La psychologie sociale des

organisations
 La psychologie sociale est la branche de la
psychologie expérimentale qui étudie de façon
empirique comment les pensées, les émotions et les
comportements des gens sont influencés par la présence
réelle, imaginaire ou implicite d'autres personnes ou e
ncore par les
normes culturelles et les
représentations sociales. La psychologie procède selon l
a
méthode scientifique soit par l'intermédiaire de
questionnaires soit par des
mesures du comportement observé lorsque des individ
us sont placés dans des
situations expérimentales ou, au contraire, observés da
ns des situations spontanées (non-provoquées par le che
rcheur).
 L'affirmation selon laquelle la présence d'autrui peut-
être imaginée ou implicite suggère que nous sommes
enclins à l'influence sociale, même lorsque nous
sommes seuls, comme lorsqu'on regarde la télévision
ou par l’intermédiaire de normes culturelles
intériorisées. Les psychologues sociaux expliquent
généralement les
comportements humains par l'interaction entre les état
s mentaux et les situations sociales immédiates. En géné
ral, les psychologues sociaux ont une préférence pour le
s résultats empiriques de
laboratoire. Les théories de psychologie sociale ont ten
dance à être spécifiques et ciblées, plutôt que globales e
t générales.
 Les psychologues sociaux (Kurt Lewin,
Harold J. Leavitt, Jean Maisonneuve,
Serge Moscovici, etc. ) traitent donc les facteurs
qui nous amènent à nous comporter d'une mani
ère donnée en fonction d'autrui, et d'examiner l
es conditions dans lesquelles certains comporte
ments, actions ou émotions se produisent.La psy
chologie sociale s'intéresse à la manière dont les
émotions, les pensées, les croyances, les intentio
ns et les buts sont construits et comment ces fact
eurs psychologiques, à leur tour, influencent nos
interactions avec les autres.
• Sommaire
 La psychologie sociale des organisations
 Le taylorisme et le fordisme
 Max Weber et la rationalisation de l’organisation
 La théorie des relations humaines : Elton Mayo et l’effet Hawthorne
 Les styles de commandement et la dynamique des groupes : Kurt Lewin et Rensis
Likert
 La théorie des besoins et des motivations : Abraham Maslow, Douglas McGregor et
Frederick Herzberg
 Chris Argyris et le développement du potentiel de l’Individu dans l'organisation
 Le modèle de la cohésion sociale
 Le modèle de l’identification sociale (les appartenances aux groupes)
• Sommaire
 Le pouvoir au sein de l’organisation
 L’adhocratie
 La méritocratie: production et circulation des élites
 La bureaucratie
 La socialisation : intégration – assimilation et adaptation
 La démocratie au sein de l’entreprise
 Leadership et charisme
 Action collective et syndicalisme
• Le taylorisme et le fordisme
1. Le taylorisme

 Frederick Winslow Taylor, né en 1856, est mort en 1915. Taylor est d’une famille aisée.
De graves ennuis de santé (une grande faiblesse des yeux) l’empêchent de continuer des
études plus poussées. Il entre comme apprenti dans une usine et passe par tous les
échelons professionnels par son ardeur au travail et son légendaire esprit méthodique. Il
s’élève ainsi au rang de contremaître puis à celui d’ingénieur. Il effectuera une grande
partie de sa carrière à la Midvale Steel Company puis exercera le métier de conseil en
organisation. Il réfléchit en même temps à l’organisation du travail et notamment à la
gestion de la production dans des ateliers industriels. Taylor écrit et publie en 1911
un ouvrage qui fera date, Les Principes de la direction scientifique. La méthode de
direction scientifique prônée par Taylor implique une révolution complète de l’état
d’esprit des directions d’entreprises et des ouvriers.
• Le taylorisme et le fordisme

 L’une des intentions les plus louables de Taylor à travers son œuvre
est d’avoir recherché les conditions de compatibilité entre dirigeants
et exécutants pour une plus grande prospérité et une paix sociale
durable.
 Taylor a la profonde conviction que les intérêts des dirigeants et des
exécutants peuvent être convergents. La révolution d’état d’esprit
qu’il propose suppose que patrons et ouvriers joignent leurs efforts
pour augmenter l’importance de la valeur ajoutée. Les quatre
principes fondamentaux de la direction scientifique des entreprises
selon l'auteur, sont les suivants :
• Le taylorisme et le fordisme

