MOBILISER LES PARTIES

PRENANTES
SOLIME GABORIAULT

10 décembre 2014
OBJECTIFS

Tôt ou tard, vous êtes appelés à convaincre vos collègues, ou vos

patrons, du bien-fondé de l’achat responsable. Cet atelier vous
permettra de:
• Vous familiariser avec les principaux modes d'implication des parties
prenantes internes et leur impact
• Choisir le meilleur type d’implication pour produire l’effet désiré
• Renforcer vos compétences en expérimentant trois à quatre
techniques de mobilisation
• Soulever et discuter des pistes de solution quant à des enjeux de
mobilisation des parties prenantes liés à l’achat responsable
DÉROULEMENT

3 LEVIERS DE
MOBILISATION
EXERCICE
1. Dessinez votre portrait sur un post-it
2. Ajoutez les information suivantes:
– Votre nom
– Votre titre
– Votre organisation
– Une passion
3. Speed Dating!
EXERCICE
1. Allez poser votre post-it sur le
mur
2. Dessinez les liens entre vous et
les autres personnes dans ce
groupe
3. Identifiez les lignes en
soulignant la nature de votre
relation avec les différentes
personnes
L’IMPORTANCE DE NE PAS ÊTRE SEUL
QUI SONT VOS PARTIES PRENANTES?
DÉROULEMENT
Identifiez sur des post-it l’ensemble des parties prenantes (groupes ou
individus) qui gravitent autour de vous :
– Qui est impacté par votre projet?
– Qui est responsable ou imputable du projet?
– Qui a une décision d’autorité sur le projet?
– Qui doit soutenir le projet?
– Qui peut empêcher le projet d’avancer?
– Qui a été impliqué dans ce type de projet dans le passé?
– Qui doit réaliser le projet?
Prenez un post-it par partie prenante
L’ÉQUATION DE LA MOBILISATION
Trois leviers peuvent être actionnés afin de surmonter une résistance naturelle au changement.

RAISON ÉMOTION ACTION Résistance

Diriger l’attention du Motiver l’éléphant Faciliter le chemin Surmonter l’inertie
conducteur

X X >

Clarté Confiance Communauté

LEVIER 1 DIRIGER L’ATTENTION DU
La raison CONDUCTEUR

• Se mettre dans les souliers du client

• Proposer de la valeur au client

10
SE METTRE ASPIRATIONS

DANS LES 03 Décrivez ce que votre

client espère, désire ou
comment il aimerait être
surpris.
01
SOULIERS DE TÂCHES
VOTRE CLIENT Décrivez ce que votre
client essaie d’accomplir:
• Fonctionnellement
PEURS ET • Socialement
SOUFFRANCES • Émotionnellement

Décrivez les émotions négatives

ou les situations non-désirées que
votre client peut expérimenter

02 avant, pendant ou après la

réalisation de ses tâches.

Tiré du livre « Value Proposition »,

adapté par Solime Gaboriault
 POUR RÉALISER SES PROPOSER DE
ASPIRATIONS 03 LA VALEUR À
01 Décrivez comment vos produits et
services aident ou pourraient aider
vos clients à réaliser leurs aspirations. VOTRE CLIENT
PRODUITS ET
SERVICES
Faites la liste des
produits et services
autour desquels
votre proposition de
02
valeur est bâtie. POUR ATTÉNUER SES
PEURS ET
SOUFFRANCES
Décrivez comment vos produits
et services soulagent les
souffrances de vos clients.

Tiré du livre « Value Proposition », adapté par Solime Gaboriault

LE « FIT »

1. Reprenez vos post-it de la proposition de valeur

2. Évaluez s’ils correspondent à des tâches, aspirations ou souffrances de votre client

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CATÉGORIES DE CLIENT

Utilisateur final
Personne qui doit réaliser les tâches ou les activités pour que le projet
soit un succès

Influenceur
Personne qui peut parler en bien ou en mal de votre projet et qui peut
avoir une influence sur la décision

Décideur
Personne qui a le pouvoir d’entériner ou non votre projet
LEVIER 2 MOTIVER L’ÉLÉPHANT
L’émotion
• À l’aide d’histoires
• À l’aide de techniques de jeu
POURQUOI LES HISTOIRES

Parce qu’on se raconte tous des histoires. Surtout en organisation, ce sont

celles qui véhiculent le plus rapidement.

