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Chapitre 1
Introduction générale
3
Une organisation appareil ainsi comme une
réponse structurée à l’action collective, un ensemble
relativement contraignant pour les personnes et
simultanément comme une construction collective
dynamique, favorisant l’accomplissement des projets
communs. Elle peut aussi être appréhendée comme un
lieu de réalisation de soi (école des relations
humaines), d’accomplissement et d’épanouissement de
soi mais aussi comme un lieu conflictuel au sein
duquel s’exercent souvent la domination et le pouvoir.
Selon Schein : « l’organisation est la coordination
rationnelle des activités d’un certain nombre de
personne en vue de poursuivre des buts et des
objectifs implicites communs par une division du
travail et les fonctions, et par une hiérarchie du travail
et de responsabilité ». Selon Crazier : « l’organisation
est une réponse aux problèmes de l’action collective.
Dès qu’une activité ne peut être menée à bien par un
individu isolé se pose alors le problème de
l’organisation ».
Pour Max Weber : « l’organisation idéale est une
hiérarchie clairement définie dans laquelle les
employés ont des fonctions très précises, ils
appliquent des règles générales dans un esprit
d’impersonnalité formelle ».
Compte partisans de l’école systémique :
« l’organisation est un ensemble de sous-systèmes
interdépendants et en interaction continue avec
l’environnement ».
4
Dans ses définitions, il ressort que chaque auteur
met l’accent sur un aspect particulier de
l’organisation, Weber par exemple valorise le respect
des règles et le principe des organisations
bureaucratiques. Crazier fait référence aux problèmes
des relations du travail (jeu d’influence et de pouvoir).
Schein introduit la notion de coordination et de
coopération entre individus. Enfin, les partisans de
l’école systémique mettent l’accent sur
l’interdépendance des sous-systèmes ainsi que sur ses
relations avec l’environnement.
Ce cours vise à explorer les principales facettes
(vision) du fonctionnement des organisations ; en
combinant l’approche structuraliste avec l’approche
comportementaliste. L’approche structuraliste
cherche à montrer en quoi les comportements
individuels et collectifs sont « enfermés » et
conditionnés par une structure (rôle de la hiérarchie,
des procédures, des normes,…). Par contre,
l’approche comportementaliste montrera comment
l’individu et/ou le groupe à des degrés plus au moins
élevés peuvent construire des choix et contribués à
faire évaluer la structure dans laquelle il se trouve.
Dans cette optique nous allons exposer dans un
premier temps les principales écoles de pensées ayant
contribué à l’évolution de la théorie des organisations.
Dans un deuxième temps, nous présenterons les
grands modèles d’organisations et leurs
conséquences.
5
6
Chapitre 2
L’école classique de l’organisation
Introduction
L’école classique de l’organisation concerne les
premiers auteurs qui, au début du siècle, ont posé les
bases de la science des organisations, ceci correspond
aux exigences nouvelles engendrées par l’émergence
de la société industrielle. En effet, la gestion d’une
entreprise de production requiert une qualification
très différente de la conduite d’un simple atelier. Les
seules organisations véritablement hiérarchisées
étaient au 19ème siècle (l’armé et l’église). Bien que
inspiré de ses modèles, la conduite des organisations
productives doive trouver une voix qui lui est propre
et adaptée aux exigences d’une entreprise dans un
contexte toute à fait nouveau. Ainsi, la pensée
classique se base sur de grands principes :
• L’organisation hiérarchique : L’entreprise doit
être hiérarchisée, l’autorité est pyramidale.
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• Le principe d’exception : Les subordonnés
s’occupent des tâches routinières, seules les problèmes
exceptionnels doivent remonter à la hiérarchie qui
s’en charge de la résolution.
• L’unicité de commandement : On ne doit
dépendre que d’un seul chef.
• Le principe de spécialisation : Le travail est
découpé en geste et opérations très simples facilement
assimilable par une main d’œuvre peu qualifiée. On
diminue ainsi le temps d’apprentissage et l’exécution
répétée d’un même geste permettant une cadence très
rapide.
Par ailleurs, cette technique engendre des
avantages :
• On peut mesurer facilement la productivité d’un
ouvrier.
• On peut rémunérer l’ouvrier en fonction de son
travail (rendement).
8
suppose une étude scientifique du travail (O S T :
Organisation Scientifique du Travail).
A partir de cette organisation de la production,
Taylor a la profonde conviction que les intérêts des
dirigeants et des exécutants peuvent être convergents
à la résolution d’état d’esprit qui suppose que patrons
et ouvriers joignent leurs efforts pour augmenter
l’importance de la valeur ajoutée.
Taylor fait reposer sa méthode scientifique sur 5
principes.
9
l’ouvrier est surveillé. Ce qui conduit à mettre en
place dans les usines des contremaitres chargés de
réaliser cette activité de contrôle.
V. P5 : La spécialisation
Ce principe n’a pas était exprimé explicitement
par Taylor. En effet, la spécialisation de la main
d’œuvre et l’efficacité sont les pierres angulaires
(base) de l’organisation. Une organisation très
poussée :
• Permet aux ouvriers d’apprendre rapidement à
exécuter une tâche.
• Entraine un raccourcissement du cycle de travail
ce qui rend la prestation quasi-automatique et
diminue ou supprime l’effort mental.
• Facilite le recrutement puisque les personnes
ayant peut de qualification peuvent être facilement
formées.
• Réduit la nécessité d’une supervision, compte tenu
de la simplification et de la standardisation du travail.
10
VI. Apports et limites du modèle Taylorien
L’un des plus grands mérites de Taylor est d’avoir
recherché à concevoir à travers l’étude scientifique du
travail humain dans les organisations, un modèle
d’organisation visant l’amélioration de la gestion de la
production en vue de l’augmentation de la
productivité, or, la conception de Taylor de l’homme
au travail repose sur une vision très appauvrie du
potentiel humain. En effet, Taylor a cru que l’on peut
rationnaliser le travail, en réduisant ou en supprimant
l’initiative et l’autonomie au travail.
Finalement, le principale critique que l’on peut
aujourd’hui formulée aux fondements de la théorie
taylorienne et que l’un des postulats implicites repose
sur l’idée de dichotomie stricte (division) entre le
cerveau et les mains humaines.
11
Pour lui une des fonctions essentielles de
l’entreprise à jusqu’à présent était négligée à savoir la
fonction « administrative ». Cette approche préconise
les principes administratifs sur lesquels doit reposer
toute gestion efficace de l’organisation. Ces principes
(ou fonctions clés) sont au nombre de 5 qui selon lui
sont applicables à toute organisation, il s’agit de :
• Prévoir et planifier : C'est-à-dire préparer de
manière rationnelle l’avenir (futur).