 •    la division horizontale du travail

Elle conduit à la parcellisation du travail, à la spécialisation des tâches, et à l’étude
des temps d’exécution en vue de déterminer the one bestway, la meilleure façon de
faire.
 •    La division verticale du travail
Elle vise à distinguer strictement les exécutants des concepteurs du travail. Dans cette
logique, cette approche a conduit à dissocier les « cols bleus » des « cols blancs » tel
que l'on les a communément nommés en milieu industriel. Ce principe incite
à placer the right man on the right place, la meilleure personne à la bonne place.
• Le taylorisme et le fordisme

 •    Un système de salaire au rendement

 Ce système fondé sur des primes de productivité au travail, cherche à développer
la motivation de l’homme au travail. Outre une standardisation des tâches poussée
à son maximum, Taylor souhaitait l’établissement du salaire à la pièce, censé
constituer une motivation importante pour les ouvriers qu’il considérait comme
des agents rationnels maximisant de manière consciente leurs gains monétaires.
 •    Un système de contrôle du travail
 À partir de ce principe d’action, chaque geste de l’ouvrier exécutant est surveillé.
Cela a conduit à mettre en place dans les usines des contremaîtres chargés de
réaliser cette activité de contrôle.
• Le taylorisme et le fordisme

 De plus, Taylor a recherché les conditions de

compatibilité d’intérêts entre l’entreprise et les salariés
se définissant en conséquence comme un humaniste à la
recherche d’une paix sociale durable. Le dessein
du modèle taylorien a bien conduit à l’augmentation à la
fois de la productivité et à la rétribution au mérite des
ouvriers.
• Le taylorisme et le fordisme
 Finalement, on peut considérer que l’un des plus grands mérites de Taylor est
d’avoir cherché à concevoir, à travers l’étude scientifique du travail humain dans
les organisations, un modèle d’organisation visant l'amélioration de la gestion
de la production en vue de l’augmentation de la productivité. Il fut
incontestablement le premier théoricien connu à avoir mis en place une méthode
opérationnelle visant à accroître de manière significative le niveau de production
des organisations.
 Pour autant, la conception de Taylor de l’homme au travail repose sur une vision
très appauvrie du potentiel humain. En effet, Taylor a cru que l’on peut
rationaliser le travail en réduisant ou en supprimant l’initiative et l’autonomie au
travail. Finalement, la principale critique que l’on peut aujourd’hui formuler aux
fondements de la théorie taylorienne est que l’un des postulats implicite repose
sur l’idée d’une dichotomie stricte entre le cerveau et les mains humaines.
• Le taylorisme et le fordisme

2. Le fordisme

 Industriel américain au début du siècle, Henry Ford est né en 1863 et décède en

1947. Ford est devenu célèbre pour avoir introduit dans ses usines le travail à la
chaîne en adaptant à l’automobile les principes de rationalisation de Taylor. En ce
sens, il est un continuateur de Taylor : le travail une fois parcellisé peut être
mécanisé par la chaîne. Cela conduit à faire un pas de plus dans la logique de
contrôle strict du travail ouvrier.
 Mais, c’est désormais la machine elle-même, à travers le déroulement de
convoyeurs de pièces, qui dicte à l’homme son rythme de travail et de
production. 
• Le taylorisme et le fordisme
 La notion de modèle fordiste d’organisation de la production s’est imposée du fait de son
caractère pragmatique et innovant au début du Xxe siècle. On peut distinguer trois principales
innovations apportées par Ford dans la construction automobile aux États-Unis.
 • Le travail à la chaîne
 Ford poursuit l’œuvre de Taylor en accentuant la division horizontale du travail. Cette
parcellisation se traduit pour l’ouvrier de base par une répétition sans fin des mêmes gestes. De
plus, Ford introduit très vite dans ses usines la mécanisation. Alors que Taylor propose de
rationaliser les outils et l’activité de travail, Ford a recours de plus en plus souvent à la machine.
En substituant le capital au travail, il remplace progressivement le travail vivant par le travail
mort. Au sein des unités de production, la circulation des pièces assurée par un convoyeur assure
une production à flux continu. Le principe du travail à la chaîne repose sur l’idée que ce n’est
plus l’ouvrier qui circule autour du produit qu’il fabrique mais le produit qui circule sur la ligne
de montage devant une série d’ouvriers fixés à leur poste de travail. Cette mécanisation présente
l’avantage de supprimer une grande partie du travail de manutention par la circulation
automatique des pièces. Cela favorise aussi une gestion plus rigoureuse des stocks.
 Finalement, le travail à la chaîne a conduit à déposséder l’ouvrier du contrôle du rythme de son
travail car la chaîne dicte désormais la cadence à suivre.
• Le taylorisme et le fordisme

