MARA7BÉ :D

PLAN
Introduction

Section1 : Définition des concepts

Section 2 : Outils de gestion de

risque

Diagramme I S H I K A W A
Loi de pareto (20/80) et méthode A B C
M odèle de défaillance : la méthode
A M D E C Matrice E I S E N H O W E R
 • Les organisations de tout type et de toute taille font face à
un éventail de risques susceptibles d'avoir un impact sur la
réalisation de leurs objectifs.

• Toute activité d'une organisation implique des risques qu’il

convient de gérer. Le processus de gestion des risques
facilite la prise de décision. Il s'agit en effet de tenir compte

INTRODUCTION de l'incertitude, d'éventuels événements ou de certaines

circonstances (prévus ou imprévus) et de leurs effets sur les
objectifs fixés.

Mais qu’est-ce qu’un

risque ?
SECTION 1

“ DEFINITION D
ES CONCEPTS”
 Tous les risques ne peuvent être traités simultanément. Il
convient donc d’établir des priorités.

LES La priorisation des démarches à mettre en œuvre peut-être

effectuée
selon plusieurs modes tels que :

RISQUES ● C hoix effectué selon la gravité (repérer les événements

indésirables devant faire l’objet d’un traitement ciblé prioritaire,

?
événements de niveaux 3 à 5 selon l'échelle ci-dessous),
● C hoix effectué selon la fréquence (cas d’événements
peu graves mais dont la répétition pose problème :
événements annonciateurs possibles d’un événement plus
grave, impact sur l’organisation et les pratiques, coûts
accrus, par exemple les événements de niveaux 1 et 2 selon
l’échelle ci-dessous),
● Choix effectué selon la criticité.
 LA GESTION DES RISQUES
La gestion des risques est une activité qui consiste à : Identifier et Traiter les évènements
de toutes natures susceptibles d’altérer la capacité du projet à atteindre ses
objectifs.

La gestion des risques comprend l'application de méthodes logiques et

systématiques permettant de :

• Communiquer et de consulter tout au long de ce processus;

• Etablir le contexte de l'organisation afin d'identifier, d'analyser, d'évaluer et
de traiter le risque lié à une activité, un processus, une fonction ou un
produit;
• Surveiller et d’examiner l'évolution des risques;
• Rapporter et de consigner les résultats de manière appropriée
 POURQUOI GÉRER LES
RISQUES
La gestion des risques de projet sert à?
déterminer la meilleure voie à suivre pour
atteindre les objectifs du projet.
 QUELLES SONT LES ÉTAPES ?
Le Project Management Institute (PMI) décrit le processus de gestion des risques de projet de
la façon suivante :
1- IDENTIFIER LES RISQUES
1/ préciser les attendus.
Il existe plusieurs moyen de validation des
objectifs :
• Charte de projet : est un document
qui définit et autorise formellement un
projet.
2/ quelles ressources ?
• Cahier de charge : Ce document est le
(Hommes+compétences 3/ les risques !
point d'entrée pour planifier et piloter ,
l'avancement des opérations et définir Machines+locaux,
quel doivent être les livrables. Argent,Temps)

• Matrice des objectifs : est un moyen

permettant de décrire les objectifs que
l’on veut exprimer de façon la plus
claire, la plus simple à comprendre et
pour lesquels les résultats sont
réalisables.
les risques peuvent impacter les ressources, selon
:

3.Technologies,
1.Management, matériaux, milieu
2.Planning (Délais, (Sécurité du
hommes,
compétences estimation des matériel ou des
(Démission..) temps..) données,Clauses

dangereuses 4.Financement
ou (Budget sous-
impossibles à estimé,
satisfaire..) Rentabilité..)
IDENTIFIER
LES RISQUES 1)Exploiter la documentation et les outils de gestion
de projet déjà existants.
2)Réunions de brainstorming
3)Check-list : questionnaire préétabli exp iso 31000
(DÉMARCHE) 4)Travailler à partir des problèmes rencontrés
lors de
projets antérieurs
 IDENTIFIER
LES RISQUE
S
“ISO 31000”
 2 - PRIORISER

Après la détection des risques,

On passe à les prioriser , et
ceci par la mesure de leur
criticité :

Criticité = gravité * fréquence

 - Q uestionnaire, mesures, extrapolation à partir
d’un
échantillon…
ou encore on donne en général quatre niveaux à
chaque paramètres :
ESTIMER LA Fréquence
FRÉQUENCE/LA 1. Très improbable.
Gravité

GRAVITÉ ? 2. Improbable (rare).

