini maka penulis merumuskan masalah
yang akan dibahas dalam penelitian penulis sebagai berikut:
1. Apakah strategi pertumbuhan yang dijalankan oleh KAP JAS?.
2. Permasalahan apa yang dihadapi dalam melakukan strategi pertumbuhan
tersebut?
3. Bagaimana strategi pertumbuhan yang sebaiknya diterapkan oleh KAP JAS
berdasarkan posisi saat ini dan masa mendatang?.
1.3 Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis strategi pertumbuhan yang
dijalankan oleh KAP JAS, permasalahan yang dihadapi dalam melakukan
pertumbuhan tersebut dan strategi pertumbuhan yang sebaiknya diterapkan oleh KAP
JAS berdasarkan posisi saat ini dan masa mendatang.
1.4 Manfaat Penelitian
Manfaat dari penelitian adalah untuk menganalisis proses perencanaan dan
implementasi strategi KAP dilihat berdasarkan teori strategi pertumbuhan yang ada
dalam rangka:
1. Penyempurnaan perumusan strategi pertumbuhan KAP di masa yang akan datang
untuk mengoptimalkan kinerjanya dalam mencapai sasaran.
2. Sebagai sebuah kajian untuk industri yang bersangkutan dalam rangka
menghadapi persaingan usaha.
1.5 Metodologi Penulisan

Penelitian ini mengambil metodologi penelitian sebagai berikut :
1. Studi Kepustakaan
Penelitian untuk mendapatkan bahan pertimbangan pemikiran yang berasal dari
buku/literatur dan artikel yang terdapat di intenet.
2. Studi Penelitian Lapangan
Penelitian dilakukan dengan melakukan riset langsung ke KAP untuk
mendapatkan
data-data
yang
diperlukan
serta
menganalisisnya
untuk
mendapatkan jawaban atas pokok permasalahan.

1.6 Sistematika Penulisan
Karya akhir ini dibagi dalam 5 (lima) bab yang menguraikan permasalahan
penulisan yang dibahas, ditambah dengan lampiran-lampiran yang berkaitan dengan
tema yang dibahas. Adapun sistematika penulisan adalah sebagai berikut:
BAB I
Pendahuluan
Pada bab ini akan dipaparkan mengenai latar belakang, perumusan
masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, metodologi penelitian dan
sistematika penulisan secara ringkas.
BAB II
Landasan Teori
Di bab ini akan diuraikan landasan teori yang merupakan referensi dan
landasan utama dari penulisan ini.
BAB III
Gambaran Umum KAP JAS

Bab ini menjelaskan tinjauan umum mengenai profesi KAP yang akan
mempengaruhi strategi KAP, sejarah, visi, misi dan strategi pertumbuhan
dan kebijakan yang diterapkan.
6
BAB IV
Analisis dan Pembahasan

Dalam bab ini diuraikan analisis dan pembahasan perumusan masalah dan
tujuan penulisan berdasarkan data-data yang diperoleh dan dibandingkan
dengan teori-teori terkait melalui analisis strategi pertumbuhan internal
dan ekstenal KAP.
BAB V
Kesimpulan dan Saran

Bab yang merupakan bagian penutup dari penulisan ini berisi intisari atau
kesimpulan hasil penelitian. Berdasarkan kesimpulan itulah akan
diberikan saran kepada pihak KAP JAS dalam upaya meningkatkan
kinerja.
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1
Assurance, Atestasi dan Nonassurance

KAP dapat memberikan jasa profesionalnya dalam bentuk jasa Assurance,
Atestasi dan Nonassurance. Gambar 2.1 memberikan penjelasan secara keseluruhan

tentang jasa assurance, atestasi dan nonassurance.
Gambar 2.1 Hubungan Antara Jasa Assurance, Jasa Atestasi dan Jasa
NonAssurance, Elder, Beasly, Arens, (2008)
2.1.1
Assurance dan Atestasi.

Menurut AICPA (American Institute of Certified Public Accountant) Special
Committee on Assurance Services, definisi assurance services adalah (Boynton dan

Johnson, 2006)
Assurance services are an independent professional services that improve the
quality of information, or its context, for decision makers.
Menilik dari definisinya, jasa Assurance tidak hanya dapat diberikan oleh
KAP namun juga oleh profesi lainnya sedangkan jasa atestasi hanya dapat diberikan
oleh KAP (Elder, Beasly, Arens, (2008):
7
8
An attestation service is a type of assurance service in which the CPA firm
issues a report about the reliability of an assertion that is the responsibility of
another party.
Jenis-jenis jasa profesi yang ada di dalam definisi kelompok atestasi adalah
sebagai berikut (Elder, Beasly, Arens, (2008):
1. Audit atas laporan keuangan historis.
2. Audit atas pengendalian internal atas laporan keuangan (Internal Control over
Financial Reporting/ICOFR).
3. Review atas laporan keuangan historis.
4. Jasa atestasi atas information technology.
5. Jasa atestasi lainnya
Audit atas laporan keuangan historis adalah jenis jasa atestasi yang paling
utama. Untuk menjaga integritas dan objektifitasnya, jasa ini diatur oleh berbagai
peraturan termasuk auditornya.
Berikut adalah contoh jasa assurance lainnya
Gambar 2.2 Contoh Jasa Assurance Lainnya , Elder, Beasly, Arens, (2008)
9
Banyak dari jasa atestasi yang diberikan oleh KAP tidak harus memenuhi
definisi formal jasa atestasi yang harus memberikan laporan tertulis ataupun
memberikan keyakinan atas asersi yang diberikan oleh pihak lain.
2.1.2
Nonassurance services
Selain jasa Assurance dan Atestasi, KAP juga dibutuhkan masyarakat untuk
jasa selain assurance, seperti:

1. Accounting services termasuk jasa pembukuan.
2. Perpajakan, jasa ini secara umum terbagi atas dua kelompok besar yaitu
consultation dan compliance.
3. Management consulting services, jenis jasa ini spektrumnya sangat luas.
2.2 Manajemen Stratejik
Manajeman stratejik merupakan proses perusahaan mengembangkan,
mengelola dan melaksanakan strategi perusahaan (Carpenter dan Sanders, 2007).
Sedangkan strategi itu sendiri adalah serangkaian tindakan yang direncanakan dan
yang telah dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan dalam tingkat
persaingan tertentu (Carpenter dan Sanders, 2007). Dengan kata lain, perusahaan
berusaha untuk mempunyai keunggulan tersendiri (competitive advantage) atas
produk yang ditawarkannya bila dibandingkan dengan para pesaingnya. Namun
demikian, strategi bukan merupakan zero sum game, dalam pengertian bahwa jika
suatu perusahaan menang, maka para pesaingnya akan kalah. Dalam beberapa
kondisi, para pelaku usaha dalam industri tertentu melakukan persaingan antar
perusahaan, namun dalam hal lain mereka akan melakukan kerjasama.
Strategi bisnis (business strategy) merupakan cara yang dilakukan perusahaan
untuk mencapai tujuannya dalam suatu segmen industri tertentu (Carpenter dan
Sanders, 2007). Dua hal yang menjadi perhatian dalam strategi bisnis yakni
bagaimana suatu perusahaan dapat mencapai tujuannya ketika perusahaan lain juga
menawarkan produk yang sama dan rencana perusahaan dalam mengatasi hal
tersebut.
10
Strategi korporat (corporate strategy) merupakan suatu cara perusahaan
untuk bersaing dalam suatu tingkat persaingan usaha (Carpenter dan Sanders, 2007).
Untuk dapat menentukan strategi yang tepat dalam berkompetisi dalam suatu
persaingan usaha bukan merupakan suatu keputusan yang mudah. Banyak faktor
yang harus dipertimbangkan sebelum ditentukan strategi yang akan digunakan. Oleh
karena itu, perlu dilakukan analisis-analisis yang mendalam di beberapa faktor untuk
dapat melihat kondisi yang ada dan yang dimiliki perusahaan sebelum menentukan
strategi yang akan digunakan.
Berikut adalah proses dari manajemen strategi:
Gambar 2.3 Strategic Management Process, Carpenter dan Sanders, (2007)

