SOMMAIRE

Table des matières

SOMMAIRE............................................................................................................................. 1
PARTIE I : Présentation de l’entreprise................................................................................5
I. Historique de l’entreprise............................................................................................. 5
A. Les frères Michelin ou la révolution des pneumatiques au XIXe siècle................... 5
B. Le XXe siècle, ou l’exploitation du potentiel Michelin.............................................. 6
C. L’adaptation de Michelin aux attentes contemporaines et son omniprésence dans
le secteur automobile................................................................................................... 7
II. La situation actuelle de la société.............................................................................. 7
A. Les domaines d’activité de la société Michelin........................................................ 7
B. L’actionnariat au sein de la société Michelin............................................................9
C. Les enjeux actuels de Michelin..............................................................................10
III. Présentation de l’activité choisie : les pneumatiques........................................... 11
A. L’invention du pneu................................................................................................ 11
B. L’essor du pneumatique et les innovations successives........................................12
C. Développement récent du pneumatique chez Michelin......................................... 13
PARTIE II : Analyse externe.................................................................................................16
I. Analyse macro-environnementale.............................................................................16
A. Politique et légal.....................................................................................................16
B. Économique........................................................................................................... 17
C. Socioculturel.......................................................................................................... 18
D. Technologique........................................................................................................18
E. Environnemental.................................................................................................... 19
II. Analyse industrielle : les 5 forces de Porter............................................................20
A. Une faible menace des nouveaux entrants............................................................20
B. Une très forte intensité concurrentielle.................................................................. 21
C. Une faible menace des produits de substitution.................................................... 21
D. Un pouvoir de négociation des fournisseurs atténué.............................................22

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 E. La dualité du pouvoir de négociation des clients................................................... 23
III. Analyse des Facteurs Clés de Succès.................................................................... 23
A. l’innovation technologique et l’amélioration des processus................................... 24
B. Les partenariats stratégiques dans les industries clefs......................................... 24
C. La diversification géographique et sectorielle........................................................24
D. La politique de responsabilité sociale et environnementale.................................. 25
E. Une forte culture d’entreprise.................................................................................25
F. La différenciation par la qualité...............................................................................26
G. Le positionnement en gamme............................................................................... 26
IV. Détermination des groupes stratégiques............................................................... 27
PARTIE III : Analyse interne................................................................................................ 29
I. La chaîne de valeur..................................................................................................... 29
II. Analyse Resource-Based View................................................................................. 32
A. Analyse des ressources......................................................................................... 32
1. Ressources humaines...................................................................................... 32
2. Ressources financières.................................................................................... 34
3. Ressources technologiques............................................................................. 35
4. Ressources réputationnelles............................................................................ 36
5. Ressources relationnelles................................................................................ 37
6. Ressources organisationnelles.........................................................................38
7. Ressources physiques..................................................................................... 39
B. Analyse des capacités........................................................................................... 40
1. Capacités stratégiques de déploiement à l’international.................................. 40
2. Capacités marketing de fidélisation de la clientèle...........................................43
3. Capacités dynamiques à se renouveler / à innover (R&D)...............................44
4. Capacités organisationnelles............................................................................46
5. Capacités financières....................................................................................... 48
6. Capacités stratégiques de croissance externe.................................................51
C. Synthèse................................................................................................................ 54
III. Avantage concurrentiel............................................................................................ 54

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PARTIE IV : Stratégie d’activité de Michelin...................................................................... 58
I. La stratégie d’innovation du groupe Michelin..........................................................58
A. Un engagement de la performance qui s'inscrit dans la durée.............................. 59
B. L’open Innovation et les partenariats..................................................................... 61
C. Des innovations durables...................................................................................... 62
II. Une stratégie d’internationalisation ambitieuse..................................................... 63
A. Une expansion géographique stratégique pour être au plus près des marchés....63
B. Une stratégie de production locale pour répondre à des besoins spécifiques.......64
C. Une stratégie de diversification des activités productives..................................... 65
III. Une stratégie de distribution complexe.................................................................. 65
A. Les différents canaux de distribution utilisés par Michelin..................................... 66
1. La distribution directe....................................................................................... 66
2. La distribution indirecte.....................................................................................66
3. La vente en ligne (Euromaster, Allopneus).......................................................67
B. Les partenariats mis en place par Michelin pour renforcer sa stratégie de
distribution.................................................................................................................. 69
1. Le rôle des concessionnaires automobiles.......................................................69
2. La visibilité à travers les compétitions motorisées............................................70
PARTIE V : Dynamique concurrentielle du groupe Michelin............................................71
I. Analyse globale de l’environnement concurrentiel dans l’industrie de la
pneumatique................................................................................................................... 71
A. Des acteurs historiques présents sur le marché des pneumatiques..................... 71
B. L’ouverture à la concurrence des nouveaux entrants, des entrants tardifs............73
II. Cycle d’attaques-réponses et vraisemblance des réponses................................. 74
A. Attaque-réponse entre les acteurs historiques...................................................... 74
1. L’atteinte d’une taille critique permettant des économies d’échelle et une
synergie des coûts................................................................................................74
2. La restructuration et la rationalisation de sites de production.......................... 75
3. D’importants efforts d’innovation pour des pneus à forte valeur ajoutée..........75
4. Une croissance externe afin de développer de nouveaux services de mobilité...
76

3
 B. Attaque réponse à la concurrence des nouveaux entrants, principalement
asiatiques................................................................................................................... 77
1. Les nouveaux entrants exercent une pression sur les acteurs historiques par la
guerre des prix......................................................................................................77
2. D’autres critères sont à l’origine de la rivalité concurrentielle exercée par les
nouveaux entrants................................................................................................ 77
3. La montée en gamme est donc la seule façon de conquérir des parts de
marché aux acteurs historiques sur le marché.....................................................78
III. Stratégies concurrentielles adoptées par Michelin pour maintenir sa position de
leader sur le marché des pneumatiques......................................................................78
A. Stratégie de dissuasion (Top dog)......................................................................... 79
B. Stratégie de coopétition......................................................................................... 80
C. Stratégie de focalisation........................................................................................ 81
D. Stratégie de coûts.................................................................................................. 82
CONCLUSION....................................................................................................................... 84
SOURCES............................................................................................................................. 86

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 PARTIE I : Présentation de l’entreprise

I. Historique de l’entreprise

A. Les frères Michelin ou la révolution des pneumatiques au XIXe siècle

Le 28 mai 1889, les frères Édouard et André Michelin fondent l’entreprise Michelin et
Cie à Clermont-Ferrand avec, alors, seulement cinquante-deux employés. C’était alors une
entreprise spécialisée dans la production de caoutchouc manufacturé, bien loin de ce qu’elle
est devenue aujourd’hui.

Cependant, deux ans plus tard, en 1891, alors qu’un cycliste anglais frappe par
hasard à la porte des frères Michelin pour remplacer son pneu crevé, ceux-ci font preuve
d’ingéniosité et donnent vie à leur propre vision : un pneu démontable et réparable en 15
minutes, grâce à un système de chambre à air, inexistant à l’époque, remplaçant les pneus
collés à la jante. C’est avec ce nouveau produit révolutionnaire que le cycliste Charles
Terront est devenu la même année le héros de la première course de longue distance en
France, le premier Paris-Brest-Paris. Victoire pour les frères Michelin qui déposent dès lors
les premiers brevets sur leur innovation.

Toutefois, la révolution Michelin ne s’arrête pas là puisqu’en 1895, les frères Michelin
conçoivent la première automobile équipée de pneumatiques : « L’Éclair ». Ils sont les
premiers à faire rouler une voiture sur des pneus. De nouveau, ils souhaitent mettre en
avant les prouesses techniques qui ont été mises en œuvre afin d’améliorer le quotidien des
automobilistes et engagent leur nouvelle invention dans ce qui est considéré comme la
véritable première grande course automobile de l'histoire, la course Paris-Bordeaux-Paris du
11 juin 1895. Nouvelle victoire pour les frères Michelin : bien que leur voiture n’ait pas gagné
la course, ils font partie des rares engagés à avoir bouclé l’ensemble du parcours. Leur
innovation à fait ses preuves.

Leur vision étant un succès, les frères Michelin doivent désormais se concentrer sur
la popularisation de leur innovation. C’est alors que naît en 1898 la célèbre mascotte de
Michelin, le « Bibendum », une pile de pneus ayant une silhouette humaine, en collaboration
avec l’artiste peintre et dessinateur lyonnais, O’Galop. C’est une nouvelle réussite pour la
marque puisque plus de 30 ans après la mascotte est mondialement célèbre, et est une
icône dans le monde du marketing, du design et de la publicité.

5
 B. Le XXe siècle, ou l’exploitation du potentiel Michelin

L’entreprise a un grand potentiel, les frères Michelin le savent. C’est pourquoi, dès le
début du XXe siècle ils se concentrent sur le développement de l’image de marque Michelin,
l’associant aux plus hauts standards de qualité. Pour ce faire, ils ont développé le Guide
Michelin, également appelé « Guide rouge », d’abord destiné aux cyclistes puis aux
automobilistes, et aujourd’hui devenu l’un des plus anciens et célèbres guides hôteliers et
gastronomiques du monde. Chaque année, le guide sélectionne et commente la qualité de
nombreux hôtels et restaurants dans la France tout entière. Depuis 1926, Michelin décerne
également les « étoiles Michelin », signe du plus haut niveau culinaire auquel ont le droit
seuls quelques restaurants ayant su se démarquer par leur excellence. Enfin, pour
compléter le Guide rouge, la marque a également créé le Guide Vert, en 1926, mettant
l’accent sur la découverte du patrimoine naturel et culturel de nos régions, ainsi que les
cartes routières Michelin, ancêtres de nos GPS.

Parallèlement, Michelin n’a cessé d’innover et de révolutionner le monde de

l’automobile. Alors que l’engouement pour la voiture des « années folles » a bénéficié à
Michelin, la marque a connu une forte croissance et est parvenue jusqu’à employer plus de
10 000 personnes dès 1927 à Clermont-Ferrand seulement. Cette période de forte
croissance a permis aux frères Michelin de continuer leurs innovations à tel point qu’en 1946
la marque devient le 10ème manufacturier automobile mondial grâce à la mise au point du
pneu radial, une nouvelle prouesse technique permettant de faire 2 fois plus de kilomètres
que la meilleure génération des pneus d'avant-guerre et de rouler en faisant des économies
de carburant. Pour aller encore plus loin, la marque met au point son premier centre de
Technologie en 1965 dans la banlieue proche de Clermont-Ferrand. C’est un laboratoire
destiné à tester tous types de pneus ayant notamment permis à la marque de développer
ses premiers pneus pour poids-lourds. Enfin, en 1981, les avancées techniques Michelin ont
permis à l’entreprise de développer le premier pneu radial destiné aux avions, et ayant les
mêmes avantages que ceux destinés aux automobiles.

L’entreprise Michelin a également tenté d’exploiter son potentiel en essayant de

s’implanter à l’étranger et d’acquérir de nouvelles parts de marché. C’est d’abord la
construction en 1905 d’ateliers de production de caoutchouc en Angleterre qui marque la
première implantation de l’entreprise hors de France. Cependant, ce n’est qu’un an plus
tard, en 1906, que les frères Michelin ouvrent les portes de la première usine productrice de
pneumatiques Michelin en Italie. Pour finir, c’est entre la fin du XXe siècle et le début du
XXIe siècle que Michelin tente de se développer sur le marché chinois avec la création en
collaboration de sa filiale Shanghai Michelin Warrior Tire, dont l’entreprise acquiert 100%
des parts en 2010.

6
 C. L’adaptation de Michelin aux attentes contemporaines et son omniprésence dans
le secteur automobile

Le XXIe siècle a vu naître de nombreuses innovations et attentes en matière

technique, technologique mais également écologique de la part des automobilistes. C’est
pourquoi Michelin n’a jamais cessé de s’adapter, quitte à développer ses activités au-delà de
la simple conception de pneumatiques.

Tout d’abord, l’omniprésence d’Internet et des nouvelles technologies dans le

quotidien des automobilistes a poussé Michelin à s’y intéresser de très près. C’est pourquoi,
en 2015, le groupe acquiert près de la moitié du capital du spécialiste de la vente de pneus
sur Internet, Allopneus. De surcroît, en 2019, Michelin acquiert l’entreprise Masternaut,
spécialisée dans les services de géolocalisation et de télématique embarquée, afin de
répondre aux attentes des automobilistes en matière de digitalisation.

Concurremment, Michelin tente de s’imposer au XXIe siècle comme leader du

marché en matière écologique et technique. C’est pourquoi, en 2015, l’entreprise développe
le pneu CrossClimate, premier pneu à être certifié pour une utilisation en conditions
hivernales. Pour aller encore plus loin, en 2017, le groupe Michelin présente le concept
avant-gardiste VISION lors de la conférence Movin’On dédiée à la mobilité durable. VISION
est un pneu increvable, connecté, imprimable 3D avec des matériaux biodégradables, et
durable, dont la bande de roulement serait modifiable selon les conditions météorologiques
ou le type de route via une application sur smartphone.

Dans le même temps, Michelin ne cesse de se développer sur le marché mondial

avec l’inauguration de trois usines en 2012 et 2013 en Inde, au Brésil et en Chine, avec
l’acquisition de la multinationale canadienne Camso, spécialisée dans les chenilles en
caoutchouc et les pneus pour engins agricoles et de chantier, devenant ainsi le numéro un
mondial du pneu « hors route », mais également avec l’acquisition de PT Multistrada Arah
Sarana TBK en 2019, acteur majeur de l’industrie pneumatique en Indonésie, ce qui a
permis à Michelin de retrouver le titre de premier fabricant mondial de pneumatiques en
2020.

II. La situation actuelle de la société

A. Les domaines d’activité de la société Michelin

Bien que la production et la distribution de pneumatiques restent le corps principal de

l’activité de Michelin, dont le chiffre d'affaires reposait en 2021 à 95,6 % sur la vente de
pneus et de bandes transporteuses, le groupe a su développer et varier son offre.

7
 Le type de véhicules concernés par la production de pneumatiques Michelin est
varié. En effet, le groupe fournit des pneus non seulement pour les véhicules légers (les
véhicules de tourisme et utilitaires), mais également pour les deux roues, les poids lourds et
autres engins issus d’activités spécialisées, tels que les engins agricoles, les engins de
génie civil, les avions, ou encore les navettes spatiales, pour plus de 23% de son chiffre
d’affaires. Afin de répondre le mieux possible aux différentes attentes de ses clients en
termes de prix, de qualité ou encore de fiabilité, Michelin distribue ses pneus sous
différentes marques, toutes de réputations internationale ou nationale, parmi lesquelles
Michelin, BFGoodrich, Kleber, Uniroyal, Taurus ou encore Riken.

Le groupe Michelin s’étend également à d’autres domaines d’activités, et notamment

aux services aux consommateurs, à travers les solutions de télématique, ainsi que Michelin
Experience, qui propose des éditions de cartes routières et touristiques, les différents guides
Michelin (le Guide Rouge et sa reconnaissance de la fameuse “étoile Michelin, et le Guide
Vert). Bien que ces activités de service représentent une part minoritaire des domaines
d’activité exploités par Michelin, elles permettent au groupe de renforcer sa notoriété à l’aide
d’une couverture médiatique étendue et en intervenant davantage dans le quotidien des
consommateurs.

Enfin, la production et la distribution de bandes transporteuses jouent un rôle

important dans l’activité de Michelin, et ce tout particulièrement depuis le rachat en 2018 du
britannique Fenner, spécialiste du tapis roulant pour l'industrie. Cette diversification de son
activité permet ainsi à l’équipementier français de se développer dans l’industrie des
matériaux de haute technologie mais également dans l’industrie minière à laquelle sont
notamment destinés ces tapis roulants.

Toutes ces activités sont réparties au sein du groupe en trois “Business units”
différents, parmi lesquels le business unit des véhicules légers représente la plus grande
part du chiffre d’affaire du groupe en 2021, soit 50,4%, présentés dans le tableau
récapitulatif ci-dessous :

8
En 2022, ces activités ont permis à Michelin de réaliser un chiffre d’affaires de 28,59
milliards d'euros.

B. L’actionnariat au sein de la société Michelin

L’actionnariat du groupe Michelin, comme le montre le graphique ci-dessous, est

partagé inégalement en 4 catégories d’actionnaires : les actionnaires individuels détiennent
9,2% des parts de capital, les institutionnels français en détiennent 23,6%, tandis que les
institutionnels non résidents représentent plus de 65% des parts, contre seulement 1,7%
pour le personnel. Néanmoins, la Compagnie Générale des Etablissements Michelin, la
maison-mère du groupe, a pour objectif de réduire ces inégalités, comme le montre
l’annonce, en septembre 2022, du lancement de son nouveau Plan d'Actionnariat Salarié,
qui sera ouvert à ses 120 000 salariés présents dans 46 pays différents. Cette opération
illustre la volonté du groupe de faire de ses salariés l'un des ses principaux actionnaires,
alors qu’ils sont encore aujourd’hui largement minoritaires.

Données fournies par Michelin, au 31/12/2021

En ce qui concerne les pourcentages de répartition de droits de vote, ceux-ci varient

légèrement par rapport au pourcentage de parts, notamment car les statuts de la
Compagnie Générale des Etablissements Michelin stipulent que les “propriétaires d’actions
entièrement libérées, inscrites depuis quatre ans au moins au nom du même titulaire”
disposent (eux-mêmes ou leurs mandataires) de “deux voix par action”. Par conséquent, les
droits de votes des actionnaires ne sont pas exactement répartis en fonction du nombre de
parts qu’ils détiennent, puisqu’une part peut ouvrir la possibilité d’avoir deux voix lors des
votes. Cela réduit notamment le pourcentage de droits de vote des institutionnels non
résidents à 59,2%, alors qu’ils détiennent 65,5% du capital comme le montre le graphique
ci-dessus, amenuisant ainsi leur importance lors des prises de décision au sein conseil
d’administration du groupe.

9
 C. Les enjeux actuels de Michelin

Dans le contexte actuel, marqué par la prise de conscience globale des enjeux
environnementaux, mais aussi par la guerre entre la Russie et l’Ukraine, Michelin doit faire
face à trois enjeux stratégiques majeurs.

En avril 2021, Florent Menegaux, le Président de la Gérance de Michelin, présentait

le nouveau plan stratégique de l’entreprise jusqu’en 2030 : « Michelin in Motion ». Ce plan
souligne la volonté de Michelin de développer le secteur de la mobilité décarbonée, et de
s'engager sur des produits plus durables. En effet, le point d’inflexion que constitue le
dérèglement climatique nécessite de la part du secteur de l’automobile, et donc de Michelin,
d’avoir une faculté d’adaptation suffisante pour conserver un bon niveau d’activité à l’avenir.
C’est dans cette optique que l’équipementier a acquis en 2020 le statut de société à mission.
Le groupe a également lancé un plan de sobriété énergétique, avec pour objectif que ses
sites industriels et tertiaires dans leur ensemble, parviennent au “Zéro Émission Nette” de
CO2, à l’horizon 2050. Cette ambition s’appuie sur deux axes : la réduction de la
consommation d’énergie, et l’évolution du mix énergétique vers des énergies moins
intensives en CO2. Ainsi, en 2022, Michelin s’est targué d’être le premier à concevoir des
pneumatiques intégrant jusqu’à 58% de matériaux durables, homologués pour rouler sur la
route. Ce progrès a été permis par l’expertise de l’équipementier dans les matériaux de
haute technologie. En outre, Michelin s’engage largement dans l’hydrogène afin de répondre
aux enjeux de mobilité durable, et ce depuis 20 ans. L’hydrogène est d’ailleurs considéré
comme l’un des leviers stratégiques de croissance pour le groupe, avec une ambition de
devenir un leader mondial des systèmes à hydrogène pour la mobilité. C’est dans cette
optique que s’est inscrite, en 2019, la co-création de l’entreprise Symbio (qui développe des
véhicules à hydrogène), en partenariat avec l’équipementier automobile Forvia.

Par ailleurs, l’équipementier automobile souhaite, dans le prolongement du plan

stratégique annoncé en avril 2021, réaliser, d’ici 2030, entre 20% et 30% de ses facturations
dans d'autres domaines que la conception et la fabrication de pneumatiques. En effet,
Michelin, bien qu’étant aujourd'hui le leader mondial du pneu, devant Bridgestone et
Goodyear, doit toutefois faire face à la concurrence low-cost, issue principalement des pays
asiatique, dont la part dans le marché mondial est passée de 5 à 30% en quelques années.
En réponse, le groupe français s’est vu contraint à fermer une dizaine d’unités de production
en Europe. La pandémie de Covid a également joué un rôle, en faisant largement baisser la
production d’automobiles en 2020. En effet, la production automobile en France a subi une
baisse conséquente de 43% au cours des 10 premiers mois de l'année. Cette ambition de
progresser hors du pneumatique, renouvelée par Florent Menegaux début mars, se traduit,
en plus du développement de l’hydrogène évoqué plus haut, par de nouvelles activités dans
l’impression 3D ainsi que dans les piles à combustible.

La guerre en Ukraine joue également un rôle important dans l’avenir de Michelin, qui
doit désormais faire face à l'impact de l'inflation des coûts de l’énergie et de la main-d'œuvre
et sur ses profits. De plus, l’inflation qui touche tous les ménages conduit ces derniers à se
tourner davantage vers des modèles de pneus d’entrée ou de milieu de gamme, donc vers
les concurrents de l’équipementier français, qui se situe plutôt dans le haut de gamme. De
surcroît, en raison de difficultés d’approvisionnement en Russie, conséquence des sanctions

10
internationales face à la guerre en Ukraine, Michelin a annoncé en juin 2022 la cession “d'ici
fin 2022" de ses activités en Russie. Ces dernières représentant 2% de ses ventes, le
groupe assure que cela n’aura pas d’impact sur ses objectifs financiers.

III. Présentation de l’activité choisie : les pneumatiques

A. L’invention du pneu

Le pneu a plusieurs inventeurs. Tout d’abord, parlons de Robert William Thomson. Il

a été le premier à concevoir ce que l’on peut considérer être l'ancêtre du pneu, sous la
forme d'élastiques attachés à la roue d'une bicyclette. Il a breveté son invention en 1846,
mais celle-ci était trop rudimentaire et peu durable, ce qui l'a conduit à l'abandonner
quelques années plus tard.

Le deuxième inventeur, en 1887, est John Boyd Dunlop, un vétérinaire écossais qui
selon la légende, aurait eu l’idée de créer le premier pneumatique après avoir constaté que
la route devant son domicile était cahoteuse. Afin d’y remédier, J. Dunlop a équipé les roues
du tricycle de son fils de tubes en caoutchouc et a créé une chambre à air en toile de coton
tissée qu'il a collée sur une jante en bois. Cette invention a eu un succès retentissant dans
le monde du cyclisme et a été considérée comme l'un des progrès majeurs de l'histoire de la
locomotion sur roues. Seul problème, la réparation est difficile en cas de crevaison. En
1888, J. Dunlop améliore son invention en collaborant avec l'Anglais James Moore, premier
vainqueur d'une course cycliste dans le parc de Saint-Cloud. Il dépose un brevet en 1888 et
construit une usine de fabrication de pneumatiques pour vélos utilisant la vulcanisation,
procédé inventé par l'Américain Charles Goodyear.

Plus tard, en 1891, Edouard Michelin aurait eu l'opportunité de créer le premier

pneumatique démontable pour vélo. Un cycliste anglais lui aurait fait une demande de
réparation de son vélo à Clermont-Ferrand, et ça l’aurait incité à concevoir un pneu
démontable, permettant ainsi des réparations en cas de crevaison. Cette invention de
Michelin porte ses fruits la même année, en témoigne Charles Terront qui gagne cette
année-là la course du Paris-Brest. C’est une amélioration de taille pour le secteur du
pneumatique qui donne aux frères Michelin une réputation mondiale. 4 ans plus tard, André
Michelin a l'idée d’utiliser ce système qu’il avait mis en place sur les vélos, sur les voitures.
L'« éclair », conçue et fabriquée par Michelin, est la première voiture à être équipée de
pneumatiques. Avec le développement de l'automobile et de la motocyclette, cette invention
obtient un succès immédiat. Après les cycles et les voitures, les voitures d'enfants et même
des fiacres s’en voient équipés. En 1899, Michelin a fait un grand pas en avant en équipant
la « Jamais Contente », première voiture à atteindre les 100 km/h, de pneus de sa marque.
A cette avancée s’ajoute en 1910 une tringle métallique dans le talon des pneus, destinée à
améliorer leur rigidité. La structure des pneus est devenue plus complexe, avec l'ajout de
noir de carbone pour augmenter leur résistance à l'abrasion. Mais toutes ces inventions
n'auraient pas été possibles si Charles Goodyear n'avait pas initialement découvert et

11
expérimenté le processus de vulcanisation du caoutchouc en 1839, qui non seulement rend
le pneu élastique, mais lui permet aussi de s’adhérer correctement à la route.

