ALIRAN PEMIKIRAN DALAM MANAJEMEN STRATEJIK

Market-Based

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Stratejik

Yang dibina oleh Bapak Wahyu Wibowo

Makalah

Oleh :

Agung Kurniawan

(407413412239)

UNIVERSITAS NEGERI MALANG

FAKULTAS EKONOMI

S1 MANAJEMEN PEMASARAN

Januari 2011
 ALIRAN PEMIKIRAN DALAM MANAJEMEN STRATEJIK

Market-Based
1. Pengertian Manajemen Stratejik dengan Market Based
Penggerak utama alternative startegis dalam sebuah perusahaan adalah manajer
puncak dan pada perusahaan dengan SBU-majemuk, penggerak utamanya adalah
manajer puncak dan manajer perusahaan, (Jauch Dan Glueck, 1988: 213).
Manajer tingkat bawah mungkin terlibat sampai batas penyiapan usulan untuk
dipertimbangkan oleh manajer puncak. Manajer puncak perlu menganalisis usulan ini
dengan memperhitungkan masalah strategis yang lebih luas daripada pemanfaatannya
bagi suatu proyek saja. Para manajer tingkat-fungsional (operasional) juga terlibat
sejauh bahwa rencan untuk menerapkan strategi dipandang sebagai bagian dari proses
perumusan strategi, serta kekuatan dan kelemahan yang berasal dari tingkat
operasional dinilai oleh manajer ini sebagai masukan bagi proses keseluruhan.
Kohlbacher memberikan introduksi dengan mengutip Teece (2000) bahwa
perusahaan-perusahaan modern, sejalan dengan adanya berbagai tantangan di era new
knowledge economy, mengharuskannya untuk berubah menjadi organisasi yang
mampu menciptakan knowledge (knowledge-generating), mampu
mengintegrasikan knowledge (knowledge-integrating), dan mampu
melindungi knowledge (knowledge-protecting). Ini merupakan penyebab
mengapa knowledge management menjadi populer dan esensial baik bagi akademisi
maupun praktisi manajemen. Prusak (2001) menjelaskanknowledge
management sebagai berikut: “a practitioner-based, substantive response to real
social and economic trends”, one of which the knowledge-centric view of the firm. In
this view, a firm is “seen as a coordinated collection of capabilities”.
Lebih jauh lagi, Prusak menegaskan bahwa komponen utama dari kapabilitas-
kapabilitas tersebut adalah knowledge, terutama yang bersifat sangat tacitdan spesifik
bagi perusahaan.Knowledge-based view atau knowledge-based theory sebenarnya
juga baru belakangan ini secara luas didiskusikan oleh para pakar, termasuk dalam
berbagai tulisan di jurnal-jurnal terkemuka seperti Strategic Management Journal.
Menurut Patriotta (2003), knowledge-based theory of the firmtelah menjadi suatu
kajian pokok (mainstream literature) yang membahas mengenai knowledge dalam
suatu organisasi. Teori ini sangat dipengaruhi oleh buah pikiran Edith Penrose yang
oleh kalangan akademisi dan praktisi manajemen stratejik dikenal luas sebagai ‘the
mother of resource-based view theory’. (http://blog.the-
marketeers.com/archives/strategi-knowledge-based-marketing.html )
Jadi dapat disimpulkan bahwa Manajemen stratejik dengan Market-based adalah
strategi yang digunakan oleh perusahaan untuk merebut pangsa pasarnya dengan
mampu menciptakan pengetahuan, mengintegrasikan pengetahuan, dan mampu
melindungi pengetahuan perusahaan agar mendapatkan profit yang diinginkan. Pada
dasarnya, strategi ini digunakan perusahaan dalam era modern saat ini dimana yang
mendominasi pasar adalah para konsumen.
Kuncoro (2005:111), menyimpulkan “Dalam hal ini, perusahaan lebih
menitikberatkan urusannya pada factor eksternal atau disebut juga strategi korporasi.
Aspek'penting dalam strategi korporat yang mempengaruhi bagaimana suatu
organisasi mencapai tujuan dan sasaran stratejiknya adalah apakah organisasi tersebut
memiliki bisnis tunggal ataukah beroperasi dengan banyak bisnis (multibisnis).”

2. Jenis Organisasi Bisnis

Organisasi bisnis tunggal terutama beroperasi pada satu industri sedangkan
organisasi multibisnis beroperasi pada lebih dari satu industri. Sebagai contoh, Coca-
Cola merupakan bentuk organisasi bisnis tunggal karena Coca-Cola masih merupakan
sebuah perusahaan minuman dan berkompetisi terutama pada industri minuman,
walaupun ia memiliki bermacam produk, bermacam pasar, dan bermacam outlet. Di
lain pihak, pesaing terbesarnya, yakni PepsiCo, merupakan organisasi multibisnis
sebab dalam bisnisnya terdapat pula produk makanan kecil seperti Frito Lay
minuman (Pepsi, Pepsi Diet, dan berbagai minuman lainnya), restoran (Taco Bell,
Pizza Hut, dan KFC). PepsiCo menerapkan strategi korporat yang beroperasi pada
lebih dari satu industri. (Kuncoro, 2005:111)

Penggolongan organisasi dengan bisnis tunggal dan multibisnis ini penting karena
mempengaruhi arab stratejik keseluruhan organisasi, strategi korporat apa yang
dianut, dan bagaimana strategi korporat diimplementasikan dan dikelola.