1. Faible.
2. Moyenne.
3. Probable (occasionnel).
3. Grave.
4. Très probable
4. Très
(fréquent).
grave.
LA CRITICITÉ Criticité (C)- risque
FAIT APPEL À
aigu
2 TYPES DE
RISQUES: Criticité (C)-
risque chronique
CRITICITÉ (C)- RISQUE AIGU
Définition classique de la Criticité : C = G x P

Gravité (G)

Risques non
acceptables
Risques
acceptables
Probabilité d’occurrence de
l’évènement non souhaité
CRITICITÉ (C)- RISQUE AIGU
Nous proposons : C = f(G, Ma)
Avec Ma : maîtrise du risque aigu ; une bonne maîtrise sera codée par un petit
chiffre et inversement.
Gravité (G)

Risques non
acceptables
Risques
acceptables
B
a
i
s
 CRITICITÉ (C)- RISQUE CHRONIQUE
Définition classique de la criticité: C = G x D
Avec D : probabilité de dépasser le seuil de dose

Gravité (G)

Risques non
acceptables
Risques
acceptables
(D)
 CRITICITÉ (C)- RISQUE CHRONIQUE
Nous proposons: C = f(G, Mc)
Avec Mc : Maîtrise du risque chronique ; une bonne maîtrise sera codée par un
petit chiffre et inversement.
Gravité (G)

Risques non
acceptables
Risques
acceptables
B
a
L’ÉVALUATION DES RISQUES, CONTEXTE
Hautement Improbable
G*P Probable
Improbable

Légèrement Risque insignifiant Risque acceptable Risque modéré

préjudiciabl
e

Risque modéré
préjudiciable Risque acceptable Risque substantiel

Extrémement Risque Modéré Risque substantiel Risque inacceptable

préjudiciable
L’ÉVALUATION DES RISQUES:
« NORME BS 8800 »
Selon cette norme, le danger est qualifié (gravité) et le risque
quantifié (probabilité).

Cette norme énonce des exigences pour l'intégration d'un système de

management de la santé et de la sécurité au travail dans un système
global de management : elle peut être utilisée comme un guide.

Les principes de la norme BS 8800 (2004) consistent à intégrer la

prévention des risques dans l'entreprise pour à la fois minimiser les
risques pour les personnes, améliorer les performances de l'entreprise
et donner une image positive et responsable sur le marché.
 3- PRÉVENTION
Une fois le risque est identifié,
puis évalué, on distingue deux
types d’actions:

–
Protection : Réduire sa gravité
–
Prévention : Réduire sa
fréquence
 O n distingue deux types de
prévention :

Prévention primaire ou Prévention tertiaire :

prévention au sens
stricte :
Ensemble des moyens et des
méthodes d’intervention
Ensemble des moyens
permettant l’assistance aux
et qui
victimes potentielles (plans
méthode
de réduire (et
permettent
si possible de
d’urgence).
s
supprimer) la probabilité
d’occurrence
d’un événement non désiré
au- dessous du risque
acceptable.
 sources de prévention

réglementation recherche
normes réglementaires
ou non réglementaires
scientifique et
technique

Mesures Mesures formation

techniques organisationnelles information, suivi
médical
 P = Identifier -
programmer
EXEMPLE DE
D = Faire
MÉTHODE -réalisation/installation
DE
C =
PRÉVENTION Contrôler
DE
A = Revue de
RISQUES- direction
PDCA La cale = maintien du niveau de
maîtrise du risque, politique
sécurité
«Le PDCA est une méthode séquentielle de conduite et d’amélioration de
projet qui permet d’exécuter un travail (par exemple un projet
d’amélioration de la qualité) de manière efficace et rationnelle.»

(Méthodes et Outils des démarches qualité pour les établissements de

santé
– juillet 2000)

28
➢ La désormais célèbre "roue de
Deming" a été popularisée par
William Edwards Deming,
promoteur de la qualité made
in Japan.

➢ L'idée étant de répéter les 4

phases : Plan, Do, Check, Act
tant que le niveau attendu n'est
pas atteint.

29
30
 P ( PLAN = PRÉPARER)
Cette étape consiste à :
➢ Définir le contexte de la Non Conformité , pour pouvoir bien la résoudre ensuite .
➢Outil qualité utilisé : le Q QO QC P ( Qui , Quoi , Ou , Quand , Comment ,
Combien , Pourquoi )
➢ Mettre en œuvre des mesures conservatoires ( préserver les clients ) : actions
curatives telles que vérification des stocks , contrôle renforcé etc…
➢Analyser les causes possibles et les hiérarchiser. Pour pouvoir trouver les causes de
fond. En effet , lorsque celles ci ne sont pas cernées , la Non Conformité peut
ressurgir , puisque le problème n’est pas traité…
 le diagramme C ause
Effet ( Appelé aussi
le brainstorming ( diragramme
groupe de d’Ishikawa ,
réflexion ) diagramme en arête
de poisson , ou 6M )
OUTILS
QUALITÉ Les 6 rubriques abordées sont : M(atière) - M(ilieu) - M(ain d’œuvre) -
M(éthode) - M(esure) - M(oyens)
• Ces items sont également employés dans le cadre de non

UTILISÉ conformités relatives aux systèmes d’information ( L’information est

elle bonne , par quel moyen est elle partagée , qui la partage
…. )
S • Le diagramme cause – effet nous indique que rien ne sert d’agir sur
les
effets . Seules les actions portant sur les causes pertinentes sont
utiles.

32
D ( DO = METTRE EN ŒUVRE LES ACTIONS
DÉFINIES ET JUGÉES PERTINENTES )
➢ Faire, réaliser.

➢ Exécuter les tâches prévues.