B. L’essor du pneumatique et les innovations successives

Nous reprenons l’histoire du pneumatique en 1915 lors de la première guerre

mondiale. Comme pour beaucoup de domaines scientifiques et techniques, la guerre a eu
pour conséquence l’accélération des processus de fabrication sur l’industrie du
pneumatique, couplée à de nombreuses innovations dans le secteur. Les Allemands ont en
1915 mis au point un caoutchouc synthétique, ouvrant la voie à de nouvelles possibilités
dans la production de pneus. Une décennie plus tard, la toile tissée a été remplacée par des
tissus câblés sans trame, offrant aux pneumatiques une meilleure résistance et une plus
grande durabilité dans le temps. Dans le même temps, Edward Brice Killen a inventé le
pneu dit “tubeless”, dont il dépose le brevet en 1929. La même année, un pneumatique pour
rails a été mis au point pour équiper la Micheline. En 1933, Michelin a mis au point le
premier pneu à clous permettant de rouler sur le verglas ou la neige et a créé, 4 ans après,
la carcasse en acier, offrant une résistance supérieure pour les pneumatiques.

La seconde guerre mondiale s’achève tout juste lorsque Michelin invente et brevète
le pneu à carcasse radiale, qui depuis ce jour est repris par tous les fabricants. Cette
innovation a permis à l'entreprise française de consolider sa position de leader mondial en
proposant un pneu d'une résistance bien supérieure aux pneus classiques grâce à la
superposition de plusieurs couches de caoutchouc. La première voiture à en être équipée
était la Citroën Traction Avant. Michelin a ensuite inventé le pneu increvable, renforçant
encore sa position de leader mondial. En 1951, le métro de Paris est devenu le premier
système de transport en commun au monde à être équipé de pneus. Quatre ans plus tard,
Michelin a révolutionné le secteur du pneumatique en sortant son pneu sans chambre à air
dit “Tubeless”. En 1962, l’entreprise japonaise Bridgestone a conçu ses premiers pneus à
structure radiale en acier destinés aux camions et aux bus, suivis deux ans plus tard, par la
création de ses pour les voitures particulières utilisant cette même structure radiale.

Les améliorations se succèdent alors très rapidement, en témoigne l’avancée en

1965 par l'américain BFGoodrich qui développe le pneu radial, connu sous le nom de «
Lifesaver ». En 1971, les pneus Goodyear ont été utilisés pour la première fois sur la lune.
Un an après, Continental a lancé le pneu hiver sans clou “ContiContact”, qui offre une
meilleure adhérence sur la neige et la glace que les pneus traditionnels. Un an plus tard,
Goodyear a développé le premier pneu « slick » (pneu sans rainurage) à Daytona, qui offre
une meilleure traction et une vitesse maximale plus élevée sur les surfaces sèches. En
1977, pour continuer dans cet élan d’améliorations, on constate une plus nette implication
du secteur pneumatique dans le secteur spatial, en témoignent les pneus BFGoodrich qui
ont équipé la navette spatiale Columbia lors de son premier vol, ce qui a mis en évidence la
fiabilité et la durabilité des pneus dans les environnements les plus extrêmes.

Au cours des années 80, Pirelli a inventé les pneumatiques à profil bas, une
innovation technologique de taille qui permet de réduire la hauteur des flancs des pneus.
Cette innovation a permis une meilleure stabilité en virage et une meilleure maniabilité, tout
en améliorant l'esthétique des pneus. Dans le même temps, Michelin a développé le premier

12
pneu radial pour avion, le Michelin Air X, qui a révolutionné l'industrie de l'aviation en offrant
une meilleure performance, une plus grande sécurité et une plus grande durabilité. Nous
constatons de nouveau l’implication des constructeurs de pneumatiques dans le secteur
aérospatial. Le début des années 1990 est marqué par une amélioration nette apportée par
Michelin, qui a associé une silice originale et un élastomère de synthèse pour concevoir des
pneus qui ont une faible résistance au roulement et qui adhèrent bien aux sols froids, tout en
maintenant leur résistance à l'usure. Cette innovation a donné naissance aux gammes «
basse résistance au roulement », qui ont permis de diminuer la consommation de carburant
des véhicules, enjeu déjà cerné à l’époque.

En 1999, alors que le millénaire touche à sa fin et que les pneumatiques deviennent
des objets d’une technologie avancée, Dunlop présente un système de contrôle des pneus
appelé WARNAIR, qui détecte rapidement les pertes de pression et informe le conducteur à
l'aide d'un avertissement sonore ou visuel. Cette innovation a amélioré la sécurité des
conducteurs en réduisant le risque de perte de contrôle du véhicule en cas de
sous-gonflage. 2 ans après, Michelin a mis au point une nouvelle technologie pour les pneus
d'avions qui a permis à Concorde de redécoller en toute sécurité. Cette technologie appelée
"radiale NZG" a permis d'éviter la déformation des pneus lors d'un choc ou lors d'une
modification importante de la pression. En effet, la technologie radiale permet une meilleure
répartition des contraintes subies par le pneu, ce qui améliore sa résistance et sa durabilité.
Lors du Salon de l’automobile de Genève de 2002, Bridgestone et Continental ont annoncé
au grand public leur collaboration technique pour le développement d'un pneu Runflat.
Cette technologie a été développée pour concurrencer les pneus roulage à plat inventés par
Goodyear en 1992. Le pneu Runflat permet de continuer à rouler à vitesse réduite et sur une
distance limitée même en cas de crevaison, ce qui permet au conducteur de rejoindre un
garage ou un lieu sûr sans avoir à changer le pneu sur place.

C. Développement récent du pneumatique chez Michelin

En 2001, Michelin brevète la NZG ( une nouvelle technologie radiale qui évite la
déformation du pneu lors d’un choc ou lors d’une modification importante de la pression )
pour pneu avion qui permet à Concorde de redécoller.

Comptant pour plus de la moitié des revenus consolidés du groupe Michelin, le pôle
Automobile (pneumatiques pour véhicules de tourisme) a vu son activité nettement rebondir
au cours de l’exercice 2021 suite au contexte de reprise post-covid en progressant de
18,8%.Cette bonne performance résulte principalement du dynamisme du segment du
remplacement (deuxième monte). Sur ce dernier, Michelin a notamment conquis des parts
de marché sur le secteur porteur des pneumatiques de grandes dimensions (18 pouces et
plus). En sus, le groupe a revu ses tarifs à la hausse et a mené avec succès des lancements
commerciaux, à l’instar du Michelin Cross Climate 2, une innovation qui lui a permis de
renforcer son leadership sur le segment All Season. L’activité de la première monte a
davantage été perturbée suite à un premier semestre haussier (du fait notamment d’un effet
de comparaison favorable avec 2020), l’activité a été pénalisée par la baisse de la
production des constructeurs automobiles, liée principalement à la pénurie de

13
semi-conducteurs. Parallèlement, le groupe a poursuivi sa stratégie de distribution. Il a
déployé sa présence sur le segment du e-retail, grâce notamment à l’acquisition de la
totalité des parts d’Allopneus en France, et a continué l’expansion de son réseau de
franchises.

Concernant la division Transport routier ,cette dernière a renoué avec la croissance

en 2021. Durant le dernier exercice, le groupe a enregistré une progression de ses ventes
de pneumatiques pour poids lourds, particulièrement sur le segment de la première monte,
dans le sillage d’une reprise de la demande, soutenue notamment par la reprise progressive
du fret routier et des besoins en pneumatiques qui en ont découlé. Comme pour sa division
Automobile, la croissance a été nettement plus importante au premier semestre (en raison
d’un effet de comparaison) qu’au cours de la deuxième partie d’année. Autre élément allant
dans le sens de la croissance, le groupe a vu ses tarifs à la hausse, dans un contexte
conjoncturel d’augmentation des coûts de production (hausse des cours des matières
premières et de l’énergie). En outre, au cours de l’exercice 2021, le groupe a axé sa
stratégie commerciale sur sa marque Michelin, davantage créatrice de valeur. Lancée en
2020, la gamme Agilis 3 a ainsi confirmé son succès.

Représentant moins du quart des revenus consolidés en 2021, la division Activités

de spécialités a également affiché un rebond de son chiffre d’affaires en 2021. En revanche,
le chiffre d’affaires n’a toutefois pas renoué avec ses niveaux de 2019 (-3,9%), conséquence
de contraintes logistiques, de pénurie de main-d’œuvre et d’une demande en berne du côté
de l’aviation commerciale, pénalisée encore par la crise sanitaire et les mesures de
restriction de déplacement imposées localement. Dans le détail, sur le segment des mines
de surface, le groupe n’a pas pu répondre favorablement à la demande, en raison d’un
manque de main-d’œuvre, essentiellement aux États-Unis, et des perturbations logistiques
qui ont freiné les expéditions de produits finis, notamment vers l’Australie et l’Amérique du
Sud. Du côté des débouchés agricoles et de la construction, les ventes ont été dynamiques,
soutenues par l’accélération des projets immobiliers qui avaient été mis en stand by en
2020. L’activité de production de pneumatiques pour deux-roues a également été orientée à
la hausse, répondant ainsi à l’augmentation de la demande. Sur ce segment, les
revalorisations tarifaires effectuées par Michelin ont compensé la progression des cours des
matières premières, notamment du caoutchouc naturel. Enfin, les activités de bandes
transporteuses ont pâti de la réduction de l’activité minière en Australie, consécutive
notamment à la restriction des importations de charbon australien par la Chine.

Enfin, la politique de développement de Michelin repose sur plusieurs axes,

notamment l'innovation, la durabilité et la responsabilité sociale. L'entreprise investit
massivement dans la recherche et le développement de nouveaux pneumatiques plus
performants et plus respectueux de l'environnement. Selon le rapport annuel de l'entreprise,
Michelin a investi 756 millions d'euros dans la recherche et le développement en 2020, ce
qui représente environ 3,3 % de son chiffre d'affaires. L'entreprise a également annoncé
qu'elle prévoyait d'augmenter ses investissements dans la recherche et le développement
dans les années à venir pour soutenir sa stratégie de croissance et d'innovation. Michelin
est l'un des principaux déposants de brevets dans le secteur des pneumatiques, avec plus
de 100 000 brevets déposés depuis sa création. L'entreprise investit massivement dans la

14
recherche et le développement de nouveaux produits et technologies, et dépose
régulièrement des brevets pour protéger ses innovations Elle s'engage également à réduire
son empreinte carbone et à favoriser la mobilité durable, notamment en développant des
pneumatiques adaptés aux véhicules électriques.

15
 PARTIE II : Analyse externe

I. Analyse macro-environnementale

Afin de réaliser cette analyse macro-environnementale de l’entreprise Michelin, nous

utiliserons la méthode PESTEL, qui vise à déterminer le contexte politique, économique,
socioculturel, technologique, environnemental, et légal dans lequel le groupe doit évoluer.

A. Politique et légal

Tout d’abord, il conviendra de s’intéresser aux conséquences de la forte

internationalisation de Michelin. En effet, cette dernière possède 18 sites de production,
répartis sur tous les continents, et exporte ses produits à travers le monde, dans plus de 170
pays. Dès lors, les politiques fiscales, qui varient en fonction des états, peuvent affecter les
coûts de production ainsi que les coûts de distribution. Par exemple, si les taux d'imposition
augmentent, les bénéfices de l’entreprise pourraient être réduits. A l’inverse, une réduction
des taxes permettrait d’augmenter la rentabilité de de Michelin. De même, les différentes
politiques commerciales ainsi que les éventuelles mesures protectionnistes, comme la
hausse des tarifs douaniers peuvent affecter les activités du pneumaticien français, en
limitant son accès à certains marchés ou en augmentant les coûts de production. Enfin, les
accords internationaux peuvent également avoir des conséquences sur les activités du
groupe, en raison du nombre important de pays vers lesquels ses produits sont importés.

De plus, les politiques environnementales et réglementations sur les émissions de

CO2 peuvent influencer les décisions de production et de vente de pneus plus durables et
écologiques. Ainsi, en 2020, la Commission européenne a fixé un objectif de réduction de
55% des émissions de CO2 d'ici 2030, par rapport aux niveaux de 1990, pour finalement
atteindre la neutralité climatique en 2050. En outre, un nouveau système d’étiquetage des
pneus est entré en vigueur dans l’Union Européenne le 1er mai 2021, avec notamment pour
objectif d’encourager la réduction des émissions de gaz à effet de serre. Pour s’adapter à
ces nouvelles politiques, Michelin a donc été contraint d’accélérer la production de pneus
plus durables, comme le promet Scott Clark, vice-président exécutif Michelin : “D'ici 2030,
les pneus MICHELIN seront 20% plus écoénergétiques qu'ils ne l'étaient en 2010”. De
surcroît, en 2021, Michelin a annoncé la construction d’une usine de recyclage de pneus au
Chili, qui devrait permettre de recycler 30 000 tonnes de pneus par an, à partir de cette
année. Ce projet est une réponse aux réglementations environnementales sur la réduction
des déchets de pneus, car depuis 2003, la gestion des déchets de pneumatiques est
encadrée sur la base du principe de responsabilité élargie des producteurs (REP) et son
cadre réglementaire a été renforcé en 2015.

De surcroît, les lois du travail ainsi que les réglementations sur la sécurité au travail
peuvent affecter les méthodes de fabrication de Michelin et donc avoir un impact sur ses

16
coûts de production et de distribution. En effet, le pneumaticien doit s'assurer que ses
produits sont sûrs pour les consommateurs.

B. Économique

Tout d’abord, sur le marché des pneumatiques, la concurrence est forte. Bien
qu’étant le leader mondial du secteur, avec 15% de part de marché en 2020, Michelin doit
donc savoir se démarquer face à des équipementiers tels que Bridgestone et Goodyear, qui
suivent de près le pneumaticien français. Ainsi, entre 2020 et 2021, le chiffre d’affaires de
Goodyear a bondi de 42,7%, tandis que Michelin a dû se contenter d’une hausse de 16,2%.
La tension est donc forte entre les concurrents, et Michelin doit s'efforcer de se maintenir au
niveau s’il ne veut pas se laisser dépasser.

De plus, la volatilité des prix des matières premières, et en particulier le caoutchouc

(naturel et synthétique), qui représente en 2021 plus de la moitié des achats en valeur de
Michelin, peut largement affecter ses coûts de production. Comme le montre le graphique
ci-dessous, le cours de cette matière première est instable, avec par exemple une baisse
plutôt inattendue du prix du caoutchouc naturel en 2022. Cette baisse est principalement
imputable à la Chine, dont de nombreuses usines ont vu leur activité réduite en raison des
contraintes sanitaires liées au Covid-19.

Enfin, la variation des cycles économiques des pays dans lesquels Michelin opère
impacte largement la demande des consommateurs. En effet, en période de croissance
économique, la demande pour les véhicules va augmenter, ce qui va également provoquer
une hausse de la demande pour les pneus. A l’inverse, l'inflation qui touche actuellement
l’Europe a quant à elle conduit à une forte diminution de la trésorerie de Michelin, qui a subi
en 2022 un décaissement de trésorerie libre de 180 millions d'euros, alors qu’en 2021, elle
avait bénéficié d’un flux positif de 1,36 milliard d'euros.

17
 C. Socioculturel

Tout d’abord, la sensibilisation croissante des consommateurs aux préoccupations

environnementales a un impact sur les ventes de pneumatiques, car l’utilisation de la voiture
individuelle tend à se réduire, au profit des transports en commun ou de l’auto-partage. De
plus, les consommateurs deviennent de plus en plus sensibles à l’achat de pneus plus
durables, ce qui va donc avoir des conséquences sur les produits que Michelin doit
davantage développer.

De surcroît, les consommateurs ont des attentes relativement fortes en matière de

sécurité routière. Or 153 000 accidents en Europe sont causés par des pneus endommagés
ou mal gonflés. Sur route, ils sont directement responsables de 6% des accidents, et sur
autoroute cela atteint 9 %. En été, comme les pneus sont soumis à la surcharge et la
chaleur, ils provoquent 15 % des accidents. Les consommateurs sont donc de plus en plus
attentifs à la qualité et à la performance des pneus qu’ils achètent.

D. Technologique

En tant que pneumaticien, l'innovation technologique est essentielle, car elle permet
le développement de nouveaux produits, d’améliorer l’efficacité, ainsi que de réduire les
coûts. C’est pourquoi, en 2021, Michelin a investi 682 millions d’euros dans la Recherche et
le Développement, soit 2,9% de son chiffre d’affaires. En effet, le marché mondial des
pneumatiques étant fortement concurrentiel, notamment en raison de la montée en
puissance des manufacturiers asiatiques, Michelin doit poursuivre ses efforts d’innovation
afin de se distinguer.

Afin de répondre aux nouveaux enjeux technologiques, couplés aux enjeux

environnementaux, le pneumaticien français s’appuie sur quatre axes principaux
d’innovation, qui guident sa stratégie. Tout d’abord, Michelin s’efforce de s’adapter aux
véhicules électriques et autonomes, car ces derniers représentent l’avenir des moyens de
transport, et nécessitent des technologies particulières, notamment car les véhicules
électriques sont plus lourds à cause du poids des batteries, et les pneus doivent donc être
adaptés. De plus, l’équipementier français cherche à améliorer la connectivité de ses pneus,
afin de répondre aux problèmes d’usure ou de mauvais gonflement. En effet, les pneus
connectés, peuvent notamment permettre, grâce à des capteurs, de réaliser du télégonflage,
ou de donner des informations sur l’usure des pneus. Un autre axe d’innovation
technologique l’amélioration de l’efficacité énergétique et de la résistance à l’usure, qui est
l’un des axes d’innovations les plus anciens poursuivis par les pneumaticiens, car cela peut
éventuellement permettre un gain de pouvoir d’achat, ce qui est un excellent argument de
vente. Enfin, Michelin cherche à s’inscrire dans le mouvement de l’éco-conception, qui est
important tant en termes d’image que sur le plan économique, en raison des quotas
d’émissions de CO2 auxquelles est soumise l’industrie automobile, mais aussi par la
recherche de matériaux alternatifs, plus écologiques et moins chers.

18
 Une illustration des actions mises en œuvre par Michelin dans le cadre de ces
axes stratégiques est le développement du “pneu du futur”, à travers le concept Vision,
présenté pour la première fois en 2017. Ce pneu nouvelle génération serait un objet naturel,
biosourcé et connecté, utilisant l’innovation de l’imprimante 3D afin d’imprimer des bandes
de roulement renouvelables. Ce nouveau concept est né de la synthèse de tous les axes
d’innovations évoqués dans le domaine des pneumatiques.

E. Environnemental

Aujourd’hui, les enjeux environnementaux occupent une place de plus en plus

importante dans la stratégie des entreprises, et sont présents dans tous les aspects
macro-économiques que nous venons d’étudier. Ainsi, nous avons déjà évoqué plusieurs
contraintes environnementales auxquelles Michelin doit se soumettre.

En effet, le marché des pneumatiques souffre d’une image relativement négative en

termes de responsabilité environnementale, en raison du fort impact écologique du cycle de
vie du pneu, de sa fabrication à sa fin de vie. L’impact le plus important sur l’environnement
provient de l’utilisation des pneus, comme le montre le graphique ci-dessous.

Source : Michelin

Michelin doit donc agir à tous les niveaux pour que les conséquences environnementales
des pneus soient réduites à tous les stades de son cycle de vie. Ainsi, Michelin a pour
objectif d’augmenter la part des matériaux durables dans la composition de ses pneus de
29% en 2021 à 40% en 2030, pour atteindre 100% en 2050. En outre, Michelin s’efforce de
réduire l’empreinte écologique de la distribution des pneus, en déployant des systèmes de
gestion rigoureux, et en essayant de former, sensibiliser, et impliquer ses collaborateurs à
ces enjeux. De plus, le pneumaticien doit travailler sur l’efficacité énergétique de ses pneus

19
pour limiter les émissions de CO2 lors de son utilisation. Enfin, l’entreprise doit intervenir
dans le recyclage de ces produits, fortement polluants.

II. Analyse industrielle : les 5 forces de Porter

A. Une faible menace des nouveaux entrants

À travers une production de masse d’environ 200 millions de pneus chaque année et
ses 69 usines présentes dans le monde entier afin d’être au plus près des marchés, Michelin
jouit de la possibilité de faire des économies sur les frais engendrés par la production et
distribution de pneus. À titre d’exemple, le groupe prévoit de réaliser plus de 125 milliards
d’euros d’économies sur les frais généraux et administratifs à horizon 2025, de quoi effrayer
les potentiels nouveaux entrants.

La menace chinoise ne doit pas pour autant être écartée, car un potentiel nouvel
entrant chinois pourrait bénéficier d’une main d'œuvre peu chère, réduisant ainsi
considérablement ses coûts de production par rapport à ceux de Michelin. Cela permettrait à
ce nouvel entrant de proposer des produits à prix compétitifs. Néanmoins, cette menace
reste très faible attendu que Michelin propose une gamme de prix et de qualité très variée.
Preuve en est, bien que l’exception asiatique Bridgestone se classe 2e, les grands
manufacturiers asiatiques, la japonaise Sumitomo Rubber Industrie et le groupe chinois
Pirelli ne se classent que, respectivement, à la 5e et 6e place du classement Tire Business,
loin derrière le TOP3, ayant réalisé seulement ⅖ du chiffre d’affaires de Michelin en 2020.

De surcroît, la menace de nouveaux entrants demeure très faible du fait de

l’importante intensité capitalistique. Non seulement les géants du secteur des pneumatiques
se livrent depuis quelques années une course incessante aux innovations, mais aussi la
Recherche et Développement et les nouvelles technologies sont très développées au sein
du secteur, ce qui rendrait difficile l’apparition et la menace de tout nouvel entrant sur le
marché. À ce titre, Michelin dispose d’un Innovation Lab ayant trois bases physiques dans
différents endroits stratégiques du monde : à Clermont-Ferrand, Shanghaï, et Greenville aux
États-Unis.

L’accès au réseau de distribution pour les potentiels nouveaux entrants est très
difficile puisqu’il est monopolisé par les grandes entreprises, et sur tous les marchés. C’est
notamment le cas de Michelin avec le rachat total en 2021 de Allopneus, le leader français
de la vente de pneumatiques, ou encore en 2015, le rachat total du leader de la vente en
ligne de pneumatiques au Royaume-Uni, Blackcircles.com.

Enfin, le marché des pneumatiques très concurrentiel et concentré assure aux

géants du secteur une forte capacité de réaction face à tout potentiel nouvel entrant grâce à
la stratégie des grandes entreprises de rachat des plus petites. Ce fut par exemple le cas
lors du rachat total de Multistrada par Michelin en 2019, du manufacturier indonésien

20
Achilles la même année, du serbe Tigar en 2009 ou encore d’Uniroyal-Goodrich en 1990.
Cette stratégie permet notamment de contrer la menace des nouveaux entrants.

B. Une très forte intensité concurrentielle

Le secteur des pneumatiques est très concurrentiel, mais deux grands rivaux de
Michelin attirent particulièrement notre attention : le japonais Bridgestone et l’américain
Goodyear. À eux trois, les géants du pneumatique occupent 56% du marché mondial en
2021, chacun champion sur une région particulière du monde. Michelin est champion en
Europe, tandis que Bridgestone s'accapare l’Asie et Goodyear monopolise le continent
américain, rendant difficile toute expansion sur le territoire d’un de ses concurrents.
Cependant, Michelin fort de ses innovations et sa place de leader mondial, tente de
conquérir toujours plus de parts de marché notamment à travers le rachat de plus petits
groupes, tels que Multistrada mentionné précédemment qui représente une opportunité pour
Michelin de se développer en Asie du Sud-Est grâce à sa très forte capacité de production
et aux très bas coûts de main d’oeuvre, et le rachat de Camso pour s’implanter en Amérique
du Nord face à Goodyear.

Malgré une course intense à la première place du podium entre Michelin et

Bridgestone, le groupe Michelin est un adversaire de taille notamment grâce à ses
nombreuses innovations. Il est d’ailleurs le seul groupe spécialisé dans les pneumatiques à
s’être vu décerner plus de trois années consécutives le prix Clarivate dédié aux 100
entreprises les plus innovantes du monde. Jacques Bauvir, chef du service propriété
intellectuelle de Michelin se félicite d’ailleurs de cette réussite en 2021 : “De 120 brevets au
tournant des années 2000, nous arrivons aujourd'hui à 400 délivrés par an [sur plus de 11
000 délivrés chaque année au total].”

Enfin, outre Michelin et ses deux grands rivaux, il existe des dizaines d’autres
manufacturiers réputés dans le monde, tels que Dunlop, Pirelli, Continental ou encore
Cooper Tires. Alors, bien que ces concurrents ne soient pas encore au même niveau que
Michelin, leur menace concurrentielle n’est pas à prendre à la légère.

C. Une faible menace des produits de substitution

Il n’existe pas de produit de substitution direct aux pneumatiques afin d’équiper les
véhicules que ce soient les poids lourds, les véhicules de tourisme ou les véhicules de
spécialité.

Cependant, avec l’intérêt grandissant porté sur l’écologie et l’environnement, des

pneus plus durables et écologiques peuvent se substituer aux pneus tels que nous les
connaissons aujourd’hui, composés majoritairement de substances non recyclables, et dont
l’utilisation est très néfaste pour l’environnement. En effet, d’après l’ADAC, association
allemande spécialisée dans le domaine de l’automobile, près de 13% des particules issues

21
de l’abrasion des pneus sur le sol circulent dans l’air en tant que particules fines et sont un
danger pour les voies respiratoires humaines, tandis que plus de 80% d’entre elles, ayant un
diamètre plus grand, impactent les sols. Afin de répondre à l’inquiétude écologique
croissante, les groupes spécialisés dans les pneumatiques développent des innovations
telles que le pneumatique composé à 70% de matériaux renouvelables en 2022 par
Goodyear. C’est également le cas de Michelin qui a dévoilé la même année les prototypes
de pneus composés à partir de 45% à 58% de matériaux écoresponsables, et qui travaille
également sur son projet VISION.

