LES FONDAMENTAUX DU

MANAGEMENT
2ème LFSG

Équipe pédagogique: Ben Taleb D., Haj Salah N.,

Sassi B., Sassi S., Soufi K., Touati I., Zaroui T.

Coordinatrice: Sassi Karafi Boutheina

Année universitaire: 2020-2021

 Plan du cours Les fondamentaux
du Management

LES CHAPITRES LES SECTIONS Volumes

Horaire et
Semaines
Complément du 1. La Direction 6H
cours: éléments pré- 12oct-19oct
requis
Chapitre introductif: 1.Le concept de management 6H
Le management et 2.L’évolution de la pensée 26oct-2nov
l’évolution managériale
managériale

Chapitre II : Le 1. Le métier du manager 6H

métier du manager 2. Le management stratégique et le 9nov-16nov
et Les dimensions management opérationnel
du management
Chapitre III: Le 1. Le leader 3H
leader et le 2. Le leadership 23nov-30nov
leadership
 Les objectifs du cours

* Se familiariser avec la pensée en management ainsi qu’avec les

nouveaux modes qui s’y rattachent ;
* Comprendre les principes généraux qui guident les activités des
managers ;
* Développer des connaissances pratiques pour appliquer les
techniques du management dans des contextes particuliers ;
* Se familiariser avec les modes de management contemporains ;
* Se familiariser avec les enjeux qui entourent et affectent
l’efficacité de la mise en application des objectifs pratiques qui sous-
tendent les modes de management ;
* Comprendre les principaux rôles et responsabilités des managers ;
* Prendre des décisions et apprendre à diriger dans des
circonstances de crise.
 Bibliographie

Charreire, S. et Huault, I. (sous la direction), Les Grands auteurs en management, Colombelles,

France : Éditions EMS, 2002.
Côté, M. et Hafsi, T. Le management aujourd’hui : une perspective nord- américaine, Les
Presses de l’Université Laval/Economica, 2000.
Fayol, H., Administration industrielle et générale, 1916.
Hamel, G. et Breen, B. La fin du management : inventer les règles de demain, Vuibert, 2008.
Hamel, G et Prahalad, C.K. La conquête du futur, Boston, Harvard Business School Press, 1994.
Kennedy, C. Toutes les théories du management, Éditions : Maxima Laurent du Mesnil, 1993.
Mintzberg. H. Le manager au quotidien : les dix rôles du cadre. Paris, Éditions d’Organisation,
1973.
Reyre, I et Lippa, M. Comment la révolution numérique transforme le management, Dunod,
2015.
Robbins, S.P et Stuart-Kotze, R., Management, Prentice Hall Canadian, 1990.
Taylor, F., La direction scientifique des entreprises, 1911. Weber, M., Economie et société,
1922.
Weill, M., Le management. La pensée, les concepts, les faits, Armand Collin, 1994.
 Chapitre I Introductif:
Le Management et
L’évolution managériale
Sections Contenu Volume horaire
I. Le concept de Définition et concepts 1H30
management apparentés, la finalité
managériale.
II. L’évolution Les théories classiques 4H30
managériale et contemporaines
Section I: Le Concept de Management
1. Qu’est ce que le management?
 Section I: Le Concept de Management
II. Genèse et origine étymologique
Le terme management vient de l'anglais to manage( diriger). Il
est aussi emprunté de l'Italien maneggiare qui signifie manier,
diriger, manœuvrer. En français, management est traduit par
Gestion .

Historiquement, deux courants de pensées extrêmes vont

s'opposer:
- L'école classique (Taylor, Ford, Fayol, weber...) fait du
management une Science universelle en recherchant " la
meilleure façon de manager" ( One Best Way)
- Les autres théoriciens dont Mintzberg considèrent le
management comme un Art complexe où coexistent de multiples
pratiques déterminées par de nombreux facteurs.

En matière de management, il n'existe pas de méthode « idéale ».

