La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 223 — Organisation 99

Le lean-manufacturing

Performances et/ou Management responsable

(système de production à haute performance)
dans les industries travaillant en juste-à-temps
avec flux régulés par takt-time
(rythme de la consommation du client)
par Gilles Lasnier

a production au plus juste consiste à réduire continuelle-

L ment le temps nécessaire à la transformation d’une

matière première en produit fini, en éliminant les
gaspillages. Le secteur de référence en la matière est sans
aucun doute celui de l’industrie automobile où les équipemen-
tiers et constructeurs ont pour obligation d’améliorer leurs
performances industrielles en termes de qualité, de coûts, de
délai, de niveau de stock, sous la pression continuelle des
grands donneurs d’ordres, du marché lui-même et des action-
naires qui fixent un objectif de dividende à atteindre par action.
Gilles LASNIER Dans certaines entreprises, le pilotage se fait par l’aval, en se
calant sur le délai final qui doit absolument être respecté pour
Docteur en sciences de gestion satisfaire le client. Depuis plusieurs années, l’objectif de
IAE Poitiers réduction des délais s’amplifie et la réduction des coûts de
(France) production se situe dans une fourchette de trois à cinq pour
cent par an. Les firmes doivent désormais livrer à temps sur
l’ensemble de la chaîne logistique, le taux de service1 devient
un indicateur de premier rang mesuré tant en interne qu’en
externe, le temps de traversée de commande doit être le plus
court possible. En cas de non respect des délais, des
pénalités de retard sont réclamées par le client ou des livrai-
sons en urgence sont déclenchées, rendues inévitables pour
éviter l’arrêt d’une chaîne de fabrication.
De nombreuses entreprises travaillent en juste-à-temps, c’est
notamment le cas des équipementiers du secteur automobile
livrant en flux tendus les constructeurs. Tout retard pouvant se
traduire par un surcoût de plusieurs milliers d’Euros, la
politique du zéro stock a été remplacée par un autre objectif,

1. Taux de service = Nombre de commandes livrées/Nombre de commandes

prévues.