 •    Le principe de standardisation des moyens de production

Il s’agit de réaliser en milieu industriel une production de grandes séries grâce à des
pièces interchangeables et standardisées. L’accroissement de la production par
l’amélioration de la productivité conduit également à l’abaissement des coûts unitaires
de production et donc à la réalisation d’économies d’échelle. Suivant, cette logique, la
première voiture produite en grande série, la Ford T peut être commercialisée à un prix
compétitif grâce à l’obtention d’économies d’échelle. Cela va conduire H. Ford à un
célèbre adage suivant lequel « tout le monde aura une voiture de la couleur qu’il
souhaite, pourvu qu’elle soit noire ».
• Le taylorisme et le fordisme

 • Le principe du five dollars a day

À partir du 1er janvier 1914, Ford innove au niveau salarial en doublant quasiment les
salaires de l’époque par l’instauration d’une rémunération journalière de cinq dollars
par jour. Face à une certaine instabilité ouvrière dans les usines, il s’agit alors de
fidéliser les travailleurs par un système de rémunération attractif pour l’époque. Le
second objectif poursuivit par ce système de rémunération est de permettre aux
ouvriers de pouvoir acquérir progressivement les voitures qu’ils produisent par
l’élévation de leur pouvoir d’achat. Dans cette perspective, on peut dire que l’idée
fondamentale de Ford est d’avoir cherché à associer la production de masse à
une consommation de masse. En ce sens, les ouvriers Ford peuvent aussi être
considérés comme des clients potentiels. C’est le développement de la production de
masse associée à une consommation de masse qui a permis de créer les conditions de
la croissance économique durant la majeure partie du XXe siècle.
• Le taylorisme et le fordisme
 La logique du fordisme repose avant tout sur la recherche de l’augmentation de la
productivité dans les unités de production. Cela se traduit concrètement par trois
effets complémentaires : la baisse des prix de vente, la hausse des salaires et
l’élévation des profits. Ce mécanisme a favorisé alors l’avènement d’une
production de masse stimulée par le développement d’une consommation de
masse. 
• M. Weber et la rationalisation de
l’organisation
 Sociologue allemand et juriste de formation, Max Weber fit ses
études à l’Université de Berlin avant de devenir professeur
d’économie politique.
 De manière générale, on peut considérer que L’Éthique
protestante et l’esprit du capitalisme, publié en 1905, (ou
encore Le Savant et le Politique) intéressent principalement
les sociologues des organisations. C’est surtout Économie
et Société (1922) qui concerne le champ du management.
• M. Weber et la rationalisation de
l’organisation
 Sociologue allemand et juriste de formation, Max Weber fit ses
études à l’Université de Berlin avant de devenir professeur
d’économie politique.
 De manière générale, on peut considérer que L’Éthique
protestante et l’esprit du capitalisme, publié en 1905, (ou
encore Le Savant et le Politique) intéressent principalement
les sociologues des organisations. C’est surtout Économie
et Société (1922) qui concerne le champ du management.
• M. Weber et la rationalisation de
l’organisation
 A partir de cet ouvrage, il est le premier auteur à avoir
analysé le rôle du leader dans une organisation et à
examiner comment et pourquoi les individus réagissent
à des formes diverses d’autorité. Par exemple, il est
ainsi le premier auteur à utiliser le terme charisme dans
son acception moderne caractérisant les qualités
personnelles d’ascendant sur les autres que peut
posséder un individu.
• M. Weber et la rationalisation de
l’organisation
 Les fondements de l’autorité et du pouvoir dans les organisations
 Le point de départ de l’apport de Weber à la théorie des organisations
réside dans une analyse des formes d’administration au sens large du
terme. Ces travaux s’intéressent à la manière dont les hommes gouvernent
en particulier pour imposer une autorité et faire en sorte que la légitimité
de celle-ci soit reconnue par tous. Selon Weber, on peut distinguer trois
types d’autorités légitimes : l’autorité à caractère rationnel, de laquelle se
rapproche le plus l’administration moderne, l’autorité traditionnelle et
l’autorité à caractère charismatique.
• M. Weber et la rationalisation de
l’organisation
 • L’autorité rationnelle ou légale
 Il considère cette forme d’autorité comme la forme dominante des sociétés
modernes. Celle-ci repose sur un système de buts et de fonctions étudiés
rationnellement, conçu pour maximiser la performance d’une organisation
et mis à exécution par certaines règles et procédures. L’essentiel des
décisions et des dispositions est écrit. C’est la fonction ici plutôt que
l’individu qui est investi de l’autorité. Ce système impersonnel correspond
pour Weber à la bureaucratie qui est pour lui la forme d’administration
des choses la plus efficace car elle ne tient pas compte des qualités
personnelles des individus.
• M. Weber et la rationalisation de
l’organisation
 •    L’autorité traditionnelle
 Celle-ci est davantage liée à la personne qu’à la fonction en particulier au
sein des entreprises familiales. Le nouveau leader se voit confier son
mandat par son prédécesseur. Ce concept de tradition peut également se
trouver dans les cultures de certaines entreprises où l’attitude dominante
consiste à dire « nous avons toujours fait comme cela ». Cette forme
d’autorité repose ainsi sur l’adhésion au bien-fondé de dispositions
transmises par le temps. L’obéissance est fondée sur une
relation personnalisée et le droit est un droit coutumier,
• M. Weber et la rationalisation de
l’organisation