Untuk itu diperlukan pengetahuan tentang elemen dari strategi yang dikenal
sebagai Business Strategy Diamond dengan elemen sebagai berikut (Carpenter dan
Sanders, 2007):
1. Arena (Where will we be active? (and with how much emphasis?)
Keputusan perusahaan akan aktif yang di dalamnya termasuk kategori
produk/jasa, saluran distribusi, segmen pasar, area geografis, teknologi dan value
creation process.
11
2. Vehicles (How will we get there?)
Adalah sarana untuk mencapai target arena yang dapat berupa pengembangan
internal, joint venture, lisensi/franchise, aliansi, merger dan akuisisi.
3. Differentiators (How will we win in the marketplace?)
Merupakan feature atau atribut dari produk atau jasa perusahaan seperti image,
customization, keunggulan teknis, harga, kualitas dan keandalan, yang
mengungguli pesaingnya di pasar.
4. Staging and pacing (What will be our speed and sequence of moves?)
Merupakan waktu dan kecepatan atas strategi yang dijalankan yang didasarkan
pada sumber daya, urgency, kredibilitas dan keperluan untuk early wins.
5. Economic logic (How will we obtain our returns?)
Bagaimana perusahaan dapat memperoleh profit dengan penerapan strategi.
Karena pentingnya analisis pendahuluan dalam penentuan strategi maka akan
dibahas mengenai analisis-analisis yang dapat digunakan dalam melakukan
identifikasi atas kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang ada terkait dengan
kondisi yang ada. Berdasarkan informasi yang dihasilkan dari analisis tersebut,
perusahaan akan dapat menentukan pilihan strategi apa yang sesuai.
2.3 Faktor Pertimbangan Penentuan Strategi
Dalam menentukan strategi bisnis yang paling tepat bagi suatu perusahaan,
umumnya dilakukan beberapa kajian terlebih dahulu. Faktor-faktor yang menjadi
pertimbangan perusahaan dalam menentukan strategi yang akan dilakukannya adalah
faktor internal, faktor eksternal dan lingkungan industri.
2.3.1
Faktor Internal
Dalam analisis faktor internal, perusahaan akan berfokus kepada strength dan
weakness yang dimilikinya. Oleh karena itu, perusahaan harus dapat melakukan
identifikasi atas resources dan capabilities yang dimilikinya. Dengan kata lain,
perusahaan dapat memanfaatkan resources dan capabilities (resources-based inputs)
yang dimilikinya untuk membuat suatu produk atau jasa yang berbeda.
12
Resources secara definisi digambarkan sebagai input yang digunakan oleh
perusahaan untuk memproduksi barang atau jasa (Carpenter dan Sanders, 2007).
Resources dapat berbentuk tangible, seperti tanah, bangunan, tenaga kerja, dan dapat
pula berbentuk unik (firm specific) dan intangible, seperti knowledge, reputation,
brand equity. Resource yang bersifat tangible sangat mudah untuk diidentifikasi dan
dinilai oleh pesaing, sehingga nilai competitive advantage-nya lebih kecil dari
intangible resource.
Capabilities (competence) secara definisi digambarkan sebagai kemampuan
perusahaan dalam menggunakan sumber dayanya untuk memproduksi barang dan
jasa (Carpenter dan Sanders, 2007). Kompetensi ini merupakan perpaduan antara
kemampuan perusahaan dengan individu yang dimiliki perusahaan. Secara garis
besar, kompetensi terdiri dari dua bagian yakni Distinctive Competence yang
merupakan kemampuan yang hanya dimiliki oleh perusahaan tersebut dan Core
Competence yang merupakan kemampuan dasar yang dimiliki suatu perusahaan
dalam memproduksi barang dan jasa.
Salah satu model yang dapat digunakan untuk melakukan analisis apakah
resources dan capabilities yang dimiliki dapat membantu perusahaan untuk bersaing
dan akhirnya dapat meningkatkan kinerja adalah model VRINE, yang merupakan
singkatan dari Value, Rarity, Inimitability, Non-substitutability dan Exploitability
(Carpenter dan Sanders, 2007). Value dalam model ini menganalisis apakah resource
dan capability yang ada dapat menciptakan peluang bagi perusahaan. Rarity
menganalisis apakah perusahaan mempunyai kontrol atas valuable resources yang
sifatnya langka. Inimitability dan Non-substitutability menganalisis apakah pesaing
juga bisa mendapatkan resources dan capability yang langka tersebut dengan cepat
dan apakah pesaing juga bisa mendapatkan keuntungan yang sama jika
menggunakan kombinasi yang sama antara resource dan capability tersebut.
Exploitability menganalisis kemampuan perusahaan mengeksploitasi resource dan
capability yang ada tersebut.
Dengan analisis atas faktor internal, perusahaan dapat melakukan identifikasi
mengenai resources dan capabilities yang dimiliki. Selain itu, juga dapat
13
diidentifikasi mengenai kebutuhan tambahan resources dan capabilities untuk
menunjang strategi perusahaan yang akan dijalankan.
2.3.2
Faktor Eksternal
Lingkungan makro merupakan hal yang perlu diperhatikan perusahaan dalam
mengembangkan strategi perusahaan. Salah satu model yang dapat digunakan dalam
melakukan analisis makro adalah analisis PESTEL (Carpenter dan Sanders, 2007),
yang merupakan singkatan dari Political, Economic, Sociocultural, Technological,
Environmental dan Legal. Analisis PESTEL akan mencakup kondisi stabilitas
politik, faktor makroekonomi jangka pendek dan jangka panjang seperti tingkat
bunga dan tingkat inflasi, faktor sosiokultur dari negara atau daerah yang menjadi
target pasar perusahaan, pengaruh perkembangan teknologi atas harga dan kualitas
produk atau jasa yang ditawarkan, pengaruh kegiatan operasional perusahaan
terhadap lingkungan dan ketentuan dan regulasi yang berlaku di negara dan daerah
tertentu.
Dengan menggunakan analisis PESTEL, perusahaan dapat memperoleh
pemahaman yang lebih jelas mengenai peluang dan ancaman yang ada sehingga
dapat menjadi dasar dalam pengembangan visi masa depan perusahaan dan
memberikan gambaran mengenai strategi yang harus dilakukan agar dapat terus
bersaing dan menghasilkan keuntungan. Analisis PESTEL dilakukan dalam tiga
tahapan. Pertama, mempertimbangkan relevansi dari setiap faktor yang berkaitan
dengan perusahaan. Kedua, melakukan identifikasi informasi yang dapat
diaplikasikan atas faktor-faktor tersebut. Ketiga, melakukan analisis data dan
informasi tersebut dan membuat kesimpulan.
2.3.3
Faktor Lingkungan Industri

Dalam analisis industri, perusahaan perlu melakukan analisis atas tingkat
konsentrasi perusahaan dalam industri. Jika industri sudah terkonsentrasi,

menandakan bahwa industri tersebut akan sulit dimasuki lagi oleh perusahaan lain.
Sedangkan jika industri masih terfragmentasi, maka tingkat persaingan usaha di
dalam industri tersebut relatif tinggi. Analisis tersebut akan memberikan gambaran
14
mengenai kondisi pasar yang akan menjadi target berkaitan dengan jenis produk
yang akan ditawarkan.
Setelah memahami batasan industri, analisis berikutnya adalah karakteristik
dan struktur fundamental. Untuk melakukan analisis tersebut umumnya digunakan
five forces model dari Michael Porter (Rivalry, Threat of Entry, Supplier Power,
Buyer Power, dan Threat of Substitutes) dengan satu tambahan faktor yakni
Complementors (Carpenter dan Sanders, 2007). Keuntungan cenderung akan
menurun apabila terdapat supplier dan buyer power yang tinggi, serta ancaman dari
new entrants serta terdapat barang substitusi. Jika terdapat rivalry akan menimbulkan
persaingan harga yang tinggi. Sehingga jika kelima faktor dari Michael Porter
mempunyai pengaruh yang kuat, akan mengakibatkan keuntungan cenderung
menurun.
Namun
dengan
adanya
faktor
keenam
(Complementors)
akan
meningkatkan kemampuan perusahaan untuk meningkatkan pendapatan.
Gambar 2.4 Five forces model and Complementors, Carpenter dan Sanders,
(2007)
15
Dalam melakukan analisis industri seperti tersebut di atas, harus diperhatikan
bahwa analisis tersebut bukanlah suatu snapshot, melainkan harus dianggap sebagai
suatu storybook. Maksudnya adalah faktor eksternal tersebut bersifat dinamis,
sehingga terdapat kemungkinan struktur industri tersebut akan berubah. Misalnya
dalam industri tertentu seperti telepon selular, banyak produk baru yang dikeluarkan
dalam periode yang relatif cepat. Dalam industri yang dinamis, faktor barang
substitusi dan complementors menjadi penting, dan dalam industri yang sudah maju,
pembeli akan semakin memahami features dan biaya dari suatu produk. Oleh karena
itu, perusahaan perlu memperhatikan drivers yang dapat menimbulkan terjadinya
perubahan, antara lain adalah stage and pace of transition dalam industry life cycle
serta technological discontinuities.
Selain itu, perusahaan juga harus melakukan analisis atas evolusi industri,
sehingga dapat mengetahui apakah pada saat ini terdapat dalam emerging industries,
growth industries, atau mature and declining industries. Dengan melakukan analisis
atas evolusi industri akan membantu perusahaan untuk menetapkan strategi
perusahaan. Misalnya, jika dari analisis evolusi industri diperoleh gambaran bahwa
pasar masih dalam kondisi emerging, maka perusahaan akan memiliki pengaruh
terhadap tingkat persaingan usaha. Atau sebaliknya, jika dari analisis evolusi industri
diperoleh gambaran bahwa pasar sudah berada dalam kondisi mature and declining,
maka pemilihan strategi differentiation product atau lower cost menjadi faktor yang
penting dalam jenis industri seperti ini.
Dengan melakukan analisis atas industri, sebelum ditentukan strategi
perusahaan yang akan dijalankan, akan diperoleh gambaran mengenai pola pasar,
tingkat persaingan usaha, karakterisitik dan struktur fundamental, serta tingkatan
evolusi industri dari pasar yang menjadi target. Informasi-informasi ini akan sangat
membantu perusahaan dalam mengembangkan strategi usahanya.
2.4 Tipe Strategi
Strategi dapat dibedakan menjadi dua bagian. Strategi pada tingkat unit bisnis
dikenal sebagai business strategy dan strategi bisnis pada tingkat korporat dikenal
sebagai corporate strategy.
16
2.4.1
Strategi Bisnis
Strategi bisnis berfokus pada peningkatan posisi daya saing suatu produk
perusahaan atau unit bisnis dalam suatu industri atau segmen pasar tertentu yang
dilayani oleh perusahaan atau unit bisnis tersebut (Wheelen & Hunger, 2007).
Gambar 2.5 The Strategic Positioning Model, Porter (1980)

Terdapat generic strategy dalam menentukan strategi bisnis yang tepat yang
diperkenalkan oleh Porter yang disebut sebagai Porters Generic Strategy. Pada
model ini, latar belakang dari penentuan suatu strategi adalah kekuatan daya saing
perusahaan - economic logic (pada biaya rendah atau keunikan produk/jasanya) dan
target pasarnya - arena (masal atau mengambil ceruk pasar yang spesifik). Berikut
adalah penjelasan singkatnya:
Perusahaan dengan keunggulan pada biaya produksi yang rendah dan dengan
target pasar yang masal sebaiknya memposisikan sebagai perusahaan dengan
harga produk/jasanya yang lebih murah dibandingkan dengan harga industri.
Perusahaan dengan keunggulan pada biaya produksi dan dengan target pasar
yang
spesifik
bisa
memposisikan
sebagai
perusahaan
dengan
harga
produk/jasanya lebih murah khusus untuk target pasar yang dituju.
17
Perusahaan dengan keunggulan keunikan produk/jasanya dan dengan target pasar

yang masal, sebaiknya memfokuskan usahanya pada menghasilkan produk/jasa
yang lebih beraneka ragam dibandingkan dengan industri.
Perusahaan dengan keunggulan keunikan produk/jasanya dan dengan target pasar