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le zéro rupture. En effet, zéro stock en magasin n’est pas la spirale de progrès qui se met en place. Un véritable change-
solution idéale et correspond davantage à une gestion à ment de culture s’opère dans l’entreprise où les mentalités
risque. Trop de stock signifie également des coûts de déten- évoluent face à une concurrence de plus en plus présente.
tion élevés et des problèmes de trésorerie. Aujourd’hui, la D’un point de vue opérationnel, la démarche lean-manufactu-
plupart des constructeurs automobiles imposent à leurs ring repose sur des actions concrètes, impliquant les acteurs
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équipementiers des stocks de sécurité minimums exprimés en concernés. Pour initier des actions de progrès, les méthodes
nombre de jours. Ainsi, tel fournisseur ou équipementier se utilisées sont les suivantes : PDCA, SMED ou Single Minute
verra obligé de détenir en permanence trois à cinq jours de Exchange of Die pour réduire les temps de changement de
stock pour son client. série ou de format, méthode 5S, mesure du Taux de
Sur l’ensemble du flux amont-aval, du fournisseur au client, Rendement Synthétique TRS, Kaïzen, Total Productive
des efforts quotidiens sont réalisés en vue d’améliorer la Maintenance TPM, Six Sigma, cartographie des flux, réimplan-
productivité. Toutes les fonctions de l’entreprise sont concer- tation [LAS 01] 4.
nées (technique, logistique, administrative, etc.) et concourent
directement ou indirectement aux performances de produc-
tion. Il s’agit de réduire les coûts directs de production. 1. La mise en place
Pour y arriver, une méthode est appliquée dans le secteur de du lean-manufacturing
l’industrie automobile ou de l’électronique, le lean-manufactu-
ring2 dont l’efficacité n’est plus à prouver. D’autres secteurs La mise en place du lean-manufacturing implique un travail
s’intéressent au lean-manufacturing et ont décidé de l’appli- participatif de la part de l’ensemble des acteurs concernés.
quer pour produire mieux, plus vite, à une cadence donnée. L’implication et la responsabilisation des membres de l’équipe
C’est le cas de l’industrie nautique qui a décidé de travailler en projet sont indispensables pour assurer la réussite de l’action
se basant sur le takt-time, ce qui signifie que les différentes et initier dans l’entreprise un changement de culture, fondé sur
opérations dans le flux doivent adopter le même rythme, le l’idée d’un progrès permanent, le raisonnement PDCA ou roue
travail s’effectuant en cadence de manière à réaliser chaque de Deming est adopté.
jour les quantités à produire. Il s’agit d’identifier en vue de les Les principales phases de la mise en oeuvre du lean sont les
réduire, voire de les supprimer, toutes les opérations sans suivantes :
valeur ajoutée réelle pour le client à tous les niveaux d’activité – formation à la méthode lean-manufacturing des dirigeants et
de l’entreprise, et pas seulement au niveau des postes de pilotes de projet ;
travail ou de l’atelier de fabrication. La plupart de ces opéra- – réalisation d’un diagnostic de performances concernant les
tions sans valeur ajoutée correspond à des attentes inutiles ateliers de production et les fonctions connexes ;
des produits et pièces dans le cycle de production. Toute – élaboration d’un plan d’actions détaillé, articulé sur des
amélioration aura une incidence favorable sur les coûts, la objectifs opérationnels, des indicateurs, un planning ;
réactivité, le délai. – mise en oeuvre et accompagnement du plan d’action par
Le NIST, National Institute of Standards and Technology, donne animation de groupes de progrès et chantiers pilotes.
la définition suivante du lean-manufacturing3 : « A systematic
approach to identify and eliminating waste though continuous
improvement, flowing the product at the pull of the customer in 2. La nécessité de standardiser
pursuit of perfection ».
Le lean-manufacturing consiste à éliminer tous les gaspillages Dans un fonctionnement en lean-manufacturing, la standardi-
présents dans le processus de production tout en pratiquant sation devient une nécessité pour gagner en coût de revient.
une politique de progrès permanent. Notons également la Dès la conception d’un nouveau produit, il est utile de
relation qui existe entre un processus et la méthode lean- commencer par étudier les possibilités de standardisation pour
manufacturing. Comme le préconise la norme ISO 9000, on certains composants ou sous-ensembles. Ainsi, certains
adopte un raisonnement en processus qui recouvre un constructeurs de camions ont compris l’avantage de standar-
ensemble de concepts ou d’activités ayant des composantes diser une ou plusieurs parties du véhicule (exemple : pare-brise
interdépendantes ou interactives qui doivent prendre place unique pour les différents types de camions de la même
dans une séquence. Plutôt que faire du correctif, l’entreprise marque).
est amenée à prévoir et à prévenir toutes sortes d’incidents,
toutes les défaillances possibles plutôt que de les corriger à 2. Voir notamment l’article « Going lean, step by step, with its applications »,
posteriori, d’où un effet bénéfique sur la qualité qui doit être IFS Research & Development AB, March 2004.
3. Utah Manufacturing Extension Partnership, 2003, the NIST Manufacturing
réalisée dès l’amont de la chaîne logistique. Dans une telle
Extension Partnership.
organisation, les hommes sont eux aussi mobilisés, il font 4. Voir LASNIER, G., Gestion industrielle et per formances, Editions Hermes
partie intégrante de la démarche et sont impliqués dans la Science, juin 2001.

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Figure 1. Répartition de l’effectif en fonction de la valeur du takt-time

Opération 1 Opération 2 Opération 3 Opération 4 Opération 5 Totaux
Temps par pièce (en secondes) 24 sec 6 sec 6 sec 48 sec 12 sec Total = 96 sec
Nombre d’opérateurs 2 1 4 1 Total = 8 opérateurs

