QU’EST-CE QU’UNE

FICHE 1 : ENTREPRISE ?

Définition INSEE : Une entreprise est « une unité économique juridiquement autonome,
organisée pour la production de biens et services »

ENTREPRISE ACTEUR DE L’ÉCONOMIE

L’entreprise a pour vocation de créer de la richesse et de l’emploi et également contribuer à la
formation du PIB en dégageant de la valeur ajoutée.
 Entreprise est une unité de production et de répartition
 Entreprise est une unité de dépense qui consomme et investit pour la production
 Entreprise est soumise à l’efficience et à l’efficacité
Objectifs à atteindre :
 Profitabilité (capacité à générer des profits)
 Productivité (capacité à générer la production)
 Solvabilité (capacité à rembourser ses dettes)
 Rentabilité économique et financière
 Pérennité

ENTREPRISE RÉALITÉ HUMAINE

Entreprise est considérée comme une collectivité, un groupe humain contribuant à la
réalisation d’objectifs communs.
 Groupe Humain : réunion d’individus qui coopèrent et possèdent des compétences,
de même qu’ils peuvent décider en toute autonomie.
 Le travail des hommes suit une évolution qualitative nécessitant une communication
permanente, une formation et une responsabilisation
 Dimension humaine et sociale : Pour assurer le travail des hommes, l’identité (logo,
organigramme, outil de production) est le moyen de faire converger les compétences,
assurer la coopération et montrer une vision unie et cohérente.
ENTREPRISE RÉALITÉ SOCIÉTALE
L’entreprise a pour vocation de créer de la richesse et des emplois mais participe également à
la vie sociale, culturelle, éducative et politique d’un pays
Elle mène des actions spontanées ou sur la pression de l’environnement
Elle agit sur son environnement par des externalité positives (création d’emploi, protection de
l’environnement, développement d’une région…) et négatives (pollution, licenciement)

COMPLÉMENT
Un système est une structure organisée et ouverte réunissant des éléments en interrelation
dynamique pour atteindre un objectif. (Un système est un ensemble organize en interaction
dynamique pour atteindre un objectif.
L’entreprise est donc un système avec des caractéristiques suivantes :
 Des éléments différenciés qui la composent
 Une frontière et son environnement
 Un environnement
 Une finalité
 Des procédures de régulation

LA CULTURE D’ENTREPRISE
La culture d’entreprise est un ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de signes
partagés par la majorité des salariés. Elle permet aux salariés et aux futurs collaborateurs de se
reconnaitre dans l’entreprise.
 Qu’est-ce que le management ?
FICHE 2 :

Selon Taylor le Management « c’est savoir ce que l’on veut que le personnel fasse et veiller
à ce qu’il fasse de la meilleure des manières et au moindre cout. »
Deux écoles s’opposent quant à la conception du Management :
École classique (Taylor ; Fayol ; weber ; Ford) : Le management est une science donc il faut
chercher la meilleure manière de manager.
Mintzberg : Management est un art où on a de multiples pratiques déterminés par de
nombreux facteurs

LES PROBLÈMES DU MANAGEMENT ?