3. Alternatif Arah Startegi Korporat

Ada beberapa pilihan arah strategi korporat yang menunjukkan jenis strategi
korporat yang dipilih. Kuncoro (2005: 112), memberikan arah strategi korporat yang
mungkin dilakukan :

a. Strategi pertumbuhan (growth strategy): bagaimana menggerakkan organisasi

ke depan. Bergerak ke depan berarti manajer stratejik perusahaan berharap
rneningkatkan operasinya, yakni tumbuh lebih cepat. Caranya adalah dengan
melihat bermacam strategi pertumbuhan perusahaan dan memilih salah satu
atau lebih yang mendekati karakteristik dan sasaran organisasi pada situasi
tertentu.
b. Strategi stabilitas (stability strategy): bagaimana menjaga organisasi agar
stabil. Memilih untuk menjaga agar organisasi bcrada pada tempatnya berarti
tidak melaju ke depan namun juga tidak tertinggal di belakang. Intinya
merupakan strategi stabilitas organisasi.
c. Strategi pembaruan (renewal strategy): bagaimana membalik kinerja
organisasi yangcenderung menurun. Membalik penurunan kinerja organisasi
rnenggambarkan situasidi mana suatu organisasi mempunyai masalah minor
ataupun mayor dan mungkintengah melihat suatu kelemahan pada salah satu
atau lebih area kinerjanya. Situasitersebut secara tipikal diselesaikan dengan
menggunakan strategi pembaruan organisasional.

4. Strategi pertumbuhan dalam memperoleh Market-based

Pertumbuhan organisasi diperlihatkan scbagai arah yang diinginkan perusahaan
untuk dijalankan.Misalnya scbuah univcrsitas akan mengembangkan program baru
atau memperbaiki program yang lama dengan tujuan menarik lebih banyak pelanggan
(mahasiswa) dan lebih banyak sumbcr daya (dana, buku, bangunan, pcrlcngkapan,
dan lain scbagainya). Keseluruhan keputusan dan tindakan strategis ini merupakan
suatu cara organisasi untuk tumbuh. (Kuncoro, 2005:113)
 Strategi pertumbuhan melibatkan pencapaian sasaran pertumbuhan yang spesifik
dengan meningkatkan level operasi perusahaan. Sasaran pcrtumbuhan bagi
perusahaan mclipuri: peningkatan omzet, laba, atau kinerja yang lain. Sasaran
pertumbuhan bagi organisasi nirlaba meliputi: peningkatan jumlah klien/masyarakat
yang dilayani, perluasan cakupan geografis, atau mungkin peningkatan program yang
ditawarkan.

Kuncoro (2005:114), membagi beberapa jenis-jenis strategi pertumbuhan antara

lain :
a. Stategi Konsentrasi

Strategi konsentrasi adalah strategi perturnbuhan di mana perusahaan

memusatkan lini bisnis utamanya dan mencari cara untuk mencapai sasaran
pertumbuhan melalui peningkatan level operasi dalam bisnis utamanya.
Dalam menggunakan strategi konsentrasi, organisasi tetap focus pada bisnis
intinya. Bila organisasi bisnis tunggal mengejar pertumbuhan, ia
menggunakan strategi konsentrasi.
Menggunakan pilihan pengembangan produk, perusahaan menciptakan
produk baru untuk digunakan di pasar (pelanggan) yang telah ada. Apa yang
disrbut produk ”baru”? Produk baru tersebur bisa jadi merupakan
penyempurnaan atau modifikasi dari produk yang telah ada. Dengan suatu
tambahan pada bentuk, pilihan, ukuran dan yang kandungan baru terhadap
suatu poduk.
Pilihan pengembangan pasar, menggambarkan keadaan ketika suatu
perusahaan menjual produk yang sudah ada ke pasar yang baru. Apa yang
disebut pasar yang baru? Pasar yang baru dapar merupakan tambahan area
geografis, atau segmen pasar yang berlainan dengan yang digarap saat ini.
Dengan pilihan diversifikasi pasar-produk, suatu organisasi berusaha mencari
cara untuk melakukan ekspansi dalam pasar maupun produk yang baru. Pada
titik ini, organisasi bisnis tunggal menjadi organisasi multibisnis karcna
sekarang organisasi telah beroperasi pada industry yang berbeda.
Keunrungan dari strategi konscnrrasi yakni perusahaan menjadi sangat tahu
dan menguasai apa yang. dilakukannya. Manajer strategi tahu betul tentang
industri, pelanggan, dan para pesaingnya. Semua orang dalam organisasi
dapat mengkonsentrasikan pada bisnis intinya, mengembangkannya, dan
mengeksploitasi sumber daya utama, kapabilitas, dan kompetensi inti yang
dimilikinya agar dapat sukses di pasar.
Kerugian utama dari strategi konsentrasi adalah bahwa perusahaan menjadi
mudah diserangoleh industri lain dan oleh perubahan lingkungan eksternal
lainnya. Risiko ini dapat diminimalkan dengan tetap waspada terhadap
perubahan dan trend yang secara signifikan dapat mempengaruhi industri.

b. Integrasi Vertikal (Ke depan dan Belakang)

Strategi integrasi vertikal adalah usaha perusahaan unruk memperoleh kendali

terhadap inputnya (backward), terhadap outputnya (forward), atau keduanya.
 Dalam integrasi vertikal ke belakang perusahaan memperoleh kendali
terhadap input atau sumber dayanya dengan menjadi pemasoknya sendiri.
Dalam integrasi vertikal ke depan, perusahaan memperoleh kendali terhadap
output (produk atau jasa) dengan menjadi distributor bagi dirinya sendiri.
Strategi integrasi vertikal dianggap sebagai strategi pertumbuhan karena ia
memperluas operasi perusahaan. Namun, suatu organisasi bisnis tunggal yang
menggunakan strategi vertical trtap dianggap sebagai organisasi bisnis tunggal
karena perusahaan tidak diperluas dalam industriyang berbeda-beda.
Perusahaan minyak, seperti Exxon-Mobil dan Amoco-British Petroleum, telah
lama menggunakan strategi integrasi vertikal. Mereka memiliki berbagai
tingkat dan jenis operasi bisnis dalam eksplorasi minyak, pengilangan,
distribusi, dan penjualan baik dari sumur minyak hingga pompa gas
Contoh lain perusahaan yang menerapkan strategi integrasi vertikal adalah
Walt Disney dan Time Warner, Inc. Perusahaan ini mengendalikan bisnis
hiburan dari isi program hingga system distribusi. Disney memiliki Disney
Channel selama bertahun-tahun. Warner meluncurkan pertunjukan WB
(Warner Brothers) Network yang menjadi favorit anak-anak seperti
Animaniacs, Pinky & the Brains, Sylvester & Tweety. Perusahaan ini juga
menjual semua produk bagi konsumen yang terkait dengan pemain utama
dalam film kartun andalannya,dari pakaian,perhiasan, video, jaket, hingga
boneka.

