MANAJEMEN STRATEGI

PROFIL PERUSAHAAN TOYOTA

Disusun Oleh :
Ahmad Farhan

115060701111029

Dani Setianto Putra

115060707111017

Moch. Khanif Hakim

115060707111034

Zulfikar Muhammad Ramadhan

115060707111042

Jurusan Teknik Industri

Fakutas Teknik
Universitas Brawijaya
2014

MANAJEMEN STRATEGI
PT ASTRA INTERNATIONAL TBK
(TOYOTA AUTO 2000)
Strategi dan taktik adalah dua kata yang berbeda tapi sering membingungkan kita,
apakah strategi itu sama dengan taktik? ataukah masing-masing mempunyai pengertian yang
berbeda. Menurut kamus wikipedia, strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang
berkaitan dengan pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam
kurun waktu tertentu. Kata strategi sendiri berasal dari bahasa Yunani yaitu strategos yang
artinya komandan militer pada zaman demokrasi Athena. Bagaimana dengan kata
taktik? taktik adalah cara pencapaian tujuan dalam tingkat operasional pelaksanaan yang
mempunyai rentang waktu yang relatif pendek. Untuk memudahkan pengertian antara
strategi dan taktik, kita bisa menggunakan kata tanya apa dan bagaimana. Jika kita akan
memutuskan apa yang seharusnya kita lakukan maka kita akan memutuskan suatu strategi.
Jika kita akan memutuskan bagaimana untuk mengerjakan sesuatu maka itulah yang
dinamakan taktik. Menurut Drucker, strategi adalah mengerjakan sesuatu yang benar (doing
the right things) dan taktik adalah mengerjakan sesuatu dengan benar (doing the things right).
Sedangkan menurut Karl Van Clausewits, strategi merupakan suatu seni menggunakan
pertempuran untuk memenangkan suatu perang, sedangkan taktik adalah seni menggunakan
tentara dalam sebuah pertempuran. Sehingga dapat disimpulkan bahwa taktik merupakan
penjabaran operasional jangka pendek dari strategi agar strategi tersebut dapat diterapkan.
Strategi perusahaan mencerminkan penilaian manajemen terhadap situasi dan
pilihannya tentang bagaimana mengejar tujuan perusahaan. Strategi bisa diuraikan dalam
beberapa cara. Sebagai contoh, strategi bisa dijelaskan sebagai lima faktor situasi ekonomi
perusahaan (Porter, 1985), yaitu: penyuplai, pembeli, pengganti, pelanggan potensial, dan
persaingan di kalangan pesaing yang ada. Dalam pemasaran, strategi bisa dijelaskan sebagai
pilihan dari 4P: Product (produk), Price (harga), Promotion (promosi), dan Place (tempat),
yakni produk mana yang harus dihasilkan perusahaan; dan bagaimana harus didistribusikan
(Kottler, 2000). Sedangkan dari segi input perusahaan, strategi operasi adalah pilihan rantai
suplai perusahaan termasuk manajemen rantai terhadap sumber-daya dan kapabilitaskapabilitas. Pilihan strategi untuk perusahaan anda selalunya adalah sebuah pertanyaan
tentang apa yang harus dilakukan perusahaan pada situasinya untuk memenuhi tujuan
efisiensi dan efektifitasnya.
Eksplorasi dan eksploitasi adalah dimensi-dimensi strategi yang bisa digunakan untuk
membentuk basis bagi kategorisasi strategi perusahaan menjadi empat tipe (Haakonson dkk.,
2004). Jika perusahaan adalah reaktor, maka dia akan rendah dalam hal eksplorasi dan
eksplotasi; dia akan kekurangan strategi yang ditujukan untuk inovasi. Jika perusahaan adalah
defender, dia akan tinggi dalam hal eksploitasi dan rendah dalam hal eksplorasi. Inovasinya
terbatas dan sangat terfokus. Jika perusahaan adalah prospektor, maka dia akan tinggi dalam
hal eksplorasi dan rendah dalam hal eksploitasi.