yang spesifik sebaiknya fokus pada target pasarnya dengan memberikan variasi
pada produk/jasanya.
Adapun pada perusahaan dengan kekuatan yang relatif pada keunggulan biaya
dan variasi produk/jasanya, bisa menggunakan strategi gabungan antara
keunggulan biaya dan diversifikasi produk/jasanya.
2.4.2
Strategi Korporat
Corporate strategy meliputi isu-isu berkaitan dengan keputusan akan masuk
atau keluar dari suatu bisnis. Dalam penulisan ini akan dibahas tiga bentuk strategi
korporat yang relevan yaitu diversifikasi; aliansi strategis; merger dan akuisisi.
2.4.2.1 Diversifikasi
Secara definisi, diversifikasi adalah suatu kondisi ketika perusahaan
mengelola beberapa jenis produk atau jasa. Umumnya perusahaan akan memiliki
beberapa unit-unit usaha atau multiproduct organization. Perkembangan diversifikasi
di Amerika Serikat dimulai pada abad 19 ketika sebagian besar perusahaan
melakukan diversifikasi dalam bentuk vertical integration.
Agar dapat menciptakan economy of scope dan revenue enhancement,
perusahaan harus dapat melakukan identifikasi sumber daya (resources) dan
kapabilitas (capabilities) yang dimiliki, sehingga dapat sesuai dengan kebutuhan dari
unit usaha yang dibentuk. Selain itu, strategi korporat harus sejalan dengan strategi
dari masing-masing unit usaha.
Beberapa jenis atau bentuk diversifikasi adalah sebagai berikut:
1. Vertical Scope: bentuk diversifikasi yang berkaitan dengan value chain dari
perusahaan. Umumnya bertujuan untuk menjaga tersedianya supply bahan baku
yang dibutuhkan. Walaupun menguntungkan, kendalanya adalah industri bahan
18
baku tersebut belum tentu merupakan industri yang bagus untuk dijalankan oleh
perusahaan.
2. Horizontal Scope: bentuk diversifikasi yang berkaitan dengan seberapa besar
keterkaitan antara produk yang akan dipasarkan tersebut dengan produk utama
perusahaan. Bentuk diversifikasi ini dapat menurunkan biaya karena timbulnya
economy of scope dan juga akan timbul revenue enhancement melalui sinergi
penjualan dari dua produk tersebut.
3. Geographic Scope: bentuk diversifikasi melalui penambahan atau perpindahan
lokasi usaha tanpa melakukan perubahan atas model usaha. Salah satu contohnya
adalah internasionalisasi perusahaan.
2.4.2.2 Aliansi Strategis (Strategic Alliance)
Bentuk lain dari strategi perusahaan adalah aliansi strategis. Dalam strategi
ini, perusahaan akan melakukan kerjasama dengan satu atau lebih perusahaan lain,
dimana masing-masing perusahaan akan menggabungkan sumber daya dan
kemampuan yang dimilikinya dengan tujuan untuk menciptakan keunggulan
kompetitif (competitive advantage). Bentuk kerjasama ini bervariasi, mulai dari
kerjasama sumber daya saja sampai dengan kerjasama atas seluruh aktivitas value
chain. Keunggulan kompetitif yang dapat diperoleh dari bentuk kerjasama ini adalah
joint investment, knowledge sharing, complementary resources, dan effective
management. Selain itu, sumber daya dan kemampuan yang dimiliki perusahaan
akan semakin berkembang.
Beberapa jenis aliansi strategis adalah sebagai berikut:
1. Joint venture: bentuk aliansi strategis dua perusahaan atau lebih menanamkan
investasi pada suatu badan usaha yang dibentuk secara bersama-sama;
2. Nonequity alliances: bentuk aliansi strategis berupa kontrak antara dua
perusahaan untuk menyediakan, membuat, memasarkan, atau mendistribusikan
suatu produk atau jasa tanpa harus membentuk suatu badan usaha secara
bersama-sama;
19
3. Multyparty alliances: bentuk aliansi strategis beberapa perusahaan, seringkali
juga mengikutsertakan pemerintah, membentuk kerjasama atau membentuk
badan usaha secara bersama-sama.
Halim (2010) dalam penelitiannya menyatakan menunjukan bahwa aliansi
antara kantor akuntan publik Indonesia dengan kantor akuntan publik internasional
memiliki karakteristik dan kondisi yang mendukung tercapainya kesuksesan. Aliansi
ini merupakan sarana yang efektif dalam pembentukan dan peningkatan competitive
advantage bagi kantor akuntan publik Indonesia, melalui percepatan pembentukan
brand-name dan reputasi, tersedianya akses kepada pengetahuan (knowledge),
termasuk keahlian khusus, serta peningkatan kemampuan untuk penguasaan
kapasitas (sumber daya manusia) yang kompeten dan pada akhirnya tercipta posisi
yang sangat dominan di pasar, superioritas dalam hal penguasaan kapasitas dan
tingkat profitabilitas.
2.4.2.3 Merger dan Akuisisi
Akuisisi merupakan pengambilalihan perusahaan oleh perusahaan lain
sedangkan merger merupakan kombinasi dua atau lebih perusahaan menjadi satu.
Merger dan akuisisi merupakan salah satu strategi yang diterapkan perusahaan dalam
rangka memasuki pasar baru. Motif yang mendasari merger dan akuisisi adalah
value creation melalui penciptaan sinergi. Dari sudut pandang manajemen, motif
melakukan kedua hal itu bisa berbeda karena merger atau akuisisi dilakukan demi
menunjukkan bahwa perusahaan menjadi lebih besar, yang mungkin tidak
menambah value bagi pemegang saham.
Sumber sinergi dalam rangka merger atau akuisisi berasal dari: reducing
threats, increasing market power and access, realizing cost saving, increasing
financial strength, dan sharing and leveraging capabilities.
Akuisisi dan merger mempunyai kelebihan dalam hal kecepatan waktu dalam
rangka masuk ke pasar atau industri baru tetapi mempunyai kelemahan yaitu
membutuhkan dana yang besar dan besar kemungkinan terjadi cultural clash.
20
2.5 Strategi Pertumbuhan
Gilbert, McDougall dan Audretsch (2006) dalam studi tentang strategi
pertumbuhan menyatakan terdapat perbedaan antara pertumbuhan perusahaan baru
dengan perusahaan yang sudah mapan. Pertama, pencapaian pertumbuhan
mempunyai dampak yang berbeda dengan perusahaan yang sudah mapan, untuk
perusahaan yang sudah mapan pertumbuhan diperlukan untuk mempertahankan
kelangsungan usaha (sustaining) sedangkan bagi perusahaan baru diperlukan untuk
memperoleh kelangsungan usaha (survival). Kedua, tingkat pertumbuhan untuk
perusahaan baru umumnya lebih tinggi dibandingkan yang sudah mapan.
Pertumbuhan dapat dilihat dari berbagai aspek operasi Perusahaan, namun
yang banyak menjadi acuan adalah pendapatan, jumlah karyawan dan pangsa pasar.
Pertumbuhan pendapatan menandakan peningkatan jumlah pelanggan yang
menerima produk atau jasa yang ditawarkan oleh perusahaan yang hasilnya
digunakan untuk penambahan sumber daya atau pengembangan kemampuan.
Jumlah karyawan mengindikasikan adanya perubahan komposisi maupun strategi
dimana tujuan perusahaan akan dicapai melalui peningkatann jumlah karyawan.
Pangsa pasar sebagai tolok ukur eksternal perusahaan menandakan adanya
penerimaan produk dan jasa perusahaan di pasar meskipun ada faktor-faktor lain
yang mempengaruhi seperti keluarnya kompetitor ataupun kondisi industri itu
sendiri.
Berikut adalah faktor-faktor pertumbuhan perusahaan baru yaitu:
1. Karakteristik Pengusaha
Latar belakang pendidikan dan pengalaman kerja sebelumnya mempunyai efek
terhadap peningkatan pendapatan dan jumlah karyawan perusahaan baru.
2. Sumber daya
Untuk dapat menjalankan keputusan strategis dibutuhkan alokasi sumber daya,
namun terkadang mengalami kendala seperti belum adanya reputasi dan rekam
jejak perusahaan baru tersebut. Sumber daya yang dibutuhkan terutama adalah
Sumber Daya Manusia (SDM) dan modal. SDM memungkinkan pengusaha
21
melaksanakan tujuannya sedangkan modal dibutuhkan untuk membiayai
kebutuhan keuangan sehubungan dengan pelaksanaan tujuannya.
3. Lokasi Geografi
Folta et al (2006) melaporkan bahwa ketika dalam lokasi perusahaan terdapat 65
pesaing maka kemungkinan kegagalan perusahaan baru lebih tinggi dibanding
daerah lain karena kesulitan untuk mendapatkan sumber daya untuk
mempertahankan usahanya (Gilbert, McDougall dan Audretsch, 2006).
Penyediaan modal di daerah pedalaman dan terpencil juga merupakan
kekurangan
yang
menghambat
pengembangan
perusahaan
baru
selain
kekurangan SDM yang terlatih.

4. Strategi
Perusahaan
yang
mempunyai
strategi
differentiation
memiliki
tingkat
pertumbuhan pangsa pasar, pendapatan dan arus kas yang lebih tinggi apabila
mereka mempunyai sumber daya yang mendukung strategi tersebut.
5. Industri
Dalam siklus industri growing, sumber daya masih banyak yang tersedia
sehingga sangat mendukung pertumbuhan perusahaan namun tetap harus
didukung oleh strategi yang tepat.
6. Sistem dan struktur organisasi
Dengan semakin berkembangnya perusahaan, sistem dan struktur perusahaan
harus mengadopsi perubahan yang terjadi.
Pengusaha harus memilih untuk melakukan pertumbuhan perusahaan dan
pertumbuhan tersebut akan terjadi apabila memiliki sumber daya yang mendukung,
mempunyai strategi yang tepat, berusaha di industri yang kondusif untuk
pertumbuhan dan membangun sistem dan struktur organisasi yang mengakomodasi
pertumbuhan.
Pertumbuhan perusahaan baru didasarkan atas dua hal yaitu bagaimana (how)
dan dimana (where) perusahaan tersebut akan tumbuh. Bagaimana perusahaan baru
akan tumbuh didasarkan dua hal yaitu pertumbuhan internal (organic) dan eksternal
22
sedangkan tempat dimana perusahaan akan tumbuh adalah domestik atau
internasional.
2.7.1
Internal Growth
Ansoffs product/market growth matrix memberikan gambaran tentang
bagaimana pertumbuhan bisnis akan dilaksanakan baik melalui produk lama atau
baru dan pasar saat ini ataupun mendatang.
Gambar 2.6 Ansoff Growth Matrix, Ansoff (1957)

1.
Penetrasi Pasar
Penetrasi pasar (market penetration) adalah strategi untuk meningkatkan
pangsa pasar dari produk yang ada di pasar tertentu melalui peningkatan upaya
pemasaran (seeking increased market share for present products or services in
present markets through greater market efforts) (David, 2008).
Strategi ini akan efektif apabila:
Adanya pasar yang belum mengalami kejenuhan.
Tingkat pemakaian oleh konsumen yang masih dapat ditingkatkan.

23
Pemimpin pasar mengalami penurunan pangsa pasar ketika pasar sedang

meningkat.
Adanya korelasi yang tinggi antara biaya pemasaran dan hasil penjualan.
Peningkatan skala ekonomi akan meningkatkan keunggulan kompetitif.
2.
Pengembangan Pasar
Pengembangan
pasar
(market
development)
adalah
strategi
untuk
mengembangkan produk yang ada ke area geografik yang baru (introducing presents
products and services into new geographic area) (David, 2008).
Jalur distribusi baru yang tersedia secara tidak mahal, dapat diandalkan dan
berkualitas.
Perusahaan pernah berhasil melakukan hal yang sama sebelumnya.
Adanya pasar yang belum jenuh.
Adanya ketersediaan modal dan sumber daya manusia yang diperlukan untuk
mengelola ekspansi operasi.
Adanya kelebihan kapasitas produksi.
Perusahaan berada di industri yang mempunyai cakupan secara global.
3. Pengembangan Produk
Pengembangan produk (product development) adalah strategi untuk
meningkatkan penjualan melalui peningkatan produk yang ada atau mengembangkan
produk baru (seeking increased sales by improving present products or services or
developing new ones) (David, 2008).
Perusahaan mempunyai produk yang berhasil ketika berada pada siklus hidup
produk yang jenuh.
24
Perusahaan berada di industri dengan perkembangan teknologi yang cepat.