• Organiser : C'est-à-dire allouer différentes
ressources indispensables au fonctionnement de
l’entreprise (les matériaux, l’outillage, les capitaux, le
personnel,…).
• Commander : C'est-à-dire tirer la meilleure
partie possible des agents qui composent l’entreprise.
• Coordonner : C'est-à-dire synchroniser
l’ensemble des actions de l’entreprise pour garantir
une cohérence, un équilibre et une efficacité.
• Contrôler : Revient à vérifier si tout se passe
conformément aux normes admises.
Le bon fonctionnement de l’organisation selon
Fayol est conditionné par l’observation de 14
principes. Il s‘agit de :
• La division du travail : c’est la spécialisation des
fonctions. Ce principe implique une forte
spécialisation des travailleurs pour être d’avantage
productif.
• L’unité de commandement : chaque employé ne
doit avoir qu’un seul chef.
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• Principe d’autorité : L’autorité est le droit de
commander le pouvoir de se faire obéir et en contre
partie l’obligation de rendre un compte de résultat.
• Le principe de discipline : correspond à
l’obéissance, l’assiduité, les signes extérieurs de
respect réalisés conformément aux règles établies
entre l’entreprise et ses salariés.
• L’unité de direction : cela conduit à considérer
qu’un seul leader et qu’un programme unique pour
un ensemble des opérations poursuivant le même but.
• L’autorité de la hiérarchie : selon Fayol tout
leader doit être capable d’assumer des responsabilités
hiérarchiques, de répondre autour de lui le courage et
de prendre des initiatives.
• La subordination : obéissance des personnels au
chef.
• Le système de rémunération équitable : les
modes de rémunération doivent encourager la
création de valeur.
• Le principe d’équité : la manière dont sont gérés
les salariés doit susciter (accorder) un sentiment de
justice sociale.
• La stabilité du personnel : c’est le faible taux de
rotation du personnel (l’instabilité du personnel et
envisager comme la conséquence de
disfonctionnement sociaux).
• L’ordre : Fayol distingue deux types d’ordre ;
l’ordre matériel (objet) « une place pour chaque chose
et chaque chose pour sa place » et l’ordre social « une
13
place pour chaque personne et chaque personne pour
sa place ».
• L’initiative : c’est le fait d’assurer un minimum
de liberté (au niveau de la composition des
suggestions et au niveau de l’exécution).
• La centralisation de la direction : de la direction
doit partir tous les ordres qui mettent en un
mouvement l’entreprise.
• L’union du personnel : assurer des relations
harmonieuses.
Les idées formulées par Fayol montrent la
nécessité de faire évoluer la fonction de
commandement par le développement de la qualité de
leadership. En réalité, l’apport de Fayol très avancé
sur son temps est considérable car sa théorie anticipe
de manière inventive à l’époque la plupart des
analyses plus récentes de la pratique moderne du
management ou bien de la gestion de l’entreprise.
Toute fois, la pensée de Fayol présente quelques
critiques :
• Les patrons ont un pouvoir important et les
subordonnés n’ont qu’à obéir.
• L’employé est considéré comme étant une
machine.
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comment et pourquoi les individus réagissent à des
formes diverses d’autorité. En effet, l’organisation
bureaucratique correspond à un type de domination
légale rationnelle fondée sur la croyance en qualité
extraordinaire du chef et à la domination
traditionnelle fondée sur l’obéissance, les coutumes et
les traditions. Le point de départ de l’apport de Weber
dans la théorie des organisations réside dans une
analyse des formes d’administrations. Ses travaux
s’intéressent particulièrement à la manière dont les
hommes gouvernent pour imposer une autorité et
faire en sorte que la légitimité de celle-ci soit
reconnue par tous.
Pour weber trois types d’autorité peuvent être
distinguées selon le mode de pouvoir exercé. Il fait la
distinction entre :
• Pouvoir.
• Aptitude à forcer l’obéissance.
• Aptitude à faire observer volontairement
l’obéissance.
15
système impersonnel correspond pour Weber à la
bureaucratie qui pour lui la forme d’administration
des choses la plus efficace car elle ne tient pas compte
des qualités personnelles des individus.
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• L’emploi est occupé sur la base d’une libre
relation contractuelle.
• Les candidats sont sélectionnés sur la base de
leurs qualifications techniques.
• Ils sont rémunérés par un salaire fixe et en droit
à une retraite.
• La promotion dépend de l’ancienneté et du
jugement des supérieurs.
• Chaque agent est soumis à une discipline et à un
contrôle strict et systématique de son travail.
Conclusion
Les théories classiques ont dominé la pensée
scientifique managériale des années 1900 à 1930. Elles
peuvent se définir comme la volonté de mettre de
l’ordre dans les organisations par l’établissement des
règles strictes. L’organisation étant conçue comme un
mécanisme destiné à produire des biens ou des
services dans lequel chaque individu est un rouage
(machine).
Le modèle industriel occidental mis en œuvre
dans les grandes entreprises, combine ainsi plusieurs
apports théoriques complémentaires.
• Le taylorisme qui fait référence à des concepts
organisationnels de base.
• La contribution de Fayol vers une unité de
commandement, de direction, de prévoyance et de
coordination dans les organisations.
• Et Weber qui à travers sa théorie de l’action
17
rationnelle renforce l’idée dominante selon laquelle il
est important de dépersonnaliser les relations de
travail en vue de renforcer l’équité dans les
organisations.
Les apports de l’école classique ont contribué
activement à la création de la richesse mais de
nombreuses critiques ont apparu progressivement
dans les organisations. Il s’agit d’harmoniser les
relations de travail. Cela constitue le champ d’action
principal de l’école des relations humaines.
18
Chapitre 3
L’école des relations humaines
Introduction
L’effort de rationalisation et d’efficacité amorcé
par Taylor, Fayol et Weber s’est rapidement heurté à
deux fortes résistances. Elles ont été globalement
attribuées aux facteurs humains que les chercheurs en
sciences sociales ont été dévalorisés. L’idée selon
laquelle les connaissances dans les entreprises peuvent
être détenues par tous les acteurs sociaux immergent
et s’imposent progressivement.
A partir des années trente, la vision de l’homme
en travail change de perspective le mouvement des
relations humaines apparait en contestation de
l’approche classique des organisations et s’intéresse
aux aspects psychosociologiques à la vie de groupe, à
la vie des groupes humains ainsi qu’à la dimension
relationnelle au sein de l’organisation. Il est
aujourd’hui symbolisé par la pensée d’auteurs tels
19
que ; E. Mayo, Lewin, Maslow, McGregor, Herzberg,
Likert,…
20
réalité sur un postulat Taylorien, il s’agissait de créer
les meilleures conditions matérielles possibles de
travail pour améliorer son efficacité.