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La standardisation ne s’applique pas uniquement au niveau Nombre optimal de postes = Temps cible ou temps opératoire
des produits mais également pour des opérations telles que moyen par produit donné
les interruptions dans les temps de cycle. Tout arrêt comme à partir des gammes/TT [2]
les changements de série, les temps de pause, les change-
ments d’équipe correspond a une interruption à optimiser. Il Pour 4 200 produits fabriqués par jour, le takt-time est de 12
peut être utile par exemple de planifier une intervention de secondes par pièce. Si le temps opératoire moyen par pièce
maintenance préventive à un moment donné. Des analyses s’élève à 96 secondes, le nombre d’opérateurs à prévoir est
permettront de supprimer certaines interruptions en remontant de l’ordre de 96/12 = 8 personnes à affecter sur la chaîne
aux causes réelles. (figure 1).
La standardisation est l’un des facteurs de réussite d’un projet Si l’on retient la pièce X fabriquée en grande quantité et les
lean-manufacturing, le fonctionnement de la ligne est optimisé données relatives à la gamme de fabrication, il est possible
et permet de respecter le takt-time calculé dès le départ. d’évaluer le nombre d’opérateurs à affecter pour chaque
opération.
Le tableau suivant montre la manière de répartir les opéra-
3. Le calcul du takt-time teurs en fonction des temps opératoires à chaque poste de
travail de la ligne. L’exemple présenté représente un cas idéal
L’objectif du takt-time est de travailler au rythme précis de la de répartition. Dans la pratique, les temps opératoires ne sont
demande, le terme takt correspondant à un mot allemand qui pas systématiquement des multiples du takt-time, néanmoins,
traduit une mesure de musique. Dans un tel contexte, le chef la méthode de calcul permet d’optimiser le flux.
d’orchestre est le client qui donne le tempo lent ou rapide pour
la production qui doit s’adapter à sa demande. Le raisonne-
ment à partir du takt-time consiste à produire au rythme exact 4. L’amélioration de la valeur du
de la demande du client. Dans certains cas, le takt-time est Taux de Rendement Synthétique
donné par la machine, goulot d’étranglement sur laquelle le
rythme doit se caler. Le Taux de Rendement Synthétique ou TRS correspond au
Le takt-time est déterminé de la manière suivante : rendement global d’une installation et dépend de l’importance
Takt time TT = Temps de production/Quantité demandée [1] de ses sources de pertes qui peuvent être les suivantes :
arrêts dûs aux pannes, aux préparations, aux réglages, ralen-
Exemple : Soit une ligne de production travaillant en 2 équipes tissements dont les causes peuvent être les micro-
à raison de 7 heures par jour. Le temps d’ouverture de la ligne défaillances, les diminutions d’allure, la non-qualité, etc.
est donc de 2 x 7 x 60 min = 840 minutes ou 50 400 Rappelons que la mesure du TRS correspond à la décomposi-
secondes. La demande de la clientèle est de 4 200 pièces par tion de la partie non productive. Il s’agit d’une démarche de
jour, le takt-time TT est de 50 400/4 200 = 12 secondes par type amélioration continue qui fait participer tous les acteurs
pièce. de l’entreprise : fabrication, qualité, maintenance, méthodes,
Si l’on veut supprimer les en-cours et autres problèmes dans logistique, achats.
la ligne, les différentes opérations dans le flux doivent adopter Le TRS se décompose de la manière suivante :
le même rythme de 12 secondes. Il s’agit ensuite de déter- – le temps requis correspond au temps pendant lequel on
miner le nombre de postes et d’adapter en fonction des produit réellement, il est égal au temps d’ouverture auquel
cadences à chaque poste un effectif d’opérateurs. Le temps on soustrait les temps d’arrêts planifiés ;
de production réel doit être pris en compte en retirant les – le temps de fonctionnement brut est le temps requis auquel
temps de pause et de nettoyage par exemple. Il s’agit ensuite on retire les arrêts dûs aux pannes ou changement de série ;
de déterminer le nombre de postes de travail cadencés sur le – le temps net correspond au temps de performance, c’est-à-
takt-time. Un premier calcul va permettre d’évaluer le nombre dire au temps théorique moins les temps perdus suite au
de postes en se basant sur la cadence moyenne tous produits non-respect des cadences machine ou main-d’œuvre ;
confondus. – le temps utile correspond au temps net de fonctionnement
Les opérateurs sont ensuite répartis sur les postes en calcu- auquel on soustrait le temps perdu à fabriquer les pièces ou
lant le ratio suivant : produits de mauvaise qualité.