Adanya pesaing utama yang menawarkan produk yang lebih baik dengan harga
bersaing.
Perusahaan berada di industri dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi.
Perusahaan mempunyai kapasitas penelitian dan pengembangan yang kuat.
4. Diversifikasi
Diversifikasi adalah salah satu strategi pertumbuhan perusahaan yang
memasarkan produk/jasa barunya ke pasar yang baru. Strategi ini lebih berisiko
karena masuk ke pasar dimana masih sedikit atau tidak ada pengalaman di situ.
Dennis (2004) menyatakan bahwa KAP kecil dapat mengambil kesempatan
dengan diterapkannya peraturan baru dalam Sarbanes-Oxley (SOX) Act di Amerika
Serikat. Pelaksanaan SOX yang menuntut banyak perubahan untuk pelaporan
perusahaan publik telah meningkatkan permintaan jasa profesional akuntansi yang
dengan sendirinya akan meningkatkan peluang KAP kecil dan menengah. Hal ini
terjadi karena:
1. KAP besar akan memfokuskan pada beberapa jasa tertentu dan menyisakan
lainnya untuk KAP yang lebih kecil.
2. SOX melarang auditor untuk saat yang bersamaan memberikan bantuan kepada
klien perusahaan terbuka untuk mengerjakan pekerjaan untuk pemenuhan aturan
SOX sehingga meningkatkan kesempatan KAP kecil dan menengah untuk
pengerjaannya.
KAP yang dapat melakukan hal di atas ialah KAP yang berada di lingkungan
sekitar perusahaan terbuka tersebut, namun untuk memperolehnya KAP kecil dan
menengah tersebut harus membuat strategi pemasaran dan investasi di pelatihan staf.
Ada 2 saran untuk strategi pemasaran: (i) mengkhususkan keahlian KAP ke
jasa yang pelaku pasarnya sedikit (niche market) seperti pekerjaan tambahan untuk
pemenuhan aturan SOX, kemudian memasarkannya kepada KAP besar dan direktur
25
perusahaan; (ii) mengedukasi klien yang sudah ada mengenai keahlian tambahan
tersebut dalam rangka pemenuhan aturan SOX.
Dalam artikel di Maryland Association of CPAs 1, disebutkan ada tujuh
bidang yang berpotensi untuk pengembangan KAP yaitu: 1 Valuation, 2 Forensic
and fraud, 3 Governmental, 4 International (IFRS and tax), 5 Health care, 6 Green/
sustainability dan 7 XBRL (Information Technology).
Soedibyo (2010) dalam penelitiannya tentang peran nutrient information
(umpan balik atas kinerja dan informasi dari atasan tentang perencanaan dan
pengembangan karir) dan information consciousness (tingkat ketersediaan informasi
dan sarana untuk memperoleh informasi di KAP) dalam memoderasi hubungan
antara job satisfaction dan turnover intention menyimpulkan bahwa KAP adalah batu
loncatan karir bagi staf profesionalnya sehingga diperlukan pengelolaan sumber daya
manusia yang baik karena mungkin sebagian dari mereka dapat bertahan dan
mengalami kecocokan minat untuk terus berkarir di profesi akuntan publik dan untuk
itu harus diperlakukan dengan istimewa jangan sampai kecewa terhadap KAP yang
bersangkutan, karena mereka adalah calon-calon klien KAP di masa mendatang.
Beberapa KAP besar membentuk program alumni untuk tetap mempertahankan
hubungan baik antara KAP dengan para alumninya dan antar alumni.
Selanjutnya juga disimpulkan bahwa Nutrient Information harus ada pada
setiap profesional karena mereka setiap saat dituntut untuk meningkatkan
kualitasnya. Setiap KAP harus mendesain dan mengimplementasikan suatu sistem
yang mampu menjaring umpan balik dari stafnya sehingga para staf mengetahui
kekurangannya dan tindakan apa yang harus dilakukan untuk menutup kekurangan
tersebut serta mengembangkan kompetensinya. Para partner harus memiliki
Information Consciousness yaitu kesadaran untuk untuk menyediakan sarana
informasi,
melakukan
pelatihan,
memotivasi
para
stafnya
untuk
dengan
kesadarannya sendiri berkomunikasi dan berdiskusi dengan atasan atau para ahli baik
yang tersedia di dalam organisasi KAP maupun yang ada di luar KAP. Bila proses
http://www.cpasuccess.com/2010/01/top-seven-growth-areas-for-cpas.html
26
ini terjadi dengan baik akan sangat membantu 3R (Revenue, Risk & Resources) yang
akan memberikan keunggulan daya saing KAP tersebut. Artinya setiap klien akan
melihat KAP tersebut bukan saja hanya menyelesaikan auditnya saja, tetapi
memberikan nilai tambah bagi klien tersebut. Goal-nya adalah klien bersedia
membayar fee yang layak karena merasa memperoleh nilai tambah, proses
audit/konsultansi dilakukan dengan efisien dan staf memperoleh kepuasan kerja.
Kondisi ini akan menciptakan profit yang baik, yang dapat dipergunakan untuk
memelihara atau melakukan berbagai inducement untuk menahan staf yang high
performance.
2.7.2
External Growth
Strategi pertumbuhan melalui cara eksternal umumnya dilakukan melalui
merger dan akusisi. Keduanya dilakukan untuk perusahaan yang sama atau
komplementer di pasar yang memungkinkan perusahaan meningkatkan produk atau
jasa yang ditawarkan atau mencapai pasar baru tanpa harus membangun kompetensi
secara tersendiri. Dengan membeli atau merger dengan perusahaan yang sudah ada
memungkinkan perusahaan mendapatkan reputasi yang sudah dikembangkan.
Pertumbuhan yang berasal dari mekanisme internal growth lebih konstan
namun lebih lambat dari pertumbuhan yang berasal dari external growth. Internal
growth mungkin dapat segera meningkatkan pendapatan perusahaan namun hanya
bertahap dalam peningkatan jumlah karyawan dan pangsa pasar.
2.7.3
Pasar Domestik dan Internasional

Perusahaan harus menentukan apakah akan melakukan usahanya di pasar
domestik atau internasional. Umumnya perusahaan memantapkan dahulu posisinya

di pasar domestik sebelum masuk ke pasar internasional. Namun terdapat
kecenderungan untuk langsung memasuki pasar internasional sejak pendirian
perusahaan.
Chan (2004) dalam studi tentang strategi pertumbuhan KAP di China, untuk
dapat menghadapi persaingan dengan Big Four, KAP lokal melakukan perluasan
jaringan di dalam negeri atau merger dengan KAP di Hong Kong.
27
Dalam Bagranoff dan Turner (2004) disajikan studi kasus mengenai
perkembangan KAP Warren & Associates, seorang akuntan publik mendirikan usaha
yang berbeda dengan KAP biasa yaitu jasa software akuntansi yang kemudian
bersama dengan seorang temannya membentuk persekutuan. Untuk lebih menunjang
pertumbuhan, maka mereka melakukan merger dengan KAP lain namun dalam
perjalanannya terjadi friksi sehingga mengakibatkan bubarnya merger tersebut. Studi
tersebut menjelaskan perlunya ada kesesuaian strategi antara perusahaan yang akan
merger.
James C. Metzler dalam Dennis (2004) menyatakan bahwa kemungkinan
besar isu pemasaran dan penjualan merupakan isu yang penting dan kritis bagi KAP
kecil. Dalam melaksanakan kegiatannya, KAP kecil tidak hanya bertanggung jawab
untuk memasarkan dan melakukan perikatan, namun juga harus selalu membawa
klien baru, dan karena ukurannya dan permintaan terhadap waktu mereka, KAP kecil
sangat rentan kehilangan penghasilan apabila kehilangan klien padahal KAP harus
selalu berpacu untuk berkembang (membutuhkan biaya) bersamaan dengan
berkembangnya dan semakin rumitnya bisnis klien. Sehingga diperlukan strategi
yang tepat untuk KAP kecil.
Meltzler menyatakan bahwa KAP tidak harus menggunakan seluruh sumber
dayanya untuk mencari klien, tapi dengan cara bergabung dengan praktisi lain yang
menawarkan jasa dan keahlian yang berbeda melalui cross selling. Hasil gabungan
tersebut dapat menawarkan jasa pelayanan lengkap yang normalnya hanya dipunyai
oleh KAP besar.
BAB 3
GAMBARAN UMUM KAP JAS
3.1 Pengaruh KAP Internasional

Profesi akuntan publik di Indonesia tidak lepas dari pengaruh perkembangan
profesi internasional. Tuanakotta (2007) menceritakan sejarah profesi akuntansi,
Kantor Akuntan Belanda telah beroperasi di Hindia Belanda sejak tahun 1918. Mulai
1934 sampai dengan akhir tahun 1950-an, kantor-kantor tersebut berkembang dan
beroperasi di Jakarta, Bandung, Semarang, Surabaya, Medan dan Makasar, mereka
melayani
perusahaan-perusahaan
Belanda
di
Indonesia.
Ketika
Indonesia
mengeluarkan undang-undang penanaman modal asing, dimulai era profesi akuntan

publik di Indonesia. Pada bulan November 1967, Menteri Keuangan Frans Seda
memberi izin KAP Santoso Harsokusomo untuk mendirikan joint partnership
dengan Arthur Young dan pada tahun 1968 menyusul izin untuk KAP Utomo
Josodirdjo mendirikan joint partnership dengan SyCip, Gorres, Velayo & Co (SGV).
Setelah itu berturutan masuknya the big 8 (Arthur Young, PriceWaterhouse, Peat
Marwick, Coopers & Lybrand, Touche Ross, Arthur Andersen, Deloite Huskin &
Sells, Ernst & Whinney). Ketika itu mereka hadir di Indonesia untuk melayani
investasi klien-klien mereka di Indonesia. Pada awal tahun 1980-an barulah
persaingan di Indonesia mulai keras, karena the Big 8 di negara asalnya mulai
memperkenalkan praktek multi disiplin (the multidisciplinary practice/MDP).
The Big 8 kemudian menjadi the Big 6. Karena adanya mega merger dan
korban Kasus Enron saat ini hanya ada 4 KAP besar dunia dengan sebutan the Big 4.
Selain Big 4 masih banyak lagi KAP internasional yang disebut sebagai kelompok
the Second Tier dan the Local Firm. Untuk mempunyai akses internasional seluruh
kantor akuntan tersebut membentuk jejaring internasional. KAP internasional sangat
berhati-hati menyusun jejaringnya, terutama untuk mengisolasi kasus litigasi (apabila
terjadi). Tidak ada satupun KAP Big 4 atau KAP internasional lainnya merupakan
partnership tunggal. Mereka membentuk jejaring (network) yang dikoordinasikan
28
29
oleh suatu non-profit entity. KAP internasional yang lainnya membentuk kerja sama
dalam bentuk asosiasi yang disebut Association of Independent Accounting Firm
(AIF). Kerja sama ini meliputi brand image, global marketing, quality control,
knowledge management training, global staff mobility dan lain-lainnya
Kerjasama internasional ini mempunyai pengaruh cukup besar terhadap
strategi KAP di Indonesia. bagi KAP di Indonesia yang mempunyai kerjasama
internasional hubungan ini merupakan resources untuk competitive advantage.
Sebaliknya bagi KAP Indonesia yang tidak mempunyai kerjasama internasional
maka hal international network merupakan ancaman.
Pada Direktori Kantor Akuntan Publik dan Akuntan Publik tahun 2010
(Direktori IAPI, 2010), terdapat 47 KAP Indonesia yang mempunyai kerjasama
internasional. Bentuk kerjasama/aliansi berbeda-beda, ada yang beraliansi atau
menjadi anggota international network seperti the Big 4, RSM. BDO, Grant
Thornton atau menjadi anggota IAF, seperti Moore Stephens, BKR, IAPA dan lainlain. Perbedaan pada bentuk kerjasama dan dengan siapa kerjasama/aliansi tersebut
dilakukan akan sangat berbeda pengaruhnya pada strategi bisnis masing-masing
KAP.
3.2 Data Deskriptif
Pada Tabel 3.1 di halaman 30 dapat dilihat bahwa jumlah Akuntan Publik per
Mei 2010 ialah 918 orang dimana telah meningkat secara jumlah namun secara
persentase pertumbuhannya sudah mulai menurun jika dilihat tahun 2008. Jumlah
KAP per Mei 2010 ialah 403, menurun jika dibandingkan tahun-tahun sebelumnya
namun hal ini mungkin bisa diterangkan bahwa KAP banyak yang melakukan
merger.
30
Tabel 3.1
Perkembangan AP dan KAP
Perubahan
No
Uraian
31-12-2008
31-12-2009
31-05-2010
2010-2009
2009-2008
AP
877
903
918
15
26
KAP
415
410
403
(7)
(5)
Cabang KAP
98
100
110
10
Kerjasama KAPA/OAA
43
47
48
Sumber: PPAJP, Kementerian Keuangan