La première conclusion fut la découverte d’autres
facteurs de stimulation humaine que les seules
conditions physiques de travail. En première analyse,
la simple connaissance par l’individu qu’il est sujet
d’observation et d’attention modifie son
comportement productif. En l’occurrence c’est
l’intérêt de la direction pour les ouvriers qui fait que
la productivité augmente. En seconde analyse, Mayo a
mesuré à quel point les relations interpersonnelles à
l’intérieur des groupes sont importante au sein des
ateliers de production. La dimension groupe ignorée
par Taylor et ses continuateurs s’avèrent décisives sur
la productivité d’une usine. En troisième analyse, les
groupes de travail créent en leur sein un système
social de relations interpersonnelles. En définitive,
l’apport essentiel de l’école des relations humaines
(Mayo) est d’avoir démontrer l’effet du groupe et de
ses relations interpersonnelles effectives
émotionnelles sur le comportement des ouvriers et
leur productivité au travail. Une telle organisation
humaine, renvoie à l’individu dans ces émotions, mais
aussi aux réseaux complexes de relations entre
individus et groupe dans l’usine.
II. Conclusion
Au total, on peut dire que Mayo et son équipe ont
21
mis en évidence la dimension systémique et complexe
de la question de l’homme en situation de travail
industriel. Cette interactionniste, les rapports
humains et les relations sociales dans le monde de
travail constitue l’un des fondements de la théorie des
relations humaines. L’apport de l’expérience menée
par Mayo et son équipe peut être résumé comme suit :
• La quantité du travail accompli par un ouvrier
n’est pas seulement déterminée par sa capacité
physique mais par sa capacité sociale c'est-à-dire son
intégration au groupe.
• Les paramètres non financiers (conditions du
travail, relations sociales,…) jouent un rôle capital
dans la motivation et la cohésion.
• La spécialisation préconisée par l’organisation
scientifique du travail n’est pas la forme la plus
efficace du travail.
• Les salariés ne réagissent pas à la direction
entend qu’individu mais entend que membre d’un
groupe ayant sa propre logique de fonctionnement et
son propre système de valeurs.
22
travail est d’autant plus coopératif et productif qu’il
trouve dans l’organisation une occasion de réalisation
de soi et d’épanouissement personnel.
Selon Maslow, tous les individus souhaitent
satisfaire 5 catégories de besoins :
• Niveau (1) : Besoins physiologiques : se nourrir, se
loger une fois satisfait ses besoins une d’être motivant.
• Niveau (2) : Besoins de sécurité : Sécurité
physique, sécurité de l’emploi, être protégé,…
• Niveau (3) : Besoins sociaux, d’appartenance,
d’affectation : besoins de s’identifier à un groupe,
d’être reconnu par les autres, être accepté, être écouté
par les autres.
• Niveau (4) : Besoins d’estime et reconnaissance :
recherche d’un statut, autonomie, être respecté, valorisé.
• Niveau (5) : Besoins de réalisation ou
d’accomplissement : utilité et développé ses capacités,
s’épanouir dans son travail.
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Ses besoins sont hiérarchisés. L’hypothèse
centrale de Maslow est qu’une fois que les besoins
physiologiques et de sécurité fondamentaux sont
satisfaits, les besoins sociaux ou supérieur pourront
l’être à leurs tours.
Selon l’auteur un besoin de niveau supérieur ne
peut être perçu que lorsque les besoins de niveau
inférieur sont suffisamment satisfaits. Maslow
développe également l’idée qu’aucun des ses besoins
n’est absolu puisque dès que l’un d’eux est satisfait, il
cesse d’être important. Finalement, un besoin satisfait
ne constitue pas une motivation en soi.
I. La théorie X
C’est une théorie pessimiste et négative. Elle
repose sur trois hypothèses implicites :
• L’individu moyen ; il prouve une certaines
répugnance naturelle pour le travail. il va chercher à
l’hérité.
• A cause de cette répugnance à l’égard du travail
les individus doivent être contrôlés, dirigé, menacé de
24
sanction si l’on veut qu’ils fournissent les efforts
nécessaires à la réalisation des objectifs
organisationnels.
• L’individu moyen préfère être dirigé il a peut
d’ambition, il fuit la responsabilité. Il cherche avant
tout la sécurité.
⇨ Critiques de la théorie X : McGregor reproche
à cette théorie l’ignorance d’une partie des besoins et
des motivations de l’homme au travail. Les méthodes
de conduite de groupe fondées sur cette théorie sont
peu efficace, voir même, il n’adapter aux regards des
salariés. Ceci a conduit McGregor a proposé de
nouvelles hypothèses totalement opposées.
II. La théorie Y
C’est une théorie optimiste et positive. Elle repose
sur 4 principes :
• La consommation d’énergie physique ou morale
pour le travail est aussi naturelle que le jeu ou le repas.
• L’engagement personnel est le résultat d’une de
satisfaction des besoins sociaux.
• La capacité d’exercer son imagination, sa
créativité au service d’une organisation est largement
répondre parmi les hommes.
• Dans les conditions actuelles de la vie
industrielle moderne, les potentialités de l’individu
moyen ne sont que partiellement utilisés.
C’est une théorie qui conduit à un style de
direction dont la tâche essentielle est d’organiser des
25
conditions et des méthodes de travail pour que le
personnel puisse mieux atteindre ses propres buts en
orientant ses efforts vers les objectifs de l’organisation.
Cette théorie est mieux adaptée et mieux acceptée.
26
l’homme au travail. Il s’agit :
• La réalisation de soi.
• Besoins de reconnaissance.
• Besoins de responsabilité (autonomie).
• Besoins d’avancement.
• Intérêts du travail en lui-même.
• Besoins de l’achèvement (accomplissement).
⇨ Comprendre le rôle d’un salarié, son utilité. Si
ses besoins sont satisfaits ; ils sont donc considérés
comme étant des facteurs de motivation.
27
rémunération qui doit être motivant.
• Provoquer la satisfaction par l’élargissement et
l’enrichissement des tâches :
• Elargissement des tâches : il s’agit de regrouper
sur un même poste de travail des tâches élémentaires ;
auparavant (époque de Taylor) réparti entre plusieurs
auteurs.
• Enrichissement des tâches : Il s’agit de
restructurer des tâches qui visent à donner un
contenu plus qualifié au travail et à donner plus de
responsabilité aux opérateurs (salariés).
Conclusion
On compare souvent EC et ERH portant :
• Elles n’ont pas été développées dans le même
contexte.
• L’analyse de l’ERH porte sur des groupes alors
que l’analyse de l’EC porte sur l’individu.
