ORGA BAC1,2 Et 3
ORGA BAC1,2 Et 3
ORGA BAC1,2 Et 3
Le cours vise à introduire l’étudiant à l'analyse de l’entreprise moderne appelée firme sous sa
dimension microéconomique, à partir de l'examen d'un certain nombre de variables qui
caractérisent son fonctionnement: coordination du travail entre opérateurs, mécanismes de
liaison entre unités, systèmes d'autorité et flux de communication formelle, systèmes de
pouvoir et flux de communication informelle, processus de prise de décision et de définition
des objectifs, etc.
Son ambition est à la fois descriptive (repérage de différentes formes organisationnelles) et
explicative (initiation aux grands débats théoriques de la théorie contemporaine des
organisations, à travers l’examen des perspectives rationnelle, contingente et politique).
Par ailleurs, les théories des organisations permettent une interprétation du fonctionnement de
l’organisation en partant des acteurs faisant partie d’un système collectif d’actions et
d’interactions.
Les principaux objectifs assignés au cours sont les suivants :
Apprendre à l’étudiant l’environnement et le fonctionnement de l’entreprise ;
Apprendre à l’étudiant le rôle de manager ;
Apprendre à l’étudiant la stratégie de l’entreprise ;
Acquérir une connaissance générale des débats et des différents courants théoriques
qui ont ponctué l’évolution des théories de l’organisation;
OBJECTIFS SPECIFIQUES :
1) BRICARD Georges (1934), L’organisation scientifique du travail, Collection Armand Colin. CALVERT M.A
(1967)
2) CHEVALIER Jean (1945), Organisation du travail, 5ème édition, Dunod.
3) Dayan A., (1999), Manuel de gestion, Ellipses.
4) De Fabrèques M., (2012), Introduction à la gestion, Dalloz, 2e édition.
5) Mintzberg H. (2011), Le Management, voyage au centre des organisations, Paris
Eyrolles
6) Mintzberg H. (2015), Le Manager au quotidien, les 10 rôles du cadre, Paris :
Nouveaux Horizons
7) Plane J.M., (2003), Management des organisations, Dunod.
8) Porter M. (2013), Choix stratégiques et Concurrence. Paris : Economica
9) Porter M. (2014), L’Avantage concurrentiel des nations, Paris : InterEditions
10) Pottier P., (2001), Introduction à la gestion, Editions Foucher.
11) Schatt A., Lewkowicz J., (2007), Introduction à la gestion d'entreprise, Editions EMS.
INTRODUCTION
La question de l’organisation des entreprises a été posée à la fin du 19 ème siècle dans un
contexte caractérisé d’une part, par la révolution des transports et des communications,
d’autre part, par la distribution et la production de masse.
La fin du 19ème siècle fût en effet caractérisée par une transformation de la dimension et
de la nature des activités de l’entreprise. Le chemin de fer et le télégraphe apportèrent dans les
transports et les communications, un service rapide, régulier et fiable. Cette évolution était
indispensable à la production et à la distribution de masse qui caractérise les grandes
entreprises modernes.
Les transformations de l’entreprise se manifestèrent tout d’abord dans le secteur de la
distribution. Si la firme commerciale traditionnelle était encore présente dans les années
1840, au cours des années 1850-1860, le négociant moderne et le grossiste font leur apparition
en prenant en main respectivement la commercialisation des produits agricoles et la vente des
biens de consommation standardisés. Puis dans les années 1870 et 1880, le distributeur de
masse « au détail »
- le grand magasin, le magasin à succursales multiples ou la maison de vente par
correspondance commença à prendre la place du grossiste. La révolution de la production
s’opéra plus lentement que celle de la distribution car elle dépendait à la fois du progrès
technique et des innovations en matière d’organisation. L’augmentation de la productivité
exigeait que soient inventées de nouvelles machines et de nouvelles méthodes de production.
Les nouvelles techniques de production firent d’abord leur apparition dans l’industrie
pétrolière, puis dans les industries mécaniques (tabac, grains). Elles furent beaucoup plus
lentes à apparaître dans les industries de la fabrication et du travail des métaux. La production
en série nécessitait de vaincre certains obstacles technologiques. Quand ceux-ci furent
vaincus, le développement de la production de masse fût spectaculaire. Dans toutes les
entreprises de production, la nécessité de coordonner des flux importants de marchandises
entre divers processus de production conduit au recrutement de nombreux cadres et à la mise
au point d’une organisation du travail industriel.
CHAPITRE 1 : INTRODUCTION GENERALE A LA GESTION
L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT
Définition
Il n’existe pas de définition précise de l’entreprise qui fasse aujourd’hui l’objet d’un
consensus entre les différentes disciplines qui s’y intéressent. Dans une économie, la
production est principalement issue de l’activité des entreprises. Il existe cependant une très
grande diversité entre elles, du petit commerce de quartier aux grandes sociétés employant de
très nombreux salariés.
Pour le sens commun une entreprise est définie par son activité : la production de biens et de
services en combinant les facteurs de production (dont le capital, le travail, la nature et/ou la
technologie). Ces biens et services sont destinés à être vendus dans le but de réaliser un profit.
Il s’agit de toute activité qui a pour but de produire des biens et des services destinés à être
vendus sur des marchés en vue de générer des profits. Selon cette conception, l’entreprise est
présentée comme une organisation caractérisée par sa hiérarchisation et son fonctionnement
comme système (organisation).
Traditionnellement l’acte de naissance de l’économie d’entreprise est daté par la publication
d’un article de Ronald Coase (1937), intitulé The nature of the firm. Dans cet article Ronald
Coase s’étonne de l’absence de l’entreprise ou et de l’entrepreneur dans l’analyse
économique. Il explique comment le marché permet la coordination des décisions
individuelles des offreurs et des demandeurs mais ne dit pas pourquoi il existe des zones dans
lesquelles la coordination échappe au marché. Il souligne ainsi la fonction qui fonde
l’entreprise, elle permet de supprimer les coûts de transaction en mettant en place des
relations qui ne sont pas négocier en permanence. Ainsi l’entreprise est un lieu de
« coordination dirigée par autorité» par opposition au marché, lieu de « coordination
spontanée » par le prix.
Ainsi à côté des entreprises privées intervenant dans le secteur marchand il y a un grand
nombre d’organisations ayant la forme d’associations et de coopératives (qui peuvent être
sans but lucratif) et il y a des entreprises publiques dans le secteur marchand et le secteur non
marchand.
L’entreprise est une des formes des organisations productives à côté par exemple des
administrations publiques qui produisent des services non marchands.
Une entreprise est une unité de production qui vend ses produits sur un marché. Elle produit
donc des biens et services marchands. Une banque, une exploitation agricole, une boucherie,
un cabinet de médecin sont ainsi des entreprises. En revanche, une administration est une
unité de production de services non marchands, mais ce n’est pas une entreprise (un tribunal,
un lycée, un hôpital …).