Pada Gambar 3.1 berikut dapat dilihat bahwa usia para Akuntan Publik ini
sudah cukup tua, yaitu 37% di atas 60 tahun dan 27% antara 50 - 60 tahun.
251 AP (27%)
usia 50 - 60 tahun
226 AP (25%)
usia 40 - 50 tahun
344 AP (37%)
usia > 60 tahun
7 AP (1%)
usia 30 tahun
90 AP (10%) usia
30 - 40 tahun
Gambar 3.1, Proporsi Usia Akuntan Publik, PPAJP, Kementerian Keuangan (2010)
31
Tabel 3.2
Komposisi Jenis Jasa yang Diberikan oleh Akuntan Publik/KAP Tahun 2008
Jenis Jasa
Jumlah
Audit Umum
Laporan Keuangan Prospektif
Pelaporan Informasi Keuangan Proforma
Review atas Laporan Keuangan
Atestasi lainnya
Kompilasi
Perpajakan
Manajemen
Konsultansi Lainnya
Persentase
16.315
6
122
729
1.093
300
357
205
297
84%
0%
1%
4%
6%
2%
2%
1%
2%
Sumber: PPAJP, Kementerian Keuangan
Rata-rata Klien Audit
Rata-rata Klien Audit per Akuntan Publik

Tahun 2004 - 2008
40
20
14
15
14
18
21
0
2004
2005
2006
2007
2008
Tahun
Gambar 3.2. Rata-rata Klien Audit per Akuntan Publik 2004 - 2008, PPAJP,
Kementerian Keuangan (2010)
32
Sebaran Klien Audit Umum Tahun 2008
Non Big 4
84%
Big 4
16%
Gambar 3.3. Sebaran Klien Audit Umum Tahun 2008, PPAJP, Kementerian
Keuangan (2010)
Di Tabel 3.2 dapat dilihat bahwa sebagian besar jasa yang diberikan oleh
KAP adalah audit umum sebesar 84% sehingga dapat diambil kesimpulan bahwa
KAP di Indonesia masih konvensional karena mengandalkan jasa audit umum.
Kemudian di Gambar 3.2 dapat dilihat bahwa beban kerja per Akuntan Publik
masih cukup layak dan stabil yaitu 21 klien audit per Akuntan Publik di tahun 2008.
Sebaran Pendapatan AP/KAP Tahun 2008
Non Big 4
31%
Big 4
69%
Gambar 3.4. SebaranPendapatan KAP Tahun 2008, PPAJP, Kementerian Keuangan

(2010)
33
Dari Gambar 3.3 dan 3.4 dapat dilihat bahwa KAP Big 4 hanya menguasai
16% jumlah klien audit namun secara pendapatan menguasai sebesar 69% dari
seluruh data klien KAP. Dapat disimpulkan bahwa KAP Big 4 memberikan jasanya
lebih banyak kepada klien besar, sedangkan klien kecil dan menengah yang hanya
mampu memberikan fee kecil lebih banyak dikerjakan oleh KAP non Big 4.
3.3 Dasar Hukum Jasa Akuntan Publik
Akuntan Publik sebagai profesi penunjang sektor keuangan tidak bisa lepas
dari
pengaturan
pemerintah.
Kementerian
Keuangan
melalui
PMK
No. 17/PMK/2008 tentang Jasa Akuntan Publik mengatur lebih spesifik terhadap
profesi Akuntan Publik. Dalam hal ini, bisa dikatakan bahwa pemerintah
mengharapkan bahwa dengan diaturnya profesi akuntan publik, maka kualitas
pelaporan keuangan dari sektor perekonomian Indonesia menjadi lebih bisa
diandalkan.
PMK No 17/PMK/2008 pada pasal 2 ayat 1 menegaskan bahwa Jasa
sebagaimana dimaksud pada ayat (1) hanya dapat diberikan oleh Akuntan Publik.
Jasa yang dimaksud tersebut adalah:
a. jasa audit umum atas laporan keuangan;
b. jasa pemeriksaan atas laporan keuangan prospektif;
c. jasa pemeriksaan atas pelaporan informasi keuangan proforma;
d. jasa reviu atas laporan keuangan; dan
e. jasa atestasi lainnya sebagaimana tercantum dalam SPAP
Dalam menjalankan jasa tersebut di atas, pada pasal 7 ayat 1 PMK
No 17/PMK/2008 mensyaratkan bahwa akuntan publik dalam memberikan jasanya
wajib mempunyai Kantor Akuntan Publik (KAP). Dan selanjutnya dalam pasal 16
ayat 1 dinyatakan bahwa badan usaha KAP dapat berbentuk perseorangan atau
persekutuan. Apabila bentuk persekutuan yang akan didirikan, maka pasal 16 ayat 4
mengatur bahwa paling sedikit 2 (dua) orang akuntan publik, masing-masing sekutu
merupakan rekan dan salah seorang sekutu bertindak sebagai pemimpin rekan
34
Namun, dengan tujuan untuk menjaga kualitas audit dan independensi dari
profesi akuntan publik terhadap kliennya, maka dalam pasal 3 ayat 1 disebutkan
bahwa pemberian jasa audit umum atas laporan keuangan dari suatu entitas
sebagaimana dimaksud dalam Pasal 2 ayat (1) huruf a dilakukan oleh KAP paling
lama untuk 6 (enam) tahun buku berturut-turut dan oleh seorang Akuntan Publik
paling lama untuk 3 (tiga) tahun buku berturut-turut. Dengan aturan rotasi ini,
implikasi bagi akuntan publik adalah lepasnya beberapa klien dan datangnya klien
yang baru. Sehingga menuntut strategi yang tepat dari para akuntan publik untuk
tetap dapat memperoleh klien yang mau menggunakan jasanya.
Salah satu strategi yang telah lama digunakan oleh akuntan publik dalam
membesarkan kantor akuntan publik yang didirikannya adalah dengan cara bekerja
sama dengan Organisasi Akuntan Asing (OAA) atau dengan Kantor Akuntan Publik
Asing (KAPA). Melalui afiliasi ini, diharapkan KAP dapat mengadaptasi sistem
operasional serta manajerial yang telah dilakukan oleh KAPA dan OAA. Dalam hal
ini, PMK 17 tahun 2008 juga telah menetapkan ketentuan kerja sama dengan KAPA
atau OAA pada pasal 27 ayat 1 yang menyatakan bahwa KAP hanya dapat
mencantumkan nama KAPA atau OAA pada nama kantor, kepala surat, dokumen,
dan media lainnya setelah mendapat persetujuan Sekretaris Jenderal atas nama
Menteri.
Sebagai regulator, Kementerian Keuangan tidak serta merta melepaskan KAP
dalam menjalankan prakteknya. Dalam pasal 30 ayat 1 ditegaskan bahwa Menteri
melakukan pembinaan dan pengawasan terhadap Akuntan Publik dan KAP.
Sehingga, dapat diharapkan kualitas audit yang diberikan serta kompetensi dari para
akuntan publik tetap dapat diandalkan. Bentuk pembinaan yang dilakukan oleh
Kementerian Keuangan, dalam hal ini diteruskan wewenangnya kepada PPAJP
Sekretariat Jenderal, tertuang dalam beberapa pasal. Salah satunya ada di pasal 34
ayat 1, yang mewajibkan akuntan publik untuk mengikuti Pendidikan Profesional
Berkelanjutan (PPL) yang diselenggarakan dan/atau yang diakui oleh IAPI dan
PPAJP.
Dalam hal pengawasan, terhadap akuntan publik serta KAP dapat dilakukan
pemeriksaan (review) secara berkala dan/atau sewaktu-waktu sebagaimana diatur
35
dalam pasal 52 ayat 1. Hal ini sebagai konsekuensi formal dari ketentuan pasal 44
ayat 1 yang menyatakan bahwa Akuntan Publik dan/atau KAP bertanggung jawab
atas seluruh jasa yang diberikan. Pemeriksaan yang dilakukan adalah pemeriksaan
dari sisi administratif serta dari sisi ketaatan audit.
Dari sisi administratif adalah segala ketentuan formal yang harus dipenuhi
akuntan publik dan KAP yang berkaitan dengan PMK No.17 Tahun 2008. Sebagai
contoh, dalam pasal 46 ayat 1 diatur bahwa Akuntan Publik dilarang memiliki atau
menjadi rekan pada lebih dari 1 (satu) KAP. Sedangkan dari sisi ketaatan audit, lebih
cenderung pada ketaatan terhadap Standar Profesional Akuntan Publik (SPAP).
Apabila akuntan publik dan KAP melanggar ketentuan PMK No.17 Tahun 2008
maupun SPAP, maka PPAJP dapat mengenakan sanksi yang mekanismenya telah
diatur dalam PMK No.17 Tahun 2008.
Dengan ketentuan-ketentuan tersebut, akuntan publik dan KAP dituntut untuk
dapat memberikan jasanya secara profesional dan independen. Hal tersebut sekaligus
merupakan pemicu bagi akuntan publik dan KAP untuk terus menciptakan strategistrategi baru dalam menghadapi persaingan di Indonesia.
3.4 Perubahan global
Berbagai skandal keuangan internasional juga mewarnai perubahan standar
auditing dan peraturan perundang-undangan. Seperti AICPA menerbitkan Statement
on Auditing Standards No. 99: Consideration of Fraud in a Financial Statement
Audit. Standar audit ini diterbitkan untuk menjawab tuntutan publik mengenai
tanggung jawab akuntan publik terhadap fraud. Amerika Serikat menerbitkan SOX
dengan Statement 404 yang sangat populer, karena auditor tidak saja harus
memberikan pernyataan pendapat pada laporan keuangan, tetapi harus memberikan
pernyataan pendapat atas Internal Control over Financial Reporting (ICOFR).
Perubahan-perubahan ini berdampak global, seperti SAS No. 99 langsung diadopsi
oleh International Standard on Auditing (ISA No. 240), Jepang mulai mengadopsi
US SOX yang disebut sebagai JSOX. Indonesia akan mengadopsi International
Standard on Auditing yang diterbitkan IFAC (International Federation of
Accountant) pada tahun 2012.
36
Good Corporate Governance (GCG), semakin popular dan berperan, menurut
Global Investor Opinion Survey, July 2002 yang dilakukan oleh McKinsey &
Company, terbukti bahwa investor bersedia menambah harga investasinya sebanyak
25% sebagai premium price, bagi perusahaan di Indonesia yang menerapkan GCG
dengan memadai. Bank Indonesia dan Menteri Negara BUMN telah mengeluarkan
keputusan bahwa GCG merupakan keharusan bagi Bank dan BUMN .
Yang paling popular saat ini adalah perubahan atas standar akuntansi
keuangan. Dunia memilih adanya satu standar akuntansi keuangan yang dipakai di
seluruh dunia. International Financial Reporting Standard (IFRS) yang diterbitkan
oleh International Accounting Standard Board terpilih menjadi standar akuntansi
keuangan global. Australia dan Eropa merupakan pionir yang menggunakan IFRS.
2009 G-20 Pittsburgh Summit pada bulan September 2009 mendesak
setiap
anggotanya untuk melakukan konvergensi dengan IFRS (KPMG Briefing Sheet,

