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Introduction Générale

1- C’est quoi le Management Stratégique ?

a- Management ?
Le management est l’ensemble des connaissances concernant
l’organisation et la gestion des organisations. Le mot vient du
terme anglais « manager » qui veut dire gérer, diriger. Conduire,
diriger, enseigner, motiver sont devenus des maîtres mots pour un
individu qui gère ou qui aspire à gérer une organisation.

b- Stratégie
La stratégie est une procédure agencée pour la prise de
décision et/ou pour agir face à un certain scénario. Ceci, en
cherchant à atteindre un ou plusieurs objectifs préalablement
définis.
Autrement dit, la stratégie est un plan à travers lequel vous cherchez
à atteindre un objectif.
 Définition selon quelques Auteurs :
- Michael PORTER définit la Stratégie comme un ensemble de
moyens d’action utilisés conjointement en vue d’atteindre certains
objectifs contre certains adversaires.
- Selon Alfred Chandler, la stratégie est « la détermination des
buts et des objectifs à long terme d’une entreprise et l’adoption des
actions et des allocations de ressources nécessaires pour atteindre
ces buts ».

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- Selon Henry Mintzberg, il s’agit « d’une configuration de flux de
décisions ».
- Selon Peter Drucker, c’est « une théorie sur la manière d’obtenir
un avantage concurrentiel ».
L’essentiel à retenir d’après ces auteurs :
- La stratégie est un choix d’orientation de longue durée pour toute
l’entreprise ;
- La stratégie fixe le système d’objectifs de l’entreprise pour une
durée plus ou moins longue ;
- La stratégie délimite les moyens alloués pour atteindre les objectifs
fixés.
Il convient de noter que la stratégie diffère de la tactique en ce que
cette dernière est une mesure plus concrète. Ainsi, la stratégie est le
processus proposé, tandis que la tactique est la manière dont elle sera
exécutée.

Par exemple, une entreprise textile se fixe pour objectif d'augmenter

ses ventes sur le marché. La stratégie proposée est d'atteindre plus
de segments, et la tactique pourrait être d'établir une alliance
stratégique avec une chaîne de magasins pour offrir certains de leurs
produits dans leurs établissements.

Types de stratégie dans le domaine économique

Dans la sphère économique et commerciale, le terme stratégie peut

être utilisé dans les concepts suivants :

 Stratégie d’entreprise : C'est une méthodologie qui cherche à

atteindre un objectif à travers un plan d'action qui se décompose en

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 objectifs stratégiques pour chaque domaine fonctionnel de
l'organisation.
- Stratégie d’entreprise : C'est la planification par une entreprise
afin d'atteindre des objectifs préalablement établis. Il se concentre
sur le positionnement sur le marché et la réalisation de bénéfices.
D'autre part, la stratégie commerciale est plus large et englobe
tous les domaines de l'entreprise, et peut être celle visant à obtenir
un meilleur environnement de travail, par exemple.
- Stratégie d’entreprise : « Ensemble des manœuvres qui
permettent à l'entreprise de mener victorieusement la
conquête concurrentielle de ses marchés. Il s'agit d'un
processus de décisions et d'actions, délibérées et anticipatives.
C'est par lui que l'entreprise définit ses priorités, oriente ses forces,
alloue et réalloue ses ressources rares. »
 Stratégie de marketing : C'est le plan d'action mis en place pour
atteindre l'objectif commercial, qu'il s'agisse d'augmenter les
ventes ou la part de marché. Nous avons, par exemple, la stratégie
push et la stratégie pull.
 Push and Pull marketing : ou l’art d’attirer le
consommateur ?
Pour attirer le consommateur et déjouer la concurrence, les grands
groupes réfléchissent à des stratégies marketing adaptées. Parmi ces
stratégies, nous retrouvons les stratégies « push » et « pull ». Ces
deux dispositifs marketing, bien qu’ayant le même but final, sont
diamétralement différents.
- Le « Push » marketing
Le « push » marketing consiste à « pousser » le produit vers le
consommateur. Un message publicitaire est envoyé de manière