• L’efficacité repose sur la force d’intégration qui
elle-même repose sur la confiance (plutôt que sur le
pouvoir) alors que dans l’EC, il n’est pas question
d’intégration. L’efficacité est obtenue à travers le
pouvoir, le contrôle.
• Pour l’EC le chef représente la force du pouvoir
alors qu’au niveau de l’ERH le chef est un agent de
communication inter et intragroupe.
• L’action est basée sur la responsabilité non plus
sur le contrôle, contrairement à l’école classique qui se
base sur le contrôle.
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• L’EC repose sur la rationalisation et la
hiérarchie alors que l’école des relations humaines
repose sur la responsabilité et la participation.
On a rapproché à l’ERH :
• Certaines inefficacités opérationnelles.
• Méconnaissance du rôle de la technologie.
• Négligence du poids de l’environnement d’où la
naissance de l’école systémique.
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Chapitre 4
Les écoles modernes
Introduction
Ses écoles se basent sur la théorie néoclassique.
Notons que le courant néoclassique utilise les
conclusions de l’école classique tout en intégrant les
acquis des courants postérieurs.
• De l’école classique, ce courant retient la
maximisation du profit et la recherche d’amélioration
des performances de l’entreprise.
• Ils utilisent les conclusions des courants
psychologiques pour la motivation du personnel et
favoriser l’adhésion aux objectifs de l’entreprise en
émettant l’accent sur la décentralisation et la
responsabilisation.
Les écoles modernes peuvent être classées en trois
catégories :
• La théorie des systèmes.
• La théorie situationnelle ou de contingence.
• L’école des systèmes sociaux.
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Section 1 : La théorie des systèmes
Compte tenu de la complexité croissante des
phénomènes étudiés du progrès techniques des
évolutions sociaux économiques et de la multiplication
des interactions et des communications, la théorie des
systèmes vise à fournir une nouvelle approche plus
globalisante des problèmes auquel l’analyste est
confronté. Le fonctionnement d’une usine automobile,
ne peut être pensée sans la prise en considération du
coût des matières premières, des évolutions
technologiques, du comportement du personnel de
l’évolution de la demande.
32
• Un système fermé ne subi pas l’influence de son
environnement.
• Un système ouvert est en constante interrelation
avec l’environnement externe.
Pour l’auteur l’approche systémique admet
comme vitale (primordial), les relations du système
avec son environnement et intègre les dimensions
temporelles et diachroniques dans son analyse.
Le système est appréhendé dans son globalité, les
interactions et les buts poursuivis font l’objet d’une
attention accrue (croissante). Enfin, les modes de
régulation d’un système font l’objet d’un examen
précis, régulier et rigoureux.
33
produits et invendables, elle va s’interroger sur les
raisons de fond qui vont expliquer ce phénomène
pour tenter de le corriger.
34
juridiques, sociales, géographiques.
En résumé, l’analyse système de la firme rend
possible la détermination des mesures à prendre afin
de chercher à améliorer le fonctionnement
organisationnels. Elle fournie également aux
managements un nouveau cadre conceptuel d’analyse
et des outils méthodologiques appropriées.
35
l’environnement sur le fonctionnement de 20 firmes
industrielles en Grande Bretagne, ont pu distinguer
deux types d’organisations et de structures :
• Les organisations mécanistes adaptées à des
environnements stables.
• Les organisations organiques liées à des
environnements plus instables.
En effet ;
• Dans un environnement stable, l’organisation
aura une structure mécaniste c'est-à-dire complexe,
formalisée et centralisée. Le travail dans ce type est
rationnalisé, spécialisé, standardisé et la résolution des
conflits s’effectue par la voie hiérarchique. Les décisions
se prennent au sommet de la structure et la
communication se fait sous formes de directive.
Finalement, l’organisation mécaniste peut être assimilée
à l’organisation bureaucratique décrite par Weber.
• Tandis que dans un environnement dynamique
(instable), l’organisation aura plutôt une structure
organique où les tâches sont peut formalisées et les
communications sont essentiellement latérales
(horizontales). L’influence et le système d’autorité sont
d’avantages basés sur l’expertise et les connaissances
plutôt que sur l’autorité de la position hiérarchique. En
outre, la communication est basée sur l’échange
d’information plutôt que sur des directives.
36
le degré d’instabilité de l’environnement scientifique,
technologique, économique et commercial joue un
rôle important sur la structuration des organisations.
Ils ont mené une étude sur 10 firmes appartenant à 3
secteurs d’activités différents dans le but de
comprendre pourquoi une entreprise dans une
industrie donnée est plus efficace que d’autres
entreprises concurrentes. Leur démarche est fondée
sur deux concepts clés pour analyser les organisations.
A. La différenciation
C’est le degré auquel l’organisation se segmente
en sous-systèmes relativement autonomes quant à
leurs fonctionnements. ⇒ Plus l’environnement est
instable, plus l’entreprise se différencie.
B. L’intégration
C’est la collaboration entre les différentes unités.
⇒Plus l’environnement turbulent, complexe, incertain
et plus les organisations doivent être différenciées sur le
plan interne sous forme de département. Ainsi, plus il y
a une diversité de département de travail, plus
l’entreprise a besoin de mécanisme, d’intégration
interne importance pour coordonner leurs actions.
37
des systèmes technologiques et de la production qui
permettent d’expliquer les similitudes d’organisation
des entreprises. En effet, sont les différences de
technologies développées par les entreprises qui
expliquent les différences organisationnelles et n’ont
pas leurs tailles, leurs histoires ou même leurs
branches industrielles. D’autre terme, les entreprises
ayant des systèmes de production semblables ont
globalement des modes d’organisation semblables.
1. La taille
Plus une entreprise ou bien une organisation est
de grande taille plus sa structure est élaborée et son
comportement formalisé. Cela signifie que :
• Les tâches seront d’avantages spécialisées.
• Les unités de travail seront différenciées.
• Sa composante administrative et développée.
L’augmentation de la taille d’une organisation
entraine une différenciation de sa structure,
différenciation de ses unités augmentation de la taille
moyenne de ses unités.
2. L’âge
Plus l’organisation est ancienne plus elle est
38
formalisée. La structure de l’organisation reflète
souvent l’époque à laquelle a été fondée l’industrie.
3. La technologie
Les différences relatives au nombre de niveau
hiérarchique, à la nature des communications, au
nombre moyen de subordonnés par supérieur et à la
division des fonctions entre spécialistes s’explique par
les différences des systèmes techniques exploitées par
l’organisation. Un système technique développé
implique de posséder une fonction de support
logistique élaboré et qualifié.