2009). Indonesia telah mendeklarasikan untuk mengadopsi IFRS pada tahun 2012.
3.5 Sejarah Singkat
Kantor Akuntan Publik (KAP) JAS didirikan pada tahun 2003. Pada saat
pendirian KAP JAS berbentuk perseorangan karena hanya memiliki satu orang
akuntan publik (AP) dengan 3 orang staf. Di tahun 2004, bergabung satu orang AP
dan bersama-sama mendirikan KAP berbentuk persekutuan perdata.
Di tahun 2009, dalam upaya lebih memperbesar KAP, maka telah bergabung
dua KAP dengan 3 orang partner termasuk satu orang AP yang berdomisili di Batam
yang secara bersama-sama berkomitmen untuk mengembangkan KAP dengan
sharing jaringan bisnis dan pengetahuan. Penggabungan ini juga disarankan oleh
pihak regulator mengingat semakin beratnya persyaratan dalam pelaksanaan kegiatan
usaha KAP.
Saat ini KAP JAS masuk sebagai salah satu profesi penunjang pasar modal
dan terdaftar di Bapepam-LK dan jumlah laporan keuangan perusahaan publik per
tanggal 31 Desember 2009 yang diaudit ada 6 emiten belum termasuk perusahaan
sekuritas dan reksa dana.
37
KAP JAS berkantor pusat di Jakarta dengan satu cabang di Batam dan belum
mempunyai afiliasi dengan KAPA maupun OAA.
3.6 Visi dan Misi Perusahaan
1) Visi
Becoming the big 20 public accounting firm in Indonesia.
2) Misi
We are committed to our clients, our people, and our profession by providing the
finest
quality
services,
in
an
atmosphere
of
mutual
respect,
with
uncompromising and professional integrity.

3.7 Jasa yang Diberikan
Jasa yang diberikan oleh KAP JAS adalah sebagai berikut:
a. Jasa audit laporan keuangan
Dalam kapasitasnya sebagai auditor independen, KAP melakukan audit umum
atas laporan keuangan untuk memberikan pernyataan pendapat mengenai
kewajaran laporan keuangan suatu entitas ekonomi dihubungkan dengan prinsip
akuntansi yang berlaku umum yang meliputi Penyataan Standar Akuntansi
Keuangan (PSAK) dan standar atau praktek akuntansi lain yang berlaku umum
(sepanjang belum diatur dalam PSAK).
b. Jasa Audit Khusus
Selain audit umum atas laporan keuangan, KAP juga memberikan jasa audit
khusus sesuai dengan kebutuhan. Audit khusus dapat dilakukan atas akun atau
pos laporan keuangan tertentu yang dilakukan dengan menggunakan prosedur
yang disepakati bersama, audit atas laporan keuangan yang disusun berdasarkan
suatu basis akuntansi komprehensif, audit atas informasi keuangan dengan tujuan
tertentu dan audit khusus lainnya dengan berpedoman pada standar auditing yang
dimuat dalam SPAP.
38
c. Jasa Atestasi
Jasa atestasi yang diberikan berkaitan dengan penerbitan laporan yang memuat
suatu kesimpulan tentang keandalan asersi (pernyataan) tertulis yang menjadi
tanggung jawab pihak lain, dilaksanakan melalui pemeriksaan, review dan
prosedur yang disepakati bersama. Asersi yang menjadi obyek dalam penegasan
atestasi dapat berupa Proyeksi dan Perkiraan Keuangan (Laporan Keuangan
Prospektif Perkiraan Keuangan, Perkiraan Keuangan dan Proyeksi Keuangan),
Pelaporan
Informasi
Keuangan
Proforma,
Pelaporan
tentang
Struktur
Pengendalian Intern atas Laporan Keuangan tersebut. Dalam melaksanakan ini

KAP berpedoman pada Standar Atestasi yang termuat dalam SPAP.
d. Jasa Review Laporan Keuangan
Review laporan keuangan merupakan salah satu jasa yang diberikan KAP untuk
memberikan keyakinan terbatas bahwa tidak terdapat modifikasi material yang
harus dilaksanakan agar laporan keuangan tersebut sesuai dengan prinsip
akuntansi yang berlaku umum atau atas basis komprehensif lainnya. Review
dilakukan melalui prosedur pengajuan pertanyaan dan analisis dengan
berpedoman pada Standar Jasa Akuntansi dan Review yang terdapat pada SPAP.
e. Jasa Kompilasi Laporan Keuangan
KAP dapat melakukan kompilasi laporan keuangan berdasarkan catatan data
keuangan serta informasi lainnya yang diberikan manajemen suatu entitas
ekonomi. Dalam kompilasi ini, KAP tidak memberikan pernyataan pendapat
mengenai kewajaran laporan keuangan atas suatu keyakinan apapun terhadap
laporan keuangan tersebut. Tanggung jawab atas laporan keuangan sepenuhnya
tetap berada pada manajemen entitas ekonomi yang bersangkutan. Pelaksanaan
kompilasi laporan keuangan oleh KAP dilakukan berpedoman pada Standar Jasa
Akuntansi dan Review yang terdapat pada SPAP.
39
f. Jasa Konsultasi
Jasa konsultasi yang diberikan KAP meliputi berbagai bentuk dan bidang sesuai
dengan kompetensi AP. Jasa yang diberikan KAP bervariasi mulai dari jasa
konsultasi umum kepada manajemen, perancangan sistem dan implementasi
sistem akuntansi, penyusunan proposal keuangan dan studi kelayakan proyek,
penyelenggaraan
pendidikan
dan
pelatihan
termasuk
konsultasi
dalam
pelaksanaan merger dan akuisisi. Dalam pemberian jasa konsultasi ini KAP
berpegang pada Standar Jasa Konsultasi dalam SPAP.
g. Jasa Perpajakan
KAP juga memberikan jasa profesional dalam bidang perpajakan. Jasa yang
diberikan meliputi, tetapi tidak terbatas pada konsultasi umum perpajakan,
perencanaan pajak, review kewajiban perpajakan, pengisian SPT dan
penyelesaian masalah perpajakan.
Dalam memberikan jasanya AP dan KAP selalu mematuhi kode etik dan
SPAP yang ditetapkan IAPI dan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
3.8 Strategi Pertumbuhan
Berikut adalah data KAP JAS tahun 2004 - 2009:
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Jumlah staf
11
12
27
28
57
Jumlah Partner
- Audit umum
14
47
121
259
- Non audit
Jumlah
14
52
130
263
Perikatan
40
Strategi yang dijalankan oleh KAP JAS untuk pertumbuhan tersebut dengan
menggunakan skema Business Strategy Diamond adalah sebagai berikut:
Arena
Pangsa pasar yang akan diambil adalah pangsa di bawah KAP Big Four dan
second tier untuk jasa audit sehingga kompetitornya adalah KAP menengah dan
kecil.
Untuk audit perusahaan yang terdapat di pasar modal akan diambil namun
dengan seleksi yang ketat karena risk exposure yang tinggi.
Untuk audit perusahaan PMA (Penanaman Modal Asing) akan diambil dengan
menawarkan kualitas audit yang baik dibandingkan dengan kompetitor serta
pemahaman akan keperluan pelaporan di negara asal.
Untuk jasa selain assurance seperti konsultasi akan dilaksanakan apabila

kompetensi dan sumber daya yang ada memadai
Vehicles
Merger dengan satu Partner di tahun 2004 dan dengan 2 KAP lain di tahun 2009
untuk mengembangkan KAP dengan sharing jaringan bisnis dan pengetahuan
serta untuk memenuhi ketentuan dalam PMK 17 agar KAP JAS diperlakukan
sebagai KAP baru dan tidak harus memenuhi ketentuan rotasi klien.
Melakukan aliansi strategis dengan konsultan pajak dan profesi lain untuk dapat
ikut serta menawarkan jasa audit kepada klien-kliennya.
Terus menjaga jaringan yang telah dimiliki oleh para partner dan memperluasnya
untuk dapat memperoleh klien.
Melakukan penerimaan staf dengan komposisi yang lebih tinggi dari prediksi
perikatan yang akan datang dengan maksud adanya cadangan sumber daya
manusia apabila ada karyawan yang pindah.
41
Melatih kemampuan para stafnya agar dapat melaksanakan diversifikasi usaha di

luar jasa audit.
Differentiators
Memberikan jasa audit secara profesional dengan kualitas yang lebih tinggi dari
kompetitor dengan pendekatan yang lebih personalise berupa input kepada klien
tentang perbaikan apa yang perlu dilakukan untuk dapat meningkatkan
kinerjanya.
Menawarkan jasa dengan biaya yang reasonable dengan mempertimbangkan

reputasi KAP dan kemampuan klien dengan melakukan price discrimination
dengan tidak pernah memberikan jasa di bawah ketentuan fee minimum yang
ditetapkan oleh profesi.
Staging and pacing
Jasa-jasa di luar audit selain yang merupakan continuing client akan

diekstensifkan setelah bulan April sampai dengan November. Ini untuk
mengantisipasi peak season dari audit dan pemanfaatan staf di masa low season.
Economic Logic
Profit diperoleh melalui perpaduan antara fee yang diperoleh dengan bauran
antara biaya pada saat peak season dan low season.
Untuk beberapa klien yang merupakan PMA maka pengenaan fee-nya premium
karena reporting requirement yang lebih kompleks.
Untuk klien perusahaan go public fee-nya premium karena risk exposure-nya

yang tinggi.
42
Bila dilihat dari perspektif strategi pertumbuhan maka strategi yang
dijalankan adalah sebagai berikut:
Pertumbuhan internal melalui penetrasi pasar

-
Untuk audit perusahaan yang terdapat di pasar modal akan diambil namun
dengan seleksi yang ketat karena risk exposure yang tinggi.
Untuk audit perusahaan PMA (Penanaman Modal Asing) akan diambil

dengan menawarkan kualitas audit yang baik dibandingkan dengan
kompetitor serta pemahaman akan keperluan pelaporan di negara asal.
Untuk jasa selain assurance seperti konsultasi akan dilaksanakan apabila

kompetensi dan sumber daya yang ada memadai.
External
-
Merger dengan satu Partner di tahun 2004 dan dengan 2 KAP lain di tahun
2009 untuk mengembangkan KAP dengan sharing jaringan bisnis dan
pengetahuan serta untuk memenuhi ketentuan dalam PMK 17 agar KAP JAS
diperlakukan sebagai KAP baru dan tidak harus memenuhi ketentuan rotasi
klien.
Melakukan aliansi strategis dengan konsultan pajak dan profesi lain untuk
dapat ikut serta menawarkan jasa audit kepada klien-kliennya.
BAB 4
ANALISIS DAN HASIL PENELITIAN
4.1 Analisis Faktor Internal