c. Integrasi Horizontal

Apabila integrasi vertikal melibatkan satu perusahaan yang bergerak dalam

industri yang sama,tetapi memasok input atau mendistribusikan outputnya
sendiri, integrasi horizontal memperluasoperasi perusahaan dengan
mengombinasikan perusahaannya dengan perusahaan lain dalamindustri yang
sama dan melakukan hal yang sama dengannya. Artinya, bagaimana
mengombinasikan operasionalnya dengan pesaingnya. Tipe strategi
pertumbuhan ini mempertahankan perusahaan dalam industri yang sama,
namun dengan maksud memperluas pangsa pasarnya danmemperkuat
posisinya.
Dalam praktiknya, strategi integrasi horizontal dilakukan melalui merger antar
perusahaan dalam industri yang sama

d. Strategi Diversifikasi

Di awal disebutkan bahwa ketika suatu perusahaan memilih mengerjakan

produk yang berbeda dengan pasar yang berbeda, itu merupakan usaha untuk
melakukan diversifikasi. Strategi Diversifikasi adalah strategi pertumbuhan
sebuah korporasi di mana perusahaan memperluas operasionalnya dengan
berpindah ke industri yang berbeda. Terdapat dua tipe utama diversifikasi,
yaitu terkait dan tak terkait. Diversifikasi Terkait (concentric) adalah usaha
diversifikasi dalam industriyang berbeda tetapi salah satunya masih berkaitan
dengan suatu cara pada operasional perusahaanyang masih berlangsung.
Diversifikasi tak terkait (konglomerat), adalah usaha diversifikasi
 operasional perusahaan yang dilakukan ke dalam industri yang sama sekali
berbeda. Segala bentuk perpindahan dalam industri yang berbeda — terkait
atau tak terkait — secara otomatis membuat suatu perusahaan menjadi sebuah
organisasi bisnis ganda karena ia tidak lagi beropetasi hanya dalam satu
industri saja.

5. Implementasi Strategi Pertumbuhan

Perusahaan melaksanakan strategi diversifikasi mereka melalui berbagai cara:

pengembangan internal, akuisisi, merger, join ventura, atau kerja sama dengan
partner dari luar. Hal ini tentu saja melibatkan trade-off yang tak terhindarkan,
masing-masing memiliki keuntungan dan kerugian sendiri-sendiri. Misalnya
mengakuisisi suatu perusahaan untuk mendapat akses terhadap sumber daya yang
seharusnya dipersaingkan dalam suatu industri tampaknya akan mennghilangkan
keuntungan mendatang, juga dapat membuat yang lain akan merasa kesulitan
untuk melakukan join ventura lintas negara, dan pengembangan internal bisa jadi
tidak menentu dan perlahan-lahan.
Perusahaan bisa menggunakan alternatif strategi korporasi tertentu untuk
mencapai sasaran pertumbuhan, jika pertumbuhan merupakan keseluruhan tujuan
dari para manajeria1 stratetejik. Kenyataannya strategi tersebut harus
diimplementasikan. Pilihan-pilihan yang utama yakni:

Merger dan Akuisisi

Salah satu cara suatu perusahaan dalam mengimplementasikan strategi

pertumbuhan yakni dengan cara ”membeli” apa yang diperlukan bagi ekspansi
operasinya. Pembelian tersebut seringg disebut dengan merger dan akuisisi, di
mana keduanya tidaklah sama.
Kuncoro (2005:125), menyebutkan merger ialah transaksi yang sah di mana
dua atau lebih perusahaan menggabungkan operasionalnya melalui bursa saham,
narnun hanya tinggal satu entitas perusahaan yang masih ada.
Merger biasanya bersifat bersahabat dalam arti diterima oleh pihak yang
berkaitan dan terjadi pada perusahaan-perusahaan yang merniliki ukuran yang
mirip/serupa.
Kuncoro (2005:125), menyatakan akuisisi ialah pembelian secara sekaligus
suatu perusahaan oleh perusahaan lain. Perusahaan yang diakuisisi diambil secara
keseluruhan oleh perusahaan pembeli.
Akuisisi biasanya terjadi antar perusahaan yang mempunyai ukuran yang
tidak seimbang dan bisa bersifat bersahabat ataupun bermusuhan. Akuisisi yang
bersifat bersahabat,biasa merupakan penggabungan yang diinginkan oleh pihak
terkait, sedang dalam akuisisi yang tidak bersahabat, biasa disebut dengan
(hostile) take over, perusahaan terakuisisi tidak ingin diakuisisi. Kenyataannya,
pihak yang akan diakuisisi biasanya mengambil langkah-langkah untuk mencegah
proses akuisisi tersebut.
 Membeli perusahaan yang sudah ada tampak sebagai cara termudah untuk
rnelakukan diversifikasi. Secara potensial, hal tersebut memungkinkan
perusahaan untuk memperoleh sumber-daya secara penuh yang diperlukan untuk
rnemperoleh keunggulan kompetitif dalam suatu—industri. Sebagaimana cara
ekspansi lain, akuisisi memiliki kelebihan maupun kekurangan.
Kelebihan utama dari akuisisi ialah bahwa ia bisa dengan cepat memposisikan
sebuah bisnis dalam pemain yang sudah ada, suatu perusahaan tidak harus
meluangkan waktu untuk membangun keberadaannya ataupun rnembangun
sumber daya yang belum siap.Akuisisi terhadap perusahaan yang ada juga bisa
mengeluarkan pesaing potensial dari pasar.
Pada urnumnya, akuisisi merupakan cara yang sangat mahal untuk memasuki
pasar. Akuisisi juga membawa sejumlah tantangan. Kebanyakan target akuisisi
memiliki seperangkat aset dan kapabilitas, yang mana hanya beberapa yang
menarik bagi pengakuisisi. Membuang aset yang tak diperlukan atau merawatnya
tentu saja membutuhkan biaya yang signifikan.
Haspeslagh dan Jemison (1991) mengidentiflkasikan 4 macam integrasi yang
berbeda-beda. Metode integrasi yang paling mudah dikelola ialah absorpsi, di
mana pihak pengakuisisi sekadar memasukkan pihak terakuisisi ke dalam struktur
yang ada. Hal ini terjadi ketika sejumlah besar perusahaan tengah aktif dalam
sebuah bisnis mengakuisisi pesaing yang lebih kecil untuk menaikkan skala
secara keseluruhan.
Kedua, metode peme1iharaan/preservasi, perusahaan terakuisisi adalah
lebih atau kurang dibiarkan berjalan sendiri scbagai entitas yang berbeda. Cara ini
berguna untuk meningkatkan sumber daya korporasi, ketika perusahaan yang
mengakuisisi mencari pelajaran dari contoh dari perusahaan yang terakuisisi.
Ketiga, simbiosis ialah jika seorang pengakuisi mencoba untuk memasukkan
sumber dayanya ke dalam perusahaan terakuisisi, atau scbaliknya. Dalam proscs
ini baik perusahaan terakuisisi atau pcngakuisisi me1ebur bcrsarna mcnjadi
bentuk baru dan kohercn secara menyeluruh. Ini merupakan cara yang paling sulit
karcna rcrdapar konflik budaya dan gaya, perasaan mcnang atau kalah, dan
kcsulitan opcrasional untuk menjalankan sistem bersama.

6. Strategi Stabilitas
Walaupun sangat mendasar bagi swbuah organisasi untuk selalu ingin
bcrkembang, tetapi terkadang perkembangan tersebut justru bisa memberikan
risiko bagi sumbcr daya yang ada diorganisasi.Apabila hal ini terjadi, strategi
terbaik yang bisa dilakukan organisasi adalah memutuskan untuk tetap seperti saat
ini, atau tidak lagi mengusahakan organisasi untuk berkembang.
Strategi stabilitas adalah strategi di mana organisasi mempertahankan ukuran
organisasinya dan level operasi. (Kuncoro, 2005:127)
Kapan Strategi Stabilitas Ditcrapkan?
Salah satu situasi adalah kctika industri bcrada pada fase pergolakan dengan
beberapa industri kunci dan tckanan dari luar yang secara drastis berubah
menyebabkan situasi masa depan mcnjadi sangat tidak dapat diprcdiksi. Dalam
situasi sepcrti ini, organisasi bisa mcnggunakan stratcgi stabilitas dengan mcnjadi
penonton sementara untuk mclihat kemungkinan-kemungkinan yang akan tcrjadi.
Strategi stabilitas bukanlah strategi berjalan mundur ataupun bcrjalan maju.
 Strateg istabilitas dijalankan organisasi untuk mempertahankan posisinya scpcrti
saat ini (stabil).
Situasi lain yang memungkinkan organisasi mclakukan strategi ini adalah
kctika tidak adanya peluang pada industri atau hanya terdapat scdikit pcluang
pcrtumbuhan pada industri. Pada situasi scpcrti ini, organisasi bisa mcnggunakan
strategi stabilitas untuk mengevaluasi pilihan stratcjik mereka seperti misalnya
diversifikasi, integrasi vertikal, atau mungkin integrasi horizontal, sehingga bisa
memutuskan langkah stratejik terbaik berikutnya.
Stratcgi stabilitas juga tepat digunakan oleh organisasi berada dalam tahap
awal pertumbuhan. Gunanya adalah untuk mengevaluasi sumber daya,
kemampuan dan keunggulan kompetitif organisasi agar siap digunakan dalam
langkah stratejik berikutnya.
Strategi stabilitas juga bisa digunakan oleh organisasi bcsar pada tahap
maturity dalam industri life cycle. Dalam tahap ini, keuntungan dan kinerja
organisasi berada pada keadaan yang memuaskan. Apabila pihak manajemen
organisasi tidak ingin mcngambil risiko, maka mereka akan memutuskan untuk
mcngadopsi stratcgi stabilitas. Hal yang perlu diingat adalah bahwa stratcgi
stabilitas mcrupakan strategi jangka pendek.Lingkungan akan selalu berubah
walaupun organisasi menggunakan strategi stabilitas. Olch karcna itu stratcgi ini
tidak digunakan organisasi dalam jangka waktu yang lama.
Implementasi Strategi Stabilitas
Ketika mengadopsi strategi stabilitas, organisasi tidak mcngalami
perkembangan dalam hal operasi. Namun hal ini tidak berarti sumber daya
organisasi, keunggulan, dan kompetensi inti dari organisasi berubah selama
periode stabil, organisasi hanya tidak berkembang (tidak mengeluarkan produk
baru, tidak melakukan program baru atau menambah kapasitas produksi yang
baru). Ketika melakukan stratcgi stabilitas, organisasi berusaha untuk
mengevaluasi kegiatan dan operasi organisasi, berusaha memperkuat internal
organisasi atau dengan kata lain, strategi stabilitas memberikan organisasi waktu
“istirahat” dan mempersiapkan diri kcmbali untuk mcnghadapi pcrsaingan ke
depan. Ketika menemukan kinerja yang makin memburuk dalam tahap
stabilitas,organisasi scbaiknya mcnggunakan strategi lain untuk menanggulangi
hal ini, yaitu dengan melakukan pembaharuan.
7. Strategi Pembaharuan