4. L’environnement de l’organisation
Il reflète les caractéristiques du contexte extérieur de
l’organisation ; les marchés, les conditions économiques,
le climat politique, la concurrence, les clients,…
Plus l’environnement est dynamique, plus la
structure est organique. Dans cette optique, l’entreprise
ne peut se standardiser, elle doit devenir très flexible afin
d’assurer sa coordination. En outre, le degré de
décentralisation de la structure est étroitement lié à la
complexité de l’environnement de l’entreprise.
La première raison qui amène une organisation à
se décentraliser c’est lorsque toute les informations
nécessaires à une prise de décision, ne peuvent être
réunie par une seule personne.
39
40
Chapitre 5
La théorie de la décision
Introduction
La décision constitue l’une des principales
ressources d’une organisation puisque à travers elle, la
vision, les idées et les projets des personnes peuvent se
transformer en actions stratégiques. Plusieurs
conceptions fondamentales peuvent être distinguées
dans le cadre de cette école. On peut citer :
• Le modèle décisionnel classique.
• Le modèle organisationnel développé par H. A.
Simon.
• La théorie comportementale de la firme
développée Cyert et March.
41
d’un acteur unique qui cherche à maximiser ses fins
avec les moyens dont il dispose. Ainsi, le processus de
décision peut être découpé en quatre phases :
• Phase 1 : Perception et identification du
problème.
• Phase 2 : Repérage et explication de toutes les
actions possibles.
• Phase 3 : Sélection de la meilleure solution.
• Phase 4 : Application et mise en œuvre de la
solution (qui va maximiser le résultat).
En outre, les modèles rationnels de prise de
décision reposent sur un certain nombre de postulats
implicites. Parfois, illusoires en pratique :
• Le décideur a des préférences claires et reste seul
à décider des objectifs à atteindre.
• Il dispose d’une information parfaite sur son
environnement et sur les conséquences de ses choix.
Le coût d’accès à l’information est donc considéré
comme négligeable.
• La décision précède l’action et aucune décision
en provenance de l’action stratégique n’est a priori
prise en considération.
• Suivant cette conception, le changement du
système ne dépend que de la volatilité délibérée d’un
décideur unique et rationnel.
Il convient de signaler que ce modèle rationnel
n’envisage pas l’existence d’un conflit d’intérêt et de
pouvoir dans les organisations. Ainsi que, les
stratégies des individus et des groupes par rapport aux
42
événements. D’où la naissance de la théorie de la
rationalité développée par Simon qui s’oppose à cette
démarche rationnelle.
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l’environnement de l’entreprise et ne peut pas traiter
la totalité de l’information disponible.
• L’homme n’a pas de préférences claires,
hiérarchisées mais plutôt des aspirations variables
selon les moments.
• Le décideur ne cherche pas à maximiser les
conséquences des ses choix mais plutôt il est enquête
(recherche) d’un certain niveau de satisfaction.
Pour l’auteur, l’optimum est une utopie. Il remet
fortement en cause l’idée d’optimum dans la prise de
décision. A travers ses recherches empiriques, Simon
a montré que ce qui déclenche la décision est
généralement sont les problèmes organisationnels.
Dans ce sens, si un problème connu se pose, le
décideur va appliquer le processus qu’il connait déjà
pour tenter de le résoudre.
Si le problème n’est pas connu le décideur va
chercher à voir s’il ne peut se rapprocher d’un autre
problème de manière à lui appliquer une solution
routinière par proximité. Si le décideur ne parvient pas
à rapprocher le problème à une solution déjà connue, il
cherchera alors une nouvelle solution. Finalement,
Simon démontre que les processus de résolution de
problème obéissent à des solutions satisfaisantes et en
aucun cas à des solutions optimales.
⇨ Dans ce modèle de prise de décision, la
rationalité d’un individu est limitée faute de temps,
faute de capacité, faute d’information. Par ailleurs,
Simona distingué deux types de décisions :
44
• Les décisions programmables : elles sont répétitives
(routinières) : exemple le traitement des commandes.
• Les décisions non programmables : se sont des
décisions politiques uniques (stratégie politique de
l’entreprise) pour lesquelles des problèmes non
formalisés ou de grande importance sont à résoudre
(exemple : le lancement d’un nouveau produit).
Ces décisions sont du ressort des responsables
c'est-à-dire des dirigeants.
⇨ Il convient de signaler que les jeux d’acteurs
dans l’organisation ne sont pas suffisamment envisagés
comme de véritables jeux de pouvoir ayant souvent un
impact déterminant sur les décisions qui seront prises.
45
nombreux incertitudes (tels que : le marché, limité la
grève des ouvriers). Pour ses deux auteurs, l’entreprise
doit chercher à éliminer pas à pas les incertitudes qui se
présentent sans aucune anticipations, ni un plan à
moyen et à long terme. Souvent l’entreprise cherche à
éliminer les incertitudes ; en négociant directement avec
son environnement.
46
Chapitre 6
L’école du pouvoir
Introduction
L’entreprise est une organisation sociale où les
individus interagissent pour mieux satisfaire leurs
intérêts ainsi que l’intérêt de leurs organisations. La
présence des individus ayant parfois les intérêts
divergents fait du pouvoir un élément crucial. Ainsi,
le pouvoir est nécessaire pour ceux qui s’y soumettent
(des subordonnés) dans la mesure où l’absence du
pouvoir engendre des conflits, des chocs, du désordre.
Le manque de cohérence et d’efficacité, l’absence de
directives et de règles entraine alors, l’insécurité et la
démotivation du personnel. Le pouvoir est donc une
habilité indispensable pour le bon fonctionnement de
l’organisation.
47
Section 1 : Définition
I. Définition du pouvoir
Définition 1 : « le pouvoir est l’habilité à faire
quelques choses » (Mooney, 1974).
Définition 2 : « le pouvoir est la faculté de faire
exécuter par un tiers une tâche » (Garnier, 1994).
La première définition met en relief le pouvoir d’agir,
alors que la deuxième prend en compte les relations entre
les individus. La deuxième définition fait apparaitre la
notion d’influence ainsi, un individu a du pouvoir
lorsqu’il est capable d’influencer une ou plusieurs
personnes en vue d’obtenir ce qu’il désire. L’influence est
le comportement qui découle de l’exercice du pouvoir.
C’est en l’exerçant que le pouvoir devient une influence.
48
I. Le pouvoir coercitif
Il repose sur la crainte, il consiste à recourir aux
menaces (exemple : licenciement, réduction du
salaire,…) ou à l’humiliation. La personne sommet à
ce type de pouvoir pour éviter les conséquences
négatives dès sa désobéissance. Le pouvoir coercitif
peut s’exercer à tous les niveaux hiérarchiques. Au
niveau intérieur, il exerce par exemple sous forme de
grève, de sabotage ou de freinage de la production.