Le Management doit permettre de garder la maitrise de l’entreprise pour garantir l’atteinte
d’objectifs.
Certains facteurs internes et externes remettent en cause la cohésion et la cohérence de
l’entreprise, ce sont :
 Les différentes stratégies des acteurs (Crozier et Friedberg) :l’entreprise est un construit
social où interagissent différents acteurs ayant des stratégies et des objectifs particuliers.
Le manager doit chercher à faire converger les intérêts particuliers vers l’intérêt collectif
 La cohérence entre la stratégie et les actions : contrôle la cohérence entre actions et
intention stratégique.
 Les différents horizons temporels : le manager doit s’efforcer de réconcilier les
différents objectifs des différents horizons temporels (long terme, moyen terme et court
terme).
 La décentralisation et le risque d’incohérence organisationnelle : la mise en œuvre de la
stratégie implique souvent une division du travail dans un processus de décentralisation.
le manager est chargé de mettre en œuvre les mécanismes intégrateurs.
 La cohérence entre la stratégie et les actions
LES ACTIVITÉS DU MANAGEMENT
Fayol le père du Management en France distingue 5 opérations dans la fonction
administration :
Prévoir ; Organiser ; Commander ; Coordonner ; Contrôler
La fonction administrative est l’une des 6 fonctions interdépendantes de toute entreprise que
sont la fonction financière ; technique ; commerciale ; de sécurité et comptable
Le Manager fixe les objectifs pour lui-même, pour l’entreprise et les personnes placées sous sa
responsabilité dans un processus de délégation-décentralisation.
Selon Fayol les principales activités du Management sont regroupées en 4 catégories :
 La finalisation (définition d’une finalité, d’un but et d’un objectif)
 Le choix d’une organisation
  L’activation (Mise sous tension)
 Le Contrôle
Les principales étapes de la planification stratégique :
 Formulation des plans stratégiques
 Formulation des plans opérationnels sur la base des DAS en identifiant les FACS
 Formulation des programmes
 Traduction des programmes en compte de résultat prévisionnel
 Budget
Mintzberg considère que les activités réelles du Management s’articulent autour de 3
pôles
 Les activités de contact et interpersonnels : le manager représente l’entreprise à
l’extérieur, il motive ses collaborateurs
 Les activités d’information : le manager a une activité de veille informationnelle
 Les activités de décisions : le manager gère les dysfonctionnements. Négocie en interne
et en externe.
LES MÉCANISMES D’INTÉGRATION A MÊME DE PRÉSERVER L’UNITÉ
POLITIQUE DE L’ENTREPRISE
 L’intervention du supérieur hiérarchique
 La création de comité ou groupe de travail
 La décision d’un chef de projet, de produit ou de processus
 La procédure
 Définir un objectif commun et le piloter avec tous les acteurs
 Développer les normes et valeurs grâce à la culture d’entreprise
 La formation
 Une rémunération basée sur la performance collective.
 LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE ET LE
FICHE 6 :
MANAGEMENT OPÉRATIONNEL

Stratégie (I.Ansoff) : Pilotage des modifications de relation du système entreprise avec son
environnement ainsi que les frontières de ce système avec ce qui n’est pas lui.
Management stratégique concerne la gestion du marché en relation avec le potentiel de
l’entreprise.
Management opérationnel concerne la gestion des processus propres à l’entreprise.

MANAGEMENT STRATÉGIQUE
Consiste à définir et à mettre en œuvre les orientations stratégiques de l’entreprise. Le manager
élabore un diagnostic en confrontant le potentiel de l’entreprise et les caractéristiques de
l’environnement. Une fois le diagnostic établit, les dirigeants déterminent la stratégie qui va
permettre un meilleur positionnement de la firme.
 Stratégie au niveau de l’entreprise
Détermination de la stratégie de groupe ou corporate stratégie (intégration, diversification,
spécialisation)
Détermination des axes de maintien, de croissance, d’abandon (domination par les coûts,
différenciation)
 Stratégie au niveau de l’activité
Accroissement des capacités par croissance externe, interne, stratégie d’impartition (alliance,
partenariat)
Contrôle de la stratégie par le contrôle des objectifs, des ressources et résultats.
La mise en œuvre de la stratégie par la détermination de la structure organisationnelle et
l’allocation des ressources humaines, financières et techniques.

MANAGEMENT OPÉRATIONNEL
 Finalité première est d’organiser la mise en œuvre de la stratégie i.e. diviser et
coordonner les taches pour assurer le bon fonctionnement des différents processus de
l’organisation.
 Détermination du processus de décision.

 Système d’information (R.Reix) : « ensemble organisé de ressources matériel, logiciel,

donnée en vue d’acquérir, traiter, stocker et communiquer les informations sous forme
de données, textes et images »
Le système d’information assure 4 fonctions principales : Acquisition, traitement, stockage et
diffusion de l’information
Gestion au mieux des ressources humaines car elle peut être source d’avantage concurrentiel

COMPLÉMENT
Le management par les compétences est piloté par les ressources humaines, il consiste à
répertorier les compétences requises par métier et les compétences détenus par les salariés afin
d’ajuster au mieux les besoins
Le management des compétences développent les compétences-métiers pour améliorer les
performances des équipes.
Le management par les compétences permet le pilotage de l’entreprise, elle a pour objectif de
développer l’intelligence, elle développe également les compétences individuelles des salariés
pour assurer au mieux leur employabilité.
 Elle a donc une dimension stratégique.
 LES STYLES DE DIRECTION
FICHE 7 :

Diriger (Fayol) : commander aux hommes pour que les objectifs définis soient atteints
Pour accompagner la fonction direction, 5 tâches doivent être accomplies :
 Prévoir : anticiper l’avenir
 Organiser : Répartir les moyens financiers, techniques et humains pour atteindre les
objectifs
 Commander : Harmoniser l’effort collectif pour réaliser les plans
 Coordonner : Concilier les activités de l’entreprise pour réaliser les objectifs
 Contrôler : Vérifier si les objectifs sont atteints ou pas
Pouvoir selon Weber : Capacité d’un individu ou d’un groupe à forcer l’obéissance impliquant
ainsi une sanction récompense
Autorité selon Weber : Aptitude à faire observer volontairement les ordres sans contrainte.