 •    L’autorité charismatique
 Celle-ci repose sur les qualités personnelles d’un individu et ne peut se
transmettre car elle tient exclusivement à sa personnalité. Il s’agit d’une
relation de prophète à adeptes qui implique la révélation d’un héros et sa
vénération. Cependant, celle-ci est assez instable car si le détenteur du
pouvoir est abandonné par la grâce, son autorité s’effrite. Le
groupe fonctionne ainsi comme une communauté émotionnelle.
 • M. Weber et la rationalisation de
l’organisation
 La théorie de la bureaucratie
 Selon Max Weber, le système rationnel est le pilier d’une administration efficace.
Les grandes caractéristiques de la direction administrative bureaucratique la
rapproche fortement de l’idéal type de l’autorité à caractère rationnel-légal. Weber
indique que cette forme d’organisation se retrouve dans toutes sortes d’entreprises. Il
pense qu’une telle forme d’organisation présente une logique de fonctionnement
la plus rationnelle sur le plan formel, de par son exigence de conformité
réglementaire, de par sa prévisibilité et en raison de sa précision technique. La
nécessité de l’administration de masse, tant des biens que des personnes, rend la
bureaucratie inévitable. Selon sa pensée, une bureaucratie performante applique
principalement les idées suivantes :
 • M. Weber et la rationalisation de
l’organisation
 -    les agents sont personnellement libres, soumis à une autorité seulement dans le cadre officiel de
leur fonction ;
 -    ils sont organisés dans une hiérarchie d’emplois clairement définie ;
 -    chaque emploi a une sphère de compétences légales formellement définie ;
 -    l’emploi est occupé sur la base d’une libre relation contractuelle ;
 -    les candidats sont sélectionnés sur la base de leurs qualifications techniques ;
 -    ils sont rémunérés par un salaire fixe et ont droit à une retraite ;
 -    la promotion dépend de l’ancienneté et du jugement des supérieurs ;
 -   chaque agent est soumis à une discipline et à un contrôle strict et systématique de son travail.
• Le mouvement des relations humaines:
Elton Mayo et l’effet Hawthorne
 Le mouvement des relations humaines apparaît en contestation de
l’approche classique des organisations et s’intéresse aux aspects
psychosociologiques, à la vie des groupes humains ainsi qu’à la
dimension relationnelle au sein de l’organisation. Il est aujourd’hui
symbolisé par la pensée d’auteurs tels que E. Mayo, K. Lewin, R.
Likert, H. Maslow, D. Mc Gregor, F. Herzberg et C. Argyris qui
sont en réalité les précurseurs de ce que sera plus tardivement la
gestion des ressources humaines.
• Le mouvement des relations humaines:
Elton Mayo et l’effet Hawthorne
 La recherche la plus connue d’Elton Mayo est celle réalisée au sein des
ateliers Hawthorne de la Western Electric Company de Chicago démarrée en
1924. Cette compagnie s’intéresse particulièrement aux effets de
l’amélioration de l’éclairage sur la production ouvrière au travail. Les résultats
de l’étude montrent que la productivité augmente avec l’amélioration de
l’éclairage mais les responsables de l’expérience se rendent compte que les