Perusahaan Berstrategi Reaktor

Perusahaan tipe reaktor bukan penjelajah atau pengeksploitasi peluang-peluang
perusahaan. Secara umum, strategi perusahaan tipe reaktor tidak efisien tidak juga efektif
dalam hal pencapaian tujuan-tujuan perusahaan. Perusahaan tipe reaktor bertindak tanpa
sebuah fokus terhadap eksplorasi atau eksploitasi; justru, perusahaan tipe reaktor berupaya
menyesuaikan situasi setelah memungkinkan untuk menangkap peluang-peluang apapun
yang mungkin dulu ada tapi sekarang telah hilang. Tidak ada inovasi. Eksekutif tidak secara
sistematis mengantisipasi, merencanakan, atau memproyeksikan masa depan.
Jika perusahaan anda adalah tipe reaktor, maka anda membuat keputusan sebagian
besar berdasarkan pada berita-berita buruk ketika sampai kepada anda, peristiwa-peristiwa
seperti kehilangan pelanggan-pelanggan utama, atau masalah-masalah internal seperti konflik
atau pemanfaatan sumberdaya yang tidak tepat. Jika strategi reaktor diikuti selama jangkapanjang maka perusahaan anda pada akhirnya akan mendapatkan lebih banyak berita buruk,
kemungkinan besar dalam bentuk kinerja buruk dalam pasar atau proses internal yang tidak
bisa ditangani dalam jumlah waktu yang tersedia. Perusahaan yang memiliki strategi reaktor
akan kolaps setelah jangka panjang.
Perusahaan Berstrategi Defender
Jika perusahaan anda memiliki fokus yang lebih besar terhadap eksploitasi ketimbang
eksplorasi, maka strategi perusahaan adalah strategi defender. Para eksekutif dalam sebuah
perusahaan tipe defender berfokus untuk mempertahankan posisi perusahaan dalam pasar.
Terdapat lebih sedikit penekanan terhadap pengembangan ide-ide baru, produk-produk atau
jasa-jasa baru. Justru, terdapat penekanan untuk mempertahankan sebuah posisi kompetitif,
yang bisa diukur dalam bentuk pangsa pasar atau profitabilitas. Rencana-rencana dibuat
untuk mempertahankan posisi dan menolak pesaing, atau sekurang-kurangnya tidak sampai
memasuki batas-batas kekuasaan perusahaan defender. Perusahaan tipe defender biasanya
memiliki harga yang sangat kompetitif atau sebuah relung produk yang dia jaga keras agar
tidak dimasuki pihak lain. Perusahaan tipe defender mempertahankan posisinya dengan
menjadi efisien dalam pemanfaatan sumberdaya. Strategi ini membuat perusahaan tipe
defender tidak peka terhadap pesaing yang kurang efisien.
Perusahaan Berstrategi Prospektor
Perusahaan tipe prospektor tinggi dalam eksplorasi peluang-peluang tetapi rendah
dalam hal eksploitasi situasi terbaru. Maka jika anda memiliki fokus yang sangat tinggi
terhadap eksplorasi tetapi fokus yang sangat rendah terhadap eksploitasi, maka strategi yang
dipegang perusahaan anda adalah strategi prospektor. Perusahaan tipe ini terus mencari
peluang-peluang pasar baru dan bereksperimen secara reguler dengan ide-ide baru, teknologi
baru, dan proses-proses baru. Perusahaan tipe prospektor adalah penghasil perubahan,
sehingga perusahaan-perusahaan lain harus menyesuaikan tindakan-tindakannya dengan
perubahan yang dihasilkan tersebut.

Perusahaan tipe prospektor mempertahankan posisi kompetitifnya dengan menjadi

baru dan membuat perubahan-perubahan terhadap situasi kompetitif yang harus diikuti
perusahaan lain. Perusahaan tipe prospektor berorientasi perubahan, lebih menyukai status
baru daripada status quo. Kualitas bukan pertimbangan utama, tidak juga harga yang
kompetitif. Strategi semacam ini cukup berisiko. Pada bagian atas, produk atau jasa baru bisa
memiliki hasil yang besar. Pada bagian bawah, perusahaan prospektor bisa dengan cepat
kehabisan sumber-daya karena biasanya beroperasi dalam kerangka waktu yang terbatas
untuk berhasil.
Perusahaan Berstrategi Penganalisis Tanpa Inovasi
Jika anda memiliki fokus kuat terhadap eksploitasi dan fokus yang lemah terhadap
eksplorasi, maka strategi perusahaan adalah strategi penganalisis tanpa inovasi. Tipe
penganalisis tanpa inovasi sangat mirip dengan tipe defender kecuali bahwa dia memiliki
strategi inovasi pasif atau sebuah tiruan strategi. Penganalisis tanpa inovasi selalu melihat apa
yang dilakukan perusahaan lain yang berhasil dan kemudian meniru dengan produk atau jasa
yang serupa untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Penganalisis tanpa inovasi tinggi dalam
hal eksploitasi suberdayanya dan situasi tetapi sangat sedang dalam hal eksplorasi meniru
inovasi dari perusahaan lain.
Penganalisis tanpa inovasi berfokus pada penjagaan posisi organisasi dalam pasar;
disamping itu, sangat memperhatikan apa yang dilakukan perusahaan lain. Penganalisis tanpa
inovasi mempertahankan posisinya dengan menjadi efisien dalam pemanfaatan sumberdaya
dan mengikuti perusahaan-perusahaan lain. Biasanya, perusahaan tipe penganalisis tanpa
inovasi tidak berubah banyak, tetapi bisa berubah dengan mengikuti perusahaan lain.
Perusahaan tipe penganalisis tanpa inovasi bisa berkinerja baik selama periode waktu yang
lama, khususnya dengan mengikuti apa-apa yang dilakukan orang lain dengan pencapaian
yang agresif.
Perusahaan Berstrategi Penganalisis Dengan Inovasi
Jika perusahaan anda memiliki fokus terhadap eksplorasi dan eksploitasi, maka
strategi perusahaan anda adalah penganalisis dengan inovasi. Penganalisis dengan inovasi
merupakan sebuah strategi ganda yang menggabungkan aspek-aspek defender dan
prospektor. Strategi ini mengeksploitasi posisi pemanfaatan sumberdayanya di saat sekarang
dan posisinya dalam pasar, dan di saat yang sama mengadopsi strategi inovasi aktif untuk
mengembangkan produk-produk baru, pelayanan, dan proses-proses penyalurannya. Strategi
penganalisis dengan inovasi efisien dan efektif.
Penganalisis dengan inovasi aktif dalam melakukan eksplorasi dan mencari produkproduk dan jasa-jasa baru. Dia tidak sekedar melihat apa yang dilakukan perusahaan lain
tetapi justru menyurvei lebih luas dalam hal teknologi dan pasar untuk mencari peluangpeluang yang bisa dikembangkan menjadi produk dan jasa baru.