L’entreprise : est une entité économique autonome, doté des moyens avec une mission, où
sont combinés les facteurs de production (capital, travail, nature, technologie) avec l’objectif
de produire des biens et services dans la but de lucre (profit).
Ainsi l’entreprise est un lieu de « coordination dirigée par autorité ». L’entreprise est
contrainte des coûts, les coûts de transaction, L’entreprise est sous l’autorité d’un manager.
L’entreprise devient le lieu privilégié :
De création des richesses,
De répartition des richesses
Et de l’innovation.
Ainsi à côté des entreprises privées intervenant dans le secteur marchand il y a un grand
nombre d’organisations ayant la forme d’associations et de coopératives (qui peuvent être
sans but lucratif) et il y a des entreprises publiques dans le secteur marchand et le secteur non
marchand. L’entreprise est une des formes des organisations productives à côté par exemple
des administrations publiques qui produisent des services non marchands.
De la définition de l'entreprise, on peut retenir trois aspects qu'il est nécessaire
d'expliciter. Ces aspects sont les suivants :
L'entreprise en tant qu'organisation
L'entreprise, centre de calcul économique
L'entreprise, système commandé
L’organisation : est un regroupement humain ayant une mission dont les membres œuvrent
en commun à la réalisation de certains objectifs avec des moyens plus ou moins limités. Les
personnes membres de l'organisation sont régies dans leur comportement et dans leur fonction
par un ensemble de relations professionnelles, sociales, un ensemble de rôles (position dans la
hiérarchie), un ensemble de normes (règles de conduite).
L’importance et le rôle que jouent les organisations dans nos sociétés. La nécessité d’y
avoir recours dans la pratique de presque tous les métiers, c'est-à-dire pendant
l’exercice de toute activité professionnelle.
L’usage des connaissances sur les organisations constitue un deuxième argument. Quel
que soit le ou les métiers que vous allez exercer, outre une spécialité de base, comme
l’informatique, la connaissance du fonctionnement des organisations vous permet de
mieux pratiquer nos activités professionnelles.
Il est certain que l’organisation ne se réduit pas aux managers et aux systèmes de gestion
qu’ils ont créés. Mais ce qui distingue, avant tout, une organisation formelle d’un quelconque
rassemblement d’hommes, d’une foule, d’un groupe informel c’est la présence d’un système
d’autorité et d’administration, personnifié par un ou plusieurs managers dans une
hiérarchie plus ou moins structurée et dont la tâche est d’unir les efforts de tous
dans un but donné (Mintzberg, 2010).
L'organisation est un système parce qu'elle est un ensemble plus ou moins structuré
d'éléments interdépendants. La structure doit assurer à la fois la différenciation (d'où division
du travail et spécialisation des tâches) et l'intégration (d'où existence de règles et de
procédures officielles, d'un minimum de hiérarchie, d'une supervision et d'un contrôle).
L'organisation est une unité de décision élémentaire et autonome qui constitue une
procédure spécifique de coordination d'activités créatrices d'utilités.
L'organisation est un système ouvert sur son environnement : son fonctionnement est
inévitablement lié aux caractéristiques et à la dynamique de cet environnement. L'organisation
cherche à assurer sa pérennité et son développement en tenant compte des contraintes que
l'environnement lui impose et des opportunités qu'il lui offre ; d'où la nécessité d'un système
d'information et d'une stratégie.
b) La gouvernance
Il s’agit de savoir qui décide dans la l’entreprise ? Est-ce le PDG, DG, le conseil
d’administration, le comité de gestion…. Le concept de gouvernance d’entreprise vise
à apporter plus d’équilibre et de transparence dans la répartition du pouvoir, dans le
contrôle du pouvoir et dans l’implication de tous les niveaux hiérarchiques dans la
gestion d’une entreprise. Et pour ce faire, un « code de la gouvernance d’entreprise » est
créé auquel adhèrent (ou non, mais nous y reviendrons) les entreprises.
Division horizontale : division du travail qui consiste à parcelliser des tâches en décomposant
un travail complexe en une série de tâches simples.
Division verticale : division du travail qui repose sur une séparation des tâches de conception
et d’exécution.
Division technique du travail : décomposition du processus de production en tâches
spécialisées, successives, et complémentaires.
Division sociale du travail : Dès qu'une société s'organise, elle instaure une division sociale
du travail, c'est-à-dire une répartition des tâches au sein de la société. Les activités sont
réparties selon le sexe, l’âge, l'appartenance à des castes ou des ordres, etc.
Mintzberg considère six mécanismes assurés par les opérateurs. Mais cette distinction ne va
pas sans poser de problèmes tant sur le plan théorique que pratique. Quels sont-ils ?
Il s’agit notamment :
Conseil d’administration
Comptabilité
Contrôle interne
Contrôle de gestion
Contrôle qualité
Contrôle par les auditeurs externes – commissaires aux comptes ou experts comptables
L’image d’une organisation est la somme de ses différentes images. Chacune d’elles
correspond à une cible homogène et à une réalité fonctionnelle. La communication
institutionnelle sert à bâtir un capital-confiance et un capital-sympathie. Son but est triple :
Assurer,
Rassurer
Et se faire respecter.
Une bonne stratégie de communication est :
Authentique : la réalité doit valider le message ; Positive, elle sélectionne certains aspects, les
exalte, présente l’entreprise sous son meilleur jour ;
Durable et déclinable : elle trace un territoire de communication et l’impose aux diverses
manifestations de l’organisation ;
Originale : elle permet de distinguer l’organisation de ses compétiteurs. Tout l’art consiste à
savoir faire une opération ; le faire savoir, par le relais des médias et de son personnel ; puis le
faire valoir auprès de ses différents interlocuteurs.
Au-delà de la vision optimiste de l’influence de l’entreprise sur la société, Chanlat (2007) met
aussi en évidence que les liens entre entreprise et société peuvent avoir une face ombre. On ne
parle donc plus de vertus mais bien de vices. Il en identifie quatre :
L’entreprise est une source d’inégalités, et parfois d’exclusion. L’entreprise, de par ses
règles et ses modes d’organisation du travail, génère des inégalités sociales (statut, type de
contrat d’emploi, reconnaissance) et des inégalités économiques (salaires, avantages divers).