Organisasi sering mengalami penurunan terhadap kinerja dan tujuan strategi. ]

eIas terlihat disini bahwa manajer tidak mclakukan pekerjaannya secara efektif
dan tidak bcrhasil mcngembangkan atau mcngeksploitasi keunggulan kompetitif
yang berkesinambungan. Sesuatu harus segera dilakukan untuk mengatasi
masalah penurunan kinerja ini, atau organisasi tidak akan bisa bertahan. Strategi
yang digunakan untuk mcngatasi masalah dalam organisasi scpcrti ini adalah
strategi pembaharuan. (Kuncoro, 2005:128)
Manajcr stratejik organisasi bisa saja mcmbuat keputusan dan tujuan stratejik
yang menyebabkan penurunan kinerja organisasi. Hal ini discbabkan karena
keputusan stratejik yang mereka ambil tidak menciptakan kondisi yang bisa
mengarahkan organisasi mengembangkan keunggulan kompctitif. Tanpa
keunggulan kompetitif akan sangat sulit bagi organisasi untuk
bisa mewujudkan tujuan stratejik dan mendapatkan hasil kinerja yang
memuaskan.
Tidak ada organisasi yang tidak pernah mengalami penurunan kinerja, bahkan
organisasi dcngan manajemen yang paling baik pun bisa mcngalami kcgagalan
untuk bisa menghasilkan kinerja seperti yang mereka harapkan. Apabila
keseluruhan organisasi mcngalami pcnurunan yang drastis, saat itulah organisasi
perlu memngimplementasikan strategi pembaharuan
Tipe-tipe Strategi Pembaharuan
Terdapat dua tipe strategi pembaharuan yang utama: pengurangan (retrenchment)
dan perubahan haluan (turnaround). Masing-masing di desain untuk
menyelesaikan masalah penurunan kinerja perusahaan dan untuk mengembalikan
organisasi ke kinerja yang diinginkan.

Pengurangan

Strategi pengurangan adalah strategi jangka pendek yang didesain untuk

mengatasi kelemahan organisasi yang mengakibatkan penurunan kinerja
organisasi. Pada situasi pengurangan, keadaan keuangan organisasi mengalami
penurunan, tetapi tidak sampai negative. Penurunan keadaan keuangan ini perlu
segera ditangani agar tidak menyebabkan permasalahan keuangan yang baru.
(Kuncoro, 2005:129)
Apa yang terjadi apabila keadaan kinerja perusahaan justru semakin lama
semakin memburuk? Atau keuntungan finansial melesat ke angka negatif atau
tidak ada keuntungan sama sekali? Apa yang akan dilakukan perusahaan ketika
keadaan semakin memburuk? Tentu saja menghadapi situasi semacam ini,
perusahaan tidak lagi bisa mengandalkan strategi pengurangan. Strategi baru yang
lebih dramatis diperlukan untuk menangani masalah ini.

Putar Haluan

Strategi putar haluan merupakan salah satu strategi dalam strategi

pembaharuan yang didesain untuk situasi ketika kinerja organisasi sernakin
memburuk. (Kuncoro, 2005:129)
Beberapa perusahaan besar pernah menerapkan strategi ini, antara lain Sears,
Kmart, Chrysler, Motorola, Mitsubishi, dan Apple. Tidak ada jaminan ketika
organisasi menggunakan strategi putar haluan maka keadaan kinerja organisasi
akan semakin membaik dan akan menjadi pemain bisnis yang kuat kembali. Tapi
hal yang perlu diyakini adalah apabila organisasi tidak menggunakan strategi
putar haluan, mereka dipastikan akan hancur.

Implementasi Strategi Pembaruan

 Implementasi dari dua macam strategi pembaharuan di atas biasanya
tergantung pada dua strategi: pemotongan biaya (cast cutting) dan restrukturisasi
(restructuring). Strategi pengurangan tidak akan menggunakan dua strategi ini
sedalam strategi putar haluan.

Pemotongan Biaya

Kuncoro (2005, 129) menyatakan keperluan memotong biaya dimaksudkan

organisasi untuk meraih kembali kinerja ideal yang diinginkan perusahaan.

Manajer stratejik akan berusaha untuk tidak memotong biaya yang

berhubungan dengan usaha mempertahankan atau mengembangkan keunggulan
kompetitif, seberapa kecilnya keunggulan tersebut. Tujuan manajer stratejik
organisasi memotong biaya adalah untuk rnerevitalisasi kinerja perusahaan
(retrenchment) atau menyelamatkan organisasi(turnaround).
Secara umum, pemotongan biaya ini memang dilakukan untuk menjaga kinerja
perusahaan dari penurunan yang terus menerus, manajer stratcjik diharapkan bisa
mengurangi bahkan menghilangkan beberapa tugas dan kegiatan tertentu atau
rnungkin keseluruhan departemen,unit atau divisi yang dianggap tidak efisien
dalam organisasi.