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proactive au consommateur bien que ce dernier n’en ait exprimé le
besoin. Par des actions directes et concrètes, comme par exemple la
distribution gratuite d’échantillon, l’entreprise suggère son produit au
consommateur.
Toutefois, cette stratégie ne se limite pas à « pousser » le produit vers
le consommateur, elle se doit également de cibler le consommateur.
Ce ciblage est possible à travers la segmentation. Plusieurs méthodes
de segmentation existent comme par exemple le scoring qui attribue
une note à chaque client en fonction de leur comportement d’achat ou
encore la méthode RFM (Récence, Fréquence, Montant) qui classifie
les clients en fonction de la date de leur dernier achat, leur fréquence
d’achat et le montant de leur achat sur une période donnée. La
segmentation des clients en groupes homogènes passe par l’analyse
statistique ou, lorsque les données à traiter sont volumineuses, par le
data mining un processus d’analyse des bases de données clients
visant à extraire des informations pertinentes sur les comportements
d’achats à travers la recherche de tendances, de régularités… Une fois
la segmentation clients terminée, il est alors possible d’adapter sa
stratégie « push » à chaque segment : envoie automatique d’un
message promotionnel pour un produit spécifique à une catégorie
d’acheteur, distribution gratuite d’échantillon à l’entrée des boutiques
les plus fréquentés par les consommateurs…
- Le « Pull » marketing
Le « pull » marketing consiste à « tirer » le client vers le
produit. Cette stratégie repose essentiellement sur la communication
publicitaire via les médias de masse et sur les campagnes de
promotions. A travers ces actions publicitaires, l’entreprise ravive un
besoin ou un souhait du consommateur qui viendra de son plein gré

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acheter le produit de la marque. Généralement, l’entreprise dispose
de produits ayant une grande notoriété sur le marché et peut
s’adresser directement aux consommateurs via la publicité.
Pour « attirer l’œil » du consommateur, un site internet épuré,
structuré, riche en informations et proposant au consommateur une
navigation « fluide » est un atout. En complément du site Internet
l’entreprise peut mettre à disposition du consommateur un blog, une
page Facebook ou encore un compte Twitter, l’internaute étant de
plus en plus connecté aux réseaux sociaux. Toutefois, il serait fort
inutile pour l’entreprise de multiplier ces vitrines de diffusion si la
gestion du contenu n’était pas structurée et encadrée. Des systèmes
de gestion de contenu sont indispensables. Ces logiciels à l’instar de
DRUPLA ou encore JOOMLA simplifient la mise à jour quotidienne des
informations présentes sur les sites internet en proposant des outils
d’édition simplifiés, des modèles de pages automatisés... La
publication de contenu n’est plus strictement réservée au webmaster,
elle est participative. Grâce à ces systèmes de gestion du contenu, le
client bénéfice en permanence d’une grande richesse d’informations.
 Stratégie d'investissement : Ce sont les lignes directrices que
l'investisseur suivra lors de la construction de son portefeuille. Par
exemple, vous pouvez décider d'allouer 50 % aux instruments à
revenu fixe et les 50 % restants aux actions.

Autres types de stratégie

En dehors de la sphère économique, il existe d'autres types de
stratégie importants :
 Stratégie militaire : C'est la manière dont les ressources
militaires sont disponibles (armes et hommes principalement) pour

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 atteindre un certain objectif. Par exemple, battez l'armée ennemie
qui se trouve à 10 kilomètres.
 Stratégie d'enseignement et d’apprentissage : C'est l'ensemble
des outils ou des techniques qui peuvent être utilisés en éducation.
Par exemple, l'utilisation de pièces graphiques comme cartes
conceptuelles.
 Jeux de stratégie : Ce sont ces jeux qui demandent à la personne
d'utiliser son intelligence dans la prise de décision. Cela peut être
un jeu de société comme les échecs ou un jeu vidéo.