Elle peut participer à des processus d’exclusion et de discrimination directe et indirecte dans
les processus de sélection et de recrutement, dans les politiques de rémunérations (égalité et
équité salariale), de formation, de possibilités de promotion et de carrière. Un thème très
actuel est la problématique des discriminations dans l’emploi qui touche plus particulièrement
certains publics-cibles comme les personnes d’origines étrangère, les personnes handicapées,
les homosexuel-le-s, les travailleurs âges mais aussi les jeune ;
Les entreprises peut-être un lieu d’exploitation. L’exploitation peut prendre plusieurs
formes : exploitation de la main-d’œuvre (salaires en dessous du salaire minimum du pays de
référence, pénibilité des conditions de travail, nombre d’heures de travail prestés, travail en
noir sans protection sociale, travail des enfants, prostitution…) mais aussi exploitation et
pillage des ressources naturelles (ex. : pillage des forets amazoniennes, des ressources
naturelles de la RDC) ;
L’entreprise est parfois un lieu de souffrance et d’aliénation. L’entreprise peut générer de
la souffrance chez les individus : accidents de travail et maladies professionnelles, stress et
burn-out, violence au travail (harcèlement sexuel et moral), suicides. L’entreprise peut être un
lieu d’aliénation qui se traduit par une perte de sens et d’identité ;
L’entreprise peut être un instrument de domination. Il peut y avoir plusieurs formes de
domination : domination économique, domination sociale (groupe ou un individu s’impose
comme chef absolu – dictature et autocratie), domination culturelle et idéologique (impose ses
valeurs). On observe des abus de pouvoir entre les individus qui prennent la forme de
harcèlement sexuel et moral. Certaines entreprises et organisations mènent un certain nombre
d’actions pour préserver leurs intérêts via des regroupements d’intérêt (lobbying). Certaines
firmes, par ailleurs, tentent d’influencer des décisions politiques au travers notamment de la
corruption ou par le soutien direct a des régimes dictatoriaux.
Flux organisationnels
Mintzberg (2010) distingue deux types d’organisation Marchande et non Marchandes et
propose les différents flux suivants :
Flux d'autorité formelle : relations supérieures/subordonnées
Flux d'activités régulées : flux de travail prévus par les procédures (planification)
Flux de communication informelle : relations interpersonnelles, échanges spontanés,
non prévus mais effectués dans l’organisation
Flux de constellations de travail : regroupements plus ou moins informels pour
effectuer un travail spécifique, momentané
Flux de décisions ad hoc : décisions adaptées, spécifiques à des problèmes particuliers
Pour être performante, l’entreprise doit faire les bonnes choses (efficacité), de bien faire les
choses (efficience), au bon moment, au coût/avantage optimal (pertinence).
Source : Cohray et Mbangala (2010)
En la présentant comme un système, cela présuppose que l'entreprise se structure autour d'un
certain nombre d'éléments qui entretiennent des relations nécessaires entre eux en vue
d'assurer un fonctionnement régulier de l'unité de production dans son environnement.
Le système réalise des transformations et peut changer d'état au cours du temps sous l'effet
des perturbations venues de l'environnement. En tant que système commandé, l'entreprise a
des organes de commande dont le rôle est de décider des actions à mener, de choisir les
méthodes, de fixer les objectifs, d'apprécier les résultats atteints. Système commandé ou
système finalisé, l'entreprise fonctionne dans un environnement incertain qui fait intervenir la
notion de risque.
Ce risque peut être lié à l'évolution sociale, technologique, économique, politique. Ces
perturbations possibles et multiples de l'environnement impliquent que le système soit doté
d'organes de prévisions et soit capable de réagir à l'imprévu. Le système est par conséquent,
appelé à être flexible.
CARACTERISTIQUES DE L’ENTREPRISE
L’entreprise se caractérise d’une part par son métier (ou ses métiers) et d’autre part, par sa
finalité.
1) Métier : selon Porter le métier correspond à l’ensemble des activités partageant des
ressources technologiques homogènes (exemple : la fabrication de cartes à puce). Le métier
correspond à son champ de compétences professionnelles.
Lorsqu’une entreprise se crée, elle va définir son métier. Le métier représente les
compétences distinctives qui vont lui permettre de se différencier de ses concurrents.
Exemple : IBM était créateur d’ordinateurs à sa fondation.
En cours de vie, l’entreprise peut conserver le métier de base qu’elle maîtrise bien, ou au
contraire se diversifier sur d’autres activités complémentaires ou différentes ou privilégier une
autre activité qui va devenir son nouveau métier.
Exemple : IBM continue de créer des ordinateurs performants, mais également elle s’est
spécialisée dans le conseil en entreprise, les solutions spécifiques aux besoins des entreprises,
les logiciels etc., en un mot les services.
Avant de décider de créer l’entreprise et de produire des biens et services l’entreprise doit
donc maîtriser des compétences en termes de métier. Mais elle doit également se fixer des
finalités.
2) Finalité : idéal abstrait que l’entreprise cherche à atteindre (à long terme) en se fixant des
objectifs (à court terme). La finalité d’une entreprise est la raison d’être, la vocation de cette
entreprise (pourquoi elle a été créée), mais aussi la raison pour laquelle elle est acceptée par
son environnement.
C’est donc généralement la raison primaire lors de sa création, mais l’entreprise peut
se fixer d’autres finalités en cours de vie. Elle répond à la question : « que voulons-nous faire
» ou « qui voulons-nous être » ?
La vocation est une notion plus large que le métier. C’est ce qui permet à l’entreprise de
s’adapter et de
survivre à l’évolution de son environnement.
CONCEPTIONS DE L’ENTREPRISE
4) Selon la taille
Les petites entreprises artisanales ou micro entreprise (par exemple : moins de 10
salariés) ;
Les petites et moyennes entreprises (10 à 500) ;
Les grandes entreprises (plus de 500).
5) Selon leur nationalité : les entreprises nationales et les firmes multinationales
6) Selon la forme juridique OHADA :
La Société en nom collectif (SNC) : dans cette société, tous les associés sont
commerçants et répondent indéfiniment et solidairement des dettes sociales.
La Société en commandite simple (SCS) : dans cette société, coexistent un ou
plusieurs associés, indéfiniment et solidairement responsables des dettes sociales,
dénommés "associés commandités" ; un ou plusieurs associés responsables des dettes
sociales dans la limite de leurs apports, dénommés "associés commanditaires".
La Société à responsabilité limitée (SARL) : dans cette société, les associés ne sont
responsables des dettes sociales qu'à concurrence de leurs apports et les droits sont
représentés par des parts sociales. Elle peut être constituée par une personne physique
ou morale, ou entre deux ou plusieurs personnes physiques ou morales.
EURL : Entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée (SARL unipersonnelle). Il
s’agit de la SARL unipersonnelle qui ne compte qu’un seul associé, appelé associé
unique, qui peut être une personne physique ou morale. Elle permet d’avoir une
structure juridique qui limite la responsabilité et qui assure en même temps la
pérennité de l’entreprise. Le gérant, qu’il soit l’associé unique ou non, doit tenir les
assemblées, déposer les rapports de gestion et l’inventaire, c’est-à-dire qu’il doit
rendre compte. L’associé unique peut décider de la dissolution anticipée. Cette
décision est suivie de la transmission du patrimoine social au patrimoine personnel de
l’associé unique.