➢Il peut être intéressant de limiter l'ampleur et la portée des tâches à exécuter
afin de disposer d'un meilleur contrôle (processus répétitif).
 C ( CHECK = VÉRIFIER L’EFFICACITÉ
DES ACTIONS ENTREPRISES )
Cette étape consiste à mesurer l’efficacité des mesures entreprises , et de comparer
les
résultats obtenus aux objectifs définis.

O utils qualité utilisés :

➢ Le tableau de relevés
➢ Le tableau de mesure …
➢Dans le cas ou la non conformité n’est pas soldée ( c.à.d. que l’on n’a pas agit sur
les causes racines ou sur les bonnes causes ), on reboucle sur l’analyse et les
actions à mettre en œuvre …..
 A ( ACT = ACTER ET
CAPITALISER LE TRAVAIL
ENTREPRIS )
3 situations possibles :

➢ On adopte le changement définitivement, et on met à jour le standard

(procédure,
spécification, mode opératoire…).
➢ On abandonne l’étude et on continue de travailler comme avant.
➢ On recommence le cycle en modifiant certaines conditions initiales.
36
37
➢ Une cale est représentée sous la roue de Deming pour symboliser que les étapes
PDCA
s’enchaînent toujours dans cet ordre.

➢Si chaque étape est bien respectée, ce déroulement empêche la roue de

redescendre grâce au retour d’expériences, à un système d’audits réguliers ou à un
système documentaire qui capitalise les bonnes pratiques et les décisions.

➢ Que l’organisation soit lourde ou non, le PDCA est toujours applicable.

 L’objet du PPR (Plan de prévention de risque) est de
délimiter les zones exposées directement ou
indirectement à un risque.

PLAN DE La mise en place de ce plan fait appel à une équipe

transversale, qui touche les aspects suivants:
PRÉVENTION DE • Techniques (sécurité..)
• Juridiques (clauses contractuelles)
RISQUE • Organisationnelles (polyvalence)
• Financières(réserve de 5%)
• De transfert de risque (assurance)
le problème le plus dangereux est celui qu’on ne détecte pas à
temps…
Pour mieu calculer l’indice de criticité,il faut tenir en compte: “ la détection du
problème” :

Criticité = gravité * fréquence * diff.

détection
 4- SUIVI
Réactivité vs Proactivité?!

être trop réactif finit par aboutir à une forme de passivité .

Lorsque la routine s’installe, l’ennui ne tarde pas à montrer le bout de son nez avec des
conséquences désastreuses : manque de motivation, la diminution du taux de performance ...

⇒ Être proactif, cela signifie que vous allez encadrer votre réactivité pour qu’elle s’inscrive dans
une stratégie d’action à moyen et à long terme.
vous garderez l’impulsion nécessaire pour maintenir le cap et réajuster votre trajectoire en
cas de besoin
En cas de risque , il ne faut pas se demander qui
est le(s) responsable(s) , mais plutôt essayer de
réagir vite et efficacement.
OUTIL DE SUIVI - LA LOI DE BROOKS

Le mois-homme est une unité de

mesure correspondant au travail
Logique implacable mais
d'un homme pendant un mois.
totalement fausse, explique
Assez logiquement il est possible
Brooks. Selon lui, ce n'est pas en
d'imaginer que le travail d'une
doublant l'effectif d'une équipe
personne pendant N mois
projet que l'on divise le temps de
pourrait être réalisé par N
développement en deux
personnes pendant 1 mois.
 SWOT
L'analyse SW O T ou matrice S W O T est un outil
de stratégie d'entreprise permettant de
déterminer les options stratégiques envisageables
au niveau d'un DAS (domaine d'activité
stratégique)

. Le terme S W O T est un acronyme issu de

l'anglais : strengths (forces), weaknesses
(faiblesses), opportunities (opportunités),
threats (menaces).
SECTION 2

“OUTILS D’AIDE À LA
GESTION DE RISQUE”
1- DIAGRAMM
E
D ’ I S H I K AWA
COMMENT
APPLIQUER
LE le diagramme de causes et effets appelé
aussi diagramme d’Ishikawa ou encore
D’ISHIKAWA
DIAGRAMME diagramme en arêtes de poisson ou bien
de manière plus courte le diagramme
À LA 5M
GESTION
DE PROJET?
Le diagramme d’Ishikawa permet d’analyser
les grandes catégories de causes pour parvenir
à un effet particulier.
Il est particulièrement bien adapté à la gestion
des risques qui fait partie de la gestion du
projet.

