Cours :

Méthode et Outils de
Résolution de problèmes

Hatem AOUADI
Programme

Introduction

Partie A : La méthode de résolution des problèmes

1. Bi en poser un probl ème

Qu'est-ce qu'un problème ?
Conseils pour formuler un problème
Les différents types de problèmes
Utilisation de la méthode de résolution de problème

2. Suivre une démarche méthodique

Déroulement général pour résoudre un problème
Le bon usage de la méthode

3. Quelques recommandations pour l'animateur

Aide mémoire : Résoudre un problème

Partie B : Les outils de résolution des problèmes

Etudes de cas

2
Introduction

Les démarches qualité reposent sur les mêmes principes : écoute et prise en compte des
bénéficiaires, pilotage des processus, implication des acteurs concernés, appréciation et
mesure des résultats.

Ces démarches, qu'elles concernent la qualité ou les engagements, nécessitent de travailler

ensemble et de façon plus efficace.

Au-delà de ces projets, la conduite de l'activité quotidienne impose également de recourir à

des outils et des méthodes de travail permettant d'optimiser la participation de chacun des
acteurs.

Les méthodes et les outils développés sont des techniques de travail en commun simples,
destinés à tous les acteurs concernés par la qualité et les engagements, et plus généralement
à tous les acteurs de l'activité quotidienne.

La démarche de résolution de problème est constituée de sept étapes .

 Identifier, clarifier et choisir un problème,

 observer la situation,
 rechercher et vérifier les causes,
 trouver et choisir une solution,
 appliquer la solution,
 vérifier les résultats,
 consolider l'amélioration.

3
 Partie A

La méthode de résolution
de
problèmes

4
1. Bien poser un problème

1.1. Qu'est-ce qu'un problème ?

Il y a un problème lorsqu'on constate qu'une situation est non satisfaisante, qu'il existe
un décalage entre la réalité et ce qui est attendu.

Exemples

"Les usagers d’un service sont mécontents de l'accueil téléphonique".

"Les délais de livraison d’une commande sont trop long".
"Cette machine tombe souvent en panne ".
"La charge de travail n’est pas repartie de façon équilibrée".
"Les objectifs de coûts des études ne sont pas respectes ".
"La maintenance des bâtiments publics ne répond pas des responsables des ministères".

En face de chaque situation insatisfaisante, nous pourrions facilement formuler la

situation souhaitable :"disposer d’une machine qui ne tombe pas en panne", etc.

Il y a donc un écart entre ce qui est et ce qui devrait être.

Cet écart peut concerner le présent et le passé, mais il peut aussi être pressenti pour
l'avenir (anticipation des dysfonctionnements)

"Si nous ne formalisons pas la commande d’un produit, nous aurons des insatisfactions sur les
coûts et les délais".

5
1.2. Conseils pour formuler un problème

 Définissez le problème par écrit

L'important est de formuler le problème en termes d'insatisfaction ou de faiblesse par 2 phrases

concises pour décrire la situation insatisfaisante.

Cela aide le groupe à avoir les idées claires ; on peut s'assurer que chacun est d'accord
sur la façon de poser le problème.

 Précisez :

Qui est concerné par ce problème

Quels sont les faits constatés
Quel est l'objectif poursuivi.

 Exprimer le problème en termes de faiblesse

Ainsi l'esprit s'oriente en premier lieu vers les faits passés ou présents qui correspondent à
ce constat de faiblesse (analyse des causes et non recherche de solutions). L'analyse
des causes doit précéder la construction de solutions.

 Evitez de donner une solution au départ

On croit souvent poser un problème alors qu'en réalité on donne une solution
"il faudrait remplacer cette machine ancienne qui tombe souvent en panne "

Une telle présentation empêche une analyse plus complète qui mettrait peut-être en
évidence des défaillances dans l'entretien de la machine, par exemple.

 Attention aux problèmes flous

"Nos communications avec ce service ne sont pas bonnes." Bonnes ?

 Un problème peut en cacher un autre, le symptôme n’est pas la maladie !

 Il faut s'attacher à préciser les limites du problème pour agir au bon niveau

 Poser le problème en se référant à des faits et non pas en exprimant des opinions.

 Caractérisez la position des personnes concernées par le problème

Qui souffre du problème,

Qui le pose,
Qui est chargé de le résoudre,

6
 Qui est décideur,
Qui serait impliqué par la mise en oeuvre d'une solution ?
Quels sont les points de vue des différentes personnes ?

1.3. Les différents t ypes de problèmes

 Précis – Flous

- Les problèmes précis sont caractérises par des données chiffrées, des résultats de
mesures, des faits observables.

- Les problèmes flous sont d'abord exprimés sous la forme de points de vue et
d'expressions verbales correspondant à des opinions.
Il convient de prendre des précautions avec les problèmes flous pour les formuler de façon
plus précise, en passant de l'expression d'opinion à l 'expression de faits et en recherchant
des données chiffrées.

 Accessible - Peu accessible

- Le problème est accessible dans la mesure où le groupe peut le traiter lui-même ;

rassembler l’information nécessaires, construire lui-même une solution, contrôler la mise
en oeuvre une fois que les décisions sont prises.

- Le problème est peu accessible si les informations sont difficiles à maîtriser, si les
moyens à mettre en oeuvre pour la solution sont très importants...

Il s'agit la d'un critère de choix. Un groupe de travail doit s'emparer avant tout des sujets qui
lui sont accessibles.

 Important - Peu important

Un problème peut être important par ses conséquences humaines, financières, techniques...
(il ne faut pas confondre "important" et "urgent"; des problèmes peuvent être importants bien
que non urgents).

En quoi ce problème est-il important pour des bénéficiaires ?

En quoi ce problème est-il lie aux axes stratégiques de notre service ?

L'importance du problème est un autre critère de choix. Il n’est pas possible de disperser
l'énergie collective sur de multiples sujets ; les thèmes choisis doivent représenter un enjeu
significatif.

7
sation de la méthode de résolution de problème

La méthode présentée dans ces pages convient pour de nombreux problèmes, mais pas pour
tous.

Elle convient bien pour les problèmes techniques et organisationnels, moins bien pour les
problèmes collectifs qui ont une forte dimension humaine et sociale (absentéisme,
motivation, refus du changement...).

La méthode ne convient pas - et serait trop lourde - pour les problèmes simples qui peuvent
être réglés rapidement par des mesures appropriées telles que la clarification des
responsabilités, la mise en place et la veille d'indicateurs...

2. Suivre une démarche méthodique

2.1 Déroulement général pour résoudre un problème

Voici une présentation synthétique de la démarche qui est développée par la suite.

Phase 1 : identifier les problèmes et en choisir un

Phase 2 : poser le problème

Phase 3 : rechercher et vérifier les causes

Phase 4 : rechercher des solutions et en choisir une

Phase 5 : mettre en oeuvre la solution

Phase 6 : vérifier les résultats

Phase 7 : consolider l’amélioration

2.2 Le bon usage de la méthode

 Résoudre un problème suppose de suivre une démarche rigoureuse cohérente que
d'employer tel ou tel outil sans cheminement logique.

 Il arrive qu'un groupe soit crée afin de résoudre un problème déjà bien identifié ; dans
ce cas, le travail commence directement à la phase 2 : poser le problème.

 Les fausses manoeuvres les plus fréquentes sont les suivantes

- choisir un problème trop vaste et peu accessible,
- mal formuler le problème au départ,

8
 - aller tout de suite à la solution,
- retenir une seule idée de cause sans la vérifier,
- manquer de vigilance dans la mise en oeuvre de la solution.

2.3. Déroulement détaillé pour résoudre un problème

Phase 1 : identifier les problèmes et en choisir un

Dégager les problèmes

Faire exprimer les préoccupations.

Ecouter les bénéficiaires de nos services.
Rassembler les informations sur les sujets abordés.
Comparer la situation avec les objectifs.
Reformuler les insatisfactions, les faiblesses de la situation.
Si nécessaire décomposer un problème en sous problèmes.

Les classer par ordre de priorité

Hiérarchiser les problèmes au regard de nos priorités. Choisir un problème

Se mettre d'accord sur le choix d'un problème. Prendre appui sur des critères (problème
accessible au groupe, important, motivant...).

Valider ce choix de problème

Faire valider par la hiérarchique le choix du problème et la composition du groupe de travail.

Résultat de cette phase 1

 Une formulation claire du problème choisi.
 La validation de ce choix et du groupe prévu pour le traiter.

Outils pouvant être utilisés

Remue-méninges. Entretiens. Diagramme 80/20 (ou de Pareto). Critères de choix.
Diagramme des affinités.

9
Points clés
 Le problème est-il exprimé en termes de faiblesse ou d'insatisfaction ?
 Le cadrage du problème est-il assez limité ?
 Le problème correspond-il aux compétences du groupe ?
 Le problème correspond-il à nos priorités '?

Phase 2 : Poser le problème

Décrire la situation. Recueillir les faits.

Mettre le problème sous observation.
Le décrire de façon précise.
Collecter l’information.
Recueillir et classer les données importantes.

Préciser les insatisfactions, les objectifs, les limites du problème

Identifier les personnes concernées par le problème.
Repérer les conséquences du problème pour situer son importance.
Définir les objectifs poursuivis, la situation future satisfaisante.
Préciser les limites de l'étude du problème et les contraintes à prendre en compte.

Situer le coeur du problème, bien formuler le problème

Examiner les informations selon différentes caractéristiques (les lieux, les personnels,
les moments, les procédés...).
Se focaliser sur les quelques points essentiels et situer le coeur du problème.
Si nécessaire, reformuler le problème pour qu'il soit bien spécifié.

Vérifier la pertinence de cette formulation du problème

Faire valider la définition du problème.

Résultat de cette phase 2

• Une définition du coeur du problème, documentée et validée.

10
Outils pouvant être utilisés
Les entretiens. Le questionnement : qui, quoi, ou, quand, comment... Le remue méninges.
Les feuilles de relevé. Les histogrammes. Le diagramme 80/20 (ou de Pareto). Le
diagrammed des affinités.