Le manager doit s'adapter à son environnement, souvent
incertain et complexe, ainsi qu'aux différentes caractéristiques
internes de son organisation. Il doit pour cela être capable
d'identifier les résultats obtenus et de prendre éventuellement des
 III. Le concept de management et
concepts apparentés
Le management est une activité, ou plus précisément une série
d’activités intégrées et interdépendantes, destinées à faire en sorte
qu’une certaine combinaison de moyens (humains, financiers,) puisse
générer une production de biens ou de services économiquement et
socialement utiles et rentables.
Les termes tels que « gestion », « administration », « management »,
peuvent comporter quelques fines distinctions. Mais, à cause de la
grande proximité des définitions qu’en donne tous les dictionnaires
et les manuels de management, on peut les considérer comme
synonymes, donc interchangeables et indifféremment utilisables.
Le terme moderne « management » est actuellement défini dans la
langue française comme « conduite », « direction d’une entreprise
», alors que le verbe correspond « manager » prend le sens de «
manier », « diriger ». Les autres termes les plus couramment utilisés
sont « gérer » et « gestion » et « administrer », « administration »
qui signifiaient respectivement conduire, diriger, gérer à bien, gérer
en défendant les intérêts de ceux qui nous confient leur patrimoine.
VI. Le management comme
processus
Au début du XXème siècle, Henry Fayol a
introduit l’approche par processus qui se fonde
sur les 5 principales activités exercées par le
manager et regroupées sous l’expression :
processus du management. D’autres travaux de
recherche ont essayé de résumer les étapes du
processus de gestion en trois étapes:
la conception, la mise en œuvre et
l’évaluation.
Il s’agit de: Prévoir, Organiser, Commander,
Coordonner et Contrôler.
CONCEPTION
MISE EN OEUVRE

EVALUATION

Conception
Mission Objectifs Stratégies Politiques Mise en œuvre
Programme Budgets Procédures Evaluation
s
Résultats Référentiel Ecarts
V. Les Définitions du
management (1)
Frederick Taylor « Une révolution mentale »
(1890)
Fayol (1916) « C'est de la prévoyance, de l'organisation,
du commandement, de la coordination, du
contrôle »
Luther Gulik « POSDCORB. Planning, organizing, staffing,
(1937) directing, coordinating, reporting,
budgeting »
William « Le management, c'est l'ensemble des
Newman et E. méthodes qui permettent de transformer les
Kirby Warren ressources dont dispose une organisation,
(1961) argent, matériel et hommes, en produits et
services »
Marvin Bower « Le management, c'est vouloir manager au
(1968) travers d'un système de management (a
programmed management) »
Tom « [Mes] 45 prescriptions peuvent être
Peters(1988) considérées comme une première ébauche
d'une théorie du management »
V. Les Définitions du
management(2)
Peter
Drucker
(1989)
« Le management est quelque chose qui se rapporte à des êtres humains. Sa
tâche, son devoir, c'est de rendre les hommes capables de produire un
résultat commun, de donner de l'efficacité à leurs capacités, et de faire en
sorte que leurs points faibles n'aient pas d'importance »
Henry « Les processus par lesquels ceux qui ont la responsabilité formelle de tout
Mintzberg ou partie de l'organisation essayent de la diriger ou, du moins, de la guider
(1989) dans ses activités »
Jean-Pierre « Le management est une notion globalisante et floue. Elle peut désigner les
Le Goff fonctions de direction, être synonyme d'organisation du travail, de
(1993) mobilisation et de gestion de la « ressource humaine », ou plus largement
encore englober de façon syncrétique la quasi-totalité des activités de
l'entreprise qui ne se rapportent pas directement à la technique : gestion
quotidienne des aléas de tous ordres survenant dans un service ou un
atelier, encadrement et mobilisation d'une équipe, relations avec d'autres
secteurs de l'entreprise, organisation et gestion de son temps, voire gestion
budgétaire… »
W. Edwards « Créer de la fierté et de la joie dans le travail »
Deming (198
8)
François « La définition la plus simple et la plus parlante de ce que l'on appelle le
Dupuy, « management » est [le fait] que les choses marchent comme elles le
sociologue devraient et [que] les gens fassent ce que l'on souhaiterait qu'ils fassent »
(2011)
Paul Hersey, « Le management est le processus de travailler avec et d'utiliser des
Kenneth individus et des groupes et d'autres ressources (telles que l'équipement, le
Blanchard, capital et la technologie) pour réaliser les buts de l'organisation »
Dewey
Johnson
 V. Les Définitions du
management (3)
Raymond-Alain
Thietart (2012)
« Un ensemble d’intentions (la planification), transformées en action
par une bureaucratie (l’organisation) et des acteurs (l’activation),
actions régulées par un système de pilotage (le contrôle) »
Jean-Luc Charron et « Le management se définit comme l’ensemble des techniques
al (2014) d’organisation et de gestion pour conduire, piloter l’action des individus.
Son emploi […] par rapport au terme de gestion met l’accent sur l’art de
conduire, de diriger les hommes pour optimiser les ressources,
rechercher l’efficacité et l’efficience de tous les aspects de la gestion des
ressources humaines. [Il] cherche à [les] diriger le mieux possible […] en
gérant toutes les dimensions du facteur « travail » et du facteur « savoir ».
[Il] recherche l’efficacité et l’efficience dans le recrutement, les
carrières, la mobilité, la rémunération, la gestion [de celles-ci] au
travers de la formation, de la motivation et de la participation, de la
communication et des relations sociales »
Maurice « Le management consiste à faire en sorte qu'une action collective
Thévenet (2014) soit efficace »

