Ressource 1 (Présentation Méthode Résolution de Problème)

Méthode de résolution de problème
1re intention Approche par les problèmes
Définition
Méthode permettant de résoudre un problème. Un problème est défini comme la différence entre la situa-
tion existante et la situation attendue.
Cette méthode permet la transformation des dysfonctionnements en source de progrès. Elle repose sur
Méthode de résolution de problème

une suite logique d’étapes.
Champ d’application
Tous les processus pour lesquels un problème est identifié.
Objectifs
Déterminer le problème en partant des faits.
Identifier les causes à l’origine du problème.
Proposer des solutions traitant ces causes.
Mettre en œuvre des actions d’amélioration efficaces.
Mesurer l’impact des actions d’amélioration.
Synonymes, variantes et produits dérivés

Problem Solving
Démarche de résolution de problème par la qualité
Team Quality Improvement Sequence (TQIS)
Origine
Le mode de déroulement de la méthode en étapes a été formalisé et stabilisé par l’union des scientifiques
et des ingénieurs japonais (JUSE – Japanese Union of Scientists and Engineers).
Ressources nécessaires
Formation aux outils de résolution de problème.
Conditions de réussite
Partir de problèmes rencontrés dans les unités de travail.
Obtenir le consensus sur l’identification des problèmes et leur hiérarchisation.
Ne travailler que sur un seul problème à la fois.
Suivre rigoureusement la démarche et l’enchaînement des étapes.
Éviter de retenir immédiatement une solution estimée d’entrée de jeu unique.
Conduire la méthode à son terme, c’est-à-dire jusqu’au suivi des actions mises en œuvre.
Description
Elle repose sur une suite logique d’étapes, permettant une réflexion préalable à l’action.
• Lister les problèmes
– Identifier l’ensemble des problèmes intéressant les participants. Cela permet à chacun de s’exprimer
librement sur les sujets qui le préoccupent et de les faire connaître aux autres participants. C’est une
phase importante.
• Choisir un problème
– En fonction de l’importance respective des problèmes énoncés, pour n’en retenir qu’un seul priori-
taire.
– On peut approfondir les choses en cherchant à cerner au mieux le problème mis en exergue, pour
qu’il soit le mieux compris possible : où observe-t-on le problème, à quel moment apparaît-il, dans
quelles conditions ?
Juillet 2000
• Identifier les causes possibles
Une fois le problème principal choisi et explicité, il faut éviter de se presser vers des solutions hâtives
qui pourraient s’avérer fragiles.
– Rechercher les causes, et toutes les causes, possibles du problème en recueillant des faits qui per-
mettront d’identifier les causes réelles. Il faut donc les documenter par la réalisation d’une enquête,
pour traduire la situation en données chiffrées.
On peut s’appuyer sur un diagramme causes-effets (cf. « outils »).
• Déterminer le poids de chaque cause

– Hiérarchiser les causes recensées, par ordre décroissant d’importance. Ceci afin de rendre évident
l’ordre dans lequel le groupe devra les analyser, c’est-à-dire développer au final son plan d’action.
Cette hiérarchisation peut être quantifiée par un diagramme de Pareto (cf. « outils »).
• Retenir les causes essentielles
• Rechercher les solutions possibles

– Identifier l’ensemble des solutions possibles pour chacune des causes majeures retenues et donc
chercher à être créatif : il faut au moins 2 solutions pertinentes à confronter.
• Choisir la solution
– Le seul vote peut être suffisant pour les problèmes simples, n’induisant qu’un coût minime. Quand
le problème est complexe, une rigueur supplémentaire est nécessaire, en déterminant des critères de
choix : économiques, techniques, liés aux objectifs (ex. : satisfaction du patient)... Le diagramme
multicritère peut être utilisé (cf. « outils »).
• Mettre en œuvre la solution

– La définir : ce qu’il faut faire, qui doit le faire, quand doit-on le faire, où doit-on le faire,... et com-
ment exactement ? Le QQOQCP permet de ne rien oublier (cf. « outils »).
– L’appliquer, avec une implication directe des participants du groupe de travail dans la diffusion de
l’information auprès des autres professionnels.
• Mesurer les résultats

– Mesurer l’efficacité de cette solution par la mise en place d’indicateurs (cf. « outils »).
– Suivre l’application dans le temps.
« pour en savoir plus »: Hosotani, K. Le guide qualité de résolution de problème. Le secret de l’effica-
cité japonaise. Paris : Dunod ; 1997.
Juillet 2000

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• Déterminer le poids de chaque cause

• Retenir les causes essentielles

• Rechercher les solutions possibles

• Mettre en œuvre la solution

• Mesurer les résultats

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