Manajemen strategi bermanfaat dan memegang peranan penting dalam menghasilkan :

Menentukan batasan usaha/bisnis yang akan dilakukan

Membantu proses identifikasi, pemilihan prioritas dan eksploitasi kesempatan

Memberikan kerangka kerja untuk meningkatkan koordinasi dan pengendalian

Mengarahkan dan membentuk kultur perusahaan

Menjaga kebijakan yang taat asas dan sesuai

Mengintegrasikan perilaku individu ke dalam perilaku kolektif

Meminimalkan implikasi akibat adanya perubahan kondisi

Menciptakan kerangka kerja dalam komunikasi internal

Memberikan kedisiplinan adan formalitas manajemen

Identifikasi perkembangan strategi bisnis dapat diikuti melalui empat tahap berikut :
1. Perencanaan keuangan
Perlunya pengendalian atas bisnis yang semakin meningkat dalam ukuran dan
diversifikasi. Perencanaan anggaran, digabungkan dengan penerapan analisis cash flow untuk
proposal investasi, guna membuat kerangka kerja yang benar.
2. Perencanaan perusahaan
Pada tingkat perusahaan, perencanaan terdorong oleh ramalan. Atas dasar ramalan
permintaan jangka menengah, rencana perusahaan dirancang dengan sasaran strategi,
proyeksi penjualan dan investasi, dan peluang-peluang yang diidentifikasi untuk
pengembangan pasar, produk dan perusahaan.
3. Analisis industri dan posisi persaingan
Analisis penentu daya tarik industri yang berhubungan dengan strategi perusahaan
dirancang untuk menempatkan kembali portofio bisnis perusahaan melalui diversifikasi,
divestasi dan relokasi arus dan perusahaan.
4. Mengeksploitasi keunggulan strategi khusus perusahaan
Strategi yang didasarkan pada analisis industri dan posisi pasar mendorong
perusahaan menerapkan posisi yang sama. Pada akhirnya mendorong perusahaan mencari

bersaing yang unik yang didasarkan atas pemanfaatan sumber daya dan kemampuan khusus
perusahaan.
Strategi perusahaan dalam menghadapi persaingan usaha tidak bisa lepas dari strategi
pengelolaan keuangan perusahaan . Dengan strategi keuangan yang baik perusahaan
diharapkan akan berhasil memenangkan persaingan . Lantas apa saja yang harus dilakukan
dalam menyusun strategi pengelolaan keuangan perusahaan?
Dalam pengelolaan keuangan, secara prinsip meliputi pengelolaan Aktiva perusahaan dan
pengelolan pasiva perusahaan. Dari kedua objek ini, muncul berbagai masalah yang terkait
dengan kedua hal tersebut. Misalnya bagaimana mengelola kas perusahaan, mengelola
piutang, mengelola hutang, mengelola hubungan dengan kreditur dan lain sebagainya.
Disinilah para praktisi keuangan dituntut untuk memilih berbagai keputusan pemilihan yang
tepat dalam menyusun strategi keuangan perusahaan. Lingkungan usaha yang terus berubah
seperti tingkat suku bunga, inflasi dan kondisi ekonomi makro, perlu menjadi bahan
pertimbangan dalam mengelola keuangan perusahaan. Selain aspek makro, para pengelola
keuangan perusahaan perlu terus meningkatkan kemampuan tehnis di bidang yang terkait
dengan manajemen keuangan seperti pengelolaan modal kerja, pengelolaan risiko,
pengelolaan aset perusahaan dan masih banyak lagi pengetahuan-pengetahuan yang harus
diperdalam oleh para praktisi keuangan, agar mampu mengelola keuangan perusahaan
dengan baik.
Ada tiga dasar strategi keuangan perusahaan :
1. Strategi Agresif
Suatu perusahaan membiayai kebutuhan modal kerja musiman/variabel (seasonal
working capital or variable) dan sebagian dari kebutuhan tetapnya dengan dana jangka
pendek dan sisanya merupakan kebutuhan modal kerja permanen. Pada strategi ini resikonya
cukup tinggi tetapi dapat menghasilkan laba yang tinggi. Modal kerja musiman/variabel
adalah pembiayaan yang dibutuhkan untuk aktiva lancar yang bersifat sementara dan selalu
bervariasi sepanjang tahun. Modal kerja permanen (jangka panjang) adalah pembiayaan yang
dibutuhkan untuk aktiva tetap ditambah bagian tertentu dari yang tetap dari aktiva lancar
perusahaan dan tidak berubah sepanjang tahun.
2. Strategi Keuangan Konservatif
Adalah dimana suatu perusahaan membiayai seluruh proyek yang ada dengan
menggunakan dana jangka panjang, dan pengeluaran darurat yang mendadak dan tidak
diharapkan menggunakan dana jangka pendek. Pada strategi ini mempunyai resiko kecil
tetapi juga hanya dapat menghasilkan laba yang kecil.
3. Strategi Keuangan Kombinasi

Adalah suatu perusahaan menetapkan pembiayaan campuran dengan kombinasi

strategi agresif dan strategi konservatif yaitu menggunakan dana jangka pendek dan juga
menggunakan dana jangka panjang.