Restrukturisasi

Kuncoro (2005, 130) menyebutkan restrukturisasi daiam organisasi

mengambil beberapa bentuk, yaitu restrukturisasi untuk kcmbali fokus pada bisnis
intinya (back to the core) dengan jalan menjuai beberapa bisnisnya, spin off,
Iikuidasi, rekayasa ulang atau penurunan skala usaha.
Strategi pcrtama yang mungkin digunakan organisasi adalah menjual salah
satu atau Iebih unit bisnis. Pcnjualan saiah satu atau beberapa bisnis organisasi
tcrscbut bisa discbabkan oleh berbagai alasan pihak manajcmcn organisasi,
seperti rnisainya bisnis tcrscbut dianggap tidak cocok dcngan strategi jangka
panjang organisasi, atau tidak mernberikan kinerja seperti yang diharapkan
organisasi. (Kuncoro, 2005:130)
Proses menjuai bisnis tersebut kepada orang lain disebut scbagai divestasi.
Kepada siapa perusahaan akan menjual bisnisnya? Tiga pernbeli yang paling
mungkin adalah investor, perusahaan lain, dan pihak manajemen dari bisnis yang
akan didivestasi.
Strategi yang Iain adaiah spin off.; yaitu mengatur unit bisnis sebagai bisnis
yang terpisah dcngan jalan pembagian kepemilikan saham.(Kuncoro, 2005:130)

Apa yang tcrjadi apabila tidak ada pembeli bagi bisnis yang ingin dijual
organisasi atau tidak ada kcmungkinan bagi pcrusahaan untuk mciakukan spin off.
Maka cara lain yang dapat ditcmpuh perusahaan adaiah dengan jalan likuidasi.
 Likuidasi adaiah strategi yang dilakukan perusahaan dengan cara menutup
bisnis sccara keseluruhan.(Kuncoro, 2005:130)
Dengan melakukan Iikuidasi, perusahaan masih bisa menciptakan
keuntungan dengan jalan menjual aset-aset dalam perusahaan. Strategi ini
biasanya merupakan pilihan terakhir yang dapat dilakukan perusahaan.
Kuncoro (2005, 130) menyatakan masih ada cara lain untuk bisa
menyelamatkan organisasi agar bisa mencapai tujuan stratejik yang diharapkan
dan sekaligus kembaii mcnaikkan kinerja organisasi, yaitu dcngan cara mengubah
cara pikir organisasi sccara keseluruhan. Proses mengubah cara pikir dan
mendesain ulang proses bisnis organisasi secara radikal ini dinarnakan rekayasa
ulang (reengineering).
Rekayasa ulang adalah prosedur di mana asumsi dan pendekatan tradisional
dipertanyakan dan kegiatan dalam organisasi diubah dan didesain ulang sccara
radikai. Selama rekayasa ulang, sumbcr daya yang dimiliki organisasi sekarang,
kemampuan, dan kompetensi inti dianggap relevan karcna manajer stratejik
sedang mcncoba mencari apakah proses kcrja dapat didesain dcngan lebih baik.
Seperti yang kita lihat, rekayasa ulang merupakan perubahan organisasi secara
radikal dan drastis, baik dalam strategi pengurangan ataupun strategi putar haiuan.
Keputusan perubahan sccara radikal ini kadang kala memang dibutuhkan oleh
organisasi untuk bisa mengembalikan organisasi dan keseluruhan bisnisnya ke
keadaan yang diinginkan.Hal yang perlu diingat adalah bahwa rekayasa ulang
bukan jaminan perusahaan untuk bisa kembali sukses. Mengapa? Karena
reengineer merupakan strategi yang membutuhkan perubahan secara radikal, dan
tidak setiap organisasi bisa melakukan analisis secara ekstensif seperti yann
diharapkan pada rekayasa ulang atau karena organisasi tidak mau melakukan
perubahan radikal seperti yang dirninta strategi rekayasa ulang.
Bagian dari pemotongan biaya yang dapat dilakukan organisasi adalah dengan
jalan penurunan skala usaha (downsizing). Penurunan skala usaha adalah
restrukturisasi yang dilakukan organisasi di mana sebagian karyawan dalam
organisasi diberhentikan dari pekerjaannya. (Kuncoro, 2005:131)
Walaupun penurunan skala usaha bisa secara cepat memotong biaya
perusahaan, tetapi tanpa alasan yang kuat penurunan skala usaha tidak akan
menjadi efektif. Bagaimana manajer stratejik bisa merasa yakin bahwa pilihan
penurunan skala usaha mereka sudah tepat dan efektif? beberapa rekomendasi
agar penurunan skala usaha dapat tepat dan efektif
Pilihan terakhir untuk dapat merestrukturisasi organisasi adalah kebangkrutan.
Kebangkrutan merupakan kegagalan bisnis dan termasuk di dalamnya
mengorganisasi kembali bisnis di bawah kebijakan kebangkrutan. Kebangkrutan
adalah hasil penurunan kinerja perusahaan selama bertahun-tahun atau hasil
implementasi restrukturisasi dan pcmotongan biaya yang tidak efektif. (Kuncoro,
2005:131)
Apa yang terjadi ketika suatu pcrusahaan mengalami kcbangkrutan? Undang-
undang Kepailitan berubah secara drastis sejak 1 Oktober 1979 sehingga
mendorong perusahaan untuk merekayasa ulang perusahaan daripada langsung
melikuidasinya.
Aksi stratejik dalam mengimplementasikan strategi pcmbaharuan organisasi
ini tidak digunakan secara terpisah. Manajcr strtejik sering menggabungkan
bcrbagai altcrnatif strategi ini dalam kcputusannya untuk mempertahankan
keunggulan kompetitif. Misal menggabungkan strategi pengurangan dengan putar
haluan. Hal Iain yang perlu juga diingae adalah walaupun di sini dibahas stratcgi
pcmotongan biaya dan restrukturisasi dalam implementasi strategi pengurangan
dan putar haluan, organisasi bisa tidak melakukan keduanya secara bersama-
sama. Perusahaan bisa memilih untuk mclakukan stratcgi pcmotongan biaya
ataukah hanya restrukturisasi saja.
 STUDI KASUS

