ORGA BAC1,2 Et 3

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INSTITUT SUPÉRIEUR DE COMMERCE

SECTIONS GESTION DES RESSOURCES HUMAINES


LUBUMBASHI
B.P 387

COURS D’ORGANISATION ET GESTION DE L’ENTREPRISE

Destiné aux étudiants de BAC1,2 et 3 GRH

Par Jean-Jacques LONGOLONGO MUTSHIMULUME

Doctorant En Gestion Des Ressources Humaines


jlongolongo21@gmail.com
Tél:+243997009308

EDITION 2023- 2024


OBJECTIFS DU COURS

Le cours vise à introduire l’étudiant à l'analyse de l’entreprise moderne appelée firme sous sa
dimension microéconomique, à partir de l'examen d'un certain nombre de variables qui
caractérisent son fonctionnement: coordination du travail entre opérateurs, mécanismes de
liaison entre unités, systèmes d'autorité et flux de communication formelle, systèmes de
pouvoir et flux de communication informelle, processus de prise de décision et de définition
des objectifs, etc.
Son ambition est à la fois descriptive (repérage de différentes formes organisationnelles) et
explicative (initiation aux grands débats théoriques de la théorie contemporaine des
organisations, à travers l’examen des perspectives rationnelle, contingente et politique).
Par ailleurs, les théories des organisations permettent une interprétation du fonctionnement de
l’organisation en partant des acteurs faisant partie d’un système collectif d’actions et
d’interactions.
Les principaux objectifs assignés au cours sont les suivants :
 Apprendre à l’étudiant l’environnement et le fonctionnement de l’entreprise ;
 Apprendre à l’étudiant le rôle de manager ;
 Apprendre à l’étudiant la stratégie de l’entreprise ;
 Acquérir une connaissance générale des débats et des différents courants théoriques
qui ont ponctué l’évolution des théories de l’organisation;

OBJECTIFS SPECIFIQUES :

 Identifier le métier et les finalités de l’entreprise


 Etablir le lien entre finalités et objectifs
 Construire la stratégie de l’entreprise
 Procéder à l’analyse de problèmes, de faits ou de situations organisationnelles selon
différentes approches.
 Amener les participants à appliquer ces notions et modèles au diagnostic de situations
organisationnelles concrètes.
BIBLIOGRAPHIE

1) BRICARD Georges (1934), L’organisation scientifique du travail, Collection Armand Colin. CALVERT M.A
(1967)
2) CHEVALIER Jean (1945), Organisation du travail, 5ème édition, Dunod.
3) Dayan A., (1999), Manuel de gestion, Ellipses.
4) De Fabrèques M., (2012), Introduction à la gestion, Dalloz, 2e édition.
5) Mintzberg H. (2011), Le Management, voyage au centre des organisations, Paris
Eyrolles
6) Mintzberg H. (2015), Le Manager au quotidien, les 10 rôles du cadre, Paris :
Nouveaux Horizons
7) Plane J.M., (2003), Management des organisations, Dunod.
8) Porter M. (2013), Choix stratégiques et Concurrence. Paris : Economica
9) Porter M. (2014), L’Avantage concurrentiel des nations, Paris : InterEditions
10) Pottier P., (2001), Introduction à la gestion, Editions Foucher.
11) Schatt A., Lewkowicz J., (2007), Introduction à la gestion d'entreprise, Editions EMS.
INTRODUCTION

La question de l’organisation des entreprises a été posée à la fin du 19 ème siècle dans un
contexte caractérisé d’une part, par la révolution des transports et des communications,
d’autre part, par la distribution et la production de masse.
La fin du 19ème siècle fût en effet caractérisée par une transformation de la dimension et
de la nature des activités de l’entreprise. Le chemin de fer et le télégraphe apportèrent dans les
transports et les communications, un service rapide, régulier et fiable. Cette évolution était
indispensable à la production et à la distribution de masse qui caractérise les grandes
entreprises modernes.
Les transformations de l’entreprise se manifestèrent tout d’abord dans le secteur de la
distribution. Si la firme commerciale traditionnelle était encore présente dans les années
1840, au cours des années 1850-1860, le négociant moderne et le grossiste font leur apparition
en prenant en main respectivement la commercialisation des produits agricoles et la vente des
biens de consommation standardisés. Puis dans les années 1870 et 1880, le distributeur de
masse « au détail »
- le grand magasin, le magasin à succursales multiples ou la maison de vente par
correspondance commença à prendre la place du grossiste. La révolution de la production
s’opéra plus lentement que celle de la distribution car elle dépendait à la fois du progrès
technique et des innovations en matière d’organisation. L’augmentation de la productivité
exigeait que soient inventées de nouvelles machines et de nouvelles méthodes de production.
Les nouvelles techniques de production firent d’abord leur apparition dans l’industrie
pétrolière, puis dans les industries mécaniques (tabac, grains). Elles furent beaucoup plus
lentes à apparaître dans les industries de la fabrication et du travail des métaux. La production
en série nécessitait de vaincre certains obstacles technologiques. Quand ceux-ci furent
vaincus, le développement de la production de masse fût spectaculaire. Dans toutes les
entreprises de production, la nécessité de coordonner des flux importants de marchandises
entre divers processus de production conduit au recrutement de nombreux cadres et à la mise
au point d’une organisation du travail industriel.
CHAPITRE 1 : INTRODUCTION GENERALE A LA GESTION
L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT
Définition
Il n’existe pas de définition précise de l’entreprise qui fasse aujourd’hui l’objet d’un
consensus entre les différentes disciplines qui s’y intéressent. Dans une économie, la
production est principalement issue de l’activité des entreprises. Il existe cependant une très
grande diversité entre elles, du petit commerce de quartier aux grandes sociétés employant de
très nombreux salariés.
Pour le sens commun une entreprise est définie par son activité : la production de biens et de
services en combinant les facteurs de production (dont le capital, le travail, la nature et/ou la
technologie). Ces biens et services sont destinés à être vendus dans le but de réaliser un profit.
Il s’agit de toute activité qui a pour but de produire des biens et des services destinés à être
vendus sur des marchés en vue de générer des profits. Selon cette conception, l’entreprise est
présentée comme une organisation caractérisée par sa hiérarchisation et son fonctionnement
comme système (organisation).
Traditionnellement l’acte de naissance de l’économie d’entreprise est daté par la publication
d’un article de Ronald Coase (1937), intitulé The nature of the firm. Dans cet article Ronald
Coase s’étonne de l’absence de l’entreprise ou et de l’entrepreneur dans l’analyse
économique. Il explique comment le marché permet la coordination des décisions
individuelles des offreurs et des demandeurs mais ne dit pas pourquoi il existe des zones dans
lesquelles la coordination échappe au marché. Il souligne ainsi la fonction qui fonde
l’entreprise, elle permet de supprimer les coûts de transaction en mettant en place des
relations qui ne sont pas négocier en permanence. Ainsi l’entreprise est un lieu de
« coordination dirigée par autorité» par opposition au marché, lieu de « coordination
spontanée » par le prix.
Ainsi à côté des entreprises privées intervenant dans le secteur marchand il y a un grand
nombre d’organisations ayant la forme d’associations et de coopératives (qui peuvent être
sans but lucratif) et il y a des entreprises publiques dans le secteur marchand et le secteur non
marchand.
L’entreprise est une des formes des organisations productives à côté par exemple des
administrations publiques qui produisent des services non marchands.
Une entreprise est une unité de production qui vend ses produits sur un marché. Elle produit
donc des biens et services marchands. Une banque, une exploitation agricole, une boucherie,
un cabinet de médecin sont ainsi des entreprises. En revanche, une administration est une
unité de production de services non marchands, mais ce n’est pas une entreprise (un tribunal,
un lycée, un hôpital …).

L’entreprise : est une entité économique autonome, doté des moyens avec une mission, où
sont combinés les facteurs de production (capital, travail, nature, technologie) avec l’objectif
de produire des biens et services dans la but de lucre (profit).
Ainsi l’entreprise est un lieu de « coordination dirigée par autorité ». L’entreprise est
contrainte des coûts, les coûts de transaction, L’entreprise est sous l’autorité d’un manager.
L’entreprise devient le lieu privilégié :
 De création des richesses,
 De répartition des richesses
 Et de l’innovation.
Ainsi à côté des entreprises privées intervenant dans le secteur marchand il y a un grand
nombre d’organisations ayant la forme d’associations et de coopératives (qui peuvent être
sans but lucratif) et il y a des entreprises publiques dans le secteur marchand et le secteur non
marchand. L’entreprise est une des formes des organisations productives à côté par exemple
des administrations publiques qui produisent des services non marchands.
De la définition de l'entreprise, on peut retenir trois aspects qu'il est nécessaire
d'expliciter. Ces aspects sont les suivants :
 L'entreprise en tant qu'organisation
 L'entreprise, centre de calcul économique
 L'entreprise, système commandé

1. L'ENTREPRISE EST UNE ORGANISATION

L’organisation : est un regroupement humain ayant une mission dont les membres œuvrent
en commun à la réalisation de certains objectifs avec des moyens plus ou moins limités. Les
personnes membres de l'organisation sont régies dans leur comportement et dans leur fonction
par un ensemble de relations professionnelles, sociales, un ensemble de rôles (position dans la
hiérarchie), un ensemble de normes (règles de conduite).

Pour Mintzberg (1982), L’organisation est « une action collective à la poursuite de la


réalisation d’une mission commune ». L’action en commun et les buts visés sont les
conditions d’existence d’une organisation.
La bonne marche de l'organisation suppose la résolution de trois types de problèmes :

Un problème de coordination : comment assurer la poursuite d'objectifs en commun avec la


division du travail, la répartition des tâches ?
Un problème de communication – décision : à partir de quel réseau d'information va-t-on
prendre les décisions. Comment assurer la communication dans l’entreprise ?
Un problème d'animation : comment gérer un processus d'intégration des efficacités
individuelles par une élévation de la compétence et de la motivation des individus afin
d'améliorer l'efficacité organisationnelle ?

L'organigramme de l'entreprise est un schéma par lequel on exprime les relations


professionnelles, les rôles, c'est à dire la structure organisationnelle que celle-ci a mise en
place pour mener à terme ses activités.
Pourquoi étudier les organisations ?

Deux raisons sont avancées pour justifier l’utilité de l’enseignement sur le


fonctionnement des organisations :

 L’importance et le rôle que jouent les organisations dans nos sociétés. La nécessité d’y
avoir recours dans la pratique de presque tous les métiers, c'est-à-dire pendant
l’exercice de toute activité professionnelle.
 L’usage des connaissances sur les organisations constitue un deuxième argument. Quel
que soit le ou les métiers que vous allez exercer, outre une spécialité de base, comme
l’informatique, la connaissance du fonctionnement des organisations vous permet de
mieux pratiquer nos activités professionnelles.

Il est certain que l’organisation ne se réduit pas aux managers et aux systèmes de gestion
qu’ils ont créés. Mais ce qui distingue, avant tout, une organisation formelle d’un quelconque
rassemblement d’hommes, d’une foule, d’un groupe informel c’est la présence d’un système
d’autorité et d’administration, personnifié par un ou plusieurs managers dans une
hiérarchie plus ou moins structurée et dont la tâche est d’unir les efforts de tous
dans un but donné (Mintzberg, 2010).

Points communs de toute organisation

L'organisation est un système parce qu'elle est un ensemble plus ou moins structuré
d'éléments interdépendants. La structure doit assurer à la fois la différenciation (d'où division
du travail et spécialisation des tâches) et l'intégration (d'où existence de règles et de
procédures officielles, d'un minimum de hiérarchie, d'une supervision et d'un contrôle).

L'organisation est une unité de décision élémentaire et autonome qui constitue une
procédure spécifique de coordination d'activités créatrices d'utilités.

L'organisation est un système ouvert sur son environnement : son fonctionnement est
inévitablement lié aux caractéristiques et à la dynamique de cet environnement. L'organisation
cherche à assurer sa pérennité et son développement en tenant compte des contraintes que
l'environnement lui impose et des opportunités qu'il lui offre ; d'où la nécessité d'un système
d'information et d'une stratégie.

Pour Pichault (2010) l'organisation est :


 Un système d'action collective, dont le problème majeur consiste à définir les modes
de coopération les plus efficaces entre ses membres ;
 Qui doit faire face à un environnement donné et établir avec lui des relations plus ou
moins durables ;
 Qui est caractérisé par la poursuite de certains objectifs communs ;
 Qui est traversé par de multiples jeux de pouvoir entre ses membres dont l’adhésion
est problématique dans la mesure où ils poursuivent leurs propres objectifs.
Eléments organisationnels

L’organisation est caractérisée par :


 Les parties organisationnelles
 La gouvernance
 La division du travail (structure)
 Les mécanismes de coordination
 Les mécanismes de contrôle
 Le circuit de communication
a) Les parties de l’organisation
Mintzberg (2010) distingue 6 parties de base à l’organisation : Le sommet stratégique, le
centre opérationnel, la ligne hiérarchique, les technostructures, les fonctions de support
logistique et l’idéologie (culture, valeur)
Le Sommet stratégique : C'est l'organe de direction de l’entreprise où est suspendu le plus
haut niveau de décision
Le Centre opérationnel : Il constitue la base de toute organisation au sein de laquelle on
trouve ceux qui effectuent le travail directement productif (producteurs, acheteurs,
assembleurs, commerciaux, expéditeurs, etc.) ; ceux qui produisent.
La Ligne hiérarchique : C’est une hiérarchie d'autorité composée de cadres opérationnels
chargés d’animer des équipes de travail directement productives (coordination entre le
sommet stratégique et le centre opérationnel)
La technostructure : Elle est composée d’analystes et d’experts qui réalisent des activités appelées
indirectement productives, ce sont la plupart des cadres fonctionnels, ceux qui fournissent les idées
Fonction de support logistique : Des unités variées (cafétéria, entretien des locaux, RH, accueil, etc.)
assurent des prestations qui ne sont pas liées à l’activité de l'entreprise mais qui sont nécessaires à son
bon fonctionnement général.
Idéologie des organisations : elle se fonde sur les traditions, normes, valeurs dominantes et les
croyances de l’organisation.

b) La gouvernance

On définit comme la gouvernance d’entreprise (qu’on retrouve également sous


l’appellation gouvernement d’entreprise) l’ensemble des règles qui déterminent la manière
dont une entreprise est gérée et contrôlée.
Le gouvernement d’entreprise a pour principal objectif la maximisation de la création de
valeur en réduisant les conflits d’agence, notamment grâce à une meilleure surveillance.

Il s’agit de savoir qui décide dans la l’entreprise ? Est-ce le PDG, DG, le conseil
d’administration, le comité de gestion…. Le concept de gouvernance d’entreprise vise
à apporter plus d’équilibre et de transparence dans la répartition du pouvoir, dans le
contrôle du pouvoir et dans l’implication de tous les niveaux hiérarchiques dans la
gestion d’une entreprise. Et pour ce faire, un « code de la gouvernance d’entreprise » est
créé auquel adhèrent (ou non, mais nous y reviendrons) les entreprises.

c) La division du travail (structure)


C’est la répartition du travail entre des individus ou des groupes spécialisés dans des activités
complémentaires.
On distingue :

Division horizontale : division du travail qui consiste à parcelliser des tâches en décomposant
un travail complexe en une série de tâches simples.
Division verticale : division du travail qui repose sur une séparation des tâches de conception
et d’exécution.
Division technique du travail : décomposition du processus de production en tâches
spécialisées, successives, et complémentaires.
Division sociale du travail : Dès qu'une société s'organise, elle instaure une division sociale
du travail, c'est-à-dire une répartition des tâches au sein de la société. Les activités sont
réparties selon le sexe, l’âge, l'appartenance à des castes ou des ordres, etc.

d) Les mécanismes de coordination

Mintzberg considère six mécanismes assurés par les opérateurs. Mais cette distinction ne va
pas sans poser de problèmes tant sur le plan théorique que pratique. Quels sont-ils ?

 L’Ajustement mutuel : il s’agit de la communication informelle des opérateurs ;


en signalant ici un oubli de Mintzberg sur la possibilité d’une communication non
verbale.
 La supervision directe, consiste en l’émission d’ordre et de l’exécution par
l’opérateur, puis par le contrôle du résultat de l’opération par une instance
hiérarchique.
 La standardisation des procédés de travail : les tâches des opérateurs sont
programmées. Cela suppose que des analystes de la technostructure conçoivent et
réalisent la programmation.
 La standardisation des résultats : les résultats seuls sont programmés et non les
tâches, à la suite de fixation d’objectifs mais font l’objet d’une redéfinition permanente
du fait de leur caractère parfois non mesurable.
 La standardisation des qualifications : recouvre les formations que doivent avoir les
opérateurs par rapport au poste de travail (exemple : un professeur de l’enseignement
supérieur). De fait, ces opérateurs sont dotés d’autonomie et de compétences propres.
 La standardisation des normes (ou idéologie organisationnelle) : renvoie à la
notion de système de croyance et de valeurs à propos de l’organisation (mais ce
dernier mécanisme présente un certain nombre de difficultés que nous verrons plus
loin)

e) Les mécanismes de contrôle


Il s’agit de l’ensemble des mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les
pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants, autrement dit, qui « gouvernent » leur
conduite et définissent leur espace discrétionnaire.