Points clés
 A-t-on recueilli et analysé les données pertinentes ?
 A-t-on focalise sur le coeur du problème ?
 Cette vision est-elle partagée au sein de l'organisation ?

Phase 3 : Rechercher et vérifier les causes

Repérer les causes possibles

Inventorier les causes possibles en évitant les a priori.
Faire des hypothèses.
Classer les idées de causes.

Identifier les causes principales

Rechercher les causes probables.
Situer les causes les plus vraisemblables.
Interpréter les données disponibles.
S'organiser pour vérifier ces hypothèses.

Rechercher les causes profondes

Rechercher les causes profondes avec les cinq "pourquoi ?" successifs (pourquoi le
problème ? pourquoi la cause du problème ? pourquoi la cause de la cause ? etc.). Identifier
les causes sur lesquelles il est possible d'agir.

Vérifier les hypothèses sur les causes

Faire des constats ou des mesures sur le terrain pour s'assurer que les idées de causes
identifiées sont les bonnes.

11
Résultat de cette phase 3
• La ou les causes profondes sont identifiées et vérifiées.

Outils pouvant être utilisés

Remue-méninges. Diagramme causes-effet. Feuilles de relevés. Diagramme 80/20 (ou de
Pareto). Entretiens...

Points clés
 La recherche des causes a-t-elle porté sur le coeur du problème identifie à la phase
précédente '?
 A-t-on recherche les causes profondes ?
 Prend-on appui sur des faits pour vérifier les hypothèses de causes ?

Phase 4 : Rechercher des solutions et en choisir une

Chercher des solutions

Rechercher des idées d'actions pour supprimer les causes.
Chercher aussi des idées à l'extérieur du groupe de travail.
S'attacher à trouver des solutions aux causes profondes.

Préparer, chiffrer des éléments de solution

Préciser les modalités des solutions envisagées ;
les décrire et calculer les coûts ainsi que les moyens impliqués.
Si nécessaire, expérimenter, tester les éléments de solution.

Définir une solution correspondant aux causes profondes

Examiner les solutions à la lumière de critères de choix.
Se mettre d'accord sur la solution ou les éléments de solution a adopté.
Vérifier que cela traite les causes profondes identifiées en phase 3.

12
Justifier la solution et la faire valider
Monter un dossier bien étudié.
Présenter et justifier la solution ou les éléments de solution.
Préciser les coûts. Montrer les limites de la solution proposée.
Faire valider ces choix par les responsables hiérarchiques concernés.

Résultat de cette phase 4

• La décision de mettre en oeuvre une solution optimisée, bien définie.

Outils pouvant être utilisés

Remue-méninges. Entretiens. Critères de choix. Plan d’action. Planning.

Points clés
 A-t-on exploité au mieux les idées ?
 A-t-on fait preuve de créativité en proposant des solutions novatrices ?
 A-t-on des idées à l'extérieur ?
 Dispose-t-on d'une solution détaillée et évaluée ?

Phase 5 : Mettre en oeuvre la solution

Préciser toutes les actions à entreprendre

Planifier la mise en oeuvre détaillée de la solution.

Faire la liste de toutes les actions à mener, les classer par ordre chronologique.
Préciser pour chaque action ce qu'il y a à faire et qui en sera responsable.
Définir la communication sur l'analyse du problème et la solution retenue.

Mettre en oeuvre chaque action

Réaliser les actions comme prévu dans le plan.
Communiquer avec les personnes concernées par ces actions.

13
Piloter cette mise en oeuvre, ajuster l’action si nécessaire.

Faire le point sur les résultats intermédiaires pour réagir s'il le faut.

Maintenir sons observation

Observer la mise en oeuvre de la solution tant que c’est nécessaire.

Recueillir les données.

Résultat de cette phase 5

 La mise en oeuvre d'une solution aux résultats mesurés.

Outils pouvant être utilises

Plan d'action. Planning de référence. Feuille de relevé.

Points clés
 Ceux qui ont conçu la solution sont-ils ceux qui la mettent en oeuvre
 Toutes les actions prévues sont-elles mises en oeuvre ?

Phase 6 : Vérifier les résultats

Comparer avec la situation de départ

Mettre en forme et analyser les données recueillies.
Comparer avec les données du problème.
Comparer avec les objectifs.
Recueillir le point de vue des bénéficiaires.

14
Mesurer et apprécier les résultats
Dresser le bilan de la solution en termes de performance (qualité, coût, délais...).
Porter une appréciation sur la solution et en tirer les conclusions.

Apprécier les effets non prévus

Identifier les effets induits par la solution (effets sur la compétence, la motivation, etc.).
Vérifier que la solution n'a pas induit de nouveaux problèmes.

S'assurer que la solution est efficace

Repérer ce qui conditionne la pérennité de l'efficacité de la solution.

Résultat de cite phase 6

 La pertinence de la solution est vérifiée.

Outils pouvant être utilisés

Feuilles de relevé. Indicateurs. Entretiens. Diagramme 80/20.

Point clés

 Dispose-t-on d'indicateurs pertinents et d'une mesure fiable

Phase 7 : Consolider I'amélioration

Formaliser les références. Aménager ou établir des règles de travail

15
Rédiger et faire approuver de nouvelles consignes de travail ou de nouvelles règles, si
nécessaire, afin de pérenniser la solution.
Associer tous les acteurs concernés par cette nouvelle façon de travailler.
Prévoir l'audit périodique et l'actualisation des règles.

Examiner le déroulement de l'étude de problème pour en tirer un enseignement

Faire le point sur l'application de la méthode de résolution de problème.

Analyser les difficultés rencontrées.
Repérer ce qui a été bien appliqué et les points sur lesquels il faudra encore progresser la
prochaine fois.

Communiquer sur la démarche et sur la solution

Expliquer. Faire connaître les résultats obtenus et la démarche qui a été suivie.
Agir en transversal, échanger avec d'autres secteurs pour faciliter les transpositions.

Valoriser hommes et résultats

Reconnaître les résultats obtenus et la contribution de ceux qui ont participé.

Résultat de cette phase 7

 La solution adoptée est consolidée pour le fonctionnement au quotidien.

 Le groupe a tiré un enseignement de cette expérience de résolution de problème.
 Toutes les personnes concernées sont informées.
 Un autre problème peut être étudié.

Outils pouvant être utilisés

Les questions : qui. quoi, où, quand, comment, pourquoi ? (QQOQCP) pour préciser les
nouvelles règles à appliquer. L'ensemble des outils d'étude de problème (par exemple : les
remue-méninges, le QQOQCP...) utilisés pour apprécier la pertinence de leur emploi.

Points clés

 A-t-on aménagé les règles de travail pour éviter de voir le problème apparaître à nouveau
 A-t-on fait un bilan sur la façon d'appliquer la méthode et les outils de résolution de
problème ?

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3. Q u e l q u e s r e c o m m a n d a t i o n s p o u r
l'animateur
- Soyez clair et précis sur les modalités de fonctionnement du groupe :
attributions du groupe, volontariat des participants, possibilités de se réunir,
respect des horaires, préparation des réunions (TOP : thème, objectifs, plan),
compte rendu...

- Assurez-vous que l'environnement du groupe va être favorable : un groupe ne

réussit pas seul, il a besoin de coopération et de l'appui de nombreux
partenaires extérieurs (services fonctionnels, collègues, ligne hiérarchique).

- Identifiez soigneusement les personnes qui, en dehors du groupe, sont

concernées par le problème et peuvent avoir un avis ou des informations utiles.

- Identifiez quelle personne peut jouer un rôle de soutien envers le groupe et

éventuellement vous aider en cas de difficulté.

- Définissez les moments de validation.

- Il convient d'établir une distinction entre le temps de la réunion et le processus

de traitement de problème. Le traitement de problème se déroule pendant
une période de travail (quelques semaines, quelques mois). La réunion est un
moment particulier de ce processus d'étude ; des tâches complémentaires
doivent être réalisées entre les réunions, car il est nécessaire de recueillir
d'autres informations, de contacter d'autres personnes... Il doit donc exister une
très bonne articulation entre ce qui se passe au cours de la réunion et ce qui se
passe avant et après

17
 Préparation de la réunion, action à entreprendre...

- Chaque phase de l'étude de problème devrait se conclure par la rédaction

d'un bref document de synthèse ; ceci fait l'objet d'une sorte de contrat passé
entre les membres du groupe pour orienter le travail des réunions suivantes.
Les documents crées au cours des différentes phases doivent pouvoir être
utilisés à la présentation des propositions.

- Pour faire réussir le groupe, veillez à ce que le thème choisi soit accessible et
intéressant ; de même, on s'attachera à donner au groupe la possibilité de
présenter ses réalisations à la hiérarchie, aux collègues ; enfin les décisions
et réponses aux propositions doivent parvenir dans un délai convenu à
l 'avance.

- Pour l'apprentissage des méthodes, il convient de se donner le temps

d'apprendre par la pratique, de développer progressivement les
compétences sans prétendre maîtriser rapidement tous les outils. Dans une
période de lancement, il est prudent de se faire aider par une personne
expérimentée.

18
Aide Mémoire : Résoudre un problème

La démarche Les outils

Remue-méninges. Entretiens.
1. Identifier les problèmes et en choisir un
Diagramme 80/20 (ou de Pareto).
- Dégager les problèmes. Critères de choix. Diagramme
- Les classer par ordre de priorité. des affinités
- Choisir un problème.
- Valider ce choix de problème.
2. Poser le problème
- Décrire la situation. Recueillir les faits. Les entretiens. Le
questionnement : qui, quoi, ou,
- Préciser les insatisfactions, les objectifs, les limites du quand, comment... Le remue-
problème. méninges. Les feuilles de relevé.
- Situer le coeur du problème, Les histogrammes. Le
diagramme 80/20 (ou de
- Bien formuler le problème.
Pareto). Le diagramme des
- Vérifier la pertinence de cette formulation du problème affinités
3. Rechercher et vérifier les causes
- Repérer les causes possibles. Remue-méninges. Diagramme
causes-effet. Feuilles de relevés.
- Identifier les causes principales. Diagramme 80/20 (ou de Pareto).
- Rechercher les causes profondes. Entretiens.
- Vérifier les hypothèses sur les causes.
4. Rechercher des solutions et en choisir une
- Chercher des solutions. Remue-méninges. Entretiens.
Critères de choix. Plan d’action.
- Préparer, chiffrer les éléments de solution. Planning
- Définir une solution correspondant aux causes profondes.
- Justifier la solution et la faire valider.
5. Mettre en oeuvre la solution
- Préciser toutes les actions à entreprendre. Plan d'action. Planning de
référence. Feuille de relevés
- Mettre en oeuvre chaque action.