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Figure 3. Le management de la qualité

Le TRS correspond au rapport du temps utile sur le temps

d’ouverture ou temps requis :
TRS = Temps utile/Temps requis [5]
Il vise à réduire au maximum les types de perte suivants :
pannes, changement de série, micro-défaillances, problèmes
Figure 2. Décomposition du TRS de cadence, problèmes de qualité.
A = temps requis, B = temps brut de fonctionnement, C = temps net
Les entreprises qui ont appliqué le principe de l’organisation
de fonctionnement, D = temps utile
en lean-manufacturing ont constaté une amélioration significa-
tive de la valeur du TRS mesuré sur leurs lignes de production.
Le TRS peut se représenter de la manière suivante (voir Dans certains cas, une progression de 10 % a été constatée
figure2). en l’espace de trois mois. En effet, l’organisation en flux avec
TRS = (B/A) x (C/B) x (D/C) = D/A [3] mise à disposition des éléments spécifiques en synchrone et
approvisionnement des éléments standards en Kanban évite
On cherche à accroître la disponibilité, la performance et la les pertes de temps et les déplacements. De plus, les temps
qualité. La disponibilité est liée au temps d’utilisation, la de changement de série ont été diminués voire même
performance est optimale si les cadences sont respectées et supprimés dans certains cas. Quant à la cadence, c’est la
les ralentissements maîtrisés, la qualité est totale si l’on ligne de production qui la donne à partir de la valeur de takt-
atteint le zéro défaut [NAK 87]. time. Une application d’une méthode 5S pragmatique permet
en plus d’optimiser l’ordre et le rangement en repérant les
Le TRS se calcule également par rapport au nombre de emplacements précis où chaque élément doit être approvi-
produits réalisés sur le nombre de produits théoriquement sionné. Précisons également que, dans un tel contexte, les
réalisables. fournisseurs doivent s’adapter au changement et être
TRS = Nombre de produits bons réalisés/ capables de fonctionner en juste-à-temps pour livrer dans les
Nombre de produits bons réalisables [4] délais des produits de qualité aux emplacements prévus.

Figure 4. Exemple de logigramme

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5. La cartographie du flux entraîne un risque de non respect du délai final. Notons égale-
ment qu’une cartographie est toujours réalisée en partant de
L’implantation doit permettre de simplifier toutes les opéra- la sortie du flux et en remontant vers l’amont.
tions et d’éliminer les transports, les stockages et les Une fois le logigramme réalisé, on cherche à identifier les diffé-
manutentions. Tout processus5 manufacturier est une succes- rents types de gaspillage pour les réduire : surproduction,

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sion d’opérations dont certaines n’apportent aucune valeur attentes, transport, toute étape non nécessaire dans le
ajoutée au produit final. A partir d’une telle définition, le processus, stock, réparation et retouches, micro-mouvements
principe de raisonnement consiste à se centrer sur le besoin (tout geste inutile). On vise un rendement global des lignes de
strict du client en identifiant la valeur ajoutée que celui-ci est production, toute augmentation de la valeur du TRS se tradui-
prêt à acheter. Comme le montre la figure 3, c’est à partir de sant automatiquement par une amélioration de la capacité des
l’approche processus et de l’écoute du client que l’on peut installations et une augmentation du chiffre d’affaires.
atteindre l’objectif de satisfaction de ce dernier.
Le lean-manufacturing est basé sur l’optimisation des opéra-
tions de processus. On cherche à éliminer les gaspillages 6. L’architecture des lignes
(attentes, manutentions, contrôles, etc), à remettre en cause
l’architecture des ateliers (circuits en « spaghettis », mauvaise
implantation, etc), à remettre en cause le management des 6.1. Une organisation des lignes
équipes de production et des services supports.
La première étape du lean-manufacturing consiste à réaliser un
de production en flux physiques
état des lieux au travers d’un logigramme qui est la représen- La mise en œuvre du lean-manufacturing s’appuie sur un
tation graphique du processus de production. Grâce au ensemble de préconisations formalisées au travers d’un
logigramme, le processus est décrit ainsi que le flux du standard. Certaines préconisations obligent une remise en
produit, une distinction est faite entre les opérations à valeur cause des habitudes de conception des lignes de production.
ajoutée et les opérations sans valeur ajoutée. Ensuite, on Il s’agit désormais de travailler sans stock tampon important
calcule le ratio de tension flux : entre des postes mais avec des stocks de composants au
Ratio de tension flux = Temps de création de la valeur poste de travail éliminant le déplacement des opérateurs,
ajoutée/Temps de cycle total [6] d’implanter les lignes en U, d’être polyvalent et autonome sur
plusieurs postes. La flexibilité est de rigueur de manière à
Le temps de traversée de la commande ou temps de cycle total supprimer les temps d’attente, l’enchaînement des opérations
du produit doit être optimisé. Plus vite le produit est réalisé, et des mouvements est effectué en un temps takt, c’est-à-dire
tout en gardant les caractéristiques qualité souhaitées par le à une cadence déterminée.
client, plus vite l’investissement est récupéré. En effet, la En ce qui concerne l’implantation de l’entreprise, on privilégie
suppression des temps d’attente entre opérations succes- la logique du processus tel que le montre la figure 5. Tout est
sives, l’élimination des opérations de manutention, la mis en œuvre pour que les produits circulent d’un atelier à un
réimplantation des postes de travail font que le résultat final autre sans perte de temps.
se trouve amélioré.
Le flux est représenté sous forme de logigramme (figure 4).
Le sens du flux des produits fabriqués correspond à l’axe 6.2. Le fonctionnement
principal de la cartographie ou chemin critique où sont situées en lean-manufacturing
les tâches principales. Le raisonnement est de type PERT, ce
qui signifie que tout retard sur l’une des tâches principales dans les entreprises