Il s’agit notamment :
 Conseil d’administration
 Comptabilité
 Contrôle interne
 Contrôle de gestion
 Contrôle qualité
Contrôle par les auditeurs externes – commissaires aux comptes ou experts comptables

Les circuits de communication

L’image d’une organisation est la somme de ses différentes images. Chacune d’elles
correspond à une cible homogène et à une réalité fonctionnelle. La communication
institutionnelle sert à bâtir un capital-confiance et un capital-sympathie. Son but est triple :
 Assurer,
 Rassurer
 Et se faire respecter.
Une bonne stratégie de communication est :
Authentique : la réalité doit valider le message ; Positive, elle sélectionne certains aspects, les
exalte, présente l’entreprise sous son meilleur jour ;
Durable et déclinable : elle trace un territoire de communication et l’impose aux diverses
manifestations de l’organisation ;
Originale : elle permet de distinguer l’organisation de ses compétiteurs. Tout l’art consiste à
savoir faire une opération ; le faire savoir, par le relais des médias et de son personnel ; puis le
faire valoir auprès de ses différents interlocuteurs.

La communication d’entreprise est donc une discipline en évolution. Immergée dans


l’économique, le social, le politique, l’entreprise s’adapte en fonction de ses objectifs, et la
communication traduit cette évolution adaptative
Il existe deux types de communication : la communication interne et la communication
externe
La communication interne repose sur l’identité de l’entreprise. Elle remplit deux missions
symétriques
 Ecouter,
 Informer,
 Et une troisième, plus subtile composer - arbitrer - et motiver.

Cette communication peut se faire sous différentes formes :


Documents écrits, bulletins d’information, journal d’entreprise, panneau d’affichage, boîte à
idées.
Notes, livret d’accueil et rapports
Organisation des discussions et réunions entre les équipes, vidéoconférence, Projection en
réunion, plaquette institutionnelle Information relayée par le comité d’entreprise,
Organisation d’une grande convention Intranet, messagerie électronique ou l’organisation en
réseau Audiovisuel, les médias et les autres supports parallèles Mécénat et sponsoring interne
L’avantage de la réunion est de permettre un retour « à chaud ». Toutefois, il est souhaitable
de favoriser ultérieurement un autre retour « avec recul » qui est souvent plus riche (Morel,
2005)
Trois objectifs sont recherchés dans la communication interne :
1. Faire connaître : Il s’agit du stade embryonnaire où la communication s’assimile à de la
simple diffusion d’informations. Ceci entraîne une communication purement descendante
basée sur la croyance qu’il suffirait que les salariés soient parfaitement informés pour
comprendre et se mobiliser.
2. Faire accepter : Il ne suffit pas de diffuser de l’information, encore faut- il convaincre pour
faire adhérer. Convaincre signifie écouter les arguments d’autrui et y répondre au travers d’un
échange. Seul cet échange permet une appropriation du message par les salariés. Faire
accepter participe d’une démarche d’écoute et de dialogue visant l’adhésion par le salarié des
messages et du sens de l’action.
3. Faire agir : Le salarié, après avoir reçu les informations et les avoir avalisées, devient
capable de les utiliser au bénéfice de l’entreprise. C’est en ce sens que la communication
interne se situe au cœur de management, par sa capacité à produire un comportement.
Lorsqu’il reconnaît son rôle dans l’entreprise et qu’il a conscience que cette perception est
partagée par la direction de l’entreprise, le salarié peut se surpasser.

Les flux d’information suivent trois chemins de communication interne : communication


descendante, ascendante et horizontale :
La communication descendante : Elle comporte l’ensemble des éléments d’information
émanant de la hiérarchie et destinés à l’ensemble des salariés de l’entreprise. Elle répond à
une première fonction : la diffusion « des informations réglementaires.
Le schéma de fonctionnement de la communication descendante est le suivant :

INFORMER EXPLIQUER CONVAINCRE FAIRE ADHÉRER

La communication ascendante : Il s’agit de l’ensemble des pratiques visant à faire remonter


vers la hiérarchie les attentes et les besoins d’information des salariés.
Les acteurs de la communication ascendante sont :
Émetteurs : ouvriers, employés, techniciens, agents de maîtrise, secrétaires, cadres.
Récepteurs : managers, directeurs généraux, directeurs de départements ou chefs de services.
Relais : l’encadrement, agents de maîtrise, délégués du personnel, membres du comité
d’entreprise, responsables de l’information.
Les principaux moyens reposent sur les réunions de service, les sondages et enquêtes auprès
du personnel, les boîtes à idées.
La communication latérale ou interactive : Ce troisième type de communication interne
découle des deux autres, en ce sens qu’il les complète. C’est souvent au cours de réunions
fortuites, d’occasions commerciales, voire festives, ou de rencontres informelles, que les
échanges les plus riches se produisent. La communication interactive, latérale ou mutuelle
peut faire appel à des outils employés dans les autres types de communication, selon les
objectifs qu’on leur attribue, la forme qu’on leur donne et l’exploitation qu’on en fait. La
communication des salariés entre eux est à encourager et à contrôler.
La communication externe ou les relations publiques a comme rôle d’informer, diffuser,
signer, montrer et rayonner auprès de grand public.
La communication externe des organisations vise le grand public, les actionnaires, les
partenaires commerciaux ou financiers, les clients, les élus, les acteurs administratifs et divers
milieux associatifs ou de l’enseignement
L’objectif est de faire connaître et de faire comprendre l’action d’une organisation pour la
faire admettre et pour susciter des relations favorables.
Les moyens de la communication externe sont :
 Annonces dans les médias, journal de l’entreprise, affiches
 Envoi de messages écrits ou démarchages téléphoniques, Forums, salons et colloques
 Participation de la force de vente à des foires et des salons.
 Les médias Journées portes ouvertes, visite guidée
 Plaquettes, audiovisuels, site Internet
 Le cadeau d’entreprise
Les aspects paradoxaux de l'organisation :
Chanlat (2007) propose d’appréhender ces relations en dissociant les impacts positifs (face
soleil) et négatifs (face ombre) de l’entreprise sur la société.
La face du soleil renvoie aux effets positifs de l’entreprise sur la société ou « vertu de
l’entreprise » :
L’entreprise est un lieu de création de richesse (fonction économique). Elle a des impacts
sur le bien-être d’une région, au travers des revenus générés par la création d’emplois directs
(salariés de l’entreprise) et indirects (salariés des fournisseurs et partenaires d’affaires,
commerces divers bénéficiant de l’implantation de l’entreprise). L’entreprise paie aussi des
taxes et donc participe à la croissance économique d’une région et d’un pays ;
L’entreprise est un lieu d’intégration et d’appartenance sociale (fonction sociale). Les
individus s’intègrent dans une société au travers de leur activité professionnelle. Les identités
professionnelles se créent autour de la profession, du statut (cadres, patron, ouvriers,
employés), du secteur d’activités, de l’appartenance syndicale. Des liens sociaux se nouent
avec les partenaires internes (collègues, supérieurs) et externes (fournisseurs, clients). Ceci
rejoint les besoins d’appartenance et de reconnaissance des individus. L’entreprise participe à
la création des identités individuelles mais aussi collectives (ex. : identité et appartenance
syndicale, identité lié à un métier ou une profession) ;
L’entreprise est un lieu d’innovation (fonction innovatrice). L’entreprise finance des
activités de recherche et développement (R&D), réalise des innovations dans les produits et
service, dans les Procès (méthodes et processus de travail). On observe de nombreuses
innovations technologiques, techniques et organisationnelles : innovations dans le
management et la GRH et nouvelles formes d’organisation du travail ;
L’entreprise produit de la culture (fonction culturelle) c’est-à-dire des normes (le permis et
l’interdit) et des valeurs (le bien et le mal, le juste et l’injuste) qui influencent les
comportements et les attitudes des individus. Ses produits et ses services sont des éléments
utilisés par l’individu pour se différencier des autres ou, au contraire, pour marquer son
appartenance à un groupe ;
L’entreprise a une fonction civique quand elle participé au bien-être d’un groupe, d’une
région, d’un pays. Les programmes de responsabilité sociale financent des activités sociales et
culturelles (sponsoring, aides scolaires, financement d’hôpitaux et centres de santé parmi
lesquels les dons pour les enfants hospitalisés de MC DO), des activités scientifiques (bourses
pour les étudiants, financement de la recherche via des chaires).On retrouve ici aussi les
investissements éthiques ;
L’entreprise a une fonction politique dans le sens où elle est un lieu d’expression de la
liberté (fonction d’émancipation). Cela se traduit au travers de la notion de contrat de travail,
qui rompt avec l’idée d’esclavage ou de servage. Par ailleurs, l’emploi est un moyen de
mobilité sociale (opposé au modèle de reproduction sociale lié à la naissance) ;

Au-delà de la vision optimiste de l’influence de l’entreprise sur la société, Chanlat (2007) met
aussi en évidence que les liens entre entreprise et société peuvent avoir une face ombre. On ne
parle donc plus de vertus mais bien de vices. Il en identifie quatre :
L’entreprise est une source d’inégalités, et parfois d’exclusion. L’entreprise, de par ses
règles et ses modes d’organisation du travail, génère des inégalités sociales (statut, type de
contrat d’emploi, reconnaissance) et des inégalités économiques (salaires, avantages divers).
Elle peut participer à des processus d’exclusion et de discrimination directe et indirecte dans
les processus de sélection et de recrutement, dans les politiques de rémunérations (égalité et
équité salariale), de formation, de possibilités de promotion et de carrière. Un thème très
actuel est la problématique des discriminations dans l’emploi qui touche plus particulièrement
certains publics-cibles comme les personnes d’origines étrangère, les personnes handicapées,
les homosexuel-le-s, les travailleurs âges mais aussi les jeune ;
Les entreprises peut-être un lieu d’exploitation. L’exploitation peut prendre plusieurs
formes : exploitation de la main-d’œuvre (salaires en dessous du salaire minimum du pays de
référence, pénibilité des conditions de travail, nombre d’heures de travail prestés, travail en
noir sans protection sociale, travail des enfants, prostitution…) mais aussi exploitation et
pillage des ressources naturelles (ex. : pillage des forets amazoniennes, des ressources
naturelles de la RDC) ;
L’entreprise est parfois un lieu de souffrance et d’aliénation. L’entreprise peut générer de
la souffrance chez les individus : accidents de travail et maladies professionnelles, stress et
burn-out, violence au travail (harcèlement sexuel et moral), suicides. L’entreprise peut être un
lieu d’aliénation qui se traduit par une perte de sens et d’identité ;
L’entreprise peut être un instrument de domination. Il peut y avoir plusieurs formes de
domination : domination économique, domination sociale (groupe ou un individu s’impose
comme chef absolu – dictature et autocratie), domination culturelle et idéologique (impose ses
valeurs). On observe des abus de pouvoir entre les individus qui prennent la forme de
harcèlement sexuel et moral. Certaines entreprises et organisations mènent un certain nombre
d’actions pour préserver leurs intérêts via des regroupements d’intérêt (lobbying). Certaines
firmes, par ailleurs, tentent d’influencer des décisions politiques au travers notamment de la
corruption ou par le soutien direct a des régimes dictatoriaux.

Flux organisationnels
Mintzberg (2010) distingue deux types d’organisation Marchande et non Marchandes et
propose les différents flux suivants :
 Flux d'autorité formelle : relations supérieures/subordonnées
 Flux d'activités régulées : flux de travail prévus par les procédures (planification)
 Flux de communication informelle : relations interpersonnelles, échanges spontanés,
non prévus mais effectués dans l’organisation
 Flux de constellations de travail : regroupements plus ou moins informels pour
effectuer un travail spécifique, momentané
 Flux de décisions ad hoc : décisions adaptées, spécifiques à des problèmes particuliers

L'ENTREPRISE EST UN CENTRE DE CALCUL ECONOMIQUE

À l'origine du calcul économique réside la volonté de l'entrepreneur de réaliser une


combinaison rationnelle des facteurs de production. Celle-ci en intégrant le plus possible les
dernières innovations au plan scientifique et technologique vise à permettre une meilleure
transformation des matières en biens et services de consommation intermédiaire ou finale en
vue de satisfaire la demande potentielle. Cela suppose un choix judicieux des ressources
productives compte tenu de leur disponibilité et de leur coût de possession.

En somme, le calcul économique s'apparente à un calcul d'optimisation sous contraintes:


"recherche de la meilleure fonction de production c'est à dire celle qui, tout en
minimisant les coûts de production, maximise l'objectif de l'entrepreneur et en
particulier, le profit maximum tiré du capital investi".

Le calcul économique est donc à la fois :


Un calcul d’efficacité : comment mobiliser les ressources productives pour atteindre le ou les
objectifs que l'on s’est fixés ? (Produire et vendre au maximum pour rentabiliser le capital
investi),
Un calcul d'efficience : comment atteindre le ou les objectifs que l'on s'est fixés en utilisant la
voie la moins coûteuse ? (faire des économies de ressources ou maîtriser les coûts de
production).
Pour Mintzberg (2010) :
L’efficacité est liée au but d’une mission (l’atteinte des objectifs, résultats par rapport aux
objectifs)
L’efficience est liée au but de système (les moyens ou les ressources mis en œuvre, résultats
par rapport aux moyens)
La pertinence est liée au but de structure (moyens adaptés exactement aux objectifs)

Pour être performante, l’entreprise doit faire les bonnes choses (efficacité), de bien faire les
choses (efficience), au bon moment, au coût/avantage optimal (pertinence).
Source : Cohray et Mbangala (2010)

L'ENTREPRISE EST UN SYSTEME COMMANDE

En la présentant comme un système, cela présuppose que l'entreprise se structure autour d'un
certain nombre d'éléments qui entretiennent des relations nécessaires entre eux en vue
d'assurer un fonctionnement régulier de l'unité de production dans son environnement.

Le système réalise des transformations et peut changer d'état au cours du temps sous l'effet
des perturbations venues de l'environnement. En tant que système commandé, l'entreprise a
des organes de commande dont le rôle est de décider des actions à mener, de choisir les
méthodes, de fixer les objectifs, d'apprécier les résultats atteints. Système commandé ou
système finalisé, l'entreprise fonctionne dans un environnement incertain qui fait intervenir la
notion de risque.
Ce risque peut être lié à l'évolution sociale, technologique, économique, politique. Ces
perturbations possibles et multiples de l'environnement impliquent que le système soit doté
d'organes de prévisions et soit capable de réagir à l'imprévu. Le système est par conséquent,
appelé à être flexible.

QUELLES SONT LES ORIGINES DE L'ENTREPRISE ?


L'entreprise est une question d'organisation. L'organisation est inhérente à l'existence de l'Homme.
De tout temps, l'Homme a vécu en groupes. L'organisation donne un ordre, une structure, des
procédures à des individus. Elle donne le cadre du fonctionnement social d'une activité. Les
premières formes d'organisations « complexes » apparaissent vers -4000 avant J.C avec les projets de
grande envergure impliquant une organisation hiérarchisée : - construction des grands cirques
romains, des jardins suspendus de Babylone, de la Grande muraille de Chine, de la Pyramide de
Kheops, etc.
L'entreprise au sens actuel est considérée comme un mode / un moyen d'organiser la production
d'un bien ou d'un service. Elle est une forme particulière de l’organisation, parce qu’elle est une
entité (acteur économique) ayant une mission de combiner les facteurs de production pour produire
des biens et services destinés au marché dans le but de lucre (profit).

CARACTERISTIQUES DE L’ENTREPRISE
L’entreprise se caractérise d’une part par son métier (ou ses métiers) et d’autre part, par sa
finalité.
1) Métier : selon Porter le métier correspond à l’ensemble des activités partageant des
ressources technologiques homogènes (exemple : la fabrication de cartes à puce). Le métier
correspond à son champ de compétences professionnelles.
Lorsqu’une entreprise se crée, elle va définir son métier. Le métier représente les
compétences distinctives qui vont lui permettre de se différencier de ses concurrents.
Exemple : IBM était créateur d’ordinateurs à sa fondation.
En cours de vie, l’entreprise peut conserver le métier de base qu’elle maîtrise bien, ou au
contraire se diversifier sur d’autres activités complémentaires ou différentes ou privilégier une
autre activité qui va devenir son nouveau métier.

Exemple : IBM continue de créer des ordinateurs performants, mais également elle s’est
spécialisée dans le conseil en entreprise, les solutions spécifiques aux besoins des entreprises,
les logiciels etc., en un mot les services.

Avant de décider de créer l’entreprise et de produire des biens et services l’entreprise doit
donc maîtriser des compétences en termes de métier. Mais elle doit également se fixer des
finalités.