Ainsi, s’il n’existe pas de réelle menace des produits de substitution aux pneus, la
menace porte davantage sur la composition de ces derniers. Toutefois, Michelin est l’un des
pionniers du secteur en matière d’innovations, ce qui lui permet de rester à l’abri d’une trop
forte pression externe.

D. Un pouvoir de négociation des fournisseurs atténué

Les composants majeurs du pneumatique sont pour 25% de caoutchouc naturel

(extrait de l’hévéa), 25% de caoutchouc synthétique (à partir d’hydrocarbure de pétrole) et
pour 20% du noir de carbone, garantissant la couleur et la résistance aux rayonnements
ultraviolets produisant fissuration et craquelage de la gomme du pneu. Cependant, près de
200 matériaux différents entrent en jeu lors de la fabrication. Ce grand nombre de
composants présage alors l’existence d’un grand nombre de fournisseurs, et donc une forte
dépendance à ces derniers et un rapport de force penchant en leur faveur, soutenu par
l’établissement de contrats de long terme afin d’assurer une continuité dans la production.

Toutefois, pour faire face à ce levier de force, Michelin a mis en place différentes
stratégies. Tout d’abord, dans le but d’entretenir de bonnes relations avec ses fournisseurs
et de les pousser à réaliser de bonnes performances, Michelin récompense chaque année
ses meilleurs collaborateurs à travers les “Supplier Awards” accordés selon les différents
critères que sont le développement durable, l’innovation, la qualité, la gestion des risques et
le soutien apporté pendant la crise.

Concurremment, Michelin cherche à réduire sa dépendance envers ses fournisseurs

notamment dans le cadre de l’un des plus importants composants de la fabrication de ses
pneumatiques. Ce faisant, le groupe possède aujourd’hui plus de 40 000 hectares de
plantations d’hévéas en Afrique de l’Ouest grâce au rachat total du planteur SIPH en 2017,
alors qu’il détenait déjà d’immenses exploitations au Brésil et en Argentine. Le groupe a
également fait l’acquisition de plus de 88 000 hectares de terre en Indonésie pour y
développer une plantation d’hévéas. Cette stratégie a non seulement permis à Michelin de
devenir son propre fournisseur à hauteur de 3,6% dans la fabrication de pneumatiques, mais
également de diversifier ses sources d’approvisionnement face à l’Asie du Sud-Est qui
assurait 90% de la production de caoutchouc naturel dans le monde en 2022.

22
 E. La dualité du pouvoir de négociation des clients

Deux types de clients sont à distinguer dans l’étude du pouvoir de négociation de ces
derniers.

D’une part, considérons les clients professionnels dans le cadre des poids lourds,
mais également des véhicules de spécialité, comme les engins de génie civil, ou encore des
avions. Dans l’exemple des poids lourds, le pouvoir de négociation des clients dépendra
notamment du type de contrat signé avec le groupe mais également de la taille de la flotte
concernée. Dans le cas des conducteurs et gestionnaires de poids lourds, pour qui les
pneus sont des biens d’équipement renouvelables, le coût de transfert est faible, notamment
lorsque les contrats arrivent à échéance. Ainsi, ils ont la possibilité de comparer les produits
et les prix proposés par les divers groupes spécialisés dans les pneumatiques sans aucune
contrainte budgétaire. Ainsi, si sa flotte est de petite taille, le pouvoir de négociation du
professionnel sera moindre. Cependant, dans le cas d’une flotte plus importante, le pouvoir
de négociation sera croissant en raison de la possibilité de réaliser des économies d’échelle,
notamment s’il s’agit d’un contrat de long terme de fourniture exclusive entre Michelin et un
gestionnaire de poids lourds.

Toutefois, lorsqu’il s’agit de professionnels tels que les producteurs de poids lourds,
la balance de la négociation tend un peu plus en faveur des constructeurs. En effet, certains
d’entre eux possèdent les moyens financiers et techniques pour produire leurs propres
pneus, ce qui les met dans une position de force face à un manufacturier tel que Michelin,
dont ils achètent les pneus seulement si le contrat signé serait pour eux plus avantageux
qu’une production en interne. Cependant, encore une fois, la menace reste très faible
puisque les nombreuses innovations et brevets de Michelin lui permettent d’avoir une forte
avance qualitative.

D’autre part, considérons les particuliers, qui eux, possèdent des véhicules légers de
tourisme. Ces derniers achètent, en proportion, très peu de pneus et ne réalisent pas de
contrats de long terme avec Michelin. De ce fait, ils n’ont pas de réel pouvoir de négociation
et subissent les prix imposés par le groupe, pouvant éventuellement varier en fonction de
l’offre et de la demande et des lois du marché.

En somme, le pouvoir de négociation des clients est très ambivalent.

III. Analyse des Facteurs Clés de Succès

Michelin est un leader mondial dans ce secteur, avec une réputation solide et une
histoire riche de plus de 130 ans. Voici quelques-uns des facteurs clés ayant contribué à son
succès :

23
 A. l’innovation technologique et l’amélioration des processus

Michelin a développé une stratégie d'innovation constante et d'amélioration continue

de ses produits, ce qui lui permet de maintenir une position de leader sur le marché des
pneumatiques. Cette stratégie implique une recherche et un développement permanents qui
repose sur les liens privilégiés tissés avec les centres de recherche et les réseaux
d’universités partenaires, une adaptation aux besoins des clients et une anticipation des
tendances du marché. Cette politique de R&D repose sur 3 axes clefs : D’une part,
MICHELIN souhaite accroître la performance environnementale de ses pneus. D’autre part,
en promouvant l'économie circulaire pour réduire l'impact environnemental de la mobilité
grâce à sa stratégie “4R” : Réduire-Réutiliser-Recycler-Renouveler. Enfin, le budget annuel
alloué est de 680 millions d'euros en 2022, soit environ 3,3% du chiffre d’affaires annuel.

B. Les partenariats stratégiques dans les industries clefs

Michelin doit également son succès aux 300 partenariats technologiques noués dans
des industries clefs. En effet, Michelin a établi des partenariats clés avec de grandes
entreprises automobiles comme Stellantis et BMW, ainsi qu'avec des acteurs de l'aviation
civile, leur offrant non seulement des pneus de haute qualité, mais aussi un nombre garanti
d'atterrissages et des services de maintenance spécialisés. Les constructeurs d'aéronefs,
civils et militaires, les compagnies aériennes et les acteurs de la maintenance ont recours
aux produits et services de Michelin pour leurs solutions fiables, durables et performantes.
De même, dans le domaine du transport routier, Michelin développe des pneus innovants
tels que le MICHELIN X-One capable de supporter des charges plus lourdes, des services
de gestion de flottes de poids-lourds en ligne avec l'acquisition de la société brésilienne
SASCAR, ainsi que des pneumatiques performants comme le MICHELIN TIRE CARE.

C. La diversification géographique et sectorielle

L'entreprise a adopté une stratégie de diversification géographique et sectorielle, ce

qui lui permet de réduire les risques liés à la dépendance à un seul marché ou à une seule
zone géographique. En effet, le groupe est présent dans de nombreux secteurs, comme
l'automobile, le transport, l'aviation ou encore l'agriculture et dans plus de 170 pays et
dispose de 69 sites de production dispersés dans 18 pays et emploie environ 113 400
personnes. Les usines Michelin sont situées :

● en Europe avec 47 usines

● en Amérique du Nord avec 18 usines
● en Amérique du sud avec 5 usines
● Enfin, en Afrique, Inde et Moyen-Orient
avec une seule usine

Présence géographique du groupe Michelin dans le

Monde (usinenouvelle.com)

24
Michelin occupe la
position de leader
mondial sur le marché
des pneus pour les
véhicules de tourisme,
les camionnettes et les
poids lourds. Cette
diversification est rendue
possible grâce à une
culture d'innovation et
d'adaptabilité, ainsi qu'à
une gestion financière
rigoureuse.

Répartition de l’offre de produits et de services liés au pneumatique au sein de Michelin

(michelin.com).

D. La politique de responsabilité sociale et environnementale

Un autre facteur clé de succès pour Michelin est sa politique de responsabilité

sociale et environnementale. L'entreprise s'engage en faveur du développement durable en
réduisant ses émissions de CO2, jusqu’à viser la neutralité carbone d’ici 2050, en recyclant
ses pneus usagés et en soutenant des projets locaux et durables dans les communautés où
elle est présente.

L’équipementier ambitionne de réduire fortement ses émissions de CO2 et vise la

neutralité carbone à horizon 2050. La part des matériaux durables sur l’ensemble de sa
gamme devrait atteindre 40% d’ici 2030, un pas de plus vers l’objectif de 100% de matériaux
durables à l’horizon 2050. L’ambition de neutralité carbone va de paire avec l’objectif de
croissance forte : Le chiffre d'affaires du groupe devrait progresser de 5% par an entre 2023
et 2030, dans un contexte de reprise économique post-covid. Cette politique vise au
renforcement de sa réputation, à la fidélisation de ses clients et à l’attraction de talents
engagés.

E. Une forte culture d’entreprise

Michelin bénéficie d'une culture d'entreprise forte, fondée sur des valeurs de respect,
d'engagement et d'excellence. Cette culture est nourrie par une communication
transparente, une politique de formation continue et un leadership éclairé. Elle permet à
l'entreprise de mobiliser ses collaborateurs autour d'une vision commune et de maintenir un
niveau d'excellence opérationnelle élevé. Selon le site Glassdoor, les employés Michelin
octroient en moyenne 4,1 /5 à l’entreprise.

25
 En somme, les facteurs clés du succès de l'entreprise Michelin reposent sur une
stratégie d'innovation et d'amélioration continue, des partenariats stratégiques dans des
industries clefs, une politique constante de recherche et développement, une diversification
géographique et sectorielle, une politique de responsabilité sociale et environnementale
affirmée et une culture d'entreprise forte et mobilisatrice.

F. La différenciation par la qualité

La marque de fabrique de Michelin est la différenciation par la qualité. Michelin a

pour ambition de produire des pneus reconnus par leur robustesse, leur durabilité et leur
sûreté sur la piste. De part la recherche et développement, tous les pneus intègrent
l’adhérence comme qualité intégrée : Sur les pneus Michelin, les rainures sont plus
profondes. Ces rainures qui permettent au conducteur de jouir non seulement d’une bonne
adhérence sur la piste et d’un confort de conduite (les pneus Michelin intègrent la
technologie “Acoustic” qui grâce à une bande de mousse polyuréthane introduite à
l’intérieure de la bande de roulement du pneu qui rend la géométrie du volume d’air moins
prompt au bruit de cavité,permet de réduire le bruit pour l’ensemble des voyageurs et surtout
permet d'améliorer le confort du conducteur. Les pneus Michelin permettent également de
garantir la sûreté sur la route, car avec ces pneus, moins d’un mètre suffirait pour que le
véhicule s'arrête grâce à l’adhérence. La qualité des pneus Michelin se manifeste également
par la satisfaction client qui octroient une note de 4,1 / 5 aux pneus sur le site
Glassdoor.com. Les clients soulignent que malgré le prix premium déboursé à l’achat, les
pneus Michelin demeurent un bon investissement car ils ne s’usent pas rapidement et
permettent d’économiser sur des opérations de remplacement de pneus, étant donné leur
durabilité qui est en moyenne de 5 ans.

G. Le positionnement en gamme

Michelin doit faire le pari du pneu haut de gamme face à la concurrence des pneus
asiatiques qui sont des pneus à bas prix et qui sont deux fois moins chers que les pneus
Michelin. Les contraintes liées aux coûts de production de ces pneus premier prix rendent
impossible leur production en Europe,même si on essayait de les délocaliser en Europe de
l’ouest. Michelin ne peut donc pas se positionner sur cette segmentation premier prix mais
l’atout de Michelin est la qualité de production:des pneus plus robustes,plus sûrs dans une
conduite de route et surtout qui jouissent d’une réputation vieille de 130 ans de recherche et
développement. Les pneus Michelin sont plus chers mais de bien meilleure qualité.

26
 IV. Détermination des groupes stratégiques

Le secteur des pneumatiques regroupe de nombreuses marques, plus ou moins

récentes, et répondant à des besoins différents. Toutefois, une grande partie des marques
appartiennent à 3 entreprises principales : Michelin, Bridgestone et Goodyear.

Nous pouvons commencer en opérant une distinction chronologique et historique

entre les différents fabricants. D’une part, il y a les marques les plus anciennes, qui sont
celles qui ont un rapport direct avec les créateurs du pneumatique. Parmi celles-ci, nous
pouvons notamment retrouver Dunlop ou Michelin. Ce sont des entreprises qui ont été
créées à la fin du 19e siècle (1888 pour Dunlop et 1889 pour Michelin).

D’autre part, nous pouvons identifier des acteurs plus récents. Il s’agit de fabricants
qui, au XXIeme siècle, ont suivi la tendance bien installée par les marques originelles. Parmi
ces fabricants, nous pouvons citer Yokohama (fondée en 1917) ou General Tyre (1915).
Beaucoup de ces marques, en quelque sorte secondaires, ont une date de création
coïncidant aux dates de la première guerre mondiale. La guerre est souvent vecteur
d’évolutions technologiques importantes. Le secteur du pneumatique n’a pas échappé à
cette règle.

Nous pouvons à présent mettre en relief ces différents fabricants, à la lumière de la

qualité et du prix des pneumatiques qu’ils proposent. Ces catégories regroupent les
fabricants de façon très similaire à notre classification historique.

En effet, les premiers fabricants comme Michelin, Pirelli, Continental ou Dunlop sont
aussi ceux qui vendent les pneumatiques les plus chers et ceux qui sont réputés pour
proposer les meilleurs qui existent. Une exception est faite pour la marque japonaise
Bridgestone, créée en 1931 mais appartenant, comme ses prédécesseurs, à la catégorie
des vendeurs de pneumatiques haut de gamme.

Dans un second temps, nous pouvons identifier des fabricants plus récents qui
proposent souvent des pneumatiques plus abordables, restant d’une donne qualité. Nous
pouvons citer Kleber, Firestone, General Tyre ou Falken. Les marques appartenant à cette
deuxième catégorie ont pour particularité d’être pour la plupart des filiales des marques de la
première catégorie (Michelin, Dunlop etc).

Enfin, une troisième catégorie se dégage, que l’on pourrait définir comme réunissant
les fabricants proposant des pneumatiques bon marché et de moindre qualité. Parmi ces
marques, nous pouvons citer Apollo, Anteo, Aplus ou encore Accelera.

En ce qui concerne Michelin, il est essentiel d’étudier ses principaux concurrents, à

savoir Bridgestone et Goodyear. Ils forment à eux trois le podium des plus grosses parts du
marché mondial du pneumatique.

Ces trois entreprises sont de très grands groupes, qui ont su se construire en
rachetant peu à peu une très grande partie des marques du marché du pneumatique.

27
Michelin, tout d’abord, a racheté tout au long de son histoire des marques comme Kleber,
Uniroyal, Tigar, Taurus, Kormoran, BFGoodrich etc. Grâce à ces rachats, Michelin peut se
positionner sur plusieurs marchés, plusieurs gammes. Michelin est très performant sur le
marché européen (France, Italie, Espagne, Suisse, Pologne…). De la même façon,
Bridgestone, principal rival de Michelin (les deux se disputent la première place mondiale,
par exemple reprise en 2020 par Michelin avec 25 milliards de chiffre d'affaires contre 24.3
pour Bridgestone), a racheté de nombreuses marques. Parmi elles se trouvent Dayton,
Lassa, Achilles Radial, Nordman Nokian, Firestone etc. Les pneus de la marque
Bridgestone sont réputés pour être d’une très haute qualité. Au sein de Bridgestone, la
marque Nordman Nokian occupe une position très particulière. Cette marque, dont les
pneumatiques sont réputés excellents pour des températures extérieures très faibles, est
utilisée par Bridgestone pour tester les nouvelles technologies haut de gamme afin de les
incorporer aux pneumatiques Bridgestone après. Alors que Bridgestone peine à prendre la
première place à Michelin sur le marché Européen, sa domination est nette dans le reste du
monde. En troisième position vient Goodyear, dont la domination n’est pas au niveau des
deux précédents acteurs mais tout de même prépondérante sur le plan international.
Goodyear, c’est le rachat de Dunlop, Falken, Debica, Sava et Fulda entre autres. Les
pneumatiques Goodyear sont réputés pour la sécurité qu’ils procurent, ainsi que leur
durabilité. C’est un groupe principalement présent sur le marché américain, mais dépassé
par Bridgestone et Michelin sur son propre marché (en 2019, en parts du marché nord
américain, 12.8% pour Goodyear contre 19.8% pour Michelin et 19.5% pour Bridgestone).

28
 PARTIE III : Analyse interne

I. La chaîne de valeur

Chez Michelin, la chaîne de valeur est structurée de plusieurs étapes successives,

qui commence d’abord par la recherche et développement de nouveaux produits et
technologies afin d’améliorer la performance,l'adhérence des pneus, la sécurité au bord du
véhicule et surtout l’efficacité énergétique de ses pneus. Michelin alloue annuellement un
budget représentant environ 3,3% de son chiffre d’affaires annuel à cette étape centrale de
sa chaîne de valeur. L’étape d’après est l’étape de production, qui repose chez Michelin sur
un vaste réseau d’usines présentes dans 20 pays dans le monde et sur la technologie RFID
(radio frequency identification) est une technologie automatique qui encode des données
numériques dans un « tag » RFID, ou étiquette RFID, apposé sur un produit, et permettant à
un dispositif à ondes radioélectriques de les lire à distance) pour la gestion de la production.
D’après le rapport annuel de Michelin de 2020,190 millions de pneus sont sortis de ses
usines. Ensuite,cette chaîne de valeur repose sur un vaste réseau de distribution réparti sur
170 pays. La logistique adoptée par Michelin est assez complexe et repose sur une
collaboration étanche entre revendeurs, distributeurs, centres de services et partenaires
commerciaux et industriels. Grâce à cette logistique complexe, Michelin est aujourd’hui
capable de vendre 5,8 pneus par seconde dans le monde. Enfin, en bout de chaîne de
valeur on retrouve le service après-vente, capital au succès de Michelin, car rappelons-le,
Michelin propose ses pneus en première monte grâce aux partenariats établis avec les
grands groupes industriels mais le groupe propose également leader sur les pneus en
deuxième monte que l’on peut retrouver chez son réseau distributeur. Ce service
d’après-vente repose sur des services de montage, d’équilibrage des pneus et enfin de
réparation des pneus.

La chaîne de valeur peut être scindée en deux, une partie en interne et une autre en
externe.

La chaîne de valeur interne repose sur l'investissement dans la R&D en interne.

L’entreprise a investi dans un logiciel en interne:Le programme OPE (outil pilotage de

29
l’entreprise), lancé en 2012, impliqua un investissement total de 1 milliard d'euros sur une
période de 10 ans et vise à repenser les procédures financières et logistiques du groupe
Michelin, y compris les services commerciaux et administratifs, les stratégies
d'approvisionnement en matières premières et les circuits de distribution de produits finis.
Les outils informatiques modernes, équipés de fonctions "intelligentes", sont également mis
en place pour optimiser la livraison des pneus en fonction des besoins critiques de chaque
client, grâce à la mise en place d'un "profil" prédéfini pour chaque client. Outre ces efforts
pour réduire les frais généraux, le groupe Michelin continuera ses politiques d'amélioration
continue dans toutes ses usines, bien qu' aucun nouveau projet ne soit actuellement
annoncé. Le groupe a l'intention de déployer à plus grande échelle sa politique de
management autonome du progrès, déjà en place dans plusieurs sites, afin de donner
davantage d'autonomie aux collaborateurs grâce à des activités telles que la maintenance
autonome, et ainsi les responsabiliser davantage.

D’autre part, la chaîne de valeur externe repose sur la logique de logistique inversée:
Les objectifs de la logistique inversée établissent les lignes directrices et les buts à atteindre
afin de créer un processus performant pour récupérer et réutiliser les produits et les
matériaux. Examinons ces 4 objectifs :

1) Planifier et contrôler de manière appropriée les flux dans les opérations afin de
générer de la valeur et réduire les coûts.
2) Identifier et implémenter de nouveaux processus de gestion de produits qui
favorisent la récupération, la réutilisation, le recyclage voire l’élimination des
ressources de manière à minimiser l'impact environnemental tout en maximisant les
avantages économiques.
3) Harmoniser les opérations de logistique inversée et de logistique directe en utilisant
des outils technologiques tels que la gestion de la flotte, dans le but d'optimiser et
d’améliorer la productivité ainsi que la chaîne d'approvisionnement. Cette approche
vise également à réduire les coûts d'exploitation et à améliorer l'utilisation des
matières premières et des produits disponibles dans l'environnement.
4) Pour mettre en place la logistique inversée, il est nécessaire de suivre plusieurs
processus qui vont permettre de faciliter la réalisation des objectifs fixés (comme
utiliser de façon optimale les ressources de l'entreprise, ou encore coordonner
l’ensemble des acteurs de la chaîne d'approvisionnement).

Michelin a décidé d'implémenter la stratégie de logistique inversée pour sa stratégie

de distribution au sein de sa chaîne de valeur. De prime abord , l’investissement dans des
usines à l’international. Michelin a profité de son précédent plan d'économies pour repenser
son outil industriel en profondeur. Dans ce cadre, le groupe a étendu sa présence
géographique en s'implantant dans de nouvelles zones telles que les États-Unis, le Brésil, la
Chine et l'Inde, dans le but de réduire les coûts de logistique liés à la livraison dans ces
pays. En outre, Michelin a créé des usines entièrement dédiées à la fabrication de pneus de
grande série, augmentant leur nombre de 12 en 2012 à 18 d'ici 2020, avec des accords
négociés avec les travailleurs des usines concernées par le changement de production,

30
comme cela s'est produit à Roanne, où un accord de flexibilité a été signé avec les
représentants du personnel pour la réorientation vers des pneus haut de gamme.

Ensuite, dans une logique de réduction des coûts de production, Michelin a dû

adopter des matériaux et des processus liés à sa logistique inversée pouvant apporter des
avantages tangibles aux entreprises en créant une valeur ajoutée qui se reflète
immédiatement dans leur rentabilité. De plus, l'entreprise peut attirer davantage de clients
en raison de son image durable créée par les processus inversés, ce qui peut contribuer à
maintenir voire améliorer sa part de marché. Pour rester “pertinent”, Michelin doit relever le
défi de créer un réseau de logistique inversée performant, économiquement viable et
durable. La gestion des produits retournés, les délais de retour, la récupération et la
transformation des produits retournés ont tous une incidence sur le coût des opérations car
ils représentent un investissement initial important. Néanmoins, si elle est utilisée avec
efficacité et efficience, la logistique inversée peut conférer un avantage concurrentiel en
réduisant les coûts des processus logistiques et d'approvisionnement en produits et
matériaux.

Le business system de Michelin :

Voici le modèle création de valeur par Michelin :

31
Image du modèle de création de valeur par michelin à destination de la presse extraite du site
Michelin

Le modèle de création de valeur de Michelin repose sur les 3P fondamentaux qui sont les
piliers de ce dernier :

Le 1er P est celui de People, qui désigne par là, d’une part les employés, les
équipes engagées partageant les valeurs fortes de l’entreprise. Ce pilier est régi par une
politique active de diversité et de développement des talents. D’autre part, il désigne les
clients sont les parties prenantes qui garantissent un accès large et structuré aux marchés
et qui sont fidélisés grâce à une intimité renforcée par la digitalisation. Enfin, ce pilier
comprend les communautés qui sont intégrées dans la réflexion de création de valeur grâce
à l'ancrage local solide et solidaire qu’à Michelin internationalement à l’échelle locale.
Rappelons que Michelin est une entreprise engagée et convaincue de l’importance de sa
politique RSE sur l’ensemble de sa proposition de valeur.

Le 2ième P est le P du profit. En effet Michelin est une marque premium puissante à
fort capital de confiance et de fidélisation avec plus de 130 ans d’innovation radicale et
incrémentale. Son empreinte dépasse le cadre national et européen et est de rang
mondiale, avec notamment un portefeuille clients et une présence dans des marchés
diversifiés.Le groupe développe également de nouvelles activités à fort potentiel dans l’open
innovation. Des projets tels que ceux qui visent à améliorer la recyclabilité des pneus, la pile

32
à hydrogène en collaboration avec la start-up Symbio FCell, ainsi que la recherche sur les
matériaux biosourcés, sont des exemples concrets.

Le 3ème pilier est celui de l’innovation et de la mobilisation au service de la mobilité

durable : Michelin est une entreprise engagée à mettre son expertise de classe mondiale
dans les matériaux de haute technologie au service des objectifs de développement durable,
tout en proposant une offre axée sur la performance dans la durée et en s’engageant à
respecter sa stratégie 4R (réduire la consommation des matières premières , des carburants
et des accidents de la route ; réutiliser le pneu pour allonger sa durée de vie ; recycler le
pneu pour réutiliser une part toujours plus grande des matériaux qui le constituent et enfin
renouveler les sources de matériaux et d’énergie) qui s’inscrit pleinement dans une logique
d’économie circulaire dans une vision plus large qui concourt à faire de Michelin un groupe
français reconnu grâce à sa politique RSE.