La Société anonyme (SA) : dans cette société, les actionnaires ne sont responsables des dettes
sociales qu'à concurrence de leurs apports et les droits sont représentés par des actions.
Le Groupement d'intérêt économique (GIE) : il s'agit d'une entité dont le but est la mise en
œuvre pour une durée déterminée, de tous les moyens propres à faciliter ou à développer
l'activité économique de ses membres, à améliorer ou à accroître les résultats de cette activité.
La fonction est l’ensemble des tâches réalisées qui peuvent faire l’objet d’un regroupement
selon leur objectif. L’entreprise est un organe autonome; dotée de plusieurs fonctions; Qui
sont à la fois différentes et interdépendantes. La réussite de l’entreprise dépendra de la qualité
de ses fonctions; et de leur synergie (interactions, complémentarité, coordination).
2) La fonction Production : englobe l’ensemble des activités qui transforment des matières
premières et composantes en produits vendus aux clients. Suivant la nature de la production,
on distingue plusieurs types de production :
Production en continu : les produits sont transformés par des opérations successives
non découpables.
Production en discontinu : les opérations successives peuvent être interrompues
(comme dans la fabrication des voitures ou ordinateurs)
Production par projet : les opérations sont réalisées pour la production d’un seul
bien ou service (fusée, film,…)
3) La fonction Recherche & Développement : regroupe l’ensemble des processus qui,
partant de la recherche fondamentale ou d’une invention, assurent sa faisabilité industrielle. Il
s’agit donc de l’ensemble des étapes permettant de passer du laboratoire de recherche à la
production industrielle en usine. Elle développe donc des innovations, qui sont les
applications industrielles et commerciales d’une découverte ou d’une invention.
4) La fonction Ressources humaines : elle doit donc essayer d’utiliser au mieux cette
ressource un peu spéciale, les hommes. Elle a pour mission de faire en sorte que
l’organisation dispose du personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel fasse
de son mieux pour améliorer la performance de l’organisation, tout en s’épanouissant.
5) La fonction Marketing : est la fonction qui est la plus en contact avec les consommateurs
que nous sommes. Quelques mètres dans la rue suffisent à rencontrer des affiches de
publicités, et quelques mètres dans un magasin suffisent avant de rencontrer un vendeur !
Cette fonction est de plus en plus importante dans les entreprises car elle permet d’améliorer
leur résultat.
8) La fonction Logistique : elle est une fonction transversale, qui influence la performance
de l’ensemble de l’entreprise. Longtemps considérée comme une fonction secondaire, son rôle
a été remis en avant depuis une trentaine d’années. Elle se donne pour mission d’optimiser
l’ensemble des flux physiques et informationnels de l’entreprise.
9) La fonction sécurité et hygiène
10) Fonction informatique : se charge de la gestion de tout le système d’information avec les
NTIC dans l’organisation.
LA GESTION ET LE GESTIONNAIRE
Quelques Définitions
Notre société est influencée par un ensemble de structures organisationnelles comme les
écoles primaires et secondaires, les universités, les hôpitaux, les équipes de foot….
Toutes ces organisations ont des points en commun. On y trouve plusieurs personnes "
gestionnaires ", visant des buts communs, en utilisant des ressources pour atteindre les buts
visés.
A/ Une 1ère définition stipule que la nature même de la gestion est " de s'assurer que les
ressources d'une organisation sont utilisées de façon optimale c'est à dire qu'elles sont bien
utilisées, à de bonnes fins ". Comment s'assurer de l'atteinte de ces objectifs ? On considère
trois facteurs clés:
Economie: Comment obtenir les ressources au moindre coût ?
Par une analyse coût/ avantage avant d'investir et de dépenser; Par le choix stratégique de la
meilleure alternative pour l'entreprise.
Rendement: Comment exploiter les ressources de la façon la plus adéquate pour atteindre le
plein rendement ?
Il se mesure par le rapport: QUANTITES D’EXTRANTS/QUANTITES
D'INTRANTS
Exemple : le coût unitaire est le coût total/ quantités d'extrants
Efficacité: Comment atteindre au mieux les objectifs de l'entreprise
Cette grille montre la façon dont les concepts d'économie, de rendement et d'efficacité sont
reliés.
Ainsi, le gestionnaire peut atteindre les objectifs visés, même s'il utilise mal les ressources
dont il dispose ; Comme il peut très bien utiliser ses ressources, sans toutefois les utiliser à de
bonnes fins. L'idéal est de réaliser les objectifs en utilisant les ressources d'une façon optimale
c'est à dire en les utilisant bien (économie et rendement) et à de bonnes fins (efficacité).
B/ Une 2ème définition peut être donnée à la gestion:" c'est le processus par lequel on
planifie, organise, dirige et contrôle les ressources d'une organisation afin d'atteindre les buts
visés ".
La gestion est un processus: Toutes les organisations ont des points communs (entreprise
automobile, équipe de foot, hôpital, ...): Elles sont constituées de gestionnaires qui dirigent
des personnes pour la poursuite d'un but commun.
Le rôle des gestionnaires est toujours le même; s'assurer que:
les objectifs et stratégies sont bien définis = c'est la planification
Le travail entre les individus de son unité est coordonné = c'est l'organisation
Ces individus travaillent avec efficacité = c'est la direction
le travail est conforme aux buts et aux plans = c'est le contrôle
PROCESSUS DE GESTION
La gestion suit un processus appelé PODC (planification, organisation, direction, contrôle).
Phase de Planification
La planification est " un processus systématique et continu de préparation de l'avenir ". C'est
une réflexion sur le " quoi faire " et le " comment faire ? ".
Pour ce faire, le gestionnaire:
décide des objectifs et choisit les personnes qui vont contribuer à l'atteinte des objectifs;
réalise des prévisions pour fixer un objectif.
La fixation des objectifs dépend:
des moyens techniques, humains et financiers,
de l'environnement constitué par des éléments moteurs, contraignants ou stables,
de l'aspiration des dirigeants.
La planification consiste donc à déterminer les grandes orientations qui permettront à
l'entreprise d'atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés.
Phase d'Organisation
L'organisation consiste à faire la répartition fonctionnelle et équitable des tâches individuelles
et le regroupement des activités selon un arrangement ordonné afin de s'assurer qu'il existe
des relations harmonieuses entre les individus et les groupes de travail.
La conception d'une organisation efficace nécessite la mise en place d'une structure bien
étudiée.
Phase de Direction
La direction est l'orientation et l'animation des Hommes en vue de la réalisation des résultats.
La direction vise ainsi à influencer positivement les membres d'un groupe de travail afin de
s'assurer que les buts visés sont atteints.