2) Finalité : idéal abstrait que l’entreprise cherche à atteindre (à long terme) en se fixant des
objectifs (à court terme). La finalité d’une entreprise est la raison d’être, la vocation de cette
entreprise (pourquoi elle a été créée), mais aussi la raison pour laquelle elle est acceptée par
son environnement.
C’est donc généralement la raison primaire lors de sa création, mais l’entreprise peut
se fixer d’autres finalités en cours de vie. Elle répond à la question : « que voulons-nous faire
» ou « qui voulons-nous être » ?
La vocation est une notion plus large que le métier. C’est ce qui permet à l’entreprise de
s’adapter et de
survivre à l’évolution de son environnement.

La finalité peut être :


Financière : recherche du résultat qui permet à l’entreprise de vivre (assurer sa pérennité), ou
du profit afin de rémunérer les apporteurs de capitaux ;
Economique : développement de son activité, de sa présence sur les marchés ; Produire et
distribuer des biens et services,
– Partager la valeur ajoutée entre tous les partenaires,
– Exister,
– Survivre,
– Se développer,
– Devenir leader,
– Réaliser des bénéfices,
– Être indépendant financièrement
Sociale : donner aux employés l’occasion de se réaliser, satisfaction des aspirations des
collaborateurs (plan de carrière, conditions de travail...).
Sociétale : Participer à l’emploi des citoyens.
– Financer des œuvres collectives,
– Respecter l’environnement,
– Rendre un service public pour les entreprises nationales,
– Répondre à une idéologie pour les coopératives qui font bénéficier leurs coopérateurs des
économies ou bénéfices de l’entreprise (coopérative de production, de distribution).
L’entreprise est une organisation humaine, structurée, qui doit concilier plusieurs
finalités. Elle recherche le profit mais, en même temps, doit assumer sa responsabilité en
matière sociale et environnementale notamment.

LES FONCTIONS ECONOMIQUES DE L’ENTREPRISE


Les fonctions économiques de l’entreprise sont principalement :
La création de richesse à travers la production de biens et de services
La répartition de ces richesses à travers le partage de la valeur ajoutée
L’innovation
1) La production et la création de richesses : L’entreprise produit des biens et des services
marchands, ce qui recouvre les biens et services destinés normalement à être vendus sur le
marché à un prix calculé pour couvrir leur coût de production. Tous les biens produits sont
marchands en revanche pour les services les économistes considèrent qu’un producteur rend
des services non marchands lorsqu’il les fournit gratuitement ou à des prix qui ne sont pas
économiquement significatifs.
2) La répartition de la valeur ajoutée : La valeur de la production vendue par une entreprise
est mesurée par le chiffre d’affaires. Cette production intègre des consommations
intermédiaires c’est-à-dire des produits achetés par l’entreprise pour être transformés. La
valeur de ces consommations intermédiaires doit être déduite du chiffre d’affaires pour
mesurer la valeur réellement produite par l’entreprise, la valeur ajoutée
[*VA = CA-CI*] Valeur ajoutée = Chiffre d’affaires – Consommations intermédiaires
La valeur ajoutée ne doit pas être confondue avec le bénéfice ou le profit. En effet le
bénéfice c’est la valeur restant pour l’entreprise une fois que toutes les dépenses engagées
pour produire ont été déduites alors que dans le calcul de la valeur ajoutée les seules dépenses
déduites sont celles qui concernent les achats de biens et services transformés pendant la
production. Ainsi par exemple la rémunération du travail n’est pas déduite du CA pour
calculer la VA. C’est d’ailleurs avec la valeur ajoutée que seront payés les salaires et les
charges salariales, et toutes les autres dépenses de fonctionnement. Ces opérations décrivent la
circulation de la valeur ajoutée créée par les producteurs et répartis entre les différents agents
qui ont contribué à l’activité productive.
3) L’innovation : C’est l’économiste Joseph Alloïs Schumpeter qui donne ses lettres de
noblesse à l’entrepreneur. Selon lui l’économie « au repos » est un ensemble de marchés
interdépendants simultanément en équilibre grâce au mécanisme des prix. Les agents sont
spontanément rationnels et adoptent les comportements requis par expérience, même s’ils
n’en comprennent pas les raisons exactes. L’économie ainsi décrite est nécessairement
stationnaire, la dynamique, c’est à dire la croissance ne peut venir dans ces conditions que du
comportement d’agents particuliers, les entrepreneurs qui sont à l’origine des innovations.
L’entrepreneur est celui qui introduit le changement en ne se conformant pas aux
routines, qu’il soit chef d’entreprise, manager, ou même fonctionnaire d’une économie
planifiée… Il est nécessairement un aventurier puisqu’il ne se conforme pas aux
comportements établis et agit dans l’incertain : dans son domaine, les connaissances
nécessaires au calcul économique font défaut. Ce domaine, c’est l’innovation.
Schumpeter avait distingué 5 formes d’innovations :
L’innovation de produit : mise sur le marché de nouveaux produits ou de produits améliorés
(lecteur DVD)
L’innovation de procédé : utilisation de nouvelles méthodes de production (thermo-
emballage)
L’innovation de débouchés : découvertes de nouveaux débouchés pour les produits existants
(ventes de camionnettes aux familles nombreuses et non plus seulement aux professionnels)
L’innovation commerciale : utilisation de nouvelles méthodes de commercialisation ou de
distribution (vente par internet)
L’innovation organisationnelle : évolution de la structure ou du fonctionnement de l’entreprise
(développement des entreprises-réseaux).
L’innovation est un pari offrant l’espoir d’un succès spectaculaire (le profit) mais faisant aussi
courir le risque d’un échec total (la faillite). Ce sont ces hommes qui révolutionnent sans cesse
les processus de production, créent de nouveaux produits et menacent les situations acquises.
Le capitalisme, de ce fait, crée une dynamique qui est à l’origine de la croissance économique.
L’innovation qui consiste à passer de l’invention à la réalisation est le propre de
l’entrepreneur. Il a donc un rôle dynamique et révolutionnaire, c’est-à-dire qu’il consacre
son énergie et risque son argent pour produire et vendre autre chose ou autrement, comparé à
ce que font les entreprises en place. Ce processus, que Schumpeter appelle "la concurrence
destructrice", est générateur de gaspillage social. Il contribue en effet à déclasser des
activités, des emplois et des machines et, en outre, s’accompagne fréquemment de dépenses
inutiles : " les frais de campagne de publicité, l’étouffement des nouvelles méthodes de
production (achats de brevets pour ne pas les exploiter) et ainsi de suite ". Pour toutes ces
raisons, ni le plein-emploi ni la production maximum (à court terme) ne sont garantis. Mais
cette concurrence destructrice est aussi une « destruction créatrice qui révolutionne
incessamment de l’intérieur la structure économique, en détruisant continuellement ses
éléments vieillis et en créant continuellement des éléments neufs ».

CONCEPTIONS DE L’ENTREPRISE

La conception matérialiste : La conception matérialiste considère l'entreprise avant tout comme un


ensemble de moyens (biens et services) affectés à la production.
La conception humaniste : La conception humaniste considère l'entreprise comme un être collectif
doté d'une personnalité propre qui doit être au service des hommes.
La conception systémique : La conception systémique s'efforce de dépasser les conceptions
parcellaires des approches matérialistes et humanistes ; c’est une perception globale de l’entreprise
(pluridisciplinarité). L’entreprise est conçue comme un système, c’est-à-dire un agencement de sous-
systèmes (technique, économique, humain, social, etc.) dont la cohérence et l'adéquation avec les
caractéristiques de l'environnement doivent garantir la compétitivité.
La conception fonctionnaliste : Cette conception met l'accent sur les fonctions de l'entreprise.
Ainsi, toute entreprise peut être considérée à la fois comme :
Une unité de production : transformation des inputs (matières, capital, travail, informations, …) en
outputs (biens, services, revenus, …).
Une structure sociale ou organisation spécifiant des rôles, des modes relationnels, des processus de
pilotage, de prise de décision, de contrôle et de régulation.
Un centre de décision, voire une institution politique, c'est-à-dire, aussi un lieu de débats et de
conflits.

TYPOLOGIE DES ENTREPRISES


1) Selon leur mission : On distingue les organisations marchandes (à but lucratif), non
marchandes (à caractère social ou sans but lucratif) et mixtes
On distingue, selon leur mission :
 Les Organisations marchandes : Réaliser des bénéfices en produisant des biens et
des services (objectifs économiques). Ex : Entreprise privée
 Les Organisations non marchandes : Assurer des services à une population en tant
que services publics ou au nom d’une ASBL (objectifs sociaux). Ex : Hôpital général,
ONG
 Les Organisations mixtes : Activité commerciale mais avant tout des objectifs sociaux
et/ou environnementaux
2) Selon le statut juridique
 Les entreprises publiques : le capital appartient en totalité à l’Etat ou à des
collectivités publiques ;
 Les entreprises semi-publiques : le capital appartient en partie à l’Etat ou à des
collectivités publiques et en partie à des personnes privées ;
 Les entreprises privées : le capital appartient en totalité à des personnes physiques ou
morales privées (les entreprises individuelles, les entreprises en société, les
coopératives).
3) Selon le secteur d’activités
 Le secteur primaire : activités liées à l'agriculture, la pêche et l'extraction des
ressources naturelles (mines, carrières). Le secteur secondaire : transformation des
matières premières ; il correspond à l'industrie au sens large.
 Le secteur tertiaire : essentiellement les services (commerce, transports, hôtellerie,
enseignement, …). On peut aussi procéder à un classement par Branches d’activités ou
par Filières de production

4) Selon la taille
 Les petites entreprises artisanales ou micro entreprise (par exemple : moins de 10
salariés) ;
 Les petites et moyennes entreprises (10 à 500) ;
 Les grandes entreprises (plus de 500).
5) Selon leur nationalité : les entreprises nationales et les firmes multinationales
6) Selon la forme juridique OHADA :
 La Société en nom collectif (SNC) : dans cette société, tous les associés sont
commerçants et répondent indéfiniment et solidairement des dettes sociales.
 La Société en commandite simple (SCS) : dans cette société, coexistent un ou
plusieurs associés, indéfiniment et solidairement responsables des dettes sociales,
dénommés "associés commandités" ; un ou plusieurs associés responsables des dettes
sociales dans la limite de leurs apports, dénommés "associés commanditaires".
 La Société à responsabilité limitée (SARL) : dans cette société, les associés ne sont
responsables des dettes sociales qu'à concurrence de leurs apports et les droits sont
représentés par des parts sociales. Elle peut être constituée par une personne physique
ou morale, ou entre deux ou plusieurs personnes physiques ou morales.
 EURL : Entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée (SARL unipersonnelle). Il
s’agit de la SARL unipersonnelle qui ne compte qu’un seul associé, appelé associé
unique, qui peut être une personne physique ou morale. Elle permet d’avoir une
structure juridique qui limite la responsabilité et qui assure en même temps la
pérennité de l’entreprise. Le gérant, qu’il soit l’associé unique ou non, doit tenir les
assemblées, déposer les rapports de gestion et l’inventaire, c’est-à-dire qu’il doit
rendre compte. L’associé unique peut décider de la dissolution anticipée. Cette
décision est suivie de la transmission du patrimoine social au patrimoine personnel de
l’associé unique.
La Société anonyme (SA) : dans cette société, les actionnaires ne sont responsables des dettes
sociales qu'à concurrence de leurs apports et les droits sont représentés par des actions.
Le Groupement d'intérêt économique (GIE) : il s'agit d'une entité dont le but est la mise en
œuvre pour une durée déterminée, de tous les moyens propres à faciliter ou à développer
l'activité économique de ses membres, à améliorer ou à accroître les résultats de cette activité.

LES FONCTIONS DANS L’ENTREPRISE

La fonction est l’ensemble des tâches réalisées qui peuvent faire l’objet d’un regroupement
selon leur objectif. L’entreprise est un organe autonome; dotée de plusieurs fonctions; Qui
sont à la fois différentes et interdépendantes. La réussite de l’entreprise dépendra de la qualité
de ses fonctions; et de leur synergie (interactions, complémentarité, coordination).

Traditionnellement, on recense les fonctions suivantes :


1) La fonction comptabilité et finance : se donne pour mission de modéliser les flux de
composants et produits d’une part, et les flux financiers d’autre part afin de donner des
informations sur la situation financière de l’entreprise vis à vis des partenaires extérieurs ;
d’aider à la décision en mettant en avant les données économiques nécessaires ; d’utiliser au
mieux les ressources financières disponibles dans l’entreprise et d’obtenir les capitaux (au
meilleur coût) nécessaires pour le développement de l’entreprise.

2) La fonction Production : englobe l’ensemble des activités qui transforment des matières
premières et composantes en produits vendus aux clients. Suivant la nature de la production,
on distingue plusieurs types de production :
 Production en continu : les produits sont transformés par des opérations successives
non découpables.
 Production en discontinu : les opérations successives peuvent être interrompues
(comme dans la fabrication des voitures ou ordinateurs)
 Production par projet : les opérations sont réalisées pour la production d’un seul
bien ou service (fusée, film,…)
3) La fonction Recherche & Développement : regroupe l’ensemble des processus qui,
partant de la recherche fondamentale ou d’une invention, assurent sa faisabilité industrielle. Il
s’agit donc de l’ensemble des étapes permettant de passer du laboratoire de recherche à la
production industrielle en usine. Elle développe donc des innovations, qui sont les
applications industrielles et commerciales d’une découverte ou d’une invention.

4) La fonction Ressources humaines : elle doit donc essayer d’utiliser au mieux cette
ressource un peu spéciale, les hommes. Elle a pour mission de faire en sorte que
l’organisation dispose du personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel fasse
de son mieux pour améliorer la performance de l’organisation, tout en s’épanouissant.
5) La fonction Marketing : est la fonction qui est la plus en contact avec les consommateurs
que nous sommes. Quelques mètres dans la rue suffisent à rencontrer des affiches de
publicités, et quelques mètres dans un magasin suffisent avant de rencontrer un vendeur !
Cette fonction est de plus en plus importante dans les entreprises car elle permet d’améliorer
leur résultat.

6) La fonction Achats : est chargée de procurer les matières premières et composantes


nécessaires à la production. Ces composants doivent être livrés dans les délais, tout en étant
conformes en qualité et en quantité au cahier des charges (c’est à dire aux besoins) de
l’entreprise.

7) La fonction Direction : consiste à définir les objectifs, formuler la stratégie, prévoir et


choisir les actions à accomplir, contrôler leur réalisation, prendre d’éventuelles mesures
correctives.

8) La fonction Logistique : elle est une fonction transversale, qui influence la performance
de l’ensemble de l’entreprise. Longtemps considérée comme une fonction secondaire, son rôle
a été remis en avant depuis une trentaine d’années. Elle se donne pour mission d’optimiser
l’ensemble des flux physiques et informationnels de l’entreprise.
9) La fonction sécurité et hygiène
10) Fonction informatique : se charge de la gestion de tout le système d’information avec les
NTIC dans l’organisation.

LA GESTION ET LE GESTIONNAIRE
Quelques Définitions
Notre société est influencée par un ensemble de structures organisationnelles comme les
écoles primaires et secondaires, les universités, les hôpitaux, les équipes de foot….
Toutes ces organisations ont des points en commun. On y trouve plusieurs personnes "
gestionnaires ", visant des buts communs, en utilisant des ressources pour atteindre les buts
visés.
A/ Une 1ère définition stipule que la nature même de la gestion est " de s'assurer que les
ressources d'une organisation sont utilisées de façon optimale c'est à dire qu'elles sont bien
utilisées, à de bonnes fins ". Comment s'assurer de l'atteinte de ces objectifs ? On considère
trois facteurs clés:
Economie: Comment obtenir les ressources au moindre coût ?
Par une analyse coût/ avantage avant d'investir et de dépenser; Par le choix stratégique de la
meilleure alternative pour l'entreprise.
Rendement: Comment exploiter les ressources de la façon la plus adéquate pour atteindre le
plein rendement ?
Il se mesure par le rapport: QUANTITES D’EXTRANTS/QUANTITES
D'INTRANTS
Exemple : le coût unitaire est le coût total/ quantités d'extrants
Efficacité: Comment atteindre au mieux les objectifs de l'entreprise
Cette grille montre la façon dont les concepts d'économie, de rendement et d'efficacité sont
reliés.
Ainsi, le gestionnaire peut atteindre les objectifs visés, même s'il utilise mal les ressources
dont il dispose ; Comme il peut très bien utiliser ses ressources, sans toutefois les utiliser à de
bonnes fins. L'idéal est de réaliser les objectifs en utilisant les ressources d'une façon optimale
c'est à dire en les utilisant bien (économie et rendement) et à de bonnes fins (efficacité).
B/ Une 2ème définition peut être donnée à la gestion:" c'est le processus par lequel on
planifie, organise, dirige et contrôle les ressources d'une organisation afin d'atteindre les buts
visés ".
La gestion est un processus: Toutes les organisations ont des points communs (entreprise
automobile, équipe de foot, hôpital, ...): Elles sont constituées de gestionnaires qui dirigent
des personnes pour la poursuite d'un but commun.
Le rôle des gestionnaires est toujours le même; s'assurer que:
 les objectifs et stratégies sont bien définis = c'est la planification
 Le travail entre les individus de son unité est coordonné = c'est l'organisation
 Ces individus travaillent avec efficacité = c'est la direction
 le travail est conforme aux buts et aux plans = c'est le contrôle
PROCESSUS DE GESTION
La gestion suit un processus appelé PODC (planification, organisation, direction, contrôle).
Phase de Planification
La planification est " un processus systématique et continu de préparation de l'avenir ". C'est
une réflexion sur le " quoi faire " et le " comment faire ? ".
Pour ce faire, le gestionnaire:
décide des objectifs et choisit les personnes qui vont contribuer à l'atteinte des objectifs;
réalise des prévisions pour fixer un objectif.
La fixation des objectifs dépend:
des moyens techniques, humains et financiers,
de l'environnement constitué par des éléments moteurs, contraignants ou stables,
de l'aspiration des dirigeants.
La planification consiste donc à déterminer les grandes orientations qui permettront à
l'entreprise d'atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés.
Phase d'Organisation
L'organisation consiste à faire la répartition fonctionnelle et équitable des tâches individuelles
et le regroupement des activités selon un arrangement ordonné afin de s'assurer qu'il existe
des relations harmonieuses entre les individus et les groupes de travail.
La conception d'une organisation efficace nécessite la mise en place d'une structure bien
étudiée.
Phase de Direction
La direction est l'orientation et l'animation des Hommes en vue de la réalisation des résultats.
La direction vise ainsi à influencer positivement les membres d'un groupe de travail afin de
s'assurer que les buts visés sont atteints.
Cette phase impose au gestionnaire d'avoir des compétences interpersonnelles. Il doit savoir
communiquer avec tous ceux qui œuvrent à l'atteinte des objectifs.
Il doit les:
 diriger,
 motiver,
 inspirer,
 encourager.