II. Analyse Resource-Based View

A. Analyse des ressources

1. Ressources humaines

L’entreprise Michelin, qui employait 124 760 salariés en 2021, dispose d’importantes
ressources humaines. L’effectif salarié est d’ailleurs en hausse quasi continue depuis 2013,
avec toutefois une baisse notable en 2020, du fait de la crise sanitaire du Covid-19. Ces
employés sont répartis partout dans le monde, avec une part majoritaire en Europe, et
exercent dans de nombreux domaines d’activité, tels que la recherche et le développement,
la production, la maintenance, la vente, ou encore les technologies de l’information. Parmi
eux, pas moins de 6600 chercheurs œuvrent, conjointement avec des laboratoires et
universités du monde entier, à imaginer la mobilité de demain.

Valeur 9/10 Que ce soit en quantité ou en qualité, les ressources

humaines du pneumaticien français participent
grandement à la valeur de l’entreprise. En effet, leur
déploiement partout à travers le monde favorise le
rayonnement de l’entreprise. De plus, Michelin s’attache à
développer le potentiel de ses talents, notamment avec
les “métiers progrès”, qui a pour objectif de mettre en
œuvre la stratégie afin d’atteindre l’excellence
opérationnelle.

Rareté 6/10 Certains concurrents de Michelin, tels que Bridgestone et

Continental, le dépassent en nombre d’employés.
Michelin n’est donc pas le seul dans le secteur à disposer

33
 de telles ressources.

Néanmoins, la rareté des employés chez Michelin

s'explique par la politique très sélective de l'entreprise en
matière de recrutement, qui privilégie les talents les plus
prometteurs. Cette approche est illustrée par le
programme “Michelin Talent", qui vise à identifier et à
recruter les meilleurs profils universitaires pour des stages
ou des emplois. Ce sont principalement des candidats
hautement qualifiés dans des domaines tels que la R&D,
l'ingénierie, la fabrication et la gestion qui sont ainsi
recrutés.

De plus, Michelin a une culture de rétention forte qui vise

à conserver ses employés talentueux en offrant des
avantages compétitifs et des opportunités de
développement professionnel. Par exemple, en 2018, a
été créé le programme Skills 4 Tomorrow, qui est une
formation professionnelle offrant aux employés des
opportunités de développement de compétences et de
carrière.

Enfin, Michelin a été plusieurs fois élu meilleur employeur

:
- en 2021, Michelin arrivait 2e au classement Forbes des
entreprises les plus attrayantes pour les employés au
monde (après le groupe Salesforce)
- en 2020, le pneumaticien français a été nommé parmi
les meilleurs employeurs en France, par le magazine
Capital

Inimitabilité 8/10 Les employés de Michelin sont difficiles à imiter car leur
expertise, leurs compétences et leur culture d'entreprise
sont le résultat de nombreuses années d'expérience et de
développement.

De plus, Michelin investit continuellement dans la

formation et le développement professionnel de ses
employés pour maintenir leur expertise à jour et améliorer
leur compétitivité, comme le montre le programme Skills 4
Tomorrow.

TOTAL 23/30
Les ressources humaines de Michelin lui confèrent un
avantage concurrentiel durable.

34
 2. Ressources financières

En 2022, le chiffre d’affaires de Michelin s’élevait à 28,59 milliards d'euros, en

croissance de 20,2% par rapport à 2021. En outre, l’entreprise bénéficie d’une importante
rentabilité et d’une bonne capacité de génération de trésorerie. De plus, début 2023, la
capitalisation boursière de Michelin s’élevait à près de 20 milliards d’euros, avec un cours de
l’action en hausse, après une baisse importante sur l’année 2022.

Les pratiques financières de michelin sont d’une part la diversification des sources
de financement (émissions obligataires, prêts bancaires), qui permet de réduire la
dépendance à une source de financement, et d’autre part une gestion de la dette en
surveillant le niveau d'endettement et en s'assurant d'avoir toujours suffisamment de
liquidités pour répondre aux besoins opérationnels et d'investissement.

Valeur 9/10 Les ressources financières ont une grande valeur pour
Michelin car c'est ce qui lui permet d'investir dans la R&D
et de financer toutes ses opérations d'acquisition, et donc
in fine d’avoir une forte croissance externe et de se
déployer à l'international. De plus, cela permet de
conserver sa position de leader du secteur.

Rareté 6/10 Bien qu’étant le leader mondial en termes de chiffre

d’affaires, Michelin n’a qu’une faible avance derrière son
concurrent Bridgestone, qui le dépasse d’ailleurs en
valeur de capitalisation boursière. En revanche, la marque
au bibendum a une forte capacité de génération de
liquidités par rapport à ses concurrents. Néanmoins, cela
doit être nuancé, du fait que les ressources financières
sont soumises aux fluctuations du marché financier et
économique, comme l'a montré la crise du Covid-19 qui a
entraîné une forte baisse des ressources financières.

Inimitabilité 7/10 Les ressources financières de Michelin sont le fruit de

décennies d'investissement dans la R&D, ainsi que de la
mise en place de solides pratiques financières qui lui ont
permis de développer une forte capacité de génération de
liquidités. De plus, bien que d'autres entreprises puissent
avoir accès à des ressources financières similaires, la
capacité de Michelin à les utiliser efficacement et de
manière innovante pour se différencier de ses concurrents
est difficile à reproduire. En effet, cela nécessite d’avoir
des brevets, de posséder des centres de recherche, etc.

TOTAL 22/30 Ses ressources financières lui confèrent un avantage

35
 concurrentiel durable.

3. Ressources technologiques

Pour Michelin, l’innovation est essentielle, et est le moteur de son développement.

Ainsi, le groupe dispose d’un Centre Technologique, employant plus de 6000 personnes,
travaillant dans plus de 350 domaines d'expertises distincts. On retrouve notamment des
ingénieurs, des testeurs, des chercheurs, etc. Grâce à ce centre, Michelin compte à son actif
en 2021 près de 11 627 brevets à travers le monde. Ces nouvelles technologies
développées visent la production de pneus plus performants, notamment sur le plan de
l’empreinte environnementale, ou encore de la longévité.

Valeur 9/10 Les ressources technologiques de Michelin sont

considérables, et lui permettent de développer de
nouveaux produits afin de garder une avance sur ses
concurrents.

Rareté 7/10 Les ressources technologiques de Michelin sont rares, car

l'entreprise a investi massivement dans la recherche et le
développement. Le Groupe se distingue notamment sur le
nombre de brevets déposés, en arrivant à la 14e place du
palmarès de l’INPI en 2022.

Inimitabilité 8/10 De telles ressources ne peuvent être atteintes que sur le

long-terme, en raison des importants investissements que
cela nécessite, mais également car de nombreuses
innovations sont protégées par des brevets et des droits
de propriété intellectuelle

De plus, les ressources technologiques de Michelin sont

le résultat de décennies d'expertise et d'investissements
dans la recherche et le développement, qui sont des
ressources difficiles à reproduire pour les concurrents.
Ainsi, Michelin a acquis des entreprises technologiques
spécialisées dans les pneumatiques, telles que Camso et
Fenner, pour renforcer son portefeuille de technologies.
Ces ressources sont difficiles (même impossible puisque
Michelin les a acquises) à reproduire pour les concurrents
et donnent à Michelin un avantage concurrentiel
important.

TOTAL 24/30 Les ressources technologiques de Michelin lui confèrent

un avantage concurrentiel durable.

36
 4. Ressources réputationnelles

Michelin jouit d’une très bonne réputation auprès des consommateurs. Ainsi, elle
occupe depuis plusieurs années la première place parmi les entreprises françaises au
classement du Reputation Institute, qui classe les entreprises du CAC 40 selon la façon dont
les gens se sentent, pensent et agissent à l’égard de ces entreprises. Si la notoriété de
Michelin vient principalement de son rôle historique dans le secteur des pneumatiques, elle
a su la préserver, notamment grâce à sa diversification dans l’édition de cartes de navigation
et du fameux Guide Michelin. De plus, l’engagement croissant du groupe pour les enjeux
environnementaux permet aux consommateurs, de plus en plus sensibles à ces enjeux, de
conserver une bonne image de la marque au bibendum.

Valeur 9/10 Michelin jouit d’une très bonne réputation, que ce soit en
France ou à l’international, et ce depuis plusieurs
décennies. Cela lui permet d’attirer toujours plus de
clients, sans pour autant avoir besoin de faire beaucoup
de campagnes promotionnelles.

Rareté 7/10 Dans le classement du Reputation Institute, même si

Michelin n’occupe pas les premières places (elle se situe
globalement dans les 20-25 premiers sur 100 depuis
plusieurs années), elle devance néanmoins ses
concurrents du secteur des pneumatiques.

Inimitabilité 7/10 Sur le moyen-long terme, de nouveaux entrants peuvent

développer leur réputation, notamment grâce aux
réseaux sociaux qui permettent de capter rapidement un
public, néanmoins Michelin conservera sa place
historique dans le secteur des pneumatiques.

TOTAL 23/30 Michelin possède un avantage concurrentiel durable

grâce à ses ressources réputationnelles, qu’elle entretient
depuis maintenant plus d’un siècle.

5. Ressources relationnelles

Depuis sa création il y a plus de 130 ans, Michelin accompagne sa croissance par le

développement d’un maillage solide de partenaires, de fournisseurs et de distributeurs. Du
côté de la distribution, Michelin dispose sur le territoire français de deux réseaux de
distribution de pneumatiques complémentaires, Euromaster (filiale de Michelin, née de
rachats progressifs de réseaux de négociants spécialisés dans le pneumatique) et
Allopneus, qui permettent au pneumaticien français de répondre aux besoins de ses clients
partout sur le territoire.

37
 Concernant ses fournisseurs, Michelin a établi “Les Principes des Achats”, un
document encadrant les actions de l’entité “Achats’ du groupe, et traduisant la volonté de ce
dernier à nouer des rapports de confiance avec ses fournisseurs à travers le monde. Cette
entité a pour objectif d’établir une collaboration avec les fournisseurs de Michelin, afin de
façonner avec eux l’avenir de la mobilité. Pour répondre à ces enjeux, le groupe a ainsi
lancé la démarche SRM (Supplier Relationship Management), qui comprend notamment une
segmentation des fournisseurs en 4 catégories permettant de gérer au mieux la relation
avec eux.

Enfin, Michelin a noué de nombreux partenariats avec des entreprises afin de

répondre à ses ambitions stratégiques, et accélérer son innovation. En effet, le groupe
accorde autant d’importance à la multiplication de ses partenariats qu’à la capacité
d'innovation de ses collaborateurs, comme l’explique Patrice Kefalas, directeur de
l'innovation et des partenariats : “Nous n'avons pas peur d'aller travailler avec d'autres
acteurs et d'apprendre à se confronter à d'autres réalités business”. Afin de trouver les
meilleurs partenaires, “nous identifions les acteurs du secteur les plus pertinents, puis nous
les rencontrons”, ajoute-t-il. Pour illustrer cela, Michelin a notamment signé en 2022 un
partenariat avec Arquus, leader européen de la mobilité terrestre protégée, afin d’effectuer
ensemble de la recherche et du développement répondant à des enjeux communs. De plus,
afin de progresser dans la production de pneus en matières recyclées, comme le styrène,
Michelin s’est allié à la société canadienne Pyrowave, spécialiste en la matière. Enfin,
Michelin est membre BlackCycle, un consortium européen réunissant 13 acteurs, dans
l'objectif de créer des matières premières régénérées à partir de pneus usés.

Valeur 9/10 Le vaste réseau de Michelin lui permet de répondre à ses

ambitions stratégiques de façon plus efficace. De plus,
cela lui permet d’être au plus proches de ses clients, et
ainsi de satisfaire leurs besoins du mieux possible.

Rareté 6/10 Michelin n’est pas le seul à nouer de nombreux

partenariats. Bridgestone notamment a su également
créer un vaste écosystème, et est par exemple le
fournisseur mondial d’équipement d’origine pour un SUV
premium nouvelle génération de la marque BMW.

Inimitabilité 8/10 Michelin a construit son réseau de partenaires et son

écosystème au fil des années, en profitant notamment de
sa réputation et de sa place de leader mondial. Il apparaît
donc impossible d’atteindre de telles ressources sur le
court-terme.

TOTAL 23/30 Les ressources relationnelles de Michelin lui confèrent un

avantage concurrentiel durable.

38
 6. Ressources organisationnelles

Depuis sa création, Michelin a su mettre en place une gouvernance unique et

équilibrée, garante de sa performance économique durable et de la pérennité de ses
valeurs. D’après Michel Rollier, Président du Conseil de Surveillance de 2013 à 2021, « Le
succès de Michelin depuis sa création est la meilleure preuve que sa gouvernance a servi
l'entreprise et ses actionnaires de manière efficace. ». En 2012, la gouvernance de Michelin
prend alors un nouveau tournant : pour la première fois en 120 ans, le nouveau dirigeant de
l’entreprise, Jean-Dominique Senard, n’appartient pas à la famille Michelin. Le poids de la
famille Michelin s’est alors réduit peu à peu dans la gouvernance de l’entreprise avec
l’arrivée de dirigeants qui ne font pas partie des héritiers. Toutefois, pour continuer à
véhiculer cet esprit familial de génération en génération, Michel Rollier et Vincent Montagne
ont créé une structure d'investissement, Mage Invest, qui représente le premier actionnaire
de Michelin. En 2019, Florent Menegaux est nommé président de la Gérance et associé
commandité du groupe Michelin, et rejoint Yves Chapot, désigné en 2018 gérant non
commandité. On observe ici la spécificité majeure du pouvoir exécutif chez Michelin : la plus
haute fonction de direction est duale, ce qui permet notamment de confronter les points de
vue. Florent Menegaux, dont l’objectif est d’apporter une certaine modernité et de
dépoussiérer le Groupe, a immédiatement marqué le groupe de son empreinte. Par
exemple, près de la moitié de son comité exécutif est composé de femmes. De plus, en
2021, Florent Menegaux présentait le nouveau plan stratégique de l’entreprise jusqu’en
2030 : « Michelin in Motion », qui cherche à poursuivre sur la voie de la mobilité
décarbonée, et de l’engagement de l’entreprise pour des produits plus durables.

Sur le plan de l’organisation globale de l’entreprise, Michelin a présenté en 2017 un

projet de réorganisation mondiale, visant à améliorer la satisfaction des clients, à
responsabiliser davantage les équipes, à simplifier le fonctionnement du Groupe et à
accélérer sa digitalisation. Concrètement, ce plan devait permettre de renforcer
l’internationalisation du groupe, notamment par la création de nouvelles “Lignes business”,
sans néanmoins compromettre les installations sur le territoire national. Cela montre que
Michelin n’hésite pas à innover pour répondre au mieux aux attentes de ses clients.

Valeur 8/10 Michelin a une organisation solide, et sait y apporter les

changements nécessaires pour préserver son niveau de
performance.

Rareté 6/10 La place de leader mondial de Michelin est une preuve

de sa bonne organisation. Néanmoins, ses concurrents
principaux, Bridgestone et Goodyear ont également
engagé des réorganisations afin d’améliorer leur
performance.

Inimitabilité 5/10 Même si l’organisation de Michelin présente des

particularité, notamment au niveau de la direction qui est
exercée de façon duale, d’autres entreprises peuvent
imiter un tel modèle.

39
 TOTAL 19/30 Michelin possède un avantage concurrentiel temporaire
grâce à ses ressources organisationnelles.

7. Ressources physiques

Michelin jouit d’une présence physique partout à travers le monde, avec 117 usines
réparties sur tous les continents.

Valeur 9/10 Les ressources physiques de Michelin ont une grande

valeur car elles sont la base de la production de
pneumatiques. L'entreprise dispose de nombreuses
usines de production à travers le monde, ainsi que de
centres de recherche et de développement dédiés à
l'amélioration de ses processus de production. Les
ressources physiques de Michelin comprennent
également son réseau de distribution et ses magasins de
vente au détail, qui lui permettent de commercialiser
efficacement ses produits à travers le monde.
En 2022, l'entreprise a produit près de 170 millions de
pneumatiques dans ses 117 usines. Elle emploie
également environ 127 000 personnes à travers le
monde.

Rareté 6/10 Les ressources physiques de Michelin ne sont pas rares

en soi mais elles nécessitent des investissements
importants en termes de capital et d'expertise pour être
développées. Concernant le nombre de sites de
production dans le monde, Bridgestone est le groupe
spécialisé dans les pneumatiques qui en possède le plus
(181), tandis que Michelin se situe à la deuxième place.
Les autres concurrents sont quant à eux loin derrière.
Néanmoins, Michelin possède un vaste réseau de
production et de distribution, meilleur que celui de
Bridgestone avec des centres de distribution dans plus
de 170 pays ce qui lui permet de répondre aux
demandes de ses clients sur différents marchés.

Inimitabilité 8/10 Les ressources physiques de Michelin sont difficiles à

imiter car elles résultent d'investissements massifs sur
une période de plusieurs décennies. Michelin a
développé des processus de production et de distribution
très sophistiqués qui ont été affinés au fil des années et
sont protégés par des secrets industriels.

40
 De plus, l'entreprise s'efforce constamment d'améliorer
ses installations et ses équipements pour rester à la
pointe de la technologie et offrir des produits de qualité
supérieure à ses clients.
De telles ressources nécessitent une infrastructure
importante et un savoir-faire technique développé et
acquis au fil des ans.

TOTAL 23/30 Les ressources physiques de Michelin lui confèrent un

avantage concurrentiel durable.

B. Analyse des capacités

1. Capacités stratégiques de déploiement à l’international

Le groupe Michelin est une entreprise française de pneumatiques qui est présente
dans plus de 170 pays à travers le monde, avec 72 sites de production dans 19 pays
différents et environ 127 000 salariés en 2022.

Son déploiement à l'international a été rendu possible grâce à une combinaison de

compétences uniques dans l'industrie des pneumatiques et stratégies efficaces telles que sa
stratégie de différenciation, avec l’introduction sur le marché du pneu Michelin Pilot Sport 4S
par exemple, ou encore sa stratégie de partenariat avec des acteurs locaux afin de mieux
comprendre les marchés étrangers et s’adapter à leurs besoins. Par exemple, en Chine,
Michelin a créé une coentreprise avec Shanghai Tyre & Rubber Co Ltd, appelée
Michelin-Shanghai Tyre & Rubber Co Ltd, qui a permis à l'entreprise de mieux comprendre
les besoins du marché chinois et de s'adapter plus facilement à ses exigences.

Valeur 9/10 La capacité stratégique de déploiement à l'international

de Michelin a une grande valeur car elle permet à
l'entreprise d'élargir son marché et d'accéder à de
nouvelles sources de revenus. De plus, cela permet à
l'entreprise de diversifier son portefeuille d'activités et de
se prémunir contre les risques liés à une trop forte
dépendance à un marché unique.

Rareté 8/10 La capacité de déploiement à l'international de Michelin

est relativement rare dans l’industrie des pneumatiques,
en ce sens que toutes les entreprises concurrentes ne
peuvent pas s’implanter efficacement dans des marchés
étrangers. Michelin dispose d'une expérience et d'une
expertise unique en matière de gestion de la diversité
culturelle et d'établissement de partenariats locaux.

41
 En outre, Michelin est présent dans plus de 170 pays à
travers le monde, avec ses 117 usines de production et
de nombreux centres de recherche et développement.
Cela en fait l'une des entreprises les plus largement
implantées à l'international dans l'industrie des
pneumatiques.

En comparaison, un concurrent tel que Hankook Tire est

présent dans environ 180 pays, mais dispose de
seulement 8 usines de production, ce qui montre une
différence significative dans la capacité de déploiement à
l'international.

Inimitabilité 7/10 Il est possible pour les concurrents de Michelin de copier

sa capacité de déploiement à l'international, mais cela
nécessite des investissements importants en temps, en
ressources et en expertise.
En outre, la réputation de Michelin en matière de qualité
et d'innovation rend difficile pour les concurrents de
rivaliser avec l'entreprise sur le marché international.

De plus, l’inimitabilité de la capacité de déploiement

international de Michelin se traduit également par son
implantation réussie en Chine. Depuis les années 1990,
Michelin a établi des partenariats stratégiques avec des
entreprises locales et investi dans la construction de
plusieurs usines en Chine, ce qui lui a permis de se
développer rapidement dans ce marché en plein essor.
En 2020, Michelin a enregistré une forte croissance de
ses ventes en Chine, avec une hausse de 28 % par
rapport à l'année précédente, ce qui témoigne de la
capacité de l'entreprise à s'adapter aux marchés locaux
et à répondre aux besoins des clients chinois. En
comparaison, certains concurrents de Michelin ont
rencontré des difficultés pour s'implanter efficacement en
Chine, c’est notamment le cas de Goodyear qui a fermé
deux usines dans le pays, en 2015 et 2018, en raison de
la baisse de la demande de pneus et de la concurrence
accrue dans le marché chinois, qui a rendu l'usine non
rentable.

Enfin, Michelin dispose de ressources financières

importantes qui lui permettent de mener des projets
ambitieux à l'international, tels que l'implantation de

42
 nouvelles usines ou l'acquisition de sociétés locales.
Cette capacité financière est difficilement imitable pour
les concurrents de Michelin qui n'ont pas les mêmes
moyens financiers.

Cependant, Michelin n’est pas le seul groupe à s’être

déployé internationalement ces dernières années :
- Bridgestone est présent dans plus de 150 pays
avec 181 sites de production dans 25 pays
différents et environ 142 000 salariés dans le
monde
- Goodyear est présent dans 21 pays avec 47 sites
de production dans 16 pays différents et environ
62 000 salariés dans le monde
- Continental est présent dans plus de 60 pays
avec 200 sites de production dans 55 pays
différents et environ 233 000 salariés dans le
monde.
Ainsi, l’inimitabilité du déploiement à l’international de
Michelin est à nuancer.

TOTAL 24/30 En conclusion, les capacités de déploiement à

l'international de Michelin sont une capacité
stratégique forte qui offre un avantage concurrentiel
durable à l'entreprise.

2. Capacités marketing de fidélisation de la clientèle

La capacité marketing de Michelin est l'une des clés de son succès. Depuis plus d'un
siècle, la marque a su se démarquer de ses concurrents grâce à des campagnes
publicitaires innovantes et mémorables, telle que la campagne “Le pneu Michelin voyage…”
lancée en 1993, qui mettait en scène le célèbre personnage Michelin, le Bibendum, voyager
à travers le monde et découvrir de nouvelles cultures, de nouveaux paysages et de
nouvelles expériences. La campagne a été diffusée dans de nombreux pays et a remporté
de nombreux prix dans l'industrie de la publicité, tel que le prix Gold Effie Award pour
l'efficacité publicitaire. Elle a contribué à renforcer l'image de Michelin en tant que marque
internationale et innovante, tout en créant une connexion émotionnelle avec les
consommateurs.

Michelin est devenue une entreprise leader dans l'industrie des pneumatiques en
grande partie grâce à sa capacité à fidéliser ses clients à long terme. Le groupe a su se
différencier en proposant des produits de qualité supérieure, un excellent service client et
des programmes de fidélité efficaces, sans oublier le Bibendum et les étoiles Michelin, qui

43
sont des atouts uniques aidant à renforcer la capacité de Michelin à fidéliser sa clientèle et
contribuent à sa réputation de qualité.

Valeur 8/10 Michelin s'est construit une image de marque forte grâce
à des campagnes publicitaires emblématiques. L'une de
ses plus célèbres créations est sans aucun doute le
personnage emblématique de la marque : le Bibendum,
plus communément appelé "le pneu Michelin". Cette
icône est devenue un symbole de qualité, de sécurité et
de fiabilité, renforçant la fidélisation des clients.

Michelin offre également des programmes de fidélité

attractifs, comme le programme Michelin Club, qui
permettent aux clients de bénéficier d'avantages
exclusifs tels que des remises sur les pneus, des
invitations à des événements et des services
personnalisés. Cette capacité marketing crée une valeur
importante pour l'entreprise en maintenant une base de
clients fidèles et en générant des revenus récurrents.

Rareté 7/10 La capacité de Michelin à fidéliser sa clientèle est

relativement courante dans l'industrie des pneumatiques,
mais l'entreprise a su se différencier en offrant des
produits de qualité supérieure, un service client réputé
pour son excellence, ainsi qu’une réputation de marque
solide à l’aide du logo Bibendum et des étoiles Michelin,
qui sont des éléments de différenciation uniques.

Inimitabilité 7/10 Bien que d'autres entreprises puissent tenter de copier

les campagnes publicitaires de Michelin, la marque a su
créer une image de marque unique et reconnaissable,
notamment grâce à son Bibendum, difficile à imiter.
Cependant, La capacité de Michelin à fidéliser sa
clientèle peut être imitée par les concurrents, mais cela
nécessite des investissements en temps, en ressources
et en expertise pour développer des programmes de
fidélité efficaces et offrir un service client de qualité
supérieure.
Enfin, certains concurrents ont également lancé leur
propre système d'évaluation des restaurants, tels que le
guide Gault&Millau, ce qui réduit la différenciation de
Michelin.

TOTAL 22/30 En conclusion, les capacités de fidélisation de la

clientèle sont une capacité marketing solide qui offre
un avantage concurrentiel durable à l'entreprise.

44
 3. Capacités dynamiques à se renouveler / à innover (R&D)

Michelin se positionne comme un leader mondial de la mobilité durable et de

l'innovation dans l'industrie des pneumatiques. Pour maintenir cette position, Michelin a
investi dans des capacités dynamiques qui lui permettent de se renouveler et d'innover en
permanence.