Cette phase impose au gestionnaire d'avoir des compétences interpersonnelles. Il doit savoir
communiquer avec tous ceux qui œuvrent à l'atteinte des objectifs.
Il doit les:
diriger,
motiver,
inspirer,
encourager.
La notion de structure
La structure fonctionnelle
La structure de l’entreprise repose sur les différentes fonctions exercées au sein de
l’organisation (fonctions de production, commerciale, financière, de gestion des ressources
humaines…).
unité de commandement : la voie hiérarchique constituée se traduit par le fait que tout
membre de l’entreprise ne dépend que d’un seul supérieur..
modes de communication : la communication entre les membres est à la fois verticales
(selon la voie hiérarchique définie) et horizontale (coopération entre les niveaux hiérarchiques
parallèles).
La structure divisionnelle
L’entreprise est ici organisée autour du bien ou service final qu’elle produit. Chacune des
divisions de la structure organisationnelle de l’entreprise peut à son tour être structurée selon
le modèle de la structure fonctionnelle.
Ce type de structure est de plus en plus utilisée par les grandes entreprises - qui dans le même
ordre d’idée adoptent une structure organisationnelle géographique que l’on peut assimiler à
une structure divisionnelle puisque les grandes fonctions sont dupliquées dans les différentes
divisions géographiques.
Dans certains cas, l’entreprise peut adopter une structure organisationnelle qui combine à la
fois une approche fonctionnelle et une approche divisionnelle.
Cette approche repose sur deux principes essentiels :
Dissocier le coté opérationnel (l’activité proprement dite) des fonctions de gestion courante
ce qui permet de lancer de nouvelles activités sans bouleverser la structure initiale.
Dualité de commandement : un membre de l’entreprise se trouve de fait confronté à un
double commandement exercé par un responsable fonctionnel et par un responsable de
produit.
Informatique d’Entreprise
L’informatique est aujourd’hui très présente à tous les niveaux de l’Entreprise. Confondre
l’organisation d’une entreprise à ses flux et ses traitements des données numériques est une
approche qui reflète une réalité.
Le concept du CIM (Computer Integrated Manufacturing) décrit l'automatisation complète des
processus de fabrication : tous les équipements de l'usine fonctionnent sous le contrôle
permanent des ordinateurs, automates programmables et autres systèmes numériques.
La pyramide du CIM est une représentation conceptuelle très en vogue dans le milieu
industriel des années 1980, et qui reste très actuelle. Elle comporte 4 niveaux auxquels
correspondent des niveaux de décision. Plus on s'élève dans cette pyramide, plus le niveau de
décision/d'abstraction est important, plus la visibilité est globale et plus les horizons et cycles
opérationnels s'allongent.
Un niveau supérieur décide ce qu'un niveau inférieur exécute.
niveau 4 : la Direction, la stratégie de l’Entreprise, la gestion commerciale
niveau 3 : la gestion des produits et des stocks, la gestion des approvisionnements, la gestion
des clients, des commandes et de la facturation
niveau 2 : la gestion de la production, conception, méthodes
niveau 1 : le système de production, les outils de production
Niveau 4
Niveau 3
Niveau 2
Niveau 1
CHAPITRE 3. LES RÔLES DU MANAGER
3.1. LE MANAGER
Le verbe manager est un mot anglais qui dans les dictionnaires de français est synonyme de
diriger, gérer, organiser.
-To Manage : diriger, administrer, gérer, mener, conduire, maîtriser, dompter, gouverner,
mater, tenir, venir à bout, arranger, manier, manœuvrer.
-To Manage : S'y prendre, se tirer d'affaire, s'en tirer, s'arranger, se débrouiller, trouver
moyen de, parvenir à …
Compétence et aptitude d’un manager : La compétence est un talent recherché lors des
recrutements ou des évaluations. Véritable quête du Graal, qu'est-ce donc que cette
compétence que l'on a tant de mal à dénicher ?
L'art de Manager : Rappelant ainsi que le manager doit avant tout développer des qualités
personnelles, sans lesquelles le recours aux méthodes et outils de management risquent fort de
ne pas donner de grands résultats. Ainsi le verbe manager ou le terme management prennent-
ils un sens plus vaste que simplement gestion.
Le style de management : Pour les uns le management est un "art". Mais ceux qui ont appris
à ne pas trop s'en laisser compter préciseront que si le management est un art, c'est avant tout
celui d'inciter les autres à faire ce qu'ils n'ont pas toujours forcément envie.
L'art des apparences en quelque sorte. Ainsi, la contrainte liée à une soumission de principe
("moi je commande toi tu obéis") en est la forme la plus rustique. On parle alors de
management directif. Bien qu'encore couramment pratiquée, cette forme de management
n'est plus vraiment adaptée aux exigences actuelles. D'autres préfèreront la classique méthode
de la carotte et du bâton. Rebaptisée management par les objectifs, elle revient
régulièrement au-devant de la scène ; d’autres encore le consensus ou le dialogue, on parle de
management participatif.
Peter Drucker avait défini les missions d’un manager qui selon lui était de :
Fixer les objectifs : en leur donnant un nom, les replacer dans un but et communiquer sur ces
objectifs
Organiser le travail : le manager analyse les activités, les décisions et classifie le travail. Le
divise en tâches et sélectionne ceux qui seront responsables de ces tâches
Motiver et communiquer : le manager motive les responsables des tâches (mobilités, salaire,
reconnaissance, formation, estime, responsabilité), et communique avec ses équipes
Établir des normes de performances : il analyse, évalue ou interprète les indicateurs de
performance ou de rendement
Former les équipes : a les responsabilisé d’assurer l’évolution des connaissances de ses
équipes et de lui-même.
1) L’École classique : La première conception du travail du cadre, celle qui domine en fait,
nous vient d’auteurs que l’on rangera ici dans «l’école classique». Ils décrivent ce travail à
l’aide d’un ensemble de fonctions composites. Le père de cette école, Henri Fayol, présenta
en 1916 les fonctions de base de l’encadrement. Son travail fut repris dans les années trente
par Luther Gulick qui donna aux cadres un de leurs premiers acronymes : «Quel est le travail
du cadre ? Que fait-il ?» La réponse est POPDCORB.
POPDCORB est bien entendu un mot forgé pour attirer l’attention sur les différents éléments
fonctionnels du travail du directeur général, les mots «administration» et «gestion» ayant
perdu tout sens spécifique. Il a eu du succès, et continue aujourd’hui encore à dominer la
littérature sur le travail des cadres.
Planification, activité qui consiste à définir dans ses grandes lignes les choses qui sont à faire
et la méthode à suivre pour les faire, dans le but d’accomplir les objectifs de l’entreprise;
Organisation, activité qui consiste à établir la structure d’autorité formelle; cette structure
décompose l’entreprise en sous-unités, effectue la division du travail entre ces composantes et
assure la coordination nécessaire à l’atteinte de l’objectif de l’ensemble.