CHAP 2 : L’EMERGENCE DE LA GESTION ET STRUCTURE DES ENTREPRISES

2.1. LES PRECURSEURS DE LA SCIENCE DES ORGANISATIONS


Inspirées d’idées déjà avancées par les économistes classiques tels qu’Adam Smith ou David
Ricardo, les grandes réflexions sur les organisations émergent au début du XX ième siècle. Cela
s’explique notamment par le développement de l’industrialisation et l’apparition de la grande
entreprise, qui conduisent à une séparation entre le capital et le pouvoir.
En outre, l’usine devient le lieu de création de richesse à la fois pour les industriels et pour les
ouvriers. Afin d’optimiser cette « richesse » et de créer une paix sociale entre les deux parties,
des ingénieurs ont la volonté de mettre en œuvre une gestion scientifique du travail. C’est
ainsi que, progressivement, les industriels ont pris conscience de la nécessité de gérer leur
organisation et que la gestion a pris la place dans ce que nous appelons aujourd’hui des
entreprises. Elle s’est construite par une succession de théories et d’écoles qui ont repris les
travaux précédents pour les confirmer ou les contredire.
Pour mieux en comprendre l’évolution, nous distinguons deux grandes écoles de pensée !
l’école classique de l’organisation et l’école des relations humaines (Rojot et al., 2009 ;
Plance, 2008 ; Bernoux, 199).
L’école classique de l’organisation
L’école classique est la première à fournir des analyses en tentant de proposer des modèles
visant à trouver la meilleure façon d’organiser le travail. Nous proposons ici d’évoquer les
travaux de quatre principaux auteurs : Taylor, Ford, Fayol et Weber.
Taylor : l’organisation scientifique du travail
Le pionnier de l’organisation scientifique du travail est Taylor : il est apprenti, contremaître
puis ingénieur, avant de publier de nombreux ouvrages et d’édicter sur l’organisation
scientifique des entreprises, débouchant sur l’organisation scientifique du travail (OST).
Son principal ouvrage, Principe de la direction scientifique, a été publié en 1911. Il souligne
la nécessité pour les dirigeants et les exécutants de faire converger leurs intérêts afin de créer
une paix sociale durable. Pour ce faire, il propose quatre principes fondateurs que nous
exposons dans le tableau suivant.

Principes Définitions Conséquences


Division horizontale du Spécialisation des tâches et étude
Diminution des pertes de temps en
travail des temps d’exécution (the one évitant aux ouvriers de se déplacer
best way) pour réaliser plusieurs tâches et en
contrôlant les temps d’exécution
Division verticale du Distinction entre exécutants et Optimisation du temps de travail pour
travail concepteurs (the right man on the chacun
right place)
Système de salaire au Introduction de primes de Motivation des ouvriers
rendement productivité
Système de contrôle du Mise en place de contremaîtres Diminution des temps morts et des
travail chargés de contrôler le travail défauts de qualité

Il développe une conception mécaniste de l’organisation en la parcellisant En effet, la division


horizontale consiste à décomposer le travail en unités les plus élémentaires possibles afin de
spécialiser les ouvriers et de leur permettre d’adopter rapidement le bon geste. La division
verticale, quant à elle, consiste à découper le travail en deux grandes phases afin de
l’optimiser : la conception et l’exécution. Un nouveau type de travailleur va alors apparaître :
celui dont la tâche est de concevoir le travail des autres. En outre, il va être motivé par ne
rémunération plus a tractive et être contrôlé afin d’éviter les dysfonctionnements éventuels.
En définitive, Taylor se propose de trouver la meilleure façon d’organiser le travail afin
d’augmenter la productivité et d’instaurer une plus grande prospérité.
L’OST consiste donc à élaborer les méthodes les plus efficaces en temps d’exécution du
travail, ce qui passe notamment par l’amélioration du rendement de l’ouvrier.
Taylor est le premier théoricien à avoir proposé un modèle d’organisation du travail visant à
augmenter la productivité. Il s’agit d’un schéma rationnel visant une grande prospérité dans
l’entreprise. Toutefois, celui-ci à réduire l’autonomie des salariés et à favoriser la séparation
entre « le cerveau » et « les mains ».

Ford : le travail à la chaine et standardisation de la production


Industriel, Ford est le premier à avoir introduit le travail à la chaine dans l’automobile en
adaptant les principes de rationalisation de Taylor.
Ces travaux reposent sur trois principes : le principe du travail à la chaine, de la
standardisation des biens de production et celui du five dollars a day, comme le précise le
tableau page suivant.

Principes Définitions Conséquences


Le principe du Accentuation de la division Suppression u travail de
travail à la horizontale du travail. Ce qui manutention et gestion plus
chaine signifie que l’ouvrier répète le rigoureuse des stocks
même geste sans fin en recourant
à la machine
Le principe de Réalisation d’une production en Augmentation de la production et
standardisation grande série grâce à des pièces réalisation d’économies d’échelle
des biens de standardisées
production
Le principe du Mise en place d’une Fidélisation des salariés qui
five dollards a rémunération journalière (5$/jr) deviennent de surcroit des clients
day (augmentation du pouvoir d’achat)

En recourant à la machine, Ford remplace le travail « vivant » par le travail « mort ». En


outre, « ce n’est plus l’ouvrier qui circule autour du produit mais le produit circule devant
l’ouvrier » : la machine dicte la vitesse de travail à l’ouvrier.
La standardisation permet de diminuer les coûts de production, de baisser les prix et donc de
développer la consommation de la masse. La première voiture produite en grande série, la
FORD T, a été commercialisée à un prix compétitif. Il est à noter que, pour Ford, « tout le
monde aura une voiture de la couleur qu’il souhaite pourvu qu’elle soit noire ».
Son approche est davantage mécaniste que celle de Taylor dans la mesure où le salarié est
perçu comme un simple prolongement de la machine.
Si son approche lui permet de baisser ses prix en augmentant les salaires et donc d’améliorer
le pouvoir d’achat des salariés, elle est peu enrichissante pour le salarié et ne peut perdurer en
raison d’une évolution de la demande en volume et en variété.
Fayol : l’administration industrielle
Ingénieur français, Fayol est le premier théoricien à s'être occupé des problèmes
d’administration et de commandement en analysant en particulier la nature et la fonction de
direction. Son ouvrage, Administration industrielle et générale, publié en 1916, présente les
cinq principes universels sur lesquels doivent reposer l’administration et le fonctionnement
d’une organisation :
 Prévoir et planifier : préparer de manière rationnelle l’avenir ;
 Organiser : allouer les ressources au fonctionnement de l’entreprise ;
 Commander : tirer le meilleur parti des agents de l’entreprise;
 Coordonner : synchroniser l’ensemble des actions pour garantir cohérence et
efficacité ;
 Contrôler : vérifier que tout se passe conformément au programme.
Autrement dit, il considère qu’un dirigeant peut obtenir de meilleures performances de son
personnel par ses qualités de commandement. Il consiste, en outre, sur la nécessité de faire
évoluer la fonction de direction et sur les qualités de leadership.
Pour cela, Fayol a formulé onze principes généraux visant à obtenir de meilleures
performances du personnel

Principes Définitions Conséquences


L’unité de Chaque employé ne doit avoir qu’un seul chef Réduction des conflits internes à des
commandement ambiguïtés de rôles
La division du travail La très forte spécialisation favorise la productivité
Le principe de discipline L’autorité est à la fois statutaire et accompagnée
de responsabilités
L’unité de direction Un seul leader et un programme unique pour un Baisse des temps morts et des défauts
ensemble d’opération de qualité
L’autorité de la Tout leader doit être capable d’assumer des
hiérarchie responsabilités hiérarchiques et de prendre des
initiatives
La clarté de la hiérarchie Il existe une chaîne hiérarchique qui est un Diminution des dysfonctionnements
cheminement imposé par le besoin d’une unité de et donc des coûts
commandement
Selon lui, le principe essentiel à respecter est celui de l’unité de commandement car il est
indispensable qu’il n’y ait qu’un seul chef pour chaque employé.
Il prolonge ainsi les travaux de Taylor et de Ford en modernisant leur approche. La dimension
managériale vient compléter l’OST. Il met en évidence l’organisation libre et s’oppose ainsi
au Taylorisme en introduisant la notion de prévoyance au travers de la planification.
Weber : l’administration bureaucratique
Sociologue et professeur d’économie politique, Weber va attacher une importance particulière
aux interactions individus – autorité, tenant ainsi de dépasser la simple vision mécaniste de
l’organisation. Pour cela, il définit des « idéaux types » qui correspondent à des situations et
constructions optimales qu’il convient de comparer à la réalité telle que la bureaucratie en
matière d’organisation.
Son analyse s’articule autour de la notion d’autorité et de sa légitimité, c’est-à-dire de son
acceptation par tous.

Il distingue ainsi trois formes d’autorité :


 L’autorité charismatique, dont Weber est le premier à utiliser le terme, se définit
comme les qualités naturelles permettant à un individu de disposer d’une ascendance
sur les autres ;
 L’autorité traditionnelle se transmet par l’usage (autorité léguée de père en fils dans
une entreprise familiale par exemple) ;
 L’autorité rationnelle – légale se rattache à la fonction d’une personne, qui est
déterminée par les règles de l’entreprise.
Selon lui, l’autorité rationnelle est plus égalitaire puisqu’elle correspond à une hiérarchie, à
des compétences et à une fonction.
L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES
Le mouvement des relations humaines est né afin de pallier les limites de l’école classique de
l’organisation en matière de déshumanisation des relations de travail. En effet, les théoriciens
de cette école ont occulté la dimension humaine dans l’entreprise, plus particulièrement la
conception « qualitative » des salariés. Au travers de ce courant, ils ne sont plus considérés
comme un facteur de production mais comme une réelle ressource humaine dont il faut avoir
conscience et qu’il faut apprendre à gérer. Il s’agit d’approches plus psychologiques des
organisations.
Nous portons notre attention sur deux grands noms de cette école : Mayo et Maslow. Nous
complétons notre présentation de cette Ecole par d’autres auteurs, moins connus mais tout
aussi fondamentaux.
Mayo : la prise en compte des conditions de travail
Professeur de psychologie industrielle, Mayo étudie les effets de la répétition des tâches sur
les salariés. Sa recherche la plus reconnue est celle qui est réalisée aux ateliers Hawthorne en
1924. Il étudie les effets de l’amélioration de l’éclairage au travail sur la production des
ouvriers. Dans un premier temps, il semble que l’amélioration de l’éclairage favorise
l’augmentation de la productivité. Il centre son étude, plus spécifiquement, sur la fatigue et
remarque que ce n’est pas l’augmentation de l’éclairage qui favorise la productivité mais
l’intérêt que l’on porte aux salariés en les observant.
Plus précisément, il constate qu’une détérioration des conditions de travail entraîne une
augmentation de la productivité. En effet, cette expérience montre que les individus du groupe
témoin, dont la productivité n’aurait pas dû augmenter, se sentaient valorisés en étant choisis
comme objet d’expérience et de ce fait modifiaient leur comportement en accroissant leur
productivité.
Ce constat incita Mayo à reformuler entièrement ses hypothèses et à affirmer que l’explication
de la productivité du travailleur ne peut plus résider uniquement dans les changements des
conditions physiques de travail mais aussi et surtout dans l’instauration d’un climat de
confiance.
En définitive, il distingue deux dimensions au travail :
Le système formel d’organisation (éclairage, pause, etc.) ;
Le système informel (sentiment, attitude, etc.).
A partir de ces travaux, il publie la théorie des relations humaines, précisant qu’il y a d’autres
facteurs de stimulation humaine que les seules conditions physiques de travail comme, par
exemple, le simple fait pour un individu de se savoir objet d’observation. En outre, elle
souligne l’importance des relations interpersonnelles à l’intérieur des groupes au sein des
ateliers de production : les groupes de travail créent en leur sein un système social.
L’organisation du travail ne se limite donc pas aux seules dimensions matérielles, car la
performance est aussi le fruit des dimensions psychosociales. Autrement dit, les facteurs
sociaux et psychoaffectifs ont une grande importance dans les organisations.
L’apport essentiel de cet auteur a été d’introduire une rupture avec l’approche mécaniste et
scientifique du travail en intégrant la dimension des relations interpersonnelles.
Ces travaux ne remettent toutefois pas en cause ceux de l’école classique, mais les
enrichissent. Néanmoins, cela nécessite une connaissance intime de l’employé, ce qui peut
entraîner des mesures manipulatrices à son encontre.

STRUCTURE ET FONCTIONNEMENT DES ENTREPRISES

Le mode d'organisation et de fonctionnement des entreprises repose sur certaines


caractéristiques communes. Il est influencé par la stratégie, le métier, la taille, la maturité,
l'histoire et la culture de l'organisation. L'activité d'une même entreprise est répartie au sein de
diverses fonctions.
Toute entreprise est organisée autour de deux pôles d'activité opérationnelle : la production et
le commerce.
La production regroupe l'ensemble des fonctions qui produisent les biens et les services que
l'entreprise commercialise.
Le commerce regroupe l'ensemble des fonctions qui commercialisent les biens et les services
que l'entreprise produit.
Les principales fonctions de l’entreprise

Fonction Services Attribution


Direction état-major ; secrétariat études, projets stratégie
général ; corps d’inspection ; organisation contrôle
services généraux

Financement service de trésorerie ; prévisions financières et


services comptables budgets ; budgétaires étude de rentabilité
plans financiers choix des modes de financement
gestion des opérations
financières

Approvisionnemen achats gestion des stocks politique d’approvisionnement


t magasins relations fournisseurs
commandes
gestion des stocks

Production études méthodes préparation technique du travail


ordonnancement émission de documents de
fabrication (ateliers) contrôle travail fabrication
qualité

Commercialisation ventes administrations des estimation des besoins


ventes technico-commercial politique commerciale
après-vente action animation des réseaux
commerciale réalisation des ventes
marketing

Ressources embauches traitements recrutement du personnel,


humaines formation relations sociales gestion du personnel,
négociations

Recherche & innovation création de nouveaux produits


Développement gestion de la concurrence s’adapter aux besoins offrir une
adaptation au marché image de dynamisme

La notion de structure

La structure organisationnelle d’une entreprise définit le mode d’organisation entre les


différentes unités qui composent l’entreprise et le choix de répartition des moyens humains et
matériels mis en œuvre entre ces différentes unités.

En conséquence, définir la structure organisationnelle d’une entreprise revient à répondre aux


questions suivantes :
comment sont mis en relation les différents éléments qui composent l’entreprise ?
comment sont répartis les facteurs de production utilisés par l’entreprise ?
Il faut alors définir les tâches qui doivent être accomplies dans l’entreprise et concevoir une
structure organisationnelle permettant la coordination de ces tâches entre les différents
membres. La formalisation de la structure organisationnelle est souvent représentée par un
organigramme (présentation de la répartition des responsabilités et du pouvoir, de
l’organisation de la hiérarchie et de la distribution des tâches au sein d’une structure).

