1.

Définition de la qualité selon Deming :

Selon Deming, la qualité est intrinsèquement liée à la perspective du client, allant bien au-delà
de la simple conformité à des normes. Pour lui, "la qualité implique une prévisibilité et une
fiabilité constantes, en accord avec les exigences spécifiques du client". En d'autres termes,
Deming soutient que la véritable qualité consiste à surpasser les attentes du client, à le
satisfaire au-delà de ce qu'il pourrait espérer. Cette vision éclairée de la qualité est au cœur de
sa philosophie, comme il l'a souligné en 1986.

 La philosophie de Deming :
La philosophie de Deming, également connue sous le nom de "Deming's 14 Points" ou
"Deming's System of ProfoundKnowledge", repose sur quatre éléments essentiels qui sont
fondamentaux pour l'amélioration continue de la qualité et de la productivité dans les
organisations. Ces quatre éléments sont les suivants :

 Appréhension des systèmes (System Knowledge) :

Deming souligne l'importance de comprendre que chaque organisation est un système
complexe composé de divers éléments interdépendants. Cela signifie qu'il est crucial de voir
l'entreprise dans son ensemble plutôt que de se concentrer uniquement sur des parties
individuelles. La prise de décision doit être basée sur la compréhension des relations et des
interactions entre les composants du système.
 Connaissance de la variation (Knowledge of Variation) :
Deming soutient que la variabilité est omniprésente dans tous les processus. Il est donc
essentiel de comprendre la variation pour améliorer la qualité. Cela implique de distinguer la
variabilité normale de la variabilité anormale et de prendre des mesures pour réduire cette
dernière. Le contrôle statistique des processus est un outil clé pour gérer la variation.
Tout système est intrinsèquement soumis à des variations, et il est crucial de les observer
attentivement. L'analyse statistique joue un rôle essentiel dans la distinction entre deux types
de variations : les causes spéciales et les causes communes, afin de déterminer les actions à
entreprendre pour résoudre les problèmes.

Erreur n°1 : Une erreur courante consiste à réagir à un résultat comme s'il était le résultat
d'une cause spéciale, alors qu'il découle en réalité d'une cause commune de variation.
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Erreur n°2 : L'autre erreur fréquente est de traiter un résultat comme s'il était le résultat d'une
cause commune de variation, alors qu'il provient en fait d'une cause spéciale de variation.

Il est impératif de distinguer entre ces deux types de causes. Les causes communes,
également appelées aléatoires, sont inhérentes au système lui-même. Elles affectent tous les
individus travaillant dans le processus et impactent de manière générale les résultats du
processus. Par exemple, la qualité d'un outil informatique utilisé par les agents d'un call center
pour saisir les commandes peut constituer une cause commune. Si cet outil n'est pas
ergonomique, tous les agents perdent du temps inutilement.
En revanche, les causes spéciales, aussi connues comme des causes non récurrentes,
proviennent d'événements temporaires. Elles ne sont pas une caractéristique permanente du
processus et n'affectent pas nécessairement toutes les personnes travaillant sur ce processus.
Prenons l'exemple d'une grève des agents dans le call center : contrairement aux jours
habituels, le nombre de commandes prises sera nettement inférieur en raison de cette cause
spéciale.

3. La définition de la roue de Deming :

Le modèle de la roue de Deming, également connu sous le nom de PDCA (Plan-Do-
Check-Act), représente une méthode d'amélioration continue composée de quatre phases
consécutives à mettre en œuvre de manière itérative. Son objectif est d'optimiser le
fonctionnement existant, qu'il s'agisse de processus, d'organisations ou de produits. Ces quatre
phases sont les suivantes: la Planification (Plan), la Mise en œuvre (Do), la Vérification
(Check) et l'Action (Act), d'où le nom PDCA.
Cette méthode peut être appliquée efficacement à toutes les entreprises, quel que soit leur
secteur d'activité. Elle peut également être utilisée par les entrepreneurs lors de la création de
leurs projets pour structurer leur approche. Il convient de noter toutefois que, dans le cadre de
nouveaux projets, les entrepreneurs peuvent rencontrer des limites lors de la phase de
"Vérification". En effet, en l'absence d'une expérience concrète préalable, il peut être difficile
d'évaluer pleinement les résultats. Malgré cette limitation, le PDCA reste un outil puissant
pour guider les efforts d'amélioration et d'ajustement au fur et à mesure que le projet se
développe.
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a. Les quatre étapes de la roue de Deming :