Les catégories de causes commencent toutes

par la lettre M
 ⇒ Ce
diagramme
M atières :
M achines: il Main-d’oeuvre: Milieu : permet de
s’agit du le personnel tout ce qui
l’environneme visualiser
matériel qui participe est
n t physique toutes les
nécessaire au au projet, M éthodes: consommable
et humain causes d’un
projet, des interne et les et utile au
procédures pouvant influer problème
locaux externe mais projet ou à
existantes, sur le projet, donné et peut
éventuels, les qui travaille l’objectif du
les modes les conditions servir de
gros pour le projet projet, les
d’emploi de travail, le base de
outillages, ou qui est lié matières
utilisés parking, les planification
cette à l’objectif du premières, le
espaces verts des actions à
catégorie projet papier,
… mener pour
requière un l’électricité,
résoudre
investissement l’eau
chacune des
causes.
COMMENT CONSTRUIRE LE DIAGRAMME
D’ISHIKAWA?
Pour construire un diagramme de causes et effets :

A – Définir précisément l’effet recherché, ou le problème identifié et pour

lequel le projet est de le supprimer

Exemple d’effet : très mauvais taux de satisfaction clientèle d’une entreprise – l’objectif
du projet est l’amélioration du taux de satisfaction clientèle de cette entreprise

En terme de représentation graphique, On place cet effet dans un cadre à droite

du diagramme avec une flèche de la gauche vers la droite
B – Lister toutes les causes possibles

Exemple : problèmes de coupure de réseau informatique dans l’entreprise, temps

d’attente trop long au téléphone, personnel très insuffisant, manque de
procédures pour former les nouveaux arrivants, manque de lumière naturelle
dans le call-center, manager souvent absent, deux employés en dépression, panne
d’imprimante succédant à un gaspillage de papier et coupure de serveur suite à
un orage avec absence de serveur de secours.

Bref, ici, on prend le cas extrême où les causes menant à l’effet sont très
nombreuses
et identifiables.
C – RE G R O U P E R L E S C A U S E S D A N S L E S G R A N D E S C A T É
GORIE S
D E C A U S E S C O M M E N Ç A N T PA R M .

Main-d’oeuvre :
M achines : personnel très M éthodes : manque
Nombre insuffisant,
d’imprimantes et de procédures
absentéisme,
de serveurs dépression
insuffisants

M atières : gaspillage
de papier, coupures M ilieu : call-center
d’électricité suite à trop
un orage sombre
D – D étailler les causes
en sous-causes puis
déterminer la cause la
plus probable

E – Lister le plan
d’actions pour
résoudre chaque
défaut.
EVOLUTION VERS UN DIAGRAMME
DES 7 M
Le diagramme causes-effets, encore appelé « diagramme d'Ishikawa » au départ limité à
5M peut être étendu à un « diagramme des 7 M ». L'objectif reste inchangé c’est-à-
dire : permettre une visualisation des causes de problèmes qu'il convient de traiter
prioritairement.

1 2 3 4 5 6 7

Machines Main- Méthode : Matière : Milieu : Management Moyens

utilisées : d'œuvre : Procédures Matières Environneme : Méthodes financiers:
souvent en Personnel utilisées, premières n t matériel d'encadremen Budget
panne, en peu processus traitées, ou t, style de alloué,
nombre compétent, d'échange informations, immatériel : commandeme coûts…
insuffisant, mal formé, d'information conditions de nt,
obsolètes, non motivé, s marchandise travail, délégation,
inadaptées… absent, en … s bruit, organigramm
nombre … éloignement, e imprécis…
insuffisant… exiguïté des
lieux…
• Aidez à identifier et considérer toutes les
causes possibles du problème, plutôt que
juste celles qui sont les plus évidentes.
• Aidez à déterminer les racines de la cause POINTS
d'un problème ou d'une qualité caractéristique
d'une manière structurée. FORTS
• Encouragez la participation de groupe et
utilisez les connaissances du groupe sur le
processus.
DIAGRAMME
• Aidez à se concentrer sur les causes du
problème sans recourir aux critiques et
DE CAUSES
discussions infructueuses.
• Utilisez un diagramme organisé, au format facile
ET EFFETS.
à lire pour dessiner les relations de cause à
effet. AVANTAGES
• Augmentez les connaissances du processus en
aidant chacun à apprendre davantage au sujet
des facteurs en jeu et comment ils se relient.
• Identifiez les domaines à approfondir où il y a un
manque d'information suffisante.
 Pas particulièrement utile pour
LIMITES D U des problèmes extrêmement
DIAGRAMME complexes, où beaucoup de
D'ISHIKAWA. causes et beaucoup de
INCONVÉNIENTS problèmes sont en
interrelations.

Un problème se compose d'un

nombre limité de causes, qui
se composent également de
causes secondaires.
A C C E PT A TI ONS D U
D I AG R A M M E A RÊTES
DE P O ISSO N.
C O NDITIO NS Distinguer ces causes
principales et causes
secondaires est une première
étape utile pour traiter le
problème.
LA MATRICE D’EISENHOWER :
L’OUTIL ESSENTIEL POUR ÊTRE
PRODUCTIF
• En gestion du temps, la Matrice d’Eisenhower est un incontournable.

• Conçue par Dwight David Eisenhower, elle est composée de 2 axes:

l’importance et l’urgence.
Ces 2 axes créent 4
quadrants:
1. Urgent et important
(les tâches que vous devez
faire immédiatement).
2. Important, mais pas urgent (les tâches que vous programmerez
pour plus tard).
3. U rgent, mais pas important (les tâches que vous devriez déléguer
à
quelqu’un d’autre).
Quelle est la différence entre l’important et
l’urgent ?