Caractéristiques d’une structure


La division des tâches au sein d’une structure organisationnelle suppose que celles-ci sont
ensuite reliées par un ensemble de liens qui peuvent être :
Des liens hiérarchiques : qui impliquent alors la définition de liens de subordination entre
les différents éléments.
Des liens fonctionnels : les décisions d’un élément de la structure doivent pouvoir
s’appliquer aux autres éléments dépendant de ce centre de compétence.
Des liens de conseil : un élément de la structure peut contribuer au bon fonctionnement d’un
autre élément.
Structures de l’Entreprise
Les entreprises peuvent adopter différents types de structures selon la manière dont elles
organisent la division interne du travail (degré de départementalisation).
On distingue généralement deux grands types de structures qui se distinguent par le fait que
l’une est centrée sur la notion de fonction alors que l’autre repose sur l’idée de produit.

La structure fonctionnelle
La structure de l’entreprise repose sur les différentes fonctions exercées au sein de
l’organisation (fonctions de production, commerciale, financière, de gestion des ressources
humaines…).

Ce type de structure repose sur deux principes essentiels :

unité de commandement : la voie hiérarchique constituée se traduit par le fait que tout
membre de l’entreprise ne dépend que d’un seul supérieur..
modes de communication : la communication entre les membres est à la fois verticales
(selon la voie hiérarchique définie) et horizontale (coopération entre les niveaux hiérarchiques
parallèles).

La structure divisionnelle
L’entreprise est ici organisée autour du bien ou service final qu’elle produit. Chacune des
divisions de la structure organisationnelle de l’entreprise peut à son tour être structurée selon
le modèle de la structure fonctionnelle.

Ce type de structure est de plus en plus utilisée par les grandes entreprises - qui dans le même
ordre d’idée adoptent une structure organisationnelle géographique que l’on peut assimiler à
une structure divisionnelle puisque les grandes fonctions sont dupliquées dans les différentes
divisions géographiques.

Ce type de structure repose sur quatre principes essentiels :


Focalisation de la structure sur le produit final : on regroupe sous une autorité unique.
L’ensemble des activités relatives à une gamme de produits homogènes ;
Dissocier la gestion des diverses lignes de produits entre différents responsables ;
Déléguer le pouvoir de décision aux responsables de produits ;
Faire de ces lignes de produits des centres de profits autonomes.

Structure matricielle (multidivisionnelle)

Dans certains cas, l’entreprise peut adopter une structure organisationnelle qui combine à la
fois une approche fonctionnelle et une approche divisionnelle.
Cette approche repose sur deux principes essentiels :
Dissocier le coté opérationnel (l’activité proprement dite) des fonctions de gestion courante
ce qui permet de lancer de nouvelles activités sans bouleverser la structure initiale.
Dualité de commandement : un membre de l’entreprise se trouve de fait confronté à un
double commandement exercé par un responsable fonctionnel et par un responsable de
produit.

Structure hiérarchico-fonctionnelle (staff and line)

Dans ce cas, l’entreprise cherche à conserver l’unité de commandement mais la structure


prend appui sur des organes spécialisés qui aident à la prise de décision ce qui se traduit par
une dissociation entre les fonctions opérationnelles (au niveau des divisions) et les fonctions
de décision stratégiques.
Les principes d’organisation sont les suivants : dissociation dans la structure des tâches de
commandement et des tâches de conseil ; unité de commandement assurée par la structure
hiérarchique ; création d’un pôle identifié de spécialistes chargés d’une mission de conseil
en direction de l’ensemble de la structure.

Détermination de la structure d’une entreprise


L’entreprise va définir la structure qui lui est la mieux adaptée en se fondant sur la prise en
compte d’un certain nombre de critères :
La taille de l’entreprise : plus une entreprise augmente sa taille et plus sa structure va
devenir complexe. Les structures fonctionnelles par exemple sont adaptées à des petites
entreprises ou il n’y a qu’un seul dirigeant capable de gérer l’ensemble de la structure.
La stratégie poursuivie : la stratégie de l’entreprise rentre en compte dans la définition de la
structure (exemple : structure par projet). Cette complexification de la structure s’accompagne
alors d’une certaine bureaucratisation de l’entreprise ou le poids des services annexes à la
production augmente dans le total de l’entreprise.
L’âge de l’entreprise : une jeune entreprise aura une structure relativement simple alors
qu’une entreprise plus ancienne sera souvent victime de l’effet de bureaucratisation qui se
traduira par une complexification de l’organigramme.
La technologie utilisée par l’entreprise : une production à l’unité se traduira par une
structure simple alors qu’une production de masse entraînera souvent la mise en place d’une
structure par produit.
L’environnement de l’entreprise : dans un environnement stable, l’entreprise aura tendance
à privilégier une structure formelle centralisée alors que dans un environnement incertain,
l’entreprise mettra en place une structure souple facilement adaptable.

Comparaison des différentes structures retenues

Type de structure Mode Avantages Inconvénients


d’organisation
fonctionnelle Spécialisation par -organigramme simplifié -centralisation forte .
fonction et clair faible communication
-ressources concentrées transversale
-économies d’échelle . structure rigide et donc
lente à réagir (modes de
-responsabilité unique de
communication lourds)
chacun des membres
divisionnelle -par produit -structure décentralisée - -dispersion des
- par marché . par recentrage sur les ressources
zone activités -déséconomies d’échelle
géographique -structure adaptable -faible spécialisation
Staff and line Séparation entre -respect de l’unité de -alourdissement des
commandement et commandement coûts de fonctionnement
conseil -décisions prises par des -productivité des
spécialistes services fonctionnels non
mesurable
multidivisionnelle Séparation entre -mise en commun des -dualité de
les tâches ressources affectées commandement
opérationnelles et ensuite selon les projets. -problèmes de
la gestion des gestion souple des coordination globale de
produits ressources disponibles
l’action de la firme -
coûts d’organisation

Informatique d’Entreprise

L’informatique est aujourd’hui très présente à tous les niveaux de l’Entreprise. Confondre
l’organisation d’une entreprise à ses flux et ses traitements des données numériques est une
approche qui reflète une réalité.
Le concept du CIM (Computer Integrated Manufacturing) décrit l'automatisation complète des
processus de fabrication : tous les équipements de l'usine fonctionnent sous le contrôle
permanent des ordinateurs, automates programmables et autres systèmes numériques.
La pyramide du CIM est une représentation conceptuelle très en vogue dans le milieu
industriel des années 1980, et qui reste très actuelle. Elle comporte 4 niveaux auxquels
correspondent des niveaux de décision. Plus on s'élève dans cette pyramide, plus le niveau de
décision/d'abstraction est important, plus la visibilité est globale et plus les horizons et cycles
opérationnels s'allongent.
Un niveau supérieur décide ce qu'un niveau inférieur exécute.
niveau 4 : la Direction, la stratégie de l’Entreprise, la gestion commerciale
niveau 3 : la gestion des produits et des stocks, la gestion des approvisionnements, la gestion
des clients, des commandes et de la facturation
niveau 2 : la gestion de la production, conception, méthodes
niveau 1 : le système de production, les outils de production

Niveau 4

Niveau 3

Niveau 2

Niveau 1
CHAPITRE 3. LES RÔLES DU MANAGER

3.1. LE MANAGER

Le verbe manager est un mot anglais qui dans les dictionnaires de français est synonyme de
diriger, gérer, organiser.
-To Manage : diriger, administrer, gérer, mener, conduire, maîtriser, dompter, gouverner,
mater, tenir, venir à bout, arranger, manier, manœuvrer.
-To Manage : S'y prendre, se tirer d'affaire, s'en tirer, s'arranger, se débrouiller, trouver
moyen de, parvenir à …

Le langage courant et la mode de l'anglicisme abusent du verbe manager - et du substantif


manager qui désigne la personne dans la fonction - et le réduisent à un concept incomplet.

Compétence et aptitude d’un manager : La compétence est un talent recherché lors des
recrutements ou des évaluations. Véritable quête du Graal, qu'est-ce donc que cette
compétence que l'on a tant de mal à dénicher ?

- Compétence : Conjugaison d'aptitudes et de connaissances qui conditionnent (savoirs acquis


par l'étude ou l'expérience)
- de connaissances qui conditionnent l'efficacité dans une fonction.
- Aptitude : disposition naturelle ou acquise à faire quelque chose.

L'art de Manager : Rappelant ainsi que le manager doit avant tout développer des qualités
personnelles, sans lesquelles le recours aux méthodes et outils de management risquent fort de
ne pas donner de grands résultats. Ainsi le verbe manager ou le terme management prennent-
ils un sens plus vaste que simplement gestion.

Le style de management : Pour les uns le management est un "art". Mais ceux qui ont appris
à ne pas trop s'en laisser compter préciseront que si le management est un art, c'est avant tout
celui d'inciter les autres à faire ce qu'ils n'ont pas toujours forcément envie.

L'art des apparences en quelque sorte. Ainsi, la contrainte liée à une soumission de principe
("moi je commande toi tu obéis") en est la forme la plus rustique. On parle alors de
management directif. Bien qu'encore couramment pratiquée, cette forme de management
n'est plus vraiment adaptée aux exigences actuelles. D'autres préfèreront la classique méthode
de la carotte et du bâton. Rebaptisée management par les objectifs, elle revient
régulièrement au-devant de la scène ; d’autres encore le consensus ou le dialogue, on parle de
management participatif.

Peter Drucker avait défini les missions d’un manager qui selon lui était de :
Fixer les objectifs : en leur donnant un nom, les replacer dans un but et communiquer sur ces
objectifs
Organiser le travail : le manager analyse les activités, les décisions et classifie le travail. Le
divise en tâches et sélectionne ceux qui seront responsables de ces tâches
Motiver et communiquer : le manager motive les responsables des tâches (mobilités, salaire,
reconnaissance, formation, estime, responsabilité), et communique avec ses équipes
Établir des normes de performances : il analyse, évalue ou interprète les indicateurs de
performance ou de rendement
Former les équipes : a les responsabilisé d’assurer l’évolution des connaissances de ses
équipes et de lui-même.

3.2. LES ÉCOLES DE MANAGER SELON MINTZBERG (2010)

1) L’École classique : La première conception du travail du cadre, celle qui domine en fait,
nous vient d’auteurs que l’on rangera ici dans «l’école classique». Ils décrivent ce travail à
l’aide d’un ensemble de fonctions composites. Le père de cette école, Henri Fayol, présenta
en 1916 les fonctions de base de l’encadrement. Son travail fut repris dans les années trente
par Luther Gulick qui donna aux cadres un de leurs premiers acronymes : «Quel est le travail
du cadre ? Que fait-il ?» La réponse est POPDCORB.

POPDCORB est bien entendu un mot forgé pour attirer l’attention sur les différents éléments
fonctionnels du travail du directeur général, les mots «administration» et «gestion» ayant
perdu tout sens spécifique. Il a eu du succès, et continue aujourd’hui encore à dominer la
littérature sur le travail des cadres.

Planification, activité qui consiste à définir dans ses grandes lignes les choses qui sont à faire
et la méthode à suivre pour les faire, dans le but d’accomplir les objectifs de l’entreprise;
Organisation, activité qui consiste à établir la structure d’autorité formelle; cette structure
décompose l’entreprise en sous-unités, effectue la division du travail entre ces composantes et
assure la coordination nécessaire à l’atteinte de l’objectif de l’ensemble.
Personnel, c’est-à-dire toute la fonction qui consiste à recruter et former les personnels, et à
maintenir des conditions de travail favorables;
Direction, activité permanente qui consiste à prendre des décisions, à les transformer en
ordres et en instructions générales et spécifiques, et à servir de leader à l’organisation;
Coordination, activité d’importance essentielle qui consiste à assurer la liaison entre les
différentes parties du travail;
Rapport, activité qui consiste pour le cadre à tenir son supérieur au courant de ce qui se passe;
au moyen de dossiers, de recherches et d’inspections, il lui faut donc se maintenir lui-même et
maintenir ses subordonnés informés de la situation.
Budget, et tout ce qui y est rattaché, comme la planification fiscale, la comptabilité et le
contrôle.
2) L’École du « grand homme » : Cette école est liée à «l’élite gouvernante : celle qui dirige
et contrôle les réseaux de relations établies des activités organisées les plus importantes de
notre société» (Collins, Moore et Unwalla, 1964, p. 3). La littérature distingue l’analyse des
cadres au sein de groupes : leurs familles, leur éducation, leurs affiliations sociales, leur
carrière, leur personnalité.

3) L’École de l’entrepreneur : Dans cette partie, en nous tournant vers les écrits des
économistes, nous traiterons de la première des deux écoles de pensée pour lesquelles le cadre
est exclusivement considéré comme un décideur. En microéconomie traditionnelle, la cadre
n’a pas de latitude de décision. Lorsqu’il doit en prendre, il agit «rationnellement» : il faut
tout simplement qu’il maximise le profit. La prise de décision commence avec un problème,
des buts explicites, l’ensemble des solutions possibles et toutes leurs conséquences. Le cadre
dispose de toutes ces données; il évalue les conséquences, range les solutions par ordre de
mérite, selon qu’elles permettent d’approcher les objectifs de plus ou moins près, puis choisit
la meilleure solution. C’est l’entrepreneur fondateur de son entreprise qui retenu son attention,
car c’est lui qui a la latitude de décision: il peut mettre en route une organisation.
Schumpeter, écrivait : « Chacun est entrepreneur lorsqu’il “met en œuvre de nouvelles
combinaisons”, et unique ment à ce moment ; il perd ce caractère dès que l’entreprise est
construite».

4) L’École de la théorie de la décision : C’est à Herbert Simon que cette école de pensée
doit son origine et beaucoup de son développement. A la base, il a considéré la prise de
décision, non pas comme un choix rationnel entre alternatives connues à la manière des
économistes, mais dans des termes qui, d’après eux, rendaient compte de façon plus exacte
des limites réelles des cadres. Ils soutiennent que les cadres n’ont ni systèmes d’objectifs
explicites, ni fonction préférée; qu’une des étapes les plus importantes et les plus négligées de
la prise de décision est la définition du problème; que les alternatives et leurs conséquences
sont rarement connues avec clarté; et finalement que les choix sont faits de façon à satisfaire
les contraintes, et non pas de façon à maximiser des objectifs (dans leur langage les cadres
décident en utilisant non pas le «principe de maximisation» mais le «principe de
satisfaction»). Comme leur monde est complexe, les cadres ont généralement un
comportement réactif, cherchant avant tout à éviter l’incertitude. De plus, l’organisation est
soumise à une variété de pressions qu’exerce sur elle une coalition de groupes qui ont des
objectifs différents. Maximiser est tout simplement impossible; le cadre ne peut pas faire
mieux qu’éviter le conflit. Il y parvient par «l’attention séquentielle aux objectifs».

N.H. Martin conclut que les décisions des cadres de niveau le plus élevé sont caractérisées par
une durée plus longue, un horizon temporel plus éloigné, une discontinuité plus importante,
des limites temporelles plus élastiques, des données plus abstraites, des relations plus
superficielles et une incertitude plus importante.

5) L’École du commandement efficace : L’étude du commandement c’est l’étude du


comportement interpersonnel, et plus précisément celle des relations entre les leaders et les
«suiveurs». «Le leadership est un concept relationnel qui comporte deux termes : celui qui
influence et les personnes influencées. Sans «suiveur», il ne peut y avoir de «leader» (Katz et
Kahn, 1966, p. 301). Les chercheurs de l’école du commandement efficace centrent moins
leur approche sur le travail d’encadrement que sur l’homme qui fait le travail. Ils cherchent à
découvrir quels traits de personnalité ou quel style de direction amènent un cadre à être
efficace. Les premiers chercheurs qui ont adopté cette approche ont examiné quels traits de
personnalité ou quelles constellations de traits pouvaient se retrouver chez tous les leaders
efficaces. Dans l’ensemble, ils ont obtenu peu de résultats: peu de traits de personnalité se
sont avérés être corrélés et ceux qui l’étaient étaient si généraux (l’empathie, la confiance en
soi) qu’ils étaient peu utiles pour prévoir la performance dans des postes d’encadrement. Au
début des années soixante, un autre groupe de chercheurs (que nous appellerons «les
humanistes») a focalisé son attention suries styles de direction, critiquant le style autocratique,
centré sur la tâche, se faisant l’avocat du style participatif, centré sur les relations.

6) L’École du pouvoir du leader : L’école du pouvoir du leader se focalise sur le pouvoir et


l’influence, sur les prérogatives manipulatrices du leader. Les chercheurs de cette école posent
la question suivante : à quel point le leader contrôle-t-il son environnement? Pour répondre,
ils étudient la capacité du leader à utiliser son pouvoir pour obtenir les répons es désirées de la
part de ses subordonnés et de ses pairs. Quelques-unes de ces recherches se focalisent sur la
position et sur la latitude d’action qu’elle permet à celui qui la détient ; d’autres sont centrées
sur des individus particuliers et sur la façon dont ils utilisent cette latitude d’action.
Darwin Cartwright (1965) expose les moyens par lesquels une personne (O) influence une
autre personne (P) : «Le pouvoir de récompense est fondé sur la croyance, par (P), que (O)
peut lui accorder ou lui faire accorder des récompenses. Le pouvoir de coercition est fondé sur
la croyance, par (P), que (O) peut lui infliger ou lui faire infliger des punitions. Le pouvoir de
référence est fondé sur l’identification de (P) à (O). Le pouvoir légitime vient des valeurs,
adoptées par P, qui lui disent que O a le droit de l’influencer et qu’il a lui-même l’obligation
d’accepter cette influence. Dans les organisations formelles, le pouvoir légitime est
généralement attaché à la fonction : le titulaire de la fonction a le droit d’exercer une influence
sur un certain groupe défini de personnes dans des domaines d’activités également définis. Le
pouvoir de l’expert est fondé sur la croyance, par (P), que (O) dispose d’un savoir ou d’une
expertise particulière».