49
l’information, parce qu’elle dispose d’un réseau de
relation où elle a connaissance des rouages ; de
fonctionnement de l’administration qui peut exercer
un pouvoir quelque soit sa position hiérarchique.
V. Le pouvoir charismatique
L’individu a un pouvoir charismatique lorsque ses
caractéristiques personnelles (comme la force de
conviction, la réputation, etc.,…) attirent
l’administration et amènent les autres à s’identifier à
lui. Les gestionnaires tenant ce type de pouvoir
peuvent exercer l’influence à titre de leader.
50
pouvoir renvoi à une relation entre deux ou plusieurs
individu dépendant les uns des autres, il évoque aussi
l’idée de lutte et de jeu de pouvoir entre individu.
Un jeu de pouvoir donné repose sur des
stratégies. L’individu élabore des stratégies pour faire
prévaloir ses points de vue ; l’individu qui joue la
meilleure stratégie face à son adversaire est alors
gagnant. Si la décision trouvée ou la solution est
accepté par les deux parties c’est qu’il y a un
compromis (accord). Tout jeu de pouvoir se traduit
par des stratégies en vue d’atteindre des objectifs et
toute stratégie débouche sur les jeux de pouvoir.
51
52
Chapitre 7
Les nouvelles théories économiques
de l’entreprise
Introduction
La science économique à long terme considère
l’entreprise comme une boite noire (Input ⇒Output)
et n’a disposé pour penser que d’un modèle unique :
la maximisation des profits. C'est-à-dire l’utilisation
optimale du capital technique et des hommes pour en
tirer les meilleurs bénéfices. Cela correspond au
modèle largement répondu qualifié d’approche
néoclassique. Ainsi, dans l’analyse néoclassique
traditionnelle, la firme constitue une entité. Les
actionnaires constituent une entité. Les actionnaires
ne sont pas distingués des dirigeants.
L’objectif poursuivi est la maximisation du profit.
D’ailleurs un certain nombre d’économiste s’accord à
dire que cette approche (uniforme) ne rend pas
53
compte des conduites organisationnelles plus
complexes : environnement incertain, information
imparfaite sur l’état de la demande et sur les coûts.
54
d’une organisation s’effectue à partir de la hiérarchie.
Selon Coase, le recours à la firme et à la
coordination par la hiérarchie n’est utile que parce
que la coordination par le marché et le prix génère des
coûts supplémentaires. Ces coûts ont été considérés
par l’économiste Olivier Williamson (1975) comme
étant les coûts de transaction. La pensée de Coase est
que le marché et la firme constituent deux modes de
coordination profondément différents. Il analyse la
firme comme un système de relation contractuelle
spécifique entre agent : un nœud de contrat. Par
ailleurs, il ajoute que l’entreprise se caractérise par
l’existence d’un pouvoir d’autorité étant que moyen
de coordination.
55
Exemple : alliance, partenariat, réseaux d’entreprises,
franchise, joint venture,…
Ses différentes formes qui sont en quelque sorte
des associations d’entreprises ont contribué à replacer
au cœur de raisonnement la théorie des coûts de
transaction.
56
comporte des facteurs qui limitent les droits de
propriété que ce soit sous forme de règle juridique ou
de coût de transaction. La théorie des droits de
propriété va donc étudier les conséquences de
l’atténuation au droit de propriété. Notamment,
quant à leur efficacité dans l’allocation des ressources.
L’apport de la théorie des droits de propriété à la
compréhension de la structure et du fonctionnement
des organisations apparait limiter dans la mesure où
l’essentiel de l’analyse va porter sur les rapports entre
propriétaire et dirigeants,… la théorie de l’agence
peut être interprétée d’une certaine façon comme une
généralisation de la théorie des droits de propriété.
57
possèdent pas le principal.
Ainsi, les individus dans leurs activités
comparatives vont chercher à profiter des failles de
contrat lié à l’incertitude et au non observabilité pour
maximiser leur utilité, éventuellement aux dépenses
des autres agents.
Ce comportement opportuniste induit des coûts
d’agence (coût de surveillance et de perte résiduelle)
que les agents veulent chercher à maximiser par
l’établissement des contrats appropriés.
58
Chapitre 8
L’analyse culturelle des organisations
Introduction
L’efficacité et le succès d’une entreprise ne sont
pas seulement déterminés par les qualités et les
motivations des employeurs et des managers. Ils ne
sont non plus proportionnels aux aptitudes
manifestés par certains groupes de personnes à
travailler ensemble. Pour comprendre l’âme d’une
organisation ; il faut aller chercher ce qui existe sous
les graphiques, les règlements intérieurs, les machines
et s’immerger dans le monde sous terrain des cultures
des entreprises.
Section 1 : Définitions
Plusieurs définitions ont été proposées à définir le
terme la culture de l’entreprise.
• La culture de l’entreprise est : « l’ensemble des
hypothèses de base d’un groupe à inventer découvrir
59
et développer en apprenant à faire face à ses
problèmes d’adaptation externe et d’adaptation
interne, qui ont suffisamment bien fonctionné pour
être considéré enseigner aux nouveaux membres
comme la bonne façon de percevoir, de penser et de
se comporter en relation avec ce type de problème car
elles sont avérées efficaces dans le passé » (E. Schein)
• La culture de l’entreprise est : « un système de
représentation et de valeurs partagées par tous les
membres de l’entreprise ». (N. Le maitre, 1984)
• La culture de l’entreprise est : « un tout
complexe qui inclus les avoirs, les croyances, l’art, les
lois, le morale, les coutumes et toutes autres aptitudes
et habitudes acquises par l’homme entant que
membre d’une société ». (O. Aktouf, 1990)
• La culture de l’entreprise est : « est un ensemble
lié de manières de penser de sentir et d’agir plus au
moins informatisés qui étant à prisse et partager par
une pluralité de personnes en une collectivité
particulière et distincte ». (G. Rocher)
60
I. Les cultures externes et l’environnement
Les cultures rationnelles peuvent aller jusqu’à
définir les façons de vivre ensemble et de se
comporter pour des groupes qui restent
considérablement différents les uns des autres dans la
mesure où ils sont caractérisés par leurs propres
cultures o sous cultures. G. Hofstede (1987) a effectué
une recherche qui avait pour objectif de démontrer
que les organisations étaient profondément infiltrées
par les valeurs du système social environnant (qui
existe dans l’extérieur) à partir d’une étude portant
sur une multinationale employant des travailleurs et
des gestionnaires originaires de payer différents.
Hofstede a relevé des différences dans les
comportements et les attitudes. Lorsqu’il a cherché
l’origine des ses différences de comportement ; il s’est
rendu compte que se étaient pas le niveau
hiérarchique, la profession, l’âge ou le sexe qui ont été
les causes mais c’est l’origine culturel. A partir de
cette constatation Hofstede a pu dégager 4
constatations principales.