6.2.1. Le principe des flux synchrones

dans l’industrie automobile
Une relation existe entre l’organisation en lean-manufacturing
et les flux synchrones. La livraison en encyclé ou en synchrone
permet de n’avoir aucun stock. Il s’agit de produire à l’avance
les références les plus fréquentes et de ne produire en

5. Rappel : un processus de production est l’ensemble des actions qui permet

de faire évoluer la matière de l’état initial à l’état final, un processus de fabri-
Figure 5. Nouvelle implantation cation est une suite d’opérations constituant la manière de fabriquer.

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synchrone que les références manquantes. Dans la méthode Les réceptions sont programmées au quart d’heure près, d’où
des flux synchrones, tout est formalisé dans le moindre détail, la nécessité de mettre en place une logistique appropriée :
le système très astreignant demande rigueur et partenariat, ce commande au fournisseur par EDI, chargement dans un
qui permet de produire à l’unité, en temps réel, avec un stock camion suivant un ordre défini par les contraintes du construc-
réduit au maximum. Dans l’industrie automobile, les flux teur de manière à livrer en juste-à-temps dans un ordre précis
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synchrones concernent les fonctions coûteuses, les équipe- sur le pas de chaîne.
ments volumineux (sièges, réservoirs) et en grande variété.
Ainsi, pour un modèle de véhicule, on a plusieurs dizaines de
versions ou références. Des temps sont imposés pour livrer, 6.2.2. Cas de la fabrication en lean-
les composants doivent être mis dans l’ordre où ils seront manufacturing dans l’industrie nautique
montés chez le constructeur et livrés en temps voulu au pied
des chaînes de montage. Les produits sont fabriqués dans un Aujourd’hui, le modèle automobile devient une référence pour
ordre précis, le takt-time devient l’indicateur de référence. d’autres activités. Dans le secteur de fabrication des bateaux
Dans certaines entreprises, le personnel a demandé que la de plaisance par exemple, des spécialistes des services
valeur du takt-time soit affichée sur des panneaux lumineux de méthodes et organisation du secteur automobile sont recrutés
manière à suivre la production. L’affichage correspond pour pour transférer leur savoir et mettre en place des lignes organi-
les opérateurs à un repère ou jalon, il indique en fait le volume sées en flux. Les bateaux sont fabriqués en cadence, le takt-
cumulé journalier. Les opérateurs sont ainsi informés de time devient un indicateur de premier rang.
l’écart entre prévisionnel et réalisé, c’est-à-dire du retard ou de Les éléments non standards doivent être mis à disposition
l’avance par rapport à l’objectif initial. suivant un ordre préétabli. La chronologie est issue du Plan
La figure 6 illustre le principe des flux synchrones dans l’indus- Directeur de Production (PDP) déterminé en fonction de l’ordre
trie automobile. La synchronisation au niveau du flux doit être de réception des commandes, ce PDP doit être ajusté réguliè-
parfaite, le moindre défaut a pour conséquence de bloquer la rement. Par exemple, une mise à jour du PDP chaque semaine
production des véhicules. Dans une organisation de ce type, la en fonction des variations du carnet de commandes va
mise à disposition des composants ou constituants (MADC), permettre d’obtenir un lissage des charges sur quatre
en temps voulu, au moment voulu et à l’endroit voulu est semaines. Il s’agit d’un système glissant, le PDP étant calculé
primordiale. sur une nouvelle période de quatre semaines après chaque
Prenons l’exemple du montage des sièges sur des véhicules réunion de mise à jour8.
dans une usine du secteur automobile. Les sièges sont fabri- Pour les éléments répétitifs, c’est-à-dire les pièces communes
qués par une société extérieure qui doit livrer en flux aux différents types de bateaux, on peut mettre en place un
synchrones sur le pas de chaîne du constructeur. La livraison système d’approvisionnement en Kanban. Pour les parties non
doit s’effectuer avec un écart autorisé d’un quart d’heure par standards, par exemple les ponts spécifiques à chaque type de
rapport à l’heure de montage programmée. Ce type d’organi- bateau, différents en fonction des options choisies par le
sation nécessite une planification optimale réalisée à partir client, ces sous-ensembles sont fabriqués selon l’ordre
d’un ERP6, de systèmes d’identification par code-barre et de d’arrivée des commandes donc du PDP, et acheminés de
liaisons informatiques EDI7 entre le constructeur et le fabricant manière synchronisée vers le poste d’assemblage pont-coque.
de sièges.
Comme le montre la figure 7, les sièges doivent être préparés 6. ERP Enterprise Resource Planning.
selon un ordre précis de rangement dans les camions, de 7. EDI Echange de Données Informatisées.
8. Voir notamment G. LASNIER, Gestion des approvisionnements et des stocks
manière à obtenir une parfaite synchronisation au niveau du dans la chaîne logistique, Editions Hermes Science Lavoisier, novembre 2004,
montage sur les véhicules. 300 pages, le principe du PDP glissant est détaillé page 217.