facteurs à l’origine de cette constatation ne sont pas de nature strictement
physiologique. Ils font ainsi appel aux chercheurs de Harvard, et plus
particulièrement à E. Mayo qui était connu pour ses travaux sur la fatigue et
sa critique des conceptions tayloriennes du travail préconisant entre
autre, l'introduction de pauses dans le processus de production.
• Le mouvement des relations humaines:
Elton Mayo et l’effet Hawthorne
 Cette série d’expériences visait à modifier les conditions de travail au sens
large pour en mesurer les effets sur la productivité humaine au travail. Chemin
faisant, E. Mayo et son équipe ont progressivement découvert le célèbre effet
Hawthorne qui est une réaction positive du groupe de travail observé liée à la
prise en compte de facteurs psychosociologiques en situation de travail.
 La grande découverte des chercheurs à Hawthorne réside dans l’idée que le
seul fait de montrer concrètement aux ouvriers, par les expériences et par la
présence des chercheurs, que l’on s’intéresse à eux et à leur sort, a provoqué
un regain de motivation et d’intérêt au travail.
 • Le mouvement des relations humaines:
Elton Mayo et l’effet Hawthorne
 La première conclusion fut la découverte d’autres facteurs de stimulation humaine que les
seules conditions physiques de travail. Cela a conduit à plusieurs enseignements riches
de conséquences pour l’organisation industrielle. En première analyse, la simple
connaissance par l’individu du fait qu’il est sujet d’observation et d’attention modifie
son comportement productif. En l’occurrence, c’est l’intérêt de la direction de la compagnie
pour les ouvriers qui fait que la productivité augmente. Il s’agit bien d’une réaction
positive en rupture avec les savoirs traditionnels sur la connaissance classique du
comportement humain en situation de travail.
 En seconde analyse, E. Mayo a mesuré à quel point les relations interpersonnelles à
l’intérieur des groupes sont importantes au sein des ateliers de production. Ce qui prime,
c’est la cohésion globale au sein d’un groupe. La dimension groupale ignorée par Taylor et
ses continuateurs s’avère décisive sur la productivité d’une usine.
 • Le mouvement des relations humaines:
Elton Mayo et l’effet Hawthorne
 En troisième analyse, les groupes de travail créent en leur sein un système social
de relations interpersonnelles puisque, par exemple, des leaders d’opinions
apparaissent. Les groupes produisent ainsi des normes et des règles sociales
informelles de comportement auxquelles l’ensemble des individus se conforme.
L’identification de ces normes de comportement informelles indique
l’importance du facteur humain sur la production. 
 En définitive, l’apport essentiel de l’école des relations humaines est d’avoir
démontré l’effet du groupe et de ses relations interpersonnelles, affectives,
émotionnelles sur le comportement des ouvriers et leur productivité au
travail. Une telle organisation humaine renvoie à l’individu dans ses émotions,
mais aussi au réseau complexe de relations entre individus et groupes dans
l’usine.
 • Le mouvement des relations humaines:
Elton Mayo et l’effet Hawthorne