FONDEMENTS ET MANIFESTATION DU POUVOIR

A L’origine, les détenteurs du pouvoir étaient les propriétaires de l’entreprise
Mais avec l’industrialisation, propriété et direction sont séparées et le pouvoir managériale
parait légitimé par la capacité du manager à assurer le développement de l’entreprise et la
distribution de dividende aux associés
Pour être efficace, le pouvoir repose sur l’autorité et on distingue pour cela 3 types d’autorité :
 Autorité Charismatique : ce sont les qualités personnelles du leader qui légitiment
l’autorité. Elle est fragile car disparait avec l’individu. L'autorité provient des qualités
du dirigeant)
 Autorité traditionnelle : légitimé par les précédents et les usages. Elle peut être
contestée car repose sur la coutume. (le pouvoir est dû au statut propriété de l'entreprise)
 Autorité rationnelle et légale : légitimé par les règles et procédures impersonnelles et
est la plus efficace selon weber car la structure est rationnelle et légale. (La fonction
exercée confère le pouvoir).

LES STYLES DE DIRECTION

 R Likert : le pouvoir est fonction du degré de complexité de la technologie et des
besoins d’être du personnelle.
Ainsi il distingue 4 styles de direction :
Style autoritaire : pas de concertation, incitation par la crainte et la sanction. (Le pouvoir est
centralisé)
Style paternaliste : faible décentralisation, système de menace récompense
Style consultatif : consultation en faut semblant, travail en équipe (le personnel donne son
avis mais ne participe pas a la prise de décision.)
Style participatif : forte coopération, circulation de l’information (chacun participe a la prise
de décision)

 THEORIE X et Y Douglas Mc Gregor

Théorie X : Les salariés n’aiment pas le travail et sont paresseux ; on a donc une direction
centralisée et autoritaire. L'homme n'aime pas travailler, n'est as ambitieux et rejette les
responsabilités. L'homme doit donc être contrôlé.
Théorie Y : L’individu cherche l’épanouissement dans son travail et souhaite avoir des
responsabilités. L'homme est motivé par son travaille qui est source de satisfaction.
Un chef démocratique peut avoir besoin d’employer la théorie X si ses salariés ne prennent pas
de responsabilité

 GRILLE MANAGERIALE DE BLAKE ET MOUTON

Le management est fonction de l’intérêt pour la production et pour le personnel.
Les variables étant notées de 1 à 9 on distingue 81 styles de commandement mais 5 ont étés
retenus par Blake et Mouton
Management appauvri (1.1) : passivité du manager (permissif)
Management country club (1.9) : fort intérêt pour le personnel sans se soucier de la production
(associatif)
Management taylorien (9.1) : intérêt pour la production (transmissif)
Management travail en équipe (9.9) : concilie travail et impératif sociaux. Forme idéale
(incitatif)
Management institutionnel : équilibre entre le travail et l’intérêt pour les personnes

 LES 7 STYLES DE LEADERSHIP TANNENBAUM ET SCHMIDT

Style 1 : prise de décision et annonce. Style autoritaire
Style2 : Vend ses décisions. Style paternaliste
Style3 : Demande avis et prend les décisions. DPO
Style4 : Prend des décisions conditionnelles prêtes à être changées. Utilisation élargie de la
DPO
Styles 5 : Présentation de problème, obtention de suggestion et prise de décision. DPPO
Style 6 : Le manager définit des limites et demande au groupe de prendre une décision dans
ces limites.
Style 7 : C’est le groupe qui choisit tant que certaines règles sont respectées

DIRECTION CENTRALISEE ET DECENTRALISEE

Direction centralisée : concentrer le pouvoir de décision dans les mains d’un nombre limité de
personnees
Avantage : évite la dilution des responsabilités, favorise la prise de décision cohérente
Inconvénient : Manque d’implication du personnel, temps de réaction trop long, possibilité de
biaiser l’information
Direction décentralisée : repartir le pouvoir de décision dans les mains d’un nombre limité de
personnes
Avantage : Améliore la qualité de la décision, motive le personnel
Inconvénient : Prises de décision locales peuvent ne pas s’avérer optimale au plan général

