MASTER 1 EN DIPLOMATIE ET RELATIONS INTERNATIONALES

SYSTEME DE SUIVI ET EVALUATION DES

PROJETS FINANCES DANS LE CADRE DE LA
COOPERATION
COTE D'IVOIRE/ UNION EUROPEENNE

Yavo Paul-Emmanuel M’BASSIDJE

Remerciements

Je tiens tout d’abord à remercier chaleureusement monsieur Pierre MOURLEVAT

pour avoir suivi l’évolution de ce travail tout au long de l’année. Ses conseils m’ont été
particulièrement précieux.

Je remercie également toutes les personnes de mon entourage qui ont bien voulu se
prêter à une relecture attentive et sérieuse de mon travail, toutes ces personnes qui sont resté à
mes côtés comme soutiens morales également, ainsi que Mr Pierre N’GUETTA, Directeur du
département Contrôle et gestion de la Cellule de Coordination de la Coopération Côte
d’Ivoire/ Union Européenne qui a bien voulu me donner les informations nécessaires pour
mener à bien mon travail.

Enfin je remercie Mademoiselle Nadia NINKIEMA, travaillant également au sein de

la cellule de m’avoir fourni différents rapports de la cellule afin que j’aie une vue claire sur le
sujet que j’étudie, ainsi que ma mère et mon père qui sont toujours là pour moi, qui font
tellement de sacrifice afin que je puisse réussir dans la vie, que Dieu les bénisse richement.

2
 SOMMAIRE

SOMMAIRE .....................................................................................................................................3
SIGLE ET ABREVIATIONS ...........................................................................................................6
INTRODUCTION ............................................................................................................................7
CHAPITRE I : PRESENTATION DU CADRE DE COOPERATION CÔTE D’IVOIRE-
UNION EUROPEENNE. ..................................................................................................................8
A- PRESENTATION DU FONDS EUROPEEN DE DEVELOPPEMENT (FED) ..............8
1) Les ressources programmables .............................................................................................9
a) Le Programme Indicatif Régional (PIR) ...........................................................................9
b) Le Programme Indicatif National (PIN) ......................................................................... 10
2) Les ressources non programmables .................................................................................... 11
B- LE BUDGET DE L’UNION EUROPEENNE ................................................................ 12
1) Programme d'Assistance Technique et Financière à la filière banane .................................. 12
2) Aide financière et technique aux pays signataires du protocole sur le sucre ........................ 13
C- PRESENTATION DE LA CELLULE ON ..................................................................... 14
1) Historique de la Cellule ON ............................................................................................... 14
2) Rôles de la Cellule ON ...................................................................................................... 15
3) Missions et activités de la Cellule ON ................................................................................ 16
a) Missions de la Cellule ON ............................................................................................. 16
b) Activités de la Cellule ON ............................................................................................. 16
c) Organisation de la Cellule ON ....................................................................................... 17
D- CYCLE DE GESTION DES PROJETS FINANCES DANS LE CADRE DU FED ...... 17
1) La programmation ............................................................................................................. 18
2) L’identification .................................................................................................................. 18
3) La formulation ................................................................................................................... 19
4) La mise en œuvre opérationnelle ........................................................................................ 20
5) L’évaluation ...................................................................................................................... 21
E- CADRE DE COLLABORATION ENTRE LA DELEGATION DE L’UE ET LA
CELLULE ON ............................................................................................................................ 21
F- DISPOSITIF INSTITUTIONNEL DE SUIVI-EVALUATION DES PROJETS .............. 22
1) Attributions et composition de la DECG ............................................................................ 22
2) Attributions et composition des Cadres de concertation ...................................................... 23
a) Des organes de mise en œuvre des projets/programmes .................................................. 23
a) Des activités de supervision des départements opérationnels .......................................... 24
b) Du reporting sur les activités de projets .......................................................................... 25

3
 c) Des évaluations des projets et programmes de la coopération européenne ....................... 25
d) Etat des lieux du patrimoine informatique de la Cellule ON ........................................... 26
CHAPITRE II : VUE D’ENSEMBLE DU SYSTÈME DE SUIVI-ÉVALUATION DES
PROJETS ........................................................................................................................................ 27
A- CADRE METHODOLOGIQUE D’ELABORATION DU SYSTEME DE
SUIVI&EVALUATION ............................................................................................................. 27
1) Le cadre de référence du système de Suivi & Evaluation .................................................... 27
a) La gestion axée sur les résultats ..................................................................................... 27
b) Le suivi et évaluation : de quoi s’agit-il et à quoi cela sert-il ? ........................................ 30
c) Pourquoi faire du suivi-évaluation ? ............................................................................... 31
d) Les principes du suivi & évaluation axé sur les résultats ................................................. 32
2) La démarche méthodologique d’élaboration du manuel de suivi&évaluation ...................... 33
a) Les tableaux de bord et de collecte de données ............................................................... 33
b) Les outils d’analyse et de feed-back ............................................................................... 33
c) Les procédures de contrôle de qualité des données ......................................................... 34
B- OBJECTIFS ET ARCHITECTURE GENERALE DU SYSTEME DE SUIVI-
EVALUATION ........................................................................................................................... 34
1) Les objectifs du système .................................................................................................... 34
2) Architecture générale du système ....................................................................................... 35
CHAPITRE III : SYSTEME DE SUIVI DES ACTIVITES DE PROJETS ................................. 35
A- PRINCIPAUX AXES DU PROCESSUS DE SUIVI DES PROJETS ............................ 35
B- SUIVI DE PROJETS EN COURS DE REALISATION ................................................ 36
C- SUIVI DE LA PRODUCTIVITE EN TERMES MONETAIRES.................................. 38
D- SUIVI DES EFFETS INDUITS (SUIVI POST MORTEM) .......................................... 39
CHAPITRE IV : SYSTEME D’EVALUATION DES RESULTATS DES PROJETS ................. 41
A- PRINCIPE GENERAL ................................................................................................... 41
B- MECANISMES D’EVALUATION DES PROJETS ...................................................... 41
1) L’évaluation ex-ante (Evaluation à priori des projets à financer) ........................................ 42
2) L’évaluation à mi-parcours (Evaluation formative des produits ou extrants) ....................... 42
3) L’évaluation finale (Evaluation sommative des effets) ....................................................... 43
4) L’évaluation ex-post (Evaluation de l’impact) .................................................................... 43
C- GRILLES DE NOTATION DES CRITERES DE PERFORMANCE ET DE
PONDERATION DES CRITERES DE NOTATION DES PROJETS ..................................... 43
1) Grilles de notation des critères de performance .................................................................. 44
2) Grille de pondération des critères de performances............................................................. 44
D- MATRICES D’EVALUATION DES PROJETS ............................................................ 45

4
CHAPITRE V : CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE DU SYSTEME DE SUIVI
EVALUATION ............................................................................................................................... 45
A- CAPACITE HUMAINE ET INSTITUTIONNELLE..................................................... 46
B- INCITATIONS EN FAVEUR DU SUIVI-EVALUATION............................................ 47
C- ORGANISATION DES STRUCTURES ET DES RESPONSABILITES EN MATIERE
DE SUIVI-EVALUATION ......................................................................................................... 48
1) Définir clairement les fonctions et les responsabilités en matière de S&E ........................... 48
2) Comment tirer le plus grand parti possible des consultants ................................................. 49
D- NECESSITE D’UN ENGAGEMENT REEL DANS L’ORGANISATION DU
SYSTEME DE GESTION DE L’INFORMATION ................................................................... 51
1) Pourquoi un système d’information revêt une importance vitale ......................................... 51
2) Aspects complémentaires à inclure dans le système de gestion informatisé du SSE ............ 51
E- PLANIFICATION ANNUELLE DES ACTIVITES DE S&E ....................................... 52
F- MOYENS FINANCIERS ET AUTRES RESSOURCES NECESSAIRES A LA
GESTION DU SYSTEME DE S&E ........................................................................................... 53
CHAPITRE VI : ORGANISATION DU SYSTEME D’INFORMATION ................................... 57
A- OBJECTIF DU SYSTEME D’INFORMATION (SI) .................................................... 57
B- ARCHITECTURE DU SI ............................................................................................... 57
C- APPROCHE DE MISE EN PLACE ............................................................................... 57
D- PRESENTATION DU LOGICIEL DE SUIVI-EVALUATION (FEDSEVAL) ............ 58
1) Les fonctionnalités principales de FEDSEVAL .................................................................. 59
2) La fiche projet ................................................................................................................... 60
CHAPITRE VII : SUPPORTS DE SUIVI - EVALUATION ET FORMATS DES RAPPORTS 63
A- SYSTEME GENERAL DE RAPPORTAGE .................................................................. 63
1) Types et formats des rapports de suivi et évaluation à produire........................................... 63
2) Principales informations à présenter dans les rapports ........................................................ 64
a) Rapport d’évaluation ex-ante ......................................................................................... 64
b) Rapport de démarrage des projets................................................................................... 64
c) Rapports d’avancement des projets ................................................................................ 64
d) Canevas de présentation du rapport d’exécution des projets ............................................ 65
e) Rapport d’évaluation à mi-parcours ............................................................................... 65
f) Rapport d’évaluation finale ............................................................................................ 66
g) Rapport d’évaluation ex-post ......................................................................................... 66
h) Mode de communication des rapports de suivi et évaluation ........................................... 67
CONCLUSION ............................................................................................................................... 68

5
 SIGLE ET ABREVIATIONS

CCC CI/UE : Cellule de Coordination de la Coopération Côte d'Ivoire / Union européenne

CE : Commission Européenne
Cellule ON : Cellule de l’Ordonnateur National
DACF : Département Administration, Contrats et Finances
DECG : Département Evaluation et Contrôle de Gestion
DEGD : Département Economie, Gouvernance et Développement
DSP : Document de Stratégie Pays
DUE : Délégation de l’Union Européenne
DIEDU : Département Infrastructures, Energie et Développement Urbain
DSP : Document de Stratégie Pays
DTA : Dispositions techniques et administratives
FA : Fiche d’action
FED : Fonds Européen de Développement
FIP : Fiche d’identification de projet
ON : Ordonnateur National
PIB : Produit National Brut
PIN : Programme Indicatif National
PND : Plan National de Développement
S&E : Suivi & Evaluation
TDR : Termes de référence
UE : Union Européenne

6
INTRODUCTION

Le suivi et évaluation jettent les bases qui nous permettent de nous améliorer en
permanence, en tant qu'organisation, et de nous assurer que nous exerçons l'impact adéquat
avec les ressources dont nous disposons. Cela consiste en grande partie à recueillir les bonnes
informations, dans le bon format, et à les communiquer aux bonnes personnes, au bon
moment. Il sert à prendre les meilleures décisions afin d'améliorer et d'exécuter efficacement
des programmes redevables, équitables et durables qui produisent un impact majeur, avec un
bon rapport qualité-prix. Étant donné qu’une part importante du suivi et évaluation consiste à
prendre des décisions, la plupart des agents du secteur humanitaire l'utilisent au quotidien,
sans nécessairement s'en rendre compte. La promotion des principes de bonne gouvernance
place aujourd’hui la fonction de Suivi Evaluation au rang de priorité dans la conduite des
projets/programmes de développement. En effet, les opérations de suivi et évaluation sont
aujourd’hui considérées par la communauté des pourvoyeurs de l’aide publique au
développement (APD) comme une composante majeure de la gestion performante des
programmes et projets. C’est dans cette dynamique de valorisation de la fonction de suivi-
évaluation que s’inscrit la présente démarche d’élaboration de ce mémoire pour
l’harmonisation des pratiques évaluatives des projets de coopération entre l’Etat de Côte
d’Ivoire et l’Union Européenne (CI/UE). En effet, la mise en place au sein de la Cellule de
Coordination de la Coopération Côte d'Ivoire / Union européenne (CCC CI/UE) d’un
dispositif de suivi-évaluation du portefeuille de projets financés dans le cadre de la
coopération Côte d’Ivoire/UE constitue un tournant décisif pour l’amélioration de l’efficacité
générale de cette coopération. Ce dispositif devrait contribuer à renforcer les performances
des services de l’Ordonnateur national chargé à la fois d’instruire les projets, de lancer les
appels d’offres, de signer les marchés, de veiller à la qualité de la liquidation et de
l’ordonnancement des dépenses, et de suivre la réalisation technique des projets. Ce dispositif
de suivi-évaluation devrait renforcer également les capacités du DECG dans sa mission de
coordination des activités de suivi des projets/programmes sur le terrain, et garantir au sein de
ce Département, la disponibilité des informations nécessaires à une exécution efficace de
l’aide. De façon spécifique, ce département en charge du Suivi & Evaluation, doit organiser,
en collaboration avec les opérationnels, la Délégation de l’UE (DUE) et les gestionnaires de
projets, les visites de terrain en vue de contrôler l’état d’avancement et la qualité des
réalisations.

7
CHAPITRE I : PRESENTATION DU CADRE DE COOPERATION CÔTE
D’IVOIRE-UNION EUROPEENNE.

A- PRESENTATION DU FONDS EUROPEEN DE DEVELOPPEMENT (FED)

Le Fonds Européen de Développement (FED) est l'instrument principal de l'aide

communautaire à la coopération au développement accordé aux Etats Afrique, Caraïbes et
Pacifique (ACP) 1ainsi qu'aux pays et territoires d'outre-mer (PTOM). Le traité de Rome de
1957 avait prévu la création du FED afin de permettre l'octroi d'une aide technique et
financière initialement aux pays africains toujours colonisés à cette époque et avec lesquels
certains Etats ont eu des liens historiques. L'aide octroyée aux pays ACP et aux PTOM
continuera à être financée par le biais du FED pour la période 2008-2013. Le FED est financé
par les états membres de l'Union Européenne. Il est soumis à ses propres règles financières et
est dirigé par un comité spécifique. Chaque FED est conclue pour une période d'environ cinq
ans. Depuis la conclusion de la première convention de partenariat en 1959, 11 cycles des
FED se sont succédés :

 Premier FED : 1959-1964 ;

 Deuxième FED : 1964-1970 (Convention de Yaoundé I) ;

 Troisième FED : 1970-1975 (Convention de Yaoundé II) ;

 Quatrième FED : 1975-1980 (Convention de Lomé I) ;

 Cinquième FED : 1980-1985 (Convention de Lomé II) ;

 Sixième FED : 1985-1990 (Convention de Lomé III) ;

 Septième FED : 1990-1995 (Convention de Lomé IV) ;

 Huitième FED : 1995-2000 (Convention de Lomé IV et sa révision IV bis) ;

 Neuvième FED : 2000-2007 (Accord de Cotonou2) ;

1
Le Groupe des Etats d´Afrique, des Caraïbes et du Pacifique (ACP) est une organisation instituée par l´Accord
de Georgetown en 1975, Le Groupe ACP compte 79 Etats membres, tous, à l´exception de Cuba, signataires de
l´Accord de Cotonou qui les lie à l´Union européenne : 48 pays d´Afrique sub-saharienne, 16 de la Caraïbe et 15
du Pacifique
2
L’accord de Cotonou entre l'Union européenne et les États ACP a été signé le 23 juin 2000 dans la capitale
économique du Bénin, après l'expiration de la convention de Lomé. Conclu pour 20 ans, cet accord, révisé tous

8
  Dixième FED : 2008-2013 (Accord de Cotonou révisé) ;

 Onzième FED : 2014-2020 (Accord de Cotonou révisé).3

Les ressources utilisées par le FED se subdivisent en ressources programmables et en

ressources non programmables.