KISAH C59 : BERAWAL DARI GANG KINI

MERAMBAH MANCANEGARA

Tumbuh dan berkembang dengan gaya manajemen warteg. Begitulah Marius

Widyarto, pemilik usaha t-shirt yang terkenal dengan merek C59. Perusahaannya
dikembangkan secara alami, dengan mengerjakan apa yang bisa dikerjakan.
Perusahaannya tumbuh karena kebutuhan dan tidak pernah terpikirkan
mengembangkan usaha secara spekulatif. Ternyata, gaya manajemen sederhana ini
justru menghantarkan C59 bukan saja merajai industri kaus di Indonesia, tapi juga
menembus pasar Eropa.
Widyarto memulai usahanya dari rumah tinggalnya yang berukuran sekitar 60
m2 di Gang Caladi 59. Bermodalkan hasil penjualan kado pernikahannya dengan
Maria Goreti Murniati, lelaki yang biasa dipanggil Mas Wied itu memulai usahanya
pada 1980. Hasil penjualan kado itu digunakan untuk membeli mesin obras dan mesin
jahit.
Widyarto menggunakan nama gang rumahnya, Caladi 59 — disingkat C59 —
sebagai merek kausnya. Ini dimaksudkan agar merek tersebut mudah diingat, dan
pemesan lebih yakin dengan produk yang ditawarkannya karena alamatnya jelas.
Nama itu juga cermin komitmennya pada kaus buatannya. Jika kualitasnya buruk,
orang bisa saja langsung menimpuki rumahnya. Layaknya usaha baru yang hanya
dibantu tiga karyawan, selain mencari order, ia juga ikut mendesain, memilih bahan,
memotong, menjahit, menyablon sampai finishing. Order banyak didapat dari
pesanan sekolah atau instansi. Karena banyaknya pesanan dari Jakarta, ia membuka
cabang di Jalan Mendawai pada 1982.
Usahanya meningkat ketika ia mendapat pesanan besar dari Nichimen —
perusahaan Jepang yang bergerak di bidang insektisida. Mereka memesan kaus untuk
dibagi-bagikan pada para petani. Ordernya, 3 ribu potong/bulan. Semakin lama order
yang diterima semakin deras mengalir. Peningkatan omset terasa setelah C59 turut
serta dalam kegiatan Air Show 1986 di Jakarta, yang juga diikuti peserta dari
beberapa negara lain. T-shirt C59 dibawa pulang oleh para peserta ke negara masing-
masing. Ia pun mulai merambah dunia ritel. Di bisnis ini, awalnya Widyarto menjual
sisa order yang tidak memenuhi syarat. “Itu kan peluang, kenapa tidak
dikembangkan,” tandas jebolan Fakultas Ekonomi Universitas Parahyangan ini.
Ketika Bank Niaga memesan t-shirt pada 1993, ia mendapatkan keuntungan
ganda. Selain bisa menjual produknya, Robby DJohan yang saat itu menjabat Dirut
Bank Niagam, menawarkan pinjaman untuk mengembangkan usaha. “Sebelumnya,
boro-boro ada tawaran pinjaman, mau pinjam saja susah,” kenang pria kelahiran
Banjarmasin, 19 Januari 1956 yang berdarah Jawa ini. Ia menerima tawaran Robby,
dan menggunakan pinjaman itu untuk membangun pabrik, di atas tanah seluas 4.000
m2 di Cigadung, Bandung.
Di tahun yang sama, bentuk usaha C59 diubah menjadi PT dengan nama PT
Caladi Lima Sembilan. Dan sejak saat itu, Widyarto melibatkan desainer ahli, baik
lulusan sekolah desain maupun otodidak. Usahanya pun dibagi menjadi beberapa
divisi, yakni Divisi Desain, Pengembangan Produksi, Pemasaran, Pemesanan, Ritel
dan Produksi. Pembenahan manajemen ini dilakukan untuk meningkatkan
profesionalitas dalam mengelola usahanya.
 Usaha ayah dua putra ini terus berkembang. Lokasi usahanya tidak lagi di
rumah kecil di Gang Caladi. Ia membeli rumah-rumah di sekelilingnya, yakni rumah
di Jalan Tikukur 10, 8, 9, 4 dan 7. Sebagian dijadikan kantor dan showroom
produknya. Selain itu, ia mulai membuka showroom di daerah lain, seperti
Balikpapan, Bali, Yogya, Makassar, Padang, Lampung, Medan dan Malang
(1993/94). Kausnya pun mulai memasuki Ramayana Dept. Store. “Berikan yang
terbaik,” ia menegaskan kiatnya menggapai sukses.
Pemilihan tema pun selalu disesuaikan dengan perkembangan zaman.
Misalnya, I`m Allergic to Work atau Antiteroris. Itulah sebabnya, C59 digemari
konsumen. “Kami mengolahnya dengan tipografi yang menarik,” kata Ketua Ikatan
Sport Harley Davidson Cabang Bandung ini. Ini tentu membutuhkan kreativitas
tinggi. Terutama untuk usaha ritelnya, C59 harus mampu membaca keinginan pasar.
Bagi Widyarto, riset desain sangat penting dilakukan karena kekuatan
produknya terletak pada rancangan. Apalagi, industri t-shirt tergolong cepat berganti
tren. Dengan bersemboyan Beda Gaya, Gaya Gaya Semua, setiap pengeluaran desain
harus dipresentasikan di depan komite produk. Setelah desain terpilih, baru
dilanjutkan dengan prosesi produksi, pemilihan bahan kain, teknik cetak, warna, dan
sebagainya. Teknik cetak yang digunakan pun beragam, mulai dari separasi, sablon
metalik, sablon timbul hingga bordir.
Penggalian ide tidak pernah berakhir. Bahkan karyawan pun mendapat
kesempatan jalan-jalan untuk mencari ide segar. “Saya sering membiarkan desainer
grafis nggak masuk kantor, asal ketika masuk ia sudah bawa ide bagus,” ujar pria
yang menyukai dunia grafis sejak SMP ini. Desain gambar yang dikembangkan ada 8