Les quatre étapes de la roue de Deming doivent être suivies dans cet ordre :
 Plan (Prévoir) : Deming recommande de débuter le processus d'amélioration par une
phase de planification et de préparation minutieuse du travail à entreprendre. Plus
précisément, cela implique :
 L'identification, la mesure et la planification des tâches à accomplir.
 La définition des missions, des responsabilités et des objectifs pour les
personnes, les services ou les unités impliqués dans la réalisation des tâches.
 L'établissement d'un plan de suivi de la réalisation du projet, y compris la
mesure des résultats au moyen d'indicateurs de performance.

Signification : Toute mise en œuvre de projet requiert une définition claire de

l'objectif, une réflexion approfondie sur les moyens à mettre en place pour l'atteindre, ainsi
qu'une planification rigoureuse pour sa mise en action. Comme le soulignait Sénèque : "Il n'y
a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va."
Questions à se poser lors de la planification du travail :
 Quoi : Où en est-on ? Ou veut-on aller ? Que doit-on faire ?
 Comment : Que faut-il faire pour y parvenir ? De quelle compétence a-t-on besoin ?
 Qui : Qui dispose de ces compétences ? Quand est-il disponible ? Qui se charge du
suivi, de la coordination, du reporting ?
 Quand : combien de temps cela prendra-t-il ?
 Comment pouvons-nous suivre l’avancée des différentes missions ? À quels
indicateurs?

Ces étapes de planification initiale revêtent une grande importance pour établir une base
solide avant de passer à la phase suivante du cycle PDCA, la mise en œuvre (Do).
 Do (Faire) : Après la planification, l'action est mise en œuvre conformément au plan
établi. Cela implique souvent des modifications ou des ajustements dans les processus
existants. Il est essentiel de documenter toutes les activités et de suivre les
changements apportés.
Les questions à se poser pour la mise en œuvre du projet :
 Qui fait quoi ? Comment cela va-t-il fonctionner ?
 Est-on dans les temps?
 Le budget est-il suffisant?
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 Les compétences sont-elles suffisantes?

 La qualité est-elle bonne?

 Check (vérifier)
 La phase de vérification est une étape essentielle dans le processus d'amélioration
continue. Elle implique la mesure des réalisations et leur comparaison avec les
objectifs initialement fixés.
 Contrairement à certaines idées préconçues, cette phase ne vise pas à émettre des
jugements de valeur en distribuant des évaluations positives ou négatives. Au
contraire, son objectif est de reconnaître que la réalisation d'une tâche peut varier
en termes de qualité et de se poser
 des questions sur les raisons sous-jacentes à ces variations. Prendre conscience de
ces écarts, c'est une opportunité d'apprentissage pour anticiper et s'améliorer à
l'avenir.
Les questions à se poser pour vérifier le travail à effectuer :
 Qui a fait quoi ? Comment s’est passé le travail ? Peut-on améliorer les choses ?
 Qu’a-t-on fait ? Quels sont les retours clients ? Avons-nous des problèmes de
conception?
 Comment s’est passée la communication avec les autres services ? Comment se sont
passés les partenariats ?
 Quand avons-nous terminé les différentes phases ?
 Quels ont été nos points forts? Quels sont nos axes de progrès ?
 Combien cela a-t-il coûté ? Combien de temps passé sur chaque opération ?
 Qui doit refaire? Que reste-t-il à faire ? Dans combien de temps ?

 Act (réagir)
Cette phase indique qu’il est important d’agir et/ou de corriger les choses. Prendre des
décisions est essentiel, on apprend plus de choses en se trompant qu’en refusant d’agir. Cela
permet notamment d’identifier des erreurs, de découvrir de nouveaux axes de travail, voir de
retravailler les procédures mises en place.
Les questions à se poser pour vérifier le travail à effectuer :
 Comment corriger les choses ?
 Quelles priorités doit-on fixer ?
 Pourquoi n’a-t-on pas pu suivre le plan?
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 Quels sont les moyens à mettre en œuvre pour améliorer notre fonctionnement ?