19
- Piloter cette mise en oeuvre.
- Ajuster les actions si nécessaires.
- Maintenir sous observation.
6. Vérifier les résultats
- Comparer avec la situation de départ. Feuilles de relevé. Indicateurs.
Entretiens. Diagramme 80/20
- Mesurer et apprécier les résultats.
- Apprécier les effets non prévus.
- S'assurer que la solution est efficace.
7. Consolider I'amélioration.
- Formaliser les références. Les questions : qui. quoi, où,
quand, comment, pourquoi ?
- Aménager ou établir des règles de travail.
(QQOQCP) pour préciser les
- Examiner le déroulement de l'étude de problème pour en nouvelles règles à appliquer.
tirer un enseignement. Communiquer sur la démarche et L'ensemble des outils d'étude de
sur la solution. problème (par exemple : le
remue-méninges, le QQOQCP...)
- Valoriser hommes et résultat utilisés pour apprécier la
pertinence de leur emploi

20
Fiche de formulation de problème

Fiche de formulation de problème

Formulation du problème. Description de la situation non satisfaisante.

Qui est concerné ?

Depuis quand le problème existe-t-il ? A-t-on essayé des solutions ?

Description de faits constatés et localisation

21
Quel objectif poursuit-on ?

Fiche De plan d’action

Titre de l’action :

Résultats recherchés (objectifs) :

Indicateurs :

Echéance :

Responsable

Actions élémentaires à réaliser Par qui ? Pour quand ?

22
Validation par la hiérarchie :

Résultats obtenus

Partie B :

Les outils de Résolution

de
problèmes
23
Outil 1 Le diagramme de pareto

Un histogramme pour
repérer
les priorités

24
 % par type de réclamations
Analyse des réclamations reçues sur 6 mois

120,00%
100,00%
80,00%
Pourcentage
60,00%
Pourcentage cumulé
40,00%
20,00%
0,00%
t
en

l
lité
cia
re

uit

itio eil
ai

em

ib i
ctu
l

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nd ccu
od
Dé

nn

on
mm
Fa

Pr

sp
Co

Di
Co

Type de réclamations

En résumé

Le diagramme de Pareto permet visuellement de choisir le problème à traiter en

travaillant sur des données factuelles chiffrées. Il est basé sur la loi des 80∕20 : 80 %
des problèmes dans une entreprise sont occasionnés par 20 % des causes.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif

Le diagramme de Pareto s'utilise pour choisir le problème prioritaire que I'on doit traiter.

Contexte

Cet outil est utilisé en résolution de problème au démarrage, pour «faire parler de façon
visuelle des résultats chiffrés lors d’une réunion, faire un bilan des non conformités en
production, des réclamations clients, des coûts de non-qualité.

25
Comment l’utiliser ?
Etapes
• Recueillir les données et les placer dans un tableau intermédiaire.

Nombre de
Catégorie de Pourcentage
réclamations Pourcentage
défaut cumulé
reçues
Délai 154 51,7 % 51,7 %
Facture 78 26,2 % 77,9 %
Produit 37 12,4 % 90,3 %
Accueil 12 4,0 % 94,3 %
Conditionnement 10 3,4 % 97,7 %
Commercial 5 1,7 % 99,4 %
Disponibilité 2 0,6 % 100 %
TOTAL 298 100 %

 Reclasser les données par ordre décroissant depuis la rubrique qui « pèse » le
plus jusqu'à la rubrique qui « pèse » le moins.
 Traduire les données en pourcentage et pourcentage cumulé.
Le plus simple est de réaliser un tableau comme celui ci-dessus.

 Tracer le graphique de Pareto : graduer I'échelle verticale de 0 à 100 %.

Positionner un rectangle pour chaque rubrique (hauteur du rectangle =
pourcentage de la rubrique) en respectant l'ordre décroissant du tableau.
 Tracer la courbe des pourcentages cumulés.
 Interpréter.

Méthodologie et conseils

La méthodologie pour construire un Pareto repose donc sur l’utilisation de données

fiables à recueillir avec précaution.

Souvent, le plus difficile quand on veut utiliser Pareto, est de s’assurer que l’on a bien
choisi le critère. Ainsi l’analyse des réclamations peut induire différents types de Pareto :
par type de réclamation en nombre mais aussi en coûts engendrés ou en impact client.

Avantages

 Cet outil est facile et rapide à mettre en œuvre

 Il oblige à travailler sur des données chiffrées.

Précautions à prendre

 Bien préparer le tableau de traitement en reclassant les rubriques par ordre

décroissant et en traduisant les données en pourcentage et en pourcentage
cumulé.

26
Exemple 2 : Pareto coûts

En identifiant les coûts liés à la qualité au cours de l’année 2009, une entreprise de
développement de logiciels a obtenue les données suivantes.

Activités Coûts
Temps mort causé par les erreurs 160
Travail repris sur les logiciels 33
Disque compact défectueux après production 405
Remplacement des disques compacts vierges défectueux 99
Marchandises retournées par les clients 201
Inspection des matériaux reçus des fournisseurs 22
Inspection des activités de production 38
Formation du personnel 54
Matériels supplémentaires non prévus par le processus 44

A partir de ses données de coûts, construisez le diagramme de Pareto pour

identifier les causes majeures susceptible de contribuer à la mauvaise qualité
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………. ;… ;
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………

Outil 2 Le QQOQCCP
Les huit questions essentielles

Quels sont les faits ?

QUOI ?

27
 Qui ?
Où ?

Pour quoi ? Les 7 + 1 questions Quand ?

clés du QQOQCCP

Combien ?
Pourquoi ?

Comment ?

En résumé

Le QQOQCCP est un outil simple, utilisé pour clarifier un problème ou une situation.
Il structure la réflexion en donnant un guide d’analyse au travers de questions
factuelles dont les réponses permettent de définir précisément le problème.
Cet outil est utilisé aussi pour définir un plan d’action.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif

Cet outil permet de s'assurer que I'on dispose bien de toutes les données
nécessaires pour comprendre le problème donc le résoudre Une liste de questions
Qui? Quoi? Où? Quand? Comment ? Combien ? Pour quoi ? nous assure de ne
rien oublier.

Contexte

28
Cet outil, dans le cadre d'une démarche de résolution de problème, est utilisé
immédiatement après avoir choisi le problème à traiter. Il permet de passer
ensuite à la recherche de causes.

Comment l’utiliser ?
Etapes

 Poser le problème.
 Répondre de manière très créative à toutes les questions auxquelles il faut avoir
une réponse pour pouvoir s'orienter vers une analyse de causes sans risque
d'interprétation.
- Qui : Qui est concerne par le problème ? qui l’a signalé ? quels
sont les acteurs de l’activité ou du processus concerné ?
- Quoi : quel est le problème (à formuler de façon la plus précise
possible) ?
- Où : Où cela se passe-t-il ? dans quels secteurs ?
- Quand : Depuis quand avons-nous ce problème ?
- Combien : Quelle est l’importance du problème ?
- Comment : Comment se déroule le processus en cause ?
- Pourquoi : Quels objectif visons-nous (à lier au combien qui donne la
situation initiale) ?

On évalue en plus quelles sont les conséquences du problème en : temps argent,

déchets, rebuts, retards, etc.

Méthodologie et conseils
Si l’on dispose pas de tous les éléments de réponse, ce qui est souvent le cas, il faut
accepter de prendre du temps pour aller « à la pêche » et recueillir ces données
avant de commencer l’étape de recherche de cause.

Cet outil en apparence simple est réellement puissant si l’on prend temps de l’utiliser
rigoureusement.

D’abord ne pas censurer des questions et accepter de travailler en trois temps : lister
les questions, recenser les données sur le terrain, les mettre en commun.

Enfin, on peut compléter cette analyse en utilisant une question complémentaire

29
« n’est pas » : Qui est concerné ? ∕ Qui n’est pas concerné ? ; Où se passe le
problème ∕ Où ne se passe-t-il pas ? ; Depuis quand l’avons-nous ? ∕ Depuis quand
ne l’avons-nous pas eu ?

Cette analyse se poursuit par la recherche des causes possibles.

Avantages

 Cet outil permet de se poser toute question clés pour comprendre et définir le
problème
 Il garantit une caractérisation complète du problème.

Précautions à prendre

 Travailler en trois temps : lister les questions qui nécessitent une réponse,
rechercher l’information, puis exploiter les résultats.
 Travailler en créativité.

Cas d’une formulation de la problématique par

le QQOQCP
Proposition de projet de certification d’une
entreprise

Donnée d’entrée = proposition de projet de certification d’une entreprise

30
Qui est concerné par le problème ?

Quoi, quel est le problème ?

Où apparaît le problème ?

Quand apparaît le problème ?

Comment mesurer le problème ?

Pourquoi faut-il résoudre ce problème?

Donnée de sortie =

Réponse :

• Qui est concerné par le problème ?

Les responsables de la formation Qualité- les responsables de la licence - les
étudiants de la formation

• Quoi, quel est le problème ?

Le choix du ou (des référentiels) qui répond aux objectifs, quelle est le
référentiel répondant le mieux aux objectifs : Avoir un processus, une activité
qui répond à plusieurs référentiels

31
 • Où apparaît le problème ?
Dans l’entreprise

• Comment mesurer le problème ?

Faire une recherche, une analyse, une comparaison, trouver les points de
concordance entre les référentiels

• Pourquoi faut-il résoudre ce problème?