 Au total, on peut dire que Mayo et son équipe ont mis en évidence la
dimension systémique et complexe de la question de l’homme en
situation de travail industriel. Cette vision interactionniste des
rapports humains et des relations sociales dans le monde du travail,
constitue l'un des fondements de la théorie des relations humaines
qui sera à l'origine de nouvelles expériences en matière de gestion
du personnel.
 • Les styles de commandement et la dynamique des
groupes: Les travaux de K. Lewin

 En 1935, il publie un ouvrage de référence : A Dynamic Theory of

Personality. Au niveau de ses recherches, K. Lewin s’intéressera
pour l’essentiel à deux questions : le mode d’exercice de l’autorité
et de leardership ainsi que la dynamique des groupes.
 Les travaux de Lewin sont essentiellement consacrés aux
phénomènes de groupes humains restreints, aux problèmes de
leadership, de climat social, de comportements de groupe.
• Les styles de commandement et la dynamique des
groupes: Les travaux de K. Lewin
 À partir de recherches expérimentales réalisées sur des groupes d’enfants, K. Lewin
distingue trois formes de leadership ou de mode d’exercice du commandement.
 En premier lieu, le leadership autoritaire qui se tient à distance du groupe et use
des ordres pour diriger les activités du groupe.
 En second lieu, le leadership démocratique qui s’appuie sur des méthodes semi-
directives visant â encourager les membres du groupe à faire des suggestions, à
participer à une discussion ou encore à foire preuve de créativité.
 Enfin, le leadership du laisser-faire qui ne s’implique pas dans la vie du groupe et
qui participe au strict minimum aux différentes activités.
• Les styles de commandement et la dynamique des
groupes: Les travaux de K. Lewin
 Les observations réalisées sur des groupes d’enfants à partir de ces trois modes
d’exercice du pouvoir conduisent aux conclusions suivantes:
 Au sein du premier groupe dirigé autoritairement, le rendement est
manifestement plus élevé que dans les autres groupes. Pour autant, la pression
portée sur le groupe fait qu’il n’y a pas de véritable relation de confiance, ce qui
se traduit parfois par des actes de défiance ou de rébellion. Certains enfants ont
parfois adopté une attitude agressive au sein du groupe ce qui a eu des
conséquences en particulier sur l’ambiance de travail et le climat social.
• Les styles de commandement et la dynamique des
groupes: Les travaux de K. Lewin
 Au sein du deuxième groupe, il apparaît que la mise en place d’un système
d’animation du groupe fondé sur la démocratie ne s’est faite que progressivement.
En effet, l’acquisition par le groupe de règles de fonctionnement subtiles a nécessité
un certain temps d’apprentissage. Pour autant, Lewin observe que les membres du
groupe avec un leader démocratique manifestaient des relations plus
chaleureuses et amicales, participaient beaucoup plus aux activités du groupe
et, une fois le leader parti, continuaient le travail et faisaient preuve d’autonomie
dans le travail.
• Les styles de commandement et la dynamique des
groupes: Les travaux de K. Lewin
 Enfin, le laisser-faire semble constituer la pire des méthodes. Le groupe
n’obtient pas de résultats satisfaisants, reste paradoxalement très dépendant d’un
leader peu impliqué et demeure constamment en quête d’informations et de
consignes.
 En définitive, ces recherches montrent la supériorité d’un mode de management
démocratique, fondé sur des méthodes semi-directives, sur d’autres approches du
commandement. Néanmoins, ces travaux indiquent également les conditions
inhérentes à la mise en place d’un tel système : l’importance du dialogue, de la
confiance dans les relations pédagogiques ainsi que de la logique de
responsabilisation d’un groupe face à des activités à réaliser.
• Les styles de commandement et la dynamique des
groupes: Les travaux de K. Lewin
 La problématique de la dynamique des groupes

