Outils de La Qualité

Les Outils de la démarche
Qualité
Dr. Mouna
Berquedich
Les outils de la démarche qualité
Méthode de Résolution des Problèmes « MRP »
▪ Méthode structurée qui permet à un groupe de travail de résoudre

collectivement un problème.
▪ Permet d’envisager l’ensemble des causes d’un problème et des solutions

possibles;
Démarche MRP : Étape 1: Reconnaître qu’il y a des problèmes et en choisir un;
Etape 2: Observer la situation actuelle ;
Etape 3: Analyser les causes
Etape 4: Proposer des améliorations
Etape 5: Appliquer les améliorations
Etape 6: Vérifier les résultats
Etape 7: Etablir les règles de travail
Etape 8: Officialiser et généraliser la solution

Outils et techniques utilisés en MRP

1- Brainstorming (tempête d’idées, créativité)
Objectif : résoudre un problème en groupe de progrès en recherchant les causes et les

solutions.
▪ C’est un travail de groupe composé d’une dizaine de participants, dont un coordonnateur,

choisis de préférence dans plusieurs disciplines.
▪ Le maximum d’idées devra être exprimé et noté sur un tableau (paper-board) visible
▪ La durée des séances pourra soit être de 3 à 4 h chacune, cela permettant de faire
disparaître toutes les inhibitions, soit 1 à 2 h pour garder une vivacité d’esprit plus grande.
Mode opératoire : le déroulement du Brainstorming peut-être décrit en trois étapes

(chaque phase pouvant se dérouler sur plusieurs séances).
Étape 1 – phase de recherche :
▪ les participants expriment les uns après les autres toutes les idées leur venant à l’esprit sans
restriction. L’exercice doit se dérouler dans la discipline : on écoute ce que l’autre dit et on ne
critique en aucune manière.
▪ Aucune idée, aussi étrange soit elle, ne doit être réprimée : le Brainstorming a lieu dans un
esprit de progression du bien commun. Pas de censure ni de critique. Il faut exprimer le
maximum d’idées : plus il y a d’idées, plus on a de chances de trouver celle qui marchera.
Étape 2 – phase de regroupement et de combinaison des idées :
▪ le groupe cherche à exploiter et améliorer les idées émises. On pourra faire des
analogies, exprimer des variables ou des modifications. Certaines idées se verront
complètement dénigrées et d’autres au contraire encensées.
▪ Mais attention ! Ces critiques ne s’adresseront jamais à l’auteur de l’idée et il faudra

savoir garder le sens de l’humilité. L’important n’est pas de savoir qui a eu l’idée,
mais de voir ce que l’on peut en tirer.
Étape 3 – phase de conclusion :
▪ au terme de l’exercice, il faudra faire l’analyse des causes suspectées et des solutions
proposées : discerner celles du domaine du réalisable de celles du domaine de l’utopie.
▪ Les solutions et les causes dégagées devront alors être confrontées aux exigences de
l’entreprise, ainsi qu’aux autres outils. Ainsi, on adoptera la meilleure des solutions
2.L’analyse QQOQCCP
Objectif : avoir sur toutes les causes du problème, des informations suffisantes pour
déterminer avec exactitude quelle est la cause principale.
▪ Ces informations sont souvent basées sur des observations, des

faits que l’on consigne au cours d’enquêtes.
▪ Le QQOQCCP peut être utilisé aussi pour bâtir le plan d’action de la

solution proposée.
▪ Questions basiques du type :

✔ depuis quand avez-vous ce problème ?
✔ combien de pièces cela représente-t-il ?
✔ quel est le pourcentage de défauts ?
2.L’analyse QQOQCCP
▪ Les réponses sont souvent vagues et se limitent à des impressions :

▪ ça fait longtemps que cela dure !
▪ oui, il y en a beaucoup !!
▪ pourcentage, je ne sais pas...
▪ Il ne reste plus qu’au responsable à aller lui-même vérifier les faits sur le terrain et à quantifier,
ou à renvoyer le messager, plein de bonne volonté mais inefficace, chercher des informations
utiles.
▪ C’est une perte de temps
▪ Il faut voir avec le directeur
▪ …….
▪ Une variante d'utilisation structure le questionnement non plus sous forme de liste, mais
sous forme de tableau.
▪ En colonne, la réponse aux 4 questions est complétée par la réponse aux 3 modalités :
Comment ? Combien ? et Pourquoi
Comment ? Combien ? Pourquoi ?