Pour avoir un maximum de reconnaissance avec le minimum d’énergie, pour
mettre en place un processus qui répond à plusieurs référentiels

• Donnée de sortie = Quelle est la méthode à suivre pour proposer une

stratégie pertinente

Le remue-méninges ou
Outil 3
brainstorming
Un processus de
créativité

32
 Brainstorming :
Sujet ou Travail de créativité Un maximum d’idées
question En groupe sans critique en un temps
très court

En résumé

Le remue-méninges permet de produire en groupe un maximum d’idées en un

minimum de temps. C’est un moment de stimulation de la créativité et de
l’intelligence collective sans critiques ni censure.

Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Le brainstorming aboutit à la production d'idées en groupe de travail en temps
relativement court (10 à 15 minutes). La force de cet outil est la quantité d'idées
émises ainsi que la richesse de leur contenu puisque aucune censure ne sera
admise.

33
Contexte
On utilise le remue-méninges à chaque fois qu'il est nécessaire d'imaginer des
hypothèses, des causes, des solutions, des propositions d'amélioration clans le
cadre d'un groupe de travail... Plus particulièrement, en résolution de problème
pour « ouvrir » toutes les pistes de causes possibles pouvant être à I'origine du
problème, ou imaginer les différentes solutions.

Comment l'utiliser ?
Etapes

 Poser le contexte et formuler une question à laquelle le groupe répond en

faisant preuve de créativité : « quelles sont les causes probables de ce
problème ?
 Quelles sont les solutions possibles à ce problème ? » .
 Echauffer le groupe pour que chacun s'y sente à I'aise et comprenne bien
la nécessité de « sortir du cadre ».
 Produire des idées.
 Exploiter les idées émises.

Méthodologie et conseils
Cet outil n'a intérêt que s'il est utilisé en groupe. Organiser un brainstorming
nécessite la participation d'un animateur qui rappelle systématiquement les
règles du jeu en démarrage de séance et les fait respecter par la suite !

 Toute critique des idées émises par les autres participants est interdite.
 La libre imagination des participants est sollicitée (droit et devoir de sortir
des sentiers battus : être « créatif »).
 Toutes les idées sont bonnes : c'est la quantité des idées qui prime et il faut
donc éviter de s'autocensurer. L'idée venue à l'esprit doit être annoncée,
même si elle est à priori saugrenue !
 Le pillage des idées est recommandé. II s'obtient en rebondissant de fil en
aiguille sur les idées des autres participants.
 II faut une idée à la fois, ne pas tous parler en même temps. L'animateur
inscrit sur papier board chaque idée émise par un participant en la répétant
à haute voix. II favorise au maximum la production et peut lancer lui-même
une ou deux idées saugrenues s'il sent que les propositions du groupe
demeurent trop conventionnelles.

34
  Terminer si besoin, lorsque les propositions s'épuisent, par un tour de table
pour donner à chacun l'occasion d'émettre une dernière idée.

Avantages

 Le potentiel d’imagination et de créativité d’un groupe de travail est supérieur à

l’addition du potentiel de chaque membre du groupe pris isolément ( 1 + 1 > 2 ).
 L’outil permet de se rapprocher de l’exhaustivité et d’ouvrir de nouvelles pistes
jusque-là inexplorées.

Précautions à prendre

 Attention pour l’animateur à bien faire respecter les « règles du jeu » (critiques
interdites, libre expression, privilégier la quantité, sortir des évidences…).
 Combiner et rebondir sur les idées des autres.

Exemple d’application

Les préoccupations des enseignants d'un institut

Ce cas concerne huit enseignants qui ont constitué un groupe de travail pour
apprendre la méthodologie de résolution de problème à partir d'un cas concret,
leurs propres préoccupations.

Cet exemple se situe donc au tout début de la démarche : le choix d'un sujet
à traiter.

Soixante-douze sujets ont été identifiés. Le brainstorming (remue-méninges) a

duré un peu plus d'une heure
.
Les sujets concernent les étudiants, les collègues, l'administration, le
matériel et les méthodes pédagogiques, les matières enseignées et le rôle
des enseignants eux-mêmes au sein de l’institut. Tous les sujets sont couverts :
c'est généralement ce que l'on obtient lors d'une séance de brainstorming consacrée
au «déballage» de toutes les préoccupations d'un groupe.

1. Leçons mal apprises par les étudiants.

2. Motivation des étudiants.
3. Rapport entre les collègues.
4. Quinze clés dans les poches.
5. Problèmes avec l'administration (étudiants et administration).
6. Problèmes d'information.
7. Isolement de l’enseignant dans sa profession.
8. Manque d'imagination chez les enseignants.

35
9. Difficulté à créer une équipe pédagogique.
10. Motivation des enseignants.
11. Problèmes matériels pour réaliser un objectif pédagogique.
12. Formation des enseignants.
13. Problèmes pour créer quelque chose par les étudiants dans l'établissement.
14. Rangement du matériel pédagogique.
15. Manque de réunions pédagogiques.
16. Manque de tolérance entre les enseignants.
17. Obtenir des élèves qu'ils arrivent à l'heure.
18. Interprétation par les collègues du bénévolat des enseignants.
19 Valorisation de certaines matières par rapport à d'autres.
20. Rythme de travail journalier.
21. Gestion des ressources humaines.
22. Positionnement de certaines heures de cours dans la journée.
23. Sensibilisation aux valeurs du matériel.
24. Compétence du personnel pour utiliser le matériel.
25. Plan de formation
26. Rôle de l'institut.
27. Obtenir des étudiants un travail en temps voulu.
28. Relations avec les étudiants.
29. Influence du temps sur le travail des étudiants.
30. Différence entre les collègues.
31. Respect des règles existantes.
32. Travail probant.
33. Recrutement des étudiants.
34. Institut et monde extérieur.
35. Problème de discipline.
36. Influence du tempérament d'un enseignant sur la classe.
37. Contrôle continu et petits papiers.
38. Concertation entre enseignants.
39. Documents de travail.
40. Moyens financiers.
41. Pourquoi apprend-on à institut ?
42. Transparence des objectifs de l’enseignement supérieur.
43. Les droits des étudiants.
44. Le respect de chacun à l'institut.
45. Les programmes officiels.
46. L'ambiance en salle des enseignants.
47. Les projets de fin d’études et les stages.
48. L'institut et l'emploi des jeunes.
49. Les déplacements dans l'établissement.
50. La difficulté d'avoir un outil adapté aux besoins.
51. Problèmes de l'orientation des étudiants.
52. Polyvalence des cours.
53. Manque d'équipement pour enseigner.
54. Épanouissement des étudiants.
55. Possibilités pour les étudiants de poursuivre des études.
56. Difficultés relationnelles entre administration et encadrement éducatif.
57. Correction des copies.
58. Choix d'un métier par les étudiants.

36
59. Droit à l'isolement pendant l'heure du repas.
60. Organisation des enseignants dans l'année.
61. Mode et obligation de l'informatique.
62. Divergence des discours de l'équipe éducative.
63. Conseils scientifique et bilans.
64. Apprentissage des techniques nouvelles par les enseignants.
65. Manque d'information des étudiants sur les actions menées par l'établissement.
66. Non information des étudiants sur les actions menées par l'établissement.
67. Stages de formation pour les enseignants.
68. Comment les étudiants perçoivent les enseignants ?
69. Rapports enseignants-étudiants à l'extérieur.
70. Clans scientifiques/littéraires.
71. Disponibilité de l’enseignant.
72. Utilité du rôle de l’enseignant.

Outil 4 Le Logigramme

Un outil de description de
processus

Objectif

37
 Le Logigramme est un outil de description des processus.

Mode d’utilisation

La construction d'un Logigramme nécessite 3 étapes qui sont les suivantes

1. Réaliser une classification de l'activité en 3 catégories : les intervenants,

les actions, les moyens utilisés et les produits du processus.

 Identifier les intervenants (personnel, service...),

 Identifier les actions (verbe) et les classer chronologiquement,

 Identifier les moyens et produits du processus (documents, outils,

équipements, etc.).

2. Construire un tableau à double entrée (acteurs/actions), y inclure les

acteurs répertoriés et inscrire les actions en suivant l'ordre chronologique de
déroulement des activités.

Acteurs

Actions

3. Réaliser le Logigramme en utilisant les signes suivants :

utiliser uniquement les signes suivants

Utiliser les signes suivants
pour un Logigramme simplifié

Action
Action

Transmission

38
 Classement

Transmission
Choix
Non
Oui

Document,
produit ou
service
Document,
produit ou
service
Action liée à
un document

Exemple : Service de repas dans un restaurant

Acteurs du processus

Actions Client Maître d’hôtel Serveur Cuisinier

39
 Début
1- arrivée du
client

- place non : fin Arrivée

- place oui

2- Place le
client Oui Place le
Place ? client
3- Enregistre
la commande Non Enregistre
la commande
4- Préparation Fin
Préparati
on
5- Apporte la
commande
Apporte la
6- Consommation commande
Consommation

7- Demande
Demande l’addition Addition
l’addition

8- Addition
Paiement
9- Paiement

Fin

Décomposer le processus peut permettre d’améliorer le service rendu au client, en visualisant

les points faibles ou en proposant des services complémentaires (gestion de la file d’attente,
proposition d’un boisson, proposition de plats complémentaires, visite du chef de cuisine………

Etude de Cas
Utilisation du Logigramme pour l’Identification et la description de
processus

Cas Clinique el Farabi

La clinique « EL Farabi » sitée à Tunis peut accueillir jusqu'à 30 patients en

40
chambres individuelles ou à deux lits. Elle comporte un bloc opératoire avec deux
salles d'opération, un service de radiologie, un service de cardiologie et un service
d'urgences. La gestion de la clinique est assurée par le service administratif. Les
analyses prescrites par les praticiens qui exercent dans la clinique sont effectuées par
un laboratoire extérieur.

Le 15 août 2000 Monsieur Ali se rend à la clinique pour se faire examiner. Depuis
plusieurs jours il a une douleur persistante au dos. En arrivant à la clinique il passe
tout d'abord au service des admissions qui lui fait remplir une fiche d'admission, et lui
fixe un rendez-vous avec le praticien spécialiste, un rhumatologue en l' occurrence.