Les capacités dynamiques de Michelin sont essentielles pour maintenir son avantage
concurrentiel, car elles lui permettent de s'adapter rapidement aux changements de marché
et de répondre aux besoins en constante évolution des clients. À cet égard, le groupe a
lancé en 2020 une nouvelle gamme de pneumatiques, la gamme Michelin Pilot Sport EV,
pour les véhicules électriques et hybrides, répondant ainsi à la demande croissante de ce
type de véhicules. Elle offre une meilleure efficacité énergétique, une longévité accrue et
une adhérence optimisée par rapport aux pneus conventionnels.

Valeur 9/10 La capacité de Michelin à se renouveler et à innover est

une source importante de valeur pour l'entreprise. Elle lui
permet de rester compétitive sur un marché en constante
évolution et de répondre aux besoins changeants de ses
clients. Par exemple, Michelin a lancé la gamme Pilot
Sport EV pour les véhicules électriques et hybrides, qui
répond à la demande croissante pour ce type de pneus.

De plus, Michelin est très impliqué dans la recherche et

le développement de nouveaux matériaux et de
nouvelles technologies pour améliorer ses produits et
services. À ce titre, en 2020, le groupe a investi 704
millions d'euros dans la recherche et le développement,
soit 3,5 % de son chiffre d'affaires.

Rareté 8/10 Bien que d'autres entreprises de l'industrie des

pneumatiques investissent également dans la recherche
et le développement, Michelin a développé des
compétences uniques dans ce domaine.

De plus, l'entreprise dispose d'un réseau mondial de

centres de recherche et d'un budget annuel conséquent
pour la R&D. En outre, Michelin a noué des partenariats
avec d'autres entreprises pour développer des produits
et services innovants, ce qui renforce encore sa rareté
dans le marché. C’est notamment le cas de sa
collaboration avec General Motors pour le
développement de pneus sans air (Uptis) pour véhicules
de tourisme, sur le modèle des pneus “Tweel”

45
 développés en 2005 pour véhicules de manutention,
permettant de réduire le risque de crevaison et supprimer
le besoin d’un pneu de secours, tout en répondant à une
conscience écologique croissante des clients.

Inimitabilité 7/10 La capacité dynamique de Michelin à se renouveler et à

innover est difficile à imiter. Les investissements massifs
de la société dans la recherche et le développement ont
créé des compétences et des connaissances internes
uniques qui sont difficiles à reproduire. De plus, Michelin
a développé des brevets pour protéger ses innovations
et les rendre difficiles à copier. En 2021 par exemple, ce
sont notamment plus de 240 brevets déposés dans le
domaine des pneumatiques.
Toutefois, bien que les investissements en R&D soient
difficilement imitables, certaines des innovations de
Michelin peuvent être copiées ou adaptées par ses
concurrents. C’est notamment le cas des pneus sans air
dont Bridgestone a développé sa propre version appelée
“Air-Free Concept”, après que la marque ait observé le
succès des pneus Tweel de Michelin sur le marché des
équipements de manutention.

TOTAL 24/30 En conclusion, la capacité à se renouveler et à

innover de Michelin est une capacité dynamique qui
lui offre un avantage concurrentiel durable.

4. Capacités organisationnelles

Le groupe Michelin a développé au fil des années des capacités organisationnelles

rares et difficiles à imiter, notamment en matière de gestion de la qualité, de gestion de la
chaîne d'approvisionnement, de gestion des talents et de diversification des activités.

En termes de qualité, Michelin a mis en place des processus rigoureux de tests et de

contrôles à chaque étape de la production, permettant de garantir une qualité supérieure de
ses produits. La société dispose également d'un réseau logistique sophistiqué, lui
permettant de livrer rapidement et efficacement ses produits à travers le monde.

En matière de gestion des talents, Michelin offre à ses employés des programmes de
formation et de développement des compétences. En 2020, l'entreprise a investi 110 millions
d'euros dans la formation de ses salariés.

Michelin a également développé des compétences uniques en matière de

diversification des activités, avec une présence dans des secteurs tels que les services de

46
mobilité, les matériaux avancés, les pneumatiques pour l'aéronautique et les pneumatiques
pour les deux-roues.

Toutes ces capacités organisationnelles ont contribué à la croissance de Michelin,

qui a généré un chiffre d'affaires de 20,5 milliards d'euros en 2020, atteignant 28,59 milliards
d’euros en 2022, avec une progression de 20,2% sur un an.

Valeur 9/10 Michelin dispose d'une forte valeur organisationnelle en

raison de sa capacité à développer des processus
efficaces et rentables. L'entreprise est reconnue pour sa
culture de l'innovation et son engagement en faveur du
développement durable. En 2020, Michelin a lancé un
programme de transformation digitale pour moderniser
ses processus et améliorer sa performance
opérationnelle. Cela a permis à l'entreprise de réduire
ses coûts de production et d'optimiser la gestion de ses
stocks.

Un exemple concret de cette transformation digitale est

l'implémentation de la solution RFID (Radio-Frequency
Identification). Cette technologie permet de suivre en
temps réel la circulation des pneus dans les usines et les
entrepôts, de la production jusqu'à la livraison chez les
clients. Cela permet une meilleure gestion des stocks et
une réduction des coûts liés aux ruptures de stock ou
aux surstocks.

Selon Michelin, l'utilisation de la technologie RFID a

permis de réduire les coûts de production de 10 % et
d'améliorer la précision des stocks de 30 %. Cette
initiative témoigne de la capacité de l'entreprise à innover
dans la gestion de sa chaîne d'approvisionnement, en
utilisant des technologies avancées pour améliorer sa
performance opérationnelle.

Rareté 8/10 Michelin a développé des capacités organisationnelles

rares, telles que la gestion de la qualité et la gestion de
la chaîne d'approvisionnement. L'entreprise a mis en
place des processus rigoureux pour garantir la qualité de
ses produits, avec des tests et des contrôles de qualité à
chaque étape de la production. Michelin dispose
également d'un réseau logistique sophistiqué pour
assurer une livraison rapide et efficace de ses produits.

47
 En ce qui concerne la gestion de la qualité, Michelin a
mis en place des programmes stricts pour assurer la
qualité de ses produits. Par exemple, pour ses pneus,
l'entreprise effectue des tests sur plus de 50 critères
différents pour garantir la performance et la sécurité des
pneus. De plus, chaque pneu est soumis à un test de
contrôle qualité à la fin de sa production. En 2020, le
taux de défauts des pneus Michelin a été réduit à 16,5
ppm (pièces par million), ce qui montre l'efficacité des
processus de contrôle qualité de l'entreprise.

En outre, l'entreprise a développé des capacités de

gestion des talents, en offrant des programmes de
formation et de développement des compétences pour
ses employés. En 2020, plus de 250 000 heures de
formation ont été dispensées aux employés de Michelin.
De plus, l'entreprise a été classée parmi les 100
meilleurs employeurs du monde en 2021 par le
magazine Forbes.

Toutefois, bien que des processus rigoureux de contrôle

qualité et des systèmes de gestion de la chaîne
d'approvisionnement pour garantir des livraisons rapides
et fiables existent chez ses concurrents, Michelin se
distingue de ses concurrents par sa culture d’innovation
et son engagement envers la qualité.

Inimitabilité 8/10 Michelin a développé des capacités organisationnelles

difficiles à imiter. C’est notamment le cas de son système
de gestion de la qualité. Le groupe a mis en place un
système rigoureux pour s'assurer que tous les produits
fabriqués répondent aux normes de qualité les plus
élevées. Cette approche repose sur des processus et
des protocoles rigoureux à chaque étape de la
production, de la conception à la livraison. Ce système
est soutenu par une culture d'excellence opérationnelle
et une forte orientation vers la satisfaction client, ce qui
rend difficile pour les concurrents de reproduire cette
qualité constante et cette réputation de fiabilité.

De plus, Michelin a obtenu de nombreuses certifications

internationales pour la qualité, la sécurité et
l'environnement, renforçant encore sa crédibilité en
matière de qualité et de durabilité, tels que :
- ISO 9001: certification de qualité

48
 - ISO 14001: certification environnementale
- OHSAS 18001: certification de santé et de
sécurité au travail
- ISO/TS 16949: certification pour les systèmes de
gestion de la qualité dans l'industrie automobile
Le groupe est reconnu, en termes de certifications pour
la qualité, la sécurité et l’environnement, comme leader
international.

TOTAL 25/30 En conclusion, les capacités organisationnelles de

Michelin sont un élément crucial de sa réussite sur le
marché des pneumatiques. En tant que modèle
organisationnel efficace, rare et inimitable, ces
capacités ont permis à Michelin de maintenir son
avantage concurrentiel et de prospérer sur le
marché.

5. Capacités financières

Michelin est un leader mondial dans l'industrie des pneumatiques, qui a une forte
présence sur les marchés mondiaux depuis plus de 130 ans. L'entreprise a su s'adapter aux
changements de l'industrie et investir dans des technologies innovantes pour maintenir sa
position dominante sur le marché.

En 2021, Michelin a réalisé un chiffre d'affaires de 22,5 milliards d'euros, ce qui

représente une augmentation de 8,6% par rapport à l'année précédente. Le résultat
opérationnel courant a également augmenté de 62,5% pour atteindre 2,5 milliards d'euros,
grâce à la forte demande de pneus pour véhicules légers et à une meilleure gestion des
coûts, grâce à sa stratégie de production mondiale, qui permet à l'entreprise de rationaliser
ses opérations et de réduire les coûts de production. Michelin a des usines de fabrication
dans le monde entier, ce qui lui permet de produire des pneus dans des pays où les coûts
de production sont plus bas, tout en répondant aux besoins de ses clients locaux. Cette
stratégie permet à Michelin d'optimiser sa chaîne d'approvisionnement et de réduire les
coûts liés au transport et à la logistique, tout en maintenant des niveaux élevés de qualité et
de service.

Valeur 9/10 Michelin dispose de solides capacités financières, avec

des résultats financiers solides au fil des ans. Le chiffre
d'affaires et le résultat opérationnel courant sont en
croissance constante, ce qui montre la capacité de
l'entreprise à générer des revenus et à maintenir des
marges bénéficiaires solides.

49
 De plus, la stratégie d'investissement à long terme et la
gestion financière rigoureuse de Michelin lui permettent
de maintenir sa position dominante dans l'industrie des
pneumatiques. À ce titre, en 2021, Michelin a annoncé
un investissement de 100 millions d'euros pour construire
une nouvelle usine en France dédiée à la production de
pneus pour véhicules électriques. De plus, Michelin a
également créé un fonds d'investissement de 100
millions d'euros pour soutenir les start-ups innovantes
dans le domaine de la mobilité durable. Cette stratégie
d'investissement à long terme témoigne de la capacité de
Michelin à anticiper les tendances du marché et à investir
dans des domaines clés pour l'avenir de l'entreprise.
Cette capacité à investir dans des projets à long terme
est une valeur ajoutée pour l'entreprise, qui est rare dans
l'industrie des pneumatiques.

Rareté 8/10 La rareté des capacités financières de Michelin réside

dans sa capacité à maintenir une solide performance
financière malgré les aléas du marché et les défis
économiques mondiaux. Cela se traduit notamment par
sa capacité à maintenir une forte rentabilité, à générer
des flux de trésorerie élevés et à maintenir un bilan
solide malgré des investissements importants dans la
R&D et la production. Cette rareté est renforcée par la
culture de l'entreprise axée sur la discipline financière et
la prudence en matière d'investissement, ainsi que par
son accès privilégié aux marchés financiers en raison de
sa notoriété et de sa solidité financière.

Un exemple concret de rareté des capacités financières

de Michelin peut être sa capacité à maintenir une forte
rentabilité malgré les fluctuations du marché et les défis
économiques. En 2020, malgré la crise sanitaire qui a eu
un impact négatif sur l'industrie automobile, Michelin a
enregistré un chiffre d'affaires de 20,5 milliards d'euros et
un bénéfice net de 625 millions d'euros.

Cette capacité à maintenir des résultats financiers

solides dans un environnement économique difficile est
une rareté parmi les concurrents de Michelin. En effet, en
2020, son concurrent direct Bridgestone a été impacté
négativement par la pandémie de Covid-19, avec une
baisse de 6% de son chiffre d'affaires en 2020, tandis
que Michelin a connu une baisse de seulement 5%. De

50
 plus, le groupe japonais a également été moins
performant en termes de rentabilité, avec une marge
bénéficiaire nette de 4,2% en 2020 contre 7,6% pour
Michelin.

Inimitabilité 9/10 L'inimitabilité des capacités financières de Michelin est

un autre élément clé de sa compétitivité. L'entreprise a
une solide réputation dans le marché des capitaux et
bénéficie d'une notation de crédit élevée. En 2021,
Michelin a obtenu une notation de crédit de "A-" de la
part de Standard & Poor's, tandis que Bridgestone et
Goodyear ont reçu une notation de, respectivement,
"BBB+" et “BB”.

En termes de liquidités, Michelin est également bien

positionné. À fin 2020, l'entreprise disposait d'une
trésorerie nette de 2,6 milliards d'euros. Cette liquidité
importante permet à Michelin de financer ses opérations
et ses investissements futurs sans avoir à s'endetter.

En comparaison, Bridgestone avait une trésorerie nette

de 720 millions d'euros à fin 2020, et Goodyear avait une
trésorerie nette négative de 1,6 milliard de dollars, ce qui
signifie que l'entreprise avait plus de dettes que de
liquidités.

De même, Michelin a réussi à maintenir une structure

financière solide avec un faible niveau d'endettement par
rapport à ses concurrents. En 2021, Michelin a enregistré
un ratio de dette nette/EBITDA de 0,8, tandis que
Bridgestone a enregistré un ratio de 2,2, et une
augmentation de son endettement net ces dernières
années, passant de 1,5 milliard d'euros en 2017 à 2,3
milliards d'euros en 2020. Cela montre que Michelin
dispose d'un niveau d'endettement plus faible par rapport
à sa capacité à générer des bénéfices.

Ces éléments montrent que les capacités financières de

Michelin sont rares et difficiles à imiter pour ses
concurrents, ce qui lui permet de garder un avantage
concurrentiel sur le marché des pneumatiques.

TOTAL 26/30 Michelin dispose de solides capacités financières qui

lui permettent de maintenir sa position de leader sur
le marché. Les résultats financiers solides au fil des

51
 ans, ainsi que la diversification de son portefeuille de
produits et de services, sont des atouts importants
pour l'entreprise. De plus, la stratégie
d'investissement à long terme et la gestion financière
rigoureuse de Michelin lui permettent de maintenir sa
position dominante dans l'industrie des
pneumatiques.

6. Capacités stratégiques de croissance externe

Le groupe Michelin a connu une croissance significative au fil des ans grâce à une
combinaison de croissance organique et d’acquisitions stratégiques.

Depuis sa création en 1889, Michelin a réalisé un total de 255 acquisitions dont 33

en 2021. Les acquisitions récentes de Michelin, comme celles de Fenner, PTG, Camso et
NexTraq, témoignent de sa capacité à identifier des opportunités d’acquisition prometteuses
dans des domaines clés. Ces acquisitions ont permis à l’entreprise de diversifier son
portefeuille de produits et de services, d’élargir sa présence géographique, de renforcer ses
capacités en matière de recherche et développement et d’atteindre des objectifs à long
terme.

Valeur 9/10 Michelin a une stratégie de croissance externe ciblée,

visant des acquisitions qui complètent son portefeuille de
produits et services existants, tout en créant de nouvelles
opportunités de croissance.

Par exemple, l’acquisition de Camso en 2018 a permis à

Michelin d’élargir son offre de pneus hors route et de
renforcer sa présence sur le marché nord-américain.

De même, l’acquisition de Fenner, une entreprise

britannique spécialisée dans les courroies industrielles et
les solutions de transmission de puissance, en 2018, a
renforcé la présence de Michelin dans le domaine des
matériaux avancés et de la transmission de puissance,
tout en diversifiant son portefeuille de produits et
services.

Rareté 8/10 Michelin est un acteur important de l’industrie des

pneumatiques, mais il n’est pas le seul. Il y a d’autres
acteurs majeurs tels que Bridgestone et Goodyear, ainsi
que des acteurs locaux dans différentes régions du
monde. Toutefois, la capacité de Michelin à identifier et à

52
 acquérir des entreprises qui complètent son portefeuille
de produits et services est relativement rare dans
l’industrie des pneumatiques, car il s’agit d’une industrie
très consolidée avec un nombre limité d’acteurs majeurs.

De plus, les coûts élevés associés à la recherche et au

développement de nouveaux produits, ainsi que les
investissements nécessaires pour la production et la
distribution de pneumatiques limitent la capacité des
entreprises à investir dans des acquisitions. Cependant,
Michelin a réussi à développer une expertise dans
l’identification d’entreprises complémentaires qui peuvent
renforcer son portefeuille de produits et services, tout en
minimisant les risques associés à l’acquisition. Michelin
dispose de solides capacités d’intégration
post-acquisition, ce qui lui permet de tirer le meilleur parti
des entreprises acquises et d’assurer une intégration
réussie dans sa propre structure.

À titre d’exemple, le groupe Michelin a réalisé plus de

150 acquisitions d’entreprises, contre un peu plus de 70
pour Bridgestone et plus de 50 pour Goodyear depuis
1988.

Inimitabilité 7/10 Bien que les compétences en matière de croissance

externe de Michelin soient difficiles à imiter, il est possible
pour d'autres entreprises de copier leur stratégie.
Cependant, la capacité de Michelin à intégrer avec
succès les entreprises acquises dans sa structure
existante est relativement rare et difficile à imiter. De
plus, l'expertise de Michelin dans la gestion de la
diversité culturelle et la mise en place de partenariats
locaux peut également être difficile à reproduire.

Un exemple concret d'intégration réussie de Michelin est

l'acquisition de la société américaine Tire Centers, LLC
(TCi) en 2018. TCi était l'un des principaux distributeurs
de pneus et de services automobiles aux États-Unis,
avec un réseau de distribution de plus de 150 centres de
service dans tout le pays. Après l'acquisition, Michelin a
intégré TCi dans sa division de distribution américaine,
Michelin North America, et a renommé l'entreprise TCi
Tire Centers, LLC.

Michelin a mis en place un plan de transition pour

53
 intégrer progressivement TCi dans sa structure, tout en
conservant sa présence sur le marché et en continuant à
fournir des produits et services de qualité à ses clients.
Cette intégration a permis à Michelin d'étendre son
réseau de distribution aux États-Unis et de renforcer sa
présence sur ce marché clé.

À titre de comparaison, ses concurrents directs n’ont pas

toujours réussi l’intégration post-acquisition. C’est
notamment le cas de Goodyear en 2015 qui a acquis la
société allemande de pneus pour camions et bus, Fulda
Reifen GmbH, dans le but de renforcer sa position sur le
marché européen de pneus pour poids lourds.
Cependant, l’intégration post-acquisition a été difficile et
Goodyear a rencontré des problèmes de performance et
de rentabilité de l’entreprise. En conséquence, en 2018,
le groupe a annoncé la fermeture de l’usine de Fulda et
la suppression de plus de 1 000 emplois.

TOTAL 24/30 En conclusion, les capacités de croissance externe

de Michelin sont une capacité stratégique solide qui
offre un avantage concurrentiel durable à
l'entreprise.

C. Synthèse

Ressources humaines 22/30

Ressources financières 23/30

Ressources technologiques 24/30

Ressources réputationnelles 23/30

Ressources relationnelles 23/30

Ressources organisationnelles 19/30

Ressources physiques 23/30

TOTAL 157/210 (74,76 %)

Capacités stratégiques de déploiement à l’international 24/30

54
Capacités marketing de fidélisation de la clientèle 22/30

Capacités dynamiques à se renouveler / à innover (R&D) 24/30

Capacités organisationnelles 25/30

Capacités financières 26/30

Capacités stratégiques de croissance externe 24/30

TOTAL 145 /180 (80.56%)

Grâce à ses ressources et capacités, Michelin est capable de produire des produits
de haute qualité, d'innover constamment et de répondre aux besoins des clients grâce à une
chaîne d'approvisionnement solide et une marque reconnue à travers le monde. L’entreprise
bénéficie ainsi d’avantages concurrentiels durables qui sont la clé de sa réussite sur le
marché des pneumatiques.

III. Avantage concurrentiel

Michelin opère dans plus de 170 pays et a une présence diversifiée sur le marché
mondial des pneumatiques. En 2022, l'entreprise conserve sa position de premier fabricant
mondial de pneumatiques, avec une part de marché d'environ 17 %. Michelin occupe une
position forte sur le marché des pneus pour camions, avec une part de marché mondiale de
plus de 35 % en 2021. L'entreprise est également très présente sur les segments des
véhicules légers et des pneus spéciaux, y compris les pneus d'avion.

La diversification des activités est un atout majeur pour Michelin, qui opère dans
diverses régions géographiques et sert de multiples segments de clientèle. Pour l'exercice
2021, l'Europe a représenté 41 % du chiffre d'affaires total de l'entreprise, suivie de
l'Amérique du Nord avec 33 %, de l'Asie-Pacifique avec 21 % et des autres régions avec 5
%. Le chiffre d'affaires de Michelin a augmenté de 16 % en 2021, grâce à une forte
croissance dans toutes les régions et sur tous les segments d'activité. En termes de
segments de clientèle, la division voitures de tourisme et camionnettes de Michelin a
représenté 52 % de ses revenus en 2021, suivie par les pneus pour camions avec 37 %, et
les pneus de spécialité avec 11 %. La diversification des activités, de la présence
géographique et des segments de clientèle de l'entreprise l'a aidée à réduire la volatilité de
ses revenus au fil du temps.

Michelin dispose d'un solide portefeuille de marques, dont le Bibendum,

mondialement connu. L'entreprise a positionné Michelin et BF Goodrich en tant que
marques mondiales, tandis que ses marques régionales comprennent Uniroyal en Amérique
du Nord, Kleber en Europe et Warrior en Chine. Cette diversification des marques, pour
certaines fortes sur le marché mondial et pour d’autres fortes sur des marchés régionaux ont

55
donné à Michelin un avantage concurrentiel sur le marché. Ils ont également su adapter les
gammes pour pouvoir toucher un maximum de monde en fonction des revenus et des
tendances de consommation des populations visées.

Les marques mondiales et locales de Michelin, zonebourse.com

D’autre part, la forte capacité de Michelin en matière de recherche et développement

(R&D) lui a permis de proposer des produits innovants qui la différencient de ses
concurrents. L'entreprise a investi 698 millions d'euros, soit 4,2 % de ses ventes nettes,
dans la R&D en 2021, et son équipe de R&D compte plus de 6 000 ingénieurs en Europe,
aux États-Unis et en Asie. Les efforts de R&D de Michelin ont abouti à plusieurs produits
innovants, dont le premier pneu pour camion à remplacer une monte jumelée (Michelin X)
en 2000, le plus grand pneu pour engins de terrassement au monde en 2001 et le premier
pneu pour camion anti-éclaboussures en 2002. En 2021, Michelin a lancé le CrossClimate 2,
un pneu qui offre une mobilité tout au long de l'année pour les voitures particulières et les
camionnettes, quelles que soient les conditions météorologiques. Voici un schéma de la
répartition des investissements en R&D de Michelin.

56
The Michelin Group, Innovation, Research and Partnerships, Michelin.com

Michelin possède un dernier avantage concurrentiel, et pas des moindres. En effet,

l’entreprise s’engage de plus en plus dans la durabilité et l’environnement, en témoigne les 6
objectifs que l’entreprise s’était fixés pour 2020. La première ambition était d'améliorer d’au
moins 10 % la performance de ses produits par rapport à 2010 tout en réduisant le besoin
de matières premières. Le groupe a ainsi travaillé sur des pneus plus performants et plus
durables qui réduisent la consommation de carburant. La deuxième ambition concernait le
renforcement des processus responsables d’achats, de production et de logistique,
permettant notamment une meilleure efficacité énergétique des sites industriels et la
réduction des émissions de CO2. À cette fin, Michelin a investi plus de 1,5 milliard d’euros
dans des projets de modernisation et d’efficacité énergétique de ses sites de production. La
troisième ambition était de générer une performance financière durable en disposant d’un
cash flow libre structurel d’un milliard d’euros et en atteignant un retour sur capitaux
employés supérieur ou égal à 15 %. Le groupe visait également une croissance annuelle du
chiffre d’affaires supérieure à 3 %. La quatrième ambition portait sur l’engagement, la santé
et le développement des employés. Michelin s’est engagé à poursuivre ses actions en
faveur de ses employés en proposant notamment des formations et des parcours
professionnels attractifs. En 2020, le groupe avait prévu de former plus de 50 000 employés
à de nouveaux métiers. La cinquième ambition était de vivre en harmonie avec les
communautés locales, en déployant des programmes d’implication des salariés du groupe
dans la vie locale et en contribuant à l’emploi local. Michelin souhaitait ainsi renforcer son
engagement sociétal en contribuant au développement économique et social des territoires
dans lesquels ils étaient présents. Enfin, la sixième ambition consistait en la promotion d’une
plus grande qualité de vie à travers une mobilité propre et durable, une sécurité routière
améliorée et des solutions de recyclage en faveur d’une économie circulaire. Le groupe s’est
ainsi penché sur des pneus plus respectueux de l’environnement, tout en encourageant une
conduite responsable et en proposant des solutions de recyclage pour ses produits en fin de
vie. Michelin a respecté ses engagements et continue de se projeter sur les futurs défis à
relever, en témoigne par exemple l’effort fait sur la composition des pneumatiques. Voici un
schéma indiquant la composition des pneumatiques Michelin en 2025.