SEJARAH PERUSAHAAN
Toyota Motor Corporation didirikan pada September 1933 sebagai divisi mobil Pabrik
Tenun Otomatis Toyoda. Divisi mobil perusahaan tersebut kemudian dipisahkan pada 27
Agustus 1937 untuk menciptakan Toyota Motor Corporation seperti saat ini. Berangkat dari
industri tekstil, Perusahaan yang memproduksi 1 mobil tiap 50 menit ini ternyata
menggunakan penamaan Toyota lebih karena penyebutannya lebih enak daripada memakai
nama keluarga pendirinya, Toyoda. Inilah beberapa tonggak menarik perjalanan Toyota.
Toyota merupakan pabrikan mobil terbesar di dunia dalam unit sales dan net sales.
Pabrikan terbesar di Jepang ini menghasilkan 8-8,5 juta unit mobil di seluruh dunia tiap
tahunnya. Dibandingkan dengan industri-industri otomotif lain yang menggunakan nama
pendirinya sebagai merek dagang seperti Honda yang didirikan oleh Soichiro Honda,
Daimler-Benz (Gottlieb Daimler dan Karl Benz), Ford (Henry Ford), nama Toyoda tidaklah
dipakai sebagai merek. Karena berangkat dari pemikiran sederhana dan visi waktu itu,
penyebutan Toyoda kurang enak didengar dan tidak akrab dikenal sehingga diplesetkan
menjadi Toyota.
Sakichi Toyoda lahir pada bulan Februari 1867 di Shizuoka, Jepang. Pria ini dikenal
sebagai penemu sejak berusia belasan tahun. Toyoda mengabdikan hidupnya mempelajari dan
mengembangkan perakitan tekstil. Dalam usia 30 tahun Toyoda menyelesaikan mesin tenun.
Ini kemudian mengantarnya mendirikan cikal bakal perakitan Toyota, yakni Toyoda
Automatic Loom Works, Ltd. pada November 1926. Di sini hak paten mesin tekstil
otomatisnya kemudian dijual kepada Platt Brothers & Co, Ltd. dari Inggris, Britania Raya.
Hasil penjualan paten ini, dijadikan modal pengembangan divisi otomotif. Mulai tahun 1933,
ketika Toyoda membangun divisi otomotif, tim yang kemudian banyak dikendalikan oleh
anaknya Kiichiro Toyoda, tiada henti menghasilkan inovasi-inovasi terdepan di zamannya.

Mesin Tipe A berhasil dirampungkan pada 1934. Setahun kemudian mesin ini dicangkokkan
prototipe pertama mobil penumpang mereka, A1. Divisi otomotif Toyoda juga menghasilkan
truk model G1.

Replika dari Toyota Model AA (1936), dengan logo Toyoda Pada tahun 1936 mereka
meluncurkan mobil penumpang pertama mereka, Toyoda AA (kala itu masih menggunakan
nama Toyoda). Model ini dikembangkan dari prototipe model A1 dan dilengkapi bodi dan
mesin A. Kendaraan ini dari awal diharapkan menjadi mobil rakyat. Empat tahun menunggu
dirasa cukup melahirkan perusahaan otomotif sendiri dan melepaskan diri dari industri tekstil
mereka. Kemudian tahun 1937 mereka meresmikan divisi otomotif dan memakai nama
Toyota, bukan Toyoda seperti nama industri tekstil. Pengambilan nama Toyota dalam bahasa
Jepang terwakili dalam 8 karakter, dan delapan adalah angka keberuntungan bagi kalangan
masyarakat Jepang. Alasan lain yang dianggap masuk akal adalah industri otomotif
merupakan bisnis gaya hidup dan bahkan penyebutan sebuah nama (dan seperti apa
kedengarannya), menjadi sisi yang begitu penting. Karena nama Toyoda dianggap terlalu
kaku di dalam bisnis yang dinamis sehingga diubah menjadi Toyota yang dirasa lebih baik.
Tak ayal, tahun 1937 merupakan era penting kelahiran Toyota Motor Co, Ltd. cikal bakal
raksasa Toyota Motor Corp (TMC) sekarang.Dan pada tahun 1938, didirikan Koromo Plant
di Jepang (sekarang bernama Honsha plant) yang merupakan Toyota's Establishment Exhibit
Room. Plant ini disusun berdasarkan teori Just In Time dan dilengkapi dengan berbagai
fasilitas seperti asrama, rumah sakit, dan toko. Semangat inovasi Kiichiro Toyoda tidak
pernah redup. Toyota kemudian berkembang menjadi penghasil kendaraan tangguh. Di era
1940-an, Toyota sibuk mengembangkan permodalan termasuk memasukkan perusahaan di
lantai bursa di Tokyo, Osaka dan Nagoya. Pada tahun 1947, penjualan mobil Toyota di dalam
negeri sudah mencapai 100.000 kendaraan.
Setelah era Perang Dunia II berakhir, tahun 1950-an merupakan pembuktian Toyota
sebagai penghasil kendaraan serba guna tangguh. Waktu itu kendaraan Jeep akrab di Jepang.