Stephen « le processus par lequel des résultats sont obtenus de façon efficace
Robbins, David et efficiente, via et avec la coopération d'autrui »
DeCenzo, Mary
Coulter et
Charles-
Clemens Rüling
(2014)
François Dupuy « Le management est une discipline — un art veulent faire croire les
(2015) optimistes — encadrée par des institutions qui en élaborent les
méthodes [et] en conceptualisent les pratiques […] »
Ghislain Deslandes le management dans les organisations est défini comme « une force
VI. La finalité managériale: la création de
valeur

La finalité ultime du management c’est la création de valeur

La création de valeur est multidimensionnelle :
économique, sociale, environnementale,……

La typologie de valeurs à créer par l’entreprise

Valeur Valeur Valeur

économiqu Sociale environnementale
e
 La nouvelle finalité managériale:
répondre au triptyque de la création de valeur:

Économique

Sociale

Environnementale

14
L’engagement dans les questions sociétales et
environnementales entraine une performance économique
supérieure et converge vers le management responsable

Economique
social

Environnemental

Un management responsable
 Conclusion: LE NOUVEAU MANAGEMENT

Management Manager Modèle

• Décentralisé • Entrepreneur collaboratif managérial
• Plus Latéral dans • Ayant « l’esprit réseaux» adapté à une
l’information et la prise • Partage l’information Vision durable de
de décision • Enrichie la communauté
• Connaissance horizontale
la société humaine
• Plus distributif • Innovation résulte des
acteurs: ingénieur,
philosophes, artistes,
designers….
• Responsabilité
SECTION II: L’ÉVOLUTION MANAGÉRIALE

QU’EST CE QUI MOTIVE L’ÉVOLUTION MANAGÉRIALE

?
Époque
(exemple: l’ère pré moderne, …..,début du
XXIème siècle)

L’évolution
managériale
Contexte Situation
(révolution agricole, problématique à
industrielle,
technologique,…… La
résoudre
globalisation)
LES ÉCOLES DE PENSÉE EN
MANAGEMENT
PÉRIODE CARACTÉRISTIQUES PRINCIPAUX AUTEURS

• Frédéric Taylor (1856-1915)

• Henry Ford (1863-1947)
1900-1920 Le management scientifique
• Henri Fayol (1841-1925)
• Max Weber (1864-1920)
• Elton Mayo (1880-1949)
• Kurt Lewin (1890-1947)
Le management des relations • Abraham Maslow (1908-1970)
1920-1950
humaines • Mc Gregor (1906-1964)
• Chris Argyris
• Fréderic Herzberg
1950-1960 Le management moderne • Peter Drucker

• O. Gélinier
L’époque de la planification • I. Ansoff
1960-1973 • BCG
stratégique
• Blake et Mouton

• J. JURAN
1973-1980 Le management japonais
• E. DEMING
• Peters et Waterman
1980-1993 La recherche d’excellence • Hamel et Prahalad
• Michael porter
Création de valeur, gouvernance,
1993-1998-2000….. Le management par le réseau
knowledge management, veille, etc
I. L’ÈRE PRÉMODERNE