Menggunakan VRINE model
Value
Resources yang dimiliki adalah business network para partner KAP dengan
beberapa grup usaha serta aliansi dengan beberapa pihak yang dapat
dimanfaatkan untuk mendapatkan klien baru.
Resources lainnya adalah tenaga auditor KAP.
Rarity
Tenaga auditor yang ada kemampuan untuk pemanfaatannya sangat terbatas

karena umumnya hanya bertahan 2-3 tahun dan setelah itu pindah ke KAP besar
ataupun perusahaan lain. Turnover yang tinggi tersebut diakibatkan antara lain
KAP JAS dijadikan sebagai batu loncatan karir, usia para auditor yang masih
relatif muda dan ingin mencari tempat kerja yang lebih prestisius meskipun gaji
yang diperoleh tidak terpaut jauh. Ini mengakibatkan permasalahan dalam
kaderisasi auditor dimana setiap saat harus memberikan pelatihan dasar kepada
para staf auditornya. Hal ini mengakibatkan kelangkaan resources untuk tenaga
auditor yang sudah berpengalaman.
Inimitability dan Non-substitutability
Resources berupa business network partner KAP bersifat unik namun dalam
persaingan usaha dimungkinkan adanya kompetitor yang punya business network
lebih baik.
43
44
Permasalahan yang dihadapi oleh KAP selain Big Four dan Second Tier atas
resources berupa tenaga auditor hampir sama sehingga bersifat inimitability dan
non-substitutability.
Exploitability
Dari resources yang dimiliki oleh KAP, maka kemampuan KAP untuk
mengeksploitasi resource dan capability yang ada tersebut sudah cukup
maksimal.
Dari analisis internal menggunakan VRINE maka yang dijalankan oleh KAP
JAS sudah cukup memadai, namun untuk masalah resources tenaga auditor masih
harus dibuat strategi untuk mempertahankan mereka. KAP harus memberikan
nutrient information dan information consciousness untuk meningkatkan kepuasan
kerja dan menurunkan turn over dari auditor.
4.2 Analisis Faktor Eksternal
Makro analisis dengan menggunakan analisis PESTEL
Political
Dengan adanya dua kali Pemilu yang relatif lancar di tahun 2004 dan 2009 dan
tidak adanya pergantian presiden menyebabkan adanya kestabilan politik. Hal ini
sangat mempengaruhi kondisi perusahaan yang nantinya akan berdampak kepada
kebutuhan jasa audit.
Economic
Adanya kekhawatiran bahwa krisis ekonomi yang terjadi di Eropa akan

berdampak ke Indonesia melalui klien-klien yang berorientasi ekspor ke negara
yang terkena dampaknya.
Sociocultural
Kecenderungan perubahan biasanya terjadi di level klien yang nantinya akan

berdampak pada saat pelaksanaan audit namun sampai sejauh ini tidak ada
perubahan yang signifikan.
45
Technological
Perubahan teknologi yang drastis biasanya terjadi di level klien yang nantinya
akan berdampak pada lingkungan bisnis klien yang akan berpengaruh pada saat
pelaksanaan audit.
Environmental
Tidak ada dampak langsung yang terjadi atas adanya perubahan faktor ini.
Dampak tidak langsungnya adalah melalui klien yang terkena issue lingkungan
seperti perusahaan pertambangan dan perkebunan.
Legal
Adanya ketentuan rotasi KAP dan Akuntan Publik di PMK 17 yang

menyebabkan adanya kemungkinan perpindahan klien audit ke KAP lain.
Adanya perubahan standar akuntansi di Indonesia yang akan mengikuti IFRS

sepenuhnya di tahun 2012.
Rancangan UU tentang Akuntan Publik yang sedang diajukan di DPR (Juni

2010), hasilnya akan mengubah secara drastis bisnis ini, terutama karena adanya
sanksi pidana atas kelalaian yang terjadi dalam pelaksanaan audit.
Dari analisis menggunakan PESTEL maka KAP harus memperhatikan faktor
legal karena akan sangat mempengaruhi bisnis KAP di masa mendatang. Untuk
menghadapi ketentuan rotasi maka KAP JAS telah melakukan merger sehingga
klien-klien yang ada tidak harus berpindah ke KAP lain karena berdasarkan
ketentuan dalam PMK 17 tersebut KAP JAS dianggap sebagai KAP baru dan tidak
harus memenuhi ketentuan rotasi klien. Sedangkan untuk faktor legal yang lain KAP
JAS belum mempersiapkan diri secara khusus untuk menghadapinya.
46
4.3 Analisis Lingkungan Industri
Rivalry
Karakteristik bisnis ini concentrated, banyak terpusat di KAP Big Four dan
second tier, sedangkan untuk pangsa pasar sisanya sangat kompetitif.
Produk dari jasa sangat seragam, terutama jasa atas audit laporan keuangan.
Threat of Entry
Barrier untuk memasuki bisnis ini cukup tinggi karena harus melewati ujian
profesi yang cukup sulit.
Masuknya pesaing baru dengan menawarkan jasa dengan biaya lebih murah
karena adanya idle capacity dari para stafnya.
Power of Suppliers
Pemasok dalam bisnis ini adalah staf audit. Untuk first entry level, tidak
mengalami kesulitan untuk merekrutnya, namun permasalahan terjadi pada upaya
untuk mempertahankan dan memperoleh kembali staf yang sudah berpengalaman
Power of Buyers
Untuk beberapa klien, kemungkinan perpindahan ke pesaing tinggi. Hal ini bisa
disebabkan karena kurangnya pendekatan secara personal dalam pelaksanaan
audit dan kurangnya pemberian nilai tambah kepada mereka
Threat of Substitutes
Untuk jasa audit dan atestasi tidak ada subtitusinya sehingga posisi akuntan
publik tidak terganggu, namun untuk jasa non atestasi dan konsultasi, dapat
tersubtitusi dengan perusahaan jasa konsultasi
The Role of Complementors
Dapat bekerjasama dengan kantor konsultan pajak yang akan mereferensikan

kliennya untuk diaudit yang akan memperkuat posisi klien dalam pelaporan pajak
penghasilannya.
47
Dari analisis lingkungan industri maka strategi yang dijalankan oleh KAP
untuk mengambil pangsa di bawah KAP Big Four dan Second Tier untuk jasa audit
sudah tepat. Kekhawatiran akan masuknya pesaing dengan fee yang jauh lebih
rendah tidak terlalu mengkhawatirkan, yang justru harus diwaspadai adalah
pindahnya klien karena kurangnya pendekatan secara personal dalam pelaksanaan
audit dan kurangnya pemberian nilai tambah kepada mereka.
4.4 Analisis Strategi Internal Growth
4.4.1 Penetrasi Pasar
Strategi yang dijalankan oleh KAP JAS berupa market penetration masih
merupakan business as usual karena KAP berusaha untuk meningkatkan jumlah
perikatan dengan membuat segmentasi pasar melalui pemilihan klien-klien di bawah
Big Four dan Second Tier, perusahaan tertentu di pasar modal dan penugasan non
assurance, namun masih pada tahapan penawaran produk konvensional (audit
laporan keuangan) di pasar yang sudah ada. Rata-rata pertumbuhan pendapatan KAP
melalui kenaikan perikatan naik sebesar 150% di tahun 2008 dan 102% di tahun
2009.
Strategi penetrasi ini harus mulai dipertimbangkan mengingat sebaran
pendapatan yang diperoleh Big Four adalah 69% dari jumlah klien yang hanya 16%
sehingga sangat concentrated, banyak terpusat di KAP Big Four dan second tier,
sedangkan untuk pangsa pasar sisanya sangat kompetitif. Artinya segmentasi untuk
mengambil klien di bawah Big Four dan Second Tier akan cukup berat karena porsi
yang diperebutkan sangat kecil dibandingkan dengan fee yang bisa diperoleh. Namun
apabila dilihat dari komposisi usia Akuntan Publik, maka di masa mendatang jumlah
KAP dan AP akan jauh berkurang karena 64% dari Akuntan Publik telah berusia di
atas 50 tahun dan mendekati usia pensiun di beberapa KAP yang menetapkan usai
pensiun bagi Akuntan Publik-nya. Komposisi faktor usia Akuntan Publik tersebut
tentunya akan mengubah peta persaingan kompetitor KAP JAS karena sebagian
besar dari KAP menengah dan kecil yang menjadi kompetitor KAP JAS dijalankan
oleh para akuntan publik tersebut.
48
Dalam strategi bisnis yang diterapkan, KAP mengadopsi dua hal yaitu cost
leadership dan differentiation. Untuk klien selain perusahaan go public dan PMA
menggunakan cost leadership sedangkan untuk klien go public dan PMA
menggunakan differentiation.
4.4.2 Pengembangan Pasar
KAP JAS belum melakukan strategi pengembangan pasar karena klienkliennya saat ini masih berpusat di Jakarta dan sekitarnya. Namun pengembangan ke
area geografis di luar Jakarta saat ini belum terlampau diperlukan karena Jakarta
sebagai pusat bisnis dan perputaran uang yang mencapai 50% masih merupakan
pasar yang menjanjikan2. Adapun klien-klien di daerah di luar Jakarta masih sangat
bersifat price sensitive sehingga fee yang ditawarkan saat ini akan sulit diterima dan
membutuhkan waktu untuk mengedukasi mereka tentang pentingnya peran KAP dan
jasa yang dapat diberikan.
4.4.3 Pengembangan Produk
Strategi pengembangan produk masih belum banyak dilaksanakan. Meskipun
jasa di luar audit umum bukan merupakan hal yang baru, namun komposisi perikatan
yang diterima antara audit umum dan non audit umum sangat timpang. Ini
menandakan perlunya KAP menawarkan kepada klien-klien jasa-jasa non assurance
yang billing value nya lebih tinggi dengan risiko perikatan yang lebih rendah
dibandingkan dengan jasa assurance. Jasa-jasa tersebut juga dapat bersifat niche
market yang tidak dilakukan oleh Big Four seperti membantu pelaksanaan klien yang
mengadopsi IFRS.
4.4.4 Diversifikasi
Sampai saat ini strategi diversifikasi dengan memasarkan produk/jasa
barunya ke pasar yang baru belum diperlukan oleh KAP. Strategi ini berisiko karena
masuk ke pasar yang masih sedikit atau tidak ada pengalaman di situ dan strategi ini
membutuhkan kekuatan sumber daya manusia dan dukungan finansial untuk
melaksanakannya.
2
http://bisnis.vivanews.com/news/read/134920-rp_1000_triliun_duit_berputar_di_jakarta
49
4.5
Analisis Strategi External Growth