Le service des admissions transmet le dossier médical au praticien, et transmet la

fiche d'admission au service administratif.
Le jour du rendez-vous, monsieur Ali se rend à la consultation du praticien ; celui-ci
lui prescrit des analyses ainsi qu'un examen radiologique. Ce dernier examen n’est
en général pratiqué que lorsque cela se révèle être absolument indispensable. Muni
de son ordonnance radio, monsieur Ali se rend au service radiologie qui prend les
clichés radio, et les développe. Le service radiologie transmet les clichés
développés au praticien et établit une fiche radio qu'il envoie au service administratif.

Le lendemain, monsieur Ali, muni de la liste des analyses à effectuer, se rend dans
un laboratoire extérieur pour faire faire les analyses qui lui ont été prescrites. C’est le
service administratif, qui reçoit les résultats et la facture du laboratoire et qui transmet
les résultats des analyses au praticien. Il envoie un chèque au laboratoire extérieur en
règlement de la facture.

Au vu des résultats d'analyse, et des clichés radio éventuels, le praticien décide

de la nécessité ou pas d’une intervention chirurgicale et en donne, le cas échéant,
une description au bloc opératoire.

Le bloc opératoire fixe la date de l'intervention et la communique au praticien. Le jour

prévu, le bloc opératoire effectue l'anesthésie du patient. Le praticien réalise
l'intervention chirurgicale. Le bloc opératoire réanime le patient et, l'opération étant
terminée, transmet la fiche d'opération au service administratif.

Le praticien examine chaque jour le patient. Lorsqu'il le juge possible, il délivre une
autorisation de sortie au patient. Ce dernier repasse alors aux admissions ou il
remet l'autorisation de sortie après l'avoir visée.

Les admissions transmettent l'autorisation de sortie visée au service administratif. Ce

dernier établit les factures pour la Sécurité sociale et la mutuelle du patient
« CNAM ». De la sorte monsieur Ali n'aura pas eu à payer directement le prix de son
intervention.

Si monsieur Ali est satisfait des services rendus par la clinique, un certain nombre de
plaintes ont été déposées par des patients après leur séjour à la clinique en vue
de subir une opération.

Des patients se sont plaints de ne pas avoir été suivis quotidiennement par le
chirurgien après leur opération. D'autres ont signalée que leurs pansements

41
n'avaient pas été régulièrement renouvelés. II semblerait aussi que les médicaments
administrés à certains patients aient provoqué des malaises, une erreur de
médication pourrait en titre l'origine.

D'autres inconvénients ont été ressentis par des patients : praticien non disponible au
rendez-vous fixé, renouvellement d'examens radiologiques déjà pratiqués,
convocation pour des examens supplémentaires oubliés initialement, report de date
d'opération sans aucune justification.

De leur coté les praticiens ont aussi quelques raisons de se plaindre : des rendez-
vous ont été pris pour eux sans qu'ils en soient avisés ; ils ont reçu des dossiers
médicaux incomplets ou plusieurs jours après avoir examiné leur patient ; le service
radiologie leur a transmis des radios floues donc non interprétables et parfois ne
correspondant pas à leur demande ; de nombreux résultats d'analyses leur sont
parvenus hors des délais requis.

Le laboratoire extérieur, critiqué pour ses délais de transmission des résultats

d'analyse, juges trop longs, s'est plaint quant à lui de recevoir des ordonnances
souvent illisibles.
La CNAM, qui a constaté que la durée moyenne d'hospitalisation dans la clinique El
Farabi était de huit jours pour une moyenne nationale de six jours, a demandé des
explications au directeur de la clinique. Ce dernier a rencontré les responsables
des différents services ; aucun d'entre eux n'a pu lui apporter une réponse
satisfaisante, mais chacun en a profité pour exprimer ses propres insatisfactions, à
savoir :

• L'administration se plaint de recevoir des résultats d'analyse pour des patients

dont elle n'a pas reçu de fiche d'admission ; elle ne sait donc pas à quel praticien
transmettre le résultat et doit faire des recherches auprès du service des admissions.
En outre, il s'est avéré que des lits étaient inoccupés alors que l'autorisation de sortie
du patient, visée par celui-ci, restait introuvable. La facture était alors établie pour
une sortie à la date de découverte de l’inoccupation des lits.

• La radiologie se plaint de recevoir de la part des praticiens des demandes

d'examens radio comportant une codification erronée des examens demandés,
ce qui les oblige à reprendre les clichés.

• Le bloc opératoire regrette d'avoir à retourner au praticien des descriptifs

opératoires pour complément d'information.

Travail à faire

1- Identifier et décrire les processus de séjour à la clinique : les acteurs du

processus, les actions composant le processus et les documents
résultants du processus.
2- Tracer le Logigramme du processus.

42
Correction

Liste des processus du cas Clinique El Farabi

Les processus sont au nombre de huit, a savoir un processus général qui est le
processus de séjour a la clinique et sept sous-processus du premier.
- le processus d'admission,
- le processus de consultation,
- le processus d'examen radiologique,
- le processus d'examen pratiqué à l'extérieur de la clinique,
- le processus d'intervention chirurgicale,
- le processus de sortie de clinique,
- le processus de facturation.

Identification et description du processus de séjour à la clinique

Si nous nous intéressons au processus de séjour à la clinique il nous faut alors
 déterminer son debut  admission,
 déterminer sa fin  facturation,
 préciser quel est le produit du processus  prise en charge d'un patient afin de lui
prodiguer les soins nécessaires,
 rechercher les acteurs du processus  le service admission, le praticien, le service
radiologie, le bloc opératoire, l'administration, le laboratoire extérieur,
 établir la liste des actions qui s'enchaînent pour constituer le processus
 Réaliser l'admission (établir une fiche d'admission, fixer un rendez-vous, transmettre le
dossier au praticien),
 Effectuer la consultation et prescrire les examens,
 Effectuer les examens, prendre les cliches radio et les transmettre au praticien,
 Décider de la nécessite ou non dune opération et en fixer la date le cas échéant,
 Procéder à l'opération,
 Autoriser la sortie,
 Procéder aux opérations de sortie,
 Facturer.
On notera que nous avons séparé l’action « autoriser la sortie », de l'action procéder aux
opérations de sortie, ceci car le décideur et l'exécutant sont deux personnels différents
appartenant à des services différents. Nous aurions pu faire de même en ce qui concerne
le déroulement de l'opération et décomposer en anesthésie, intervention, réanimation, mais
nous serions alors entrés dans la description d’un sous-processus. A titre d'exemple nous
avons indiqué, entre parenthèses, les principales actions qui constituent le sous-processus
d'admission.
 recenser la liste des données d’entrée et des données de sortie du pro cessus :
- Fiche d’Admission (FA),
- Dossier Médical (DM),
- Ordonnance pour analyses (Ord),
- Ordonnance pour examen Radiologique (ORx),
- Cliches Radio (CRx),
- Fiche Radio (FRx),
- Résultats d'analyses (Ran),
- Facture du laboratoire externe (Fact),
- Chèque (Chq).
- Fiche d’opération (Fop),
- Autorisation de Sortie (AS),

43
 - Facture pour mutuelle et sécurité sociale (Fms).

Idées clés
Identifier et décrire les processus :
 Définir les processus : un processus comporte des fonctions à remplir par des
actions, des acteurs (personnels/cellules) et des documents et outils corres-
pondants.
 Vérifier qu'il s'agit bien de processus : ensemble d'interactions de
fonctions/acteurs/documents progressant par étapes au sein dune chaîne d'activités.
 Construire le Logigramme: enchaînement des activités d'un processus.

PROCESSUS DE SEJOUR A LA CLINIQUE LE CAS DE LA CLINIQUE

EL FARABI
Acteurs du processus
- Le service d'admission.
- Le praticien.
- Le service de radiologie.
- Le bloc opératoire.
- L'administration.
- Les laboratoires extérieurs.

Actions composant le processus

1. Faire remplir la fiche d'admission et la transmettre.
2. Fixer un rendez-vous pour le patient avec le praticien.
3. Transmettre le dossier médical du patient au praticien.
4. Donner une consultation au patient et prescrire des analyses.
5. Prescrire un examen radiologique.
6. Prendre les clichés radio et les développer.
7. Transmettre les clichés radio développés au praticien.
8. Etablir une fiche radio et l'envoyer au service administratif.
9. Effectuer les analyses, envoyer les résultats et la facture au service administratif.
10. Transmettre les résultats d'analyse au praticien.
11. Envoyer un chèque en règlement de la facture.
12. Décider de l'intervention et en donner la description au bloc opératoire.
13. Fixer la date de l'opération et la communiquer au praticien.
14. Effectuer l'anesthésie du patient.
15. Réaliser l'intervention chirurgicale.
16. Réanimer le patient.
17. Transmettre la fiche d'opération à l'administration.
18. Examiner chaque jour le patient.
19. Remettre une autorisation de sortie au patient.
20. Transmettre l'autorisation de sortie visée à l'administration.
21. Etablir les factures pour la Sécurité sociale et la mutuelle.

Documents résultants du processus

- Fiche d'Admission (FA),

44
 - Dossier Médical (DM).
- Ordonnance pour analyse (Ord).
- Ordonnance pour examen Radiologique (ORx).
- Clichés Radio (CRx).
- Fiche Radio (FRx).
- Résultats d'analyses (Ran).
- Facture du laboratoire externe (Fact).
- Chèque (Chq).
- Fiche d'opération (Fop).
- Autorisation de Sortie (AS).
- Facture pour mutuelle et Sécurité sociale (Fms).

Cas Clinique : LOGIGRAMME DU PROCESSUS

Acteurs Bloc
Adminis- Laboratoire
Admission Praticien Radiologie opéra-
Actions toire tration extérieur

45
 1
1- Fait remplir la fiche FA
d’admission et la FA
transmet au service
administration
2
2- Fixe un rendez- RV
vous avec le praticien RV
pour le patient

3- Transmet le 3
dossier médical du DM
paiement au praticien DM

4- Donne une 4
consultation au
patient et prescrit des Ord
analyses

Nécessité Non
12
examen radio ?