61
2. La distance par rapport au pouvoir ou la distance
hiérarchique
Il s’agit de la distance entre le chef et ses
subordonnés c'est-à-dire de l’attitude des
subordonnés vis-à-vis de l’autorité du chef. Selon
leurs cultures les subordonnés acceptent ou pas
l’autorité du chef. La France et d’autres pays tels que
l’Italie et l’Espagne sont caractérisés par une forte
distance hiérarchique. Les subordonnés ont peurs
d’affirmer leurs désaccords vis-à-vis de leurs chefs.
Les pays Anglo-saxons présentent une faible distance
hiérarchique. Les subordonnés participent à leurs
prises de décision.
3. Le contrôle de l’incertitude
Il me renseigne sur la façon dont les individus
appréhendent l’incertitude. Certaines sociétés réagissent
plus négativement que des autres à des situations
ambigües voir incertaines. Exemple : la mobilité de la
main d’œuvre va être toute présente dans le pays ou la
distance par rapport à l’incertitude est faible.
62
une culture féminine va accorder plus d’importance
aux êtres humains et aux relations impersonnelles.
I. Les valeurs
Il s’agit d’un mode de penser qui agir comme un
employeur. Elles reposent entre le bien et le mal,
l’efficacité et l’inefficacité. Elles concernent par
exemple, la qualité du travail, l’honnêteté et l’intérêt
accordé aux clients. Exemple : IBM, l’une des valeurs
centrales concernent le rapport qualité prix.
II. Le langage
C’est une composante importante de la culture
dans la mesure où il impose une certaine
structuration de la réalité et modèle la perception des
attitudes. Exemple : l’appellation conservée aux
subordonnés ceci adopte des comportements
63
différents en fonction de la manière avec laquelle ils
sont désignés selon l’appellation qui leurs est réservée.
Ils assureront des attitudes des biens particuliers.
III. Le mythe
C’est une histoire ou une reçue qui fait intervenir
des personnages surnaturels et qui revêt un certain
caractère relevant du sacré. Il existe toujours des
histoires ou anecdotes qui circulent dans l’entreprise.
Elle concerne généralement le fondateur de
l’entreprise. Exemple : le portier a refusé à l’un des
directeurs l’entrée au bâtiment de l’IBM car il n’avait
pas le badge règlementaire.
V. Les symboles
Ils symbolisent un son, une image qui permet la
différenciation des produits de l’entreprise et qui
renforcent un sentiment d’appartenance. Exemple :
l’uniforme, le badge,…
64
ayant une force de mobilisation des employés. Ceux-
ci finissent par croire aux valeurs véhiculées à travers
slogans et à adapter un comportement qu’il lui est
conforme. C’est ces composantes identifient
l’entreprise et permettent de rappeler selon des modes
informelles ses valeurs, sa mission et ses objectifs, elle
constitue un outil de mobilisation de produit et un
mode propre à l’entreprise qui oriente les
comportements.
Conclusion
L’entreprise est un lieu caractérisé par une
diversité culturelle puisqu’elle comprend un ensemble
d’individu appartenant à des cultures nationales,
régionales et professionnelles différentes. Son
fonctionnement dépend des caractéristiques
culturelles de ses membres ainsi que leurs degrés
d’adhésion à la culture globale de l’entreprise.
65
66
Chapitre 9
La structure sociale
Introduction
• Structure : ensemble de dispositifs par lesquels
une entreprise répartie coordonne, contrôle ses
activités et au-delà oriente le comportement de ses
membres (H. Mentzberg).
• Selon Max Weber : les structures sociales sont
des bureaucraties composées d’une hiérarchie
d’autorité, d’une division du travail, d’un système de
règles et de procédures formalisées.
• La hiérarchie d’autorité : la hiérarchie reflète la
répartition de l’autorité parmi les fonctions
organisationnelles et l’autorité accorde au titulaire de
la fonction certains droits.
• Division du travail : Elle définie la répartition
des responsabilités et s’intéresse aux modes de
regroupement du travail en unités organisationnelles.
• Mécanismes de condition : Les règles et les
67
procédures précisent la manière dont les décisions
devraient être prises et les processus du travail réalisé.
I. La hiérarchie de l’autorité
C’est la manière dont une organisation structure
la prise de décision et définie le pouvoir formel
attribué à chaque poste.
Système mécaniste Système organique
La participation aux décisions La centralisation et la
est restreinte puisque celles-ci répartition des prises de
sont surtout prises aux décision aux différents
niveaux hiérarchiques les plus échelons.
élevés ce qui est la marque
d’une forte centralisation.
68
qui sont situés en bas fait ressortir le lieu avec les
d’échelle effectue des tâches tâches, les besoins et les
routinières et simples qui objectifs de l’organisation
exige peu de qualification, toute entière.
donc ; sentiment de
frustration, indifférence voir
hostilité face au travail,
productivité faible, qualité
médiocre, un risque de
conflit de aigu.
69
Système mécaniste Système organique
Hiérarchie Centralisée Décentralisée
Division du travail Très précise Peu rigoureuse
Règles et Trop nombreuse Peu nombreuse
procédures
70
III. La fonction organisation
Elle décrit le cadre dans lequel doit se situer le
mode d’exécution des tâches (division du travail), le
type de relation d’autorité adoptée. Dans cet esprit
organiser devient alors mettre en place des éléments
statiques dans une conception dynamique qui tienne
compte des hommes, des interactions de leurs
fonctions et de leurs systèmes de communication.
71
différenciation renvoie aussi aux différences des
attitudes et des comportements de chaque segment de
l’organisation. Le comportement de chaque unité est
spécifique en raison de 4 facteurs de différenciation :
• Les objectifs de chaque division.
• L’horizon temporel de chaque unité de part
leurs activités certains groupes sont orientés vers le
court terme alors que d’autres s’inscrivent dans le
moyen et le long terme.
• Les relations interpersonnelles.
• Le degré de formalisation de la structure
interne.
II. L’intégration
Pour être efficace, l’organisation ne peut se baser
exclusivement sur le principe de la différenciation. Les
différentes unités doivent unir leurs efforts et collaborer
entre elles pour réaliser les objectifs organisationnels :
c’est le processus d’intégration. Dès leur, plus les unités
sont différenciées plus elles ont besoin d’intégration. Le
dialogue et la confrontation des points de vue
constituent les moyens essentiels d’intégration.
I. La complexité
• Elle se réfère à la différenciation horizontale et
verticale.
72
• La taille est un facteur capital de la complexité
plus l’organisation est grande plus elle est complexe.
• Plus l’organisation est complexe, plus le besoin
de communication s’y fait sentir.