1) Les ressources programmables

Les ressources programmables, restent la caractéristique fondamentale de la coopération

Union européenne Etat ACP et représentent la majeure partie de son apport financier à ses
partenaires ACP en général dont la Côte d'Ivoire. Elles portent sur des dépenses dont
l'affectation s'inscrit dans une certaine prévisibilité. Les ressources programmables se
répartissent en trois types :

 Le Programme Indicatif Régional (PIR) 4;

 Le Programme Indicatif National (PIN) 5;

 Les Facilités d'Appui à l'ajustement Structurel (FAS).

a) Le Programme Indicatif Régional (PIR)

Le PIR concerne la coopération entre les pays ACP d'une région donnée et porte sur des
projets communs à ces pays. Dans le cas de l'Afrique occidentale à laquelle appartient la Côte
d'Ivoire, le PIR concerne les pays membres de la CEDEAO. L'appui du FED dans le PIR,
s'insère dans le cadre de grands objectifs de coopération et d'intégration régionale que les
Etats ACP se sont fixés au niveau régional. Il consiste en la promotion d'un développement

les 5 ans, réunit les 79 États du groupe ACP et les 28 pays de l'Union européenne (27 à présent), soit une
population totale de plus de 700 millions de personnes2.
3
Ces informations sont tirées du site Wikipédia et disponible en ligne à cette adresse :
https://fr.wikipedia.org/wiki/Fonds_europ%C3%A9en_de_d%C3%A9veloppement
4
Le Programme Indicatif Régional (PIR) est un programme défini et signé entre la Commission de l’océan Indien
(COI), l’Autorité Intergouvernementale pour le Développement (IGAD), la Communauté d’Afrique de l’Est
(EAC), le Marché Commun de l’Afrique Orientale et Australe (COMESA), la Communauté de développement de
l’Afrique australe (SADC) et l’Union européenne.
5
Le programme indicatif national a été conçu sur la base du PND. Il intervient de manière cohérente et
complémentaire aux interventions d'autres instruments de l'UE, en premier lieu le programme régional,
l'Instrument de stabilité, les activités d'ECHO et les programmes thématiques.

9
économique, social et culturel à long terme, collectif, autonome, auto entretenu et intégré,
ainsi qu'à une plus grande autosuffisance régionale. Le décaissement des ressources du PIR ne
peut intervenir que lorsqu'au moins deux pays de la région ont adressé une requête de
financement à l'Union européenne pour un projet d'envergure régionale.

b) Le Programme Indicatif National (PIN)

Un document de programmation appelé Programme Indicatif National (PIN) est élaboré par le
pays et négocié par le pays ACP avec l'Union européenne. Dans ce document, le pays
identifie les secteurs de concentration auxquels seront affectées les ressources du PIN, ainsi
que les politiques sectorielles envisagées, de même que les montants alloués à chaque secteur
identifié. La signature du document par les deux parties constitue le cadre de référence de la
coopération pour les cinq années du nouveau protocole financier. Le PIN depuis la convention
de Lomé IV, révisé en Ile Maurice s'exécute en deux (2) tranches :

 La première tranche, d'une durée de trois ans, représente 70 % du montant de

l'enveloppe globale envisagée pour les cinq ans.

 La seconde tranche de 30 % est décaissable après une évaluation à mi-parcours

Le Document de Stratégie Pays (DSP) / Programme Indicatif National du 9ème FED élaboré
par la Côte d'Ivoire, prévoyait deux principaux secteurs de concentration en l'occurrence :

 Le développement rural durable axé sur le réseau routier rural, l'hydraulique

villageoise et la sécurisation foncière et ;

 La bonne gouvernance axée sur la gouvernance économique et l'état de droit ainsi

qu'un appui macroéconomique.

Le DSP/PIN 10ème FED, (2008-2013) de notre pays, d'un montant de 218 millions d'Euros
soit environ 145 milliards de francs CFA a prévu quant à lui, trois secteurs de concentration
sur les ressources programmables en l'occurrence :

 La consolidation de la paix et la bonne gouvernance d'une valeur de 69 millions

d'euros soit environ 45 milliards de francs CFA ;

10
  La cohésion sociale et la réhabilitation d'une valeur de 126,5 millions d'euros soit
environ 83 milliards de francs CFA ; et

 Les autres domaines (intégration régionale, APE, coopération technique) d'une valeur
de 22,5 millions d'euros soit environ 15 milliards de francs CFA.

Le PIN 11ème FED dont le montant pour la Côte d’Ivoire se situe à environ 273 millions
d’euros pour l’enveloppe A (aides programmables) pour la période 2014-2020 mettra la
priorité sur trois secteurs de concentration qui sont :

 Le renforcement de l’Etat et la consolidation de la paix ;

 L’agriculture et la sécurité alimentaire ; et

 L’énergie6

2) Les ressources non programmables

Les ressources non programmables se composent de mécanismes spécifiques de

compensation des recettes d'exportations de certains produits de base à destination de l'Union
européenne et des Etats ACP. Dans le cadre du 10ème FED, une enveloppe financière de 57,4
millions d'euros soit environ 38 milliards de francs CFA est prévue pour les ressources non
programmables. Ces ressources se répartissent en trois types :

 Le Financement des Fluctuations à court termes des recettes d'Exportation (FLEX) ;

 Les aides d'urgence ; et

 L’allègement de la dette.

Le Financement des Fluctuations à court termes des recettes d'Exportation (FLEX)7

Avant l'accord de Cotonou, les deux mécanismes préalablement utilisés pour compenser les
recettes d'exportation étaient le STABEX (Stabilisation des Exportations) et le SYSMIN
(Stabilisation du Système Minier). Ces deux mécanismes jugés lourds dans les conventions

6
Evaluation externe de la Coopération de l’UE avec la république de Côte d’Ivoire (2007-2015)
7
Le FLEX est un instrument principal d’appui au secteur agricole.

11
précédentes ont été supprimés et remplacés par un mécanisme global de compensation intitulé
Financement des Fluctuation à court termes des recettes d'Exportation (FLEX). Le FLEX, a
pour fonction de compenser les pertes des recettes d'exportation de certains produits de base à
destination de l'UE et des Etats ACP 8. La particularité de ce nouvel instrument financier est
que les pays peuvent recevoir à l'avance 80 % des montants alloués et que par ailleurs, ces
fonds intégrés à l'enveloppe unique ne peuvent être gelés. Dans le cadre du FLEX, les Etats
ACP peuvent se prémunir contre les risques de fluctuations des recettes d'exportation par un
système d'assurance commerciale.

B- LE BUDGET DE L’UNION EUROPEENNE

L'Union européenne au niveau de son budget, apporte une aide aux Etats ACP dans
plusieurs domaines tels que l'environnement, la pêche, les aides alimentaires, les organisations
non gouvernementales (ONG)...

En Côte d'Ivoire le budget de l'Union européenne soutient principalement :

- Les fournisseurs ACP traditionnels de bananes dans le cadre du Programme

d'Assistance Technique et Financière à la filière banane ; et

- Les producteurs de sucre dans le cadre de l'aide financière et technique aux pays
signataires du protocole sur le sucre

1) Programme d'Assistance Technique et Financière à la filière banane

Le programme banane 9s'inscrit dans le cadre spécial d'assistance technique et

financière (CSATF) accordée aux états ACP producteurs de bananes. A l'échelon national, ce
programme représente l'unique cadre de mise en œuvre de la stratégie décennale de la filière
(document rédigé et approuvé par le Gouvernement ivoirien en 1999). Les axes majeurs de ce
programme ont été confirmés par les études réalisées en 2007 et 2008. L'objectif poursuivi à

8
Informations disponibles sur https://eur-lex.europa.eu/legal-
content/FR/TXT/HTML/?uri=CELEX:52007PC0337&from=fr
9
Le secteur bananier représente environ 8% du PIB agricole en Côte d’Ivoire. Différentes conventions
de financement ont permis l'appui continu de l'UE à la filière de banane douce en Côte d'Ivoire depuis
le milieu des années 90

12
travers ce programme est d'assurer la viabilité de la filière en améliorant la compétitivité des
producteurs de bananes dans le contexte de la libéralisation progressive du marché européen.
De façon spécifique, il s'agit de contribuer au renforcement de la compétitivité de la filière sur
les marchés internationaux et d'améliorer les conditions de vie des populations concernées en
assurant une plus-value locale.

Le programme banane a permis l'exécution des différents axes de la stratégie de la

filière (1999-2008) notamment :

- L’amélioration des outils de production des plantations ;

- La reconversion des plantations non compétitives en de nouvelles activités

génératrices de revenus ;

- L’appui à la certification des plantations de bananes ;

- L’amélioration du système de traçabilité ;

- L’amélioration du système de mise à froid des productions ;

- Les recherches sur la filière fruit ;

- Amélioration des conditions de vie des travailleurs dans les campements de banane.

A ces importantes actions s'ajoutent les activités visant à :

 Renforcer le cadre fonctionnel et institutionnel de la gestion du programme à travers

un appui au Ministère de l'Agriculture et à l'OCAB pour leur permettre de mieux
appréhender les principales caractéristiques de la filière et

 La prise en compte des questions transversales de l'environnement et du genre dans les

différents thèmes d'actions du programme.

2) Aide financière et technique aux pays signataires du protocole sur le sucre

Dans l'optique de promouvoir la viabilité du secteur sucrier ivoirien, sa bonne gestion

environnementale et sociale et assurer sa contribution au développement socio-économique de
la Côte d'Ivoire, l'Union européenne a défini une stratégie communautaire d'appui au secteur
sucrier. Les objectifs poursuivis à travers la mise en œuvre de ce programme sont de :

13
  Contribuer à l'amélioration de la productivité de l'industrie sucrière et à sa bonne
gestion environnementale à travers trois axes ;

 Le renouvellement du matériel végétal et le développement des relations entre la

filière sucre ivoirienne et la communauté scientifique nationale et internationale ;

 L’appui des sociétés sucrières dans la recherche de financements pour leurs

investissements et ;

 La durabilité du système de production en termes de protection et d'impact

environnemental.

 Appuyer les plantations villageoises et les habitants des complexes sucriers ;

 Améliorer le cadre macroéconomique et renforcer le dispositif institutionnel. 10

C- PRESENTATION DE LA CELLULE ON

1) Historique de la Cellule ON

La principale base juridique du partenariat entre la Côte d'Ivoire et l'Union européenne est
l'Accord de Cotonou signé le 23 juin 2000. Cet Accord est entré en vigueur le 13 mai 2003 et
a été révisé successivement le 21 juin 2005 et dans le courant du mois de juin 2010. Il couvre
78 pays ACP (Afrique-Caraïbes-Pacifique) dont la Côte d'Ivoire. L'article 35 de l'annexe 4 du
chapitre 6 de l'accord, définit les procédures de mise en œuvre et de gestion de cette
coopération notamment par la désignation d'un Ordonnateur National (ON), chargé de piloter
les différentes phases de l'aide communautaire au niveau de la programmation, de la mise en
œuvre et du suivi de la coopération entre l'Union européenne et le pays concerné. En Côte
d'Ivoire, la responsabilité d'Ordonnateur National (ON) a été confiée au Ministre de
l'Economie et des Finances à la signature de l'accord de Cotonou par la Côte d'Ivoire. Afin de
pouvoir jouer pleinement son rôle, le Ministre de l'Economie et des Finances a créé par arrêté
N°464 MEF/CAB du 24 décembre 2001, (Journal officiel de la République de Côte d'Ivoire
du 14 février 2002, p 121-123), la Cellule de Coordination de la Coopération Côte
d'Ivoire/Union européenne (CCC CI/UE) et l'a rattachée à son Cabinet. Cet arrêté sera modifié

10
Information disponible sur http://www.cccciue.ci/app/index.php?p=2f212049ce79d2b949fd242043004288

14
successivement par les arrêtés N°163/MEMEF/CAB du 8 juillet 2003,
N°73/PRIMATURE/CAB du 9 septembre 2003, N° 0020/PRIMATURE/CAB/ du 24 août
2005 et par correspondance du Premier Ministre le 18 août 2011. Suite au changement
intervenu dans la formation du gouvernement le 22 novembre 2012, le Premier Ministre,
Ministre de l'Economie et des Finances par correspondance en date du 21 janvier 2013 a
nommé Madame Nialé KABA, Ministre auprès du Premier Ministre chargée de l'Economie et
des Finances à la fonction d'Ordonnateur National du FED. Les dispositions de l'arrêté N° 311
portants nomination de l'Ordonnateur National Suppléant, Coordonnateur National de la
Cellule de Coordination de la Coopération CI/UE restent inchangés de même que les
dispositions rattachant la Cellule au Cabinet du Ministre auprès du Premier Ministre chargée
de l'Economie et des Finances, nouvel Ordonnateur National du Fonds Européen de
Développement (FED)

2) Rôles de la Cellule ON

Au niveau de la Côte d'Ivoire, deux acteurs majeurs interviennent dans la mise en œuvre de
l'aide communautaire mise à la disposition de la Côte d'Ivoire par l'Union européenne. Il s'agit
de :

- La Délégation de l'Union Européenne (DUE11) et,

- L’Ordonnateur National (ON) du Fond Européen de Développement (FED)

représenté par la Cellule de Coordination de la Coopération Côte d'Ivoire/Union
européenne.

L'efficacité de la coopération communautaire est étroitement liée au bon fonctionnement de ce

système de cogestion, ainsi qu'au partage efficace des responsabilités entre les services de
l'ON représentés par la Cellule de Coordination de la Coopération Côte d'Ivoire Union
européenne (CCC CI/UE) et ceux de la Délégation de l'Union européenne (DUE). En matière
de coopération communautaire, il convient de souligner que les actions s'inscrivent, pour
l'essentiel, dans le cadre d'un Programme indicatif national (PIN) pluriannuel convenu avec le

11
Les délégations de l'Union sont les ambassades qui assurent la représentation extérieure de l'Union
européenne dans les pays tiers et auprès des organisations internationales1. Leurs fonctions sont à la fois de
nature politique et administrative, elles se réalisent sous l'autorité du Haut Représentant de l'Union pour les
affaires étrangères et la politique de sécurité, au sein du Service européen pour l'action extérieure

15
Gouvernement ivoirien. Les demandes de financement, dans ce cadre, doivent passer par le
canal de la Cellule de Coordination de la Coopération Côte d'Ivoire - Union européenne.