Terinspirasi dari mobil ini, Toyota kemudian mengembangkan prototipe Land Cruiser yang
keluar tahun 1950. Pada tahun yang sama pula Toyota mendirikan Toyota Motor Sales co.,
Ltd, anak perusahaan Toyota Motor Co., Ltd yang menangani penjualan, pemasaran dan
distribusi Toyota. Setahun kemudian meluncurkan secara resmi model awal Land Cruiser
yakni model BJ. Bulan Juli tahun itu, test drivernya Ichiro Taira mengakhiri uji coba dengan
hasil luar biasa. Diinspirasi oleh tokoh Samurai Heikuro Magaki yang mendaki Gunung
Atago di atas kuda tahun 1643, Taira mengemudikan Toyota BJ-nya ke kuil Fudo di kota
Okasaki. Ini sekaligus dipakai sebagai promosi ketangguhan mobil segala medan ini. Tak
lama berselang, Toyota Land Cruiser mulai menandingi dominasi Jeep Willys. Bahkan
dengan model-model selanjutnya, Toyota Land Cruiser bisa diterima di pasar yang kala itu
sulit ditembus yakni Amerika Utara. Lewat model ini, Toyota masuk ke pasar-pasar di
berbagai belahan dunia, Termasuk di Indonesia yang dikenal sebagai sebagai Toyota Hardtop
Land Cruiser FJ40/45. Di Afrika, model-model Toyota Land Cruiser ini digunakan sebagai
Technical alias jip bersenjata yang dibekali senapan mesin ringan, berat atau bahkan senjata
basoka tanpa tolak balik (Recoilless bazooka) dan diterjunkan sepanjang konflik-konflik
bersenjata dengan kinerja sangat tangguh.
Toyota tidak hanya dikenal melalui Toyota Land Cruiser. Mereka juga
mengembangkan model yang menjadi favorit dunia, sedan kecil. Pada tahun 1961, Toyota
mengeluarkan model Publica dan lima tahun kemudian meluncurkan model Corolla. Lewat
Toyota Corolla yang memulai debutnya pada tahun 1966, sedan mungil generasi awal ini
memakai penggerak belakang mengubah tatanan sedan bongsor yang populer saat itu menuju
arah sedan kecil yang kompak, irit dan ringkas. Memasuki tahun 1975, Corolla masuk dalam
generasi ketiga dan terjual lebih dari 5 juta unit. Hal yang menakjubkan ini masih kokoh
hingga sekarang. Mesin mobil Corolla ini kemudian digunakan di Indonesia sebagai mesin
untuk kendaraan niaga keluarga serbaguna, Toyota Kijang generasi awal yang dikenal
sebagai Kijang Buaya.
Sejalan makin mengglobalnya produk Toyota, mereka sadar tidak mempunyai grafik
logo. Bahkan di Indonesia dijumpai kendaraan bermerk Toyota seperti Toyota Kijang dengan
logo TOYOTA pada grill di bagian bonnet (hidung) mobil. Pada tahun 1989 Toyota akhirnya
memutuskan untuk membuat dua lingkaran oval (elips) yang menghasilkan huruf T dan ellips
ketiga mengisyaratkan akan the spirit of understanding in design. Lingkaran ketiga itu
sekaligus mengelilingi kedua lingkaran ellips sebelumnya yang berbentuk T itu sebagai bukti

menjaga dan memengaruhi sekelilingnya. Pada tahun 1990-an, Toyota semakin membuktikan
bahwa mobil Jepang dapat bersaing dengan mobil Eropa dan Amerika. Toyota Celica berhasil
menjadi juara rally dunia, dan Toyota Camry menjadi mobil paling laris di Amerika. Tahun
1999 Toyota mengakuisisi 51,19% saham Daihatsu dan pada tahun 2001 Toyota membeli
50,11% saham Hino.
Adapun profile dari AUTO 2000 adalah sebagai berikut :
1.

Focus on Customer
Pelanggan bagaikan raja yang harus selalu didahulukan. Karena itu segala upaya difokuskan
untuk memberikan layanan bernilai tambah.

2.

Reliable
Tak ada yang lebih berharga daripada kepercayaan pelanggan. Tak cukup hanya pengalaman
dan keahlian yang senantiasa diasah, namun juga perbaikan yang terus-menerus dilakukan
dengan memperhatikan suara pelanggan.

3.

Green Company
Makin tingginya polusi lingkungan saat ini, mengilhami AUTO 2000 untuk selalu
mengutamakan keselarasan lingkungan melalui fasilitas layanan prosedur, system
pengolahan limbah, serta penggunaan produk-produk yang bersahabat dengan lingkungan.

4.

Team Work
Pasar yang dinamis, hanyalah bias diantisipasi melalui suatu sinergi dari sebuah tim yang
melibatkan berbagai keahlian namun memiliki satu tujuan, yaitu memuaskan pelanggan.
5.

Strive for Exellence

Begitu cepatnya perubahan terjadi, begitu tingginya tuntutan pelanggan mendorong AUTO
2000 untuk terus-menerus meningkatkan layanan yang lebih baik dan lebih baik lagi.

6.

Ease
Situasi orang yang semakin bertambah sibuk, membuat waktu semakin berharga, itulah yang
menjadi sumber inspirasi AUTO 2000 untuk memberikan pelayanan yang mudah dan
memberikan layanan-layanan seperti Booking Service, Toyota Home Service, OK atau Gratis!
Yang mudah diakses di seluruh cabang-cabang AUTO 2000.