Pour Adam Smith(1723 - 1790) philosophe et économiste, l'origine

de la richesse de la nation est le travail des hommes. Il distingue trois
origines de l’enrichissement de la nation : la division du travail,
l’accumulation du capital, et la taille du marché. La division du
travail consiste en une répartition toujours plus spécialisée du
processus de production de sorte que chaque travailleur peut devenir
spécialiste de l’étape de la production à laquelle il se dédie,
accroissant donc l’efficacité de son travail, sa productivité

La fonction managériale ou encore l’organisation des activités

est apparue avant la révolution industrielle, ce mouvement
socio-économique et socio-historique est né en grande Bretagne
à la fin du 18ème siècle afin de se diffuser dans l’Europe et
l’Amérique du nord.

Or, le besoin d’une THÉORIE formelle permettant de guider

le manager dans la gestion de ses affaires se fait alors sentir,
mais il faut attendre le début du 20ème siècle pour assister à son
 II. L’ÉCOLE CLASSIQUE: LE MANAGEMENT SCIENTIFIQUE(1900-1920)

Auteur Approche Idée de base

F. Fondateur de❑ La prospérité passe par une bonne organisation qui
TAYLOR l’Organisatio améliore la productivité;
(1856-1915 n ❑ La prospérité des employeurs et celle des employés
) Scientifique vont de pair: le profit.
du Travail Taylor propose le « One best way »
« OST » Il n’existe qu’une manière possible d’augmenter la
productivité.
Il faut une organisation rationnelle du travail dont le
stimulant essentiel sera de nature financière
H. FORD Fordisme Il invente le système de convoyeur ( travail à la chaîne) et il a doublé les
salaires.
(1863-1947 Son objectif est d’encore diminuer les temps morts
)
H.FAYOL Fondateur de La fonction administrative se résume en: prévoir, organiser,
(1841-1925 la Fonction commander, coordonner, contrôler
A coté de cette fonction, Il existe cinq autres garantissant la
) administrativ
marche de l’entreprise: Technique , Commerciale , Financière,
e Sécurité, Comptable
MAX Fondateur de Il dégage une typologie des organisations fondée sur l’origine de
l’autorité (aptitude à faire observer volontairement des ordres) qu’il
WEBER la distingue du pouvoir (aptitude à forcer l’obéissance). Le pouvoir
(1864-1920 bureaucratie appartient aux propriétaires, l’autorité quant à elle, légitime les
) dirigeants.

Trois systèmes d’autorité selon Weber

 PORTÉE ET LIMITES DE L’ÉCOLE CLASSIQUE

LIMITES
PORTÉE • Déshumanisation du travail
• Hausse de la productivité • Dépendance de l’employé vis-à-vis
• Hausse des profits des l’employeur Absentéisme / turnover
entreprises élevé
• Amélioration des salaires • Apparition des maladies
professionnelles (stress,etc)
• Conflits sociaux
• Les interactions entre
l’environnement et l’organisation
sont ignorées
• l’aspect relations entre les
individus est complètement ignoré.
 II. L’ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES (1920-1950)
Auteur Approc Idée de base
he
E.Mayo La productivité doit se construire grâce à des rapports de confiance et non d’autorité:
la sanction laisse la place à un développement du sens des responsabilités.
(1880-1949 Les relations humaines, l’ambiance de travail, les liens noués entre les ouvrières
) étaient plus importantes dans leur effet sur la productivité que les simples
conditions physiques et matérielles

A.Maslow la Il a mené une étude sur le comportement humain de 1939 à 1943,

(1908-1970 théorie • Hiérarchisation des besoins humains, dans le but de définir les leviers de la
) des motivation.
besoins • Un besoin supérieur ne peut apparaître que quand les besoins inférieurs sont
comblés.