57
Composition d’un pneumatique Michelin en 2025, automobile-magazine.fr

En résumé, Michelin maintient sa position de leader sur le marché mondial des

pneumatiques grâce à sa forte présence sur le marché, à ses activités diversifiées, à son
solide portefeuille de marques et à ses importantes capacités de recherche et de
développement. La croissance du chiffre d'affaires de l'entreprise en 2021 démontre sa
capacité à relever les défis et à capitaliser sur les opportunités de croissance dans
différentes régions et segments. En continuant à mettre l'accent sur l'innovation, Michelin est
bien positionné pour maintenir son avantage concurrentiel et assurer une croissance durable
à l'avenir.

58
 PARTIE IV : Stratégie d’activité de Michelin

Michelin est l'un des principaux acteurs de l'industrie pneumatique, avec une
présence mondiale et une forte réputation pour la qualité de ses produits. Les enjeux du
secteur de la mobilité, tels que la réduction des émissions de gaz à effet de serre, la
transition vers des modes de transport plus durables, la numérisation et l'émergence de
nouveaux acteurs dans l'industrie, ont des implications majeures pour les entreprises de
pneumatiques telles que Michelin. Dans ce contexte, la stratégie d'activité de Michelin est
cruciale pour répondre aux besoins du marché, anticiper les tendances futures et maintenir
sa compétitivité. Dans le secteur hautement concurrentiel des pneumatiques, la stratégie
d'activité est essentielle pour maintenir un avantage concurrentiel durable. Michelin doit
donc développer une stratégie solide pour s'adapter aux évolutions du marché, répondre
aux besoins des consommateurs et anticiper les défis de l'avenir.

I. La stratégie d’innovation du groupe Michelin

Michelin doit sa réussite à l’innovation. Depuis plus de 130 ans, Michelin place
l’innovation au cœur de sa stratégie afin de proposer une offre adaptée et durable à ses
consommateurs. Le marché des pneumatiques évolue dans un environnement très
concurrentiel où l’entrée de nouveaux acteurs peut être déstabilisante pour les entreprises
déjà installées et où les consommateurs exigent des produits et services faisant la différence
et ayant une véritable utilité. C’est grâce à l’innovation que Michelin a pu contribuer à
révolutionner l’univers des pneumatiques et du transport en le rendant plus sécurisé, plus
commode, plus accessible et surtout plus écologique. C’est aussi en innovant que Michelin a
conservé sa compétitivité et sa longévité sur le marché. L’innovation est par conséquent, l’un
de ses principaux vecteurs de croissance. Les trois axes de la stratégie d’innovation de
Michelin sont : le développement rapide de nouvelles gammes, l’amélioration des gammes
de pneumatiques déjà existants en termes de performance (innovations incrémentales) et
enfin la recherche de solutions radicalement nouvelles (innovations de rupture).

Frise chronologique des innovations

majeures de Michelin réalisée sur
Canva.

59
 Michelin est un véritable leader en matière de R&D. En 2022, lors de son forum
R&D à Clermont-Ferrand, Clarivate a décerné un prix à Michelin, faisant d’elle l’une des 100
entreprises les plus innovantes dans le monde. Le secteur R&D de Michelin dispose d’un
budget de 646 millions d’euros et emploie environ 6000 personnes ayant une expertise dans
350 domaines différents. Comme nous l’avons déjà évoqué précédemment, plus de 240
brevets ont été déposés par le centre technologique de Michelin au cours de l’année 2021 et
environ 11 627 brevets sont actuellement actifs partout dans le monde. De surcroît, Michelin
a noué 250 partenariats d'innovation et réalise annuellement plus de 40 000 tests sur
véhicules (données de 2020). Ayant conscience des différents défis auxquels le groupe est
confronté (l'électrification des automobiles, les questions environnementales et sa volonté
d’avoir des matériaux 100% durables à l’horizon 2050), toute l’équipe de R&D est mobilisée
pour apporter des solutions innovantes. La stratégie d’innovation de Michelin repose sur
trois principaux éléments : l’open innovation, l’engagement d’une performance dans la
durée, et les innovations respectueuses de l’environnement.

A. Un engagement de la performance qui s'inscrit dans la durée

Michelin a pris l’engagement de proposer à ses clients des pneus avec lesquels ils
pourront rouler longtemps sans que ça n'ait d'impact négatif sur leur sécurité et leur qualité
de conduite. C’est pourquoi Michelin place la R&D au cœur de la longévité de la
performance de ses pneumatiques. La performance d’un pneu dépend de différents
paramètres : le freinage, la condition et le lieu de conduite, l’empreinte carbone etc. Michelin
grâce à la R&D propose des pneus performants sur le long terme quelles que soient les
conditions de conduite à l’instar des pneus Latitude Tour HP conçus pour les SUV et les
véhicules utilitaires sportifs. Ces pneus permettent d’avoir une meilleure adhérence sur les
routes mouillées, une durée de vie plus longue grâce notamment à ses gommes résistantes
à l’usure, et un véritable confort de conduite.

Michelin souhaite déconstruire une croyance populaire, qui considère qu’un pneu qui
dure plus longtemps est automatiquement moins sûr. Le groupe Michelin est bien conscient
de l’impact négatif d’un remplacement de pneu trop rapide sur l’environnement. En effet,
remplacer son pneu lorsque le témoin d’usure est inférieur 1,6 mm revient à augmenter
annuellement la consommation de pneus de 25 millions d’unités en Europe et de 26 millions
de tonnes aux USA, soit un total de 600 000 tonnes de matières premières utilisées en plus.
Contrairement aux autres entreprises qui adoptent une obsolescence programmée, Michelin
préfère miser sur la qualité et sur une technologie de pointe pour proposer un pneumatique
dont la performance est optimale, durable dans le temps, en constante amélioration et
accessible à tous ses clients. Tout cela s’inscrit dans le cadre de l’approche “Total
performance” du groupe. Il s’agit d’une approche adoptée par Michelin, qui vise à fournir
une performance globale optimale peu importe la situation, tout en rallongeant la durée de
vie des pneumatiques. La Total performance repose sur 4 piliers : la performance, l’efficacité
énergétique (réduction de la consommation de carburant), la longévité (réduction de l’usure)
et enfin la sécurité.

60
 Michelin est d’ailleurs le premier producteur de pneus au monde à avoir construit des
centres de tests avec des pistes d’essai pour tester la performance et la sécurité de ses
pneus en conditions réelles. La performance de ses pneus s’appuie aussi sur les transferts
de technologies. Leur stratégie consiste à mobiliser des innovations développées au départ
pour une gamme de pneumatiques spécifique, et à étendre ensuite leur usage à d’autres
gammes. Le pneu Michelin pilot sport 4
lancé en 2015 pour des berlines a par
exemple été conçu grâce aux technologies
issues des pneus de la Formula E.

Michelin équipementier de pneumatiques pour

la Formula E, auto-actualite.eu

Toujours dans l’optique d’améliorer la performance de ses pneumatiques, Michelin se

lance désormais dans la production de pneus connectés qui intègrent des capteurs RFID
(Radio frequency identification) permettant d’enregistrer et de transmettre en temps réel
plusieurs paramètres du pneu à savoir le kilométrage, le niveau d’usure, la température ou
encore la pression. Le Michelin TIRE CARE est une offre du groupe qui propose une
solution fiable, sécurisée, innovante de contrôle automatisé des pneus connectés 24h/24.

Enfin, la stratégie d’innovation de Michelin a pour but de garder une longueur

d’avance sur ses concurrents en donnant accès rapidement à leurs clients à des pneus
performants dotés des dernières technologies. Cela passe par une accélération des phases
de conception, de tests et de commercialisation. En 2015 Michelin a inauguré un nouveau
bâtiment dédié à la recherche, appelé le Campus RDI dont l’architecture favorise justement
cette volonté de rapidité puisque le bâtiment est conçu de telle sorte que les experts et
ingénieurs puissent travailler transversalement avec d’autres départements (marketing,
logistique etc). Il a fallu par exemple seulement 3 ans pour mettre au point le pneu
CrossClimate, dont la particularité est d’être utilisable aussi bien en saison hivernale qu’en
saison estivale. Autrefois, il aurait fallu au moins 6 ans pour mettre sur pied un pneu aussi
innovant et disruptif.

B. L’open Innovation et les partenariats

Le dernier pan de la stratégie d’innovation de Michelin est l’open innovation. L’open

innovation désigne une situation dans laquelle une entreprise ne s'appuie pas uniquement
sur ses propres connaissances et ressources internes pour l'innovation, mais utilise
également de multiples sources externes afin de compléter et d’accroître considérablement
son savoir-faire. Michelin organise des concours ouverts aux employés, met en place tout
un écosystème collaboratif propice à la création (l’architecture du bâtiment RDI dont nous

61
avons parlé précédemment) et noue de nombreux partenariats pour innover plus rapidement
dans le domaine des pneumatiques et de la mobilité. En 2016, Michelin annonce son
partenariat avec l’institut Pascal, le laboratoire de psychologie sociale et cognitive et le
laboratoire informatique LIMOS. Ensemble, ils créent un laboratoire commun et sans
frontières appelé FACTO LAB où ils vont faire des recherches en commun sur une période
de 4 ans, afin d’améliorer l’efficacité du processus productif des pneus et pour le rendre plus
ergonomique. En 2018, Michelin a noué 300 partenariats à travers le monde tels que :

● Le partenariat avec Proteus Technologies : Michelin s’est allié à Proteus

Technologies en 2018 afin de développer des pneus connectés utilisant des capteurs
pour surveiller la pression des pneus, la température et l'usure, permettant ainsi aux
entreprises de mieux planifier l'entretien de leur flotte de véhicules. Proteus
Technologies est un fournisseur de solutions IoT (Internet des objets) pour la
surveillance des actifs et des équipements, et leur expertise en matière de capteurs
a permis à Michelin de développer des pneus connectés d’une qualité
exceptionnelle.
● Le partenariat avec Fives : Michelin et Fives (groupe d'ingénierie industrielle) ont
signé un accord de partenariat pour développer des technologies de production
additive pour les pneumatiques. Ensemble, ils ont développé des procédés de
fabrication innovants pour les pneus, en utilisant des matériaux avancés et des
processus de production automatisés. Le partenariat entre Michelin et Fives a permis
d'améliorer le processus productif des pneumatiques de Michelin en introduisant des
technologies de pointe dans ses usines. De ce partenariat est né le système de
production "MX tire", qui permet de produire des pneus plus rapidement, plus
efficacement et avec une meilleure qualité. Ce système de production intègre la
robotique, l'automatisation des processus et l'analyse des données en temps réel.
Les robots sont utilisés pour transporter les matières premières, mélanger les
composants du pneu et manipuler les pneus finis. Les processus de production sont
automatisés afin de réduire le temps de production et d’améliorer la qualité des
pneus. Enfin, le traitement de données en temps réel permet à Michelin de surveiller
la qualité de ses pneus tout au long du processus de production et de prévenir les
défauts de fabrication.

Michelin a aussi noué des partenariats avec des start-ups innovantes. Elle s’est
dotée en 2015 de 3 incubateurs dans le cadre de l’IPO (incubator program office) situés à
Lyon, à Greenville aux États-Unis et à Shanghai avec pour ambition d’accompagner ces
start-ups en matière de mobilité durable. En se dotant de 3 incubateurs, Michelin a
clairement affiché sa volonté de se positionner comme un acteur majeur dans la
transformation de la mobilité, en soutenant les projets innovants des start-ups et en
fournissant à ces derniers des ressources, des outils, des formations et un
accompagnement.

62
 C. Des innovations durables

Michelin souhaite conserver sa position de leader de la mobilité durable. Elle est

convaincue qu’il est possible de concilier mobilité et préservation de l'environnement. Pour
ce faire, le groupe investit intensivement dans la R&D pour réduire l’impact carbone de ses
pneus. Rappelons que les pneus constituent 20% des émissions de dioxyde de carbone
d’un véhicule et que le groupe a pris l’engagement lors de la COP21 de réduire d’un
cinquième l’empreinte carbone de ses pneus d’ici 2030. En outre, Michelin a fait le pari de
l’économie circulaire en adoptant la stratégie des 4R (Réduire, Réutiliser, Recycler et
Renouveler) afin de créer plus de valeur pour le plus grand nombre tout en protégeant les
ressources naturelles.

● Réduire : Michelin produit des pneus qui consomment moins de matières premières,
qui sont moins énergivores et dont les performances sont durables. On a la garantie
de rouler plus longtemps et émettant moins de CO2 dans l’atmosphère.
● Réutiliser : Michelin propose de faire des réparations, des remplacements des
bandes de roulement
● Recycler : Une fois arrivés en fin de vie, les pneumatiques usagés sont collectés afin
de les recycler.
● Renouveler : Les matières premières sont épuisables, c’est pourquoi dès la
conception des pneus, Michelin adopte une démarche durable. Un quart de leurs
matières premières sont renouvelables, notamment le caoutchouc naturel, dont la
production est responsable. En Amérique du Sud et en Asie, Michelin a mis en place
des plans de reforestation afin de restaurer 47 000 hectares de forêts.

Michelin a noué des partenariats dans le secteur de la greentech dans le but de

proposer de nouveaux matériaux et sources d’énergies. Le projet Butterfly de Michelin en
partenariat avec Axens et IFP Energies nouvelles vise à remplacer le butadiène issu de la
pétrochimie et contenu dans le caoutchouc, par un substitut végétal afin de réduire
l’empreinte carbone de ses pneumatiques.

On peut conclure que Michelin se donne les moyens pour renforcer sa position de
leader mondial de l’industrie des pneumatiques et pour conserver son image d’entreprise
innovante, visionnaire, responsable et fiable en offrant des produits de haute qualité
intégrant des technologies innovantes. En travaillant avec des partenaires ciblés dans des
domaines d’expertise complémentaires, Michelin a su accélérer son processus d'innovation
et répondre aux besoins changeants de ses consommateurs.

63
 II. Une stratégie d’internationalisation ambitieuse

La stratégie d'internationalisation du groupe Michelin dans le cadre des

pneumatiques peut être qualifiée d'ambitieuse et de bien établie. Depuis plusieurs
décennies, Michelin a mis en place une politique d'implantation à l'étranger afin de se
rapprocher de ses clients et de se développer sur de nouveaux marchés. Cette stratégie
s'est traduite par l'implantation de nombreuses usines dans le monde, ainsi que par des
acquisitions ciblées pour renforcer la présence de l'entreprise sur certains marchés
spécifiques. Le groupe Michelin est aujourd'hui présent dans plus de 170 pays et réalisait en
2020 environ 75% de son chiffre d'affaires global à l'international. Cela montre que
l'internationalisation est un axe majeur de la stratégie de Michelin dans le cadre des
pneumatiques.

A. Une expansion géographique stratégique pour être au plus près des marchés

Ces dernières années, Michelin doit sa réussite en grande partie à son

internationalisation. Comme nous l’avons vu précédemment, entre 2010 et 2013, l’entreprise
d’origine Clermontoise a entamé la construction de trois usines pouvant produire en grande
capacité avec une main d'œuvre bon marché : une en Chine, une au Brésil, et une en Inde.
Avec ces nouvelles usines, Michelin peut désormais faire face à la concurrence asiatique,
qui s’est emparée d’une grande part du marché en peu de temps. Alors qu’en 2019, l’Europe
représentait 45% des capacités de production contre 23% en Amérique du Sud et en Asie,
l’objectif pour 2023 est de réduire cet écart, avec 36% de la production en Europe et 34% en
Amérique du Sud et en Asie.

1. La recherche de la réduction des coûts

Le Groupe poursuit également une stratégie de production décrite par Florent

Menegaux comme “local-to-local”. Cette approche consiste, selon le président du Groupe, à
avoir “une boucle la plus courte possible entre nos circuits d'approvisionnement, de
production et de commercialisation, pour des questions environnementales et
géopolitiques”. Il y a donc plusieurs enjeux à cette internationalisation. Tout d’abord, dans le
contexte de crise des matières premières en 2022, la production dans des sites
extra-européen permet d’abord de réduire les coûts liés à la chaîne d’approvisionnement.
Ainsi, si l’on prend l’exemple du coût de l’énergie, l’Europe perd en compétitivité, car ce
poste y représente aujourd’hui plus de 22% dans les dépenses, contre 11% auparavant. En
comparaison, le coût de l’énergie est trois fois plus élevé en Europe qu’aux Etats-Unis, et
deux fois plus élevé qu’en Asie. La stratégie local-to-local permettrait donc de produire
davantage dans des pays où le coût des matières premières est plus faible, car de tels
niveaux de coûts en Europe ne sont pas supportables sur le long terme.

De plus, l’internationalisation des ventes du groupe est bien réelle. En effet, même si
en 2021 l’Europe restait, avec près de 38% de l’activité totale, le principal débouché pour

64
Michelin, cet apport tend à diminuer : la contribution de l’Europe aux revenus du groupe a
baissé de 12,5 points depuis 2007, tandis que les revenus réalisés hors Europe ont
progressé de 9,9 points. Ainsi, en 2021, les ventes du groupe ont été réalisées à 68% sur
les autres continents. Cela souligne d’une part la forte internationalisation du groupe, et
d’autre part, que l’implantation du groupe dans les pays émergents a permis d’atteindre des
marchés clés. Par conséquent, la stratégie local-to-local permet au groupe d’être au plus
près de ces nouveaux marchés. Cela aide également Michelin à réduire la lourde empreinte
écologique et économique liée au transport. En effet, en suivant l’internationalisation de ses
ventes par l’internationalisation de sa production, le groupe peut vendre ses pneus dans les
territoires où ils sont produits, en utilisant le plus possible les matières premières à
disposition au niveau local, ce qui réduit considérablement le poste de transport.

2. Une prise en compte du contexte géopolitique

Enfin, le contexte géopolitique actuel, marqué par les tensions, encourage Michelin à
poursuivre sa stratégie d’internationalisation de son activité. Effectivement, le monde étant
de plus en plus fragmenté, il devient presque indispensable d’avoir une présence locale, et
de ne plus dépendre de certaines zones géographiques. Selon Florent Menegaux, la
stratégie du Groupe consiste à être aussi autonome que possible dans chaque région : en
Chine, aux États-Unis, en Europe et en Amérique du Sud. Cette autonomie passe
notamment par une réduction de la dépendance à l’égard de la Chine, d’où proviennent de
nombreux équipements et machines. Michelin cherche donc à développer ces équipements
dans d’autres régions du monde, afin d’équilibrer les risques éventuels. En effet, par sa
présence dans 174 pays, l’entreprise au bibendum est, parmi celles du CAC 40 la plus
exposée au monde, et est donc très sensible au risque géopolitique. C’est pourquoi une
réorganisation des activités à l’international peut être nécessaire, afin de conserver un
équilibre et une autonomie entre les régions.

B. Une stratégie de production locale pour répondre à des besoins spécifiques

L’internationalisation de Michelin passe également par la conception de pneus

adaptés aux besoins spécifiques des conducteurs, en fonction des conditions climatiques et
routières de chaque pays. Pour illustrer cela, intéressons-nous à la gamme de pneus
Michelin X-Ice, conçus pour les conditions hivernales grâce à une adhérence maximale sur
la neige et la glace. Ils sont particulièrement utiles en Amérique du Nord, où les hivers sont
très difficiles. De même, la gamme Michelin Alpin permet de répondre aux besoins des
usagers lors des conditions hivernales en Europe, grâce à la technologie Bi-Gomme, qui
permet d’offrir une meilleure adhérence dans des conditions extrêmes. En somme, Michelin
a su adapter sa stratégie d'internationalisation en proposant des produits spécifiques à
chaque marché, en fonction des besoins des conducteurs et des conditions climatiques et
routières locales. Cela lui permet de se démarquer de ses concurrents en proposant des
produits adaptés et performants, et de renforcer sa position sur les marchés locaux.

65
 C. Une stratégie de diversification des activités productives

Les usines de Michelin à l’international permettent également au groupe de

diversifier davantage sa production, car chacune d’entre elles a sa ou ses spécialités. Par
exemple, la nouvelle usine de très grande capacité au Brésil est spécialisée dans les pneus
de voitures et de camionnettes, celle de Chine dans les pneus pour voitures poids lourds, et
celle d’Inde dans les pneus pour poids lourds. Le Groupe possède également, à travers le
monde, des usines spécialisées dans la production de pneus pour avions : en Europe à
Bourges (en France), en Asie à Nong Khae (en Thaïlande) et en Amérique à Norwood (aux
États-Unis). Enfin, nous pouvons prendre l’exemple de l’usine Bridgewater, en
Nouvelle-Écosse, où le Groupe a récemment annoncé investir 300 millions de dollars, dans
la continuité de son plan d’internationalisation. Cet investissement permettra à Michelin
d'accélérer sa transition vers le développement durable, puisque les pneus fabriqués dans
ces usines seront principalement destinés aux véhicules électriques.

En conclusion, la stratégie d'internationalisation de Michelin dans le cadre de la

production de pneumatiques est un véritable atout pour l'entreprise. Elle lui permet de se
développer sur de nouveaux marchés en répondant aux besoins spécifiques de chaque
pays et en adaptant sa gamme de pneumatiques aux conditions climatiques et routières
locales. Cette stratégie s'accompagne d'un fort investissement en recherche et
développement, qui permet à Michelin d'être à la pointe de l'innovation et de proposer des
produits de qualité supérieure à ses concurrents. L'importance accordée à
l'internationalisation a permis à Michelin de réaliser une grande partie de son chiffre
d'affaires à l'étranger et de se positionner comme l'un des leaders mondiaux du marché des
pneumatiques.

III. Une stratégie de distribution complexe

La stratégie de distribution est l'un des éléments clés de la réussite commerciale

d'une entreprise. Dans le secteur des pneumatiques, où la concurrence est forte, la mise en
place d'une stratégie de distribution efficace est essentielle pour assurer la disponibilité des
produits, la satisfaction des clients et la croissance des ventes. Le groupe Michelin, leader
mondial du marché des pneumatiques, a développé une stratégie de distribution qui lui
permet de maintenir sa position de leader et de répondre aux besoins de ses clients à
travers le monde.

A. Les différents canaux de distribution utilisés par Michelin

La réussite de la vente des produits Michelin se doit à l’efficacité et la résilience de

son réseau de distribution.La distribution des pneus repose sur 3 principaux axes : La

66
distribution directe, la distribution indirecte et la vente en ligne.

1. La distribution directe

Michelin doit son succès historique en grande partie à la distribution indirecte, mais
l’ambition du groupe n’est pas de reposer sur ses acquis mais bel et bien d'accélérer sa
transformation digitale, en passant à la vitesse supérieure dans le périmètre de distribution
directe avec notablement la mise en service de son site e-commerce Eshop.michelin.fr en
2018 qui répertorie l’ensemble des gammes de produits de la marque, soit plus de 1500
références.

Cette nouvelle stratégie de distribution est un projet d’envergure que Michelin a su

relever à sa naissance en 2018 avec comme maître mot garder la confiance de son réseau
de distributeurs en travaillant en étroite collaboration avec ce dernier tout en développant
son propre canal de distribution directe. Cette stratégie de distribution repose sur 3 axes
fondamentaux : Le partage équitable des marges avec le réseau, la non distorsion de la
concurrence sur les prix entre les différents canaux de distribution et enfin la satisfaction des
clients “premium”. En effet, le projet doit son succès en grande partie aux modalités établies
entre Michelin et son réseau de distribution sur le partage de valeur, c'est-à-dire concernant
les marges sur les différents produits.L’idée est de dire que lorsqu’un client achète des
pneus en ligne, il cherchera également à trouver un partenaire du réseau de Michelin pour la
pose des pneus. Ainsi, Michelin récupère la totalité de la marge sur le produit, tandis que la
totalité de la marge des services associés (tels que le montage, l'équilibrage et le
changement des valves) est reversée au distributeur partenaire. Le projet doit également sa
réussite à l’engagement de Michelin d’assurer les mêmes propositions tarifaires sur sa
boutique en ligne que celles proposées par son réseau distributeur en ligne. En effet,
l’objectif n’est pas de réaliser du chiffre d’affaires au détriment du réseau partenaire mais
plutôt de nous assurer de la satisfaction du client final. Par extension, cette nouvelle
démarche de distribution vise à séduire les clients premiums qui ne cherchent pas la bonne
affaire mais plutôt la qualité de l’expérience client et la fluidité dans leur parcours d’achat. Le
succès de ce canal de distribution en ligne a également réussi à capter d’autres cibles de
clients comme les centres de montage qui ont saisi l’utilité et la commodité d’une telle
solution. Aujourd’hui, 6000 points de service, soit la quasi-totalité du réseau Michelin a
rejoint l’initiative.