Figure 6. Principe du flux synchrone Figure 7. Livraison de sièges en flux synchrone

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Figure 8. Chaîne de fabrication de bateaux en lean-manufacturing

La figure 8 montre comment le lean-manufacturing peut être

appliqué dans le cas des bateaux de plaisance. Au fur et à
mesure que les coques des bateaux avancent dans la chaîne,
les montages et assemblages de sous-ensembles et pièces
sont réalisés, une telle organisation permet de produire en
takt-time.
En appliquant les préconisations du lean-manufacturing, le flux
est simplifié et en conséquence plus rapide. Les déplacements
sont minimisés, les stocks et en-cours sont réduits. La
livraison en Kanban est privilégiée par rapport à d’autres
méthodes, le fonctionnement s’effectue en FIFO (First In First
Out) sur chaque poste de travail, lean-manufacturing et MADC9
sont des éléments indissociables dans le processus.
La figure 9 montre un exemple d’application du lean-manufac-
turing s’appliquant en regroupant en flux des machines aupara-
vant dispersées dans l’usine. Dans certains cas, ce principe
est préféré à la chaîne automatisée et robotisée. En effet, une
chaîne robotisée limite le nombre d’opérateurs pour fabriquer
les produits finis. Par contre, la technologie sophistiquée
impose à l’entreprise de disposer de techniciens et d’ingé-
nieurs capables d’assurer le bon fonctionnement d’un tel outil. Figure 9. Organisation en lean-manufacturing
Une organisation en lean-manufacturing présente plusieurs
avantages à l’époque de la mondialisation, de la concurrence
internationale et de la délocalisation. Dans un tel système, les
coûts sont réduits par le fait que les robots d’une chaîne 9. MADC signifie Mise A Disposition des Constituants ou Composants.