4. Les 14 points de Deming :

Le modèle de gestion de la qualité développé par W. Edwards Deming repose sur un
ensemble de 14 principes fondamentaux qu'il a baptisés la "base de la transformation". Ces
principes sont conçus pour catalyser l'amélioration des performances au sein d'une entreprise.
Ils fournissent des directives précises pour réduire les variations et les inefficacités dans
divers domaines, englobant tout, depuis le comportement des fournisseurs jusqu'au
comportement des clients, en passant par tous les aspects intermédiaires. De nombreuses
organisations ont adopté avec succès le modèle de gestion de la qualité de Deming et ont
constaté des améliorations significatives dans leur fonctionnement global.
Deming a formulé ces 14 points pour la première fois dans son ouvrage de 1981-82,
puis les a révisés ultérieurement dans ses publications de 1986 et de 1990. Ces points offrent
un cadre complet pour la gestion de la qualité, encourageant une approche holistique et
systématique de l'amélioration continue au sein d'une entreprise. Ils sont devenus une
référence majeure dans le domaine de la gestion de la qualité et ont été largement appliqués
Apport de Deming à la gestion

avec succès dans diverses industries pour stimuler l'efficacité opérationnelle et la satisfaction
client.
La version 1990 des 14 points est présentée :
Créez une constance d'objectif en vue d'améliorer les produits et les services : Deming
insiste sur le fait que les entreprises doivent avoir un objectif constant d'amélioration
de la qualité des produits et services. Cela signifie que l'entreprise doit rester engagée
dans l'amélioration continue à long terme, plutôt que de se concentrer uniquement sur
des gains à court terme.
Adoptez la nouvelle philosophie de la qualité : Deming recommande que la direction
d'une organisation adopte une nouvelle philosophie où la qualité devient une priorité
absolue. Cela implique un changement culturel dans l'entreprise, où chaque employé
comprend l'importance de la qualité.

Cessez de compter principalement sur l'inspection : Deming soutient que la simple

inspection des produits ou des services pour détecter les défauts après qu'ils se sont
produits est coûteuse et inefficace. Il est préférable de mettre en place des processus
robustes pour éviter que les défauts ne surviennent en premier lieu.
Finissez avec la pratique de donner les contrats en fonction du prix : Deming
recommande de choisir les fournisseurs en fonction de la qualité de leurs produits et
de leur capacité à respecter les normes de qualité, plutôt qu'en se basant uniquement
sur le prix le plus bas. Une relation solide avec des fournisseurs de qualité est
essentielle.
Améliorez constamment le système de production et de service : Deming encourage
l'organisation à rechercher en permanence des moyens d'améliorer ses processus de
production et de prestation de services. L'amélioration continue doit devenir une
norme dans l'entreprise.
Instaurez la formation sur le tas : La formation continue des employés est cruciale
pour améliorer la qualité. Les employés doivent être formés pour maintenir et
améliorer leurs compétences tout au long de leur carrière.
Instituez un leadership fort : La direction de l'entreprise doit montrer l'exemple en
matière de qualité et d'amélioration continue. Elle doit être engagée, déterminée et
prête à prendre des mesures pour soutenir ces objectifs.
Apport de Deming à la gestion

Supprimez la peur : Les employés ne doivent pas avoir peur de signaler des problèmes
ou des erreurs. L'organisation doit créer un environnement où la communication
ouverte est encouragée, et où les employés ne craignent pas de représailles.
Optez pour des barrières interdépartementales : Les départements d'une organisation
doivent travailler ensemble de manière collaborative pour atteindre les objectifs
globaux de qualité et d'efficacité. La coopération entre les départements est essentielle.
Éliminez les slogans, les exhortations et les objectifs numériques pour la main-
d'œuvre: Au lieu de fixer des objectifs arbitraires, l'organisation doit se concentrer sur
l'amélioration des processus et sur la formation des employés pour les aider à atteindre
leurs objectifs de manière réaliste.
Éliminez les quotas de travail : Les quotas de production peuvent entraîner une
réduction de la qualité et encourager les employés à prendre des raccourcis. Deming
suggère de permettre aux employés de travailler à un rythme raisonnable pour
maintenir la qualité.