Oui
5- prescrit un examen
radiologique 5
ORx
ORx

6- prend les clichés

radio et les développe 6
CRx

7- Transmet les
clichés radio 7
développés au CRx
praticien

8- Etablit une fiche Ord

8
radio et l’envoie au
service administratif FRx
9
9- effectue les FRx
Ran
analyses, et envoie
les résultats et la CRx 21
facture au service Fact
administratif
Ran
Fact

1
10- transmet les 0Ran
résultats d’analyse au
praticien
1
11- Envoie un chèque Ran 1
en règlement de la
facture
Chq Chq

Acteurs Admission Praticien Radiologie Bloc Adminis- Laboratoire

opéra-
Actions toire
tration extérieur

46
12- Décide de 12
l’intervention et en Fop Fop
donne la description
au bloc opératoire
13- Fixe la date de
l’opération et la 13
communique au Dat
praticien

Dat
14- Effectue
l’anesthésie du 14
patient

15- Réalise 15
l’intervention
chirurgicale

16- Réanime le 16
patient

17-Transmet la fiche 17
d’opération à Fop
l’administration
18
4
18- Examine chaque
jour le patient Fop

Non
18
Sortie possible ?
Oui

19- Remet une 19

autorisation de sortie AS
au patient

20- Transmet 20
l’autorisation de sortie ASy
visée à
l’administration

ASy

21- Etablir les 21

factures pour la FS
sécurité sociale Fm

47
 Le diagramme causes-effet ou
Outil 5
diagramme d’Ishikawa
Un classement des
causes d’un problème
en 5 familles

Main d’oeuvre Méthode

Pas de connaissance Non adaptées

des responsabilités
Non sensibilisée
Non définies

Non compétente Non appliquées

Problème
qualité
Non adaptés

Non entretenus Non-conforme Non adapté

Déréglés

Moyen Matière première Milieu

Causes Effet

En résumé

Le diagramme d’Ishikawa est un outil de classement de toutes les causes pouvant

être à l’origine d’un problème. Le regroupement se fait selon 5 familles : Main
d’œuvre, Milieu, Méthode, Matière premières et Moyen.
Un outil très utilisé dans la pratique avec le diagramme de Pareto.
Pourquoi l’utiliser ?
48
Objectif
L'objectif de cet outil, appelé également diagramme causes-effet, diagramme en
arête de poisson ou encore diagramme d'Ishikawa est de rechercher, classer
par famille les causes d'un problème (Main d'oeuvre, Méthodes, Milieu, Matières
premières, Moyens). C'est aussi un excellent outil de communication pour
expliquer un phénomène.
II ne donne pas la cause du problème, mais permet de choisir parmi les causes
possibles, celle(s) à tester.

Contexte
Cet outil est à utiliser lorsque le problème peut être formulé de façon suffisamment
précise, donc après un QQOQCCP, et avant de réfléchir aux solutions à mettre
en oeuvre pour supprimer le problème. II est indissociable des techniques de
créativité qui aident dans la recherche des causes sans idées préconçues, en «
acceptant de sortir du cadre » pour plus d'efficacité.

Comment l'utiliser ?
Etapes

 Poser le problème en démarrant par un Pourquoi ? », par exemple,

« pourquoi les cartons se décollent-ils ? » .
 Faire émerger toutes les idées, toutes les causes possibles avec un
brainstorming.
 Classer ensuite les idées en 5 familles : celles qui sont liées aux Moyens,
aux individus (Main-d'oeuvre), aux Matières premières, aux façons de
travailler (Méthodes), aux conditions de travail (Milieu).
 Repérer, par vote éventuellement, la ou les causes à tester (les causes
probables).
 Enfin après la réalisation des tests, entourer la cause réelle sur laquelle on
pourra éventuellement appliquer les 5 pourquoi.

Méthodologie et conseils
Le 5M prend tout son intérêt si l'on s'efforce de compléter posément chacune des
5 rubriques. Si une famille ne comporte aucune cause potentielle, sans doute le
problème n'a-t-il pas été assez étudié (par exemple rien sur les matières
premières).

Avant de classer, il est important de clarifier les termes :

 Main-d’oeuvre (compétence, motivation... de la personne qui réalise le
travail) ;
 Milieu : environnement de travail (éclairage, ambiance...) ;

49
  Matières premières : ce qui est fourni pour travailler et qui est ensuite
transformés, ce qui provient des fournisseurs ;
 Moyens : machines, matériel, système d'information utilisé pour produire,
réaliser la tâche ;
 Méthode : la façon de faire, le procédé. Parfois l'appellation des 5M ne
convient pas (cas des services ou des projets). II ne faut alors pas hésiter à
changer la dénomination. On peut également rajouter le M de management,
de maintenance, de mesure.

Avantages

 Cet outil permet « d’inventorier toutes les idées sur les causes possibles ».
 La dénomination « 5 M » aide à structurer les idées pour ne rien oublier.

Précautions à prendre

 Démarrer par une phase de créativité avec un brainstorming.

 Vérifier que les 5 branches sont alimentées, sinon repartir sur une phase de
créativité.

50
 Comment être plus efficace ?
On peut aller plus loin clans la recherche des causes et trouver véritablement la cause
racine, à I'origine du problème, en utilisant un outil complémentaire : les 5 pourquoi ?
Ou 5 why.

Des causes probables aux causes réelles

Le brainstorming a permis de lister toutes les causes possibles.
Les causes probables vont être sélectionnées (par exemple par vote) pour être testées
sur le terrain.

On vérifie ainsi qu'elles sont bien à I'origine du problème. Puis, à partir de cette cause
réelle validée, le groupe de travail s'efforce de remonter aux causes racines en se
posant la question « pourquoi cette cause à I'origine du problème est-elle apparue ?
».

En théorie, on devrait se poser la question cinq fois ; en pratique, se poser deux /

trois fois la question est souvent suffisant et réaliste.

Brainstorming 5 M
Causes possibles

Causes probables

Test terrain

Causes réelles

5 pourquoi

Causes racines

Les 5M associés aux 5 pourquoi sont les deux outils de choix pour trouver la ou les
causes d'un problème, et pouvoir mettre en place des actions correctives qui en
éviteront le renouvellement

51
 Pour rechercher les causes d'un problème, on associe trois outils
pour plus d'efficacité
Un brainstorming pour rechercher toutes les causes possibles.
Un diagramme causes effet pour classer les causes et repérer les causes les plus
probables.
Un 5 pourquoi pour remonter à la cause racine.

Cas d’un problème de non-conformité

produit en production

Main Méthode
d’oeuvre

Pas de connaissance Non adaptées

des responsabilités
Non sensibilisée
Non définies
Non compétente Non appliquées
Problème qualité :
non-conformité
Non adaptés
produit

Non entretenus Non-conforme Non adapté

Déréglés

Causes
Moyen Matière Milieu possibles :
première moyen déréglés
4

Test

Causes réelles
Pourquoi ? vérifiée :

La machine est
Parce que le
Pourquoi ? déréglée
personnel est
mal formé
Pourquoi ? Parce que le
responsable de
Parce que production n’a pas
nous n’avons prévu de le faire
pas de
procédure
d’intégration

5 Pourquoi ?

52
Le diagramme causes-effet a permis de classer les causes probables.
Une cause possible a été testée. Le groupe a ainsi constaté que la cause réelle est
bien la machine déréglée. L’utilisation du 5 pourquoi permet alors de remonter à la
cause racine (absence de procédure d’intégration).
Les solutions à mettre en œuvre se situent donc au niveau de la maintenance ainsi
qu’au niveau du processus d’intégration.

Résumé

Identification des racines des problèmes

1- Identifier les Causes Quelles sont les causes possibles du problème

Potentielles que vous étudiez ?
Utilisez le brainstorming et des diagrammes de
causes à effet pour motiver votre imagination.
Faites une liste de toutes les causes possibles. A
partir de là, discutez, éliminez en certaines

2- Confrontez causes Avez-vous des données existantes pouvant vous

et données aider à détecter quelles sont les causes actuelles
des problèmes ?
Utilisez des graphiques, des tableaux et d’autres
résumés visuels.

3- agissez Y a-t-il des modifications évidentes qui

pourraient éliminer les racines des problèmes ?
Quelles sont les prochaines démarches à
suivre ?

53
 Outil 6 La grille de décision

Un tableau pour
décider vite

Un ensemble de grille pour décider du choix

d’un nouveau logiciel informatique

Solution
Solution 1 Solution 2 Solution 3
Critère
Mise en œuvre en moins de trois
Oui Oui Oui
mois

Coûts < 10 000 Dinars Non Oui Non

Aucun impact RH Non Oui Non

Solution
choisie

En résumé

La grille de décision permet de prendre rapidement la bonne décision en obligeant à

poser clairement les critères de choix au préalable. La matrice multicritères en est
une version plus complète.
La grille de décision peut être également utilisée en remplaçant les impératifs par
des critères qui seront évalués.
On choisit alors la solution qui répond le mieux aux critères choisis.

Pourquoi l’utiliser ?

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Objectif
La matrice de décision permet de comparer différentes solutions ou choix
possibles, en comparant comment chacune des solutions répond aux critères
définis.

Contexte
Cet outil est à utiliser dans de nombreuses situations qui nécessitent de faire un
choix, donc à toute phase de décision d'un processus. En tant qu'outil qualité, la
matrice est utilisée en résolution de problème pour :
• choisir le problème entre plusieurs (après par exemple une phase de
diagnostic...) ;
• choisir une solution après la phase de recherche de causes.

Comment l’utiliser ?
Etapes
• Fixer les critères de choix ( le plus délicat dans l'utilisation de cette matrice). II
s'agit de répondre à la question : « quelles sont les caractéristiques auxquelles
doit répondre la solution cherchée / le problème à traiter ? ».
• Passer au crible de ces critères chacune des possibilités. Retenir la solution
qui répond à l 'ensemble des critères.