Le manager et le gestionnaire

Le Manager dirige, exerce une influence, guide, oriente, mobilise, anime et fédère. Il
considère l’employé comme une source d’intelligence (une ressource) et s’adresse à leur
imagination.

Ceux qui gèrent, appelés gestionnaires, savent «ce qu’ils doivent faire» et concentrent leurs
efforts sur le «comment faire ?».
Ceux qui dirigent, appelés managers savent «ce qu’il faut faire» et orientent leurs efforts sur la
question de savoir «que faire faire? ».
Les gestionnaires se contentent de résoudre les problèmes, les managers s’évertuent à
découvrir les vrais problèmes pour leur apporter des solutions originales.
Les gestionnaires orientent leurs activités vers les tâches, les managers orientent les leurs vers
les résultats.
Les gestionnaires se plaisent à «donner des ordres», les managers se contentent de «montrer la
voie».
Les gestionnaires passent le plus clair de leur temps à «commander les autres», les managers
ont, en revanche, pour devise : «diriger les autres, se commander soi-même».
Les activités des gestionnaires sont centrées sur la maîtrise des travaux courants et visent
avant tout l’efficience, celles des managers sont centrées sur la vision et visent l’efficacité.
Les managers ne se contentent pas de pousser plus loin ce que d’autres ont déjà fait, mais
créent de nouvelles idées et de nouvelles méthodes.
Les managers incitent l’ensemble du personnel, toutes catégories confondues, non pas à
«travailler durement» ou à «travailler seulement», mais à «apprendre» en permanence pour
«apprendre» et «innover» continuellement.
Le manager-leader modifie le métabolisme basal, il «crée dangereusement» et ne se contente
pas de maîtriser des activités fondamentales.
Le manager-leader est capable de conférer à une «communauté» non seulement un projet
fédérateur, donc une vision excitante de l’avenir, mais aussi l’aptitude de traduire cette vision
dans les faits.

7) L’École du comportement du leader : Nombre de chercheurs se sont penchés sur le


contenu du travail du cadre en étudiant le comportement des cadres. Bien qu’on les rassemble
ici sous l’étiquette unique «école du comportement du leader», leurs écrits n’ont en commun
que l’identité d’objectifs. Les méthodes utilisées sont très variables: ces chercheurs n’ont pas
construit un corps de connaissances en s’appuyant les uns sur les autres et, fait très important,
aucun thème central n’émerge de leurs recherches, aucun fil directeur ne vient relier leurs
conclusions. Il faut donc les étudier une à une et en extraire ce qui paraît utile.

8) L’École de l’activité du leader : Cette dernière école de pensée sur le travail du cadre est
située à l’opposé des recherches de l’école classique; il s’agit ici de recherches inductives
dans lesquelles les activités professionnelles des cadres sont analysées de façon systématique;
des conclusions ne sont tirées que lorsqu’elles sont corroborées par des données. De plus, à la
différence des recherches de «l’école du comportement du cadre», ces études sont très liées
les unes aux autres. Les méthodes utilisées sont très similaires et dans la plupart des cas, des
efforts explicites sont faits pour tenter d’incorporer les découvertes des recherches
précédentes dans le développement des conclusions nouvelles. La méthode de recherche la
plus utilisée dans le cadre de cette école de pensée a été «la méthode de l’agenda» : les cadres
notaient eux-mêmes divers aspects de leurs activités sur une grille préétablie (durée,
localisation, participants).

3.3. LE YIN ET LE YANG DU MANAGEMENT !

Selon Mintzberg (2011), il existe deux types de managers :

Les premiers sont agressifs, plus offensif, plus interventionnistes, plus proche de l’action :
c’est le Yang du management, le côté masculin (bien qu’on le retrouve chez de nombreuses
femmes).
Les seconds sont plus engageants, plus défensifs, plus fédérateurs, plus englobant, plus
négociateurs, plus proche de consensus : c’est le Yin du management, le côté féminin (bien
qu’on le retrouve chez de nombreux hommes).

3.4. LES RÔLES DU MANAGER SELON MINTZBERG (2010)


Pour Mintzberg, la profession de manager intègre dix rôles : Figure de proue (représentation),
Leader responsable, Agent de liaison (contacts), Observateur actif (veille), Diffuseur
d’informations, Porte-parole, Initiateur de projets (entrepreneur), Régulateur (fait face aux
perturbations), Répartiteur de ressources, négociateur. Il regroupe ces rôles en trois groupes :
les rôles interpersonnels, les rôles informationnels et les rôles décisionnels.

Les rôles interpersonnels :

1. Symbole : Le manager représente l'organisation dans toutes sortes de cérémonies, vis-à-vis


des sollicitations externes, relevant de son statut de dirigeant et relatives à l'image de
l'entreprise.

2. Leader : Le manager est celui qui motive ses troupes, qui les guide, qui galvanise ses
collaborateurs, qui donne l'exemple, permet d’exercer une influence au-delà de l’autorité
formalisée

3. Agent de liaison : Il crée et entretient des réseaux d'informateurs, participe à des conseils
d'administration d'autres compagnies, est membre de différents clubs, assure la continuité et le
développement de contacts nécessaires au meilleur fonctionnement de l'entreprise.

Les rôles informationnels :

4. Observateur actif : Le manager recherche et reçoit toute information pertinente à la


conduite de l'entreprise, à la meilleure connaissance de son environnement ou de l'impact de
ses activités.

5. Diffuseur : Il diffuse, à l'intérieur de l'organisation, les éléments pertinents de l'information


reçue, 'assure que la bonne information va au bon destinataire, provoque les actes nécessaire à
la meilleure exploitation des données en main.

6. Porte-parole : Il représente sur le plan de l'information, son organisation, ses


collaborateurs et ses subordonnés vis-à-vis de l'extérieur, du conseil d'administration, de la
compagnie mère, s'il y a lieu.

Les rôles décisionnels :

7. Entrepreneur : Le manager est à l'affût, dans et hors de l'entreprise, des occasions


d'expansion, d'amélioration et de lancement de projets nouveaux.

8. Régulateur : Il fait face à toute situation nouvelle, s'assure, à chaque fois où c'est
nécessaire que des correctifs sont apportés et vérifie que les réactions aux situations de crise
ou de perturbations sont appropriées.
9. Répartiteur de ressources : Il veille à ce que chacun dispose, au moment voulu des
moyens voulus pour réaliser sa part d'activité dans l'organisation. Dans la partie d'organisation
qu'il dirige, il délivre les autorisations requises et approuve les programmes de travail.

10. Négociateur : Il prend part à toutes sortes de discussions devant engager son institution, la
représenter, notamment vis-à-vis des partenaires et interlocuteurs externes.

3.5. LES HABITUDES DE RÉUSSIR


Covey relève 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent.
Les 7 habitudes est une référence dans le domaine du développement personnel, de la
communication efficace et de l’interdépendance productive. Les lois du succès, expliquées
dans son livre, sont universelles et applicables à tous les domaines de la vie. Néanmoins, elles
doivent être déclinées en habitudes quotidiennes. Le succès est une habitude, l’échec aussi.
Habitudes 1 : Être proactif : je suis libre de choisir et responsable de mes choix. La
conscience de soi permet de se démarquer de soi-même, et d’examiner en profondeur la
congruence de nos paradigmes avec les principes fondamentaux de l’efficacité. Les personnes
réactives construisent leur vie émotionnelle sur les faiblesses et les défauts des autres, à qui
elles cèdent le contrôle et la commande. Il s’agit de prendre de prendre des initiatives : Les
gens sont, par conditionnement, réactifs : ils attendent que le temps arrange les choses, que
quelqu’un prenne soin d’eux, ou que les autres décident à leur place. Les personnes qui
réussissent sont par contre proactives : elles anticipent, elles cherchent les solutions et ne
tournent pas autour des problèmes.
Écouter son propre langage : Notre langage est un indicateur qui sert de mesure pour notre
degré de proactivité. Le langage des gens réactifs les absout de toute responsabilité. C’est la
faute aux autres, au climat, aux conditions. Ce langage est centré sur le problème et le passé.
Le langage proactif étudie les alternatives, les différentes approches et favorise l’échange et
les compromis. Les émotions sont subordonnées aux valeurs. Ce langage est centré sur la
solution et le futur.
Habitude 2 : Garder en tête le but final : La création mentale précède la création physique,
On peut créer sa vie. La vision est le cadre de référence par lequel on examine tout. Chaque
jour doit être une contribution efficace à la réalisation de notre vision. La vision est le phare
qui éclaire le chemin, montre la direction à prendre, et nous évite de nous égarer dans le
tumulte de la vie quotidienne. Une vision, qui mérite d’être vécue, doit être construite sur nos
vraies valeurs, et les principes naturels et universels de la vie efficace. Dessiner sa vie à
l’avance cultive le sentiment de responsabilité, de confiance en soi et d’équilibre.
Ça met aussi à l’abri des aléas et des soubresauts de la vie. Sans vision, on est dépendant de
nos vulnérabilités, de notre besoin d’appartenance, d’acceptante par les autres, et de notre sens
d’importance à travers le miroir social.
Habitude 3 : donner la priorité aux priorités : Les choses les plus importantes ne doivent
jamais être à la merci de celles qui importent peu. Il s’agit plus spécifiquement de l’efficacité
et de la discipline, dans la mise en application des plans d’action. Dans ce processus, la
volonté indépendante est la marque du caractère qui force les émotions, les impulsions et
l’humeur à s’asservir aux valeurs de la mission personnelle. « Les gens qui réussissent ont
l’habitude de faire les choses que ceux qui échouent n’aiment pas faire ! Ils les font parfois
sans passion, mais leur aversion est subordonnée à leur volonté de réussir ! ». On pourrait se
poser la question suivante : quelle est l’activité qui, exécutée d’une façon régulière, pourrait
apporter des résultats extraordinaires dans tel projet ou tel aspect de ma vie ? Après avoir
présenté les différentes versions de la gestion du temps, Covey conclut que le terme est une
appellation quelque peu impropre. Le défi n’est plus la gestion du temps, mais bien la gestion
de nous-mêmes. Au premier plan, on doit placer les relations et les résultats, non pas le
temps et les méthodes.
Habitude 4 : Penser Gagnant-gagnant : les ressources ne manquent pas, et il y en a assez
pour tous. Dans leurs transactions, les gens efficaces sont guidés par l’esprit gagnant-gagnant.
Ils cherchent l’intérêt commun et le bénéfice mutuel. Ils ne voient pas la vie comme un champ
de compétition, mais plutôt comme une opportunité de coopération. L’esprit de l’abondance
règne dans leur mode de pensée. Le succès de l’un ne va pas se faire au détriment de l’autre. Il
y en a assez pour tout le monde. Il y a toujours une troisième et meilleure alternative.
L’esprit de gagnant-gagnant exige des qualités humaines très élevées fondées sur :
L’intégrité personnelle.
La maturité : l’équilibre entre le courage (personnel) et la considération (de l’autre).
L’esprit d’abondance : les ressources ne manquent pas et il y en a assez pour tous. Il ouvre les
perspectives pour plus de partage, de coopération, de créativité et de contribution.
Habitude 5 : Chercher à comprendre d’abord et à être compris ensuite : c’est le principe
de la communication empathique : « Le cœur a ses raisons que la raison ne connait pas ».
Dans le domaine des relations, les gens ont une tendance à juger, et à faire des conclusions
hâtives avant de diagnostiquer la situation en profondeur. La communication est la
compétence la plus importante dans la vie. De longues années d’apprentissage sont
nécessaires pour pouvoir parler, lire, écrire et communiquer. Pourtant, rares sont les personnes
qui apprennent à, sincèrement, écouter, se mettre à la place de leurs interlocuteurs et voir les
choses à partir d’un autre cadre de référence. La communication empathique ne signifie pas
être d’accord sur toute la ligne. Elle consiste à fournir l’effort nécessaire, le plus sincère, pour
comprendre, profondément, l’autre aussi bien émotionnellement qu’intellectuellement.
Habitude 6 : Vivre en synergie : la coopération créative. Toutes les habitudes, exposées plus
haut, mènent vers ce point culminant qu’est la synergie. À la manière d’une molécule qui se
crée par l’union de plusieurs atomes complètement différents, une nouvelle vie surgit par la
mise en collaboration de gens proactifs, profondément centrés sur les vrais principes de la vie
efficace. La synergie défie les lois arithmétiques. Elle est définie comme « Le tout est plus
grand que la somme de ses parties » ! 1 plus 1 est égal à 3 ou plus ! La synergie gouverne la
nature dans toutes ses expressions les plus miraculeuses. La synergie est l’expression de
l’esprit de l’abondance. La personne vraiment efficace a la modestie de reconnaitre les
limites de ses perceptions, et apprécie le riche échange des ressources avec les autres.
Habitude 7 : Le renouvellement équilibré : Pour maintenir et accroître notre efficacité, nous
devons renouveler nos ressources physiques, émotionnelles, mentales et spirituelles. «
Parfois, lorsque je me rends compte des conséquences énormes produites par de petites
choses, je me dis qu’il n’y a pas de petites choses !». Sur le plan personnel, le renouvellement
doit être équilibré et englober les quatre dimensions de la personnalité : physique, spirituelle,
mentale et sociale/émotionnelle. Ces dimensions forment l’ensemble de notre patrimoine
moral, nos ressources et nos moyens de production. La qualité de notre vie dépend étroitement
du niveau de développement de chacun de ces quatre aspects de la vie humaine : l’aspect
physique (La nutrition saine, le sport et le repos…) ; l’aspect spirituel ; l’aspect mental…
Ceux qui réussissent Ceux qui échouent
Ils sont entreprenants et persévérant Ils sont hésitants et sans initiatives
Ils ont le gout du risque, ils sont courageux Ils évitent le risque, ont peur du danger et
sont paresseux
Ils se remettent en cause, écoutent et Ils croient tout savoir alors qu’ils ne savant
apprennent constamment rien
Ils sont responsables de leurs échecs Ils accusent les autres de leurs échecs
Ils savent ce qu’ils sont, ce qu’ils veulent, ils Ils ne savent pas ce qu’ils sont, ce qu’ils
ont une vision veulent, ils sont sans vision
Ils sont toujours joyeux, heureux Ils sont toujours en colère et plaintifs
Ils vivent le présent et persévèrent Ils vivent dans le passé et veulent tout avoir
Ils partagent l’information et communiquent Ils cachent l’information et communiquent
très peu
Ils se fixent toujours des objectifs SMART Ils ne se fixent jamais des objectifs
Ils souhaitent le succès des autres Ils souhaitent l’échec des autres
Ils savent pardonner et savent s’excuser Ils sont rancuniers, jaloux et paresseux
Ils cherchent leur indépendance et assurent Ils veulent dépendre des autres et sont
leur avenir pleurnichant
Ils lisent les livres, se forment Ils regardent la télé, jouent aux jeux vidéo,
passent leur temps sur le whatup,
facebook…

Steve Jobs (2011) a énuméré 7 secrets de réussite pour un manager :

Secret n° 1. Le client est Roi : ciblez les clients et répondez à leur besoin
Secret n° 2. L'expérience fait partie du produit : Le produit seul ne suffit pas à séduire le
client, tout ce qui l'entoure ou conduit à son achat compte.
Secret n° 3. Le produit, rien que le produit : Ne parler que de vos produits et de rien d'autre
auprès de vos clients
Secret n° 4. Plutôt que de plaire à tous plaisez à ceux qui ont du goût : seul le haut de gamme
suscite une affinité avec la marque et au résultat.
Secret n° 5. Faites table rase du passé : Point plus polémique, ce qui ne marche pas renoncer-
le; miser sur l'innovation.
Secret n° 6. Le nom d'un produit est (absolument) crucial : Il faut bannir les noms qui
évoquent davantage un code et qui s'avèrent impossibles à retenir par les clients.
Secret n° 7. Le groupe comme moteur : créer des produits qui comptent les plus sur les
facteurs d'image et d'identité.
CHAPITRE 4. LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

4.1. Définition

La stratégie, c'est l'acte de déterminer les finalités et les objectifs fondamentaux à long terme de
l'entreprise, de mettre en place les actions et d'allouer les ressources nécessaires pour atteindre lesdites
finalités. D'après Alfred Chandler 1962, la stratégie a pour vocation de créer ou re-créer du potentiel
pour vos activités. Elle engage l'entreprise sur le moyen et le long terme.
La stratégie a des originaires militaires. Étymologie : Strato : l'armée, la multitude, l'expédition ; Agos
: celui qui conduit. Étymologiquement, dans la Grèce antique, le stratège était « celui qui commande
l'armée ». Dans la Grèce antique la stratégie faisait référence au général en chef de l'armée. La
stratégie est la science de l'action humaine finalisée et volontaire. C’est l'art de conduire une guerre,
de gérer une crise ou de préserver la paix.
La stratégie consiste à mobiliser des moyens pour gagner une guerre.
La stratégie est l'ensemble des décisions et des actions relatives au choix et à l’articulation des moyens
en vue d'atteindre des objectifs précis à moyen et long termes cohérents avec les finalités (Thiétart,
1991)
La stratégie d’entreprise est née à Harvard (1908) avec le modèle LCAG (Learned, Christensen,
Adrews, Guth). Elle consiste à s’interroger sur les grands choix de LT (choix de produit, de marché,
des hommes….), plutôt que de subir, on se protège dans l’avenir. Il s’agit d’assurer la congruence
entre les exigences de l’environnement (dimension externe) et les capacités d’une organisation
(dimension interne) : faire la stratégie c’est assurer la rencontre favorable entre ces deux dimensions.
Pour Michael Porter, « La Stratégie, c’est la réalisation des choix d’allocation de ressources
(financières, humaines, technologiques, etc.) qui engagent l’entreprise dans le long terme et la dotent
d’un avantage concurrentiel durable, décisif et défendable ».
L’Avantage concurrentiel : C'est le fait pour une entreprise de surpasser ses concurrents. Il
correspond à la situation de rente que cherchent toutes les entreprises. L'entreprise détient alors une
position dominante dans son environnement concurrentiel, qui lui permet d'obtenir une rente de
situation. Il s’agit d’un ensemble d’attributs, de caractéristiques détenues par un produit, une marque
et qui donne à l’entreprise une supériorité sur ses concurrents immédiats.
Pour être efficace et durable, l'avantage concurrentiel doit être :
unique (ou original) ;
difficile à imiter ;
nettement supérieur ;
adaptable à diverses situations.
1. La politique de l’entreprise : Elle concerne les orientations globales.
Exemple Chercher à devenir ou rester leader, ceci est l’orientation ou l’objectif général sur le moyen
ou le long terme.