COMPLEMENT :
DPO : processus par lequel un supérieur hiérarchique et son collaborateur définissent des
objectifs à atteindre et négocient des moyens et délais pour les atteindre.
Elle est basée sur : La clarification des missions de chaque unité et leur cohérence d’ensemble,
la traduction d’objectif individuel en objectif collectil’individu (ation des ressources en fonction
des objectifs
DPPO : mode de gestion des salariés qui consiste à les juger en fonction d’objectifs fixés
sanction ement et en concertation.
Les étapes de son élaboration : 1. Analyse du problème 2.Présentation des objectifs 3.Moyens
choisis et les contraintes 5.description des méthodes 6.Evaluation
 LA DÉCISION DANS
Fiche 8
L’ENTREPRISE
Décider consiste à effectuer un choix lors de la confrontation à un problème afin de le
résoudre

LA CLASSIFICATION DES DÉCISIONS

 Classification selon l’objet de la décision (I.Ansoff)
Les décisions stratégiques : renvoient aux relations de l’entreprise avec son environnement et
portent sur les marchés cibles et les produits.
Les décisions tactiques : concernent la gestion des ressources dans une optique d’efficience.
Elles concernent le choix d’une structure et de la gestion non-productive. Elle corriger les
erreurs de la strategie.
Les décisions opérationnelles : relatives à l’exploitation courante de l’entreprise. Très coût
terme.
 Classification selon l’échéance de la décision
Décisions de Long Terme : Leur préparation est longue et les effets se font sentir sur une
longue période. Elles engagent l’avenir de l’entreprise. Decision stratégique
Décisions de Court Terme : La préparation est rapide et les effets se font sentir aussi
rapidement, elles n’impactent pas l’avenir de l’entreprise. Decision tactique
 Classification selon l’incidence de la décision
Décision à portée restreinte : engage un seul service. Opérationnel
Décision à portée intermédiaire : engage plusieurs fonctions. Tactique.
Décision à portée générale: engage toute l' entreprise. Stratégique.

 Classification selon la nature des variables de décision

Décisions programmables : elles sont répétitives, la nature quantitative et le faible nombre de
variables à prendre en compte permet de les formaliser.
Décisions non programmables : Un très grand nombre de paramètres à prendre en compte qui
permet de rendre la formalisation difficile.

MODELES DE COMPORTEMENT DU DÉCIDEUR

 La théorie du décideur complètement rationnel : elle stipule que les individus ont une
connaissance complète et précise des conséquences des choix qui s’offrent à eux, par
conséquent la prise de décision est optimale.
 La théorie de la rationalité limitée (H.Simon) : L’être humain à un intellect limité par
conséquent il ne peut avoir une connaissance précise et exacte des choix.
  La théorie de la rationalité adaptive (Cyert et March) : Les décideurs disposent d’un
répertoire de solution grâce à l’expérience de problème identique ou proche. Si l’une
ne marche pas, ils essaient l’autre.
 La théorie de la poubelle (Garbage Can) : « la poubelle » contient des problèmes et
des solutions auxquels le décideur peut faire référence en fonction des circonstances.
 La théorie de l’acteur (Crozier et friezberg) : La décision résulte d’un jeu de pouvoir
qui est en relation avec la ''zone d'incertitude" qu'il contrôle.

LE PROCESSUS DE PRISE DE DÉCISION

Modèle IMC (Simon) :
 Intelligence : repose sur le SI de l’entreprise
 Modélisation : recenser les alternatives utilisant les outils normatifs et descriptifs.
 Choix : Sélectionner parmi les solutions obtenues en modélisation la meilleure et la
mettre en œuvre.

Modèles du processus décisionnels E. Archer

 Délimiter l’environnement du problème
 Préciser le problème
 Spécifier les objectifs
 Établir un diagnostic
 Rechercher les solutions possibles
 Déterminer le mode de classement et les critères de choix des différentes solutions
 Faire une évaluation complète
 Choisir la meilleure solution
 Mise en œuvre de la solution retenue
FICHE 9 :

La stratégie (A. Chandler) : Détermination des buts et objectifs de l’entreprise, le choix des
actions et l’allocation des ressources pour atteindre ces objectifs.

LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE : ARTICULATION ENTRE DIAGNOSTIC ET

INTENTION STRATÉGIQUE
Planification (Ackoff) : Conception d’un futur désiré ainsi que les moyens réels d’y parvenir.
Elle doit permettre la réalisation d’un résultat désiré à un moment donné
La planification utilise une méthodologie en trois étapes :
Une projection de référence : Qu’est ce qui va se passer sans une intervention organisée de
l’entreprise
Une projection souhaitable : L’objectif que l’entreprise veut atteindre à la fin
L’écart entre ces deux projections et la détermination de la stratégie afin de la résorber

MÉTHODOLOGIE DE SÉLECTION DES POSSIBILITÉS D’ACTION

Elle s’effectue selon différents critères :
Le risque inhérent à chaque action
La probabilité d’atteindre les objectifs
Le cout de l’action
Le degré de faisabilité de l’action
L’existence de synergie et de compatibilité avec les stratégies existantes
La stratégie retenue devra être compatible avec les valeurs de l’équipe dirigeante et ne pas entrer
en conflit avec les parties influentes
LE CONTRÔLE
Le contrôle est un processus qui permet d’obtenir l’assurance que les actions menées et les
résultats obtenus sont conformes à l’intention stratégique
Il existe 3 niveaux de contrôle :
Le contrôle stratégique : Système permettant à la direction d’arrêter et d’ajuster les choix
Le contrôle de gestion : système permettant aux dirigeants d’obtenir l’assurance que les actions
seront, sont, ont été cohérentes
Le contrôle d’exécution : système conçu pour garantir l’assurance que les actions seront, sont,
ont été mises en œuvre conformément aux finalités.
Fiche 10

Le diagnostic externe a pour objectif :

-D’analyser les menaces et les opportunités de l’environnement
-D’évaluer les forces en présence qui conditionnent la dynamique concurrentielle
Ce diagnostic est réalisé sur un segment qui correspond au secteur d’activité de l’entreprise,
l’entreprise va donc réaliser une segmentation stratégique en fonction de critères externe et
interne. Ce qui revient à identifier les DAS. Sur un DAS, la performance dépend de la
maitrise des FCS.

LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE
Pour une grande entreprise, avant de faire un diagnostic puis formuler la stratégie, il est
nécessaire d’opérer une segmentation stratégique qui consiste en un découpage des activités
de l’entreprise en unité homogène appelé DAS.
La segmentation s’effectue en fonction de quelques critères :
-Interne : les couts partagés, les ressources, la synergie
-Externe : Clientèle, réseau de distribution, Technologie, marché pertinent
L’entreprise devra donc construire son avantage concurrentiel en formulant des stratégies
spécifiques ou en exploitant la synergie entre plusieurs DAS.
La synergie est un phénomène par lequel plusieurs facteurs agissant ensemble créent un effet
que chacun d’entre eux n’aurait pas créé isolément
La segmentation mercatique a pour but de déterminer la stratégie commerciale par
l’identification du segment produit/client homogène.

LES FORCES DE LA DYNAMIQUE CONCURRENTIELLE.

Porter a identifié 5 forces en présence qui permettent d’expliquer le niveau de rentabilité d’un
DAS
-L’intensité de la rivalité entre concurrents existant qui dépend du dynamisme de la demande,
de la taille et du nombre de concurrents, des barrières à l’entrée et à la sortie, de la
diversification des offres
-La menace des nouveaux entrants liée aux stratégies de dissuasion des entreprises déjà
implantées dans le secteur ainsi qu’au degré d’attractivité du secteur
-La menace des produits de substitution qui joue le même rôle que le produit qu’il remplace et
font même parfois mieux
-Le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs qui dépend de l’intensité
concurrentielle et explique comment un partenaire peut imposer sa volonté à l’autre partie.
LES DÉTERMINANTS EXTERNES DE LA STRATÉGIE
Concurrence par le volume : stratégie de croissance rapide
Concurrence par spécialisation : Focalisation puis domination sur une niche
Environnement fragmenté : domination par les couts ou différenciation
Impasse : Alliance, partenariat, croissance externe

La phase du cycle de vie dans laquelle se trouve un DAS détermine aussi sa stratégie
-Lancement : entreprise est flexible et réactive et est prête à prendre des risques élevés
-Croissance : Les capacités de production ne doivent pas être saturées et l’entreprise doit
disposer de ressources suffisantes.

COMPLÉMENT
Lorsqu’elles formulent leur stratégie, les entreprises tiennent compte de leur macro-
environnement.
PESTEL identifie 6 facteurs d’influence environnemental
Politique, économique, écologique, sociologique, Technologique, légale
Fiche 12

Le diagnostic interne consiste à évaluer les ressources et compétences de l’entreprise afin de

déterminer sa capacité à maitriser les FCS et saisir les opportunités sur l’environnement.
Le DIAGNOSTIC INTERNE est indissociable du DIAGNOSTIC EXTERNE car un élément
interne ne représente une force ou une faiblesse que dans la perspective de la capacité
stratégique qu’il procure à l’entreprise.