3) Missions et activités de la Cellule ON

a) Missions de la Cellule ON

La CCC CI/UE a pour mission d’assurer la gestion technique et financière de l’aide

communautaire mise à la disposition de la Côte d’Ivoire par l’Union européenne.

Sa vision se définit comme suit : Être un centre d’excellence pour une utilisation optimale de
l’aide et une gestion efficace et efficiente des projets.

Son slogan : Le bien-être des populations, notre défi

Sa finalité : Contribuer à la réalisation du maximum de projets au bénéfice des populations.

b) Activités de la Cellule ON

L’acte réglementaire organisant la Cellule de Coordination de la Coopération Côte d’Ivoire

Union Européenne (CCC CI/UE) et définissant ses domaines de compétences est l’article 4
l’arrêté N° 0020 du 24 août 2005. Les activités de la CCCCI/UE s’inscrivent au niveau de la
programmation, de l’identification, de l’instruction et de la gestion contractuelle et financière
des projets et programmes. De façon spécifique il s’agit d’assurer :

 La supervision de la définition et de l’élaboration de la stratégie nationale de

coopération et du Programme Indicatif National (PIN) ;

 La coordination, la programmation, le suivi régulier et les revues annuelles, à mi-

parcours et finales de la mise en œuvre de la coopération ;

 Le suivi de la mise en œuvre de l’accord de Cotonou ;

 L’identification des propositions de financement en liaison avec la Délégation de

l’Union européenne (DUE) et les Ministères Techniques concernés ;

16
  La préparation, la présentation et l'instruction des programmes et projets en étroite
collaboration avec la Délégation de l’Union Européenne (DUE) ;

 Le suivi technique, administratif et financier de l’exécution des projets et programme ;

 La coordination des actions avec les partenaires de la coopération ;

 L’appui conseil aux partenaires techniques ;

 La diffusion de l’information sur la mise en œuvre des projets et programmes.

Les activités de la Cellule couvrent tous les domaines de la coopération Côte d’Ivoire /UE
selon le cycle de gestion des projets UE.

c) Organisation de la Cellule ON

Pour l’accomplissement de ses missions, la Cellule ON est structurée de la façon suivante (cf.
organigramme joint en annexe) :

- Un Coordonnateur National ;

- Quatre départements dont

Deux départements opérationnels (DEGD, DIEDU), et

Deux départements à fonctions transversales (DACF, DECG) ;

- Deux services rattachés au Coordonnateur National :

L’audit interne,

Secrétariat (Assistante et Chargé de communication).

12

D- CYCLE DE GESTION DES PROJETS FINANCES DANS LE CADRE DU FED

Le cycle de gestion des programmes et projets comporte la programmation, l’identification, la

formulation ou l’instruction et la mise en œuvre opérationnelle et l’évaluation.

12
Informations disponibles sur le site officiel CCCCI/UE http://www.cccciue.ci/

17
 1) La programmation

Conformément aux lignes directrices de gestion du cycle de projets de la Commission

Européenne, l’aide au développement de la CE fait l’objet d’une programmation pluriannuelle
en collaboration avec les autorités des pays bénéficiaires. Cette programmation permet
l’élaboration d’un Programme Indicatif National (PIN) comme Document de Stratégie Pays
(DSP).

En Côte d’Ivoire, le PIN élaboré sur la base du Plan National de Développement (PND)
établit pour une période de cinq ans les secteurs de concentration de la coopération UE - Etat
de Côte d’Ivoire. Si pour le 10ème FED, ces secteurs étaient la santé, l’éducation/formation,
l’eau et l’assainissement, l’énergie, les routes, la justice, le commerce et l’intégration
régionale, la gouvernance, le développement rural, et la coopération technique, le 11ème FED
enregistre un recentrage sur les secteurs de « la gouvernance et la consolidation de la paix », «
l’agriculture » et « l’énergie ». La phase de programmation se fait à travers :

 L’analyse des priorités nationales de développement,

 L’analyse des indicateurs socio-économiques de la situation aux niveaux national et

sectoriel,

 L’analyse des priorités de coopération des bailleurs de fonds (y compris de l’UE) et

l’élaboration du DSP/PIN.

2) L’identification

Cette phase vise à identifier avec les Ministères techniques et la DUE, des idées de projets
conformes aux priorités nationales inscrites au PND tout en respectant l’esprit de la
coopération avec la Commission européenne et ses partenaires, puis à évaluer la pertinence et
la faisabilité de ces idées de projets et de préparer une proposition de financement ou une
fiche d’identification de projets, afin de préparer la décision de financement. Elle vise à
Contribuer à améliorer la qualité de l’aide au développement de l’UE à la Côte d’Ivoire. Au
plan opérationnel, la phase d’identification consiste à :

18
  Organiser des consultations avec les principales parties prenantes (Ministères, société
civile, autres bailleurs de fonds, etc.) en vue de la diffusion du DSP/PIN et des
supports d’élaboration des fiches d’identification de projets (FIP) ;

 Encadrer les parties prenantes à l’élaboration de la FIP ;

 Analyser les propositions de FIP préparées par les structures nationales et recueillir les
informations supplémentaires disponibles ;

 Encadrer la structure technique nationale initiatrice de la FIP à élaborer les termes de

référence (TDR) des études de préfaisabilité ;

 Analyser les propositions de TDR des études de préfaisabilité ;

 Gérer la réalisation de l’étude de préfaisabilité notamment analyser le contenu et la

qualité des rapports, décider des mesures adéquates et élaborer les TDR de l’étape de
formulation ;

 Finaliser la FIP comportant les TDR de l’étape de formulation et la transmettre à la

DUE par requête de l’ON.

3) La formulation

La formulation de projets a pour objectifs d’instruire les idées de projets afin de :

 Confirmer la pertinence et la faisabilité de chaque idée de projet tel qu’il est proposé
dans la fiche d’identification (fiche projet) ;

 Préparer un plan détaillé du projet, comprenant les systèmes de gestion et de

coordination, le plan de financement, une analyse coûts/produits, la gestion des
risques, le monitoring, les systèmes d’évaluation et de contrôle ;

 Préparer la décision de financement ;

 Organiser et participer aux consultations avec les parties prenantes pendant toute la
durée de la formulation (ministères et structures sous tutelle, acteurs non étatiques,
autres bailleurs, etc.) ;

 Promouvoir l’engagement actif des parties prenantes dans la prise de décision ;

19
  Encadrer les structures techniques nationales initiatrices de la FIP à élaborer les TDR
de l’étude de faisabilité/conception ;

 Analyser les TDR de l’étude de faisabilité/conception ;

 Suivre le processus d’appel d’offres ;

 Suivre le déroulement de l’étude/la mission, évaluer le contenu et la qualité des

rapports et décider des mesures à prendre ;

 Finaliser, avec l’ensemble des parties prenantes en particulier avec le bénéficiaire

principal du projet, la fiche d’action (FA) et les dispositions techniques et
administratives (DTA) issus de l’étude de faisabilité et les transmettre à la DUE par
requête de l’ON ;

 Préparer et conclure une convention de financement, en cas de décision de

financement.

4) La mise en œuvre opérationnelle

La phase de mise en œuvre du projet comprend le monitoring et le reporting. Il s’agit plus

précisément à cette phase, de produire les résultats du projet et d’atteindre les buts en vue de
contribuer aux objectifs globaux (finalité) du projet. La mise en œuvre se fait à travers la
gestion des ressources disponibles et le suivi du déroulement des activités visant à :

 Assurer la préparation et la conclusion des contrats prévus dans la convention de

financement ;

 Organiser un atelier de démarrage ;

 Traiter les demandes de paiement soumises par les gestionnaires du projet ;

 Suivre et contrôler de façon efficace et efficiente l’état d’avancement du projet ;

 Assurer un bon classement des documents sur le déroulement du projet, les résultats
obtenus et les problèmes rencontrés ;

 Analyser les rapports sur l’état d’avancement transmis par les gestionnaires du projet ;

20
  Faciliter la communication, la circulation et le retour d’informations entre les parties
prenantes ;

 Suivre les revues et les audits commandés par l’Union Européenne ;

 Réclamer les audits si nécessaire et/ou souhaitable, et fournir aux gestionnaires de

l’audit l’appui conseil adéquat ;

 Assurer la clôture des engagements individuels et globaux ;

 Assurer le transfert des compétences et responsabilités aux acteurs locaux.

5) L’évaluation

Dernière phase du cycle de gestion des projets, l’évaluation vise à « effectuer une appréciation
aussi systématique et objective que possible du projet, de sa conception, de sa mise en œuvre
et de ses résultats en vue de tirer des enseignements crédibles et utiles à intégrer dans le
processus de prise de décision à la fois des bénéficiaires et des bailleurs de fonds1 ».

Les activités d’évaluation consistent à réaliser les opérations suivantes :

 Identifier le besoin d’évaluation et choisir les sujets/thèmes à évaluer ;

 Préparer les TDR de l’évaluation ;

 Rédiger les documents de soumission pour l’étude d’évaluation et choisir le

contractant conformément aux règles établies ;

 Instruire le contractant et les parties impliquées et appuyer la mission d’évaluation ;

 S’assurer de la bonne qualité du rapport d’évaluation et de la diffusion des

observations et recommandations de l’évaluation.

E- CADRE DE COLLABORATION ENTRE LA DELEGATION DE L’UE ET LA

CELLULE ON

Dans le cadre de la coopération Côte d’Ivoire /UE, le Ministre ivoirien de l’économie

et des finances exerce la fonction d’ordonnateur du FED. Il est assisté dans cette fonction par

21
la Cellule ON qui est délégataire des responsabilités de l’ordonnateur national, La Délégation
de l’Union Européenne (DUE) exerce pour sa part un rôle de contrôle sur l’ensemble du cycle
de gestion des projets/programmes de coopération. Les Ministères techniques sont les maitres
d’œuvre des projets/programmes financés par le FED dans leurs domaines respectifs
d’intervention. La cellule ON et la DUE qui devraient jouer un rôle administratif et de
supervision sont obligés dans la pratique d’accomplir des opérations techniques de suivi de la
mise en œuvre des projets et programmes

F- DISPOSITIF INSTITUTIONNEL DE SUIVI-EVALUATION DES PROJETS

1) Attributions et composition de la DECG

Afin de jouer pleinement son rôle de gestion efficace des projets/programmes de l’aide
l’Union Européenne, la CCC CI/UE a mis en place, depuis janvier 2013, une structure dédiée
au suivi et à l’évaluation de ses interventions. La transformation du Service Suivi et
Evaluation, créé en 2013, dans le Département Evaluation et Contrôle de Gestion (DECG), en
janvier 2014, démontre la détermination pour la Cellule ON à améliorer le cadre général du
suivi et de l’évaluation des projets et programmes initiés dans le cadre de la coopération
européenne. Cependant, ce service animé actuellement par un Chef de Département, assisté
d’un Chargé de programmes et d’une assistante administrative, reste inopérant en raison d’un
déficit en ressources humaines et d’outils adaptés à sa mission. En effet, le DECG dont la
mission est d’assurer les conditions de mise en œuvre efficace et efficiente des interventions
de la Cellule ON, vise à « élaborer un système efficace formalisé sur la base de l’amélioration
constante et continue des procédures de fonctionnement, de la conception des projets,
jusqu’aux bonnes pratiques de management, pour une gestion de la qualité globale des
projets/programmes ».

Plus spécifiquement, le DECG doit « générer ou produire à la coordination de la

Cellule ON, de bonnes pratiques de fonctionnement et des outils pertinents de qualité, pour la
prise de décisions stratégiques et une meilleure gestion des projets/programmes en cours et
futurs3 ». A cette fin, le département doit fournir des informations actualisées, pertinentes et
de qualité sur la gestion en interne des projets et les résultats prévus. I0vçAussi,
l’opérationnalisation de ce département s’inscrit-il dans le souci d’assurer le retour

22
d’expériences et de capitaliser les acquis, en remédiant aux problèmes récurrents
d’optimisation des conditions de mise en œuvre soulevés dans les différents rapports
d’évaluation des projets/programmes.

2) Attributions et composition des Cadres de concertation

a) Des organes de mise en œuvre des projets/programmes

 Comités de pilotage

C’est l’organe de supervision, le comité de pilotage a pour mission de définir ou de

valider les orientations stratégiques du projet/programme et d’en assurer la supervision de la
mise en œuvre. A cette fin, il regroupe l’ensemble des partenaires institutionnels et
opérationnels du projet/programme concerné. Les rôles et responsabilités de la Cellule ON est
généralement bien définis au sein des comités de pilotage. En effet, en tant que maîtrise
d’ouvrage, elle en assure la présidence. Ainsi, elle doit garantir la mobilisation de l’ensemble
des parties prenantes et réunir les conditions d’une conduite à bonne fin des
projets/programmes initiés. Dans la pratique, l’absence de la Cellule ON ou le manque de pro-
activité laisse la place aux ministères techniques. Il arrive même que cela se formalise dans
les avenants aux conventions de contribution.

 Comités techniques

Organe opérationnel, le comité technique a pour mission de suivre la mise en œuvre

du projet/programme et assister la Cellule de gestion. Il doit faciliter toutes les opérations de
mise en œuvre. Généralement plus restreint que le Comité de pilotage, il est placé sous la
direction du ministère technique bénéficiaire direct du projet. L’absence de la Cellule ON
dans les activités au sein des comités techniques est déplorée par l’ensemble des acteurs
opérationnels, plus particulièrement par les ministères techniques.

 Agences d’exécution

Titulaires des engagements individuels (contrats) dans le cadre de la mise en œuvre

des conventions de financement, elles ont la responsabilité de l’exécution des activités de
projets faisant l’objet de ces contrats. Ainsi, elles doivent produire les rapports sur l’état

23
d’avancement des projets concernés et assurer leur diffusion auprès des principales parties
prenantes.