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automatisée sont remplacés par des travailleurs manuels du lean-manufacturing consiste à éliminer les temps sans
formés à la polyvalence. Les déplacements magasin-postes de valeur ajoutée de manière à assurer la fluidité de la file
travail sont optimisés, les approvisionnements s’effectuent en d’attente par un pilotage en fonction de la demande réelle. La
utilisant la technique du petit train conduit par une seule méthode marque une rupture par rapport aux concepts tradi-
personne qui manipule l’ensemble des contenants, consti- tionnels de gestion de production. Le travail est synchronisé en
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tuants, déchets et produits finis (livraison des constituants du continu, des commandes clients aux matières premières. La
magasin jusqu’à l’îlot de travail, récupération des bacs et notion classique de production par lots, fabriqués par des
autres contenants, récupération des produits finis) 10. cellules travaillant individuellement, disparaît. Désormais, la
ligne de production est organisée en une ligne principale
alimentée par des lignes de sous-ensembles travaillant
7. Les règles de fonctionnement simultanément. L’impact de ce modèle est une suppression
et les conditions de réussite des tâches inutiles, avec un objectif de zéro rupture.
Une telle organisation présente plusieurs avantages :
d’un projet lean-manufacturing – la production est déterminée par les commandes clients ;
Pour fonctionner en lean-manufacturing, certaines règles sont – les temps de production sont synchronisés ;
à appliquer. Ainsi, les stocks des bords de ligne sont limités, – les opérations sans valeur ajoutée sont éliminées ;
voire même supprimés. Ces stocks sont repoussés en – les goulots d’étranglement disparaissent ;
magasin, le picking11 est parfaitement organisé pour éviter des - – plusieurs modèles différents peuvent être produits sur une
temps de recherche. Le travail des magasiniers est optimisé même ligne ;
pour livrer sur les stations de travail, une organisation en – un contrôle de la qualité est effectué à chaque étape ;
Kanban est privilégiée partout où cela est possible. Les – les opérateurs sont polyvalents et capables de faire au
contrôles d’entrée sont limités en généralisant l’assurance moins deux opérations en amont ou en aval ;
qualité fournisseur, ce qui signifie que toute entreprise qui – les délais, les stocks et les en-cours sont réduits.
souhaite mettre en place un fonctionnement en lean-manufac- Le lean-manufacturing fonctionne avec tous les types de
turing doit disposer de fournisseurs partenaires capables de production quelle que soit la complexité des processus, les
s’impliquer dans la chaîne logistique, d’accepter les volumes produits ou le nombre de modèles différents. La
contraintes du juste-à-temps qui consiste à livrer les compo- méthode se développe de plus en plus dans les entreprises
sants dans des délais précis en des lieux précis. dont certaines s’inspirent du modèle automobile. Le mot-clef
Parmi les outils utilisés pour réussir un projet lean-manufactu- est takt-time », le flux est piloté par l’aval, l’objectif est de
ring, on citera le Kaïzen synonyme d’amélioration en japonais. satisfaire le client en termes de délai, coût et qualité.
Les actions Kaïzen sont réalisées en impliquant tous les L’ensemble de la chaîne logistique est optimisé et le contrôle
acteurs de l’entreprise sur l’ensemble de la pyramide hiérar- des tâches situées sur le chemin critique est indispensable
chique, des opérateurs aux dirigeants. Les retombées du pour corriger toute dérive.
Kaïzen sont multiples, les solutions étant réalisées sans inves- Notons également que certaines entreprises ont compris les
tissement important, en privilégiant les améliorations à faible « bienfaits » du raisonnement en lean-manufacturing. Ainsi, des
coût et le bon sens commun. Dans un système lean-manufac- firmes qui ont, à une époque, investi dans des lignes de
turing, la contribution humaine sera valorisée, les tâches effec- production automatisées, constatent aujourd’hui que la
tuées par les opérateurs feront l’objet d’analyses, les activités gestion de tels investissements nécessite d’employer des
hommes et moyens de production seront coordonnées de techniciens et des ingénieurs spécialisés dans les techniques
manière à apporter un maximum de valeur ajoutée au système, relatives aux technologies à automatismes. Les entreprises
des postes ergonomiques permettront de produire des s’aperçoivent que l’application du lean-manufacturing à des
quantités adaptées à la demande du client, au rythme défini cellules de production organisées en U où sont mobilisés des
par le takt-time, le management visuel sera privilégié de opérateurs polyvalents présente plusieurs avantages dont un
manière que l’opérateur dispose des informations utiles pour d’actualité, la délocalisation. Il est en effet plus facile de
réaliser des produits conformes. délocaliser une chaîne organisée en lean-manufacturing plutôt