Mc La La théorie X se fonde sur 3 hypothèses :

1. L'individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, l'effort, et fait tout pour
Gregor théorie l'éviter.
Douglas X et la 2. A cause de l'hypothèse 1, il faut contrôler, diriger, contraindre, menacer et
(1906-1964 théorie sanctionner.
3. L'individu moyen préfère être dirigé, fuit les responsabilités, montre peu d'ambition,
) Y cherche la sécurité avant tout.
la théorie Y insistant sur les notions de participation, responsabilité et motivation
prenant en compte les évolutions sociétales
La théorie Y est fondée sur l'hypothèse que l’efficience du dirigeant est en grande
partie fonction de son aptitude à créer un "climat" permettant l’enrichissement et
l’épanouissement de chaque individu de l’organisation

Frédéric La Herzberg identifie les éléments facteurs de satisfaction et d'insatisfaction au travail. Il

en décèle 2 types:
Herzberg théorie Les facteurs d'ambiance - hygiène - (bruit, chaleur, salaire, statut, relations
(1923-2000 des humaines,...) : Ils sont relatifs aux conditions de travail et doivent avoir un niveau de
PORTÉE ET LIMITES DE L’ÉCOLE DES RELATIONS HUMANIES

L’apport principal de l’école des relations

humaines est de replacer l’être humain au
centre de l’analyse.

Tandis que la limite consiste à ignorer les

aspects essentiels de la vie des entreprises, au
premier rang desquels l’influence de
l’environnement
III. L’APPROCHE SYSTÉMIQUE

Auteur Idée de base

Bertalanff L’analyse systémique assimile l’organisation à un système
y (1968) (ensemble de parties interdépendantes , agencées en
Forrester fonction d’un but) complexe ouvert sur son environnement
(1961), que l’on définit comme l’ensemble des éléments extérieurs à
Emery et l’entreprise ayant une influence sur elle et qu’elle peut
Trist influencer en retour.
(1960) L’organisation est un système ouvert en interaction avec
différentes parties prenantes. Sa survie dépend de sa
capacité à nouer des relations constructives (capacité à
fixer des règles de jeu, capacité à nouer des alliances,
capacité à satisfaire des attentes souvent contradictoires )
IV. L’APPROCHE SITUATIONNELLE OU LA THÉORIE DE LA CONTINGENCE
(1960-1970)
Auteur Idée de base

Facteur la Selon la technologie utilisée, la structure semble être différente

technologie Woodward définie la technologie à travers trois modes de productions, :
s 1. Production artisanale (à la commande, à l’unité, ou très petite série) : très peu de
:
interne hiérarchie, on développe donc des relations informelles, la fonction principale
Woodword est la fonction commerciale d’ou nécessité d’être flexible, facilement adaptable.
s (1958) 2. Production de masse (produits standardisés) : le but est d’atteindre des économies
d’échelles, la fonction production est la principale fonction, il n’y a pas de place
pour les relations informelles, et il y a un fort taux d’encadrement ou de
contrôle (théorie X)
3. Production continue (produits uniques fabriqués en continue) : forte contrainte du
GRH, principale fonction, la structure se fait par projet et c’est la compétence
qui est privilégié.

la taille Blau tire deux conclusions de son étude :Plus une entreprise est importante en
taille :
de • plus la spécialisation est importante
l’entrepris
• plus il y a de niveaux hiérarchiques (c’est à dire plus les règles sont formelles
e : Blau
(1971)

la A chaque changement stratégique, il y a un changement de structure.

Son étude qui dure sur plus de 50 ans montre que :
stratégie :• les entreprises offrent tout d’abord (début 1900) peu de produits (gamme courte)
Chandler adoptent la strategie de specialisation : la structure est dite centralisée.
(1962) • La concurrence augmentant, l’agrandissement des marchés oblige l’entreprise à
adopter une stratégie de diversification (produits différents) et de
différentiation (même produit proposé en différentes versions), la structure
appropriee est divisionnelle ou departementale
Facteur le taux du Selon la stabilité de l’environnement on aura des structures
s changeme différentes :
la structure mécaniste ou organique
externe nt de la
T. Burns et G.M. Stalker (1961) sont les premiers à mettre en évidence
s technologi une relation entre la structure de l’entreprise et l’environnement.
e et du
marché :❑ Lorsque les firmes connaissent un environnement stable en termes
Burns et de changements technologiques et de marché, elles adoptent un
Stalker fonctionnement, une structure bureaucratique que Burns et Stalker
nomment « mécanistes ».
(1966)
❑ En cas d’instabilité environnementale, en revanche, la structure
adoptée est qualifiée « d’organique ».