Personnel, c’est-à-dire toute la fonction qui consiste à recruter et former les personnels, et à
maintenir des conditions de travail favorables;
Direction, activité permanente qui consiste à prendre des décisions, à les transformer en
ordres et en instructions générales et spécifiques, et à servir de leader à l’organisation;
Coordination, activité d’importance essentielle qui consiste à assurer la liaison entre les
différentes parties du travail;
Rapport, activité qui consiste pour le cadre à tenir son supérieur au courant de ce qui se passe;
au moyen de dossiers, de recherches et d’inspections, il lui faut donc se maintenir lui-même et
maintenir ses subordonnés informés de la situation.
Budget, et tout ce qui y est rattaché, comme la planification fiscale, la comptabilité et le
contrôle.
2) L’École du « grand homme » : Cette école est liée à «l’élite gouvernante : celle qui dirige
et contrôle les réseaux de relations établies des activités organisées les plus importantes de
notre société» (Collins, Moore et Unwalla, 1964, p. 3). La littérature distingue l’analyse des
cadres au sein de groupes : leurs familles, leur éducation, leurs affiliations sociales, leur
carrière, leur personnalité.
3) L’École de l’entrepreneur : Dans cette partie, en nous tournant vers les écrits des
économistes, nous traiterons de la première des deux écoles de pensée pour lesquelles le cadre
est exclusivement considéré comme un décideur. En microéconomie traditionnelle, la cadre
n’a pas de latitude de décision. Lorsqu’il doit en prendre, il agit «rationnellement» : il faut
tout simplement qu’il maximise le profit. La prise de décision commence avec un problème,
des buts explicites, l’ensemble des solutions possibles et toutes leurs conséquences. Le cadre
dispose de toutes ces données; il évalue les conséquences, range les solutions par ordre de
mérite, selon qu’elles permettent d’approcher les objectifs de plus ou moins près, puis choisit
la meilleure solution. C’est l’entrepreneur fondateur de son entreprise qui retenu son attention,
car c’est lui qui a la latitude de décision: il peut mettre en route une organisation.
Schumpeter, écrivait : « Chacun est entrepreneur lorsqu’il “met en œuvre de nouvelles
combinaisons”, et unique ment à ce moment ; il perd ce caractère dès que l’entreprise est
construite».
4) L’École de la théorie de la décision : C’est à Herbert Simon que cette école de pensée
doit son origine et beaucoup de son développement. A la base, il a considéré la prise de
décision, non pas comme un choix rationnel entre alternatives connues à la manière des
économistes, mais dans des termes qui, d’après eux, rendaient compte de façon plus exacte
des limites réelles des cadres. Ils soutiennent que les cadres n’ont ni systèmes d’objectifs
explicites, ni fonction préférée; qu’une des étapes les plus importantes et les plus négligées de
la prise de décision est la définition du problème; que les alternatives et leurs conséquences
sont rarement connues avec clarté; et finalement que les choix sont faits de façon à satisfaire
les contraintes, et non pas de façon à maximiser des objectifs (dans leur langage les cadres
décident en utilisant non pas le «principe de maximisation» mais le «principe de
satisfaction»). Comme leur monde est complexe, les cadres ont généralement un
comportement réactif, cherchant avant tout à éviter l’incertitude. De plus, l’organisation est
soumise à une variété de pressions qu’exerce sur elle une coalition de groupes qui ont des
objectifs différents. Maximiser est tout simplement impossible; le cadre ne peut pas faire
mieux qu’éviter le conflit. Il y parvient par «l’attention séquentielle aux objectifs».
N.H. Martin conclut que les décisions des cadres de niveau le plus élevé sont caractérisées par
une durée plus longue, un horizon temporel plus éloigné, une discontinuité plus importante,
des limites temporelles plus élastiques, des données plus abstraites, des relations plus
superficielles et une incertitude plus importante.
Le manager et le gestionnaire
Le Manager dirige, exerce une influence, guide, oriente, mobilise, anime et fédère. Il
considère l’employé comme une source d’intelligence (une ressource) et s’adresse à leur
imagination.
Ceux qui gèrent, appelés gestionnaires, savent «ce qu’ils doivent faire» et concentrent leurs
efforts sur le «comment faire ?».
Ceux qui dirigent, appelés managers savent «ce qu’il faut faire» et orientent leurs efforts sur la
question de savoir «que faire faire? ».
Les gestionnaires se contentent de résoudre les problèmes, les managers s’évertuent à
découvrir les vrais problèmes pour leur apporter des solutions originales.
Les gestionnaires orientent leurs activités vers les tâches, les managers orientent les leurs vers
les résultats.
Les gestionnaires se plaisent à «donner des ordres», les managers se contentent de «montrer la
voie».
Les gestionnaires passent le plus clair de leur temps à «commander les autres», les managers
ont, en revanche, pour devise : «diriger les autres, se commander soi-même».
Les activités des gestionnaires sont centrées sur la maîtrise des travaux courants et visent
avant tout l’efficience, celles des managers sont centrées sur la vision et visent l’efficacité.
Les managers ne se contentent pas de pousser plus loin ce que d’autres ont déjà fait, mais
créent de nouvelles idées et de nouvelles méthodes.
Les managers incitent l’ensemble du personnel, toutes catégories confondues, non pas à
«travailler durement» ou à «travailler seulement», mais à «apprendre» en permanence pour
«apprendre» et «innover» continuellement.
Le manager-leader modifie le métabolisme basal, il «crée dangereusement» et ne se contente
pas de maîtriser des activités fondamentales.
Le manager-leader est capable de conférer à une «communauté» non seulement un projet
fédérateur, donc une vision excitante de l’avenir, mais aussi l’aptitude de traduire cette vision
dans les faits.
8) L’École de l’activité du leader : Cette dernière école de pensée sur le travail du cadre est
située à l’opposé des recherches de l’école classique; il s’agit ici de recherches inductives
dans lesquelles les activités professionnelles des cadres sont analysées de façon systématique;
des conclusions ne sont tirées que lorsqu’elles sont corroborées par des données. De plus, à la
différence des recherches de «l’école du comportement du cadre», ces études sont très liées
les unes aux autres. Les méthodes utilisées sont très similaires et dans la plupart des cas, des
efforts explicites sont faits pour tenter d’incorporer les découvertes des recherches
précédentes dans le développement des conclusions nouvelles. La méthode de recherche la
plus utilisée dans le cadre de cette école de pensée a été «la méthode de l’agenda» : les cadres
notaient eux-mêmes divers aspects de leurs activités sur une grille préétablie (durée,
localisation, participants).