Visi, misi dan tujuan PT. Astra International Tbk. Toyota (AUTO 2000) adalah sebagai
berikut :
1. VISI
Visi dari AUTO 2000 adalah Menjadi Dealer Otomotif yang terbaik di Indonesia melalui
proses dan layanan pelanggan yang bertaraf international.
2. MISI
- Memberikan layanan terbaik kepada pelanggan
- Mencapai pangsa pasar nomor 1 untuk kendaraan Toyota
- Menyediakan lingkungan kerja yang aman dan baik bagi karyawan
- Menciptakan nilai tambah ekonomis yang positif bagi shareholders
3. TUJUAN
- Market leader number one in sales, volume, and market share. Yaitu menjadi pemimpin
pasar dalam bisnis otomotif dengan volume penjualan nomor 1.
- Best distribution network. Adalah memiliki jaringan distribusi yang luas
- Customer satisfaction and good attitude people. Yaitu menciptakan kepuasan pelanggan
dan karyawan AUTO 2000
- Highly compenence and good attitude people. Adalah karyawan AUTO 2000 memiliki
sikap, perilaku, etika kerja serta kepribadian yang tinggi
-

Financial soundeness. Yaitu kondisi keuangan AUTO 2000 yang sehat, mampu
menciptakan laba yang memadai untuk perkembangan dan kelangsungan hidup
perusahaan di masa mendatang.

Salah satu strategi dalam menggaet konsumen yaitu, untuk pelanggan yang
mempunyai keinginan membeli kendaraan Toyota, AUTO 2000 menyediakan layanan
pembelian baik cash maupun kredit. Untuk kredit, AUTO 2000 bekerjasama dengan anggota
leasing Astra yaitu Astra kredit Company dan Toyota Astra Finance Service menyediakan
program kredit yang dapat disesuaikan dengan keinginan dan kebutuhan pelanggan. Program
kredit ini didukung pula oleh Asuransi Astra Buana atau Garda Oto. Di AUTO 2000,
pelanggan dapat mengatur sendiri besarnya DP dan angsuran sesuai dengan kemampuannya.

Seringkali AUTO 2000 juga menawarkan program kredit khususyang berkaitan dengan
adanya program penjualan yang dibuat untuk memudahkan pelanggan dalam mengansur.
Sedangkan bagi pelanggan yang berkeinginan untuk menukar kendaraan lemanya dengan
kendaraan baru Toyota, AUTO 2000 bekerjasama dengan mobil 88 memberikan kemudahan
dengan layanan Trade In (tukar tambah). Mobil 88 akan melakukan appraisal (menghitung
harga kendaraan) dan memberikan harga yang kompetitif bagi pelanggan sehingga pelanggan
tidek repot lagi untuk menjual kendaraannya.
PT Astra International Tbk berambisi mempertahankan posisi sebagai market leader
di pasar sepeda motor nasional dan meraup 56% porsi penjualan mobil domestik, kendati
suasana kompetisi kian ketat. Presdir PT Astra International Prijono Sugiarto mengatakan
seiring pertumbuhan ekonomi nasional yang bagus sepanjang 3 bulan pertama tahun ini,
permintaan konsumen terhadap produk-produk otomotif cukup tinggi. Tahun ini, Astra
memproyeksikan volume pasar mobil domestik sekitar 600.000 unit mobil dan total
penjualan kendaraan roda dua menembus 6,7 juta-6,8 juta unit motor. Pertumbuhan pasar itu
diyakini akan tercapai dengan asumsi tidak ada kenaikan tarif pajak kendaraan bermotor.
(bisnis.com,Selasa 18 Mei 2010).
Dalam menghadapi perdagangan bebas Asean Free Trade Area (AFTA) yang diberlakukan
mulai 1 Januari 2010, AUTO 2000 memiliki beberapa strategi antara lain :
1. Memperkuat pelayanan dengan menambah jaringan atau network distribusi yang luas.
2. Memperkuat layanan after sales.
Selain program bengkel, juga dilakukan reminder bagi pelanggan, mengingatkan
tentang kapan waktunya mereka servis, melakukan follow up setelah pelanggan selesai
servis, memberikan diskon tambahan bagi pelanggan yang melakukan booking, diskon bagi
member Astraworld card, memberikan layanan servis plus secara gratis (seperti mengisi air
accu, radiator, mencuci mobil, dll), menyediakan ruang tunggu dengan beragam fasilitas
(ruang yang nyaman dan lengkap, makanan dan minuman gratis bahkan makan siang juga
gratis, layanan kursi pijat gratis, dll)
Beberapa cabang AUTO 2000 juga menerapkan strategi CRM (Customer Relationship
Management) yaitu :

Follow up 1 yaitu melakukan pendekatan melalui telepon terhadap pelanggan yang akan
melakukan pembelian pada showroom.

Apabila telah terjadi pembelian mobil, maka 3 hari setelah pengiriman mobil pelanggan
akan dihubungi melalui telepon oleh Auto 2000 TSO kertajaya, untuk menanyakan dan
memastikan kembali apakah mobil telah sampai kepada pelanggan dan kondisi kendaraan
baik.

Follow up 2 yaitu mengingatkan pelanggan untuk melakukan service perawatan pertama

yang dilakukan satu bulan setelah mobil dikirim kepada pelanggan atau mobil telah
mencapai 1000 km.Dan kegiatan tersebut akan dilakukan hingga service berkala 5000 km,
10000 km, 20000 km, dst.

Follow up 3 yaitu kegiatan yang dilakukan melalui telepon kepada pelanggan yang telah
melakukan service mobil pada Auto 2000 TSO kertajaya untuk memastikan bahwa
kendaraan yang telah di service 3 hari yang lalu telah kembali dalam kondisi yang baik,
apabila masih terdapat masalah pada kendaraan maka pelanggan dapat kembali ke bengkel
untuk perbaikan ulang.