2. La distribution indirecte

Michelin doit son succès surtout à la distribution indirecte. En effet, le fabricant de

pneus noue des partenariats stratégiques et porteurs avec bon nombre de Grands
Constructeurs Automobile à l’échelle internationale qui s'appuient sur leur réseau
concessionnaire tentaculaire. Le génie de Michelin est de proposer des pneus de première
monte (monte d’origine) aux constructeurs partenaires qui devront se réapprovisionner soit
chez Michelin soit dans le réseau Michelin pour leurs pneus deuxième monte. En effet,
chaque marque automobile propose un modèle et un type de pneus, en monte d'origine du
véhicule, le choix se fait selon plusieurs critères qui doivent assurer la conformité avec le
cahier des charges du constructeurs (processus d’homologation légale selon son indice de

67
charge et son indice de vitesse pour les différentes montes (été,hiver ou 4 saisons),
dimensionnement du pneumatique et enfin la fiabilité pour le compteur de vitesse).
La renommée de Michelin assure sa place de prédilection en termes d’équipement des
voitures de légende comme par exemple la Bugatti Veyron, la Chevrolet Corvette Stingray
Cabriolet équipée de pneus Pilot Super Sport, le concept-car Citroën C3 Hybrid Air ou
encore la Mercedes-Benz SLS AMG Coupé Black Series.

Enfin, en France, Michelin repose sa stratégie de distribution sur son réseau de

quelque 6000 centres de montage et d’assemblage de véhicules répartis partout en France.
Les sites Euromaster et Allopneus sont les deux principaux acteurs qui représentent la
pierre angulaire de la distribution de Michelin.

Image des marques automobiles les plus recherchées sur le site de Michelin dont les véhicules sont
équipés de pneus Michelin, Michelin.fr

3. La vente en ligne (Euromaster, Allopneus)

Michelin est d’abord un manufacturier de pneumatiques avec 117 usines dans le

monde dont 15 en France, et le leader français repose sa stratégie de distribution en ligne
sur le territoire français sur deux réseaux de distribution de pneumatiques complémentaires
en ligne, qui permettent à Michelin de contribuer de manière durable à la mobilité des
personnes et des biens et répondre aux besoins des consommateurs et d’assurer leur
satisfaction.

De prime abord, le site d’achat de pneu et d’entretien Euromaster bénéficie d'une

forte présence internationale grâce à son maillage européen de plus de 2 300 centres
d'entretien pour véhicules légers, véhicules utilitaires et véhicules industriels, localisés dans
17 pays tels que l'Allemagne, l'Autriche, la Roumanie, le Royaume-Uni, le Danemark, la
Suède et la Suisse. En effet, Euromaster est positionné sur une clientèle B2B
(professionnels ayant besoins d’une flotte d’entreprise, poids lourds, véhicule agraire, de

68
construction, de génie civil,…) mais également sur une clientèle B2B2C (particuliers
disposant de 4x4, camionnettes, véhicule de tourisme, véhicules de collection, véhicules de
compétition) .

Le deuxième réseau distributeur en ligne est le site Allopneus.com. Basé à

Aix-en-Provence, Allopneus est le leader français de la vente de pneus en ligne. Fondé en
2004, Allopneus emploie actuellement 300 personnes et offre le plus large choix de gammes
du marché, notamment pour les pneus de tourisme, les utilitaires, les 4x4, les motos, les
quads, les agricoles et les poids lourds, ainsi que les jantes alu et les jantes tôle. En effet, le
site propose toute la gamme Michelin : Pneus de tourisme été (ex : PRIMACY 4 +) , de
tourisme 4 saisons (ex : CROSSCLIMATE 2) , de tourisme d’hiver ( ex : ALPIN 6) , les pneus
de 4x4 été (ex : PRIMACY 4), 4 saisons (ex : PREMIER LTX) et hiver (ex : ALPIN 5 SUV) ,
les pneus pour camionnettes été ( ex : AGILIS 3) , 4 saisons (ex : AGILIS CROSSCLIMATE)
et hiver (ex : AGILIS ALPIN) et enfin les pneus pour voitures de compétition (ex : TB 5 R23,
actuellement en rupture de stock sur le site) et de collection (ex : PILOT SPORT R33).
Allopneus offre également des services de montage en s'appuyant sur son réseau de 6 000
centres de montage partenaires présents sur tout le territoire français. En sus, le site
propose une solution exclusive pour les conducteurs pressés ou ceux qui ne souhaitent pas
se déplacer : le montage à domicile, avec près de 121 stations mobiles équipées du matériel
dernier cri pour le montage, le valvage, l'équilibrage et le gonflage.

La gamme complète de pneus Michelin proposée sur le site Allopneus.com

69
 B. Les partenariats mis en place par Michelin pour renforcer sa stratégie de
distribution

1. Le rôle des concessionnaires automobiles

Michelin collabore étroitement avec les concessionnaires automobiles pour mettre en

œuvre sa stratégie de distribution. Nous pouvons prendre comme exemple, pour
commencer, la collaboration entre Michelin et le constructeur automobile BMW. En effet, les
modèles X3 M et X4 M de BMW sont exclusivement équipés de pneus Michelin, ce qui
illustre parfaitement comment les concessionnaires automobiles jouent un rôle clé dans la
stratégie de distribution de Michelin.

Tout d'abord, il est important de souligner que ces concessionnaires automobiles

sont des partenaires clés de Michelin en ce qui concerne la commercialisation de ses pneus.
Ils jouent un rôle essentiel dans la recommandation et la vente des pneus Michelin aux
clients finaux, notamment en fournissant des conseils sur le choix des pneus adaptés en
fonction des spécifications techniques des véhicules et des besoins des conducteurs. Dans
le cas de BMW, le choix du pneu Michelin Pilot Sport 4S en 255/40 ZR21 102Y à l'avant et
265/40 ZR21 105Y à l'arrière pour les modèles X3 M et X4 M démontre la confiance
accordée par le constructeur à Michelin en matière de performance et de sécurité. Ces
modèles de SUV de 2 tonnes, dotés de moteurs puissants de 510 chevaux, nécessitent des
pneus de très haute qualité pour garantir une conduite maîtrisée et confortable, notamment
à des vitesses élevées. Afin de pouvoir procéder aux meilleures recommandations auprès
des clients, les employés des concessions sont formés pour comprendre les spécifications
techniques des pneus Michelin, ainsi que les besoins et les préférences des clients en
matière de performance et de sécurité. Ils sont en mesure, pour reprendre l’exemple de
BMW, de conseiller les clients sur le choix du pneu Michelin Pilot Sport 4S en fonction des
caractéristiques spécifiques des modèles X3 M et X4 M, telles que la taille des pneus,
l'indice de charge et l'indice de vitesse.

De plus, les concessionnaires automobiles de BMW collaborent étroitement avec

Michelin dans la promotion des pneus Michelin auprès des clients potentiels. Ils peuvent
organiser des événements de démonstration, tels que des journées de conduite sur piste,
pour permettre aux clients de tester les performances des pneus Michelin sur les modèles
X3 M et X4 M. Ils peuvent également utiliser des supports de marketing fournis par Michelin,
tels que des brochures, des affiches et des vidéos promotionnelles, pour informer les clients
sur les avantages des pneus Michelin en termes de performance et de sécurité. Ce travail
sur les clients potentiels est tout aussi important, si ce n’est plus, que le travail effectué pour
les clients déjà fidélisés, car pour se maintenir à leur position par rapport aux concurrents
BMW comme Michelin se doivent de fidéliser toujours plus de clients, et des clients pouvant
leur rapporter (clients de qualité). Il est par conséquent nécessaire de se distinguer de la
concurrence en termes de type d’activités de fidélisation proposées. Faire essayer les
véhicules avec leurs pneus Michelin sur piste est un bon exemple de disruptivité dans ce
type d’activité.

La collaboration entre Michelin et les concessionnaires automobiles ne se limite pas

à BMW, mais s'étend également à d'autres marques automobiles. Nous pouvons citer Audi,

70
marque avec laquelle Michelin a collaboré pour les modèles Q5, Q6 et Q7, ainsi qu’une
collaboration spéciale pour l’Audi R8 facelift. Autres exemples, les marques françaises telles
que Peugeot, Citroën et Renault équipent certains de leurs modèles, tels que la Peugeot
208 et 3008, avec les pneus Michelin. Les concessionnaires automobiles de ces marques
jouent également un rôle clé dans la recommandation et la vente des pneus Michelin aux
clients finaux.

2. La visibilité à travers les compétitions motorisées

La course automobile est un domaine dans lequel Michelin s'est impliqué depuis de
nombreuses années, et cela a contribué à accroître sa notoriété en tant que leader mondial
du secteur des pneumatiques. Michelin a utilisé son engagement dans la course automobile
pour promouvoir sa marque, démontrer son expertise technique et renforcer sa réputation
en matière d'innovation et de performance. Voici quelques exemples chiffrés de la manière
dont Michelin s'est fait connaître grâce à son implication dans le milieu de la course
automobile.

Michelin s’est fait connaître en championnats de Formule E : Michelin est le

fournisseur exclusif de pneus pour le championnat de Formule E, une compétition de
voitures de course électriques. Depuis la création de la Formule E en 2014, Michelin a fourni
plus de 45 000 pneus pour équiper les voitures de course lors des courses sur circuits
urbains dans le monde entier. Cela a permis à Michelin d'acquérir une visibilité mondiale en
tant que fournisseur de pneus de haute performance pour les véhicules électriques. Dans la
même lignée de courses à haute vitesse, Michelin s’est impliqué en championnats de
MotoGP : il est également le fournisseur officiel de pneus pour ce championnat, la
compétition de moto la plus prestigieuse au monde. Depuis son retour en tant que
fournisseur de pneus en 2016, Michelin a fourni des milliers de pneus pour équiper les
motos de course lors des courses de MotoGP à travers le monde. Cela a permis à Michelin
de démontrer sa technologie de pointe et sa performance dans des conditions de course
extrêmes, renforçant ainsi sa réputation de leader dans le domaine des pneumatiques de
moto. Ensuite, davantage dans l’endurance, Michelin s’est démarqué dans les mythiques 24
Heures du Mans : il est un acteur majeur dans le domaine des pneumatiques de course
d'endurance et est un fournisseur historique de pneus pour la célèbre course des 24 Heures
du Mans. Depuis des décennies, Michelin fournit des pneus spécialement conçus pour les
voitures de course participant à cette compétition emblématique. Les pneus Michelin utilisés
lors de cette course d'endurance exigeante sont soumis à des contraintes extrêmes en
termes de performance, de durabilité et de sécurité, ce qui permet encore une fois à
Michelin de démontrer son expertise technique et sa capacité à relever les défis les plus
exigeants du sport automobile.

Cet engagement dans le sport automobile est donc pour Michelin un vecteur
essentiel de développement et de renfort de sa stratégie de distribution, à travers la
publicité, l’image de haute technologie renvoyée et la présence mondiale de la marque lors
d'événements relatifs aux sports motorisés de haut niveau.

71
 PARTIE V : Dynamique concurrentielle du groupe Michelin

I. Analyse globale de l’environnement concurrentiel dans l’industrie de

la pneumatique

A. Des acteurs historiques présents sur le marché des pneumatiques

L'industrie des pneumatiques est une industrie vieille de plusieurs décennies, qui a
connu de nombreux changements depuis son apparition sur le marché, avec l’émergence de
nouveaux concurrents, l'évolution de la technologie et les changements dans les
préférences des consommateurs. Depuis les années 1880, de nombreux acteurs historiques
ont dominé l'industrie des pneumatiques, notamment Michelin, Goodyear, Continental et
Bridgestone.

Michelin, en particulier, est considéré comme l'un des premiers acteurs et parmi les
plus influents de l'industrie des pneumatiques. Fondée en 1889 par les frères Michelin en
France, l'entreprise a rapidement pris de l'ampleur en Europe, grâce à ses innovations
technologiques et à sa stratégie de marketing innovante. Michelin a été le premier fabricant
de pneus à utiliser des bandes de roulement, qui ont amélioré la durée de vie des pneus et
leur adhérence sur les routes. Au fil des ans, Michelin a maintenu une position dominante
sur le marché mondial des pneumatiques, grâce à des investissements massifs dans la
recherche et le développement, ainsi qu'à des acquisitions stratégiques. Cette position
dominante a permis à Michelin de maintenir des marges élevées et de continuer à innover
dans le domaine des pneumatiques. L'un des avantages clés d'être le premier entrant sur le
marché est la possibilité de se construire une image de marque solide et de gagner la
confiance des consommateurs. Michelin a été l'un des pionniers de l'industrie des
pneumatiques, et sa marque est aujourd'hui synonyme de qualité et de fiabilité. Cependant,
cela peut également entraîner un risque de complaisance, où une entreprise peut perdre de
sa créativité et de son agilité en raison de sa domination du marché.

Les autres acteurs majeurs de l'industrie des pneumatiques sont Goodyear,

Continental et Bridgestone. Goodyear a été fondée en 1898 aux États-Unis et est devenue
l'un des plus grands fabricants de pneumatiques au monde, avec une présence dans plus
de 20 pays. Continental, fondée en Allemagne en 1871, est aujourd'hui l'un des plus grands
fournisseurs de systèmes automobiles et de technologies de sécurité. Enfin, Bridgestone a
été fondée au Japon en 1931 et est aujourd'hui l'un des plus grands fabricants de
pneumatiques au monde, avec des opérations dans plus de 150 pays. Ces acteurs
historiques ont tous dû faire face à des défis majeurs, tels que l'instabilité économique,
l'évolution de la technologie et l'apparition de nouveaux concurrents. Cependant, ils ont
également bénéficié de leur expérience et de leur savoir-faire, ce qui leur a permis de
s'adapter et de prospérer dans un marché en constante évolution.

72
 Dans les années 1890, l'industrie des pneumatiques était encore naissante, avec
peu d'acteurs en concurrence. Michelin était l'un des premiers fabricants de pneus et a
connu une croissance rapide grâce à ses innovations technologiques, notamment la
production de pneus démontables. En 1890, la société britannique Dunlop avait déjà
commencé à produire des pneus en caoutchouc gonflables à air comprimé, tandis que la
société américaine Goodyear avait breveté une technique pour renforcer les pneus en
caoutchouc vulcanisé avec du coton. Toutefois, la production de pneumatiques était encore
assez modeste à cette époque. En 1890, seulement un an après sa création, Michelin a
produit environ 10 000 pneus et a réalisé un chiffre d'affaires de 35 000 francs, tandis que
Dunlop avait produit environ 300 pneus la même année. Globalement, en 1890, le marché
des pneumatiques était encore très limité et les acteurs étaient peu nombreux, avec Michelin
et Dunlop étant les plus importants en Europe.

Plus tard, dans les années 1950/1960, l'industrie des pneumatiques a connu une
croissance exponentielle grâce à la popularisation de l'automobile. Michelin était le plus
grand fabricant de pneus au monde, avec une part de marché de 28 % dans les années
1950. Goodyear était également un acteur majeur de l'industrie, avec une part de marché
passée de 25% dans les années 1950 à 30% dans les années 1960, faisant de lui le plus
grand fabricant de pneus au monde à cette époque. Dunlop et Pirelli possédaient quant à
eux, respectivement, 11% et 5% des parts de marché en 1960. Enfin, Bridgestone, fondée
plus tard, en 1931, était un fabricant de pneus japonais en pleine croissance. Ainsi, dans les
années 1950/1960, le marché des pneumatiques était dominé par Michelin, Goodyear et
quelques autres grands acteurs, avec une concurrence relativement limitée. Cependant,
cette situation a commencé à changer dans les décennies suivantes avec l'entrée de
nouveaux acteurs sur le marché et la montée en puissance des fabricants asiatiques.

Au cours des années 2000, l'industrie des pneumatiques a connu une concurrence
accrue entre les différents acteurs, tant au niveau national qu'international. La concurrence
était particulièrement vive dans les marchés matures tels que l'Europe et l'Amérique du
Nord. Toutefois, la concurrence de la part de fabricants asiatiques tels que Kumho Tire et
Hankook Tire se faisait également ressentir. Michelin a maintenu sa position de leader grâce
à sa qualité de production, à son engagement en matière de développement durable et à sa
capacité à s'adapter aux changements du marché. En 2000, Michelin était le plus grand
fabricant de pneus au monde, avec une part de marché mondiale d'environ 18%. Goodyear
était le deuxième plus grand fabricant de pneus, avec une part de marché mondiale de 15%,
suivi de Bridgestone à 14% et de Continental à 7%. Les fabricants asiatiques tels que
Kumho et Hankook ont commencé à concurrencer les grands acteurs de l'industrie avec une
part de marché mondiale combinée d'environ 8%. En 2008, Michelin avait une part de
marché mondiale de 16,7%, suivie de Bridgestone à 15,3% et de Goodyear à 14,4%.
Continental avait une part de marché mondiale de 8,9%. Les fabricants asiatiques tels que
Hankook et Kumho ont continué de gagner du terrain et ont augmenté leur part de marché
mondiale combinée à environ 10%.

Enfin, actuellement, l'industrie des pneumatiques est dominée par Michelin,

Continental, Bridgestone et Goodyear. En 2021, Michelin est le deuxième plus grand
fabricant de pneus au monde, avec un chiffre d'affaires de 20,5 milliards d'euros et une part

73
de marché de 15,2%. Continental est le troisième plus grand fabricant de pneus, avec un
chiffre d'affaires de 37,7 milliards d'euros et une part de marché de 10,9%. Bridgestone est
le plus grand fabricant de pneus au monde, avec un chiffre d'affaires de 33,2 milliards de
dollars et une part de marché de 14,7%. Goodyear est le quatrième plus grand fabricant de
pneus, avec un chiffre d'affaires de 12,3 milliards de dollars et une part de marché de 9,2%.
Ces chiffres montrent que malgré une concurrence accrue, les acteurs historiques de
l'industrie des pneumatiques continuent de dominer le marché mondial grâce à leur capacité
à innover et à s'adapter aux changements du marché.
Cependant, Michelin doit faire face à une concurrence croissante de la part de nouveaux
acteurs, notamment des fabricants de pneus chinois, qui offrent des produits à des prix
compétitifs.

B. L’ouverture à la concurrence des nouveaux entrants, des entrants tardifs

L'ouverture à la concurrence dans l'industrie des pneumatiques a commencé dans

les années 1990 avec l'entrée de fabricants asiatiques sur le marché mondial. Au début des
années 2000, la concurrence asiatique est devenue de plus en plus féroce, ce qui a conduit
à des changements significatifs dans l'industrie. Les fabricants de pneumatiques asiatiques
tels que Kumho, Hankook, et Toyo ont commencé à produire des pneus de qualité
comparable à celle des fabricants historiques tels que Michelin, Goodyear et Bridgestone,
mais à des prix plus bas. Cela a stimulé la concurrence et a obligé les fabricants historiques
à être plus innovants et à améliorer leurs processus de production pour maintenir leur
position de leader sur le marché.

L’arrivée un peu plus tardive des concurrents asiatiques sur le marché des
pneumatiques leur a été bénéfique en ce sens qu’ils ont pu observer et analyser les
stratégies des fabricants historiques tels que Michelin, Goodyear et Bridgestone, qui avaient
déjà établi leur présence sur le marché. Ils ont pu apprendre des erreurs et des succès des
fabricants historiques, ce qui leur a permis d'adopter des pratiques plus efficaces et de
développer des stratégies plus innovantes. Les concurrents asiatiques ont également pu se
concentrer sur l'innovation en matière de technologie et de matériaux, ce qui leur a permis
de produire des pneus plus performants. Ils ont également investi dans la recherche et le
développement de pneus pour les voitures électriques et hybrides, qui devraient connaître
une croissance importante dans les années à venir. En outre, les fabricants asiatiques ont
été en mesure de construire des usines de production modernes et plus efficientes en
utilisant les technologies les plus récentes, ce qui leur a permis de réduire leurs coûts de
production et de proposer des produits à des prix plus compétitifs.

En 2005, la part de marché combinée des fabricants asiatiques dans l'industrie des
pneumatiques avait augmenté à 21 %, contre 13 % en 1995. Cette augmentation est
principalement due à la forte croissance des fabricants asiatiques dans les marchés
émergents tels que la Chine et l'Inde, ainsi que leur capacité à offrir des pneus à des prix
inférieurs à ceux des fabricants historiques. Cette concurrence accrue a également conduit
à une consolidation dans l'industrie des pneumatiques. En 2005, Michelin a acquis le
fabricant allemand de pneus Uniroyal Goodrich, et en 2008, Continental a acquis le fabricant
américain de pneus Veyance Technologies. Ces acquisitions ont permis aux fabricants

74
historiques de se renforcer et de se diversifier pour mieux faire face à la concurrence
asiatique. Cependant, la concurrence asiatique dans l'industrie des pneumatiques a
continué de croître au cours des années 2010. En 2019, les fabricants de pneus asiatiques
tels que Bridgestone, Hankook et Kumho représentaient près de 50 % de la production de
pneus dans le monde, tandis que les fabricants historiques tels que Michelin, Goodyear et
Continental représentaient environ 40 % de la production. Ces chiffres montrent que
l'ouverture à la concurrence dans l'industrie des pneumatiques a eu un impact significatif sur
l'industrie, avec l'entrée de nouveaux acteurs asiatiques sur le marché mondial, une
consolidation accrue et une pression croissante sur les fabricants historiques pour être plus
innovants et offrir des produits de qualité supérieure à des prix compétitifs. Cette
concurrence a également stimulé l'innovation et l'adoption de nouvelles technologies telles
que les pneus écologiques et les pneus sans air, pour répondre aux besoins en évolution
des consommateurs et des marchés émergents.

Aujourd’hui, on peut parler d'hyper-compétition de la part des concurrents asiatiques

dans l'industrie des pneumatiques. Les fabricants asiatiques ont réussi à gagner une part de
marché significative grâce à leur capacité à offrir des pneus à des prix plus bas tout en
maintenant une qualité comparable à celle des fabricants historiques. Cette concurrence
accrue a poussé les fabricants historiques à être plus innovants et à améliorer leur
processus de production pour rester compétitifs. Cependant, les fabricants asiatiques ont
également poursuivi leur propre développement et ont investi massivement dans la
recherche et le développement pour offrir des pneus encore plus performants à des prix
compétitifs. Cette hypercompétition a également conduit à une consolidation accrue dans
l'industrie des pneumatiques, les fabricants historiques cherchant à se renforcer et à
diversifier pour mieux faire face à la concurrence asiatique. Cependant, les fabricants
asiatiques ont également cherché à se diversifier, en offrant une gamme plus large de
produits tels que des pneus pour les véhicules électriques et hybrides. Enfin, il convient de
noter que l'hypercompétition ne concerne pas seulement les fabricants de pneumatiques,
mais également l'ensemble de l'industrie automobile. En effet, la concurrence accrue dans
l'industrie des pneumatiques est liée à l'augmentation de la concurrence entre les
constructeurs automobiles, qui cherchent à réduire leurs coûts et à offrir des produits de
qualité supérieure à des prix compétitifs.

II. Cycle d’attaques-réponses et vraisemblance des réponses

75
 A. Attaque-réponse entre les acteurs historiques

1. L’atteinte d’une taille critique permettant des économies d’échelle et une synergie
des coûts

Les fabricants historiques se voient contraints par les nouveaux entrants à améliorer
leur compétitivité, ce qui passe notamment par l’atteinte d’une taille critique, que ce soit
grâce à une croissance externe, ou par l’accroissement de la taille des sites existants. Cela
permet ainsi aux pneumaticiens de générer des économies d’échelle ainsi qu’une synergie
des coûts. Ainsi, Michelin a considérablement investi dans l’accroissement de la tailles de
ces usines, comme le montrent les statistiques : alors que ces usines géantes, d’une
capacité supérieure à 100 000 tonnes par an, représentaient 49% des sites de production du
groupe en 2012, ce taux a grimpé pour atteindre les 60% en 2019. Et Michelin ne compte
pas s’arrêter là, puisque son objectif est d’atteindre 70% d’usines géantes en 2023, et ce,
avec un taux d’utilisation des capacités de production de minimum 90%. En réponse
Goodyear, concurrent historique de Michelin a finalisé en juin 2021 l’acquisition du
pneumaticien américain Cooper Tire & Rubber, pour un montant de 2,5 milliards de dollars.
Grâce à cette opération, Goodyear a pu accroître son portefeuille de marques, ce qui lui
permet d’asseoir sa place de troisième mondial. Avec cette acquisition, Goodyear visait la
réalisation d’une synergie de coûts d’un montant de 165 millions de dollars.

2. La restructuration et la rationalisation de sites de production

Michelin a lancé de grands plans de restructuration. Il convient ainsi de remarquer

qu’entre 2009 et 2020, le groupe a fermé 11 usines, ce qui a conduit à la suppression de
plus de 6 100 postes. Les dernières fermetures en date sont les usines de La Roche sur Yon
en France, en mars 2020, puis celle de Bamberg en Allemagne, en décembre 2020. De
plus, en janvier 2021 la marque au bibendum a annoncé un plan de suppression de 2 300
postes en France, ce qui correspond à 10% des effectifs alors présents dans le pays.

Le concurrent historique de Michelin, Bridgestone, n’échappe pas non plus à ces

restructurations et rationalisation, comme le montre la fermeture, en mai 2021, de son
unique usine en France située à Béthune. C’est en raison du manque de compétitivité de
l’usine que le japonais a pris cette décision, car désormais ces grands leaders des
pneumatiques ne peuvent plus se permettre de continuer à dépenser des ressources pour
des usines pas suffisamment compétitives.

3. D’importants efforts d’innovation pour des pneus à forte valeur ajoutée

Afin de conserver leur place face aux concurrents asiatiques, les pneumaticiens
historiques investissent largement dans la recherche et le développement afin de produire
des pneus à forte valeur ajoutée. Nous pouvons illustrer cela par la bataille qui se joue entre
eux quant à la production de pneus sans air. Michelin a devancé ses concurrents, puisqu’il a

76
été le précurseur de cette innovation avec la « Tweel », un modèle de pneus sans air, qui
servait à équiper des engins industriels. Toutefois, ce pneu ne pouvait pas être utilisé sur
des véhicules de transport. En 2019, Michelin a présenté, en partenariat avec General
Motors, un nouveau pneu répondant aux exigences d’une voiture sur route : le pneu Uptis.
Ce dernier, commercialisé depuis 2023, peut désormais équiper tous types de véhicules.