Notions liées à la Stratégie

La finalité de l’entreprise commence par sa survie et se décline en
un système d’objectifs économiques et sociaux, d’où plusieurs
objectifs hiérarchisés.

Typologie des objectifs selon le niveau hiérarchique

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Question : Pourquoi une Stratégie ?
Pourquoi une stratégie ? Pour :
- Réagir aux évolutions de l’environnement : confrontée à un
contexte turbulent et incertain, l’entreprise doit réagir en adaptant
ses décisions.
- Rechercher une compétitivité : la capacité à vendre
durablement et
avec profit ce que l’entreprise offre.
- Chercher à se différencier des autres concurrents : par ses
orientations stratégiques, l’entreprise recherche des avantages
concurrentiels.
- Se développer : assurer à l’entreprise son extension et sa
croissance en produits, en marchés, … En somme, la stratégie doit
permettre d’assurer un meilleur avenir de l’entreprise ; elle est la
recherche d’un futur désiré.

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 Chapitre I
Management Stratégique : Définitions et
Généralités

Contrairement au management opérationnel, qui est un

management de terrain et de court terme, le management

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stratégique fixe les grandes orientations et objectifs d’une entreprise
sur le long terme.
I-1 Définition
Le management stratégique consiste à fixer les grands objectifs
d’une entreprise ou plus largement d’une organisation.
Il en découle un ensemble de décisions qui auront un impact à moyen
et long terme dans le but de garantir la performance et la pérennité
de l’entreprise ou de l’organisation.
Le management stratégique repose sur un certain nombre de
paramètres à mettre en œuvre.
- Il faut savoir analyser l’environnement de l’entreprise ou de
l’administration, déterminer quels sont ses facteurs de
succès, ses avantages concurrentiels, connaître ses
concurrents.
- Le management stratégique s’appuie aussi sur une parfaite
connaissance des ressources et des compétences internes.
- Il faut ensuite déterminer des objectifs, puis définir des stratégies
de mise en œuvre, et enfin, contrôler les résultats de ces actions.
Pour R. A. Thiétart, le management stratégique se trouve à
l’équilibre entre trois forces, issues de trois dimensions :
- La dimension économique de la rationalité traditionnelle (calcul
de rentabilité, bilan avantages/coûts) ;
- La dimension politique des jeux et stratégies des acteurs
(stratégies individuelles et de groupe) ;
- La dimension organisationnelle des structures et procédures
formelles (les règles internes de fonctionnement).

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Ainsi, Le Management Stratégique est « l’ensemble des tâches
relevant de la direction générale, qui ont pour objectifs de fixer à
l’entreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant
les moyens organisationnels d’y parvenir ».
Toute entreprise qui ne réussit pas à marier harmonieusement les
trois dimensions souffre d’un « mal stratégique » évident.
La décision est l’acte volontaire par lequel, après examen des
diverses alternatives, on tranche, on prend parti.
Diriger une entreprise consiste par conséquent à décider, à effectuer
des choix précédant l’action. Or les gestionnaires s’interrogent,
comme l’ont fait depuis longtemps les économistes, sur la rationalité
ou l’irrationalité des décisions.
Les décisions sont si nombreuses, elles s’appliquent à des problèmes
tellement différents, elles comptent un tel mélange d’éléments
quantifiables et de facteurs qualitatifs qu’on les aborde selon diverses
perspectives.

Le management stratégique doit être considéré selon plusieurs

points de vue complémentaires.