Main dealer Toyota sepanjang 2011 ini menawarkan 12 kemudahan bagi konsumennya
melalui satu strategi bertajuk Life is Easy with Auto2000. Dengan strategi baru, kami terus
melakukan perbaikan demi meningkatkan kepuasan dan kesetiaan para konsumen, kata
Jodjana J Chief Executive Auto2000.
Kepuasan pelanggan menjadi misi utama yang diusung Auto2000 tahun ini. Di tengah
laju inflasi dan kenaikan kendaraan akibat regulasi pajak, main dealer Toyota di Indonesia itu
berusaha meningkat kepuasan pelanggan. Tahun lalu Auto2000 meraih rekor penjualan
tertinggi yaitu 220.280 unit dan meraih posisi pertama survei kepuasan pelanggan JD Power.
Karena itu, Auto200 menawarkan 12 alasan kenapa konsumen bakal lebih mudah
menggunakan mobil Toyota.
Analisis SWOT PT. Astra International, Tbk
Berdasarkan analisa internal dan eksternal, diperoleh buttir butir kekuatan,
kelemahan, peluang, ancaman organisasi. maka dapat ditentukan pembobotan dari masing
masing butir tersebut. bobot setiap factor dari Strength, Weakness, Opportunity, Threaths
diberi nilai = 1,00. sedangkan untuk masing masing rating factor akan diberi criteria
sebagai berikut :
Untuk rating faktor Strength diberi kriteria :

Rating 1

: Sedikit Kuat

Rating 2

: Agak Kuat

Rating 3

: Kuat

Rating 4

: Sangat Kuat

Untuk rating faktor Weakness diberi kriteria :

Rating 1

: Sedikit Lemah

Rating 2

: Agak Lemah

Rating 3

: Lemah

Rating 4

: Sangat Lemah

Untuk rating faktor Threat diberi kriteria :

Rating 1

: Sedikit Mengancam

Rating 2

: Agak Mengancam

Rating 3

: Mengancam

Rating 4

: Sangat Mengancam

Untuk rating faktor Opportunity diberi kriteria :

Rating 1

: Sedikit Peluang

Rating 2

: Agak Peluang

Rating 3

: Peluang

Rating 4

: Sangat Peluang

Matriks SWOT Kearns

Eksternal Internal
OPPORTUNITY

TREATHS

STRENGTH

Comparative Advantage

Mobilization

WEAKNESS

Divestment / Investment

Damage Control

PT. Astra International, Tbk berhasil membukukan kinerja finasial yang baik sampai
kuartal III pada tahun 2007, dimana laba bersih Astra naik 53% dibandingkan setahun
sebelumnya menjadi Rp 4.581 Triliun. Agar PT Astra International, Tbk dapat menganalisis
situasi saat ini, maka digunakanlah analisis SWOT dengan melakukan penilaian terhadap
faktor internal dan eksternal menggunakan pendekatan kuantitatif. Penilaian terhadap

indikator digunakan nilai berskala empat, yaitu satu = di bawah rata-rata; dua = rata-rata; tiga
= di atas rata-rata; dan empat = sangat baik.
Faktor Internal
Kekuatan
Ancaman
Efektivitas saluran distribusi
Pengaruh
kebijakan
pemerintah produk
Keberhasilan
dari pengembangan
Intensitas
persaingan
Penerapan
teknologi
Pengaruh
kampanye
ramah lingkungan
Efektivitas
kegiatanproduk
promosi
Kelesuan
ekonomi
dalam negeri
Sumber Daya
Manusia
Pengaruh
pertumbuhan
ekonomi
global
Aset yangmelambatnya
dimiliki untuk
biaya operasi
dan investasi
Barang
subtitusi
Penggunaan
kandungan lokal sampai 75%
Total
Total

Nilai Bobot Rating

Nilai
Bobot
4
0.16 Rating
4
43
0.21
34
0.12
34
0.15
24
0.16
34
0.16
14
0.16
34
0.16
13
0.16
33
0.16
13
0.12
33
0.16
13
0.12
19
1.0
25
1.0

Skor
Skor
0.64
0.63
0.48
0.32
0.64
0.16
0.64
0.16
0.48
0.16
0.36
0.16
0.36
1.58
3.6

Faktor Eksternal
Peluang
Terbukanya pasar dalam negeri
Paket teknologi
Pengaruh social responsibilities dalam membantu
perkembangan perusahaan
Terbukanya pasar ekspor
Pengaruh penghargaan yang dapat mengangkat citra
perusahaan
Pasar tenaga kerja
Total

Nila
i
4
4
3

Bobo
t
0.2
0.2
0.15

Ratin
g
4
4
3

Sko
r
0.8
0.8
0.45

3
3

0.15
0.15

3
3

0.45
0.45

3
2

0.15
1.0

0.45
3.4

ANALISIS MATRIKS SWOT

Berdasarkan hasil-hasil yang didapat dari analisis internal dan eksternal pada table dituliskan
diatas, hasilnya dapat dirangkum sebagai berikut :

No

Analisis faktor
Kekuatan

Skor
362

kelemahan
2

213
Peluang

34
Ancaman

158
Total

1073

Koordinat Analisis Internal

Sumbu x = (Skor Kekuatan Skor Kelemahan) /2
= (3 62 2 13)/2 = 0,745
Koordinat Analisi Eksternal
Sumbu y = (Skor Peluang Skor Ancaman) /2
= (3 4-1 58)/2 = 0,91
Jadi posis perusahaan berada di (0,745; 0,91)