Une bonne histoire:

– Raconte ce qui est important pour nous
– Met la lumière sur un point tournant, un virage, une prise de conscience
– Illustre la transformation et les réalisations
Ses bénéfices:
– Suscite des émotions
– Évoque des images et crée un langage qui nous appartient
– Est source d’inspiration et de motivation
– Aide à expliquer certaines facettes du vécu d’une personne, d’un groupe ou
d’une organisation
– Offre des points d’ancrage qui aident à nous ramener à l’essentiel
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STORYTELLING
• Identifiez une situation où vous avez réussi à influencer une partie
prenante dans la direction que vous souhaitiez
• Placez-vous en équipe de 2 (associez-vous avec quelqu’un que vous
connaissez moins)
• À tour de rôle, racontez-vous vos histoires (5 min chaque). Un fait
l’interview et écoute, l’autre raconte.
• Questions d’approfondissement pour l’interviewer:
– Quel était le contexte?
– Quels étaient les joueurs et les forces en jeu?
– Comment avez-vous réussi à faire cette percée?
– Comment ça s’est passé?
– Quels résultats as-tu obtenus? Quelle a été ta plus grande
réalisation?
– Qui t’a aidé dans cette situation?
• Prenez des notes
LEVIER 2 MOTIVER L’ÉLÉPHANT
L’émotion
• À l’aide d’histoires
• À l’aide de techniques de jeu
QU’EST-CE QUE LA GAMIFICATION?

Utilisation de techniques et outils associées au jeu pour résoudre des

problèmes et mobiliser des parties prenantes

L’objectif est d’encourager les utilisateurs à adopter

les comportements attendus
UN EXEMPLE DE CONTREX
DIFFÉRENTES DYNAMIQUES
Jeu Travail
Tâches répétitives, mais amusantes Répétitives et ennuyantes
Feedback Constant Une fois par année
But Clair Contradictoire, vague
Gain en expertise Clair Peu clair
Règles Claires, transparentes Peu clair, non-transparent
Information Bonne information au bon moment Trop d’information ou pas assez
Échec Attendu, encouragé, spectaculaire Interdit, puni, caché

Statut des utilisateurs Transparent Caché

Promotion Méritocratie Politique
Collaboration Oui Oui
Rapidité/Risque Élevé Faible
Autonomie Élevé Moyenne à basse
Obstacles Prévus accidentels
DES APPLICATIONS GAMIFIÉES QUE VOUS AVEZ
(PEUT-ÊTRE) UTILISÉES

• Air Miles, Aeroplan, etc.

• Tableaux de bord de voitures électroniques
• Profils Facebook ou LinkedIn
• Nike+ et RunKeeper
RÈGLES DE GAMIFICATION

• Définissez le problème et pourquoi les joueurs devraient s’en préoccuper

• La gamification doit résoudre une problématique, pas être une distraction
• Comprenez les motivations de vos joueurs
• Faites en sorte que :
– L’accès soit facile, simple et rapide
– Les habitudes soient créées
– Les défis soient de plus en plus complexes (facile pour un débutant, difficile pour un
expert)
• Donnez du feedback instantané
• Montrez le statut des joueurs
• Sollicitez la collaboration plus que la compétition
• Restez ancré sur les résultats souhaités
• Attention aux conséquences inattendues
• Fournissez aux joueurs des motivations intrinsèques
MOTIVATION

EXTRINSÈQUE > INTRINSÈQUE

Vient de l’extérieur Vient de l’intérieur

Points Appartenance
Niveaux Autonomie
Badges Pouvoir
Quêtes Compétence
Tableaux de pointage Sens
Prix Apprentissage
Argent Connaissance de soi
Étoiles Plaisir
Barres de progrès Amitié
… …
AU JEU!