tema, meliputi otomotif, umum, sport, musik, Indonesia, smart joke/isu sosial,
lingkungan dan Bali. Desain t-shirt yang dikembangkan, antara lain body fit, junior,
ladies dan kids, yang merupakan hasil riset bagian pemasaran. Tak heran, jika C59
disebut sebagai galeri desain. Kualitas produk buatan C59 selalu berada dalam
pengawasan ketat. Sebelum didistrbusikan pun, produk tersebut harus melalui proses
seleksi.
Dalam perkembangannya, C59 juga menjadi konsultan desain untuk instansi.
Identitas suatu instansi akan diwujudkan oleh C59 melalui proses diskusi dan analisis
matang. Melalui analisis tersebut, C59 merancang berbagai produk yang akan
mencerminkan kepribadian instansi itu. Kepribadian suatu instansi dapat diwujudkan
dalam berbagai bentuk seperti, stiker, topi, seragam perusahaan, bendera serta
berbagai benda yang dipergunakan sebagai promosi.
Saat ini CLS mempekerjakan 4 ribu orang dan memiliki sekitar 600 gerai di
Indonesia. Sementara produknya pun sudah merambah ke Jerman, Slovakia dan
Ceko. Tahun lalu produknya masuk ke jaringan Matahari Dept. Store. Seiring
meningkatnya permintaan, pabriknya pun diperluas menjadi 1 hektare. Selaras
dengan perkembangan usahanya, Widyarto merestrukturisasi organisasi dan usaha.
“Ada perubahan dari manufacturing thinking menjadi product dan brand thinking,”
tambah penerima Upakarti pada 1996 ini.
Bahkan, tahun depan akan dibentuk holding company. Ini dilakukan
mengingat makin berkembangnya masing-masing divisi, sehingga akan lebih
maksimal jika dipisah menjadi SBU (strategic business unit). Operational plan pun
dibuat secara lengkap. Mengingat pentingnya SDM dalam perkembangan bisnisnya,
ia lalu membangun Management Trainee Program. Juga, bekerjasama dengan Institut
Tehnologi Tekstil dalam pengembangan SDM-nya. “People adalah aset,” ia
menegaskan.
C59 yang bervisi menjadi perusahaan terkemuka di bidang ritel pakaian
kasual dan aksesori pesanan untuk korporat, juga membenahi alur bisnis dan kerja.
Sejak 1990, sistem Local Area Network diterapkan, bahkan kini sudah menerapkan
program Management Information System. Tak ketinggalan, C59 pun membangun
situs web. Melalui situs tersebut, pelanggan bisa memesan kaus dengan desain
beragam. “Konsumen bahkan bisa mendesain sendiri,” tuturnya. Situs ini menjadi
tuntutan jika C59 ingin mengembangkan brand-nya ke luar negeri. Database desain
C59 disusun tidak hanya dalam bentuk soft copy, tapi juga hard copy. Kalau
konsumen ada yang minta dibuatkan desain lama, C59 bisa mengakses ke database.
C59 termasuk agresif dalam pemasaran. Aktivitas below the line dan above
the line dilakukan secara kreatif dan sesuai dengan positioning pasarnya. Untuk
membangun brand, Widyarto rela merogoh kantongnya hingga ratusan juta rupiah.
Misalnya, bulan ini C59 menjadi sponsor utama Cover Boy Aneka 2001 atau beriklan
di TV dan media massa lain dengan tag line: “Express Your Style”. Pilihan tag line
ini, menurutnya, karena t-shirt adalah media komunikasi yang bisa mengaktualisasi
diri sendiri (pemakai) dan situasi yang sedang terjadi.
Belajar dari pendahulunya, Christy Collection yang sempat jaya pada awal
1980-an, ia ingin tetap fokus dalam pengembangan usaha. “Saya rasa mereka kurang
fokus,” tutur penerima ASEAN Development Excecutive Award 2000-2001 ini. Ia
juga belajar dari Dagadu Yogya yang produknya banyak dipalsu. Ia menyadari,
produk yang tenar rentan pemalsuan. Untuk itu, ia melakukan langkah preventif sejak
awal dengan mematenkan merek dan desain produknya. Juga, mengadakan
pendekatan persuasif kepada para pemalsu. Widyarto juga sangat peduli dengan
lingkungan di sekitarnya, sehingga keberadaan unit pengolahan limbah menjadi
keharusan.
Impian Widyarto menjadikan brand C59 mendunia sepertinya akan terwujud. Tahun
ini produk C59 masuk ke Slovak. Bahkan, C59 menjadi sponsor C59 Summer Music
Festival in Slovak. “Mereka malah maniak C59,” ujarnya bangga.
 Daftar Rujukan

Admin. 2010. C-59: Berawal Dari Gang, Kini Merambah Mancanegara,

(Online),http://forumwirausaha.com/c59-berawal-dari-gang-kini-merambah-
mancanegara/, diakses 20 Januari 2011
Jauch, Lawrence R & Glueck, William F. 1988. Manajemen Strategis dan Kebijakan
Perusahaan edisi ketiga, (Drs. Murad, M. Sc., AR. Henry Sitanggang, Ph.D,
Ed.). Jakarta : Penerbit Erlangga.
Kuncoro, Mudrajad, Ph. D. 2005 STRATEGI Bagaimana Meraih Keunggulan
Kompetitif ?. Jakarta : Penerbit Erlangga
Marketers, 2010. Strategi Knowledge-Based Marketing Sebuah Pemikiran
Kohlbacher, (Online), http://blog.the-marketeers.com/archives/strategi-
knowledge-based-marketing.html, diakses 20 Januari 2011
Universitas Negeri Malang. 2010. Pedoman Penulisan Karya Ilmiah : Skripsi, Tesis,
Disertas, Artikel, Makalah, Tugas Akhir, Laporan Penelitian.edisi kelima.
Malang : Penerbit Universitas Negeri Malang