 Kurt Lewin est l’inventeur du terme dynamique de groupe (dynamic group) en

1944. À partir de 1943, le gouvernement américain demande à l’équipe de recherche
d’étudier la possibilité de changer les habitudes de consommation des ménagères
américaines. Il s’agit d’examiner les conditions de remplacement de la
consommation de viandes par des abats, les pouvoirs publics craignant alors une
menace de pénurie en période de guerre.
• Les styles de commandement et la dynamique des
groupes: Les travaux de K. Lewin
 Lewin et son équipe décident de mettre en place deux groupes expérimentaux
composés de ménagères. les deux groupes sont relativement homogènes quant à leur
composition mais vont être animés de manière très différente. Au sein du premier
groupe, il est décidé d’organiser une conférence réalisée par un médecin, spécialiste
en nutrition, en vue de persuader les ménagères des vertus pour la santé de la
consommation d’abats. La conférence est réalisée sous couvert d’un certain
patriotisme et semble tout à fait convaincante. À l’issu de celle-ci, un nombre
important de ménagères manifeste leur intention de consommer des abats. Dans le
second groupe, l’approche retenue en matière d’animation du groupe est très
différente.
• Les styles de commandement et la dynamique des
groupes: Les travaux de K. Lewin
 En effet, les psychologues organisent une discussion entre les ménagères autour de
la question de la consommation d’abats de viande. Ces discussions s’avèrent être
particulièrement animées, voire vives dans certains cas, et conduisent à des prises de
position face à cette question. À l’issu de la séance, on observe que le groupe est
finalement beaucoup plus partagé que dans le premier cas, quant aux intentions de
consommation d’abats. Quelques temps après, les chercheurs se sont efforcés de
mesurer au sein de chaque groupe le niveau réel de passage à l’acte. Finalement,
l’enquête montre que davantage de personnes ont consommé des abats de
viande dans le second groupe que dans le premier. Que s’est-il donc passé ?
• Les styles de commandement et la dynamique des
groupes: Les travaux de K. Lewin
 K. Lewin expliquera le phénomène à partir du concept de dynamique de groupe.
Dans le premier cas, les ménagères sont passives face à un exposé qui n’implique
pas leur participation, la plupart d’entre elles n’ont pas mémorisé le message clé.
Cela n’a pas eu de véritables impacts sur leurs habitudes de consommation. Dans le
second cas, les membres du groupe ont remis collectivement en cause leurs
habitudes et leurs normes de consommation. Les ménagères ont débattu de la
question, parfois en s’opposant. Cela a manifestement renforcé la mémorisation
et l’implication face au problème posé. C’est en réalité cette forte interaction entre
ménagères sur le sujet qui les a conduits au passage à l’acte.
• Les styles de commandement et la dynamique des
groupes: R. Likert et le principe des relations intégrées
 Professeur de psychologie industrielle à l’Université du Michigan aux États-Unis,
Rensis Likert conduit des recherches sur les attitudes et les comportements
humains au travail. Dans cette perspective, il est un continuateur de Mayo et
Lewin puisqu’il cherche à comprendre dans quelle mesure la nature des relations
entre supérieur et subordonné peut conduire à des résultats très différents dans un
contexte organisationnel identique. Les résultats de ses recherches sont publiés en
1961 dans un ouvrage intitulé Le Gouvernement participatif de l’entreprise.
• Les styles de commandement et la dynamique des
groupes: R. Likert et le principe des relations intégrées
 À partir d’enquêtes auprès de directeurs de grandes compagnies d'assurances, il
observe que ceux qui ont les résultats les plus médiocres présentent des traits
communs. Leur conception du commandement les conduit à se focaliser sur les
tâches à accomplir ; leur mission est avant tout orientée vers la surveillance et le
contrôle ; ils adoptent les principes de l’organisation taylorienne du travail (travail
prescrit, aucune autonomie, salaire au rendement, etc.).
 Pour autant, il révèle que certains dirigeants semblent obtenir de meilleurs résultats
car ils ont une autre attitude vis-à-vis des hommes en situation de travail.
• Les styles de commandement et la dynamique des
groupes: R. Likert et le principe des relations intégrées
 En effet, ils ont la conviction qu’il est nécessaire de comprendre les attentes et les
valeurs personnelles des salariés afin d’améliorer leur degré de motivation et
d’implication au travail. Pour ce faire, leur mode de commandement vise, pour
l’essentiel, à établir une relation de confiance durable dans l’organisation, en
adoptant un comportement fondé sur l’empathie, c’est-à-dire l’écoute et la prise en
considération des capacités de chacun et des difficultés rencontrées. Cette grande
enquête a permis à Likert de poser le principe des relations intégrées, selon lequel
les relations entre les membres d’une organisation intègrent les valeurs
personnelles de chacun. Cela conduit à considérer que dans une organisation, toute
personne doit se sentir considérée et nécessaire dans l’entreprise pour travailler
efficacement.
• Les styles de commandement et la dynamique des
groupes: R. Likert et le principe des relations intégrées
 Selon Likert, l’efficacité au travail passe par l’abandon de la relation man-to-man
(homme contre homme) et nécessite la mise en œuvre d’une organisation par groupe
de travail au sein duquel les problèmes rencontrés sont abordés et résolus
collectivement. Il développe l’idée d’un mode de management participatif par
groupe de travail. Les enquêtes réalisées, indiquent que ce mode d’organisation
semble plus efficace, car il s’appuie sur des attitudes plus coopératives et sur des
relations de confiance. Pour autant, Likert note que ce mode de management est
complexe à mettre en place car il nécessite l’acquisition par les salariés de règles de
fonctionnement subtiles, ainsi qu’un niveau de convergence suffisant entre les
valeurs personnelles des membres du groupe.
 • La théorie des besoins et des motivations
: L’apport de H. Maslow