• Les activités importantes nous permettent de progresser dans nos

objectifs, qu’ils soient professionnels ou personnels.
• Les activités urgentes requièrent une attention immédiate, et sont
souvent liées aux objectifs de quelqu’un d’autre.
Ce sont généralement celles sur lesquelles nous nous concentrons
et qui demandent notre attention, puisque les conséquences
(négatives) de ne pas réaliser ces tâches sont immédiates.
Exemple : Les appels téléphoniques, emails, notifications
Facebook
et autres sollicitations extérieures.
8 questions pour déterminer si vous
travaillez sur ce qui est important

Quel problème Est-ce que c’est

Pourquoi êtes-vous en Ajoutez-vous de
faites- vous train de réellement utile ? la valeur ?
ceci ? résoudre ?

Est-ce que cela Est-ce que ça vaut

Est-ce qu’il y a Quoi d’autres
va entraîner un réellement l’effort
une façon plus pourriez-vous
changement de simple d’y faire à la ?
comportement ? arriver ? place ?
 C e sont des tâches qui
requièrent notre attention
immédiatement et qui doivent
être effectuées
avant de s’occuper de nos
Le Quadrant buts à long terme.
Il est constitué notamment de
1 : Les tâches crises, problèmes ou
échéances.
urgentes et
importantes Exp :
• Un dossier à rendre avant une
certaine échéance
• Votre voiture qui tombe en panne
• Être témoin d’un accident ou avoir
un
accident et appeler les secours
 D es moyens de surmonter la
procrastination peuvent être
également nécessaires pour
Avec un peu de planification éviter que beaucoup de
et d’organisation, certaines tâches ne finissent dans ce
de ces tâches peuvent être quadrant.
• Bien que nous n’arriverons jamais
à éliminer complètement les
faites de manière plus tâches urgentes et importantes,
efficace. nous pouvons les réduire
significativement en étant plus
proactif
et en passant plus de temps à
effectuer les tâches du Quadrant
2.
Quadrant 2 : Les taches Non-urgentes mais
importantes

Voici quelques exemples

de tâches Non-urgentes
mais Importantes :
Ce sont des activités qui
n’ont pas d’échéances Les tâches du Q uadrant 2 • L’organisation des tâches de la

pressantes, mais qui sont sont généralement centrées semaine

autour de la création de • La planification à long terme
très • Créer un budget et économiser
importantes pour vous aider nouvelles relations, de
à atteindre vos buts planification pour l’avenir et
de l’amélioration de soi.
personnels,
scolaires, et professionnels
tout
en donnant un sens à votre
vie.
 des activités qui requièrent toute notre attention
(car urgentes), mais cela ne nous aide pas à atteindre
nos objectifs ou missions de vie (parce qu’elles ne
Quadrant3 sont pas importantes).
La majorité des tâches du Quadrant 3 sont liées à des
Les tâches interruptions d’autres personnes, qui sollicitent
votre aide pour atteindre leurs propres buts, selon
urgentes et leurs propres priorités.

non
importantes Vos collègues
qui peuvent
vous demander
des services au
Voici travail
quelques
exemples Les tâches non
inclues dans votre
contrat, demandées
par votre employeur
Quadrant 4: Les tâches non urgentes et non
importantes

Elles font partie des

« divertissements ».
Ces tâches ne sont ni
pressentes ni utiles, et ne
Les activités du Quadrant 4 vous aideront sûrement pas
ne sont pas urgentes ni à atteindre vos buts à long
importantes. terme.
• Voilà quelques exemples de
ces tâches sans valeur
ajoutée :
• Se balader sur internet
• Parcourir les fils d’actualité
Facebook,Twitter et
Instagram
R É C A P I T U L AT I F
Intérêts et limites

Q ue faire alors pour parvenir à traiter

l'ensemble des points prioritaires sans
pour autant délaisser les autres ? Cette
Cette méthode présente l'avantage de la matrice est le point d'entrée d'une
facilité. Cette qualité peut devenir un analyse dont l'objectif est de définir les
inconvénient, car il est souvent tâches à déléguer. En effet selon le
réducteur de classer les tâches à temps disponible et le degré
mener sous ces 2 axes. L'outil perd d'importance de l'action à mener, le
alors son intérêt lorsqu'il est nécessaire manager peut
d'approfondir l'analyse pour définir ses décider des parties qu'il peut confier à
priorités même s'il présente tout de un ou plusieurs collaborateurs.
même une vertu : réfléchir sur la L'objectif étant de garder le contrôle
priorisation de ses actions . de sa charge de travail et d'utiliser sa
valeur ajoutée à bon escient. Le
temps est une ressource
rare qu'il convient de gérer au mieux !
 LEMODÈLE DE
D É F A I L L A N C E:
M É T H O D EA M D
EC
MATRICE DE CRITICITÉ AMDEC
 QU’EST-CE QUE L’AMDEC ?
A A nalyse
des
M odes

M de
D éfaillance, de
leurs

D Effets et de
leur
Criticité

E
L’AMDEC est un procédé systématique permettant d’identifier les modes de défaillance
potentiels et de les traiter avant
qu’elles ne surviennent.
 Sur quoi faire une AMDEC ?