II. La centralisation
Il convient de répondre à la question suivante.
Dans quel niveau hiérarchique les décisions sont-t-
elles prises ? Dans une organisation décentralisée les
décisions sont prises par les personnes qui sont
proches de la situation en cause.
III. La formalisation
C’est le degré de précision dans la définition des
fonctions et les liaisons. Les indices de formalisation
sont : les politiques écrites, les manuels de
procédure,… etc. La formalisation permet de :
• Réduire le pouvoir discrétionnaire des employés
dans la réalisation de leurs activités.
• Augmenter le contrôle exercé par les dirigeants.
Une organisation moins formalisée est qualifiée
d’informelle (c’est une organisation flexible et
spontanée). Une organisation formalisée est qualifiée
d’impersonnelle.
Complexité Formalisation Centralisation
Organique Faible Faible Faible
Mécaniste Elevée Elevée Elevée
Bureaucratique Elevée Elevée Elevée
73
Section 5 : Les différents types de structures
organisationnelles
I. La structure fonctionnelle
Pour faire face à la complexité technique, Taylor a
développé la structure fonctionnelle. Elle est basée sur
le principe de division fonctionnelle de l’autorité (l’idée
de base est d’associer les notions d’autorité et de
compétences). Tout salarié dépend de plusieurs chefs
chacun n’ayant autorité que dans son propre domaine.
Avantages Inconvénients
• Contrôle efficace • Multiplicité de
• Compétences élevées du fait commandement
de la spécialisation • Conflit d’autorité
• Absence de coopération
entre les responsables
• Problèmes de
communication
74
rapidement et offrir une • Respect excessif de la
certaine stabilité à la structure hiérarchie et difficulté de
communication entre les agents
de services différents (lenteur au
niveau de la prise de décision)
75
division. Elle convient particulièrement aux
entreprises d’une certaine taille à production
diversifiée et complexe.
Avantages Inconvénients
• Motivation • Problème de coordination
• Une plus grande flexibilité des efforts
• Minimisation des risques • Risque de conflits d’intérêts
entre les divisions
• Les coûts sont très élevés dus
à l’indépendance logistique
V. La structure matricielle
Ce type de structure combine la structure
fonctionnelle et la structure divisionnelle, elle repose
sur une dualité de commandement. La structure
matricielle est composée de département fonctionnel
et de directeur de projets (ou produits). Les
départements fonctionnels s’occupent des objectifs de
spécialisation et les directeurs de produits assurent la
coordination.
Par conséquent chaque salarié dépend
simultanément d’un chef de projet (ou de produit) et
d’un responsable fonctionnel.
Avantages Inconvénients
• Compétences accrues • Difficultés de coordination
• Initiative • Dilution des responsabilités
• Structure adaptée à la • Ambiguïtés de la part des
complexité croissante de employés qui ne savent pas
l’entreprise à l’impératif de qui ils dépendent exactement
flexibilité
• Elle facilite la décentralisation
76
VI. La structure en réseau
C’est une forme d’organisation relativement
nouvelle. Les biens formels qui relient les unités d’une
organisation les unes aux autres sont remplacées par
un partenariat entre plusieurs organisations. Dans un
réseau les biens nécessaires sont distribués entre les
différentes partenaires de sorte qu’on ne peut pas dire
qu’une seule organisation du réseau produit tel bien
ou tel service mais c’est le réseau dans son ensemble
qui est le producteur ou le fournisseur. Au niveau de
cette structure l’indépendance relative à la prise de
décision rend possible l’expérimentation et
l’apprentissage. Le résultat de cet apprentissage peut
être rapidement diffusé à travers le réseau.
Avantages Inconvénients
• Encourager le partage de • Il faut une bonne volonté des
l’information membres de réseaux à
• Stimuler l’innovation travailler ensemble, à résoudre
les problèmes d’intérêts
communs et à coordonner
leurs activités
77
78
Références bibliographiques
79
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pp. 2003 700-723.
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Management Review, vol. 17, No. 3, pp. 407-431.
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History of Technology, Royal Institute of
Technology (KTH).
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http://sociologies.revues.org/522.
• Hatch, M.J. 2000. “La structure sociale“, Théories
des organisations, DeBoek Université, Paris, pp.
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http://www.docstoc.com/docs/93968440/Mary-
Jo-Hatch_-_-La-structure-sociale-__-
Th%C3%A9orie-des-organisations.
80
Table des matières
81
I. L’autorité rationnelle ou légale ................... 15
II. L’autorité traditionnelle ............................. 16
III. L’autorité charismatique........................... 16
Conclusion ............................................................. 17
82
Section 1 : La théorie des systèmes ...................... 32
I. La théorie générale des systèmes ................. 32
II. La systémique :
une approche par les régulations .................... 33
III. En quoi l’entreprise
est elle un système ? .......................................... 34
Section 2 : La théorie de la contingence .............. 35
I. Les facteurs de contingence externes .......... 35
II. Les facteurs de contingence internes......... 38
83
I. Définition du pouvoir .................................. 48
II. Distinction entre pouvoir
et autorité .......................................................... 48
Section 2 : Les sources personnelles
de pouvoir .............................................................. 48
I. Le pouvoir coercitif ...................................... 49
II. Le pouvoir économique ............................. 49
III. Le pouvoir de l’expert ............................... 49
IV. Le pouvoir légitime ................................... 50
V. Le pouvoir charismatique .......................... 50
Section 3 : La notion du jeu de pouvoir :
Crazier et Fiedberg (1977) ................................... 50
Section 4 : Le gestionnaire
et les comportements politiques ......................... 51
84
Section 5 : La théorie de l’agence de Jensen
et Meekling ............................................................. 57
85
Section 2 : Réalisation/Mise en œuvre/
résultats .................................................................. 70
I. La fonction direction
(commandement) ............................................ 70
II. La fonction planification ............................ 70
III. La fonction organisation .......................... 71
IV. La fonction contrôle .................................. 71
Section 3 : Les relations
entre les départements.......................................... 71
I. La différenciation ......................................... 71
II. L’intégration ................................................ 72
Section 4 : Les dimensions de la structure
sociale de l’organisation ....................................... 72
I. La complexité ................................................ 72
II. La centralisation .......................................... 73
III. La formalisation ......................................... 73
Section 5 : Les différents types de structures
organisationnelles ................................................. 74
I. La structure fonctionnelle ........................... 74
II. La structure hiérarchique ........................... 74
III. La structure hiérarchique
fonctionnelle (ou Staff and Line) ................... 75
IV. La structure divisionnelle ......................... 75
V. La structure matricielle .............................. 76
VI. La structure en réseau ............................... 77
86
87
Cet ouvrage a été composé par Edilivre
www.edilivre.com
© Edilivre, 2014
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