Qui ?
Quoi ?
Où ?
Quand ?
Autre modèle QQQOQCCP :

3- Diagramme Ishikawa :
▪ C’est une méthode graphique qui structure la recherche de causes à un

problème ou une défaillance
▪ On regroupe les causes en classes

2- Diagramme Ishikawa :
On parle aussi de diagramme 5M …

1. Matière
2. Machines
3. Milieu
4. Main-d’œuvre/Management
5. Méthodes
…. Mais alors on néglige les problèmes de

Mesure
En anglais : Fishbone diagram
5M-6M
Machine,
Methods,
Materials,
Mother Nature
Man,
Management
Measurement
4- Méthode des 5 pourquoi ( 5Whys)
▪ Les cinq "Pourquoi ?" (en anglais : "5 why’s" ou 5W) est
la base d’une méthodologie de résolution de problèmes
("problem solving") proposée dans un grand nombre de
systèmes de qualité.
▪ Cet outil d’analyse permet de rechercher les causes d’une situation à

problème ou d’un dysfonctionnement. C’est une méthode de
questionnement systématique destinée à remonter aux causes premières
possibles d’une situation, d’un phénomène observé.
1. Enoncer clairement le problème
2. Répondre, en observant les phénomènes

physiques, à la question « Pourquoi ? »
3. La réponse faite à chaque étape devient le

nouveau problème à résoudre, et ainsi de
suite. Pour cela, le problème est reformulé
sous la forme d’une question commençant
par pourquoi.
Exemple : Le problème : ma voiture ne démarre pas :
1-Pourquoi ? - La batterie n'est pas chargée.

2-Pourquoi ? - L'alternateur ne fonctionne pas.
3-Pourquoi ? - La courroie de l'alternateur est cassée.
4-Pourquoi ? - La courroie était usée.
5-Pourquoi ? - Manuel d’entretien non respecté.
🡺 la cause racine
SOLUTION : respect des préconisations du constructeur du livret d’accompagnement.

Exemple : Le problème : fuite d’huile sur une presse hydraulique
1-Pourquoi ? - Filtre bouché

2-Pourquoi ? - Le filtre s'est bouché, car l'huile était sale
3-Pourquoi ? - L'huile était sale, car il y avait des particules métalliques dans l’huile
4-Pourquoi ? - Il y avait des particules, car le bouchon de remplissage était absent
5-Pourquoi ? - Le bouchon était absent, car il avait été mal positionné et il a été
perdu
🡺 la cause racine
SOLUTION : bouchon de remplissage d’huile attaché à une chaîne.

Formulaire
« 5 pourquoi »
utilisé en
entreprise
Exercice :
Le problème : « Au niveau d’une entreprise agroalimentaire , les aliments ne sont
plus frais dans la salle froide »
1- Réaliser l’étude 5P
2- Proposer des plans d’action correctifs et préventifs
4- La méthode 8D :
La méthode de résolution de problèmes 8D (8 Disciplines, parfois 8 Do) est due à

Ford Motor Company (1987) et se présente comme l'une des méthodes de
résolution de problèmes participative, pratiquée en équipe pluridisciplinaire.
▪ En tant que méthode, les 8D visent l'éradication des problèmes récurrents en

visant la cause première (ou cause racine = root cause)
▪ En tant qu'approche, les 8D visent plus globalement à systématiser la résolution

de problèmes au travers d'une méthode structurée, promouvoir le travail en
équipes transverses et le progrès continu
Les 8 Disciplines de la méthode 8D :
1. D - Initiation de la résolution de problèmes, constitution de l'équipe
2. D - Décrire le problème
3. D - Identifier et mettre en place des actions immédiates (Contention de la non-qualité)
4. D - Déterminer les causes du problème
5. D - Déterminer les actions correctives définitives et permanentes
6. D - Mise en œuvre des solutions
7. D - Eviter la récurrence, la réapparition du problème ailleurs
8. D - Féliciter l'équipe
Action 1 : Préparer le travail selon la méthode 8D
▪ Mettre en place une équipe qui a la connaissance, le temps, l'autorité et les

compétences pour résoudre le problème :
- La taille de l'équipe dépendra de l'importance du problème.
- Les personnes peuvent avoir des origines diverses (méthodes, qualité, fabrication,
achats, logistique, fournisseur, client, etc.).
▪ L'équipe désigne un animateur et un rapporteur

▪ Clarifier les objectifs et les responsabilités,
- Le groupe a en principe toute autorité pour résoudre le problème et mettre en
œuvre les solutions.
Action 2 : Décrire le problème
▪ Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien et Pourquoi