Supprimez les obstacles qui entravent la main-d'œuvre : L'organisation doit éliminer

les obstacles qui empêchent les employés de faire leur travail de manière efficace, que
ce soient des problèmes de formation, de processus ou de ressources.
Instituez un programme vigoureux de formation et de rééducation : La formation
continue et la rééducation sont essentielles pour maintenir et améliorer les
compétences des employés, en particulier à mesure que les besoins de l'organisation
évoluent.
Prenez des mesures pour atteindre l'objectif : Enfin, l'organisation doit élaborer des
plans d'action concrets pour mettre en œuvre les principes de Deming. Il est important
de suivre les progrès vers l'amélioration continue et d'ajuster les stratégies en
conséquence.
Apport de Deming à la gestion

En mettant en œuvre ces 14 points de Deming, une organisation peut créer une culture axée
sur la qualité, l'efficacité et l'amélioration continue, ce qui peut entraîner une amélioration
significative de sa performance globale.

Figure 1 : Les 14 points de Deming

5. Maîtrise statistique des procédés :

La Maîtrise Statistique des Procédés (MSP), également connue sous le nom de Contrôle
Statistique des Procédés (CSP), est une méthodologie développée par W. Edwards Deming,
un statisticien et consultant en gestion renommé. La MSP vise à améliorer la qualité des
produits et des processus en utilisant des techniques statistiques pour surveiller et contrôler la
variabilité des processus de fabrication ou de service. Voici une explication détaillée de la
Maîtrise Statistique des Procédés selon Deming, avec des sous-titres pour faciliter la

compréhension :

 Comprendre la Variabilité :
La première étape de la MSP est de reconnaître que tout processus présente une certaine
variabilité. La variabilité peut être causée par divers facteurs, tels que des variations dans la
Apport de Deming à la gestion

matière première, la main-d'œuvre, les machines, les conditions environnementales, etc.

Deming insiste sur le fait que la variabilité est inhérente à tout processus, et la clé est de
comprendre cette variabilité pour l'améliorer.

 Collecte de Données :
Pour comprendre la variabilité, il est essentiel de collecter des données pertinentes à partir du
processus en question. Cela peut inclure des mesures de produits finis, des échantillons à
différentes étapes du processus, ou d'autres données pertinentes. Les données sont la base sur
laquelle les analyses statistiques seront effectuées.

 Analyse Statistique :
Une fois les données collectées, des techniques statistiques sont utilisées pour analyser la
variabilité. Cela peut inclure des méthodes telles que les histogrammes, les diagrammes de
dispersion, les cartes de contrôle, les analyses de variance, et d'autres outils statistiques pour
identifier les sources de variabilité et leur impact sur la qualité.

 Établissement de Limites de Contrôle :

Les cartes de contrôle sont un élément clé de la MSP. Elles permettent de définir des limites
de contrôle supérieures et inférieures basées sur l'analyse statistique des données. Ces limites
servent de seuils au-delà desquels des actions correctives doivent être prises. Si les données se
situent en dehors de ces limites, cela indique une variation anormale du processus.

 Action en Cas de Détection d'Anomalies :

Lorsque des points de données ou des échantillons se situent en dehors des limites de
contrôle, il est important de réagir rapidement. Les actions correctives sont prises pour
identifier et éliminer la cause de la variation anormale. Cela peut impliquer l'ajustement du
processus, la formation du personnel, la maintenance des machines, etc.

 Amélioration Continue :
La MSP est un processus continu. Une fois qu'une anomalie a été corrigée, le suivi et la
surveillance se poursuivent pour s'assurer que la variation reste sous contrôle. L'amélioration
continue est un principe fondamental de la philosophie de Deming, et il encourage à
rechercher constamment des moyens d'optimiser les processus.
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 Implication du Personnel :
Deming souligne l'importance de l'implication du personnel à tous les niveaux de
l'organisation dans le processus de MSP. Il croit que les employés ont une connaissance
approfondie des processus et doivent être encouragés à contribuer à l'amélioration de la
qualité.

 Responsabilité de la Direction :
La direction de l'entreprise a la responsabilité de créer un environnement favorable à la mise
en œuvre de la MSP. Cela comprend le soutien financier, la promotion d'une culture de
qualité et la fourniture de ressources pour la formation et la mise en œuvre des outils
statistiques.

En conclusion, la Maîtrise Statistique des Procédés selon Deming est une approche
systématique pour améliorer la qualité des processus en utilisant des méthodes statistiques
pour comprendre et contrôler la variabilité. Elle vise à garantir que les processus sont stables,
prévisibles et produisent des résultats de haute qualité de manière continue. La MSP est un
élément central de la philosophie de Deming en matière de gestion de la qualité totale.

Figure 2 : Maîtrise statistique des procédés

Apport de Deming à la gestion