2. La stratégie de l’entreprise :
– La stratégie englobe l’ensemble des décisions et des actions qui mettent en jeu les grandes
orientations de l’activité et les structures mêmes de l’entreprise.
– Selon Chandler, la stratégie peut être définie comme la détermination des buts et objectifs à long
terme d’une entreprise et le choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires pour les
atteindre (Chandler).
– Selon Octave Gélinier, la stratégie d’une entreprise est l’ensemble des décisions destinées à adapter,
dans le temps et dans l’espace, les ressources de la firme aux opportunités et aux risques d’un
environnement et aux marchés en mutation constante.

3. La tactique : C’est la mise en œuvre, sur le moyen et le court terme des choix stratégiques pour
remplir l’objectif principal et les objectifs intermédiaires. Par exemple acquérir une machine,
embaucher un cadre, mettre en place un salon à l’étranger.

4. La décision opérationnelle : C’est la mise en œuvre au jour le jour, des choix stratégiques pour
atteindre les objectifs opérationnels. Les décisions tactiques correspondent aux décisions de gestion
courantes prises par l'entreprise. Exemple Assurer la maintenance du matériel, passer une commande.

Les décisions stratégiques sont prises par la direction ; ce sont des décisions qui concernent le long
terme
Leurs conséquences sont irréversibles ; les décisions sont assez complexes et en quantité limitée.

Les décisions tactiques sont prises par les cadres. Ce sont des décisions qui concernent le moyen et le
court terme. Les conséquences sont plus facilement réversibles que les décisions stratégiques. Elles
sont moins complexes et plus fréquentes.

Les décisions opérationnelles sont prises par les employés et ouvriers : ce sont des décisions qui
concernent le court voire le très court terme ; les conséquences sont réversibles. Elles sont fréquentes
et simples.

Les 3 phases de la stratégie :


1) Où aller ? La vision
Large collecte d'informations, internes et externes, personnels, clients et fournisseurs.
2) Comment y aller ? La stratégie
Analyse des best practices, analyse d'échecs, analyse de risques, créativité
3) Comment mettre en œuvre : l'implantation
Pilotage, mesure de la performance

La définition de la stratégie consiste à bâtir un modèle économique "ODA", Original,


Durable et Acceptable.
Original, il est étroitement en phase avec les atouts identifiés de l'entreprise et les attentes des
clients.
Durable, il propose un modèle de création de valeurs difficilement imitable ou remplaçable à
court et moyen terme.
Acceptable, il est réaliste et le rapport coûts - avantages attendu penche très nettement en
faveur des avantages.

La stratégie est en fait une boucle à 4 phases


1) Donner un sens et du sens : Orientation, finalité, définition de la performance, partage de
l'information.
2) Faire des choix : Questionner, collecter, confronter, développer les alternatives, explorer les doutes,
Evaluer les risques et bâtir le business model (business plan ou plan d’affaires).
3) Rendre réalisable : Mettre en œuvre, affecter le personnel adéquat, assurer les moyens, allouer les
ressources suffisantes et piloter la performance.
4) Corriger, améliorer : Analyse, créativité collective, recadrer la stratégie, saisir les stratégies
émergentes
La stratégie d'entreprise repose sur 4 différents concepts clés.
1) Vision stratégique : La vision permet de formaliser un futur attirant pour une entreprise. C'est une
projection à très long terme qui repose sur l'interprétation de ce que seront l'avenir d'un secteur et la
place que tiendrait l'entreprise dans ce secteur. La vision est donc la finalité, l'ambition, le projet que
se donne l‘entreprise.
Quelques questions clés : Que voulons-nous être ? Quel est l'avenir de notre secteur ? Quelle est la
place de notre entreprise dans ce futur ?
2) Missions : Les missions caractérisent la vocation, la raison d'être de l'entreprise. Elles reposent sur
l'identification des principales activités de l'entreprise, de ses spécialisations, de ses ressources et
compétences clés, de ses objectifs stratégiques. Les missions permettent de fixer les orientations
quotidiennes des individus.
Quelques questions clés : Que faisons-nous ? Quelle est notre vocation ?
3) Valeurs : elles sont les principes moraux qu'elle se fixe dans la conduite de ses affaires. Elles
influencent les comportements que les managers et les employés devraient adopter dans la réalisation
de la mission de l'entreprise. Elles forgent la culture de l'entreprise.
Quelques questions clés : Qui sommes-nous ? En quoi croyons-nous ?
4) Objectifs : L'objectif est un critère de mesure de la performance (parts de marché, chiffre d'affaires,
etc.). C'est la transposition des missions et de la vision en critères chiffrés et mesurables. Il permet de
préciser, de prioriser et de hiérarchiser l'intention stratégique. Ils sont la déclinaison des missions de
l'entreprise en critères mesurables et quantifiables.
Les objectifs sont la réalisation concrète des finalités. Un objectif est un résultat précis à atteindre
dans un délai déterminé. Il traduit la volonté de modifier l’évolution de l’entreprise. Les résultats
atteints traduisent l’efficacité de l’entreprise.

Les caractéristiques d'un objectif valable :


Hiérarchisés ;
Quantifiables et mesurables ;
Réalisables ;
Cohérents et acceptés ;
Flexibles et révisables.
On parle des objectifs SMART : Simple, Mesurable, Accessible, Réaliste et à Temps précis

L’objectif, par rapport à la prévision, est volontariste car il dépend de la mission.


Il est assorti d’un plan d’action qui « assure » la mise en œuvre de la volonté affichée, en
détaillant les moyens qui vont être pris pour atteindre l’objectif.
Ceci peut être « résumé » par l’équation suivante :

Objectif = Engagement (contractuel) + Plan d’action

Un objectif se définit par 4 composantes : Une dimension (un attribut) ; Une échelle de
mesure ; Une norme ; Un horizon temporel.

O=D+E
+N+H
Exemple : Atteindre un taux (échelle) de rentabilité (attribut) de 20% (norme) d'ici deux ans
(temps).

Classification des objectifs


a. Première classification : Quantitatif/qualitatif
– Quantitatif (ex. atteindre un % de part de marché),
– Qualitatif (ex. améliorer son image de marque auprès des consommateurs).
Les deux exemples d’objectifs ci-dessus sont complémentaires. Si l’entreprise veut atteindre une
certaine
part de marché, elle doit augmenter son chiffre d’affaires en convainquant les consommateurs que ses
produits sont de bons produits.

b. Deuxième classification
Un objectif peut être :
Économique : croissance du CA, maintien ou augmentation des parts de marché, augmentation des
bénéfices, notoriété.
Non-économique : social (satisfaction du personnel, formation pour le motiver), sociétal (diminution
de l’atteinte à l’environnement…).

c. Troisième classification : selon l’espace-temps


Les objectifs sont la résultante d’une réflexion stratégique qui porte sur le long voire le moyen terme.
On
peut ainsi fixer des objectifs à long terme (devenir leader) et des sous-objectifs à moyen et court terme
(augmenter progressivement les parts de marché ou détenir un monopole avec un nouveau produit
innovant.). Les objectifs peuvent être amenés à varier, à évoluer selon les modifications de
l’environnement.
Rien n’est statique. Ainsi Dell a revu à la hausse ses objectifs en terme économique de chiffre
d’affaires pour
les années futures (2007) à la suite de la réalisation d’un chiffre d’affaires 2005 supérieur aux
prévisions : à très court terme : moins d’un an, à court terme : sous un an, à moyen terme ; entre deux
et 5 ans, à long terme : entre 5 voire 7 ans et 10 ans.
Hiérarchie des objectifs
Il existe trois niveaux d’objectifs. À partir de son diagnostic stratégique, le (ou les) dirigeant(s) fixe(nt)
un ou
plusieurs objectifs généraux à moyen ou long terme. Pour réaliser cet (ces) objectif(s) général (aux),
les
cadres supérieurs fixent des objectifs intermédiaires et les responsables de services mettent en place
des
actions (objectifs opérationnels) pour réaliser les objectifs intermédiaires.
Alors que l’objectif général peut porter sur le long ou le moyen terme mais aussi parfois sur le court
terme,
les objectifs intermédiaires doivent être atteints aussi rapidement sinon plus rapidement, et les
objectifs
opérationnels encore plus rapidement (court terme voire très court terme).
En effet, une image de marque se construit petit à petit, mais les objectifs intermédiaires doivent être
plus
réactifs. Quant aux objectifs opérationnels, ils doivent être rapidement vérifiables. Après avoir fixé les
objectifs, la stratégie va consister à mettre en œuvre des actions régulatrices en terme de qualité et à
allouer
des ressources. Par exemple, pour améliorer la qualité des matières premières, on peut mettre en place
un
partenariat avec les fournisseurs, effectuer un contrôle plus strict à la livraison. Pour améliorer la
qualité de
la production on formera les salariés, on leur donnera des responsabilités (auto contrôle), on les
récompensera financièrement (par exemple : une prime d’intéressement à la fin de l’année) ; pour
améliorer
la qualité de la distribution on stimulera les vendeurs par des cadeaux, des challenges etc.
Pour améliorer la notoriété, on va faire mieux, plus… et on va le faire savoir (actions de
communication
suite au deuxième sous objectif). Si l’on regarde les sites Internet de tous les géants de la technologie
c’est la
culture d’entreprise qui est mise en avant. Le regard de tous les salariés et cadres converge vers les
objectifs
de réussite grâce à la qualité , à l’innovation.
ÉLEMENTS SUBJECTIFS INFLUENÇANT LES OBJECTIFS
Les objectifs sont censés être « objectifs ». Pourtant, la personnalité du dirigeant et
l’environnement de l’entreprise influent sur ses finalités, ses objectifs et sa politique.
D’autres éléments entrent en ligne de compte : le capital humain qui peut constituer une force ou
une faiblesse pour l’entreprise et conduire, selon ses réactions, à modifier les objectifs.

Facteurs subjectifs Déterminants Exemples


Personnalité du dirigeant Selon la personnalité du Un dirigeant va privilégier une
dirigeant, (son système de production qui respecte
valeurs, ses aspirations), selon l’environnement s’il est
son style de management les écologiste. Si ses objectifs de
finalités et les objectifs seront chiffre d’affaires sont
différents. importants, ses objectifs de
profit seront moindres car il
mettra en place des actions
antipollution.
Un dirigeant qui veut s’entourer
d’une équipe motivée visera
également un objectif de prise
de parts de marché mais
acceptera un bénéfice moindre
pour
partager avec ses salariés.
Une grande action syndicale Des syndicats forts peuvent Refus de délocalisation d’une
dans l’entreprise améliorer ou détériorer le entreprise qui aurait permis de
climat social de l’entreprise. poursuivre des objectifs de
réduction des charges de
personnel, des objectifs de
rapprochement des matières
premières ou des débouchés.
Grèves qui peuvent transformer
des objectifs économiques en
objectifs sociaux, des objectifs
économiques quantitatifs en
objectifs économiques
qualitatifs. Ainsi les grèves
dans quelques grandes
entreprises il y a quelques
années ont totalement modifié
les objectifs économiques de
ces
entreprises ; elles ont dû se
refaire une notoriété avant de
reconquérir leur clientèle et
renouer avec un chiffre
d’affaires en augmentation.
Culture, morale du pays, Quelles valeurs morales Une certaine culture peut
culture morale de l’entreprise insuffler dans l’entreprise ? engager les entreprises à
Ouverture sur l’extérieur poursuivre des objectifs
sociétaux et culturels (dons,
mécénat).
Évolution de l’environnement La transformation des valeurs Des entreprises de prestation de
socioculturel. culturelles et sociales peut téléphonie mobile vont
influencer modifier leurs objectifs de
les objectifs rentabilité en proposant des
tarifs préférentiels aux
différents utilisateurs de
portables d’une même famille
pour les conversations
téléphoniques intrafamiliales.
L’entreprise va chercher à
fidéliser les jeunes plutôt que
de réaliser un gros chiffre
d’affaires à court terme. Idem
avec les SMS
gratuits.
Les 4 piliers qui concourent à la stratégie des organisations sont :

Vision Que voulons-nous être? Quel est l’avenir de notre secteur? Quelles est la place de notre
entreprise dans le futur ?

Mission Que faisons-nous ? Quelle est notre vocation ? Quelle est notre raison d’être?

Valeurs Qui sommes-nous ? En quoi croyons-nous ?

Objectifs Quels résultats devons-nous atteindre ? Dans quels délais devons-nous les atteindre ?

4.2. Les objectifs de la stratégie

L'objectif principal de la stratégie consiste à obtenir un avantage concurrentiel. Cet objectif principal se décline
en trois sous-objectifs. Obtenir un avantage concurrentiel pour :
Performance économique
Créer de la valeur
Pérenniser l’entreprise

Performance économique : La stratégie a pour objectif d'améliorer la performance économique des entreprises.
Il s'agit d'améliorer la rentabilité, donc la valeur financière de l'entreprise.
Créer de la valeur : La stratégie permet de créer de la valeur financière (de faire du profit), mais elle permet
également de créer d'autres formes de valeur. Les différentes parties prenantes de l'entreprise (salariés,
fournisseurs, clients, etc.) ont une vision différente de la valeur : la valeur sociale, la valeur sociétale, l'image de
marque, la qualité des produits, etc. sont autant de sources de valeur pour les parties prenantes de l'entreprise.
Pérenniser l'entreprise : La stratégie d'entreprise a également pour objectif d'assurer la pérennité de l'entreprise
sur le long terme. Il s'agit de chercher à maîtriser la trajectoire stratégique de l'entreprise.

« Faire de la stratégie », c’est donc tout simplement choisir quelles demandes ou besoins des clients ou usagers
l’entreprise ou l’institution veut satisfaire et quelles offres de produits ou de services elle mettra sur le marché à
cette fin. C’est ensuite décider quelles ressources et quels moyens elle mettra à disposition pour y parvenir. Ces
choix doivent ensuite être régulièrement remis en question pour tenir compte de l’évolution de l’environnement
de l’entreprise. Enfin, il importe de gérer de façon professionnelle les Changements qui découlent de ces
évolutions.
4.3. L’acteur stratégique

Le stratège est une compétence, une ressource rare qui participe dans la création de richesse.
C’est quelqu’un qui a des idées, des visions, des ambitions certaines, qui veut aller de l’avant, convaincu que la
réussite sera au bout (la chance n’est pas à négliger).
L’équipe dirigeante a pour obligation d’atteindre les objectifs fixés.

Selon Crozier et Friedberg (1992), L'acteur stratégique est celui dont le comportement (l’action) contribue à
structurer un champ, c'est-à-dire à construire des régulations. La régulation ou la construction des règles (le
construit social) se fait à partir du jeu des acteurs empiriques, rationnels, opportunistes, maximisâtes, calculateurs
et intéressés, et créatifs. Ces acteurs sont dotés de rationalité, même si elle est limitée ; ils sont autonomes et
rentrent en interaction dans un système qui contribue à structurer leurs jeux. Les acteurs interviennent dans un
système, l'organisation, qui doit et peut s'ajuster à des contingences et des changements de natures diverses (il
n'existe pas d'ajustement naturel – c'est-à-dire automatique et incontrôlé – mais uniquement des construits, ce qui
suppose la présence d'une intentionnalité). Ces mécanismes assumés constituent le système d'action concret.