 Cellules de gestion des projets

En charge de la mise en œuvre opérationnelle des activités de projet, sous la

responsabilité de l’agence d’exécution ou du Régisseur dans le cas des devis-programmes, la
Cellule de gestion de Projet (CGP) a pour missions de :

- Appuyer le ministère technique dans la mise en œuvre technique et financière du

projet ;

- Elaborer les plans de travail annuels budgétisés et assurer le suivi de l’exécution sur le
terrain en étroite relation avec les partenaires locaux ;

- Préparer les rapports périodiques techniques et de suivi du projet, puis les diffuser
auprès des principaux partenaires de mise en œuvre ;

- Assurer les fonctions d’intermédiation entre les différentes partenaires et une

coordination avec tout autre projet dans le secteur concerné.

Si les rapports produits par les CGP sont systématiquement communiqués aux agences
d’exécution, titulaires des conventions de contribution, à la Délégation de l’UE et assez
régulièrement aux correspondants sectoriels (points focaux ministériels ou Directeurs
nationaux), ils ne le sont pas pour la Cellule ON. Certains Chefs de projets pensent même que
communiquer un rapport à la DUE signifie le communiquer également à la Cellule ON. Dès
lors, l’on comprend aisément que la Cellule ON apparaît pour ceux-ci comme un appendice
de la DUE.

a) Des activités de supervision des départements opérationnels

Il n’existe pas de véritables missions de supervision propre à la Cellule ON, ni un

planning formel des missions de visite de terrain. En réalité, les départements opérationnels
ne réalisent pas véritablement des actions de suivi systématiques et documentées sur les
projets et programmes conduits sur le terrain par les agences d’exécution. Les missions de
terrain sont souvent réalisées de façon conjointe avec les autres acteurs (DUE, Ministères
techniques, Partenaires et/ou Agences d’exécution). En général, ces missions s’inscrivent
dans un cadre purement solennel et cérémonial de réception provisoire ou définitive de

24
livrables, de visites de courtoisie aux autorités locales (corps préfectoraux, élus, chefferies
traditionnelles et religieuses) et de visites guidées des chantiers. Il faut aussi noter l’absence
de séances de restitution et de partage des rapports de missions et donc pas d’exploitation
véritable de ses rapports s’ils sont produits.

b) Du reporting sur les activités de projets

 La Fiche SMO

La Fiche de Suivi de Mise en Œuvre (SMO) a pour but de donner des informations
claires et précises sur l’évolution de la mise en œuvre d’un projet de façon périodique. Si
l’existence d’un tel support de collecte d’informations matérialise la volonté du Maître
d’ouvrage de réaliser le suivi des opérations sur le terrain, le constat est que l’utilisation de
cette fiche reste limitée, car très peu d’agences d’exécution parviennent à la renseigner
correctement. Au niveau de la Cellule ON, d’une part, aucune disposition légale ne permet de
contraindre les contractants à renseigner la Fiche SMO, et d’autre part, il n’existe pas de
mécanisme opérationnel de rapportage de cet outil.

 Rapports périodiques des agences d’exécution

La plupart des partenaires/agences d’exécution décrient l’inaction de la Cellule ON

suivant les différents rapports périodiques à elle transmises. En effet, aucun accusé de
réception, ni d’observations de la part du Maître d’ouvrage délégué ne fait de retour après
réception desdits rapports. Par ailleurs, aucun modèle type ou de canevas de présentation des
rapports de suivi ou de mission de supervision n’existe, donnant ainsi lieu à la production de
rapports de présentations diverses. Cette situation n’assure pas les conditions d’une
exploitation optimale de ces rapports et de capitaliser les bonnes pratiques pour la mise en
œuvre efficace des projets.

c) Des évaluations des projets et programmes de la coopération européenne

Les évaluations sont pour l’essentiel commanditées par la Commission de l’UE.

Quand bien même les rapports des missions d’évaluation sont partagés avec la Cellule ON et
les autres principaux partenaires, les résultats sont très peu utilisés. En effet, la mise en œuvre
des conclusions et recommandations ne fait pas l’objet de suivi systématique par le maître

25
d’ouvrage qu’est la Cellule ON. Aussi, les acquis et expériences du passé ne servent-ils pas à
améliorer la formulation des futurs projets ni leur exécution.

d) Etat des lieux du patrimoine informatique de la Cellule ON

Après un entretien avec le Responsable informatique, nous enregistrons :

 Un environnement matériel

Le matériel informatique se résume à un environnement réseau de 60 postes :

- Deux serveurs physiques de marque HP,

- Quatre serveurs virtuels,

- Un serveur de relais,

 Un environnement logiciel

L’environnement logiciel informatique est composé de progiciels de gestion et de systèmes

d’exploitation machine et serveur :

Système d’exploitation :

- Windows serveur 2008,

- Windows 7/8 pour les postes clients,

L’ouverture sur Internet est assurée par un service ADSL/Aviso business doté d’une bande
passante de 10 Mb/s. Il est prévu un backup avec le fournisseur d’accès internet YooMe afin
d’assurer un service VPN à interconnexion radio entre les 2 sites.

Progiciels de gestion

- Les logiciels qui constituent le système de gestion informatisée technique et financière

(GIFT) sont : TOMFED, TOMPAIE, TOMMARCHE, TOMON et TECPRO. La
nouvelle version qui est en cours de déploiement est composée TOM2FED,
TOM2PAIE, TOM2MARCHE, TOM2ON et TOMMONITORING.

- OLIKVIEW : logiciel DECISIONNEL pour la génération d’états consolidés intégré à

Intranet à travers un SharePoint qui met à disposition une bibliothèque numérique

26
 Les moteurs de base de données

- SQL SERVEUR

- ACCESS

CHAPITRE II : VUE D’ENSEMBLE DU SYSTÈME DE SUIVI-ÉVALUATION DES

PROJETS

A- CADRE METHODOLOGIQUE D’ELABORATION DU SYSTEME DE

SUIVI&EVALUATION

1) Le cadre de référence du système de Suivi & Evaluation

L’élaboration d’un système de suivi-évaluation nécessite l’identification d’un cadre de

référence qui précise le contexte, les critères d’appréciation des résultats, les normes de
fonctionnement du système et concepts clés à utiliser. Ce cadre de référence permet de mieux
structurer le système de suivi-évaluation et surtout, constitue le cahier de charges du système,
garantissant la performance de celui-ci. Ainsi, le cadre de référence du système de S&E des
projets de la coopération CI/UE se présente comme suit :

a) La gestion axée sur les résultats

La gestion axée sur les résultats (GAR) est une approche globale de la gestion des projets et
des programmes qui vise principalement à définir des résultats mesurables ainsi que les
méthodologies et les outils à utiliser pour obtenir ces résultats. Ainsi, la Déclaration de Paris
(2005) retient comme définition de la GAR : « axer la gestion sur les résultats signifie gérer et
mettre en œuvre l’aide en se concentrant sur les résultats souhaités et en utilisant les données
disponibles en vue d’améliorer le processus de décision ». Ce mode de travail contribue à
améliorer la performance et la redevabilité grâce à une logique claire : il s’agit de planifier, de
gérer et de mesurer une intervention, selon une démarche participative, en se concentrant sur
les résultats que l’on veut obtenir. En définissant à l’avance les résultats attendus d’une
intervention et les moyens de déterminer s’ils ont été atteints, l’on peut mieux observer si
ladite intervention a réellement eu un impact sur les populations concernées. La mise en
œuvre de cette approche de gestion présente sept (07) exigences majeures, à savoir :

27
 - Centrer le dialogue sur les résultats et ce, à toutes les phases ;

- Aligner la planification, le suivi et l’évaluation sur les résultats ;

- S’assurer de la simplicité des méthodes de mesure et des rapports ;

- Gérer pour et non par les résultats ;

- Utiliser l’information relative aux résultats pour l’apprentissage et la prise de

décisions ;

- Assurer une transparence totale du processus ;

- Définir et valider en commun la prise de décisions avec les parties prenantes

(Partenariat et Redevabilité).

Pour mettre en œuvre ces principes, la GAR utilise des concepts et des outils spécifiques dont
les principaux sont : la notion de résultat, la chaîne des résultats et la mesure du rendement.

 La notion de résultats

La notion de résultats occupe une place centrale dans l’approche GAR. Un résultat est défini
comme un changement descriptible et mesurable qui découle d’une relation de cause à effet.
Le CHANGEMENT implique une transformation visible dans le groupe, dans l’organisation
ou dans la société ou pays. La CAUSALITE illustre la nécessaire dépendance entre l’action et
les résultats qui en découlent.

Les résultats sont généralement classés en deux types :

- Les résultats opérationnels : ces résultats sont les produits directs de l’administration
et de la gestion d’un projet/programme, d’une stratégie, d’une politique ;

- Les résultats de développement : ces résultats témoignent de changements réalisés au

cours des différentes étapes d’un projet/programme, d’une stratégie, d’une politique.
Ils correspondent aux produits (court terme), aux effets (moyen terme) et à l’impact
(long terme) d’une intervention.

 La chaîne des résultats

La chaîne des résultats sert à illustrer les liens existants entre les différents éléments d’une
action de développement (intrants, activités, extrants et résultats). Elle indique le chemin

28
d’une situation actuelle vers une vision du changement à atteindre. Elle permet de mieux
percevoir la cohérence entre les activités, les produits, les effets et l’impact d’un
projet/programme.

IMPACTS Amélioration de la situation socio-économique.

Amélioration des conditions de vie des bénéficiaires
Objectif de développement
Couverture du groupe cible et déperdition.
EFFETS Utilisation des biens et services produits.
Niveau de satisfaction des bénéficiaires

EXTRANTS Produits (biens et services livrables des

programmes et projets)

Programmes/Projets
ACTIVITES Tâches réalisées par les sous-programmes et projets

INTRANTS Ressources financières, humaines et matérielles des

programmes et projets

 Les indicateurs de suivi et de mesure des performances

Ce sont les instruments privilégiés pour garantir l’appréciation objective de l’utilisation des
ressources, de la mise en œuvre des actions, de l’obtention des produits, des effets et des
impacts des projets de coopération suivant une démarche de suivi-évaluation axée sur les
résultats. Un indicateur est défini comme étant une information de nature qualitative ou
quantitative qui constitue un moyen simple et fiable de mesurer et d’informer des
changements liés à l’intervention et d’aider à apprécier la performance. Dans le cadre de la
GAR, les indicateurs sont liés aux différents niveaux de résultats. Ainsi, l’on distingue les
indicateurs d’impact, les indicateurs d’effets, les indicateurs de produits ou d’extrants, et pour
les activités, les indicateurs de réalisation. Chaque indicateur sert à apprécier les performances
du niveau de résultat correspondant. L’appréciation de cette performance se fait en référence à
une norme explicite qui est le plus souvent la valeur cible que l’on se fixe pour chaque
résultat. L’identification des indicateurs se fait donc obligatoirement en référence à la chaîne
des résultats.

29
  Le cadre de mesure du rendement

La mesure du rendement d’un projet/programme, d’une stratégie ou d’une politique, est une
étape importante de la GAR. Elle vise à outiller les gestionnaires dans la production de
rapports périodiques et la diffusion de l’information sur les résultats atteints. Elle permet,
d’une part, de documenter sur les éléments importants à consulter en vue de bâtir le suivi et
l’évaluation du projet/programme, de la stratégie ou de la politique, et d’autre part de
responsabiliser chacun des intervenants dans la collecte, le traitement, l’analyse et la diffusion
de l’information (qui, quoi, comment et quand ?). Le cadre de mesure du rendement est l’outil
fondamental de cet exercice dont les indicateurs de performance constituent les éléments de
base. Il nécessite l’établissement d’un plan structuré pour chaque niveau de résultats attendus,
comprenant :

- Les indicateurs de rendement (de performance), les valeurs et les échéances de

réalisation des cibles prévues ;

- Les sources de données (où trouver les données : personnes ou organisations disposant
de ces données ?) ;

- Les méthodes de collecte des données (comment recueillir ces données ?) ;

- Le calendrier pour la collecte des données (moment et fréquence de la collecte ?) ;

- Les responsabilités dans la collecte et l’analyse des données (qui est responsable de la
collecte de quelles données ?).

b) Le suivi et évaluation : de quoi s’agit-il et à quoi cela sert-il ?

Le suivi-évaluation consiste à recueillir des données sur l’état d’avancement du projet, puis à
les analyser régulièrement afin d’en tirer des conclusions en termes de pilotage du projet :
dans quelle mesure est-on en capacité d’atteindre les objectifs assignés au projet ? Y a-t-il lieu
de modifier certaines activités ? Éventuellement, faut-il réorienter certains aspects du projet ?
Etc. Conçu durant la phase de planification, en même temps que la conception du projet, le
suivi-évaluation est utilisé de manière continue durant toute la phase de mise en oeuvre du
projet. Le suivi-évaluation d’un projet s’appuie notamment sur des indicateurs à renseigner
tout au long du projet, à la fois qualitatifs et quantitatifs. En fonction de la complexité du
projet, mais aussi de ce que l’on souhaite mesurer, le nombre et la nature de ces indicateurs
peuvent être très variables. Ces indicateurs sont valorisés par le biais d’outils de collecte

30
(tableaux pour centraliser les données recueillies) et d’aide à la décision (tableaux de bord et
notes de synthèse donnant une vision analytique des données recueillies). Dans un certain
nombre de cas, les informations issues des indicateurs ne suffisent pas pour guider le pilotage
du projet. Il est nécessaire de mener des activités complémentaires (évaluation à mi-parcours,
enquêtes spécifiques, missions de terrain, réunions d’échanges…). L’ensemble de ces
dispositions est géré par une organisation à mettre en place (qui fait quoi ? quand ? etc.).
Ainsi, un dispositif de suivi-évaluation est la combinaison d’indicateurs, d’outils et d’études
complémentaires, dans le cadre d’une organisation globale liée au pilotage du projet. Un
dispositif de suivi-évaluation permet de collecter, de traiter et de diffuser des informations
auprès d’un ensemble d’acteurs impliqués dans la mise en oeuvre d’un projet afin d’aider à la
décision, d’informer et de capitaliser.

c) Pourquoi faire du suivi-évaluation ?

 Pour améliorer le pilotage et l’efficacité des projets

Un dispositif de suivi-évaluation permet de vérifier si les objectifs d’un projet seront atteints,
et de prendre des mesures correctives si nécessaire. Il facilite la prise de décisions multi-
acteurs (ex : comité de pilotage) sur des bases objectives.

 Pour une compréhension du projet partagée par tous les acteurs

Le suivi-évaluation oblige à se pencher sur ce qu’il y a derrière les mots parfois convenus
d’un projet (trop souvent rédigé de façon solitaire et dans la hâte d’une réponse à un appel à
projet), et à le concrétiser via les activités du projet. Il amène les parties prenantes du
dispositif de suivi-évaluation à parler le même langage, tant sur les objectifs visés par le projet
que sur ce à quoi il aboutit réellement. Réussites et échecs sont partagés et analysés de
concert.