(QQOQCCP).
▪ Préciser les enjeux.
▪ Identifier les contraintes.
Note : pour une bonne définition du problème les méthodes

suivantes peuvent être appliquées : Les "5 pourquoi ?" ("5 why's"
en anglais, ou "5W"). Le diagramme d'Ishikawa.
Action 3 : Identifier et mettre en place des actions immédiates
▪ L'objectif de cette étape est de contenir le problème afin de protéger le client dans
l'attente de la mise en place de solutions définitives.
▪ En cas d'urgence, cette action peut se faire préalablement à la constitution d'une équipe
pluridisciplinaire. Elle consiste à :
- Définir des actions curatives (c’est à dire qui corrigent le problème immédiat, sans
toutefois s'attaquer aux causes du problème).
- Mettre en place ces actions.
- Mesurer l'efficacité du plan d'actions mis en place.
▪ Quelques exemples d'actions immédiates :

- Tris, inventaires, isolements, rappel de produits, contrôle renforcé, aides visuelles.
Action 4 : Identifier les causes profondes
Cette étape se fait de manière répétitive en émettant des hypothèses qui sont validées ou
infirmées.
Le point de départ est la définition du problème identifié à l’étape 2
▪ Identifier toutes les causes potentielles.
▪ Vérifier chacune d'elles au regard des données disponibles sur le problème, ou à l'aide de
tests.
▪ Identifier toutes les causes assignables.
▪ Définir les actions correctives alternatives aux actions immédiates (curatives), pour
éliminer les vraies causes.
▪ Afin d'identifier les causes potentielles, différentes méthodes peuvent être appliquées :
- Brainstorming
- Diagramme d'Ishikawa
- Les "5 pourquoi ?"
Action 5 : Valider des actions correctives permanentes
Cette action permet d'assurer que les actions correctives sélectionnées résolvent le
problème et ne créent pas d'effets secondaires indésirables.
▪ Organiser le travail au sein de l'équipe 8D en fonction des compétences requises.
▪ Confirmer réellement ou statistiquement que l'action corrective sélectionnée résout
le problème. Pour ce faire, une série de tests et expériences pourra être définie et
réalisée.
▪ Définir des critères de sélection tels que le coût, les moyens matériels et humains, le
délai, les impacts sur le processus et sur le client, la culture d'entreprise, etc.
▪ Si nécessaire, et après appréciation de la qualité des solutions précédentes, de
nouvelles actions pourront être définies.
Action 6 : Mettre en œuvre les actions correctives permanentes
▪ Ajuster éventuellement la constitution de l'équipe en fonction des compétences

nécessaires.
▪ Rechercher des solutions. Ne pas censurer les idées originales dans une première
étape (brainstorming)
▪ Déterminer des critères de choix pour valider les solutions :
1. coût
2. facilité de mise en œuvre
3. délai de mise en œuvre
4. participation des personnes concernées dans le choix de l'action
5. contraintes pour les personnes concernées
6. portée de l'action (nombre de problèmes résolus)
7. efficacité de l'action (suppression ou diminution du problème)
Action 6 : Mettre en œuvre les actions correctives permanentes
▪ Planifier la mise en place des actions. Désigner systématiquement un

responsable et une date de réalisation pour chaque action.

▪ Organiser un suivi de la mise en œuvre des actions. Après mise en œuvre,
suivre l'évolution du problème afin de mettre en œuvre d'éventuelles actions
supplémentaires.
▪ Après validation des actions correctives permanentes, supprimer les actions

immédiates.
Action 7 : Prévenir toute récidive
▪ Identifier les possibilités de renouvellement du problème dans le futur ou vis-à-vis

d'autres applications.
▪ Définir des actions préventives pour les systèmes identifiés.
▪ Actualiser la documentation (procédures, instructions, modes opératoires, plans,

formations, organigrammes).
Action 8 : Féliciter l'équipe
▪ Féliciter les efforts collectifs de l'équipe qui a participé au projet.
▪ Identifier les apprentissages faits pendant le projet et les capitaliser.