4.4. Les axes stratégiques

Une fois le diagnostic stratégique établi à travers les analyses concurrentielle, technologique et
organisationnelle, une entreprise de définir un axe stratégique c'est-à-dire le stratégique essentielle,
principale qu'elle va développer. Des différentes orientations stratégiques sont possibles pour entrepris
: croissance, diversification, spécialisation, recentrage, dégagement, survie ou internationalisation. La
combinaison de plusieurs stratégies peut accroître l'efficacité de l'entreprise. Pour faire ses choix
l'entreprise tient compte de ses objectifs et de son potentiel. L'objectif principal un est de renforcer un
avantage concurrentiel existence et/ou créer un nouvel avantage durable.

Quelques axes stratégiques :


Axe économique : Réaliser une croissance dans les différents segments de clientèle tout en maîtrisant
nos coûts.
Axe client : Être la référence de la profession en matière de fidélité et de qualité de service.
Axe social : Investir dans les équipes de l’entreprise.
Axe environnement : Maîtriser notre impact sur l'environnement en matière de déchets et de
consommation d'énergie et d'eau.
Axe fournisseurs : Développer des partenariats durables avec nos fournisseurs.
Axe innovation : mettre en place ou développer des nouveaux produits, services…

4.5. Les modèles stratégiques

Le premier modèle stratégique est d’Ansoff (1976). C’est le modèle de Fit :


En premier lieu, la dynamique du domaine d’activité et de l’organisation
En second lieu, ce modèle met en exergue l’essence même de la stratégie : la première mission de la
stratégie sera de chercher à assurer un appariement ou congruence (articulation, adéquation) entre
l’état des ressources et l’état de l’environnement. C’est ce qu’on appelle le « Fit ».

Ansoff distingue deux approches de stratégies :

1) L’approche d’orthodoxie : dans ce cas, l’état de l’environnement dicte à l’entreprise une


combinaison de ressources.
2) L’approche de l’hétérodoxie : dans ce cas, la combinaison de ressources est utilisée dans un
environnement où elle peut créer de la valeur.

Les différents niveaux de la stratégie

Les entreprises sont des entités complexes :


Elles sont composées de différents niveaux de décisions : des décisions opérationnelles et des
décisions stratégiques.
Elles sont composées de différents niveaux stratégiques : un niveau global et des niveaux
correspondant aux domaines d'activités stratégiques.

La stratégie intervient à plusieurs niveaux dans les entreprises :


1) Stratégie corporate : Elle concerne l'entreprise ou l'organisation prise dans son ensemble. La
stratégie corporate repose sur les attentes des parties prenantes de l'entreprise. Il s'agit de déterminer le
périmètre stratégique désiré par les principales parties prenantes de l'entreprise : doit-il être restreint
(entreprise spécialisée sur un marché ou un produit) ou au contraire diversifié (entreprise positionnée
sur plusieurs marchés ou produits)
2) Stratégie business : On parle également de business strategy ou de stratégie concurrentielle. Il
s'agit de déterminer comment chaque activité doit se comporter sur ses propres marchés. Comment
obtenir un avantage concurrentiel pour chaque activité ? Elle concerne donc la stratégie pour chaque
activité de l'entreprise. On parle de domaine d'activité stratégique. On prendra des décisions en termes
de prix de différenciation, etc. pour positionner l'activité par rapport aux concurrents.
Les décisions stratégiques :
Portée : vise à satisfaire les parties prenantes et à obtenir un avantage concurrentiel (buts de la
stratégie).
Périmètre : concerne l'entreprise dans son ensemble.
Horizon temporel : engage le devenir de la firme et ne produit des résultats que sur le long terme.
Risques : élevés car forte incertitude des événements et des résultats espérés.
3) Stratégies opérationnelles : Les stratégies opérationnelles déterminent comment les ressources et
compétences sont effectivement déployées pour chaque domaine d'activité stratégique. C'est la
déclinaison de la stratégie corporate au sein des différentes activités. C'est un niveau décisif car le
succès des stratégies corporate et business dépendra des comportements adoptés et des décisions prises
au niveau opérationnel.

Les décisions opérationnelles :


Portée : vise à améliorer les pratiques de gestion et les activités quotidiennes des entreprises.
Périmètre : concerne les différentes fonctions, les départements, les sites, etc.
Horizon temporel : permet d'assurer la gestion quotidienne et produit des résultats à moyen et à court
terme.
Risques : limités car faible incertitude des événements et des résultats espérés.

4.6. Formation de la stratégie

Comment se forme ou s'élabore la stratégie dans les entreprises ?


Il existe plusieurs manières de concevoir la stratégie :
La stratégie peut être déduite de l'environnement externe aux entreprises (menaces et opportunités).
La stratégie peut être construite à partir de l'environnement interne des entreprises (forces et
faiblesses).
1) La stratégie déduite : correspond à l’école du positionnement (adaptation) stratégique ou le
déterminisme (Porter, 1986)
Principales caractéristiques : La stratégie déduite se fonde sur l'adaptation des ressources de
l'organisation aux opportunités de l'environnement, les choix stratégiques sont alors relativement
contraints, l'analyse stratégique se focalise sur l'analyse de l'environnement et sur l'identification des
facteurs clés de succès.
Avantages : Permet d'éviter le reproduire erreurs des concurrents, limite les risques financiers liés à
la stratégie de « suiveur ».
Inconvénients : Risque de désalignement stratégique en cas de mauvaise perception et/ou
d'interprétation des signaux environnementaux, l'imitation stratégique inhibe l'initiative et la
créativité des acteurs, les enferme dans des comportements routiniers et atténue la capacité
d'adaptation de l'entreprise, les perspectives de bénéfices sont moins durables et plus réduites.
2) La stratégie construite : correspond à l’école de l’intention stratégique ou le volontarisme (Hamel
et Prahalad, 1994)
Principales caractéristiques : La stratégie construite est façonnée par l'entreprise à partir de ses
ressources et compétences, Il s'agit de s'appuyer sur les ressources pour reconfigurer
l'environnement. L'avantage concurrentiel repose sur le déplacement des règles du jeu (stratégies de
rupture, introduction d'innovation, modification des règles, etc.). L'analyse stratégique se focalise sur
l'analyse interne en vue de cultiver le portefeuille de ressources et compétences.
Avantages : Permet d'être le premier entrant sur un marché et de se construire une image pérenne,
le positionnement qui encourage la culture de l'innovation, la prise de risque, la tolérance à l'erreur,
et une forte capacité d'apprentissage et de changement.
Inconvénients : Risques financiers élevés en cas d'échec de l'innovation, risques stratégiques en cas
d'échecs répétés conduisant à une détérioration de la légitimité (à l'égard des parties prenantes),
risque de désalignement stratégique majeur en cas de persévérance excessive et désalignement
mineur lorsque les concurrents capitalisent sur l'innovation et proposent des améliorations
incrémentales induisant un cycle d'innovation.
La stratégie d'entreprise est souvent le fruit d'un compromis entre stratégie déduite et stratégie
construite. Elle repose sur une démarche structurée d'analyse et de mise en œuvre. Les dirigeants
formulent des intentions stratégiques. Elles sont repérables dans les plans stratégiques, dans les
projets annoncés et dans les programmes et les discours des dirigeants.
Ces intentions stratégiques sont parfois effectivement mises en œuvre. C'est la stratégie délibérée.
Toutes les intentions stratégiques ne sont pas effectivement réalisées. L'entreprise peut ne pas avoir les
moyens de ses ambitions par exemple.
Par ailleurs, des actions non prévues peuvent s'ajouter aux intentions initiales des dirigeants, formant
ainsi une stratégie émergente. De nouvelles données du marché, l'arrivée d'un nouveau concurrent, etc.
peuvent modifier les plans initiaux.
Au final, la combinaison de ces deux flux de stratégie délibérée et émergente forme la stratégie
réalisée.

COMMENT PROCEDER POUR ELABORER UNE STRATEGIE ?

4 pôles de la réflexion stratégique :


Quelles sont les activités que je développe ou que je souhaite développer ? sont-elles compétitives ?
Quelles sont les contraintes ou les opportunités offertes par le contexte ?
Quelles sont les ressources et les compétences dont je dispose ? sont-elles suffisantes ?
Quels sont les buts et les objectifs recherchés ?
Il s’agit donc de :

Comprendre l’environnement (contexte interne et externe) afin de modifier l’équilibre concurrentiel à


son avantage.
De concevoir et piloter les actions dans le but de saisir des opportunités tant internes qu’externes.
Mettre en place un plan stratégique

Le plan stratégique est la feuille de route que se donne une organisation pour réaliser sa vision à
moyen et à long terme. Elle va plus loin que la simple planification, puisqu’elle oblige l'organisation à
examiner son contexte interne et externe, à faire des projections dans l'avenir et à déterminer les
stratégies lui permettant de concrétiser sa mission et sa vision. L’organisation met tout en œuvre afin
d’accomplir ses missions et ses valeurs.

Le plan stratégique (plan directeur) est :


Le document qui renferme les objectifs généraux élaborés par les dirigeants de l’organisation,
L’ensemble des actions et des stratégies qui faciliteront l’acquisition, l’utilisation et l’affectation des
ressources (moyens),
L’ensemble des orientations des cadres vers les objectifs à atteindre.
Il a pour but principal :
d’effectuer les choix stratégiques en canalisant des décisions en fonction des conséquences prévisibles
sans en éliminer le risque.
Il est le moyen de motiver les acteurs de l’organisation.
Il assure la cohérence des choix stratégiques dans une approche globale et qualitative.
Le contenu du plan stratégique

Introduction (Présentation de l’organisation ou des activités)


Analyse de la situation (Environnement externe et interne) ; Principales compétences et réalisations
Cadre stratégique (Vision, Mission; Valeurs
Énoncer des Principes fondamentaux
Objectifs stratégiques (programmes / domaines d’activités/ buts)
Réalisations stratégiques : Mise en œuvre de la stratégie au travers des plans opérationnels ;
Communication sur la stratégie
Cadre de suivi et d’évaluation : Comment la stratégie sera mesurée – suivi, examiner et évaluer
(indicateurs).
Plan financier (business plan) : Présentation des budgets (ventes-recettes/charges décaissables et non
décaissables) ; L’état de trésorerie prévisionnel; Le compte de résultat prévisionnel; Le bilan
prévisionnel; Le compte d’exploitation différentiel (seuil de rentabilité)

Le modèle de formulation générale de la stratégie


Ce modèle s’appuie sur l’analyse du potentiel de l’entreprise et des mutations de l’environnement.

Fig. 5.1 – L’analyse du potentiel de l’entreprise et des mutations de l’environnement


4.7. Les écoles de la stratégie selon Mintzberg

1) L'école de la conception, la créativité ou école du projet : Cette école voit la formation de la


stratégie comme un processus de conception. Elle se base sur la rationalité du dirigeant.
L’école fonde l’élaboration de la stratégie sur la notion du diagnostic stratégique. Ainsi, l’élaboration
d'une stratégie consiste à trouver la meilleure adéquation possible entre les forces et faiblesses internes
et les menaces et opportunités externes (concept bien connu d'analyse SWOT).
Les dirigeants formulent des stratégies claires et simples, dans un schéma délibéré de réflexion
consciente - ni analyse formaliste, ni flou intuitif - de façon à ce qu'elles puissent être mises en œuvre
par tous.
Il s’agit d’établir un ajustement qui tendra vers l'harmonie.
Avantages : Ordre, simplicité. Cette approche convient aux environnements relativement stables,
idéalement appuyée par un leadership visionnaire fort.
Limites : La simplification peut déformer la réalité. Elle adopte la rationalité parfaite du dirigeant alors
que celui-ci s’appuie en réalité sur la rationalité limitée.

2) L'école de la planification : Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus


formel.
Elle reprend pour l'essentiel les hypothèses de l'école du projet, sauf une - qui a son importance : le
processus stratégique n'est pas seulement cérébral, mais formel, décomposable en étapes distinctes,
délimité par des check-lists et étayé par des techniques (objectifs, budgets, programmes et plans
opérationnels).
L'équipe de « planning stratégique » remplace, de fait, les dirigeants qui n’a plus qu’une intervention
marginale. Ici la stratégie est considérée comme un processus objectif, organisé et planifié dans ses
moindres détails.

3) L'école du positionnement : Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus


analytique. Par l'analyse de l'industrie, du secteur et donc de la concurrence, la stratégie va déterminer
un positionnement, choisir un endroit où le potentiel de développement est le plus élevé. Le
positionnement ici est principalement vu en terme de produits / marchés.
C'est Michael Porter, qui a donné son élan à cette école en 1980, dans la foulée d'autres travaux
réalisés sur le thème du positionnement stratégique, tant dans le monde universitaire que dans celui du
conseil (notamment par le Boston Consulting Group).

4) L'école entrepreneuriale : Le courant entrepreneurial axe le processus stratégique sur le dirigeant


de l'entreprise, et insiste sur l’importance de la prise en compte des mécanismes mentaux : l’intuition,
le jugement, la sagesse, l’expérience, etc. dans le processus de décision stratégique.
Les stratégies Ne sont plus des projets, des plans ou des positionnements précis, mais des visions
floues, ou des perspectives, en général exprimées de façon imagée, au travers de métaphores.
Elle se base sur la vision, c'est-à-dire la représentation de la stratégie qui se créé dans le cerveau du
dirigeant et qui constitue la ligne directrice de la stratégie.

5) L'école cognitive : Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus mental.
L'intérêt portait sur l'origine des stratégies. Si elles se développaient dans l'esprit humain sous formes
de schémas de base, de modèles ou de cartes, était-il possible de comprendre le cheminement de ces
processus mentaux ?
Le courant cognitif sert à bâtir des stratégies sous forme d'interprétations créatives, plutôt qu'à retracer
la réalité de façon plus ou moins objective.
Cette école analyse comment les personnes perçoivent les modèles et le processus d'information. Elle
se concentre sur qu'est-ce qui se produit dans l'esprit du stratège, et comment il ou elle traite
l'information.

6) L'école de l'apprentissage : Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus


émergent. Ce modèle de création stratégique totalement différent de ce ceux des écoles précédentes
remonte aux premiers travaux sur « l'incrémentation » (ou la notion des petits pas plutôt que de
grandes enjambées) et aux concepts tels que la « prise de risque », la « stratégie émergente » (issue de
décisions individuelles plutôt que d'une conception dans une tour d'ivoire).
Dans cette optique, les stratégies sont émergentes, les stratèges sont partout dans l'entreprise et la
formulation et la mise en œuvre de la stratégie sont inextricablement liées. On introduit le concept
d'organisation apprenante.

7) L'école du pouvoir : Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus de


négociation. Il s'agit d'un courant de pensée qui considère deux pouvoirs :
Le pouvoir à vocation interne considère que le développement de stratégies au sein d'une entreprise est
essentiellement politique et que ce processus est basé sur la négociation, la persuasion et la
confrontation entre les acteurs internes.
Le pouvoir à vocation externe perçoit l'entreprise comme une entité qui utilise son influence sur les
autres et sur ses partenaires au sein d'alliances, co-entreprises et autres formes de réseaux pour
négocier des stratégies dites « collectives » dans son intérêt.

8) L'école culturelle : Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus collectif. En
fait, la culture est un élément central de la stratégie : elle intervient dans le processus d’élaboration de
la stratégie et constitue une source de l’avantage concurrentiel car difficilement imitable.
Elle essaye d'impliquer les divers groupes et départements au sein de l'entreprise.
La formation de la Stratégie est regardée comme processus fondamentalement collectif et coopératif.
La stratégie qui est développée est une réflexion sur la culture d'entreprise de l'organisation.

9) L'école environnementale : Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus


réactif : C’est l’environnement qui oblige l’entreprise à choisir une stratégie plutôt qu’une autre, ce
sont les forces extérieures à l’entreprise qui constituent le vérifiable acteur de la stratégie.
Ainsi, soit l’entreprise s’adapte à l’environnement soit elle disparait. Cependant, l'école
environnementale mérite que l'on y prête attention pour l'éclairage qu'elle apporte sur les exigences
liées à l'environnement

10) L'école de configuration : Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus de
transformation. L'entreprise est perçue comme une configuration (des groupes cohérents de
caractéristiques et de comportements).
La planification, par exemple, dans les entreprises routinières connaissant des conditions de stabilité
relative et l'école entrepreneuriale dans des configurations plus dynamiques de start-up ou de
transformation. Toutefois, s’il est possible de décrire les entreprises par de tels états, alors le
changement suppose un mouvement plutôt radical, c'est-à-dire le passage d'un état à un autre.
La formation de la Stratégie est un processus de transformation de l'organisation d'un type de structure
de prise de décisions en un autre.

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