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Les processus stratégiques peuvent être interprétés selon 3 points de
vue différents, appelés les prismes stratégiques :
 Le prisme de la méthode fait prévaloir l’analyse et le choix
délibéré du dirigeant.
 Le prisme de l’expérience repose sur des approches collectives et
culturelles.
 Le prisme de la complexité s’appuie sur la diversité et les
évolutions de l’environnement.
La prise en compte de ces 3 manières d’expliquer la stratégie donne
une meilleure appréhension du déroulement réel du processus.
Différents points de vue interprètent le développement et le
déploiement de la stratégie. Ils peuvent privilégier la conception
méthodique de la stratégie, être conditionnés par l’expérience ou
appréhender la complexité des environnements et des situations.
 Avec le prisme de la méthode, le dirigeant est le concepteur et le
chef d’orchestre unique de la stratégie.
 Avec le prisme de l’expérience, les routines organisationnelles,
le paradigme et la culture d’entreprise expliquent collectivement la
stratégie.
 Avec le prisme de la complexité, ce sont les parties prenantes
qui font émerger la stratégie.
Le prisme de la méthode : l’élaboration de la stratégie est un
processus analytique, structuré et directif, débouchant sur un
positionnement délibéré de l’entreprise. La stratégie est planifiée par
le dirigeant à partir d’objectifs clairs, en s’appuyant sur une
organisation fortement hiérarchisée…
I-1-1 Les types de décisions

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Rassemblons ici les distinctions les plus courantes en gestion. Selon
l’importance du problème traité, Ansoff a introduit un classement
devenu célèbre :
- Les décisions opérationnelles, d’exploitation courante ;
- Les décisions administratives (portant sur la structure et la
gestion des ressources) ;
- Les décisions stratégiques intéressant les axes de développement
des firmes.
De nombreux auteurs ont présenté d’autres classements :
- Les décisions stratégiques qui, selon Martinet, déterminent de
façon durable la nature de l’entreprise et de ses relations avec
l’extérieur ; par exemple, le choix entre une seule ou plusieurs
activités ;
- Les décisions tactiques, courantes, qui ont pour objet de
résoudre les problèmes qui surgissent au jour le jour sans modifier
les orientations générales.
Dans tous les cas, la décision est un processus qu’il convient de
maîtriser.

a- Les décisions non programmées et programmées

Cette célèbre distinction est due à Herbert Simon. Les premières
dépendent des circonstances qui les gouvernent ; elles sont toujours
nouvelles et non structurées. Les secondes, les décisions
programmables, plus que programmées, correspondent à des choix
répétitifs et routiniers pour lesquels on dispose d’une procédure
appropriée. Ordinairement d’ailleurs, on peut a priori un ensemble
de prescriptions telles qu’on pourrait résoudre le problème posé grâce
à un ordinateur.

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Or, nombreux sont ceux qui considèrent qu’il appartient à la direction
générale de pousser au maximum la programmation des décisions les
plus routinières pour libérer du temps disponible consacré aux
décisions plus importantes et non programmables.

D’une manière générale, on considère que les décisions stratégiques

sont :

- Complexes, non programmables ;

- Fortement influencées par les motivations et les valeurs du groupe
directeur (top management), même lorsque ces personnes ne
partagent pas exactement les mêmes vues. Il en résulte des conflits
ou des recherches d’influence, dont on tente de mesurer le poids au
cours des phases d’un processus qui se déroule strictement.
b- Les décisions individuelles et collectives
Dans le premier cas, une personne effectue le choix. Dans le second,
plusieurs individus participent à l’opération, et tel est bien le cas pour
la plupart des décisions quel que soit leur rang. Encore faudrait-il
faire la part des choses entre les décisions collectives réellement
collectives et celles qui le sont faussement. Au plus haut niveau
(comité de direction) les entreprises peuvent masquer des décisions
fortement individuelles par une logique de réunions régulières. Tous
les acteurs y ont intérêt. Le dirigeant évacue les conflits en informant
et peut uniquement jouer de la division pour mieux imposer ses vues.
Les hauts cadres se refusent à intervenir négativement dans une
instance, à la participation de laquelle ils accrochent une partie de
leur statut.
c- Les décisions liées au contexte temporel

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D’après la nature des phénomènes qui provoquent le changement de
stratégie et le contexte temporel de la décision, on peut opposer ainsi
que de nombreux auteurs l’ont fait :
- Les décisions anticipées : l’entreprise « a le temps », elle mûrit
peu à peu ses choix ; c’est la situation idéale ;
- Les décisions émergentes : l’entreprise ne décide pas à
proprement parler, mais adapte peu à peu les formules retenues ; le
« grand dessein » n’apparaît qu’a posteriori ;
- Les décisions occurrentes : lors d’un événement majeur,
l’entreprise réagit brutalement et réoriente instantanément sa
démarche.
I-1-2 Le processus de décision
Plusieurs étapes (figure) peuvent être distinguées, la direction
générale ne tranchant qu’au moment du choix final.