Conclusion 10. Remarque : Dans le cas d’une délocalisation, il est évidemment plus simple
et moins coûteux de transférer dans un pays à faible coût de main d’œuvre une
chaîne organisée en lean plutôt que robotisée à l’extrême. L’entreprise sera
Une firme correspond à un pipe-line dont le flux s’écoule en gagnante à condition de disposer d’une main d’œuvre compétence et per for-
mante formée à la méthode.
fonction du temps de traversée de la commande. Parmi les
11. Picking : dans une entreprise, la zone de picking est l’endroit où sont prépa-
facteurs temps sources de ralentissement, on peut citer par rées les commandes des clients, le terme picking (cueillette en anglais) signifie
exemple les temps de planification et de stockage. L’originalité que l’on effectue le prélèvement des produits demandés dans le stock.

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qu’une chaîne fortement automatisée. Le coût de main- [HAL 83] Hall, R.W., With the American Production and Inventory
d’œuvre à l’étranger et la formation à la polyvalence d’opéra- Control Society, (A.P.I.C.S.), Zero Inventories (Zéro stock), Homewood,
II, Dow-Jones-Irwin, 1983.
teurs étrangers représentent un investissement souvent plus
rentable que la délocalisation d’une chaîne fortement ou [HUT 89] Hutchins, D., Le juste-à-temps, AFNOR gestion, mars 1989.
moyennement automatisée. Est-ce le taylorisme dans sa

Performances et/ou Management responsable

[KIL 03] Kilpatrick, J., Lean Principles, Utah Manufacturing Extension
version moderne et l’époque de la « désautomatisation » où Partnership, 2003.
l’on préfère employer le terme de lean-manufacturing plutôt
[LAS 97] Lasnier, G., Thèse : les effets du juste-à-temps sur le système
que mise en ligne de production manuelle et cadencée ? de gestion des ressources humaines, I.A.E. Poitiers, le 05 janvier
1997.

Bibliographie [LAS 01] Lasnier, G., Gestion industrielle et performances, Editions

Hermes Science, juin 2001, 544 pages.
[BAG 01] Baglin, G., Bruel, O., Garreau, A., Greif, M., Management
[LAS 04] Lasnier, G., Gestion des approvisionnements et des stocks
industriel et logistique, 3e édition, Economica, 2001.
dans la chaîne logistique, Editions Hermes Science, Lavoisier,
[BAR 91] Bardelli, P., Implications de la production « juste-à-temps » sur novembre 2004, 300 pages.
l’organisation des entreprises de l’équipement automobile, le cas du
siège, cahier de recherche n° 1, Erestrate, I.A.E. Nancy, juin 1991. [NAK 87] Nakajima, S., La TPM, Nouvelle vague de production indus-
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[CHO 01] Chopra, S., Meindl, P., Supply Chain Management, strategy,
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Hidden Lessons of simplicity (les techniques industrielles du just-in-
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1992.
[BUR 02] Burkett, M., EMR Report, Enhancing Lean Manufacturing With
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Française, 1998. New York, NY, 1996.

4e édition des « Initiatives de l’Economie »

APPEL A CANDIDATURES

Les « Initiatives de l’Economie » sont des trophées qui ont pour but de récom-
penser les actions des organismes publics, parapublics et privés qui participent à
la vitalité du pays en favorisant le développement économique des territoires.
Les Trophées seront remis au Sénat à Paris, le 26 juin 2007.

Catégories pouvant concourir : Trophée commerce, industrie et services

Trophée métiers et artisanat
Trophée Entreprises et Territoires
Trophée de la Recherche et de l’Innovation
Trophée de la Création d’Entreprise
Trophée Entreprendre Autrement

En outre, un « Trophée spécial du jury » sera attribué à l’un des sélectionnés, non primé pour récom-
penser sa dimension atypique.
Le jury exclusivement est composé de « journalistes économiques ».
Les candidats peuvent renvoyer leur dossier d’inscription
jusqu’au 25 mai 2007,
www.initiatives-economie.com

janvier-février 2007
Dossier