Les premiers sont agressifs, plus offensif, plus interventionnistes, plus proche de l’action :
c’est le Yang du management, le côté masculin (bien qu’on le retrouve chez de nombreuses
femmes).
Les seconds sont plus engageants, plus défensifs, plus fédérateurs, plus englobant, plus
négociateurs, plus proche de consensus : c’est le Yin du management, le côté féminin (bien
qu’on le retrouve chez de nombreux hommes).
2. Leader : Le manager est celui qui motive ses troupes, qui les guide, qui galvanise ses
collaborateurs, qui donne l'exemple, permet d’exercer une influence au-delà de l’autorité
formalisée
3. Agent de liaison : Il crée et entretient des réseaux d'informateurs, participe à des conseils
d'administration d'autres compagnies, est membre de différents clubs, assure la continuité et le
développement de contacts nécessaires au meilleur fonctionnement de l'entreprise.
8. Régulateur : Il fait face à toute situation nouvelle, s'assure, à chaque fois où c'est
nécessaire que des correctifs sont apportés et vérifie que les réactions aux situations de crise
ou de perturbations sont appropriées.
9. Répartiteur de ressources : Il veille à ce que chacun dispose, au moment voulu des
moyens voulus pour réaliser sa part d'activité dans l'organisation. Dans la partie d'organisation
qu'il dirige, il délivre les autorisations requises et approuve les programmes de travail.
10. Négociateur : Il prend part à toutes sortes de discussions devant engager son institution, la
représenter, notamment vis-à-vis des partenaires et interlocuteurs externes.
Secret n° 1. Le client est Roi : ciblez les clients et répondez à leur besoin
Secret n° 2. L'expérience fait partie du produit : Le produit seul ne suffit pas à séduire le
client, tout ce qui l'entoure ou conduit à son achat compte.
Secret n° 3. Le produit, rien que le produit : Ne parler que de vos produits et de rien d'autre
auprès de vos clients
Secret n° 4. Plutôt que de plaire à tous plaisez à ceux qui ont du goût : seul le haut de gamme
suscite une affinité avec la marque et au résultat.
Secret n° 5. Faites table rase du passé : Point plus polémique, ce qui ne marche pas renoncer-
le; miser sur l'innovation.
Secret n° 6. Le nom d'un produit est (absolument) crucial : Il faut bannir les noms qui
évoquent davantage un code et qui s'avèrent impossibles à retenir par les clients.
Secret n° 7. Le groupe comme moteur : créer des produits qui comptent les plus sur les
facteurs d'image et d'identité.
CHAPITRE 4. LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE
4.1. Définition
La stratégie, c'est l'acte de déterminer les finalités et les objectifs fondamentaux à long terme de
l'entreprise, de mettre en place les actions et d'allouer les ressources nécessaires pour atteindre lesdites
finalités. D'après Alfred Chandler 1962, la stratégie a pour vocation de créer ou re-créer du potentiel
pour vos activités. Elle engage l'entreprise sur le moyen et le long terme.
La stratégie a des originaires militaires. Étymologie : Strato : l'armée, la multitude, l'expédition ; Agos
: celui qui conduit. Étymologiquement, dans la Grèce antique, le stratège était « celui qui commande
l'armée ». Dans la Grèce antique la stratégie faisait référence au général en chef de l'armée. La
stratégie est la science de l'action humaine finalisée et volontaire. C’est l'art de conduire une guerre,
de gérer une crise ou de préserver la paix.
La stratégie consiste à mobiliser des moyens pour gagner une guerre.
La stratégie est l'ensemble des décisions et des actions relatives au choix et à l’articulation des moyens
en vue d'atteindre des objectifs précis à moyen et long termes cohérents avec les finalités (Thiétart,
1991)
La stratégie d’entreprise est née à Harvard (1908) avec le modèle LCAG (Learned, Christensen,
Adrews, Guth). Elle consiste à s’interroger sur les grands choix de LT (choix de produit, de marché,
des hommes….), plutôt que de subir, on se protège dans l’avenir. Il s’agit d’assurer la congruence
entre les exigences de l’environnement (dimension externe) et les capacités d’une organisation
(dimension interne) : faire la stratégie c’est assurer la rencontre favorable entre ces deux dimensions.
Pour Michael Porter, « La Stratégie, c’est la réalisation des choix d’allocation de ressources
(financières, humaines, technologiques, etc.) qui engagent l’entreprise dans le long terme et la dotent
d’un avantage concurrentiel durable, décisif et défendable ».
L’Avantage concurrentiel : C'est le fait pour une entreprise de surpasser ses concurrents. Il
correspond à la situation de rente que cherchent toutes les entreprises. L'entreprise détient alors une
position dominante dans son environnement concurrentiel, qui lui permet d'obtenir une rente de
situation. Il s’agit d’un ensemble d’attributs, de caractéristiques détenues par un produit, une marque
et qui donne à l’entreprise une supériorité sur ses concurrents immédiats.
Pour être efficace et durable, l'avantage concurrentiel doit être :
unique (ou original) ;
difficile à imiter ;
nettement supérieur ;
adaptable à diverses situations.
1. La politique de l’entreprise : Elle concerne les orientations globales.
Exemple Chercher à devenir ou rester leader, ceci est l’orientation ou l’objectif général sur le moyen
ou le long terme.
2. La stratégie de l’entreprise :
– La stratégie englobe l’ensemble des décisions et des actions qui mettent en jeu les grandes
orientations de l’activité et les structures mêmes de l’entreprise.
– Selon Chandler, la stratégie peut être définie comme la détermination des buts et objectifs à long
terme d’une entreprise et le choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires pour les
atteindre (Chandler).
– Selon Octave Gélinier, la stratégie d’une entreprise est l’ensemble des décisions destinées à adapter,
dans le temps et dans l’espace, les ressources de la firme aux opportunités et aux risques d’un
environnement et aux marchés en mutation constante.
3. La tactique : C’est la mise en œuvre, sur le moyen et le court terme des choix stratégiques pour
remplir l’objectif principal et les objectifs intermédiaires. Par exemple acquérir une machine,
embaucher un cadre, mettre en place un salon à l’étranger.
4. La décision opérationnelle : C’est la mise en œuvre au jour le jour, des choix stratégiques pour
atteindre les objectifs opérationnels. Les décisions tactiques correspondent aux décisions de gestion
courantes prises par l'entreprise. Exemple Assurer la maintenance du matériel, passer une commande.
Les décisions stratégiques sont prises par la direction ; ce sont des décisions qui concernent le long
terme
Leurs conséquences sont irréversibles ; les décisions sont assez complexes et en quantité limitée.
Les décisions tactiques sont prises par les cadres. Ce sont des décisions qui concernent le moyen et le
court terme. Les conséquences sont plus facilement réversibles que les décisions stratégiques. Elles
sont moins complexes et plus fréquentes.