 Pour rendre compte et communiquer

Le suivi-évaluation permet de communiquer auprès des partenaires et de rendre compte de

façon objective de l’état d’avancement du projet et des résultats obtenus. Cela peut concerner
par exemple les autorités locales et l’administration du pays concerné (au Sud), les bailleurs
de fonds, mais aussi l’assemblée délibérante de la collectivité du Nord, l’assemblée générale
d’une ONG, des citoyens, des donateurs privés, etc.

 Pour capitaliser et apprendre

31
Le suivi-évaluation permet de tirer des enseignements, à la fois en termes de gestion de projet
(ex. : il peut permettre ultérieurement de dimensionner un projet de façon plus réaliste) et de
connaissance sur le secteur de l’eau et de l’assainissement (ex. : mieux connaître un
portefeuille de projets ; agréger des données,).

d) Les principes du suivi & évaluation axé sur les résultats

Le suivi-évaluation axé sur les résultats est basé sur des principes directeurs que tout praticien
doit garder à l’esprit tout au long du processus d’intervention, à savoir : l’appropriation,
l’engagement des parties prenantes, la concentration sur les résultats et l’efficacité des actions
de développement.

 L’appropriation

Afin de réaliser les résultats de développement, l’appropriation est fondamentale lors de la

formulation et de la mise en oeuvre de programmes et projets. Il existe deux principaux
aspects de l’appropriation dont il faut tenir compte :

- Le degré ou niveau d’appropriation des plans et processus ; et

- L’ampleur de l’appropriation.

 L’engagement des parties prenantes

Il est crucial, pendant toutes les phases de suivi et évaluation d’impliquer les différentes
parties prenantes, d’obtenir leur adhésion et leur engagement, et enfin, d’encourager la prise
d’actions. Un bon processus de gestion axée sur les résultats doit inciter les différents acteurs
à réfléchir de la manière la plus ouverte et créative possible sur les objectifs qu’ils voudraient
atteindre et les encourager à s’organiser en conséquence, notamment par la mise en place d’un
processus de suivi et évaluation des progrès accomplis et l’exploitation des informations ainsi
recueillies pour améliorer la performance.

 Se concentrer sur les résultats

Les processus de suivi et évaluation doivent viser la réalisation des résultats et non la
réalisation de la totalité des activités et l’obtention de tous les résultats selon le calendrier
arrêté.

32
  L’efficacité des actions de développement : une priorité

La gestion axée sur les résultats implique également d’atteindre l’objectif d’efficacité des
actions de développement. Pour obtenir des résultats significatifs et durables en matière de
développement, il faut aller au-delà d’une planification générale des réalisations, des produits
et des activités. La mise en oeuvre des actions de développement est souvent aussi, sinon plus
importante que les actions de développement elles-mêmes.

2) La démarche méthodologique d’élaboration du manuel de suivi&évaluation

a) Les tableaux de bord et de collecte de données

Les données nécessaires à une bonne gestion qui doivent alimenter le système de S & E sont
les suivantes :

- Les ressources des projets prévues et réalisées ;

- Les acteurs (centre de responsabilité, prestataires, source de financement,

bénéficiaires) ;

- Les activités prévues et réalisées ;

- Le processus annuel de mise en oeuvre (étapes prévues et réalisées, retards accusés,

facteurs de blocage et mesures correctives) ;

- Les résultats visés et atteints ;

- Les impacts des projets, avec une situation de référence et une évaluation en fin de
chaque phase, incluant une appréciation par les bénéficiaires.

Des tableaux de bord permettent de synthétiser ces informations à une échelle et à un moment
donné.

b) Les outils d’analyse et de feed-back

Ce sont essentiellement des cadres de travail et des instruments proposés pour le traitement
des données collectées. Il s’agit d’une architecture de l’information qui organise et structure la
gestion de la masse d’informations générées par un programme et permettant des analyses
multiples et croisées selon les axes suivants :

- Par structure/projet/centre de responsabilité ;

- Par axe d’intervention des projets ;

33
 - Par nature des activités ;

- Par résultat et objectif visé (cadre de référence pour l’évaluation d’impact).

Les canevas pour les analyses sont préparés pour :

 Les réunions de suivi mensuel ;

 Les réunions de bilan ;

 Les rapports d’étape.

Les outils de feed-back en vue d’aider à la prise de décision sont :

- Un schéma de dissémination de l’information précisant les documents (contenu et

format), la fréquence et les dates butoir, l’émetteur et le récepteur ;

- Le principe devant guider la préparation de ce schéma est qu’un échange doit

s’instaurer dans les deux sens : donner Ŕ recevoir.

c) Les procédures de contrôle de qualité des données

Le rôle de l’agent de S&E est de vérifier que le schéma de production et de dissémination de
l’information fonctionne bien et d’aider à la levée des blocages rencontrés par les acteurs dans
son application. De façon spécifique, le contrôle de qualité des données et informations porte
sur :

- Le délai de mise à disposition de l’information,

- La fiabilité des données, et

- La stabilité des indicateurs préétablis.

B- OBJECTIFS ET ARCHITECTURE GENERALE DU SYSTEME DE SUIVI-

EVALUATION

1) Les objectifs du système

Le présent système est conçu pour servir comme document de référence et guide
méthodologique pour l’identification, le suivi opérationnel et l’évaluation des performances
des projets de coopération CI-UE. Il vise à renforcer l’efficacité de cette coopération en lui

34
permettant de jouer pleinement son rôle d’instrument de développement. De manière
spécifique, il s’agit :

 D’améliorer la programmation des interventions dans le cadre du FED,

 De faciliter la réalisation des activités de suivi-évaluation des projets sur le terrain,

 D’optimiser la gestion des ressources publiques, et

 De réaliser les objectifs des projets de développement initiés dans le cadre de la

coopération.

Pour réaliser ces objectifs, le système de suivi-évaluation vise plus précisément à :

 Fournir un cadre formel d’exécution de l’ensemble des opérations ;

 Garantir un contrôle interne fiable ;

 Accroître la performance des différents projets ;

 Fournir un cadre harmonisé des procédures de suivi-évaluation des projets ;

 Responsabiliser davantage les acteurs concernés dans la mise en oeuvre des projets par
une définition précise des attributions et des résultats attendus.

2) Architecture générale du système

Le système de suivi-évaluation des projets au sein de la Cellule ON sera organisé suivant
deux dispositifs parallèles mis en place pour suivre et évaluer les projets de la coopération
CI/UE :
- Un dispositif de pilotage intégré aux procédures de mise en oeuvre des projets et qui
mesure le degré d'avancement des projets par rapport aux indicateurs de performance,
au fur et à mesure de la réalisation des activités. Ce dispositif est mis en place en vue
d'une réaction rapide des responsables pour apporter les ajustements aux programmes
d'activités ;
- Un dispositif d'évaluation des résultats des programmes et projets spécifiques qui
mettra l'emphase sur la mesure des changements induits par rapport à une situation de
référence (Baseline).
-

CHAPITRE III : SYSTEME DE SUIVI DES ACTIVITES DE PROJETS

A- PRINCIPAUX AXES DU PROCESSUS DE SUIVI DES PROJETS

35
 Dans le cadre du présent système, nous retiendrons que le suivi d’un projet/programme
est une opération courante de surveillance, destinée à fournir aux parties prenantes (Cellule
ON, DUE, Ministères techniques, Unités de coordination des projets, Bénéficiaires, etc.) des
informations précises et régulières sur l’exécution des projets. Cet exercice implique l’analyse
des progrès réalisés vers les résultats attendus. C’est un mécanisme de pilotage de projet qui
nécessite :

- Une activité soutenue, permanente et régulière de collecte d’informations ;

- Un système de traitement des données ; et

- Un système de diffusion de l’information.

Nous distinguerons deux types de suivi :

- Le suivi de processus (appliqué aux projets en cours de réalisation) : il permettra de

mesurer en temps réel, la progression des activités du projet (avancement physique,
maîtrise des échéances planifiées, utilisation optimale des ressources) ;

- Le suivi de l’impact (appliqué au projet en cours et/ou achevés) : il servira à examiner

l’impact des résultats à mi-parcours et finaux du projet, les conditions de leur
pérennisation dans le milieu bénéficiaire.

B- SUIVI DE PROJETS EN COURS DE REALISATION

Face à un projet en cours de réalisation et dont on veut garantir l’efficacité, de

nombreuses préoccupations se présentent :

 Le projet se déroule-t-il conformément au plan de travail initial ?

 Les coûts réels sont-ils inférieurs aux coûts budgétés ?

 Le projet se réalise-t-il correctement ou est-il en retard ?

 Le personnel affecté au projet est-il performant ?

Pour répondre à ces questions, le mécanisme de suivi des projets/programmes

s’appuiera essentiellement sur l’analyse à intervalles de temps réguliers de l’évolution des
différents indicateurs de mesure de performance tels que :

36
Le CBTP : Coût Budgété du Travail Planifié : Cet indicateur représente la somme des
budgets de toutes les activités planifiées à effectuer dans un temps donné. Encore appelé coût
budgétisé des travaux prévus, le CBTP est un indicateur de référence (et non d’avancement)
qui indique le coût budgétisé des travaux prévus pour chaque période donnée du projet.

Le CRTE : Coût Réel du Travail Effectué : C’est la somme des coûts encourus pour le
travail effectué au moment du contrôle. Le CRTE représente les dépenses effectivement
réalisées pour l’exécution des travaux sur une période donnée

Le CBTE : Coût Budgétaire du Travail Effectué : Le CBTE est la somme des budgets du
travail effectué des activités en cours et terminées. Cette valeur sera utilisée dans le contrôle
des coûts et permet de mesurer l'avancement du projet en termes monétaires. Encore appelée
valeur acquise (VA), cet indicateur de performance permet de mesurer l’écart entre les
ressources prévues et celles utilisées à un moment donné dans la mise en œuvre du projet. La
VA sera utilisée dans le contrôle des coûts, afin de mesurer l'avancement des projets en
termes monétaires.

CBTE (VA) = % physique d'avancement *coût budgété du travail : A partir de la

détermination de la valeur acquise, d’autres indicateurs de performance seront utilisés dans le
processus de suivi des projets. Ces indicateurs de performance sont les suivants :

IPC : Indice de performance des coûts : C’est un indicateur de mesure d’efficience

permettant d’apprécier la performance réalisée avec chaque unité monétaire investie dans la
mise en œuvre des projets. Il se calcule comme suit :

IPC = CBTE/CRTE ≥ 1 : Cet indicateur permettra aussi de mesurer le ratio sur coût de
réalisation des projets. IPE : Indice de Performance des échéances. Il mesure l’efficience dans
l’utilisation du temps d’exécution des activités des projets.

IPE = CBTE/CBTP ≥ 1 Cet indicateur permettra aussi de mesurer le ratio sur délai de mise
en œuvre des projets.

Tableau : Synthèse des indicateurs de suivi des performances des projets.

PERFORMANCES A INFORMATIONS A INDICATEURS À

37
SUIVRE RECHERCHER RENSEIGNER
Maîtrise des coûts du projet Existe-t-il un plan de décaissement CBTP (Coût budgété
(Efficience de la gestion) par périodes ? du travail planifié)
Les dépenses planifiées sont-elles CRTE (Coût réel du
réalisées conformément aux travail planifié)
prévisions ?

La valeur acquise du projet est-elle CBTE (Coût budgétaire

positive ? du travail effectué)
La productivité sur coût est-elle IPC (Indice de
bonne ? (Ratio sur coût) productivité sur coût)
Maîtrise de l’échéancier du La productivité sur échéancier est- IPE (Indice de
projet elle bonne ? (Ratio sur délai de productivité sur
mise en œuvre) échéancier)
Pertinence des avenants au Les modifications apportées aux Nature des avenants
projet paramètres clés du projet sont-elles proposés
nécessaires ?

Le calendrier de réalisation des Niveau d’avancement

activités elle-t-il respecté ? physique des travaux

C- SUIVI DE LA PRODUCTIVITE EN TERMES MONETAIRES

Sur la base des principes de calcul de performances présentés plus haut, la matrice ci-
dessous sera utilisée. Elle permettra, pour chaque activité principale du projet, d’apprécier les
performances d’efficience réalisées par l’unité d’exécution du projet. Ainsi, pour chaque
activité planifiée et effectivement démarrée, les coûts prévus par période du chronogramme
d’exécution seront comparés aux coûts réels et les niveaux de performances réalisées seront
calculés en tenant compte du degré d’avancement physique des travaux. Les ratios de
productivité sur coûts et sur échéanciers seront ensuite déterminés, pour permettre une
appréciation objective des réalisations obtenues à chaque étape de contrôle des performances.
Des rapports de suivi rigoureusement documentés et argumentés pourront être alors produits

38
pour rendre compte de l’état d’avancement des projets mis en œuvre. Sur la base des constats
et des difficultés rencontrées sur le terrain, les rapports d’avancement présenteront aux parties
prenantes, des propositions d’avenants ou de changements nécessaires pour la meilleure
gestion du projet et l’atteinte des résultats escomptés.

Tableau : Indicateurs de performances par activités

ACTIVITES INDICATEURS DE PERFORMANCES

CBTP CRTE IPC IPE
A
B
C
D

D- SUIVI DES EFFETS INDUITS (SUIVI POST MORTEM)

Les missions de suivi post-mortem ou suivi des résultats d’impacts des

projets/programmes concerneront exclusivement les projets achevés (phase ex-post), et
portera sur l’appréciation des conditions de pérennisation des acquis du projet dans le milieu
bénéficiaire. Le tableau suivant présente les performances à contrôler, les informations à
collecter ainsi que les indicateurs à prendre en compte pour apprécier les résultats d’impact
des projets achevés.

Tableau : Suivi des effets induits

PERFORMANCES A INFORMATIONS A INDICATEURS À

SUIVRE RECHERCHER RENSEIGNER
Pertinence des mesures Un comité de pilotage du Liste des membres du
d’accompagnement projet est-il mis en place au comité de pilotage
début du projet ?
Les bénéficiaires ont-ils été Mesures d’appropriation du
préparés à la prise en main projet mise en place
des acquis du projet après le

39
 retrait du financement ?
Fonctionnalité du Les membres du comité de Fréquence des réunions du
mécanisme pilotage se réunissent-ils comité de pilotage
d’accompagnement (comité régulièrement ?
de pilotage) Les décisions du comité de Nombre de décisions prises
pilotages sont-elles mises en et appliquées
application ?
Effets sur les bénéficiaires Les bénéficiaires directs du Nombre de bénéficiaires
projet ressentent-ils des satisfaits
effets positifs attribuables au
projet ?
Certaines réalisations du Nature des menaces
projet présentent-ils des identifiées pour les
dangers pour les bénéficiaires
bénéficiaires ?
Effets sur le milieu Les effets positifs du projet Nature des effets induits du
bénéficiaire sont-ils visibles sur le milieu projet dans le milieu
bénéficiaire ? bénéficiaire
Certains évènements Nature des menaces sur la
pourraient-ils compromettre consolidation des acquis du
les résultats atteints par le projet
projet ?
Opportunités Les résultats atteints par le Nature des opportunités
projet ont-ils créé de créées
nouvelles opportunités de
développement dans le
milieu bénéficiaire ?