Le japonais Bridgestone a répondu à ce partenariat en s’associant en 2022 avec le

fabricant néerlandais de véhicules électriques, Lightyear, afin lancer Lightyear One, une
voiture fonctionnant à l’énergie solaire. Les pneus de ce nouveau modèle sont équipés de
la technologie ENLITEN, qui les rend beaucoup plus légers, de façon à offrir une meilleure
autonomie aux voitures électriques que des pneus classiques.

Goodyear tente également de répondre à l’innovation de Michelin, comme le montre

le test d’une Tesla munie de pneus sans air sur le circuit d’essais du pneumaticien
américain. Ce nouveau pneu est presque convaincant, car même s’il remplit bien sa fonction
première, son efficacité n’est pas encore optimale, et des améliorations sont à prévoir. Ainsi,
une deuxième génération, « plus légère, conçue pour offrir moins de résistance au
roulement et moins de bruit », est en voie de développement.

4. Une croissance externe afin de développer de nouveaux services de mobilité

Enfin, nous pouvons relever que les leaders mondiaux interagissent à travers des
attaque-réponses également hors du secteur des pneumatiques, puisque chacune de ces
entreprises cherche, à travers de la croissance externe, à proposer des solutions innovantes
pour les services de mobilité. Michelin a ainsi choisi d’intensifier son offre de télématique en
effectuant plusieurs acquisitions, telles que Sascar, leader brésilien de la gestion digitale de
flottes de poids lourds en 2014, ainsi que NexTraq, entreprise américaine de gestion de
flottes en 2017, et enfin, en 2019, le français Masternaut, qui revendiquait 10 000 clients en
Europe. De plus, la même année, Michelin a mis en place la Business Venture Connected
Mobility, une entité dédiée à la mobilité connectée, qui a pour mission d’accélérer le
développement de nouveaux services autour des datas.

En réponse, Bridgestone a montré, à travers la présentation en juillet 2020 de son

plan stratégique pour la période 2021-2023, sa volonté d'augmenter la part de ses revenus
provenant des services de mobilité de 16% en 2020 à 20% en 2023. C’est pourquoi, à
l’image de Michelin, le japonais a investi dans la télématique, avec deux acquisitions
importantes sur le marché : la division télématique de TomTom rebaptisée Webfleet
Solutions et Azuga, une société américaine de télématique. Par ailleurs, Bridgestone a
investi dans des technologies complémentaires pour le suivi de flotte, comme le montre sa
prise de participation en juin 2021 dans Kodiak, une start-up californienne spécialisée dans
le camionnage autonome.

De son côté, Goodyear a conclu en 2021 un accord avec ZF, équipementier

automobile, dans l’objectif de créer une solution inédite destinée aux gestionnaires de flottes

77
et aux constructeurs de remorques. Cette nouvelle offre, baptisée Goodyear Total Mobility,
intégrera les solutions de fleet management Transics développées par ZF.

Continental tente aussi de se faire une place dans le secteur de la gestion de flotte,
avec le rachat de Zonar Systems et de Bandvulc, spécialistes de services de gestion de
flottes. De plus, depuis 2016 l’allemand renforce sa plateforme de gestion de pneumatiques
pour camions et autobus, ContiConnect.

B. Attaque réponse à la concurrence des nouveaux entrants, principalement

asiatiques

1. Les nouveaux entrants exercent une pression sur les acteurs historiques par la
guerre des prix

Les fabricants asiatiques se positionnent sur le segment low-cost et vers une

clientèle de grossistes, qui leur a été facilitée par des avantages concurrentiels liés aux
faibles coûts de production et de la main-d'œuvre et leur positionnement géographique.
Cependant, ces fabricants asiatiques n’entendent pas rester sur un positionnement entré de
gamme et entendent monter en gamme. Ainsi, si le fabricant indonésien Giti Tire fournissait
déjà PSA en Chine et Renault dans les pays émergents, il n’avait jamais été considéré
sérieusement pour les modèles destinés au marché européen, exception faite du modèle
roumain des Dacias. Néanmoins, la qualité des produits proposés par les marques
asiatiques gagne chaque année en grade, bien qu’ils ne soient pas comparables à leur
homologues premiums européens ou américains (Bridgeston, Continental, Goodyear et
Michelin), ils demeurent une bonne alternative pour les consommateurs soucieux de leur
portefeuille et adepte de pneus de deuxième monte rechapés ou recyclés plus abordables.
Nous constatons néanmoins que les pneus asiatiques entament un rattrapage par rapport à
leurs homologues haut de gamme dans la dernière décennie. Ainsi, le sud-coréen Hankook
ne cache pas son ambition de devenir un acteur global à même de concurrencer Michelin,
Bridgestone, Continental, Goodyear ou Pirelli et a été sélectionné pour fournir des pneus en
première monte à la nouvelle voiture Mercedes-Benz Classe S, sur tous les marchés, avec
trois types de pneus différents (un modèle pour l’été, un modèle pour l’hiver et un modèle
pour toutes saisons).La pression sur les prix et sur les marges exercées par les fabricants
low cost oblige donc les autres pneumaticiens à améliorer leur compétitivité

2. D’autres critères sont à l’origine de la rivalité concurrentielle exercée par les

nouveaux entrants

L’industrie du pneumatiques présente de solides barrières à l’entrée car elle suppose

d’importants investissements pour établir une base manufacturière avec une importante
intensité de capital et des coûts fixes élevés pour pouvoir réaliser des économies d’échelle
mais également d’autres coûts opérationnels comme les coûts liés au réseaux de
distribution ,à la R&D, au marketing, aux achats de matières premières). Cependant, malgré

78
ces fortes barrières à l’entrée ,on constate que le secteur des pneumatiques est marqué par
l'émergence de nouveaux entrants ces dernières décennies. Le point d’inflexion principal
s’est produit en 2000 avec l’entrée de fabricants asiatiques venus des pays tigres en Asie de
l’Est comme le coréen Hankook, les japonais Toyo Tire et Sumitomo Rubber, le taiwanais
Chen Shin, enfin le chinois Hangzhou Zhongce Rubber, qui ont bénéficié d’avantages-coûts
substantiels et de la forte croissance de leurs marchés domestiques afin de mener des
stratégies de confrontation dans le segment low-cost/entrée de gamme. D’autre part,
certains nouveaux entrants ont parié sur l’acquisition de technologies et de savoir-faire
étranger, à l’image de l'acquisition par le conglomérat chinois ChemChina en 2015 de
l’italien Pirelli. Ce faisant, ces nouveaux entrants ont rapidement pu trouver leur place sur le
marché et atteindre leur seuil de rentabilité et se positionner sur un grand nombre de
marchés d’exportations, prenant des parts croissantes dans la plupart des grands marchés
pneumatiques (Europe et Amérique du Nord notamment).

3. La montée en gamme est donc la seule façon de conquérir des parts de marché
aux acteurs historiques sur le marché

Le marché du pneumatique est un marché en forte croissance, mais malgré cette

croissance, les leaders du secteur du pneumatiques se livrent à une rivalité sans merci,
principalement sur le niveau de gamme. Le secteur connaît globalement une hausse
générale de la demande particulièrement portée sur les pneus premium qui s’avèrent plus
chers et donc avec des marges plus élevées et donc plus rentables, qui ont évité aux
fabricants de se livrer à une guerre des prix. En conséquence, les principaux champs de
batailles où ces différents rivaux s’affrontent sont sur les critères de performance et de
qualité, d’échelle de production, de taille et d’efficacité des réseaux de distribution, de
gammes de services et prestations annexes fournies aux clients, ainsi que de valeur de
marque. Pour nouer et maintenir les partenariats stratégiques d’approvisionnement de vente
de leurs pneus auprès des constructeurs et des grossistes, auprès desquels les fabricants
de pneus sont en forte concurrence, les fabricants de pneus se doivent de maîtriser ces
critères dans les catégories de première monte et de distribution en gros car ces critères
sont les critères principaux indicateurs de performance pour les pneus de première monte et
ceux de la distribution en gros.Un indicateur de cette intensité concurrentielle est l’évolution
des parts du marché mondial du pneux qui est valorisé à 130 milliards de dollars: La part de
marché mondial en valeur a rétrocédé de 4% entre 2010 et 2019 au profit des nouveaux
intrants de deuxième rang comme le sud-coréen Hankook ou encore Maxxis , filiale du
groupe chinois Cheng Shin Rubber Industry Co. et au détriment des 3 leaders de peloton
que sont Bridgestone, Goodyear et Michelin. Les nouveaux entrants mènent d’importantes
stratégies d’internationalisation de leur croissance et de montée de gamme. Enfin, si l’on se
concentre sur le marché mondial de pneus à faible prix, ce marché est essentiellement
dominé par les fabricants chinois qui ont inondé le marché sur le segment de pneus low
cost.

Cependant, malgré leurs nombreux avantages compétitifs, les performances des

acteurs asiatiques restent mitigées et les pneumaticiens premium (Michelin, Continental,
Hankook et Pirelli) surperforment grâce à un effet mix-produit positif.

79
 III. Stratégies concurrentielles adoptées par Michelin pour maintenir sa
position de leader sur le marché des pneumatiques

L’adoption de stratégies concurrentielles est essentielle pour les entreprises comme

Michelin, qui opèrent dans des marchés compétitifs. Les entreprises évoluant dans des
marchés hyper concurrentiels doivent faire preuve de flexibilité et d’adaptabilité pour réagir
si besoin est, face à la concurrence. Si les stratégies concurrentielles sont si importantes,
c’est parce qu’elles permettent aux entreprises de se différencier de leurs concurrents, de
maintenir leur position sur le marché, de gagner de nouvelles parts de marché et de
maximiser leurs profits. L’image de marque et la réputation de l'entreprise sont directement
impactées par ces différentes stratégies concurrentielles et par conséquent, le
comportement des consommateurs vis-à-vis de cette dernière.

A. Stratégie de dissuasion (Top dog)

La stratégie de "top dog" (ou stratégie de dissuasion) est une stratégie

concurrentielle où une entreprise cherchant à maintenir sa position de leader sur le marché,
adopte une stratégie agressive pour décourager ses concurrents de rivaliser directement
avec elle. Cette stratégie est souvent utilisée par des entreprises comme Michelin, qui ont
une position dominante sur le marché, et qui cherchent à préserver leur avantage
concurrentiel en adoptant une position défensive et en érigeant des barrières à l'entrée pour
les nouveaux concurrents. Plusieurs exemples empiriques montrent que la stratégie de
dissuasion fait historiquement partie des stratégies concurrentielles préférées du groupe
Michelin. Une stratégie de dissuasion de Michelin consiste par exemple à déposer plusieurs
brevets pour empêcher aux concurrents d’avoir accès à ces technologies et pour dissuader
les nouveaux entrants sur le marché des pneumatiques.

Une autre stratégie concurrentielle dissuasive adoptée par Michelin est sa campagne
d’influence et de marketing. En effet, les différentes campagnes publicitaires de Michelin lui
ont permis de renforcer sa notoriété et son image de marque à tel point que cela dissuade
ses clients de se tourner vers d’autres marques concurrentes. En outre, Michelin renouvelle
sans cesse sa stratégie marketing. Alors qu’en 2018 aucune part de son budget marketing
n’était dédiée au marketing d’influence, du fait que Michelin n’y croyait pas et ne voyait pas
l’intérêt des créateurs de contenu, en 2020, 10% de son budget marketing est destiné aux
influenceurs et aux créateurs de contenu.

Michelin a aussi investi massivement dans des opérations de fusion-acquisition pour

élargir son portefeuille de produits et services et pour éliminer la concurrence. Rappelons
que Michelin a acquis plusieurs entreprises concurrentes au fil des années notamment BF
Goodrich, Kleber et Uniroyal Goodrich Tire company et Taurus. Elles forment ce qu’on
appelle des “sous-marques” de Michelin. Les sous-marques sont des fournisseurs de

80
pneumatiques qui appartiennent au groupe Michelin. Moins connues, ces sous-marques
proposent des pneus de haute qualité à des prix bas. Regardons chronologiquement
quelques acquisitions marquantes de Michelin est les raisons qui ont soutenu ces stratégies.

● Acquisition de Kléber en 1981.

En 1981, Michelin a racheté Kléber, un fabricant français de pneus, afin de renforcer

sa position sur le marché européen des pneus de tourisme, des pneus agricoles et des
pneus pour camions. L'acquisition de Kléber par Michelin était une stratégie concurrentielle
pour plusieurs raisons. Tout d'abord, Kléber était un fabricant français historique et réputé
avec une présence significative sur le marché français. Pour contrer ce concurrent et
renforcer sa position sur le marché domestique, Michelin a acquis Kléber. De surcroît,
Kléber avait une expertise spécifique dans la fabrication de pneus pour les véhicules
agricoles et industriels, ce qui était un complément intéressant à la gamme de produits
proposée par Michelin et un moyen de renforcer sa présence dans des segments de marché
spécifiques.

● Acquisition de BF Goodrich en 1990.

En 1990, Michelin a racheté BF Goodrich, une entreprise américaine spécialisée

dans la production de pneus pour voitures 4X4, afin de renforcer sa présence sur le marché
américain des pneus et d'étendre sa gamme de produits et de services. Si Michelin a acquis
Goodrich, c’est tout d’abord parce que BF Goodrich avait une forte présence sur le marché
américain et qu’elle avait une expertise dans la fabrication de pneus de haute performance.
Par ailleurs, BF Goodrich avait fusionné avec Uniroyal en 1985 avant d’être rachetée par
Michelin en 1990.

● Acquisition d’Achilles en 2019.

Nous avons ici un exemple plus récent de stratégie concurrentielle dissuasive du

groupe Michelin. Michelin décide en 2019 d’acquérir la société indonésienne de pneus
Achilles, pour la somme de 90 millions d'euros. Cette acquisition a permis à Michelin de
renforcer sa présence sur le marché asiatique, d’élargir sa base de client et de profiter de
l’expertise d’Achilles dans la production de pneus pour les véhicules utilitaires légers pour
diversifier son offre et répondre à une demande croissante pour ce type de pneus.

B. Stratégie de coopétition

Une stratégie de coopétition est une stratégie concurrentielle qui consiste à faire à ce
que des entreprises concurrentes travaillent ensemble sur des projets spécifiques tout en
restant des concurrents sur d'autres aspects de leur activité. Autrement dit, c’est une
stratégie où les entreprises collaborent dans certains domaines tout en se concurrençant
dans d'autres domaines. Cette stratégie concurrentielle est importante car elle permet aux
entreprises de réaliser des économies d'échelle, de partager leurs expertises et ressources,
tout en maintenant leur position concurrentielle sur le marché. Michelin l’a bien compris

81
puisque le groupe adopte lui-même cette stratégie en créant par exemple des consortiums
pour développer de nouveaux produits, en collaborant sur des projets de R&D ou encore en
signant des accords de partenariat pour répartir les coûts et les risques.

● Partenariats avec ses concurrents.

Michelin et General Motors ont établi une stratégie de coopétition en formant un

partenariat pour développer et commercialiser des pneus innovants. Les deux entreprises
ont des intérêts communs dans la création de pneus plus efficaces et plus respectueux de
l'environnement, mais elles restent des concurrents sur le marché automobile. Le partenariat
entre les deux entreprises a débuté en 2018 dans le but de répondre aux besoins
spécifiques des voitures de General Motors. Michelin a apporté son expertise en matière de
conception et de fabrication de pneus, tandis que General Motors a fourni ses
connaissances propres en matière de conception de voitures et de tests de pneus.

● Alliances avec d’autres acteurs de l’industrie.

L'alliance entre Michelin et le constructeur automobile Volkswagen pour développer

des pneus pour les véhicules électriques a été annoncée en juin 2019. Cette alliance est
née d'une volonté commune de développer des pneus adaptés aux besoins spécifiques des
voitures électriques, tels que la réduction de la résistance au roulement pour améliorer
l'autonomie et la durabilité des pneus pour résister à l'accélération rapide et aux freinages
fréquents. Dans le cadre de ce partenariat, les équipes de recherche et développement de
Michelin et de Volkswagen ont travaillé ensemble pour développer des pneus pour les
voitures électriques de Volkswagen, comme la Volkswagen ID.3. Il s’agit bien d’une stratégie
de coopétition puisque grâce à cette alliance, Michelin et Volkswagen ont pu combiner leurs
compétences et expertises, partager les coûts de R&D, réduire les coûts de production et
proposer des solutions novatrices pour les voitures électriques.

● Création d’écosystèmes favorisant la collaboration avec l’ensemble des acteurs de

l’industrie.

Le projet TREC (Tire Road Evaluation with Composites) de Michelin est un exemple
de stratégie de coopétition réussie, où Michelin a pu combiner les compétences et
expertises de plusieurs acteurs de l’industrie des pneumatiques pour développer des
produits innovants qui répondent aux besoins du marché. En travaillant ensemble, Michelin
et ses partenaires ont pu progresser rapidement dans le développement de pneus en
caoutchouc naturel synthétique, durables et éco-friendly.

En somme, en utilisant ces stratégies de coopétition, Michelin collabore avec ses

concurrents et d’autres acteurs de l’industrie sur des projets mutuellement bénéfiques tout
en maintenant sa place de leader sur le marché des pneumatiques.

82
 C. Stratégie de focalisation

La stratégie de focalisation est l'une des trois stratégies concurrentielles proposées

par Michael Porter. Cette stratégie consiste à se concentrer sur un segment spécifique du
marché (niche) et à répondre de manière très ciblée aux besoins de ce segment. En se
concentrant sur un segment de marché particulier, l'entreprise peut mieux répondre aux
besoins de ses clients et se différencier de la concurrence. Michelin a à de nombreuses
reprises adopté une stratégie de focalisation. Le groupe s’est par exemple concentré sur la
production de pneus pour des segments de marchés spécifiques et a par exemple
développé une gamme de pneus spécialement conçus pour les voitures de sport tels que le
modèle Pilot Sport 4S, le Pilot Sport Cup 2 et le Pilot Sport 4 offrant une performance
optimale à des vitesses élevées.

Michelin offre aussi une gamme de pneus spécifiquement pour les véhicules
utilitaires légers tels que les fourgonnettes et les camionnettes avec des modèles comme le
Michelin Agilis et le Michelin Latitude. Ces pneus pour véhicules utilitaires légers Michelin
sont fabriqués en utilisant des matériaux de pointe et des technologies de pointe pour offrir
une excellente résistance à l'usure, une meilleure stabilité sur les routes mouillées, une
durée de vie longue et une meilleure maniabilité pour les véhicules utilitaires légers. Ces
caractéristiques les rendent adaptés aux besoins spécifiques de ces véhicules et en font des
pneus de choix pour les professionnels qui utilisent des camionnettes et des fourgonnettes
pour leur travail quotidien.

En adoptant des stratégies de focalisation, et donc en se concentrant sur une

clientèle dont les besoins sont spécifiques, Michelin a pu éviter la confrontation directe et a
pu se différencier de ses concurrents.

D. Stratégie de coûts

La stratégie concurrentielle en termes de coûts adoptée par Michelin consiste à

produire des pneus de haute qualité à des coûts compétitifs, afin de maintenir une position
de leader sur le marché mondial des pneus. Pour ce faire, Michelin a mis en place une série
de stratégies pour réduire les coûts de production tout en maintenant la qualité de ses
produits.

L'un des principaux avantages concurrentiels de Michelin est sa capacité à produire

des pneus à grande échelle. La production à grande échelle permet à l'entreprise de
bénéficier d'économies d'échelle, c'est-à-dire de réduire les coûts unitaires de production en
augmentant le volume de production. Grâce à ses capacités de production de masse,
Michelin peut offrir des pneus à des prix compétitifs tout en maintenant des normes de
qualité élevées. En outre, Michelin a également investi dans des technologies de pointe pour
améliorer l'efficacité de la production et réduire les coûts. Par exemple, l'entreprise utilise
des machines automatisées pour la production de pneus, ce qui permet de réduire les coûts
de main-d'œuvre et d'optimiser la production. Les machines automatisées peuvent produire
un grand nombre de pneus en un temps record, ce qui permet à Michelin de répondre
rapidement aux demandes du marché. De plus, Michelin a également optimisé sa chaîne

83
d'approvisionnement pour minimiser les coûts liés à la production. L'entreprise utilise des
outils de gestion de la chaîne d'approvisionnement pour améliorer l'efficacité de la
production, réduire les déchets et minimiser les coûts de stockage. Par exemple, l'entreprise
a mis en place un système de gestion de stock en temps réel, qui permet de surveiller les
niveaux de stock en temps réel et de réduire les coûts de stockage. Michelin a également
mis en place des programmes de réduction des coûts pour améliorer l'efficacité de la
production. Par exemple, l'entreprise a réduit les coûts de transport en réorganisant sa
logistique. Elle a également mis en place des programmes d'automatisation pour réduire la
dépendance à l'égard de la main-d'œuvre et améliorer l'efficacité de la production.

Ces stratégies ont permis à Michelin de réduire les coûts de production et de

proposer des prix compétitifs pour ses produits. Par exemple, selon le rapport annuel de
Michelin pour l'exercice 2020, la marge opérationnelle de l'entreprise a augmenté de 13,6 %
par rapport à l'exercice précédent, principalement en raison de la réduction des coûts et de
l'augmentation de l'efficacité de la production.

CONCLUSION

Depuis sa création en 1889, le groupe Michelin, qui s’est d’abord spécialisé dans la
production de caoutchouc manufacturé, n’a cessé de révolutionner le monde des
pneumatiques, et ainsi de consolider sa place de leader européen et mondial.

Cependant, le groupe se trouve dans un environnement en constante évolution : les

politiques fiscales, commerciales et environnementales, les éventuelles mesures
protectionnistes, les accords internationaux, les réglementations sur les émissions de CO2
et sur le marché du travail sont autant de défis qui peuvent avoir des conséquences sur les
activités et ambitions futures de Michelin.

84
 De surcroît, le marché des pneumatiques est fortement concurrentiel et Michelin doit
se démarquer en permanence de ses concurrents, notamment asiatiques. Pour l’instant,
Michelin demeure le leader européen, tandis que Bridgestone domine l'Asie et Goodyear
l'Amérique, rendant difficile son expansion sur le territoire de ses adversaires. Malgré cette
forte intensité concurrentielle sur le marché des pneumatiques, Michelin reste un féroce
adversaire grâce à ses nombreux avantages concurrentiels : tout d'abord, le groupe opère
dans plus de 170 pays et possède une présence diversifiée sur le marché mondial des
pneumatiques, ce qui lui permet de réduire la volatilité de ses revenus au fil du temps. De
plus, Michelin dispose d'un solide portefeuille de marques, pour certaines fortes sur le
marché mondial, et pour d’autres fortes sur des marchés régionaux. Les importantes
capacités de Michelin en matière de recherche et développement lui permettent également
de proposer des produits innovants qui la différencient de ses concurrents. Enfin,
l'engagement de l'entreprise en matière de durabilité et d'environnement est un autre atout
majeur du groupe, dans un contexte où les enjeux liés à la mobilité durable, mais également
à l’impact écologique des déchets, sont de plus en plus prégnants dans la société. Le
succès de Michelin résulte aussi des différentes stratégies qu’elle adopte, notamment grâce
à ses nombreux partenariats, mais également à sa stratégie de distribution, qui s’appuie sur
trois principes fondamentaux : le partage équitable des marges avec le réseau de
distribution, la non-distorsion de la concurrence en matière de prix entre les différents
canaux de distribution et la satisfaction du client. Chez Michelin, tout est conçu pour
maximiser la création de valeur pour l’ensemble des parties prenantes.

Aujourd’hui, Michelin est avant-gardiste, comme le montrent ses innovations comme

le pneu sans air. Le groupe est capable de s'adapter aux tendances du marché, voire, de
les anticiper. Ayant pour ambition de conserver sa position de leader, Michelin n’hésite pas à
ériger des barrières à l'entrée pour les nouveaux concurrents et à décourager les
concurrents existants de rivaliser directement avec lui, à investir massivement dans la
recherche et le développement de nouvelles technologies, et à capitaliser sur une stratégie
marketing efficace pour renforcer sa notoriété et son image de marque. On le voit bien avec
le succès de son bibendum, personnage iconique et mondialement reconnu que l’on associe
à la qualité et à la fiabilité des produits Michelin.

Si le groupe souhaite continuer à profiter de beaux jours, il devra continuellement se

remettre en cause, poursuivre sa stratégie de développement durable et innovante, anticiper
et s'adapter aux points d’inflexion du marché, explorer des marchés émergents, mais
également maintenir sa réputation en matière de qualité et de sécurité. Enfin, Michelin l’a
compris, pour espérer rester le producteur mondial numéro un, il doit se diversifier et toucher
à tous les domaines du secteur automobile. La marque au bibendum a entrepris cette
démarche de diversification d’activités avec son plan stratégique Michelin in motion qui,
comme l’a annoncé Florent Menegaux en 2023, vise à développer les activités hors pneus
d’ici 2030 à hauteur de 20-30% de l’activité totale du groupe.

85
 SOURCES
MICHELIN :

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