TYPOLOGIES DES RESSOURCES/COMPÉTENCES ET CONSTRUCTION DE

L’AVANTAGE CONCURRENTIEL
On distingue 6 types de ressources : financières, humaines, technologiques, Organisationnelles,
physiques, réputation.
Les ressources sont classées en deux catégories : tangibles et intangibles.
Une compétence est un ensemble d’aptitudes mobilisées qui utilisent un ensemble de ressources
Les ressources sont des actifs mobilisables par l’organisation pour assurer son activité, sa
performance.
Il convient de distinguer 3 niveaux de compétences :
Compétence de base : nécessaire pour survivre
Compétence distinctive : procure un avantage concurrentiel dans une logique de
différenciation
Compétence émergente : Conditionne l’avantage concurrentiel futur.
Les ressources et compétences sont sources d’AC lorsqu’elles sont difficilement imitables et
accessibles à la concurrence.

LES OUTILS DU DIAGNOSTIC INTERNE

Le diagnostic des ressources et compétences est réalisé par fonction c’est-à-dire qu’après
avoir défini un certain nombre de critères de performance, on évalue leur degré de maitrise
par les différentes fonctions. Cette évaluation se fait sur la base de critères de performance
internes et externes (Benchmarking)
Fiche 13
Lorsqu’une entreprise est présente sur plusieurs DAS, cela signifie qu’elle dispose d’un
portefeuille d’activités stratégiques qu’elle devra optimiser.
La stratégie globale revient à déterminer sur quels DAS l’entreprise sera présente.
Gestion des portefeuilles : Abandonner un DAS, Pénétrer un nouveau DAS et se renforcer
dans d’autres.

MATRICE D’ACTION STRATÉGIQUE : SYNTHÈSE DU DIAGNOSTIC

La matrice d’action stratégique est fonction
 ATTRAIT DU DAS : CRITÈRES EXOGÈNES (Couts partagés, dynamique
concurrentielle)
CRITÈRES ENDOGÈNES (Potentiel de synergie entre activités)

 ATOUT DE L’ENTREPRISE : Position concurrentielle (degré de maitrise des FCS, part

de marché)

Matrice Mc KINSEY d’action stratégique :

Atout entreprise Fort Moyen Faible

Attrait DAS

Développer sa Développement Sélectivité

position de leader sélectif pour recherche de niche
Fort
exploiter ses atouts

Moyen Développement Sélectivité pour Dégagement

sélectif pour augmenter la sélectif abandon
augmenter la rentabilité et partiel et recherche
rentabilité diminuer le risque de niche

Faible Sélectivité pour Dégagement Dégagement pour

augmenter la sélectif recherche abandon
rentabilité et de niche et
diminuer le risque abandon partiel

LES STRATÉGIES GLOBALES : Spécialisation et diversification

SPÉCIALISATION : consiste à maintenir l’entreprise sur un DAS pour exploiter et
développer ses compétences spécifique sans y ajouter de nouvelles activités. Cette stratégie
est généralement utilisée par les PME.
Une entreprise qui pratique la spécialisation se concentre sur son métier en exploitant au
mieux ses compétences distinctives

Avantages Inconvénients

Effet d’expérience et d’apprentissage Stérilise l’innovation

Atteinte de la taille critique Dépendance risqué à un seul DAS
Culture et image forte
Évite la dispersion risquée

DIVERSIFICATION : consiste à se lancer dans de nouveaux DAS

Les types de diversification :
Verticale : élargir sa gamme de produits pour conserver la même clientèle
Horizontale : se développer sur un nouveau marché avec le même produit
Concentrique : Même marché= même client, nouveaux métiers= nouveaux clients
Conglomérale
Par croissance externe ou interne

Avantages Inconvénients

Maitrise de nouvelle compétence Couts et risques importants

Réduction des risques de spécialisation Barrières importantes
Exploitation possible d’effets de synergie Risque de dispersion des ressources
entre DAS Risque de perte d’image et d’identité

Lorsque les inconvénients d’une diversification sont inférieurs à ses avantages, l’entreprise
doit pratiquer une stratégie de recentrage qui peut engendrer des conflits et des pertes de
désinvestissement à cause du désengagement des DAS problématiques