Un projet relais est-il Enoncé des actions

nécessaire pour consolider complémentaires nécessaires
les résultats atteints ?

40
CHAPITRE IV : SYSTEME D’EVALUATION DES RESULTATS DES PROJETS

A- PRINCIPE GENERAL

Dans le processus de mesure des performances de l’action publique, l’évaluation est

généralement comprise comme une analyse rigoureuse permettant d’apprécier objectivement
les retombés ou résultats observables des politiques, programmes et projets. En effet,
l’évaluation est perçue comme un jugement d’expert portant sur différents critères
d’appréciation des projets tels que la pertinence, l’efficience, l’efficacité, la viabilité, et
l’impact (critères privilégiés par le CAD de l'OCDE). Conformément à cette approche de la
pratique évaluative et dans le souci d’élaborer une base rationnelle d’appréciation des
interventions de l’Union Européenne en Côte d’Ivoire, tout projet bénéficiant de financement
du FED sera soumis à une évaluation systématique de ses paramètres essentiels, à partir des
trois éléments essentiels suivants :

- Des performances générales et spécifiques à prendre en compte pour tout projet ;

- Des informations spécifiques à rechercher pour bien mesurer les performances

identifiées ;

- Une batterie d’indicateurs de base à retenir pour suivre et évaluer rigoureusement

l’atteinte des performances attendues des projets.

Ainsi, l’appréciation continue du processus d’instruction et de mise en œuvre des

projets de coopération CI/UE sera encadrée par un “paquet minimum“ de standard de
performances, d’informations prioritaires et d’indicateurs de base à rechercher pour encadrer
les opérations de suivi évaluation des différents types de projets financés. Toutefois, le
système laisse la possibilité que ce " paquet minimum" d’éléments et de critères
d’appréciation soit complété par des critères de performances et des indicateurs spécifiques
jugés pertinents en fonction du secteur d’activité de chaque projet, afin de parvenir à une
analyse plus exhaustive.

B- MECANISMES D’EVALUATION DES PROJETS

41
 Le mécanisme et les activités d’évaluation des projets de coopération concerneront
toutes les phases du cycle de gestion de ces projets, à savoir la programmation, l’identification
la formulation, la mise en oeuvre opérationnelle et l’après projet. Ainsi seront réalisées des
évaluations ex ante, à mi-parcours, finales et ex post permettant de permettre aux parties
prenantes de disposer de données précises pour une appréciation systématique et globale des
résultats des projets.

1) L’évaluation ex-ante (Evaluation à priori des projets à financer)

Le processus d’évaluation ex ante des projets de coopération CI/UE dans le cadre du FED
concernera les phases de programmation, d’identification et de formulation du cycle de
gestion des projets. Comme facteur essentiel d’appréciation de la pertinence et de la
cohérence des projets en phase d’instruction, l’évaluation ex ante servira particulièrement
comme instrument d’aide à la décision de réalisation ou non des projets.

2) L’évaluation à mi-parcours (Evaluation formative des produits ou extrants)

Cette forme d’évaluation concernera essentiellement la phase de mise en oeuvre

opérationnelle des projets. Conçue comme un exercice d’appréciation objective de l’efficacité
et de l’efficience à mi-parcours des opérations de réalisation des projets l’évaluation
formative des projets de coopération sera principalement axée sur l’analyse des résultats à
court termes des projets (extrants ou produits). En effet, les projets de coopération en cours de
réalisation seront systématiquement encadrés par des actions continues de suivi des opérations
réalisées et d’évaluation périodique des niveaux de performance atteints. L’évaluation à mi-
parcours des projets sera donc essentiellement axée sur l’appréciation du niveau d’atteinte des
résultats intermédiaires planifiés du projet, l’utilisation optimale des ressources financières
allouées, la capacité d’absorption des fonds, ainsi que la maîtrise de l’échéancier du projet.
Les indicateurs de base utilisés pour l’appréciation de ces performances pourraient être
complétés par d’autres indicateurs sectoriels propres au domaine d’activité particulier de
chaque projet (possibilité offerte par le logiciel de SSE), afin de permettre une appréciation la
plus pertinente des réalisations à mi-parcours de chaque projet.

42
 3) L’évaluation finale (Evaluation sommative des effets)

Une évaluation finale sera programmée et réalisée pour tout projet spécifique ayant bénéficié
d’un financement de l’UE. L’exercice d’appréciation en dernier ressort des opérations de mise
en oeuvre des projets de coopération interviendra systématiquement à la fin de chaque projet,
afin d’en mesurer l’efficacité et l’efficience globale attendus par les partie prenantes
(notamment la Cellule ON, les Ministères techniques, la délégation de l’UE, et les
bénéficiaires directs). Elle sera à la fois interne et conjointe (réalisée par le ministère
technique concerné et la DECG de la Cellule ON) et externe (réalisée par une expertise
externe) afin d’en garantir l’impartialité. Il s’agira essentiellement d’apprécier le niveau de
réalisation des résultats d’extrant du projet selon l’approche de gestion axée sur les résultats.
Outre les critères d’efficacité et d’efficience, l’évaluation finale des projets de coopération
prendra aussi en compte la résilience des projets, leurs conditions de viabilité.

4) L’évaluation ex-post (Evaluation de l’impact)

Dans le souci de mesurer l’impact des projets/programmes de coopération CI/UE, le réflexe

de l’évaluation à postériori doit être initiée et soutenue, notamment par la Cellule ON et
diffusé auprès des ministères techniques. L’évaluation ex post des projets de coopération
servira principalement comme instrument d’appréciation du résultat d’impact de ces projets ;
appréciation des changements qualitatifs et quantitatifs observables tant au niveau des
bénéficiaires directs qu’au niveau du milieu d’implantation des projets. Il s’agira d’un
exercice de capitalisation des acquis et des effets induits (positifs et/ou négatifs) des projets,
afin de tirer toutes les leçons permettant de mieux identifier et planifier les projets futurs de
coopération

C- GRILLES DE NOTATION DES CRITERES DE PERFORMANCE ET DE

PONDERATION DES CRITERES DE NOTATION DES PROJETS

43
Dans le souci de parvenir à une plus grande objectivité dans l’appréciation qualitative des
performances liées à l’élaboration et à la mise en oeuvre des projets, deux catégories de grilles
de notation sont proposées :

 Grilles de notation des performances et des projets ;

 Grilles de pondération des critères de notation des projets.

Ces grilles qui sont complémentaires les unes des autres seront renseignées par différents
évaluateurs à l’issue de la collecte d’informations sur le terrain.

1) Grilles de notation des critères de performance

Les grilles de notation des performances serviront particulièrement à apprécier le niveau de

respect de chaque performance à travers l’appréciation du degré de satisfaction des
indicateurs associés à cette performance. Ainsi, une note (entre 1 et 5) correspondant à un
niveau d’appréciation (entre faible et excellent) sera attribuée à chaque indicateurs selon qu’il
est satisfait faiblement ou excellemment la performance recherchée. Les indicateurs seront
pondérés différemment en fonction de leur importance sur une échelle graduée de 1 à 4. Ainsi,
le score total de chaque indicateur de performance sera obtenu en multipliant sa note simple
(appréciation) par son poids (coefficient de valorisation).

2) Grille de pondération des critères de performances

La pondération des critères de performances utilisées dans l’évaluation des projets

d’investissements publics permet notamment de classer ces critères par ordre d’importance. A
l’issue de cette pondération, les projets les plus performants seront ceux totalisant la plus forte
note pondérée. Pour être proposé au financement public dans le cadre de la coopération, tout
projet nouveau doit avoir une note pondérée supérieure à la moyenne du total des notes
pondérées des critères de performance.

Note pondérée du projet = Note simple × Pondération du critère.

44
 D- MATRICES D’EVALUATION DES PROJETS

Plusieurs matrices sont proposées dans le processus d’évaluation pour préciser et encadrer les
opérations de contrôle sur le terrain. Elles comportent :

 Les indicateurs à renseigner ;

 Les sources d’informations à consulter ;

 Les méthodes de collecte d’information préconisées ;

 La période de collecte d’informations ;

 Les acteurs de la collecte (responsables).

L’évaluation à mi-parcours des projets sera participative et collaborative, avec l’implication

de la DECG de la Cellule ON et du service interne de suivi évaluation des ministères
techniques concernés par les projets. Ainsi, une mission d’évaluation à mi-parcours de chaque
projet sera réalisée pour apprécier l’efficience et l’efficacité des actions mise en oeuvre.

Une mission d’évaluation finale conduite par un évaluateur indépendant du projet sera
systématiquement réalisée à la fin de chaque projet d’investissements publics. Cette
évaluation axée sur l’analyse de l’efficacité de l’efficience et de la viabilité du projet achevé
permettra de tirer les leçons et de capitaliser les expériences vécues.

Le rapport d’évaluation ex post formulera des propositions et recommandations visant à

optimiser le processus de financement et de mise en oeuvre des projets à venir.

Dans le souci de mesurer les résultats d’impacts des projets, une mission d’évaluation ex-post
sera réalisée au moins un an après la clôture de chaque projet. Cette mission d’évaluation sera
la plus participative possible, notamment avec l’implication des bénéficiaires du projet. Elle
sera conduite principalement par un évaluateur indépendant du projet.

CHAPITRE V : CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE DU SYSTEME DE SUIVI

EVALUATION

45
En vue de garantir un fonctionnement optimal du système mis en place, il devra pourvu de
moyens et compétences adéquats, nécessaires à son déploiement et à son fonctionnement.

A- CAPACITE HUMAINE ET INSTITUTIONNELLE

Au-delà d’une organisation assurant une fluidité dans la mobilisation des ressources et la
circulation de l’information, les acteurs en charge du suivi - évaluation des projets devront
disposer connaissances suffisantes en gestion de projets et de compétences avérées dans la
pratique de la mesure de performance.

Savoirs/Compétences nécessaires Responsables/acteurs concernés

Vue d’ensemble du système de S&E de Chefs de projets et agents de S&E et
programmes/ projets (procédures de base et responsables (provenant des projets ou des
communication essentielles) pour permettre partenaires de mise en oeuvre)
une conception intégrée
Maîtrise des problématiques de genre, de Spécialistes de secteurs (opérationnels,
participation et de pauvreté pour que le S&E points focaux) ou coordonnateurs de
fournisse des informations adaptées aux composantes de projets
demandes des bailleurs de fonds
Connaissance des modalités de mise en Personnel de l’Unité de S&E ou consultants
place d’un système de réflexion critique sur ayant l’expérience du S&E participatif
des bases participatives
Idées de méthodes de capitalisation des Personnel de S&E ou personnel de terrain,
connaissances avec le concours de consultants externes
Compétences en animation pour les réunions Toute personne responsable d’un aspect
de réflexion quelconque de l’analyse conjointe (des
bénéficiaires à l’équipe de projet)
Connaissance des instruments de collecte de Collecteurs de données, en particulier agents
données sur le terrain de terrain mais aussi responsables qui
suivent les relations/ le personnel de S&E
Aptitude à vérifier la qualité des données - Organisation extérieure,

46
 éventuellement institution
coopérante (Cellule ON, DUE,
Ministères techniques, …)
- Statisticien ou économiste
Aptitude à évaluer les incidences des Responsables de composantes du projet (qui
résultats de l’analyse des données pour pourraient être des partenaires de mise en
chaque composante du projet oeuvre) et acteurs à la base (Agences
d’exécution, …)
Bonne compréhension de la situation, des Acteurs à la base (opérationnels et
changements et des impacts au niveau local bénéficiaires)
Opinions indépendantes sur l’impact du Évaluateurs extérieurs sous contrat
projet
De façon spécifique, le personnel du Département de l’Evaluation et du Contrôle de Gestion
(DECG) ainsi que les partenaires d’exécution devront avoir une bonne maîtrise des méthodes
et outils de planification, de mise en oeuvre et de suivi-évaluation des projets de
développement, notamment des outils de collecte et d’analyse qualitative et quantitative des
données. En outre, le DECG devrait voir l’effectif de son personnel actuel renforcé pour une
meilleure prise en charge de sa mission, notamment par le recrutement d’agents qualifiés,
justifiant d’une bonne expérience professionnelle en matière de suivi-évaluation de projets.

B- INCITATIONS EN FAVEUR DU SUIVI-EVALUATION

Les incitations en faveur du S&E sont mises en place pour encourager les différents
acteurs impliqués (responsables du SSE, points focaux, opérationnels, bénéficiaires, …) à
prendre conscience de l’utilité du suivi-évaluation qui doit être considéré non comme une
corvée bureaucratique mais comme une occasion de parler franchement des problèmes,
d’engager une réflexion critique et de déterminer les changements nécessaires pour renforcer
l’impact des projets. Il s’agit donc d’appliquer des mesures d’encouragement et de supprimer
les facteurs dissuasifs. Les acteurs impliqués ne sont pas tous nécessairement disposés à
acquérir de nouvelles compétences de facilitation par exemple, et ils n’ont pas toujours la
patience de confronter leurs avis à celui des acteurs à la base. Il faut trouver des incitations

47
judicieuses pour convaincre les différents acteurs de tenter des innovations. Les éléments de
motivation de base comme ceux retenus ci-après sont liés à la bonne gestion des projets :

- Chacun des acteurs accepte l’énoncé de son rôle et de ses responsabilités et y adhère ;

- La culture et l’atmosphère du suivi et évaluation/projet encouragent les bonnes

performances du personnel et des différents acteurs ;

- La philosophie et les règles et procédures de gestion des structures/institutions

impliquées sont respectées et considérées privilégiant la réflexion critique et
l’amélioration ;

- Le style de gouvernance du dispositif est positif et équitable ;

- Il existe un système motivant d’incitations notamment en liaison avec les

performances.

- L’esprit de travail en équipe pour atteindre les résultats escomptés est partagé par tous.

Les mesures d’incitation à adopter, ici n’exigent pas de changements structurels. Il s’agit de :

- Valoriser les agents les plus novateurs ;

- Organiser des voyages d’étude (partage d’expériences) et de stages de formation pour

le personnel clé ;

- Eviter les réductions d’effectifs.