La structure organique s’oppose à la structure mécanique dans la

mesure où la formalisation est faible, la communication informelle
et la décentralisation importante.
 PORTÉE ET LIMITES DE L’ÉCOLE DE LA CONTINGENCE

L’école de la contingence a remis en question le postulat

selon lequel il existe une façon optimale de résoudre les
problèmes de toutes les organisations que ce soit les
problèmes de one best way ou encore les problèmes de
relations sociales . On vient donc de voir qu’il
n’existe pas de structures idéales. Les structures
dépendent et sont déterminées par des variables
internes ou externes.
VI. LE MANAGEMENT JAPONAIS (1973-1980)

Auteur Approche Idée de base

J. JURAN et « La qualité JURAN montre la façon dont la « philosophie qualité » affecte les différents
E. DEMING niveaux d’activité de l’entreprise et souligne l’importance de la « trilogie de la
totale ». qualité » que sont : planification, contrôles et améliorations techniques
permanentes.

DEMING la méthode d’amélioration de la qualité PDCA (Plan-Do-Check-Act)

• Plan : Préparer, Planifier (ce que l'on va réaliser)

• Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre

• Check : Contrôler, vérifier

• Act : Agir, réagir

Approche Idée de base

Apparition Kaizen: C’est une technique visant l’amélioration continue en terme de coût,
de qualité et de délai.
de
techniques Kanban: C’est le juste à temps
permettant
Cinq zéros: zéro stock, zéro défaut, zéro papier, zéro panne et zéro délai
l’amélioratio
n de la Cercles de qualité: C’est une méthode qui consiste à réunir les personnes
directement concernées par un problème donné afin d'en débattre.
qualité:
VII. LEADERSHIP ET RECHERCHE D’EXCELLENCE (1980-1993)

Auteur Approche Idée de base

T. PETERS ET L’excellence Ils définissent 8 règles d’or de la réussite d’entreprise :
R.
• Privilégier l’action
WATERMAN
• Rester à l’écoute du client
• Favoriser autonomie et innovation
• Asseoir la productivité sur la motivation du personnel
• Se mobiliser autour de valeurs clés
• Préserver une structure simple
• Allier souplesse et rigueur
• S’en tenir à ce que l’on sait faire
VIII. LE MANAGEMENT PAR LE RÉSEAU
(1990-2000,……..)

Globalisation de l’économie, Apparition des

NTIC , Concurrence accrue

La logique de création de
valeur
Valorisation du capital intangible

Apparition de stratégies nouvelles :

Le réseautage, la fusion, les alliances, le partenariat, etc

La gouvernance
d’entreprise
 GENESE DE LA GOUVERNANCE DANS LES ENTREPRISES

EVOLUTIONS CONSTATÉES DANS LES AFFAIRES

Situation au début du XX ème siècle :
• Environnement peu concurrentiel et stable.
• Finalité de l'entreprise : la transformation optimale des inputs en outputs.
• Prédominance des entreprises familiales.
• l’entreprise est gérée par le propriétaire, dirigeant « homme-orchestre »,qui :

• Organise.
• Fixe les objectifs.
• Contrôle les résultats.
• Mesure les écarts.
• Assume le risque inhérent à l’activité.

Situation à la fin du XXème siècle :

• Environnement concurrentiel et complexe
• Avancées technologiques
• Nouvelles règles d’organisation et de gestion.
• Développement du capitalisme industriel.
• Changement de la structure du capital des entreprises.
• Émergence du concept de technostructure : recours à des expertises et des compétences externes
32
pour gérer l’entreprise.
Séparation entre propriété et management : Conflits d’intérêts

Opportunisme du dirigeant :
le dirigeant privilégie son intérêt particulier
et ne gère plus selon l’intérêt des propriétaires.

Dirigeant Conflits Propriétaires

d’intérêts

Problèmes de gouvernance

33
 DÉFINITION DE LA GOUVERNANCE
D’ENTREPRISE
La gouvernance est l’art et la manière de rallier les
intérêts des parties prenantes par :

l’allocation des ressources et la distribution de la valeur

créée ;
la mise en place de règles, de normes et de valeurs
permettant d’exprimer l’échelle de préférence des
parties prenantes ;
la définition du cadre d’exercice du pouvoir et de
participation des parties prenantes à la prise de décision.
Revenu

Gouverna
Ethique nce Pouvoir

Rallier les intérêts des parties

prenantes