Les décisions opérationnelles sont prises par les employés et ouvriers : ce sont des décisions qui
concernent le court voire le très court terme ; les conséquences sont réversibles. Elles sont fréquentes
et simples.
Un objectif se définit par 4 composantes : Une dimension (un attribut) ; Une échelle de
mesure ; Une norme ; Un horizon temporel.
O=D+E
+N+H
Exemple : Atteindre un taux (échelle) de rentabilité (attribut) de 20% (norme) d'ici deux ans
(temps).
b. Deuxième classification
Un objectif peut être :
Économique : croissance du CA, maintien ou augmentation des parts de marché, augmentation des
bénéfices, notoriété.
Non-économique : social (satisfaction du personnel, formation pour le motiver), sociétal (diminution
de l’atteinte à l’environnement…).
Vision Que voulons-nous être? Quel est l’avenir de notre secteur? Quelles est la place de notre
entreprise dans le futur ?
Mission Que faisons-nous ? Quelle est notre vocation ? Quelle est notre raison d’être?
Objectifs Quels résultats devons-nous atteindre ? Dans quels délais devons-nous les atteindre ?
L'objectif principal de la stratégie consiste à obtenir un avantage concurrentiel. Cet objectif principal se décline
en trois sous-objectifs. Obtenir un avantage concurrentiel pour :
Performance économique
Créer de la valeur
Pérenniser l’entreprise
Performance économique : La stratégie a pour objectif d'améliorer la performance économique des entreprises.
Il s'agit d'améliorer la rentabilité, donc la valeur financière de l'entreprise.
Créer de la valeur : La stratégie permet de créer de la valeur financière (de faire du profit), mais elle permet
également de créer d'autres formes de valeur. Les différentes parties prenantes de l'entreprise (salariés,
fournisseurs, clients, etc.) ont une vision différente de la valeur : la valeur sociale, la valeur sociétale, l'image de
marque, la qualité des produits, etc. sont autant de sources de valeur pour les parties prenantes de l'entreprise.
Pérenniser l'entreprise : La stratégie d'entreprise a également pour objectif d'assurer la pérennité de l'entreprise
sur le long terme. Il s'agit de chercher à maîtriser la trajectoire stratégique de l'entreprise.
« Faire de la stratégie », c’est donc tout simplement choisir quelles demandes ou besoins des clients ou usagers
l’entreprise ou l’institution veut satisfaire et quelles offres de produits ou de services elle mettra sur le marché à
cette fin. C’est ensuite décider quelles ressources et quels moyens elle mettra à disposition pour y parvenir. Ces
choix doivent ensuite être régulièrement remis en question pour tenir compte de l’évolution de l’environnement
de l’entreprise. Enfin, il importe de gérer de façon professionnelle les Changements qui découlent de ces
évolutions.
4.3. L’acteur stratégique
Le stratège est une compétence, une ressource rare qui participe dans la création de richesse.
C’est quelqu’un qui a des idées, des visions, des ambitions certaines, qui veut aller de l’avant, convaincu que la
réussite sera au bout (la chance n’est pas à négliger).
L’équipe dirigeante a pour obligation d’atteindre les objectifs fixés.
Selon Crozier et Friedberg (1992), L'acteur stratégique est celui dont le comportement (l’action) contribue à
structurer un champ, c'est-à-dire à construire des régulations. La régulation ou la construction des règles (le
construit social) se fait à partir du jeu des acteurs empiriques, rationnels, opportunistes, maximisâtes, calculateurs
et intéressés, et créatifs. Ces acteurs sont dotés de rationalité, même si elle est limitée ; ils sont autonomes et
rentrent en interaction dans un système qui contribue à structurer leurs jeux. Les acteurs interviennent dans un
système, l'organisation, qui doit et peut s'ajuster à des contingences et des changements de natures diverses (il
n'existe pas d'ajustement naturel – c'est-à-dire automatique et incontrôlé – mais uniquement des construits, ce qui
suppose la présence d'une intentionnalité). Ces mécanismes assumés constituent le système d'action concret.
Une fois le diagnostic stratégique établi à travers les analyses concurrentielle, technologique et
organisationnelle, une entreprise de définir un axe stratégique c'est-à-dire le stratégique essentielle,
principale qu'elle va développer. Des différentes orientations stratégiques sont possibles pour entrepris
: croissance, diversification, spécialisation, recentrage, dégagement, survie ou internationalisation. La
combinaison de plusieurs stratégies peut accroître l'efficacité de l'entreprise. Pour faire ses choix
l'entreprise tient compte de ses objectifs et de son potentiel. L'objectif principal un est de renforcer un
avantage concurrentiel existence et/ou créer un nouvel avantage durable.
Le plan stratégique est la feuille de route que se donne une organisation pour réaliser sa vision à
moyen et à long terme. Elle va plus loin que la simple planification, puisqu’elle oblige l'organisation à
examiner son contexte interne et externe, à faire des projections dans l'avenir et à déterminer les
stratégies lui permettant de concrétiser sa mission et sa vision. L’organisation met tout en œuvre afin
d’accomplir ses missions et ses valeurs.
5) L'école cognitive : Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus mental.
L'intérêt portait sur l'origine des stratégies. Si elles se développaient dans l'esprit humain sous formes
de schémas de base, de modèles ou de cartes, était-il possible de comprendre le cheminement de ces
processus mentaux ?
Le courant cognitif sert à bâtir des stratégies sous forme d'interprétations créatives, plutôt qu'à retracer
la réalité de façon plus ou moins objective.
Cette école analyse comment les personnes perçoivent les modèles et le processus d'information. Elle
se concentre sur qu'est-ce qui se produit dans l'esprit du stratège, et comment il ou elle traite
l'information.
8) L'école culturelle : Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus collectif. En
fait, la culture est un élément central de la stratégie : elle intervient dans le processus d’élaboration de
la stratégie et constitue une source de l’avantage concurrentiel car difficilement imitable.
Elle essaye d'impliquer les divers groupes et départements au sein de l'entreprise.
La formation de la Stratégie est regardée comme processus fondamentalement collectif et coopératif.
La stratégie qui est développée est une réflexion sur la culture d'entreprise de l'organisation.
10) L'école de configuration : Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus de
transformation. L'entreprise est perçue comme une configuration (des groupes cohérents de
caractéristiques et de comportements).
La planification, par exemple, dans les entreprises routinières connaissant des conditions de stabilité
relative et l'école entrepreneuriale dans des configurations plus dynamiques de start-up ou de
transformation. Toutefois, s’il est possible de décrire les entreprises par de tels états, alors le
changement suppose un mouvement plutôt radical, c'est-à-dire le passage d'un état à un autre.
La formation de la Stratégie est un processus de transformation de l'organisation d'un type de structure
de prise de décisions en un autre.