C- ORGANISATION DES STRUCTURES ET DES RESPONSABILITES EN

MATIERE DE SUIVI-EVALUATION

1) Définir clairement les fonctions et les responsabilités en matière de S&E

Au-delà de la Cellule ON, il faut envisager la mise en place d’unités dédiées au suivi-
évaluation au sein des projets suivant leur envergure et au sein des ministères techniques, là
où elle n’existe pas, pour une meilleure gestion du portefeuille de projets de la Coopération
CI/UE. Dans l’affirmative, l’on doit :

48
 - Insérer cette unité dans la structure du projet comme unité centrale de coordination (ou
de gestion), par exemple, pour “suivre les performances matérielles et financières du
projet et des acteurs impliqués” ou pour “assurer la liaison avec les ministères
techniques et les agences d’exécution et avec la Cellule ON”, dans le cas de
conventions de contribution ;

- Répartir les tâches liées à la fonction S&E entre les partenaires de mise en oeuvre et
les organisations à la base suivant le cadre contractuel de mise en oeuvre des projets.

Dans ce processus d’implantation des fonctions de suivi-évaluation, l’on devra définir « Qui
doit rendre compte à qui en ce qui concerne l’impact du projet, son état d’avancement, les
enseignements tirés et les problèmes ? Les rapports de pré-évaluation définissent souvent les
fonctions et responsabilités au niveau le plus élevé en prévoyant l’établissement de comités de
pilotage, de coordination et de gestion pour diriger le projet. Cependant, beaucoup d’autres
aspects des fonctions de S&E doivent être examinés dès le démarrage.

Les différents conventions et contrats devront systématiquement prendre en compte tous ces
aspects afin de formaliser le cadre de mise en oeuvre des mécanismes de suivi & évaluation et
assurer la conduite à bonne fin des projets initiés.

2) Comment tirer le plus grand parti possible des consultants

Des consultants, locaux ou internationaux, pour des périodes de courte, seront recrutés pour
réaliser des missions ponctuelles dans le processus de S&E. Au-delà des missions
d’évaluation, un consultant peut être recruté à n’importe quel stade du cycle du projet soit
pour compenser un manque de temps du personnel dédié, soit parce qu’il est requis une
approche ou des compétences spécifiques que n’a peut-être pas ledit personnel ou les
partenaires. Toutefois, travailler avec des consultants présente à la fois des avantages et des
inconvénients dont il convient d’en tenir compte au moment de la prise de décision.
Cependant nous devons savoir qu’il y aura forcément des avantages et des inconvénients de
l’utilisations des consultants.

 Avantages

- Donner des résultats plus rapides.

49
- Pouvoir prendre du recul et poser des questions qui ne viennent pas à l'esprit du
personnel opérationnel.

- Apporter des idées intéressantes issues d'autres projets.

- Pouvoir soulever des questions délicates que les opérationnels hésitent à poser.

- Dispenser une formation en cours d'emploi s'ils collaborent étroitement avec le

personnel concerné.

- Pouvoir, grâce à l'impartialité de leurs avis, susciter la confiance des organismes de

financement.

- Relever le niveau de professionnalisme du S&E.

- Fournir un concours ciblé qui n'est nécessaire qu'une seule fois.

 Inconvénients

- Dépendre de compétences de l'extérieur détourne les ressources et l'attention de

l'investissement dans du personnel local (cet inconvénient est atténué si l'on travaille
avec des consultants locaux.)

- Si l’on travaille avec différents consultants, les opérationnels doivent parfois concilier
des vues et des idées contradictoires ou différentes sur la façon d'aborder le S&E.

- S'ils ne sont pas judicieusement recrutés, les consultants peuvent n'apporter qu'une
partie de l'appui attendu.

- Si les consultants ne connaissent pas la situation sur place, leurs avis ou leurs idées
peuvent ne pas être appropriés, manquer de réalisme ou mal s'intégrer au dispositif ou
aux projets.

- S'ils travaillent isolément, les capacités locales ne seront pas renforcées.

- S'ils ne vivent pas sur place, ils ne peuvent pas aider à ajuster et adapter leurs
recommandations à mesure que celles-ci sont appliquées.

50
 D- NECESSITE D’UN ENGAGEMENT REEL DANS L’ORGANISATION DU
SYSTEME DE GESTION DE L’INFORMATION

1) Pourquoi un système d’information revêt une importance vitale

Les projets appuyés par la coopération CI/UE sont en grande partie des initiatives de grande
envergure du point de vue du nombre de bénéficiaires à atteindre, de la couverture
géographique et du type d’activités, des budgets, des calendriers et parfois des effectifs du
personnel. Ainsi, les données fournies par le système de suivi et évaluation doivent être
utilisées par différentes personnes et différents partenaires, à des moments divers, pour des
aspects distincts de l’intervention. Le volume de l’information à rassembler et à diffuser
justifie dès lors la mise en place d’un système d’information qui permette de conserver les
données et de les retrouver. Un processus participatif revêt également une importance capitale
à cet égard. La documentation constitue la base d’une communication interactive et de la
transparence. Elle favorise la recherche d’un consensus et la continuité. Deux types
d’informations doivent être conservés : des informations concernant l’impact pour guider la
stratégie du projet et des informations concernant l’avancement des activités pour suivre les
opérations.

2) Aspects complémentaires à inclure dans le système de gestion informatisé du SSE

Il devra être établi un système complet de gestion informatisé (SGI). Au-delà de l’application
gérant la base de données contenant les informations de S&E, la Cellule ON devra à terme
mobiliser les ressources nécessaires à la prise en compte de :

- Une connexion Intranet avec un courrier électronique, intégrant l’ensemble des parties
prenantes ;

- Un véritable système d’archivage et de documentation permettant de stocker

efficacement les documents écrits et audiovisuels ;

- Un appui technique pour la maintenance du logiciel et du matériel.

51
Il faut déterminer clairement quelles sont les informations qui seront conservées sur support
papier. Par exemple, que fera-t-on des notes prises lors d’une entrevue ? Des schémas
élaborés avec un groupe de bénéficiaires lors d’une séance de travail sur le terrain ? Des
cartes géographiques ? Ce sont là autant d’informations qui, bien que de nouveaux logiciels
apparaissent tous les jours, ne peuvent pas toujours être archivées électroniquement.

 Avantages

- Impose de définir les indicateurs de S&E et les variables en termes extrêmement

précis.

- Possibilité d'obtenir des informations précises à différents niveaux de généralité.

- Diminution du temps qu'il faut habituellement pour traiter les données, ce qui laisse
plus de temps pour l'analyse.

- Accès rapide et facile à l'information de divers groupes et création de conditions

propices à l'amélioration des capacités d'analyse de ces derniers.

 Inconvénients

- Le système n'admet pas de changements d'indicateurs et d'unités d'analyse. Les

méthodes sont difficiles à intégrer.

- Les mesures quantitatives peuvent prévaloir sur les mesures qualitatives.

- L'analyse risque d'être très mécanique si elle se borne à produire des rapports au
moyen de programmes informatiques, ce qui risque de limiter la lecture à ce type de
rapports.

E- PLANIFICATION ANNUELLE DES ACTIVITES DE S&E

Aborder la question du fonctionnement du système de suivi-évaluation nécessite une

compréhension préalable du mécanisme de planification annuelle des activités ainsi que celui
de la mise en oeuvre de celles-ci.

52
Chaque année, il conviendra d’identifier et de planifier les activités qui concourent à l’atteinte
des résultats des projets. Ces activités seront consignées dans le Plan de Travail Annuel
(PTA) dont l’architecture est conforme aux composantes des projets. Dans l’optique de
disposer d’un PTA contenant les contributions de toutes les parties impliquées dans sa mise
en oeuvre, son élaboration se fera suivant les étapes ci-après :

Cadrage des activités et production des propositions de plans de travail annuel (PTA) par les
agences d’exécution des projets. Ces documents préliminaires de PTA seront transmis aux
ministères techniques et au DECG de la Cellule ON, avec la déclinaison des activités
opérationnelles en fonction des spécificités de chaque projet ; Les PTA devraient comprendre
les éléments ci-après :

- Le code et Libellé de l’activité

- Le code et libellé des sous-activités prévues

- Les résultats attendus de l’année (extrants)

- Les indicateurs de réalisation

- La structure responsable

- Le Budget nécessaire

- Le chronogramme prévisionnel.

Toute activité inscrite dans les PTA doit avoir une fiche descriptive.

F- MOYENS FINANCIERS ET AUTRES RESSOURCES NECESSAIRES A LA

GESTION DU SYSTEME DE S&E

La mise en oeuvre du système de suivi-évaluation requiert la mobilisation de

ressources humaines, financières et logistiques. Le système doit pouvoir fonctionner de façon
indépendante des financements extérieurs et doit donc être intégré dans les prévisions
budgétaires de la Cellule ON.

Les principales rubriques de dépenses à prévoir dans la budgétisation annuelle de la mise en

oeuvre du système de suivi évaluation sont les suivantes :

53
 Postes budgétaires

La mise en oeuvre du SSE requiert la mobilisation de ressources humaines, financières et

logistiques. Le système doit pouvoir fonctionner de façon indépendante des financements
extérieurs et doit donc être intégré dans les prévisions budgétaires de la Cellule ON. En effet,
pour être efficaces, les activités de S&E doivent être soutenues par un budget clair et réaliste.
Il est indispensable d’inscrire au budget les ressources nécessaires, d’indiquer clairement
qu’elles sont destinées au S&E et de préciser qui sera habilité à déterminer comment le
budget suivi-évaluation sera utilisé. Il y a cependant lieu d’éviter d’imputer toutes les
ressources destinées au suivi-évaluation sous la rubrique “gestion de projets” car il est alors
très difficile de préciser le montant disponible pour le S&E. De façon générale, le budget
consacré au S&E au niveau de la Cellule ON devra prendre en compte les rubriques ci-après :

- Renforcement des capacités des acteurs du S&E (formation, élaboration des outils) ;

- Equipement (moyens informatiques et de déplacement) ;

- Diffusion de l’information et communication ;

- Assistance technique locale ou internationale ;

- Frais de déplacements (carburant et perdiem) ;

- Organisation de réunions.

Plus spécifiquement, le budget du S&E, quelle que soit la rubrique budgétaire à laquelle il est
imputé, doit englober tous les éléments ci-dessous.

 Contrats : consultants/experts externes (nationaux ou internationaux)

(honoraires et frais de voyage)

- Actualisation du plan opérationnel de S&E

- Entretien du système de gestion de l’information

- Organisation d’ateliers de bilan

- Réalisation d’enquêtes ou d’activités de suivi spécifiques

- Aide à la synthèse et à la capitalisation des enseignements tirés

- Formation et renforcement des capacités (ateliers, cours)

54
 - Études et évaluation des impacts (par exemple études de référence)

- Examen à mi-parcours et évaluation externe finale

 Dépenses d’équipement

- Matériel de suivi

- Matériel de communication

- Aménagement des bureaux de l’équipe de S&E (par exemple mobilier, matériel)

- Publications

- Ordinateurs et logiciels

- Véhicules

 Formations et voyages d’études pour le renforcement des capacités de suivi-

évaluation

- Cours de formation sur place et à l’extérieur

- Formation des acteurs à la base pour renforcer les capacités de S&E

- Formation de partenaires de mise en oeuvre chargés de l’appui au développement

communautaire à l’introduction et à l’application des méthodes participatives de
suivi

- Formation d’agents sélectionnés des opérateurs et prestataires de services

(ministères techniques, partenaires sociaux, ONG) aux aspects pertinents du S&E

- Formation des responsables du S&E et du personnel de direction clé au suivi-

évaluation et à l’informatique

- Formation à la gestion financière, le cas échéant

- Promotion de l’échange d’expérience avec d’autres projets entre les différents

groupes d’acteurs concernés,

- Droits d’inscription aux cours

55
 Dépenses de personnel : - Récurrentes/ traitements du personnel permanent et du
personnel temporaire d’appui - Investissement Ŕ assistance technique (de courte
ou de longue durée, nationale ou internationale)

- Planification et mise au point du système de S&E

- Suivi périodique o Rédaction de rapports et analyses

- Participation aux processus et réunions de bilan

- Gestion de l’information

- Synthèse et capitalisation des enseignements tirés

- Diffusion des résultats du S&E

- Appui aux processus aux processus participatifs de S&E

 Dépenses opérationnelles autres que de personnel

- Carburant et entretien des véhicules et des moyens de transport

- Frais de bureau (frais généraux, entretien)

- Fournitures de bureau

- Réunions-Indemnités pour les acteurs à la base et les exécutants des projets

- Données externes (cartes ou photos satellite par exemple)

- Coûts de communication et de publication : impression, copie, édition,

présentation graphique et publication des documents clés

- Activités d’évaluation spécifiques (ateliers de planification du S&E, ateliers

d’examen, enquêtes sur le terrain, consultations des acteurs concernés, activités
spécifiques de suivi, examen à mi-parcours et évaluation externe finale)

- Locaux

- Publicité

56
Bien qu’il n’existe aucune règle catégorique à cet égard, le niveau des allocations budgétaires
pour le Suivi & Evaluation pourra varier entre 5 et 15% du total des ressources de projets.

CHAPITRES VI : ORGANISATION DU SYSTEME D’INFORMATION

A- OBJECTIF DU SYSTEME D’INFORMATION (SI)

Le SI permettra de :

- Suivre chaque projet : suivi d’exécution des activités et des budgets ; suivi des
indicateurs d’effet et d’impact conformément au cadre des résultats propres à chaque
projet,

- D’évaluer la performance de chaque projet sur la base des critères de notation définis,

- À terme, le système permettra de géo localiser les projets sur la carte du pays en
indiquant les zones d’intervention du projet et en fournissant des informations
caractéristiques sur l’état d’avancement et les indicateurs.

B- ARCHITECTURE DU SI

L’architecture proposée est un Système d’information Windows de type décentralisé avec une
base de données centrale à la Cellule ON. Dans cette configuration, les Ministères techniques,
la DUE et les cellules de gestion des projets n’auraient pas accès direct aux données. La
restitution des résultats vers ces partenaires se feront par des supports papiers ou des
documents électroniques du type PDF ou Excel. Une variante de cette architecture consisterait
à installer des bases de données locales au niveau des projets qui transmettraient leurs
informations sur support magnétique à la base centrale. Le choix de l’architecture définitive
devra se faire en fonction des contraintes techniques, de l’environnement matériel
(notamment la disponibilité de la connexion Internet) et des priorités de la Cellule ON.

C- APPROCHE DE MISE EN PLACE

57
Dans une première phase, le SI sera centralisé au niveau de la Cellule ON. Le déploiement au
niveau des autres acteurs (Projets, DUE, Ministères techniques) se fera ensuite de façon
progressive en fonction des priorités de la Cellule ON.