O n peut faire une AMDEC sur

• Un concept
• un produit
• un process de fabrication
• une machine
• une ligne de production

La méthodologie à appliquer est la même dans tous les

cas.
 La criticité
La criticité C est le produit de :

• G : la Gravité (fonction des effets de la défaillance)

• O: l’Occurrence (probabilité d’apparition de la défaillance)
• D: la non-Détection (probabilité de ne pas détecter la défaillance avant qu’elle ne
produise
ses effets)

On notera généralement chaque critère sur une échelle (de 1 à 5 par exemple) en
créant
une grille adaptée à l’entreprise et au système.
 Exemple de grille
O n trouvera ci-dessous un exemple de grille de
notation.
Il faut l’adapter au système étudié.
 Principe de l’AMDEC
Les criticités jugées trop élevées (note C dépassant une limite prédéfinie) par
l’entreprise
devront être ramenées à un niveau acceptable en jouant sur :

• G la gravité (ex: la gravité d’une fuite de carburant sera diminuée par la mise en
place
d’un bassin de rétention)

•O l’Occurrence (en augmentant la fiabilité d’un composant, en jouant sur la maintenance

préventive, … )

• D la non-Détection (en mettant en place des outils de contrôle et de surveillance)

 ÉTAPES D’UNE AMDEC
Il faut dans un premier temps définir les limites du système à étudier.

Celui-ci peut ensuite être décomposé en sous-systèmes ou composants pour

faciliter
l’analyse.

L’AMDEC consiste à étudier les défaillances.

Une défaillance est une fonction du système qui n’est pas remplie.

On doit donc identifier les fonctions que le système doit remplir.

Une bonne connaissance du système est généralement suffisante.

La réalisation préalable d’une analyse fonctionnelle est la solution idéale.

Elle permet de ne pas se contenter des fonctions principales et évite donc de passer à
coté de certaines défaillances.
 une fonction défaillante peut
être:
• fonction non remplie
• fonction remplie partiellement
Modes de • fonction remplie de façon intermittente ou
défaillances aléatoire
• … fonction aura ses propres
Chaque
défaillances.
 Causes des défaillances
Il faut, pour chaque type de défaillance,
identifier les différentes causes
possibles.

Pour des cas simples le bon sens

et l’expérience de systèmes
équivalents suffisent.

La méthode des pourquoi successifs est un

bon outil pour identifier les causes
primaires.

On peut également utiliser le diagramme

d’Ishikawa (cause/effet) ou
diagramme en arrête de poisson.
 OCCURRENCE

Les causes identifiées il faut en déduire l’Occurrence c’est-à-dire la probabilité

d’apparition.

Pour cela il faut utiliser le retour d’expérience de systèmes proches ou

équivalents.
Par
exemple:

• Les services maintenance indiqueront des taux de pannes

• Les fournisseurs de composant peuvent être sollicités pour indiquer la
de fiabilité
leurs produits.
• des calculs éléments finis pourront être engagés pour vérifier la tenue
d’un
élément
• des essais peuvent être nécessaires pour mesurer la tenue en fatigue
d’un
composant
• un système prototype donnera des
informations
 1.Besoin Définir les limites du système à étudier
Le décomposer éventuellement

2. Préparation Lister les fonctions

Prévoir les modes de défaillances, les effets et les
causes

RÉSUMÉ Analyser les moyens de détection

Préparer une grille de notation
Convoquer les participants à la réunion

3.Réunion(s) Ajuster / compléter avec les

participants:
- les effets (et noter la Gravité)
- les causes (et noter si possible l'Occurrence)
- les risques de non-détection (et les coter)
 4. Plan d'action Compléter éventuellement les
informations manquantes.
Analyser les criticités au-delà de la limite admissible
Recherche de solutions.
RÉSUMÉ 5. Suivi du plan d'action
Suivi Mise à jour de la cotation

6.ClôtureL'AMDEC est close lorsque toutes les actions ont été

menées et qu'aucune criticité ne subsiste.
 La méthode AMD EC confronte les
connaissances des différents secteurs
d’activité de l’organisation pour obtenir
les résultats suivants :

INTÉRÊT DE – La satisfaction du client par la

LA DÉMARCHE diminution maximum des effets qu’il
pourrait subir en cas de survenance
d’un risque

– L’amélioration et la stabilité du système

étudié, par la hiérarchisation des risques
et le traitement prioritaire des risques
critiques
 1 2 3 4
La réduction des coûts, – La diminution des – L’optimisation des
par la réduction des risques inhérents au contrôles, par la
effets négatifs internes système étudié, par la détermination d’un
et externes et par mise en œuvre d’un plan de surveillance
l’obtention d’un niveau plan d’action des actions La méthode AMDEC a
de qualité optimal préventives et fait ses preuves dans de
correctives décidées nombreux projets de
gestion prévisionnelle
des risques, mais
présente toutefois une
limite puisqu’elle n’est
pas combinatoire et
suppose, à chaque
étape de l’analyse,
qu’une seule défaillance
se produise.
LIMITES
N’est pas une méthode de résolution de problèmes.

Ne permet pas l’étude des combinaisons de défaillances (plutôt

réservée aux Arbres de D éfaillances, Graphe de Markov,…).
Ne peut pas garantir l’exhaustivité de l’étude.