Faciliter les échanges.
▪ Communiquer.
Application :
Réaliser en se basant sur la fiche de résolution de problème 8D. Les deux

problèmes suivants :
1. Mauvaise synchronisation entre le vérin et le convoyeur

2. Le vérin ne bouge pas ou très lentement
B- Pour cadrer le pilotage
a. Roue de Deming
b. Méthode Six Sigma
c. Cercles de Qualité
Cercles de Qualité
Les cercles de la qualité sont principalement des outils de communication. Ils ont pour but de partager
l’information, d’améliorer la qualité du travail, de favoriser la compréhension des objectifs et la reconnaissance
mutuelle.
Pour qu’ils fonctionnent, il faut 3 conditions
A. Qu’il existe une vraie envie d’amélioration et donc un sens des responsabilités
B. Qu’il y ait un climat de confiance et donc une transparence dans la conduite des actions, bref une
lisibilité du management
C. Que puisse se manifester l’esprit critique, c’est à dire qu’il n’ y ait pas de sentiment de culpabilité

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Méthode de Résolution des Problèmes « MRP »

▪ Méthode structurée qui permet à un groupe de travail de résoudre

▪ Permet d’envisager l’ensemble des causes d’un problème et des solutions

Démarche MRP : Étape 1: Reconnaître qu’il y a des problèmes et en choisir un;

Etape 2: Observer la situation actuelle ;

Etape 3: Analyser les causes

Etape 4: Proposer des améliorations

Etape 5: Appliquer les améliorations

Etape 6: Vérifier les résultats

Etape 7: Etablir les règles de travail

Etape 8: Officialiser et généraliser la solution

Outils et techniques utilisés en MRP

1- Brainstorming (tempête d’idées, créativité)

Objectif : résoudre un problème en groupe de progrès en recherchant les causes et les

▪ C’est un travail de groupe composé d’une dizaine de participants, dont un coordonnateur,

1- Brainstorming (tempête d’idées, créativité)

Mode opératoire : le déroulement du Brainstorming peut-être décrit en trois étapes

Étape 1 – phase de recherche :

1- Brainstorming (tempête d’idées, créativité)

Étape 2 – phase de regroupement et de combinaison des idées :

▪ Mais attention ! Ces critiques ne s’adresseront jamais à l’auteur de l’idée et il faudra

1- Brainstorming (tempête d’idées, créativité)

Étape 3 – phase de conclusion :

▪ Ces informations sont souvent basées sur des observations, des

▪ Le QQOQCCP peut être utilisé aussi pour bâtir le plan d’action de la

▪ Questions basiques du type :

▪ Les réponses sont souvent vagues et se limitent à des impressions :

Comment ? Combien ? Pourquoi ?

Autre modèle QQQOQCCP :

▪ C’est une méthode graphique qui structure la recherche de causes à un

▪ On regroupe les causes en classes

On parle aussi de diagramme 5M …

…. Mais alors on néglige les problèmes de

En anglais : Fishbone diagram

4- Méthode des 5 pourquoi ( 5Whys)

▪ Cet outil d’analyse permet de rechercher les causes d’une situation à

4- Méthode des 5 pourquoi ( 5Whys)

1. Enoncer clairement le problème

2. Répondre, en observant les phénomènes

3. La réponse faite à chaque étape devient le

4- Méthode des 5 pourquoi ( 5Whys)

Exemple : Le problème : ma voiture ne démarre pas :

1-Pourquoi ? - La batterie n'est pas chargée.

SOLUTION : respect des préconisations du constructeur du livret d’accompagnement.

4- Méthode des 5 pourquoi ( 5Whys)

Exemple : Le problème : fuite d’huile sur une presse hydraulique

1-Pourquoi ? - Filtre bouché

SOLUTION : bouchon de remplissage d’huile attaché à une chaîne.

4- Méthode des 5 pourquoi ( 5Whys)

La méthode de résolution de problèmes 8D (8 Disciplines, parfois 8 Do) est due à

▪ En tant que méthode, les 8D visent l'éradication des problèmes récurrents en

▪ En tant qu'approche, les 8D visent plus globalement à systématiser la résolution

Les 8 Disciplines de la méthode 8D :

1. D - Initiation de la résolution de problèmes, constitution de l'équipe

3. D - Identifier et mettre en place des actions immédiates (Contention de la non-qualité)

4. D - Déterminer les causes du problème

5. D - Déterminer les actions correctives définitives et permanentes

▪ Mettre en place une équipe qui a la connaissance, le temps, l'autorité et les

▪ L'équipe désigne un animateur et un rapporteur

▪ Quelques exemples d'actions immédiates :

▪ Identifier les possibilités de renouvellement du problème dans le futur ou vis-à-vis

▪ Définir des actions préventives pour les systèmes identifiés.

▪ Féliciter les efforts collectifs de l'équipe qui a participé au projet.