 Les clients utilisateurs du projets/programmes transmettent des données sur support

magnétique au serveur de la CCC CI/UE

 Nous avons également une restitution de résultats sur divers supports tel que papier,
PDF, Excel provenant du serveur de la cellule qui seront envoyé aux utilisateurs DUE,
ainsi qu’aux utilisateurs du ministère techniques

 Ces résultats proviennent de la plateforme cartographie des projets du territoire

ivoirien

D- PRESENTATION DU LOGICIEL DE SUIVI-EVALUATION (FEDSEVAL)

LE LOGICIEL DE SUIVI EVALUATION DES PROJETS DE COOPERATION CI/UE

Le logiciel de suivi et évaluation des projets FED (FEDSEVAL) est conçu dans le cadre du
projet d’assistance technique. Il assure les fonctions suivantes :

- Saisie des informations descriptives essentielles du projet

- Enregistrement des données du cadre de résultat et des indicateurs (IOV et indicateurs

de résultats)

- Enregistrement et planification des activités des projets (PTAB)

- Suivi des réalisations des activités (Réalisation physique, consommation budgétaire

- Evaluation des résultats des projets avec les pondérations spécifiques en fonction des
projets

- Edition des indicateurs de performance par activité

58
 - Calcul des notes des critères de performance.

- Edition des tableaux de bord

- Mise en oeuvre de la cartographie des projets (Géo référencement)

Le système de suivi évaluation des projets de coopération CI/UE (FEDSEVAL) se présente

de manière générale comme indiqué dans le schéma (voir annexe Architecture générale du
système FEDSEVAL)

1) Les fonctionnalités principales de FEDSEVAL

 Gestion multi projets

FEDSEVAL permet de gérer sur la même plateforme un nombre illimité de projets. La

création d’un projet est très aisée. Il en est de même dans la gestion des conventions de
financement. En effet, une convention de financement est composée de plusieurs projets.

Pour ouvrir un projet, il suffit de sélectionner la convention de financement à laquelle il est lié
puis cliquer sur la ligne correspondante et entrer son nom et le mot de passe.

59
 2) La fiche projet

Cet écran permet d’enregistrer le maximum d’informations utiles sur le projet.

 Le cadre de résultat

Cette fonction composée de plusieurs écrans, permet d’enregistrer toutes les données du cadre
de résultats

Les impacts, les effets et les extrants sont enregistrés avec les sources de vérification,
hypothèses et les risques de chacun d’eux. Les Indicateurs Objectivement Vérifiables liés à
chaque résultat ainsi que les autres critères de performance sont saisis avec les sous
indicateurs d’évaluation s’y rattachant.

 La gestion des activités et le plan annuel budgétisé (PTAB)

60
Les activités liées aux extrants sont enregistrées dans ce module avec une planification des
valeurs à réaliser et de la consommation budgétaire par période de référence

 Suivi des réalisations des activités

Les valeurs de réalisation physique et de consommation budgétaire sont renseignées dans

cette option pour chaque projet par rapport à la planification. Cette collecte de données peut
également se faire par importation à partir de fichiers de transfert provenant de logiciels tiers
(comptabilité, gestion de projets etc.).

 Evaluation des critères de performance

Le processus de notation des critères de performance est entièrement pris en charge dans le
logiciel qui calcule les notes en tenant compte des du poids de chaque indicateur et de la
pondération de chaque critère.

61
Les projets en cours de réalisation sont évalués à chaque période de référence afin de suivre
sur un graphique la progression de ces indicateurs

 Editions et tableaux de bord

A l’issue de ces traitements le logiciel met à disposition les états et les graphes nécessaires à
un bon pilotage du projet.

 La cartographie des projets

62
Cette option permet d’afficher sur un fond de carte du pays la localisation du projet, la
couverture spatiale de ses activités. Des informations de performance liées à chaque zone sont
également disponibles.

CHAPITRE VII : SUPPORTS DE SUIVI - EVALUATION ET FORMATS DES

RAPPORTS

A- SYSTEME GENERAL DE RAPPORTAGE

1) Types et formats des rapports de suivi et évaluation à produire

Des rapports réguliers de suivi et d’évaluation des projets seront produits par les acteurs du
système pour informer les principales parties prenantes des performances réalisées sur le
terrain et des résultats intermédiaires obtenus.

Projets Types de rapports Auteurs Périodicité

Nouveaux projets Rapport d’évaluation DECG/Ministères A l’issue de
ex ante l’analyse de la fiche
technique et du
document de projet

Rapport de Unité d’exécution du Trois mois après le

démarrage projet lancement des
activités
Projets en cours Rapports Unité d’exécution du Trimestrielle
d’avancement du projet
projet
Rapport d’évaluation Evaluateur A la fin du projet
finale indépendant
Projets en clôture Rapport d’évaluation Evaluateur A la fin du projet
finale indépendant
Projet achevé Rapport d’évaluation Consultant externe Au moins un an
ex post après la fin du projet

63
 2) Principales informations à présenter dans les rapports

a) Rapport d’évaluation ex-ante

Le rapport d’évaluation ex-ante présentera une appréciation systématique et objective de

l’évaluateur relativement aux critères d’analyse retenus pour évaluer le projet, à savoir
notamment : La pertinence du projet, sa faisabilité technique, sa rentabilité économique, la
prise en compte de ses impacts prévisibles, sa faisabilité organisationnelle, son lien avec
d’autres projets, son mécanisme de financement et sa viabilité. Le rapport présentera les
scores d’évaluation obtenus pour chaque critère d’analyse et tirera les conclusions sur
l’éligibilité ou non du projet au financement public. Des recommandations seront formulées
dans le rapport d’évaluation ex-ante à l’issue de l’analyse des données collectées. Ces
recommandations pourraient porter sur les mesures à prendre pour améliorer la formulation
du document de projet ou pour accompagner la mise en oeuvre du projet.

b) Rapport de démarrage des projets

Tous les projets seront soumis à la production d’un rapport de démarrage. Ce rapport devra être
présenté dans les trois mois qui suivent le lancement du projet (déblocage des fonds et personnel clé
mis en place). Le rapport de démarrage donnera l'occasion aux gestionnaires des projets d'en revoir la
conception en consultant les parties prenantes, de mettre à jour le premier plan de travail annuel afin
d'assurer sa pertinence et sa faisabilité et de développer l'engagement à la fois des gestionnaires et des
autres parties prenantes dans les projets, ainsi que leur degré « appropriation » de ces projets.

c) Rapports d’avancement des projets

Les rapports d’avancement des projets sont des rapports de suivi des performances réalisées
dans la mise en oeuvre des projets. Ils seront produits à partir du traitement des données de
gestion courante régulièrement collectées. Les rapports seront rédigés par le responsable de
l’unité d’exécution de chaque projet, à l’attention de différentes parties prenantes pour
partager l’information sur les éléments suivants :

- Le degré d’avancement physique des travaux ;

- Le niveau de consommation des ressources financières disponibles ;

64
 - Le rapport entre la consommation de ressources et les performances réalisées dans
l’exécution des travaux ;

- Le temps consommé et le temps restant pour réaliser les travaux planifiés ;

- Les difficultés rencontrées sur le terrain et les solutions envisagées ;

- Les demandes éventuelles d’avenants et leurs justifications.

Pour les projets planifiés pour une durée de moins d’un an, la périodicité de production des
rapports d’avancement sera mensuelle. En ce qui concerne les projets dont la durée
prévisionnelle est d’un an ou plus, des rapports d’avancement devront être produits
trimestriellement, sur la base des données collectées sur le terrain.

d) Canevas de présentation du rapport d’exécution des projets

La présente proposition tient compte du fait que le rapport d’exécution doit, non seulement
présenter les résultats obtenus à partir des activités menées mais également, confronter ces
résultats aux objectifs initiaux. Ainsi, dans une première partie, le rapport présentera les
composantes des projets en faisant ressortir les objectifs initiaux, les activités prévues pour
l’atteinte de ces objectifs et les résultats attendus de ces activités. La deuxième partie traitera
de l’état d’avancement de l’exécution physique et financière des projets. Il faudra dans cette
partie, pour chaque projet, mètre un point d’honneur sur les ressources mobilisées, les
activités effectivement menées, les résultats obtenus, les écarts vis-à-vis des objectifs initiaux,
les effets et impacts et enfin, des difficultés rencontrées dans la mise en oeuvre. Pour chaque
projet, un tableau de suivi des indicateurs d’activité, d’effet et d’impact et un tableau des
données financière seront dressé afin de permettre l’alimentation du système de suivi-
évaluation. Dans la dernière partie du rapport, il sera fait des recommandations au regard des
écarts constater afin de réorienter les actions pour l’atteinte effective des objectifs initiaux.

e) Rapport d’évaluation à mi-parcours

Au moins une évaluation interne ou externe à mi-parcours sera planifiée et réalisée pour
chaque projet bénéficiant d’investissements publics. Cette évaluation sera sanctionnée par un
rapport axé principalement sur l’analyse des critères de performance suivants :

 L’efficacité à mi-parcours du projet (atteinte des résultats intermédiaires) ;

65
  L’efficience du projet (l’utilisation judicieuse et optimale des ressources financières,
matérielles et humaines dédiées au projet) ;

 La pertinence à mi-parcours du projet (l’opportunité de poursuivre ou d’arrêter le

projet en fonction des performances réalisées et de l’évolution du contexte de mise en
oeuvre).

Le rapport d’évaluation à mi-parcours tirera les conclusions des réalisations du projet et

formulera des recommandations précises pour orienter la prise de décision relative à la
poursuite du projet.

f) Rapport d’évaluation finale

L’évaluation finale de chaque projet sera nécessairement réalisée sous la supervision
impartiale d’une entité indépendante de l’unité d’exécution du projet. Elle sera
essentiellement axée sur éléments suivants :

- Analyse de l’efficacité finale du projet ;

- Analyse de l’efficience générale du projet ;

- Analyse du degré d’absorption des fonds alloués au projet ;

- Analyse des conditions de viabilité des acquis du projet.

Le rapport d’évaluation finale sera participatif, conformément aux principes de la gestion axée
sur les résultats. Il analysera les données de gestion courante du projet ainsi que celles qui
seront issues des activités de collecte d’informations sur le terrain, afin de tirer des
conclusions et formuler des recommandations, notamment pour garantir la pérennisation des
acquis du projet et les conditions de réplicabilité du projet dans d’autres environnements.

g) Rapport d’évaluation ex-post

Tout comme pour les projets en phase de clôture, l’évaluation des projets en situation ex-post
sera réalisée par une entité indépendante de l’unité d’exécution, suivant les principes de la
triangulation participative et de la responsabilité mutuelle. Cette évaluation qui devrait
intervenir au moins six mois après la fin de la phase d’implantation du projet, portera
principalement sur l’analyse des impacts voulus et/ou pervers de l’intervention, afin
d’apprécier les avantages ou inconvénients du projet sur le milieu bénéficiaire (bénéficiaires

66
directes et finaux, environnement, etc.). Le rapport d’évaluation ex-post tirera les conclusions
découlant de l’analyse des informations collectées sur le terrain et proposera des mesures de
consolidation des acquis et de mitigation des nuisances réelles et potentielles du projet.

h) Mode de communication des rapports de suivi et évaluation

Les différents rapports d’évaluation et de suivi des projets préparés par différents acteurs
seront consignés sur support papier et reversés dans la base de données du logiciel de S&E,
pour constituer la mémoire institutionnelle des projets. Pour chaque rapport produit, des
copies physiques seront transmises dans les quinze (15) jours qui suivent la fin de leur
élaboration au comité de pilotage, à l’unité de coordination et aux représentants des parties
prenantes significatives du projet (DECG, Ministères techniques, Comité technique, Comité
de pilotage, etc.).

Ces rapports serviront à alimenter le mécanisme de réflexion critique relative aux différents
projets programmés.

67
 CONCLUSION

Le système de suivi-évaluation décrit de manière détaillée les procédures de suivi et

d’évaluation des projets financés et mis en oeuvre dans le cadre de la coopération CI/UE. Son
élaboration répond au double souci de définir des règles précises et uniformes de monitoring
des activités et d’appréciation objective des performances des projets d’une part, et de
constituer une base de données permettant d’informer régulièrement les parties prenantes sur
les réalisations et les effets/impacts des projets, afin de faciliter la prise de décision relative au
renforcement de l’efficacité de la coopération CI/UE, d’autre part.

De ce qui précède, la Cellule ON devra prendre en considération les recommandations

suivantes :

- Pour développer les capacités dans le domaine du suivi-évaluation, il est nécessaire de

former, de manière formelle et dans l'action, non seulement le personnel du DECG, les
équipes de projets mais également les partenaires de mise en oeuvre et les acteurs la
base. L'acquisition des compétences passe notamment par l'élaboration conjointe du
système de S&E ;

- Pour que les différents acteurs s'investissent efficacement dans leur travail lié au S&E,
ils doivent être motivés. Il est donc très important de mettre en place les mesures
incitatives appropriées, qui peuvent prendre des formes très diverses ;

- Il faut utiliser au mieux les contributions du personnel, des partenaires, des

bénéficiaires et des consultants en veillant à ce que chacun ait bien compris ses
attributions. L’on évitera ainsi les lacunes, les doubles emplois ou les efforts
contradictoires ;

- L’on veillera à ce que les fonctions de S&E et les flux d'information s'intègrent dans le
dispositif global de gestion des projets de telle sorte que les résultats qu'on en obtient
permettent de prendre les décisions en temps voulu ;

68
 BIBLIOGRAPHIE

1) Manuel de suivi-évaluation de la CEDEAO, GTZ

2) Du suivi et de l’évaluation axés sur les résultats du développement, PNUD,2009

3) Manuel Suivi-Evaluation du Développement, Gouvernance et Politiques Publiques

pour un Développement Humain Durable, Programme PNUD MAG/97/007 Ŕ DAP1 ;

4) Guide pratique des Marchés publics et Subventions dans le cadre des actions
extérieures de l’Union Européenne

5) Le document des lignes directrices de gestion du cycle de projet de la Commission

Européenne

6) Mesures d'Accompagnement 2012 au Programme Banane – Côte d’Ivoire

7) Accord de Cotonou

8) Evaluation de la coopération de l’Union européenne avec la République de Côte

d’Ivoire

9) Guide pour le suivi et l’évaluation de projets/programmes, Fédération internationale

des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge ;

10) Document de lignes directrices à l’intention des demandeurs dans le cadre de l’Appel
à Propositions ouvert dans le cadre de « l’appui à l’amélioration de l’appareil de
production des plantations de bananes en côte d’ivoire » ;

69