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Les problèmes qui se posent lors de chaque phase sont bien différents.
Certaines étapes sont brèves ; d’autres, longues. Les techniques mises
en œuvre varient.
Exemple : Il est possible de faire appel à la créativité dans la phase de
recherche de solutions. L’analyse multicritère peut, quant à elle, être
utilisée pour l’élaboration de la décision.
Pour réduire l’arbitraire et harmoniser les modalités de prise de
décision, on définit parfois méthodiquement le processus et les règles
qui doivent être respectées pour choisir une solution. On utilise aussi
de nombreux outils d’aide à la décision (arbres de décision,
comparaison d’utilité des options : maximin, minimax, point mort,
etc.).
La qualité d’une décision est une notion relative qui dépend de
nombreux facteurs (figure)
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 a- Les facteurs psychologiques et cognitifs de la décision

Prolongeant les doutes formulés par H. Simon sur la rationalité des

décisions managériales, D. Kahneman, spécialiste de psychologie
cognitive et prix Nobel d’économie, remet en cause le caractère
rationnel et logique de la pensée humaine.

Son analyse repose sur une analyse duale de notre système mental
distinguant la pensée rapide qu’il dénomme « système 1 », et la
pensée lente appelée « système 2 ».

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Les deux systèmes sont en interaction permanente mais le système 1,
intuitif, est plus influent qu’on ne le pense. Il préside en fait à de
nombreux choix. Ce système est d’autant plus sollicité que l’être
humain est dans une situation d’« aisance cognitive » qui résulte
d’effets de souvenirs, de familiarité et de clarté, conduisant à une
appréciation positive de la situation.
Les biais de jugement, et donc de décision sont très fréquents,
notamment chez les managers. Ils remettent en cause la supposée
rationalité managériale.
L’auteur note ainsi :
- L’effet ou le biais de surestimation ou d’égocentrisme. Il se
traduit par une confiance excessive en ce que le décideur croit
savoir et en son incapacité à reconnaître l’étendue de son ignorance
ainsi que l’incertitude du monde. Ainsi, les entrepreneurs et les
investisseurs ont tendance à surévaluer leurs chances de succès.
- L’effet de surestimation d’événements improbables ou rares.
- L’effet de statu quo. Il conduit à surestimer les risques de tout
changement et à privilégier la continuité.
- L’effet de halo. Il incite à privilégier l’impression initiale et à
suivre le premier avis formulé dans une discussion de groupe.

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- L’effet de pseudo-certitude ou biais rétrospectif. Il considère
comme valable et certain ce qui est issu de l’expérience.
- L’effet d’aversion à la perte. Il entraîne des pertes plus
impressionnantes que les gains. « L’aversion à la perte est une
puissante force conservatrice qui favorise des changements limités
à partir du statu quo tant dans la vie des institutions que dans celle
des individus ». Les mauvaises impressions et les stéréotypes
négatifs se forment plus rapidement. Ils sont aussi plus résistants à
la contradiction que leurs équivalents positifs.
- Les effets d’escalade dans l’engagement. Les managers
s’entêtent dans l’erreur plutôt que de la reconnaître et cherchent à
en masquer les coûts (sophisme des coûts irrécupérables). Quelles
sont les implications sur le plan managérial de ces résultats ? Elles
sont certes très importantes pour les décisions opérationnelles pour
lesquelles on conçoit facilement que le système 1 se déploie
pleinement. Sous-estimer ces effets pour les décisions stratégiques
constituerait cependant une erreur.
Exemple : Dans la matrice SWOT (Strenghts, Weaknesses,
Opportunities, Threats) que les étudiants apprentis stratèges
chérissent tant, l’appréciation des forces et faiblesses est éminemment
subjective. De la même manière, les menaces ou les opportunités sont
susceptibles d’être surestimées ou, à l’inverse, sous-estimées en
fonction du contexte dans lequel les décideurs évoluent.
Comble de la critique de la rationalité managériale, l’auteur note que
la chance joue un rôle dans la réussite et qu’un détail peut faire la
différence entre échec et succès...