Méthodologie et conseils
L'utilisation de cette matrice nécessite de respecter la règle du jeu : accepter de
choisir la solution qui répond à tous les critères fixés.
Quand on évalue chaque solution ou possibilité, on doit en fait répondre à la
question «cette solution répond-elle oui ou non parfaitement à ce critère ? ». II
est donc important de définir des critères de façon suffisamment factuelle pour
répondre sans ambiguïté.

Une formulation telle que « mise en oeuvre sous trois mois » est préférable à «
délai de mise en oeuvre rapide ».

Le choix se porte naturellement sur la solution qui répond à tous les impératifs.

En théorie si une solution ne répond pas à un critère (un seul), elle est élimine.

Avantages
 Cet outil garantit une prise de décision rapide et factuelle grâce à la formulation
d’impératifs à respecter.
 Il oblige au préalable à définir plusieurs possibilités, plusieurs solutions.

Précautions à prendre

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  Etre rigoureux sur la formulation des critères de choix.
 Accepter qu’aucune des solutions ne répondent aux critères définis, ce qui
oblige alors à rechercher d’autres possibilités.

Comment être plus efficace ?

De la grille de décision
à la grille multicritère

Nous avons vu une matrice qui comporte uniquement des impératifs auxquels on
répond par oui ou par non. Cette matrice peut être complétée par l'analyse de
souhaits.

Les impératifs sont évalués de façon binaire oui/non ; la réponse aux souhaits, quant
à elle, est quantifiée avec une note (par exemple de 1 a 10).

Solutions possibles
Solution 1 Solution 2 Solution n
Critères
IMPERATIFS
Impératif 1
Impératif 2
Impératif n
SOUHAITS
Souhait 1
Souhait 2
Souhait n

La solution choisie est alors celle qui obtient des réponses « oui » à tous les critères
« impératifs » et qui obtient la meilleure note dans les critères « souhaits ». II est aussi
possible de donner un poids à chacun des critères pour jouer le rôle de coefficient
de pondération. On peut aussi, dans certains cas, choisir de n'utiliser que la partie
basse de la matrice avec les souhaits pondérés.

Prendre une décision rapidement

La prise de décision est facile dès lors que les critères ont été préalablement choisis,
discutés et validés. En aucun cas, il ne doit y avoir une remise en cause des critères
au moment de l'utilisation de la grille.

Plus les critères sont nombreux,

Plus la solution est difficile à trouver.

56
 Selon le contexte, la matrice de décision est construite en groupe pour aider à
formuler les critères sans ambiguïté.

Cas d’une grille de décision

pour choisir entre trois solutions possibles

Solutions Solution 1 Solution 2 Solution 3

Impératifs
Mise en œuvre en moins de trois
mois
oui oui non
Coûts < 10 000 Dinars oui oui non
Aucun impact RH oui oui non
Souhaits
Peu d’impact sur le système
Cœf. 2 3 (6) 4 (8)
d’information
Peu de perturbation clients Cœf. 3 6 (18) 10 (30)
Facilité de mise en oeuvre Cœf. 1 4 (4) 8 (8)
Note globale 28 46

Solution
choisie

Ici trois impératifs ont été définis ; seulement deux solutions y répondent (solutions I
et 2).
La solution 3 est donc en premier lieu abandonnée.

Ensuite, les deux solutions sélectionnées sont évaluées à nouveau à l'aide de

souhaits ; chaque critère est noté de 1 à 10.

Un coefficient de pondération complète l'analyse.

Le calcul de la note pondérée et de la somme de points affectés conduit à

choisir la solution 2 qui à la note globe la plus élevée.

La matrice de compatibilité est un outil classique de la gestion de la qualité. Sa

finalité est de permettre de retenir un choix entre plusieurs solutions.

Dans un premier temps, le groupe doit définir trois critères, qui lui permettront ensuite
de choisir la ou les solutions les plus appropriées (exemples : efficacité, coût, rapidité,
facilité de mise en œuvre, sécurité, confort, environnement, etc.).

Ensuite, le groupe liste toutes les solutions possibles en utilisant le brainstorming.

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Enfin, il évalue chaque solution en utilisant une "matrice de compatibilité". Cette
méthode consiste à évaluer la compatibilité des solutions avec les trois critères qui ont
été définis, et de reporter le résultat dans un tableau en utilisant les signes suivants :

 « + » si la solution est compatible avec le critère

 « - » si la solution est incompatible avec le critère
 « = » si la solution est indépendante du critère
 « ? » si la relation entre la solution et le critère est inconnue

Les solutions à retenir sont celles qui ont obtenu le plus de signes « + ». Un signe « - »
élimine la solution.

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 Outil 7 La fiche d’action corrective

Un enregistrement du traitement
des dysfonctionnement

Fiche d’action corrective et préventive

Date :
Constat (QQOQCCP)
Pilote de l’action :

Causes réelles validées Causes racines

Action corrective proposée Nom

Mettre en œuvre le :
Actions correctives validées
Responsable action :
Validation de l’efficacité
Actions réalisée le : A chaud
A froid

Proposition d’action préventive Modification du système documentaire

En résumé

La fiche d’actions correctives et préventives (FACP) ou encore la fiche

d’amélioration qualité (FAQ), est un enregistrement qui permet de garder en
mémoire le résultat du groupe de résolution de problème. Elle représente un
élément important des systèmes de management qualité et s’inscrit dans la logique
du retour d’expérience.

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Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Cette fiche garde en mémoire les résultats de la résolution de problème, de sa formu-
lation à la validation des actions correctives.

Contexte
La fiche d'action corrective et préventive est un enregistrement très important dans
un système qualité puisqu'elle permet de prouver la capacité de I'entreprise à
s'engager résolument dans une logique d'amélioration continue. Elle apporte
aussi la preuve aux auditeurs de la mise en oeuvre d'actions correctives et
préventives.
Comment l’utiliser ?
Etapes
 Construire la fiche d'action corrective avec bon sens. La fiche doit être
suffisamment complète pour enregistrer les éléments clés et assez simple
d'utilisation pour inciter les acteurs à la remplir. Elle est initiée à la détection
du problème et soldée après validation de I'efficacité à chaud et à froid des
actions correctives mises en oeuvre.
 Expliquer à chacun l'intérêt de ces fiches. Décrire sa mise en oeuvre pratique
dans une procédure d'action corrective et préventive.

Méthodologie et conseils
Cette fiche peut aussi servir à enregistrer la mise en oeuvre d'action préventive de
deux façons différentes
 partir d'un risque (au lieu d'une non-conformité constatée) ;
 partir d'une étude des causes listées au cours du brainstorming et classées
dans le diagramme des 5M, le groupe de travail peut avoir identifié des
causes qui ne sont pas effectivement réelles au moment de l’analyse mais
qui auraient pu I'être. Elles donnent donc lieu à des actions préventives.

Enfin une action corrective mise en œuvre sur une entité de travail peut devenir
une action préventive sur un autre site qui n'a pas encore rencontré le problème.

Avantages
 Cet outil est une mise en mémoire des actions engagées
 Il est une preuve de l’efficacité des actions engagées.

Précautions à prendre
 Ne pas oublier de prévoir dans la fiche la preuve d’une validation à chaud et à
froid de la disparition du problème.
 Seule la validation à froid atteste du non-renouvellement du problème.

60
Etudes de cas

61
 Cas 1
L’Entreprise SERVIQUAL

F ICHE SIGNALETIQUE DE SERVIQUAL

- Société A.R.L
- Activités : négoce, commerce des appareils ménagers et des produits
électroniques.
- Date de création 1995
-
Part de marche 42 %
- Chiffres d'affaires

Prologue

Le 28 mai 200N+4, M. ALI, directeur des approvisionnements de la société

SERVIQLAL est appelé à son domicile à 6H50 du matin par le directeur général de
la société qui était très en colère. M. ALI en congé d'une semaine, ne tarde pas à
apprendre la raison de cette colère : à peine rentre de voyage, le directeur général
a su qu'une rupture de stock est intervenue au niveau d'un modèle de
climatiseurs très demande et très important pour SERVIQUAL, puisqu'il
représente près de 28 % de ses ventes de climatiseurs.

200N 200N+1 200N+2

Année

Ventes totales (dinars) 35 540 000 42 160 000 50 750 000

climatiseurs (quantité) 1 900 2 400 4 090
Ventes climatiseurs 2 150 000 4 00,0000 8 250 000
(dinars) ……….. ……… ……….
% du CA Global

Arrivé en catastrophe au siège de l'entreprise à 7h25. M. ALI se rend

immédiatement au bureau du propriétaire gérant. Ce dernier lui demande
sèchement de « trouver une solution aujourd'hui même » ainsi que de rédiger un
rapport dans lequel il explique les raisons de cette rupture de stock qui est arrivée

62
au mauvais moment. En effet, le mois de mai est une période critique pour la
réussite de la « saison » des climatiseurs et les campagnes publicitaires
soutenues (mai 200N+4) ont attiré de nombreux clients dont certains ont versé
des avances (29 000 dinars). Au cours de la semaine du 2 juin, l'entreprise doit
livrer 180 climatiseurs sur la seule région de Tunis.

Assez secoué par l'entrevue avec le directeur, M. ALI s'enferme dans son bureau. II
doit parer au plus pressé et trouver rapidement une solution. Il faut d'abord que
les engagements pris soient honorés, ensuite il avisera.

Acte 1
15h30 M. ALI convoque tous les chefs de service qui dépendent de sa
direction.
L'ordre dur n'a même pas besoin d'être précisé. Tous les responsables présents
connaissent la raison de cette «rupture de stock» : une relation plutôt étendue
avec le fournisseur - importateur des climatiseurs.

Tout avait commencé au mois de mars 200N+4, lorsque le fournisseur, M.

HETFLOUSSI, a écrit à l'entreprise SERVIQUAL pour réclamer le règlement de
ses factures. D'ailleurs, M.