Inspirez-vous de jeux existants:

1. Quelle est votre quête (le but du jeu, le problème à régler
ou les comportements à changer)?
2. Qui sont les joueurs et leurs motivations?
3. Quelles sont les règles du jeu?
 CHECKLIST QUAND ON SE LANCE

1. Quel est le problème à résoudre? Pourquoi est-ce important de s’en

préoccuper?
2. Quels sont les comportements à changer?
3. Qui sont vos joueurs?
4. Quel est l’horizon temporel visé?
5. Quels sont les indicateurs de succès?
6. Est-ce de la gamification subtile ou est-ce très axé sur le jeu?
7. Qui soutient le projet?
 SOURCES DE PLAISIR

• Reconnaitre les patterns • Être le sage • Personnaliser des mondes

• Collectionner • Être le rebelle virtuels
• Avoir le sentiment d’avoir complété • Être le magicien ou le gardien d’une • Accumuler de la connaissance
quelque chose connaissance secrète • Relaxer
• Gagner de la reconnaissance pour ses • Être le roi ou la reine • Faire l’expérience du Bizarre
accomplissements • Écouter une histoire • Être ridicule
• Créer de l’ordre à partir du chaos • Raconter une histoire
• Rire
• Organiser des groupes de personnes • Prédire l’avenir
• Avoir peur
• Noter des références réservées aux • Compétition
• Renforcer les relations familiales
élites • Faire de la psychanalyse
• Être le centre de l’attention • Améliorer la santé de quelqu’une
• Mystère
• Vivre de la beauté et de la culture • Imaginer une connexion avec le
• Être l’expert d’une habileté
passé
• Romance • Donner justice ou prendre sa revanche
• Explorer un monde
• Échanger des cadeaux • S’occuper de quelqu’un
• Être le héros • Améliorer la société
• Excitation
• Être le méchant • Illumination
• Triompher d’un conflit
CONDOM08 [Video]
LEVIER 3 FACILITER LE CHEMIN
L’action
• Impliquez les parties
prenante
• Approche virale

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 IMPLIQUER LES PARTIES PRENANTES

Afin de faciliter l’introduction de changements, on peut impliquer les parties prenantes de différentes
façons, du top-down au bottom-up. Le style de leadership doit être adapté en fonction du niveau
partagé

d’implication choisi.

CONSULTER. CO-CRÉER.
Les parties Définir le
TESTER. prenantes sont changement avec
VENDRE. Un pilote marque interpellées pour les parties
Leadership

Les individus une ouverture à entériner la prenantes dès le

ANNONCER. consentent au des propositions. vision de début du
Les individus changement La vision du changement. processus, en
ont deux choix: parce que la changement n’est Cela exige favorisant un
accepter le direction le pas négociable, parfois de engagement et
changement ou souhaite, sans mais les moyens réaligner des une prise en
quitter nécessairement de l’atteindre le orientations charge
unique

l’organisation s’y engager. sont. initiales. plus soutenue.

Degré d’implication
- +
IMPLICATION DES PARTIES PRENANTES

• Reprenez votre liste de parties prenantes du début de

la journée
• Précisez si votre intention auprès d’eux est de:
– Annoncer
– Vendre
– Tester
– Consulter
– Co-créer
CO-CRÉER EN UTILISANT L’APPROCHE VIRALE

COMPORTEMENTS
ACTIVISTES RÉSEAUX INFORMELS
NON-NÉGOCIABLES

Quels sont les deux ou Qui sont ceux qui font

Utilisez-les, exprimez-leur
trois comportements toujours bouger les choses
des attentes claires et
non-négociables dans votre organisation?
mettez-les en contact dans
associés à votre projet? Qui en sont les sages? Les
un réseau informel
plaque-tournantes?
RESSOURCES

• Switch: How to Change Things When Change is Hard

Chip Heath and Dan Heath
• Viral Change
Dr. Leandro Herrero
• Enchantment
Guy Kawasaki

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MERCI!
[email protected]
514 571-1710

2300 DUVERNAY, MONTRÉAL (QC)

H3J 2X1