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Notons que l’on identifie parfois une catégorie intermédiaire : les
décisions administratives. Elles portent sur les questions de
structure et d’organisation
Le management stratégique, c’est-à-dire le pilotage des
organisations, a toujours été tributaire de l’influence de multiples
phénomènes économiques, sociétaux et culturels.
Aujourd’hui, plusieurs déterminants pèsent particulièrement sur les
décisions des managers. Il s’agit :
- De la mondialisation des activités humaines ;
- Du développement de la technoscience c’est-à-dire des multiples
sciences considérées dans leurs applications techniques. Exemple :
Des disciplines comme la physique, la biologie ou encore
l’anthropologie sont les premières concernées par les voies
ouvertes par la technoscience ;
- D’une concurrence entre les entreprises qui s’intensifie ;
- Du souci de responsabilité globale que les managers ne peuvent
ignorer ;

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- D’un environnement en crise sérieuse et de la nouvelle localisation
des dynamismes économiques les plus nets ;
- De la montée de l’entrepreneuriat ;
- Des développements fulgurants de l’économie collaborative.

Le management stratégique est devenu un élément clé de la

pérennité et du développement. L’époque où les directions
générales pouvaient ne se soucier que des choix stratégiques et en
négliger la mise en œuvre est révolue. Le management repose plus
que jamais sur deux composantes indissociables et interdépendantes :
la stratégie et l’organisation. La première est plutôt externe et tournée
vers l’environnement ; la seconde, davantage associée à une vision
interne.

I-2 Outils du management stratégique

Les décisions prises grâce au management stratégique sont souvent
des décisions avec un impact important. Il peut s’agir par exemple de
l’ouverture d’une nouvelle filiale, d’une implantation à l’étranger,
d’une croissance externe, etc. Pour la mise en œuvre de ces décisions,
le management stratégique, incarné par des fonctions de direction, ne
peut se passer du management opérationnel et de ses
représentants, les managers de proximité. Le management stratégique
ne peut ainsi que s’inscrire dans un contexte de relations sociales
performantes. Pour atteindre les objectifs définis par le management
stratégique, les dirigeants ont en effet besoin de fédérer les
collaborateurs de l’organisation autour du projet, et aussi de
remporter leur adhésion, car les décisions de management
stratégiques sont peu réversibles.
Figure 1 : Articulation entre les niveaux de Management.

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À la différence du management opérationnel dont le
professionnel concerné a un rôle de terrain, le management
fonctionnel rime plutôt avec réflexion stratégique et
processus de décision !
Loin de s’opposer, management stratégique, management
fonctionnel et management opérationnel, se complètent et
s’alimentent mutuellement : Il y a nécessité d’une cohérence
globale.

Comment cesser la réflexion managériale au niveau stratégique

sans la prolonger au niveau de sa mise en œuvre dans
l’organisation ? Ce serait oublier qu’aujourd’hui le mot magique de
la stratégie est celui d’implémentation ou déploiement, en français. Or
les choix stratégiques ne s’avèrent réellement bons que lorsque leur
mise en œuvre organisationnelle est réussie. Voilà pourquoi un point
entier a été consacré au déploiement organisationnel où bien
évidemment, l’organisation a été abordée d’un point de vue
managérial (celui de la direction générale), et non pas d’un point de
vue fonctionnel (gestion des ressources humaines).

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