Pada tahun 2004, KAP JAS merger dengan satu partner dan di tahun 2009
merger dengan 2 KAP lainnya dengan 3 orang Partner lainnya yang secara bersamasama berkomitmen untuk mengembangkan KAP JAS dengan sharing jaringan bisnis
dan pengetahuan. Merger ini juga bertujuan untuk memenuhi ketentuan dalam PMK
17 agar KAP JAS diperlakukan sebagai KAP baru dan tidak harus memenuhi
ketentuan rotasi klien. Penggabungan ini juga disarankan oleh pihak regulator
mengingat semakin beratnya persyaratan dalam pelaksanaan kegiatan usaha KAP.
Akibat adanya penggabungan ini maka di tahun 2009 jumlah perikatan terus
menanjak dari 130 perikatan di tahun 2008 menjadi 263 perikatan di tahun 2009
(kenaikan 102% dari tahun sebelumnya) dan jumlah Partner bertambah menjadi 5
orang serta penambahan jumlah karyawan yang signifikan di tahun 2008 ke 2009.
KAP juga telah melakukan aliansi strategis dengan konsultan pajak dan
profesi lain untuk dapat ikut serta menawarkan jasa audit dan jasa lainnya kepada
klien-kliennya yang bersifat nonequity alliances.
Seiring dengan perkembangan ekonomi yang mengglobal, hal yang belum
dilakukan oleh KAP adalah melakukan aliansi dengan OAA/KAPA untuk
mengantisipasi kebutuhan akan adanya audit dari perusahaan multinasional atau anak
perusahaan langsung dari luar negeri. Untuk beberapa perikatan di Indonesia pun
kadang mensyaratkan agar KAP mempunyai aliansi dengan asing karena adanya
persepsi bahwa apabila telah melakukan aliansi dengan pihak asing maka seharusnya
mutunya lebih baik dibandingkan dengan yang tidak mempunyai aliansi dengan
asing.
Untuk itu aliansi dengan OAA/KAPA harus dilakukan oleh KAP JAS untuk
sebagai sarana yang efektif dalam pembentukan dan peningkatan competitive
advantage, melalui percepatan pembentukan brand-name dan reputasi, tersedianya
akses kepada pengetahuan (knowledge), termasuk keahlian khusus, serta peningkatan
kemampuan untuk penguasaan kapasitas (sumber daya manusia) yang kompeten.
50
Namun keberadaan kantor akuntan publik internasional yang dapat dijadikan
alliance partner jumlahnya sangat terbatas sehingga tercipta barrier of entry yang
tinggi untuk kantor akuntan publik Indonesia yang belum menemukan alliance
partner yang tepat.
BAB 5
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Melalui analisis atas strategi pertumbuhan KAP JAS maka dapat disimpulkan
hal-hal sebagai berikut:
1. KAP JAS dalam pengembangannya menggunakan external growth yang dipadu
dengan internal growth untuk kesinambungannya.
2. KAP JAS masih terfokus pada strategi penetrasi pasar untuk mencapai
pertumbuhannya. Di masa mendatang strategi tersebut akan sulit dipertahankan
mengingat pasarnya sangat terkonsentrasi di Big Four dan Second Tier.
3. Dari sisi internal, permasalahan yang dihadapi adalah sumber daya staf
profesional karena adanya turn over yang tinggi. Apabila hal ini tidak dapat
diatasi maka kemampuan KAP untuk dapat terus bertumbuh akan sangat
terganggu karena kekurangan resources.
4. KAP juga telah melakukan aliansi strategis dengan konsultan pajak dan profesi
lain untuk dapat ikut serta menawarkan jasa audit dan jasa lainnya kepada klienkliennya yang bersifat nonequity alliances.
5. Dengan belum adanya aliansi dengan pihak asing maka KAP JAS kurang
memiliki competitive advantange untuk bersaing dengan kompetitornya. Saat ini
terdapat barrier yang tinggi karena belum menemukan partner aliansi yang tepat.
Akibatnya situasi ini sangat menguntungkan dan merupakan sebuah competitive
advantage bagi kompetitor yang mempunyai aliansi dengan pihak asing.
6. Lingkungan legal KAP seperti adanya peraturan rotasi, adanya standar akuntansi
yang baru dan Rancangan Undang-undang Akuntan Publik akan menimbulkan
ancaman dan peluang tersendiri bagi KAP JAS.
51
52
5.2 Saran
Hal-hal yang perlu dilakukan oleh KAP JAS adalah sebagai berikut:
1. Melakukan strategi pengembangan produk dengan menyediakan jasa-jasa yang
bersifat niche market dan tidak dilakukan oleh Big Four.
2. Menjaga sumber daya manusia dengan memberikan nutrient information dan
information consciousness melalui pelatihan dan kemudahan untuk mengakses
informasi untuk meningkatkan kepuasan kerja dan menurunkan turn over dari
auditor.
3. Terus memperluas kerja sama dengan profesi lain untuk melakukan cross selling
dengan tetap memperhatikan kode etik yang berlaku di masing-masing profesi.
4. Melakukan aliansi dengan KAP/OAA untuk dapat meningkatkan competitive
advantage sehingga akan tercipta kinerja yang lebih baik dibandingkan dengan
kantor akuntan publik Indonesia yang tidak beraliansi.
5. Meningkatkan kemampuan untuk mengantisipasi adanya perubahan peraturan
legal melalui peningkatan sumber daya maupun struktur organisasi KAP yang
pada akhirnya mengurangi ancaman akibat adanya perubahan peraturan dan
menyikapinya sebagai peluang.
DAFTAR REFERENSI
Ansoff, I. H. (1957), Strategies for Diversification. Harvard Business Review, Vol.

35, No. 2, p. 113-124
Baragnoff, N.A., Turner, L.D and Matherly, C.M. (2004). Growing a Nontraditional
Accounting Firm: Warren and Associates. Journal of Informations Systems, 18,
49-56.
Boynton, W.C. and Johnson, R.N. (2006). Modern Auditing (8th ed.) New York: John
Wiley & Sons.
Carpenter, M.A., and Sanders, W.G. (2007) Strategic Management, a Dynamic
Perspective, Concepts and Cases (2nd ed.). Upper Saddle River NJ: Pearson
Education.
Chan, C. (2008). Against the Big Four Growth Strategies for Indigenous Chinese
CPA Firms. Hong Kong: Asia Care Research Centre.
David, F.R. (2008). Strategic Management: Concepts and Cases (10th ed.). New
Jersey: Prentice Hall.
Dennis, A. (2004). Small Firms, Think Big!. Journal of Accountancy June 2004; 197,
6; p22.
Elder, R.J., Beasley M.S. and Arens A.A. (2008) Auditing and Assurance Services,
An Integrated Approach (12th ed.). Upper Saddle River NJ: Pearson Education.
Gilbert, B.A, McDougall, P.P., and Audretsch, D.B. (2006). New Venture Growth;
A Review and Extension. Journal of Management 2006; 32; 926.
Halim, S. (2010) Efektivitas aliansi sebagai sarana strategis untuk menciptakan
Competitive Advantage bagi Kantor Akuntan Publik di Indonesia. Tesis pada
Program Studi Maksi FEUI, Jakarta.
Ikatan Akuntan Indonesia (2001). Standar Profesional Akuntan Publik Jakarta:
Penerbit Salemba Empat.
53
54
KPMG (2009). IFRS Briefing Sheet, Highlights from G20s Pittsburgh Summit.
September 2009 Issue 156.
Metzler, J.C. (2006). The Small Firm Advantage, Does your firm have it?. AICPA
Private Companies Practice Section Article.
Pearson, J.A.II and Robinson, R.B.Jr. (2009). Strategic Management, Formulation,
Implementation and Control (11th ed.) New York: McGrawHill.
Peraturan Menteri Keuangan No. 17/PMK.01/2008 Tahun 2008 tentang Jasa
Akuntan Publik
Porter, M.E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors. New York: The Free Press.
Soedibyo, A.N. (2010) Peran Nutrient Information dan Information Consciousness
dalam Memoderasi Hubungan Antara Job Satisfaction dan Turnover Intention di
Kantor Akuntan Publik. Tesis pada Program Studi Maksi FEUI, Jakarta.
Tuanakotta, T.M. (2007). Setengah Abad Profesi Akuntansi. Jakarta: Penerbit
Salemba Empat.
Undang-Undang No. 8 Tahun 1995 tentang Pasar Modal.
Undang-Undang No. 40 Tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas.
Undang-Undang No. 27 Tahun 2007 tentang Ketentuan Umum Perpajakan.
Wheelen, T.L., and Hunger, J.D. (2008). Strategic Management and Business Policy.
New Jersey: Pearson Prentice Hall.

Analisis KAP

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Analisis KAP

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Analisis KAP

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

STRATEGI PERTUMBUHAN

Strategi pertumbuhan..., Aria Kanaka, FE UI, 2010.

Strategi pertumbuhan..., Aria Kanaka, FE UI, 2010.

Tesis ini diajukan oleh

Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterima sebagai

Strategi pertumbuhan..., Aria Kanaka, FE UI, 2010.

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS

Tesis ini adalah hasil karya saya sendiri,

: 0806 434 201

Strategi pertumbuhan..., Aria Kanaka, FE UI, 2010.

Salemba, Juli 2010

Strategi pertumbuhan..., Aria Kanaka, FE UI, 2010.

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI

: 0806 434 201

demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.

Dibuat di Salemba, Jakarta,

Strategi pertumbuhan..., Aria Kanaka, FE UI, 2010.

Strategi pertumbuhan..., Aria Kanaka, FE UI, 2010.

HALAMAN JUDUL .....................................................................................

Strategi pertumbuhan..., Aria Kanaka, FE UI, 2010.

1.1 Latar Belakang

Strategi pertumbuhan..., Aria Kanaka, FE UI, 2010.

Strategi pertumbuhan..., Aria Kanaka, FE UI, 2010.

Strategi pertumbuhan..., Aria Kanaka, FE UI, 2010.

1.2 Permasalahan Penelitian

Strategi pertumbuhan..., Aria Kanaka, FE UI, 2010.

1.5 Metodologi Penulisan

mendapatkan jawaban atas pokok permasalahan.

Gambaran Umum KAP JAS

Strategi pertumbuhan..., Aria Kanaka, FE UI, 2010.

Analisis dan Pembahasan

Kesimpulan dan Saran

Strategi pertumbuhan..., Aria Kanaka, FE UI, 2010.

Assurance, Atestasi dan Nonassurance

Atestasi dan Nonassurance. Gambar 2.1 memberikan penjelasan secara keseluruhan

Assurance dan Atestasi.

Committee on Assurance Services, definisi assurance services adalah (Boynton dan

Strategi pertumbuhan..., Aria Kanaka, FE UI, 2010.

Strategi pertumbuhan..., Aria Kanaka, FE UI, 2010.

jasa selain assurance, seperti:

Strategi pertumbuhan..., Aria Kanaka, FE UI, 2010.

Gambar 2.3 Strategic Management Process, Carpenter dan Sanders, (2007)

Strategi pertumbuhan..., Aria Kanaka, FE UI, 2010.

Strategi pertumbuhan..., Aria Kanaka, FE UI, 2010.

Strategi pertumbuhan..., Aria Kanaka, FE UI, 2010.

Faktor Lingkungan Industri

konsentrasi perusahaan dalam industri. Jika industri sudah terkonsentrasi,

Strategi pertumbuhan..., Aria Kanaka, FE UI, 2010.

meningkatkan kemampuan perusahaan untuk meningkatkan pendapatan.

Strategi pertumbuhan..., Aria Kanaka, FE UI, 2010.

Strategi pertumbuhan..., Aria Kanaka, FE UI, 2010.

Gambar 2.5 The Strategic Positioning Model, Porter (1980)

produk/jasanya lebih murah khusus untuk target pasar yang dituju.

Strategi pertumbuhan..., Aria Kanaka, FE UI, 2010.

Perusahaan dengan keunggulan keunikan produk/jasanya dan dengan target pasar

Perusahaan dengan keunggulan keunikan produk/jasanya dan dengan target pasar

Strategi pertumbuhan..., Aria Kanaka, FE UI, 2010.

Strategi pertumbuhan..., Aria Kanaka, FE UI, 2010.