HETFLOUSSI (BARKA de son prénom) a toujours été agacé par les retards de
paiement de l'entreprise SERVIQUAL. Cette dernière constituait pour lui un
important client mais un très mauvais payeur. A cause de son système de vente
à crédit, SERVIQUAL était elle-même fréquemment victime de défauts de
paiement et elle répercutait cela sur ses fournisseurs. Mais indépendamment de la
solvabilité des clients, la gestion des règlements connaissait de nombreux
dysfonctionnements. Ne supportant plus un énième retard de paiement, M.
HETFLOUSSI décida - après avoir consulté ses avocats - de suspendre toute
livraison à l'entreprise SERVIQUAL.
17 heures, monsieur ALI doit clore la réunion, il conclut en ces termes « en
mettant l'accent sur notre système de règlements et nos procédures, je pense que
nous avons convenablement identifié le problème. Il va falloir réfléchir à cela,
d'ailleurs je vous convoquerai de nouveaux dans quelques semaines. Pour

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l'instant la priorité est au déblocage de la situation avec HETFLOUSSI,
d'ailleurs Je l'ai appelé dès 10 heures ce matin. Je vais encore le rappeler dans
l'après-midi pour essayer de le convaincre de nous livrer.
1. Que pensez-vous de la démarche de M. ALI ?
2. Quels sont les coûts de non qualité que l'entreprise SERVIQUAL est
susceptible de supporter ? Formulez des hypothèses et évaluez ces coûts ?
Acte 2
28 Juin, les différents responsables de l'approvisionnement sont réunis pour
examiner l'ordre du jour suivant :
- Analyse détaillée des procédures d'achat et de règlement et des causes de
dysfonctionnement
- proposition de solutions d'amélioration.
Auparavant, le chef du service achat avait été chargé de constituer des
statistiques sur les différents types de retard de paiement. Il avait pour cela du
travailler en étroite collaboration avec le service budget et l'assistant du directeur
financier.
Les résultats de leurs investigations se présentent comme suit :
- nombre total de factures en attente examinées : 214
- factures en attente pour cause de non-conformité bon d'achat factures : 107
- factures en attente du visa du service budget : 52
- factures en attente pour cause de tarifs fournisseurs non mis à jour : 38
- factures en attente pour raisons diverses : 17

3. Construire un diagramme de PARETO sur la base des données ci-dessus.

Connaissant certaines techniques d'amélioration de la qualité et Jouant le rôle

d'animateur, M. ALI conduit deux séances successives de brainstorming et aboutit
avec ses collaborateurs aux causes élémentaires suivantes :
1. Demandes d'achat mal remplies, 2.erreurs de calcul, 3.fichiers des tarifs non
mis à jour,
4. Délai de cinq jour pour le visa du service budget, 5.obligation du visa directeur
général pour factures > à 1 000 dinars, 6.trois circuits et procédures d'achat
différents selon la nature de l'achat, 7.Ordinateur souvent en panne, 8.agents de

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la direction approvisionnements peu familiarisés avec les procédures budgétaires,
9. factures égarées, 10. découvert bancaire non autorisé, 11.blocage des
règlements si non-conformité entre la facture et le bon d'achat, 12. factures sans
bon d'achat correspondant, etc. (81 causes élémentaires identifiées) etc

4. Rappelez brièvement les éléments essentiels du diagramme causes à effet ?

5. Construire le diagramme relatif aux causes (12) identifiées ci-dessus
Acte 3
M. ALI est satisfait du travail accompli : l'équipe constituée pour diagnostiquer les
causes des dysfonctionnements a assez bien fonctionné. L'étape suivante est par
contre plus complexe : il s'agit de mettre en oeuvre des solutions pour
l'amélioration de la qualité des services fournis par la direction des
approvisionnements. La même équipe se réunit donc de nouveau pour examiner
les volés d'amélioration des processus de règlement des fournisseurs
(procédures d'achat et de règlement fournisseur). Pour ce faire. M. ALI propose
d'élargir l'équipe de réflexion aux responsables du service financier et du budget.
Vous êtes vous-même conviés à participer à cette réunion en tant que conseiller.

6. Quelles sont vos recommandations ?

Epilogue
Particulièrement satisfait de la démarche entreprise par M. ALI pour
l’amélioration des processus de règlement, le directeur général de SERVIQUAL
envisage d'engager toute l'entreprise dans une démarche de certification. Il charge
M. ALI de présider un comité de préparation de l'entreprise à la certification et de
sensibilisation de tout le personnel à la démarche qualité. SERVIOUAL sera l’une
des premières entreprises de services certifiées de Tunisie.

65
Cas 2
L’Entreprise ACG-2009

Vous êtes embauché dans l'entreprise ACG-2009 comme «Responsable» Qualité.

Cette P.M.E est un distributeur qui livre du matériel électroménager chez des
revendeurs nationaux. A la demande de certains fournisseurs souhaitant
externaliser leur force de vente, ACG-2009 possède un service commercial
chargé de prospecter pour ses fournisseurs. 20 tournées sont organisées pour
livrer quotidiennement une centaine de revendeurs (magasins de détail). Ces tournées
ont toutes comme point de départ les entrepôts « QUALI-LOG » à casablanca.

Depuis 8 semaines, la Direction Commerciale de l'entreprise ACG-2009 constate une

insatisfaction de certains clients. Une étude préliminaire, menée par le Directeur
Commercial, a mis en évidence un accroissement des anomalies de livraison sur la région de
Marrakech. Par ailleurs, cette étude démontre que les anomalies ne concernent que la livraison et
ne peuvent être imputables aux fournisseurs. Sur l’ensemble du territoire national, 20
tournées sont organisées chaque jour. L'étude porte sur les 4 tournées de la région
Marrakechie.

Vous êtes embauchés pour assurer la fonction de « Responsable Qualité » et la Direction

Générale vous informe qu'elle ne saurait tolérer une telle situation. Vous êtes chargés
d'apporter une solution capable de s'intégrer dans le cadre de la politique d'amélioration
du service clients.

Vos fournisseurs travaillent en assurance qualité, les coins ne sont pas ouverts mais
simplement manutentionnés par le personnel de ACG-2009.

Ces fournisseurs établissent une feuille de colis à fin de préciser le contenu de chaque colis
(n° de série du modèle, référence, origine, date de fabrication, date d'expédition...).
La feuille de colis accompagne le colis et permet au chef de quai de l'entreprise ACG-2009
d'affecter le colis à la tournée concernée.

Chez ACG, le service d'exploitation est chargé de la préparation des commandes et

établit les bordereaux de livraisons (3 exemplaires). Ces derniers sont transmis au chef de
quai qui fait procéder chaque matin avant 6 heures 30 au chargement des camions par des
manutentionnaires.

66
Chaque chauffeur est responsable de sa tournée (il garde toujours la même). Lors de la
tournée, la feuille de colis et le bordereau de livraison accompagnent la marchandise à
livrer. A la livraison, le client émarge le bordereau de livraison, en conserve un
exemplaire, les deux autres exemplaires sont destinés à ACG-2009 et au fabriquant. Les
chauffeurs doivent remettre, à leur retour, clans le casier " retours bordereaux " les
doubles des bordereaux et les feuilles colis émargés par les clients. Ils notent sur les
doubles des bordereaux les éventuelles anomalies de livraison rencontrées. Ces
doubles des bordereaux et les feuilles de colis rendus en retours de tournées
permettent d'achever la gestion des commandes et des colis.
Les colis non Iivrés sont retournés à I'entrepôt et les feuille de colis correspondantes font
I'objet d'un traitement permettant de remettre le colis dans le circuit de
distribution dès que possible.

La Direction commerciale de I'entreprise ACG-2009 est gérée par Monsieur Rachid. Celui-ci
est assisté par 6 commerciaux répartis comme suit
 Tanger : 2 commerciaux,
 Agadir : 1 commercial,
 Rabat : 1 commercial,
 Marrakech : 2 commerciaux.

L'organigramme ci-dessous vous permet par ailleurs de visualiser la structure de

I'entreprise.

67
68
 Phase I : Connaître le problème
Etape 1 : Définir la situation de départ

Compléter la feuille d’analyse (état des lieux) de situation suivante.

Qui ?

Quoi ?

Où ?

Quand ?

Combien ?

Pourquoi ?

Etape 2 : Quantifier la situation actuelle

69
Sur les 8 dernières semaines un relevé d’anomalies a été effectué sur les tournées
qui posent problèmes ( Marrakchie), à savoir les tournées numéro 10,11,12 et 13.

Cinq catégories d’anomalies ont été recensées.

Novembre Novembre
Période Année 3 Année 4 Totau
Semai Semai Semai Semai Semai Semai Semai Semai x
ne ne ne ne ne ne ne ne
Anomalie 45 46 47 48 49 50 51 52
s
1 X X X X X 5
2 X 1
Tourn 3 X 1
ée 4 X X 2
10 5 X X 2
11
1 X X X X 4
2 X X 3
Tourn 3 X X X 3
ée 4 X X 1
11 5 1
12
1 XXX XX XXX XX XX XX XXX XX 19
2 X X 2
Tourn 3 X 2
ée 4 X X X 3
12 5 X 0
26
1 X XXX X X XX 8
2 0
Tourn 3 X X 1
ée 4 1
13 5 X X 2
12
61

Légende :

1 : Client fermé
2 : Colis affecté par erreur
3 : absence de feuille de colis
4 : pas de place dans le véhicule
5 : pas d’adresse
Analyser cette feuille de relevé

70
Etape 3 : L’aspect important du problème à traiter

Utilisez le diagramme de Pareto

Etape 4 : l’objectif à atteindre

Compléter la feuille d’analyse de situation sachant que le PDG souhaite que les
problèmes les plus importants soient régler dans un délais maximum de 3 mois.

Qui ?

Quoi ?

Où ?

Quand ?

Combien ?

Pourquoi ?

71
 Phase II : Les causes du problème
Etape 5 : Toutes les causes possibles

Faites un Brainstorming rapide dans le but de dresser une liste complète des causes
de chacune des 5 anomalies.

Etape 6 : Analyse des causes

Tracez le diagramme d’Ishikawa ou diagramme Causes Effets.

72