Est une méthode fastidieuse pour l’étude des systèmes complexes.

APR : ANALYSE PRÉLIMINAIRE
DE RISQUES.
Cette méthode, principalement utilisée dans les
secteurs de l’aéronautique, de la chimie et du
nucléaire, amène à l’identification de l’ensemble
des risques.Elle permet d’identifier les risques
inhérents au système étudié dès les premières
phases de conception. C ependant son utilisation
sera restreinte à des systèmes conséquents.
 HAZOP : HAZARD AND
OPERABILITY STUDY

Cette méthodologie peut elle Cette méthode ne nécessite

aussi être divisée en 4 phases : pas l’étude systématique des
• Phase 1 : Identification des dérives modes de défaillance de
potentielles à l’aide d’une liste chaque composant.
guide
Cependant, elle peut être
• Phase 2 : Recherche des causes
possibles
complétée par une étude
• Phase 3 : Recherche des AMDEC sur certains sous-
conséquences ensembles.
• Phase 4 : Détermination
d’actions
correctives et de protection
A N A LY S E A B
C (ACTIVITY
BASED
COSTING)
MÉTHODE ABC DÉFINITION
La méthode ABC est née au début des années 80 pour répondre aux légitimes
besoins d'identification précise des coûts de revient.

Les classiques méthodes de calcul des coûts de revient fondées sur l'estimation des
coûts de la main-d'œuvre, des matières et des frais généraux s'avèrent bien mal
adaptées au contexte actuel de la création de valeurs.

Le saupoudrage des charges directes et indirectes toujours en croissance, n'est plus

le meilleur moyen - et le mot est faible - pour mesurer rationnellement les coûts.

2
PRINCIPE DE LA MÉTHODE ABC
Les modes de production et plus généralement de création de valeurs ont en
effet radicalement changé.

La connaissance précise de la rentabilité des produits et des clients est plus que jamais
un véritable enjeu de la gestion stratégique.

La méthode ABC, Activity Based Costing, ou gestion par les activités propose une
approche différente fondée sur une évaluation au plus juste des coûts de revient ou
de consommation des ressources de chacune des activités du processus.

Elle préconise la mise en place d'une structure d'amélioration de la maîtrise des coûts
en terme de création de valeurs et, par enchaînement naturel, de l'amélioration des
performances.

3
MÉTHODE ABC – ELEMENTS ESSENTIELS
La définition des indicateurs

La méthodologie du tableau de bord prospectif nécessite d’intégrer des

indicateurs appartenant à quatre axes clef de l’entreprise :

- L’axe financier

- L’axe client

- L’axe processus industriels

- L’axe gestion de la connaissance

4
MÉTHODE ABC – PRÉSENTATION DE LA MÉTHODE
Processus :

La première phase consiste à déterminer les processus. Il s’agit ici d’identifier les
activités
et les différents produits de son entreprise.

Analytique :

Affecter toutes les charges et les temps de travail aux différentes activités .
Afin d’obtenir un total charges et un total temps par activité, qui constituent les
ressources
de fonctionnement de l'activité.

Choix des Inducteurs

Le gestionnaire choisit alors un indicateur de performance pour chaque activité : c'est
un générateur de coût, qui mesure en fait la production de l'activité. Il calcule
facilement le coût unitaire d'un générateur, égal au montant des ressources divisé par
MÉTHODE ABC – PRÉSENTATION DE LA MÉTHODE

Outils de suivi
Identifier la quantité de générateur consommée par chaque produit .
Cela donne la quantité de générateur et les ressources consommées par produit.

Répartition
A l'étape finale, le gestionnaire obtient le coût de revient du produit, en coût total et
en
coût unitaire, détaillé par activités. C'est un coût de revient précis, incontestable:
Cela va permettre la mise en place d'un contrôle budgétaire, la simulation des
coûts pour les nouveaux produits, l'analyse des écarts et des activités, l'analyse
détaillée des composants.

6
LA MÉTHODE ABC
Tout en restant dans la même logique que la méthode de Pareto, la méthode ABC affine la
précédente en proposant un découpage plus détaillé des stocks en fonction de leur
valeur.
Elle ressort donc trois segments ou classe selon les critères qui suivent :
• Classe A : les 20% des articles qui représente environ 80% de la valeur totale du
stock ;
• Classe B : les 30% des articles suivants qui représentent environ 15% de la valeur totale
du
stock ;
• Classe C : les 50% des articles restant qui représentent environ 5% de la valeur totale
du stock.

O u encore selon d’autres théories :

• Classe A : les 10 % des articles représentent 60 % de la valeur totale du stock ;
• Classe B : les 40 % des articles représentent 30 % de la valeur totale du stock ;
 Pour faire un succès de la gestion des
projet, il faut notamment :
risques de
• obtenir l’appui et la collaboration de la direction ;
• miser sur la simplicité ;
• intégrer la gestion des risques aux structures et à la
méthodologie en place afin de ne pas alourdir la gestion
QUELQUES des projets ;
• définir clairement les rôles et les responsabilités des
intervenants en s’assurant qu’ils soient compris et
CONDITIONS acceptés ;
• s’assurer d’une terminologie commune ;
DE RÉUSSITES • être flexible pour adapter la démarche au contexte de
chaque projet tout en maintenant une grande rigueur dans
son application ;
• sélectionner judicieusement les participants aux ateliers pour
qu’ils possèdent collectivement une connaissance suffisante
de tous les aspects du projet et de toutes les parties
prenantes ;
• assurer une communication continue sur les risques ;
• offrir l’accompagnement et le soutien aux équipes de projets
;
• tirer profit des expériences passées (bilan des projets).
 AVANTAGES

Il n'y a plus que des coûts de revient, qui sont tous traités comme des coûts variables.