 Psychologue de formation et spécialiste du comportement humain, H.

Maslow (1908-1970) est l’un des premiers théoriciens à s’intéresser
explicitement à la motivation de l’homme au travail. En 1954, il publie
un ouvrage qui fera référence sur la question de la motivation au
travail : Motivation and Personality. La théorie de H. Maslow a connu
un véritable retentissement en milieu industriel. Ses recherches, en
particulier sa fameuse pyramide des besoins humains,
sont universellement connues.
 • La théorie des besoins et des motivations
: L’apport de H. Maslow

 Dans le prolongement des travaux de Mayo, Maslow met l’accent sur

l’analyse des besoins de l’homme pour mieux comprendre ce qu’il
recherche à travers son activité professionnelle. Il formule l’idée
directrice selon laquelle le comportement humain au travail est d’autant
plus coopératif et productif qu’il trouve dans l’organisation une occasion
de réalisation de soi et d’épanouissement personnel. Il invente le
concept de hiérarchie des besoins, des plus élémentaires aux plus
complexes, pour définir les origines de la motivation humaine. Pour ce
faire, Maslow distingue cinq catégories de besoins hiérarchisés :
• La théorie des besoins et des motivations
: L’apport de H. Maslow

-    les besoins physiologiques (se nourrir, se désaltérer, etc.) ;

-    les besoins de sécurité (se protéger, être protégé, etc.) ;
-   les besoins d’appartenance et d’affection (être accepté, écouté par les
autres, etc.) ;
-    les besoins d’estime et de prestige (être reconnu, valorisé, etc.) ;
-les besoins de réalisation ou d’accomplissement (utiliser et développer
ses capacités, s’épanouir dans son travail, etc.).
 • La théorie des besoins et des motivations
: L’apport de H. Maslow
-    L’hypothèse centrale de Maslow est qu’une fois que les besoins physiologiques et
de sécurité fondamentaux d’un individu sont satisfaits, les besoins sociaux ou
supérieurs pourront l’être à leur tour. Suivant l’auteur, un besoin de niveau supérieur ne
peut être perçu que lorsque les besoins de niveau inférieur sont suffisamment satisfaits.
Maslow développe également l’idée qu’aucun de ces besoins n’est absolu puisque dès
que l’un d’eux est satisfait, il cesse d’être important. Finalement, un besoin satisfait ne
constitue pas une motivation en soi.
 Ces travaux s’opposent aux idées de Taylor qui ne prenait en considération que les deux
premiers niveaux de besoins. En effet, Maslow identifie des besoins et des motivations
sociales plus profonds au travail tels que l’identité, la reconnaissance, la considération
ou encore la réalisation de soi.