Kuadaran
I
II
III
IV

Posisi titik
(3 62; 3 4)
(2 13; 3 4)
(2 13; 1 58)
(3 62; 1 58)

Luas Matriks
13
8
4
6

Ranking
1
2
4
3

Prioritas Strategi
Growth
Kombinasi
Penciutan
Stabilitas

Penjelasan diagram SWOT adalah sebagai berikut :

- Pada kuadran I ( S O Strategi ) strategi umum yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah
menggunakan kekuatan perusahaan untuk mengambil setiap keunggulan pada kesempatan
yang ada.
- Pada kuadran II ( W O Strategi ) perusahaan dapat membuat keunggulan pada kesempatan
sebagi acuan untuk memfokuskan kegiatan dengan menghindari kelemahan.

- Pada kuadran III ( W T Strategi ) Meminimumkan segala kelemahan untuk menghadapi

setiap ancaman.
- Pada kuadran IV ( S T Strategi ) Menjadikan setiap kekuatan untuk menghadapi setiap
ancaman dengan menciptakan diversifikasi untuk menciptakan peluang.
Kesimpulan
Berdasarkan anallisis faktor eksternal pad amatrk EFAS diperoeh hasil 0,91untuk
faktor peluang, sedangkan untuk faktor internal perusahaan pada IFAS diperoleh hasil 0,745
untuk faktor kekuatan.

Diagram Analisis SWOT

Sesuai hasil pada diagram analisis SWOT di atas, maka strategi utama/arah pengembangan
berada pada kuadran I yaitu Growth menggunakan kekuatan perusahaan untuk mengambil
setiap keunggulan pada kesempatan yang ada.
Prioritas Strategi yang dilakukan
Prioritas I

Menerapkan strategi CRM (Customer Relationship Management)

Prioritas II
Memperkuat pelayanan dengan menambah jaringan atau network distribusi yang luas
Strategi Unit
1.

Menerapkan strategi CRM (Customer Relationship Management)

Faktor Penentu Keberhasilan :

Ketersediaan peralatan

Memiliki banyak tenaga ahli dibidangnya

Pelayanan pelanggan
Aktifitas Yang dilakukan

Follow up 1 yaitu melakukan pendekatan melalui telepon terhadap pelanggan yang akan
melakukan pembelian pada showroom.

Apabila telah terjadi pembelian mobil, maka 3 hari setelah pengiriman mobil pelanggan
akan dihubungi melalui telepon oleh Auto 2000 TSO kertajaya, untuk menanyakan dan
memastikan kembali apakah mobil telah sampai kepada pelanggan dan kondisi kendaraan
baik.

Follow up 2 yaitu mengingatkan pelanggan untuk melakukan service perawatan pertama

yang dilakukan satu bulan setelah mobil dikirim kepada pelanggan atau mobil telah
mencapai 1000km.Dan kegiatan tersebut akan dilakukan hingga service berkala 5000km,
10000km, 20000km, dst.

Follow up 3 yaitu kegiatan yang dilakukan melalui telepon kepada pelanggan yang telah
melakukan service mobil pada Auto 2000 TSO kertajaya untuk memastikan bahwa
kendaraan yang telah di service 3 hari yang lalu telah kembali dalam kondisi yang baik,
apabila masih terdapat masalah pada kendaraan maka pelanggan dapat kembali ke bengkel
untuk perbaikan ulang.

Output

: Mempertahankan pelanggan dan menetapkan loyalitas pelanggan

Outcame : Profit, baik financial maupun non financial, loyalitas pelanggan

Impact

: Image terhadap perusahaan akan meningkat sehingga akan Menjadi Dealer

Otomotif yang terbaik di Indonesia

2.

Memperkuat pelayanan dengan menambah jaringan atau network distribusi yang luas.

Faktor Penentu Keberhasilan

Kemudahan pelayanan

Networking

Aktifitas Yang dilakukan :

Bekerjasama dengan anggota leasing Astra yaitu Astra kredit Company dan Toyota Astra
Finance Service menyediakan program kredit yang dapat disesuaikan dengan keinginan
dan kebutuhan pelanggan

Bekerjasama dengan mobil 88 memberikan kemudahan dengan layanan Trade In (tukar

tambah). Mobil 88 akan melakukan appraisal (menghitung harga kendaraan) dan
memberikan harga yang kompetitif bagi pelanggan sehingga pelanggan tidek repot lagi
untuk menjual kendaraannya.

Memperkuat layanan aftersales

Membuka outlet diberbagai tempat

Output

: Mempermudah pelanggan untuk membeli dan menjual kendaraan

Outcame

: Profit, baik financial maupun non financial, dapat memperlebar sayap

perusahaan

Impact

: Kepuasan pelanggan dan kesetiaan para konsumen AUTO 2000

Daftar Pustaka

http://id.wikipedia.org/wiki/Toyota (diakses pada tanggal 23 juni 2014 pada pukul 15.20)

Kurnia. 2010. http://kurniapras.blog.com/2010/11/24/contoh-tugas-analisa-swot-terhadapsuatu-perusahaan/ (diakses pada tanggal 23 juni 2014 pada pukul 15.30)
Nissya. 2014. https://www.academia.edu/5029694/Contoh_Makalah_Analisis_SWOT
(diakses pada tanggal 23 juni 2014 pada pukul 15.30)