En effet, les coûts des produits sont suivis au travers de leur consommation d'activités,
lesquelles intègrent toutes les charges sous une forme directe et variable.

Les coûts indirects et directs n'existent plus car toutes les charges sont affectées à des activités :
en fait, ce sont les activités qui consomment toutes les charges, et les produits qui consomment
toutes les activités.

Avec la Gestion par Activités, il est alors possible de cerner précisément les coûts de revient
dans des secteurs comme les services, le tourisme, les transports, le secteur non marchand…

7
 INCONVÉNIENTS
Cette approche nécessite une vision globale de l’entreprise ainsi que la
maîtrise de certains aspects :

1 - Connaissance du processus industriel

2- Connaissance du processus commerciale
3 - Notions de Management
4 - Maîtrise des outils de suivi de projet

L’adéquation de l’outil avec l’entreprise est de l’adéquation de

la mettre en place !
8
LOI DE
PA R E T O
LE PRINCIPE DE PARETO
OU LOI DE PARETO OU LOI DE
S 20/80
 HISTORIQUE

Économiste et sociologue italien,Vilfredo Pareto (1848-1923) est resté célèbre

pour son étude de la répartition des impôts au milieu du XIXème siècle en Italie
qui a révélé que 20% des contribuables payaient 80% de la recette des
impôts. Il en déduisit que 80% des richesses du pays étaient détenues par 20%
de la population.
Ce ratio des 80/20 se vérifie dans bien d’autres domaines, c’est pourquoi on parle
de principe de Pareto.
• Le principe de Pareto, aussi appelé loi de Pareto, principe des 20- 80 ou encore loi des 20-80,
est un phénomène empirique constaté dans certains domaines : environ 80 % des effets sont le
produit de 20 % des causes.
• C’est une méthode générale permettant de trier un quelconque agrégat en deux parties :
– La partie vitale, stratégique et
– La partie plus secondaire, moins pesante.
• Dans tous les cas, l’application du principe de Pareto permet d’identifier les propriétés des
problèmes stratégiques et de les séparer des autres. C’est l'art d'être efficace !
• Seuls quelques éléments majeurs sont décisifs et méritent toute l'attention du décideur ; les
autres doivent être traités plus grossièrement sans s'y attarder.
• Si 20% des causes produisent 80% des effets, il suffit de travailler sur ces 20% là pour
influencer fortement le phénomène.
 Il y a toujours de multiples
façons d’agir, mais pour agir en
priorité, il est nécessaire de
sélectionner les actions les plus
pertinentes et/ou qui donnent
les meilleurs résultats.
AGIR EN
PRIORITÉ Faire apparaître les causes les
plus importantes qui sont à
l'origine du plus grand nombre
d'effets en partant du postulat
que souvent 20% des causes
sont à l'origine de 80% des
conséquences.
 En termes d’organisation collective du travail, la loi de
Pareto invite donc les managers (qui consacrent en
général 20% de leur temps à manager) à faire le tri
entre ce qui vaut vraiment le coup et le reste.

En effet, à quoi bon s’éparpiller quand on sait que

DÉLÉGUER LES seuls 20% des causes vont créer 80% des résultats
(positifs ou négatifs) ? Autant se concentrer sur son
TÂCHES cœur de métier, sur ce que les employés savent faire
correctement, et déléguer les tâches où l’entreprise
ACCESSOIRES n’est pas performante.

Au niveau plus individuel, le principe de Pareto voudrait

qu’on commence chaque journée par les travaux qui
ont le plus d’impacts positifs pour reléguer les tâches
accessoires en fin de journée quand on est moins
efficace. Reste à savoir comment dissocier les 20% et
éviter de s’éparpiller inutilement.
 La loi de Pareto, mixée avec les règles
de contrôle qualité, a donné aux
formateurs en management quelques
clés bien utiles : une série de 3 règles
simples à suivre pour être plus
SE FIXER DES efficace : hiérarchiser ses priorités en
dissociant notamment l’urgent de
PRIORITÉS ET l’important, apprendre à dire non (y
compris à son chef) et savoir déléguer.
SAVOIR Mais pour appliquer encore plus
simplement la loi de Pareto dans
DIRE NON l’organisation quotidienne du travail, il
suffit de se poser une seule question :
si vous ne deviez travailler que 2 heures
par jour, quelle tâche serait
véritablement essentielle ?
La loi de Pareto est une règle de bonne conduite dans de nombreuses
situations. Elle permet la focalisation sur l'essentiel sans interdire de travailler
sur le tout, mais avec un éclairage sélectif.